Strana iskustva u implementaciji savremenih metoda upravljanja kadrovima. Strano iskustvo upravljanja osobljem u organizaciji Sve o osoblju preduzeća inostrano iskustvo

Prilikom organizovanja upravljanja osobljem koristi se određeni mehanizam koji je određen određenim ekonomskim i društveni faktori... Izložimo ovaj pregled u obliku specifičnog dijagrama (slika 9).

Slika 9. Mehanizam upravljanja osobljem Japan.

Isključivo zahvaljujući sistemu upravljanja, koji se prvi put pojavio u Japanu od 40-ih do 60-ih godina 20. vijeka, njegova ekonomska struktura je postala najnaprednija u cijelom svijetu. Per U poslednje vreme Japanski razvoji u oblasti menadžmenta su popularizovani i postali su osnova modernog menadžmenta kao zasebne nauke o organizacionom menadžmentu.

Nauka o menadžmentu koja se tada razvila u Japanu značajno se razlikovala od savremenih standarda upravljanja. Odvojene karakteristične komponente japanskog sistema organizacije rada bile su doživotno zapošljavanje, kontrola kvaliteta, grupnost i grupno odlučivanje.

Vrijedi napomenuti da je japanski sistem izgrađen na materijalnoj jednakosti, uz korištenje svih metoda i poluga utjecaja na psihološku i moralnu osnovu mišljenja, jer se neispunjavanje obaveza izjednačava sa stidom i stidom u kolektivnim odnosima. Finansijski i poreski sistem nastoji raditi na materijalnoj ravnopravnosti svih članova društva kako bi se izbjegla hijerarhija, čime se povećava fleksibilnost i marljivost zaposlenih u kompaniji. Upravo je ta činjenica osnova naglašenog grupnog ponašanja u procesu upravljanja.

Glavna komponenta menadžment organizacije su visokokvalifikovani stručnjaci koji čine elitu menadžerskih aktivnosti, zahvaljujući svojim vještinama stečenim kao rezultat prestižne obuke i veza (elitizam).

Vrijedi napomenuti da su u Japanu cijene sticanja znanja vrlo visoke, pa se za rukovodstvo (u liku menadžera) biraju uspješni, obrazovani i bogati ljudi. Međutim, treba napomenuti da u posljednje vrijeme japanski sistem upravljanja koristi praksu odabira za liderske pozicije ljudi koji su se uspješno dokazali i dokazali da su profesionalci u svojoj oblasti. Ovi ljudi se mogu birati među onima koji nemaju završeno prestižno obrazovanje. Ovakva praksa je dovela do proširenja društvenih mogućnosti za građane.

Postoje 4 karakteristike koje karakterišu japanski model upravljanja:

1. Aktivnost na upoznavanju svih funkcionalnih službi, poslova i odjeljenja firme.

2. Težnja ka postizanju što većeg stepena profesionalizma u odabranoj grani samoostvarenja, koja se formira na principima narodne pedagogije, koja proklamuje da (upornost i intenzivan rad dovode do uspeha).

3. Snažno podsticanje inicijative, jer bez ovog razvoja proizvodne aktivnosti nemoguće.

4. Posljednja karakteristika je diskusija među menadžerima, tokom koje se otkrivaju slični stavovi i kontradikcije u pitanjima organizacije rada i povećanja efikasnosti proizvodnje.

Japanski stil upravljanja zasniva se na uvjeravanju, a ne prinudi zaposlenih. Šef se ne izdvaja iz mase podređenih, njegov zadatak nije da usmjerava posao koji drugi obavljaju, već da olakša interakciju zaposlenika, pruži im potrebnu podršku i pomoć i formira harmonične odnose. Generalno, japanske firme nemaju detaljne podatke opisi poslova, a odredbe o strukturnim podjelama su opšte prirode. Zaposleni upućen na posao dobija samo potvrdu o postavljenju u kojoj se obaveštava da je od tog i tog datuma postavljen u to i to odeljenje za tu i tu tarifnu kategoriju, bez navođenja konkretnih dužnosti, oblasti odgovornosti ili roka rada. Ulaskom u odjel, zaposlenik savladava radne operacije i posebnosti međuljudskih odnosa u timu uz podršku kolega na poslu i direktnog rukovodioca. Organizacija radnog mjesta i proizvodnih pogona na svaki mogući način doprinosi kolektivni rad... Jedna od glavnih menadžerskih razlika između američkih i japanskih kompanija je različita priroda njihove vremenske orijentacije. Japanske kompanije posvećuju više pažnje svom dugoročnom razvoju.

Trenutno se prilično jasno razlikuju indikatori radnji za sprovođenje kontrole, pri čemu su akcije zaposlenih u preduzeću orijentisane na proces. U provođenju ovih radnji otkriva se donošenje odluka, razmjena informacija i čisti kontakti zasnovani na principima konsenzusa. ...

Glavne karakteristike upravljanja radom u japanskim preduzećima su sljedeće:

* fleksibilnost raspodjele posla i rotacije zaposlenih;

* mobilnost i dugoročno obrazovanje Češke Republike;

* korištenje mehanizama koji zanimaju radnike za rezultate njihovog rada;

* fleksibilna organizacija sistema materijalnih podsticaja;

* stroga disciplina na radnom mestu;

* orijentacija ka razvoju Češke.

Ove karakteristike su povezane sa principom dugoročnog zaposlenja, podržanim međusobnim poverenjem zaposlenih i menadžmenta, kao i njihovom željom da održe harmonične odnose.

Sjedinjene Američke Države imaju specifičan sistem upravljanja koji karakteriše razvijena upravljačka infrastruktura, široka istraživačka baza i savjetodavna pomoć.

Za sadašnji vremenski period u Sjedinjenim Državama postoji svojevrsni menadžment Čečenske Republike, koji je fokusiran na rad sa menadžerima i stručnjacima. Ovaj oblik upravljanja podrazumijeva promjene u metodama upravljanja osobljem; povećanje udjela utrošenih sredstava u ukupni troškovi proizvodnja ovih usluga; rast stručnog iskustva stručnjaka i usluga u ukupnim troškovima proizvodnje, kao i korištenje najnovije informacione tehnologije. Potrebno je pojasniti da su ove metode bile namijenjene isključivo za rad sa visoko plaćenim strukturnim jedinicama, a u odnosu na specijaliste srednje ili male klase, ove promjene su primijenjene ili djelomično, ili uopće nisu uzete u obzir.

Ljudski resursi u Sjedinjenim Državama prvenstveno predstavljaju interese poslodavaca u odnosu na osoblje i radnike organizovane u sindikate. Na osnovu ovog sporazuma, rad je usmjeren na pregovore sa sindikatima; organizacije za zapošljavanje radna snaga i obezbjeđivanje niza zahtjeva u skladu sa uslovima ugovora.

Službe za upravljanje Češkom zauzimaju jednu od vodećih pozicija u upravljačkom aparatu vladine organizacije i privatne firme. Njihove aktivnosti usmjerene su na obavljanje sljedećih funkcija:

Izrada mjera za podsticanje aktivnosti zaposlenih; njihov fokus na visoko produktivan i efikasan rad;

Omogućavanje svih područja proizvodnje potrebnim radnicima;

Pružanje kontinuirane obuke i usavršavanja za sve zaposlene.

Struktura službi upravljanja ljudskim resursima određena je obavljanjem navedenih funkcija. U opštoj strukturi službe posebno se izdvaja pododsek, koji obezbeđuje prijem rukovodećih kadrova. Direktno je podređen jednom od državnih sekretara u ministarstvima i resorima ili predsjedniku privatne kompanije.

Analizirajući organizacione aktivnosti u oblasti upravljanja kadrovima u Njemačkoj, može se primijetiti da se u ovom trenutku pretjerana pažnja poklanja ukupnom broju troškova planiranja i plaćanja ljudskih resursa.

Služba za upravljanje kadrovima jedne organizacije u Njemačkoj direktno obavlja poslove na isplatama sredstava zaposlenih i prati aktivnosti zaposlenih u organizaciji.

Naknada za rad se zaključuje i uređuje na osnovu jedinstvenog tarifnog ugovora koji se formira uzimajući u obzir godišnji odmor, trajanje radna aktivnost uzimajući u obzir specifične uslove rada, plaćeno bolovanje, premije na tarifu i uslove raskida ugovora, rasporede za početak smjene (posebno kada se ide na posao vikendom). Regulisanje ovih pokazatelja je sadržano u zakonu „O tarifnim sporazumima“.

U Njemačkoj se posebna pažnja poklanja metodama odabira zaposlenih za rukovodeće pozicije. Prema kriterijumima organizacija, menadžeri se biraju iz redova zaposlenih koji su pokazali visok nivo profesionalizma, ali u nekim slučajevima, da bi se isključili porodični odnosi, menadžeri se biraju spolja. Glavni kriterijum izbora je sposobnost rada sa ljudima, smanjenje nivoa sukoba u organizaciji, kao i sposobnost razumevanja ljudi i njihovog razumevanja.

Trenutno se kontrolna šema za rad okvira može prikazati na sljedeći način (slika 10.).

Prema ovom dijagramu može se vidjeti da je proces upravljanja osobljem organizacije podijeljen na cela linija složeno strukturirane funkcije, dok svaki zaposleni u organizaciji obavlja svoje neposredne profesionalne dužnosti.

Slika 10. Šema upravljanja osobljem.

Uvod ................................................................ ................................................... ........ 3

1. Mogućnosti korištenja stranog iskustva u upravljanju kadrovima u Ruska praksa........................................................................................................... 4

2. Karakteristike američkog modela ........................................ ........ 7

3. Japansko iskustvo u upravljanju osobljem ................................................. ........ 15

4. Karakteristike upravljanja kadrovima u zapadnoj Evropi ......... 22

4.1. Tradicionalni i inovativni pristupi u zapadnoevropskom modelu menadžmenta ........................................ ................................................... ................................... 22

4.2. Nefinansijska naknada .............................................................. .. .............. trideset

Zaključak................................................................ ................................................... .. 34

Bibliografija:................................................. . ........................................ 36

Shvatanje da je menadžment poseban aspekt funkcionisanja organizacije prvi put je ostvareno u Sjedinjenim Državama. To znači da je sam menadžment u velikoj mjeri američki fenomen, koji odražava posebnosti američke slike svijeta.

Američki menadžment karakterizira kruta upravljačka organizacija. Za njega je najkarakterističnija želja da se formaliziraju upravljački odnosi.

Koncept lične odgovornosti zaposlenih vrlo je tipičan za američki menadžment. Efikasnost rada određenog menadžera utvrđuje se na osnovu toga da li je on lično uspeo da ostvari ciljeve koji su mu postavljeni.

Europski menadžment se u maloj mjeri razlikuje od američkog. Činjenica je da su Evropa i Sjedinjene Države prilično bliske kulture, pa se stoga razmjena dostignuća između njih odvija s manje poteškoća.

U Evropi, kao iu Sjedinjenim Državama, mala i srednja preduzeća igraju veoma važnu ulogu u ekonomiji. To je također zbog nekih karakteristika evropskog menadžmenta. Za male firme je potreba za opstankom imperativ, pa je potreban brži odgovor na svaku, pa i najmanju promjenu situacije kojoj se treba prilagoditi.

Jedna od značajnih razlika između evropskog menadžmenta i američkog menadžmenta je u tome što u Evropi, čak iu okviru velikih koncerna i kompanija, podružnice zadržavaju primetan deo nezavisnosti. Ova autonomija se može odnositi i na proizvodne i finansijske odluke, kao i na inovacije. Problemi vođenja relativno malih preduzeća su hitniji u Evropi nego u Sjedinjenim Državama.

Japanski menadžment utisnut je izvornom kulturom Japana i činjenicom da je na svjetsko tržište ušao tek nakon Drugog svjetskog rata. Japan je preuzeo vlast od Evrope i SAD pozitivni aspekti iskustvo, prije svega - orijentacija na nove tehnologije i psihološke metode menadžment. U Japanu se radno iskustvo više cijeni od obrazovanja, pa se lideri u Japanu obučavaju direktno na poslu. Dok u Evropi i SAD prvo daju teorijsko znanje, koje se potom konsoliduje praksom, u Japanu daju praksu, koja se tek onda pretvara u znanje.

Japanci su veoma pažljivi prema vezama među ljudima, kao i prema ličnim karakteristikama zaposlenih, skloni su da biraju poziciju za osobu, a ne osobu za poziciju. Japanci izbjegavaju individualizam u svojim postupcima, nisu skloni nametanju lične odgovornosti, praktično ne kontroliraju djelotvornost radnji pojedinog zaposlenika; mnogo važnija za njih je kolektivna (grupna) odgovornost. Još jedna karakteristika japanskog menadžmenta je da rukovodioci posebnu pažnju posvećuju tehnološkim inovacijama. Sa ove tačke gledišta, Japan je superiorniji od svih zemalja svijeta.

Prednosti japanskog iskustva za ruski menadžment su prvenstveno posledica meke integracije najboljeg što je razvijeno u kulturi poslovanja u Evropi i Sjedinjenim Državama. Profesija "menadžer" je jedna od najpopularnijih i, što je još važnije, jedna od najtraženijih.

Nauka o menadžmentu u Rusiji je u povojima. Značajne razlike se odnose na kulturu – vrijednosti i principe koji su u osnovi našeg društva. Ponašanje potrošača je također specifično. Bogata tradicija koju su stvorili državnici i poduzetnici prošlih stoljeća još uvijek čeka integraciju u naše poimanje upravljanja.

2. Karakteristike američkog modela

Proučavanje američkog modela menadžmenta je od dobrog interesa. U SAD se prvi put formirala nauka i praksa menadžmenta. Američki model se koristi u korporacijama u Velikoj Britaniji, SAD-u, Australiji, Novom Zelandu, Kanadi i nekim drugim zemljama. Karakteriše ga prisustvo pojedinačnih akcionara i sve veći broj nezavisnih, odnosno nekorporativnih akcionara (oni se nazivaju „eksterni“ akcionari ili „autsajderi“), kao i jasno razvijen zakonodavni okvir koji definiše prava. i obaveze tri ključna učesnika: menadžera, direktora i dioničara.

Američki menadžment je apsorbirao temelje klasične škole, čiji je osnivač Henri Fayol. Amerikanci Luther Gulik i Lindal Urvik učinili su mnogo na popularizaciji glavnih načela klasične škole. Klasična škola je imala značajan uticaj na formiranje svih drugih pravaca američke teorije menadžmenta.

Američki model upravljanja pojavio se na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće, kada su Sjedinjene Države doživjele ekonomski procvat. Ogromni prirodni resursi privukli su najistaknutije umove tog vremena; stepen razvoja tehnologije i tehnologije došao je u oštar sukob sa sistemom industrijskih odnosa koji se tada razvio. Klasični kapitalizam je ulazio u svoju najvišu, monopolsku fazu. U tom periodu su se oblikovale objektivne pretpostavke za nastanak „naučnog menadžmenta“ u Sjedinjenim Državama i aktivnosti njegovog vođe Fredericka Winslowa Taylora.

Nije slučajno da se centar za razvoj teorije i prakse menadžmenta početkom 20. vijeka preselio iz Engleske u Ameriku. Aktivnosti osnivača "naučnog menadžmenta" odražavale su karakteristične tendencije ere klasičnog kapitalizma - slobodno tržišnu ekonomiju, individualno preduzetništvo, dominacija srednjih i malih preduzeća. Organizacija rada i upravljanja u takvoj "lokalnoj ekonomiji" nije zahtijevala sistematsku primjenu nauke, a sama nauka još nije bila dominantna. javna ustanova, glavna proizvodna snaga industrije. Takvo je bilo stanje u Engleskoj u doba Arkwrighta, Smitha, Boltona i Ovena. Dakle, možemo zaključiti da je engleski, odnosno anglosaksonski model bio temelj američke škole menadžmenta.

Drugačija situacija se razvila krajem 19. - početkom 20. stoljeća u Sjedinjenim Državama, koje su po tehničkom nivou proizvodnje postale jedan od svjetskih lidera. Nekoliko činjenica pomaže da se shvati zašto se pokazalo da je Amerika rodno mjesto moderne vlade. Čak i početkom 20. vijeka, Sjedinjene Države su bile praktično jedina zemlja u kojoj je osoba mogla prevladati poteškoće povezane sa svojim porijeklom, nacionalnošću, pokazujući ličnu kompetentnost. Glavni faktor u razvoju nauke o menadžmentu ovdje nije bio srednji i mali, već veliki biznis - velike i super velike korporacije, na primjer, kao što su Midvale Steel i Bethlehem Steel, od kojih je svaka zapošljavala nekoliko hiljada ljudi. U Americi, pisao je Peter Drucker, „velike korporacije čine manjinu, ali takvu manjinu koja određuje tipičnu strukturu društva, ponašanje ljudi, njihov način života. Veliki biznis je temelj svakog industrijaliziranog društva. On finansira i rađa veliku nauku. Čak ni sindikati i organi državne uprave nisu ništa drugo do društveni odgovor na fenomen velikog biznisa.. Upravo je nemiješanje države omogućilo preduzetnicima koji su bili uspješni na samom početku svog poslovnog razvoja da postanu monopolisti.

Uočavajući razlike u razvoju industrije kontinentalne Evrope i Sjeverne Amerike, pojedini stručnjaci ističu da su Amerikanci počeli s mehanizacijom cjelokupnog kompleksa operacija, dok su Evropljani težili mehanizaciji pojedinih operacija, na primjer, tkanja ili predenja. .

U Engleskoj se tehnička misao razvila unutar okvira akademske nauke. Takoreći na državnim osnovama, a onda je, nakon nekog vremena, ostvarila praksu. Amerikanci su posudili gotove najbolje tehničke ideje Evropljana i odmah ih pretočili u specifične tehničke modele. Sjevernoamerički pristup bio je fleksibilniji i brži, a uvođenje tehnologije manje je bilo upleteno u birokratske mreže. Centri tehničkog napretka u Evropi najčešće su služili vladine agencije i univerzitete, au Sjedinjenim Državama - preduzeća. Vodeće firme imale su dobro opremljene laboratorije za praktičnu implementaciju tehnoloških dostignuća. Ovo su istorijski preduslovi za nastanak američke škole menadžmenta.

U Američkoj školi menadžmenta opšte je prihvaćeno da uspeh kompanije prvenstveno zavisi od internih faktora. Posebna pažnja se poklanja racionalnoj organizaciji proizvodnje, stalnom rastu produktivnosti rada i efikasnom korišćenju resursa. Dok spoljni faktori blede u pozadinu.

Racionalizacija proizvodnje se izražava u visokom stepenu specijalizacije pojedinih zaposlenih i strukturnih jedinica preduzeća i striktnom razgraničenju njihovih odgovornosti. Prednosti specijalizacije su što vam omogućava da smanjite količinu obuke radnika, povećate nivo Profesionalne vještine na svakom specijalizovanom radnom mestu, odvajajući od proizvodnih zadataka one koji ne zahtevaju kvalifikovanu radnu snagu i koje mogu obavljati nekvalificirani radnici koji primaju niže plate, a takođe se povećavaju mogućnosti specijalizovane opreme.

Odluke se najčešće donose individualno, dok je nivo odgovornosti jedan ili dva koraka viši u upravljačkoj piramidi od nivoa menadžera sa formalnom moći. To znači da je menadžment odgovoran za aktivnosti svojih podređenih.

Američka firma djeluje u društvenoj atmosferi koja promoviše jednakost. Shodno tome, radnici su ovdje mobilniji, lako mijenjaju poslove u potrazi za individualnim beneficijama. Vrijedi napomenuti da je duh "žrtvovanja" (altruizma) rijedak među Amerikancima: čak i u akcijama koje su usmjerene na dobrobit društva, u praksi se lična korist lako otkriva. U kompaniji se često podstiče konkurencija među zaposlenima (jedan od načina stimulacije), zbog čega su Amerikanci izraziti individualisti i ponekad im je jako teško raditi u timu.

Američki model upravljanja karakterizira hijerarhijski model upravljanja.

U tradicionalnom modelu hijerarhijske organizacije, prije svega, postoji razlika između procesa donošenja poslovnih strateških odluka i operativnih odluka. Osnovu strateškog menadžmenta čini sistematska i situaciona analiza eksternog (makrookruženje i konkurenti) i unutrašnjeg (istraživanje i razvoj, kadrovi i njihovi potencijali, finansije, organizaciona kultura itd.) okruženja.

Najvažnija komponenta planiranog rada jedne korporacije je strateško planiranje, koje je nastalo u kontekstu zasićenja tržišta i usporavanja rasta jednog broja korporacija. Strateško planiranje stvara osnovu za donošenje efektivnih upravljačkih odluka.

Da bi se smanjio otpor radnika prema organizacijskim promjenama koje se dešavaju u korporacijama, razvijaju se programi za poboljšanje "kvaliteta radnog života", uz pomoć kojih se zaposleni u korporaciji uključuju u izradu strategije njenog razvoja, raspravljajući o pitanjima racionalizacija proizvodnje, rješavanje raznih vanjskih i unutrašnjih problema.

Prvi se odnosi na poslovne odluke firme, koje određuju glavne pravce njenog funkcionisanja. Nakon razvoja potonjeg, kompanija donosi operativne odluke da svoje aktivnosti prilagodi različitim nepredviđenim okolnostima (kvar opreme, brak, itd.) i promjeni situacije na tržištu.

Trenutno su u Sjedinjenim Državama široko rasprostranjena četiri glavna oblika privlačenja radnika u menadžment: učešće radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda na nivou radionice; stvaranje radnih savjeta (zajedničkih komiteta) radnika i rukovodilaca; razvoj sistema podjele dobiti; privlačenje predstavnika radnika u korporativne odbore direktora.

U američkoj ekonomiji država ne igra značajnu ulogu kao vlasnik sredstava za proizvodnju i agregatni preduzetnik. Učešće javnog sektora u BDP-u je oko 4%, a zajedno sa preduzećima lokalnih vlasti oko 13% BDP-a. Zapošljava oko 14-15% radne snage. Država posjeduje značajan dio imovine - skoro 25% teritorije, mrežu saveznih puteva i mnoga druga infrastrukturna preduzeća.

Država ima odlučujuću ulogu u reprodukciji radne snage, zaštiti životne sredine i razvoju naučne sfere. Implementira državnu regulativu kroz monetarnu i budžetsku politiku, savezni ugovorni sistem. Generalno, država obavlja društveno značajne funkcije koje ili ne donose brz prihod ili nisu optimalni za privatne poslove.

Osobine ponašanja:

Biznismeni su direktni;

Pribjegavaju jurišu, naredbi u procesu dogovaranja odluke u pregovorima;

Ne prave duge digresije, već odmah prelaze na samu suštinu problema, klasifikujući ih pragmatično, rješavajući pitanja jedno po jedno.

Sveobuhvatan dogovor je glavni cilj. Jedan od najvažnijih uslova je poštovanje svih zakona, propisa, propisa, a ne povlastica i saglasnost između partnera. Američka pregovaračka delegacija mora uključivati ​​ovlaštenog predstavnika, koji ima pravo odlučivanja, i advokata. Američki menadžeri ne pozdravljaju ako njihove kolege (partneri) prekidaju razgovore ili odu da razgovaraju o svojoj odluci prije donošenja odluke.

Trenutno su se u Sjedinjenim Državama proširila četiri glavna oblika privlačenja radnika u menadžment:

Učešće radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda na nivou radionice;

Osnivanje radnih savjeta (zajedničkih odbora) radnika i rukovodilaca;

Razvoj sistema podjele dobiti;

Privlačenje predstavnika radnika u korporativne odbore direktora.

Uključivanje radnika za učešće u najvišim tijelima upravljanja korporacije – upravnom odboru – izuzetno je rijetko u praksi.

Da bi se smanjio otpor radnika prema organizacijskim promjenama koje se dešavaju u korporacijama, razvijaju se programi za poboljšanje "kvaliteta radnog života", uz pomoć kojih se zaposleni u korporaciji uključuju u izradu strategije njenog razvoja, raspravljajući o pitanjima racionalizacija proizvodnje, rješavanje raznih vanjskih i unutrašnjih problema.

Glavne karakteristike menadžmenta u američkoj kompaniji:

Funkcionalnost, što podrazumeva jasno definisane radne obaveze za zaposlenog. Princip: fokusirajte se na ono što radite najuspješnije; bez obzira šta ste, važno je šta možete da radite kao specijalista.

Zadatak menadžera je da oslobodi kreativni potencijal zaposlenog. Podsticanje novih ideja.

Obavezna prekvalifikacija i kontinuirano obrazovanje.

Upravljanje prema ciljevima. Rastavljanje bilo kojeg problema, gdje je rješenje povezano sa skupom heterogenog znanja. Jasan algoritam za postizanje.

Implementacija suprotnih tendencija: rigidni funkcionalni pristup (npr. transportni sistem) i veliki broj lidera i kreativnih pojedinaca, decentralizacija i centralizacija, rigidnost u odbrani svojih interesa i fleksibilnost u implementaciji.

Rast karijere odvija se striktno u okviru profesionalne specijalizacije.

Razvijena korporativna kultura.

Menadžment se smatra jakom konkurentskom prednošću.

Restrukturiranje kadrovskog rada počelo je sa menadžerima i visoko plaćenim stručnjacima. Sa stanovišta koncepta "ljudskih resursa", ulaganja u ove kadrove su najopravdanija.

Kompetentnost i lični „interes za firmu“ top menadžera najradikalnije utiču na ukupni učinak korporacije. Stoga je kadrovski rad, uključujući sistem nagrađivanja, socijalnog osiguranja i raznih beneficija, usmjeren na konsolidaciju upravljačkog vrha kompanije. Dok je zanemarivanje rada sa običnim izvođačima doprinijelo velikoj fluktuaciji ovog osoblja zbog preranog fizičkog ili moralnog (zastarjelosti profesionalnih vještina) habanja, niskog kvaliteta radnog života. Oštro diferenciran pristup radu sa osobljem zadržao se 70-80-ih godina, iako su brojne firme bile prinuđene da nove metode rada prenesu na širi kontingent osoblja.

Skreće se pažnja, prije svega, na ovisnost monetarnih procjena od prirode same pozicije (na primjer, odgovarajuće procjene za srednje menadžere bile su 3 puta veće nego za programere). Drugo, u relativnom smislu, za većinu profesija i pozicija otkrivene su velike razlike u „individualnoj vrednosti“ zaposlenog za firmu. Odstupanja u oba smjera kreću se od 40 do 70% službene plate. Razlika u vrijednosti za firmu najboljih menadžera u odnosu na prosjek procijenjena je na 30.000 dolara.

Utvrđeno je da je vrlo malo poslova u studiji Schmidta i drugih neosjetljivo na individualne napore i vještine pojedinačnih izvođača. Radi se o radnim mjestima sa posebno strogim propisima o radu i striktnom fluktuacijom. To uključuje, na primjer, pozicije blagajnika u računovodstvenim službama korporacija.

3. Japansko iskustvo u upravljanju osobljem

Ne postoji opšta teorija upravljanja prikladna za sva vremena i narode – postoje samo opšti principi upravljanja koji pokreću japanske, američke, francuske ili nemačke sisteme upravljanja sa svojim jedinstvenim karakteristikama, budući da uzimaju u obzir određene nacionalne vrednosti, posebnosti nacionalnih psihologija, mentalitet itd. itd. Japanski sistem upravljanja prepoznat je kao najefikasniji u svijetu, a glavni razlog njegovog uspjeha je sposobnost rada sa ljudima.

Posljednjih godina interesovanje za japanske oblike i metode upravljanja raste u cijelom svijetu, jer joj je brz uspješan razvoj privrede ove zemlje omogućio da zauzme vodeću poziciju u svijetu. Japan je najveći svjetski proizvođač putničkih automobila; dominira proizvodnjom gotovo svih kategorija serijski proizvedenih poluvodičkih mikro krugova; priznata kao najkonkurentnija zemlja na svijetu; zauzima vodeću poziciju u osiguravanju pismenosti, socijalne politike, kvaliteta života. Ovi i drugi uspjesi su u velikoj mjeri zaslužni za visok nivo menadžmenta, čiji su osnivači bili Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka itd.

Japanski sistem vlasti razvio se dijelom pod utjecajem lokalne tradicije, dijelom zbog američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, a dijelom kao odgovor na potrebu borbe protiv siromaštva i razaranja nakon rata.

Na formiranje japanskog menadžmenta uticale su američke ideje menadžmenta. Dakle, najvažnija ideja japanskog menadžmenta da zaposleni radi u jednoj firmi ceo život je američkog porekla, ali u Japanu ova ideja ima ogroman efekat.

Japanski menadžment stalno koristi najkorisnije upravljačke koncepte zapadnih zemalja, njihove metode i tehnike, prilagođavajući ih njihovim nacionalnim karakteristikama, čime se čuvaju i jačaju njihove vrijednosti i doprinose uspostavljanju posebnog stila razmišljanja i metoda svojstvenih samo Japancima. menadžeri.

Japanski model menadžmenta zasniva se na filozofiji „Svi smo mi jedna porodica“, stoga je najvažniji zadatak japanskih menadžera da uspostave normalne odnose sa zaposlenima, da formiraju razumijevanje da su radnici i menadžeri jedna porodica. Kompanije koje su to učinile bile su najuspješnije. Ankete zaposlenih širom sveta poznata kompanija Sony Corporation je pokazala da 75-85% ispitanih sebe smatra jednim „timom“ čije će pojačane zajedničke akcije koristiti svim članovima.
Japanci organizaciju zovu "uchi", što znači "dom, porodica", a uvjereni su da možete promijeniti pogled na svijet, razvesti se, promijeniti prezime i ime - ne možete tek tako promijeniti kompaniju.

Praksa pokazuje da zaposleni koji dugo rade zajedno stvaraju atmosferu samomotivacije i samostimulacije. Istovremeno, menadžment je uglavnom savjetodavne prirode - u ovim uslovima ne treba previše jasno definirati zadaće svakoga, jer je svako spreman učiniti ono što je potrebno.
U svakom timu postoji jasan i razumljiv cilj koji ujedinjuje osoblje firme u tim istomišljenika koji su posvećeni rješavanju centralnog zadatka, postizanju cilja kojem je sve podređeno.

Svaki japanski zaposlenik se veoma blisko identifikuje sa kompanijom u kojoj radi, i uveren je u sopstveni značaj i neophodnost za svoju kompaniju. Nije slučajno što se za Japance riječ "profesija" poistovjećuje sa poslom, već praktično označava organizaciju (firmu) u kojoj rade: japanski radnik, u odgovoru na pitanje o svom zanimanju, imenuje firmu u kojoj radi.

Japanski sistem upravljanja nastoji da ojača identifikaciju zaposlenih sa firmom, dovodeći je do stepena žrtvovanja u ime interesa firme: zaposleni u japanskim kompanijama retko uzimaju slobodan dan ili slobodan dan, rade bezuslovno prekovremeno, rade ne uzimaju puno plaćeno odsustvo, vjerujući da će u suprotnom pokazati nedovoljnu lojalnost kompaniji.

Vezan raznim obavezama prema kompaniji i vodeći računa o raznim materijalnim podsticajima, zaposlenik ne može napustiti kompaniju a da ne izgubi glavni dio privilegija, niti smanjiti intenzitet rada iz straha da će biti izostavljen od drugih, prebačen na manje prestižni posao. , itd.

Kao rezultat toga, u japanskim firmama gotovo da i nema fluktuacije zaposlenih, a prema statistici na 1.000 radnika u automobilskoj industriji ima samo 25 dana izostanka (u Sjedinjenim Državama 343 dana, odnosno 14 puta više).

Konstantnim usađivanjem svakom zaposlenom da njegovo lično blagostanje zavisi od rezultata poslovanja kompanije, koristeći materijalne i duhovne podsticaje, uključujući značajna plaćanja zaposlenima u društvene svrhe, japanski menadžment postiže visok intenzitet i produktivnost rada.

Da bismo razumjeli japanski menadžment, važno je razmotriti ponašanje Japanaca u grupi. U Japanu postoji koncept "kettlebell", tj. "Dug časti", koji usmjerava pojedinca da se pridržava odgovarajućih pravila ponašanja koja su određena njegovom ulogom u grupi. Ova pravila se mijenjaju kako pojedinac prelazi iz jedne grupe u drugu (porodica, škola, fakultet, mikrogrupe organizacije u kojoj radi).

Pojedinac može ispuniti svoju "dužnost časti" samo tako što će zauzeti svoje, strogo određeno mjesto (što odgovara konfucijanskom principu "svako ima svoje mjesto") i pokazati lojalnost grupi, tj. podređivanje svog ponašanja javnim ciljevima. Shodno tome, ponašanje pojedinca se ne ocjenjuje po apstraktnim kriterijima dobra i zla, već po njegovom doprinosu grupnoj aktivnosti, njegovoj korisnosti za grupu.

Grupne tradicije ostavile su traga na japanskom ponašanju u grupi i van nje. Njihovo ponašanje van grupe karakteriše izolacija i nespremnost na kontakt, ali u svojoj grupi, u okruženju uspostavljenih odnosa i veza, Japanci su spremni pomoći svakome. Prema anketama, 70% Japanaca smatra da su obavezni da blisko učestvuju u poslovima prijatelja (u SAD - 45% stanovnika, u Engleskoj - 36%, u Nemačkoj - 31%, u Francuskoj - 12%, au Rusiji - 6%).

Glavni princip grupe je "pognutu glavu", tj. budi kao ostali. Grupa sama može prepoznati nečiji prioritet, ali zaposleni ne treba da se trudi u tome. Rast pokazatelja rada je neophodan, ali ako je neko iz grupe postigao bolje rezultate, to se smatra postignućem grupe.

Važna komponenta japanskog menadžmenta je sistem doživotnog (ili dugoročnog) zaposlenja i radnog iskustva. Napredovanje u karijeri u Japanu prvenstveno zavisi od godina i staža, a onda se uzimaju u obzir svi ostali kvaliteti. Zaposlenik koji je prešao u drugu kompaniju gubi staž i počinje ispočetka. Radnici koji mijenjaju posao diskriminisani su u pogledu plata, beneficija i penzija; oni se smatraju ljudima drugog reda.

Važan način jačanja veza zaposlenih sa menadžmentom i firmom u cjelini je podsticanje intenzivne međusobne komunikacije koja se izražava u različitim oblicima. Na primjer, svaki dan, osim subote i nedjelje, svi zaposleni započinju dan vježbanjem i pjevanjem himne svoje kompanije. Nakon toga, svi zaposleni u kompaniji, bez obzira na položaj, recituju zapovijesti, okačene na zidove i posvećene uglavnom vrijednom i savjesnom radu, poslušnosti, marljivosti, skromnosti i ispoljavanju zahvalnosti.

U japanskim firmama se svake godine obilježava "Dan osnivanja kompanije", koji omogućava menadžmentu firmi da implementira ideju o "zajedničkim interesima" preduzetnika i zaposlenih.

Standard aktivnosti japanskog menadžera je svakodnevno prisustvo u proizvodnji, stalna komunikacija sa ljudima, rješavanje svih nastalih problema na licu mjesta, sistematski razgovori sa radnicima i stručnjacima o načinima za dalje unapređenje proizvodnje, povećanje ekonomske efikasnosti. Sve pritužbe zaposlenih obično prate trenutni odgovor uprave.

Svako jutro majstori radnji daju zadatke radnicima, čitaju sažetak rezultata jučerašnjeg rada i raspituju se za dobrobit radnika, znajući da ako je radnik bolestan ili zabrinut zbog nečega neće moći da dobro radi.

Menadžer u Japanu, čak ni direktor fabrike, ne dobija posebnu kancelariju - zajedno sa svojim kolegama smešteni su u jednoj velikoj otvorena sala bez pregrada, opremljen jednostavnim i najpotrebnijim namještajem. Ovo bi trebalo podsjetiti zaposlenike da rade zajedno kako bi kompanija bila uspješna.
Ne postoje privilegije ovisno o rangu ili klasi, uključujući privilegije korištenja zasebnih blagovaonica. Menadžeri korporacije Sony su obučeni u iste plave jakne, bez razlike, kao i ostali radnici; tokom recesije u proizvodnji one su prvenstveno smanjene plate. Sve ovo ima ogroman ekonomski i moralni uticaj, jer radnici osećaju svoju povezanost sa menadžerima i korporacijom.

Japanski menadžment takođe koristi određene procedure za zapošljavanje, unapređenje i obuku zaposlenih. Prilikom regrutovanja srednjoškolaca i visokoškolaca podstiče se stvaranje radnih dinastija, tj. zapošljavanje djece i bliskih srodnika kadrovskih radnika. Uobičajeno je da se zapošljava, po preporuci nekoga iz firme, ko je odgovoran za njegovu preporuku. Statistika pokazuje da je broj zaposlenih po preporuci u kompanijama oko 45%.
Redoslijed rotacije u japanskim firmama je također neobičan. Za razliku od SAD, gde čovek može da radi kao predradnik ceo život, ako to njemu i kompaniji odgovara, u Japanu smatraju da dugotrajan boravak zaposlenog na jednoj poziciji dovodi do gubitka interesa za rada, smanjenje nivoa odgovornosti. Stoga je rotacija poslova norma i često se kombinuje sa napredovanjem.

Učestalost rotacije zavisi od niza okolnosti (starosti, radnog staža, specijalnosti, itd.) i može se kretati od 4 do 7 godina. Kao rezultat, svaki zaposlenik stječe 5-6 specijalnosti i postaje profesionalac širokog profila. U mnogim slučajevima ovo rješava problem zamjenjivosti.

Japanski menadžment karakterišu i posebnosti oblika, veličine i sadržaja naknade. Plate se određuju prvenstveno pokazateljima radnog staža i rezultata rada. Velike japanske korporacije pružaju radnicima mnoge dodatne beneficije: porodične dodatke, putovanja na posao, medicinsku negu, socijalno osiguranje i druge socijalne beneficije. Plata rukovodećeg osoblja preduzeća retko je više od 7-8 puta veća od plate pripravnika koji je tek ušao u preduzeće.

U japanskim firmama se koristi čitav sistem nematerijalnih (moralnih) podsticaja za dobre zaposlene: unapređenje; izdavanje nagrada, vrijednih poklona; izdavanje autorskih certifikata; održavanje posebnih sastanaka na kojima se konstatuje kvalitetan rad zaposlenog; pružanje pogodnosti za kupovinu akcija preduzeća; plaćena putovanja u preduzeća klijenta (uključujući i druge zemlje); objavljivanje posebnih članaka u internoj publikaciji (štampa); organizacija izleta van grada za radnike sa porodicama o trošku preduzeća; organizacija zajedničkih obroka za zaposlene sa upravom preduzeća; posebno određena parking mjesta i sl.

Specifičnost japanskog menadžmenta, koji uzima u obzir psihologiju ljudi i njihov društveni status i omogućava postizanje neobičnih uspjeha u industriji, doprinijela je unapređenju tradicionalnih metoda upravljanja kadrovima u drugim zemljama sa razvijenom ekonomijom.

4. Osobine upravljanja kadrovima u zapadnoj Evropi

4.1. tradicionalni i inovativni pristupi u zapadnoevropskom modelu upravljanja

U posljednje vrijeme sve se više razvija, kako u teoriji tako iu praksi, motivacija menadžera uz pomoć varijabilnog ili varijabilnog dijela plata. Ovo je međusobno povezano sa nizom razloga i okolnosti koje su se razvile u globalnoj ekonomiji, ekonomijama zemalja i privredama preduzeća.

Bez ikakve sumnje, akumulirano bogato iskustvo u nagrađivanju rada u sferi proizvodnje doprinijelo je teoriji i praksi motivacije rukovodilaca. Glavna poteškoća u direktnom prenošenju postojećih sistema je teškoća u mjerenju menadžerskog rada. Jasan fokus u strategiji kompanije na vrijednost poslovanja na neki način je riješio dilemu izračunavanja rezultata rukovodstva. Poslovnu vrijednost (misli se na tržišnu vrijednost) je lako odrediti i uporediti u ovom trenutku, ali je teško predvidjeti. Kako bi izbjegli greške (iznošenje dodatnih troškova ili potcjenjivanje rada), vlasnici preduzeća se često fokusiraju na jasnije izražen pokazatelj ili stvaraju određeni okvir za „igru vrijednosti“.

Tradicionalni pristup sastoji se u utvrđivanju određenog nivoa novčane naknade u zavisnosti od kvalifikacija, položaja, dužnosti rukovodioca (statički pokazatelji), a ne od obavljanja zadataka koje on obavlja tokom vremena. Ovaj pristup preovladava u preduzećima sa državna struktura imovine i preduzeća u kojima je vlasnik i rukovodilac i rukovodilac preduzeća.

U prvom slučaju, uvođenje dodatnog stimulativnog mehanizma u vidu varijabilne plate nemoguće je zbog rigidnog i nefleksibilnog državnog aparata i uglavnom nekomercijalnih ciljeva koji se postavljaju čelnicima.

U drugom slučaju, kada je vlasnik istovremeno i menadžer preduzeća, nedostaje jedan od problema korporativno upravljanje, ili odnos "menadžer-vlasnik".

Plata se određuje u zavisnosti od sledećih parametara:

· Kvalifikacije;

· Radno iskustvo na relevantnoj poziciji;

· Odgovornost za podređene;

· Oblasti nadležnosti u upravljanju imovinom preduzeća i drugo.

Problem dodatnih podsticaja rješava se uz pomoć raznih vrsta privilegija koje nisu objedinjene u zajednički sistem (korišćenje službenih vozila, službena mobilni telefon, društvena infrastruktura preduzeća itd.).

Glavni zadatak pristup orijentisan na učinak ili na rezultate - dati dodatnu motivaciju lideru da postigne rezultat. U ovom slučaju, rezultat se može mjeriti i kvantitativno i kvalitativno (slika 1).

Rice. 1. Hijerarhija sistema nagrađivanja usmjerenih na učinak

Ponašanje se odnosi na nagradu za određene korake, svojstva koja doprinose postizanju rezultata. Na primjer, pružanje treninga menadžerima prodaje koji će unaprijediti njihove vještine nesumnjivo će poboljšati njihov nivo komunikacijskih vještina s kupcima. Sa zadatkom povećanja nivoa prodaje, ovo je određeni korak ka postizanju rezultata.

Kao kvantitativni mjerljivi rezultat po pravilu se koriste indikatori na koje utiče lider. To je zavisnost od rasta prodaje do obima proizvodnje za date parametre (vremenski interval, broj zaposlenih).

Kvalitativni parametar nije finansijski učinak stanje preduzeća i neophodan uslov za uspešan rezultat preduzeća. To je zadovoljstvo kupaca kompanije ili zadovoljstvo zaposlenih u kompaniji.

Važno je napomenuti da menadžer direktno utiče na „ponašanje“, a tu je sve u njegovim rukama. Na konačni rezultat mogu uticati eksterni ili eksterni efekti: tržišni uslovi, dobavljači preduzeća, akcije vlade.

Danas se najviše promoviše i istovremeno kritizira pristup s fokusom na vrijednost poslovanja (preduzeća).

U nekim kompanijama primena ove metode je dovela do procvata preduzeća, implementacije strategije, u drugim kompanijama do korporativnih skandala i bankrota. Tabela 1 prikazuje opcije poticaja menadžmenta usmjerene na povećanje vrijednosti kompanije.

Tabela 1

Poticaji usmjereni na povećanje poslovne vrijednosti

Sistemi poticaja vođeni vrijednostima
Sistemi internih indikatora koji karakterišu trošak	Cijena dionice (kapitalizacija kompanije)
Bonus sistemi zasnovani na:	Neto učešće:	Virtuelno učešće:
Discounted priliv novca(DCF); Ekonomska dodana vrijednost (EVA); Zarada po dionici / ROE; Sistemi za procjenu učinka ili učinka (Balanced Scorecard, itd.)	Opcije dionica; Učešće u imovini (emisija dionica).	Virtualne opcije; Fantomske akcije.

Sve uticajniji zahvaljujući uspehu japanskih preduzeća širom sveta. Međutim, budući da je japanski model u velikoj mjeri vezan za japansku kulturu, koja ima svoje jedinstvene osobenosti, ne mogu se svi elementi, pristupi i prakse u oblasti upravljanja kadrovima uspješno proširiti na druge zemlje. U svakom slučaju, američki i japanski model se obično posmatra kao na različitim polovima, prvenstveno sa stanovišta orijentacije na individualizam (SAD) i kolektivizam (Japan). Zauzvrat, evropski model takođe ima važne karakteristike. JapanJapanske kompanije nisu samo organizacije vođene profitom. Budući da je doživotno zaposlenje uobičajeno u Japanu, organizacije u svojim odnosima sa radnicima daleko prevazilaze standardne radne odnose.S tim u vezi svaka japanska firma ima svoje korporativna filozofija, koji se fokusira na pojmove kao što su iskrenost, sklad, saradnja, doprinos poboljšanju života društva.Može se razlikovati sljedeće karakteristike upravljanja osobljem.

Organizacioni principi	• potpuni fokus na zadovoljavanje potreba klijenata, kako eksternih tako i internih; • fokus na kontinuirano stvaranje i implementaciju inovacija; • fokusiranje na kontinuirano unapređenje aktivnosti; • pažnju ne na pojedinačne funkcije, već na njihov odnos
Stil upravljanja	Šef se ne izdvaja iz mase podređenih, njegov zadatak nije da usmjerava posao koji drugi obavljaju, već da olakša interakciju zaposlenika, pruži im potrebnu podršku i pomoć i formira harmonične odnose. Japanske firme nemaju detaljan opis poslova, a propisi o strukturnim podjelama su opšte prirode.
Kontrola	Japanske organizacije svoje zaposlene uglavnom orijentišu na samokontrolu i samoorganizaciju. Izvor kontrole je efikasnost u tehnološkim i poslovnim procesima. Unutar kompanije postoji razmjena informacija, česti kontakti i donošenje odluka po principu konsenzusa
Razvoj zaposlenih	U pogledu zahtjeva za razvoj kompetencija, japanske kompanije svoje zaposlenike orijentišu na ovladavanje izuzetno širokim spektrom kvalifikacija i kompetencija. Velika pažnja se posvećuje upoznavanju novopridošlica sa funkcionisanjem cijele organizacije kao cjeline tako što će se pomicati različite pozicije u različitim strukturama kompanije. Suštinski aspekt formiranja zaposlenih u kompaniji je praksa in-house stručno osposobljavanje... Troškovi obuke zaposlenih u japanskim kompanijama su u prosjeku 3-4 puta veći od američkih.
HRM politika	Može se razlikovati sljedeća politika upravljanja ljudskim resursima u japanskim kompanijama: • doživotno zaposlenje; • naknada u skladu sa radnim stažom; • sindikati preduzeća; • tržište rada unutar firme; • obuka za proizvodnju unutar kuće; • rotacija sistema kolektivnog ugovaranja i kolektivnog odlučivanja; • socijalno osiguranje unutar kompanije; • sistemi zajedničkih konsultacija radnika i preduzetnika; • krugovi kontrole kvaliteta
Regrutacija osoblja	Japanske kompanije pažljivo biraju i zapošljavaju svoje osoblje, a menadžerima je potrebno mnogo vremena da neformalno procijene rad podređenog. Obično zaposlenik u japanskoj kompaniji dobije novi posao nakon dvije ili tri godine i zna da će kvalitet njegovog rada odrediti prirodu njegovog sljedećeg posla.
Adaptacija osoblja	Program obuke zaposlenih u kompaniji ponekad je osmišljen na nekoliko godina i uključuje ne samo opsežnu stručnu obuku, već i proučavanje istorije, ciljeva i principa kompanije. Ponekad kompanije koriste metode vjerske obuke. U cilju jačanja grupne solidarnosti, novi radnici mogu biti smješteni neko vrijeme u studentskom domu firme.
Organizacija rada	Organizaciju rada karakteriše orijentacija prema osnovnim kulturnim normama Japana: poštovanje samog statusa lidera, kolektivizam, racionalizacija, bezličnost i pravednost, koji su izraženi u birokratiji japanskih organizacija. Mogu se razlikovati sljedeće karakteristike japanske organizacije rada: • fleksibilnost raspodjele posla i rotacije zaposlenih; • mobilnost i dugotrajna obuka osoblja; • korištenje mehanizama koji motivišu radnike u rezultatima njihovog rada; • fleksibilna organizacija sistema materijalnih podsticaja; • stroga disciplina na radnom mestu; • fokus na razvoj osoblja
Dokumentacija	Glavni dokument koji reguliše radni odnosi u japanskoj kompaniji, to je međukompanijska klauzula o zapošljavanju. Sve firme sa 10 ili više zaposlenih dužne su da registruju svoje interne poslove pravila u vašem lokalnom birou za standarde rada. Klauzula o radu djeluje kao ugovor o radu. Definiše uslove rada, plate, uslove za stalno zaposlene; čuvaju u kadrovskoj službi. U firmama u kojima postoji sindikat, drugi osnovni dokument je kolektiv ugovor o radu... Po svom sadržaju i praktičnom značaju sličan je propisu o zapošljavanju. Odlikuje ga činjenica da definiše status sindikalne organizacije i njenih članova u preduzeću.
Planiranje	Raspoređivanje osoblja nije uobičajeno u Japanu. Umjesto toga, primjenjuju se sljedeća pravila: • kada se zaposli, ne treba otpuštati, osim u izuzetnim slučajevima; • po navršenju starosne granice zaposleni mora otići u penziju ili biti prebačen na privremeni rad. Važan indikator u planiranju broja zaposlenih je uravnotežena starosna struktura osoblja. To je zbog sljedećih razmatranja: • Svake godine određen broj radnika koji su dostigli starosnu granicu i primaju najveću platu mora otići u penziju. Ovo značajno smanjuje troškove plata, jer ih zamjenjuju diplomci obrazovnih institucija, koji primaju najmanje od svih u kompaniji; • održavanje određene starosne strukture olakšava napredovanje
Skala posla	U Japanu je usvojena sljedeća skala poslova: • specijalista treće kategorije (diplomirani fakultet); • specijalista druge kategorije (obični radnik); • specijalista prve kategorije (obični radnik); • običan kandidat za rukovodeću poziciju; • rukovodilac treće kategorije (vodeći administrator ili inženjer); • rukovodilac druge kategorije (zamjenik načelnika odjeljenja, načelnik odjeljenja, zamjenik načelnika odjeljenja); • rukovodilac prve kategorije (zamjenik načelnika odjeljenja i Glavni inženjer); • šef odjeljenja, direktor
Plata	Sistem plata u japanskim kompanijama zasniva se na sljedećim principima: • visinu naknade određuju društveni, a ne ekonomski faktori; • individualni prihodi se određuju uzimajući u obzir koliko primaju ostali zaposleni u kompaniji; • sistem je u skladu sa principom dugoročnog zapošljavanja. U japanskim kompanijama plate se određuju u skladu sa principima pravičnosti, tj. na svim hijerarhijskim nivoima primjenjuje se jedinstvena procedura plaćanja. Funkcije upravljanja plate u japanskim kompanijama su centralizovane i prebačene u HR odjel. Vođe jedinica se ne bave ovim pitanjima i obično ne znaju koliko primaju njihovi podređeni. Primanja zaposlenog obuhvataju: mjesečnu naknadu; sezonske doplate (bonusi); otpremnina. Broj i veličina mjesečnih bonusa kao stalnog dijela naknade varira od kompanije do kompanije. Varijabilni dio plate uglavnom uključuje naknadu za prekovremeni rad
Društveni razvoj	U japanskim kompanijama sistem društvenog razvoja igra važnu ulogu. Značajan dio troškova osoblja preduzeća ostvaruje se u vidu socijalne potrošnje (stambene, zdravstvene i rekreacijske aktivnosti). Ove aktivnosti japanskih kompanija usmjerene su na jačanje privrženosti zaposlenih, na njihovu emocionalnu i duhovnu integraciju. Šarene ceremonije službenog prijema u četu regruta održavaju se svake godine

SADUpravljanje ljudskim resursima u Sjedinjenim Državama je podržano velikim brojem teorijskih studija, programa obuke i konsultantske podrške.Američki i japanski model upravljanja kadrovima obično se posmatraju kao na različitim polovima, prvenstveno sa stanovišta orijentacije na individualizam (SAD) i kolektivizam (Japan).Za sadašnju fazu razvoja oblasti upravljanja ljudskim resursima u američkim kompanijama je uobičajeno:

• proširenje sadržaja, oblika i metoda rada sa kadrovima preduzeća;
• produbljivanje specijalizacije u različitim funkcijama upravljanja kadrovima;
• rast profesionalizma zaposlenih u HRMS;
• povećani troškovi aktivnosti HRMS;
• povećana upotreba informacione tehnologije.

U konačnici, može se razlikovati sljedeće osobine upravljanja ljudskim resursima u američkim kompanijama.

Oblasti rada	U savremenim sistemima upravljanja kadrovima poseban značaj pridaje se sistematskoj obuci menadžera za rukovodeće pozicije, posebno pažljivom odabiru kandidata za te pozicije. Neke korporacije su u svoju organizacionu strukturu dodijelile službe sjedišta koje obezbjeđuju, na striktno individualnoj osnovi, proučavanje pitanja vezanih za planiranje obuke, napredovanja, zamjene rukovodećeg osoblja najvišeg nivoa. Sve veće tehnološke i metodološke inovacije u upravljanju kadrovima proizašle su iz prakse upravljanja upravljačkim osobljem američkih kompanija.
HR politika	Američki menadžeri su tradicionalno fokusirani na individualne vrijednosti i rezultate. Sve aktivnosti upravljanja u američkim kompanijama zasniva se na mehanizmu individualne odgovornosti, procjeni pojedinačnih rezultata, razvoju kvantitativnih izraza ciljeva, koji su kratkoročne prirode. Upravljačke odluke, po pravilu, donose konkretni pojedinci i odgovorni su za njihovu implementaciju. U mnogim američkim korporacijama fokus je na individualističkim vrijednostima Amerikanaca - želji da postanu bogatiji, pametniji, važniji od svih ostalih. Upravljanje ljudskim resursima podstiče ambicije zaposlenih, a glavni akcenat je na razvoju neformalne konkurencije između kreatora novih proizvoda, novih oblika usluga itd.
Odnos prema osoblju	Karakteristike sistema upravljanja u američkim firmama su sljedeće: • osoblje se vidi kao glavni izvor poboljšanja efikasnosti u aktivnostima preduzeća; • zaposlenima se daje određena autonomija u donošenju odluka; • pri izboru posebnu ulogu imaju kriterijumi kao što su obrazovanje, praktično radno iskustvo, psihološka kompatibilnost, sposobnost timskog rada; • fokus na usku specijalizaciju menadžera, inženjera, naučnika
Uloga HRMS-a	U Sjedinjenim Državama, kompanije za ljudske resurse su relativno velike divizije. Tipično, druga osoba u kompaniji je potpredsjednik ljudskih resursa. Neki potpredsjednici predstavljaju pojedinačne, sve važnije HR funkcije: VP upravljanje talentima, upravljanje znanjem itd. Nijedna strateška odluka se ne donosi bez saglasnosti HR lidera. Kadrovska služba aktivno učestvuje u formiranju organizacionu kulturu firme
Obuka osoblja	U američkim kompanijama veliku ulogu ima obuci i prekvalifikaciji kadrova. Unutrašnji i eksterni programi učenja, sve važniju ulogu imaju daljinski i elektronski obrasci učenje. Korporativni univerziteti se osnivaju u velikim kompanijama orijentisanim na inovacije. Jedan od trendova u razvoju korporativnih univerziteta je pružanje mogućnosti vanjskim stručnjacima za školovanje na njima i sticanje statusa dohodovnih centara od strane korporativnih univerziteta.
Organizacija rada	U američkim firmama fokus je na uskoj specijalizaciji menadžera, kao i inženjera i naučnika. Američki specijalisti su, po pravilu, profesionalci u uskoj oblasti znanja, pa se njihovo napredovanje u hijerarhiji upravljanja odvija uglavnom vertikalno, što znači da će finansijer nastaviti karijeru samo u ovoj oblasti. To ograničava mogućnosti pomjeranja na viši nivo menadžmenta, što uzrokuje fluktuaciju upravljačkog osoblja, njihov transfer iz jedne firme u drugu.
Odabir	U američkim firmama, potencijalni kandidati se testiraju kako bi se identifikovala profesionalna obuka kada se zaposle. Obično svaka firma razvija vlastite kriterije odabira i procedure za zapošljavanje radnika. Nakon prijema u radni odnos sprovodi se postupak uvođenja u radni odnos, kada se zaposlenik upoznaje sa svojim poslovima u skladu sa uputstvima ograničenim na njegovu užu specijalizaciju, a ne upoznaje se sa aktivnostima kompanije u celini i njenom organizovanom kulturom. Zbog prepoznavanja velike uloge individualnih kompetencija, headhunting i razvoj inovativnih metoda pronalaženja i odabira potrebnih kadrova dobijaju značajnu ulogu.
Otpuštanje	Otpuštanje osoblja, uključujući i menadžere, u američkim firmama po pravilu je praćeno dugim nizom evaluacijskih i edukativnih tehnika, sa izuzetkom ekstremnih situacija (krađa, prevara, očigledno kršenje reda). Evaluacija rada svakog zaposlenog vrši se jednom ili dva puta godišnje. O rezultatima procene razgovaraju zaposleni i njegov pretpostavljeni i potpisuju ih obe strane. Sadrže spisak nedostataka u radu i načina za njihovo otklanjanje, a po potrebi i upozorenje o razrješenju ili da dalji ostanak na funkciji zavisi od poboljšanja rada.
Plata	U Sjedinjenim Državama, sistem nagrađivanja predviđa sljedeće: • radnici primaju satnicu, što je povezano sa visokim stepenom mehanizacije rada, gdje učinak praktično ne zavisi od radnika; • minimalna plata je regulisana zakonom; • pri određivanju prosječnog nivoa plaćanja kompanije vode računa da on nije niži od onog kod drugih firmi na datom geografskom području; • visina zarade zavisi od kvalifikacija zaposlenog i troškova života na tom području; • Povećanja plata se obično vrše godišnje za sve radnike čiji je učinak pozitivno ocijenjen. Certifikacija zaposlenih vrši se svake godine. Ocjenu rada daje rukovodilac na osnovu informacija koje daje neposredno rukovodilac; • Plate inženjera i tehničara i menadžmenta nisu objelodanjene. Instaliraju se na osnovu individualni dogovor između administracije i dotičnog radnika. Bonusi se obično isplaćuju samo najvišem menadžmentu firme. U većini američkih firmi sistemi nagrađivanja su nefleksibilni, imaju malo poticaja i imaju malo poticaja za povećanje produktivnosti. Same plate mogu samo da rastu i skoro nikada ne smanjuju. Glavne vrste dodatnih plata u Sjedinjenim Državama uključuju: • bonusi za rukovodeće osoblje; • isplate kompenzacije nakon penzionisanja; • posebne bonuse za menadžere bez obzira na njihov uspjeh; • uz nepromijenjenu osnovnu platu, bonusi u zavisnosti od visine dobiti; • dodatne naknade za stručno usavršavanje i radno iskustvo; • plaćanje bez satnice; • prodaja akcija preduzeća zaposlenima

Evropa (FRG)HR usluge zauzimaju jednu od vodećih pozicija u upravljanju javnim organizacijama i privatnim firmama u Evropi. Važnu ulogu u savremenim evropskim kompanijama igra fokus na visoke društvene standarde u radu sa osobljem.

HRMS funkcije	Njihove aktivnosti usmjerene su na obavljanje sljedećih funkcija: • obezbjeđenje svih proizvodnih pogona potrebnim radnicima; • razvoj mjera za podsticanje aktivnosti zaposlenih, njihovo usmjerenje na visokoproduktivan i efikasan rad; • obezbjeđivanje kontinuirane obuke i stručnog usavršavanja svih zaposlenih. Kadrovske službe kompanija SRJ obavljaju sljedeće funkcije: • upravljanje politikom rada; • planiranje personalni sto; • odabir i raspoređivanje kadrova; • upravljanje osobljem; • obračun platnog spiska; • upravljanje racionalizacijom i inventivnom aktivnošću; • organizacija obuke i stručnog usavršavanja kadrova; • obuka pripravnika; • medicinsku njegu; • catering; • zaštita rada; • rješavanje pravnih problema
HRMS struktura	U opštoj strukturi službe posebno se izdvaja pododsek, koji obezbeđuje prijem rukovodećih kadrova. Direktno je podređen jednom od državnih sekretara u ministarstvima i resorima ili predsjedniku privatne kompanije. U velikim firmama u Njemačkoj radite dalje generalni menadžment osoblja obavljaju posebne službe, čiji broj zavisi od broja zaposlenih: za 130-150 zaposlenih - jedan zaposleni. U posljednje vrijeme postoji tendencija povećanja broja osoblja službi za upravljanje kadrovima u preduzećima.
Odabir	Prilikom odabira stručnjaka za rukovodeće pozicije, njemačke organizacije se rukovode pravilom da ih biraju iz svojih redova. Ali ponekad, da bi se isključio nepotizam, lideri se biraju izvana. Jedan od glavnih faktora u odabiru lidera je sposobnost rada sa ljudima i njihovo razumijevanje.
Troškovi osoblja	U Njemačkoj se velika pažnja poklanja planiranju troškova ljudskih resursa, što podrazumijeva uzimanje u obzir kvantitativnih i kvalitativnih situacijskih faktora. Troškovi osoblja dijele se na osnovne i dodatne. • Glavni troškovi uključuju plate. • Dodatna ulaganja u kadrove obuhvataju čitav niz troškova koji pokrivaju sve socijalnoj sferi(stanovanje, beneficije, medicinska njega, itd.) i pitanja upravljanje osobljem(odabir osoblja, ocjenjivanje, stručno usavršavanje, itd.)
Razvoj osoblja	U evropskim organizacijama obuka i razvoj kadrova je od najveće važnosti. Štaviše, ciljevi obuke su deklarisani ne samo da se poveća nivo kompetencija i kvalifikacija, već i da se poveća nivo lojalnosti i uključenosti osoblja. Kompanije sarađuju sa univerzitetima i raznim specijalizovanim firmama kako bi razvile individualne programe obuke za određenu kompaniju klijenta. Važnu ulogu u metodologiji obuke kadrova ima pristup zasnovan na kompetencijama i nastavni planovi i programi razvijeni u okviru ovog pristupa na nivou bačelor i master.
Sertifikacija radnika	Procjena vrijednosti u različitim kompanijama se vrši na osnovu više različitih pokazatelja. Certifikacija se provodi, po pravilu, jednom godišnje. Samoprocjena zaposlenika igra važnu ulogu u procjeni osoblja. U većini slučajeva, menadžer i zaposleni se dogovore o procjenama. U slučaju neslaganja sa primljenom ocjenom, zaposleni se obraća nadređenom rukovodiocu. Postoji dodatna prilika kontaktiranje radničkog saveta. Rezultati ocjenjivanja nisu objavljeni
Plata	Jedna od glavnih karakteristika motivacije osoblja u zapadnoevropskim zemljama je proliferacija partnerstava između preduzetnika i radnika. To se manifestuje u aktivnom učešću osoblja u imovini, dobiti i odlučivanju, što je zbog specifičnosti prirode imovine. Dakle, u zemljama zapadne Evrope šire su razvijene proizvodne zadruge, koje se mogu smatrati samoupravnim strukturama, kao i državnim preduzećima gdje su radnici uključeni operativni menadžment proizvodnja. Primjer izgradnje partnerstva u UK je rad savjetodavnih odbora za rad i savjetodavnih udruženja za socijalni plan u preduzećima.
Motivacija osoblja	Ključna tačka koja određuje interes i aktivnost evropskih radnika je visok nivo socijalne zaštite, beneficija i naknada. Glavni pravci motivacije i zaštite prava zaposlenih su zakonski sadržani u relevantnim aktima i propisima (o minimalnoj zaradi, danima godišnjeg odmora, naknadama troškova drumskog prevoza, socijalnom osiguranju, uslovima rada i dr.). Rukovodstvo firmi, ustanova i organizacija ima pravo da odstupi od njih samo u pravcu povećanja davanja i naknada. U holandskim kompanijama, propise za povećanje motivacije za rad razvijaju savjeti predsjednika odjeljenja (gdje postoje) i sindikati. Kadrovska služba ima pravo da daje svoje prijedloge za unapređenje sistema motivacije osoblja. Prilikom dokazivanja djelotvornosti mjera koje je preporučio, daju se prijedlozi i sprovode se u praksi

Video predavanje « Iskustvo u inostranstvu upravljanje kadrovima organizacije":

Razmotrite karakteristike sistema upravljanja u različitim zemljama. Počnimo sa komparativna analiza sistemi kontrole u SAD i Japanu, jer su oni lideri u ovoj oblasti.

U Sjedinjenim Državama postoji nekoliko glavnih pravaca u sistemu upravljanja osobljem:

• - razvoj ličnosti zaposlenog u cilju efikasnog korišćenja svog radnog potencijala. Ovo se sprovodi pružanjem mogućnosti za unapređenje veština, razvoj sposobnosti, povećanje znanja, iskazivanje samostalnosti, povećanje raznovrsnosti posla;
• - promjene u osnovnim oblicima radne motivacije, koji su u savremenim uslovima neraskidivi spoj moralnih i ekonomske forme poticaji;
• - razvoj industrijske demokratije. Suština razvoja industrijske demokratije je prelazak sa rigidnih autoritarnih oblika upravljanja rudom na fleksibilne kolektivne forme, širenje prava običnog radnika da učestvuje u upravljanju, dajući mu mogućnost da naširoko izrazi svoje mišljenje i učestvuje u osudi proizvodnih problema. . Na primjer, formiranje autonomnih brigada. Rukovodstvo kompanije delegira brigadi niz funkcija planiranja, kontrole, nagrađivanja, kao i pravo samostalnog izbora vođe tima.

Svi članovi brigade zajednički planiraju metode rada, uspostavljaju njegov ritam, sprovode podelu rada na osnovu zamenljivosti izvođača i prate kvalitet proizvoda. Članovi tima sami obavljaju funkcije koje su ranije obavljali pomoćni radnici:

• - razvoj novih oblika naknade za rad;
• - osiguranje sigurnosti zaposlenja;
• - osiguranje sigurnosti rada;
• - poboljšanje sanitarno-higijenskih uslova rada;
• - svrsishodna promjena odnosa prema poslu.

Da bi povećale smisao rada, eliminisale monotoniju, mnoge američke kompanije reorganizuju proizvodnju, čiji je glavni cilj da se odmaknu od ograničavajućeg rasparčavanja operacija, od svođenja rada zaposlenog na nekoliko ponavljajućih operacija koje ga čine dodatkom mašine, i okrenuće se proširenju svojih funkcija, povećanju mere odgovornosti, koristeći kreativnost zaposlenog.

Ako se zaposleni prethodno prilagodio tehničkim sredstvima. Sada se pokušava prilagoditi tehnika sposobnostima radnika.

Moderne američke firme koriste analitički sistemi plate, čija je karakteristika diferencijalna procena u tačkama složenosti obavljenog posla, uzimajući u obzir kvalifikacije izvođača, fizičke napore, rudne uslove itd. Istovremeno, varijabilni deo plate (bonusi , podsticaji, bonusi), koji se koristi kao podsticaj za poboljšanje kvaliteta proizvoda, uštedu sirovina, rast produktivnosti, dostiže 1/3 plate.

Osim materijalnih poticaja, koriste se i druge vrste poticaja. Na primjer, britanske kompanije prakticiraju vrijedne poklone i putovanja, i različite vrste zahvalnosti, titule, simbolične nagrade. Istovremeno je razvijen čitav ritual uručenja nagrade ili objašnjavanja zahvalnosti.

U tom smislu, stvaranje sistema upravljanja, koji u najvećoj meri omogućavaju da se kreativna inicijativa razvije na svim hijerarhijskim nivoima preduzeća, postalo je glavni cilj Američki menadžment. Apel na osobu u okviru razvoja savremenog menadžmenta nametnuo je potrebu da se posebna pažnja posveti odabiru kadrova, jer realizacija ciljeva kompanije je u potpunosti u njegovim rukama. Shvatanje da kvalifikacije radnika i njihova želja za radom postaju glavna proizvodna snaga i pokretačka snaga proizvodnje, povlači za sobom preorijentaciju strategije upravljanja najvećih firmi na motivisanje rada, sticanje većeg znanja, veština, radnih veština i preduzetničko osoblje. Velika pažnja u američkim kompanijama se poklanja obuci i usavršavanju kadrova

U evropskim zemljama velika pažnja se takođe poklanja unapređenju kvalifikacija zaposlenih, ali za razliku od američkog menadžmenta, gde su lideri u ovoj oblasti velike kompanije, najbolji preduslovi za naprednu obuku su dostupni u malim i srednjim organizacijama. Naglasak je uglavnom na samoobrazovanju, a ne na seminarima i kursevima u vanjskim obrazovnim institucijama.

U Francuskoj se koristi program obuke Challenge+, s ciljem razvoja i stvaranja novih organizacija inovativnog smjera u zemlji. Program je podržan od strane države.

U Japanu se velika pažnja poklanja obuci kadrova dobre manire, budući da se japanski menadžment zasniva na poštovanju kolega i na svijesti o jedinstvu i integritetu svih zaposlenih u organizaciji.

Posebnu ulogu u korištenju radnog potencijala počele su imati ovlaštene kadrovske službe. Po svojim funkcijama, stepenu stručne osposobljenosti zaposlenih, tehničkoj opremljenosti i načinu rada, odavno su iz kancelarija za čuvanje kadrovske dokumentacije prerasli u solidne kadrovske službe.

Zacrtani pravci promena koje su se desile u sistemu upravljanja kadrovima američkih kompanija u mnogome su tačne i za japanske kompanije. Međutim, uprkos postojanju sličnih procesa, upravljanje kadrovima je najkarakterističnije područje djelovanja u kojem japanske kompanije jasno pokazuju kvalitativnu razliku u svojim praktično iskustvo od Amerikanca.

U japanskim kompanijama, odjel za ljudske resurse igra važnu ulogu, jer povjerena mu je funkcija odabira i raspoređivanja kadrova. Dok u američkim kompanijama intervju vodi menadžer kod kojeg je kandidat angažovan.

Japanski menadžeri pridaju veliki značaj fer tretmanu zaposlenih, jer u nekim slučajevima, rukovodioci, vođeni dobrim namjerama, preduzimaju mjere koje su fer prema nekim radnicima, a nepravedne prema drugima. Stoga su menadžeri cijenjeni zbog sposobnosti da saslušaju probleme podređenih, da se udube u njih i riješe problem. Nasuprot tome, američki menadžeri koriste formulne trikove za rješavanje takvih problema.

Jedan od ključnih izazova menadžmenta u američkim kompanijama je prevazilaženje izolacije odjela, koji imaju tendenciju da postanu opsjednuti svojim zadacima i potcjenjuju važnost kontakata s drugim odjelima. Kao rezultat toga, ukupna efikasnost je smanjena.

Japanski sistem upravljanja nema za cilj da ga dobije, nema za cilj da ostvari profit u bliskoj budućnosti, već da obezbedi stabilan dugoročni razvoj kompanije u godinama koje dolaze.

Jedan od načina za poboljšanje upravljanja ljudskim faktorom je koncept "reinženjeringa" (osnivači ovog koncepta Mike Hammer i James Chample). Autori smatraju da je u modernoj eri organizacije potrebno stvarati kombinovanjem pojedinačnih operacija i proizvodnih funkcija u integralne procese koji se više neće dijeliti između različitih strukturne podjele... U skladu s tim, obezbjeđivanje svakog takvog procesa (od njegovog ulaska u organizaciju do izlaska) će obavljati jedan zaposlenik ili grupa. Istovremeno, svi članovi tima moraju biti sposobni ne samo da izvode cijeli ciklus operacija, već i potpuno zamjenjivi. Iz tog razloga, firma mora obučavati zaposlene fokusirane na holistički proces proizvodnje... Zatim, kako se tradicionalni sistem upravljanja zasnivao na razvijenom sistemu podjele rada, tj. proces proizvodnje je podeljen na odvojene operacije koje obavljaju različiti članovi organizacije.

Reinženjering je brza i fundamentalna promjena, odlučno odbacivanje svega što je nedjelotvorno. Dok su prethodni sistemi fokusirani na postepene i male promjene, na pojedinačna poboljšanja i dopune.

Jedan od kritična pitanja savremeni menadžment je izgradnja i unapređenje sistema upravljanja kadrovima organizacije. Uz svu raznolikost pristupa rješavanju ovog problema, nemoguće je odrediti univerzalne metode i tehnike izgradnje, jer svaka organizacija ima svoje individualne karakteristike.

Dakle, administrativne metode su način sprovođenja upravljačkih uticaja na osoblje i zasnovane su na moći, disciplini i kazni. Fokusirani su na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji itd. Ove metode uticaja razlikuju se po direktnoj prirodi uticaja: svaki regulatorni ili administrativni akt podleže obaveznom izvršenju.

Organizacione i administrativne metode imaju direktan uticaj na kontrolisani objekat putem naredbi, uputstava, operativnih uputstava datih u pisanoj ili usmenoj formi, praćenje njihovog sprovođenja, sistem administrativnih sredstava održavanja radna disciplina itd. Oni su dizajnirani da obezbede organizacionu jasnoću i disciplinu rada. Ove metode su regulisane pravnim aktima radnog i privrednog zakonodavstva, socijalnom regulativom.

Potreba za administrativnim metodama proizilazi iz činjenice da svaka osoba, ulaskom u organizaciju, preuzima određene dužnosti i odgovornosti za kvalitetne performanse relevantan rad i, u određenoj mjeri, odgovornost za rezultate organizacije u cjelini. Administrativne metode se dijele na organizacione, upravljačke i disciplinske.

Organizacione i administrativne metode razlikuju se od drugih po jasnom ciljanju direktiva, obavezi poštivanja naredbi i uputstava: njihovo nepoštovanje se smatra direktnim kršenjem izvršne discipline i za sobom povlači određene kazne. To su uglavnom metode prisile, koje zadržavaju snagu sve dok se rad ne pretvori u prvu životnu potrebu.

Jedan od glavnih zadataka savremeni sistem menadžment je stvaranje najpovoljnijih uslova za implementaciju mogućnosti kontrolisanog sistema, koje nastaju upotrebom različitih metoda upravljačkog uticaja, širenjem prava i odgovornosti različitih subjekata samouprave.

Od ispravan nacrt opis posla u velikoj meri zavisi od efikasnosti organizacije. Štaviše, karakteristike politike u oblasti ekonomije određene zemlje, menadžmenta, organizacije ili korporacije ostavljaju traga na formiranju strukture normativni dokumenti, uključujući opise poslova. Na primjer, u američkom transnacionalna korporacija Opis poslova ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) priprema neposredni rukovodilac i sam zaposleni, a zatim ih odobrava komisija za sertifikaciju. Takav dokument se koristi za ocjenu zaposlenog; utvrđivanje visine naknade; donošenje odluka o napredovanju na poslu, itd.

Opis položaja glave se sastoji od pet glavnih blokova:

• 1) položaj (titula);
• 2) funkcionalni odnosi;
• 3) organizacioni odnosi;
• 4) kvalifikacije;
• 5) specifične oblike odgovornosti.

U Sjedinjenim Državama, opis posla se sastoji od dva dijela: prvi dio ("Opis posla") uključuje naziv posla, njegovo mjesto u hijerarhiji poslova, Kratki opis rad; drugi dio („Specifikacija posla“) ima veliku gradaciju, sadrži zahtjeve za osobine zaposlenog, koje su neophodne za obavljanje poslova na poziciji, uključujući obrazovanje, profesionalno iskustvo, lične kvalitete, kao i zahtjeve za stanje zdravlje.

U Saveznoj Republici Njemačkoj, u izboru rukovodećih kadrova za primarni i srednji menadžment vladine agencije prije raspisivanja konkursa za zamjenu upražnjeno radno mjesto kadrovska služba, zajedno sa rukovodstvom strukturnih odjeljenja, priprema obrazac za radno mjesto. Njime se definišu zahtjevi za kandidata koji proizilaze iz funkcionalnih dužnosti radnog mjesta. Primjer je obrazac “Zahtjevi za kandidate za poziciju” koji koristi Bonski magistrat.

Upotreba ovog obrasca uvelike olakšava odabir kandidata za poziciju i uvođenje zaposlenih u organizaciju.

U industrijskoj razvijene države pri izradi opisa poslova, opisa poslova, velika pažnja se poklanja preciziranju uslova za kvalifikacije i profesionalno značajne lične kvalitete.

U opisima poslova zemalja Zajednice nezavisnih država očuvana je sovjetska tradicija: radne obaveze su pažljivo razrađene. Bez sumnje, pažljivo osmišljena uputstva su pozitivan faktor u praksi upravljanja. Ali tradicionalni opisi poslova imaju i ozbiljne nedostatke. Prvo, to je nepostojanje zahtjeva za ličnim kvalitetima zaposlenih i, drugo, nefleksibilnost dokumenata. Kao rezultat - česta revizija uputstava, unošenje promjena u njih, nastanak konfliktnih situacija po tom osnovu. Stoga menadžeri nastoje da prevaziđu nedostatke tradicionalnih uputstava uvođenjem standardni dokumenti odgovarajuća podešavanja.

Zaključak: upravljanje ljudskim resursima je mobilizacija zaposlenih kroz aktivan rad linijskih i funkcionalnih menadžera. Upravljanje ljudskim resursima u mnogim aspektima se razvija istovremeno sa globalnom civilizacijom. Pokret za demokratizaciju u Evropi ukinuo je tezu da će stvaranje dobre radne klime samo po sebi dovesti do najboljih rezultata. Različiti oblici učešća zaposlenih u procesima organizacije rada postali su široko rasprostranjeni (npr. kružoci kvaliteta, radionice, saveti zaposlenih u preduzeću). Ljudski faktor, kao i njegova vešta upotreba u proizvodnji, postaju strateški faktor efikasnog funkcionisanja preduzeća u današnjim složenim i nestabilnim tržišnim uslovima.

Služba upravljanja kadrovima u savremenim uslovima dobija poseban značaj: omogućava da se generalizuje i implementira čitav niz pitanja prilagođavanja pojedinca spoljnim uslovima, računovodstva faktor ličnosti u izgradnji sistema upravljanja osobljem organizacije.

Jedan od temeljnih faktora prilagođavanja organizacije savremenim uslovima je formiranje fleksibilne i mobilne službe za upravljanje kadrovima, koja je prvenstveno usmjerena na optimizaciju rada sa kadrovima kroz uvođenje novih inovativnih tehnologija.

Po administrativno-komandnom sistemu u Ruskoj Federaciji, kadrovska služba je obavljala poslove koji se odnose na čuvanje dokumentacije, rješavanje sukoba, prisustvo u sudovima, isplatu plata, tj. njihove funkcije su bile pomoćne, a sve glavne odluke o kadrovima donosio je najviši menadžment. Stručnjaci za kadrove su se u Engleskoj nazivali sekretarima za socijalnu skrb, a državnim sekretarima u Sjedinjenim Državama i Francuskoj. Njihove glavne funkcije bile su osnivanje škola i bolnica, kontrola uslova rada, odupiranje pokušajima stvaranja sindikata, posredovanje između uprave i radnika.

Trenutno se u mnogim zemljama odvija proces preispitivanja mjesta i vrijednosti službe upravljanja kadrovima u preduzeću. Menadžment preduzeća u Ruskoj Federaciji je takođe primoran da promeni svoje stavove o ulozi i značaju službe za upravljanje kadrovima u tržišnim uslovima.

Zbog povećanog značaja rada, nekadašnje kadrovske službe se u zapadnim firmama transformišu u kadrovske ili kadrovske službe sa širokim ovlastima i postaju „ poslovna kartica»Organizacije. Nove funkcije dovode HR uslugu u rang sa drugim vodećim odjelima poduzeća.

Trenutno najpopularniji modeli upravljanja zaposlenima koji se koriste u stranim zemljama su američki i japanski modeli upravljanja osobljem.

Kadrovski službenici u Sjedinjenim Državama najviše pažnje posvećuju ličnim vrijednostima svakog kandidata i rezultatima koji se mogu dobiti iz njegovih aktivnosti. Cijeli mehanizam je zasnovan na pojedinačnim indikatorima, individualna odgovornost, kao i postavljanje konkretnih kratkoročnih ciljeva, sprovedenih u kvantitativnom smislu. Američki model upravljanja osobljem predviđa sljedeće uslove za rad osoblja: smanjenje broja obaveza koje obavljaju centralna odjeljenja i smanjenje broja zaposlenih u administrativnim službama; proširena lista opisa poslova za veliki broj zanimanja; nefiksne plate (u zavisnosti od obavljenog posla); stvaranje "end-to-end" timova unutar preduzeća, što vam omogućava da premještate stručnjake iz jednog odjela u drugi ili napuštate pozicije ako je potrebno.

Japanski model upravljanja osobljem ima suprotne karakteristike. Menadžeri ljudskih resursa obraćaju pažnju na samog potencijalnog zaposlenika, pažljivo proučavajući sve njegove negativne i pozitivne aspekte, a tek nakon toga se vrši odabir odgovarajuće pozicije za kandidata.

Japanski model upravljanja kadrovima ima sljedeće karakteristike: najvažniji su lični i profesionalni kvaliteti kandidata, njegovo obrazovanje; mogućnost dugotrajnog rada u organizaciji domaćinu; korespondencija plaćanja za izvršene dužnosti sa periodom aktivnosti, sa godinama, obrazovanjem i radnom efikasnošću; svaki član tima može učestvovati u sindikatima koji se nalaze u okviru kompanije. Jedna od glavnih karakteristika japanskog upravljanja ljudskim resursima je doživotni sistem zapošljavanja. Japanske kompanije rade sa visokoškolskim ustanovama koje obučavaju stručnjake u oblastima koje su im potrebne. Kandidat za radno mjesto mora raditi godinu dana kao pripravnik, a nakon godinu dana radnik postaje stalni radnik i ako ode na na svoju ruku, zatim karijeru započinje ispočetka, čime se rješava problem fluktuacije kadrova.

Međutim, nedostatak japanskog sistema upravljanja kadrovima je komunikacija rukovodstva sa podređenima, poticanje raznih formalnih i neformalnih veza, a istovremeno radnici možda nemaju mnogo poštovanja prema administraciji, što često dovodi do najava skupova japanskih radnika. U velikim japanskim preduzećima, službe za ljudske resurse vode potpredsjednici koji su drugi u hijerarhiji upravljanja. Na ove pozicije se uglavnom angažuju mladi energični ljudi do 40 godina, koji imaju fleksibilno progresivno razmišljanje, širok pogled na stvari i bez njihovog učešća se ne donosi ni jedna ozbiljna odluka. Služba za upravljanje kadrovima uspostavlja kontakte sa sindikatima, što pomaže u identifikaciji i sprečavanju mogućih sukoba u preduzeću, čime se kadrovska služba stavlja u ravan sa ostalim vodećim sektorima preduzeća.

Trenutno se kadrovska služba u svim zemljama, kao iu Rusiji, smatra ozbiljnom stručnom službom, jer su za realizaciju funkcija i zadataka ove službe potrebna odgovarajuća posebna znanja, vještine i sposobnosti, tj. potrebna je specijalizacija odeljenja u okviru službe za upravljanje kadrovima. Menadžeri ljudskih resursa treba da imaju pravo da učestvuju u sprovođenju politika korišćenja i razvoja kadrova u preduzeću, u analizi ljudskih problema, da predviđaju buduće potrebe za novim poslovima i ukidanju nekih od starih poslova, da studiraju. novi trendovi u društvu kao rezultat ekonomskih, političkih i društvenih procesa.

Kao stručni zadaci rukovodioca službe za upravljanje kadrovima prepoznaju se: razvoj kadrova, planiranje kadrovskog rasporeda, regrutovanje i prilagođavanje kadrova, organizovanje nagrađivanja, raspoređivanje i obuka kadrova, savjetovanje načelnika odjeljenja o kadrovskim pitanjima. U nadležnost službe za upravljanje kadrovima spada praćenje stručne osposobljenosti i profesionalnih kvaliteta zaposlenih, što se može identifikovati i pratiti na različite načine: sertifikacija, polaganje kvalifikacionih ispita, karakteristike koje daje neposredni rukovodilac zaposlenog. Identifikacija neusklađenosti od strane službe za upravljanje kadrovima profesionalnom nivou Zaposlenog prema zahtjevima koje mu nameće preduzeće znači potrebu za dodatnim stručnim usavršavanjem ili premještanjem na drugo radno mjesto, a eventualno i otpuštanjem. Problem stručnog osposobljavanja ili prekvalifikacije zaposlenih u preduzeću je prilično složen, ne samo sa organizacionog, već i sa ekonomskog stanovišta. Preduzeće, koje predstavlja služba za upravljanje kadrovima, konstantno rješava problem optimizacije troškova dodatne obuke zaposlenih, bez smanjenja kvaliteta obuke. U posljednje vrijeme, metode i oblici rada službi upravljanja kadrovima u preduzećima prolaze kroz značajne transformacije povezane, prije svega, sa širokim uvođenjem informacionih tehnologija. U savremenim uslovima, po našem mišljenju, najprioritetnije oblasti rada službi za upravljanje kadrovima je rešavanje sledećih zadataka: obezbeđenje usklađenosti nivoa kvalifikacija sa zahtevima savremene privrede, gde osnovne veštine i znanja zahtevaju kontinuirano ažuriranje; kontrola rasta troškova rada; definisanje politike multinacionalnih korporacija u oblasti kombinovanja zapošljavanja jeftine radne snage stranim zemljama i stanovništvo njihovih zemalja; proširenje normi koje regulišu radne i organizacione odnose, od poštivanja zakona o radu do moralnih i etičkih standarda (npr. u oblasti diskriminacije, zdrav načinživot, itd.); razvoj metoda za podršku zaposlenima koji rade na virtuelnoj bazi koristeći telekomunikacijska sredstva komunikacije kod kuće, a ne u kancelariji.

Praksa savremenog menadžmenta pokazuje neefikasnost stereotipnih rješenja složenih socio-ekonomskih problema. Realni ekonomski rast povezan je sa uvođenjem metoda koje osiguravaju implementaciju novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima zasnovanih na integraciji interesa preduzetnika i kadrova. Upravo inovativni pristupi upravljanju ljudima, doprinoseći rastu produktivnosti rada i realizaciji kreativnog potencijala kadrova, određuju izglede za razvoj odgovarajućih metoda upravljanja. Indikatori za ocjenu efikasnosti službe upravljanja osobljem karakterišu kvalitet, potpunost, pouzdanost i blagovremenost obavljanja funkcionalnih poslova, uzimajući u obzir rezultate rada organizacije. Oni se smatraju jedinstvenom osnovom za ocjenu efikasnosti osoblja. Efikasnost rada službe za upravljanje kadrovima u organizaciji zavisi od: njenog strukturiranja i specifikacije funkcija svake strukturne jedinice; međusobno povezan rad strukturnih jedinica unutar same službe, organska povezanost rada kadrovske službe sa radom tehničko-ekonomske službe preduzeća; osoblje usluga.

Bibliografija

1. Kiljakova D.A. Kako organizovati rad kadrovske službe. // Priručnik o upravljanju kadrovima. - 2014. - br. 8. - Str. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizacija rada sa kadrovima i njeno unapređenje. - M.: VNIIEgazprom, 2016.-- 276 str.

3. Uspenskaya E. A. Servisno osoblje. Priručnik kadrovskog službenika. - M.: "Posao". 2013.