วิธีจูงใจให้พนักงานคิดและนำไปปฏิบัติ สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานเป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท การกระตุ้นหมายถึงพนักงาน

ในการสรรหาพนักงาน ผู้จัดการมักต้องการดึงดูดพนักงานที่คู่ควรและมีแนวโน้มว่าจะทำงาน ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์และผลประโยชน์ที่สำคัญ เพื่อจูงใจและรักษาคนในทีมของคุณ คุณต้อง ระบบความสามารถแรงจูงใจทางวัตถุของพวกเขา

กฎหมายเกี่ยวกับการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับพนักงานนั้นพูดน้อย - มีการกล่าวถึงในมาตรา 129 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งรวมโบนัสและค่าเผื่อไว้ด้วย แนวคิดทั่วไป ค่าจ้าง... การส่งเสริมการทำงานของพนักงานยังระบุไว้ในมาตรา 191 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ซึ่งนายจ้างจะได้รับอิสระอย่างเต็มที่ในการควบคุมการชำระเงินดังกล่าวด้วยเอกสารภายใน กล่าวอีกนัยหนึ่ง โบนัสเป็นสิทธิของนายจ้าง ไม่ใช่ภาระผูกพัน

สิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานคืออะไร

แรงงานของพนักงานเป็นทรัพยากรที่ค่อนข้างแพงสำหรับองค์กรใด ๆ แต่ความสำคัญในกิจกรรมของ บริษัท แทบจะไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้ พนักงานที่พึงพอใจจะทำงานได้ดีขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเต็มใจเปิดเผยศักยภาพมากขึ้น ซึ่งต้องใช้การกระตุ้นความสนใจของเขาอย่างรอบคอบ

ประเภทของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากร - เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน สิ่งจูงใจด้านวัตถุทางการเงินรวมถึงรูปแบบต่อไปนี้:

1. ค่าจ้าง ().
2. โบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับความสำเร็จในการทำงาน การจ่ายเงินเพิ่มเติม ความช่วยเหลือด้านวัตถุ บางครั้งส่วนแบ่งในกำไรหรือทุน
3. เบี้ยประกันภัยและค่าตอบแทน (ในกรณีนี้ รัฐมีส่วนร่วม คุ้มครองการค้ำประกันทุกประเภทสำหรับสภาพการทำงานที่ยากลำบาก เกินมาตรฐานแรงงาน ประเภทของงาน ค่าจ้าง วันหยุด ฯลฯ)
4. เงินให้กู้ยืมและเงินกู้อ่อนแก่พนักงาน

เมื่อนำมารวมกันแล้ว สิ่งจูงใจด้านการเงินเป็นแรงจูงใจทางเศรษฐกิจของพนักงาน เนื่องจากต้องขอบคุณสิ่งจูงใจดังกล่าวที่ทำให้ความต้องการทางเศรษฐกิจของบุคคลในด้านอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ของใช้ในครัวเรือน และที่อยู่อาศัยเกิดขึ้นจริง

ในทางกลับกัน สิ่งจูงใจด้านวัตถุที่ไม่ใช่ตัวเงินจะขึ้นอยู่กับความต้องการทางศีลธรรมของผู้ปฏิบัติงาน เพื่อเป็นการชดเชย คุณสามารถ ตัวอย่างเช่น ชำระค่าสื่อสารเคลื่อนที่ จัดหาอาหารฟรี ออกบัตรกำนัลสถานพยาบาลสำหรับทั้งครอบครัว จัดหารถยนต์ส่วนตัว มอบสมาชิกฟิตเนสหรือของขวัญสำหรับวันสำคัญต่างๆ ในแง่การเงิน พนักงานไม่ได้รับเงินพิเศษ อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขที่สร้างขึ้นสำหรับงานของเขาเป็นแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

วิธีการทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อระดับความทุ่มเทในการทำงานของพนักงานเหล่านี้มีประสิทธิภาพ แต่ผู้คนต่างกัน - ทุกคนมีความต้องการ ความสนใจ มี "คันโยก" ภายในในการดำเนินการ ในสถานประกอบการบางแห่ง ระบบของค่าปรับและบทลงโทษสำหรับความผิดต่างๆ ถือเป็นสิ่งจูงใจด้านวัตถุประเภทหนึ่ง เช่น การมาสาย การสูบบุหรี่ในที่ทำงาน การกำกับดูแล การกำกับดูแล ฯลฯ แน่นอนว่ามาตรการดังกล่าวไม่สามารถใช้กับเงินเดือนของพนักงาน () ได้ แต่อาจมีการกำหนดไว้สำหรับการจ่ายโบนัส (การกีดกันหรือลดหย่อนของพวกเขา)

ในสถานประกอบการบางแห่ง ระบบของค่าปรับและบทลงโทษสำหรับความผิดต่างๆ ถือเป็นสิ่งจูงใจด้านวัตถุประเภทหนึ่ง เช่น การมาสาย การสูบบุหรี่ในที่ทำงาน การกำกับดูแล การกำกับดูแล ฯลฯ

ระเบียบว่าด้วยแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน

สิ่งจูงใจพนักงานเป็นกิจการโดยสมัครใจของนายจ้าง แต่การจ่ายเงินดังกล่าวมีนัยถึงการสร้างและการอนุมัติเอกสารภายในที่สะท้อนถึงนโยบายจูงใจพนักงาน บทบัญญัติเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญควรรวมถึง:

1. ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับบริษัท ข้อกำหนดที่ใช้ในข้อความ บุคลากร และวัตถุประสงค์ในการสร้างเอกสาร
2. ข้อมูลเกี่ยวกับใคร ทำบุญอะไร และความถี่ในการให้รางวัล คุณสามารถอธิบายบุคลากรตามแผนก เวิร์กช็อป แผนก กลุ่ม - ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท โบนัสอาจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของปี ไตรมาส เดือน จำนวนงานที่ทำ ฯลฯ - ต้องระบุสิ่งนี้ด้วย
3. วิธีการกำหนดจำนวนเงินเบี้ยประกันภัย หรือข้อบ่งชี้ว่าจำนวนเงินนี้ถูกกำหนดโดยผู้บริหารตามความเหมาะสมและไม่จำกัด
4. ขั้นตอนการอนุมัติโบนัสและการหักเงิน (หากมีให้ในองค์กร)
5. บทบัญญัติขั้นสุดท้าย คุณสามารถระบุได้ที่นี่ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบนี้

ระเบียบนี้ลงนามโดยฝ่ายบริหารและแจ้งให้พนักงานทราบ การปรากฏตัวของมันในองค์กรทำให้สถานะของนายจ้างสูงขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัยในบุคคลของบุคลากร เนื่องจากไม่มีความตึงเครียดในทีม มีความชัดเจน ความโปร่งใส และความสามารถในการคาดการณ์ของการชำระเงิน พนักงานแต่ละคนรู้ว่าต้องทำอะไรและมากน้อยเพียงใดจึงจะได้รับรางวัล เป็นการดีกว่าที่จะทำการเปลี่ยนแปลงข้อบังคับโดยใช้คำสั่งที่ออก

การจ่ายเงินจูงใจในเอกสาร

นอกเหนือจากระเบียบว่าด้วยสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานของบริษัทแล้ว ข้อมูลเกี่ยวกับโบนัสที่เป็นไปได้และการจ่ายเงินเพิ่มเติมควรระบุไว้ใน สัญญาจ้างกับพนักงานแต่ละคน () และในข้อตกลงร่วม หากมี

โบนัสหรือเงินเดือนเสริม - รายได้สำหรับพนักงานซึ่งจ่ายภาษีเงินได้เป็นจำนวน 13% () ที่นายจ้างหักไว้ เบี้ยประกันของกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซีย, กองทุนประกันสังคมและ MHIF สำหรับการชำระเงินเหล่านี้เพื่อสนับสนุนบุคลากรจะถูกเรียกเก็บตามมาตรา 7 กฎหมายของรัฐบาลกลางเลขที่ 212-FZ

โบนัสหรือการเพิ่มเงินเดือนจูงใจ - รายได้สำหรับพนักงานซึ่งชำระภาษีเงินได้จำนวน 13%

การจ่ายโบนัสเองเกิดขึ้นตามระเบียบที่พัฒนาโดยองค์กร - เดือนละครั้งหรือต่อปี ขึ้นอยู่กับผลงานที่ทำหรือการปิดโครงการ กองทุนโบนัสรวมอยู่ในกองทุนค่าจ้างและนำมาพิจารณาในต้นทุนสินค้า งานและบริการเป็นค่าแรง () อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้จำเป็นต้องมีเอกสารหลักฐานของค่าใช้จ่ายดังกล่าว (รายการแรงงาน ข้อตกลงร่วม ข้อบังคับ คำสั่ง)

ปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านวัตถุ

เพื่อให้ระบบโบนัสและสิ่งจูงใจที่คิดออกมาดีและผ่านการอนุมัติสำหรับพนักงานในการทำงานจริง กระตุ้นให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ให้ปฏิบัติตามกฎบางประการ:

1. งานของพนักงานต้องได้รับการประเมินอย่างเป็นกลาง - ค่าตอบแทนต้องเหมาะสมและเพียงพอกับผลงานของเขาในภาพรวม อย่างมีนัยสำคัญและเป็นธรรม
2. พนักงานควรทราบว่าจะมีการประเมินผลงานอย่างไรและจะได้รับค่าตอบแทนเท่าใด
3. พนักงานจะต้องได้รับรางวัลในเวลาที่เหมาะสม

หากในทีมมีบรรยากาศที่กดดัน เจตจำนงไม่ดี ตึงเครียด ให้พิจารณาระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุของคุณใหม่ คุณสามารถนำผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ (หรือแม้แต่นักจิตวิทยา) เข้ามาในทีมของคุณและมอบหมายงานนี้ให้เขาได้

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรสามารถแสดงออกมาในรูปของเงินและไม่ใช่ตัวเงิน ในรูปแบบของโบนัส สิ่งจูงใจ เบี้ยเลี้ยง ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ และโบนัสต่างๆ ด้วยการพัฒนาระบบโบนัสพนักงานที่มีอยู่ คุณได้เพิ่มศักยภาพในองค์กรของคุณ เพิ่มระดับของผลิตภาพแรงงาน และนำตัวคุณเองในฐานะนายจ้างไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ

แรงจูงใจของพนักงานและสิ่งจูงใจด้านวัตถุคืออะไร? วิธีการกระตุ้นและกระตุ้นการทำงาน? การปล่อยตัวพนักงานคืออะไร?

บอกฉันที อะไรจะสร้างแรงบันดาลใจให้คุณมากกว่ากัน - รางวัลที่สัญญาไว้สำหรับงานคุณภาพสูง หรือการขู่ว่าจะถูกปรับจากการประพฤติมิชอบ

ไม่ยากเลยที่จะเดาว่าพนักงานทุกคนในองค์กรจะตอบว่าอะไร แต่จะเป็นการดีถ้าเข้าใจสิ่งที่จูงใจผู้บริหารเมื่อกำหนดสิ่งจูงใจหรือค่าปรับ

สวัสดีผู้อ่านนิตยสารธุรกิจ HeterBober ที่รัก! เรายังคงหัวข้อแรงจูงใจของพนักงาน ฉัน Anna Medvedeva ผู้เขียนสิ่งพิมพ์ประจำในวันนี้จะจัดเรียงแนวคิดเช่นสิ่งจูงใจพนักงานให้คุณ

ที่ส่วนท้ายของบทความ คุณจะพบคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการรวมผลลัพธ์ที่ทำได้และทำให้ทีมมีแรงจูงใจ

1. แรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงานคืออะไร และอะไรคือความแตกต่าง?

จุดเน้นของเรา บทความใหม่จะมีสองแนวคิด - แรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับพนักงาน

คำเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิดและมักถูกเข้าใจผิดว่าเป็นสิ่งเดียวกัน แต่สาระสำคัญของพวกเขาค่อนข้างแตกต่างกัน ดังนั้นสำหรับการเริ่มต้น เราจะเลือกคำจำกัดความสำหรับแต่ละคำ

แรงจูงใจ- นี่คือแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคนในการทำงานเพื่อผลลัพธ์ที่สร้างขึ้นโดยมาตรการใด ๆ จากภายนอกและสนับสนุนโดยตัวพนักงานเอง แรงจูงใจขึ้นอยู่กับความต้องการเสมอ

แรงจูงใจสามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอก ภายนอกมักจะสับสนกับการกระตุ้น มันคืออะไร?

สิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน- นี่คือการใช้โดยการจัดการปัจจัยที่มีอิทธิพลซึ่งทำหน้าที่เป็นแรงผลักดันที่เพิ่มผลิตภาพของพนักงานแต่ละคนและทั้งทีม

สรุปได้ว่าแรงจูงใจเป็นแรงผลักดันจากภายในให้กระฉับกระเฉง สามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่มีอิทธิพลจากมาตรการภายนอก นี่คือความแตกต่างจากสิ่งจูงใจซึ่งส่วนใหญ่มักประกอบด้วยมาตรการที่รุนแรง

ตัวอย่าง

Sergey ทำงานเป็นตัวแทนขาย ขนาดของเงินเดือนของเขาโดยตรงขึ้นอยู่กับจำนวนร้านค้าที่จะมีในรายชื่อลูกค้าของเขา

บริษัทมีระบบแรงจูงใจของตัวเอง แต่ Sergey กลายเป็นผู้นำก่อนที่จะนำไปปฏิบัติ เขากลายเป็นหนึ่งในพนักงานที่ดีที่สุดเพียงเพราะทุกฤดูร้อนเขาจะตระหนักถึงความฝันของเขา - เขาไปพักผ่อนที่ทะเล และสำหรับสิ่งนี้คุณต้องสะสมจำนวนหนึ่งตลอดทั้งปี

มาตรการทั้งหมดในการจูงใจและกระตุ้นเป้าหมายสูงสุดคือการเพิ่มความสมเหตุสมผลของงานและผลกำไรขององค์กร ดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการปล่อยตัวบุคลากร - แนวคิดอื่นของกระบวนการจัดการ

การปล่อยตัวบุคลากร- นี่คือการลดปริมาณงานหรือการลดลงอย่างสมบูรณ์

การปล่อยตัวของบุคลากรคืออะไร:

2. วิธีที่คุณสามารถกระตุ้นพนักงาน - 3 วิธีที่มีประสิทธิภาพ

ตอนนี้เรามาดูกันว่าคุณจะปลุกความปรารถนาให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและรอบคอบได้อย่างไร เพื่อให้กระบวนการทำงานมีทั้งประโยชน์เชิงปฏิบัติและความพึงพอใจทางศีลธรรม

เราจะแบ่งวิธีที่เรารู้จักออกเป็น 3 ประเภท

วิธีที่ 1 สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ

วิธีนี้น่าเชื่อถือและเป็นที่รักของทุกคน (พนักงานแน่นอน) สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุสำหรับบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต แต่ในบางครั้งพวกเขาก็ยินดีต้อนรับเสมอและทุกคนก็มีความสุข

แรงจูงใจด้านวัตถุประเภทใด:

1. วิธีการจูงใจด้านวัตถุแบบดั้งเดิม ได้แก่ โบนัสประจำปีหรือรายไตรมาส เบี้ยประกันสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง ดอกเบี้ยค้างรับสำหรับการปฏิบัติตามแผนเกินกำลัง ฯลฯ
2. แรงจูงใจทางวัตถุอีกประเภทหนึ่งคือรางวัลพิเศษที่เรียกว่าซึ่งมอบให้สำหรับความสำเร็จบางอย่างในที่ทำงานตามงานอดิเรกของพนักงาน ซึ่งอาจเป็นตั๋วโรงละคร สมาชิกฟิตเนส สมัครสมาชิกนิตยสาร แพ็คเกจท่องเที่ยว ค่าเล่าเรียน ประกันภัย ฯลฯ
3. มีแรงจูงใจเงินสดแบบครั้งเดียวที่ไม่ขึ้นอยู่กับ กิจกรรมแรงงานแต่พูดถึงการสนับสนุนการบริหารจัดการพนักงานในชีวิตส่วนตัวและครอบครัว ตัวอย่างเช่น ของขวัญที่เป็นเงินสดในโอกาสงานแต่งงาน วันครบรอบ การเกิดของเด็ก หรือความช่วยเหลือในกรณีที่สมาชิกในครอบครัวเสียชีวิต

วิธีที่ 2 สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับสมาชิกส่วนใหญ่ในสังคมของเราที่จะต้องตระหนักถึงความสำคัญทางสังคมของพวกเขา ผู้คนไม่สนใจว่าพวกเขาจะมองอย่างไรในสายตาของผู้อื่นและสิ่งที่ผู้คนจะพูดเกี่ยวกับพวกเขา ดังนั้นสัญญาณความสนใจและคำชมจากฝ่ายบริหารจึงไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นพนักงาน

ประเภทของสิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้:

• ความกตัญญูด้วยวาจาหรือเป็นลายลักษณ์อักษร
• การนำเสนอเกียรติคุณ;
• บันทึกในสมุดงาน
• ภาพถ่ายพร้อมคำรับรองบนกระดานเกียรติยศ ฯลฯ

ซึ่งรวมถึงรางวัลส่วนรวมต่างๆ ที่รวมทีมเข้าด้วยกันในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ ตัวอย่างเช่น งานเลี้ยงบริษัท ทริปปิกนิก หรือการเยี่ยมชมแผนกโรงละคร/โรงภาพยนตร์ทั้งแผนก

บางคนอาจโต้แย้งว่าวิธีการให้กำลังใจดังกล่าวมีความสำคัญเฉพาะในช่วงสหภาพโซเวียตเท่านั้น อย่างไรก็ตามการฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าพวกเขาไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องมาจนถึงทุกวันนี้

นอกจากนี้ยังมีวิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานอย่างสมบูรณ์ ตัวอย่างเช่น จัดวันหยุดนอกชั่วโมงสำหรับผู้หญิงในวันขาย และสำหรับผู้ชายในวันสำคัญฟุตบอล หรือจัดโรงเรียนอนุบาลงบประมาณให้บุตรพนักงาน

ตัวอย่าง

ในบริษัทตะวันตก มีแนวปฏิบัติในการเปิดร้านสำหรับพนักงานขององค์กรโดยเฉพาะ มีการซื้อสินค้าที่นั่นด้วยสกุลเงินของตนเอง ซึ่งผลิตขึ้นและมีมูลค่าภายในองค์กรเท่านั้น

สกุลเงินดังกล่าวมอบให้สำหรับความสำเร็จบางอย่างในการผลิต

ขั้นตอนที่ 3 เราจัดทำระบบรางวัลและการลงโทษ

ไม่มีระบบแรงจูงใจสากลที่จะเหมาะกับทุกทีม อย่างไรก็ตาม มี หลักการทั่วไปโดยที่มันถูกสร้างขึ้น

ในการพัฒนาระบบการให้รางวัลและการลงโทษ เราขอแนะนำ:

• หลีกเลี่ยงถ้อยคำที่คลุมเครือ - ตัวอย่างเช่น กับรางวัลวัสดุ ตั้งชื่อหมายเลขเฉพาะสำหรับความสำเร็จเฉพาะ;
• ทบทวนบทบัญญัติใด ๆ เกี่ยวกับการสนับสนุนหรือการลงโทษเป็นรายเดือนและเน้นเฉพาะเอกสารที่เกี่ยวข้องในขณะนี้และไม่ใช่เมื่อหกเดือนก่อน
• อย่างน้อยก็ให้กำลังใจ อย่างน้อยก็ต้องลงโทษ
• ยกย่องในที่สาธารณะ และลงโทษเป็นการส่วนตัว (ในทั้งสองกรณี - ด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์)

และจำไว้ว่า: ทั้งส่งเสริมและลงโทษไม่ใช่พนักงาน แต่เป็นการกระทำของเขา

ขั้นตอนที่ 4 เราดำเนินกิจกรรมตามแผน

ระบบแรงจูงใจในองค์กรเปิดตัวหลังจากที่มีการประกาศในที่ประชุมใหญ่ ถ้าบริษัทใหญ่แล้ว ผู้จัดการทั่วไปแจ้งหัวหน้าแผนกและประกาศให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบอย่างเหมาะสม

อย่าลืมแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับ เป้าหมายหลักเหตุการณ์ที่กำหนดไว้ การมุ่งมั่นเพื่อรับรางวัลบางอย่างเป็นสิ่งหนึ่งที่ต้องตระหนักรู้ถึงตัวคุณเองซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่สำคัญและซับซ้อน

ขั้นตอนที่ 5. เราได้รับงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน

หากพิจารณาปัจจัยทั้งหมดแล้ว และพัฒนาระบบแรงจูงใจอย่างถูกต้อง ก็จะพิสูจน์ตัวเองได้อย่างแน่นอน และคุณไม่ต้องรอนานเพื่อผลลัพธ์

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ผลลัพธ์ไม่เพียงสร้างแต่ไม่ลดลง วิเคราะห์มาตรการที่ใช้เพื่อกระตุ้น กระตุ้น และปรับระบบดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

4. สถานที่ที่จะได้รับความช่วยเหลือในการจูงใจและกระตุ้นพนักงาน - ภาพรวมของบริษัท TOP-3

จะทำอย่างไรถ้าทักษะของคุณในการพัฒนาระบบแรงจูงใจไม่เพียงพอ?

อ้างถึงแหล่งข้อมูลบุคคลที่สาม นั่นคือ การหาบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมทางธุรกิจอย่างมืออาชีพ หรือการรวบรวมระบบสิ่งจูงใจสำหรับสถาบันต่างๆ

1) โรงเรียนธุรกิจมอสโก

บริษัท มีอยู่เพียง 5 ปี แต่ครองตำแหน่งผู้นำในด้านการศึกษาธุรกิจในสหพันธรัฐรัสเซียแล้ว ผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานระดับสูงสุดดำเนินการสัมมนา หลักสูตร และการฝึกอบรมในทุกด้านของธุรกิจ

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบไดนามิกต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและแนวทางที่ยืดหยุ่นสำหรับระบบการฝึกอบรม ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศที่พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมที่นี่จึงใช้แนวโน้มปัจจุบันในการพัฒนาตลาดอย่างต่อเนื่อง

การฝึกอบรมดำเนินการในรูปแบบที่เปิดกว้างและเป็นองค์กร คณะวิชาธุรกิจยังมีการฝึกอบรมในรูปแบบที่ทันสมัยที่สุด - ผ่านการสัมมนาผ่านเว็บและหลักสูตรวิดีโอ

2) โวลก้าซอฟต์

บริษัทที่ปรึกษานี้มีประสบการณ์ในตลาดธุรกิจมากกว่า 18 ปี ที่นี่พวกเขาจะช่วยในการแก้ปัญหาการจัดการที่ซับซ้อนที่สุดและปรับปรุงประสิทธิภาพของสถาบันใด ๆ

บริษัทเสนอการฝึกอบรมซอฟต์แวร์เฉพาะ "การจัดการตามเป้าหมายและ KPI" ซึ่งคำนึงถึงแนวโน้มธุรกิจสมัยใหม่ทั้งหมด ด้วยวิธีการที่ซับซ้อนนี้ ระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพจึงถูกสร้างขึ้นสำหรับรูปแบบธุรกิจใดๆ

นอกจากนี้ยังมี:

• วิธีการปฏิบัติสำหรับผู้จัดการในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน
• บริการให้คำปรึกษา;
• การสัมมนา การสัมมนาผ่านเว็บ และกิจกรรมการฝึกอบรมอื่นๆ

ศึกษาเงื่อนไข ข้อเสนอ และอัตราบนเว็บไซต์ของบริษัท

3) โครงการ MAS

“จ่ายเงินให้พนักงานเพื่อผลลัพธ์ ไม่ใช่เพื่อแสดงตน” สโลแกนหลักของระบบการจัดการที่เสนอโดยบริษัทนี้กล่าว

ผู้เชี่ยวชาญโครงการ MAS ที่มีประสบการณ์ได้พัฒนาระบบประสิทธิภาพทางธุรกิจที่รวมการจัดการโครงการและงาน เวลา การโต้ตอบ และเครื่องมือในการวางแผนอื่นๆ

ระบบมีเครื่องมือมากกว่า 30 รายการให้คุณปรับปรุงประสิทธิภาพบริษัทของคุณ เพิ่มผลกำไร พัฒนาบริษัทและพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล

ไซต์นี้มีวิดีโอพร้อมตัวอย่างการใช้ระบบ MAS Project ในอนาคตอันใกล้นี้ แอปพลิเคชันมือถือจะปรากฏขึ้นเพื่อความสะดวกในการทำงานกับโปรแกรม

5. วิธีป้องกันการสูญเสียแรงจูงใจของพนักงาน - 3 เคล็ดลับในทางปฏิบัติ

แม้ว่าระบบแรงจูงใจที่นำมาใช้จะให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม แต่ก็ควรค่าแก่การคิดว่าจะรักษาสิ่งที่ได้รับไว้ได้อย่างไร

คุณต้องทำอะไรเพื่อสิ่งนี้?

เคล็ดลับ 1. ให้ความสำคัญกับแรงจูงใจมากกว่าการกระตุ้น

สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานอาจเป็นได้ทั้งทางบวกและทางลบ มักมีพรมแดนติดกับการคว่ำบาตร

ดังนั้นเพื่อที่จะไม่ต้องแก้ไขผลที่ตามมาของการกระตุ้นด้านลบ (และมันจะปรากฏออกมาอย่างแน่นอน) ให้ความสนใจกับแรงจูงใจมากขึ้น สิ่งนี้เป็นไปในเชิงบวกและเชื่อถือได้มากกว่า

อ่านบทความแยกต่างหากเกี่ยวกับแหล่งข้อมูลของเรา

เคล็ดลับ 2. สร้างสภาพการทำงานที่ดี

คุณภาพชีวิตและสภาพการทำงานย่อมส่งผลต่อคุณภาพของงานที่ทำอย่างแน่นอน เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงบุคคลก็ต้องมีส่วนที่เหลือที่ดี

จะปรับปรุงสภาพการทำงานได้อย่างไร:

• ติดตั้งเครื่องทำความร้อนเพิ่มเติมในสถานที่หากอากาศหนาวในฤดูหนาวและเครื่องปรับอากาศเพื่อสร้างความเย็นในฤดูร้อน
• ติดตั้งตู้กดน้ำดื่ม
• จัดสรรห้องแยกต่างหากสำหรับห้องน้ำ
• ในองค์กรขนาดใหญ่ - เพื่อเปิดโรงอาหารสำหรับพนักงาน ฯลฯ

โดยธรรมชาติแล้ว เหตุการณ์ดังกล่าวจะต้องดำเนินการตามลักษณะเฉพาะของแผนกและกิจกรรมของบริษัทโดยรวม

วิธีนี้จะช่วยให้คุณเคลื่อนไหวได้อย่างถูกต้องและแก้ไขระบบแรงจูงใจได้ทันท่วงที แนวทางนี้ทำให้ผู้บริหารใกล้ชิดกับทีมมากขึ้นและสร้างบรรยากาศที่ไว้วางใจได้

แท้จริงแล้ว หัวใจของความสัมพันธ์ใดๆ ในทีมคือปัจจัยของมนุษย์ ไม่ว่าโอกาสทางอาชีพที่น่าดึงดูดใจเพียงใด

ระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับงานของเขา อย่างไรก็ตาม ค่าจ้างปกติไม่เพียงพอต่อการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานหาประโยชน์จากการใช้แรงงาน ดังนั้น ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงใช้วิธีการจูงใจด้านวัสดุที่หลากหลายสำหรับบุคลากร เพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น จำเป็นต้องศึกษาสิ่งจูงใจเพิ่มเติมทุกประเภทและค้นหาว่าสิ่งจูงใจแต่ละประเภทเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานได้อย่างไร

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน

เป้าหมายหลักของแรงจูงใจทางการเงินคือการเพิ่มความสนใจของพนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ค่าตอบแทนเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างไม่ต้องสงสัย เธอเป็นปัจจัยจูงใจหลักที่กระตุ้นให้คนทำงาน

แนวคิดพื้นฐานของงานมีนัยโดยปริยาย - เป็นการดีที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมาย และความสนใจที่จะเติมเต็ม หน้าที่การงานดีกว่าเพื่อนร่วมงาน เขาอบอุ่นขึ้นด้วยความช่วยเหลือจากอิทธิพลภายนอก - สิ่งจูงใจทางวัตถุ

แรงจูงใจทางการเงินประเภทหลักของบุคลากร

ระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจประกอบด้วยวิธีการทางตรงและทางอ้อม ครั้งแรกรวมถึงการจ่ายเงินสดทั้งหมด ครั้งที่สอง - ค่าตอบแทนสำหรับค่าใช้จ่ายต่างๆ ของพนักงาน

สิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

กับ วิธีการทางการเงินแรงจูงใจพนักงานมีความชัดเจน ซึ่งรวมถึงการชำระเงินเพิ่มเติมที่ทุกคนคุ้นเคยในสมัยโซเวียต:

• เงินเดือน;
• รางวัลต่างๆ
• เงินปันผลให้กับพนักงานเมื่อแจกจ่ายผลกำไรของ บริษัท
• การชำระเงินเพิ่มเติม, เบี้ยเลี้ยง, ค่าตอบแทน, ความเป็นไปได้ในการได้รับเงินกู้หรือเงินกู้แบบผ่อนปรน.

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินรวมถึงการตั้งค่าต่อไปนี้:

รายละเอียดทั้งหมดเกี่ยวกับวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินของพนักงาน:

• ค่ารักษาพยาบาล, ประกันวิชาชีพ, รับบัตรกำนัลเพื่อการพัฒนาสุขภาพ;
• อาหารจัด;
• การชดใช้ค่าใช้จ่ายส่วนหนึ่งของพนักงาน เช่น ค่าขนส่ง การบริการด้านการสื่อสาร ที่อยู่อาศัยให้เช่า ขนย้าย เป็นต้น
• องค์กรงานคุณภาพสูง
• การปรับปรุงสภาพการทำงาน

ข้อดีและข้อเสียของแรงจูงใจด้านวัตถุ

การแนะนำสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญโดยฝ่ายบริหารมีส่วนสนับสนุนการทำงานที่มีประสิทธิผลของทีม อันเป็นผลมาจากการใช้วิธีการดังกล่าว:

• มีผลการแข่งขัน
• การตระหนักรู้ในตนเองของพนักงานดีขึ้น และความรู้สึกพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดีจะผลักดันพวกเขาไปสู่ความสำเร็จระดับมืออาชีพ
• ประสบความสำเร็จใน อย่างมืออาชีพพนักงานพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อรักษาชื่อเสียง โดยตัวอย่างส่วนตัว พวกเขาได้แสดงให้คนเกียจคร้านเห็นว่ามีสิ่งที่ต้องต่อสู้ดิ้นรน

แต่ก็ไม่ใช่ว่าไม่มีข้อเสีย เช่น กิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่ส่วนที่ดีที่สุดสำหรับการใช้แรงจูงใจทางวัตถุ นอกจากนี้ เงื่อนไขที่ไม่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานในวัยก่อนเกษียณและวัยทำงาน อดีตตามไม่ทันนักประกอบอาชีพเนื่องจากการเรียนเก่า อันหลังเนื่องจากขาดประสบการณ์ที่เหมาะสม ด้วยเหตุนี้ ความขัดแย้งจึงมักเกิดขึ้นระหว่างเพื่อนร่วมงาน

ลักษณะของวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจในองค์กร

ค่าจ้างถูกมองว่าเป็นวิธีหลักในการทำงานให้สำเร็จ ซึ่งมักจะเป็นรายได้หลักของพนักงาน เป็นผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในการรักษารายได้นี้ให้สูงที่สุด

จำนวนค่าจ้างได้รับอิทธิพลโดยตรงจากอัตราส่วนของ "เวลาที่ใช้ไป - ผลิตภาพแรงงาน" รูปแบบหลักของค่าตอบแทน: อัตราชิ้นและตามเวลา รูปแบบการชำระเงินเป็นรายชิ้นประกอบด้วยจำนวนงานที่ทำ ตามเวลา - ใช้เวลานานแค่ไหนในการทำงานให้เสร็จ ทั้งสองรูปแบบนี้นำมารวมกันทำให้เกิดแนวทางการจ่ายค่าตอบแทนที่หลากหลาย

สิ่งสำคัญคือระบบค่าตอบแทนในองค์กรนั้นสมเหตุสมผลและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคนพนักงานทุกคนต้องเข้าใจว่าพวกเขาสามารถหารายได้เพิ่มขึ้นได้อย่างไรในขณะที่หลีกเลี่ยงการปฏิบัติที่ต้องห้าม

คนงานที่ประสบความสำเร็จควรจัดหางานที่พวกเขาสมควรได้รับ เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพวกเขาที่จะกลับบ้านโดยรู้สึกว่าได้ทำสิ่งที่คุ้มค่าแล้ว เมื่องานคือความสุข และผู้คนรู้สึกว่าบริษัทใส่ใจในตนเอง พวกเขาต้องการมีส่วนทำให้บริษัทเติบโต

Buck Rogers ผู้เขียน The Success Path: How IBM Works

รูปแบบโบนัส: ข้อดีข้อเสีย

การสะสมโบนัสขึ้นอยู่กับระยะเวลาในการให้บริการหรือคะแนนส่วนบุคคลของพนักงาน ระบบโบนัสจะใช้ในกรณีที่การประเมินผลงานไม่ชัดเจน หรือผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย

ข้อดีของเบี้ยประกันภัยนั้นชัดเจน:

• ตัวชี้วัดการผลิตกำลังเพิ่มขึ้น
• คณะทำงานรวมตัวกัน

พนักงานคนใดจะระบุข้อเสียของระบบโบนัสทันที:

• วิธีการของโบนัสได้รับการออกแบบมาเพื่อบุญในการผลิตที่เป็นเนื้อเดียวกัน (ทั่วไป)
• มีความเสี่ยงของแนวทางอัตนัยในการประเมินคุณธรรม
• การไม่มีค่าตอบแทนโบนัสลดความสนใจของพนักงานในการปฏิบัติงานทั่วไป

โบนัสเป็นแรงจูงใจประเภทหนึ่ง

ความแตกต่างระหว่างโบนัสและโบนัส: โบนัสจะจ่ายเป็นระยะ การจ่ายโบนัสเป็นครั้งเดียว

ขนาดของความสำเร็จระดับมืออาชีพใช้ในการคำนวณโบนัสจำนวนเงินสูงสุดของโบนัสมีขีดจำกัดของตัวเอง การจ่ายเงินมักจะไม่ผูกติดอยู่กับประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร เอกสารกำกับดูแลท้องถิ่นระบุประเภทของโบนัสอย่างชัดเจน เนื่องจากพนักงาน(สำหรับการไม่มีการละเมิดสำหรับระยะเวลาการให้บริการ ฯลฯ ) ในบางองค์กร โบนัสจะเท่ากับ 20% ของเงินเดือนสำหรับปีปฏิทิน การจ่ายเงินนี้มักเรียกว่า "เงินเดือนที่สิบสาม"

ผลกระทบเชิงบวกของโบนัส:

• ผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานแต่ละคนในการทำกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น
• การลดการหมุนเวียนของพนักงานในองค์กรถูกกระตุ้น

ด้านลบของการใช้โบนัส:

• บ่อยครั้งที่พนักงานที่ประสบความสำเร็จไม่ได้รับโบนัสเพราะพวกเขาทำงานในองค์กรน้อยกว่าระยะเวลาที่กำหนด
• สวัสดิภาพทางการเงินของบริษัทไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของพนักงานในสาเหตุทั่วไปเสมอไป
• ผลงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนจะได้รับการประเมินในช่วงเวลาหนึ่ง (ส่วนใหญ่มักจะจ่ายโบนัสไตรมาสละครึ่งปีหรือหนึ่งปี)
• สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในตลาดไม่ได้รับประกันว่าพนักงานของ บริษัท จะได้รับโบนัสในเวลาที่เหมาะสม ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะลดระยะเวลาการจ่ายโบนัสเป็นรายไตรมาส
• หา " ค่าเฉลี่ยสีทอง»ขนาดของการจ่ายโบนัส: ใหญ่เกินไปหรือในทางกลับกัน ขนาดโบนัสที่ต่ำจะลดแรงจูงใจลงอย่างมาก

ของขวัญสำหรับพนักงาน

การให้ของขวัญแก่พนักงานเป็นการยกย่องศักดิ์ศรีขององค์กร พนักงานคุ้นเคยกับการรับเงินอย่างรวดเร็ว และค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินสนับสนุนให้บุคคลมีศีลธรรม ความคิดที่ดีคือการทำเครื่องหมายพนักงานบนบอร์ดกิตติมศักดิ์ ออกใบรับรองการทำบุญ และนำเสนอใบรับรองสำหรับผลิตภัณฑ์

พนักงานแต่ละคนให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวันสำคัญในชีวิตส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน (วันครบรอบ ระยะเวลาการทำงาน ฯลฯ) เนื่องในโอกาสวันสำคัญ การสำรองข้อมูลของขวัญล้ำค่าด้วยการชำระเงินทางวัตถุจะเป็นประโยชน์ เป็นทางเลือกสำหรับของขวัญรวม - งานเลี้ยงสังสรรค์ในโอกาสวันหยุด ทีมมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันโดยวิธีการ

ข้อดีของการให้ของขวัญนั้นชัดเจน:

• พนักงานมีการรับรู้ร่วมกันว่าเขาเป็นมืออาชีพ
• ความปรารถนาที่จะพิสูจน์ให้ผู้บริหารเห็นว่าของขวัญไม่ได้รับอย่างไร้ประโยชน์
• พนักงานเข้าใจว่าผู้บังคับบัญชาจำพวกเขาได้
• การรับของขวัญเป็นเรื่องที่น่ายินดีเสมอ

ข้อเสียรวมถึงความจริงที่ว่าการให้ของขวัญบ่อยเกินไปหรือการให้สิ่งที่ไม่จำเป็นนั้นพนักงานมองว่าเฉยเมย

บทลงโทษ: วิธีการจัดการทีมหรือความปรารถนาที่จะลดต้นทุน?

เมื่อนำทีม วิธีการ "แครอทและแท่ง" มีความเกี่ยวข้องมากกว่าที่เคย ในกรณีนี้บทลงโทษจะทำหน้าที่เป็นแส้ ไม่มีอะไรจะปลุกความภาคภูมิใจในตนเองของพนักงานได้เท่ากับการถูกลิดรอนรางวัลเงินสดสิ่งสำคัญคือต้องถูกกฎหมายและยุติธรรม

เราแสดงรายการความผิดที่ผู้กระทำผิดสามารถถูกปรับ:

• เหตุผลที่ไม่ให้เกียรติสำหรับการขาดงานหรือขาดงาน;
• ละเลยหน้าที่ราชการ
• ทัศนคติที่ประมาทเลินเล่อต่อทรัพย์สินของบริษัท
• ละเลย จรรยาบรรณวิชาชีพและการแต่งกาย
• ความเสียหายโดยเจตนาต่อบริษัท (ขโมย)

ข้อดีของบทลงโทษมีให้เฉพาะนายจ้างเท่านั้น ในคราวเดียว เขาลงโทษ สอน และจ่ายน้อยไป

ข้อเสียของค่าปรับนั้นชัดเจนสำหรับทุกคน:

• ไม่ยุติธรรมในความเห็นของพนักงาน บทลงโทษสามารถดึงดูดความสนใจของหน่วยงานกำกับดูแล (จากการร้องเรียนของค่าปรับ);
• การจัดเก็บค่าปรับอาจนำไปสู่การแยกตัวจากพนักงานที่มีคุณค่า

ผลประโยชน์ของพนักงาน: แนวทางที่เป็นนวัตกรรม

ผลประโยชน์เป็นประเภทของแรงจูงใจทางวัตถุ ส่งในรูปแบบที่ไม่ใช่เงินสด แต่ละองค์กร เสนอสิ่งจูงใจเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน ขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงิน ซึ่งรวมถึง:

• กลุ่ม - การชำระเงินค่าอาหารการจัดบริการขนส่งการนำเสนอส่วนลดสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์ของตนเอง
• ทางการ - ดำเนินการป้องกัน การตรวจสุขภาพการชำระเงินคืนค่าโทรศัพท์และค่าขนส่ง การฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาวิชาชีพ
• มีประสิทธิภาพ - ตามผลงาน เช่น จัดทัวร์ท่องเที่ยว

องค์กรที่ไม่แยแสต่อมาตรฐานการครองชีพของพนักงานกำลังแนะนำสิทธิประโยชน์ทางสังคมเพิ่มเติม:

• การจ่ายเงินประกันให้กับพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขา
• การใช้ระบบบำเหน็จบำนาญส่วนบุคคล (ในขณะที่พนักงานจ่ายเงินสมทบเล็กน้อย ส่วนที่เหลือจะได้รับการชดเชยโดยบริษัท)
• การชำระเงินสำหรับโรงเรียนอนุบาล
• การจัดวันหยุดพักผ่อนของครอบครัว
• การชำระเงินสำหรับเสื้อผ้าพิเศษ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากองค์กรมีการแต่งกาย)
• การให้บริการที่อยู่อาศัย

ข้อดีของการนำเสนอผลประโยชน์มีความชัดเจน:

• ดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง
• การกระตุ้นความสำเร็จอย่างมืออาชีพ
• การรักษาสภาพปากน้ำที่ดีในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน
• ความช่วยเหลือในการเพิ่มรายได้ที่แท้จริงของพนักงาน
• บริษัทได้ประโยชน์จากการนำระบบสวัสดิการสังคมมาใช้ในบริษัทซึ่งไม่ต้องเสียภาษี การเงินที่เก็บไว้ใช้ในการพัฒนา

ข้อเสียของแรงจูงใจไม่ชัดเจน แต่มีอยู่ เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะบรรลุผลประโยชน์ร่วมกันของพนักงานกับความเป็นไปได้ในการนำเสนอผลประโยชน์ของบริษัท แพ็คเกจผลประโยชน์ที่ยืดหยุ่นได้กำลังได้รับความนิยม ขอบคุณพวกเขา พนักงานแต่ละคนจะเลือกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเขา

ระบบการเลือกรางวัลตามหลักการ “โรงอาหาร” มีข้อดีที่ชัดเจน ไม่ได้ปราศจากข้อเสียบางประการ ในขณะเดียวกัน ต้นทุนผลประโยชน์ทั้งหมดก็เพิ่มขึ้น เนื่องจากการให้ส่วนลดสำหรับผู้ให้บริการลดลง (เป็นการยากที่จะสันนิษฐานว่าพนักงานทุกคนของบริษัทจะเลือกผลประโยชน์แบบเดียวกันตามความจำเป็น ในขณะที่ตามระบบคลาสสิกนั้น ผลประโยชน์ที่คนส่วนใหญ่เรียกร้องนั้นมอบให้ทุกคน) และค่าใช้จ่ายในการบริหารเพิ่มเติมสำหรับการบริหารระบบที่ใช้โรงอาหาร

นอกจากนี้ จำเป็นต้องแนะนำพนักงานแต่ละคนถึงสาระสำคัญของผลประโยชน์ทุกประเภท เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับความสำคัญของพวกเขาในปัจจุบันและอนาคต เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการควบคุมการใช้สิทธิประโยชน์

วิธีการแนะนำข้อกำหนดเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านวัสดุอย่างถูกต้อง

ข้อบังคับเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านวัสดุเป็นเอกสารกำกับดูแลในท้องถิ่นของบริษัท แต่ละองค์กรพัฒนาตำแหน่งของตนเองตามคำขอและโอกาส (มาตรา 8 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่คิดล่วงหน้ามองว่าระบบจูงใจเป็นการลงทุนในความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท

วิธีการจัดทำข้อกำหนดเกี่ยวกับโบนัสพนักงานอย่างถูกต้อง:

สาระสำคัญของข้อกำหนดสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน: เพื่อจัดทำเอกสารเงื่อนไขแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีม

สิ่งที่ควรระบุในตำแหน่ง:

• เมื่อกฎระเบียบจูงใจมีผลบังคับใช้
• ประเภทของสิ่งจูงใจที่ใช้สำหรับพนักงาน
• หลักการให้กำลังใจของพนักงานแต่ละคนคืออะไร
• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแต่ละระบบแรงจูงใจทางวัตถุ
• คำจำกัดความ (ถอดรหัส) ของแนวคิดพื้นฐานของตำแหน่ง (เพื่อหลีกเลี่ยงความกำกวมของการตีความ)

กฎระเบียบได้รับการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมของหัวหน้าบริการด้านกฎหมายและการบัญชีขององค์กร ในการเริ่มต้น จะมีการร่างคำสั่งเพื่อบังคับใช้ข้อกำหนดที่พัฒนาขึ้นเกี่ยวกับสิ่งจูงใจด้านวัตถุ คำสั่งต้องระบุ ผู้รับผิดชอบสำหรับการดำเนินการตามบรรทัดฐานของเอกสาร จำเป็นต้องมีสัญญาณในการทำความคุ้นเคยกับคำสั่งซื้อ

นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาคำสั่งเพื่อทำความคุ้นเคยกับการดำเนินการตามข้อกำหนดเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในองค์กร หากพนักงานมีขนาดค่อนข้างใหญ่ สิ่งที่แนบมากับบัญชีเงินเดือนของ บริษัท จะถูกวาดขึ้นตามคำสั่ง พนักงานแต่ละคนต้องทำความคุ้นเคย (ลงนาม) กับเอกสารที่ยอมรับ

ตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย เอกสารจะต้องถูกจัดเก็บในองค์กรเป็นระยะเวลาหนึ่งหลังจากหมดอายุ ตามคำสั่งของกระทรวงวัฒนธรรมฉบับที่ 558 ของปี 2010 ระยะเวลาในการจัดเก็บข้อกำหนดเกี่ยวกับแรงจูงใจคือ 5 ปี (ข้อ 575)

คำสั่งของกระทรวงวัฒนธรรมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 25 สิงหาคม 2553 N 558

แรงจูงใจด้านวัสดุที่ประสบความสำเร็จ: ตัวอย่าง

แรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จคือกุญแจสู่ความเจริญรุ่งเรืองของพนักงานแต่ละคนและของบริษัทโดยรวม

รัสเซียที่รู้จักกันดีถือ "Pronto Media"

ใช้วิธีการกระจายค่าจ้าง เงินเดือน และโบนัสตามตำแหน่ง เพื่อจูงใจพนักงานแต่ละประเภทตามลักษณะหน้าที่การงาน

ตาราง: ตัวอย่างโบนัสสำหรับพนักงานที่ถือครอง

เปอร์เซ็นต์นี้เป็นค่าส่วนบุคคลสำหรับบริษัทของเรา ซึ่งได้รับการพัฒนาในระหว่างการฝึกฝนและขึ้นอยู่กับระดับของผลกระทบต่อผลลัพธ์

การทำงานกับพนักงานใหม่ใน "Pronto Media" ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้มาใหม่ไม่สามารถแสดงประสิทธิภาพได้ 100% ในตอนแรก ดังนั้นจึงแตกต่างอย่างสิ้นเชิง

เราได้ข้อสรุปว่าในขั้นตอนการปรับตัว มือใหม่ต้องใช้เวลามากขึ้นในการแก้ปัญหาด้านการบริหาร เขาต้องการเวลาเพื่อทำความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจ และแน่นอนว่าต้องพัฒนาฐานลูกค้า ดังนั้นในช่วงทดลองใช้งาน KPI หลักที่พนักงานได้รับโบนัสรายเดือนคือระดับของความเชี่ยวชาญ ซอฟต์แวร์, จำนวนการโทรหาลูกค้าและเปอร์เซ็นต์ของยอดขายเท่านั้น

ทันทีที่พนักงานสร้างฐานและเริ่มทำยอดขายได้จริง เปอร์เซ็นต์ของยอดขายจะกลายเป็นตัวบ่งชี้หลัก

ระบบนี้ช่วยให้เราปรับตัวให้เข้ากับบริษัทและพนักงานได้อย่างรวดเร็ว เพื่อรับโบนัสที่ดีแม้ในช่วงทดลองใช้งาน ซึ่งแทบไม่มียอดขายในลักษณะนี้

ในตอนแรกบริษัทไม่มีระบบโบนัสดังกล่าว แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผู้จัดการก็เข้าใจถึงความจำเป็นของระบบเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานมีประสิทธิผล

เงินเดือนไม่ได้กระตุ้นให้พนักงานทำงานเพื่อผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ผู้คนทุ่มเทอย่างเต็มที่สูงสุด 70% และงานของเราคือใช้พวกเขาอย่างน้อย 90% ดังนั้นจึงมีการแนะนำ KPI และระบบโบนัสในภูมิภาค

นอกจากนี้ยังมีการถกเถียงกันอย่างดุเดือดเกี่ยวกับโบนัสในบริษัทอีกด้วย ในสมัยนั้น เมื่อจ่ายเป็นเงินเดือนที่สิบสาม คนงานไม่เข้าใจสิ่งที่พวกเขาได้รับจริงๆ โบนัสดังกล่าวไม่ได้สร้างแรงจูงใจใดๆ

ระบบนี้ไม่ได้กระตุ้น แต่ลดระดับ เนื่องจากพนักงานไม่รู้ว่าทำไมพวกเขาถึงได้รับเงินโบนัสและคุ้นเคยกับการรับโบนัส หากโบนัสออกมาน้อยกว่าปีที่แล้วหรือไม่ได้รับเงิน ผู้คนไม่เข้าใจว่าทำไมความอยุติธรรมนี้ถึงเป็นเช่นนั้น และหยุดทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

เราได้สร้างความโปร่งใส ระบบ KPIเมื่อต้นปี พนักงานแต่ละคนมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับปี แต่ละงานจะได้รับน้ำหนักและมูลค่าของตัวเอง ดังนั้น พนักงานสามารถคำนวณจำนวนโบนัสของเขาได้อย่างง่ายดาย และรู้ว่าต้องทำอะไรเพื่อรับโบนัส 100%

สิ่งที่พนักงานพูดเกี่ยวกับการทำงานที่ Apple

ความคิดเห็นทั่วไปเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่ Apple มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าข้อเสียทั้งหมด (สภาพแวดล้อมที่ตึงเครียด ความรับผิดชอบมหาศาล ความเสี่ยงสูง) มีมากกว่าการชดเชยด้วยข้อดี

หลักความเชื่อของบริษัท: การทำงานเป็นทีมที่มาก คนที่ฉลาดมาก ดังนั้นพวกเขาจึงได้รับการอภัยสำหรับมารยาทที่ไม่สมบูรณ์ ตัวละครที่ขัดแย้งกัน และข้อบกพร่องอื่นๆ

มันเป็นหนึ่งในลัทธิของสตีฟจ็อบส์ กฎเบื้องหลัง วัฒนธรรมองค์กรแอปเปิ้ล. คนที่มาที่นี่จะทำงานในกลุ่มปัญญาชน ผู้มีการศึกษา มีไหวพริบ และมีความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งมีความคิดเห็นเป็นของตนเองและไม่ถ่อมตนมากจนไม่ปกป้อง

มีการเขียนมากมายเกี่ยวกับบทบาทของบริษัทในชีวิตของพนักงาน ทุกคนที่เคยทำงานในนั้นต่างเห็นพ้องกันว่านี่เป็นปีที่ยอดเยี่ยมในชีวิตของพวกเขา

ในคูเปอร์ติโน พวกเขาไม่เพียงแต่ใส่ใจในเรื่องผลตอบแทนสูงของพนักงานเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับการรักษาเงื่อนไขที่เป็นไปได้อีกด้วย หลายคนกลายเป็นเพื่อนกันและติดต่อกันแม้ว่าสถานการณ์จะแยกพวกเขาออกจากกัน อย่างไรก็ตาม ในซิลิคอนแวลลีย์ เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องแปลก และการตกแต่งภายในที่เก๋ไก๋ โซฟาที่ทันสมัย ​​และอ่างจากุซซี่สามารถพบได้ในสำนักงานของยักษ์ใหญ่ด้านไอทีหลายแห่ง

ระดับค่าจ้างในบริษัทเป็นตำนาน การปรับปรุงสิ่งจูงใจพนักงานทำให้รายได้สูงสุดสำหรับพนักงานของ Apple ในอุตสาหกรรมในปัจจุบัน

ในกรณีของ Apple นี่คือ $ 100,000 และมากกว่านั้น - ข้อมูลได้รับการประกาศโดยไม่มีการเปิดเผยชื่อ พนักงานปัจจุบันของบริษัทใช้คำว่า "เงินเดือนสูง" และอดีตเป็นหนึ่งในปัจจัยที่พวกเขาเสียใจที่เสียไป บ่งบอกถึง "เบี้ยประกันที่มั่นคง"

งานอัตรา 1/2 ก็เป็นไปได้และจ่ายได้ดี แม้แต่คนงานไร้ฝีมือที่ Apple ก็ยังได้รับความเคารพและจ่ายค่าจ้างที่เหมาะสม

โดยปกติในสหรัฐอเมริกา ค่าจ้าง 1/2 ของแรงงานหมายถึงค่าจ้างที่จ่ายจริง ไม่มีสวัสดิการ และมีกิจวัตรมากมาย แต่ Apple โดดเด่นในเกณฑ์ดีเมื่อเทียบกับภูมิหลังทั่วไป

พนักงานของ บริษัท มีความกระตือรือร้นในการจัดงานขององค์กร

ฝ่ายบริหารให้ไปต่อสำหรับงานเลี้ยงเบียร์ พวกเขาสร้างเวทีบนสนามหญ้า จัดโต๊ะบุฟเฟ่ต์ ซื้อของว่างและถังเบียร์จำนวนหลายร้อยเหรียญ เชิญกลุ่มดนตรี - ทั้งหมดนี้เป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท ทุกคนยินดีที่จะจดจำช่วงวัยรุ่นที่ร่าเริง พนักงานชอบปาร์ตี้เหล่านี้

ค่าขนส่งและการพัฒนาวิชาชีพเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท สำหรับพนักงานมือใหม่และระดับล่าง ผลประโยชน์ดังกล่าวเป็นส่วนเสริมที่สำคัญของเงินเดือน

นอกเหนือจากค่าใช้จ่ายในการเดินทางแล้ว สัญญาอาจมีการเบิกค่าเดินทางจำนวนหนึ่งสำหรับผู้ที่ดูแล

กระบวนการฝึกอบรมด้านความรู้ความเข้าใจและประสิทธิผลกำลังรอผู้มาใหม่เข้ามาในบริษัท

การให้คะแนนความสำเร็จของบริษัทในตลาดโดยตรงขึ้นอยู่กับความทุ่มเทของพนักงาน การประสานงานกันอย่างดีเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม แนวทางอันชาญฉลาดในการสร้างแรงจูงใจมีบทบาทสำคัญในความต้องการของพนักงานในการบรรลุความสำเร็จส่วนบุคคล และความสำเร็จส่วนบุคคลของทุกคนคือเครื่องรับประกันผลงานที่ยอดเยี่ยมสำหรับบริษัทในภาพรวม

แรงจูงใจสำหรับบุคลากรนั้นกำหนดเป้าหมายและประสานงานกิจกรรมที่มุ่งตอบสนองความต้องการของพนักงานผ่านการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิต ความต้องการสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นผลประโยชน์ทั้งทางวัตถุและทางศีลธรรมซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะส่งผลต่อคนงาน

สำหรับพนักงานทุกคน แรงจูงใจมีบทบาทสำคัญ กล่าวคือ แรงจูงใจอย่างมีสติในการดำเนินการ ซึ่งทำให้พวกเขาเข้าใกล้เป้าหมายที่ตั้งไว้มากขึ้น หลายคนเข้าใจว่าการพัฒนาองค์กรที่เป็นไปได้นั้นเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีการช่วยเหลือส่วนตัว

คุณสมบัติที่โดดเด่น

ตามแนวทางปฏิบัติ แรงจูงใจของพนักงานอาจบ่งบอกถึงสิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในความต้องการส่วนบุคคลของเขา แรงจูงใจจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อต้องมีส่วนร่วมในกิจกรรมหลักเพื่อแก้ปัญหา (ได้รับผลประโยชน์)

เพื่อให้บรรลุผล องค์กรต้องกำหนดแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมาย ในกรณีที่สถานการณ์ไม่ต้องการความพยายามอย่างจริงจังจากคนงานหรือตรงกันข้ามกับความพยายามของ "ไททานิค" แรงจูงใจก็ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ การแก้ปัญหาปัจจุบันเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีสินค้าที่จำเป็นทั้งหมดที่ตรงกับความต้องการ

กิจกรรมด้านแรงงานไม่ต้องการความพยายามมากเกินไปจากคนงานเนื่องจากความสำเร็จของผลงานรวมอยู่ในรายการวัสดุและต้นทุนทางศีลธรรมของเขา เขาได้รับผลประโยชน์ชุดหนึ่งเร็วขึ้นหากเขามีส่วนร่วมในกิจกรรมอื่นในองค์กรเดียวกัน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของงานและการวางแผนที่มีความสามารถจะมีบทบาทสำคัญ

สำหรับหัวหน้าองค์กรใด ๆ เป็นเรื่องยากที่จะเลือกแรงจูงใจนำบางอย่างที่เหมาะกับสถานการณ์การทำงานบางอย่าง จุดแข็งของผลกระทบต่อพนักงานอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความต้องการในปัจจุบัน ยิ่งมีความต้องการและความปรารถนาดีเท่าใด กิจกรรมก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ทฤษฎีนี้ได้รับการยืนยันหลายครั้ง

สิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรมีลักษณะเฉพาะบุคคลล้วนๆ และขึ้นอยู่กับประเภทต่อไปนี้:

• ความต้องการ;
• สินค้าที่จำเป็นในการปิดความต้องการ
• ราคาสำหรับผลประโยชน์ที่ได้รับ

จากข้อมูลข้างต้น เป็นที่เข้าใจได้ว่าความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงานจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีส่วนเกี่ยวข้องสูงสุดเท่านั้น กิจกรรมการผลิต... การกระตุ้นแรงงานของบุคลากรทำให้เกิดระบบเดียว โดยแต่ละกลุ่มมีบทบาทอย่างมาก

ความต้องการ

บุคลิกภาพของพนักงานเกิดขึ้นจากปัจจัยบางประการ ซึ่งที่สำคัญที่สุดคือ:

1. ระบบความต้องการในปัจจุบัน
2. ความสนใจ
3. แรงจูงใจ
4. ลักษณะส่วนบุคคล เป็นต้น

เมื่อพิจารณาถึงแง่มุมทางจิตวิทยาแล้ว ความต้องการหมายถึงการไม่มีสติในบางสิ่งที่จะชักนำให้เกิดการกระทำบางอย่าง สามารถเป็นประโยชน์ต่อทั้งบุคคลและองค์กร หน้าที่ของผู้นำทุกคนคือการเข้าใจว่าจำนวนและความต้องการที่หลากหลายนั้นกว้างขวางมาก พวกเขาจะแบ่งออกเป็นระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา

ความต้องการเบื้องต้นควรเข้าใจว่าเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความต้องการทางสรีรวิทยาของผู้ปฏิบัติงาน พวกมันมีมา แต่กำเนิดในธรรมชาติและสามารถแสดงออกได้ในรูปแบบของความต้องการดังต่อไปนี้:

• น้ำ;
• อากาศ;
• นอน ฯลฯ

ความต้องการรองมีลักษณะทางจิตวิทยา การพัฒนาของพวกเขาเกิดขึ้นทีละน้อยตามการพัฒนาส่วนบุคคลและการได้รับความเป็นมืออาชีพจากพนักงาน แน่นอนว่าพวกเขาครอบคลุมรายการใหญ่กว่ากลุ่มแรกมาก แรงจูงใจด้านแรงงานของพนักงานจะเกี่ยวข้องกับปัจจัยหลายประการ:

• บรรทัดฐานสังคม;
• รูปแบบการเลี้ยงลูก;
• การพัฒนาตนเอง ฯลฯ

ควรสังเกตว่าความต้องการเบื้องต้นมีลักษณะทางพันธุกรรม และความต้องการทุติยภูมิจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อได้รับประสบการณ์เท่านั้น ผู้จัดการจำเป็นต้องเข้าใจว่าปัญหาและความต้องการของพนักงานในปัจจุบันนั้นยากต่อการวัดหรือสังเกต เนื่องจากปัญหาเหล่านี้ล้วนเป็นปัจเจกบุคคล การมีหรือไม่มีของพวกเขาส่งผลต่อพฤติกรรมของพนักงานซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะอธิบายลักษณะ ในท้ายที่สุด เมื่อมีความจำเป็น ธรรมชาติจะพยายามดำเนินการตามแผน

เพื่อให้องค์กรสร้างเครือข่ายแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องกำหนดปัจจัยทั่วไปที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ อับราฮัม มาสโลว์- หนึ่งในนักวิทยาศาสตร์กลุ่มแรกที่ค้นพบแก่นแท้ของแรงจูงใจ การบรรลุผลในองค์กรจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีคนสนใจในผลลัพธ์เท่านั้น

แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับการขาดบางสิ่งบางอย่าง ดังนั้นหลายคนจึงเริ่มจดจ่อกับสิ่งนี้ ปัญหาคนงานรับ แบบฟอร์มทั่วไปและเกี่ยวข้องกับความพอใจในความต้องการของตน ทันทีที่งานได้รับการแก้ไขความต้องการจะนำมาซึ่งความสุขบางส่วนอย่างเต็มที่ / บางส่วน

ในท้ายที่สุด ความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงานอาจส่งผลต่อพฤติกรรมในอนาคต ดังนั้นจึงต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ คนส่วนใหญ่มักจะทำพฤติกรรมซ้ำๆ ที่นำไปสู่ความสุข ปัญหาในการผลิตอาจเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของพนักงานไม่เพียงพอ และไม่อนุญาต

ทุกความต้องการของคนงานกระตุ้นเขา งานของผู้จัดการที่มีความสามารถคือการสร้างภาพลวงตาว่ากิจกรรมบางประเภทจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายในองค์กรและจะส่งผลดีต่อสถานะของพนักงาน การรู้ว่าเพื่อนร่วมงานของคุณต้องการอะไรจริงๆ จะช่วยป้องกันความขัดแย้งได้ พนักงานที่มีคุณค่าจะได้รับการปรับให้เข้ากับการทำงานที่มีประสิทธิผลในองค์กรนี้โดยเฉพาะ

ระบบรางวัล

องค์กรใด ๆ จะต้องมีระบบการให้รางวัลของตนเอง ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานโดยพื้นฐาน เมื่อพูดถึงเรื่องนี้ เราต้องเข้าใจหมวดหมู่ที่มากกว่า "เงิน" หรือ "ผลประโยชน์ที่ได้รับ" เป็นความผิดพลาดร้ายแรงที่หลายคนเชื่อมโยงคำว่า "รางวัล" กับผลประโยชน์เหล่านี้

สิ่งใดที่พนักงานเห็นว่ามีค่าสำหรับตัวเองก็สามารถเป็นรางวัลได้ ผู้นำต้องเข้าใจว่าปัญหาและค่านิยมมีความเฉพาะเจาะจง ดังนั้นระบบการให้รางวัลจึงต้องพัฒนาเป็นรายบุคคล เมื่อเราพูดถึงรางวัลในองค์กร มันสามารถแบ่งออกเป็นภายในและภายนอกได้

ผู้นำทุกคนต้องใช้ทักษะสองประเภทอย่างชำนาญ การพูดเกี่ยวกับการให้กำลังใจภายในของคนงานนั้นทำได้โดยตัวงานเอง:

• ความรู้สึกของงานที่ทำ;
• มีความสำคัญสูง
• ความหมาย;
• มีวินัยในตนเอง
• การควบคุมตนเอง

ปัญหาการผลิตจำนวนมากต้องได้รับการแก้ไขระหว่างเพื่อนร่วมงานผ่านการสื่อสารและการทำงานร่วมกันที่เรียบง่าย วิธีการนี้เท่านั้นที่จะทำให้รางวัลภายในคุ้มค่าอย่างแท้จริง วิธีที่ง่ายที่สุดที่จะให้รางวัลภายในคือการสร้างสภาพการทำงานที่ดีและการกำหนดงานปัจจุบันที่ถูกต้อง

รางวัลภายนอกสำหรับผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับทุกสิ่งที่ปรากฏในจินตนาการของเขาหลังจากที่เขาได้ยินเกี่ยวกับเขา ตามกฎแล้วไม่ได้เป็นผลมาจากกระบวนการแรงงาน แต่จัดทำโดยองค์กรเอง

สิ่งจูงใจช่วยแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขและเน้นค่านิยมและปณิธานของพนักงาน หากทุกอย่างถูกต้องแล้ว ความเป็นไปได้ของการรับรู้ศักยภาพอย่างเต็มที่จะสูงมาก

ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าปัญหาในการผลิตไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการขาดความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการไม่สามารถใช้เครื่องมือการจัดการได้อย่างถูกต้อง เราต้องเข้าใจว่าการค้นหาสิ่งจูงใจที่เป็นสากลนั้นไม่สามารถสิ้นสุดได้ เนื่องจากพนักงานแต่ละคนมีความแตกต่างกัน

ผู้นำที่ยึดมั่นในกลวิธีในการให้รางวัลควรเข้าใจว่าเส้นทางนี้จะนำไปสู่ความพึงพอใจเพียงบางส่วนเท่านั้น ไม่ใช่การเพิ่มประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อพิจารณาถึงวิธีการจัดการแรงงานแล้ว แรงจูงใจและแรงจูงใจมีความแตกต่างกันมาก ประการแรกขึ้นอยู่กับอิทธิพลและการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการปัจจุบัน และประการที่สองช่วยให้คุณสามารถรวมและเสริม
ด้านสถานการณ์

ในองค์กรใดๆ อาจมีระบบจูงใจต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพ ปัญหาคือความสามารถในการทำงานโดยรวมของทีมที่ลดลงอาจเนื่องมาจากความไม่สอดคล้องกันในการทำงานของทั้งสองแผนก ไม่ว่าในกรณีใดพวกเขาจะต้องประสานงานกิจกรรมเสริมซึ่งกันและกัน

ในการประเมินและแก้ไขปัญหา คุณควรใช้เฉพาะ แนวทางที่ซับซ้อน... จากการฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจและการกระตุ้นอาจเป็นอันตรายต่อกันและกัน ดังนั้นเราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับความเพียงพอของการตัดสินใจที่ทำ

พนักงานแต่ละคนมีเป้าหมายบางอย่าง ดังนั้นผู้นำจึงต้องรับผิดชอบเสมอ ไม่ละเลยองค์ประกอบของโอกาส สิ่งที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานคนหนึ่งจะไม่มีความสำคัญสำหรับพนักงานอีกคนหนึ่ง องค์กรใดก็ตามมีประเพณีของตนเองที่มีการพัฒนามาหลายปี ดังนั้นนโยบายทั่วไปจึงไม่ควรไปไกลกว่านั้น

บทนำ

1 แนวคิดของแรงจูงใจ

2 ทฤษฎีแรงจูงใจ

3 แนวคิดของสิ่งเร้าและประเภทของมัน

บทสรุป

บทนำ

ความพร้อมและความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กร พฤติกรรมของมนุษย์มีแรงจูงใจอยู่เสมอ เขาสามารถทำงานด้วยความตกใจ มีความกระตือรือร้นและกระตือรือร้น หรือเขาอาจหลีกเลี่ยงงานที่เขาจะได้รับเงินเดือน ค่าจ้างมีบทบาทสำคัญในการดึงดูด จูงใจ และคงไว้ซึ่งกำลังคนที่จำเป็นในองค์กร นอกจากค่าแรงแล้ว องค์กรสมัยใหม่ให้สวัสดิการมากมายแก่พนักงาน เช่น สินค้าวัสดุที่เพิ่มมาตรฐานการครองชีพ ผลประโยชน์รวมถึงบริการเพิ่มเติมหรือการชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้าง:

ประกันสุขภาพ;

ประกันชีวิต;

ความช่วยเหลือด้านวัสดุ

ลาเพิ่มเติม;

อาหารฟรี;

การใช้รถยนต์

พักผ่อนในโรงพยาบาล ฯลฯ

เมื่อรวมกันแล้ว ค่าจ้างและผลประโยชน์ที่ให้ถือเป็นระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพสามารถทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงาน ซึ่งทำให้ผลิตภาพแรงงานลดลง คุณภาพลดลง และการละเมิดวินัย

ในทางกลับกัน ระบบที่มีประสิทธิภาพช่วยกระตุ้นผลิตภาพของพนักงาน ชี้นำกิจกรรมของพวกเขาไปในทิศทางที่จำเป็นสำหรับองค์กร กล่าวคือ เพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน ทรัพยากรแรงงาน.

ประเด็นเรื่องแรงจูงใจด้านแรงงานและแรงจูงใจของคนงานสะท้อนให้เห็นในการศึกษาจำนวนมากของนักวิทยาศาสตร์ต่างชาติ ซึ่งได้แก่ ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการส่วนบุคคลของเอ. มาสโลว์ ทฤษฎีสองปัจจัยของเอฟ. เฮิร์ซเบิร์ก ทฤษฎี "X" ของดี. แมคเกรเกอร์ และ " ทฤษฎี Y” ทฤษฎีของ “Z »V. Ouchi et al. ทฤษฎีการจูงใจบ่งชี้บุคคลที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลซึ่งทิศทางที่จะดำเนินตามนโยบายการจูงใจแต่ไม่ได้ให้สูตรการปฏิบัติที่ชัดเจน

ในระหว่างการทำงาน เราจะพิจารณาทฤษฎีบางอย่างเพื่อให้เข้าใจถึงแรงจูงใจในการทำงาน ความต้องการของพนักงาน สิ่งจูงใจ

ในบรรดานักเศรษฐศาสตร์ในประเทศ มีส่วนสำคัญในการศึกษาความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กรเกิดจาก: Abalkin L.I. , Volgin N.A. , Sonin M.Ya. , Utkin E.A. , Shakhovskaya L. S. , Yagodkin VN และอื่น ๆ.

ในผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศ - Belkin E.V. , Grachev M.V. , Dyatlov V.A. , Mukhambetov T.I. , Slezinger G.E. และอื่น ๆ คำถามเกี่ยวกับการก่อตัวของความหมายของแรงจูงใจในการก่อตัวของกิจกรรมแรงงานได้รับการพิจารณาประเภทของแรงจูงใจได้รับการพิจารณาบางแง่มุมของการปฏิรูปและความสัมพันธ์ที่สร้างแรงบันดาลใจ อย่างไรก็ตาม ทั้งในช่วงก่อนการเปลี่ยนผ่านสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดของรัสเซีย และในปัจจุบัน ปัญหาแรงจูงใจยังคงเป็นเรื่องเร่งด่วนที่สุด และน่าเสียดายที่ปัญหาในทางปฏิบัติไม่ได้รับการแก้ไข

นอกจากนี้ เราจะพิจารณาตัวอย่างการกระตุ้นและแรงจูงใจในการใช้แรงงานจากตัวอย่างขององค์กรที่ใหญ่ที่สุดสองแห่งของ JSC Russian Railways และ Rosatom ซึ่งเป็นบรรษัทของรัฐ

บทที่ 1 แรงจูงใจและแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน: สาระสำคัญและความหมาย

1.1 แนวคิดของแรงจูงใจ

ผู้คนมักมีเหตุผลสำหรับสิ่งที่พวกเขาทำ แม้ว่าจะเป็นเรื่องยากสำหรับผู้อื่นและบางครั้งสำหรับตัวเขาเองที่จะเข้าใจมัน แต่มันสำคัญมากที่ผู้นำจะต้องพยายามทำความเข้าใจว่าทำไมพนักงานถึงประพฤติตนในลักษณะนี้ ไม่ใช่อย่างอื่น ผู้นำหลายคนเชื่อว่าผู้คนจะทำงานหนักขึ้นเสมอหากพวกเขามีโอกาสหารายได้เพิ่ม แรงจูงใจจึงถือเป็นเรื่องง่ายๆ ในการเสนอผลตอบแทนทางการเงินที่เหมาะสมเพื่อแลกกับความพยายาม อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจเป็นผลมาจากความต้องการที่ซับซ้อนซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ในการสร้างแรงจูงใจที่แท้จริงและมีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน ผู้นำต้องกำหนดว่าความต้องการเหล่านี้คืออะไรจริง ๆ และจัดเตรียมวิธีที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ในงานที่ดี

แรงจูงใจ (จาก Lat. Movere) - แรงจูงใจในการดำเนินการ; กระบวนการแบบไดนามิกของแผนจิตสรีรวิทยาที่ควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ กำหนดทิศทาง องค์กร กิจกรรม และความมั่นคง ความสามารถของบุคคลในการตอบสนองความต้องการของพวกเขาอย่างแข็งขัน

แรงจูงใจคือการสร้างแรงผลักดันจากภายในเพื่อดำเนินการ

บุคคลรู้สึกถึงความต้องการเมื่อเขารู้สึกว่าขาดบางสิ่งบางอย่างทางร่างกายหรือจิตใจ จนถึงขณะนี้ยังไม่มีการจำแนกความต้องการของมนุษย์สากลที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากล อย่างไรก็ตาม นักจิตวิทยาส่วนใหญ่ยอมรับว่าความต้องการสามารถแบ่งออกเป็นความต้องการหลักและรองได้

ความต้องการเบื้องต้นมีลักษณะทางสรีรวิทยาและตามกฎแล้วมีมาแต่กำเนิด ตัวอย่าง ได้แก่ ความต้องการอาหาร น้ำ ความจำเป็นในการหายใจ การนอน และอื่นๆ

ความต้องการรองมีลักษณะทางจิตวิทยา ตัวอย่างเช่น ความต้องการความสำเร็จ ความเคารพ ความรัก อำนาจ และความต้องการที่จะเป็นของใครบางคนหรือบางสิ่งบางอย่าง

ความต้องการเบื้องต้นนั้นมาจากพันธุกรรม ในขณะที่ความต้องการรองมักจะเกิดขึ้นจริงและเกิดขึ้นจากประสบการณ์ เนื่องจากผู้คนมีประสบการณ์ต่างกัน ความต้องการรองของผู้คนจึงแตกต่างกันมากกว่าความต้องการขั้นต้น

การมีอยู่ของความต้องการสามารถตัดสินได้จากพฤติกรรมของคน เนื่องจากความต้องการเป็นแรงจูงใจในการดำเนินการ เมื่อบุคคลรู้สึกว่ามีความต้องการ เขาจะเริ่มตระหนักถึงความทะเยอทะยานของเขา แรงจูงใจคือความรู้สึกขาดบางสิ่งบางอย่างที่มีทิศทางที่แน่นอน เป็นการสำแดงพฤติกรรมของความต้องการและมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายในแง่นี้คือสิ่งที่ถูกมองว่าเป็นวิธีการสนองความต้องการ เมื่อบุคคลบรรลุเป้าหมายดังกล่าว ความต้องการของเขาก็จะเป็นที่พอใจ พอใจเพียงบางส่วนหรือไม่พอใจ ระดับความพึงพอใจที่ได้รับจากการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดจะส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

เพื่อจูงใจคนให้ ประสิทธิภาพการทำงานมีการใช้ค่าตอบแทนประเภทต่างๆ ค่าตอบแทนมีสองประเภทหลัก: ภายในและภายนอก

ผลตอบแทนภายในมาจากการทำงานนั่นเอง ตัวอย่างเช่น นี่คือความรู้สึกของการบรรลุผล ความหมาย และความสำคัญของงานที่ทำ ความเคารพตนเอง มิตรภาพและการสื่อสารที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานก็ถูกมองว่าเป็นรางวัลภายในเช่นกัน วิธีที่ง่ายที่สุดในการรับประกันผลตอบแทนภายในคือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ถูกต้องและกำหนดเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ

รางวัลภายนอกเป็นรางวัลประเภทหนึ่งที่ไม่ได้เกิดจากตัวงานเอง แต่มอบให้โดยองค์กร สิ่งเหล่านี้คือเงินเดือน การส่งเสริมการขาย สัญลักษณ์ของสถานะการบริการและศักดิ์ศรี การยกย่องและการยอมรับ ตลอดจนการจ่ายเงินเพิ่มเติม

ในการพิจารณาว่าจะใช้รางวัลภายในและภายนอกเพื่อจุดประสงค์ในการจูงใจอย่างไรและในสัดส่วนใด ฝ่ายบริหารต้องกำหนดว่าความต้องการของพนักงานคืออะไร อะไรทำให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิผล มีหลายทฤษฎีที่พยายามตอบคำถามเหล่านี้และอธิบายกลไกการจูงใจแรงงาน

2 ทฤษฎีแรงจูงใจ

2.1 ทฤษฎีแรงจูงใจของเนื้อหา

ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ ตามทฤษฎีนี้ บุคคลทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการภายในของเขา ความต้องการของมนุษย์มีลักษณะแตกต่างกันและมีลำดับชั้นพิเศษหรือลำดับของการทำให้เป็นจริง (เช่น หลังจากพอใจแล้ว ความต้องการก็สูญเสียความเกี่ยวข้องไป) ความต้องการของมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นห้าประเภทหลัก:

ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นความต้องการขั้นพื้นฐานสำหรับอาหาร น้ำ ความอบอุ่น ที่พักพิง ฯลฯ ซึ่งจำเป็นต่อการดำรงชีวิต

ความต้องการความปลอดภัยและความมั่นคงจากโลกภายนอกและความมั่นใจว่าจะตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาในอนาคต

ความต้องการทางสังคมสำหรับการเป็นเจ้าของแสดงถึงความปรารถนาของบุคคลที่จะได้รับความรัก การเป็นที่ยอมรับ การรักษาการติดต่อกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในสังคมอย่างต่อเนื่อง

ความต้องการความเคารพและการยอมรับจากสาธารณชนเป็นความต้องการของบุคคลสำหรับการประเมินในเชิงบวกโดยสังคมเกี่ยวกับบุคลิกลักษณะของเขาการได้มาซึ่งบางอย่าง สถานะทางสังคม.

ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองคือความจำเป็นในการตระหนักถึงศักยภาพของตนเองและเติบโตในฐานะบุคคล

ความต้องการเหล่านี้อย่างเคร่งครัด โครงสร้างลำดับชั้น, เช่น. ความต้องการระดับล่าง (ทางสรีรวิทยา) จำเป็นต้องมีความพึงพอใจ ดังนั้น จึงส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ก่อนที่ความต้องการระดับสูงจะเริ่มส่งผลต่อแรงจูงใจ ก่อนอื่นบุคคลจะพยายามตอบสนองความต้องการที่แข็งแกร่งหรือสำคัญกว่าสำหรับเขา ความต้องการระดับที่สูงขึ้นจะกลายเป็นปัจจัยกำหนดพฤติกรรมมนุษย์ที่ทรงพลังที่สุดก็ต่อเมื่อความต้องการระดับล่างเป็นที่พอใจเท่านั้น จากมุมมองของการจัดการที่มีประสิทธิภาพและแรงจูงใจของบุคลากร หมายความว่าหากบุคคลไม่ตอบสนองความต้องการพื้นฐานของเขา (ทางสรีรวิทยาและความต้องการด้านความปลอดภัยและความมั่นคง) องค์กรจะสามารถโน้มน้าวใจในเชิงบวกโดยให้ค่าจ้างในระดับที่เพียงพอ ประโยชน์บางประการและความมั่นคงในการทำงาน เพื่อจูงใจพนักงานที่มีความต้องการระดับสูง องค์กรต้องให้โอกาสพวกเขาในการตระหนักรู้ในตนเอง การได้มา สถานะทางสังคมฯลฯ

ทฤษฎีของสองปัจจัย (ทฤษฎีของ Herzberg)

ในรูปแบบนี้ เขาแยกประเภทกว้างๆ ออกเป็น 2 ประเภท เรียกว่า "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" และ "แรงจูงใจ"

ปัจจัยด้านสุขอนามัยของ Herzberg:

นโยบายบริษัทและการบริหาร

สภาพการทำงาน;

รายได้;

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลผู้บังคับบัญชากับลูกน้อง;

ระดับของการควบคุมโดยตรงเหนืองาน

แรงจูงใจของเฮิร์ซเบิร์ก:

ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

การยอมรับและอนุมัติผลงาน

ระดับสูงความรับผิดชอบ;

โอกาสในการสร้างสรรค์และการเติบโตของธุรกิจ

ปัจจัยเหล่านี้สอดคล้องกับความต้องการทางสรีรวิทยา ความต้องการด้านความปลอดภัยของมาสโลว์ เช่น แรงจูงใจของเขาเปรียบได้กับความต้องการของมาสโลว์ในระดับที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม Maslow มองว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดพฤติกรรมบางอย่าง ในทางกลับกัน Herzberg เชื่อว่าพนักงานเริ่มให้ความสนใจกับปัจจัยด้านสุขอนามัยก็ต่อเมื่อเขาพบว่าการนำไปปฏิบัตินั้นไม่เพียงพอหรือไม่ยุติธรรม

ตามทฤษฎีของ Herzberg ปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่ได้จูงใจพนักงาน แต่ลดความเป็นไปได้ที่จะรู้สึกไม่พอใจกับงานเท่านั้น เพื่อให้บรรลุแรงจูงใจ ผู้นำต้องแน่ใจว่ามีปัจจัยจูงใจ

ในการใช้ทฤษฎีนี้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องทำรายการปัจจัยที่ถูกสุขลักษณะและโดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงจูงใจ และในขณะเดียวกันก็ให้โอกาสพนักงานในการพิจารณาและระบุสิ่งที่เขาชอบและคำนึงถึงความปรารถนาของเขาด้วย

2.2 ทฤษฎีกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

ทฤษฎีการคาดหวังยืนยันว่าบุคคลพยายามดำเนินการเพื่อนำไปสู่ความพึงพอใจในความต้องการของเขา มีโอกาสประสบความสำเร็จสูงสุดในความเห็นของเขา

ก่อนทำสิ่งใดบุคคลจะประเมินความน่าดึงดูดใจแต่ละผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สำหรับตัวเขาเองและระดับของความพยายามที่ต้องใช้เพื่อให้บรรลุ ด้วยผลลัพธ์ที่มีนัยสำคัญอย่างมาก พนักงานขององค์กรจะใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้บรรลุผลนั้น และในทางกลับกัน หากผลลัพธ์ไม่มีคุณค่า เขาจะไม่พยายามมาก ความหมายเชิงปฏิบัติของทฤษฎีความคาดหวังคือการเน้นถึงหลักการที่มีเหตุผลในแรงจูงใจของพนักงาน และดังนั้น ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องสร้างระบบค่าตอบแทนที่คำนึงถึงความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน

ทฤษฎีความเท่าเทียมกันยืนยันว่าพื้นฐานของพฤติกรรมการทำงานของบุคคลคือความต้องการการประเมินที่ยุติธรรมจากองค์กรของความพยายามของเขา เมื่อเทียบกับการประเมินความพยายามของพนักงานคนอื่นๆ ผู้คนส่วนใหญ่กังวลว่าตนถูกเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานอย่างไร และจากการเปรียบเทียบนี้ พวกเขาจะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับความเท่าเทียมกันหรือความไม่เท่าเทียมกัน การปรับหรือปล่อยให้พฤติกรรมการทำงานของพวกเขาไม่เปลี่ยนแปลง พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างน้อยไปเมื่อเทียบกับคนอื่นๆ อาจเริ่มทำงานน้อยลงหรือพยายามเพิ่มค่าตอบแทน พนักงานคนเดิมที่เชื่อว่าได้รับค่าจ้างเกินจะพยายามรักษาระดับความเข้มข้นของงานให้เท่าเดิมหรือเพิ่มพูนขึ้น

ทฤษฎีที่อธิบายข้างต้นพยายามอธิบายพฤติกรรมมนุษย์ในองค์กรโดยใช้แนวคิดทางจิตวิทยา สังคมวิทยา และสรีรวิทยาต่างๆ แต่ละคนมีจุดแข็งของตัวเองและ จุดอ่อน- ยังไม่มีการสร้างทฤษฎีแรงจูงใจสากล ผู้นำโดยไม่คำนึงถึงการยึดมั่นในทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งควรจำไว้ว่าแรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ซึ่งส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน การจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพต้องการให้ผู้จัดการวิเคราะห์และพิจารณาคุณลักษณะเหล่านี้อย่างต่อเนื่องในกิจกรรมของตน

3 แนวคิดของสิ่งเร้าและประเภทของมัน

แรงกระตุ้น (lat. แรงกระตุ้น - ปลายโลหะแหลมคมบนเสาซึ่งขับควาย (กระทิง) ติดกับเกวียน) - ช่วงเวลาแห่งแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง ปัจจัยภายในหรือภายนอกที่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาการกระทำ

ในทฤษฎีการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ มีการจัดประเภทสิ่งจูงใจจำนวนมาก แต่สิ่งจูงใจพนักงาน 7 ประเภทหลักสามารถแยกแยะได้

.แรงจูงใจเชิงลบ:

ความคิดเห็น คำเตือน ตำหนิ;

ค่าปรับ ค่าเสียหาย;

ลดเงินเดือน ยศ ย้ายงาน เงินเดือนต่ำ ลดตำแหน่ง;

การลดเบี้ยประกันภัย ค่าตอบแทนรายปี

เลื่อนวันหยุดในช่วงเวลาที่ไม่สะดวก

ตำหนิสาธารณะ; หนังสือพิมพ์เสียดสี, แผ่นพับ; กระดานความอัปยศต่อต้านเกียรติ; ธงที่ปกคลุมด้วยวัตถุฉนวน; อันดับ "ในทางกลับกัน"; กลิ้งต่อต้านของรางวัล ฯลฯ .;

ขู่เลิกจ้าง.

.แรงจูงใจทางการเงินที่เป็นสาระสำคัญ

ส่วนตัวแปรของเงินเดือนขึ้นอยู่กับการดำเนินการของตัวชี้วัดเฉพาะของผลลัพธ์ของกิจกรรมแรงงาน

ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยง;

รางวัลที่กำหนดเป้าหมาย;

การส่งเสริม.

.สิ่งจูงใจที่มิใช่ตัวเงิน (ในรูปแบบ) ที่เป็นสาระสำคัญ

รถยนต์, โรงรถ, ที่จอดรถ;

บัตรกำนัลนักท่องเที่ยวไปยังสถานที่บำบัดและพักผ่อนหย่อนใจ

อาหารลดน้ำหนัก;

สินค้าหายาก

สินเชื่อ, เครดิต;

ทัศนศึกษาและการเดินทางเพื่อธุรกิจเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์

ของขวัญล้ำค่า;

สิทธิในการซื้อสินค้าและบริการในองค์กร

โอกาสในการฝึกอบรม

.ความเป็นพ่อ (การดูแลพนักงาน)

พึ่ง ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ(องค์กรเป็นครอบครัวเดี่ยว พนักงานแต่ละคนเป็นสมาชิกอันเป็นที่รักของครอบครัว)

ผู้นำคือหัวหน้าครอบครัวที่เคารพนับถือซึ่งรับผิดชอบต่อชะตากรรมของพนักงานสำหรับปัญหาและความยากลำบาก

การใช้แรงจูงใจตามธรรมชาติและผลประโยชน์ทางสังคมอย่างกว้างขวาง

ความต่อเนื่องของประเพณี

ปลูกฝังผู้จัดการ เน้นอาชีพภายในบริษัท.

.แรงจูงใจทางศีลธรรม

รางวัลคุณธรรมสำหรับการกระทำทั่วไป:

ความกตัญญู

เกียรติบัตร

หอเกียรติยศ

สมควร…

คำสั่งและเหรียญรางวัล

สิ่งจูงใจเกณฑ์มาตรฐานเป้าหมาย:

ความเป็นเลิศด้านคุณภาพ

ทีมวัฒนธรรมชั้นสูง

แรงจูงใจในการแข่งขันที่กำหนดเป้าหมาย:

ผู้ชนะการแข่งขัน

ดีที่สุดในอาชีพ

ผู้ชนะการแข่งขัน

สิ่งจูงใจขององค์กร

ความเป็นอิสระสูงสุดในการทำงาน

การควบคุมคุณภาพและผลงานด้วยตนเอง

ตารางงานฟรี วันว่าง;

.การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของร่วมและการจัดการ

การมีส่วนร่วมในความเป็นเจ้าของร่วม:

การแบ่งปันผลกำไร

การมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้น

การมีส่วนร่วมในการจัดการ:

การแจ้งให้พนักงานทราบอย่างครบถ้วนและทันเวลา

มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ;

มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

บทที่ 2 แรงจูงใจด้านแรงงานเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานในตัวอย่างของ Russian Railways

Russian Railways เป็น บริษัท ขนส่งที่ใหญ่ที่สุดที่รวมองค์กรมากกว่าสองพันห้าพันแห่งเข้าด้วยกันและมีระบบการจัดการหลายระดับ ในเงื่อนไขเหล่านี้ การสร้างระบบการจัดการแรงจูงใจขององค์กรได้รับความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ตามกลยุทธ์การพัฒนาฟังก์ชั่น ทรัพยากรมนุษย์แรงจูงใจของ JSC Russian Railways เป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาบุคลากรในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์เอกสารด้านกฎระเบียบและกฎหมายแสดงให้เห็นว่าการให้ความสำคัญสูงสุดกับประเด็นเรื่องการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนและการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน

หัวใจสำคัญของการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ระบุไว้ในกลยุทธ์การทำงานเพื่อการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ JSC Russian Railways คือการพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งช่วยให้สามารถรวมความสนใจและความต้องการของพนักงานเข้ากับ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อกระตุ้นแรงงานในสถานประกอบการ การขนส่งทางรถไฟใช้ระบบโบนัสและค่าตอบแทนต่าง ๆ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในแนวคิดของระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานของการรถไฟรัสเซีย ที่แผนกถนนและในแผนกสาขา ได้มีการพัฒนาข้อกำหนดพิเศษเกี่ยวกับโบนัสแก่คนงาน ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ซึ่งสร้างความเชื่อมโยงระหว่างแรงจูงใจและความต้องการ จำนวนแรงจูงใจ และระดับความพึงพอใจของความต้องการ จะมีการจ่ายโบนัสสำหรับการริเริ่ม ความสำเร็จในระดับสูงที่ส่งผลต่อการเติบโตของรายได้และต้นทุนการผลิตที่ลดลง ปรับปรุงคุณภาพของงานที่ทำ เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน และอื่นๆ

เพื่อให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับผลงานด้านแรงงานส่วนบุคคลในพื้นที่เป้าหมายของแรงจูงใจ ด้วยความยินยอมและทางเลือกของพนักงาน ขึ้นอยู่กับความชอบของเขา ประเภทของสิ่งจูงใจที่ไม่สำคัญจะถูกนำมาใช้ตามระเบียบว่าด้วยสิ่งจูงใจใน Open Joint Stock Company Russian Railways ได้รับอนุมัติตามคำสั่งของ JSC Russian Railways เมื่อวันที่ 30 มีนาคม 2550 ฉบับที่ 57

โบนัสสำหรับพนักงานนั้นจัดทำขึ้นตามระเบียบที่พัฒนาขึ้นในสถานประกอบการ ในแผนกโครงสร้างที่แยกจากกันของกิจกรรมหลักของการรถไฟ จ่ายโบนัสเพื่อสร้างความมั่นใจในการดำเนินงานที่ทำกำไรได้ขององค์กร การแบ่งส่วนย่อยของโครงสร้างที่แยกจากกันของกิจกรรมหลักของการรถไฟ เพื่อความสำเร็จในระดับสูงในด้านแรงงาน การมีส่วนสนับสนุนในการรับรองความปลอดภัยด้านการจราจร การปรับปรุงคุณภาพของงานที่ทำ การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุน ของการผลิต (งาน) และผลงานอื่นๆ ตัวบ่งชี้และเงื่อนไขเฉพาะสำหรับโบนัสถูกกำหนดไว้ในบทบัญญัติที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กรซึ่งเป็นหน่วยโครงสร้างแยกต่างหากของกิจกรรมหลักของการรถไฟตามข้อตกลงกับหน่วยงานสหภาพแรงงานที่ได้รับการเลือกตั้งที่เกี่ยวข้อง: คนงานและทีมกองพลน้อย - ตามที่กำหนดไว้ งานการผลิต (มาตรฐาน) ผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน - ตามงานขององค์กรที่เกี่ยวข้องหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน

ท่ามกลางหลัก วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เมื่อปฏิรูปการขนส่งทางรถไฟทิศทางของการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและบนพื้นฐานนี้มีการกำหนดค่าจ้าง

มันควรจะกระตุ้นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานผ่าน:

ค่าเผื่อการขยายพื้นที่ให้บริการ

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการรวมอาชีพและตำแหน่ง

สิ่งจูงใจครั้งเดียวสำหรับพนักงานที่มีความคิดริเริ่มในการแก้ไขบรรทัดฐานและมาตรฐานของต้นทุนแรงงาน

สถานประกอบการสำหรับคนงานในช่วงเปลี่ยนผ่านสู่บรรทัดฐานที่คำนวณตามมาตรฐานอุตสาหกรรมและมาตรฐานแรงงานก้าวหน้าอื่น ๆ อัตราชิ้นงานเพิ่มขึ้น

การทำงานในสภาพใหม่ๆ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้ปฏิบัติงาน ความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องและความเชี่ยวชาญใหม่ การปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่เฉพาะเจาะจง ฯลฯ พื้นฐานสำหรับการกำหนดพารามิเตอร์ของสิ่งจูงใจเพิ่มเติม - หนังสืออ้างอิงอัตราภาษีรวมและคุณสมบัติของงานและอาชีพของผู้ปฏิบัติงานและการประเมินปริมาณงานของพนักงานในที่ทำงาน ในเรื่องนี้มีการแนะนำสิ่งจูงใจเพิ่มเติมในระบบรถไฟของรัสเซียโดยการเพิ่มอัตราภาษีและกำหนดเบี้ยเลี้ยงที่เหมาะสมในขณะที่ยังคงแนวปฏิบัติในการตั้งค่าเผื่อการทำงานให้สูง ทักษะระดับมืออาชีพ.

ข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับระดับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการสันนิษฐาน: การพัฒนาระบบแรงจูงใจให้พวกเขาได้รับการศึกษาเพิ่มเติมเพื่อปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานเฉพาะ เลื่อนชั้นสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารหรือใช้ในตำแหน่งต่างๆ ที่ไม่ได้ทดแทนกันเอง การปฏิบัติงานด้วยความรับผิดชอบและความเข้มข้นที่เพิ่มขึ้น ย้ายไปยังไซต์การผลิตที่สร้างขึ้นใหม่หรือที่สร้างขึ้นใหม่ ฯลฯ

แหล่งที่มาของการดำเนินการตามรูปแบบของแรงจูงใจที่ให้ไว้ในส่วนนี้ควรเป็นส่วนที่บันทึกไว้ของกองทุนค่าจ้างที่เหลืออยู่ในการกำจัดหัวหน้าหน่วยโครงสร้างหากการออมทำได้โดยการใช้มาตรการเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

ความสำคัญอย่างยิ่งที่การเติบโตของผลิตภาพแรงงานสำหรับแต่ละองค์กรและทั้งสังคมมี ทำให้จำเป็นต้องศึกษาปัจจัยทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อระดับของผลิตภาพแรงงาน และเปิดเผยเงินสำรอง

วัสดุและปัจจัยทางเทคนิคเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ เทคโนโลยีก้าวหน้า วัตถุดิบและวัสดุชนิดใหม่ ปัจจัยเหล่านี้ไม่เพียงช่วยประหยัดแรงงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัตถุดิบ วัสดุ อุปกรณ์ พลังงาน เป็นต้น

วัสดุและปัจจัยทางเทคนิคที่สำคัญคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความพึงพอใจของความต้องการทางสังคมด้วยค่าใช้จ่ายด้านเงินทุนและแรงงานที่ลดลง เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีกว่าเข้ามาแทนที่ผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำจำนวนมากขึ้น การเพิ่มความทนทานของผลิตภัณฑ์เท่ากับการเพิ่มผลผลิตต่อไป

ปัจจัยด้านองค์กรและเศรษฐกิจกำหนดโดยระดับขององค์กรแรงงาน การผลิต และการจัดการ ซึ่งรวมถึง:

การปรับปรุงองค์กรการจัดการการผลิต ได้แก่ :

การปรับปรุงโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการ

การปรับปรุงระบบการจัดการการผลิต

ปรับปรุงการจัดการการดำเนินงาน กระบวนการผลิต;

การแนะนำและการพัฒนาระบบจัดการการผลิตอัตโนมัติ (ACS) รวมอยู่ในขอบเขตของจำนวนออบเจ็กต์สูงสุดที่เป็นไปได้

ปรับปรุงองค์กรการผลิต ได้แก่ :

การปรับปรุงวัสดุ เทคนิค และการเตรียมบุคลากรในการผลิต

การปรับปรุงองค์กรของหน่วยการผลิตและการจัดอุปกรณ์ในการผลิตหลัก

การปรับปรุงองค์กรของบริการเสริมและฟาร์ม: การขนส่ง, การจัดเก็บ, พลังงาน, บริการในครัวเรือนและบริการการผลิตประเภทอื่น ๆ

การปรับปรุงองค์กรและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน

การใช้บรรทัดฐานที่เหมาะสมในทางเทคนิคของต้นทุนแรงงานการขยายขอบเขตการปันส่วนงานสำหรับคนงานด้วยรูปแบบค่าตอบแทนตามเวลา

การใช้รูปแบบองค์กรแรงงานที่ยืดหยุ่น

การปรับปรุงการคัดเลือกบุคลากรอย่างมืออาชีพ การปรับปรุงคุณภาพการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ

การปรับปรุงสภาพการทำงานเพื่อการพักผ่อน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการทำงานและระบบการพักผ่อน

ปรับปรุงระบบค่าจ้าง เพิ่มบทบาทจูงใจ โดยไม่ใช้ปัจจัยเหล่านี้ ให้ได้รับผลเต็มที่จากวัสดุและปัจจัยทางเทคนิค

ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา ได้แก่ คุณภาพของกลุ่มแรงงาน องค์ประกอบทางสังคมและประชากร ระดับการฝึกอบรม วินัย กิจกรรมด้านแรงงานและความริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้ปฏิบัติงาน ระบบค่านิยมตามการปฐมนิเทศ รูปแบบความเป็นผู้นำในหน่วยงานและในสถานประกอบการโดยทั่วไป เป็นต้น

โบนัสสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของผลงานโดยคำนึงถึงการจัดทำระบบการประเมินชะตากรรมและอิทธิพลของพนักงานแต่ละคนที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของหน่วยงานโครงสร้างสาขา บริษัท โดยรวมและให้กำลังใจอย่างเข้มข้นสูง ผลงาน การแสดงความคิดริเริ่ม ความรับผิดชอบของพนักงานในการปฏิบัติตามแผนงานและการปฏิบัติงาน การปฏิบัติตามการผลิต การบริหารและวินัยแรงงาน

ตัวชี้วัดและขั้นตอนของโบนัสถูกสร้างขึ้นตามคำแนะนำของ JSCo Russian Railways ในบทบัญญัติเกี่ยวกับโบนัสให้กับพนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้องของสาขา แผนกโครงสร้างของ JSCo Russian Railways หรือโดยบุคคลที่ได้รับอนุญาตจากพวกเขาตามข้อตกลงกับผู้ที่ได้รับการเลือกตั้ง หน่วยงานสหภาพแรงงานภายในกองทุนค่าจ้างที่กำหนดไว้ในงบประมาณเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ...

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในการลดต้นทุนการผลิต ให้แน่ใจว่าระบอบเศรษฐกิจและการใช้วัสดุ เชื้อเพลิง และพลังงานอย่างมีเหตุผล โบนัสเพิ่มเติมเกิดขึ้นเนื่องจากการประหยัดต้นทุนการดำเนินงานตามขั้นตอนที่กำหนดโดย JSC Russian Railways .

ตามบทบัญญัติที่พัฒนาขึ้นในสาขาและหน่วยงานโครงสร้างของ Russian Railways สามารถให้รางวัลครั้งเดียวสำหรับพนักงานดีเด่นสำหรับการทำงานการผลิตที่สำคัญโดยเฉพาะ (ทำงานที่ไม่คาดฝันและสำคัญที่ไม่เป็นระบบ) สำหรับวันครบรอบ และวันสำคัญอื่นๆ

พนักงานที่รับรองการดำเนินการรถไฟที่ปราศจากปัญหาโดยตรงจะได้รับค่าตอบแทนเพียงครั้งเดียวตามระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนของพนักงานในตำแหน่งผู้นำและวิชาชีพการรถไฟเพื่อความปลอดภัยของการจราจรรถไฟได้รับการอนุมัติโดย Russian Railways

โดยการตัดสินใจของการจัดการและการจัดการของการรถไฟรัสเซีย โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจของกิจกรรมของการรถไฟรัสเซีย อาจมีการแนะนำการจ่ายเงินจูงใจอื่น ๆ

บทที่ 3 ระบบแรงจูงใจในแรงงานในองค์กรของรัฐ "Rosatom"

ในไตรมาสที่สองของปี 2010 ระบบค่าตอบแทนใหม่ได้เปิดตัวใน บริษัท ของรัฐ "Rosatom" และใน บริษัท ย่อย - ต่อมาเล็กน้อย (ไตรมาสที่สี่)

ก่อนอื่นเรามาทำความเข้าใจว่า ESOT นี้คืออะไร ( หนึ่งระบบค่าจ้าง) และเหตุใดจึงมีการแนะนำ

คำว่า "เกรด" มาจากภาษาอังกฤษ เกรด - "จัดเรียงตามองศาเพื่อจัดอันดับ" เป็นครั้งแรกที่ใช้คำนี้โดยผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันในด้านที่ปรึกษาเอ็ดเวิร์ด เฮย์ ในปีพ.ศ. 2505 เขาได้พัฒนาแบบจำลองมาตราส่วนการจ่ายแบบสากล ซึ่งประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนที่มีต่อผลการปฏิบัติงานของบริษัท ระบบยังคงได้รับความนิยมอย่างมากและมีการปรับเปลี่ยนที่ทันสมัยมากมาย ระบบการให้เกรดเป็นมาตราส่วนของระดับตำแหน่งที่บริษัทยอมรับ แต่ละองค์กรสร้างมันขึ้นมาอย่างอิสระ โดยคำนึงถึงคุณลักษณะของตนเอง คุณค่าของพนักงานแต่ละคน และการมีส่วนร่วมของเขาที่มีต่อสาเหตุทั่วไป

จำเป็นต้องมีระบบการให้คะแนนเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานที่ไม่ช่วยเหลือมากที่สุดไม่ได้รับเงินเดือนสูงสุด อันที่จริงระบบการให้คะแนนคือการก่อตัวของอัตราภาษีสำหรับตำแหน่ง เกรดคือกลุ่มงานที่มีมูลค่าใกล้เคียงกันกับบริษัท ในเวลาเดียวกัน ผู้คนจากหลากหลายอาชีพสามารถได้เกรดเดียวกัน: นักบัญชี ผู้จัดการฝ่ายขาย และผู้เชี่ยวชาญในบริการด้านกฎหมายของบริษัท ระบบการชำระเงินควรสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรที่นำมาใช้ เป็นระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพและจูงใจ มีส่วนร่วมในการพัฒนาและความก้าวหน้าของพนักงานของบริษัท เป็นที่เข้าใจและโปร่งใสสำหรับบุคลากร

ระบบนี้ชวนให้นึกถึง "ตารางยศ" ของราชวงศ์อย่างมาก ปรับปรุงและปรับแต่งเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ทางตะวันตก ระบบการให้คะแนนของค่าตอบแทนได้รับการพัฒนาขึ้นสำหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูงโดยเฉพาะ ในขณะที่ในรัสเซีย พวกเขาตัดสินใจที่จะดำเนินการต่อไปและรวมพนักงานทั้งหมดขององค์กรไว้ด้วย ในเรื่องนี้ คำถามและความแตกต่างจำนวนหนึ่งเกิดขึ้นได้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการศึกษาอย่างละเอียดในแต่ละองค์กร อาจเป็นไปได้ว่าผู้อยู่อาศัยในพื้นที่หลังโซเวียตทุกคนเข้าใจว่าก่อนที่จะแนะนำนวัตกรรมใด ๆ ที่มาถึงเราจากต่างประเทศจำเป็นต้องวัดสิบครั้งและใช้เพียงครั้งเดียว และจำเป็นเท่านั้นที่จะใช้สิ่งที่รับประกันว่าจะใช้งานได้จริงและไม่รอจนกว่าทุกคนจะ "เติบโต" เพื่อใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพและเริ่มจ่ายเงินปันผล

เกรด - ระดับของตำแหน่งพนักงาน โดยกำหนดขนาดของส่วนค่าจ้างอย่างเข้มงวด นี่เป็นการเปรียบเทียบโดยตรงของเงินเดือนปัจจุบัน นั่นคือส่วนที่น้อยกว่าที่ บริษัท ไม่สามารถจ่ายได้และคำนวณเบี้ยเลี้ยงและโบนัสต่างๆ สำหรับพนักงานทั่วไป อัตราส่วน "เงินเดือน/โบนัส" จะกลายเป็น "60/40" และสำหรับผู้บริหารคือ "40/60"

โซน Intragrade A, B, C - ช่วงเงินเดือนสำหรับตำแหน่งนี้ (เกรด) โซนเหล่านี้กำหนดความต้องการ (ความสำคัญ) ของพนักงานสำหรับชีวิตขององค์กรโดยรวมหรือบางส่วนขององค์กรที่ซับซ้อน หมวดหมู่ A รวมถึงผู้บังคับบัญชาโดยที่การดำรงชีวิตและการทำงานอาจตกอยู่ในอันตรายหรือผู้บังคับบัญชาที่กิจกรรมมีมูลค่าสูงโดยผู้บริหารระดับสูง พนักงานส่วนใหญ่อยู่ในประเภท B ซึ่งเป็นหมวดหมู่ของผู้ปฏิบัติงานขั้นพื้นฐานที่ปฏิบัติงานโดยตรงหรือรับรองความสามารถในการทำงานของโหนดและกระบวนการที่สำคัญ หมวดหมู่ C รวมถึงคนงานที่มีความทุพพลภาพหรือขาดงานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อการทำงานของวิสาหกิจได้ ขนาดของเงินเดือนภายในเกรดเดียวกันจะลดลงตามไปด้วย (จากโซน "A" เป็นโซน "C")

ค่าเผื่อจูงใจแบบบูรณาการ (ISN) - โบนัส ส่วนหนึ่งของค่าจ้างเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังแบ่งออกเป็นห้าโซนและสำหรับแต่ละเกรดจะมีขนาดเป็นรายบุคคล (และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายในช่วงที่เหมาะสมมาก) ขนาดของภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา (ร้อยละของเงินเดือน) จะขึ้นอยู่กับระดับวิชาชีพของพนักงาน

โบนัส - ค่าตอบแทนสำหรับปี อะนาล็อกของเงินเดือน "ที่สิบสาม" ปัจจุบัน ในขั้นต้น สันนิษฐานว่ารายได้ประจำปีทั้งหมดของพนักงานในอุตสาหกรรมแบ่งออกเป็นสองส่วนเท่าๆ กัน โดยส่วนหนึ่งควรจ่ายเป็นรายเดือนในส่วนเท่าๆ กัน (ในรูปของเงินเดือน ประกอบด้วยเกรด ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา ฯลฯ) และ ส่วนที่สองควรจ่าย (หรือไม่จ่าย) ตามผลประจำปีของแต่ละวิสาหกิจ นั่นคือถ้าพนักงานมีรายได้ต่อปี 200,000 รูเบิล - 15,000 โดยเฉลี่ย (โดยคำนึงถึงเงินเดือนที่ 13) จากนั้นระบบใหม่จะถือว่าเขาจะได้รับ 8,000 ทุกเดือนและเงินที่เหลือ จะได้รับหากบริษัทได้รับการประเมินผลงานโดยรวมในเชิงบวก หากเป็น "ไม่" คุณก็ลืมเรื่องเงินเดือนส่วนที่สองไปได้เลย และหวังว่าปีหน้าจะดีขึ้น แต่เนื่องจากมีคนงานเพียงไม่กี่คนที่กระตือรือร้นที่จะทำงานครึ่งราคาและมีแนวโน้มที่คลุมเครือ และด้วยการแนะนำระบบดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ออกจากองค์กรของรัฐ "โบนัส" ก็ถูกคิดใหม่เช่นกัน ตอนนี้จะมีการคำนวณแยกกันและขนาดเฉพาะสำหรับแต่ละจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับเกรดในช่วง 10 ถึง 100% ของเงินเดือนพื้นฐานของพนักงานต่อปี ยิ่งเกรดสูง เปอร์เซ็นต์โบนัสก็จะยิ่งสูงขึ้น โบนัสจะจ่ายหลังจากสรุปผลงานขององค์กรสำหรับปี หลังจากการตัดสินของค่าคอมมิชชั่นยอดคงเหลือ นั่นคือ คำนึงถึงแนวปฏิบัติที่มีอยู่ ไม่เร็วกว่าเดือนเมษายนของปีถัดไป

ระดับมืออาชีพของพนักงาน (มีห้าประเภท: "ฐาน", "การพัฒนา", "มาตรฐาน", "ประสบการณ์", "ผู้เชี่ยวชาญ") - การประเมินบุคคล (อัตนัย) ของพนักงานโดยเจ้านายขึ้นอยู่กับความสามารถของเขา และประสิทธิภาพ:

ผู้เชี่ยวชาญ - ประสิทธิผลของกิจกรรมนั้นเหนือกว่าประสิทธิผลของพนักงานส่วนใหญ่ในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันอย่างไม่ต้องสงสัย

ประสบการณ์ - มักจะแสวงหาและใช้โอกาสในการปรับปรุง

มาตรฐาน - งานจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องในเวลาที่เหมาะสมตามมาตรฐานที่ยอมรับ

การพัฒนา - บางครั้งเป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับลำดับความสำคัญ ปริมาณงาน และกำหนดเวลาที่เปลี่ยนแปลงไป (กล่าวคือ ไม่ยืดหยุ่น)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) คืองานที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละเกรดที่พนักงานต้องดำเนินการ การประเมินประสิทธิภาพใช้ค่าสัมประสิทธิ์ต่างๆ เป็นเปอร์เซ็นต์ นักพัฒนายกตัวอย่าง: 0% - ผู้ฝ่าฝืนที่เป็นอันตราย, 70% - มีข้อสังเกต, 100% - ประสิทธิภาพคุณภาพ, 120% - คุณภาพสูง.

ฉันได้พูดคุยเกี่ยวกับโบนัสในรายละเอียดเพิ่มเติมแล้ว ดังนั้นฉันจะพิจารณาถึงการใช้ KPI และระดับ Professional ของพนักงานร่วมกันเล็กน้อย ทุกปี ผู้จัดการต้องประเมินงานของผู้บังคับบัญชาและผู้เชี่ยวชาญที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงตามปัจจัยหลายประการและประเมินผลการปฏิบัติงาน หลังจากนั้นในปีหน้าจะมีการกำหนดระดับ ISI ใหม่ (ขึ้นอยู่กับการประเมิน อาจมีมากหรือน้อยก็ได้) เป็นที่ชัดเจนว่าการประเมินนี้เป็นแบบอัตนัยมากและให้โอกาสที่ดีในการยักย้ายถ่ายเท สัตว์เลี้ยงและหัวขโมยสามารถกลายเป็นคนทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างง่ายดาย เมื่อพวกเขากลายเป็นคนนอกในฐานะคนบ้างาน

การเตรียมเงินเดือน

เงินเดือน = O + ISN + ตกลง + DP

โดยที่ O (เงินเดือน) คือค่าเกรดขึ้นอยู่กับโซน

ISN - เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนขึ้นอยู่กับการประเมินของหัวหน้า

ตกลง (ค่าตอบแทนภาคบังคับ) - เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน - การจ่ายเงินภาคบังคับตามกฎหมาย: สำหรับความลับ ความเป็นอันตรายของงาน ฯลฯ

DP (โบนัสเพิ่มเติม) - ประเภทของ "กองทุนของผู้จัดการ" ที่มุ่งเป้าไปที่สิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับพนักงานแต่ละคนสำหรับบริการที่โดดเด่นและความสำเร็จ

การคำนวณมาร์กอัปสิ่งจูงใจแบบบูรณาการ (ISN)

ในการคำนวณภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาสำหรับพนักงานแต่ละกลุ่ม จะมีการสร้างเกณฑ์การประเมินบางอย่างขึ้น ซึ่งอาจรวมถึง เช่น การศึกษา ประสบการณ์ ฝึกงาน, ผลกระทบต่อผลลัพธ์สุดท้าย, การปฏิบัติตามวินัย, ความเป็นอิสระ, ความเป็นผู้นำ, ระดับของการสื่อสาร, ความสามารถในการปรับตัว, รูปแบบการทำงานและอื่นๆ

แต่ละเกณฑ์จะได้รับการประเมินในระดับห้าจุด ค่าเฉลี่ยเลขคณิตถูกคำนวณ ปัดเศษขึ้น และตัวเลขนี้เป็นสถานะสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่ง

ขนาดของภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาสำหรับพนักงานกำหนดเป็นทวีคูณของหนึ่งเปอร์เซ็นต์ในช่วงและขึ้นอยู่กับสถานะ:

จาก 1% ถึง 15% ของฐานเงินเดือนที่สถานะ 1;

จาก 16% ถึง 30% ของฐานเงินเดือนที่สถานะ 2;

จาก 31% เป็น 45% ของฐานเงินเดือนที่สถานะ 3;

จาก 46% เป็น 60% ของฐานเงินเดือนที่สถานะ 4;

จาก 61% เป็น 75% ของฐานเงินเดือนที่สถานะ 5;

ในกรณีที่ไม่มีเงินทุนในกองทุน ITS เพียงพอที่จะกำหนดจำนวน ITS ที่แนะนำโดยค่าคอมมิชชัน ขนาดที่แท้จริงของ ITS อาจต่ำกว่าช่วงสำหรับสถานะที่กำหนดไว้สำหรับพนักงาน

ตามแนวทางปฏิบัติที่ได้แสดงไว้ หากผู้จัดการต้องการกระตุ้นพนักงานโดยการขึ้นภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา จำนวนเงินที่เขาต้องการอาจไม่ได้ผลเสมอไป เนื่องจากกองทุนภาษีเงินได้มีไม่เพียงพอ

นอกจากนี้ใน บริษัท ของรัฐ "Rosatom" มีระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานโดยให้บัตรกำนัลแก่สถานที่บำบัดและสันทนาการ, การท่องเที่ยว, โบนัสสำหรับการเล่นกีฬาที่มีประสิทธิภาพสูง

บทสรุป

ประสิทธิผลของการจัดการและรายได้ขององค์กรนี้พิจารณาจากความสำเร็จที่จูงใจพนักงานขององค์กรนี้

ด้วยรูปแบบและวิธีการที่หลากหลายในการเพิ่มแรงจูงใจให้กับบุคลากร ปัญหาในการเลือกระบบค่าตอบแทนที่เหมาะสมจะไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องไป สำหรับความเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละองค์กร องค์กร มีความสม่ำเสมอบางประการ โดยคำนึงถึงซึ่งในการสร้างระบบการให้รางวัลจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าจะได้รับผลตอบแทนสูงสุด

การจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิภาพไม่สามารถทำได้โดยปราศจากการรับรู้ถึงแรงจูงใจที่แสดงถึงแรงผลักดันที่กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม ความรับผิดชอบทางวิชาชีพ... วี ด้านเศรษฐกิจ แรงจูงใจในการทำงานจะต้องให้ค่าตอบแทนในระดับที่เหมาะสม

การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ว่าระบบค่าตอบแทนส่วนใหญ่จะใช้เป็นกลไกในการเสริมสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง ปัจจัยจูงใจที่สำคัญคือความมั่นคงและระดับของค่าจ้างที่จ่ายไป ตลอดจนโบนัสสำหรับหุ่นยนต์ตามผลงานที่ทำในระยะเวลาหนึ่ง (ปี ไตรมาส)

การควบคุมค่าจ้างจะพิจารณาจากปัจจัยและเงื่อนไขต่างๆ กฎระเบียบดังกล่าวดำเนินการโดยมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง และเบี้ยประกันภัยที่จัดตั้งขึ้นใน ข้อตกลงเพิ่มเติมและใน ข้อตกลงร่วมกัน... จำนวนเงินที่จ่ายเพิ่มเติมและค่าเบี้ยเลี้ยงจะพิจารณาทั้งโดยอิสระและโดยการตัดสินใจของคณะกรรมการ นอกจากนี้ พนักงานยังได้รับรางวัลพร้อมเกียรติบัตรตามระดับความสำคัญหรือตำแหน่งที่แตกต่างกัน

จากการวิเคราะห์แรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงาน ในองค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน สิ่งจูงใจพนักงานจะดำเนินการเป็นรายบุคคล ขึ้นอยู่กับผลงานของเขา ผลงานโดยรวมของผลงานในขั้นสุดท้าย แต่มีบางองค์กรที่ไม่คำนึงถึงอิทธิพลของพนักงานที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้าย ดังนั้น พนักงานจึงไม่มีแรงจูงใจให้ทำงานมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อให้ได้เงินเดือนที่สูงขึ้น

แรงจูงใจในการทำงานจ่ายอย่างมืออาชีพ

รายชื่อแหล่งที่มาและวรรณกรรมที่ใช้

1.เคเวริน เอส.บี. แรงจูงใจในการทำงาน M.: สำนักพิมพ์ "Institute of Psychology RAS", 1998. - 224 p.

มาสโลว์ เอจี แรงจูงใจและบุคลิกภาพ การแปล จากอังกฤษ Tatlybaeva น. - SPb.: Eurasia, 1999 .-- 478 p.

มอร์โดเวีย เอส.เค. การจัดการทรัพยากรมนุษย์: โปรแกรม 17 โมดูลสำหรับผู้จัดการ "การบริหารการพัฒนาองค์กร" โมดูล 16. - ม.: INFRA-M, 2000.

Povarich I.P. , Proshkin B.G. แรงจูงใจด้านแรงงาน: แนวทางที่เป็นระบบ โนโวซีบีสค์: Nauka, 1990 .-- 198 p.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการสำรวจหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งคำขอพร้อมระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา