ev » hesaplamalar » Personel değerlendirmesi: kriterlerin geliştirilmesi. Anonim şirket "Svyaznoy" örneğinde kuruluş personelinin işgücü faaliyetini değerlendirme yöntemleri Çalışan öz değerlendirme doldurma örneği

Personel değerlendirmesi: kriterlerin geliştirilmesi. Anonim şirket "Svyaznoy" örneğinde kuruluş personelinin işgücü faaliyetini değerlendirme yöntemleri Çalışan öz değerlendirme doldurma örneği

Yöneticiler ve kadrolar arasında etkili motivasyonun iyi yapılandırılmış bir ücretlendirme sistemi olduğuna dair bir görüş vardır.

Ancak, yalnızca bu yöntemle motive olan çalışanlar, maaşlardan genellikle tasarruf olarak bahseder. Para işlerinde (planı yerine getiremezseniz veya işinizde bir hata yaparsanız, normalden daha az para alırsınız). Buna karşılık, yönetim, astlarının tembelliğinden memnuniyetsizliğini ifade eder. Karşılıklı suçlamaların "kartopu" genellikle kritik bir kütle kazanır ve bir organizasyondaki iş süreçlerinin yapısını tahrip eder.

Bunun kalbinde kısır döngü karşılıklı iddialar, mesleki faaliyetlerini ve şirketin diğer çalışanlarının faaliyetlerini değerlendirmek için şeffaf bir sistemin olmamasından kaynaklanmaktadır. Yani çalışanlar, yönetimin ve meslektaşlarının işlerini nasıl gördüğünü bilmez ve objektif olarak değerlendiremez.

Aynı zamanda, çalışanların maddi çıkarlarının muazzam önemine ikna olan lider, maddi olmayan motivasyon üzerindeki etkisinin ne kadar büyük olduğundan şüphelenmez bile. Bu durumda, şirket personelinin performansı doğrudan yöneticinin öznel görüşüne bağlı olmaya başlar, "ruh hali ile" değerlendirilir ve uygun terimler, kategoriler ve yargılarda kendini gösterir, bu da sırayla çatışmaların şiddetlenmesine yol açar. takım. Bu sorunun çözümü, ekipte karşılıklı değerlendirme için istikrarlı kriterlerin belirlenmesinde yatmaktadır. Ancak o zaman diğer maddi olmayan motivasyon biçimleri (minnetten terfiye kadar) mümkündür.

Herhangi bir kuruluşun faaliyetlerinin başarısı, çalışanların çalışmalarının ne kadar etkili olduğuna bağlıdır. Bu nedenle, iyi eğitimli liderler veya İK uzmanları, dikkatlerini soyut motivasyona ve bu alanda değişiklik yapmaya odaklamaktadır.

Yöneticiler dış motivasyon biçimlerine güvendiğinde, dışsal prestijli motivasyonun psikolojik özellikleri, istikrarlı bir oluşumun oluşumunda her zaman dikkate alınmaz. içsel motivasyon... Yönetici, şirketin gelişimi ile ilgili ana kriterleri belirlemiş olsa bile, bu kriterlere bağlı kalsa ve çalışanlarından uyum sağlamasını talep etse bile, çalışanların kendileri için kendilerini ve meslektaşlarını bunlara göre değerlendirme sorunu kalır. kriterler. Yani, çalışanların kendi değer yargılarında zaten öznellik vardır.

Çalışanların sürdürülebilir iç motivasyonunu geliştirmek gerekli kondisyon yönetimin ve şirketin diğer çalışanlarının gözünde net bir öz imajdır.

Yönetim tarafından vurgulanan, şirketin gelişimi ile ilgili kriterlere göre takip sistemi, şirkette prestijli bir motivasyon yaratma aracıdır. Ayrıca, izleme sistemindeki personelin periyodik olarak değerlendirilmesi, şirketin gelişimi ile ilgili kategorilerde çalışanların güçlü iradeli kişisel bileşenini harekete geçirir. Yani, bugün izlemeden sonra, bir çalışan bu kategorilerdeki statü pozisyonunun genel bir tanımını alır. Aynı zamanda kendisine bir sonraki izlemenin bir ay içinde yapılacağı bilgisi verilir. Şirketteki statüsünü değiştirmek için zamanı olduğunu bilerek, kendi davranışlarına ve çalışma arkadaşlarının davranışlarına tam olarak değerlendirme kategorilerine göre dikkat eder.

Matris izleme, I.V. Shabelnikov, şirketin çalışma sistemini iyileştirme yöntemi olarak.

Kısacası, metodolojinin özü, yönetim için önemli olan çeşitli değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi, doğrudan değerlendirilmesi ve ilgili kriterlere göre departmandaki tüm çalışanların her bir çalışanı ve kendisi tarafından sıralanması sürecinde elde edilen sonuçların karşılaştırılmasından oluşur. . Konunun gruba karşı tutumunun elde edilen sonuçları, tüm konular için tek tip olan ve bölümün her bir çalışanın ilgili kategorideki yeri hakkındaki genel görüşünü karakterize eden bir tabloya kaydedilir. Uygulamada, her çalışanın rütbe pozisyonunu değerlendirme metodolojisi belirtilen değerlendirme kriterlerine göre gerçekleştirilir: çalışanlar hem kendilerini hem de departmandaki meslektaşlarını sıralayarak, her çalışanın yerini en yüksekten belirler (örneğin, " 10" ekipteki çalışan sayısı 10'a eşit) en düşükten ("1" koyun, eğer çalışan, dolduranın kişisel görüşüne göre, bu kaliteye sahip değilse veya onunla karşılaştırıldığında daha az gelişmişse) diğer çalışanlarla birlikte). Noktaları arka arkaya yerleştirirken tekrarlama yapılmaz. Daha sonra veriler analiz edilir ve şirketle ilgili nitelikler açısından lider konumda olan çalışanlar belirlenir.

Teoriyi uygulamaya koymak

Bu izleme büyük bir ölçekte uygulandı. toptan satış şirketi(çalışan sayısı 300'den fazla kişi, Rusya'da 6 şube var).

Şirketteki çalışmalar birkaç aşamada gerçekleştirildi.

Aşama 1. Sorunlu alanların teşhisi. Amacı, çalışanların görüşlerini öğrenmek, çalışanlar ve yönetim arasındaki ilişki hakkında, çalışanların kurum kültürüne karşı tutumu hakkında bütünsel bir fikir resmi oluşturmak olan anonim bir anket şeklinde uygulandı. şirket.

Önerilen ankette 37 soru soruldu (bkz. Tablo 4. Ankete ilişkin veriler "İzlemeden önce" sütununda sunulmaktadır).

Anket sonuçlarına göre aşağıdaki sorunlar ortaya çıkmıştır:

çalışanların aktif olarak çalışmak ve görev tanımlarını yerine getirmek için düşük motivasyonu;
ekip içindeki ilişkilerin sorunları (ekip içindeki çalışanların olumsuz iletişimi);
Çalışanların çalışma sürecinde ek bilgi alma motivasyonu ile şirket liderlerinin memnuniyetsizliği, ekip içi iletişim.

2. aşama. Değerlendirme kriterlerinin seçimi. Sorunlu durumları belirleyip analiz ettikten sonra, şirket yönetiminden, şirketin gelişimi ve çalışanların kişilerarası ilişkileri için bir standart olarak hizmet edebilecek kriterlerin geliştirilmesinde doğrudan yer alması istendi. Değerlendirme kriterlerinin seçiminde önemli bir ayar, yönetimin o anda ilgili nitelik ve becerilere sahip ideal bir çalışan imajı yaratmaya odaklanmasıydı. Önerilen listeden yöneticiler Tablo 1'de sunulan kriterleri seçtiler.

Tablo 1. Değerlendirme kriterleri

Seçilen kriterler, şirket ekiplerinde, çalışanların birbirleriyle iletişim kurarken ve değerlendirme yaparken onlar tarafından yönlendirilecek şekilde uygulanması gereken ilgili kurumsal kriterler haline geldi. kişisel özellikler herbiri.

Sahne 3. Bir değerlendirme yapmak.İlk toplu matris izlemeye hem yönetim tarafından hem de şirketin geliştirme uzmanı tarafından açıklayıcı çalışma eşlik etti. Aynı zamanda, belirlenen kurumsal niteliklere en kötü yanıt verenlerin değil, sıralama tablosunda ilk sıraları işgal edenlerin olduğu gerçeğine vurgu yapıldı.

Periyodik değerlendirmeler, çalışanların dikkatini şirketin gelişimi ile ilgili kriterlere ve çalışanların davranışlarında ve şirketin kurumsal kültüründe önemli olarak ilan edilen kriterlere odakladı.

Değerlendirme sonuçları, değerlendirilen kategorilerdeki "şampiyonların" sunulduğu kurum içi gazetede yayınlanarak, değerlendirme sonuçlarına ilişkin çalışan geri bildirimi yapılmıştır. Çeşitli etkinliklerin sonuçlarının ardından ve önemli tarihlerin kutlanması sırasında "şampiyonların" değerlendirilmesi ve belirlenmesinden sonra, şirketler "liderleri" ödüllendirildi.

İzleme 8 ay sürdü ve kurumsal kriterleri değerlendirmek için dört faaliyet içeriyordu. Çalışanların motivasyonlarında, takımlarına ve şirket yönetimine karşı kişisel tutumlarında değişiklikler tespit edildi. Elde edilen sonuçlar, "İzlemeden sonra" sütununda tablo 4'te sunulmaktadır.

Şirket içi çalışmadan önce ve sonra, K. Zamfir, mesleki faaliyetin motivasyonunu belirlemek için bir metodoloji yürütmüştür. Sonuçlar, izleme sürecinde oluşan motivasyonel tercihlerin bir bütün olarak çalışanların motivasyonel kompleksini etkilediğini göstermiştir (bkz. Tablo 2).

Tablo 2. Çalışanların Motivasyon Tercihleri

Burada şu göstergelere dikkat edebilirsiniz: Çalışanların para kazanma konusundaki motivasyonel tercihleri 0, 575 azaldı ve yönetici ve meslektaşlarından eleştiriden kaçınma çabasıyla 0, 695. Ayrıca elde edilen verilere göre, işte yükselme arzusu 0,385 arttı, sürecin kendisinden ve çalışmanın sonucundan memnuniyet de arttı ve 2,12'ye ulaştı. Tüm bu göstergeler, çalışan tercihlerinin vurgulanmasında bir kaymaya ve ekip içindeki ilişkilerde bir değişikliğe işaret ediyor, bunun sonucunda durum açık ilişkilere daha elverişli hale geldi ve şirkette çalışma arzusu sadece maddi olarak değerlendirilmeye başlandı. teşvikler, ancak ek maddi olmayan güdülerle (faaliyetlerde kendini gerçekleştirme, işte ilerleme arzusu, sosyal prestij).

Ayrıca, çalışanların iç motivasyonunun 2,4 kat arttığını, dış olumlunun yaklaşık aynı seviyede kaldığını ve dış olumsuzun 0,44 azaldığını gösteren çalışan motivasyonu türlerinin oranları belirlendi (bkz. Tablo 3).

Tablo 3. Çalışanların mesleki faaliyetlerinin motivasyonel kompleksi

Ortalama motivasyon değeri analiz edildiğinde, K. Zamfir yöntemine göre en kötü motivasyon kompleksinin PTO>VPM>VM tipi olduğu ve bu durumun şirket çalışanları arasında hakim olduğu söylenebilir. ilk anket. Bir yıl sonra, bir dizi deneysel tekniğin tanıtılmasıyla, çalışanların motivasyonunda meydana gelen değişiklikleri izlemek mümkündür: analiz edildiğinde, mesleki görevlerini yerine getirmek için iç motivasyon 2,03 puan arttı, VPM ve PTO azaldı. veriler, takım içindeki durumdaki şüphesiz iyileştirmeler görülebilir.

referans

Şirketlerin faaliyet sistemindeki olumlu ve olumsuz pekiştirme, motivasyonun ne olduğu anlayışına belirli bir tat getirir. Dış motivasyon, bir kişinin toplumdaki tezahürlerinde, çevrenin ana bileşeni olan özlemlerde ve ödüllerde en önemli bileşendir. Buna para, kariyer, statü, tanınma, prestijli şeyler, günlük yaşamın düzgün estetiği (araba, apartman, bilgisayar vb.) gibi dış motivasyonlar dahildir. Dışsal motivasyon için yukarıdaki seçeneklerin tümü hem olumlu hem de olumsuz olabilir. Örneğin, bir çalışana ikramiye ödenir ve övülürse, bu olumlu dışsal motivasyon olacaktır ve olumsuz dışsal motivasyon tam tersi durumda işe yarayacaktır, toplantıda çalışanın çalışmasından memnuniyetsizlik ifade ettiklerinde para cezası da uygulanacaktır. burada.

Şirketlerin çalışmalarındaki iç motivasyon, yönetim tarafından istendiği kadar sık değerlendirilmez, aynı zamanda modern ekonomik ilişkilerde her zaman dikkate alınmaz, ancak astının nedenlerini bilmek, nedenini ve nasıl olduğunu bilmek bir çalışan hareket eder farklı durumlar, lideri ekibinde gerçek bir uzman yapar ve Kaliteli iş tüm şirket ve elde ettiği sonuçlar.

İçsel motivasyon, kişiyi bu durumlarda harekete geçmeye teşvik eden ve destekleyen “yakıttır”. İçsel motivasyona bir örnek, kendini onaylama, kendini gerçekleştirme, kişisel gelişim, iletişim ihtiyacı vb. Olabilir. İçsel motivasyonun istikrarı, çalışanın tercihlerine olan vurgusunun sabitliğinde, belirli belirli ihtiyaçları gerçekleştirme ihtiyacında kendini gösterir. motifler.

Anonim bir anket kullanarak çalışanların görüşlerinin tekrarlanan analizi, takıma, şirkete ve bir bütün olarak yönetime yönelik tutumlarda bir değişiklik olduğunu gösterdi.

Tablo 4. Şirketin mesleki faaliyetinin değerlendirilmesi

Tabloda sunulan veriler, çalışanların tercih ve değerlendirmelerindeki değişiklikleri açıkça göstermektedir. Bu nedenle, ilk anketin sonuçlarına göre, çalışanlar esas olarak ilişkilere, yapısal bölümler arasındaki etkileşim sorunlarını çözmeye, bölümlerin yönetimine ve motivasyona dikkat ettiler. İkinci anket sırasında, çalışanların görüşleri değişti ve ana vurgu doğrudan profesyonel faaliyetlere kaydırıldı: mal ve nakliye kalitesi.

Kolektif ilişkilerde oldukça hızlı bir değişimle, hedef belirleme ve çalışanların mesleki ve kariyer fırsatlarının anlaşılmasındaki değer değişikliklerinin bilinmemesi ilginçtir, bu da çalışanların %27'sinde yanıt vermenin zorluğuna yansır.

Ayrıca, devam eden izleme sonucunda, ekipte kişilerarası ilişkilere verilen önem birinci sıradan üçüncü sıraya taşınmış ve özellikle malların teslim alınma şekli, şirket yönetimi ile ilişkilerin kurulması gibi mesleki sorunlar özel bir önem kazanmıştır.

Sonuçları izleme

Analiz sonucunda, çalışanların motivasyonel tercihlerinde, mesleki faaliyetin motivasyonel komplekslerinde ve mesleki faaliyetin değerlendirilmesinde değişiklikler olduğu ortaya çıktı.

İş verimliliği üzerine bir çalışma yürüttükten, şirket çalışanlarının motivasyonel tercihlerini analiz ettikten, yaşam değerlerinin önceliklerini ve mesleki faaliyet sürecinde tatmin ettikleri temel ihtiyaçları belirledikten sonra, makalenin yazarları şu sonuca varmıştır: mesleki faaliyetleri etkin bir şekilde yerine getirebilmek için çalışanları motive etmek için gereklidir. Periyodik olarak yapılması gereken ve şirkette çalışmayı vurgulayan matris analizi ile biçimlendirici bir deneyin kullanılması, şirket içindeki çalışma atmosferinin iyileşmesine yol açar.

Bu nedenle şirketin kurum kültüründe kişilerarası ilişkilerin geliştirilmesi için bunların geliştirilmesi ve çalışanların mesleki gelişimlerine odaklanması gerekmektedir.

Bu faaliyetler, kurum kültürü standartları olan kriterlerin geliştirilmesi ve bu kriterlerin çalışanlar için periyodik olarak değerlendirilmesi ile mümkündür. Ekipte olumlu bir tutumun oluşması, çalışanların sürekli motivasyonu ile mümkündür, çünkü böyle bir tutuma sahip faaliyetler, işten çıkarılan personel sayısını azaltan, verimliliği artıran ve şirketin ortak iklimini iyileştiren olumlu etkiler ve sonuçlar doğurur.

Kurum içi kültürde kişilerarası ilişkilerin geliştirilmesine duyulan ihtiyaç, şirketin çözülemeyen çok sayıda probleminden kaynaklanmıştır. Aynı zamanda, yapısal bölüm başkanlarının ve üst yönetimin dikkati, çalışanların ihtiyaçlarını ve çıkarlarını dikkate almayan üretim sorunlarını çözmeye indirgendi.

Kurum içi çalışma ile ilgili faaliyetler, çalışanların motivasyonel tercihlerinin analizi, ekibin ilgisinin artmasına, kişilerarası ilişkilerin kurum kültürü kriterlerine göre gelişiminin belirlenmesine ve ayrıca seviyenin düşürülmesine neden oldu. ve astlarıyla ilgili olarak yönetim kadrosunun kaba değerlendirmesinin ciddiyeti.

Şirketin kurumsal kültüründe, kişiler arası ilişkiler daha şeffaf hale gelir, periyodik değerlendirmeler sayesinde çalışanlar, meslektaşlarının kurum kültürü alanındaki konumu hakkında genel bir fikre sahiptir. Genel fikir pozisyonları ve iş arkadaşlarının kurum kültürü alanındaki konumu hakkında, çalışanların takımdaki profesyonel yerlerini belirlemelerini sağlar, bu da kişisel motivasyon seviyesini etkiler.

Ekip içi periyodik matris analizi, etkin mesleki faaliyetlerin organizasyonuna katkıda bulunur ve çalışanların yapılan işe olan ilgisini artırır.

Bir çalışanın ve bir yöneticinin değerlendirmesi arasındaki farklar nelerdir, "görünmez gibi" olan iş sonuçlarını nasıl görebilir, hangi yöntemler yardımcı olabilir, hangi ilkelerin hava kadar önemli olduğunu söyledi. Tatyana Zolotareva , Technoserv'de İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı.

- Tatiana, bir yöneticinin ve bir çalışanın değerlendirmesi arasındaki fark nedir?

Bir yönetici ve bir çalışanın değerlendirilmesinde hem ortak yaklaşımlar hem de önemli farklılıklar vardır. Genel anlamda hem yöneticiyi hem de çalışanı üç temel alanda değerlendirmek tavsiye edilir. Birincisi, genellikle KPI'larda ifade edilen gerçek performanstır. Bildiğimiz gibi, kişisel KPI'lar var, aynı zamanda bölümlerin, şirketlerin genel KPI'ları var. Öyle ya da böyle, bunlar belirli sayılar ve göstergelerle ifade edilebilen, normalize edilmiş vb. İkinci alan, yumuşak beceriler olarak adlandırılan kişisel ve ticari niteliklerin değerlendirilmesidir. Bu, bir kişinin karakterinin, kişiliğinin iş verimliliği üzerindeki etkisiyle ilişkili olan şeydir.

Örneğin evrensel sosyal beceriler, bir çalışanın iletişim becerilerini, bir takımda çalışabilme becerisini içerir. Bir liderden bahsediyorsak, liderlik nitelikleri mutlaka değerlendirilir.

Üçüncü alan, uzmanlaşmış, profesyonel yetkinlikleri içerir - zor beceriler. Çalışanların bilgi ve mesleki becerilerinden bahsediyoruz (eğitim, çeşitli tazeleme kursları vb.) Bu alan, değerlendirme çalışmaları açısından en kolay ölçülebilen alanlardan biri olarak kabul edilir.

Şirketimizin çalışmaları sırasında - zaten 25 yaşındayız - kendi personel değerlendirme geleneklerimiz oluşturulmuştur. Karşı karşıya olduğumuz görevlere ve mevcut duruma esnek ve uygun bir şekilde değerlendirme yapmak için mevcut çeşitli yaklaşımları uygularız. Yıllık değerlendirme prosedürü hakkında konuşursak, son birkaç yıldır ABCD sıralaması ilkesini kullanıyoruz. Yöneticinin performans sonuçlarına ve astlarının potansiyeline ilişkin uzman analizine dayanır. Sonuç olarak birimin her çalışanı belirli bir gruba aittir (A / B / C / D) etkinliğini, potansiyelini, bölüm ve bir bütün olarak şirket için değerini karakterize etmek, bununla ilgili olarak önerilen yönetim kararlarının vektörünü belirlemek.

Şirketin kilit çalışanlarını (örneğin satış müdürleri dahil) değerlendirmek, Değerlendirme Merkezi. Bu, bireysel gelişim planları oluşturmak için profesyonel olarak önemli niteliklerin (yetkinliklerin) gelişim düzeyini ve çalışanların potansiyel yeteneklerini belirlemeyi amaçlayan, tamamlayıcı yöntemlerin kullanımına dayanan kapsamlı bir personel değerlendirmesi yöntemidir.

Değerlendirme sırasında iki tür alıştırma kullanılır: bireysel yazılı alıştırmalar; grup sözlü egzersizleri. Bir Değerlendirme grubunda, aynı anda 6-8'den fazla çalışan değerlendirilemez. Aynı zamanda usul kurallarına göre değerlendirilen her iki kişi için ayrı bir gözlemci (değerlendirmeyi yapan uzman) bulunur.

Herhangi bir değerleme faaliyeti gerçekleştirirken aşağıdaki bileşenler unutulmamalıdır. : Değerlendirme düzenli, tutarlı ve mümkün olduğunca objektif olmalıdır. Hepimizin anladığı gibi, özdeş birimler/departmanlar ve kişiler yoktur ve bu nedenle, en objektif araçları geliştirmek için değerlendirilen belirli bireylerin kültürlerini, alt kültürlerini ve gerçeklerini dikkate almak gerekir. Çalışanlar için iyi bir not, geri bildirimleri ve gelişimleri için özel tavsiyeleri ile ünlüdür.

Çalışanları değerlendirmenin herhangi bir yöntemi hem yöneticilere hem de hat çalışanlarına uygulanabilir. Temel fark, neyin yönetici tarafından neyin çalışan tarafından özel olarak değerlendirildiğidir.

Örneğin, 5 kişiden ve kafasından oluşan geleneksel bir birimi (departmanı) ele alalım. Sıradan bir çalışanın kişisel üretkenliği, nitelikleri ve yetkinlikleri vardır. Bir değerlendirme yapılırken, bireysel çalışma sonuçları dikkate alınır (görevlerini ne kadar zamanında ve verimli bir şekilde yerine getirdiği, kaç istek / çağrıyı tamamladığı, belgeler hazırladığı vb.) Bir bütün olarak çalışanımızın etkin bir şekilde çalıştığını varsayalım. Ancak, bölümde beş tane var. Bu, belirli bir çalışanın bir ekipte çalışma yeteneğini - meslektaşlarını nasıl etkilediğini, genel ekip görevlerini yerine getirip getiremeyeceğini vb. değerlendirmemiz gerektiği anlamına gelir. Bu nedenle, sıradan bir çalışanı değerlendirirken, diğer çalışanları ve bir bütün olarak birimin genel takım sonucunu da etkileyen takımın özerk bir birimi olarak kabul edilir.

Bölüm başkanını değerlendirirken, daha önce, büyük olasılıkla, sıradan bir çalışanın pozisyonunu da aldığını, özerk olarak çalıştığını, ancak şimdi yönetim pozisyonuna geçtiğini anlıyoruz. Bugün mesleki bilgisi de önemli ve önemlidir, ancak değerlendirmenin odak noktası, ekibinin ne kadar etkili performans gösterdiğine kayar, ve bu komutun gösterdiği sonuçlar. Esas olarak, bölüm başkanının değerlendirmesi, kendisine emanet edilen çalışanların performansının ve kuruluşun iş süreçleri bloğunun değerlendirilmesinden kaynaklanmaktadır.

saat hedefli araştırma, her bir çalışana geri bildirim sağlamanın yanı sıra, yönetici için belirli öneriler içeren birleştirilmiş bir rapor hazırlıyoruz - ekip üyelerinin kanıtlanmış yetkinliklerini bölümün, şirketin yararı için mümkün olduğunca verimli bir şekilde nasıl kullanabilirsiniz.

- Bir çalışanı değerlendirme yaklaşımı nedir - nelere özellikle dikkat etmeyi önerirsiniz?

Daha önce de söylendiği gibi, Çalışan değerlendirmesinin üç temel alanı vardır. Tipik olarak, değerlendirme süreci çalışanın performansının gözden geçirilmesiyle başlar. Çoğu zaman şirketlerde, bu temeldir. Yüksek verimliliğin bir çalışan yetiştirmeyi düşünmek için bir neden olduğu ve düşük üretkenliğin rotasyon ve hatta işten çıkarılma nedeni olabileceği bir sır değil.

Bir çalışanın performansı, KPI'sı ve ayrıca yöneticinin çalışanın bireysel bir çalışma planı uygulaması ve mesleki gelişim konusundaki uzman geri bildirimi analiz edilerek değerlendirilir. Çalışanların performansını değerlendirmenin en kolay yolu, iş süreçlerinin son derece normalleştirildiği ve işçilik sonuçlarının kolayca ölçülebildiği bir birimdir. Örneğin, BT destek hizmetinde (ServiceDesk), bu, işlenen isteklerin sayısı, işlem süreleri vb. Çalışanları verimlilik derecesine göre sıralamak için, bir yöneticinin bir işgücü göstergeleri matrisi derlemesi ve bunu kullanarak çalışanların çalışmalarının sonuçlarını karşılaştırması, en etkili ve en az etkili olanları vurgulaması yeterlidir.

Şirket, personel değerlendirmesi için zaman ve işçilik maliyetlerini en aza indirme görevi ile karşı karşıya kalırsa, kural olarak, her şeyden önce, performansı en düşük olan çalışanlara dikkat edilir (düzenli arızaların olduğu, işteki hataların olduğu, çalışanın profesyonel davranışını düzeltme ihtiyacı) ve ayrıca en büyük potansiyele sahip uzmanlar, en fazla işi yapan ve yöneticilerin veya yardımcılarının pozisyonları için dikkate alınıyor.

Çalışanın performansında bir düşüş ortaya çıkarsa, bu durumda kalan iki değerlendirme alanına geçmek gerekir - kişisel ve ticari yetkinlikler ve mesleki bilgi. Çoğu zaman, sebep bilgi veya kişisel yetenek eksikliğinde yatmaktadır. Örneğin, açıktır ki İçine kapanık birini müzakere pozisyonuna sokmak akıllıca değildir. Ekipte çalışanın yaptığı işe de bakmak gerekir. Yüksek olasılıkla çalışanın aşırı çatışması ekip çalışmasına engel olacaktır. Bu nedenle, bir çalışanı değerlendirirken, yalnızca kişisel etkinliğini (ön planda olmasına rağmen) değil, aynı zamanda belirli bir departman ve faaliyet türü için önemli olan diğer nitelikleri de dikkate almayı unutmamalısınız.

Önemli organizasyon maliyetleri ve derin uzman çalışması gerektirdiğinden, şirketlerde en zor olanın kişisel ve ticari niteliklerin değerlendirilmesi olduğuna dikkat edilmelidir. Bunun için birçok değerlendirme yöntemi vardır. Onların arasında - "Skor 360". Genel olarak şirketin çalışanları ve özel olarak belirli departmanlar için benimsenen bir yetkinlik modelinin varlığını ifade eder. Örneğin şunları içerebilir: şirkete bağlılık, etkili iletişim, sonuç için sorumluluk. Değerlendirmeyi yapmak için, değerlendirmeye katılan yönetici ve diğer uzmanların (meslektaşlar / dış ortaklar vb.) Çalışanı sunulan kriterler ve puanlar sistemini kullanarak değerlendirebileceği bir değerlendirme formu oluşturulur. Anket farklı görünebilir. Diğer yaygın değerlendirme yöntemlerinden yukarıda bahsedilmiştir. Değerlendirme Merkezi veya ABCD sistemine göre sıralama.

Ayrıca okuyun: Personel değerlendirme sonuçları: bilinçli yönetim kararları nasıl alınır

Kural olarak, herhangi bir çalışanın hem kişisel yeterlilik alanı hem de mesleki bilgi alanı, kendi ilgisi, motivasyonu ve değişime hazır olması durumunda, ayarlama ve geliştirmeye tabidir. Bu, ek eğitim, kaliteli geri bildirim sağlama vb. yoluyla yapılabilir. Yıllık değerlendirme, bir çalışanın performansını değerlendirmenin ve ortak bir uyum stratejisi geliştirerek zayıf yönlerini vurgulamanın harika bir yoludur.

Toplamda, üç düzeyde personel değerlendirmesi vardır. Birincisi yereldir (çalışan değerlendirmesi). İkinci düzey, birimlerin değerlendirilmesidir. Üçüncüsü, şirket çapında gerçekleştirilen şirket çapında bir ankettir. Değerlendirme düzeyi, duruma en uygun olana bağlı olarak seçilir ve bu da şirketin sorunlu alanları ortaya çıkarmasına olanak tanır. Aynı zamanda, şirket çalışanlarının asıl görevinin test konusu olarak hareket etmek değil, iş görevlerini yerine getirmek olduğunu anlamak gerekir. Bu nedenle, dikkate alınması gereken kriterlerden biri, değerlendirme faaliyetlerini yürütmek için harcanan minimum süredir.

- Başı değerlendirme yaklaşımı nedir - nelere özellikle dikkat etmenizi önerirsiniz.

Bir yöneticinin çalışmasının verimliliği, kural olarak, bölümünün verimliliği ile doğru orantılı olarak değerlendirilir. Departman görevleriyle baş edemiyorsa veya yeterince iyi baş edemiyorsa, sorunun kökenini aramak gerekir. Ve hem çeşitli "dış" nedenlerle hem de liderin kişiliğinde gizlenebilir.

Birinci olarak, herhangi bir liderin olağanüstü bir dizi niteliklere sahip olması gerekir, yönetimsel yeterlilikler modeline geleneksel olarak dahil edilir. Bunlar şunları içerir: iş organizasyonu, karar verme, yetki devri, hem bireysel bir ekip üyesini hem de tüm ekibi bir bütün olarak etkin bir şekilde yönetme yeteneği, etkili iletişim ve etkiyi yayma yeteneği, liderlik, çalışan motivasyonu ve çok daha fazlası.

Bir sonraki önemde, organizasyon yöneticisinin çalıştığı işin özelliklerine ilişkin mesleki yeterlilikleri ve bilgisidir. Tabii ki, lider kendi yönünde uzmanlaşmış bilgiye sahip olmalıdır, çünkü bu ona sadece uzman liderlik sağlamakla kalmaz, aynı zamanda yetkin karar verme sağlar. Her şirketin kendi resmi ve "sözsüz" kurallarının yanı sıra benimsenen yönetim tarzı ve iş organizasyonu olduğu için, organizasyonun özelliklerinin bilgisi de başın yönetim verimliliğini arttırır. Şirketin başkanının sadakati de çok önemlidir ve kural olarak ekibindeki çalışanların sadakatini sağlar.

burada belirtmekte fayda varBaşkanın herhangi bir değerlendirmesi, birimin faaliyetlerinin değerlendirilmesi olmadan gidemez.ve sadece personelin etkinliğinin değerlendirilmesi ile değiştirilmez. Çoğu durumda, birbirlerini tamamlarlar.

- Yönetim işlevleri genel olarak değerlendirme sürecini nasıl "karmaşıklaştırır"?

Yukarıda bahsedildiği gibi, "etkili lider" kavramı, bir kişinin karşılaması gereken kapsamlı bir dizi gereksinimi içerir. Belirli bir şirketin belirli bir bölümü için önemli olan nitelikleri bu listeden vurgulamak önemlidir.

İlk olarak, yöneticilerin kendi değerlendirmelerini yapmaktan kaçındıklarını belirtmek önemlidir. İkinci olarak, yöneticiler çoğu zaman değerlendirme araçlarına aşinadır ve bu bilgi onların, güvenmek istedikleri sosyal olarak beklenen davranışsal göstergeleri yeterince yansıtmalarını sağlar. Sık görülen durumlar vardır yöneticileri değerlendirirken, rahatsız edici koşullardan oluşan bir alan yaratmak kasıtlı olarak gereklidir. liderin gerçek niteliklerini belirlemek. Üçüncüsü, çoğu zaman değerlendirme, Değerlendirme Merkezi de dahil olmak üzere yapay bir ortamda gerçekleşir ve İK, yöneticinin gerçek hayatta nasıl davrandığı hakkında ek bilgi toplama düzeyindeki zorluğun üstesinden gelmek zorundadır, değerlendirme sürecinde değil. Katılımcıların eşit veya daha yüksek statüde olduğu koşullarda bir dizi alıştırmanın performansının değerlendirilmesi, kendi ekibinizi yönetmenin değerlendirmesine eşit değildir.

Bu üç bileşen anahtar bileşenler arasındadır. Anlaşılır bir şekilde, çalışan değerlendirmesi daha sık bir akış eylemi değildir. Tüm şirket için birleşik bir konsept geliştirilmekte ve piyasaya sürülmektedir. Yöneticilerin değerlendirilmesi "parça ürün"dür, daha telkari bir yaklaşım ve daha iyi işleme gerektirir.

Ayrıca yöneticilerin değerlendirmesini zorlaştıran faktörlerden biri de iş yükünün fazla olması ve bunun sonucunda yöneticiliğe ayırabilecekleri zamanın azlığıdır. Nitel değerlendirme onların faaliyetleri. Bu durumda, bence bir yönetici için en etkili olan, bir kişinin kişisel ve iş niteliklerini değerlendirmenin yanı sıra yönetim becerilerini de değerlendirmeye izin veren Değerlendirme Merkezi modeline göre bir değerlendirme yapmaktır. Buna ek olarak, bölümün çalışmalarını ayrı ayrı değerlendirebilir ve değerlendirme sonuçlarını birleştirebilirsiniz.

Sonuç olarak, herhangi bir değerlendirmede, bu muazzam bir sorumluluk olduğu için, hataların mümkün olduğunca dışlanması gerektiğini vurgulamak isterim. Değerlendirme ve sonuçları yüzeysel olamaz. Herhangi bir değerlendirme uzman olmalı ve belirli bir sonuç elde etmeyi amaçlamalıdır. sonuç. Değerlendirmenin sonuçları gizli bilgilerdir.İnsanların değerlendirmeyi maruz kalmayı gerektiren bir araç olarak algılamaması gerektiği için bu ilkeyi destekliyor ve uyguluyoruz. zayıf nitelikler organizasyonda gelecekteki çalışmalarını etkileyebilecek Tüm değerlendirme faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi tavsiye edilir. olumlu bir dalgada, hedeflenen destekhalkla ilişkilerşirket içinde.

Malzemeyi kullanırken, portal sitesinin ilgili sayfasına bir köprü gereklidir

Çalışanların hem işe alınırken hem de iş sürecinde bir şekilde değerlendirilmesi gerektiği fikri sürekli havada uçuşuyor. Birçok yönetici bunu sezgi düzeyinde yapar: testlerin farklı versiyonları geliştirilir, yazılı ve sözlü sınavlar yapılır.

Tek üzücü, bu tür bir sertifikanın amacının, çalışanların mesleki yeterlilik düzeyini artırmak değil, uygunsuz bir çalışandan onu kovarak (bu arada, Rus yasalarına aykırıdır) kurtulmak olmasıdır. St. Petersburg'daki lüks salonlardan birinde bir yönetici (işletme sahibi değil!) Bir test geliştirip uyguladığında, bunun sonucunda kovulduğunda yaşayan bir örneğim var. profesyonel yönetici... Daha sonra bu yönetici başka bir salonda yönetici olarak görev aldı ve çok hızlı bir şekilde performansını iyi bir seviyeye getirdi.

Bilim ve sanat olarak yönetimin bize geldiği Batı ülkelerinde, personel değerlendirmesi aşağıdaki hedeflerle yapılır:

Çalışan çalışanların potansiyelini belirlemek. Bu çalışanlarla birlikte işletmenin hedeflerine ulaşma olasılığının değerlendirilmesi.
Çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi. Personel için bir eğitim ve gelişim planı hazırlamak.
Etkili bir motivasyon sisteminin oluşturulması.
Kurum kültürünü güçlendirmek.

Diğer bir deyişle, değerlendirme sisteminin şirketin personel yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olduğu işletmenin karlılığını ve rekabet gücünü artırmaktan bahsediyoruz.

Bir işletmenin finansal durumu hakkında bilgi edinmek oldukça basittir: rakamlar nesnel göstergelerdir. İnsan kaynaklarının durumu hakkında bilgi edinmek çok daha zordur. Ayrıca, bilgi, yetkin yönetim kararları vermenizi sağlayacak nesneldir. Personelin sertifikalandırılmasının tüm çalışanlar tarafından bu kadar "sevilmemesi" ve tüm ekip için büyük bir stres oluşturmasının nedeni tam olarak sıklıkla ortaya çıkan önyargıdır.

Daha "özlü" bir konuşmaya geçmek için, personel değerlendirme sisteminin terimlerini ve temel hükümlerini tanımlayalım. Belirli bir işi yapmak için, herhangi bir çalışanın bir arzusu (motivasyonu) ve yetenekleri (bir dizi profesyonel yeterlilik) olması gerekir. Buna göre, bir çalışan resmi görevlerini yerine getirmediğinde veya kötü bir şekilde yerine getirdiğinde, ya “istemez” ya da “yapamaz” (pratik olarak, Lenin'in “Üç kaynak ...” çalışmasında olduğu gibi). Personel değerlendirme etkinliğinin görevi, aslında bu “istemiyorum” ve “yapamam”ın sebebinin ne olduğunu ve normdan sapmanın ne kadar büyük olduğunu bulmaktır.

Gerekli terimler sözlüğü.

Seviye - norm, standart ile karşılaştırma.

Gösterge- gerçek ve standart arasındaki tutarsızlık.

KPI(KPI)- çalışan performansının önemli bir göstergesi. Kendi çabalarıyla şirketin genel sonucunu etkileyebilecek pozisyonlar için tanıtıldı. Nicel bir göstergedir, ölçülebilir.

Standartlar - bir çalışanın uyması gereken bir dizi sabit norm, kural, gereksinim.

Yetkinlik modeli - bir bireyin belirli bir pozisyonun işlevlerini yerine getirmek için sahip olması gereken mesleki bilgi, beceri, deneyim, kişisel ve çalışma nitelikleri için bir dizi gereksinim. Yetkinlikler şunları içerir - mesleki bilgi, beceriler, kişisel ve mesleki nitelikler.

Yetkinlik - yeterlilikleri gerçekleştirme yeteneği.

Yetenek- işi başkalarının yardımıyla mı yoksa tezahürü duruma bağlı mı (örneğin, yönetmenin varlığı).

Yetenek- işi bağımsız olarak yapar. Durumdan bağımsız olarak kendini gösterir. Bu nedenle, kontrol sırasında varlığı / yokluğu ve tezahürün derecesi (değerlendirme ölçeği) açık bir şekilde yargılanabilir.

Bir olay olarak değerlendirme, çalışanların çalışmalarının aşağıdaki ana aşamalarında yapılması mantıklıdır:

Bir işe başvururken (yetkinliklerin değerlendirilmesi).
Deneme süresinin sonunda.
Belirli bir eğitimden sonra izleme: 3 ay sonra (yeteneğin oluşumunu kontrol etme), 6 ay sonra (etkililiği kontrol etme).
Yıllık değerleme, işletmede kabul edilen “Değerleme Yönetmeliği” ne göre faaliyetlerin mevcut değerlendirmesidir.

"Değerleme Beyanı" her işletmede düzenlenir ve aşağıdaki unsurları içermelidir:

Genel Hükümler. Değerlendirmenin amacının belirlenmesi (kimin, neden, ne zaman değerlendirilmesi gerektiği).
değerlendirme kriterleri (nicel, nitel).
Planlı değerlendirme yöntemleri.
uzman komisyonunun bileşimi.
değerlendirme komisyonunun bileşimi (komisyon başkanı, komisyon başkan yardımcısı, komisyon sekreteri).
değerlendirme sonuçları (nerede yansıtıldıkları, neleri etkiledikleri). Not*. Değerlendirmenin sonuçları, çalışanın maaşını etkileyebilir, ancak sonuçları etkileyen Onayın aksine, yalnızca değişken kısmında olabilir. tarife oranları- sabit kısım.
değerlendirme faaliyetleri takvimi.

	katılımcılar		sorumlu

Bu Yönetmelik, şirketin emriyle koordine edilir, onaylanır ve uygulamaya konulur.

Değerlendirildi:

Gerekli yetkinliklerin mevcudiyeti ve gelişimi
Çalışmanın sonuçları
Mesleki yeterlilik seviyesi
Çalışan potansiyeli

Daha ayrıntılı olarak, belirli bir örnek kullanarak “yetkinlik modeli” kavramını analiz edeceğiz.

ÖRNEK: Birçok yönetici ve yönetici, yönetici-kasiyer rolünün karar verme yetkisine sahip olup olmadığı konusunda kafa karıştırıyor mu?

Bu pozisyonun fonksiyonel modelini işletme yapısında objektif olarak değerlendirirsek, bu pozisyonun profilinin “yönetici-kontrollü” olduğunu görürüz. Tek bir yönetici, yöneticilerine finansmanı, çalışanları bağımsız olarak yönetme ve işletmenin çalışma şeklini belirleme hakkını emanet etmeyecektir. Ancak, bu pozisyonun çerçevesinde bir yerde, bağımsız kararlar almaya hala ihtiyaç vardır, çünkü resmi görevlerini yerine getirirken, yönetici, bir müşterinin davranışının neden olduğu çok sayıda öngörülemeyen, standart dışı durumla karşı karşıyadır. veya çalışan. Bağlantıları geliştirmenin tüm olası yollarını tahmin etmek ve bunları standartlarda tanımlamak imkansızdır. Ve bu parametre bir bütün olarak pozisyon için belirleyici değildir. Buna göre, bu pozisyonu tutan kişinin yetkinlikleri için ek bir gereklilik getirmek yeterlidir: stres direnci. Ve burada bu yetkinliği açık bir şekilde tanımlamak gerekiyor. "Duygusal dengeyi koruma yeteneği, hızlı tepki verme ve standart dışı bir durumda kendi yetkinliği çerçevesinde karar verme yeteneği" olarak nitelendirilecektir.

Benzer bir şekilde, fonksiyonel görevlerin kapsamına bağlı olarak, kalan yetkinlikleri tanımlayacağız: adayın pozisyon için sahip olması gerekenler:

eğitim (ortaöğretim, uzmanlık, yüksek, profil),
mesleki beceriler (yabancı dil, bilgisayar becerileri),
karakter özellikleri,
sosyal statü vb.

Buna anahtar yetkinlikler denir. Değerlendirmenin tarafsızlığı için 12'den fazla olmamalıdır. Ayrıca, seçilen tüm yetkinlikler, özellikle kişilik özellikleriyle ilgili olanlar, hem yönetici hem de diğer tüm çalışanlar tarafından açık bir şekilde anlaşılacak şekilde tanımlanmalıdır. Ne de olsa, "stres direnci" terimini bile her birimiz kendi tarzında anlıyoruz ve bu kalitenin bir çalışandaki varlığı nesnel olarak değerlendirilmelidir. Gelecekte, yetkinlikler önceden tanımlanmış tanımlara göre değerlendirilecektir.

“Tarafsızlık” terimini sürekli tekrar etmem tesadüf değil. Net değerlendirme araçlarının eksikliği, öznelliğe, çalışanın manipülasyonuna yol açar ve bu da motivasyon kaybına neden olur. Öznellik nedeniyle, bu prosedüre olumsuzluk, otorite kaybı korkusu eşlik eder. sosyal grup... Değerlendirme sisteminin çalışması için, çalışanların gerekli kriterleri, yetkinlikleri, ölçekleri bilmeleri ve davranışlarını ayarlamaları gerekir. çalışan yönetimi.

Personel değerlendirme olayının kendisi dört aşamada gerçekleştirilir:

Araştırma. Gerçekleri çeşitli yöntemlerle toplamak.
Ölçüm. Nicel ve nitel kriterlerin, standartların belirlenmesi. Standartların tanımı. Ölçeklerin oluşturulması.
Doğrudan değerlendirme. Elde edilen gerçeklerin standartlarla karşılaştırılması.
Elde edilen sonuçların çalışan motivasyon sistemi ile bağlantısı.

Bazı açıklamalar yapacağım. Lütfen doğrudan değerlendirici olarak algıladığımız aşağıdaki tüm faaliyetlerin aslında yalnızca gerçekleri toplama yöntemleri olduğunu unutmayın:

İş görüşmesi, görüşme, anket anketi, özgeçmiş görüntüleme,
Personel belgelerinin incelenmesi,
Test yapmak,
İş yeri gözetimi,
Mali belgelerin incelenmesi,
Değerlendirme merkezi (çalışanların davranışlarının özel olarak simüle edilmiş durumlarda değerlendirildiği, belirli bir kuruluşta başarılı çalışma için gerekli nitelik ve yeterliliklerin ortaya çıkabileceği, çalışanların profesyonel olarak önemli niteliklerini değerlendirmek için bir teknik),
"Yöntem 360 *" - geri bildirim (bu bir değerlendirme aracıdır) çalışan verimliliği, çalışanın doğrudan iş sırasında etkileşimde bulunduğu kişilerin görüşlerinin analizine dayanan kişisel ve mesleki niteliklerinin yanı sıra),
"Gizli alışveriş"
vakalar,
İş oyunları.

Tüm bu faaliyetler, yalnızca çalışanın faaliyetleriyle ilgili belirli gerçeklerin elde edilmesini sağlar. Sonuç çıkarmak hala imkansızdır, bunun için değerlendirilen çalışanın yeterlilik ve becerilerinin kapsamını belirlemek gerekir. Bu amaçla, puanlı ölçekler geliştirilmektedir - bir becerinin tezahür derecesi. Ölçek, temel ("evet" - "hayır") veya çok seviyeli (5 - 7 seviyeye kadar) olabilir.

Buna göre “ölçüm” aşamasında değerlendirilen çalışanın faaliyet ve davranışları, geliştirilen standartlar, normlar ve puanlar ile karşılaştırılır.

En sorumlu olan değerlendirme sistemindeki bu aşamadır, çünkü objektiflik sağlar. Gözlem için, gözlemcinin uygun kutuları doldurduğu profesyonel puan kartları da geliştirilmelidir (örneğin, "gizli müşteri" yönteminde). Daha sonra bu puan kartları deşifre edilir. İyi geliştirilmiş yöntemler ve prosedürler kullanıldığında, ilgili belgelerde (Yönetmelik, talimatlar) belirtilen etkinliğin düzenlenmesine ve kurallarına uyulduğunda bir değerlendirme etkinliğinin iyi sonuçlar verdiği söylenmelidir.

Değerlendirme faaliyetlerini yürütmek için sadece değerlendirilen çalışanın değil, aynı zamanda değerlendirme faaliyetini doğrudan yürütecek bir uzmanın da hazırlanması gerekir. Bu nedenle, örneğin, yetkinlikleri değerlendirirken, uzmanın “meslekte” bir kişi olması arzu edilir. Bu, değerlendirme alıştırmasının değerini büyük ölçüde artırır. Örneğin, bir kozmetikçiyi değerlendirirken uzman, kapsamlı deneyime ve ilgili uzmanlığa sahip bir güzellik uzmanı olmalıdır. Kuaför - stilist, kıdemli usta, akıl hocası. Yönetici bir yöneticidir. Ancak bir uzmanın öznelliğinden kaçınmak için, mutlaka bilgi toplama yöntemi konusunda eğitilmiştir: bir beceri seviyesinin tezahürünün nasıl izleneceği, yeterlilikler üzerine bir görüşmenin nasıl yapılacağı, yeterlilik tezahürünün seviyesinin nasıl belirleneceği.

Gizli müşteri yöntemi, standartların bir değerlendirmesidir. Bu nedenle, burada uzmanın özel bilgiye sahip olması gerekmez, aynı zamanda talimatlar da alır: nasıl davranılması, neye dikkat edilmesi, hangi yönlerde soru sorulması, ne tür bir müşteri oynaması, puanı hangi noktada doldurması sayfa, müsabaka cetveli nasıl doldurulur. İyi geliştirilmiş bir teknikle, bu yöntem yalnızca güvenilir kişileri - akrabaları, kız arkadaşları - dahil etmeden oldukça sık kullanılabilir. Öğrencileri çekmek mümkündür ve yönetici için böyle bir dış uzmanı işe almanın maliyeti, kurye hizmetlerinin maliyetiyle karşılaştırılabilir olabilir.

Değerlendirmenin özel eğitim olmadan gerçekleştirilmesi durumunda, her bir çalışan için gerçekleri toplamak ve ölçmek, her seferinde yeni bir görevdir, bu da hata olasılığını artırır ve nesnelliği azaltır. Güzellik endüstrisi işletmeleri zorunlu sertifikasyona tabi değildir, bu nedenle bu etkinliğin kalitesinde pratik deneyim eksikliği ile karşı karşıyayız ve bu da holdingin fizibilitesini sorgulamaktadır.

Personel değerlendirme faaliyetlerine başlamadan önce bile, hazırlık çalışmaları mutlaka yapılır:

şirketin organizasyon yapısı açıklığa kavuşturuluyor
iş tanımları revize edilmekte ve belirlenmektedir.
bir kurumsal yetkinlik sistemi geliştiriliyor
belirlenir temel göstergelerşirket verimliliği
Değerlendirilen her pozisyon için bireysel yetkinlikler ve temel performans göstergeleri belirlenir

Daha sonra standart puan cetvellerinde gerekli değişiklikler yapılır. Tüm rafine standartlar ve kurumsal yetkinlikler şirkette kalır ve sonraki değerlendirme faaliyetleri için bir başlangıç noktası olarak hizmet eder.

Bir puan tablosu örneği "standart görünüm yönetici ".

parametre	standart
İlk izlenim	çekici
	doğal
	itici

	ortalamanın altında
	Ortalamanın üstü
Figürün özellikleri	Normal sınırlar içinde
	Şişmanlık eğilimi
	sapmalar:
Saç tipi, rengi.	Düzgün saç modeli, temiz saç. stil. Boyama - salonun durumuna göre.
	Saç toplanır, şekillendirme yapılmaz. Renklendirme normaldir.
	Saç şekli yok. Yeniden yetiştirilen boyasız kökler.
	Salonun durumuna uygun bakımlı, manikür
	hijyenik manikür
	Manikür eksikliği
	Bakımlı cilt, gündüz makyajı, hafif bronzluk.
	Bakımlı cilt, makyajsız
	Sorunlu cilt, dağınık
	Form. Bir rozetin varlığı. düzgünlük.
	Kendi kıyafeti, ancak şirketin gereksinimlerini karşılıyor (renk, tür, rozet). Temiz, düzenli.
	Elbise stili uyumsuzluğu. Düzensiz.
	İş tarzı. Topuk yüksekliği 5 cm'den fazla değil Siyah renk. Temiz. çorap.
	Serbest stil, parlak renk. Çorap eksikliği.
	Terlik. Çıkarılabilir ayakkabı eksikliği.
Aksesuarlar.	Sosyal statüyü gösteren pahalı aksesuarlar. En fazla 2 pozisyon.
	Kendine has tarzı, tadı var. Küçük boyutlu. En fazla 2 pozisyon.
	Büyük parlak plastik süslemeler
Yüz ifadesi.	Dostluk, gülümseme, iyi niyet.
	arkadaş canlısı-endişeli

	Düz bir duruş, düz omuzlar, baş kaldırılmış halde kalma yeteneği.
	Azalmış ton, duruşu kontrol etmez.
	Slouches, kafa her zaman aşağıda
Duruş, yürüyüş.	Açık, doğal. Hafif bir tonda.
	Yarı kapalı. Ton azalır.
	Kapalı. halsiz.

Değerlendirme faaliyetlerini yürütmeyi ne zaman ciddi olarak düşünmelisiniz? Benim düşünceme göre, bu en çok "bebeklik" durumundan çıkmış ve aktif gelişme ve büyüme aşamasında olan bir işletme için geçerlidir. Yani bu 2-3 yaş ve üzeri bir işletmedir. Takım yerleşti, gelişti şirket kültürü, hedefler değişti: artık "hayatta kalmak ve pazar payı almak" değil, "pazar payını geliştirmek ve genişletmek". Değerleme prosedürlerinin kendi başlarına bağımsız bir önemi olmadığı, yalnızca yönetimsel kararlar almak için önemli oldukları belirtilmelidir. Bu nedenle, böyle bir etkinlik düzenlemeye karar verdiğinizde, kendinize bir hedef belirlediğinizden emin olun: neden bir çalışan değerlendirmesi yapıyorum. Bu durumda, değerlendirmenin amacı hem siz hem de çalışanların kendileri için açıktır ve sonuçlarla ne yapacağınızı anlarsınız.

Ancak personel değerlendirmesinin sonuçlarıyla ne yapabilirsiniz?

Çalışanların değerlendirilmesinin sonuçları, aşağıdakileri çözmemize izin verir: sorunların nedenlerini belirleyin, mevcut faaliyetleri iyileştirin.

Çalışanların iş verimliliğindeki düşüş her zaman dışsal bir işarettir. Kök nedenler çok daha derindir. Bir işletme bir sistem, bir organizma olarak algılanıyorsa, önce bir teşhis koymanız ve ardından bir ilaç vermeniz önerilir. Çalışanların verimsiz çalışmasının nedenleri çok olabilir ve finansal memnuniyetsizlik her zaman ön planda değildir. İşlevsel motivasyonu azaltan faktörler şunları içerir: çalışan, pozisyonunun görevlerini bilmiyor, yetki ve sorumluluk kapsamı tanımlanmamış. Bir bütün olarak tabi olma yapısı şeffaf değildir. Bu pozisyondaki yöneticinin işinden beklentilerini anlamaz. Faaliyetlerini değerlendirme kriterlerine aşina değilim. Uygulamadan: işletmelerde doğrudan sabotaj meydana gelebilir; örneğin yönetici ve yönetici arasında uzun süredir devam eden bir iç çatışma olabilir; işlevsellik ihlal edilebilir: kelimelerle ve iş tanımına göre, bir otorite ilan edilir, ancak gerçekte tüm konulara mal sahibi tarafından karar verilir, inisiyatif tomurcuklanmada aniden bastırılır ve kimse yöneticinin görüşüyle ilgilenmez; ayrıca mal sahibi tarafından yöneticiye hem yetersiz hem de haksız yetki devri; işletmenin sahibinin veya yöneticisinin kişisel özellikleri de bir sorun haline gelebilir - sadece yöneticinin zorlu ve sertliği (başka bir deyişle tiranlık) değil, aynı zamanda hoşgörü ve merhamet ("ayrılmak için nedenler bulmama yardım et") işyerinde bir çalışan, ancak ateş etmeyin "); yolsuzluk ve hırsızlık, etkisiz çalışmanın bir başka “klasik” nedenidir. Başka bir deyişle, her işletmenin kendi nüansları vardır.

Çalışan değerlendirmesinin sonuçlarını aldıktan sonra mevcut performansı nasıl iyileştirebilirsiniz?

Bu, hem maddi hem de maddi olmayan motivasyon sistemine bağlanarak başarılabilir.

Ve elbette, değerlendirmenin sonuçları işletmenin gelişimi için çalışmalıdır: insan kaynakları planlaması, kariyer gelişimi (çalışanları pozisyon dışına çıkarma), eğitim planları, çalışanların atanan görevleri yerine getirme yeteneğine bağlı olarak şirketin planlarını ayarlama .

Kural olarak, güzellik salonlarında az sayıda personel nedeniyle (tabii ki bunlar ağlar değilse), pratikte kariyer gelişimi diye bir şey yoktur. İyi düzeyde hırs ve yeteneğe sahip çalışanlar büyür ve ayrılır - kural olarak kendi işlerini kurarlar. Ama sonuçta, yöneticilerden güçlü bir yönetici, bir yönetici ve nihayet bir yönetmen yetiştirmek oldukça mümkün! Neden birçok sahip bunu unutuyor? Neden böyle bir çalışana gelişme ve çalışma fırsatı vermiyorsunuz? Ve aslında, yeteneğimizi geliştirebileceğimiz pek çok pozisyonumuz var: sanat yönetmeni, akıl hocası, baş renk uzmanı, müdür, üst düzey yönetici, müdür vb. Sonuç olarak, bir kariyer büyüme sistemi oluşturarak, "yetişmiş" çalışanlara sürekli bağımlılıktan kurtulur, sağlıklı rekabet yaratır, insan kaynaklarını planlayabilir, işletmenizin gelişim hedeflerini ayarlayabilirsiniz.

Doğal olarak, çalışan değerlendirmesinin sonuçlarına dayanarak, bireysel uzmanların eğitimini planlamak ve en çok çalışanın eğitimini planlamak gerekir. gelecek vaat eden çalışanlar hatta salonun pahasına üretilmesi gerekebilir. Bir çalışanın kişisel motivasyonunun düşmesi, her zaman kişisel yetkinlikler ile tutulan pozisyon arasındaki tutarsızlık ile ilişkilidir. Eğitim, bu tür sorunlarla başarılı bir şekilde başa çıkmanıza izin verir.

Bu nedenle, örneğin, işletmelerden birinde, müşterilerin kaydı her zaman geleneksel şekilde - kayıt defterinde manuel olarak gerçekleştirildi. Otomasyonun devreye girmesinden sonra kayıtlar bilgisayarda yapılmaya başlandı. Yöneticinin genel olarak "en iyi satış elemanı" olarak tanımladığı yöneticilerden biri, kayıt sırasında ve bilgisayarda formları doldururken sürekli hata yapmaya başladı. Zamanla bu hatalar kötü niyetli sabotaj olarak algılanmaya başlandı. Çalışanın iç gerilimi artmaya başladı, çatışma seviyesi arttı, faaliyetlerinin verimliliği azaldı, yönetici onun değiştirilmesi konusunu düşündü. Değerlendirme faaliyetlerinin sonuçlarına dayanarak, psikolojik tipine göre bu yöneticinin, eylemi doğru bir şekilde gerçekleştirmek için elinde sadece bir kağıt ve kalem tutması gereken bir kinestetik * olduğu ortaya çıktı. Ekspertiz testi sonucunda özellikle bu çalışan için PC sahipliği konusunda ek eğitimler düzenlendi.

KALDIRMA:

* Kinestetik - psikolojide, çevrelerindeki dünyayı tercih edilen (temsili) algılama biçimine göre insan türlerinden biri. Kinestetik için her şeyden önce hassas deneyim, duygusal güçlendirme önemlidir. Ayrıca kokuları, dokunsal temasları, fiziksel eylemleri iyi hatırlarlar.

Değerlendirme testinin bir başka sonucu da çalışanların iletişim ve ekip çalışması teknikleri konusunda eğitilmesi olabilir. Yukarıda da bahsettiğimiz gibi, ekiplerde genellikle yönetim düzeyinde gizli çatışmalar vardır. Bunun nedeni psikolojik tiplerin uyumsuzluğu, insanların takım halinde çalışamamasıdır. Bu durumda, çalışanları grup etkileşim teknikleri konusunda eğitmek, ekip oluşturma faaliyetleri yürütmek çok faydalıdır.

Bir personel değerlendirme sisteminin uygulanmasının gerekliliği konusundaki konuşmayı sonlandırırken, modern yönetimin gurusu Eliyahu Goldratt'ın “sistem bileşenlerinin ayrı ayrı optimizasyonu, sonuçta sistemde kayıplara neden olacaktır” ifadesini alıntılamadan edemez. Bir yönetici için değerlendirme etkinlikleri, işletmesini bir sistem olarak görme, personel yönetiminde zamandan ve emekten tasarruf etme ve doğru yönetim kararlarını verme fırsatıdır.

KALDIRMA:

* Eliyahu Goldratt, yeni konseptlerin ve kontrol sistemlerinin geliştirilmesinde uluslararası kabul görmüş bir uzmandır. Onun kitapları, eğitim materyalleri ve bilimsel makaleler, genel olarak modern organizasyon ve yönetim anlayışını değiştirmiştir. Eşsiz bir Düşünce Süreçleri seti geliştirdi - geliştirmenize izin veren bir dizi mantıklı ve sistematik düşünme yöntemi. benzersiz çözümler ve kuruluşların sürekli iyileştirme sürecini sağlamak.

Ek 1.

İş Kanunu'nun 81. Maddesinden Alıntı.

Çalışan sertifikasının ana görevleri şunlardır:

çalışanın pozisyona resmi olarak uygunluğunun belirlenmesi;

çalışanın potansiyel yetenek ve yeteneklerini kullanma beklentilerini belirlemek;

çalışanın mesleki yeterliliğinin büyümesini teşvik etmek;

bir çalışanın ileri eğitimi, mesleki eğitimi veya yeniden eğitimi için alanların belirlenmesi;

personelin yer değiştirmesi, bir çalışanın görevden alınması ve daha fazla (veya daha az) nitelikli bir işe transfer için önerilerde bulunmak.

Çalışanların belgelendirilmesi düzenli (düzenli) ve olağanüstü olabilir.

Zorunlu belgelendirme yapılmayan kuruluşlarda, işverenin inisiyatifiyle belgelendirme yapılabilir. Bunun için, gerçekleştirdikleri emek işlevlerinin özelliklerini dikkate alarak, çalışanların niteliklerini ve mesleki yeterliliklerini değerlendirmeye yönelik şartları, prosedürleri ve koşulları, kriterleri ve yöntemleri tanımlayan yerel bir belgelendirme Yönetmeliği geliştirilmelidir.

Tüm işçi kategorileri için genel göstergeler olarak aşağıdakiler dikkate alınır: eğitim seviyesi, bu alandaki özel bilgi miktarı, bu veya benzer bir pozisyonda hizmet süresi. Her mesleki yeterlilik grubu için kendi değerlendirme kriterleri geliştirilebilir. Bir çalışanın her pozisyon, meslek için görevleri, çalışanların genel sektör pozisyonları için tarife ve nitelik özelliklerinde belirlenir. İşçilerin görevleri, işçi işleri ve mesleklerinin Birleşik tarife ve yeterlilik referans kitabında yer almaktadır.

Zorunlu tasdikle ilgili yasal hükümlere benzer şekilde, çalışanların isteğe bağlı tasdik işlemleri iki yılda bir defadan fazla yapılamaz. Bir yıldan az çalışmış olan çalışanlar, hamileler, doğum iznine ayrılan kadınlar sertifikaya tabi değildir. Özel şartlar ve belgelendirme takvimi, kuruluş başkanı tarafından onaylanır ve belgelendirmenin başlamasından en az iki hafta önce belgelendirilmiş işçilere iletilir. Sertifikasyon yapmak için, genellikle bölüm başkanlarını, yüksek nitelikli uzmanları içeren bir sertifika komisyonu onaylanır.

Belgelendirilen her kişi için, belgelendirmenin başlamasından en geç iki hafta önce, amiri tarafından hazırlanan bir hizmet karakteristik-yanıtı (sunu) sunulur. Bu sunum, mesleki nitelikleri, bireysel yetenekleri ve önceki döneme ait çalışma sonuçları dahil olmak üzere çalışanın kişiliğinin bir analizini ve değerlendirmesini içermelidir. Çalışan, belgelendirme komisyonunun toplantısında haklı bir sebep olmaksızın görünmezse, komisyon, yokluğunda belgelendirme yapabilir.

Çalışan sertifikasyonu sonuçlarına dayanarak, sertifika komisyonu aşağıdaki alanlardan birinde tavsiyelerde bulunur:

pozisyona (mesleğe) karşılık gelir;

işin iyileştirilmesine ve komisyon tavsiyelerinin bir yıl içinde yeniden belgelendirilmesine bağlı olarak, tutulan pozisyona (mesleğe) karşılık gelir;

pozisyona (mesleğe) uymuyor.

Tanıtım için,

resmi maaşta bir değişiklik,

için teşvik çalışan tarafından elde başarılar

adaylık rezervine dahil edilmesi.

Belgelendirilen kişinin faaliyetinin değerlendirilmesi açık oylama ile kabul edilir. Oylama sonuçları oy çokluğu ile belirlenir. Oyların eşitliği halinde, sertifikalandırılan kişi, bulunduğu pozisyona uygun olarak kabul edilir. Tasdik komisyonu üyesi olan bir çalışanı tasdik ederken, tasdik edilen kişi oylamaya katılmaz. Bu durumda, oylama, kural olarak, sertifikalı çalışanın yokluğunda gerçekleştirilir. Tasdik sonuçları, tasdik komisyonu başkanı, sekreteri ve üyeleri tarafından imzalanan ve çalışanın özlük dosyasında saklanan tasdik kağıdına kaydedilir.

Ancak, isteğe bağlı belgelendirme sonuçları işten çıkarmaya, başka bir (daha düşük ücretli) işe transfer için doğrudan bir dayanak olamaz, çalışanın ücretinde indirim yapılamaz. Bu tür kararları almak için, çalışanın iş görevlerini yerine getirmesini, iç çalışma düzenlemelerini, bir önceki yıla ait işteki ihlalleri ve hataları dikkate almak gerekir.

Alt uyarınca. Sanatın "B" maddesi 3. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 81'i, işverenin inisiyatifiyle bir iş sözleşmesini feshetme nedenlerinden biri, çalışanın sahip olunan pozisyonla veya yetersiz nitelikler nedeniyle yapılan iş ile ortaya çıkan tutarsızlığının sonuçlarıyla teyit edilmesidir. sertifika. Bir çalışanın yetersiz nitelikleri, belirli bir pozisyon (iş) için görevlerin normal bir şekilde yerine getirilmesi olasılığını dışlayan gerekli bilgi ve becerilerin yokluğunda ifade edilmelidir. Bir çalışanın işe alınması için özel eğitim almış olması bir ön koşul olmaması koşuluyla, bir çalışanın özel eğitimden yoksun olması, belirli bir iş için yetersizliğinin tartışılmaz bir kanıtı olarak hizmet etmez (Yargıtay Kararının 22. maddesi). 12/22/1992 tarihli Rusya Federasyonu, No. 16). Bu temelde işten çıkarılma, çalışan tarafından mahkemede itiraz edilebilir. Aynı zamanda, tasdik komisyonunun çalışanın iş niteliklerine ilişkin sonuçları, diğer kanıtlarla birlikte mahkemede değerlendirilecektir (örneğin, iyi bir sebep olmaksızın çalışma standartlarına uymama sertifikaları, işverenin zamansız ve düşük kaliteli performansı). görevler, çalışma sürecindeki hatalar vb.).

Personel performansının değerlendirilmesi, belirli bir çalışanın çalışmasının performansının etkinliğini belirlemeye yardımcı olur, performans göstergelerinin belirlenmiş gereksinimlere uygunluğunu belirlemenize olanak tanır. Ek olarak, değerlendirme süreci, hem bireysel çalışan sorunlarının hem de tüm ekibin (departman veya şirket) karakteristiği olan genel sorunların belirlenmesine yardımcı olur.

Sorun 1. Personel değerlendirmesi için kriterler nasıl geliştirilir?

Sorun 2. Değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesinde kimler yer almalıdır?

Sorun 3. Değerlendirme kriterleri için gereksinimler nelerdir?

Personel değerlendirmesi, belirli bir çalışanın çalışmasının performansının etkinliğini belirlemeye yardımcı olur, performans göstergelerinin belirlenmiş gereksinimlere uygunluğunu belirlemenize olanak tanır. Ek olarak, değerlendirme süreci, hem bireysel çalışan sorunlarının hem de tüm ekibin (departman veya şirket) karakteristiği olan genel sorunların belirlenmesine yardımcı olur. Ancak çoğu yönetici, astlarını değerlendirmekte zorluk çeker. Bunun nedeni, çalışan için açık, net ve performans odaklı değerlendirme kriterlerinin olmamasıdır. Bazen bu, kişisel sempatilerin etkisi altında bazı yönetim kararlarının benimsenmesine ve ayrıca düşük çalışan disiplini ile çalışmayan ödül sistemi ile ilgili sorunlara yol açar. Bu tür sorunlardan kaçınmak için, bir çalışan değerlendirme sistemi geliştirirken, değerlendirmenin hangi kriterlere göre gerçekleştirileceğini belirlemek önemlidir.

Kriterler nelerdir?

Değerlendirme kriterleri, aşağıdaki grupların ayırt edilebileceği farklı gerekçelere göre bölünmüştür:

· Kurumsal kriterler (şirketin tüm çalışanları için geçerlidir, örneğin: zamanındalık, görevlerin tamlığı vb.) ve özel kriterler (yani, belirli bir işyerine, faaliyet türüne karşılık gelir);

· Nicel kriterler (elde edilen sonuçlara dayalı değerlendirme) ve nitel kriterler (çalışanın bireysel özellikleri ve işin kalitesi);

· Objektif kriterler (hemen hemen her iş için belirlenebilen standartlar, kalite ve performans standartları) ve subjektif kriterler (uzmanların görüş ve değerlendirmelerine göre değerlendirilen göstergeler ve özellikler);

· İntegral ve basit kriterler. Bir göstergedeki değerlendirme, işin ve çalışma davranışının çeşitli özelliklerinin değerlendirilmesi sonucunda elde edilen bilgileri dikkate alır veya birleştirirse, böyle bir gösterge ayrılmaz bir kriterdir. Bununla birlikte, örneğin üretkenlik düzeyi veya işe geç kalmama gibi işin veya iş davranışının bireysel yönleri değerlendirilirse, bu göstergeler basit kriterler olarak kabul edilebilir.

Spesifik değerlendirme kriterlerinin seçimi, değerlendirilecek işçi kategorilerine ve sonuçların nasıl kullanılacağına bağlıdır.

İK Sözlüğü

Değerlendirme kriterleri- o anahtar parametreler(işçiler, davranışsal, kişilik göstergeleri ve özellikleri), çalışanın faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirildiği. Değerlendirme kriterleri, şirketin ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için her bir işlevin ve her eylemin nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğini tanımlar.

Kriterlerin geliştirilmesinde tutarlılığı koruyoruz

Kriterler geliştirirken eylemlerin algoritması aşağıdaki gibidir:

1. Kriterlerin geliştirileceği bir pozisyon grubu tanımlarız (mesleki özelliklere dayalı olarak);

2. önemli olanı tanımlarız aktivite faktörleri bu gruplar için;

3. Kriterleri aşağıdaki noktalar için değerlendiririz:

Seçilen kriterler gerçekten önemli mi;

Seçilen kriterlere göre değerlendirmek için yeterli bilgiye sahip misiniz;

4. Kriterleri açıklayın. Yalnızca ölçütün kendisini veya değerlendirme ölçeğiyle ilgili olarak tanımlayabilirsiniz;

5. Kriterleri gruplandırır ve sıralama yaparız (yani, faaliyetin sonucunu etkileyen faktörlerin ağırlığını belirleriz). Bu, çalışanın performansının ana ve yardımcı göstergelerini ayırmak için gereklidir.

Boris Beltinov, İşe Alım Servisi Başkanı, İş Servisi (Moskova):

“Değerlendirme kriterlerini geliştirirken faaliyetin özellikleri, pazar segmenti (satış, üretim), amaç ve hedefler, yani personel değerlendirmesinden ne elde etmek istediğimiz dikkate alınır. Ayrıca, hangi kriterlere öncelik verileceğini belirlemek gerekir. Örneğin, hat personelini değerlendirmek için ana kriterler şunlardır: işin kalitesi (hata yok, müşteri hizmetleri standartlarına uygunluk), yapılan iş hacmi, disiplin, sadakat.

Satış personeli için kriterler geliştirme örneğinde eylem algoritmasının uygulanmasını düşünmeyi öneriyoruz.

Pozisyon gruplarını tanımlarız.Örneğimizde, bunlar bir satış elemanı-kasiyer ve bir satış elemanı-danışmanı olacaktır.

Faaliyet faktörlerini belirleriz, Bu grup için gerekli olan pozisyonlar. Örneğin, yapılan işin hacmi, yapılan işin kalitesi, mesleki bilgi (mal ve hizmet bilgisi, müşterilerle çalışırken şirket standartları, müşteri itirazlarıyla çalışma), disiplin, sadakat, sözlü iletişim, duyguları kontrol etme yeteneği, dinleme yeteneği, yaratıcılık, liderlik becerileri, önceliklendirme yeteneği.

Kriterlerin değerlendirilmesi... Kural olarak, birçok yönetici, bu durumda değerlendirmenin en eksiksiz olacağına inanarak, personelin değerlendirilmesi için mümkün olduğunca çok sayıda önemli faktör belirlemeye çalışır. Ancak gerçekte, her şeyin durumdan uzak olduğu ortaya çıkıyor. Tüm olası faktörleri değerlendirmek zaman alıcıdır ve bulanık sonuçlara neden olur. Bundan kaçınmak için, seçilen kriterleri değerlendirmek, yani hangi kriterlerin en önemli ve hangilerinin gereksiz olduğunu belirlemek gerekir - bu, personeli değerlendirmede zamandan ve emekten tasarruf sağlayacaktır. Bunun için bir tablo yapmanızı öneririz (aşağıya bakın).

Satış gücü için kriterlerin öneminin belirlenmesi

kriterler	Yüksek önem	Orta derecede önem	Düşük önem
Disiplin
Bağlılık
Yapılan işin kalitesi
Yapılan işin kapsamı
Profesyonel bilgi
Liderlik özellikleri
oluşturma
Duyguları kontrol etme yeteneği
Öncelik verme yeteneği
Zor durumları çözme yeteneği
Dinleme yeteneği
Sözlü iletişim

Bu pozisyonları değerlendirirken yaratıcılık, önceliklendirme ve liderlik becerileri gibi kriterlerin önemli olmadığını ve atılması gerektiğini gördük. Böylece, değerlendirmenin gerçekleştirileceği kriterleri belirledik: disiplin, sadakat, yapılan işin hacmi ve kalitesi, mesleki bilgi, sözlü iletişim ve dinleme becerileri, duyguları kontrol etme ve zor durumları çözme yeteneği.

Kriterleri açıklıyoruz. Derecelendirme ölçeğiyle ilgili olarak kriterlerin açıklamasını düşünün. Ayrıca bir tablo derlemenizi öneririz (bkz. sayfa 94-95).

Bazı kriterleri değerlendirme ölçeği

kriter	kısa kriter açıklaması	3 puan (gereksinimleri karşılar)	2 puan (her zaman karşılık gelmez Gereksinimler)	1 puan (gereksinimleri karşılamıyor)
Disiplin	Çalışma zamanını gereksiz konulara harcamaz. işte devamsızlık yok	İşe zamanında gelir. Nadiren yok ve bu olursa, o zaman iyi bir sebepten dolayı	Her zaman dakik değil, bazen uyarmayı unutuyor	Yöneticiye haber vermeden genellikle devamsızlık veya geç kalma
Bağlılık	Organizasyona saygılı	Kuruluşta çalıştığı gerçeğinden memnun, şirket ve çalışma arkadaşları hakkında kötü konuşmaz	Kendini her zaman organizasyonun bir parçası gibi hissetmez, memnuniyetsizliğini alenen ifade etmekten kaçınır, ancak bazen şirketle ilgili olumsuz duyguları dizginlemez.	Kuruluşa karşı olumsuz bir tutuma sahiptir, kendi kişisel hedeflerini takip eder, şirketi ve çalışma arkadaşlarını eleştirir.
Yapılan işin kalitesi	İş hatasız, doğru ve eksiksiz yapılır. Müşterilerle çalışma standartlarına uyulur	Kalite gereksinimleri karşılar, hatalar nadirdir ve varsa, önemsizdir ve kendi başlarına düzeltilir.	İşler kaliteli yapılıyor ama hatalar var bazen işi kontrol etmek gerekiyor	Düşük kaliteli iş, sürekli hatalar, sürekli kontroller gerekli
Yapılan işin kapsamı	İş planlanan hacimde gerçekleştirilir	Hızlı çalışır, hedeflere ulaşır veya planlanandan daha fazla	Yavaş çalışıyor, "özelleştirilmesi" gerekiyor	Yavaş çalışır. Planlanan hacimle baş etmiyor
Profesyonel bilgi	Çalışan bu pozisyon için gerekli bilgiye sahiptir	Görevlerini iyi anlıyor, bilgi yapılan işe karşılık geliyor, kafadan açıklamalar nadiren gerekli	Bilgi her zaman yeterli değildir, birçok çalışma konusunun daha fazla açıklığa kavuşturulması gerekir	Görevleri yerine getirmek için yeterli bilgi yoktur. işini iyi anlamıyor
Duyguları kontrol etme yeteneği	Stresli durumlarda kendinizi kontrol etme yeteneği	Hem normal hem de stresli durumlarda iyi çalışır, her zaman kendi kendini kontrol eder ve işe ve müşterilere karşı olumlu bir tutum sergiler.	İşe, iş arkadaşlarına ve müşterilere karşı eşit, sakin bir tutum. Zor bir durumda kendini dizginlemeye çalışır	Meslektaşlara ve müşterilere karşı sürekli memnuniyetsizlik ve düşmanca tavırlar gerginlik yaratır. Düzensiz duygusal davranış
Zor durumları çözme yeteneği	Karar verme ve mevcut durumdan bağımsız bir çıkış yolu bulma yeteneği	Bağımsız olarak bulabilir zor bir durumdan çıkış yolu. Daima yetkisi dahilinde kararlar alır ve bunlardan sorumludur.	Kendi başına karar vermemeyi tercih eder, genellikle zor bir durumu çözmek için yöneticinin tavsiyesini ister.	Karar vermekten ve onlardan sorumlu olmaktan kaçınır, zor durumlarda bağımsız kararlar sadece durumu ağırlaştırır
Dinleme yeteneği	Bilgileri doğru duyma ve anlama becerisi	Dikkatle dinler, sözünü kesmez, açıklayıcı sorular sormayı bilir	Kendisine söylenenleri dikkatle dinler ve anlamaya çalışır.	Dinlemiyor, sık sık kesintiye uğrar. Eğer birşey anlamadı, sonra açıklamadı, ancak kendi yorumunu ekledi
Sözlü iletişim	Düşüncelerinizi doğru ve net bir şekilde ifade edebilme	Düşüncelerini çok iyi ifade eder, masumiyetine inandırıcı bir şekilde ikna etmeyi bilir	Konumunu nasıl açıklayacağını bilir, ancak bazen bakış açısını mantıksal olarak kanıtlamak için zorluklar ortaya çıkar.	Düşüncelerini güçlükle ifade eder, açıklayıcı sorular sormaya başlarsa gücenir, onu anlamadıklarını düşünerek gücenir

Kriterleri gruplandırıyoruz ve sıralıyoruz.Örneğimizde şöyle görünecek:

İşin hacmi ve kalitesi, mesleki bilgi kriterler grubuna dahil edilecektir - temel iş sorumluluklarının yerine getirilmesi. Sadakat ve disiplin - işe karşı tutum. Sözlü iletişim, duyguları kontrol etme yeteneği, dinleme yeteneği - iletişim becerileri.

Kriterlerin sıralaması bu şekilde olacaktır.

Temel iş görevlerini yerine getirmek. Onların arasında:

· 1 - mesleki bilgi;

· 2 - işin kalitesi;

· 3 - iş miktarı.

· İşe karşı tutum, aralarında:

· 1 - disiplin;

· 2 - sadakat;

· 3 - zor durumları çözme yeteneği.

· Aralarında iletişim becerileri:

· 1 - sözlü iletişim;

· 2 - duyguları kontrol etme yeteneği;

· 3 - dinleme yeteneği.

Natalya Maleeva, M.Video şirketinin İK Direktörü (Moskova):

“Firmamız dinamik olarak geliştiği için hem kriterlerin hem de değerlendirme prosedürünün rafine edilmesi gerekli hale geliyor. Bu, kural olarak aşağıdaki gibi olur:

içeren bir çalışma grubu oluşturulmaktadır. kilit çalışanlar perakende yönetimi (en iyi bölüm yöneticileri, mağaza müdürleri, bölge müdürleri) ve mağazalardaki belirli malların satışlarının büyümesinden sorumlu ticari yönetimin temsilcileri.

Hedef belirlendi çalışma Grubu... Örneğin, mağazalarımızda bir satıcıyı değerlendirme kriterlerinden biri teknik bilgidir. Bu durumda, çalışma grubunun amacı, hangi mal kategorilerinin departmandaki satışların büyük bir kısmını işgal ettiğini, teknik olarak karmaşık malları, sezonun yeniliklerini belirlemek ve ayrıca alakasız hale gelen veya kaldırılan kategorileri vurgulamaktır. mağaza çeşitleri. Bu bilgilere dayanarak, her bir kategori için soru sayısının yüzdesi oluşturulacaktır. Ayrıca satıcının her şeyi iyice bilmesinin gerekip gerekmediği belirlenir. özellikler ya da sadece ürünün işlevselliği ve günlük yaşamdaki kullanımı hakkında bilgi sahibi olun."

Kriterlerin geliştirilmesinde kimler yer almalıdır?

Değerlendirme kriterleri, yönetici ve İK uzmanı tarafından veya ilgili işi yapan çalışanlarla birlikte geliştirilebilir. İlk durumda, çalışan için hedefler belirleyen ve çalışma sonuçlarını değerlendiren kişi olduğu için, bölüm yöneticisinin de kriterlerin geliştirilmesinde yer alması önemlidir. Yönetici kriterlerini çalışanlarla birlikte geliştirmenin avantajları vardır. Birincisi, kriterler hem yönetici hem de çalışanlar için net olacak, ikincisi, belirli bir işin özellikleriyle daha tutarlı olacak, üçüncüsü, işin koşullarını ve içeriğini yansıtacak, dikkate alacak ve son olarak, çalışanlar tarafından kabul edilecektir. Ancak, geliştirilen kriterleri üst yönetim ve İK uzmanları ile tartıştıktan sonra yöneticinin nihai kararı verdiği unutulmamalıdır. Değerlendirme kriterlerinin genel olarak tanınması ve anlaşılmasının gerekli olduğunu unutmayın, bu nedenle toplantıdan önce her katılımcıya değerlendirme kriterlerinin ne olduğu, neden önemli oldukları ve çalışanın performansını değerlendirme sürecinde nasıl kullanılacağı açıklanmalıdır.

Olga Svetlysheva, Moskova Devlet Teknik Üniversitesi'nde "Uzman" Merkezinde Öğretim Görevlisi. N.E. Bauman, Hukuk Bilimleri Adayı (Moskova):

“Proje grubu, görevi önerilen formları içerikle doldurmak olan (örneğin, belirli bir süre için çalışanlar için hedefler ve bunlara ulaşmak için kriterler formüle etmek) olan farklı seviyelerdeki yöneticileri ve uzmanları mutlaka içermelidir. Kriterleri geliştirirken ana şey, şirketin stratejisi ile belirli departmanların ve her çalışanın hedefleri ve planlanan sonuçları arasındaki ilişkiyi hatırlamaktır. "

Kriterlerin açıklamasını ihmal etmeyin. Bu, ortak bir anlayışa ulaşmak için bir araç olarak hizmet edecek ve kuruluşta kabul edilen terimlerin bir "sözlüğü" olarak hareket edecektir.

Personeli değerlendirmek için kriterler geliştirirken hangi belgelerin mevcut olması gerekir?

Personel performansı kriterlerini geliştirirken, aşağıdaki belgelerden bir veya daha fazlasına güvenilmelidir: şirketin stratejik planı, açıkça tanımlanmış iş süreçleri, şirketin misyon ve hedefleri, iş tanımları, iş yapmak için standartlar ve prosedürler, vb.

Belirli bir pozisyon için gerçekten neyin önemli olduğuna odaklanmak ve başarılması gereken kabul edilebilir minimum görev ve sonuçları belirlemek gerekir.

Svetlana Nikitina, Danışmanlık Grubu "CONSORT" Kıdemli Hesap Yöneticisi, Personel Danışmanları Derneği (Moskova) üyesi:

“Öncelikle kriterlerin geliştirilmesi için çalışanların görev tanımlarının bir kopyası gerekiyor. Burada değerlendirme göstergelerinin işin içeriğine uygun olması son derece önemlidir, bunun için gerçekleştirilen işlevlerin iş tanımına nasıl uyduğunu kontrol etmeye değer. Ayrıca değerlendirme kriterlerinin oluşturulmasında şirketin genel gelişim stratejisi ve çalışan değerlendirme formu kullanılmaktadır. Ek olarak, hizmet işlevlerinin kaydedildiği belgeler kullanılır, bunlar çağrılabilir: fonksiyonel sorumluluklar, iş sorumlulukları, işlevsel görevler. İş sorumluluklarıçalışanın yetkisini tanımlayan iş tanımına dahil edilebilir."

Seçilen kriterlere göre değerlendirmek için yeterli bilgiye sahip olmak önemlidir, yani çalışanların faaliyetlerini şirkette belirlenmiş çalışma standartlarına göre karşılaştırmak mümkün olmalıdır.

Kriterlerin karşılaması gereken şartlar

Değerlendirme kriterleri yazıldıktan sonra, belirli gereksinimleri karşılayıp karşılamadıklarının belirlenmesi gerekir. Bu nedenle, kriterler şunları sağlamalıdır:

1. İşin yapılması için gerekli olan ulaşılabilir olun.

2. Objektif ve makul olun ve bunları kimin gerçekleştirdiğine bağlı olmayın (yani, bir kişi için değil, belirli bir pozisyon için geliştirilmelidirler).

3. Çalışanı, kendisinden beklenen belirli eylemler ve sonuçlar hakkında bilgilendirin.

4. Çalışmanın içeriğine karşılık gelir.

5. Çalışanı daha iyi sonuçlar elde etmesi için motive etmek.

6. Kuruluşun hedefleriyle tutarlı olun.

7. Anlaşılır olun ve iş davranışının kritik özellikleri ve/veya en önemli iş sonuçlarıyla açık bir şekilde bağlantılı olun.

8. Dinamik olun, yani şirketteki mevcut değişiklikleri geliştirmeli ve bunlara uyum sağlamalıdırlar.

Olga Novikova, Milletvekili genel müdür SINTEZ N Şirketler Grubu (Moskova) personeli için:

“Genellikle orta düzey yönetici, kendisine bağlı personeli değerlendirmek için yeterli bilgiye sahip değildir. Bu, öznellik ve önyargıya, resmi bir yaklaşıma ve değerlendirme faaliyetlerinin sıklığının ihlaline yol açar. Bu sorun, organizasyondaki tüm değerlendirme sürecinden İK departmanının sorumlu hale getirilmesiyle çözülebilir. Yani, departman sadece değerlendirme sisteminin geliştirilmesine katılmakla kalmayacak, aynı zamanda düzenlemelere uyumu ve değerlendirme faaliyetlerinin zamanlamasını da izleyecektir. Ek olarak, orta düzey yöneticilerin personelle çalışma açısından değerlendirilmesi de dahil olmak üzere yöneticiler için motivasyonel planlar geliştirmeyi öneriyorum. Ayrıca, personel departmanı tarafından başlatılması ve düzenlenmesi gereken personel yönetiminde yöneticilerin sistematik eğitimi de önemli bir rol oynar. İK departmanı başkanı tarafından sürekli olarak yapılması gereken personel yönetimi konularında orta düzey yöneticiler arasında açıklayıcı çalışmalara özellikle dikkat edilmelidir.

Açık değerlendirme kriterleri, hem yöneticinin hem de personelin işlerinden ne beklendiğini anlamalarına yardımcı olur. Bu anlayış, geri bildirim oluşturmak için bir temel sağlar, kişisel beklentileri değerlendirmeyi mümkün kılar ve her çalışanın etkin performansına katkıda bulunur. Ayrıca kriterler, çalışanların organizasyona nasıl uyduğunu ve organizasyonun çalışanın beklentilerini nasıl karşıladığını belirlemenizi sağlar. Bu nedenle, değerlendirme kriterleri, yönetimin doğru idari kararlar almasını sağlayan kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına çalışanın katkısını değerlendirmeye yardımcı olacaktır.

Personel değerlendirmesi, değerlendirmesi

Anahtar Kelimeler:

1 -1

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru

Tanıtım

Personel performans değerlendirmesi, çalışanın işini nasıl yaptığına ilişkin bilgileri tanımlamayı ve iletmeyi ve ideal olarak bir performans iyileştirme planı geliştirmeyi içeren bir süreçtir. Değerlendirme, çalışana yalnızca önündeki görevler ve ne kadar iyi performans gösterdiği konusunda daha net bir görüş vermekle kalmaz, aynı zamanda gelecekteki çalışmaları, tutumları ve en iyi sonuçları elde etme arzusunu da etkiler. Yüklenici, işinin değerlendirmesini adil ve anlaşılır olarak algılarsa daha verimli çalışacaktır.

Personel performans değerlendirme sonuçlarının terfi, işten çıkarma, teşvik ve cezalarla ilgili yönetsel ve idari kararların alınmasında kullanılması, en yaygın uygulama alanlarından biridir. Bir çalışanın elde ettiği sonuçlar, genellikle kariyer basamaklarını yükseltme kararının en önemli temelidir. Ve bir çalışanın şu anda bu işyerinde başarılı çalışması, daha yüksek düzeyde iş yapmada eşit derecede başarılı olacağı anlamına gelmese de, yine de, değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler tahmin etmek için yüksek değerdedir. bir çalışanın yeni bir pozisyonda başarısı.

Bir çalışanı yüksek iş sonuçları elde etmeye ve iş davranışının en iyi örneklerini sergilemeye teşvik etmek, ancak değerlendirme sisteminin iş sonuçlarındaki ve çalışanların iş davranışlarındaki, mesleki düzeylerindeki farklılıklarla açıkça ilişkili olan bu farklılıkları belirleyebilmesi durumunda mümkündür. başarı.

Svyaznoy-Logistics'in güvenliği ve başarısındaki ana faktör, personel politikasıdır. Çalışanların işin iyileştirilmesine katılımının özelliği, katı direktif davranış ihtiyacı, normatif belgelerden ve talimatlardan sapmanın kabul edilemezliği, belirli bir kapalı ilişki ve yüksek düzeyde bir mesleki kültür ile ilişkilidir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

1. Personelin işgücü faaliyetinin değerlendirilmesi için gereklilikleri incelemek.

2. Personelin emek faaliyetini değerlendirme yöntemlerini analiz edin.

3. Svyaznoy JSC'de sertifikasyon yürütme prosedürünü araştırın.

Araştırma konusu - Kuruluş personelinin emek faaliyetinin değerlendirilmesi. Çalışmanın amacı Svyaznoy JSC'dir.

Çalışmanın konusu oldukça önemli ve alakalı, personel performansının değerlendirilmesi kuruluşun faaliyetlerinin nihai sonuçlarını yansıtıyor.

1. Yönetim personelini değerlendirme yöntemleri

1.1 İşgücü faaliyetindeki personelin değerlendirilmesi

Emek faaliyeti, emek örgütlerinde birleşmiş insanlar tarafından gerçekleştirilen, zaman ve mekanda katı bir şekilde sabitlenmiş, uygun bir dizi işlem ve işlevdir.

Personelin faaliyetlerinin daha etkili olması ve yeterince etkin kullanılması için, başarıları için göstergelerin kullanımı ve ücret ile emek değerlendirmesinin kullanılması gerekir. Personel değerlendirmesi, yöneticilerin veya personel hizmetlerinin personel politikasını daha etkin bir şekilde izlemesini, geliştirmesini, görevleriyle başa çıkmayanlar yerine yeni çalışanları çekmesini ve böylece daha kaliteli işler yapmasını sağlar.

Personel değerlendirmesi, çalışanların belirli özelliklerini belirlemek için kullanılan ve daha sonra liderin astların performansını artırmaya yönelik yönetimsel kararlar almasına yardımcı olan bir sistemdir.

Tipik olarak, personel değerlendirmesi üç alanda gerçekleştirilir:

· Çalışan niteliklerinin değerlendirilmesi - standardın özellikleri belirlendiğinde ve belirli bir kişiyle karşılaştırıldığında;

· İş sonuçlarının analizi - burada yapılan işin kalitesi değerlendirilir;

· Çalışanın bir kişi olarak değerlendirilmesi - kişisel özellikler belirlenir ve belirli bir yer için ideal olanlarla karşılaştırılır.

Performans değerlendirme, belirlenmiş performans standartlarını sürdürmek için personel performansını izlemenin bir yöntemi olarak kullanılabilir. Personelin çalışmalarının bu standartları karşılamadığı ortaya çıkarsa, kuruluş, yetersiz performansın belirlenen nedenlerine bağlı olarak aşağıdaki adımları atabilir:

· Emek sürecinin yeniden düzenlenmesi: işin basitleştirilmesi, emeğin organizasyonunda değişiklik vb.;

· Üretim oranlarındaki değişim;

· Çalışanların eğitimi veya yeniden eğitilmesi;

· Personelin kuruma olan bağlılığını ve motivasyonunu artırmaya yönelik programların geliştirilmesi ve uygulanması;

· Görevleriyle başa çıkamayan çalışanların başka pozisyonlara taşınması;

· Uygun olmayan işçileri işten çıkarmak ve yeni işçi almak.

Şirketin faaliyetlerinin verimliliği, doğrudan her çalışanın performans göstergelerinin belirlenen gereksinimleri nasıl karşıladığına bağlıdır. Personel değerlendirme kriterleri verimliliğin bir göstergesidir. Bu kriterler, düşük performansın kişisel (bireysel çalışan) veya genel (yapısal birim) nedenlerini belirlemeye yardımcı olur. Personel değerlendirme kriterleri, tatmin edici ve tatmin edici olmayan ekip performansı arasındaki kritik bir çizgidir. Denetim sonucunda elde edilen bilgilerin güvenilir olması için performans göstergelerinin net bir şekilde düşünülmesi ve kuruluşun belirli hedeflerine maksimum düzeyde uyarlanması gerekir.

Personel değerlendirme kriterleri dört gruba ayrılır: organizasyonel ve uzmanlaşmış, nicel ve nitel, nesnel ve öznel, bütünleyici ve basit.

Kuruluş çapındaki kriterler tüm çalışanlar için geçerliyken, özel kriterler bireysel bir pozisyonun veya işyerinin performansını değerlendirir. Nicel göstergeler, brüt, pazarlanabilir ürünlerin üretim hacmini, karları, çalışan sayısını vb. yansıtır. mutlak olarak (ruble, ton, metre, adam-saat, vb.).

Niteliksel göstergeler göreceli değerlerörneğin, emek verimliliğinde bir artış, verimlilikte bir artış, maliyet düşüşü vb., nicel göstergeler arasındaki oranı ifade eder. Nitel göstergelerin nicel bir kesinliğe ve nicel göstergelerin niteliksel bir özelliğe sahip olduğu akılda tutulmalıdır. Objektif kriterler, işin belirli bir şirkette oluşturulan standartlara ve düzenlemelere uygunluğunu değerlendirirken, subjektif kriterler uzmanların görüşlerine dayanmaktadır. Basit kriterler, iş gücü ve iş davranışının (verimlilik, çalışma saatlerine bağlılık, vb.) bireysel yönlerini kontrol ederken, bütünleyici kriterler bir çalışanın görevlerinin performansıyla ilgili çeşitli özelliklerden gelen bilgileri birleştirir.

Yönetici, personelin nasıl değerlendirileceğine karar verir. Gerekli belgelerin geliştirilmesi için görev veren, değerlendirilecek çalışan kategorisini belirleyen kişidir. Bunlar, işletmenin tüm çalışanları, yalnızca işçiler veya tersine yalnızca uzmanlar olabilir.

Her çalışan için bir değerlendirme sayfası hazırlanmalıdır. Notlar, belirli bir sürenin (çeyrek, yıl) sonunda yapısal birimin doğrudan başkanı (mağaza müdürü, ustabaşı, bölüm başkanı) tarafından belirlenir.

Her çalışan kendi puan kartına aşina olmalıdır. Bundan sonra, bir sonraki raporlama döneminin sonuna kadar saklanması gereken personel yönetimi departmanına teslim edilmelidir.

Personel çalışmasının etkinliğini değerlendirmenin sonuçları, aşağıdaki durumlarda yönetici tarafından dikkate alınmalıdır:

* bir personel rezervi hazırlamak;

* boş bir pozisyonu doldurmak;

* prim fonunun dağıtımı;

* Çalışanları tazeleme kurslarına göndermek vb.

Kuruluş, hangi personel kategorilerinin düzenli olarak değerlendirileceğini belirlemelidir. Hangi çalışan kategorisinin değerlendirileceğine bağlı olarak, değerlendirme sisteminin içeriği ve bu değişiklikte kullanılan kriter ve standartlar. Örneğin, çalışmalarını düzenlemesi zor olan veya çok çeşitli farklı görevler gerektiren yöneticilerin performansının değerlendirilmesi, yalnızca kuruluşun ilgili bölümünün çalışmalarını karakterize eden nicel göstergelerle sınırlı olmayacak, aynı zamanda bir dizi niteliksel göstergeyi içerecektir. Bir yöneticinin faaliyetinin en önemli bileşenlerini değerlendirmek için tasarlanmış göstergeler. Aksine, hizmet personelinin değerlendirilmesi, ağırlıklı olarak, çalışmalarının üretkenliğini ve kalitesini yansıtan nicel göstergelere dayanabilir. Değerlendirmenin sonuçları, performans ve ücret arasında daha iyi bağlantı kurmak için kullanılıyorsa, yalnızca çalışanın kontrolü altındaki veya çalışma çabalarına bağlı olan sonuçlar değerlendirilmelidir. İş sonuçları tamamen çalışana bağlı değilse, çalışanın işi üzerinde tam kontrolü yoksa (örneğin, bir montaj hattında çalışmak, çalışanın sonuçları diğer kişilerin çalışmasına bağlı olduğunda), bu gibi durumlarda tek bir çalışanı değil, tüm ekibin, çalışma grubunun veya tüm birimin çalışmasının sonuçlarını değerlendirmek mantıklıdır.

Çalışanların sertifikalandırılması sırasında daha derin bir personel değerlendirmesi yapılır. Kural olarak, yalnızca işletmenin uzmanları ve yöneticileri için geçerlidir ve her üç yılda bir gerçekleştirilir. Düzenli veya olağanüstü bir sertifikalandırma kararı, tek kişilik yönetim temelinde hareket eden başkan tarafından verilir. Bu karar emirle onaylanmıştır. "Sertifika Yönetmeliği"ne istinaden bir veya birden fazla (şirketin büyüklüğüne göre) belgelendirme komisyonu oluşturulur, belgelendirme takvimi hazırlanır ve gerekli diğer faaliyetler yürütülür.

1.2 Personel performansının değerlendirilmesi

İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, iş performansının verimlilik düzeyini belirlemeyi amaçlayan personel yönetiminin işlevlerinden biridir. İşgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, personelin iş değerlendirmesinin, mesleki davranışlarının ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi ile birlikte ayrılmaz bir parçasıdır ve çalışanın iş sonuçlarının belirlenen hedeflere, planlanan göstergelere ve düzenleyici gerekliliklere uygunluğunu belirlemekten oluşur.

Farklı işçi kategorilerinin (yöneticiler, uzmanlar, diğer çalışanlar, işçiler) çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, görevleri, önemi, göstergeleri veya özellikleri, sonuçları tanımlamanın karmaşıklığı bakımından farklılık gösterir.

Oldukça basit bir şekilde, bu sorun, emeklerinin nicel ve nitel sonuçları, üretilen ürünlerin miktarı ve kalitesi ile ifade edildiğinden, özellikle parça başı çalışanlar için, işçiler kategorisi için çözülmüştür. Planlanan görevle karşılaştırarak ve çalışmalarının sonucunu değerlendirerek.

Yöneticilerin ve uzmanların emeğinin sonuçlarının değerlendirilmesi, herhangi bir üretim veya yönetim bağlantısının faaliyetlerini doğrudan etkileme yeteneklerini karakterize ettiği için çok daha zordur. çok Genel görünüm yönetim aygıtının bir çalışanının çalışmasının sonucu, yönetim hedefine en düşük maliyetle ulaşma düzeyi veya derecesi ile karakterize edilir. Aynı zamanda, bir organizasyonun veya departmanın nihai hedeflerini yansıtan nicel veya nitel göstergelerin doğru tanımı büyük pratik öneme sahiptir.

Çalışanların değerlendirildiği göstergeler çeşitlidir. Bunlar, yapılan işin kalitesini, miktarını, sonuçların değer değerlendirmesini içerir. İş performansının değerlendirilmesi, hem işin hacmini (örneğin, satış temsilcisi tarafından yapılan ziyaretlerin sayısı) hem de sonuçlarını (örneğin, gelir miktarı) kapsayan oldukça fazla sayıda gösterge gerektirir. göstergenin durumunun belirlenmiş (planlanmış, standartlaştırılmış) gereksinimleri karşılayacağı veya karşılayamayacağı.

Bu nedenle, değerlendirme kriterlerini seçerken, öncelikle değerlendirme sonuçlarının hangi spesifik görevlerin çözümü için (ücret artışı, kariyer gelişimi, işten çıkarma vb.) ve ikinci olarak hangi kategori ve pozisyon için kullanıldığı dikkate alınmalıdır. kriterler, çalışanın faaliyetlerinin karmaşıklığına, sorumluluğuna ve doğasına bağlı olarak farklılaşacağı düşünülerek belirlenir. Yönetim çalışanlarının üç kategorisini ayırarak, bu kategorilerin her birinin çalışanlarının yönetim sürecine katkıda bulunduğu akılda tutulmalıdır: uzmanlar bir karar geliştirir ve bir karar hazırlar, diğer çalışanlar bunları hazırlar ve yöneticiler kararlar alır, kalitelerini değerlendirir ve kontrol süreleri.

Yönetimsel iş bölümü ile bağlantılı olarak, bir yöneticinin çalışmasının sonucu, kural olarak, bir kuruluşun veya bölümlerin üretim, ekonomik ve diğer faaliyetlerinin sonuçları (örneğin, bir kar planının yerine getirilmesi, bir artış) ile ifade edilir. müşteri sayısı vb.) ve ayrıca kendisine bağlı çalışanların emeğinin sosyo-ekonomik koşulları (örneğin, ücret düzeyi, personel motivasyonu vb.) Uzmanların çalışmalarının sonucu temel alınarak belirlenir. kendilerine verilen iş sorumluluklarını yerine getirmenin hacmi, eksiksizliği, kalitesi ve zamanında olması. Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının ana sonuçlarını, ana sonuçlarını karakterize eden göstergeleri seçerken, kuruluşun tüm faaliyetlerinin sonucu üzerinde doğrudan ve belirleyici bir etkiye sahip oldukları akılda tutulmalıdır; personelin çalışma süresinin önemli bir bölümünü kaplar; nispeten az sayıda var (4 - 6); tüm sonuçların en az %80'ini oluşturur; organizasyonun veya departmanın hedeflerine ulaşmasına yol açar.

Yöneticilerin ve uzmanların performansını değerlendirirken, nicel göstergelerle birlikte, yani doğrudan olanlar, sonuçların başarısını etkileyen faktörleri karakterize eden dolaylı olanlar da kullanılır. Bu tür performans faktörleri şunları içerir: işin verimliliği, gerginlik, emeğin yoğunluğu, emeğin karmaşıklığı, emeğin kalitesi, vb. İşgücü sonuçlarının doğrudan göstergelerinin aksine, dolaylı değerlendirmeler, bir çalışanın faaliyetlerini "ideal" e karşılık gelen kriterlere göre karakterize eder. Bu pozisyonun temelini oluşturan iş sorumluluklarının ve fonksiyonlarının nasıl yerine getirileceği ve bu konuda hangi niteliklerin gösterilmesi gerektiğine dair fikirler.

Dört tür çalışan sertifikası vardır (yöneticiler, uzmanlar ve diğer çalışanlar): düzenli sertifikalandırma, deneme süresinden sonra sertifikalandırma, terfi sırasında sertifikalandırma ve başka bir yapısal birime transfer sırasında sertifikalandırma.

Bir sonraki sertifika herkes için zorunludur ve yönetim kadrosu için en az iki yılda bir, uzmanlar ve diğer çalışanlar için en az üç yılda bir gerçekleştirilir. Deneme süresinin bitiminden sonra belgelendirme, belgeli çalışanın yeni bir işyerinde iş adaptasyonunun sonuçlarına dayalı olarak kullanımı için sağlam öneriler geliştirmek amacıyla gerçekleştirilir. Terfi sırasında sertifikalandırma, yeni işyerinin gerekliliklerini ve yeni sorumlulukları dikkate alarak, çalışanın potansiyelini ve daha yüksek bir pozisyon almak için mesleki eğitim düzeyini belirlemelidir. Başka bir yapısal birime geçerken belgelendirme, iş sorumluluklarında ve yeni bir işyeri gereksinimlerinde önemli bir değişiklik olduğu durumlarda gerçekleştirilir. Onaylamaya tabi pozisyonların listesi ve uygulanmasının zamanlaması, kuruluşun tüm bölümlerinde kuruluş başkanı tarafından belirlenir.

Tasdik dört aşamada gerçekleşir: hazırlık aşaması, çalışanın ve çalışma faaliyetlerinin değerlendirilmesi aşaması, tasdik aşaması, tasdik sonuçlarına göre karar verme aşaması.

Hazırlık aşamasında, tasdik yapmak ve tasdik komisyonunun oluşumunu onaylamak için bir emir verilir, tasdik hakkında bir yönetmelik geliştirilmiştir; sertifikaya tabi çalışanların bir listesi hazırlanır; tasdik edilenler için inceleme-özellikler (değerlendirme formları) ve tasdik kağıtları hazırlanır; işgücü, tasdik için zamanlama, hedefler, özellikler ve prosedür hakkında bilgilendirilir.

Tasdik, tasdik başlangıcından en az bir ay önce tasdiklinin dikkatine sunulan çizelgelere göre yapılır ve tasdiklilere ait belgeler tasdik komisyonuna tasdik başlangıcından iki hafta önce sunulur.

Belgelendirme komisyonunun bileşimi, personel yönetimi hizmeti başkanının teklifi üzerine kuruluş başkanı tarafından onaylanır. Onay komisyonuna bir başkan (bir bölüm veya kuruluş başkanı) başkanlık eder. Komisyonun başkan yardımcısı, personel kuruluşunun başkan yardımcısı veya personel yönetimi hizmeti başkanıdır. Komisyonun sekreteri, personel yönetimi hizmetinin önde gelen bir çalışanıdır. Tasdik komisyonu üyeleri, kuruluşun bölümlerinin çalışanları arasından atanır. Tasdik komisyonu, ana iş sorumluluklarından yarı zamanlı olarak çalışır.

Komisyonun sekreteri, sertifika sayfalarının hazırlanması ve sertifikalı olanlar üzerindeki inceleme-özellikleri ile ilgilenmektedir. acil üstler. hazırlık aşaması sertifikasyonun başlamasından iki hafta önce sona erer, böylece komisyon üyeleri önceden onaylanmış belgelere aşina olabilirler.

Tespit edilen işlerin bulunduğu bölümlerde çalışanın ve yaptığı işin değerlendirilmesi aşamasında uzman grupları oluşturulur. Bunlar şunları içerir: onaylanmış kişinin doğrudan amiri, bir üst düzey yönetici, bu birimin bir veya iki uzmanı, personel yönetimi hizmetinin bir çalışanı (çalışanları). Uzman grubu, uygun metodolojiye göre, sertifikalandırılan kişinin bilgi düzeyi, yetenekleri, becerileri, kalitesi ve sonuçlarının göstergelerini değerlendirir.

Tasdik aşaması, tasdik edilenlerin ve amirlerinin davet edildiği tasdik komisyonunun bir toplantısından oluşur; sertifikasyon için sunulan tüm materyallerin değerlendirilmesi; tasdik edilenlerin ve liderlerinin dinlenmesi; sertifikasyon materyallerinin tartışılması, davetlilerin beyanları, sonuçların oluşturulması ve çalışanların sertifikalandırılması için tavsiyeler.

Tasdik komisyonu, açık oyla tasdik olunmadığı durumlarda yapılan görüşmeleri dikkate alarak aşağıdaki değerlendirmelerden birini yapar: Bulunduğu pozisyona karşılık gelir; işin iyileştirilmesine, tasdik komisyonunun tavsiyelerinin uygulanmasına ve bir yıl içinde yeniden tasdik edilmesine bağlı olarak tutulan pozisyona karşılık gelir; tutulan pozisyona uymuyor.

Belgelendirmeyi geçen çalışanın performansının değerlendirilmesi ve komisyonun tavsiyeleri değerlendirme kağıdına girilir. Performans ve kişisel nitelikler değerlendirme formu, belgelendirilen kişinin doğrudan amiri ve personel yönetim hizmeti temsilcisi tarafından doldurulur. Onaylanan kişi, onaydan en geç iki hafta önce sayfanın içeriği hakkında bilgi sahibi olur.

Belgelendirilen kişi geçerli sebeplerle belgelendirme komisyonu toplantısına gelmezse, belgelendirilen kişi için malzemelerin değerlendirilmesinin komisyon toplantısına varana kadar ertelenmesi tavsiye edilir. Belgelendirilen kişi haklı sebep olmaksızın belgelendirme komisyonu toplantısına gelmezse, komisyon onun yokluğunda belgelendirme yapabilir. Bu durumda, sertifikalandırılan kişinin doğrudan amiri, komisyon üyelerinin tüm sorularını yanıtlamak zorundadır.

Tasdik sonuçları tasdik kağıdına girilir ve oylamadan hemen sonra tasdik edilene rapor edilir. Tasdik komisyonunun toplantısı, komisyon başkanı ve sekreteri tarafından imzalanan bir protokol ile belgelenir. Komisyon toplantı tutanakları, bir toplantıda dinlenen tüm sertifikalı kişiler için doldurulur. Belgelendirmeyi geçen çalışanlar farklı departmanlara ait ise protokoller her departman için ayrı ayrı düzenlenir.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı karar verme aşamasında, aşağıdakiler dikkate alınarak bir sonuç formüle edilir:

Onaylanan başkanının incelemesinde belirtilen sonuç ve öneriler;

Onaylanan kişinin faaliyetlerinin değerlendirilmesi, niteliklerinin artması;

Belgelendirilen kişinin işi, kişisel ve diğer nitelikleri ile işyerinin gerekliliklerine uygunluğunun değerlendirilmesi;

Sertifikalı kişinin faaliyetlerinin tartışılması sırasında ifade edilen komisyonun her üyesinin görüşleri;

Önceki tasdik materyallerinin tasdik anındaki verilerle karşılaştırılması ve veri değişikliklerinin niteliği;

Belgelendirilen kişinin işi, potansiyelinin gerçekleştirilmesi hakkında görüşleri.

Sertifikalı iş disiplininin gözetilmesine, verilen görevlerin çözülmesinde bağımsızlığın tezahürüne, kendini geliştirme arzusuna, çalışanın profesyonel uygunluğuna özellikle dikkat edilir.

Performans faktörlerini değerlendirmek için en sık puanlama yöntemi kullanılır.

Tablo 1 - Örnek Puan işin karmaşıklığı ve kalitesi

Doğum sonuçlarını değerlendirme prosedürü, aşağıdaki durumlarda etkili olacaktır: zorunlu koşullar: her pozisyon (işyeri) için net çalışma sonuçları "standartlarının" ve değerlendirilmesi için kriterlerin belirlenmesi; iş sonuçlarını değerlendirmek için bir prosedürün geliştirilmesi (değerlendirme yöntemlerinin değerlendirmesini ne zaman, ne sıklıkta ve kimin yürüttüğü); değerleme uzmanına çalışanın çalışmasının sonuçları hakkında eksiksiz ve güvenilir bilgi sağlamak; değerlendirme sonuçlarının çalışanla tartışılması; değerlendirme sonuçları hakkında karar verme ve çalışma sonuçlarının değerlendirilmesini belgeleme uygulanır farklı yöntemler, sınıflandırma ve kısa özellikleri.

Tablo 2 - Personel emeğinin sonuçlarını değerlendirmek için ana yöntemler

	Yöntemin kısa açıklaması
1. Standart tahmin yöntemi	Yönetici, çalışanın çalışmasının her yönünü karakterize ettiği özel bir form doldurur.
2. Anket yöntemi ve karşılaştırmalı anketler	Çalışan davranışını tanımlama ilkesini içerir. Değerlendirici, her bir özelliğe bir işaret (değerlendirme) koyar; tahminler toplanabilir.
3. Tanımlayıcı yöntem	Seçilen kriterlere göre çalışanın davranışındaki erdem ve kusurların tutarlı bir şekilde karakterize edilmesine dayanır.
4. Zorla seçim yöntemi	Uzmanlar, belirli bir çalışan için belirli bir dizi en uygun özellik arasından seçim yapar
5. Kesin Durum Yöntemi	Bazı sözde "doğru" ve "yanlış" çalışan davranışı vakalarının bir listesine dayanmaktadır. belirleyici durumlar.
	Değerlendirilen çalışanın her karakter özelliği için bu durumda benimsenen ölçeğe göre nicel bir değerlendirmenin eklenmesine dayanarak, profesyonel kişisel profili ile sonuçlanır.
	Bir uzman, niteliklerin değerlendirilmesi için en önemli 5-6 belirleyici durumun analizi temelinde formüle edilmiş, işin en önemli 6-10 özelliğini içeren anketleri doldurur.
8. Hedeflere göre yönetim yöntemi	Çalışanın belirli bir süre için yönetici ile ortaklaşa belirlenen nicel olarak tanımlanmış hedeflere başarısının değerlendirilmesine dayanır.

Dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlarda performansı değerlendirmek için hedeflere (hedeflere) göre en yaygın kullanılan yönetim yöntemi. Yönetim personelinin çalışmalarının sonuçlarını hedeflerle değerlendirmedeki en büyük zorluk, bireysel hedef göstergeler sisteminin belirlenmesinde yatmaktadır.

Personelin iş değerlendirmesinde uygulanabilecek başlıca yöntemler:

1. Sertifikasyon (sınav), bir çalışanın sahip olduğu ilgili pozisyondaki ticari kişisel ve ahlaki niteliklerinin seviyesinin periyodik olarak kapsamlı bir kontrolüdür.

2. Değerlendirme merkezi - iş oyunları - modelleme, tipik çalışma durumlarını oynama, mülakatlar ve testler dahil olmak üzere uzmanlar tarafından personelin kapsamlı bir değerlendirmesi.

3. Mülakat - kişisel bir görüşme yaparak çalışanın iş faaliyetinin en yakın amiri tarafından değerlendirilmesi.

4. Vakalar - durumu analiz etmek, sorunların özünü belirlemek ve olası çözümler önermek.

6. Test - çalışanın yeterlilik seviyesinin, psikolojik, fizyolojik ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi.

Personelin performans değerlendirmesinin sıklığı, işin özelliklerine, çalışanların çalışmalarının niteliğine ve değerlendirme yöntemine bağlıdır. Bu nedenle, sertifikalandırma, test etme, yılda bir veya birkaç yılda bir değerlendirme merkezi, başkanla röportaj - haftalık, vakalar - ayda 1-2 kez, derecelendirme - her ayın sonunda organize edilmesi tavsiye edilir.

2. Svyaznoy JSC'deki personelin işgücü faaliyetinin değerlendirmesinin analizi

2.1 Kuruluşun genel özellikleri

Anonim Şirket "Svyaznoy" 2002 yılında kuruldu. Şu anda, şirketin kurucularının sayısı değişmeden kalıyor - şirketin kayıtlı sermayesinde eşit paylara sahip 5 hissedar (şirketin her bir üyesi için %20). Aynı zamanda, 3 hissedar - tüzel kişiler, Rusya Federasyonu sakinleri ve 2 hissedar - bireyler, Rusya Federasyonu sakinleri.

JSC "Svyaznoy", mevcut Rus mevzuatına ve özellikle - "Anonim Şirketler Hakkında Federal Kanuna" uygun olarak düzenlenmiştir. "Messenger" - federal perakende ağı, hücresel operatörlerin, kişisel hücresel aksesuarların, taşınabilir dijital ses ve fotoğraf ekipmanlarının hizmetlerinin satışı konusunda uzmanlaşmıştır.

Svyaznoy JSC'nin temel amacı, insanlara zaman ve mekanda birleştiren ve özgür kılan sınırsız mobil iletişim olanakları dünyasına adım atma arzusunda yardımcı olmaktır.

Svyaznoy JSC'nin hizmet verilen kredi kurumları, devlet iktidarının temsilci ve yürütme organları, yerel özyönetim ve diğer tüzel kişilerle ilişkisi sözleşmeler temelinde inşa edilmiştir.

Bölümler, çalışmalarında Yönetmelikler, talimatlar, emirler ve diğer talimatlar tarafından yönlendirilir. düzenlemeler kuruluşlar. Svyaznoy JSC'ye Evgeny Aleksandrovich Sokolov başkanlık ediyor. Müdür, Ana Müdürlük başkanı tarafından ibraz edilmek suretiyle düzenlenen vekaletname ile belirlenen yetkiler dahilinde Ana Müdürlük adına hareket eder.

2.2 İşletmedeki personelin işgücü faaliyetinin değerlendirmesinin analizi

27.02.2001 tarihli "Personel ile çalışmanın iyileştirilmesi hakkında" emri uyarınca. OD-b7 ve 02.03.2001 Tarihli Personel Değerlendirme Yönetmeliği. 135-P sayılı değerlendirmeye zorunlu prosedür statüsü verildi. Personelle çalışmanın verimliliğini ve yönetim kararlarının geçerliliğini artırmak için, deneme süresi boyunca yürütme faaliyetlerinin sonuçları ve çalışanların faaliyetleri değerlendirilir.

JSC "Svyaznoy" tüm işler plana göre gerçekleştirilir, planlama yapısal birimin doğrudan başkanı tarafından gerçekleştirilir. Planlar bir çeyrek, yarım yıl ve bir yıl için geliştirilir.

Etkinlik, yapısal birimlerle ilgili yönetmeliklerde yer alan yapısal birimin görevlerine, işlevlerine uygun olarak planlanmıştır. Ve iş tanımlarına göre, organizasyonun çalışanları için işin miktarı, belirli süreler ve işin kalitesi için gereksinimler belirlenir.

Her yıl, kuruluş, sonuçları, belki de çalışanların gizli iyi potansiyelini ortaya çıkaran, ikramiye ödemeleri veya yeni bir pozisyon sağlanması ile teşvik edilen veya çalışanın yeniden eğitim veya ileri eğitim için gönderildiği çalışan sertifikasyonu yürütür.

Emek faaliyetinin değerlendirilmesi için bu örgütün çalışmalarını analiz ederek, bazı eksiklikler tespit edildi ve bölümlere göre aşağıdaki önerilerde bulunuldu:

1. Personelin yürüttüğü faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi;

2. Başkan tarafından çalışanların performansını değerlendirme prosedürü;

3. Deneme süresi boyunca çalışanların performanslarının değerlendirilmesi.

Çalışanların performansının değerlendirilmesi, çeyrek için çalışma planını yerine getirme sonuçlarına göre yapılır. Takvim yılının sonunda, her çalışan, yaptığı faaliyetlerin sonuçlarına göre yıllık ortalama bir değerlendirme göstermeli ve kariyer değişikliği için önerilerde bulunmalıdır.

Çalışanların yürütme faaliyetlerinin sonuçlarını başkan tarafından değerlendirmenin amaçları:

Çalışanların performans düzeylerinin belirlenmesinde belirli bir süre (çeyrek, yıl) dikkate alınmalıdır;

Çalışanı, pozisyonuna uygunluk derecesi hakkında zamanında bilgilendirin.

Faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi, yapısal birim tarafından üç aylık çalışma planının uygulanması dikkate alınarak, çalışanın deneme süresi boyunca derhal amir tarafından yapılmalıdır. Ek ve programlanmamış görevler dikkate alınarak, bunun için ayrıca bireysel bir plan geliştirilmelidir.

Üç aylık ve yıllık değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak, yapısal birim başkanının değerlendirme formlarını önerilen formlara göre doldurması gerekir. Değerlendirme sayfaları uygun şekilde hazırlanmalıdır - değerlendirmeye tabi tutulan çalışanın tanıtım imzasının bulunması zorunludur; değerlendirmeyi yapan lider; Müdür. Sayfalar personel departmanı tarafından saklanmalıdır ve gizli bilgilerdir.

İşgücü faaliyetinin sonuçlarını değerlendirme prosedüründe, müdürün emriyle bölümlerin uzman komisyonlarına dahil olan ve ayrıca katipleri, personel departmanı müfettişlerini de içeren uzmanlar değerlendirici olarak katılmalıdır.

Faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi, personel departmanı başkanı "Svyaznoy" tarafından gerçekleştirilir.

Gerçekleştirilen faaliyetlerin sonuçlarını değerlendirme prosedürü aşağıdaki aşamalardan oluşmalıdır: değerlendirme parametrelerinin belirlenmesi; her çalışanın faaliyetlerini planlamak, planlanan dönem için faaliyet sonuçlarını değerlendirmek, her çalışanın değerlendirme sonuçlarına göre yönetici tarafından teklifler hazırlamak, değerlendirmeyi çalışanla tartışmak.

Bağımsızlık ve inisiyatif, karar verme vb. gerektiren çeşitli görevleri yerine getiren işçi kategorileri için. aşağıdaki parametreler seçilir: gerçekleştirilen görevlerin kalitesi veya nihai sonucun belirlenen standartlara uygunluğu, işin son teslim tarihlerine bağlılık, yapılan işin hacmi, inisiyatif, yaratıcılık diyeceğim şey şu ki.

Faaliyetleri katı düzenlemelerle ilişkilendirilen çalışanlar için performansta doğruluk teknolojik talimatlar ve şemalar, yapılan işin hacmi, işin son tarihlerine uygunluk gibi parametreler sağlanır.

Belirlenen değerlendirme parametreleri çalışanların dikkatine sunulur ve çalışmalarının değerlendirilmesine yönelik kriterler de esas olarak onlara açıklanır.

Gerçekleştirilen faaliyetleri değerlendirirken, değerlendirilen çalışanın potansiyeli (yetenekler, fırsatlar vb.) Değil, ancak belirli bir süre için faaliyetlerinin fiili sonuçları olduğu gerçeğinden hareket etmek gerekir.

Üç ayda bir, çalışanın performansı, belirlenen parametrelerin her biri için değerlendirilir, ardından üç aylık dönem için performans gösteren faaliyetin değerlendirmesi, her bir parametre için yapılan değerlendirmelerin aritmetik ortalaması olarak belirlenir. Puan tablosu, uzmanın bireysel puanını birim (departman, sektör, grup) göstergelerinin seviyesi ile ilişkilendirmesini sağlayan "yapısal birim için ortalama puan" sütununu içermelidir.

Yıllık not, çalışanın her üç aylık dönem için notlarının aritmetik ortalaması olarak hesaplanır.

Yürütülen faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi, yönetici ile kararlaştırılır ve ardından çalışanın dikkatine sunulur.

İlk amir, ast çalışanlarla, bir puan kartının resmi olarak teslim edilmesi ve tanıtıcı bir imzanın alınmasıyla sınırlı kalmaması gereken, bireysel görüşmeler yapmalıdır. Görüşmeler sırasında verilen parametrelere göre değerlendirme sonuçları, her parametrenin değer düzeyi, değerlendirmedeki düşüşün nedenleri ayrıntılı olarak tartışılır, ortaya çıkan anlaşmazlıklar tartışılır, uzmana önerilerde bulunulur. ve gerekli tüm yorumlar, vb.

Performans değerlendirmesinin sonuçlarına dayanarak, İK departmanı bir veri tabanı oluşturmalı ve çalışanların kariyerini planlamak için önerilerin uygulanmasını izlemelidir.

Faaliyetlerin sonuçlarını değerlendirme prosedüründe yöneticiler, değerlendirilenler olarak katılırlar. yapısal birimler"Messenger", müdür hariç - müdür yardımcısı, baş muhasebeci, bölüm başkanları.

Yönetici, denetlediği birimlerin iş planlarını belirlenen parametrelere göre analiz ederek yöneticilerin faaliyetlerini değerlendirir ve değerlendirme formları doldurulmalıdır. İK departmanı ile anlaşarak, değerlendirme sayfasında yer alan değerlendirme parametrelerinde eklemeler ve değişiklikler yapmak mümkündür.

Yöneticileri değerlendirirken, "Svyaznoy" direktörü, işin olumlu veya olumsuz yönlerinin ve genel olarak bireysel bölümlerinin not edildiği teftiş ve denetimlerin sonuçlarını dikkate alır. Yöneticiler, performanslarının değerlendirilmesinin sonuçları hakkında bilgi sahibi olur, değerlendirme kağıdına imza atmalı ve gerekirse görüşlerini yazılı olarak ifade etmelidir.

Yöneticilerin faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirme sayfaları personel departmanında saklanır.

Kuruluş tarafından deneme süresi için işe alınan tüm çalışanlar performans değerlendirme prosedürüne dahil edilir. Değerlendirme, yeni işe alınan çalışanın doğrudan rapor verdiği yönetici tarafından yapılır. Ön olarak, deneme süresinin başında, belirli görevler, atamalar ve çalışanın bunları tamamlaması için gerekli koşullar görüşülür. Parametreler dikkatine sunulur, ancak değerlendirilecektir. Gerekirse, deneme süresi için bireysel bir çalışan planı geliştirilir.

Deneme süresinin bitiminden önce, yönetici, çalışanın bu süre için performansını aşağıdaki parametrelere göre değerlendirir: birimin faaliyetlerini düzenleyen normatif belgelere hakimiyet düzeyi, titizlik, çalışma şartları, inisiyatif, iş kalitesi.

Deneme süresi boyunca verilen ödevlerin başarısı, 5 puanlık bir ölçekte alınan notların düzeyine göre belirlenir.

Nihai ortalama puan, beş parametre için puanların aritmetik ortalaması olarak hesaplanır. Nihai not ortalamasının değeri 3 puan ve üzerinde ise, çalışan deneme süresini başarıyla geçmiş sayılır. Puan 3 silindirin altındaysa, düşük puanın nedenlerini öğrenmek için derhal amir çalışanla görüşmelidir. Değerlendirmenin sonuçları, deneme süresinin geçmesine ilişkin bir yönetim kararı verilirken dikkate alınır.

2.3 İşletmedeki sertifikasyonun analizi

Her yıl kuruluş, sonuçları, ikramiye ödemeleri veya yeni bir pozisyon sağlanması ile teşvik edilen çalışanların gizli iyi potansiyelini ortaya çıkaran veya çalışanın yeniden eğitim veya ileri eğitim için gönderildiği çalışan sertifikasyonu yürütür. Svyaznoy JSC'de birkaç uzmanla bir anket yapıldı ve sonuçların gösterdiği gibi, performans faaliyetinin değerlendirilmesinin resmi olarak yapıldığına, çalışanların çoğunun ortalama bir puanla değerlendirildiğine inanıyorlar.

1. Değerlendirme prosedürüne, değerlendirilen kişinin doğrudan yöneticisi ile birlikte birkaç daha yüksek nitelikli işçiyi uzmanlar olarak dahil etmek gereklidir;

2. Bilgisayar teknolojisini kullanarak personel değerlendirmesi için özel programlar geliştirin ve tüm personeli (departman başkanları dahil) değerlendirin;

3. Yeni personel değerlendirme yöntemleri geliştirin: hedeflere göre yönetim, değerlendirme ölçekleri ve sıralama yöntemleri gibi;

4. Personelle çalışmanın verimliliğini artırmak için, işgücü faaliyetinin zamanında değerlendirilmesi gerekir.

"Svyaznoy", daha iyi çalışan, kariyer beklentilerini gören uzmanlarla ilgileniyorsa, performans değerlendirmesinin sonuçlarına göre teşvik primleri ile çalışmaları teşvik edilmelidir.

Svyaznoy JSC'de, çalışanların çoğu ortalama bir puanla değerlendirildiğinde bazen merkezi eğilim hatası ortaya çıkar. Personeli değerlendirirken bu kabul edilemez olsa da, her çalışan görevini görev tanımına göre yerine getirdiğinden ve birbirlerinin yerine geçseler bile onları birbirleriyle eşitlemek imkansızdır.

aynen çok önemli ilke sosyal yönetim stimülasyondur. Uyarım - bir kişinin ihtiyaçları, çıkarları ve bunlar aracılığıyla irade ve davranış üzerindeki etkisi. Teşvik ederek, çalışanı daha yoğun çalışmaya teşvik ederek, yöneticiler disiplini ve inisiyatifi eğitir, bir kişinin doğasında bulunan yetenekleri geliştirir.

Teşvik, olumlu bir teşviktir. İyi temellendirilmiş, zamanında ve şeffaf olmalıdır. Çalışanlar hem görevlerini başarılı bir şekilde yerine getirmeleri hem de diğer sosyal açıdan faydalı işler için teşvik edilebilirler, bu nedenle kuruluşun çalışanları teşvik ve teşvik konusunda bir düzenleme geliştirmesi arzu edilir.

Bu organizasyonda, işgücü faaliyeti için bir teşvik sistemi vardır, örneğin, çok fazla işin ortaya çıkması ve çalışanın başa çıkmaması durumunda, bir ikramiye (teşvik) için yönetici, çalışandan fazla mesai yapmasını ister. küçük alan çalışanlar ücretler maaş zammı almak için iyi bir yoldur.

şu sonuca varabiliriz personel servisi personelin seçimi, yerleştirilmesi, hareketi ve muhasebesi, personelin iş değerlendirmesi konularında personel politikasının uygulanmasından sorumludur. Personelin eğitimini ve sertifikasyonunu organize etmek, personelin niteliklerini geliştirmek için önlemler almak, personel yönetimi ile ilgili tüm düzenleyici belgelere uyumu izlemekle yükümlüdür.

Çözüm

Kuruluşlar, performanslarını iyileştirmek ve mesleki gelişim ihtiyaçlarını belirlemek için çalışanlarını periyodik olarak değerlendirir. Araştırmalar, düzenli ve sistematik personel değerlendirmesinin çalışan motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, değerlendirme sonuçları önemli unsur insan kaynakları yönetimi, çalışanların ücretlendirme, terfi, işten çıkarılma, eğitim ve gelişimleri ile ilgili bilinçli kararlar verme fırsatı sağladığından.

Her özel kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından (muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla) çözülebilecek benzersiz bir görevdir. Tıpkı tazminat sistemi gibi, belgelendirme sistemi de bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır - kuruluşun stratejik hedefleri, devlet dış ortam, örgüt kültürü ve yapısı, örgütün gelenekleri, içinde istihdam edilen işgücünün özellikleri. Güçlü hiyerarşik yapılara sahip istikrarlı organizasyonlarda, geleneksel değerlendirme yöntemleri genellikle etkin bir şekilde kullanılabilir; Değişen bir ortamda faaliyet gösteren dinamik organizasyonlar için geleneksel olmayan yöntemler daha uygundur. Bir değerlendirme sistemi seçerken, diğer personel yönetim sistemlerine - ücretlendirme, kariyer planlaması, uyumuna özellikle dikkat etmek gerekir. mesleki Eğitim sinerji elde etmek ve çatışmalardan ve çelişkilerden kaçınmak için.

Bir grup yüksek nitelikli eğitim uzmanını bir araya getirerek, ancak her birinin kişisel ve ticari niteliklerini ayrı ayrı değerlendirmeden veya grubun çalışmalarını değerlendirmeden lider, hem psikolojik hem de psikolojik olarak "zor bir ekip" elde edebilir. üretim planı... Her zaman değil profesyonel değerlendirme kişisel olanla çakışır ve deneyimli bir çalışan, ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmasına uyumsuzluk getirecek olan kavgacı bir kişi olabilir.

Edebiyat

yönetim personeli belgelendirme amiri

1. Kibanov A.Ya. Personel yönetiminin temelleri. - E.: INFRA-M, 2015.

2. Kornyushin V.Yu. Personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması. - E.: MIEMP, 2013

3. Borisova E.A. Personelin değerlendirilmesi ve sertifikalandırılması. M.: Peter, 2013.

4. Lukash Yu.A. Personel değerlendirme yöntemleri. Moskova: Finpress, 2014.

Allbest.ru'da yayınlandı

...

benzer belgeler

Personel emeğinin sonuçlarını değerlendirmek için kriterler, formlar ve yöntemler. Rusya Federasyonu Emekli Sandığı'ndaki çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesi. Uzmanların ve yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmenin özellikleri. Personel emeğinin sonuçlarını değerlendirme prosedürünü iyileştirme önerileri.

dönem ödevi, eklendi 04/07/2011

Personelin performansını, formlarını ve yöntemlerini değerlendirmek için ana kriterler ve göstergeler. Çin'deki personelin performansını değerlendirme sistemi, Çin şirketi "Hayer" örneğinde personel yönetimi teknolojisini kullanarak iyileştirilmesi.

deneme, 12/09/2015 eklendi

Personel yönetim sisteminde performans değerlendirmesinin teorik yönleri ve yeri. Personel belgelendirmesine temel yaklaşımlar. İşletmenin çalışanlarını değerlendirmek için sistemin analizi ve OOO TD "Rosvestalko" örneğinde iyileştirilmesi için öneriler.

dönem ödevi eklendi 18/03/2011

Personelin değerlendirilmesine ve faaliyetlerinin sonuçlarına metodolojik yaklaşımlar. Çalışanların etkinliğinin belirlenmesi. İşletmedeki işgücü kaynaklarının bileşimi ve kullanımının analizi. Personel emeğinin sonuçlarını değerlendirmek için bir sistemin geliştirilmesi.

dönem ödevi, 28/04/2014 eklendi

Personelin çalışmalarını değerlendirmenin temel ilke ve yöntemlerinin teorik çalışması. Devlet Kurumu "Birleşik Metalurji Şirketi" örneğinde personel değerlendirme sisteminin ve işgücü faaliyetinin sonuçlarının analizi. Personel değerlendirmesinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi.

tez, eklendi 16/06/2011

Personel değerlendirme yöntemi olarak belgelendirmenin temel kavramları. Değerlendirmenin amaçları ve liderin rolü. Kuruluşta personel belgelendirme sisteminin uygulanması. Personel sertifikasyonunun değerlendirilmesi için yöntemler ve kriterler. Sonuçların değerlendirilmesi ve tasdik komisyonunun kararı.

özet, 22/02/2008 eklendi

dönem ödevi, eklendi 06/05/2006

Yöneticiler ve uzmanlar için performans göstergelerinin özü ve önemi. Yönetim personelinin çalışmalarının sonuçlarını etkileyen ana faktörler. İdari personelin performansının değerlendirilmesinde kullanılan ölçütler ve yöntemler.

özet eklendi 21/01/2016

Personel değerlendirmesi kavramı ve amaçları. Personel değerlendirme formları. Davranış sırası. Personel değerlendirme yöntemleri. İşgücü ve işyerinin değerlendirilmesi, emek sonuçları. Novosibirsk'in Dzerzhinsky ilçesinin yönetimindeki personelin değerlendirilmesi.