Koncepti i gjendjes morale dhe psikologjike të personelit të njësisë, njësisë

Gjendja morale dhe psikologjike e personelit të njësisë (njësisë)

Një nga themelet e gatishmërisë luftarake dhe gatishmërisë luftarake të njësisë, njësisë (anije) është morali i lartë i personelit. Ky është bërë një fakt i njohur përgjithësisht i veprimtarisë moderne të forcave të armatosura, trajnimit të trupave dhe forcave të të gjitha shteteve të qytetëruara. Për shembull, në Manualin e Forcave të Kombinuara të NATO-s ATP-35 / A /

“Bazat e përdorimit luftarak të formacioneve dhe njësive forcat tokësore Vendet e NATO-s” thekson: “Morali i trupave është faktori më i rëndësishëm në luftë. Ajo gjeneron energji dhe agresivitet në personel. I gjithë personeli, nga komandanti te ushtari i thjeshtë, duhet të ketë vullnetin për të fituar, gjë që mund të vendosë rezultatin e betejës.

Morali i lartë i lejon personelit të durojë me guxim çdo vështirësi.

Një nga format e ekzistencës së moralit të trupave, forcave të flotës është gjendja morale dhe psikologjike e ushtarakëve.

V kushte moderne rritja e rolit të njeriut në zgjidhjen e detyrave luftarake dhe të tjera të shërbimit ushtarak. në sigurimin e gatishmërisë së lartë luftarake dhe forcimin e disiplinës ushtarake, rëndësia e punës për të rritur pjekurinë e gjendjes morale dhe psikologjike të personelit, stabiliteti i forcave shpirtërore të ushtarakëve po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Natyrisht, aktivitetet e komandantit, zëvendësit të tij për punën edukative në këtë drejtim do të bëhen më të suksesshme nëse karakteristikat socio-psikologjike të gjendjes morale dhe psikologjike të personelit ushtarak, përbërësit e strukturës së tij dhe ndikimi i faktorëve që përcaktojnë atë. janë marrë parasysh dinamika dhe stabiliteti.

Nuk ka dyshim se njerëzit luajnë një rol vendimtar në sigurimin e gatishmërisë së nevojshme luftarake, fuqisë luftarake dhe aftësisë luftarake të trupave (forcave detare), në zgjidhjen e detyrave luftarake dhe të tjera të shërbimit ushtarak. Në fund të fundit, janë ata që sigurojnë gatishmërinë luftarake dhe aftësinë luftarake të armëve dhe pajisje ushtarake, mjetet materiale dhe teknike dhe përdorimi praktik i tyre, dhe nga ana tjetër, gatishmëria luftarake dhe gatishmëria luftarake e njësisë, njësisë varet nga gatishmëria luftarake dhe gatishmëria luftarake e vetë personelit (dhe kjo përcaktohet nga gatishmëria, morali i tyre, gjendje psikologjike, udhëheqje autoritative, menaxhim i aftë).

Gjendja morale dhe psikologjike është një nga karakteristikat thelbësore të një njësie ose njësie ushtarake. Kuptimi i tij i thellë nga komandanti, zëvendësi i tij për punën edukative përfshin të kuptuarit e thelbit, përmbajtjes, përbërësve dhe korrelacionit të fenomeneve të tilla si potenciali njerëzor i një formacioni të veçantë ushtarak, faktori njerëzor, morali i personelit ushtarak.

Potenciali njerëzor i një formacioni ushtarak është një kombinim i aftësive shpirtërore dhe fizike të një nën-njësie, një njësie, si në tërësi, ashtu edhe si ushtarakë individualë. Ana fizike e potencialit njerëzor karakterizohet nga numri i njerëzve, gjendja e shëndetit të tyre fizik dhe cilësitë fizike, niveli i aftësisë fizike në përgjithësi. Aftësitë shpirtërore janë një kombinim i njohurive dhe pikëpamjeve dhe besimeve ushtarako-profesionale, moralo-politike, juridike, estetike, mjedisore dhe të tjera, bazuar në këto njohuri, qëndrime, aftësi, zakone dhe zakone, si dhe në cilësitë e personelit ushtarak të nevojshëm për shërbim. dhe luftimi. Aftësitë fizike dhe shpirtërore të personelit janë gjithçka që formohet dhe zhvillohet gjatë gjithë jetës dhe veprimtarisë së tij, por veçanërisht në procesin e trajnimit luftarak, humanitar e psikologjik dhe në zbatimin praktik të shërbimeve të ndryshme ushtarake dhe detyrave të tjera.

Nën ndikimin e rrethanave të caktuara, disa komponentë dhe aspekte të potencialit njerëzor aktualizohen dhe manifestohen, duke u shndërruar në forca reale vepruese. Ky është faktori njerëzor, si një forcë që përcakton sjelljen dhe veprimtarinë e personelit ushtarak, suksesin dhe cilësinë e detyrave që u ngarkohen (shih diagramin nr. 1).

Rolin drejtues në potencialin njerëzor dhe në faktorin njerëzor e luan ana shpirtërore - ajo që zakonisht quhet morali i trupave, forcat e flotës, personeli i njësisë, njësisë. Morali është gatishmëria shpirtërore dhe aftësia e personelit për të duruar sprovat e luftës, vështirësitë, vështirësitë dhe vështirësitë e shërbimit ushtarak dhe për të arritur fitoren mbi armikun, për të përmbushur me sukses detyrat e caktuara të shërbimit ushtarak.

Morali i trupave (forcave detare) ka dy aspekte të ndërlidhura:

statistikore, relativisht i qëndrueshëm - potenciali shpirtëror, moral dhe psikologjik i një njësie, njësie, si një grup i aftësive shpirtërore të personelit, shkalla e vetëdijes së saj politike, morale, ligjore dhe të tjera, kompetenca, gatishmëria profesionale ushtarake, e cila mund të shndërrohet në faktor në arritjen e fitores në betejë, luftë, kryerjen e shërbimit ushtarak dhe detyra të tjera me të cilat përballet formacioni ushtarak. Potenciali shpirtëror i një nën-njësie ose njësie karakterizon aftësinë e ushtarakëve për të përballuar të gjitha vështirësitë e luftës, vështirësitë e shërbimit ushtarak dhe për të thyer fitoret mbi armikun, për të kryer me sukses detyra të tjera të shërbimit ushtarak. Ai eshte pjesë integrale moralin e popullit të vendit, të kombit, fuqinë ushtarake të shtetit dhe fuqinë luftarake të forcave të tij të armatosura;

dinamike- gjendja morale dhe psikologjike e personelit të një nën-njësie, njësie, si një shkallë e caktuar e realizimit dhe manifestimit të potencialit moral dhe psikologjik të personelit ushtarak në zgjidhjen e detyrave specifike luftarake dhe të tjera të shërbimit ushtarak. Ky është një nivel i caktuar i disponimit funksional të psikikës së personelit ushtarak, psikologjisë së formacioneve ushtarake në rrethanat specifike të jetës dhe punës së tyre. Kjo është një pjesë e aktualizuar, funksionale dhe vërtet aktive e potencialit moral dhe psikologjik, forcës shpirtërore të personelit, faktorit moral dhe psikologjik të arritjes së fitores në betejë dhe zgjidhjes së detyrave të tjera të shërbimit ushtarak.

Gjendja morale dhe psikologjike shpreh shkallën e mobilizimit dhe qëndrimin e psikologjisë, aftësitë shpirtërore të personelit ushtarak të njësisë, njësisë për të zgjidhur detyrat e vendosura, deri te mjetet dhe metodat për zbatimin e tyre.

Potenciali moral-psikologjik i një nën-njësie ose njësie karakterizon dhe përcakton një ose një shkallë tjetër të gatishmërisë paraprake, potenciale psikologjike të personelit për të zgjidhur detyrat përkatëse ushtarako-profesionale dhe të tjera. Gjendja morale dhe psikologjike karakterizon, ajo shpreh të menjëhershmen, momentin, realen gatishmëri psikologjike nënndarjet, pjesët për zgjidhjen e detyrave që u janë ngarkuar. Në këtë kuptim të fjalës, ka arsye të thuhet se gatishmëria psikologjike e një nënnjësie, njësie për të zgjidhur detyrat përkatëse profesionale ushtarake përbëhet nga paraprake (potenciale) dhe të menjëhershme (reale). Prandaj, bëhet e qartë se nëse nuk formohet gatishmëria paraprake psikologjike e personelit, atëherë nuk mund të bëhet fjalë për gatishmëri të menjëhershme psikologjike. Në të njëjtën kohë, sa më e lartë të jetë pjesa potenciale e moralit të njësisë, aq më të mëdha janë mundësitë e disponueshme për krijimin e një niveli më të lartë të gatishmërisë së drejtpërdrejtë psikologjike të personelit, aq më të mëdha janë forcat shpirtërore që personeli ushtarak mund të shfaqë në rrethana të caktuara. Megjithatë, edhe me një nivel mjaft të lartë të gatishmërisë potenciale, gatishmëria e menjëhershme psikologjike mund të jetë e ndryshme, gjë që varet nga shumë rrethana: autoriteti i udhëheqjes ushtarako-politike dhe ushtarake, mbikëqyrësi i menjëhershëm, komandanti, shkalla e mirëkuptimit, pëlqimit dhe pranimit nga personeli i përmbajtjes dhe natyrës së detyrave që zgjidhin, udhëheqja e aftë e njësisë, njësisë, trupave, niveli i pajisjes së njësisë, njësisë me armë, ushtarake. dhe pajisje të tjera, ushqime dhe materiale të tjera, etj.

Është mjaft e qartë se në rrethana të caktuara, njësitë me një nivel më të ulët të gatishmërisë potenciale psikologjike mund të tregojnë një gatishmëri më të lartë të menjëhershme në krahasim me njësitë e tjera dhe, për rrjedhojë, një moral më të lartë. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të merret parasysh fakti se përmbajtja dhe drejtimi, efektiviteti i forcave shpirtërore të personelit ushtarak, gjendja e tyre morale dhe psikologjike mund të përcaktohen nga të gjithë ose kryesisht përbërësit individualë që përbëjnë moralin dhe potencial psikologjik. Arti i komandantit nuk është vetëm të ndërtojë dhe ruajë nivelin e nevojshëm të potencialit moral dhe psikologjik të pjesës së nën-njësisë, por edhe në kohën e duhur të përditësojë përbërësit e moralit të personelit që janë adekuat për nevojat e aktivitetet dhe detyrat që do të zgjidhen.

Kjo do të thotë se moralin më të madh në një situatë luftarake, kur janë në detyrë luftarake dhe në zgjidhjen e detyrave të tjera të shërbimit ushtarak, e tregojnë ato njësi, njësi ku përditësohen dhe manifestohen, veprojnë në sintezë, në tërësi, ushtarako-profesionale, moralo-politik, juridik etj. Komponentët e potencialit shpirtëror të ushtarakëve. Dhe anasjelltas, manifestimi negativ edhe i një komponenti të vetëm të moralit mund të zvogëlojë në mënyrë drastike forcën shpirtërore të personelit (për shembull, koherenca e ulët, kohezioni i personelit të një njësie, njësie, mungesa e besimit te komandanti, refuzimi nga ushtria personeli i qëllimeve politike, detyrave të veprimtarisë ushtarake, etj.).

Pra, përmbajtja e gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve përcakton tërësinë e përbërësve të përmbajtjes së potencialit të tyre shpirtëror. Sidoqoftë, përbërësit kryesorë, themelorë të gjendjes morale dhe psikologjike (dhe morali i trupave, forcave të flotës në tërësi), që përcaktojnë përmbajtjen e tij kryesore, pjekurinë e tij dhe ndikojnë në mënyrë vendimtare në cilësinë e zgjidhjes së luftimeve dhe shërbimeve të tjera ushtarake detyrat janë: ushtarake profesionale, politike dhe morale Në këtë rast, gjendja morale dhe psikologjike është një manifestim, një shkallë e caktuar e realizimit të potencialeve ushtarako-profesionale, politike dhe morale të personelit. Këto janë aftësitë ushtarako-profesionale dhe moralo-politike të aktualizuara, "të shpejta" dhe praktikisht aktive të ushtarakëve; si ushtarë individualë ashtu edhe formacione ushtarake.

Komponentët ushtarako-profesionale, morale dhe politike të gjendjes morale dhe psikologjike janë ato kryesore që përcaktojnë përmbajtjen, drejtimin dhe nivelin e funksionimit të saj për shkak të rrethanave të mëposhtme:

Së pari, njësitë ushtarake, njësitë janë të destinuara kryesisht për zgjidhjen e detyrave profesionale ushtarake me anë të armëve dhe pajisjeve ushtarake. Prandaj roli i gatishmërisë dhe gatishmërisë ushtarako-profesionale të personelit, pa të cilin zbatimi i veprimtarive ushtarake dhe zbatimi i teknologjisë për zgjidhjen e detyrave luftarake dhe të tjera të shërbimit ushtarak nuk mund të jetë i suksesshëm. Komponenti ushtarako-profesional i gjendjes moralo-psikologjike të personelit karakterizon gatishmërinë e tij ushtarako-profesionale - si një shkallë të caktuar zbatimi dhe aktualizimi, mobilizimi i aftësive luftarake (ushtarake), qëndrimi i ushtarakëve për të shërbyer në Forcat e Armatosura, luftime specifike. dhe detyra të tjera të shërbimit ushtarak, mjetet dhe mënyrat për zgjidhjen e tyre, kushtet e zbatimit;

Së dyti Veprimtaria ushtarake mund të jetë e suksesshme vetëm me përgjegjësi të ndërsjellë jashtëzakonisht të lartë morale dhe psikologjike dhe saktësi të ushtarakëve, ndihmën e tyre reciproke, besimin dhe respektin. Me fjalë të tjera, aspekti moral merr një rëndësi të veçantë në përmbajtjen e veprimtarisë ushtarake. Aktiviteti ushtarak shpesh shoqërohet me pasoja të rënda morale në mjedisin e jashtëm shoqëror. Që këtej rrjedh roli dhe rëndësia e përgatitjes dhe gatishmërisë morale, veçanërisht ushtarako-morale të personelit ushtarak, e cila siguron dhe karakterizon motivimin moral të sjelljes dhe veprimtarisë së tyre dhe përbën thelbin e motiveve morale të natyrës kolektive, grupore;

e treta, veprimtaria ushtarake në thelbin dhe qëllimin e saj është një veprimtari politike. gjithmonë ka qenë dhe vazhdon të jetë mjet i kësaj apo asaj politike. Kuptimi dhe pranimi nga personeli ushtarak i qëllimeve të politikës së jashtme të shtetit, të zbatuara përmes veprimtarisë ushtarake, gatishmëria e tyre psikologjike për të mbrojtur këto qëllime luan një rol të rëndësishëm në zgjidhjen e detyrave që u janë caktuar. Përveç kësaj, shteti, qeveria e vendit ndjek dhe zbaton një politikë ushtarake specifike, e cila në një mënyrë apo tjetër kuptohet dhe vlerësohet nga personeli ushtarak. Prandaj - roli dhe rëndësia e gatishmërisë politike, ushtarako-politike të personelit të njësisë, pjesë që siguron dhe karakterizon praninë e motiveve për veprimtari ushtarake të një plani të gjerë shoqëror midis personelit ushtarak, motive që shprehin qëndrimin e tyre ndaj të huajve. , politikës së brendshme dhe ushtarake të shtetit, ndaj vendeve të udhëheqjes ushtarako-politike, ndaj detyrave që duhen zgjidhur etj.

Komponentët politik dhe moral (moral-politik) të gjendjes morale dhe psikologjike përcaktojnë gatishmërinë politike dhe morale (moral-politike) të personelit ushtarak për të reaguar në një mënyrë të caktuar ndaj fakteve, ngjarjeve, rrethanave, akteve juridike dhe juridike të caktuara morale dhe politike dhe veprojnë në përputhje me disa vlera morale dhe politike, për t'i mbështetur ato.

Kështu, nëse komponenti ushtarako-profesional i gjendjes moralo-psikologjike karakterizon, para së gjithash, anën ekzekutive, lëndore-procedurale të gatishmërisë së personelit, atëherë komponenti moralo-politik karakterizon nxitjen, motivimin. Edukimi politik dhe moral i ushtarakëve ka për qëllim kryesisht formimin dhe zhvillimin, përmirësimin e sferës së tyre nevojë-motivuese, megjithëse një rol të rëndësishëm në këtë luan edhe trajnimi profesional ushtarak.

Siç mund ta shihni, gjendja funksionale morale dhe psikologjike e ushtarakëve ka dy anë: nxitëse dhe ekzekutive, dhe secila prej tyre mund të jetë e pamjaftueshme ose e formuar ose e përditësuar. Dhe atëherë niveli i përgjithshëm i gjendjes morale dhe psikologjike të personelit do të jetë i pamjaftueshëm. Sidoqoftë, veprimet e komandantit për të siguruar gjendjen e nevojshme morale dhe psikologjike të personelit ushtarak duhet të jenë të ndryshme në varësi të cilës anë doli të ulet niveli i përgjithshëm i gjendjes morale dhe psikologjike të vartësve.

Veçantia e gjendjes morale dhe psikologjike të personelit ushtarak është për shkak të rrethanave të shumta dhe të larmishme, ndër të cilat një rol kryesor luajnë këto:

rrethana specifike, ngjarje, situata në të cilat ndodhen njerëzit, ngjarje të një plani të gjerë shoqëror, brendakolektive dhe individuale-personale, ngjarje të natyrës ekonomike, politike, juridike, ushtarako-profesionale, morale etj.;

ato detyra që do të kryhen (ose zgjidhen) nga personeli, mjetet dhe metodat për arritjen e qëllimeve të vendosura, kushtet specifike të ushtrisë veprimtari profesionale;

· veçoritë e komandës dhe kontrollit të trupave, forcave të flotës, kompetencës dhe autoritetit të udhëheqjes ushtarake dhe ushtarako-politike.

Gjendja morale dhe psikologjike e ushtarakëve është gjithmonë konkrete dhe domethënëse. Ai lind dhe funksionon në lidhje dhe në lidhje me kryerjen prej tyre të detyrave specifike luftarake dhe të tjera të shërbimit ushtarak, mjetet dhe metodat për zgjidhjen e tyre, kushtet e jetesës së nënnjësisë, njësisë dhe veçoritë e menaxhimit të personelit nga një specifik. organ kontrolli, komandant. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të kihet parasysh se disa gjendje mendore, mendësi, ndjenja, etj. Si rregull, ato fillimisht e kanë origjinën në ndonjë grup të veçantë të personelit ushtarak dhe madje edhe midis ushtarëve individualë dhe më pas transferohen tek personeli tjetër ushtarak. Kjo apo ajo gjendje morale dhe psikologjike lind dhe përfundon në mënyra të ndryshme në grupe, kategori të ndryshme ushtarakësh.

Kuptimi i kësaj bën të mundur që komandanti të kap dhe të vërejë shpejt ndryshimet në gjendjen shpirtërore dhe psikologjike të personelit ushtarak, grupeve të tyre individuale, të zbulojë në kohën e duhur fillimet dhe drejtimin e luhatjeve, ndryshimet në gjendjen e tyre mendore, për t'u përgjigjur më shumë. me sukses dhe në kohë ndaj këtyre ndryshimeve dhe në mënyrë më të qëllimshme të ndërtohet puna me personelin e njësisë, njësisë.

Gjendja morale dhe psikologjike është një fenomen kompleks shpirtëror. Ajo ka strukturën e vet psikologjike, përbërësit kryesorë të së cilës përfshijnë mendësi, gjendje emocionale dhe vullnetare. Si gjendja morale dhe psikologjike në tërësi, ashtu edhe përbërësit e saj psikologjikë karakterizohen nga përmbajtja, drejtimi, shkalla e përbashkëta midis ushtarakëve në shkallën e një njësie, njësie, formacioni më të gjerë ushtarak, forcës, stabilitetit dhe nivelit të funksionimit. Përmbajtja e gjendjes morale dhe psikologjike është një ndërthurje e vlerave ushtarako-profesionale, morale, politike, juridike, estetike, të përgjithshme kulturore dhe të tjera, nevojave dhe interesave, qëllimeve, pikëpamjeve dhe besimeve, gjykimeve dhe qëndrimeve vlerësuese, pozicioneve të personelit ushtarak. Ai shpreh qëndrimin e tyre real, praktik ndaj fakteve dhe ngjarjeve të natyrës ushtarake, politike dhe morale. Ai vepron si një tregues i shkallës së asimilimit nga personeli i vlerave ushtarako-profesionale, politike dhe morale të njerëzve, shoqërisë, shtetit.

Veçantia e përmbajtjes së gjendjes morale dhe psikologjike, mbizotërimi i përbërësve të caktuar në të në një ose një periudhë tjetër kohore, përcakton orientimin e saj në kushtet përkatëse të jetës së personelit ushtarak.

Orientimi i gjendjes morale dhe psikologjike është shkalla e orientimit të personelit ushtarak në detyra të caktuara, mjete dhe metoda të zbatimit të tyre, në përgjithësi - në fusha dhe aspekte të caktuara të jetës dhe veprimtarisë së tyre dhe shprehet në gatishmërinë dhe dëshirën e personelit. për të zgjidhur detyrat e vendosura, për të mbrojtur të duhurat politike dhe vlerat morale. Orientimi i gjendjes morale dhe psikologjike të personelit shpreh vlerat mbizotëruese moralo-politike dhe ushtarako-profesionale në njësi, pjesë e vlerave moralo-politike dhe ushtarako-profesionale, vlerësimet dhe orientimet e personelit ushtarak - morali i tyre dominues. -gjendja psikologjike. Kjo gjendje morale dhe psikologjike mbizotëruese mund të mbulojë të gjithë personelin (dhe më pas bëhet gjendja e përgjithshme morale dhe psikologjike e njësisë, njësisë), ose një ose një pjesë tjetër të saj, kategori të caktuara të personelit ushtarak. Dhe për shkak të faktit se një ose një gjendje tjetër morale dhe psikologjike është e natyrshme në një pjesë të madhe ose domethënëse të personelit, ose mbulon specialitetet më të rëndësishme dhe kryesore, kategoritë e personelit ushtarak, ajo bëhet mbizotëruese.

Në këtë drejtim, është e rëndësishme një karakteristikë e tillë e gjendjes morale dhe psikologjike të personelit si shkalla e gjeneralitetit të tij, përgjithësimi i dominantit në njësi, pjesë e gjendjes morale dhe psikologjike.

Përgjithësia e gjendjes morale dhe psikologjike karakterizon sferën, gjerësinë e shpërndarjes së gjendjes morale dhe psikologjike mbizotëruese midis kategorive të ndryshme të personelit ushtarak në shkallën e një formacioni të veçantë ushtarak. Dhe është e qartë se efektiviteti i gjendjes morale dhe psikologjike dominuese do të jetë sa më i lartë, aq më i gjerë, sa më i gjerë të jetë fushëveprimi i personelit të tij.

Një karakteristikë e rëndësishme e gjendjes morale dhe psikologjike është forca e saj, e cila karakterizohet nga shkalla e konformitetit dhe konsistencës së vlerave ushtarako-profesionale dhe moralo-politike të formuara dhe manifestuara në personelin ushtarak në kushte dhe rrethana specifike të jetës së tyre, shkalla e përbashkësisë së përbërësve të tij të përmbajtjes, shkalla e konsistencës dhe vlera e tyre reciproke - përshtatshmëria e përmbajtjes.

Stabiliteti i gjendjes morale dhe psikologjike është një ose një shkallë tjetër e rezistencës së saj, aftësia për të rezistuar, për të mos iu nënshtruar ndikimeve negative të mjedisit të jashtëm shoqëror dhe natyror, faktorëve dhe rrethanave të natyrës brenda ushtrisë dhe të gjerë. plani social (efektet negative të mjeteve masmedia, situata ekonomike, politike, kriminogjene dhe të tjera në fushat e dislokimit të formacioneve ushtarake etj.).

Një karakteristikë e rëndësishme e gjendjes morale dhe psikologjike është dinamika e saj dhe një ose një nivel tjetër i funksionimit (ngritje, rënie, apati, etj.).

Gatishmëria ushtarako-profesionale e personelit ushtarak, koherenca dhe koordinimi i veprimeve të ekuipazheve luftarake, ekuipazheve, nënnjësive, njësive, materiale dhe teknike të tyre, ushqimore, veshje dhe siguri të tjera, niveli i personelit, përvoja në luftime dhe rrethana të tjera të vështira dhe në zgjidhjen e detyrave përkatëse. Në një situatë luftarake, kësaj duhet shtuar ndikimi i forcave dhe mjeteve, sjellja dhe veprimet e armikut, përbërja e tij, aftësitë ushtarako-teknike dhe ekonomike, veçoritë e socio-politike, operacionale-taktike, mjedisore, etj. kushte të tjera të teatrit të operacioneve ushtarake etj.

Pika e nisjes së veprimtarisë së komandantit në forcimin e gjendjes morale dhe psikologjike, rritjen e pjekurisë dhe qëndrueshmërisë së tij në nënrepart, pjesë është diagnostikimi i tij. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të vlerësohen dhe të njihen dy karakteristikat kryesore të gjendjes morale dhe psikologjike: shkalla e pjekurisë dhe e përgjithshme e saj, uniteti i ushtarakëve të njësisë ose njësisë që vlerësohet.

Në varësi të detyrave që do të zgjidhen, kohës dhe mundësive të tjera të komandantit, mund të përdoret një ose një version tjetër i metodave për diagnostikimin e gjendjes morale dhe psikologjike: vlerësimi i gjendjes morale dhe psikologjike në bazë të analizës së saj të thellë dhe gjithëpërfshirëse. ose në bazë të analizës së tij të shprehur; analiza dhe vlerësimi i gjendjes aktuale (ose për një periudhë të caktuar kohore) morale dhe psikologjike ose parashikimi i saj; analiza dhe vlerësimi i gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve individualë, zyrtarëve dhe ose ekuipazheve luftarake, turneve, njësive, njësive në tërësi.

Udhëzimet kryesore në vlerësimin e gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve duhet të jenë standardet ideologjike, moralo-politike dhe ushtarako-profesionale të atdheut tonë, popullit, shoqërisë, shtetit, Forcave të Armatosura, interesat e shërbimit dhe veprimtarisë ushtarake, kërkesat e betimi ushtarak dhe rregulloret ushtarake, Kushtetuta e shtetit.

Nga ana tjetër, sistemi i treguesve dhe kritereve për vlerësimin e gjendjes morale dhe psikologjike të personelit do të ketë një karakter thelbësor dhe logjikisht koherent nëse orientohet në strukturën/dhe përmbajtjen, gjendjen psikologjike/morale dhe psikologjike, si dhe elementet kryesore të kësaj strukture do të përcaktohen grupet përkatëse të treguesve dhe kriteret për vlerësimin e tyre.

Si çdo fenomen shpirtëror, gjendja morale dhe psikologjike objektivizohet, materializohet në veprimtarinë lëndore-praktike të ushtarakëve, në rezultatet dhe pasojat e saj. Nga ana tjetër, gjendja morale dhe psikologjike manifestohet subjektivisht në interesat subjektive ushtarako-profesionale, morale dhe politike, mendimet, gjykimet, qëndrimet, gjendjet emocionale, aspiratat e ushtarakëve.

Në këtë drejtim, midis treguesve të gjendjes morale dhe psikologjike të personelit ushtarak, këshillohet të veçohen dy grupe të ndërlidhura, por relativisht të pavarura: objektive, të përgjithshme, subjekt-praktike, të bazuara në veprimtari dhe subjektive, specifike, psikologjike.

Grupi i parë përfshin treguesit kryesorë të mëposhtëm: cilësinë e zgjidhjes së detyrave luftarake dhe të tjera të shërbimit ushtarak, gjendjen e pajisjeve dhe armëve ushtarake, disiplinën ushtarake në njësi, luftimin, trajnimin humanitar dhe psikologjik, nivelin e organizimit të punës sociale dhe edukative. me personel. Me një qasje të caktuar, gjendja morale dhe psikologjike e personelit ushtarak mund të gjykohet në bazë të një vlerësimi vetëm të këtyre treguesve. Në të njëjtën kohë, këta janë tregues jo vetëm të gjendjes morale dhe psikologjike, por të karakteristikave të veprimtarisë së organeve drejtuese, kompetencës, autoritetit të tyre etj. Prandaj, këta janë tregues të përgjithshëm.

Treguesit specifikë, subjektivë të gjendjes morale dhe psikologjike përfshijnë kryesisht sa vijon:

a) komponenti ushtarako-profesional: qëndrimi i ushtarakëve ndaj shërbimit ushtarak, specialiteti i tyre ushtarak, profesioni, shërbimi ushtarak dhe detyra të tjera, shkalla e dëshirës së tyre për të përmbushur me ndërgjegje këto detyra, për të zotëruar punët ushtarake dhe për t'u përmirësuar në të.

Një tregues i përgjithësuar i gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve bazuar në këtë komponent është shkalla e kënaqësisë së personelit me aktivitetet e tyre profesionale ushtarake dhe rezultatet e tyre;

b) komponenti ushtarako-moral: natyra e marrëdhënieve midis personelit ushtarak, shkalla dhe natyra e autoritetit të shtabit komandues, tiparet e marrëdhënieve midis personelit ushtarak dhe popullsisë civile në zonën e dislokimit të nënnjësi, njësi.

Një tregues i përgjithësuar i gjendjes morale dhe psikologjike të personelit ushtarak bazuar në këtë komponent është shkalla e kënaqësisë së personelit me marrëdhëniet e tyre dhe pozicionin e tyre, statusin në sistemin e marrëdhënieve që është zhvilluar në atmosferën morale dhe psikologjike në njësi;

c) komponenti politik: natyra e mirëkuptimit dhe shkalla e pranimit të brendshëm nga personeli ushtarak i politikës së jashtme, të brendshme dhe ushtarake, doktrina ushtarake e shtetit.

Një tregues i përgjithësuar i gjendjes morale dhe psikologjike bazuar në këtë komponent mund të jetë shkalla e kënaqësisë së ushtarakëve me politikën e ndjekur nga shteti, e cila bëhet baza e gatishmërisë së tyre për ta mbrojtur atë.

Në rrethana të caktuara, këshillohet që gjendja morale dhe psikologjike e personelit ushtarak të vlerësohet vetëm në bazë të treguesve të përgjithësuar, duke marrë parasysh objektivin treguesit e përgjithshëm gjendja morale dhe psikologjike e personelit.

Diagnostifikimi i treguesve të gjendjes morale dhe psikologjike kryhet duke përdorur pyetësorë të krijuar posaçërisht dhe mund të kryhet duke marrë në pyetje personelin ushtarak të një njësie, njësie ose përmes një vlerësimi ekspert. Komandantët, zëvendësit e tyre për punë arsimore, më të larta zyrtarët, organet drejtuese, inspektorët.

gjeneral, nota përfundimtare Gjendja morale dhe psikologjike rrjedh nga dy vlerësime:

vlerësimi i nivelit të pjekurisë së tij;

· vlerësimi i shkallës së stabilitetit, forcës, besueshmërisë së nivelit të identifikuar të pjekurisë së gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve.

Për të marrë vlerësimin e dytë të treguesve subjektiv të gjendjes morale dhe psikologjike, një version i përshtatur i metodologjisë së E. Eidemiller dhe V. Yustitsky "Gjendjet tipike" mund të përdoret për të përcaktuar gjendjet e kushtëzuara profesionalisht dhe moralisht të individit: kënaqësia. - pakënaqësia (U), tensioni neuropsikik (N) , ankthi (T) Të dhënat për këto kushte bëjnë të mundur vlerësimin dhe parashikimin më cilësor të gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve.

Është e këshillueshme që të vlerësohet gjendja morale dhe psikologjike e ushtarakëve në tërësi dhe treguesit e tij individualë në një shkallë 5-pikëshe.

Kushtet e përgjithshme vlerësimet:

5 pikë- vlerësimi i treguesit, qëndrimi i individit është shumë pozitiv, aspiratat dhe gatishmëria janë shumë pozitive dhe konstruktive;

4 pikë- vlerësimi i treguesit dhe qëndrimet e individit janë më shumë pozitiv sesa negativ, dhe aspiratat dhe gatishmëria janë më pozitive se negative;

3 pikë- nuk ka vlerësim të treguesit, ai është neutral, në të shprehen në mënyrë të barabartë karakteristikat pozitive dhe negative, marrëdhëniet personale janë neutrale, nuk ka aspirata;

2 pikë- vlerësimi i treguesit dhe qëndrimi i individit janë më shumë negativ sesa pozitiv, dhe aspiratat janë më shumë negative sesa pozitive;

1 pikë- vlerësimi i treguesit dhe qëndrimi i individit janë negativ, dhe aspiratat janë të drejtuara negativisht.

Duke ofruar një vlerësim sasior të gjendjes morale dhe psikologjike, ne vijmë nga fakti se mundësia për të marrë të paktën një vlerësim "të përafërt", të përafërt të diferencuar të fenomenit të diagnostikuar, treguesit e tij individualë është më i mirë se mungesa e tij.

Procedura për izolimin e vlerësimit të gjendjes morale dhe psikologjike mund të jetë si më poshtë:

1, në bazë të vlerësimeve të marra të treguesve të secilit komponent të gjendjes morale dhe psikologjike, nxirret vlerësimi mesatar aritmetik i komponentit përkatës për çdo ushtarak;

2, nga këto vlerësime, mesatarja aritmetike nxirret vlerësimi i përgjithshëm i gjendjes morale dhe psikologjike të çdo ushtaraku;

3, mbi bazën e këtyre vlerësimeve, mesatarja aritmetike nxirret një vlerësim i përgjithshëm i gjendjes morale dhe psikologjike të njësisë, njësisë.

Në varësi të rezultateve të marra, këshillohet të veçohen nivelet e mëposhtme të pjekurisë së gjendjes morale dhe psikologjike të ushtarakëve (shih tabelën nr. 1).

Shpesh ekonomistët e kompanive të angazhuara në aktivitete investuese duhet t'i ofrojnë menaxhmentit informacion mbi nivelin e efektivitetit të menaxhimit të investimeve. Gjatë përgatitjes së një informacioni të tillë, analizohen operacionet individuale të investimeve, studiohet niveli dhe dinamika e treguesve kryesorë të efikasitetit të investimeve. Përveç kësaj, kryhet një analizë themelore e faktorëve që ndikojnë në performancën e aktiviteteve investuese të kompanisë. Në këtë artikull, duke përdorur një shembull specifik, ne do të shqyrtojmë se si është e mundur të vlerësohet niveli i efikasitetit të menaxhimit të investimeve bazuar në treguesit kryesorë të performancës së zhvilluar ( KPI).

Para së gjithash, vërejmë se vlerësimi duhet të kryhet në përputhje me rregulloret e miratuara të kompanisë që përcaktojnë procedurën e punës, sekuencën e veprimeve dhe operacioneve individuale, domethënë në përputhje me dokumentet që rregullojnë procedurën e punës. Kjo mund të jetë një dispozitë për procedurën për monitorimin dhe formimin e treguesve kryesorë të performancës, udhëzimet për llogaritjen KPI, procedura për përcaktimin e pikëzimit sipas treguesve.

Në procesin e vlerësimit të efektivitetit të menaxhimit të investimeve, është e nevojshme të përdoren disa tregues aktualë dhe të synuar të kompanisë që do të pasqyrojnë në mënyrë adekuate shkallën e efikasitetit të proceseve operacionale dhe funksionale në total dhe do të korrespondojnë me strategjinë e zgjedhur të investimit. Le të paraqesim parimet për zgjedhjen e një ose një treguesi tjetër (duke marrë parasysh përparësinë):

• treguesi pasqyron një aspekt kyç në procesin e menaxhimit të investimeve;
• luan një rol të rëndësishëm në adoptim vendimet e menaxhmentit;
• është i kontrollueshëm, domethënë personat përgjegjës mund të ndikojnë ndjeshëm në vlerën e treguesit në kuadër të përgjegjësive të tyre të punës;
• ka një lidhje potenciale të qëndrueshme shkakësore me tregues të tjerë;
• lehtë për t'u llogaritur.

Kujtojmë se treguesit e performancës zhvillohen nga menaxhmenti i kompanisë. Gjithashtu, ato i nënshtrohen miratimit nga bordi i drejtorëve dhe aksionarët.

Për shembull, në kompaninë "Leader" (emri është i kushtëzuar), treguesit e mëposhtëm janë zgjedhur për të karakterizuar efektivitetin e menaxhimit të investimeve:

• mijë rubla.;
• mijë rubla.;
• mijë rubla.;
• njësi;
• njësi;

Sipas drejtuesve të kompanisë, janë këta shtatë tregues që kanë një ndikim të rëndësishëm në menaxhimin e investimeve.

PER INFORMACION TUAJ

Rregullimet e duhura mund të bëhen në listën e treguesve të përzgjedhur të performancës së menaxhimit të investimeve. Në këtë rast, të gjitha ndryshimet duhet të rregullohen në rregullore.

Më tej, jepen si vlerat aktuale ashtu edhe ato të synuara të treguesve të propozuar. Burimet kryesore të të dhënave aktuale janë raportet e kontabilitetit dhe menaxhimit, si dhe një raport mbi rezultatet financiare dhe ekonomike për zbatimin e projektit të investimit (Tabela 1).

Tabela 1. Procedura për matjen e vlerave aktuale dhe të synuara të treguesve të efikasitetit të menaxhimit të investimeve në kompaninë Leader
Treguesi		Burimi i të dhënave të vlerës aktuale	Vlera e synuar	Si vendoset vlera e synuar
Të ardhurat nga produktet e shitura përmes investimeve, mijëra rubla		Të dhënat mund të sigurohen nga shërbimi i marketingut dhe shitjes, nëse investimi është investuar, për shembull, në zhvillimin e një produkti të ri		Është e rëndësishme të rriten shitjet me të paktën 15% në mënyrë që të arrihet një kthim më i madh nga investimi (i vendosur bazuar në të dhënat e buxhetit të shitjeve)
Fitimi nga investimi që i nënshtrohet tatimit, mijë rubla		Raport mbi rezultatet financiare dhe ekonomike të marra gjatë zbatimit të projektit		Vlera e synuar përcaktohet në bazë të kostove të planifikuara të projektit të investimit, si dhe në buxhetin e shitjeve. Kjo merr parasysh numrin e projekteve në vazhdim
Vëllimi i investimeve në kapitalin fiks në kurriz të buxhetit lokal (rajonal) (duke marrë subvencione), mijë rubla.		Raportet e kontabilitetit. Llogaria 91-1 “Të ardhura të tjera” – të dhëna për shumën e subvencioneve		Është e rëndësishme që të maksimizohet madhësia e subvencioneve në mënyrë që të zvogëlohet shuma e investimeve nga fondet e veta. Vlera e synuar përcaktohet në bazë të shumës së shënuar në dokumentet për marrjen e subvencionit
Numri i projekteve investive të realizuara, njësi		Raport mbi realizimin e projektit investues		Nevoja e përcaktuar për një numër të caktuar projektesh të nevojshme për të arritur rezultatet e kompanisë
Numri i projekteve investuese të refuzuara, njësi		Të dhënat jepen nga shërbimi i investimeve		Është e rëndësishme të minimizohet numri i projekteve të refuzuara
Përqindja e ngarkesës ndarjet strukturore, %		Raport mbi zbatimin e aktiviteteve të planit të zbatimit të projektit		Është e rëndësishme të arrihet niveli maksimal i ngarkesës së punës së njësive strukturore në intervalin 90-100%
Niveli i mbështetjes së informacionit për menaxhimin e projekteve investuese, %		Raportet e kontabilitetit dhe menaxhimit		Krijuar në bazë të nevojës për këto kosto për zbatimin e suksesshëm projektet

Sipas të dhënave në tabelë. 1 vlera aktuale e fitimit nga investimi që i nënshtrohet tatimit mund të merret nga raporti mbi rezultatet financiare dhe ekonomike për zbatimin e projektit investues, dhe vlera e synuar - bazuar në kostot e planifikuara të investimit dhe buxhetin e shitjeve.

Hapi i fundit në vlerësimin e menaxhimit të investimeve duhet të jetë llogaritja tregues kompleks efikasiteti.

Le të imagjinojmë algoritmin për llogaritjen e koeficientit të efikasitetit:

1. Ndërtimi i një tabele treguesish dhe përcaktimi i peshësi thtregues(). Sa më i rëndësishëm të jetë treguesi në një periudhë të caktuar, aq më shumë peshë i caktohet (pesha totale e të gjithë treguesve është 100%). Ju gjithashtu mund të merrni parasysh kompleksitetin e marrjes së vlerës optimale të treguesit. Rëndësia (rëndësia) e treguesit përcaktohet nga një ekspert.

Grupi i ekspertëve të kompanisë "Leader" përfshin Drejtor komercial, drejtor financiar dhe tre specialistë të shërbimit të investimeve (byro). Ekspertët vendosin një pikë përballë secilit tregues.

Gjatë vlerësimit të rëndësisë së treguesve, u përdor një shkallë me pesë pikë:

1 - aspak e rëndësishme;

2 - pothuajse e parëndësishme;

3 - e rëndësishme;

4 - e rëndësishme, por jo aq e rëndësishme;

5 është shumë e rëndësishme.

Një vlerësim i përafërt i rëndësisë dhe peshës së treguesve të performancës së menaxhimit të investimeve në kompaninë Leader është paraqitur në tabelë. 2.

Tabela 2. Vlerësimi i rëndësisë dhe peshimit të treguesve të efektivitetit të menaxhimit të investimeve në shoqërinë "Leader"
Treguesi	Pikat					Rezultati mesatar	pesha, %
	ekspert 1	ekspert 2	ekspert 3	ekspert 4	ekspert 5
Të ardhurat nga produktet e shitura përmes investimeve, X 1
Të ardhurat e tatueshme nga investimet X 2
Vëllimi i investimeve në asete fikse në kurriz të buxhetit vendor (rajonal) (duke marrë subvencione), X 3
Numri i projekteve investive të realizuara, X 4
Numri i projekteve investuese të refuzuara, X 5
Përqindja e ngarkesës së punës së njësive strukturore, X 6
Niveli i mbështetjes së informacionit për menaxhimin e projektit të investimit, X 7
Total

shënim: gjatë përcaktimit të pikave, çdo ekspert përdor dokumentacionin për projektet e investimeve. Për shembull, sipas treguesit “Numri i projekteve investive të realizuara”, ekspertëve iu dhanë informacione për numrin e rekomanduar të projekteve investuese (tre projekte u dorëzuan). Eksperti 1 (specialist i shërbimit të investimeve) beson se është shumë e rëndësishme të zbatohen saktësisht tre projekte. Sipas ekspertit 2 (drejtor financiar) është e rëndësishme të realizohen tre projekte, por jo aq shumë. Dy projekte janë mjaft të mjaftueshme, pasi zbatimi i tyre kryhet në kurriz të fondeve të veta të kompanisë.

Vini re se pesha e secilit tregues është raporti i rezultatit mesatar me shumën e pikëve të të gjithë treguesve. Bazuar në të dhënat në tabelë. 2, ne gjejmë se treguesit e mëposhtëm kanë peshën më të madhe:

• "Të ardhurat nga shitja e produkteve përmes investimit" - 16,45 % ;
• "Të ardhura nga investimi që i nënshtrohet tatimit" - 15,79 % ;
• "Vëllimi i investimeve në kapitalin fiks në kurriz të buxhetit vendor (rajonal)" - 15,13 % .​

Llogaritja e koeficientit të arritjes së treguesit. Ne rekomandojmë përdorimin e formulës së mëposhtme për llogaritjen e arritjes së qëllimit (Për të arritur. i):

Të arrish i = X i fakt / X i qëllimi,

ku X i fakt, X i objektivi - respektivisht vlera aktuale dhe e synuar i-treguesi i efektivitetit të menaxhimit të investimeve.

Tabela 3 tregon përllogaritjen e koeficientit të arritjes së treguesit të efikasitetit të menaxhimit të investimeve në kompaninë Leader.

Tabela 3. Llogaritja e koeficientit të arritjes së treguesit të efikasitetit të menaxhimit të investimeve në shoqërinë "Leader"
Treguesi	pesha, %	Vlera aktuale për vitin 2013	Vlera e synuar
				5 = [ 3 ] / [ 4 ]
Të ardhurat nga produktet e shitura përmes investimeve, X 1, mijë rubla
Të ardhurat e tatueshme nga investimet X 2 mijë rubla
Vëllimi i investimeve në asete fikse në kurriz të buxhetit vendor (rajonal) (duke marrë subvencione), X 3 mijë rubla
Numri i projekteve investive të realizuara, X 4 njësi
Numri i projekteve investuese të refuzuara, X 5 njësi
Përqindja e ngarkesës së punës së njësive strukturore, X 6 , %
Niveli i mbështetjes së informacionit për menaxhimin e projektit të investimit, X 7 , %
Total		34 408,0	42 121,0

Marrim se raporti më i ulët i arritjeve ka treguesin "Vëllimi i investimeve në kapitalin fiks në kurriz të buxhetit vendor (rajonal)" - 0,61 (2150 mijë rubla / 3500 mijë rubla).

3. Përcaktimi i raportit të efikasitetiti -t tregues (Te ef.i ). Ky tregues mund të llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

Te ef. i= × Për të arritur. i.

4. Llogaritjagjithëpërfshirëse treguesi i performancës së menaxhimit të investimeve (E kontrollit . inv). Le të imagjinojmë formulën e llogaritjes:

ku i- numri i treguesit ( i = 1, 2, 3, …, n).

Vini re se kur të arrihen vlerat e synuara KPI vlerësimi i efektivitetit të menaxhimit të investimeve është i barabartë me 100%. Me fjalë të tjera, treguesi i përbërë i performancës së menaxhimit të investimeve duhet të synojë 100%.

Kompania Leader përcaktoi sa vijon diapazoni i vlerave të pranueshme të treguesit të efikasitetit:

• 85 ≤ E ekstr. inv ≤ 100 — nivel i lartë i efikasitetit të menaxhimit të investimeve;
• 70 ≤ E ekstr. inv< 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ E ekstr. inv< 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ E ekstr. inv< 60 — средний уровень (критический);
• E ish. inv< 50 — низкий уровень.

Llogaritja e një treguesi gjithëpërfshirës të efektivitetit të menaxhimit të investimeve në kompaninë "Leader" është dhënë në Tabelën. 4.

Tabela 4. Përcaktimi i koeficientit të efikasitetit të menaxhimit të investimeve në shoqërinë "Leader",%
Treguesi	Pesha e treguesit	Raporti i arritjes së treguesit	Raporti i efikasitetit
			4 = [ 2 ] × [ 3 ]
Të ardhurat nga produktet e shitura përmes investimeve, X 1
Të ardhurat e tatueshme nga investimet X 2
Vëllimi i investimeve në asete fikse në kurriz të buxhetit vendor (rajonal) (duke marrë subvencione), X 3
Numri i projekteve investive të realizuara, X 4
Numri i projekteve investuese të refuzuara, X 5
Përqindja e ngarkesës së punës së njësive strukturore, X 6
Niveli i mbështetjes së informacionit për menaxhimin e projektit të investimit, X 7
Total

Siç mund ta shohim nga të dhënat në tabelë. 4, një tregues gjithëpërfshirës i performancës së menaxhimit të investimeve (E psh. inv ) të kompanisë Leader është80 % . Kjo vlerë korrespondon me nivelin mesatar të pranueshëm. Duhet të theksohet se gjatë vlerësimit të nivelit të efikasitetit të menaxhimit të investimeve, ekziston mundësia e njëanshmërisë, por duke qenë se ky rezultat vlerësohet nga një sërë treguesish, probabiliteti i gabimit zvogëlohet.

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, kompania Leader mund të identifikojë problemet ekzistuese në menaxhimin efektiv të investimeve dhe të marrë masat e duhura për eliminimin e tyre. Sigurisht, kompania tashmë duhet të mendojë për rishikimin e politikës së saj të investimeve, për kryerjen e monitorimit (kontrollit) tremujor të menaxhimit të investimeve.

Kompanitë që kryejnë aktivitete investimi duhet ta mbajnë mend këtë për menaxhim efektiv nevojiten investime:

• të zhvillojë një sistem planesh aktuale, buxhete operacionale për fushat kryesore të aktivitetit investues, llojet dhe format e investimit që lidhen me strategjinë e propozuar të investimit, i cili në thelb mbulon detyrat prioritare për t'u zgjidhur në të ardhmen e afërt;
• të kryejë punë analitike, në bazë të rezultateve të së cilës merren menjëherë dhe në kohë vendimet e duhura organizative, teknike ose financiare;
• kontrolloni zbatimin e projekteve të investimeve në përputhje me rregulloret ose rregulloret e vendosura për menaxhimin e investimeve të kompanisë, bazuar në sistemin e tyre të propozuar të treguesve të kontrolluar, të cilët do të lejojnë vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të investimeve, mospërputhjet korrekte në kohë dhe identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të shoqëria në kryerjen e aktiviteteve investive.

M. V. Altukhova, konsulent i pavarur

- atë proces i qëllimshëm përcaktimi i përputhshmërisë së karakteristikave cilësore të personelit me kërkesat e pozicionit ose.

Objektivat e vlerësimit të personelit

Qëllimi administrativ arrihet duke marrë një vendim administrativ të informuar (gradim ose ulje, transferim në një punë tjetër, referim për trajnim, shkarkim) bazuar në rezultatet e vlerësimit të performancës së personelit.

qëllim informativështë se si punonjësit ashtu edhe menaxherët kanë mundësinë të marrin informacion të besueshëm për aktivitetet. Një informacion i tillë është jashtëzakonisht i rëndësishëm për punonjësit në drejtim të përmirësimit të aktiviteteve të tyre dhe u jep menaxherëve mundësinë për të marrë vendimin e duhur.

qëllimi motivuesështë se vetë vlerësimi është mjeti më i rëndësishëm për motivimin e sjelljes së njerëzve, pasi kostot e vlerësuara në mënyrë adekuate të punës do të sigurojnë rritjen e mëtejshme të punëtorëve, por vetëm nëse puna e një personi vlerësohet sipas pritshmërive të tij.

Detyrat e vlerësimit të personelit:

• të vlerësojë potencialin për promovim dhe të zvogëlojë rrezikun e promovimit të punonjësve të paaftë;
• përcaktoni koston e trajnimit;
• ruajtja e ndjenjës së drejtësisë midis punonjësve dhe rritja e motivimit të punës;
• organizoni reagime me punonjësit për cilësinë e punës së tyre;
• zhvillimin e programeve dhe zhvillimin e stafit.

Lëndët e vlerësimit të personelit:

• menaxherët e linjës. Si rregull, ata janë aktorët kryesorë në vlerësimin e biznesit të personelit. Përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit për vlerësimin, zhvillon biseda vlerësuese;
• punëtorët;
• kolegët dhe punonjësit që kanë marrëdhënie strukturore me ata që vlerësohen;
• personat që nuk kanë lidhje të drejtpërdrejtë me punonjësin e vlerësuar. Midis tyre janë ekspertë të pavarur dhe qendra vlerësimi.

Të gjitha lëndët e vlerësimit ndahen në formale dhe joformale. TE lëndët formale të vlerësimit përfshijnë menaxherët dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit. Janë ata që kanë të drejtë të marrin një vendim administrativ bazuar në rezultatet e vlerësimit.

Lëndët joformale të vlerësimit- kolegë, ekspertë të pavarur - japin vetëm mendimin e tyre, i cili merret parasysh nga subjektet formale të vlerësimit kur përmbledhin informacionin për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Kohët e fundit, në praktikë, shpesh përdoret një vlerësim i kombinuar, kur vlerësuesi nuk është një subjekt, por disa njëherësh.

Objekti i vlerësimit të personelit

Objekti i vlerësimit- ai që vlerësohet. Objekti i vlerësimit mund të jetë ose punonjës individualë ose një grup punonjësish të identifikuar sipas një atributi të caktuar (për shembull, në varësi të nivelit në Struktura organizative ose profesionale).

Është mjaft e thjeshtë të vlerësohen rezultatet e punës së punëtorëve, veçanërisht të punëtorëve, pasi rezultatet sasiore dhe cilësore të punës së tyre shprehen në sasinë e produkteve të prodhuara dhe cilësinë e tyre.

Është shumë më e vështirë të vlerësohen rezultatet e punës së menaxherëve dhe specialistëve, pasi ato karakterizojnë aftësinë e tyre për të pasur një ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet e çdo lidhjeje prodhuese ose menaxheriale.

Lënda e vlerësimit të personelit

subjekt i vlerësimit rezultatet puna e personelit janë cilësitë personale të punonjësve dhe produktiviteti i punës.

Klasifikimi i faktorëve që merren parasysh gjatë vlerësimit të personelit

natyrore biologjike	Mosha Gjendja shëndetësore Kapaciteti mendor Aftësia fizike Klima Mjedisi gjeografik Sezonaliteti etj.
socio-ekonomike	Gjendja e ekonomisë Kërkesat, kufizimet dhe ligjet shtetërore në fushën e punës dhe pagave Kualifikimi i punonjësve Motivimi i punës Nivel i jetesës Niveli i sigurimit social etj.
teknike dhe organizative	Natyra e detyrave që do të zgjidhen Kompleksiteti i punës Gjendja e organizimit të prodhimit dhe punës Kushtet e punës (sanitare dhe higjienike, ergonomike, estetike, etj.) Vëllimi dhe cilësia e informacionit të marrë Niveli i përdorimit të arritjeve shkencore dhe teknologjike etj.
Socio-psikologjike	Qëndrimi ndaj punës Gjendja psikofiziologjike e punëtorit Klima morale në ekip etj.
Tregu	Zhvillimi i një ekonomie të përzier Zhvillimi i Sipërmarrjes Niveli dhe shtrirja e privatizimit Zgjedhja e pavarur e sistemit të pagave Liberalizimi i çmimeve Korporatizimi i organizatave dhe etj.

Kriteret e vlerësimit të personelit

Për të marrë informacion të besueshëm, është e nevojshme të identifikohen saktë dhe objektivisht treguesit për të cilët bëhet vlerësimi. Në këtë rast, është e rëndësishme të vendosen kritere të qarta dhe të menduara për vlerësimin e personelit.

Kriteri i vlerësimit personeli - pragu përtej të cilit gjendja e treguesit do të plotësojë ose jo kërkesat e vendosura (të planifikuara, të normalizuara).

Kritere të tilla mund të karakterizojnë si pika të përgjithshme që janë ekuivalente për të gjithë punonjësit e organizatës, ashtu edhe norma specifike të punës dhe sjelljes për një vend pune ose një pozicion të caktuar.

Ekzistojnë katër grupe kriteresh që përdoren në çdo organizatë me disa rregullime:

1. kriteret profesionale vlerësimet e personelit përmbajnë karakteristika të njohurive profesionale, aftësive, përvojës profesionale të një personi, kualifikimeve të tij, rezultateve të punës;
2. kriteret e biznesit vlerësimet e personelit përfshijnë kritere të tilla si përgjegjësia, organizimi, iniciativa, efikasiteti;
3. kriteret morale dhe psikologjike vlerësimet e personelit, të cilat përfshijnë aftësinë për vetëvlerësim, ndershmërinë, drejtësinë, stabilitetin psikologjik;
4. kritere specifike vlerësimet e personelit, të cilat formohen në bazë të cilësive të qenësishme të një personi dhe karakterizojnë gjendjen e tij shëndetësore, autoritetin, tiparet e personalitetit.

Vlerësimi i rezultateve të punës së personelit

Vlerësimi i rezultateve të punës duhet të bëhet për të gjitha kategoritë e punëtorëve, por, siç u përmend më lart, është më e lehtë të vlerësohen rezultatet për kategorinë e punëtorëve dhe shumë më e vështirë për menaxherët dhe specialistët.

Dy grupe treguesish të përdorur në vlerësimin e produktivitetit të punës:

1. tregues të drejtpërdrejtë(ose sasiore) lehtësisht i matshëm, mjaft objektivisht i matshëm dhe gjithmonë i paracaktuar; në bazë të tyre përcaktohet shkalla e arritjes së qëllimeve të vendosura;
2. tregues indirekt karakterizimi i faktorëve që ndikojnë në mënyrë indirekte në arritjen e rezultateve; ato nuk mund të përcaktohen në sasi, pasi ato "karakterizojnë punonjësin sipas kritereve që korrespondojnë me idetë "ideale" se si të performojë. detyrat zyrtare dhe funksionet që përbëjnë bazën e këtij pozicioni.

Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës për disa pozicione të menaxherëve dhe specialistëve

Pozicionet	Lista e treguesve për vlerësimin e rezultateve të punës
Kreu i organizatës	Fitimi Rritja e Fitimit Rentabiliteti i prodhimit Raportet e qarkullimit të kapitalit Pjesa e tregut Konkurrueshmëria e produktit
Menaxherët e linjës (drejtuesit e prodhimit, punëtoritë, punonjësit)	Përmbushja e detyrave të planifikuara në vëllim dhe nomenklaturë Dinamika e vëllimit të prodhimit Dinamika e produktivitetit të punës Ulja e kostove të prodhimit Numri i ankesave dhe dinamika e tyre Treguesit e cilësisë së produktit Madhësia dhe humbjet nga ndërprerja Shkalla e qarkullimit të stafit
Shefi i Burimeve Njerëzore	Produktiviteti i punës dhe dinamika e tij Reduktimi i intensitetit standard të punës së produkteve të prodhuara Pjesa e normave teknikisht të shëndosha Niveli i pagave për njësi të prodhimit dhe dinamika e tij Shkalla e qarkullimit të stafit dhe dinamika e saj sasi vende të lira pune Treguesit për trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit Kostot e personelit në kostot e prodhimit (pjesa dhe dinamika)
menaxher i burimeve njerëzore	Numri i vendeve të lira të punës në organizatë Numri i aplikantëve për një vend të lirë pune Shkalla e qarkullimit sipas kategorive dhe departamenteve të personelit

Hapat e vlerësimit:

1. përshkrimi i funksioneve;
2. përcaktimi i kërkesave;
3. vlerësimi sipas faktorëve të një kontraktori të caktuar;
4. llogaritja e rezultatit të përgjithshëm;
5. krahasimi me standardin;
6. vlerësimi i nivelit të punonjësit;
7. duke i komunikuar rezultatet e vlerësimit vartësit.

personazhi kryesor në vlerësimin e personelit është menaxher linje. Ai është përgjegjës për objektivitetin dhe plotësinë e bazës së informacionit të nevojshëm për vlerësimin periodik të vazhdueshëm dhe zhvillon një bisedë vlerësimi me punonjësit.

Detyra e shërbimit të personelit Detyra e vlerësimit të kandidatëve për punësim është, në thelb, të zgjedhë një punonjës të tillë që është në gjendje të arrijë rezultatin e pritur nga organizata. Në fakt, vlerësimi në pranim është një nga format e kontrollit paraprak të cilësisë së burimeve njerëzore të organizatës.

Përkundër faktit se ekziston një numër i madh i qasjeve të ndryshme për vlerësimin, të gjitha ato vuajnë nga një pengesë e përbashkët - subjektiviteti, vendimi në masë të madhe varet nga kush e përdor metodën, ose kë përfshin si ekspert.

Kushtet dhe kërkesat e nevojshme për teknologjinë e vlerësimit të personelit:

• objektivisht- pavarësisht nga ndonjë opinion privat apo gjykime individuale;
• në mënyrë të besueshme- relativisht i lirë nga ndikimi i faktorëve të situatës (gjendja shpirtërore, moti, sukseset dhe dështimet e kaluara, ndoshta të rastësishme);
• të besueshme në lidhje me aktivitetet- Duhet të vlerësohet niveli real i aftësive - sa me sukses e përballon një person punën e tij;
• parashikuese- vlerësimi duhet të sigurojë të dhëna se cilat lloje të aktiviteteve dhe në çfarë niveli një person është potencialisht i aftë;
• komplekse- vlerësohet jo vetëm secili prej anëtarëve të organizatës, por edhe lidhjet dhe marrëdhëniet brenda organizatës, si dhe aftësitë e organizatës në tërësi;
• procesi kriteret e vlerësimit dhe vlerësimit duhet të jenë të disponueshme jo rrethi i ngushtë specialistë, por të kuptueshëm për vlerësuesit, vëzhguesit dhe vetë të vlerësuarit (d.m.th. të kenë pronën e provave të brendshme);
• kryerja e aktiviteteve të vlerësimit nuk duhet të prishë punën e ekipit, por të ndërtohet në sistemin e përgjithshëm puna e personelit në organizatë në mënyrë të tillë që realisht të kontribuojë në zhvillimin dhe përmirësimin e saj.

Metodat e vlerësimit të personelit

Klasifikimi i metodave të vlerësimit:

• vlerësimi i potencialit të punonjësit;
• vlerësimin e biznesit.

Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve

1. Qendrat e vlerësimit të personelit. Ata përdorin një teknologji komplekse të ndërtuar mbi parimet e vlerësimit të bazuar në kritere. Përdorimi i një numri të madh metoda të ndryshme dhe vlerësimi i detyrueshëm i të njëjtave kritere në situata të ndryshme dhe në mënyra të ndryshme rrit ndjeshëm parashikueshmërinë dhe saktësinë e vlerësimit. Veçanërisht efektive në vlerësimin e kandidatëve për pozicion i ri(rritje) dhe në vlerësimin e personelit drejtues (për më shumë detaje, shih paragrafin 8.3).

2. Testet e aftësisë. Qëllimi i tyre është të vlerësojnë cilësitë psikofiziologjike të një personi, aftësinë për të performuar aktivitet të caktuar. 55% e të anketuarve përdorin teste që janë në një farë mënyre të ngjashme me punën që kandidati do të duhet të kryejë.

3. Testet e aftësive të përgjithshme. Vlerësimi i nivelit të përgjithshëm të zhvillimit dhe veçorive individuale të të menduarit, vëmendjes, kujtesës dhe funksioneve të tjera më të larta mendore. Veçanërisht informuese kur vlerësohet niveli i aftësisë së të mësuarit.

4. Teste biografike dhe studime biografike. Aspektet kryesore të analizës: marrëdhëniet familjare, natyra e edukimit, zhvillimi fizik, nevojat dhe interesat kryesore, tiparet e intelektit, shoqërueshmëria. Ata përdorin edhe të dhënat e dosjes personale – një lloj dosjeje, ku futen të dhënat personale dhe informacionet e marra në bazë të vlerësimeve vjetore. Sipas dosjes personale, gjurmohet ecuria e zhvillimit të punonjësit, mbi bazën e së cilës nxirren përfundime për perspektivat e tij.

5. testet e personalitetit. Testet psikodiagnostike për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të cilësive individuale personale ose rëndësinë e një personi për një lloj të caktuar. Përkundrazi, vlerësohet predispozita e një personi ndaj një lloji të caktuar sjelljeje dhe mundësitë e mundshme. 20% e të anketuarve janë përgjigjur se përdorin lloje të ndryshme personale dhe teste psikologjike në organizatat e tyre.

6. Intervistë. Një bisedë që synon mbledhjen e informacionit për përvojën, nivelin e njohurive dhe vlerësimin e cilësive të rëndësishme profesionale të aplikantit. Një intervistë pune mund të sigurojë informacion të thelluar për një kandidat që, kur krahasohet me metodat e tjera të vlerësimit, mund të sigurojë informacion të saktë dhe parashikues.

7. Rekomandime. Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje se nga vijnë rekomandimet dhe si janë përshtatur ato. Kompanitë e njohura dhe me reputacion janë veçanërisht kërkuese për ekzekutimin e dokumenteve të tilla - për të marrë një rekomandim, kërkohet informacion nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i personit të cilit i paraqitet ky rekomandim. Janë bërë rekomandime me të gjitha detajet e organizimit dhe koordinatat për reagime. Kur merrni një rekomandim nga një individ privat, duhet t'i kushtoni vëmendje statusit të këtij personi. Nëse një rekomandim për një profesionist bëhet nga një person që është shumë i famshëm në rrethet e specialistëve, atëherë ky rekomandim do të jetë më i arsyeshëm.

8. Metodat jo tradicionale. 11% përdorin një poligraf (detektor gënjeshtre), test psikologjik të stresit, teste për ndershmëri ose qëndrim ndaj diçkaje të vendosur nga kompania. 18% përdorin testet e alkoolit dhe drogës për kandidatët. Në mënyrë tipike, këto teste mbështeten në analizat e urinës dhe gjakut si pjesë e një testi tipik ekzaminim mjekësor kur aplikoni për një vend pune. Asnjë nga organizatat e anketuara nuk përdor teste për AIDS për kandidatët e tyre. 22% përdorin një lloj psikanalize për të identifikuar aftësitë e kandidatëve për punë e mundshme në organizatat e tyre.

Rezultatet e efektivitetit krahasues të metodave të vlerësimit të kandidatëve

Efektiviteti krahasues i metodave të vlerësimit të kandidatëve

Metodat e vlerësimit të biznesit të personelit

Vlerësimi i biznesit të stafit në vazhdim veprimtaria e punës mund të bëhet në mënyrat e mëposhtme:

Metodat e vlerësimit individual

1. Pyetësorë dhe vlerësime krahasuese

2. Metoda e zgjedhjes së paracaktuar- një pyetësor në të cilin janë vendosur karakteristikat kryesore, një listë opsionesh për sjelljen e personit që vlerësohet. Shkalla e rëndësisë vlerëson në pika një grup karakteristikash se si punonjësi i vlerësuar e kryen punën e tij.

3. Shkalla e vlerësimit të qëndrimit të sjelljes- një pyetësor që përshkruan situatat vendimtare të veprimtarisë profesionale. Pyetësori i vlerësimit zakonisht përmban nga gjashtë deri në dhjetë situata vendimtare me një përshkrim të sjelljes. Personi që kryen vlerësimin shënon përshkrimin që është më në përputhje me kualifikimet e personit që vlerësohet. Lloji i situatës lidhet me rezultatin në shkallë.

4. Metoda përshkruese e vlerësimitështë se vlerësuesit i kërkohet të përshkruajë avantazhet dhe disavantazhet e sjelljes së punonjësit. Shpesh kjo metodë kombinohet me të tjera, të tilla si shkallët e vlerësimit të qëndrimit.

5. Metoda e Vlerësimit të Situatës Kritike. Për të përdorur këtë metodë, specialistët përgatisin një listë përshkrimesh të sjelljes "korrekte" dhe "të gabuar" të punonjësve në situata të caktuara (vendimtare). Këto përshkrime ndahen në tituj sipas natyrës së punës. Vlerësuesi përgatit një ditar të të dhënave për çdo punonjës të vlerësuar, në të cilin ai fut shembuj të sjelljes nën secilën rubrikë. Ky ditar përdoret më pas për të vlerësuar performancën. Si rregull, metoda përdoret për vlerësimet e dhëna nga menaxheri, dhe jo nga kolegët ose vartësit.

6. Shkalla e Vëzhgimit të Sjelljes, si metodë e vlerësimit të situatës vendimtare, fokusohet në rregullimin e veprimeve. Për të përcaktuar sjelljen e punonjësit në tërësi, vlerësuesi fikson në shkallë numrin e rasteve kur punonjësi u soll në një mënyrë ose në një tjetër.

Metodat e vlerësimit në grup

Metodat e vlerësimit në grup bëjnë të mundur krahasimin e efektivitetit të punës së punonjësve brenda grupit, krahasimin e punonjësve me njëri-tjetrin.

1. Metoda e klasifikimit: vlerësuesi duhet të renditë të gjithë punonjësit me radhë, nga më i miri tek më i keqi, sipas disa kritereve të përgjithshme. Sidoqoftë, kjo është mjaft e vështirë nëse numri i njerëzve në grup i kalon 20 persona, është shumë më e lehtë të veçosh një punonjës të suksesshëm ose të pasuksesshëm sesa të renditësh mesatarin.

Rruga për të dalë mund të gjendet duke përdorur metoda alternative e klasifikimit. Për ta bërë këtë, personi që kryen vlerësimin duhet së pari të zgjedhë punonjësit më të mirë dhe më të këqij, më pas të zgjedhë ata të ardhshëm, e kështu me radhë.

2. Krahasimi i çifteve e bën klasifikimin më të lehtë dhe më të besueshëm - secila krahasohet me secilën në çifte të grupuara posaçërisht. Në kryqëzimin e mbiemrave në një palë, shënohet mbiemri i punonjësit që konsiderohet më efektivi në këtë palë. Më pas shënohet numri i rasteve kur punonjësi është më i miri në çiftin e tij dhe në bazë të kësaj ndërtohet një vlerësim i përgjithshëm. Vlerësimi mund të jetë i vështirë nëse numri i punonjësve është shumë i madh - numri i çifteve do të jetë shumë i madh dhe pyetësori do të bëhet i lodhshëm.

3. KTU (koeficienti pjesëmarrja në punë) ishte e zakonshme në vitet 1980. Vlera e bazës KTU është e barabartë me një.

Në Shtetet e Bashkuara, metoda e shkallës së vlerësimit gjeografik përdoret më së shpeshti. Përdoret gjerësisht metoda përshkruese dhe pyetësorët. Pjesa e metodave të tjera nuk është më shumë se 5%. Klasifikimi dhe krahasimi sipas çifteve përdoret nga 10-13% e punëdhënësve.

Vlerësimi i performancës organizative (BOERO)

Metoda BOERO bazohet në përcaktimin e tendencave të zhvillimit socio-ekonomik të një ndërmarrje të çdo forme organizative dhe ligjore, efektivitetin e saj në drejtim të arritjes së qëllimeve prodhuese, ekonomike dhe sociale. Në një formë të thjeshtuar, kjo është një llogaritje e efektivitetit të personelit të ndërmarrjes për një periudhë të caktuar kohore. Metoda BOERO bazohet në parime të njohura - plani me çmimin më të ulët, arritja e rezultatit përfundimtar, secilit sipas punës së tij, stimuj në varësi të kontributit, krahasueshmërisë së vlerësimit.

Efikasiteti i ndërmarrjes për një periudhë të caktuar përcaktohet nga vlera numerike e një treguesi kompleks të performancës që karakterizon madhësinë e rezultatit të arritur në lidhje me qëllimet e veprimtarisë. Vlera e treguesit BOERO bazohet në arritjen e rezultateve përfundimtare të ndërmarrjes, efikasitetin e përdorimit të burimeve, duke siguruar zhvillim social ekipi. Baza teorike Llogaritja e performancës duke përdorur metodën e pikëzimit janë diskutuar në seksionin 3.4.1.

BOERO ju lejon të vlerësoni performancën e ndërmarrjes dhe organizatës, si dhe ndarjet e tyre strukturore për tremujorin, vitin, pesë vjet. Me ndihmën e BOERO, ju mund të përmblidhni rezultatet e konkursit dhe të shpërndani të ardhurat ( fitimi neto) ndërmjet nënndarjeve strukturore të ndërmarrjeve.

Modifikimet e metodës BOERO janë bërë për ndërmarrjet industriale, organizatat e ndërtimit dhe instalimit, ndërmarrjet tregtare, ndërmarrjet e banimit dhe komunale, organizatat e projektimit dhe institucionet arsimore. Ndryshimet lidhen me listën e treguesve ekonomikë dhe socialë, faktorët e peshimit dhe procedurën e llogaritjes së tyre duke përdorur raportimin statistikor dhe operacional.

Përpilimi i automatizuar i raportimit operacional dhe statistikor me grumbullimin e të dhënave në median makinerike ju lejon të zgjeroni përbërjen e treguesve të performancës private, duke përfshirë të gjithë listën e treguesve ekonomikë dhe socialë të diskutuar më sipër. Sidoqoftë, me një rritje të numrit të treguesve të performancës, rëndësia e koeficientëve të peshës zvogëlohet dhe ligji i numrave të mëdhenj hyn në fuqi.

Llogaritjet tona praktike tregojnë se futja e treguesve shtesë me koeficientë peshimi 0.01 ose 0.02 në prani të treguesve me peshë specifike 0.05-0.10 nuk rrit ndjeshëm saktësinë e llogaritjeve, megjithëse zvogëlon përhapjen e treguesit përfundimtar. Prandaj, numri i treguesve të performancës private nuk duhet të kalojë 20. Me metodën manuale të llogaritjes së BOERO duke përdorur teknika më e thjeshtë ajo që kërkon më shumë kohë është përzgjedhja e të dhënave fillestare nga raportimi ekzistues. Në këtë rast, këshillohet që treguesit e performancës private të reduktohen në 10. Zgjedhja e treguesve më domethënës dhe përcaktimi i koeficientëve të peshës kryhet. metoda eksperte me ndihmën e specialistëve të kualifikuar. Teorikisht, ekziston një "pikë shalë" në të cilën numri i treguesve dhe kostoja e zhvillimit të tyre janë optimale. Në varësi të përbërjes së treguesve dhe llojeve të ndërmarrjeve dhe organizatave, optimali varion nga 10 në 20 tregues.

Konsideroni shembuj të llogaritjes së efikasitetit të një ndërmarrje industriale dhe një institucioni arsimor sipas metodologjisë BOERO bazuar në rezultatet e punës për vitin. Në tabelë. 2 tregon llogaritjen e efikasitetit të punës së një ndërmarrje mesatare industriale me një vëllim të produkteve të tregtueshme prej 360 milion UAH. dhe numri i të punësuarve 4 mijë persona. Të dhënat fillestare për llogaritjen përcaktohen nga formularët e raportimit statistikor të ndërmarrjes për vitin (kolona e tretë dhe e katërt në të majtë). Siç shihet nga tabela, vlera përfundimtare e treguesit të performancës komplekse ishte 103.8 pikë, që tregon për punën e mirë të ndërmarrjes. Nga 12, u plotësuan 7 treguesit kriter kryesor: fitimi i bilancit, vëllimi i produkteve të tregtueshme, produktiviteti i punës, kostot për 1 hryvnia. produktet, cilësia e produktit, produktiviteti i kapitalit të FPF-së, futja e progresit shkencor dhe teknik. Devijime të vogla për keq u formuan për 5 tregues të tillë të veçantë si humbja e kohës së punës, mesatarja vjetore pagë, qarkullimi i stafit, niveli i disiplinës së punës, .

Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet t'u kushtojë vëmendje të veçantë këtyre treguesve. Me rastin e përmbledhjes së rezultateve të konkurrimit ndërmjet ndërmarrjeve industriale të rajonit administrativ, kjo ndërmarrje nuk mund të pretendojë një vend fitues për shkak të mosplotësimit të një sërë treguesish, por do të vendoset në grupin e avancuar me vlerësim "mirë". Vendndodhja specifike do të varet nga performanca e bizneseve të tjera.

Llogaritja e efektivitetit të një institucioni arsimor që trajnon specialistë me arsim të lartë dhe zhvillon kurse trajnimi të avancuara tregohet në Tabelën. 3. Ky është një institucion i vogël arsimor me 100 mësues dhe punonjës me kohë të plotë, në të cilin studiojnë 1000 studentë (dëgjues) në vit, sasia e punës së kryer në vit është 5.4 milion UAH. Vlera përfundimtare e treguesit të performancës ishte 96 pikë, gjë që tregon performancë të kënaqshme.

Nga 12 treguesit e performancës, janë plotësuar 6 tregues, konkretisht, të ardhurat nga trajnimi dhe kërkimi, prodhimi për 1 punonjës, numri mesatar i studentëve, vëllimi i publikimeve për 1 punonjës, performanca e ngarkesës nga 1 punonjës dhe numri i studentëve për 1 punonjës. 6 vlera bazë nuk u plotësuan për tregues të tillë si fitimi i bilancit, kostot për 1 hryvnia. vendet e punës, cilësia e trajnimit dhe kërkimit, paga mesatare vjetore për 1 punonjës, qarkullimi i stafit dhe humbja e kohës së punës për 1 punonjës. Këta tregues nuk e lejuan institucionin arsimor të arrijë nivelin e punës së mirë dhe do të jetë në grupin e mesëm ose të ulët të institucioneve arsimore të qarkut apo rrethit. Rektorati i institucionit arsimor duhet t'u kushtojë vëmendje të veçantë këtyre treguesve gjatë hartimit të një plani vjetor për vitin e ardhshëm.

Organizimi i konkursit sipas metodës BOERO

Llogaritja e treguesve BOERO kryhet nga punonjës të shërbimit planifikues dhe ekonomik të ndërmarrjes dhe ia paraqet komisionit të punës, i përbërë nga përfaqësues të administratës, bordit dhe komitetit sindikal. Pas përfundimit të tremujorit raportues, në datat 17-20, sipas llogaritjes përmbledhëse të përgatitur, komisioni i punës analizon treguesit BOERO për të gjitha divizionet e ndërmarrjes dhe vendet paraprake për grupin. Fitues është divizioni me numrin maksimal të pikëve, plotësohen të gjithë treguesit e pjesshëm të performancës dhe plotësohen kushtet e konkursit. Komisioni i punës ka të drejtë të rrisë ose të ulë vlerën numerike të treguesit kompleks deri në 3 pikë për tregues të rëndësishëm që nuk përfshihen në listën e treguesve BOERO: punë e parregullt, ndërprerje në punë, tejkalim i kufijve të konsumit të burimeve, etj. Rezultatet e konkursit sillen në vëmendjen e divizioneve dhe janë baza për shpërndarjen e fondit të bonusit midis divizioneve dhe formave të tjera të materialit dhe inkurajim moral personeli i departamentit.

Metoda BOERO bëri të mundur vendosjen e dinamikës së zhvillimit të ndërmarrjeve dhe organizatave me ndarjen në tre grupe kryesore: të avancuara, të mesme, të mbetura prapa dhe, bazuar në rezultatet e periudhës raportuese, të ndikojë menjëherë në menaxhimin ekonomik të ndërmarrjeve.

Kështu, metoda BOERO ju lejon të matni në mënyrë sasiore rezultatet e zhvillimit ekonomik dhe social të një ndërmarrje, të përcaktoni grupin dhe vendin e një ndërmarrje midis ndërmarrjeve të tjera në rajon, të eliminoni subjektivitetin dhe formalizmin në përmbledhjen e rezultateve të konkursit. dhe japin një efekt të vërtetë ekonomik kur ndikojnë në ndërmarrjet dhe organizatat e mbetura me ndihmën e qira, sistemi tatimor dhe politikën e kreditimit

Tabela 2. Llogaritja e efikasitetit të një ndërmarrje industriale

Kodi i treguesit	Emri i treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindja e përfunduar	Funksioni nxitës	Norma e rregulluar	Koeficienti i peshës,
	fitimi i bilancit	54 milionë UAH	59.4 milionë UAH
	Prodhimi i tregtueshëm	360 mln.	392 mln.
	Kostot për 1 UAH. produkteve
	Produktiviteti i punës	90 000 UAH/person	91 000 UAH/personi
	Kualiteti i produktit
	Humbja e kohës së punës për 1 punonjës	12 ditë njeriu	14.4 ditë njeriu
	Paga mesatare vjetore e 1 punonjës
	Qarkullimi i personelit
	Kthimi në asetet e aseteve fikse të prodhimit
	Niveli i disiplinës së punës
	Raporti i ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave
	Zbatimi i rezultateve të progresit shkencor dhe teknologjik	10 milionë UAH	16 milionë UAH
Total

Tabela 3. Llogaritja e efektivitetit të punës së një institucioni arsimor për vitin

Nomenklatura e treguesve KOUT përcaktohet nga metodat e analizës teknike dhe ekonomike, pyetjeve, vlerësimeve të ekspertëve, korrelacionit dhe analizës së regresionit bazuar në përsëritjet e njëpasnjëshme logjike:

përcaktimi i treguesve më të rëndësishëm të performancës puna e stafit duke intervistuar apo marrë në pyetje drejtues dhe specialistë të ndërmarrjeve, si dhe shkencëtarë-ekonomistë. Përbërja bazë e treguesve është dhënë në tabelë. një;

• - struktura e matricës së shpërndarjes së treguesve ndërmjet divizioneve strukturore të ndërmarrjes. Rreshtat e matricës janë tregues ekonomikë dhe socialë, dhe kolonat janë njësi strukturore, duke përfshirë menaxhimin (Tabela 4);
• - përcaktimi i koeficientëve të peshës së treguesve OUT duke përdorur metoda të vlerësimit të ekspertëve dhe analiza të shumëfishta korrelacion-regresion. Koeficientët e peshimit pasqyrojnë rëndësinë e këtij apo atij treguesi për sa i përket "kontributit" në treguesin kompleks të KOTS;
• - përcaktimi i funksionit stimulues matematikor për çdo tregues të veçantë të performancës, për të siguruar përmbushjen e shifrave të synuara të planit vjetor të ndërmarrjes, standardeve ekonomike dhe treguesve të zhvillimit social të ekipit.

Tabela 4. Matrica e shpërndarjes së treguesve KOUT ndërmjet divizioneve të ndërmarrjeve

Kodi i treguesit	Emri i treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindja e përfunduar	Funksioni nxitës	Norma e rregulluar	Koeficienti i peshës,	Treguesi i performancës private, pikë
	fitimi i bilancit	100 mijë UAH.	75 mijë UAH.
	Të ardhura nga trajnimi dhe R&D	5 milionë UAH	5.4 milion UAH
	Kostot për 1 UAH. punon
	Prodhimi për 1 punonjës
	Numri mesatar i punonjësve studentë (dëgjues)

Treguesi	Menaxhimi i ndërmarrjes	Ndarjet funksionale	Divizionet e prodhimit
1. Treguesit e efikasitetit ekonomik (rezultatet përfundimtare)
Fitimi bruto	drejtor	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Të ardhura (bruto, neto)	drejtor	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Kostoja e prodhimit		departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Niveli i përfitimit	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Kostot për 1 UAH. produkteve	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Kostot e menaxhimit	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	Kontabiliteti	Shefat e divizioneve
Prodhimi i tregtueshëm	drejtor	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Vëllimi i daljes	drejtor	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Të ardhurat nga shitja e produktit	Zëvendës Drejtor i Marketingut	Departamenti i Marketingut	Menaxher i shitjeve
	Kryeinxhinier		Shefi i dyqanit (seksioni)
Zbatimi i progresit shkencor dhe teknologjik	Kryeinxhinier	Prodhimi- departamenti teknik	Shefi i dyqanit (seksioni)
Llogaritë e pagueshme dhe të arkëtueshme	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	Kontabiliteti	Menaxher i shitjeve
2. Treguesit e performancës awn dhe cilësinë e punës dhe përdorimin e burimeve
Produktiviteti i punës (prodhimi për 1 punëtor)	Kryeinxhinier	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Raporti i ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave	Kryeinxhinier	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Frekuenca lëndimi në punë	Kryeinxhinier	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)

Efikasiteti i departamentit të planifikimit sipas tremujorit të vitit kishte këto vlera: 93, 95, 101, 102 pikë. Nga kjo mund të konstatojmë se efikasiteti i punës deri në fund të vitit është përmirësuar. Nëse rendi i treguesve KOUT është i kundërt, atëherë departamenti zvogëlon efikasitetin dhe ndërhyrja e menaxhmentit të ndërmarrjes është e nevojshme;

Duke krahasuar vlerën e llogaritur të efikasitetit të punës me treguesit e KOUT të ndarjeve të tjera strukturore për të njëjtën periudhë kohore. Le të supozojmë se treguesit KOUT të departamenteve të planifikimit dhe prodhimit dhe teknik janë 99.5 dhe 98.4 pikë. Nga ky krahasim mund të konstatojmë se në fund të vitit departamenti i planifikimit ka punuar pak më mirë.

Tabela 5. Llogaritja e efikasitetit të departamentit të planifikimit të ndërmarrjes
Kodi i treguesit	Emri i treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindja e përfunduar	Funksionet nxitëse	Norma e rregulluar	Koeficienti i peshës ent, aksione	Treguesi i performancës private, pikë
	fitimi i bilancit	54 milionë UAH	59.4 milionë UAH
	Prodhimi i tregtueshëm	360 mln.	392 mln.
	Produktiviteti i punës	90 000 UAH/person	91 000 UAH/personi
	fondi i listës së pagave	72 milionë UAH	75.6 milionë UAH
	Paga mesatare vjetore për 1 punonjës
	Kostot e menaxhimit	25.2 milionë UAH	25.0 mln.
	Besueshmëria e vendimeve të marra
	Ngarkesa uniforme e stafit
	Cilësia e dokumentacionit
	Niveli i disiplinës së punës
Total:

Disponueshmëria e treguesve KOUT për të gjitha ndarjet strukturore të ndërmarrjes bën të mundur përmbledhjen objektive të rezultateve të konkursit dhe shpërndarjen e fondit të bonusit në përputhje me kontributin individual në rezultatet përfundimtare të prodhimit. Fondi i bonusit shpërndahet në përpjesëtim me vlerat numerike të treguesve KOUT dhe pagën bazë të punonjësve të aparatit administrativ:

ku Ф z ​​- fondi bonus i përllogaritur në njësinë strukturore z-të, UAH;

F - shuma totale e fondit të bonusit të grumbulluar në aparatin e menaxhimit, UAH;

З z - fondi bazë i pagave (shuma e pagave zyrtare) të punonjësve të divizionit z-të, UAH;

P z është vlera e llogaritur e treguesit KOUT për njësinë z-të, pikë;

W është numri i njësive strukturore në aparatin e menaxhimit.

Metoda e shpërndarjes së fondit të pagave për punonjësit e aparatit administrativ bazuar në treguesit e KOUT ju lejon të përcaktoni në mënyrë më objektive sasinë e stimujve materialë në krahasim me metodë tradicionale kur merret parasysh mendimi subjektiv i drejtuesve të ndërmarrjes ose anëtarëve të bordit. Metoda e shpërndarjes së fondit të bonusit ose të ardhurave vetë-mbështetëse të përdorura në shumë ndërmarrje vetëm në proporcion me pagat legjitimon "barazimin".

Efikasiteti ekonomik i metodologjisë KOUT shpjegohet nga dy grupe faktorësh: së pari, duke rritur efikasitetin e punës së aparatit drejtues për shkak të uljes së humbjes së kohës së punës, rritjes së disiplinës së performancës, aktivitetit krijues të punonjësve. një shpërndarje e qartë e përgjegjësisë për punën e caktuar; së dyti, duke përmirësuar efikasitetin e punës stafi i prodhimit, duke stimuluar punën e tij, në varësi të rezultateve përfundimtare të prodhimit.

Punonjësi i një nënseksioni strukturor shpërblehet për fitimin e një çmimi në konkurs, arritjen dhe tejkalimin e vlerës normative të performancës në masën 100 pikë. Dhe kjo mund të arrihet vetëm duke përmirësuar treguesit ekonomikë dhe socialë të caktuar për njësinë strukturore, për shembull, si rritja e fitimeve, vëllimi i produkteve të tregtueshme, produktiviteti i punës, reduktimi i humbjes së kohës së punës, etj.

Asgjë nuk është më e lehtë se të jesh i zënë dhe asgjë më e vështirë se të jesh produktiv.

A. Mackenzie

21.3.1. Metoda e vlerësimit të efikasitetit të punës

Efikasiteti i aktivitetit të punës llogaritet si raporti i treguesve të kritereve të arritura në të vërtetë me vlerat bazë të rezultateve përfundimtare të veprimtarisë, të përcaktuara duke përdorur koeficientët e peshës dhe modele nxitëse në lidhje me vlerën standarde të efikasitetit të barabartë me 100 pikë.

Metodologjia bazohet në metodat e analizës ekonomike, vlerësimet e ekspertëve, metodën e pikëzimit dhe teorinë e klasifikimit. Dispozitat themelore për vlerësimin e efektivitetit të punës së personelit të organizatës janë si më poshtë:

1. Vlerësimi kryhet duke përdorur një listë të caktuar treguesish ekonomikë, socialë dhe organizativë të përzgjedhur nga metodat e vlerësimit të ekspertëve dhe analizës së korrelacionit nga "Lista e treguesve të kritereve" që karakterizojnë rezultatet përfundimtare të organizatave, punës dhe punës dhe aktivitet social personelit.

2. Prezantohen modelet e stimujve ekonomik për të arritur rezultate përfundimtare me shpenzimin më të vogël të burimeve dhe cilesi e larte produktet, puna dhe menaxhimi. Zbatuar duke prezantuar modele matematikore të stimujve që pasqyrojnë modelet aktivitet ekonomik organizatave.

3. Krahasimi i treguesve të ndryshëm ekonomikë dhe socialë, duke marrë parasysh rëndësinë e tyre, kryhet në një tregues kompleks të efektivitetit të punës së personelit duke përdorur koeficientët e peshës të përcaktuar nga metodat e vlerësimeve të ekspertëve dhe korrelacioni i gradave.

4. Një tregues gjithëpërfshirës i performancës llogaritet si një shumë pikësh, i përshtatur në një shkallë matjeje të përqindjes (100 pikë). Kjo siguron krahasueshmërinë e sasisë dhe cilësisë së punës në prodhim dhe menaxhim, si dhe në departamente të ndryshme të organizatës.

Treguesi kompleks llogaritet duke përmbledhur treguesit e performancës private që pasqyrojnë rezultatet përfundimtare të prodhimit, përdorimin e burimeve, aktivitetet sociale dhe performancën e stafit. Treguesit e veçantë përcaktohen nga rezultatet e zbatimit të treguesve ekonomikë dhe socialë duke shumëzuar përqindjen e zbatimit të tyre me koeficientët e peshës. Faktori i peshimit tregon rëndësinë relative të një treguesi ekonomik ose social në grupin e përgjithshëm të treguesve të performancës. Vlera e marrë në pikë pasqyron "kontributin" e një treguesi specifik privat në efikasitetin e veprimtarisë së punës së personelit të organizatës.

Zhvillimi i një metode për vlerësimin e efikasitetit të punës përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

përcaktimi i gamës së treguesve ekonomikë dhe socialë që karakterizojnë efektivitetin e punës së personelit;

përzgjedhja e modeleve matematikore të stimujve ekonomikë për tregues të veçantë të performancës;

përcaktimi i koeficientëve të peshës së treguesve privatë të efikasitetit të punës (rëndësia);

vërtetimi i metodës për llogaritjen e treguesit kompleks të efikasitetit të punës së personelit;

kryerja e llogaritjeve të kontrollit dhe futja e metodologjisë në praktikën e organizatave.

Nomenklatura e treguesve ekonomikë dhe socialë përcaktohet në bazë të studimit të akteve rregullatore dhe legjislative. Ekonomia e tregut, formularët dhe udhëzimet për përpilimin e raporteve statistikore dhe operacionale, rregulloret për organizimin e konkursit. Në procesin e hulumtimit, nomenklatura e treguesve specifikohet dhe rregullohet me metodën e vlerësimeve të ekspertëve gjatë përcaktimit të koeficientëve të peshës së treguesve të veçantë të performancës. Lista e treguesve më domethënës të efikasitetit të punës së personelit u formua si rezultat i hulumtimit të kryer dhe është paraqitur në Kapitullin 21.

Vlerat numerike të treguesve ekonomikë dhe socialë përcaktohen nga dokumentet e planifikimit, format e raportimit statistikor dhe operacional dhe llogariten si përqindje e vlerës aktuale në rezultatin përfundimtar bazë:

ku Х i është përqindja e i-të treguesit të pjesshëm të performancës, %;

R i f - vlera aktuale e treguesit të i-të ekonomik dhe social të rezultatit përfundimtar për periudha raportuese, nat. njësi;

R i b - vlera bazë e treguesit i-të të rezultatit përfundimtar (plani, standardi, fakti i periudhës së mëparshme) për periudhën raportuese, nat. njësi

Vlera numerike (Х i) e marrë si rezultat i llogaritjes tregon shkallën e arritjes së rezultatit përfundimtar (përmbushje, mbipërmbushje, nënpërmbushje) dhe duhet të ketë një vlerësim të ndryshëm ekonomik. Dihet se detyra më e rëndësishme e një ekonomie tregu është arritja e rezultatit përfundimtar me shpenzimin më të vogël të burimeve dhe produkteve me cilësi të lartë. Stimulimi zbatohet duke futur vlera të rregulluara të treguesve në vlerësimin e performancës sipas formulës:

ku Y i - vlera numerike e treguesit të i-të të rregulluar të rezultatit përfundimtar,%;

f (X i) është funksioni matematikor i stimulimit të treguesit të i-të.

Me plotësimin 100% të treguesit bazë, edhe treguesi i rregulluar duhet të jetë i barabartë me 100%, dhe në rast devijimesh, ai llogaritet sipas një modeli specifik stimulues, në varësi të rëndësisë dhe vlerës ekonomike të treguesit.

Në parim, një shumëllojshmëri e konsiderueshme e modeleve stimuluese është e mundur: lineare, parabolike, hiperbolike, trigonometrike, etj. Një analizë e funksioneve për sa i përket kostos së punës dhe saktësisë së rezultateve, përdorimi i funksioneve të ndryshme në praktikën ekonomike provon mundësinë e përdorimit të katër modelet bazë të nxitjes.

Modeli nxitës "linear ngjitës" (Y = X) nënkupton sa më poshtë: inkurajohet çdo përqindje e arritjes së rezultatit përfundimtar dhe vlera aktuale pranohet në rast të performancës së ulët. Rasti më i thjeshtë i stimujve "interes për interes" pasqyron dispozitat kryesore të reformës ekonomike në lidhje me treguesit e vlerësuar (fitimi, produktiviteti i punës, vëllimi i prodhimit të tregtueshëm). Modeli i nxitjes është paraqitur në fig. 21.5.

Modeli i nxitjes piramidale: vetëm arritja 100% e rezultatit përfundimtar inkurajohet dhe përmbushja e ulët ose e tepërt nuk inkurajohet. Në këtë rast, vlera numerike deri në 100% e treguesit të rregulluar përcaktohet me formulën Y = X, dhe për X > 100% - me formulën Y = 200-X. Stimujt piramidale janë tipike për prodhimin masiv dhe serial. Modeli i piramidës është paraqitur në fig. 21.7.

Modeli i kundërt i stimulimit (“gjobat”) parashikon përllogaritjen e interesit negativ sipas formulës Y = -X, kur vlera numerike e treguesit të specifikuar çon në fenomene negative në prodhim dhe menaxhim. Për shembull, martesa, vjedhja pasuri materiale, lëndime industriale, shkelje të disiplinës së punës. Këta tregues nuk janë të planifikuar, por merren parasysh në formën e "gjobave" (Fig. 21.8).

Në modelet e stimulimit linear, përdoret “ligji i peshave”, që do të thotë se kur arrihet rezultati përfundimtar, ngarkohet e njëjta shumë interesi shtesë sa ato hiqen nëse nuk arrihet. Kjo është edhe e fortë dhe pikë e dobët zbatimi i ligjit të peshave në devijime të vogla nga plani (norma).

Kështu që, rëndësi ekonomike mospërmbushja e planit me 1% ose mbipërmbushja e tij me 1% nuk ​​është ekuivalente. Në rastin e parë cenohen proporcionet e prodhimit në fazat teknologjike ose ndërmjet nënkontraktorëve dhe në rastin e dytë, mbipërmbushja e planit mund të jetë edhe pozitive, kur eliminon deficitin, edhe negative, kur çon në mbiprodhim dhe rritje. në stoqe. Megjithatë, në të dyja rastet, vlera e rregulluar ndryshon pak, përkatësisht -1%, +1%.

Do të ishte logjike të futeshin dënime më të ashpra për mospërmbushjen e planit për treguesit më të rëndësishëm të vlerësuar (për shembull, dërgesat kontraktuale), për shembull, sipas formulave Y \u003d 0.1X ose Y \u003d -X për vlerat X< 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Koeficientët e peshës janë paraqitur për të renditur rëndësinë e treguesve të veçantë të performancës dhe për të eliminuar interesat divergjente të shoqërisë, ndërmarrjes dhe kolektivëve të punës. Koeficientët e peshës (В i) karakterizojnë rëndësinë relative të treguesve në tërësinë e tyre dhe në mënyrë të drejtëpërdrejtë ndikojnë në vlerën e treguesve të performancës private. Koeficientët e peshës përcaktohen me metodën e vlerësimeve të ekspertëve duke renditur treguesit me caktimin e peshave specifike për ta në fraksione të njësisë.

Ato përcaktohen nga një grup ekspertësh, i përbërë nga ekonomistë akademikë, drejtues të departamenteve të planifikimit të ndërmarrjeve, menaxherë të linjës së menaxhmentit të lartë dhe të mesëm, duke përdorur një anketë me pyetësor. Rezultatet përpunohen me metoda të korrelacionit të rangut. Në të njëjtën kohë, këshillohet të përcaktohet një pjesë e caktuar e treguesve të rezultateve përfundimtare të ndërmarrjes në shumën prej të paktën 0,5-0,7, duke lënë treguesit efikasiteti social pesha specifike 0,3-0,5. Në këtë rast, do të respektohet barazia e rezultateve të zhvillimit ekonomik dhe social të organizatës.

Tregues të veçantë të performancës karakterizojnë kontributin e një treguesi të caktuar në performancën e përgjithshme. Llogaritja e treguesve privatë kryhet në bazë të vlerave të rregulluara të treguesve dhe koeficientëve të peshës sipas formulës:

P i \u003d Y i B i,

ku P i është vlera e treguesit të i-të privat të performancës së personelit, pikë;

Në i - koeficienti i peshës së treguesit të i-të privat, aksionet.

Një tregues gjithëpërfshirës i performancës së personelit është një masë numerike e rezultateve përfundimtare të arritura të prodhimit dhe menaxhimit. Gjatë vlerësimit të rezultateve të ndryshme, përshtatshmëria e metodës për llogaritjen e treguesit integral duhet të justifikohet. Ne besojmë se përdorimi i mesatares aritmetike në vlerësimin e efektivitetit të punës duket të jetë më i thjeshtë dhe më bindës, pasi kur bëhet fjalë për marrjen parasysh të kontributit në rezultatin përfundimtar, nënkuptohet shuma e komponentëve. Përmbledhja e treguesve të performancës private është më e kuptueshme dhe e kuptueshme për ekonomistët e biznesit sesa formulat e tjera të ndërlikuara, gjë që çon në një reduktim të ndjeshëm të kompleksitetit të llogaritjeve dhe jep devijime të vogla nga thelbi absolut i fenomenit.

Treguesi kompleks i performancës së personelit (P në pikë) është mesatarja aritmetike e shumës së treguesve të pjesshëm në shumën e koeficientëve të peshës:

ku n është numri i treguesve të veçantë të performancës.

Llogaritja e një treguesi kompleks të efikasitetit të punës së personelit do të jepet në seksionin 12.4. Vlerësimi i vlerës përfundimtare të treguesit kompleks të performancës së personelit varet nga vlera e tij numerike:

nëse është më pak se 95 pikë, atëherë stafi ka punuar e pakënaqshme;

nëse është në rangun nga 95 në 100 pikë, atëherë stafi ka punuar në mënyrë të kënaqshme, por ka rezerva për produktivitetin dhe cilësinë e punës;

nëse është në rangun nga 100 deri në 105 pikë dhe plotësohen të gjithë treguesit e pjesshëm, atëherë vlerësimi i përgjithshëm i punës së stafit është mirë;

nëse është më shumë se 105 pikë, atëherë vlerësimi i përgjithshëm i punës së stafit është i shkëlqyer.

Vlera praktike e këtij treguesi qëndron në mundësinë e vlerësimit të dinamikës së funksionimit të personelit të ndërmarrjes për periudha të ndryshme kohore; shpërndarja objektive e fondit të pagave ndërmjet divizioneve të ndërmarrjes; ndikim sistematik në divizionet e ndërmarrjes për të siguruar funksionimin e saj optimal.

Llogaritja e efikasitetit të punës së personelit ju lejon të përmbledhni në mënyrë të arsyeshme rezultatet e konkurrencës midis ndërmarrjeve të ndryshme dhe ndarjeve të tyre. Përmbledhja e rezultateve të konkursit duke përdorur metodën e pikëzimit bazohet në dispozitat e mëposhtme.

Së pari, renditja e organizatave dhe ndarjeve të tyre kryhet sipas vlerës numerike të treguesit kompleks të performancës. Organizata (nënndarja) me vlerën numerike maksimale të këtij treguesi njihet si fituese. Nëse vlerat e treguesve të performancës janë të barabarta për dy ose më shumë organizata, përparësi i jepet asaj që ka vlera më të larta të treguesve në tremujorin raportues.

Së dyti, çmimet u jepen atyre organizatave (divizioneve) që kanë një vlerë numerike të efikasitetit më shumë se 100 pikë dhe kanë përmbushur tregues të pjesshëm të rezultateve përfundimtare. Nëse ky kusht nuk plotësohet, atëherë çmimet nuk i jepen asnjë organizate (nënndarjeje).

Së treti, përmbledhja kryhet për tremujorin, gjashtë muaj, 9 muaj. dhe për vitin sipas grupeve të organizatave ose divizioneve të lidhura (industriale, ndërtimore, transporti, shkencore, tregtare, shërbimesh, servise), ku nomenklatura e treguesve privatë dhe faktorët peshues janë të njëjtë.

Sidoqoftë, vlera numerike e treguesit kompleks të performancës në pikë mund të përdoret gjithashtu për të përmbledhur rezultatet midis grupeve të ndryshme të organizatave.

21.3.2. Kriteret për efektivitetin e veprimtarisë së punës

Në kushtet e ndërveprimit ndërmjet sistemit administrativ, ekonomisë së tregut dhe demokratizimit të shoqërisë, rritet ndjeshëm rëndësia e vërtetimit shkencor të përbërjes së treguesve të performancës që pasqyrojnë rezultatet përfundimtare të zhvillimit ekonomik dhe social të ndërmarrjes. Në një ekonomi tregu, tregues të tillë ekonomikë si fitimi, detyrimet kontraktuale, produktiviteti i punës, vëllimi i shitjeve dhe përfitimi janë të rëndësishëm. Marrja në konsideratë e faktorëve që ndikojnë në këta tregues përfundimtarë, si dhe zhvillimi i rekomandimeve për të siguruar funksionimin fitimprurës të ndërmarrjes në kushtet e prodhimit të zgjeruar, po bëhet thelbësor.

Cilat kritere të performancës duhet të merren parasysh në model? Dihet se treguesi kryesor përgjithësues i rezultateve financiare të aktivitetit ekonomik është fitimi. Me gjithë rëndësinë dhe rëndësinë e tij, fitimi, megjithatë, nuk mund të jetë i vetmi tregues kriter i efikasitetit të ndërmarrjes, sepse. vetëm në mënyrë indirekte karakterizon veprimtarinë shoqërore të ndërmarrjes, cilësinë dhe organizimin e punës së personelit. Prandaj, lind nevoja për të formuar një tregues gjithëpërfshirës të performancës, duke reflektuar, nga njëra anë, rezultatet zhvillimi ekonomik ndërmarrjet, dhe nga ana tjetër, treguesit e efektivitetit social të punës së personelit.

Si një nga komponentët e efikasitetit të përgjithshëm, është legjitime të merret parasysh performanca e personelit menaxherial. Aktiviteti i sistemit të menaxhimit ka për qëllim marrjen e rezultateve përfundimtare të prodhimit, prandaj, efektiviteti i sistemit të menaxhimit të prodhimit mund të konsiderohet si rezultat i funksionimit të sistemit të menaxhimit, i cili siguron arritjen e qëllimeve me kosto minimale. Vlerësimi i efektivitetit të sistemit të menaxhimit mund të kryhet sipas kritereve sasiore dhe cilësore.

Treguesit cilësorë përfshijnë nivelin shkencor dhe teknik të menaxhimit, nivelin e kualifikimit të punonjësve të aparatit administrativ, vlefshmërinë e vendimeve të marra, besueshmërinë dhe plotësinë e informacionit, nivelin e kulturës së menaxhimit, nivelin e kulturës së punës së punonjësve të aparatit administrativ.

Treguesit sasiorë të vlerësimit janë puna (raporti i numrit të menaxherëve, inxhinierëve, punonjësve dhe punëtorëve; kostoja e punës menaxheriale për një rubla të prodhimit); financiare (shuma e shpenzimeve për aparatin administrativ në fondin e përgjithshëm të pagave). Aktualisht, si në atë vendas ashtu edhe në atë praktikë e huaj nuk ekziston një qasje e vetme për përcaktimin e përbërjes së treguesve organizativë.

Një analizë e qasjeve për vlerësimin e efektivitetit të punës së personelit tregon një sërë treguesish të kritereve. Natyrisht e nevojshme Një qasje komplekse për vlerësimin e efikasitetit nga pikëpamja e rëndësisë së rezultateve përfundimtare të prodhimit, produktivitetit dhe cilësisë së punës dhe organizimit të punës së personelit si një sistem shoqëror.

Në vitet '90 të shekullit XX, nën udhëheqjen e autorit udhëzues studimi Studime pilot u kryen në 40 ndërmarrje të mëdha dhe të mesme për të përzgjedhur nomenklaturën e treguesve dhe kriteret për efektivitetin e organizatës. Në veçanti, 468 drejtues ndërmarrjesh dhe nënndarje strukturore të tyre dhe 52 shkencëtarë (doktorë dhe kandidatë të shkencave) u intervistuan duke përdorur metodat e vlerësimit të ekspertëve dhe pyetësorëve për të përcaktuar nomenklaturën dhe koeficientët e peshës së treguesve të kritereve. Metoda e pikëzimit për vlerësimin e efikasitetit të punës bazohet në rezultatet e këtyre studimeve. Treguesit më të rëndësishëm të kritereve janë paraqitur në tabelë. 21.4. Një drejtues që zotëron përbërjen dhe metodat e llogaritjes së treguesve të kritereve nuk do të bjerë kurrë në një "kurth" në sytë e vartësve të tij. Prandaj, ju rekomandojmë që ta njihni këtë tabelë në detaje ose përmendësh.

Tabela 21.4

Kriteret e treguesve të efikasitetit të punës së organizatës

Treguesi	Mënyra e llogaritjes	Përparësitë	Të metat
1. Treguesit ekonomikë
Fitimi i bilancit, fshij.	Të ardhurat nga shitja e produkteve minus koston e pasqyruar në bilanc	Treguesi kryesor përgjithësues që pasqyron rezultatet financiare në terma monetarë	Varet nga vëllimi i prodhimit dhe niveli i çmimeve. Nuk zbatohet për ndërmarrjet joprofitabile
Të ardhura, fshij.	Të ardhurat nga shitja e produkteve minus kostot materiale dhe amortizimin	Treguesi ekonomik i produktit të tepërt. Inkurajon kursimin e burimeve	Varet nga vëllimi i prodhimit. Përfshin fondin e pagave - një zë kostoje
Kostoja, fshij.	Një pjesë e kostos, duke përfshirë koston e mjeteve të konsumuara të prodhimit dhe pagat	Karakterizon madhësinë absolute të kostove të prodhimit, ulja e të cilave jep një fitim	Nuk mund të shërbejë si tregues krahasues për ndërmarrje të ndryshme
Niveli i përfitimit, %	Raporti i fitimit me koston e aktiveve fikse të prodhimit (OPF) ose kostot e prodhimit	Treguesi relativ rezultati përfundimtar, i krahasueshëm për ndërmarrje të ndryshme	Me strukturë të ndryshme OPF e ndërmarrjeve krahasimi është i vështirë. Nuk zbatohet për ndërmarrjet joprofitabile
Kostot për 1 fshij. produkte, kop./rub.	Raporti i kostos me koston e produkteve komerciale	Tregon strukturën e kostos, fitimin ose humbjen. E krahasueshme për çdo ndërmarrje	Mbiçmimi i produkteve çon në ulje artificiale të kostos dhe rritje të fitimit
Vëllimi i produkteve të tregtueshme, fshij.	Kostoja e produkteve të prodhuara dhe të shitura te blerësi për një periudhë të caktuar	Karakterizon shitjen e produkteve të prodhuara në treg, d.m.th. fakti i shkëmbimit "mall - para"	Varet nga oferta dhe kërkesa e produktit dhe nga monopolizimi i tregut nga prodhuesi
Vëllimi rrjedha e parasë, fshij.	Shuma totale e parave të marra në llogarinë rrjedhëse dhe në arkën e organizatës për një periudhë të caktuar	Karakterizon sasinë e parave që ka organizata	Përmban pagesa paradhënie të periudhave të ardhshme, duke përfshirë llogaritë e arkëtueshme
Cilësia e produktit (përqindja e defekteve ose ankesave),%	Ai llogaritet si raport i produkteve cilësore ndaj vëllimit të përgjithshëm të produkteve të tregtueshme	Tregon proporcionin e defekteve dhe ankesave në vëllimin e produkteve të tregtueshme. Ju lejon të ndikoni në teknologjitë e prodhimit	Karakterizon cilësinë e produkteve gjatë periudhës së garancisë dhe vetëm me paraqitjen e ankesave
Zbatimi i progresit shkencor dhe teknologjik, fshij.	Ai llogaritet si efekt total vjetor nga futja e teknologjisë së re (përmbushja e vëllimeve të reja të investimeve)	Karakterizon shtetin me hyrjen Teknologji e re, teknologjia dhe investimet, d.m.th. strategjia e ardhshme	Nuk luan një rol në funksionimin e ndërmarrjeve jofitimprurëse ose të reja
Produktiviteti i kapitalit të aktiveve fikse të prodhimit, rub./rub.	Raporti i vëllimit të produkteve të tregtueshme me vlerën e aktiveve fikse të prodhimit	Ju lejon të gjykoni efektivitetin e përdorimit të aktiveve të prodhimit, produkteve të prodhuara për njësi të fondeve	Varet nga kostoja e prodhimit dhe inflacioni, nënshfrytëzimi, mosfunksionimi i pajisjeve ose BPF e mbiçmuar
Raporti kapital-punë, rub./person	Përcaktohet duke pjesëtuar koston mesatare vjetore të aktiveve fikse të prodhimit me numrin mesatar mujor të personelit	Tregon koston e OPF për 1 punëtor dhe nivelin e mekanizimit të prodhimit	Pjesa kryesore e BPF është pjesa pasive (ndërtesat, strukturat), të cilat krijojnë një "guaskë" për procesi i prodhimit
Intensiteti i kapitalit të prodhimit, rub./rub.	Raporti i kostos së OPF me koston e produkteve të tregtueshme të prodhuara gjatë vitit	Karakterizon efektivitetin e përdorimit të burimeve të punës për prodhimin e produkteve	Varet nga industria e prodhimit material dhe cikli jetësor i sistemit të prodhimit (rritje, rënie)
Produktiviteti i punës (prodhimi për 1 punonjës), rub./person	Raporti i vëllimit të prodhimit me numrin total të punonjësve të punësuar në prodhim	Karakterizon një pjesë të prodhimit për 1 punonjës dhe ju lejon të gjykoni potencialin e prodhimit të stafit	Lejon mbivlerësimin e kostove dhe të numrit të punonjësve. Dinamika është e pakrahasueshme për sa i përket inflacionit
Raporti i ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe të ardhurave. tarifat, %	Raporti i rritjes së produktivitetit të punës me rritjen e pagave mesatare	Ju lejon të gjykoni zhvillimin pozitiv ("akumulim") ose raportin negativ të ritmeve të rritjes ("ngrënie")	Tregon vetëm dinamikën, jo burimet e tendencave. Varet nga kostoja fuqi punëtore dhe çmimet e produkteve
Fondi i pagave (pagave), fshij.	Fondi i përgjithshëm i pagave bazë dhe shtesë, i përfshirë në koston e prodhimit	Ju lejon të kontrolloni madhësinë dhe proporcionin e pagave në koston e prodhimit. Është baza për taksimin	Varet nga madhësia e ndërmarrjes, produktet e tregtueshme dhe faktorët e jashtëm (taksat, monopoli, numri i punonjësve)
Shpenzimet e menaxhimit të ndërmarrjes, kop./rub.	Raporti i kostove totale të mbajtjes së aparatit drejtues me kostot totale të ndërmarrjes	Ju lejon të gjykoni pjesën e kostove të menaxhimit, dinamikën e ndryshimit të tyre me kalimin e kohës	Karakterizon performancën vetëm të personelit drejtues
2. Treguesit social
Frekuenca e lëndimeve në punë, %	Raporti i numrit të rasteve të lëndimeve industriale me numrin total të personelit	Karakterizon gjendjen e mbrojtjes dhe sigurisë së punës	Regjistron vetëm raste të dukshme të lëndimeve industriale. Varet nga faktorët e prodhimit dhe pajtueshmëria me rregulloret
Humbja e kohës së punës për 1 punonjës, ditë njeriu	Raporti i kohës totale të humbur për shkak të sëmundjes, pushimeve dhe mungesës me numrin total të punonjësve	Tregon rezervat e efikasitetit në përdorimin e punës së personelit	Nuk regjistron humbje të kohës së punës brenda ndërrimit. Varet nga sigurimet shoqërore dhe kujdesi shëndetësor
Paga mesatare 1 punonjës, rubla/person	Raporti i fondit total të pagave me numrin total të punonjësve	Karakterizon nivelin e pagave dhe dinamikën e ndryshimit të saj në periudha kohore	Varet nga çmimi i produkteve, inflacioni dhe faktorët e jashtëm (taksat, monopoli, etj.)
Cilësia e punës së personelit, pikë ose %	Metoda e parë është raporti i raportit të defekteve dhe ankesave me numrin total të personelit. Mënyra e dytë është një vlerësim ekspert i cilësisë në një mbledhje bordi në një shkallë 5-pikëshe	E aplikueshme në shërbime. Ju lejon të lidhni punën e stafit me vlerësimin e jashtëm të cilësisë nga konsumatorët dhe klientët. Thjeshtësia e llogaritjes, mundësia e korrelacionit të ndarjeve	Vetëm një pjesë e vogël e martesës regjistrohet për shkak të mosekzekutimit dhe shkeljeve. Subjektivizmi i vlerësimeve të ekspertëve të anëtarëve të bordit
Qarkullimi i personelit (personeli i punës), %	Raporti i numrit të punëtorëve të pushuar nga puna me vullnetin e vet dhe për mungesë në numrin e përgjithshëm të personelit	Karakterizon nivelin e qëndrueshmërisë së fuqisë punëtore dhe punës me personelin	Nuk përfshin në treguesin e qarkullimit një pjesë të punonjësve të larguar nga puna për arsye të vlefshme (ushtri, zhvendosje etj.)
Niveli i disiplinës së punës, shkeljet / person. ose pikë	Raporti i numrit të rasteve të shkeljes së disiplinës së punës dhe performancës me numrin e përgjithshëm të personelit. Një opsion tjetër është një vlerësim ekspert i nivelit të disiplinës në një shkallë 10-pikëshe	Ju lejon të gjykoni mungesën, vonesën, mos performancën në ndarjet strukturore. Opsioni i dytë karakterizohet nga lehtësia e llogaritjes	Kompleksiteti i llogaritjes për shkak të mungesës së një fiksimi të qartë të shkeljeve në raportimin operacional. Opsioni i dytë është subjektiviteti i vlerësimit
Numri i mungesave të paautorizuara nga puna (absinthism), person-ditë	Raporti i numrit të ditëve të punës të humbura në një periudhë të caktuar për shkak të mungesës nga puna me numrin mesatar të punonjësve shumëzuar me numrin e ditëve të punës	Karakterizon paqëndrueshmërinë e punës së kolektivit të punës dhe kostot që lidhen me pagesën e orarit jashtë orarit dhe kohën e ndërprerjes së pajisjeve. Menaxhmenti merr të dhëna objektive për pushimet nga puna	Tregon nivelin e disiplinës së punës dhe "lirisë" në lidhje me menaxhimin dhe filozofinë e organizatës
Klima socio-psikologjike e ekipit, pikë	Krijuar në bazë të kërkimeve specifike sociologjike dhe psikologjike me ndihmën e specialistëve	Ju lejon të krijoni drejtues, motivim, nevoja, klimën dhe efektivitetin e përdorimit të metodave të ndryshme të menaxhimit, të zhvilloni rekomandime për përmirësimin e klimës	Kostot shtesë të kërkimit. Pamundësia e përmirësimit të klimës në rast të menaxhimit të painteresuar
Besueshmëria e performancës së stafit, aksioneve ose pikëve	Metoda e parë është probabiliteti i funksionimit të mos-dështimit të personelit me një numër minimal devijimesh. Metoda e dytë është një vlerësim ekspert i besueshmërisë nga bordi i ndërmarrjes në një shkallë 10-pikëshe	Ju lejon të parashikoni periudha të pafavorshme në punë dhe humbje nga devijimet. Lehtësia e llogaritjes dhe aftësia për të vlerësuar njësi të ndryshme	Kompleksiteti dhe kostot e larta të llogaritjes së treguesve të besueshmërisë. Subjektiviteti i vlerësimeve të besueshmërisë dhe ndikimi i tyre në efikasitetin e përgjithshëm
Uniformiteti i stafit, aksionet apo pikët	Metoda e parë është raporti i peshës specifike të humbjeve dhe mbingarkimeve me intensitetin total të punës. Metoda e dytë është një vlerësim ekspert i uniformitetit në një takim të bordit të ndërmarrjes në një shkallë 5-pikëshe	Ju lejon të gjykoni shkallën e përafrimit me ngarkesën ideale, e barabartë me një. Thjeshtësia e llogaritjes ju lejon të matni punën e departamenteve të ndryshme	Kërkon krijimin kuadri rregullator dhe mbledhjen e informacionit operacional për humbjet dhe mbipopullimin. Subjektivizmi i vlerësimeve të ekspertëve dhe ndikimi i tyre në efikasitetin e përgjithshëm
Shkalla e pjesëmarrjes në punë (KTU) ose kontributi (KTV), aksionet	Llogaritur duke përmbledhur me njësinë normative të arritjeve (shenjë +) ose lëshime (- shenjë) në punë	Është një tregues gjithëpërfshirës me të cilin mund të gjykohen rezultatet dhe cilësia e punës së punonjësve individualë	Nuk ka asnjë lidhje të drejtpërdrejtë me rezultatet përfundimtare të prodhimit. Vlerësimet subjektive përcaktohen nga përbërja e komisionit (bordit)
Cilësia e shkresave, pikë	Përcaktuar nga ekspertë në një shkallë 5-pikëshe nga anëtarët e bordit (Këshilli)	Ju lejon të merrni parasysh nivelin e përgatitjes së dokumenteve të planifikimit dhe kontabilitetit dhe punën në zyrë
Kultura e menaxhimit, pikë	Përcaktohet nga një komision i posaçëm ekspertësh (bordi, këshilli) në formën e vlerësimeve të ekspertëve në një shkallë prej 5 pikësh.	Rrit imazhin e përgjithshëm të organizatës (pastërti, moral, marrëdhënie, punë, etj.)	Varësia nga vlerësimet subjektive të anëtarëve të Bordit (Këshilli) dhe dëshira për të vlerësuar më mirë njësinë e tyre
Kultura e prodhimit, pikë	Përcaktuar nga një komision i posaçëm ekspertësh nga përfaqësues të seminareve (seksioneve) në një shkallë 5-pikëshe	Rrit kulturën e prodhimit (punë, pastërti në punishte dhe ambiente shtëpiake, veshje pune, operacione teknologjike, etj.)	Prania e njësive kryesore dhe ndihmëse me nivele të ndryshme të mekanizimit dhe jetëgjatësisë së pajisjeve e bën të vështirë krahasimin
Raporti i punëtorëve dhe punonjësve, njerëz / person.	Raporti i numrit të personelit të prodhimit (punëtorëve) me numrin e personelit drejtues (punonjës)	Karakterizon numrin e punëtorëve për 1 punonjës. Ju lejon të gjykoni kualifikimet e personelit dhe raportin e dy kategorive kryesore të personelit	Varet nga specifikat e industrisë, niveli i mekanizimit të integruar të prodhimit dhe politika e personelit

Një përbërje e tillë treguesish bën të mundur vlerësimin e parametrave kryesorë të organizatës, dhe ato duhet të përfshihen në listën e treguesve të performancës kriterale. Është e qartë se përbërja e treguesve duhet të jetë e ndryshueshme në varësi të karakteristikave të zhvillimit të një ekonomie tregu, duhet të qartësohet dhe plotësohet në kontekstin e zhvillimit dinamik të një ndërmarrje ose organizate.

21.4. Rezultati i performancës së organizatës (BOERO)

Nëse puna juaj digjet vetë

mos e ndërprisni atë.

G. Kaiser

Në mesin e viteve 1980. nën drejtimin e autorit të manualit të trajnimit, u zhvilluan dy modifikime të metodës së vlerësimit*: vlerësimi i performancës së organizatës (BOERO) (i gjithë personeli i organizatës); një vlerësim gjithëpërfshirës i punës menaxheriale (KOUT) për departamentet e organizatës.

Vlerësimi i efektivitetit të organizatës mund të bëhet vetëm në bazë të rezultateve kumulative të zhvillimit ekonomik dhe social, dhe një nga mënyrat e mundshme për të krahasuar këto rezultate mund të jetë një metodë pikë.

Metoda BOERO bazohet në përcaktimin e tendencave të zhvillimit socio-ekonomik të një organizate të çdo forme organizative dhe ligjore, efektivitetin e saj në drejtim të arritjes së qëllimeve prodhuese, ekonomike dhe sociale. Në një formë të thjeshtuar, kjo është një llogaritje e efektivitetit të punës së personelit të organizatës për një periudhë të caktuar kohore. Metoda BOERO bazohet në parime të njohura - plani me çmimin më të ulët, arritja e rezultatit përfundimtar, secilit sipas punës së tij, stimuj në varësi të kontributit, krahasueshmërisë së vlerësimit.

Efikasiteti i punës së organizatës për një periudhë të caktuar përcaktohet nga vlera numerike e një treguesi kompleks të performancës që karakterizon madhësinë e rezultatit të arritur në lidhje me qëllimet e veprimtarisë. Vlera e treguesit BOERO bazohet në arritjen e rezultateve përfundimtare të organizatës, efikasitetin e përdorimit të burimeve dhe sigurimin e zhvillimit social të ekipit. BOERO ju lejon të vlerësoni performancën e një ndërmarrje dhe organizate për një tremujor, vit, pesë vjet. Me ndihmën e BOERO, ju mund të përmblidhni rezultatet e konkursit dhe të shpërndani të ardhurat (fitimin neto) midis ndarjeve strukturore të ndërmarrjeve të mëdha (VAZ, GAZ, ZMZ, Uralmash). Ndryshimet e metodës BOERO janë bërë për ndërmarrjet industriale, organizatat e ndërtimit dhe instalimit, organizatat tregtare, ndërmarrjet e banimit dhe komunale, organizatat e projektimit dhe institucionet arsimore. Ndryshimet lidhen me listën e treguesve ekonomikë dhe socialë, faktorët e peshimit dhe procedurën e llogaritjes së tyre, duke përdorur raportimin statistikor dhe operacional.

Përpilimi i automatizuar i raportimit operacional dhe statistikor me grumbullimin e të dhënave në median makinerike ju lejon të zgjeroni përbërjen e treguesve të performancës private, duke përfshirë të gjithë listën e treguesve ekonomikë dhe socialë të diskutuar më sipër. Sidoqoftë, me një rritje të numrit të treguesve të performancës, rëndësia e koeficientëve të peshës zvogëlohet dhe ligji i numrave të mëdhenj hyn në fuqi.

Llogaritjet tona praktike tregojnë se futja e treguesve shtesë me koeficientë peshimi 0,01-0,04 në prani të treguesve me peshë specifike 0,05-0,10 nuk rrit ndjeshëm saktësinë e llogaritjeve, megjithëse zvogëlon përhapjen e treguesit përfundimtar. Prandaj, numri i treguesve të performancës private nuk duhet të kalojë 20.

Me metodën manuale të llogaritjes së BOERO pa përdorimin e teknologjisë kompjuterike, zgjedhja e të dhënave fillestare nga raportimet ekzistuese është më e mundimshme. Në këtë rast, këshillohet që treguesit e pjesshëm të efikasitetit të punës të zvogëlohen në 12. Përzgjedhja e treguesve më domethënës dhe përcaktimi i koeficientëve të peshës kryhet me metodë eksperte me përfshirjen e specialistëve të kualifikuar. Teorikisht, ekziston një "pikë shalë" në të cilën numri i treguesve dhe kostoja e zhvillimit të tyre janë optimale. Në varësi të përbërjes së treguesve dhe llojeve të organizatave, optimali varion nga 10 në 20 tregues.

Konsideroni shembuj të llogaritjes së efikasitetit të një ndërmarrje industriale dhe një institucioni arsimor sipas metodologjisë BOERO bazuar në rezultatet e punës për vitin. Në tabelë. 21.5 tregon llogaritjen e efikasitetit të punës së një ndërmarrje mesatare industriale me një vëllim të produkteve të tregtueshme prej 360 milion rubla. dhe numri i të punësuarve deri në 4000 persona. Të dhënat fillestare për llogaritjen përcaktohen nga formularët e raportimit statistikor të ndërmarrjes për vitin (kolona e tretë dhe e katërt në të majtë). Llogaritja e përqindjes, e vlerës së rregulluar të treguesve të performancës private dhe komplekse bëhet sipas formulave të dhëna në seksionin 21.3.1.

Tabela 21.5

Llogaritja e efikasitetit të ndërmarrjes industriale për vitin

Kodi i treguesit	Emri i treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindja e përfunduar	Modeli nxitës		Koeficienti i peshës, aksionet
	fitimi i bilancit	54 milion rubla	59.4 milion rubla		Y=X		0,2	22,0
	Prodhimi i tregtueshëm	360 milion rubla	392 milion rubla		Y=X		0,15	16,35
	Kostot për 1 fshij. produkteve	85 kop.	85 kop.		Y=200-X		0,1	10,0
	Produktiviteti i punës	360,000 rubla / person	396,000 rubla / person		Y=X		0,1	10,1
	Kualiteti i produktit	100%	100%		Y=X		0,1	10,0
		12 ditë njeriu	14.4 ditë njeriu		Y=200-X		0,05	4,0
	Paga mesatare vjetore e 1 punonjës	90 000 rubla.	99,000 RUB		Y=200-X		0,05	4,5
	Qarkullimi i personelit	12%	15%		Y=200-X		0,05	3,75
		5 rubla / fshij.	6 rubla / fshij.		Y=X		0,05	6,0
	Niveli i disiplinës së punës	10 pikë	9 pikë		Y=X		0,05	4,5
		100%	92%		Y=X		0,05	4,6
	Zbatimi i rezultateve të progresit shkencor dhe teknologjik	10 milion rubla	16 milion rubla		Y=X		0,05	8,0
	Total	–	–	–	–	–	1,00	103,8

Siç shihet nga tabela, vlera përfundimtare e treguesit të performancës komplekse ishte 103.8 pikë, që tregon për punën e mirë të ndërmarrjes. Nga 12, u plotësuan 7 treguesit e kritereve kryesore: fitimi i bilancit, vëllimi i produkteve të tregtueshme, produktiviteti i punës, kostot për 1 rubla. produktet, cilësia e produktit, produktiviteti i kapitalit të FPF-së, futja e progresit shkencor dhe teknik. Devijime të vogla për keq u formuan në 5 tregues të tillë të veçantë si humbja e kohës së punës, pagat mesatare vjetore, qarkullimi i stafit, niveli i disiplinës së punës, raporti i ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave.

Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet t'u kushtojë vëmendje të veçantë këtyre treguesve. Gjatë përmbledhjes së rezultateve të konkursit ndërmjet ndërmarrjeve industriale të rajonit administrativ, kjo ndërmarrje nuk mund të pretendojë një vend fitues për shkak të mosplotësimit të një numri treguesish, por do të vendoset në grupin e avancuar me një vlerësim "të mirë". Vendndodhja specifike do të varet nga performanca e bizneseve të tjera.

Llogaritja e efektivitetit të punës së një institucioni arsimor që trajnon specialistë me arsim të lartë dhe të mesëm profesional dhe zhvillon kurse trajnimi të avancuara tregohet në Tabelën. 21.6. Ky është një institucion i vogël arsimor me 100 mësues dhe punonjës me kohë të plotë, në të cilin studiojnë 1000 studentë (dëgjues) në vit, sasia e punës së kryer në vit është 16.2 milion rubla. Vlera përfundimtare e treguesit të performancës ishte 96 pikë, gjë që tregon performancë të kënaqshme.

Tabela 21.6

Llogaritja e efektivitetit të institucionit arsimor për vitin

Kodi i treguesit	Emri i treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindja e përfunduar	Modeli nxitës	Norma e rregulluar	Koeficienti i peshës, aksionet	Treguesi i performancës private, pikë
	fitimi i bilancit	1000 mijë rubla	750 mijë rubla		Y=X		0,15	11,25
	Të ardhura nga trajnimi dhe R&D	15 milion rubla	16.2 milion rubla		Y=X		0,15	16,2
	Kostot për 1 fshij. punon	98 kop.	100 kop.		Y=200-X		0,1	9,8
	Prodhimi për 1 punonjës	150 mijë	161 mijë		Y=X		0,1	10,8
	Numri mesatar i studentëve (dëgjuesve)	1000 persona	1100 persona		Y=X		0,1	11,0
	Cilësia e arsimit dhe R&D	5 pikë	4 pikë		Y=X		0,08	6,4
	Paga mesatare vjetore për 1 punonjës	50 000 rubla.	55 000 rubla.		Y=200-X		0,07	6,3
	Qarkullimi i personelit	10 %	15%		Y=200-X		0,05	2,25
	Humbja e kohës së punës për 1 punonjës	10 ditë njeriu	11 ditë njeriu.		Y=200-X		0,05	4,5
	Vëllimi i publikimeve për 1 punonjës	3 ca.	4 copë. l.		Y=X		0,05	6,65
	Ekzekutimi i ngarkesës nga 1 punonjës	1500 orë	1650 orë		Y=X		0,05	5,5
	Numri i studentëve për 1 punonjës	10 persona	11 persona		Y=X		0,05	5,5
	Total:	–	–	–	–	–	1,0	96,15

Nga 12 treguesit e performancës, janë plotësuar 6 tregues, konkretisht, të ardhurat nga trajnimi dhe kërkimi, prodhimi për 1 punonjës, numri mesatar i studentëve, vëllimi i publikimeve për 1 punonjës, performanca e ngarkesës nga 1 punonjës dhe numri i studentëve për 1 punonjës. 6 vlera bazë nuk u plotësuan për tregues të tillë si fitimi i bilancit, kostot për 1 rub. vendet e punës, cilësia e trajnimit dhe kërkimit, paga mesatare vjetore për 1 punonjës, qarkullimi i stafit dhe humbja e kohës së punës për 1 punonjës. Këto shifra penguan institucion arsimor në nivelin e punës së mirë, dhe do të jetë në grupin e mesëm ose të ulët të institucioneve arsimore të qarkut ose rrethit. Administrata e universitetit duhet t'u kushtojë vëmendje të veçantë këtyre treguesve kur harton një plan vjetor për vitin e ardhshëm.

Përfundim: metodologjia BOERO ju lejon të vlerësoni efikasitetin e veprimtarisë së punës së çdo ndërmarrje ose organizate, dinamikën e zhvillimit socio-ekonomik dhe të bëni krahasime me organizatat konkurruese. Në të njëjtën kohë, metodologjia është mjaft e thjeshtë dhe ekonomike për sa i përket kostove, krahasuar me metodat e tjera të vlerësimit.

21.5. Vlerësim gjithëpërfshirës puna menaxheriale (KOUT)

Mos merrni kurrë një kafshatë tjetër
sesa mund ta gëlltisni.

Fjalë e urtë kineze

Problemi i krahasimit të punës inxhinierike dhe menaxheriale, aktivitetit mendor dhe fizik, përcaktimit të kontributit specifik të secilit menaxher, specialist dhe punonjës në rezultatet përfundimtare të ndërmarrjes rritet në një ekonomi tregu. Si të krahasohet puna e palodhur e departamentit të planifikimit në formimin e një plani të balancuar me punën e departamentit të kontabilitetit, duke krijuar bilancin e ndërmarrjes? Si të krahasohet puna e departamentit të prodhimit, i cili formon një grup dokumentacioni për përgatitjen e prodhimit, me punën e departamentit teknik, i cili siguron zbatimin e arritjeve të përparimit shkencor dhe teknologjik? Si të vlerësohet afati kohor, besueshmëria dhe cilësia e vendimeve të marra nga menaxherët e linjës? Më shumë se 6000 dokumente në vit kalojnë nga drejtori i ndërmarrjes dhe deri në 2000 nga drejtuesi i njësisë strukturore.

KOUT është krijuar për të përcaktuar kontributin e një njësie të veçantë të ndërmarrjes (punëtori, seksion, departament, shërbim, byro, grup, laborator) në rezultatet përfundimtare të ndërmarrjes. Kjo ju lejon të përmblidhni në mënyrë objektive rezultatet e konkurrencës midis departamenteve, të organizoni shpërblime për punonjësit bazuar në rezultatet e aktivitetit ekonomik, duke marrë parasysh kontributin e tyre personal, të mobilizoni ekipe departamentesh për të arritur objektivat e planifikuar, të përmirësoni disiplinën e punës dhe performancës. KOUT është një detaj dhe zhvillim i BOERO në lidhje me divizionet e ndërmarrjes.

Baza e KOUT përbëhet nga tregues ekonomikë, socialë dhe organizativë. Nomenklatura e treguesve KOUT përcaktohet nga metodat e analizës teknike dhe ekonomike, pyetjeve, vlerësimeve të ekspertëve, korrelacionit dhe analizës së regresionit bazuar në përsëritjet e njëpasnjëshme logjike:

përcaktimi i treguesve më të rëndësishëm të performancës së personelit duke intervistuar ose marrë në pyetje drejtues dhe specialistë të ndërmarrjeve, si dhe shkencëtarë-ekonomistë. Përbërja bazë e treguesve është dhënë në tabelë. 21.4;

ndërtimi i një matrice për shpërndarjen e treguesve ndërmjet divizioneve strukturore të ndërmarrjes. Rreshtat e matricës janë tregues ekonomikë dhe socialë, dhe kolonat janë njësi strukturore, duke përfshirë menaxhimin;

përcaktimi i koeficientëve të peshës së treguesve KOUT duke përdorur metodat e vlerësimeve të ekspertëve dhe analizën e shumëfishtë korrelacion-regresion. Koeficientët e peshës pasqyrojnë rëndësinë e këtij apo atij treguesi nga pikëpamja e "kontributit" në treguesin kompleks të KUT;

përcaktimi i funksionit stimulues matematikor për çdo tregues të veçantë të performancës, në mënyrë që të sigurohet përmbushja e shifrave të synuara të planit vjetor të organizatës, standardeve ekonomike dhe treguesve të zhvillimit social të ekipit.

Tabela 21.7

Matrica e shpërndarjes së treguesve KOUT midis departamenteve të organizatës

Treguesit	Udhëheqja e organizatës	Ndarjet funksionale	Divizionet e prodhimit
1. Treguesit ekonomikë
fitimi i bilancit	drejtor	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Të ardhura (bruto, neto)	drejtor	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Kostoja e prodhimit		departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Niveli i përfitimit	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Kostot për 1 fshij. produkteve	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Prodhimi i tregtueshëm	drejtor	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Vëllimi i daljes	drejtor	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Të ardhurat nga shitja e produktit		Departamenti i Marketingut	Menaxher i shitjeve
Cilësia e produktit (përqindja e defekteve ose ankesave)	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Zbatimi i progresit shkencor dhe teknologjik	Drejtor teknik		Shefi i dyqanit (seksioni)
Llogaritë e pagueshme dhe të arkëtueshme	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	Kontabiliteti	Menaxher i shitjeve
Produktiviteti i punës (prodhimi për 1 punëtor)	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Raporti i ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Fondi i pagave (paga)	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	departamenti i planifikimit	Shefat e divizioneve
Fondi i stimulimit material (fondi premium)	drejtor	departamenti i planifikimit	Shefat e divizioneve
Kthimi në asetet e aseteve fikse të prodhimit	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Zbritjet dhe pagesat e detyrueshme (UST, tatimi mbi të ardhurat personale)	drejtor	Kontabiliteti	–
Amortizimi i pajisjeve	Drejtor teknik	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Kostot materiale	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Shpenzimet e përgjithshme	drejtor	Kontabiliteti	Shefi i dyqanit (seksioni)
Taksat (fitimi, TVSH, etj.)	drejtor	Kontabiliteti	–
Stoqet burimet materiale	Zëvendës Drejtor i Marketingut	Departamenti i Marketingut	Shefat e divizioneve
Vëllimi i shitjeve	Zëvendës Drejtor i Marketingut	Departamenti i Marketingut	Shefat e divizioneve
Dividentë për aksion	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	departamenti i planifikimit	–
2. Treguesit social
Paga mesatare për 1 punonjës		Departamenti i punës dhe pagave	Shefat e divizioneve
Frekuenca e lëndimeve në punë	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Shefi i dyqanit (seksioni)
Humbja e kohës së punës për 1 punonjës	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i punës dhe pagave	Shefat e divizioneve
Normat e rritjes së pagave	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i punës dhe pagave	Shefat e divizioneve
Lëvizja e stafit (stafi i punës)	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i Burimeve Njerezore	Shefat e divizioneve
Niveli i disiplinës së punës	Zëvendësdrejtor për BNJ		Shefat e divizioneve
	Zëvendësdrejtor për BNJ	departamenti i planifikimit	Shefi i dyqanit (seksioni)
Klima socio-psikologjike e ekipit	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
Numri i mungesave të paautorizuara	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
Cilësia e punës së stafit	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
3. Treguesit organizativ
Raporti i punëtorëve dhe punonjësve	Zëvendësdrejtor për BNJ	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
Kostot e menaxhimit	Zëvendësdrejtor për Ekonomi	Kontabiliteti	Shefat e divizioneve
Besueshmëria e punës së personelit	Zëvendësdrejtor	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
Koeficienti i uniformitetit të ngarkesës së personelit	Zëvendësdrejtor	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
	Zëvendësdrejtor	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
Koeficienti i kontributit dhe pjesëmarrjes në punë (KTV, KTU)	Zëvendësdrejtor	Departamenti i Burimeve Njerëzore	Shefat e divizioneve
Kultura e menaxhimit	drejtor	Sekretariati	Shefat e divizioneve
Kultura e prodhimit	Drejtor teknik	Departamenti i prodhimit dhe teknikës	Drejtuesit e dyqaneve (seksioneve)

Llogaritja e treguesve KOUT kryhet sipas udhëzimeve metodologjike të metodës së pikëzimit, të përcaktuara më sipër në formë tabelare. Në tabelë. 21.8 tregon një shembull të një llogaritjeje për departamentin e planifikimit të një ndërmarrje. Llogaritja tregon se departamenti i planifikimit ka kontribuar në zbatimin e 6 treguesve privatë që i janë caktuar, përfshirë. të tilla të rëndësishme si fitimi i bilancit, vëllimi i produkteve të tregtueshme, produktiviteti i punës, kostot e menaxhimit, uniformiteti i ngarkesës së stafit dhe niveli i disiplinës së punës. Treguesit e mëposhtëm nuk janë plotësuar: u lejua një mbishpenzim i fondit të pagave me 5%, gjë që çoi në ulje të fitimit të bilancit; paga mesatare vjetore për 1 punonjës është rritur me 10% kundrejt vlerës së planifikuar. Nga treguesit ndihmës, ka rezerva për besueshmërinë e vendimeve (80%) dhe cilësinë e dokumentacionit (80%).

Vlera numerike e treguesit kompleks KOUT, e barabartë me 99,5 pikë, karakterizon punën e kënaqshme të departamentit të planifikimit për periudhën raportuese. Mund të analizohet në tre mënyra:

bazuar në një krahasim të vlerës së llogaritur të KOUT me vlerën normative prej 100 pikësh;

duke krahasuar vlerën e fituar të KOUT me treguesit e së njëjtës njësi strukturore për periudha të tjera të krahasueshme kohore. Supozoni se efikasiteti i departamentit të planifikimit sipas tremujorëve të vitit kishte vlerat 93, 95, 100, 102 pikë. Nga kjo mund të konstatojmë se efikasiteti i punës deri në fund të vitit është përmirësuar. Nëse rendi i treguesve KOUT është i kundërt, atëherë departamenti zvogëlon efikasitetin dhe ndërhyrja e menaxhmentit të ndërmarrjes është e nevojshme;

duke krahasuar vlerën e llogaritur të efikasitetit të punës me treguesit KOUT të ndarjeve të tjera strukturore për të njëjtën periudhë kohore. Le të supozojmë se treguesit KOUT të departamentit të planifikimit dhe departamentit të personelit janë 99.5 dhe 96.9 pikë. Nga ky krahasim mund të konstatojmë se në fund të vitit departamenti i planifikimit ka punuar pak më mirë.

Tabela 21.8

Llogaritja e efikasitetit të departamentit të planifikimit të ndërmarrjes

Kodi	Emri i treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindja e përfunduar	Modeli nxitës	Norma e rregulluar	Koeficienti i peshës, aksionet	Treguesi i performancës private, pikë
	fitimi i bilancit	54 milion rubla	59.4 milion rubla		Y=X		0,2	22,0
	Prodhimi i tregtueshëm	360 milion rubla	392 milion rubla		Y=X		0,15	16,4
	Produktiviteti i punës	360,000 rubla / person	396,000 rubla / person		Y=X		0,10	10,1
	fondi i listës së pagave	90 milion rubla	94.5 milion rubla		Y=200-X		0,10	9,5
	Paga mesatare vjetore për 1 punonjës	90 000 rubla.	99,000 RUB		Y=200-X		0,08	7,2
	Kostot e menaxhimit	25.2 milion rubla	25.0 milion rubla		Y=200-X		0,08	8,1
	Besueshmëria e vendimeve të marra	5 pikë	4 pikë		Y=X		0,07	5,6
	Ngarkesa uniforme e stafit	5 pikë	5 pikë		Y=X		0,07	7,0
	Cilësia e dokumentacionit	5 pikë	4 pikë		Y=X		0,07	5,6
	Niveli i disiplinës së punës	5 pikë	5 pikë		Y=X		0,08	8,0
	Total:	–	–	–	–	–	1,0	99,5

Në tabelën KOUT për vlerësimin e efektivitetit të departamentit të personelit, është bërë një llogaritje për vitin bazuar në një shembull ndërsektorial për një ndërmarrje të madhe industriale (Tabela 21.9).

Tabela 21.9

Llogaritja e efektivitetit të departamentit të personelit

Kodi	Treguesit	vlera bazë	vlera aktuale	Përqindje	Model	Norma e rregulluar	Koeficienti i peshës	Treguesi privat
	Numri mesatar i punonjësve	1000 persona	1060 persona		y=200-x		0,15	14,1
	Paga mesatare vjetore për 1 punonjës	90 000 rubla.	99,000 RUB		y=200-x		0,15	13,5
	Qarkullimi i personelit	12%	15%		y=200-x		0,12	9,0
	Humbja e kohës së punës për 1 punonjës	12 ditë njeriu	14.4 ditë njeriu		y=200-x		0,12	9,6
	Niveli i disiplinës së punës	40%	32%	0,8	y=200-x		0,10
	Raporti i punëtorëve dhe punonjësve	3.2 persona/person	4.0 persona/person		y=x		0,10	12,5
	Klima socio-psikologjike	3.3 pikë	4.0 pikë		y=x		0,08	9,7
	Besueshmëria e punës së personelit	3.5 pikë	4.0 pikë		y=x		0,06	6,5
	Cilësia e punës së stafit	4.0 pikë	4.0 pikë		y=x		0,06	6,0
	Cilësia e dokumentacionit	4.0 pikë	5.0 pikë		y=x		0,06	7,5
	Total:	-	-	-	-	-	1,00	100,4

Tabela tregon se vlerat bazë të treguesve të mëposhtëm nuk janë përmbushur:

01. Numri mesatar i punonjësve. Lejohet rritja prej 1060 personash, krahasuar me 1000 persona. Sipas planit, si rezultat, treguesi privat u ul nga 15.0 në 14.1 pikë.

02. Paga mesatare vjetore për 1 punonjës. Lejohet rritja e pagesës deri në 99,000 rubla. në vend të 90,000 rubla. sipas planit. Prandaj, treguesi privat ka rënë nga 15 në 13.5 pikë.

03. Qarkullimi i personelit. Rritje nga 12% në 15% në vit, gjë që çoi në uljen e treguesit privat nga 12 në 9 pikë.

04. Humbje e kohës së punës për 1 punonjës. Janë rritur nga 12 ditë njeriu. në 14.4 njeri-ditë, gjë që çoi në uljen e treguesit privat nga 12 pikë në 9.6.

Kështu, treguesit kryesorë socialë të ndërmarrjes nuk u plotësuan dhe çuan në një ulje të efektivitetit të përgjithshëm të departamentit të personelit me 7.8 pikë.

Në të njëjtën kohë, një sërë treguesish social dhe organizativ u tejkaluan për shkak të zbatimit të masave për përmirësimin e punës me personelin.

05. Niveli i disiplinës së punës është përmirësuar në krahasim me një vit më parë nga 40% në 32% - shkeljet janë ulur. Treguesi privat në vend të 10 ishte 12 pikë, gjë që solli një rritje të treguesit privat me 3.4 pikë.

06. Raporti i punëtorëve dhe punonjësve. Rritja nga 3.2 në 4.0 punëtorë për 1 punonjës, gjë që çoi në një rritje të treguesit privat nga 10 në 12.5 pikë.

I. TRENDET MODERNE NË ZHVILLIMIN E ADMINISTRATËS PUBLIKE

II. Metodat strukturore dhe personale të menaxhimit të konflikteve organizative.

Kapitulli III. Nënpjesa rekomanduese përmban vlerësimin subjektiv të autorit, mënyrat e zgjidhjes së problemit(eve) të formuluara gjatë rrjedhës së kërkimit shkencor.

J. Karriera në sistemin e qeverisjes shtetërore dhe komunale