Grup, aşağıdaki faktörlerin etkisine bağlı olarak, hedeflerine az çok etkili bir şekilde ulaşabilecektir: büyüklük, bileşim, grup normları, uyum, çatışma, statü ve işlevsel rolüyeleri.

BOYUT. Yönetim teorisyenleri ideal grup büyüklüğünü belirlemeye çok zaman ayırmışlardır. İdari yönetim okulunun yazarları, resmi grubun nispeten küçük olması gerektiğine inanıyordu. Ralph K. Davis'e göre ideal grup 3-9 kişiden oluşmalıdır. Yıllarca grupları araştırmaya adamış modern bir teorisyen olan Keith Davis, görüşlerini paylaşma eğilimindedir. Tercih edilen grup üyesi sayısının 5 kişi olduğuna inanıyor. Araştırmalar aslında 5 ila 8 kişinin bir grup halinde toplantılara geldiğini gösteriyor.

Bazı araştırmalar, 5 ila 11 üyeli grupların, bu büyüklükten daha fazla üyeye sahip olanlardan daha iyi kararlar verme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Araştırma ayrıca 5 kişilik gruplarda üyelerin daha büyük veya daha küçük gruplara göre daha fazla tatmin olma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Bunun açıklaması, 2 veya 3 kişilik gruplarda üyelerin, kararlar için kişisel sorumluluklarının çok açık olduğundan endişe duyabilecekleri gibi görünüyor. Öte yandan, 5 kişiden fazla olan gruplarda, üyeleri başkalarının önünde fikirlerini ifade etmede zorluk, çekingenlik yaşayabilir.

Genel olarak, bir grubun büyüklüğü arttıkça, üyeleri arasındaki iletişim daha zor hale gelir ve grubun faaliyetleri ve görevlerini yerine getirmesi ile ilgili konularda anlaşmaya varmak daha zor hale gelir. Grup büyüklüğündeki bir artış, grupların gayri resmi olarak alt gruplara ayrılma eğilimini de güçlendirir, bu da çatışan hedeflere ve kliklere yol açabilir.

BİRLEŞTİRMEK. Buradaki kompozisyon, kişiliklerin ve bakış açılarının benzerlik derecesini, problem çözerken gösterdikleri yaklaşımları ifade eder. Grubun kararına bir soru koymanın önemli bir nedeni, optimal çözümü bulmak için farklı pozisyonların kullanılmasıdır. Bu nedenle, araştırma temelinde grubun farklı kişiliklerden oluşmasının tavsiye edilmesi şaşırtıcı değildir, çünkü bu, grup üyelerinin benzer bakış açılarına sahip olması durumundan daha etkili olacağına söz verir. Bazıları proje ve problemlerin önemli detaylarına daha fazla dikkat ederken, bazıları resmin bütününe bakmak, bazıları ise probleme sistematik bir bakış açısıyla yaklaşmak ve aralarındaki ilişkiyi çeşitli açılardan ele almak ister. Miner'a göre, “gruplar birbirine çok benzer ya da çok farklı kişileri içerecek şekilde eşleştirildiğinde, farklı bakış açılarına sahip gruplar daha kaliteli çözümler üretmektedir. Çoklu bakış açıları ve algısal bakış açıları meyve veriyor.”

GRUP KURALLARI. Emek kolektiflerindeki ilk grup araştırmacıları tarafından ortaya konduğu gibi, grup tarafından benimsenen normlar, bireyin davranışı ve grubun çalışacağı yön üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir: örgütün hedeflerine ulaşmak veya direnmek. onlara. Normlar, grup üyelerine kendilerinden hangi davranış ve işin beklendiğini anlatmak için tasarlanmıştır. Normların çok güçlü bir etkisi vardır, çünkü bir birey ancak eylemlerini bu normlara uyarlayarak bir gruba ait olmaya, onun tanınmasına ve desteklenmesine güvenebilir. Bu hem gayri resmi hem de resmi kuruluşlar için geçerlidir.

Örgüt açısından normların olumlu ve olumsuz olabileceğini söyleyebiliriz. Pozitif normlar, örgütün amaç ve hedeflerini destekleyen ve bu hedeflere ulaşmaya yönelik davranışları teşvik eden normlar olarak kabul edilir. Negatif normlar tam tersi etkiye sahiptir; örgütsel hedeflere ulaşmaya elverişli olmayan davranışları teşvik ederler. Çalışanların çalışkanlığını, organizasyona bağlılıklarını, ürün kalitesine veya müşteri memnuniyetine olan ilgilerini teşvik eden normlar pozitif normlardır. Negatif normların örnekleri, şirketin yapıcı olmayan eleştirisini, hırsızlığı, devamsızlığı ve düşük üretkenliği teşvik edenlerdir.

Araştırmacılardan biri grup normlarını sınıflandırdı:

1) organizasyonda gurur duymak;

2) hedeflere ulaşılması;

3) karlılık;

4) toplu çalışma;

5) planlama;

6) kontrol;

7) personelin mesleki eğitimi;

8) yenilikler;

9) müşteri ile ilişki;

10) dürüstlüğün korunması.

Liderler, grup normlarına ilişkin yargılarında dikkatli olmalıdırlar. Örneğin, her zaman üstleriyle aynı fikirde olmanın doğru olduğunu düşünen bir grup alt düzey yönetici, yüksek derecede sadakat sergiliyor gibi görünebilir. Ancak aslında böyle bir norm, kuruluş için çok avantajlı olan girişimlerin ve görüşlerin bastırılmasına yol açacaktır. Önemli bilgilerin bu şekilde bastırılması, kararların etkinliğinde bir azalma ile doludur.

UYUM. Grup uyumu, grup üyelerinin birbirlerine ve gruba olan çekiciliğinin bir ölçüsüdür. Yüksek derecede uyumlu bir grup, üyeleri birbirlerine güçlü bir şekilde ilgi duyan ve kendilerini benzer olarak gören bir gruptur. Uyumlu bir grup bir ekip olarak iyi çalıştığından, her ikisinin de hedefleri birbiriyle tutarlıysa, yüksek düzeyde bir uyum tüm organizasyonun etkinliğini artırabilir. Son derece uyumlu gruplar daha az iletişim sorunu yaşama eğilimindedir ve bu olanlar diğerlerinden daha az ciddidir. Daha az yanlış anlamaları, gerginlikleri, düşmanlıkları ve güvensizlikleri vardır ve üretkenlikleri, birbirine bağlı olmayan gruplara göre daha yüksektir. Ancak grubun ve tüm organizasyonun hedefleri tutarlı değilse, o zaman yüksek derece bağlılık, organizasyon genelinde verimliliği olumsuz yönde etkileyecektir. Bu, Hawthorne fabrikasının banka sinyalizasyon bölümünde yapılan bir deneyde gösterildi.

Liderlik, periyodik olarak bir araya gelerek ve grubun küresel hedeflerini vurgulayarak ve her üyenin bu hedeflere ulaşmadaki katkısını görmesine izin vererek uyumun olumlu etkisini artırmayı mümkün bulabilir. Yönetim ayrıca potansiyel veya mevcut sorunları, yaklaşan değişikliklerin operasyonlar üzerindeki etkisini ve gelecek için yeni projeleri ve öncelikleri tartışmak için astların periyodik toplantılarına izin vererek uyum sağlayabilir.

Yüksek derecede bir uyumun potansiyel bir olumsuz sonucu, grup benzerliğidir.

GRUP TUTARLILIĞI- bu, bir bireyin grubun uyumunu bozmamak için bazı fenomenler hakkındaki gerçek görüşlerini bastırma eğilimidir. Grup üyeleri, anlaşmazlıkların aidiyet duygularını baltaladığını ve bu nedenle anlaşmazlıklardan kaçınılması gerektiğini düşünürler. Grup üyeleri arasında anlaşma ve uyum olarak anlaşılan şeyi korumak için grup üyesi, fikrini açıklamamanın daha iyi olduğuna karar verir. Grup oybirliği atmosferinde, bireyin en önemli görevi, ortak çizgi farklı bilgi veya inanca sahip olsa bile tartışmaya girer. Bu eğilim kendi kendini güçlendiriyor.

Hiç kimse diğerlerinden farklı görüşler ifade etmediğinden ve farklı, karşıt bilgi veya bakış açısı sunmadığından, herkes herkesin aynı şekilde düşündüğünü varsayıyor. Kimse sesini çıkarmadığından, diğer üyelerin de şüpheci veya endişeli olabileceğini kimse bilemez. Sonuç olarak, gerekli tüm bilgiler ve alternatif çözümler tartışılmadığı ve değerlendirilmediği için sorun daha az verimlilikle çözülür. Grup fikir birliği olduğunda, kimseye zarar vermeyecek vasat bir çözüm olasılığı artar.

FİKİR AYRILIĞI. Fikir ayrılıklarının genellikle daha verimli grup çalışmasına yol açtığı daha önce belirtilmişti. Bununla birlikte, çatışma olasılığını da arttırır. Aktif bir fikir alışverişi faydalı olsa da, grup içi anlaşmazlıklara ve her zaman zararlı olan diğer açık çatışma tezahürlerine de yol açabilir. Küçük gruplardaki çatışma nedenleri ve organizasyonun tüm bölümlerinde çözüm yöntemleri aynıdır. Bu nedenle, bunları kitabın sonraki bölümlerinde ele alacağız.

GRUP ÜYELERİNİN DURUMU. Bir bireyin bir kuruluş veya gruptaki statüsü, iş hiyerarşisindeki kıdem, iş unvanı, ofis konumu, eğitim, sosyal yetenekler, farkındalık ve deneyim gibi bir dizi faktör tarafından belirlenebilir. Bu faktörler, grubun değerlerine ve normlarına bağlı olarak statüyü yükseltebilir veya düşürebilir. Araştırmalar, yüksek statülü grup üyelerinin, düşük statülü grup üyelerinden daha fazla grup kararlarını etkileyebildiğini göstermiştir. Ancak bu her zaman verimliliğin artmasını sağlamaz.

Bir şirkette kısa süre çalışmış bir kişi, bir projeyle ilgili olarak, bu şirketin yönetiminde yıllarca çalışarak elde ettiği yüksek statülü bir kişiden daha değerli fikirlere ve daha iyi deneyime sahip olabilir. Aynı durum, statüsü başkan yardımcısından daha düşük olabilen daire başkanı için de geçerlidir. Etkili kararlar almak için, belirli bir konuyla ilgili tüm bilgileri dikkate almak ve tüm fikirleri objektif olarak tartmak gerekir. Etkili bir şekilde işlev görebilmek için, bir grubun daha üst düzey üyelerin görüşlerinin onu domine etmemesini sağlamak için birlikte çalışması gerekebilir.

GRUP ÜYELERİNİN ROLLERİ. Grubun etkinliğini belirlemede kritik bir faktör, üyelerinin her birinin davranışıdır. Bir grubun etkin bir şekilde işlemesi için, üyelerinin amaçlarını ve sosyal etkileşimi teşvik edecek şekilde davranması gerekir. İyi işleyen bir grup oluşturmak için iki ana odak alanı vardır. Hedef Roller grup görevlerini seçebilecek ve gerçekleştirebilecek şekilde dağıtılır. Yardımcı roller grubun yaşamının ve faaliyetlerinin sürdürülmesine ve canlandırılmasına katkıda bulunan davranışları ifade eder. Bu davranışlar Tablo'da özetlenmiştir. 15.1.

Çoğu Amerikalı yönetici hedef rollerdeyken, Japon yöneticiler hedef ve destek rollerindedir. Bu konuyu tartışan Profesör Richard Pascal ve Profesör Anthony Athos şunları söylüyor:

“Japonlar, gruptaki etkileşimlere ve ilişkilere son derece duyarlıdır. Gruplara yönelik tutumları, Batı ülkelerindeki evliliğe yönelik tutuma çok benzer. Ve ilginç bir şekilde, Japonlar iş ilişkilerinde bizim evlilikte vurguladığımız aynı konu ve kaygılara dikkat çekiyorlar: bunlar güven, karşılıklı yardım ve sadakatle ilgili. Batı'da, çalışma grubu liderleri üretken faaliyetlere odaklanma ve görmezden gelme eğilimindedir. sosyal bakış Japonya'da ise çalışma grubu üyelerinin memnuniyetini sürdürmek hedeflenen rollerin yerine getirilmesiyle el ele gider.”

Psikolojik etkilerin etkinliğinin ana faktörleri şunlardır:

• darbe başlatıcının özellikleri;
• etkinin muhatabının özellikleri;
• psikolojik etkiyi başlatan ve muhatap arasında gelişen ilişkinin kalitesi;
• etkinin türü, biçimi, yöntemi ve taktiklerinin amacına, durumuna ve başlatıcının ve muhatabın kişisel özelliklerine uygunluğu.

"Lider-takipçiler" sistemi çerçevesinde psikolojik etkide merkezi figür, etkinin başlatıcısı olarak liderdir. Etkinin etkinliği büyük ölçüde ahlaki, psikolojik, profesyonel niteliklerine bağlıdır.

Bir psikolojik etki yöntemi olarak öneriden bahseden Yu. A. Sherkovin, bir ortağın dikkatini bilgiye odaklamaya, algılamaya ve kabul etmeye hazır olma derecesinin büyük ölçüde öznel bir iletişimci fikrine bağlı olduğunu vurgular.

Her şey hesaba katılırsa aşağıdaki faktörler etkinin başlatıcısı olarak liderle ilişkili olarak, etkinliğini belirleyin:

• bir liderin prestiji (etkiyi başlatan bir lider, gerçek yüksek yetkinliğini göstererek veya başka bir kişi veya grubun otoritesini kullanarak prestijini artırabilir);
• kişisel özellikler (çekicilik, iradeli, entelektüel, karakterolojik üstünlük vb.);
• en çok seçmek ve uygulamak için özel beceriler kompleksine sahip olma derecesi etkili yollar etkinin muhatabının amaç ve özelliklerini göz önünde bulundurarak, insanları hızlı ve iyi anlamak, özelliklerini ve koşullarını dikkate almak (örneğin, etkinin muhatabı sakinse, diğer şeyler eşitse, en iyi sonuçlar ikna yoluyla verilecektir, heyecanlanırsa kısa bir öneri);
• etkinin başlatıcısı olarak liderin rol davranışının özellikleri;
• muhatap üzerindeki etkiyi başlatan kişinin genel ve durumsal tutumunun doğası;
• bu sürecin içeriği üzerindeki etkinin başlatıcısı olarak liderin tutumu (deneysel çalışmalarda, konuşmacının konuşmanın içeriğine yönelik tutumunun dinleyicilere iletildiği ve dolayısıyla etkinin sonuçlarını etkilediği bulunmuştur; konuşmacının dinleyicilere aktardığına olan inancı, inancı, konuşması ve psikolojik etkinin etkinliği arasında bir ilişki ortaya çıktı);
• etkinin başlatıcısı olarak sosyal çevrenin lider üzerindeki etkisi (olumlu veya olumsuz).

Liderin statü ve rol davranışının değerlendirilmesi yeterince yüksekse ve liderle olan bağlantılarının varlığı sosyal grup Açıkçası, liderin kişiliği takipçiler için tartışılmaz bir şekilde olumluysa ve niyetlerinin samimiyetsizliğine dair en ufak bir şüphe bile yoksa ve son olarak, etkinin başlatıcısı olarak lider, liderliğin güvenilirliğine güveniyorsa. sunduğu bilgiler ve fikirlerindeki inanç, o zaman etkileme süreci çok etkili olacaktır.

Her insan bir şekilde dış etkilere karşı hassastır. Bu yetenek, değişen derecelerde olsa da, tüm insanlarda ortaktır. Çeşitli psikolojik etki yöntemleriyle ilgili olarak, telkin edilebilirlik (telkin), ikna vb. Aşağıdaki psikolojik etkilere duyarlılık türleri ayırt edilir:

• 1) farkındalık derecesine göre - kasıtlı ve kasıtsız;
• 2) etkinin içeriğine göre - genel ve özel;
• 3) etki nesnelerinin sayısına göre - bireysel ve grup;
• 4) etki koşullarına göre - kişisel ve durumsal.

Ayrıca, etkinin etkinliği, etkinin muhatabı ile ilgili aşağıdaki koşullar tarafından belirlenir:

• muhatabın bilgi iletme sürecine katılımı (muhatap, bu sürece kendisi bir şekilde katılırsa mesaja daha iyi yanıt verir; örneğin, lider ona talimat vermezse, ast bilgiyi daha iyi algılar, ancak sorunu çözmenin olası yollarını tartışır);
• muhatap maruz kalmaya karşı psikolojik koruma mekanizmalarına sahiptir.

A. V. Kirichenko'nun gösterdiği gibi, psikolojik koruma, herhangi bir psikolojik etkinin ters tarafıdır. Etkileri "filtreler", isteneni istenmeyenden, faydalıyı zararlıdan ayırır, kabul eder veya engeller.

psikolojik koruma - karmaşık, çok seviyeli, dinamik sistem ana işlevi, bireyin iç istikrarının ihlalini önlemek, insan ruhunu (kişisel yapı) olumsuz, istenmeyen, yıkıcı dış etkilerden korumaktır. Psikolojik koruma, kişilerarası ve kişilerarası düzeyde kendini gösterir ve her yetişkin normal insanın doğasında vardır.

Ampirik araştırma sonucunda, A. V. Kirichenko, psikolojik etkinin sosyo-psikolojik düzeydeki etkinliğinin "güvenlik filtresi", "çıkar filtresi" ve "güven filtresi" tarafından düzenlendiğini buldu. Tüm dış etkileri eleyen bu "filtreler", otomatik olarak ve neredeyse anında psikolojik tehlike düzeyini ve ayrıca psikolojik etkilerin birey için önemini, onları kabul ederek veya bloke ederek belirler. Psikolojik savunmanın seçici doğasını ve dinamizmini "gücünde hem yukarı hem aşağı doğru dalgalanmalardan" oluşan "filtrelerin" çalışmasıdır.

Bireyin genel dış psikolojik koruma işlevini yerine getiren “güvenlik filtresi”, basmakalıp işaretlere dayanarak, bir ortak şeklinde, ancak etkileşimde kişisel güvenliğe tehdit oluşturabilecek her şeyi tanımlamasına, rahatsız edici durumlar yaratmasına izin verir. yaşam koşulları. Bu "filtrenin" işleyişi, "biz - onlar" antik psikolojik mekanizmasına dayanmaktadır.

"İlgi filtresi", bir kişiyi, çeşitli insanlarla olan psikolojik temasların bolluğundan, insan iletişiminden doygunluktan, önemli etkileşimi önemsizden ayırarak korur. Bu psikolojik savunma alt sistemi, toplumun tüm "biz" üyelerini "fayda - yararsızlık" temelinde "filtreler". Bu filtrenin işleyişinin altında yatan psikolojik işaret "yararlı - yararsız" ("ilginç - ilginç değil"), insan ruhunu aşırı bilgi yükünden, aşırı gerilimden ve sonuç olarak olası yıkımından korur.

"Güven filtresinin" ana işlevi, bir kişinin tamamen açabileceği "güvenli" ve "ilginç" insanlar arasında tanımlamaktır. Sosyal çevre arasında en incelikli taramayı yapan "güven filtresi", kişinin kendisini hedeflenen psikolojik etkilerden olabildiğince korumasını sağlar. "Güven - güvensizlik" işaret sistemine dayanarak, bir kişi bir iletişim ortağının bütünsel imajını güvenilebilecek bir ortak "modeli" ile karşılaştırır. Muhatabın yansıyan görüntüsü bu "model" ile örtüşürse, kişiyi muhataba ortaya çıkarmak için motive edici bir güç olarak hareket etmeye başlar, "ortağa güvenebilirsin" diye hisseder.

Sosyo-psikolojik korumaya ek olarak, insan ruhu, bir içsel koruma sistemi tarafından dışarıdan gelen yıkıcı etkilerden korunur.

Psikolojik koruma, etkinin çeşitli yapısal unsurlarına yönlendirilebilir:

• başlatıcıda (bir kişi olarak lidere karşı eleştirel tutum);
• içerikte (takipçi liderin argümanlarını ve argümanlarını kabul etmez);
• durum hakkında, etki koşulları (örneğin, takipçi, grubun diğer üyelerinin varlığında keskin bir eleştirel yorum algılamayabilir).

Aynı zamanda koruyucu ilişkinin bir elementten diğerine “aktarı” da gözlemlenebilir. Bu nedenle, genellikle liderin otorite eksikliği, söylediklerine karşı eleştirel bir tutuma yol açar.

Ek olarak, psikolojik koruma aşağıdakilerle karakterize edilir:

• seçici karakter: etkinin tek ve aynı muhatabı, etkiyi başlatan farklı etkenlere karşı farklı derecelerde muhalefet algılayabilir;
• dinamizm - etki durumuna ve başlatıcının kişiliğine bağlı olarak gücünün dalgalanması.

Etki sürecinin tek taraflı olmadığı akılda tutulmalıdır. A bireyi B bireyini etkilediğinde ve B bireyi yalnızca bu etkiye tepki vermekle kalmaz, aynı zamanda bireysel A üzerinde de bir etkiye sahip olduğunda, genellikle etkileşim karakterini alır. Bu şema geri bildirimle desteklenirse, sürekli bir rol değişiminin olduğu kapalı bir sistemimiz olacaktır. Ek olarak, psikolojik etkideki ortaklar, birbirleriyle de olsa karşılıklı olarak bağlantılıdır. farklı amaçlar, biliş. Böylece lider, etkileşim taktiklerini belirlemek, grup problemlerini çözmek için en etkili yöntemleri seçmek için takipçilerini tanımaya çalışır ve takipçiler, yetkinliğini ve dolayısıyla güven veya güven ölçüsünü belirlemek için lideri öğrenir. ona güvenme.

Lider ve takipçiler, birbirleri hakkındaki bilgilerinin sonucu olan duygusal ilişkilerle de bağlantılıdır. Duygusal ilişkilerin hem olumlu hem de olumsuz çağrışımları olabilir, ancak her durumda psikolojik etkinin yönünü ve gücünü etkilerler. Örneğin, takipçinin lidere sempati duyması güven derecesini arttırır, iletişim engellerini ortadan kaldırır ve böylece etkinin etkinliğini arttırır.

Son olarak, türünün, biçiminin ve yönteminin, başlatan ve muhatabın amaçları, durumu ve kişisel özellikleriyle ilişkisi, etkinin etkinliği için önemlidir.

Bağlı olarak etki aracı takipçiler üzerindeki lider iki tür psikolojik etkiye ayrılabilir: otoriter ve diyalojik. Her etki türü, iletişimsel etkileşim sürecinde çözülen çeşitli görevlere karşılık gelir (Tablo 4.2).

Tablo 4.2. karşılaştırmalı özellikler otoriter ve diyalojik psikolojik etki türü

Analiz Seçenekleri						diyalojik etki ting
Etkiyi başlatan kişinin psikolojik ortamı			"Yukarıdan aşağıya"			"Eşit"
Etki muhatabının psikolojik konumu			Pasif etki nesnesi, bilgiyi dinleme ve algılama			Etkileşimde kendi görüşüne sahip olma hakkına sahip eşit, aktif bir katılımcı, yani. sadece desteklemiyor geri bildirim değil, aynı zamanda iletişim hedefine ulaşma sürecine de katılırlar.
	Mesaj içeriği sunum yöntemi	aksiyom veya dogma		Sorun veya meydan okuma
	Ekstre formu	Kişisel olmayan ("inanılıyor", "bir görüş var", "biliniyor ..." vb.)		Kişileştirilmiş ("İnanıyorum", "bence", "Bunu biliyorum...")
	Etki araçları	gereklilik, ilham verici talimat, vb.		öneri, soru, dolaylı öneri yöntemleri, vb.
	Muhatap özelliklerinin muhasebeleştirilmesi	Uygulanmadı		uygulandı
	Etkiyi başlatanın mesajın içeriği, durum ve muhataplarla ilgili kendi duyguları	gizleme		açıkça ifade edilmiş
	Sözsüz mesaj eşlikinin özellikleri	İfade edilmemiş yüz ifadeleri, kapalı jestler		Açık jestler, aktif yüz ifadeleri
	Maruz kalma aşamalarını oluşturma ilkesi
	Darbe başlatıcının mekansal konumu	"Muhatabın üstünde" (masa başında, minberde, podyumda vb.)		Aynı seviyede (yuvarlak masada, yan yana vb.)
	Kitlesel etki biçimlerinde muhatapların mekânsal konumu	Her alıcı yalnızca başlatıcıyı görür		Muhataplar sadece etkiyi başlatanları değil, birbirlerini de görürler.

Otoriter etki ancak meşru ve zorlayıcı güç gibi güç türlerinin uygulanması çerçevesinde kullanılabilir. Lider, uzman ve referans olarak bu tür güçlerin uygulanmasında diyalojik psikolojik etki türünü kullanabilir.

M. R. Bityanova'nın vurguladığı gibi, otoriter etkinin güçlü ama kısa ömürlü bir etkisi olabilir. İletişim sırasında ve hemen sonrasında böyle bir etkinliğe sahip olmayan diyalojik etki, daha büyük bir "sonuç etkisi" yaratır ve muhatapların tutumları, motivasyonları, inançları ve diğer kişisel yapıları üzerinde daha güçlü bir etkiye sahiptir. Liderin görevi, bu etki türlerinin özelliklerini ve uygulama kapsamını dikkate alarak, otoriter ve diyalojik etki türlerini takipçiler üzerinde uyumlu bir şekilde birleştirmektir.

Bağlı olarak hedefler ayırmak zorunlu, kişisel ve manipülatif etkiler. Özelliklerinin karşılaştırılması (Tablo 4.3), manipülatif ve genellikle zorunlu etkilerin kullanılmasının, etkinin etkinliğini azalttığını göstermektedir.

Tablo 4.3. Manipülatif, zorunlu ve kişisel etkilerin özellikleri

manipülatif etki	zorunlu etki	Kişisel Etki
Sonuç sadece başlatıcı için arzu edilir	Sonuç, öncelikle başlatan için arzu edilir, ancak muhatabın çıkarlarını etkileyebilir.	Sonuç, başlatanın çıkarlarını etkileyebilir veya etkilemeyebilir.
	muhatabın rızası dikkate alınmaz	muhatabın rızası veya eksikliği dikkate alınır
Manipüle eden tarafın arzusuna uymayan bilgiler ifşa edilmez		Muhatap tüm gerçeklerle sağlanır
Manipülasyon nesnesine özgür ve bağımsız seçim fırsatı verilmez	Muhatap, başlatıcının doğrudan talebini yerine getirmekle yükümlüdür.	Alıcı seçmekte özgürdür

Lider olarak bir veya başka bir psikolojik etki yöntemini seçerken, bir dizi özelliği dikkate almak gerekir (Tablo 4.4).

Tablo 4.4. Psikolojik etkinin ana yöntemlerinin özellikleri

Yukarıdaki tablo, karakteristik değerlerini ve muhatabın olası tepkilerini dikkate alarak önde gelen psikolojik etki yöntemini seçmeyi mümkün kılar.

Durumsal-dinamik psikolojik etki modelleri

Psikolojik etkiyi bir tür bütünleyici sistem olarak düşünürsek, onu, aralarındaki ilişkinin etkinin etkinliğini belirleyen bir dizi durumsal ve yapısal-dinamik bileşen olarak hayal edebiliriz.

Psikolojik etkinin durumsal bileşenleri şunlardır:

• etkinin konusu (bu etkinin sağlanması gereken);
• etkinin içeriği (rapor edilenler);
• etkiyi başlatan ve muhatap arasındaki ilişki;
• türlerini, biçimlerini, yöntemlerini ve taktiklerini doğru bir şekilde kullanma yeteneği (psikolojik etkinin başlatıcısı için) ve etkinin arzu edilebilirlik derecesini doğru bir şekilde değerlendirme ve gerekirse buna karşı koruma oluşturma yeteneği (muhatap için) psikolojik etki);
• partnerin bireysel özelliklerinin bilgisi, ancak etkileşim ve kişinin kendisi;
• başlatan ve muhatap arasındaki etkileşim durumunun özellikleri.

Psikolojik etkinin yapısal-dinamik bileşenleri (V.P. Sheinov'a göre):

• temas kurmak etkinin amacına uygun olarak belirli yönünü etkinleştirmek için etkinin alıcısına bilgi sunumu;
• arka plan faktörleri - muhatabın bilinç durumu ve işlevsel durumu, içsel otomatizmleri, uygun bir dış etki arka planı yaratmanıza izin veren alışılmış davranış senaryoları (başlatıcıya güven, yüksek statüsü, çekiciliği vb.);
• etki hedefleri - muhatabın motivasyon kaynakları: gerçek ihtiyaçları ve tezahürleri - etkinin yönlendirildiği ilgi alanları, eğilimleri, arzuları, eğilimleri, inançları, idealleri, duyguları, duyguları vb.;
• aktivite için motivasyon temasa katılımın toplam eyleminin sonucu, arka plan faktörleri ve hedef üzerindeki etki veya alıcıyı belirtilen yönde faaliyete iten özel tekniklerin (iç motivasyonun oluşumu, istenen güdünün doğrudan gerçekleştirilmesi) kullanımı. başlatıcı (karar verme, eylem gerçekleştirme).

Seçilen dinamik bileşenlerin her biri düzeyinde hangi psikolojik etki araçlarının kullanıldığına ve hangi içsel süreçlerin öncülük ettiğine bağlı olarak, altı durumsal-dinamik psikolojik etki modeli ayırt edilebilir (V.P. Sheinov'a göre Tablo 4.5).

Bu tablodan da görülebileceği gibi, en etkili olanı, liderin takipçileri üzerindeki psikolojik etkisinin mantıksal, kişisel ve ruhsal yönelimli modelleridir.

• Tablo, M. R. Bityanova'nın gelişmelerini kullanmaktadır (bkz: Bityanova M.R. Sosyal psikoloji: ders kitabı. ödenek. 2. baskı, gözden geçirilmiş. Petersburg: Peter, 2010).
• Santimetre.: Bityanova M.R. Sosyal Psikoloji.
• Santimetre.: Sheinov V, P. Psikolojik etki. Mn.: Hasat, 2007.

1

Makale, ekonomik kriz dönemlerinde, organizasyon için özellikle zor zamanlarda ekibin çalışmasını etkileyen sosyo-psikolojik faktörleri tartışıyor. Yazarlar, koşullar altında yönetimin ana hedefini gösterir. organizasyonel değişim kurumsal kaynakların rasyonel dağılımına ve personelin etkin çalışmasının organizasyonuna indirgenen . Bir grubun bir kişi üzerindeki etkisinin özel örnekleri verilir, mümkün Olumsuz sonuçlarşirket için, üst yönetim adına sosyal ve psikolojik faktörlerin rolünün göz ardı edilmesinden kaynaklanan. Kabul edilebilir seçenekler değerlendiriliyor personel politikası siyasi ve ekonomik faktörlerin yanı sıra mikro ve makro çevre unsurlarının neden olduğu istikrarsızlık koşullarında faaliyet gösteren kuruluşlar için. Bir krizde personel istikrarının faktöriyel bir modeli önerilmiş ve ardından aşamalarının bir tanımı yapılmıştır.

sosyo-psikolojik faktörler

çalışanın kimliği

takım

istikrarsızlık

personel politikası

1. Alekhina L.L. Rusya'nın DTÖ / L.L.'ye katılımının ekonomik sonuçları sorusuna. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Vestnik OrelGIET. - 2013. - No. 4 (26). – S. 145–149.

2. Alekhina L.L. Durum yönetimi: yaklaşımlar ve çözümler / L.L. Alekhina, A.A. Alekhin // Vestnik OrelGIET. - 2014. - No. 3 (29). – S. 56–61.

3. Borodushko I.V. Yönetimin temelleri: üniversiteler için bir ders kitabı / I.V. Borodushko, V.V. Lukaşeviç. - E.: UNITI-DANA, 2012. - 271 s.

4. Maslova V.M. Personel yönetimi: ders kitabı. - M.: Yurayt Yayınevi, 2012. - 488 s.

5. Mikhailov M. Şirketler neden personelle “ebedi” bir savaş yürütüyor? // Çalışan yönetimi. - 2015. - No. 1. - S. 30–34.

6. Smetanin V. Personel memurlarına yardım etmek için sosyal psikoloji // Personel yönetimi el kitabı. - 2010. - No. 8. - S. 34–39.

7. Shamarova G. İnsan potansiyeli yönetiminin sorunları // Personel yönetimi. - 2008. - Hayır. 8. -S. 16–23.

Rus ekonomisindeki mevcut zor durum, birçok ticari kuruluşun ve çalışanlarının işleyişini etkileyemezdi. Rusya'nın DTÖ'ye yakın zamanda girişi, devletimiz için artan gelir (kamu ve kişisel), artan istihdam ve özellikle ihracat endüstrileri sistemi basitleştirerek dış ekonomik faaliyetin verimliliğini artırmanın yanı sıra gümrük vergileri ve diğer ticaret engelleri. Sonuç olarak şeffaflık, ticaret koşullarının kesinliği ve sadeleştirilmesi, ayrımcı olmayan yaklaşım vb. - tüm bunlar, kuruluşların faaliyetlerini optimize etmeye, maliyetlerini düşürmeye ve böylece ticaret ve yatırım çekiciliği.

Ancak bugün ülkedeki ekonomik ve siyasi durum son derece istikrarsız. Ayrıca, ekonomideki kriz, Batı'dan devam eden yaptırımlarla kısmen şiddetlendi. Bu tür olayların bir sonucu olarak, ekonomik varlıklar olarak kuruluşlar ve işletmeler kendilerini son derece zor bir durumda buldular ve faaliyetleri istikrarsızlık koşullarında yürütülüyor.

Zamanımız sürekli bilimsel, teknik, ekonomik, politik ve sosyal değişimlerle karakterizedir. Bu değişiklikler, yalnızca verimlilik artışı, işgücü optimizasyonu, çalışanın entelektüel yeteneklerinin gelişimi ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi gibi olumlu eğilimleri organizasyonun hayatına getirmekle kalmaz. Ancak, herhangi bir işletme için, bunlar, bir çalışan ekibindeki kişilerarası ilişkileri karmaşıklaştıran, organizasyondaki ruh halini değiştiren giderek daha fazla zorluktur. Aynı zamanda insanların değerleri yeniden değerlendirilir.

Modern dünyada şirketler ve kuruluşlar çok sayıda sorunla karşılaşmakta ve bunlarla başa çıkabilmek için çağa ayak uydurmak gerekmektedir. Modern yönetimin amacı, kurumsal kaynakların rasyonel tahsisi ve personelin etkin çalışmasının organizasyonu yoluyla kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını sağlamaktır.

Organizasyonel değişim, organizasyonun ayrılmaz bir parçasıdır. modern iş. Sadece Rus değil, yabancı şirketler de benzeri görülmemiş bir oynaklık dönemine giriyor ve hayatta kalabilmek için sadece insan kaynaklarına güvenmek gerekiyor. Bu gerçeklik, dış çevrenin son derece değişken olduğunun anlaşılmasını ve farkındalığını gerektirir. Tüm bunlar, modern bir şirketin başarısı için belirleyici faktörlerden biri olduğu için, yeni hayatta kalma becerileri ve zaman içinde ve doğru şekilde değişme yeteneği edinmeyi ve bunlara hakim olmayı gerekli kılmaktadır.

Bu nedenle, organizasyondaki üretim ve yönetim sürecindeki herhangi bir değişiklik, çalışanları üzerinde bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, şirketin çalışanları sürekli bir modernizasyon nesnesidir. Yeni meslekler ortaya çıkıyor, eski meslekler değişiyor veya yok oluyor, aynı zamanda kolektif teknolojiler gelişiyor, değer ve değer büyüyor. yönetim süreçleri ve emek kaynakları. Organizasyondaki en prestijli profesyonel pozisyonlar için çalışanlar arasında artan doğrudan rekabet var. Bütün bunlar, ekonomik varlığın sosyo-psikolojik iklimini önemli ölçüde değiştirir. Ve ülkedeki geçici istikrarsızlık göz önüne alındığında, sosyo-psikolojik faktörler personelin işgücü potansiyelini ve kapasitesini önemli ölçüde azaltabilir.

Herhangi bir firma kendi kendini idame ettiren bir sistem olmadığından ve dış etkenlere bağlı olduğundan, hayatta kalmanın sırrı, yöneticilerin analiz etme ve şirket içinde ortaya çıkan tehditlerden kaçınmak için fırsatlar bulma yeteneğine bağlıdır. dış ortam kuruluşla ilgili olarak ve zaman içinde onlara uyarlamak için. Modern dünyadaki çevresel faktörler hareketli ve değişken olduğundan, bunları tahmin etmek giderek zorlaşıyor. Sonuç olarak, yönetim giderek daha fazla talepte bulunuyor. temel yeterlilik yönetimin her seviyesinden yöneticiler ve ayrıca yönetime durumsal bir yaklaşımın değerini kabul eder. Bu yaklaşım, lider bir kişinin mevcut durumu doğru bir şekilde yorumlama ve bu özel durumun koşullarında en etkili teknikleri ve etki yöntemlerini seçme yeteneğinde yatmaktadır.

Yönetimle ilgili çoğu kitapta, sosyo-psikolojik faktörlerin koşullu bir şekilde 2 gruba ayrıldığını da bulabilirsiniz: makro-çevre faktörleri ve mikro-çevre faktörleri. Makro çevre faktörleri altında, örgütün geniş çevresini ve sosyal alanını, ekonomik durumu, kamu bilinci durumunu, demokratikleşme derecesini vb. kastettiğimiz açıktır. Mikroçevrenin sosyo-psikolojik faktörleri altında, her şeyden önce, çalışanın yakın çevresi, emek organizasyonunun özellikleri, iletişim bağlantılarının inşası, çalışma koşullarının durumu, resmi arasındaki etkileşim derecesi anlamına gelir. ve gayri resmi yapılar, şirketin maddi ortamının gelişimi.

Ülkemizdeki işletmelerin üst yönetimi için, sosyo-psikolojik faktörlerin etkisinin birincil değerlendirmesi henüz tipik değildir, genellikle göz ardı edilir. İdari personelin en büyük hatası budur. Sonuçta, bir kriz döneminde, ekibin uyumu, motivasyonu, entegrasyonu ve organizasyonu, herhangi bir organizasyonun hayatta kalmasına, zamanın zorluklarıyla mücadele etmesine ve faaliyetlerinde etkili kalmasına yardımcı olacaktır.

Sonuç olarak, bir yandan organizasyonda hakim olan tüm sosyo-psikolojik faktörlerin toplamı bir bütün olarak ekibin tamamını etkileyebilirken, diğer yandan her bir çalışanın bireysel kişiliğini de etkileyebilir. Bu nedenle, sosyo-psikolojik faktörlerin etkisini iki konumdan ele alacağız. Liderin bakış açısına ve takım üzerindeki etkisine ve takım bakış açısına göre, organizasyonda hüküm süren ahlaki ve psikolojik iklim ve çalışanın kişiliğinin gayri resmi bir gruptaki konumu.

İşletmelerde değişikliklerin uygulanması aşamasında büyük dikkat kaynağı kişisel nedenler olan sorunları çeker. İş gücündeki istikrarsızlık, personel değişimi, düşük performans, açıklanamayan terfiler ve indirgemeler, işten çıkarmalar veya çalışan rotasyonları, hepsi tek bir yöneticinin kararının sonucu olabilir. Şirkette benimsenen yönetim tarzı ve yönetimin güvenilirliği de dikkate alınmalıdır. Liderler-diktatörler, çalışanın kişiliğini bastırır, onları memnun eden pasif bir “şablon” çalışan ekibi oluşturur, demokratik yöneticiler de ideal değildir, astları genellikle entrikalar örer, işten çekinir, izin verilen bir atmosferde hareket eder. Sonuç olarak, meslektaşlarının desteğiyle şirketin yönetimini değiştirmeye çalışan resmi olmayan liderler ortaya çıkıyor.

Böylece, organizasyondaki tüm sosyo-psikolojik atmosferi baltalayan patronun, şu veya bu durumda astlarıyla sorunları var. Dahası, böyle bir liderin hem kendisi tarafından gerçekleştirilen eylemlerin destekçileri hem de ateşli rakipler var, takımda bir "mola" var. Bu nedenle, herhangi yeni çalışan, bu organizasyona yerleştikten sonra kendini hemen zor bir durumda bulur ve tüm bu zaman boyunca meslektaşlarının baskısı altında olması şartıyla hangi pozisyonu alacağı konusunda bir seçim ile karşı karşıya kalır. Grup baskısına maruz kalmak organizasyonda “acemi” bile olmayabilirken, bunun sadece aktif bir faaliyeti olmayan sıradan bir çalışan olması mümkündür. yaşam pozisyonu mükemmel bir icracı olan, ancak gayri resmi yapılardan bu kadar kolay etkilenen. Bu, sosyo-psikolojik faktörün kişilik oluşumu üzerindeki etkisinin bir örneğinden başka bir şey değildir. Buna ekonomideki istikrarsızlık durumunu da eklediğimizde, daha da ileriye gitmek için büyüyen bir tehditle karşı karşıya kalıyoruz. etkili operasyon kuruluşlar veya işletmeler.

Şimdi, sosyo-psikolojik faktörlerin etkisinin, yani ekibin ve içindeki kişiliğin oluşumunun ikinci konumunu düşünün. Dışarıdan sürekli bir baskı olduğu için bir grup içinde bireysel yeteneklerinizi geliştirmenin oldukça zor bir görev olduğunu unutmayın. Genelde değer yönelimleri ve bir takımdaki davranış normlarının gelişmesi on yıllar alır ve sonra eylemsiz hale gelir. Herhangi bir kişi bunları kabul eder ve gayri resmi liderlerin görüşlerine uyum sağlayarak çalışmaya devam eder veya onları kabul etmez, bu da çatışma durumlarına yol açar.

Krizler sırasında, şirket personeli, öncelikle ihlal nedeniyle özel bir konumdadır. sosyal garantiler takımda hem de artan kaygı durumu. Herhangi bir işletmede var olan gayri resmi yapılar şu anda özellikle tehlikelidir. Yenilikçi bir olumsuz ortam oluşuyor. Tabii ki, hiç kimse bir organizasyondaki gruplarda iletişimin geliştirilmesine ve doğru yönergelerin oluşturulmasına dahil olmadıysa. Burada, bir istikrarsızlık döneminde işçi kolektifinin ruh halini ve liderlikle dayanışma derecesini yakalamak çok önemlidir.

Bu nedenle, ekibin başlangıçta şirketin yaşamında aktif bir rol almaması, parçalanması, her çalışanın yalnızca görevlerini yerine getirmesi, iletişimin zor olması, sıradan bir çalışanın herhangi bir girişimi ve rasyonalizasyon önerisinin işe yaramayacağı durumda. uygun getirileri bulun. Büyük olasılıkla, dar bir işçi çemberinde ifade edilecekler ve “kendileri” arasında destek bulamayan bir meraklının fikirleri olarak kalacaklar. Kişiliğin bastırılması olacak, bunun yerini işten memnuniyetsizlik ve daha fazla kendini geliştirme isteksizliği alacak. Organizasyonun yönetimi bundan ne elde edecek? Yüksek personel devir hızı, düşük uyum, çatışmalar, düşük işgücü potansiyeli. Başka bir durum da mümkündür. Sırasında emek faaliyeti her çalışan belirli bir örgütsel rol üstlenir. Ancak işgücü piyasasında veya bir bütün olarak ekonomik alanda, örgütün faaliyetlerini etkileyen geri dönüşü olmayan süreçler vardır. Yönetim incelemeye başladı personel stratejisi ve işletmenin politikası, iş gücünün bir optimizasyonu var. Buna göre çalışanların rolleri değişmekte, resmi görevler, işin kapsamı ve niteliği. Ekipteki herkes bu tür değişikliklere katılmaz, ancak birileri uzun süre yeniden yön verir. Çalışanın iş rolünü anlaması, meslektaşlarının gereksinimlerini tam olarak karşılamayı bırakır, doğası gereği yıkıcı bir çatışma ortaya çıkar.

Sonuç olarak, çalışanın kişiliğinin oluşumu, meslektaşlarından gelen ve onu stresli bir duruma getiren eleştirel yorumlardan ve kendi iddialarından, çalışanın iç dünyasındaki uyumsuzluktan etkilenir. Bütün bunlar, iş görevlerinin verimsiz bir şekilde yerine getirilmesine ve departmanda üretkenliğin azalmasına yol açar, yapısal birim, bir bütün olarak organizasyon ve muhtemelen şirket tarafından değerli bir çalışanın kaybı.

Böylece ortaya çıkan sorunlar modern koşullar kriz istikrarsızlığı, ekonomik varlığın yönetiminden çalışanlarıyla sürekli sosyo-psikolojik çalışma gerektirir. İşletmenin yönetimi, bir krizde ekibi istikrara kavuşturmak için iyi geliştirilmiş bir plana sahip olmalıdır; bu, yalnızca alevlenme dönemlerinde değil, aynı zamanda proaktif olarak, tek yönlü, uyumlu ve dayanışmacı bir ekip oluşturmalıdır. Böyle bir durumda, organizasyonda aktif veya önleyici personel politikası uygun olacaktır.

Personel alanında önleyici bir politika ile, şirket yönetimi, ortalama olarak personel durumunun gelişimi için makul tahminlere sahiptir ve kısa vadeli dönemler ve personel geliştirme faaliyetleri de sunulmaktadır.

Aktif bir personel politikası ile şirket yönetimi, gelişimi için makul tahminlere ve çalışanları etkilemek için uygun araçlara sahiptir. Aktif personel politikası olan şirketlerde kriz karşıtı programlar geliştirilir, durum düzenli olarak izlenir, bu programlar orta ve uzun vadeli dönemler. Kurumun insan kaynakları potansiyelini en uygun duruma getirmenin yolları ve bu yeniliklerin her bir çalışan için bireysel olarak sonucunun ne olacağı belirtilirse personel politikasının etkinliği artacaktır.

Aktif bir personel politikası, faaliyet alanına ve müşteri isteklerine odaklanarak pazara yakınlık gibi stratejik başarı faktörlerine odaklanır; uygun teknik araçlar kullanılarak gerekli bakım ve yüksek kaliteÜrün:% s; bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarının kullanılması ve en son teknolojiler; ekonomik sorumluluk duygusu ve ekonomik dengeye saygı; yetenekli personel potansiyeli; uyarlanabilir ve esnek Örgütsel yapılar. Yönetim tarafından personel ve diğer durumların analizinde kullanılan mekanizmalar, tahmin ve programların gerekçelerinin doğada rasyonel (bilinçli) ve irrasyonel (algoritma ve tanımlamaya pek uygun olmayan) olabileceği gerçeğine yol açmaktadır.

Bu nedenle, bir sosyo-ekonomik krizde kendi birleşik faktöriyel personel istikrarı modelimizi öneriyoruz (şekil).

Şimdi takımdaki sosyo-psikolojik faktörlerin oluşum ve yönetim aşamalarını daha ayrıntılı olarak ortaya koyacağız.

İlk aşama - hazırlık, organizasyondaki personelin istikrarını sağlayan faktörlerin ön sosyo-psikolojik çalışmasından oluşmalıdır. Her şirkette, personel yönetimi hizmeti, personelin performansını ve memnuniyetini etkileyen kendi sosyo-psikolojik faktörlerin listesini oluşturur ve ardından noktaların detaylandırılmasıyla bir eylem programı geliştirir.

İkinci aşama kasıtlı, yani her çalışanın kişiliği tarafından ayrı ayrı desteklenen tek yönlü bir kolektif düşüncenin yaratılmasıdır. Burada grupla birlikte çalışıyoruz, muhafazakarlardan oluşan bir ekip ve bir değişim ekibi oluşturuyoruz. Kural olarak, Rus işletmelerinin çalışanları, çalışmalarında yenilikleri ve değişiklikleri kabul etmekte her zaman çok zor ve isteksizdir. Ayrıca, çalışanların yaş ortalaması ne kadar büyük olursa, personeli zorunlu değişikliklere hazırlamak o kadar zor olur, işçiler çok hareketli değildir. Ardından, ortak bir vizyon geliştirmek ve ekipte genel olarak tanınan liderleri belirlemek için grupların çıkarlarıyla çatışan iletişim kanalları oluşturulur.

Bir krizde personel istikrarının faktör modeli

Üçüncü aşama çalışır durumda. Bu aşamada ekip ruhunu, iş tatmin seviyesini artırmak, organizasyona karşı olumlu bir tutum sürdürmek, etkin bir personel politikasını optimize etmek için ek önlemler oluşturmak ve üst yönetimden enformel grup liderlerini desteklemek için önlemler alınmaktadır. Bu aşama çok önemlidir, çünkü aynı değerlere sahip tek bir ekibin oluşturulması, kriz ve istikrarsızlık zamanlarında değişime hazır personelin istikrarını oluşturmak için en önemli ve önemli noktalardan biridir.

Son aşama son aşamadır, sosyo-psikolojik faktörlerin olumsuz etkisini en aza indirmek için mevcut programın izlenmesini ve yakın gelecekte görünürse yeni zorluklara (ekonomik, politik, personel) ekibi hazırlamanın fizibilitesini içerir. .

Sonuç olarak, istikrarsızlığın organizasyon için en olumsuz sonuçlarının personelin sosyo-psikolojik durumundaki değişiklikler olduğunu not ediyoruz. Tüm şirketler bunu anlamaz ve kriz durumlarında çalışan geliştirme programlarına sahip değildir. Bu durumlarda, etkin çalışmanın ana kaynağı olan insan kaynağı, önce şirket içi çatışmalar yaratarak ve ardından tamamen yok ederek organizasyona karşı hareket eder.

Çözüm

Dış çevredeki değişikliklerin döngüsel doğası dikkate alındığında, personelin verimliliğini, personel potansiyelini, üretkenlik ve iş sonuçlarında güvenilirliği korumak, içerik ve çalışma koşullarından memnuniyeti artırmak, stratejik liderler için acil görevler ve personelin garantisidir. şirketin yüksek rekabet gücü. Bu sorunu çözmek için, sosyo-ekonomik krizler sırasında istikrarsızlık koşullarında birleşik bir personel istikrarı modeli geliştirdik. Bu model oldukça geneldir, bu nedenle mevcut koşullar göz önüne alındığında her şirket için ayrı ayrı uyarlanmalıdır. organizasyon kültürü ve işgücünde kişisel ve grup yönergelerinin gelişme derecesi. Çalışanların kuruluşa karşı olumlu tutumunun, amaç ve değerlerinin kabul edilmesinin, gelişme beklentilerinin, personelin ve dolayısıyla bir bütün olarak şirketin istikrarı için bir koşul olduğunu unutmayın. Ve örgütün liderliği, içindeki bireyselliğin gelişimine halel getirmeksizin, dayanışmacı ve kontrollü bir ekibin oluşumuyla ne kadar erken ilgilenirse, daha kolay şirket istikrarsızlık koşullarında "hayatta kalmak".

İnceleyenler::

Rudakova O.V., İktisat Doktoru, Profesör, Başkan. Bölüm " Ekonomik teori ve Dünya Ekonomisi”, FGBOU VPO “Oryol Devlet Ekonomi ve Ticaret Enstitüsü”, Orel;

Polyanin A.V., Ekonomi Doktoru, Doçent, Oyunculuk kafa "Ulusal ekonominin yönetimi ve yönetimi" bölümü, oyunculuk Fakülte Dekanı "Devlet, belediye yönetimi ve ulusal ekonominin ekonomisi", Oryol şubesi, Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu "Rusya Ulusal Ekonomi Akademisi ve kamu hizmeti Rusya Federasyonu Başkanı Orel altında.

Çalışma, editörler tarafından 1 Nisan 2015'te alındı.

bibliyografik bağlantı

Alekhina L.L., İlyin I.V. SOSYO-PSİKOLOJİK FAKTÖRLERİN İSTİKRARSIZLIK KOŞULLARINDA KURULUŞ ÇALIŞANLARINDAKİ KİŞİLİK OLUŞUMUNA ETKİSİ // Basit Araştırma. - 2015. - No. 2-12. - S. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (erişim tarihi: 03/20/2020). "Doğa Tarihi Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz.

İŞ TOPLUMU'NUN ORTAK FAALİYETLERİNİN ETKİNLİĞİNİ ETKİLEYEN BAŞLICA PSİKOLOJİK FAKTÖRLERİN ÇALIŞMASI

Yarovaya Marina Yurievna
Moskova Devlet Bölge Üniversitesi
Psikoloji Lisansı

dipnot
Makale, etkinliği bir şekilde etkileyen ana psikolojik faktörleri tartışıyor. ortak faaliyetler toplu halde. Bu bağlamda ortak faaliyetler sorunu üzerine çalışmalar yapılmakta; ortak faaliyet konusunun özelliği verilir; ortak faaliyet konusunun temel özelliklerini tanımlar; ortak faaliyetlerin etkinliğini etkileyen temel faktörler belirlenir.

PERSONEL GRUBU UYGULAMALARININ VERİMLİĞİNİ ETKİLEYEN TEMEL PSİKOLOJİK FAKTÖRLERİN ARAŞTIRILMASI

Yarovaya Marina Yürevna
Moskova Devlet Bölge Üniversitesi
psikoloji mezunu

Soyut
Makale, takımdaki grup uygulamasının verimliliğini her durumda etkileyen ana psikolojik faktörleri tartışıyor. Bu bağlamda grup çalışması konularını kapsayan araştırmalar incelenmekte; grup uygulamasının konusu belirlenir; grup çalışması konusunun temel özellikleri anlatılmaktadır; grup uygulamasının verimliliğini etkileyen temel faktörler belirlenir.

Makalenin bibliyografik bağlantısı:
Yarovaya M.Yu. Emek kolektifinin ortak faaliyetlerinin etkinliğini etkileyen ana psikolojik faktörlerin incelenmesi // ​​İnsani bilimsel araştırma. 2016. No. 12 [Elektronik kaynak]..03.2019).

1960'ların başında, Rusya'da ortak faaliyetleri incelemek için birçok çalışma yapıldı. psikolojik araştırma Kolektif çalışma psikolojisinin eğitimine, oluşumuna ve gelişimine büyük katkıları olan. Farklı bilim adamları bu sorunu kendi yollarıyla formüle ettiler, ancak tüm ifadeler şu terimlerle birbirine bağlandı: "grup etkinliği", "grup etkinliği", "grup etkileşimi", "kolektif etkinlik", "ortak etkinlik", "ortak etkinlik", vb. .P. Bugüne kadar, formülasyonlardaki farklılıklara rağmen, ortak faaliyet sorunu, emek ve yönetim psikologlarının, sosyal ve örgütsel psikologların ilgi odağındadır.

Modern dünyada, insanların ekonomik refahını iyileştirmeyi amaçlayan yerli üretim için ana sosyal sorun psikolojik faktörlerin önemini göz önünde bulundurarak, çalışanları verimli ortak çalışmaya ve hedeflere ulaşmaya motive edecek etkin bir teşvik sistemi oluşturmaktır.

Bu problem, mühendislik psikolojisi ve emek psikolojisi alanındaki uzmanlar tarafından incelenmiştir (F. D. Gorbov ve M. A. Novikov); sosyal psikologlar(B. G. Ananyeva ve E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, H. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova ve amacı kişilerarası ilişkilerin optimizasyonu ve ekiplerin ortak emek faaliyetinin verimlilik göstergelerinin iyileştirilmesi olan diğerleri.

1970'lerde, psikolojik fenomenler, performans sergileyen gruplarda yoğun bir şekilde incelendi. ortak çalışma: organizasyon (A. S. Chernyshev), duygusal ve psikolojik durumları (A. N. Lutoshkin), grup gönüllü çabası (L. I. Akatov), ​​​​grup etkinliği için motivasyon (E. I. Timoshchuk), uyum (N. N. . Obozov), vb. faaliyetlerin verimliliği üzerindeki etkisi.

Tabii ki, işletmelerdeki ortak faaliyetlerin bazı fenomenleri ve sorunları, emek gruplarının ve kolektiflerin sosyal psikolojisinde ele alındı ​​ve ayrıca sosyo-psikolojik iklim, liderlik nitelikleri, liderlik tarzı vb. 1980'lerde ortak faaliyetler, ayrı bir bilimsel araştırma konusu statüsünü kazanmaya başladı.

Deneysel ve teorik çalışmaların analizine dayanarak, ortak faaliyetler konusunda bir takım fikirlerimiz var:

• konu bir bireydir (bu durumda, aktivite bireyseldir ve konu her katılımcı ayrı ayrıdır, bu da katılımcılardan yalnızca biri tarafından bir sonuca ulaşılması anlamına gelir);
• özne, (L. I. Umansky'nin tanımına göre) "ortak" bir görevi "aynı anda tek bir alanda" çözen bir dizi bireydir. .

R. L. Krichevsky'nin çalışmalarında, ortak faaliyet konusunun temel özelliği, katılımcıların faaliyetlerinin güdüsüne bağlı olarak grubun kolektif etkileşiminin hedefidir.

A. L. Zhuravlev'e göre, ortak faaliyet konusunun temel özellikleri “amaçlılık, motivasyon, bütünlük düzeyi, yapısallık, tutarlılık, organizasyon, etkinlik, kolektif öznenin yaşam koşullarının mekansal ve zamansal özellikleri” .

Gördüğümüz gibi, konunun tanımı, etkinliğin kendisinin yapısal bileşenlerine ve bireysel özelliklerine dayanmaktadır.

Öyleyse, birbirine bağlı ortak faaliyet konusunun temel özelliklerini vurgulayalım:

a) amaçlılık;

b) motivasyon;

c) bütünlük:

Temasların sıklığı ve yoğunluğu;

İşlevsel bağlantılılık düzeyi;

d) yapılandırma (ana işlevlerin ve sorumlulukların açık bir dağılımından oluşur;

e) eylemlerde tutarlılık;

e) organizasyon.

Etkileşimi “bir kişinin veya bir grup kişinin eylemlerinin diğerlerinin belirli eylemlerini belirlediği ve ikincisinin eylemlerinin de birincisinin eylemlerini belirlediği bir eylemler sistemi” olarak tanımlayan A. L. Zhuravlev, “yapının Ortak faaliyetin özü, bireysel katılımcıları arasındaki etkileşim yoluyla tam olarak şekilleniyor, işliyor ve gelişiyor.

Ortak etkinlik, yüksek düzeyde grup uyumu ve katılımcıların değer odaklı birliğini gerektirir. Personel, aşağıdaki faktörlere bağlı olarak, görevlerin uygulanmasına az çok etkili bir şekilde gidebilir.

Grup boyutu. Ralph K. Davis'e göre ideal grup büyüklüğü 3-9 kişi arasında olmalıdır. Fikri, optimal grup üyesi sayısının 5 kişi olması gerektiğine inanan Keith Davis tarafından paylaşılıyor. 5-9 kişilik bir grubun daha uyumlu ve operasyonel olduğuna dair bir görüş varken, beşten az katılımcıdan oluşan bir grupta yaratıcılık belirgin şekilde azalır. Bu, tartışma için ileri sürülen daha az sayıda fikirden ve kişisel sorumluluktan kaçınmak için çok sayıda riskli kararların reddedilmesinden etkilenir. Büyük grupların (9'dan fazla katılımcı) da kendi zorlukları vardır, çünkü bu grupları koordine etmek zordur ve üyeleri genellikle fikirlerini başkalarının önünde ifade etmekte zorlanırlar.

Takım kompozisyonu(burada problem çözmede ortaya çıkan kişiliklerin, bakış açılarının, yaklaşımların benzerliğini ele alıyoruz). Bilim adamlarının araştırmalarına dayanarak, birbirine benzemeyen bireylerden oluşan bir grupta, ortak faaliyetlerin etkinliğinin, farklı durumlara benzer bakış açılarının hakim olduğu bir grup insandan çok daha yüksek olacağı sonucuna varabiliriz. O. Miner'a göre, farklı bakış açılarına sahip gruplar daha kaliteli çözümler geliştiriyor.

Grup normları bildiğimiz gibi, işgücündeki tüm faaliyet konuları arasındaki ilişkiyi düzenleyen çalışma grubu tarafından geliştirilen ve onaylanan kuralları içerir. Normlar takıma disiplinin ne olması gerektiğini söyler. Ve yalnızca onaylanmış tüm normların yerine getirilmesi, her katılımcının tanınmasına ve desteğine güvenerek ekibin bir parçası olmasına izin verir.

grup uyumu konularının belirli bir birliğini, ortak faaliyetlerin performansındaki eylemlerde tutarlılığı ve ilişkilerin istikrarını temsil eder. Güven ilişkilerinin hakim olduğu takımlarda kişiler arası iletişimde problem yaşanmaz, grup iş gücü verimliliği yüksek oranlarda gözlemlenir ve aktivitenin kendisinin etkinliği de artar. Ancak yüksek derecede bir uyumun tüm işletmenin üretkenliğini olumsuz etkilediği bir durum olabilir. Bu, grubun ve tüm organizasyonun hedefleri aynı fikirde olmadığında olur.

Grup çatışması. Bir grupta birbirine benzemeyen kişilerin varlığı, bir bütün olarak çalışmanın verimliliğini artırmaya yardımcı olur. Ancak aktif fikir alışverişi çok yararlı olsa da, grup içi anlaşmazlıklara ve her zaman zararlı olan diğer çatışma tezahürlerine de yol açabilir.

Grup üyelerinin durumu grubun her bir konusunun diğer katılımcılarına göre konumunu ve kişilerarası ilişkiler sistemindeki rolünü gösterir. Durumun yükselişi ve düşüşü, grubun değerlerine ve normlarına bağlı olarak konum, eğitim düzeyi, deneyim, hizmet süresi ve diğerleri gibi faktörlerden etkilenebilir. En az önemli olan, statüleri yüksek olan katılımcıların gruptaki nihai kararlar üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olmasıdır. Ancak, "yeni gelenlerin" genellikle böyle ilginç şeyler getirdiği gerçeği göz önünde bulundurulmalıdır. olağanüstü fikirler organizasyon için daha faydalı ve etkilidir. Bu bağlamda, organizasyon yönetiminin, ekipteki statüsü ne olursa olsun, grubun her bir üyesinin önerilen herhangi bir durum hakkında fikrini ifade edeceği bir iklim yaratması son derece önemlidir.

Grup üyelerinin rolleri. Bir grubun etkili bir şekilde çalışabilmesi için tüm deneklerinin ortak hedeflere ulaşmak için çalışması gerekir. Normal çalışan bir grup oluşturmak için iki ana rol yönü vardır: hedef (grup görevlerini seçebilmek ve bunları gerçekleştirebilmek için); destekleyici (ekip yaşamının ve faaliyetlerinin yeniden canlandırılmasına katkıda bulunur).

Elbette, çalışma ekibinin her bir çalışanı, iki ana alanda kurumsal hedefe ulaşılmasına belirli bir katkıda bulunur: profesyonel (hedef) rolünü yerine getirir; yanı sıra grup içi (kamu) rolü.

Bu nedenle, ortak faaliyetlerin etkinliği doğrudan ne kadar doğru olduğuna bağlıdır. çalışma Grubu organizasyonel amaç ve hedeflere dayalı olarak hedef ve grup içi rollerdeki bilgi ve becerilerini kabul eder.

Omsk Bölgesi Eğitim Bakanlığı

FGOUSPO Omsk Motorlu Taşımacılık Koleji

"Grup etkinliğinin etkinliğinin sosyo-psikolojik faktörleri"

2111 grubunun bir öğrencisi tarafından tamamlandı

Leinveber A.V.

OUD öğretmeni tarafından kontrol edildi

Popova A.P.

Tanıtım

Ortak aktivite çalışmasına yönelik çeşitli teorik yaklaşımları analiz ederken, diğer süreçlerin gelişimindeki en önemli önemini ve ortak aktivitenin psikolojik fenomenlerinin karşılıklı etkisini öne sürerek, çoğu yazarın prensipte yaptığı gerçeğine dikkat çekilir. ikincisinin psikolojik özü sorununu tartışmayın. Deneysel prosedürlerin açıklamalarının belirli metinlerinin bir analizi ve sonuçlarının yorumlanması, ampirizm düzeyinde, araştırmacıların aslında yalnızca "ortak etkinlik" ortak adıyla birleştirilen farklı gerçeklikleri incelediklerini göstermektedir. Bu, ortak faaliyet üzerine bireysel çalışmaların birbirini derinleştirmek, geliştirmek ve tamamlamak yerine, çoğunlukla bağımsız olarak bir arada var olduğu ve pratikte hiçbir kesişme noktası olmayan çok mozaik bir resmin oluşumuna yol açar. Ortak faaliyetlerin ilk temellerinin açıklanmadığı ve belirtilmediği açık olsa da, karşılaştırmalı etkinlik sorunu farklı şekiller organizasyonu ve çeşitli psikolojik faktörlerin onun üzerindeki etkisi büyük ölçüde anlamını yitirir.

Bu bağlamda, ortak faaliyetleri ve etkinliğini etkileyen faktörleri inceleme konusunun oldukça alakalı olduğu ortaya çıkıyor.

Çalışmamızda ortak aktivite olgusuna ve etkinliğini belirleyen psikolojik faktörlere değineceğiz. Ancak, yokluğunda herhangi bir ortak faaliyetten söz edilemeyecek olan ortak faaliyet konusunun bir analizi ile bu fenomeni düşünmeye başlamanın uygun olduğunu düşünüyoruz.

Ortak faaliyetin teorik ve deneysel çalışmalarının analizi, konusu hakkında geniş bir fikir yelpazesi göstermektedir. Bununla birlikte, tüm bu özel çeşitliliğin arkasında, açıklaması için birkaç genel şema vardır. Çalışmanın önemli bir bölümünde, ortak faaliyet konusunun özellikleri hiç dikkate alınmamaktadır. Ortak faaliyet konusu sorununu “açıkça” tartışmayı reddederken, yazarlar yine de bundan tamamen kaçınamazlar, çünkü herhangi bir faaliyet çalışması “Kim hareket ediyor?” Sorusuna bir cevap gerektirir.

Literatürün analizinden, ortak faaliyet konusunun özünün iki olası yorumu izlenir.

1. Ortak faaliyetin konusu bireydir.

Bir dizi çalışmada, bu paradoksal durum doğrudan ilan edilir: yazarların ortak-bireysel bir ortak faaliyet modeli (L.I. Umansky), ortak faaliyette bireysel bir problem çözme türü (N.P. Shcherbo) veya “ortak faaliyet” terimini, başka bir kişinin sessiz bir arada bulunması koşullarında bir sorunun bireysel çözümünün bir durumunu belirtin (N. N. Obozov).

Ortak faaliyet konusunun böyle bir anlayışının teorik temeli, “belirli ilişkilerde olan bireylerin psikolojisi olmayacak belirli bir sosyal psikolojinin olmadığı” E. V. Shorokhova'nın konumudur.

Bu yaklaşımla, "ortak faaliyet" teriminin kullanımının verimsiz göründüğüne dikkat edilmelidir, çünkü onun tarafından incelenen fenomenler bireysel faaliyetler açısından iyi bir şekilde tanımlanabilmektedir.

Ortak faaliyet konusuna benzer bir görüş, ortak ve bireysel aktiviteler aynı sürekliliğin iki kutbu olarak kabul edilir ve bu nedenle, örneğin, bir öğrencinin bir yetişkinin varlığında çalışması zaten belirli bir derecede ortak olarak kabul edilir. J. Silverman ve I. Dzheringer, ortak aktivitede daha yüksek düzeyde bir konunun olduğuna inanıyor bilişsel gelişim sanki daha düşük seviyedeki bir bireyin aktivitesini “emiyor”, böylece sonunda sadece bir ortak hareket ediyor ve diğeri onunla aynı fikirde.

Benzer bir yorum, rekabetçi ortak faaliyet modelinin çalışmalarında sunulmaktadır. Bu durumda faaliyetin kendisi, bir sonucun bir katılımcı tarafından elde edilmesi, başkaları tarafından gerçekleştirilemeyeceğini ima edecek şekilde organize edildiğinden, özünde, böyle bir faaliyetin bireysel olduğu ve her bir katılımcının onun kendisi olduğu açıktır. ders. Bu yaklaşımın temsilcilerinin haklı olarak işaret ettiği gibi, burada çalışmanın asıl amacı uyumluluk değil, amaca ulaşmak için araç sıkıntısı koşullarında bireysel davranışın özellikleridir.

2. Ortak faaliyet konusu altında, (L. I. Umansky'nin tanımıyla) bir “ortak” görevi “aynı anda tek bir alanda” çözen bir dizi birey kastedilmektedir.

Bu ortak faaliyet konusu fikrine bağlı kalan araştırmacılar, araştırmalarını şemaya göre inşa ederler: iki veya daha fazla katılımcıya belirli bir görev sunulur ve çözme süreci, uygulandığına dair önsel inanca göre yorumlanır. bir grup, toplu, kümülatif özne tarafından (bu terimler eşanlamlı olarak kullanılır). ). Bununla birlikte, bireyleri birlikte sunmak için görev sunma gerçeğinin, çözümün bir grup veya ortak biçimini garanti etmediği açıktır. Ve “Birlikte karar verin…” veya “alma gerekliliği” gibi uygun bir talimatla sorunun “ortaklığını” sağlamak için literatürde açıklanan girişimler. ortak karar”, çözümün uyumluluğunu sağlamak için pek yeterli kabul edilemez. Bize öyle geliyor ki, grupların gerçekten var olan toplulukların üyelerinden oluştuğu bu deneysel durumlarda bile, bir grubun faaliyet konusu olarak varlığı gerçeği a priori olarak ifade edilemez, ancak bir analizin sonucu olmalıdır. içinde yer alan bireylerin etkinliği ve etkileşimi.

Araştırmacıların büyük çoğunluğu, genel olarak, yukarıda açıklanan ortak faaliyet konusunu ilk olarak kabul eden ve hatta kabul eden, içinde belirtilen özelliklerin gerekli, ancak yeterli olmadığına inanmaktadır. Bu nedenle, zamansal-mekânsal bir arada bulunma ve “ortak” bir görevin varlığına ek olarak, farklı yazarlar çeşitli önerilerde bulunurlar. Ek koşullar onlara göre, bir grup bireyin başarılı bir ortak faaliyet konusuna dönüştürülmesine katkıda bulunmak. Bu tür koşullar şunlar olabilir:

1) “genel” görevde kullanılan malzemenin kendisinin belirli özellikleri;

2) katılımcıların bireysel özellikleri;

3) grubun sosyo-psikolojik özellikleri;

4) işlevlerin, rollerin, eylemlerin ve işlemlerin ayrılması.

Büyük bir çalışma grubu, ortak faaliyet konusu sorununa, faaliyetin kendisinin yapısı ve gerçek içeriği açısından yaklaşır.

Eğitimin ortak faaliyetinin çok psikolojik yapısında, konusunu niteliksel olarak karakterize eden ve bunların oluşumuna yol açan mekanizmaları belirleme girişimi, R. L. Krichevsky'nin çalışmasında sunulmaktadır. Çalışmasında, ortak faaliyet konusunun önemli bir özelliği, yazara göre, faaliyetlerinin nedeni ile belirlenen gruptaki etkileşimin yönüdür.

M. G. Yaroshevsky'nin çalışmasında, ortak faaliyet konusunu karakterize etmek için, faaliyetinin yönlendirildiği konunun bir analizi yer almaktadır. Ortak faaliyet konusunun, konu özelliklerinin etkisi altında oluştuğu varsayılmaktadır: sosyal atama ve önem ile özel içeriği.

A.I.'ye göre Dontsov'a göre, ne grubun kendisi bir faaliyet konusu olarak ne de faaliyetinin biçimleri ve yöntemleri, ortak faaliyet konusuyla ilişkisi dışında böyle tanımlanabilir. Çalışmanın sonuçları, “toplu bir faaliyet konusu olarak ekibin sosyo-psikolojik bütünlüğünde temel ve önde gelen faktör olarak kabul edilebilecek sosyal olarak koşullu ortak aktivitenin nesnelliğidir” .

A. L. Zhuravlev, konunun ana özellikleri olarak “amaçlılık, motivasyon, bütünlük (entegrasyon), yapısallık, tutarlılık, organizasyon (kontrol edilebilirlik), etkinlik (üretkenlik), kolektif bir öznenin yaşam koşullarının mekansal ve zamansal özelliklerini” seçer. ortak faaliyetten.

Bu nedenle, öznenin tanımı, etkinliğin kendisinin yapısal bileşenlerine ve bireysel özelliklerine dayanır ve özne, yukarıdaki özelliklerin etkisinin bir sonucu veya bir bütünü olarak değil, nesnenin bitişik özelliklerinin basit bir toplamı olarak hareket eder. aktivite.

Dolayısıyla, aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

1. Çalışmaların çoğu, ortak faaliyetin belirli bir dış koşullar kombinasyonu, görevin özellikleri, talimatlar, katılımcı seçimine göre belirli bir kombinasyonla sağlandığı fikri ile karakterize edilir. bireysel özellikler ve kişilerarası ilişkiler vb. Bu nedenle, ortak faaliyet konusu seçme kriterleri sorunu, özel bir sorun olarak ortaya çıkmamaktadır. Bu bağlamda, katılımcıların dışarıdan verilen faaliyetleri ortak faaliyetler olarak kabul edip etmedikleri ile ilgili soruların tamamen ilgisizliği anlaşılabilir; böyle bir kabul temelinde fiili ortak faaliyetin konusu nasıl oluşturulur; grup ve ortak faaliyet konularının aynı olup olmadığı vb.

2. Ortak faaliyet dış koşullarla belirlendiğinden ve bu faaliyeti gerçekleştiren bireylerin toplamı, toplam konusu olarak kabul edildiğinden, tüm bireysel ve kişisel özellikleri, etkileşim yolları ve iletişim ortak faaliyet konusunun özellikleri olarak yorumlanır.