Udruženje Deming (Nova ekonomija). Deming William Edwards Nova ekonomija Edward Deming Nova ekonomija

Tiranija dominantnog stila upravljanja, stalno vrednovanje ljudi i organizacija, konkurencija - sve to mora ostati u jučerašnjem danu i otvoriti novu stranicu u njegovoj istoriji, kaže Edvard Deming. Osoba koja je učinila toliko za ekonomski prosperitet Japana govori o jednostavnim mehanizmima koji će vas dovesti do rasta, inovacija i jake tržišne pozicije. Sistem dubokog znanja, koji je opisao u svojoj knjizi Nova ekonomija, danas je od vitalnog značaja za industrijska preduzeća, državne organe i obrazovni sektor, jer je jedino sposoban da moderno društvo izvede iz krize.

W. Edward Deming. Nova ekonomija. - M.: Eksmo, 2006.-- 208 str.

Preuzmite kratak sažetak u formatu ili

Svrha ove knjige je da čitaocu pokaže put do znanja, da ga natera da poželi da uči. Studenti inženjerstva mogu naučiti nove alate i mehanizme, ali će im trebati nove tehnike upravljanja kako bi uspješno primijenili svoje znanje.

Poglavlje 1. Kako stoje stvari kod nas?

Znanje potrebno da se nešto poboljša dolazi izvana. Naš problem je formiranje takvog sistema obrazovanja i takve kulture u kojoj se učenje cijeni. Za inovacije su potrebni lideri. Jedan predsjednik kompanije je napisao: "Osoblje fabrike je odgovorno za kvalitet proizvoda." Ne, osoblje nije odgovorno ni za šta. On samo pokušava da radi svoj posao. Osoba koja je napisala članak - predsjednik kompanije - jedini je odgovoran za kvalitet. Rezultati većine vrsta upravljačkih aktivnosti se ne mogu mjeriti. Na primjer, koristi od obuke nisu mjerljive. Trenutni stil upravljanja je najveći izvor gubitaka i gubitaka, toliko ogromnih da se njihova veličina ne može procijeniti niti izmjeriti.

Poglavlje 2. Teške žrtve

Kakvi su rezultati napornog rada i marljivosti? Odgovor: samo kopamo dublje u rupu u kojoj se već nalazimo. Samo naporan rad i marljivost nas neće izvući iz rupe. Zapravo, tek kada izađemo iz okvira svog znanja, primijetimo da sjedimo u rupi.

Rangiranje je farsa. Produktivnost rada zapravo u velikoj mjeri zavisi od sistema u kojem čovjek radi, a ne od njega samog. Koliko je uzaludno rangirati ljude je jednostavna jednačina koju treba razumjeti. Pretpostavimo X- ovo je doprinos neke osobe, ( xy) - uticaj sistema na njegovu produktivnost rada. Recimo da imamo broj koji opisuje stvarnu produktivnost, recimo, osam grešaka godišnje, ili 8 miliona dolara u prodaji. Zatim: x +(xy) = 8 Potrebno je odrediti X... Nažalost, u jednoj jednačini imamo dvije nepoznanice. Džoni iz šestog razreda zna da se ova jednačina ne može rešiti. Ipak, ljudi koji koriste poticaje zasnovane na zaslugama misle da su pronašli X... Oni ignorišu drugi termin - ( xy), koji dominira jednačinom.

Rangiranje stvara konkurenciju između pojedinačnih zaposlenika, timova i odjela. Ona demorališe zaposlene i ukorijenjena je u nemogućnosti razumijevanja odstupanja.Plata zasnovana na zaslugama seje razdor među zaposlenima i naglašava postizanje određenog ranga, pohvale, a ne rad. Uništava saradnju. Cilj svake osobe u sistemu nagrađivanja zasnovanog na zaslugama je da ugodi šefu. Kao rezultat, moral se urušava. Kvalitet pati. A onaj ko sudi ljudima stavlja ih na prečke hijerarhijske ljestvice i ne pomaže im da bolje rade. Nagrada za visok učinak je ista kao i nagrada prognozera za lijepo vrijeme. Podsticajna plaća se fokusira na brojke i odvlači pažnju od svrhe. Timovi, odjeli kompanije djeluju kao zasebni profitni centri i ne nastoje optimizirati cjelokupnu organizaciju. Ljudi gube nadu da će neko jednog dana shvatiti vezu između njihovog rada i rada drugih, jer ne komuniciraju jedni s drugima.

Prvi korak koje svaka organizacija mora poduzeti je da nacrta dijagram toka koji pokazuje kako se različiti gradivni blokovi međusobno odnose. Tada će svi shvatiti šta je njihov posao. Po pravilu, ako kompanija praktikuje upravljanje prema ciljevima, njen cilj je fragmentiran između različitih odjela ili odjeljenja. Pretpostavlja se da ako svako odjeljenje ili odjel da svoj doprinos, onda će kompanija kao cjelina ispuniti zadatak. Ali ova pretpostavka nije u potpunosti istinita: strukturne jedinice su gotovo uvijek međuzavisne.

Kvantitativni ciljevi dovode do izobličenja i prevare, posebno kada ih sistem ne može postići. Umjesto uvođenja kvantitativnih mjera, menadžeri bi trebali raditi na poboljšanju procesa. Stope proizvodnje su najbliži srodnici kvantitativnih ciljeva. Upravljanje zasnovano na rezultatima ne umanjuje već pogoršava probleme. Šta fali ovakvom menadžmentu? To proizlazi iz pretpostavke da je sve s čime se susrećemo uzrokovano određenim uzrokom. Mi, međutim, moramo raditi na sistemu.

Prema mom iskustvu, većina problema i mogućnosti za poboljšanje situacije korelira ovako: 94% je iz sistema (odgovornost menadžmenta), a 6% iz posebnih razloga. Zbog toga ni marljivost ni vještina radnika ne mogu popraviti fundamentalne greške sistema. Imenovanje potpredsjednika kvaliteta samo će dovesti do razočaranja i frustracije. Kvalitet je odgovornost najvišeg menadžmenta. Ne može se delegirati nekom drugom.

Veličina najozbiljnijih gubitaka od akcija ili nečinjenja rukovodstva, prema Lloydu S. Nelsonu, nije poznata. Ipak, moramo naučiti upravljati ovim gubicima. Vjerovanje da ako se problem ne može izmjeriti, on se ne može riješiti vrlo je skup mit. Pažljiva analiza uzroka i efekata dominantnog sistema upravljanja nameće pitanje: da li je ikome uopšte stalo do dugoročnog profita?

Najvažnija primjena principa statističke kontrole kvaliteta, pod kojim mislim na poznavanje zajedničkih i specifičnih uzroka, je u upravljanju ljudskim resursima. Čuvajte se zdravog razuma. Zdrav razum nas podstiče da procjenjujemo djecu u školi, ljude na poslu, timove, odjele, dilere, bolničke troškove. Zdrav razum nalaže da postavljamo norme za pojedince i grupe. Zdrav razum zahtijeva razgovor s operaterima kada se korisnik požali na proizvod ili uslugu: "Razgovarali smo s operaterom, ovo se više neće ponoviti." Važno je raditi na procesu koji je doveo do greške, a ne sa osobom koja prodaje nekvalitetan proizvod.

Zavisnost plate od obima prodaje je pogrešan potez. Bolje je prodavcima platiti fiksnu platu. Ako kompanija plaća provizije, fokus je na prodaji. Kada ona isplaćuje fiksnu platu, u fokusu je mušterija. Ako se sve planiranje svodi na numeričke ciljeve, kako ih onda postići?

Poglavlje 3. Uvod u sistem

Sistem je mreža međusobno zavisnih komponenti koje rade zajedno na postizanju zajedničkog cilja. Sistem mora imati svrhu. Bez cilja, sistem ne postoji. Takav cilj treba da bude jasan svim njegovim učesnicima, da bude konkretizovan u planovima za budućnost. Svrha je vrednosni sud. (Mi, naravno, govorimo o sistemima koje je napravio čovjek.) Sistem zahtijeva kontrolu. Ne može se kontrolisati. Ako su sistemi prepušteni sami sebi, oni brzo postaju sebični, konkurentni, nezavisni profitni centri i tako uništavaju sistem. Tajna leži u saradnji komponenti za dobrobit cilja cijele organizacije.

Odgovornost menadžmenta je da usmjeri napore svih komponenti na postizanje cilja sistema. Predlažemo postavljanje cilja za organizaciju kojem će svi - akcionari, zaposleni, dobavljači, kupci, društvo, životna sredina - težiti u dužem vremenskom periodu.

Ljudska bića osjećaju potrebu da se kreću, a ne automobili, vozovi, autobusi ili avioni. Odabir cilja je očito stvar razjašnjavanja vrijednosti, posebno kada je u pitanju izbor između mogućih opcija. Svaki sistem zahtijeva vodstvo izvana. Sistem ne može razumjeti sam sebe.

Svako razumije kako je njegov rad povezan s radom drugih. Sada može raditi svjesno. Ovaj dijagram, kao organizaciona shema, mnogo je važniji od obične piramide. Piramida samo pokazuje ko je kome odgovoran. Piramida ne opisuje proizvodni sistem. Zaposlenoj ne govori ništa o tome kako da uskladi svoj posao sa radom svojih kolega. Piramida ne nosi nikakvu poruku; to prije svega znači da svako treba da voli svog šefa (dobi dobru ocenu). Klijentu nije mjesto u piramidi. Piramida kao organizaciona shema uništava sistem. Piramida doprinosi fragmentaciji organizacije.

Odloženi efekat. Efekat radnji menadžmenta može se manifestovati za nekoliko meseci ili čak godina. Neposredni rezultat je ponekad nula ili negativan. Stoga, tumačenje promjene može biti pogrešno. Jednostavan primjer je obuka. Jedini trenutni rezultat je trošak, trošak. Efekti treninga će se manifestovati tokom mnogo meseci ili čak godina. Štaviše, ne može se izmjeriti. Zašto onda kompanije troše novac na obuku? Menadžment vjeruje da će koristi daleko nadmašiti troškove u budućnosti. Drugim riječima, menadžeri se vode teorijom, a ne brojevima. Oni pokazuju mudrost. Loše osmišljeno rješenje problema može dati trenutne rezultate u pravom smjeru, ali s vremenom može uzrokovati katastrofu. Na primjer, smanjenje broja zaposlenih smanjuje troškove kompanije, ali svojevremeno dovodi do ozbiljnih posljedica. U isto vrijeme, koristi od jednog ili drugog rješenja možda se neće pojaviti dugo vremena. Ovu ideju ilustruje Peter Senge u knjizi.

Opis posla treba da ide dalje od samo propisivanja radnji: uradi ovo, uradi ovo, uradi ovo ili ono. Trebalo bi ukazati zašto je ovaj rad potreban, kako pomaže u postizanju cilja čitavog sistema.

Ako su sve komponente organizacije optimizovane (svaka za individualni profit, svaka je prima), onda će sama kompanija biti neefikasna. Kada se cjelina optimizira, tada će pojedine komponente biti manje efikasne.

Neuspjeh teorije konkurencije. Kada bi ekonomisti shvatili teoriju sistema, ulogu saradnje u optimizaciji, prestali bi da tvrde da je konkurencija spas.

Poglavlje 4. Sistem dubokog znanja

Dominantni stil upravljanja treba promijeniti. Ali sistem ne može razumjeti sam sebe i stoga promjene moraju doći spolja. Ovo poglavlje demonstrira pogled spolja – neku vrstu sočiva koju ja nazivam sistemom dubokog znanja. Sistem dubokog znanja sastoji se od četiri međusobno povezane komponente:

• razumijevanje sistema
• poznavanje odstupanja
• teorija znanja
• psihologija

Razumijevanje sistema. Strah dovodi do lažnih brojeva. Ako je u pitanju zadržavanje određene pozicije, bilo ko će šefu prenijeti samo dobre vijesti. Statistički proračuni i predviđanja zasnovana na lažnim brojevima dovode do zabune, nerviranja i loših odluka. Vođa mora proučavati psihologiju ljudi, psihologiju grupe, psihologiju društva i psihologiju promjena. Takođe treba da zna o devijacijama, uslovima stabilnosti sistema, opštim i specifičnim razlozima odstupanja kako bi efikasno upravljao sistemom u celini, a posebno ljudskim resursima.

Poznavanje odstupanja.Često pravimo dvije skupe greške:

• Greška 1. Reagiranje na rezultat kao da je uzrokovano određenim uzrokom, dok je nastalo zbog uobičajenog uzroka odbijanja.
• Greška 2. Reagiranje na rezultat kao da je uzrokovano uobičajenim uzrokom odbijanja, a zapravo je uzrokovano određenim uzrokom.

Dr. Shewhart je predložio procedure koje će vam pomoći da minimizirate ekonomske gubitke od ovih grešaka. Proces može, ali i ne mora biti statistički kontrolisan. Statističkom kontrolom možemo predvidjeti buduća odstupanja. Troškovi, produktivnost rada, kvalitet i kvantitet mogu se predvidjeti. U takvim slučajevima, Shewhart je govorio o stabilnom stanju. U suprotnom, proces je nestabilan i tada se njegovo "ponašanje" ne može predvidjeti.

Teorija znanja. Menadžment predviđa. Teorija znanja objašnjava zašto je menadžment u bilo kom obliku predviđanje. Racionalno predviđanje zahtijeva teoriju; gradi znanje kroz sistematsku analizu i proširenje teorije na osnovu prošlih predviđanja i zapažanja. Da nije bilo početne teorije, ne bi se imalo šta proučavati ili revidirati. Bez teorije, nemamo pitanja za postavljanje. Dakle, nema znanja bez teorije. Teorija je prozor u svijet. Teorija se "prelijeva" u predviđanje. Bez predviđanja, iskustvo i primjeri nas ničemu ne uče. Jednostavno kopiranje uspješnog primjera bez razumijevanja njegove teorije može dovesti do katastrofe.

Ne postoji prava vrijednost za bilo koju karakteristiku, stanje ili stanje utvrđeno mjerenjem ili posmatranjem. Svako novo mjerenje (promjena operativne definicije) ili opažanje daje novu cifru.

Operativna definicija je postupak koji se formira unutar pojma sredstva komunikacije i prevodi ga u određeni način mjerenja. Drugim riječima, to je definicija sa kojom se razumna osoba može složiti i koju može koristiti u praksi.

Informacija nije znanje. Znanje zavisi od teorije. Bez teorije je nemoguće koristiti informacije koje nam dolaze.

Psihologija pomaže nam da razumijemo ljude, interakcije između ljudi i okolnosti, odnos između kupca i dobavljača, nastavnika i učenika, direktora i podređenih, te sistem upravljanja. Svi ljudi su različiti. Menadžer ljudskih resursa mora biti svjestan ovih razlika i iskoristiti ih kako bi maksimizirao sposobnosti i potencijal svakog pojedinca. Ovo nije ocjenjivanje ljudi. Nažalost, današnje upravljanje se zasniva na pretpostavci da su svi ljudi isti.

Neki imaju prirodnu sklonost učenju. Učenje je izvor inovacija. Neki ljudi imaju urođenu želju da uživaju u svom poslu. Dobro upravljanje nam pomaže da očuvamo i unaprijedimo ove naslijeđene pozitivne kvalitete.

Ekstrinzična motivacija ponekad posredno daje pozitivne rezultate. Neki vanjski podražaji grade samopoštovanje. Ali potpuno potčinjavanje vanjskoj motivaciji uništava individualnost. Spoljašnji poticaji uništavaju unutrašnju motivaciju. Koliko god da se poveća plata, to ni na koji način neće uticati na produktivnost zaposlenih.

Novčana nagrada ili nagrada za djelo koje je neko učinio isključivo iz vlastitog zadovoljstva može se shvatiti kao uvreda. Ako osoba dobije nagradu od nekoga koga ne poštuje, onda se može osjećati poniženo. Svako ko je ovisan o ekstrinzičnoj motivaciji uništava svoje samopoštovanje. Djeca se najbolje osjećaju kada uspiju savladati nove aktivnosti. Njihova unutrašnja motivacija raste.

Najvažnija stvar koju lider može da uradi jeste da razume šta je važno za određenu osobu. Zahvaljujući tome, menadžer će moći da pomogne svojim podređenima da ostvare bolje rezultate i, eventualno, da eksternu motivaciju zameni unutrašnjom. Novčana nagrada za rad obavljen iz zadovoljstva je demoralizirajuće precjenjivanje. Iskazivanje zahvalnosti za osobu znači mnogo više od novčane nagrade.

Poglavlje 5. Liderstvo

Razumijevanje dubinskog znanja transformiše menadžment. Transformacija u bilo kojoj organizaciji odvija se pod vodstvom lidera. Posao vođe je da pomogne transformaciju njihove organizacije. Kako lider postiže transformaciju? Prvo, ima teorijsko znanje. Drugo, osjeća odgovornost prema sebi i svojoj organizaciji za neophodne promjene. Treće, on je praktičar. On ima plan po fazama i može ga jednostavno objasniti.

Poglavlje 6. Upravljanje ljudskim resursima

Ako se ne možete svađati sa šefom, onda se ne isplati raditi s njim.
General-pukovnik Leslie E. Simon, SAD.

Na sl. 3 prikazuje neke od destruktivnih sila koje proizlaze iz postojećeg stila nagrađivanja, kao i njihove posljedice. Iz pojedinca, iz njegovog života, kap po kap istiskuju unutrašnju motivaciju, samopoštovanje i dostojanstvo. Oni kod njega izazivaju strah, potrebu za zaštitom i spoljašnju motivaciju. Transformacija u ovoj knjizi osmišljena je da ojača dno dijagrama i smanji vrh iz godine u godinu.

Rice. 3. Snage prikazane na vrhu dijagrama lišavaju ljude i naciju inovacija i ometaju razvoj primijenjenih nauka. Moramo ih zamijeniti upravljanjem koje će vratiti snagu pojedinca.

Primjer neispunjenih nada. Određena korporacija je sebi postavila dva cilja:

• stvoriti sistem poticaja koji prepoznaje izvrsnost, inovativnost, posvećenost i posvećenost;
• stvoriti i održavati stimulativno radno okruženje za privlačenje, zadržavanje i razvoj proaktivnih i talentiranih ljudi.

Ovi ciljevi su nekompatibilni. Prvi cilj će izazvati sukobe i nadmetanje među ljudima, što će neminovno dovesti do demoralizacije. Uništit će radost rada i spriječiti ostvarenje drugog cilja, ma koliko on bio plemenit.

Rice. 4. Statistički podaci o produktivnosti rada ili poremećajima, ako su dostupni, mogu se nacrtati na grafikonu. Indikatori karakterišu sistem i one izvan njega

Poglavlje 7. Eksperimentirajte s crvenim perlama

Nemojte brkati slučajnost sa uzrokom i posljedicom
Gypsy Rennie

Rice. 7. Podaci dobijeni tokom eksperimenta; proračun kontrolnih granica; rezultati su prikazani na grafikonu (desno); interpretacija grafikona. Poređenje sa prethodnim eksperimentom (lijevo).

Proces je pod statističkom kontrolom. Vrijedni radnici su radili sve što je bilo u njihovoj moći. Jedini način da se smanji udio crvenih perli u finalnom proizvodu je smanjenje broja crvenih perli u ulaznom materijalu (što je odgovornost menadžmenta).

Kad je bilo gotovo, razmišljao sam o svom poslu. Koliko često ljudi nastoje da daju sve od sebe u situaciji u kojoj ništa ne zavisi od njih? I daju sve od sebe. Šta se dešava tokom vremena sa njihovom motivacijom, marljivošću, željom? Mnogi odustaju.

Ispostavilo se da je sistem stabilan. Varijanca i rezultati vrijednih radnika, dok je sistem ostao nepromijenjen, bili su predvidljivi. Sva odstupanja – razlike u produktivnosti vrijednih radnika u procesu uzorkovanja crvenih perli i razlike po danu za svakog vrijednog radnika – ukorijenjena su od početka do kraja u samom procesu. Nema dokaza da je jedan radnik bio bolji od drugog. Pretpostavka menadžmenta da će tri vrijedna radnika koji su se najbolje pokazali u prošlosti ostati najbolji u budućnosti pokazala se neosnovanom. Menadžment je predviđanje, a ne igra.

Sada čitatelj može potražiti crvene perle u vlastitoj kompaniji i u svom radu.

Poglavlje 8. Shewhart i kontrolne karte

Dr. Schuhart je svijetu dao novu viziju nauke i upravljanja. Izmislio je novi način analize homogenosti i heterogenosti. Vidio je dvije vrste odstupanja - odstupanja uobičajenih uzroka i odstupanja iz posebnih razloga. Uobičajene uzroke odstupanja daju tačke na kontrolnoj karti koje dugo vremena ne prelaze granice kontrole. Uobičajeni uzroci odstupanja se ne mijenjaju iz dana u dan i od serije do serije. Konkretan razlog odstupanja je sasvim druga stvar. Otkriva se na tački izvan granica kontrole.

Sljedeći značajan doprinos dr. Shewharta bio je zaključak da je najbolje što možemo učiniti je da što rjeđe pravimo greške 1 ili 2, tj. pridržavati se pravila koja, dugoročno gledano, minimiziraju neto ekonomske gubitke od obje vrste grešaka. U tu svrhu osmislio je takozvane kontrolne karte i uveo pravila za izračunavanje kontrolnih granica. Odaberite tačke na grafikonu. Tačka izvan granica kontrole bila bi signal (signal je operativna definicija za akciju) određenog uzroka.

Kada kontrolni dijagram pokazuje da ne postoji poseban uzrok, govorimo o stabilnom procesu ili procesu koji je pod statističkom kontrolom. U stanju statističke kontrole, stepen usklađenosti sa specifikacijama ima smisla. U nedostatku statističke kontrole, predviđanje je nemoguće. Proces je haotičan. Kontrolna karta na sl. 7 je primjer procesa u statistički kontroliranom stanju. Kada se postigne statistička kontrola, slijedi poboljšanje procesa, pod uslovom da se očekuje da će troškovi za to donijeti značajnu ekonomsku korist. Poboljšanje se može definirati na sljedeći način: sužavanje odstupanja, smanjenje srednjih vrijednosti na optimalni nivo, obje opcije.

Prihvatljive granice nisu kontrolne granice. Kontrolne granice se mogu izračunati na osnovu dostupnih podataka. Tačka izvan granica kontrole ukazuje na potrebu da se identifikuje određeni uzrok i, ako je moguće, eliminiše ga. Vjerujem da ne postoji logična veza između kontrole i prihvatljivih granica. Kontrolne granice, kada dođemo do pravog stanja statističke kontrole, opisuju proces i govore nam kako će to izgledati sutra. Kontrolna kartica je glas procesa.

Primjeri pogrešnog pristupa. Nakon redovnih sedmičnih pregleda, inspektor se požalio da u fabrici ima sedam neoznačenih kontejnera za otrove. Ko je odgovoran za prekršaj? Pronađite ga i kaznite, inače će se ovaj prekršaj ponoviti... Svaki zahtjev protiv malverzacija u medicini, građevinarstvu ili računovodstvu podrazumijeva da je događaj uzrokovan posebnim razlogom - tj. dogodilo nečijom krivicom. Studije uz minimalnu primjenu teorije odstupanja dovest će do drugačijeg zaključka: isti događaj je mogao biti rezultat samog procesa, tj. dobro uspostavljene prakse.

Poglavlje 9. Eksperiment sa lijevkom

Svrha ovog poglavlja je da pokaže gubitak intervencija zasnovanih na rezultatima u funkcionisanju sistema. Evo jednostavnog eksperimenta s lijevkama.

Pravilo 1. Držite lijevak direktno preko mete i bacite loptu kroz nju 50 puta. Svaki put označite tačku njegovog pada (sl. 9). Pravilo 2. Nakon svakog bacanja, pomjerite lijevak kako biste nadoknadili grešku od posljednjeg bacanja (na primjer, ako lopta padne 30 cm iznad mete, pomjerite lijevak dolje 30 cm). Kao što vidite, ometanje stabilnog procesa (prelazak sa pravila 1 na pravilo 2) samo je pogoršalo rezultate.

Rice. 9. Tačke pada lopte prema pravilu 1 (lijevo) i 2 (desno)

Neki od mehanizama za zloupotrebu povratnih informacija su: uplitanje u privredu na nivou saveznog ili državnog zakona; igranje "pokvarenog telefona"...

Da bi se poboljšao stabilan sistem, potrebna je fundamentalna promjena u procesu. Ako sistem ne opravdava troškove poboljšanja, možda bi bilo bolje usredotočiti napore na druge sisteme koji su vrijedniji pažnje. Moramo proučiti ekonomske aspekte smanjenja varijanse.

Poglavlje 10. Neke informacije o teoriji odstupanja

Devijacija je život, a život je devijacija. Primjer iz života. Pravnik sa odličnim obrazovanjem, ali nije upoznat sa statističkom teorijom, svaki slučaj objašnjava posebnim razlogom - ne zna razliku između opštih i specifičnih razloga.

Svaki lider bi trebao razviti naviku da ne traži komentare o usponima i padovima (dnevnim, mjesečnim ili godišnjim) uzrokovanim nasumičnim promjenama.

Funkcija gubitka opisuje gubitke koje sistem ima zbog različitih vrijednosti kontroliranog parametra. To se odnosi samo na mjerljive gubitke. Prije svega, funkcija gubitka nam pomaže da pređemo iz svijeta specifikacija (tj. usklađenosti sa specifikacijama) da postepeno smanjimo varijansu kroz poboljšanje procesa. U praktične svrhe, funkciju gubitka smo predstavili kao parabolu (slika 10). Dr Taguchi ih je nazvao gubitkom za društvo. Treba napomenuti da funkcija gubitka ne mora biti točna. Zapravo, ne postoji tačna funkcija gubitka.

Rice. 11. Da biste ostvarili minimalne gubitke, nastojati da funkciju raspodjele proizvodnje P (x) približite nominalnoj vrijednosti pri kojoj je μ = 0

Moral: Merenje varijanse nije dostignuće. Mnogo je važnije centrirati devijaciju.

U engleskoj verziji je nekako poznatije: PDCA (planiraj-uradi-provjeri-djeluj).

Edwards (ili Edward) Deming je poznati američki konsultant za teoriju upravljanja kvalitetom, kao i tvorac sistema "lean production" i 14 principa poboljšanja kvaliteta. Ovaj čovjek je dao ogroman doprinos razvoju menadžmenta i ekonomije. Iako je uglavnom radio u Japanu, njegova djela su popularna u cijelom svijetu. Mnoge kompanije koriste principe i predloge koje je razvio Deming za razvoj i poboljšanje kvaliteta svoje proizvodnje.

Demingov život

Davne 1900. godine u Sjedinjenim Državama rođen je budući naučnik Edward Deming. Biografija ovog čovjeka bogata je nagradama i nagradama koje je dobio za doprinos razvoju statistike i menadžmenta. Deming Edward je posvetio dovoljno vremena treningu. Školovao se na Univerzitetu u Vajomingu (1972. dobio je nagradu kao najistaknutiji student ovog univerziteta), Kolorado, Univerzitet Jejl. Tokom godina, Edward Deming je diplomirao fiziku, matematiku i elektroniku.

Prije rada u Japanu 1946. godine, Deming je predavao fiziku na Školi rudnika u Koloradu (1923-1925) i radio je za Ministarstvo poljoprivrede Sjedinjenih Država (1927-1939). Rad u Japanu bio je vrhunac njegove karijere i proslavio ga je širom svijeta. Pored nje, Edvard Deming se konsultovao u Grčkoj, Indiji, Argentini, Meksiku, Francuskoj i drugim zemljama. U periodu 1947-1952 bio je član Podkomisije UN-a za statističke uzorke.

Stigavši ​​u Japan, Deming praktično nije imao veze, osim jednog statističara, Ishikawa Kaorua, koji je predavao u godini. Sretnim slučajem, njegov otac je bio na čelu uticajne organizacije pod nazivom Federacija ekonomskih organizacija Japana (Nihon Keidanren). Upravo je on pomogao u organizaciji prvog Demingovog seminara 1950. godine, kojem su prisustvovali rukovodioci iz 21 kompanije. Ove kompanije su činile 85% japanskog nacionalnog kapitala.

Seminar je bio uspješan, a nakon toga Deming je postao vodeći konsultant za velike kompanije u Japanu.

Edward Deming nije prestao raditi sve do svoje smrti 1993. godine. U Sjedinjenim Državama njegove ideje su prepoznate tek 1980. godine. Unatoč poodmaklim godinama, naučnik je nastavio raditi i savjetovati čelnike velikih kompanija u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama svijeta.

Demingova karijera i uspjeh nisu bili laki na početku njegovog naučnog života, ali je uspio osigurati da bude priznat u cijelom svijetu i ne zaboravljen nakon smrti. Demingovi radovi i učenja su relevantni za stručnjake danas.

Porodica

Edward Deming se prvi put oženio 1922. godine. Njegova porodica sa Agness Bell nije dugo trajala, sve do 1930. godine. Dobrobit je prekinuta iznenadnom smrću njegove supruge.

Dvije godine kasnije, naučnik se ponovo oženio Lolom Shup. Ovoga puta porodična sreća trajala je 52 godine, sve do Loline smrti 1984. godine. Iz dva braka, naučnik je ostavio tri ćerke. Sva trojica i Edvard Deming (na slici ispod) su bez sumnje bili jaka porodica puna ljubavi. Kćerke su mu dale sedmoro unučadi, a potom i petoro praunučadi.

Naučnici rade

Edward Deming je tokom svoje karijere dao neviđeni doprinos razvoju menadžmenta. Njegove knjige su dobile priznanje i popularnost. Do danas su na ruskom jeziku objavljene tri njegove knjige:

• „Izlazak iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sistemima i procesima“.
• "Izlazak iz krize".
• "Nova ekonomija".

Edward Deming je dao ogroman doprinos razvoju. “Nova ekonomija” nam samo govori da su “zapadni” principi poslovanja već zastarjeli i da privreda ulazi u novu eru s novim pravilima igre.

Nagrade

Deming je tokom svoje karijere stekao svetsko priznanje i poštovanje. Njegov doprinos razvoju menadžmenta i ekonomije potvrđen je brojnim nagradama:

• Orden Blaženog blaga drugog stepena (dobio 1960. u Japanu).
• Nacionalna medalja za tehnologiju (primljena u SAD 1987.).
• Njegovo ime je uklesano na zidu u Daytona Hall of Fame (1986).
• Nagrada za izuzetnu karijeru u nauci (primljena u SAD 1988.).

I u Japanu je 1951. godine odobrena nagrada koja nosi ime naučnika. Primaju ga ljudi koji su doprinijeli razvoju teorije i prakse upravljanja kvalitetom.

Amerikancima je trebalo 30 godina da cijene Demingov rad i prepoznaju njegovu relevantnost. 14 principa Edwarda Deminga postalo je poznato i priznato sasvim nedavno, iako su formulirani još 1980. godine.

Deming je počeo raditi na ovim pravilima upravljanja nakon završetka Drugog svjetskog rata. Uprkos činjenici da je prošlo dosta vremena od nastanka ove ideje i konačne formulacije, Demingovi principi su i danas aktuelni. Sva ova pravila će raditi na poboljšanju efikasnosti ako odvojite dovoljno vremena da ih implementirate u procesu modernog poslovanja.

1. Postavljanje glavnog cilja

Nemojte juriti za trenutnu i jednokratnu zaradu. Neophodno je da se prilagodite na duge staze i da se stalno usavršavate. Morate nastojati da vaša kompanija bude konkurentna, da ima resurse radne snage i da obezbjeđuje kvalitetnu i potrebnu robu.

2. Restrukturiranje na novu filozofiju

Zapadni stil upravljanja se više ne opravdava i polako vodi ekonomiju u propadanje. Da biste ostali na površini, potrebno je savladati nove principe rada i primijeniti ih. Japan je započeo novu ekonomsku eru i danas je neophodno slijediti upravo te principe.

3. Nezavisnost od provjera

Stalna stroga kontrola i inspekcija ne bi trebalo da budu put i glavni cilj za poboljšanje nivoa kvaliteta. Rezultati provjera treba da pokažu da je kvalitet već na maksimalnom nivou i da ga kasnije neće biti.

4. Jeftino ne znači kvalitetno

Ne idite za jeftinom robom, obratite pažnju na kvalitet. Ako dobavljač nije mogao potvrditi kvalitet svog proizvoda, onda ne biste trebali nastaviti suradnju s njim. Smanjenjem broja dobavljača dolazite do dugoročnih odnosa i, kao rezultat, nižih ukupnih troškova nabavke.

5. Ne zaustavljajte se tu

Proces poboljšanja i poboljšanja nikada ne treba stati. Čak i ako se čini da sistem radi savršeno, na najvišem nivou, znajte da uvijek postoji proces koji se može još bolje obuzdati. Zemlja ne staje ni na minut, a svakog trenutka se javljaju nove ideje i nove potrebe. Procesi proizvodnje, pružanja usluga i planiranja uvijek mogu postati bolji i bolji nego što su sada.

6. Obuka radnog osoblja

Nastojte osigurati da osoblje bude upoznato i spremno za sve promjene koje se dešavaju u proizvodnji i pružanju roba i usluga. Uključite se u stalnu obuku radnika kako bi osoblje bilo najkvalifikovanije.

7. Efikasno vodstvo

Menadžer treba da bude maksimalno fokusiran na proces unapređenja kvaliteta, da svojim primerom pokaže visoke pokazatelje učinka i odgovoran odnos prema poslu. Rukovodilac mora osigurati funkcionisanje na način da se u slučaju kvarova, kvarova odmah preduzmu mjere za njihovo otklanjanje. Liderstvo ne bi trebalo da bude samo reč, već metod rada. Menadžer bi trebao biti prvenstveno odgovoran za kvalitet, a ne statistiku.

8. Istjerajte strah

Strah je uvijek loš savjetnik, kako u životu tako i na poslu. Podređeni ne treba da se plaše svog vodstva. Ako se podređeni boji svog šefa, onda se nikada neće moći u potpunosti posvetiti poslu, jer će većina njegovih misli tokom radnog dana biti usmjerena na to kako izbjeći koliziju (sastanak) sa menadžerom. Idite u susret sa svojim podređenima, budite otvoreni za komunikaciju. Dvosmjerna komunikacija uvijek ima pozitivan uticaj na odnos između zaposlenih i njihovih lidera. I kao rezultat, pomaže u poboljšanju kvalitete rada.

9. Recite ne funkcionalnom radu

Mnoge kompanije danas rade upravo po ovom principu, odnosno svaka divizija se bavi svojim usko usmjerenim radom i ne sarađuje s drugim odjelima. Edward Deming tvrdi da će radeći u timovima, stručnjaci različitih profila mnogo brže i efikasnije doći do željenog rezultata.

10. Ukinuti slogane, propovijedi i stavove za zaposlene

Parole i propovijedi ne utiču na cjelokupni proces rada, već su usmjerene samo na radnike. Kvalitet i produktivnost zavise od cjelokupne strukture sistema, a ne posebno od pojedinog radnika. Slogani i stavovi su gubljenje vremena i truda, koji vodi samo do nultih rezultata.

11. Ukloniti proizvoljne norme

Uputstva i standarde za rad sa proizvoljnim stopama i kvotama treba izbjegavati, ili bolje ne koristiti ih uopće. Pomoć i povratne informacije od višeg menadžmenta najefikasnije će uticati na proces proizvodnje.

12. Uklonite barijere koje sprečavaju zaposlene da budu ponosni na svoj rad.

Cilj kadrovskog rada ne bi trebao biti kvantitet, već kvalitet. Procjene rada radnika trebale bi biti svedene na minimum.

13. Stimulirajte samousavršavanje

Danas nema potrebe za radnicima koji bezumno obavljaju svoje zadatke. U uslovima sadašnjeg tržišta usluga, koje se menja svakog minuta, znanje i veštine pobeđuju. Osigurati zaposlenima program samorazvoja i profesionalnog razvoja. Od toga će se kvalitet i efikasnost vrlo brzo povećati.

14. Najvažnija stvar je transformacija

Ako je cilj proizvodnog sistema visok kvalitet, onda proizvodni sistem mora težiti i biti spreman za stalnu transformaciju. Štaviše, svi u kompaniji bi trebali biti fokusirani na promjene u sistemu. A struktura rukovođenja treba biti organizovana na takav način da svaki dan daje podsticaj za napredovanje svakog podređenog.

Ishod knjige:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (engleski), UDK 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Nova ekonomija / W. Edward Deming; [lane. sa engleskog T. Guresh]. - M.: Eksmo, 2006.-- 208 str. - (Biblioteka STRUČNJAKA)

Tiranija dominantnog stila upravljanja, stalna procena ljudi i organizacija, konkurencija - sve se to mora ostaviti u jučerašnjem danu i otvoriti novu stranicu u njegovoj istoriji, kaže Edvard Deming rast, inovativnost i jaka tržišna pozicija Sistem dubokog znanje koje je opisao u svojoj knjizi Nova ekonomija sada je od vitalnog značaja za industrijska preduzeća, državne organe i obrazovanje, jer samo ono je u stanju da moderno društvo izvede iz krize Dr. Deming nudi rešenje za čiju implementaciju neće biti gubitnika. .

Ova knjiga će biti od interesa za širok krug čitalaca koji nisu ravnodušni prema problemima društvenog razvoja uopšte, a posebno ekonomskog rasta.

Predgovor

Bilješke za drugo izdanje

Poglavlje 1. Kako stoje stvari kod nas?

Poglavlje 2. Teške žrtve

Poglavlje 3. Uvod u sistem

Poglavlje 4. Sistem dubokog znanja

Poglavlje 5. Liderstvo

Poglavlje 6. Upravljanje ljudskim resursima.

Poglavlje 7. Eksperimentirajte s crvenim perlama

Poglavlje 8. Shewhart i kontrolne karte

Poglavlje 9. Eksperiment sa lijevkom

Poglavlje 10. Neke informacije o teoriji odstupanja

Dodatak

Kupovina roba i usluga

Predmetni indeks

Predgovor

Nastavljamo da crpimo mudrost iz lekcija W. Edwarda Deminga. Naš otac je revidirao rukopis za drugo izdanje Nove ekonomije za industriju, vladu i obrazovanje do svoje smrti u decembru 1993. Tražio je jasnoću na osnovu povratnih informacija čitalaca o prvom izdanju, a sve vrijeme je pokušavao pomoći ljudima da steknu znanje koje im je potrebno za prelazak na novi stil upravljanja. Put do promjene leži kroz primjenu sistema dubokog znanja opisanog u ovoj knjizi.

Naš otac je tokom svog dugog i plodnog života uživao u radu i učenju. U Novoj ekonomiji je napisao da je "prijatno raditi sa osobom koja voli svoj posao". Kroz komunikaciju sa mnogim ljudima širom svijeta, znamo da je dr. W. Edward Deming pomogao drugima da pronađu radost u svojim nastojanjima i da je njegov rad dotaknuo najfinije žice u njihovim dušama.

U novembru 1993. naš otac je osnovao Institut W. Edward Deming. Svrha Instituta je da promoviše razumijevanje Demingovog dubokog sistema znanja za globalni mir i prosperitet. Uz napore ljudi posvećenih ovom cilju, nadamo se da ćemo nastaviti njegovo životno djelo.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Bilješke za drugo izdanje

Dr. Deming je radio na Novoj ekonomiji do svoje smrti 1993. godine. Drugo izdanje sadrži izmjene koje je napravio sam. Većina promjena seže u Poglavlje 4, gdje on naglašava da je sistem dubokog znanja vanjska perspektiva koja je od vitalnog značaja za upravljanje sistemom.

Pojavila se i aplikacija pod nazivom "Kupovina roba i usluga". Dr. Deming je ovaj materijal uveo u svoje četvorodnevne seminare. Biće od koristi čitateljima koji žele bolje razumjeti njegov rad na odnosima s dobavljačima.

U novoj ekonomiji autor se brojno poziva na svoje prethodno djelo Prevazilaženje krize. Čitalac koji želi bolje razumjeti ideje Edwarda Deminga trebao bi prvo proučiti ovu knjigu. Čitalac će pronaći potpunije informacije o životu doktora i popis njegovih publikacija u članku "Svijet W. Edwarda Deminga" * Cecilia Kilian, koja je bila njegova stalna sekretarica 39 godina.

Više od četrdeset godina W. Edward Deming konsultuje se širom svijeta. Njegovi klijenti uključivali su proizvodne, telefonske, željezničke kompanije, prevoznike, firme za istraživanje potrošača, društvene naučnike, bolnice, vladine agencije i istraživačke organizacije na univerzitetima i industrijskim institutima i kompanijama.

Uticaj teorija dr. Deminga na proizvodnju i uslužnu industriju u Sjedinjenim Državama bio je ogroman. Revolucija kvaliteta koju je pokrenuo uvelike je povećala konkurentnost Sjedinjenih Država.

Godine 1987. dr. Deming je od predsjednika Reagana dobio Nacionalni orden tehnologije. Godine 1988. dobio je nagradu za izvrsnost Nacionalne akademije nauka.

Dr. Deming je dobio mnoge druge nagrade, uključujući Shewhartovu medalju američkog društva za kontrolu kvaliteta 1956. godine i nagradu Samuel S. Wilkes od Američke statističke asocijacije 1983. godine.

Godine 1980., Američko društvo za kontrolu kvaliteta ustanovilo je Demingove godišnje nagrade za kvalitet i produktivnost. Dr. Deming je bio član Međunarodnog statističkog instituta. Godine 1983. izabran je za člana Nacionalne akademije inženjerskih nauka, a 1986. godine portret istraživača postavljen je u Kuću slavnih nauke i tehnologije grada Daytona (SAD). Godine 1991. njegovo ime je uvršteno u Kuću slavnih automobila.

Dr. Deming je možda najpoznatiji po svom radu u Japanu, gdje je obučavao više rukovodstvo i inženjere u raznim kompanijama o tehnikama kontrole kvaliteta od 1950. godine. Ova obuka je doprinijela radikalnim promjenama u japanskoj ekonomiji. Kao priznanje za njegov doprinos, Japanska naučna i tehnološka alijansa ustanovila je godišnju Demingovu nagradu za dostignuće u kvalitetu i pouzdanosti proizvoda. Godine 1960., car Japana odlikovao je dr. Deminga Ordenom svetog blaga druge klase.

Godine 1928. Deming je doktorirao matematičku fiziku na Univerzitetu Yale. Nakon toga, brojni univerziteti dodijelili su mu JD i počasne doktorate: Univerzitet Wyoming, Riviere College, Univerzitet Merilend, Državni univerzitet Ohajo, Tehnološki univerzitet Clarkson, Univerzitet u Majamiju, Univerzitet George Washington, Univerzitet Colorado State, Univerzitet Fordam, Univerzitet Alabama State , Oregon State University, Yale University, Harvard University, Cleary College i Shenando University. Univerzitet Yale također mu je dodijelio Wilbur Lucius Cross, a Riviere College Ordenom Svete Marije Magdalene.

Dr. Deming je napisao niz knjiga i 171 članak. Njegovo djelo Van krize prevedeno je na nekoliko stranih jezika. Mnoge knjige i filmovi posvećeni su životu, filozofiji i lekcijama izuzetnog naučnika. Više od 10.000 ljudi pohađalo je četvorodnevne seminare dr. Deminga svake godine tokom deset godina.

Ova knjiga je namijenjena ljudima koji žive pod tiranijom dominantnog stila upravljanja. Ogromni gubici uzrokovani time već duže vrijeme dovode našu ekonomiju do pada. Većina ljudi misli da je takav model upravljanja oduvijek postojao i da je nepromjenjiv. Međutim, u stvari, izmišljen je u naše vrijeme i zasniva se na interakciji među ljudima, što utiče na sve aspekte našeg života - vladu, industriju, obrazovanje, zdravstvo.

Odrasli smo u konkurentskom okruženju između ljudi, timova, odjela, odjela; studenti, škole, univerziteti. Ekonomisti su nas naučili da će konkurencija riješiti naše probleme. U stvari, konkurencija je, kao što sada vidimo, destruktivna. Bilo bi mnogo bolje da svi rade kao jedinstven sistem u ime pobjede svih. To zahtijeva saradnju i novi stil upravljanja.

Transformacija postojećeg sistema moguća je uz pomoć dubokog znanja. Sistem dubokog znanja sastoji se od četiri međusobno povezana elementa. Ovo:

• razumijevanje sistema;
• poznavanje odstupanja;
• teorija znanja;
• psihologija.

Svrha ove knjige je da čitaocu pokaže put do znanja, da ga natera da poželi da uči.

Mojih četrnaest principa upravljanja rezultat je primjene dubokog znanja za prelazak sa postojećeg stila upravljanja na optimizaciju.

Ova knjiga se može koristiti i kao udžbenik za studente tehničkih i ekonomskih univerziteta. Cilj poslovnih škola ne bi trebao biti očuvanje trenutno dominantnog stila upravljanja, već njegova transformacija. Studenti inženjerstva mogu naučiti nove alate i mehanizme, ali će im trebati nove tehnike upravljanja kako bi uspješno primijenili svoje znanje. Drugim riječima, škola mora pripremiti učenike za budućnost, a ne za prošlost.

Prva dva poglavlja ove knjige opisuju dominantni stil upravljanja i daju preporuke za njegovo poboljšanje. Poglavlje 3 daje teoriju sistema. U optimizovanom sistemu svi dobijaju - akcionari, dobavljači, zaposleni i kupci. Poglavlje 4 istražuje dubinski okvir znanja koji se može koristiti za razumijevanje i optimizaciju organizacija u kojima poslujemo. Sljedeća poglavlja razvijaju teoriju iznesenu u poglavljima 3 i 4, dajući praktične primjere za poslovanje, obrazovanje i vladu.

Mnogi ljudi su mi pomogli oko ove knjige. Kroz napomene u tekstu izražavam im svoju zahvalnost. I sa velikim zadovoljstvom odajem počast mojoj odanoj sekretarici, Ceciliji S. Kilian.

godina izdanja: 2006

žanr: Ekonomija

Izdavač:"Eksmo"

Format: DjVu

kvaliteta: Skenirane stranice

Broj stranica: 208

Opis: Knjiga "Nova ekonomija" namenjena je ljudima koji žive pod tiranijom dominantnog stila upravljanja. Ogromni gubici uzrokovani time već duže vrijeme dovode našu ekonomiju do pada. Većina ljudi misli da je takav model upravljanja oduvijek postojao i da je nepromjenjiv. Međutim, u stvari, izmišljen je u naše vrijeme i zasniva se na interakciji među ljudima, što utiče na sve aspekte našeg života - vladu, industriju, obrazovanje, zdravstvo. Odrasli smo u konkurentskom okruženju između ljudi, timova, odjela, odjela; studenti, škole, univerziteti. Ekonomisti su nas naučili da će konkurencija riješiti naše probleme. U stvari, konkurencija je, kao što sada vidimo, destruktivna. Bilo bi mnogo bolje da svi rade kao jedinstven sistem u ime pobjede svih. To zahtijeva saradnju i novi stil upravljanja.
Transformacija postojećeg sistema moguća je uz pomoć dubokog znanja. Sistem dubokog znanja sastoji se od četiri međusobno povezana elementa. Ovo:

• razumijevanje sistema;
• poznavanje odstupanja;
• teorija znanja;
• psihologija.

Svrha knjige "Nova ekonomija" je da čitaocu pokaže put do znanja, da ga natera da poželi da uči.
Mojih četrnaest principa upravljanja rezultat je primjene dubokog znanja za prelazak sa postojećeg stila upravljanja na optimizaciju.
Ova knjiga se može koristiti i kao udžbenik za studente tehničkih i ekonomskih univerziteta. Cilj poslovnih škola ne bi trebao biti očuvanje trenutno dominantnog stila upravljanja, već njegova transformacija. Studenti inženjerstva mogu naučiti nove alate i mehanizme, ali će im trebati nove tehnike upravljanja kako bi uspješno primijenili svoje znanje. Drugim riječima, škola mora pripremiti učenike za budućnost, a ne za prošlost.
Prva dva poglavlja Nove ekonomije opisuju dominantni stil upravljanja i daju preporuke za njegovo poboljšanje. Poglavlje 3 daje teoriju sistema. U optimizovanom sistemu svi dobijaju - akcionari, dobavljači, zaposleni i kupci. Poglavlje 4 istražuje dubinski okvir znanja koji se može koristiti za razumijevanje i optimizaciju organizacija u kojima poslujemo. Sljedeća poglavlja razvijaju teoriju iznesenu u poglavljima 3 i 4, dajući praktične primjere za poslovanje, obrazovanje i vladu. Sadržaj knjige

Kako stoje stvari kod nas?
Teški gubici
Uvod u sistem
Sistem dubokog znanja
Liderstvo
Upravljanje ljudskim resursima
Eksperimentirajte s crvenim perlama
Shewhart i kontrolne karte
Eksperiment sa lijevkama
Nekoliko informacija o teoriji devijacija
Kupovina roba i usluga

Zemlja:

SAD

naučna oblast: Alma mater: Poznat kao:

Specijalista za upravljanje kvalitetom;
Osnivač Total Quality Management;
Konsultant za upravljanje kvalitetom velikim američkim i japanskim kompanijama.

Nagrade i nagrade

1955 - Medalja Waltera Shewharta (Američko društvo za kontrolu kvalitete)
1963. - Orden Svetog blaga II klase
1972 - Titula "Najistaknutiji diplomac" Univerziteta u Vajomingu
1983 - Dobitnik nagrade Frederick Taylor (American Management Association)
1983. - Dobitnik nagrade Samuel S. Wilkes (Američka statistička asocijacija)
1986. - Zvanje počasnog člana Nacionalne mašinske akademije
1988 - Titula istaknutog naučnika (Nacionalna akademija nauka SAD)

Deming, William Edwards(eng. William Edwards Deming, 14. oktobar - 20. decembar), poznat i kao Edward Deming- američki naučnik, statističar i konsultant za teoriju upravljanja kvalitetom. Deming je najpoznatiji po svojim inovativnim predlozima za restrukturiranje preduzeća, koji se široko koriste u Japanu i drugim zemljama pod nazivom "Lean Manufacturing".

Jedan je od osnivača Američkog društva za kontrolu kvaliteta, osnovanog 1946. godine. Dodijeljena mu je jedna od najprestižnijih nagrada koje je ustanovilo ovo društvo - Šuhartova medalja.

ranim godinama

William Edwards Deming je rođen u Sioux Cityju, Ajova, odrastao u Polk Cityju, Iowa, na farmi pilića svog djeda Henryja Coffina Edwardsa, a zatim na farmi u Povelli, Wyoming, koju je kupio njegov otac. Otac - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Majka - Plama Irene Edwards (eng. Pluma Irene Edwards) .

Rad u Japanu

Nagrade i titule

Dr. Deming je dobitnik američke Nacionalne medalje za tehnologiju i uvršten je u Kuću slavnih za dostignuća u nauci i tehnologiji. Godine 1960. dr E. Deming je odlikovan Ordenom Blaženog blaga 2. stepena. Ovo je jedan od najviših ordena Japana, koji se dodjeljuje u ime cara.

Udruženja koja nose njegovo ime djeluju u mnogim zemljama svijeta.

Kratak pregled Demingove filozofije

Filozofija Edwardsa Deminga je sažeta na sljedeći način:

„Deming je učio da usvajanjem odgovarajućih principa upravljanja, organizacije mogu poboljšati kvalitet uz snižavanje troškova (smanjenjem otpada, preradom, habanjem osoblja i sudskim sporovima, uz povećanje lojalnosti kupaca). Ključno je prakticirati kontinuirano poboljšanje i predstavljati proizvodnju kao sistem, a ne kao dijelovi i dijelovi."

Tokom 1970-ih, Demingovu filozofiju su saželi neki od njegovih japanskih pristalica sljedećom opozicijom:

A) Kada se ljudi i organizacije fokusiraju prvenstveno na kvalitet, definisan sljedećim odnosom: (engleski:) tada kvalitet ima tendenciju povećanja, a troškovi se smanjuju tokom vremena. b) Međutim, kada se ljudi i organizacije fokusiraju prvenstveno na „troškove“, troškovi imaju tendenciju povećanja, a kvalitet opada tokom vremena.

Demingov sistem dubokog znanja

"Uspostavljeni stil upravljanja mora doživjeti transformaciju. Sistem ne može razumjeti sam sebe. Transformacija zahtijeva pogled izvana. Svrha ovog poglavlja je da pruži pogled izvana - povećalo koje ja nazivam sistem dubokog znanja. Ono nam pruža mapu teorije kako bismo razumjeli organizacije nad kojima radimo."

"Prvi korak je transformacija ličnosti. Ova transformacija nema trajanje. Ona dolazi od početka razumevanja sistema dubokog znanja. Ličnost će, preobražavajući se, početi da uviđa novo značenje o svom životu, o događajima, o brojevima, o interakciji među ljudima.

„Kada osoba dostigne razumevanje sistema dubokog znanja, primeniće njegove principe u bilo kojoj vrsti odnosa sa drugim ljudima. Imaće osnovu za prosuđivanje sopstvenih odluka i za transformaciju organizacija kojima pripada. Transformisana ličnost će :

• Postavite kao primjer;
• Dobar slušalac, ali neće praviti kompromise;
• Stalno učite druge ljude; i
• Pomozite ljudima da izađu iz svojih trenutnih praksi i uvjerenja i pređu na novu filozofiju bez osjećaja krivnje za prošlost."

Deming je vjerovao da bi svi menadžeri trebali imati ono što je on nazvao Sistem dubokog znanja, koji se sastoji od četiri dijela:

1. Razumijevanje sistema : razumijevanje cjelokupnog procesa u koji su uključeni dobavljači, proizvođači i potrošači (ili primaoci) robe i usluga ( objašnjeno u nastavku);
2. Poznavanje odstupanja : opseg i razlozi odstupanja u kvalitetu, te korištenje statističkog uzorkovanja u mjerenjima;
3. Teorija znanja : koncepti koji objašnjavaju znanje i granice onoga što se može znati.
4. Poznavanje psihologije : koncept ljudske prirode.

Deming je objasnio: "Ne morate biti izvanredni u bilo kojoj od ove četiri oblasti znanja ili sve četiri odjednom da biste to razumjeli i primijenili. 14 tačaka za menadžment u industriji, obrazovanju i menadžmentu prirodno proizlaze iz njih, kao primjena ovog vanjskog znanja da transformiše stil zapadnog menadžmenta koji je prisutan u sadašnjosti u optimizirani stil."

"Različiti segmenti sistema dubokog znanja koji se ovdje predlaže ne mogu se razdvojiti. Oni su u interakciji jedni s drugima. Dakle, znanje psihologije je nepotpuno bez znanja o promjenama."

“Menadžer ljudi mora shvatiti da su svi ljudi različiti. Ovo nije procjena ljudi. On mora shvatiti da rad svakog kontroliše uglavnom sistem u kojem on radi, a sistem je u nadležnosti menadžmenta. Psiholog koji ima čak i primitivno razumijevanje promjena pokazaće se u eksperimentu s crvenim perlama (pogl. 7) više ne može učestvovati u poboljšanju plana za procjenu ljudi."

Razumijevanje sistema uključuje razumijevanje kako interakcije (npr. povratne informacije) između elemenata sistema mogu dovesti do unutrašnjih ograničenja koja će uzrokovati da se sistem ponaša kao jedan organizam koji automatski traži stabilno stanje. To je stabilno stanje ono što određuje izlaz sistema, a ne njegovih pojedinačnih elemenata. Dakle, struktura organizacije, a ne zaposleni, jedan po jedan, drži ključ za poboljšanje kvaliteta outputa, outputa sistema.

Poznavanje odstupanja uključuje razumijevanje da se sve što se mjeri sastoji od "normalnih" odstupanja zbog fleksibilnosti sistema i "posebnih razloga" koji stvaraju nedostatke. Kvalitet uključuje prepoznavanje razlike između njih kako bi se eliminirali "posebni uzroci" uz kontrolu normalnih odstupanja. Deming je učio da bi promjene kao odgovor na "normalno" odstupanje samo pogoršale performanse sistema. Razumijevanje varijanse uključuje matematičku sigurnost da se varijansa obično javlja unutar šest standardnih devijacija srednje vrijednosti.

Sistem dubinskog znanja je osnova za primjenu Demingovih čuvenih 14 kontrolnih tačaka, opisanih u nastavku.

Demingovih 14 ključnih principa

1. Dosljednost svrhe: Postavite cilj i budite dosljedno čvrsti i dosljedni u postizanju svog cilja kontinuiranog poboljšanja proizvoda i usluga, raspoređujući resurse na način da se zadovolje dugoročni ciljevi i potrebe, a ne samo kratkoročna profitabilnost, kako bi se postigla konkurentnost, zadržati kompaniju i zadržati ljude na poslu.
2. Nova filozofija: Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri koja je započela u Japanu. Ne možemo više da se snađemo sa opšteprihvaćenim nivoom kašnjenja, grešaka, nedostataka u materijalu, nedostataka u radu. Potrebna je transformacija zapadnog menadžmenta kako bi se zaustavio kontinuirani pad ekonomije.
3. Prekinite ovisnost o kontroli mase: Eliminisati potrebu za masovnom inspekcijom i inspekcijom kao načinom za postizanje kvaliteta, prvenstveno ugradnjom kvaliteta u proizvode. Potražite statističke dokaze o „ugrađenom“ kvalitetu kako u procesu proizvodnje tako iu funkciji nabavke.
4. Prekinite praksu kupovine po najnižoj cijeni... Umjesto toga, uz cijenu, tražite ozbiljnu potvrdu njegovog kvaliteta. Smanjiti broj dobavljača istog proizvoda odbijanjem usluga onih koji nisu mogli statistički potvrditi njegov kvalitet. Trudite se da sve pošiljke date komponente primate samo od jednog proizvođača, na osnovu uspostavljanja dugoročnog odnosa međusobne lojalnosti i poverenja. Cilj je u ovom slučaju minimizirati ukupne troškove, a ne samo početne.
5. Poboljšajte svaki proces... Unaprijeđujte stalno, danas i uvijek, sve procese planiranja, proizvodnje i pružanja usluga. Kontinuirano tražiti probleme kako biste unaprijedili sve aktivnosti i funkcije u kompaniji, poboljšali kvalitet i produktivnost, a time i kontinuirano smanjivali troškove. Kontinuirano unapređenje sistema, uključujući razvoj i projektovanje, nabavku komponenti i materijala, održavanje i unapređenje rada opreme, metode upravljanja i organizacije, obuku i prekvalifikaciju osoblja - primarna je odgovornost menadžmenta.
6. Uvesti obuku i prekvalifikaciju kadrova u praksu: U praksi implementirati savremene pristupe obuci i prekvalifikaciji za sve radnike, uključujući lidere i menadžere, kako bi se bolje iskoristile mogućnosti svakog od njih. Kako bi pratili promjene u materijalima. metode, dizajn proizvoda, oprema, tehnologija, funkcije i metode održavanja zahtijevaju nove vještine i sposobnosti.
7. Uspostavite vodstvo... Naučite i prakticirajte liderstvo kao radnu metodu osmišljenu da pomogne radnicima da rade svoj najbolji posao. Lideri na svim nivoima treba da budu odgovorni ne za gole brojeve, već za kvalitet. Poboljšanje kvaliteta automatski dovodi do veće produktivnosti. Menadžeri i menadžeri moraju osigurati da se odmah preduzmu mjere kada se dobiju signali o kvarovima, neispravnoj ili neispravnoj opremi, lošim alatima, nejasnim radnim uputstvima i drugim faktorima koji su štetni za kvalitet.
8. Izbacite strahove... Potaknite efektivnu dvosmjernu komunikaciju i koristite druga sredstva da iskorijenite strah, strah i neprijateljstvo unutar organizacije kako bi svi mogli raditi efikasnije i produktivnije za dobrobit kompanije. Svaki zaposleni koji ima strah od svog pretpostavljenog ne može pravilno sarađivati ​​s njim. Najbolje što se može očekivati ​​u takvim okolnostima je ogorčena pokornost, što je upravo ono što takav vođa želi. Međutim, ovakvo stanje nikada neće dovesti do dobrih rezultata. Prava suradnja može postići mnogo više od izolovanog individualnog napora. Ali ova interakcija ne može biti dobra bez negovanja međusobnog povjerenja, samopouzdanja i poštovanja. Oni koji rade u strahu pokušavaju pobjeći od pogleda onih kojih se boje. I kako možete očekivati ​​potencijalne povrate od ljudi čija je primarna želja jednostavno da ih se ne primijeti?
9. Srušite barijere između divizija, službe, odjeljenja. Ljudi iz različitih funkcionalnih područja – istraživači, programeri, proizvodni, komercijalni i administrativni predstavnici – moraju raditi u timovima (timovima) kako bi riješili probleme koji mogu nastati s proizvodima ili uslugama. Većina kompanija je funkcionalno organizirana, ali moraju djelovati na interoperabilan način.
10. Odustanite od praznih slogana i apela... Izbjegavajte korištenje plakata, slogana i apela radnicima koji od njih zahtijevaju besprijekoran rad, novi nivo produktivnosti itd., ali ne govorite ništa o metodama postizanja ovih ciljeva. Takvi pozivi samo izazivaju neprijateljstvo; većina problema lošeg kvaliteta i produktivnosti su sistemski i stoga su rješenja van domašaja običnih radnika.
11. Uklonite proizvoljne norme i dodjele brojeva... Uklonite radna uputstva i standarde koji postavljaju proizvoljne norme, kvote za radnike i kvantitativne ciljeve za menadžere. Zamijenite ih uz podršku i pomoć vašeg višeg rukovodstva kako biste postigli stalna poboljšanja kvaliteta i produktivnosti.
12. Dajte zaposlenicima priliku da budu ponosni na svoj rad... Uklonite barijere koje kradu od radnika i vođa, čineći ih manje ponosnim na svoj rad. To podrazumijeva, između ostalog, napuštanje godišnjih ocjenjivanja (ocjena rada zaposlenih) i metoda upravljanja po ciljevima. I opet, odgovornosti rukovodilaca, nadzornika, predradnika treba prebaciti sa postizanja čisto kvantitativnih pokazatelja na postizanje kvaliteta.
13. Podsticati težnju za obrazovanjem... Uspostavite snažan program edukacije i samopomoći za sve radnike. Organizaciji treba više od ljudi, potrebni su joj radnici koji se usavršavaju kao rezultat obrazovanja. Znanje je izvor uspješnog napredovanja u postizanju konkurentnosti.
14. Posvećenost najvišeg menadžmenta poboljšanju kvaliteta i efikasnosti... Jasno definišite nepokolebljivu posvećenost višeg menadžmenta kontinuiranom poboljšanju kvaliteta i učinka i njihovu posvećenost implementaciji svih principa o kojima je bilo reči. Međutim, ne samo da će viši menadžment iskreno izjaviti svoju trajnu posvećenost kvalitetu i učinku. Takođe mora znati šta je ono čemu su posvećeni, odnosno šta treba da rade. Formirajte strukturu u višem rukovodstvu koja će davati zamah na dnevnoj bazi za kretanje prema 13 gore navedenih principa i djelovati na donošenju promjena. Ovdje podrška nije dovoljna, potrebne su konkretne akcije.