Si të bëni një buxhet të kompanisë. Organizimi i buxhetimit në ndërmarrje

Buxheti- një mishërim sasior që karakterizon të ardhurat dhe shpenzimet për një periudhë të caktuar. Si rezultat i përpilimit të tij, bëhet e qartë se cilin do të marrë kur të miratohet një ose një plan tjetër zhvillimi.

Buxheti është vlerësimi i vlerësuar dhe kufizues i të ardhurave dhe shpenzimeve për një periudhë të caktuar. Duke qenë mjeti më i rëndësishëm për organizimin dhe rregullimin e aktiviteteve të ardhshme, buxheti është rezultat i një vendimi të marrë lirisht, i miratuar dhe i nënshtruar ekzekutimit. Thelbi i metodës së buxhetit qëndron në faktin se të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes konsistojnë në balancimin e të ardhurave dhe shpenzimeve, përcaktimin e qartë të vendeve të shfaqjes së tyre dhe caktimin e tyre një kontraktori individual ose kolektiv.

Ajo mund të jetë efektive vetëm me një vlerësim korrekt të të gjitha kategorive të shpenzimeve dhe të ardhurave të kontribuuara në buxhet.

Buxhetet mund të hartohen për: firmat, ndërmarrjet, divizionet.

Në varësi të cilës kategori shpenzimesh dhe të ardhurash zbatohet llogaritja e buxhetit, kompania harton forma të ndryshme të buxhetit: operacionale, financiare, investuese. Sekuenca e formimit të buxhetit përcaktohet nga menaxhmenti i kompanisë.

Teknika e buxhetimit

Teknika e buxhetimit, në lidhje me praktikën e ndërmarrjeve vendase, parashikon hapat e mëposhtëm:

1. Një buxhet shitjesh hartohet duke marrë parasysh nivelin e kërkesës për produkte, gjeografinë e shitjeve, kategorinë e blerësve, faktorët sezonalë, etj. Ky është hapi i parë dhe më i rëndësishëm, pasi vlerësimi i vëllimit të shitjeve ndikon në të gjitha buxhetet e mëvonshme.
2. Shpenzimet e shitjes llogariten duke marrë parasysh llojet e produkteve, llojet e blerësve, llojet e shitjeve etj. Pjesa më e madhe e shpenzimeve të shitjes janë kostot e promovimit të mallrave në treg, reklamimi, transporti, etj.
3. Përpilohet një buxhet prodhimi, i cili domosdoshmërisht merr parasysh kapacitetet prodhuese, një rritje ose ulje të inventarit, sasinë e blerjeve të jashtme të lëndëve të para dhe lëndëve të para.
4. Janë llogaritur shpenzimet administrative. Buxheti i menaxhimit përfshin të gjitha shpenzimet që nuk kanë të bëjnë me aktivitetet prodhuese ose tregtare të kompanisë, d.m.th. kostot për mirëmbajtjen e departamenteve të menaxhimit, ndriçimin, ngrohjen e zyrave, shërbimet e komunikimit.
5. Bilanci (parashikimi) karakterizon gjendjen financiare të ndërmarrjes në një datë të caktuar dhe tregon burimet financiare të ndërmarrjes, firmës.
6. Buxhetimi i fluksit të parasë është një nga hapat më të rëndësishëm dhe më kompleks në buxhetim, pasi flukset monetare për aktivitetet bazë, investuese dhe financuese llogariten veçmas.

Buxhetimi në ndërmarrje

Procesi i buxhetimit në ndërmarrje kombinon punën për përgatitjen e buxheteve operative, financiare dhe të përgjithshme, menaxhimin dhe kontrollin mbi zbatimin e treguesve të buxhetit.

Procesi i buxhetimit të një organizate quhet cikli buxhetor i cili përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

• planifikimi me pjesëmarrjen e të gjitha departamenteve;
• përcaktimi i treguesve që do të përdoren në vlerësimin e performancës;
• diskutimi i ndryshimeve të mundshme në planet në lidhje me situatën e re;
• rregullimi i planeve duke marrë parasysh ndryshimet e propozuara.

Në varësi të detyrave të vendosura, dallohen llojet e mëposhtme të buxheteve:

1. Të përgjithshme dhe private.
2. Fleksibil dhe statik.

Në planifikimin operacional, është e nevojshme të zhvillohen qëllime dhe të vendosen detyra që bazohen në treguesit aktualë. Në këtë rast manifestohet avantazhi i buxhetit, me ndihmën e të cilit kryhet jo vetëm planifikimi, por edhe kontrolli i aktiviteteve në vazhdim.

Përfitimet e përdorimit të një buxheti

Planifikimi, si strategjik ashtu edhe taktik, ju lejon të kontrolloni situatën e prodhimit. Buxheti, duke qenë pjesë përbërëse e planit, kontribuon në një veprimtari të qartë dhe të qëllimshme të ndërmarrjes, shërben si bazë për vlerësimin e zbatimit të planit nga qendrat e përgjegjësisë, gjë që krijon një bazë objektive për aktivitetet e organizatës si tërësi dhe ndarjet e saj.

Funksionet kryesore të buxhetit:

1. Planifikimi operacionet që arrijnë qëllimet e organizatës. Buxhetimi bazohet në përsosjen dhe detajimin e planeve strategjike për periudhën e përcaktuar nga buxheti.
2. Komunikimi dhe koordinimi divizione të ndryshme të ndërmarrjes dhe aktiviteteve. Ky lloj funksioni përfshin unifikimin e interesave të punonjësve individualë dhe grupeve në tërësi në ndërmarrje për të arritur qëllimet e synuara.
3. Orientim drejtues të të gjitha gradave për të arritur detyrat e caktuara në qendrat e tyre të përgjegjësisë.
4. Kontrolli aktivitetet aktuale, duke siguruar disiplinë të planifikuar. Si bazë për vlerësimin e zbatimit të planit nga qendrat e përgjegjësisë, është më mirë të përdoren të dhënat buxhetore, dhe jo raportimi i të dhënave të viteve të kaluara.
5. Përmirësimi i profesionalizmit të menaxherëve. Buxhetimi kontribuon në një studim të detajuar të aktiviteteve të departamenteve të tyre dhe marrëdhënieve të qendrave të përgjegjësisë në ndërmarrje.

Kontrolli dhe puna analitike në ndërmarrje konsiston në zbatimin e kontrollit sistematik mbi ekzekutimin e buxheteve të ndërmarrjes. Për të ushtruar kontroll mbi ekzekutimin e buxheteve, përdoret një sistem me dy nivele: niveli më i ulët është kontrolli mbi ekzekutimin e buxheteve të divizioneve strukturore; niveli i lartë është kontrolli mbi ekzekutimin e buxhetit të konsoliduar.

Elementet e sistemit të kontrollit:

• objektet e kontrollit- buxhetet e divizioneve strukturore;
• subjektet e kontrollit— Divizionet strukturore që ushtrojnë kontroll mbi ekzekutimin e buxheteve;
• artikujt e kontrollit— treguesit e buxhetit dhe analiza e devijimeve të treguesve buxhetorë nga ata aktualë;
• metodat e kontrollit– përdorimi i aparatit matematik (llogaritja e treguesve relativë dhe absolutë), ndërtimi i modeleve parashikuese, analiza e treguesve statistikorë etj.

Kontrolli përfshin përgatitjen e raporteve për analizën dhe justifikimin e devijimeve faktike nga buxheti, si dhe llogaritjen e treguesve kryesorë financiarë në rast të ndryshimit të tyre në varësi të devijimeve, si p.sh.

• Të ardhurat e shitjes.
• dhe zbatimi.
• Fitimi neto.
• Fitimet e riinvestuara.
• Kthehen në investime.
• Qarkullimi i aseteve.
• Pjesa e tregut.
• ndërmarrjeve.

Cilat janë bazat teorike të buxhetimit dhe planifikimit financiar? Si të zbatohet një sistem buxhetimi duke përdorur shembullin e një ndërmarrje? Ku mund të marr ndihmë në organizimin e buxhetimit në ndërmarrje?

Paratë e duan një llogari. Dhe asetet e biznesit - veçanërisht. Çdo sipërmarrës duhet të dijë se cili është buxheti i ndërmarrjes së tij dhe për çfarë shpenzohet. Përndryshe, ajo thjesht do të falimentojë dhe do të fluturojë jashtë në tub. Shpërndarja e duhur e financave të kompanisë quhet buxhetim.

Rreth, si të vendosni buxhetin dhe se si planifikimi financiar ndihmon në rritjen e të ardhurave të biznesit, unë, Denis Kuderin, një ekspert i çështjeve ekonomike, do të tregoj në këtë artikull.

Ne lexojmë deri në fund - në fund do të gjeni një përmbledhje të kompanive profesionale që do të ndihmojnë në organizimin e buxhetimit në ndërmarrje me kushte të favorshme për klientin.

1. Çfarë është buxhetimi dhe planifikimi financiar në një ndërmarrje

Familja ka buxhet, shkolla, qyteti, shteti.

Dhe sigurisht, çdo ndërmarrje tregtare e ka atë. Pa buxhet, është e pamundur të nisësh një projekt dhe të organizosh punën e tij.

Buxhetimi- Ky është menaxhimi i buxhetit, pjesë përbërëse e planifikimit financiar. Me ndihmën e buxhetimit, burimet dhe asetet e një subjekti ekonomik shpërndahen me kalimin e kohës.

Buxheti nuk është një koncept abstrakt, por dokument specifik, në të cilën përcaktohen në sasi qëllimet dhe aftësitë e kompanisë. Në ndërmarrjet e mëdha, buxhetimi dhe menaxhimi i tij kryhen nga struktura të veçanta - departamente financiare dhe qendra të përgjegjësisë financiare (CFD).

Nuk ka asnjë model të vetëm buxhetimi - për secilën ndërmarrje zhvillohen skema individuale, duke marrë parasysh specifikat e kompanisë dhe aftësitë e saj financiare.

Shembull

Për një kompani të vogël Babyboom që shet pelena japoneze për fëmijë dhe ka tre punonjës, buxhetimi zbret në një hartimi i buxhetit të të ardhurave-shpenzimeve. Kjo është mjaft e mjaftueshme - studimi shumë i detajuar i planit financiar nuk kërkohet.

Në një rafineri të madhe nafte, me buxhet merret me disa departamente, ka 10 CFD të pavarura, përveç kësaj, punët e kompanisë auditohen periodikisht nga një firmë e jashtme konsulente.

Niveli i kompleksitetit të buxhetimit varet drejtpërdrejt nga madhësia e biznesit

është një pjesë thelbësore e planifikimit ekonomik dhe menaxhimit financiar. Me ndihmën e tij përcaktohet aktiviteti ekonomik aktual dhe i ardhshëm i objektit.

Detyrat kryesore të buxhetimit:

• optimizoni kostot;
• koordinon punën e departamenteve të ndryshme të ndërmarrjes;
• identifikoni se cilat fusha kanë nevojë për zhvillim të mëtejshëm dhe cilat janë më mirë të braktisni fare, pasi sjellin humbje;
• të analizojë veprimtarinë financiare të ndërmarrjes në tërësi;
• bëni një parashikim financiar;
• për të forcuar disiplinën në kompani dhe për të rritur motivimin e punonjësve.

Periudha për të cilën zhvillohet një buxhet specifik quhet periudhë buxhetore. Zakonisht është 1 vit. Planifikimi dhe menaxhimi financiar profesional janë komponentët më të rëndësishëm të punës së suksesshme.

Kushtet e rëndësishme për këtë temë

Neni- pjesë e buxhetit për të cilën janë planifikuar dhe kontabilizuar transaksione biznesi të të njëjtit lloj. Për shembull, paga e punonjësve, mirëmbajtja e territorit të ndërmarrjes, kostoja e transportit të produkteve, etj.

transaksion biznesi- një ngjarje e vetme në punën e ndërmarrjes, duke shkaktuar koston e burimeve ose, anasjelltas, marrjen e parave, mallrave, vlerave materiale.

Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve ()- rezultatet financiare të ndërmarrjes.

Si rregull, nevoja për organizimin e buxhetimit profesional në një ndërmarrje lind kur numri i punonjësve të kompanisë tejkalon 50-100 persona.

Po bëhet gjithnjë e më e vështirë të menaxhosh flukset financiare “sipas modës së vjetër”, fitimet po bëhen më pak të parashikueshme, menaxhmenti po humbet “pulsin” financiar të kompanisë dhe nuk është i vetëdijshëm se ku dhe për çfarë shkojnë paratë. Është e lidhur ngushtë me buxhetimin: në fakt, këto janë dy anë të të njëjtit proces - menaxhimi ekonomik i një ndërmarrje.

2. Çfarë funksionesh kryen buxhetimi në një ndërmarrje - 7 funksionet kryesore

Detyra themelore e buxhetimit është kontabiliteti dhe zhvillimi i zgjidhjeve financiare. Analizimi i situatës aktuale do të ndihmojë në marrjen e vendimeve më të mira në të ardhmen, ndërsa krahasimi i planit me rezultatet aktuale do të zbulojë pikat e forta dhe të dobëta të biznesit.

Ekspertët theksojnë 7 funksione të buxhetimit vendor. Le të merremi me ta.

Funksioni 1. Planifikimi financiar

Buxhetimi është, para së gjithash, një mjet planifikimi i vazhdueshëm që ndihmon për të gjetur opsionet më racionale dhe fitimprurëse për përdorimin e burimeve të disponueshme të ndërmarrjes.

Nuk ka biznes pa plan. Kjo është baza për vendime të menaxhimit largpamës dhe të arsyeshëm. Planifikimi financiar i përgjigjet pyetjeve: sa para do t'ju nevojiten për të drejtuar një biznes? Ku do të shkojnë saktësisht?

Ekzistojnë disa lloje të planifikimit: strategjike(për afat të gjatë), taktike(për periudhën afatmesme - nga një vit në 5), operacionale– planifikimi i aktiviteteve aktuale. Kontabiliteti financiar gjithëpërfshirës mbulon në mënyrë ideale qëllimet afatgjata dhe të menjëhershme të ndërmarrjes.

Funksioni 2. Monitorimi dhe vlerësimi i performancës

Ky funksion nuk është më pak i rëndësishëm se planifikimi. Edhe plani më i mirë do të jetë i padobishëm nëse nuk organizoni kontrollin e zbatimit të tij dhe analizën pasuese. Duke krahasuar faktet me treguesit e planifikuar, ata kryejnë një vlerësim objektiv të rezultateve të punës në të gjitha fazat e saj.

Kontrolli profesional do të rrisë kthimin në punë, do të parandalojë shpenzimet e panevojshme dhe do të ndihmojë në identifikimin e linjave më fitimprurëse të biznesit.

Funksioni 3. Vlerësimi i punës së menaxherëve

Menaxherët e kompanisë janë të angazhuar në zbatimin e ideve dhe planeve në praktikë. Buxhetimi ndihmon vlerësojnë rezultatet e punës së tyre dhe shërben si bazë për stimujt materiale për punonjësit kryesorë.

Funksioni 4. Motivimi i punonjësve dhe drejtuesve

Në buxhetet e departamenteve individuale dhe të gjithë organizatës në tërësi udhëzime të përcaktuara për menaxherët dhe punonjësit. Buxhetimi duhet të motivojë punonjësit e ndërmarrjes për të arritur rezultatet e synuara.

Kështu, pagesa e shpërblimeve dhe shpërblimeve për punonjësit mund dhe duhet të lidhet me treguesit e buxhetit.

Funksioni 5. Formimi i mjedisit të komunikimit

Punonjësi ka të drejtë dhe duhet të dijë saktësisht se çfarë kërkon menaxhimi prej tij. Nëse planet buxhetore dhe qëllimet e kompanisë janë sekret për punonjësit e zakonshëm, atëherë produktiviteti i tyre ulet, përfshirja e tyre në punë humbet dhe niveli i motivimit bie.

Menaxherët kompetentë prezantojnë parimin e kombinimit të flukseve të informacionit në rritje dhe në zbritje në ndërmarrje. Njësitë bazë raportojnë gjithçka tek autoritetet më të larta, por menaxherët gjithashtu i mbajnë punonjësit të informuar për çështjet financiare të kompanisë.

Funksioni 6. Koordinimi ndërmjet departamenteve

Departamentet, punishtet dhe degët e një ndërmarrjeje të madhe duhet të bashkërendojnë aktivitetet e tyre me njëra-tjetrën në kuadër të buxhetimit për një punë të qartë të mirëkoordinuar.

Është e qartë se disa struktura merren me shpenzimet e kompanisë, ndërsa të tjera, për shembull, departamenti i shitjeve, janë të zënë me formimin e pjesës së të ardhurave të buxhetit. Aq më e rëndësishme përputhen të ardhurat me kostot dhe optimizoni të dy drejtimet në përputhje me qëllimet themelore të ndërmarrjes.

Funksioni 7. Trajnimi i menaxherëve

Ndodh që drejtuesit e ndërmarrjes ta takojnë formulimin e buxhetimit me armiqësi. Ata e perceptojnë këtë proces si një përgjegjësi shtesë që menaxhmenti dëshiron t'u vendosë atyre, dhe gjithashtu kanë frikë se buxhetimi do të zbulojë të gjitha mangësitë e departamenteve të tyre.

Në situata të tilla, është e nevojshme t'i shpjegohet nevoja për buxhetim çdo personi përgjegjës. kompromis - ftoni një firmë konsulente me përvojë, i cili do të prezantojë, ngrejë dhe lançojë një sistem të ri buxhetimi dhe në të njëjtën kohë të trajnojë punonjësit në metodat efektive të menaxhimit financiar.

Kontabiliteti financiar modern është i paimagjinueshëm pa automatizimi i procesit. Tani shumë ndërmarrje tashmë po punojnë (dhe me mjaft sukses) programet më të fundit të menaxhimit të automatizuar të buxhetit. Më shumë rreth tyre në një nga seksionet e mëposhtme të artikullit.

3. Si të zbatohet një sistem buxhetor duke përdorur shembullin e një ndërmarrje - 5 faza kryesore

Pra, ne e dimë se çfarë është buxhetimi dhe çfarë detyrash kryen. Tani le të shohim se si të organizojmë një sistem buxhetimi në praktikë.

Udhëzimi i mëposhtëm nuk është një skemë e ngurtë, por një algoritëm i përgjithshëm. Zbatimi i sistemit është gjithmonë në përputhje me specifikat e organizatës, burimet dhe shkallën e saj.

Faza 1. Hartimi i strukturës financiare

Së pari, zhvilloni parimet e buxhetimit për ndërmarrjen tuaj. Sistemi nuk mund të zbatohet verbërisht.

Për të krijuar një projekt të strukturës financiare, ju duhet:

• studimi i dokumentacionit financiar dhe ekonomik;
• analizojnë mekanizmat e ndërveprimit ndërmjet departamenteve;
• rishikoni rregullat dhe standardet aktuale të kontabilitetit financiar;
• përgatitja e personelit për futjen e një sistemi të ri buxhetor në ndërmarrje.

Pastaj krijon modeli i buxhetimit, i cili do të kontrollojë dhe shpërndajë zërat e shpenzimeve dhe flukset financiare. Në përputhje me llojet e transaksioneve financiare, formohen CFD (ju kujtoj se këto janë të ashtuquajturat Qendra të Përgjegjësisë Financiare).

Numri i qendrave varet nga qëllimi i ndërmarrjes dhe shkalla e saj. CFD-të kombinohen në një strukturë të vetme, puna e së cilës koordinohet nga persona përgjegjës.

Faza 2. Krijimi i strukturës së buxheteve

Në këtë fazë, struktura e buxheteve formohet në përputhje me qendrat e përgjegjësisë financiare.

Shembuj të buxheteve në një ndërmarrje të madhe:

• buxheti i shitjeve– llogarit volumin e shitjeve në përgjithësi dhe për artikujt individual;
• buxheti i prodhimit– llogaritja e vëllimeve të prodhimit në përputhje me kërkesën, vëllimin e shitjeve dhe sasinë e produkteve të gatshme në magazina;
• buxheti i prokurimit- sa lëndë të para dhe materiale harxhuese do të nevojiten;
• buxheti i kostos së prodhimit;
• buxheti tatimor;
• buxheti i menaxhimit.

Ky është vetëm një algoritëm i përafërt i shpërndarjes së buxhetit - secila kompani do të ketë skemën e saj unike.

Faza 3. Zhvillimi i një politike kontabël dhe financiare

Politika e kontabilitetit financiar është rregulla specifike regjistrimet e kontabilitetit dhe prodhimit. Këto rregulla janë në përputhje me limitet e përcaktuara nga buxhetet.

Ndodh konservatore politika financiare, por ndonjëherë agresive. Ne po flasim për metodat e menaxhimit të burimeve, aktivitetet investuese të kompanisë dhe proceset e tjera të biznesit.

Shembull

Kompania më e madhe në Rusi Gazprom i përmbahet buxhetimit konservator. Politika financiare e korporatës e lejon atë të përballojë çdo goditje ekonomike.

Sidoqoftë, konservatorizmi do të thotë qëndrueshmëri në veprime. Për shembull, Gazprom vazhdon të zhvillojë dhe financojë të gjitha projektet e tij të investimeve edhe përballë zhvillimeve negative të tregut. Për më tepër, korporata e arrin këtë me ndihmën e fondeve të veta, jo të huazuara.

Një sekret tjetër i suksesit të Gazprom është kontrolli i kujdesshëm mbi kostot. Departamenti financiar i kësaj organizate e di se kur dhe për çfarë shpenzohet çdo rubla e aseteve të korporatës.

Faza 4. Formimi i rregulloreve të planifikimit

Personat përgjegjës hartojnë rregulloret e planifikimit, përcaktojnë procedurat dhe metodat e buxhetimit. Pastaj krijojnë një kuadër ligjor i cili do të rregullojë kontabilitetin financiar në shoqëri.

Lista e dokumenteve të kërkuara përfshin: rregulloren për strukturën financiare të ndërmarrjes, rregulloren për Qarkun Federal Qendror, rregulloren për buxhetet, etj.

Kompanitë shpesh përballen me vështirësi në këtë fazë. Një mënyrë e arsyeshme për t'i kapërcyer ato është delegimi i zhvillimit të rregulloreve te profesionistët. Seksioni tjetër përmban një pasqyrë të kompanive që do të ndihmojnë jo vetëm me dokumente, por edhe me futjen e një sistemi buxhetimi në aktivitetet e kompanisë.

Faza 5. Përgatitja e buxhetit operativ dhe financiar

Faza përfundimtare është përgatitja e buxheteve për periudhën e planifikuar. Në mënyrë ideale, ju duhet të bëni një analizë skenari dhe, mbi bazën e saj, të korrigjoni sistemin e buxhetimit.

Çfarë perspektive hap sistemi? Ajo është kursen kohë dhe burime mbi përgatitjen e dokumentacionit financiar dhe bën veprimtarinë ekonomike të ndërmarrjes më transparente. Ka më pak humbje të paparashikuara, kapitali qarkullues është i mjaftueshëm, përfitimi i biznesit po rritet dhe fitimet po rriten.

Efektiviteti i sistemit varet kryesisht nga mënyra se si produkti softuer i zgjedhur nga kompania korrespondon me specifikat dhe qëllimet e ndërmarrjes. Për fat të mirë, sot ka mjaft programe universale dhe të përshtatshme në treg që janë të lehta për t'u mësuar dhe të lehta për t'u përshtatur me industrinë e dëshiruar.

Shikoni një video interesante që do t'i përgjigjet pyetjes se pse buxhetimi mund të jetë joefektiv.

4. Asistencë profesionale buxhetore - një pasqyrë e ofruesve të shërbimeve TOP 3

Dëshironi të krijoni buxhetimin në ndërmarrje shpejt dhe profesionalisht? Angazhoni profesionistë me përvojë nga kompani të specializuara.

Departamenti i ekspertëve i revistës HeatherBober monitoroi tregun e shërbimeve dhe zgjodhi tre firmat më të besueshme i specializuar në buxhetim dhe kontabilitet financiar.

Kompania u themelua në vitin 2003. Sot ajo është lider në integrimin e sistemit jo vetëm në Federatën Ruse, por në të gjithë CIS. Kompania ofron një gamë të plotë të sistemeve të informacionit për biznesin. Punonjësit do t'ju ndihmojnë të zgjidhni sistemin e duhur, ta instaloni, testoni dhe ta vini në funksionim në ndërmarrjen e klientit.

Kompania ka përmbushur disa qindra projekte të suksesshme mbi zbatimin e automatizimit të buxhetit dhe menaxhimit të biznesit. Punonjësit e “West Concept” janë specialistë të nivelit më të lartë me përvojë shumëvjeçare praktike. Ata do të vendosin buxhetin e përgjithshëm në objekt ose do të marrin përsipër struktura specifike - departamentin e shitjeve, proceset e prodhimit ose të magazinës.

Kompania ofron kontroll dhe transparencë të plotë të buxhetimit, si dhe liri nga llogaritjet rutinë dhe gabimet. SoftProm është e specializuar në instalimin e platformave unike për automatizimin e buxhetit.

Softueri nga kjo organizatë është një produkt i prodhuar nga Rusia që kombinon lehtësinë e menaxhimit me aftësinë për të përpunuar sasi të mëdha informacioni. Kompania do të zhvillohet model buxhetor individual të çdo kompleksiteti, të kryejë trajnime për punonjësit e kompanisë së klientit, të zbatojë një sistem buxhetimi në dorë.

Kompani shërbimi për zbatimin e zgjidhjeve të informacionit në projekte biznesi. Automatizimi i menaxhimit, buxhetimit dhe proceseve të tjera të biznesit. ARVO merret me porositë nga "a" në "z" - analizon punën e ndërmarrjes, krijon një projekt për automatizimin e buxhetit ose menaxhimit, zbaton zgjidhjen dhe kontrollon ekzekutimin e saj.

5. Si të arrihet buxhetimi efektiv në një ndërmarrje - 3 mënyra efektive

Nuk është e lehtë të vendosni vetë buxhetimin në një organizatë.

Që kontabiliteti dhe planifikimi financiar të jenë të suksesshëm, ndiqni këshillat e ekspertëve.

Metoda 1: Përdorni sisteme të automatizuara të menaxhimit të buxhetit

Pa sisteme të automatizuara sot askund. Të gjitha kompanitë që mbajnë ritmin me epokën përdorin softuer modern për buxhetimin dhe menaxhimin financiar.

Por përpara se të vini në praktikë sistemet, studioni veçoritë e tyre.

Shembuj

Platforma Universale UPEështë një konstruktor logjik shumëfunksional, gjenerator raportesh dhe një grup ndërfaqesh fleksibël. Programi do të simulojë një buxhet të çdo kompleksiteti dhe do të thjeshtojë shumë kontrollin financiar në objekt.

1C Menaxhimi i financave të korporatës- një program që ju lejon të menaxhoni me sukses burimet e një ndërmarrje të çdo madhësie - nga një kompani e vogël tregtare në pronësinë më të madhe.

Programe të tjera - projektuesi i planit , Microsoft Azure , SharePoint .

Procesi i prezantimit të buxhetimit ju lejon të krijoni një sistem të unifikuar dhe efikas të menaxhimit. Organizimi i duhur, jo vetëm që ndihmon në zbatimin e funksioneve të menaxhimit operacional, por gjithashtu kontribuon në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë të përshkruara nga administrata.

Ti do të mësosh:

• Cili është procesi i buxhetimit.
• Cilat janë funksionet e procesit të buxhetimit në ndërmarrje.
• Si të organizohet procesi i buxhetimit në ndërmarrje.
• Cilat janë qasjet kryesore në procesin e buxhetimit.
• Çfarë vështirësish lindin në procesin e buxhetimit.
• Si analizohet procesi i buxhetimit?
• Cili është përfitimi i automatizimit të procesit të buxhetimit në ndërmarrje.

Cili është procesi i buxhetimit

Planifikimi- mjeti kryesor në zgjidhjen e problemeve të ndryshme. Në ekonominë moderne, është ai që i jepet një rol qendror në menaxhim. Tregu ndërkombëtar mirëpret planifikimin, sepse në një mjedis shumë konkurrues është e pamundur të sillni produktet tuaja në treg pa një plan të paramenduar.

Artikulli më i mirë i muajit

Në artikull do të gjeni një formulë që do t'ju ndihmojë të mos bëni gabime kur llogaritni vëllimin e shitjeve për periudhën e ardhshme, dhe mund të shkarkoni një model të planit të shitjeve.

Planifikimi si proces i paracaktimit të veprimeve të mëtejshme të detyrueshme, së bashku me kontrollin, konsiderohet si një nga funksionet kryesore të menaxhimit.

Vetë buxhetimi është një sistem i planifikimit operacional të punës së përgjithshme të një ndërmarrje (duke përfshirë të gjitha divizionet e saj) për vitin financiar të ardhshëm në kontekstin e tremujorëve (muajve, dekadave, javëve) me përcaktimin e detyrave afatgjata në të gjitha fushat e veprimtarinë financiare dhe ekonomike të njësisë ekonomike.

Buxhetimiështë një metodë e planifikimit afatshkurtër, verifikimit dhe llogaritjes së mjeteve dhe rezultateve të punës së një strukture tregtare, duke marrë parasysh fushat e biznesit dhe qendrat e përgjegjësisë. Me ndihmën e tij, bëhet një analizë e treguesve ekonomikë të planifikuar dhe të arritur për rregullimin produktiv të biznesit. Si një proces kolektiv, buxhetimi siguron qëndrueshmërinë e veprimeve të divizioneve të brendshme të kompanisë, duke e nënshtruar punën e tyre në një strategji të vetme. Buxhetet zbatohen për të gjitha aspektet e aktivitetit ekonomik, si dhe përmbajnë tregues të planifikuar dhe aktual (raportues). Në thelb, ato pasqyrojnë qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Planifikimi brenda kompanisë mund të formohet në mënyra të ndryshme. Zakonisht përdoren dy skema përgatitja e buxhetit:

• procesi i buxhetimit nga lart-poshtë, kur administrata përshkruan qëllimet dhe objektivat, ose më mirë të dhënat e planifikuara të fitimit, të cilat më pas konkretizohen dhe shtohen në detyrat e departamenteve;
• Metoda “nga poshtë-lart” përfshin përgatitjen e planeve financiare në departamente, paraqitjen e tyre për shqyrtim tek drejtuesi me qëllim miratimin e mëtejshëm të buxhetit.

Që buxheti të ndihmojë vërtet kompaninë, duhet të krahasoni parashikimet me rezultatet e zbatimit të planeve të kaluara, të kërkoni burime mospërputhjeje dhe të merrni vendimet e duhura.

Plani duhet të bazohet në detyrat e planifikuara për ekzekutim në periudhën e pritshme. Me fjalë të tjera, plani taktik është një skemë e detajuar për arritjen e qëllimeve globale të ndërmarrjes.

Kuptimi i planifikimit të buxhetit është të caktojë ata që janë përgjegjës për çdo zë individual të të ardhurave dhe shpenzimeve. Buxhetimi bëhet më i rëndësishëm kur aktiviteti financiar i kompanisë është i qëndrueshëm. Nëse, përkundrazi, kushtet e punës së tij shpesh ndryshojnë, ata zakonisht përdorin metodën e buxhetimit të përsëritur në formën e buxhetimit të vazhdueshëm, të cilat janë të nevojshme për të sqaruar detyrat e planifikimit.

Objektivat kryesore të procesit të buxhetimit janë:

• analiza e shpenzimeve të ardhshme sipas periudhave;
• zbatimi në kohë i planeve të punës së ndërmarrjes;
• krijimi i një baze llogaritëse për efikasitetin e kompanisë në lloje të ndryshme aktivitetesh.

Gjatë përgatitjes dhe zbatimit të buxheteve, merren parasysh një sërë kufizimesh. Si një komponent i rëndësishëm i planifikimit afatshkurtër (operativ), buxhetimi duhet të jetë në përputhje me strategjinë, marketingun dhe synimet e tjera të organizatës. Një kriter i detyrueshëm për futjen e tij është përdorimi i teknologjisë së informacionit. Përveç kësaj, ky sistem duhet të korrespondojë me specifikat e kompanisë dhe fushën e saj të veprimtarisë.

Themelore parimet planifikimi buxhetor janë: uniteti, qëndrueshmëria, përshtatshmëria dhe saktësia.

Uniteti nënkupton buxhetimin sistematik të kompanisë, dhe të gjitha divizionet e saj, si qendra përgjegjësie të përfshira në formimin e buxheteve, duhet të përpiqen për një qëllim të përbashkët dhe global në formën e hartimit të një masterplani, kontrollit të ekzekutimit të tij dhe bërjes së rregullimeve të mëvonshme. projektet e bazuara në rezultatet e kontrollit, monitorimi i zbatimit të planifikuar.

Parimi i saktësisë kërkon nga buxhetet e formuara specifikimin maksimal të planeve operative të ndërmarrjes.

Gjithashtu, merren parasysh parime të tjera të planifikimit buxhetor, si p.sh.

• përputhshmëria e parametrave të buxhetit me formularët e raportimit zyrtar;
• standardizimi i cikleve buxhetore, formave dhe procedurave për përgatitjen e planeve të ndërmarrjeve dhe njësive organizative pa marrë parasysh specifikat e veprimtarisë së tyre ekonomike;
• shpërndarja e kostove të përgjithshme për kostot e përgjithshme të ndërmarrjes dhe ndarjet e saj sipas një formule të vetme për të gjithë;
• përcaktimi paraprak i qëllimeve financiare të çdo divizioni duke miratuar norma specifike të kthimit;
• qëndrueshmëria e buxhetimit dhe procesit buxhetor, që çon në një rishikim sistematik dhe përsosje të parashikimeve të mëparshme për periudhën e ardhshme, pa pritur përfundimin e asaj aktuale;
• kontabilizimi i të ardhurave (shpenzimeve), kredive dhe debitimeve të parave në njësitë kontabël në proporcion me kohën;
• kontabiliteti i detajuar i zërave më të rëndësishëm të shpenzimeve, pesha e të cilave në shitjet neto është mjaft e lartë.

Sipas përmbajtjes së tij, buxheti është një dokument financiar i mostrës së miratuar nga kompania, i cili përmban artikuj të vendosur dhe tregues të planifikuar për një interval kohor të caktuar.

Organizimi i procesit të buxhetimit në ndërmarrje: avantazhet dhe disavantazhet

Përfitimet e planifikimit të buxhetit:

• ndikon pozitivisht në motivimin dhe disponimin e ekipit;
• ju lejon të koordinoni punën e të gjithë ndërmarrjes;
• monitorimi i buxheteve bën të mundur që të bëhen rregullime në kohë;
• ndihmon për të marrë parasysh përvojën e formimit të buxheteve të kaluara;
• kontribuon në shpërndarjen racionale të burimeve;
• përmirëson proceset e komunikimit;
• lejon menaxherët e nivelit fillestar të kuptojnë rolin e tyre në kompani;
• demonstron dallimin në rezultatet e pritura dhe të arritura.

Disavantazhet e procesit të buxhetimit:

• perceptimi i pabarabartë i buxheteve nga punonjës të ndryshëm (për shembull, buxhetet jo gjithmonë ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve aktuale, jo gjithmonë tregojnë arsyet e devijimeve, rrallë reflektojnë një ndryshim në rrethana; përveç kësaj, pak menaxherë janë mjaftueshëm të përgatitur për të përpunuar të dhënat financiare);
• kompleksiteti dhe kostoja;
• buxhetet me të cilat të gjithë punonjësit nuk janë të njohur nuk kanë pothuajse asnjë efekt në motivimin dhe rezultatet e punës së tyre, ato perceptohen si një mjet për vlerësimin e performancës së stafit dhe identifikimin e gabimeve;
• buxhetimi kërkon produktivitet të lartë të punës nga punonjësit; dhe ato, nga ana tjetër, ndërhyjnë në planifikim, duke u përpjekur të reduktojnë ngarkesën e tyre të punës, gjë që shkakton ankth, depresion dhe konflikt midis stafit, duke ulur produktivitetin e tyre;
• mospërputhja midis arritshmërisë së qëllimeve dhe efektit të motivimit: nëse qëllimet e synuara janë lehtësisht të arritshme, buxheti nuk i stimulon punonjësit të punojnë më produktivisht; nëse rezultatet janë shumë të vështira, gjithashtu nuk ka interes për shkak të paarritshmërisë së planit.

Mendimi i ekspertit

Arsyet e joefikasitetit të procesit të buxhetimit

Mikhail Tsvetkov,

drejtor i fushës së biznesit të këshillimit të menaxhimit në Microtest, Moskë

Fatkeqësisht, përvoja ime me ndërmarrjet ruse (përfshirë zyrat përfaqësuese lokale të kompanive të huaja) tregon se në përgjithësi (më shumë se 80% e rasteve) futja e metodës së buxhetimit nuk ka efektin e dëshiruar që është i mundur si rezultat i aplikimit të saj. Arsyet për këtë qëndrojnë në vijim:

• planifikimi buxhetor përdoret vetëm si instrument financiar; me fjalë të tjera, me ndihmën e buxheteve, ndërmarrjet kontrollojnë qarkullimin real, por nuk marrin vendime administrative;
• planet dhe raportet e hartuara janë plot me informacione të panevojshme;
• procesi i buxhetimit organizohet në mënyrë të paarsyeshme;
• buxhetet përfaqësojnë vetëm sipërfaqësisht punën e kompanisë;
• Menaxhmenti heziton të përfshihet në buxhet.

Këto probleme mund të zgjidhen nga shumica e ndërmarrjeve. E fundit nga këto opsione është më problematike, por që haset rrallë. Sidoqoftë, gjithçka është në fuqinë tuaj. Nëse jeni CEO ose drejtor komercial, mund të zbatoni me forcë një proces buxhetimi të plotë dhe më pas të siguroheni që vartësit tuaj të stimulohen për të prezantuar dhe përdorur me kompetencë buxhetimin në një nivel të përballueshëm.

Si shpërblim për të gjitha përpjekjet tuaja, ju do të fitoni një mjet pune për planifikim të cilësisë së lartë të biznesit, menaxhim financiar dhe kontroll mbi punën e kompanisë, përveç krijimit të një baze solide për miratimin e vendimeve administrative.

Cilat janë funksionet e procesit të buxhetimit në ndërmarrje

1. Buxheti për parashikimin ekonomik.

Menaxhmenti i një ndërmarrje të çdo madhësie dhe drejtimi duhet të dijë se cilat detyra ekonomike mund të planifikohen për të ardhmen. Meqenëse një rreth i caktuar njerëzish tregon në mënyrë të arsyeshme interes për funksionimin e kompanisë, ata gjithashtu kanë kërkesa elementare për rezultatet e punës së saj. Përveç kësaj, kur planifikoni një sërë aktivitetesh, duhet të imagjinoni sasinë e burimeve ekonomike për zbatimin e detyrave të planifikuara. Për shembull, kjo ka të bëjë me planifikimin në fushën e rritjes së kapitalit (marrja e kredive, rritja e kapitalit të vet etj.) dhe vlerësimi i shkallës së investimeve.

2. Buxheti si bazë për kontroll.

Gjatë zbatimit të planeve të parashikuara në procesin e buxhetimit, kërkohet fiksimi i arritjeve reale të ndërmarrjes. Duke krahasuar treguesit e planifikuar me ato të marra, është e mundur të kryhet kontroll buxhetor. Theksi kryesor është në të dhëna të tjera nga ato të planifikuara dhe studiohen arsyet e devijimeve të identifikuara. Në këtë mënyrë mblidhen informacione për të gjitha fushat e ndërmarrjes. Për shembull, kontrolli buxhetor do të ndihmojë për të zbuluar se në cilat fusha të punës nuk po zbatohen planet e planifikuara. Megjithatë, ka situata ku vetë buxheti bazohet në të dhëna joreale. Në raste të tilla, administrata është e interesuar për informacion të besueshëm për të marrë masat e nevojshme në formën e rregullimit të metodave të zbatimit ose të kontrollit të dispozitave të përcaktuara në bazë të buxhetit.

3. Buxheti është një mjet për koordinim.

Buxheti përcakton planin e veprimit në fushën e prodhimit, blerjeve të produkteve (lëndëve të para), shitjeve të mallrave të përpunuara etj., të shprehur në tregues çmimesh. Ky program duhet të sigurojë shpërndarjen (koordinimin) funksionale dhe kohore të aktiviteteve specifike. Për shembull, përfitimi i shitjeve ndikohet nga madhësia e çmimit të vlerësuar të furnizuesit dhe kushtet e lëshimit; për sasinë e produkteve të prodhuara - shkalla e planifikuar e zbatimit; për çmimin e shitjes - vëllimet e lëndëve të para (materialeve) të blera, të cilat parashikohen nga plani i prodhimit dhe marketingut.

4. Buxheti - themeli për përcaktimin e qëllimeve.

Gjatë përgatitjes së buxhetit për periudhën e ardhshme, vendimet duhet të merren paraprakisht, edhe para kësaj faze. Në këtë rast, ekziston një probabilitet i lartë që planifikuesit të kenë kohë të mjaftueshme për të paraqitur dhe analizuar propozime alternative.

5. Buxheti për transferim.

Miratimi nga drejtuesi i shoqërisë i buxheteve të njësive organizative është një tregues se më pas të gjitha vendimet operacionale do të merren nga këto njësi në mënyrë të pavarur (të decentralizuar), në varësi të kuadrit buxhetor. Nëse buxhetet nuk formohen për departamentet, administrata nuk ka gjasa të jetë e interesuar në decentralizimin e menaxhimit operacional.

Si fillon organizimi i procesit të buxhetimit në ndërmarrje?

Për të filluar organizimin e procesit të buxhetimit, duhet të kuptoni ndryshimin në mënyrë që të krijoni çdo plan financiar. Shkelja e rregullave për zgjedhjen e artikujve për një lloj të caktuar buxheti është një gabim standard në formimin e sistemeve të tilla.

Buxheti i rrjedhës së parasë(në tekstin e mëtejmë BDDS) është më e dukshme, pasi ajo përshkruan dhe rregullon në mënyrë specifike flukset aktuale të parasë dhe është formuar thjesht. Ai tregon aftësinë paguese të kompanisë në formën e diferencës midis arkëtimeve dhe zbritjeve të parave për periudhën e interesit.

Dy llojet kryesore, ideologjikisht të ndryshme të buxheteve përfshijnë procesin e buxhetimit "nga lart poshtë" dhe anasjelltas - "nga poshtë lart".

E para prej tyre kërkon që administrata të ketë një kuptim të qartë të specifikave kryesore të organizatës dhe aftësinë për të formuar një parashikim realist, të paktën për periudhën në diskutim. Buxheti i nxjerrë nga lart garanton koherencën e planeve ekonomike të njësive strukturore dhe vendos standarde për shitjet, shpenzimet dhe të tjera për të përcaktuar efektivitetin e qendrave të përgjegjësisë.

Qasja e dytë përfshin mbledhjen dhe analizimin e të dhënave buxhetore nga performuesit tek menaxhmenti më i ulët, pastaj tek zyrtarët më të lartë të kompanisë. Më shpesh, me këtë qasje, harxhohet shumë përpjekje dhe kohë për lidhjen e buxheteve të të gjitha njësive organizative. Për më tepër, shifrat e paraqitura “nga poshtë” shpesh ndryshohen nga administrata gjatë marrëveshjes për buxhetin, gjë që me vendime të pabazuara apo argumente jo bindëse sjell reagim negativ nga vartësit. Kjo situatë është e mbushur me një rënie të mëtejshme të besueshmërisë dhe, rrjedhimisht, vëmendjes ndaj procesit të buxhetimit të menaxherëve të nivelit fillestar. Kjo manifestohet në të dhëna të grumbulluara në mënyrë të pasaktë ose në shifra të ekzagjeruara qëllimisht në burimet parësore të buxhetit.

Ky lloj planifikimi buxhetor është shumë i zakonshëm në vendin tonë për shkak të paqartësisë së perspektivave për prosperitetin e tregut dhe hezitimit të zyrtarëve të lartë për të hartuar plane. Mjerisht, për shumicën dërrmuese të menaxherëve të lartë vendas, dizajni strategjik ekziston ende si një term i këndshëm i huaj.

Qasjet bazë për procesin e buxhetimit

Ka qasje të ndryshme për procesin e buxhetimit. Le të themi "output/input", i cili bazohet në aktivitetin, procesin dhe buxhetimin strategjik, aspektin inkremental, etj.

1. "Dalje / Hyrja".

Kjo metodë parashikon shpërndarjen e kostove materiale, duke marrë parasysh veprimet e planifikuara në nivelin e një njësie tregtare. Është shumë popullor në ofrimin e shërbimeve, prodhim, tregtim dhe shpërndarje, ku ekuilibri midis përpjekjes dhe arritjes është kritik.

Supozoni se çdo njësi e prodhuar ka nevojë për 2 pako të materialeve bazë, çmimi i të cilave është 5000 rubla dhe prodhimi i pritur është 25 njësi. Në të njëjtën kohë, kostot e buxhetuara për blerjen e materialeve bazë - 50 pako (25 njësi × 2 pako / njësi) dhe 250,000 rubla. (paketë 50 × 5000 rubla).

Të ardhurat buxhetore (“inputet”) janë të lidhura ngushtë me rezultatet e planifikuara (“outputet”). Metoda output/input fillon me rezultatet e llogaritura, pas së cilës buxheti i inputeve llogaritet në mënyrë të kundërt. Disavantazhi i këtij aspekti mund të quhet vështirësia e aplikimit të tij për kostot indirekte, të cilat nuk lidhen me koeficientët e shpenzimeve për një njësi mallrash.

2. Një qasje e fokusuar në veprim.

Kjo rrugë është e ngjashme me llojin e mëparshëm të procesit të buxhetimit input/output. Megjithatë, ai eliminon shtrembërimet në transformim duke u fokusuar në "koston e pritshme" të veprimeve të pritshme të ndërmarra për objektivat e departamentit, produktit dhe buxhetit të tjerë. Këtu, shpenzimet e përgjithshme planifikohen nga buxheti, duke marrë parasysh kostot e vlerësuara të aktiviteteve të ndryshme.

Vlera e çdo faktori kostoje të përdorur për detyra specifike buxhetore (për shembull, buxheti i një produkti, shërbimi) llogaritet dhe shumëzohet me çmimin e një njësie kostoje. Rezultati është një vlerësim i kostos për çdo produkt (shërbim) bazuar në një indeks kostoje, plus koeficientët klasikë të bazuar në vëllim, të tilla si njësitë e materialeve të konsumuara dukshëm ose kostot direkte të punës.

Procesi i buxhetimit, i përbërë nga veprime të qarta, përcakton parashikimet e kostos për objektivat buxhetore duke përdorur një indeks të shpenzimeve për aktivitetet që ndikojnë në vlerësimet e secilit produkt (shërbim). Kur shqyrton buxhetin e formuar, menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje zgjedhjes së kombinimit optimal të aktivitetit ekonomik të jashtëm, dhe jo vetëm marrëdhënies së llojit "output/input".

3. "Niveli minimal".

Për shkak të rritjes së kostove fikse për shumë biznese gjatë shekullit të kaluar, një pjesë në rritje e kostove është reflektuar në buxhet nëpërmjet një qasjeje graduale, jo shumë të saktë. Kjo tregon mungesën e kontrollit total buxhetor mbi rritjen e mëtejshme të kostos. Menaxhmenti është përpjekur të përmirësojë përcjelljen e kostos nëpërmjet një qasjeje shumëvariare dhe në rritje. Metoda e nivelit minimal demonstron një nga përpjekjet për të kontrolluar rritjen e kostove në nivelin e njësisë strukturore.

Duke përdorur këtë qasje, kompania zgjedh një shumë bazë për zërat e buxhetit, më pas kërkon arsyetim dhe shpjegim për çdo zë buxhetor që tejkalon kufirin e vendosur. Me shumë mundësi, do të jetë shuma minimale e mjaftueshme për të ruajtur qëndrueshmërinë e programit ose aktivitetet e mëtejshme të njësisë strukturore.

Le të themi se një drejtor korporate për krijimin e produktit ka nevojë për një shumë të caktuar bazë për të shmangur mbylljen e projekteve ekzistuese. Për më tepër, buxheti i ndërmarrjes mund të përmbajë fonde shtesë: së pari, për të ruajtur nivelin e duhur të prodhimit të mallrave, pastaj - për të zbatuar projekte të reja.

Mendimi i ekspertit

Qasjet ndaj buxhetimit gjatë një rënieje ekonomike

Vadim Shtrakin,

ekspert i pavarur, Moskë

Në kuadër të reagimit ndaj situatës në ekonominë e jashtme, kompanitë kanë identifikuar qasje të ndryshme në procesin e buxhetimit të biznesit gjatë recesionit. Le të shqyrtojmë ato kryesore.

1. Në bazë të kostos së jetesës.

Kompania niset nga kërkesa minimale e verifikuar dhe mbi bazën e saj formon buxhetin e prodhimit dhe atë tregtar. Duke pasur parasysh këto dokumente, ajo ndërton një politikë kredie dhe planifikon fondet e marra hua. Reduktimi maksimal i çdo kostoje dhe përdorimi i investimeve është i garantuar. Por kjo metodë ka gjithashtu të meta të dukshme - kufizimi i horizontit të planifikimit në një muaj, ndërmarrjet privohen nga mundësia për të parashikuar të paktën 3-6 muaj. Kjo teknikë lejon vështirësi në llogaritjen e një lloj zhvillimi racional.

2. Bazuar në objektivat e miratuara për fillimin e vitit (6 muaj).

Gjatë krizës ekonomike, disa ndërmarrje nuk duan të heqin dorë nga planifikimi vjetor. Megjithatë, viti i kaluar tregoi joproduktivitetin e kësaj qasjeje për shumicën dërrmuese të kompanive, duke pasur parasysh devijimet në amplitudë të treguesve realë në raport me ato të planifikuara. Në thelb, kjo metodë është e përshtatshme vetëm për monopolistë që vendosin çmimet e tyre për produktet (shërbimet) përmes kontratave të gjera. Pra, nuk duhet të thellohesh në veçoritë e tij.

3. Planifikimi i skenarit.

Si rregull, çdo kompani përgatit dy ose tre skenarë për zhvillimin e ngjarjeve, duke përfshirë optimist, pesimist ose kardinal. Në të njëjtën kohë, baza e informacionit përmban:

• analitika të përgatitura nga banka të njohura, përfshirë ato të huaja;
• parashikimet e investitorëve të ndryshëm (kompani, fonde) dhe rregullatorë ndërkombëtarë (FMN, Banka Botërore, OBT, etj.);
• parashikimet e organeve ekzekutive shtetërore.

Sidoqoftë, kjo qasje pranon edhe disavantazhe, pasi të dhënat fillestare që vijnë nga jashtë janë më së shpeshti fragmentare dhe të formateve të ndryshme, dhe parashikimet e bëra janë të gabuara dhe, si rregull, të njëanshme. Sa për bankat dhe kompanitë e investimeve, ato përgatisin të dhëna për qëllimet e tyre. Pra, është më mirë që ndërmarrjet të mbledhin në mënyrë të pavarur treguesit makroekonomikë dhe të tjerë për planifikim të mëtejshëm, në vend që të mbështeten në opinionet e konsulentëve dhe firmave të palëve të treta. Kjo do të kërkojë një kuptim profesional të kushteve mbizotëruese të brendshme dhe të jashtme ekonomike, dinamikën e tyre dhe rolin e rregullatorëve, si dhe aftësinë për të "lexuar" tregun ndërkombëtar për sa i përket mallrave, fondeve dhe monedhave.

Fazat e procesit të buxhetimit në një ndërmarrje

Faza 1. Krijimi dhe rregullimi i modelit të biznesit.

Një vend serioz në procesin e buxhetimit është përgatitja e një skeme të formalizuar për formimin e një biznesi, modele parashikuese dhe skema të ndryshme për akumulimin dhe konsumin e burimeve me një interpretim matematikor të metodës së buxhetimit dhe marrëdhënieve të elementeve të tij (për për shembull, një aktiv dhe një detyrim duhet të jenë gjithmonë të barabarta).

Efektiviteti i aplikimit të modelit të biznesit rritet shumë në procesin e kombinimit të sistemit buxhetor me mjete të tjera analitike. Për shembull, për të studiuar boshllëqet e likuiditetit dhe për të parashikuar flukset financiare në institucionet bankare, është e arsyeshme të përdoret SMB ("Modeli i Menaxhimit të Bankës") ose mekanizma të ngjashëm të tipit për rregullimin e aktiveve dhe detyrimeve.

Faza 2.Formimi i buxhetit.

Si rregull, gjatë përgatitjes së buxhetit, njësitë organizative të ndërmarrjes marrin shifra kontrolli për shpërndarjen e planifikuar të burimeve për një periudhë të caktuar. Këto struktura përbëjnë mikro-buxhetet e tyre (primare) duke marrë parasysh qëllimet e përcaktuara (për shembull, një zgjerim 20% i portofolit të kredisë) dhe burimet reale ekzistuese, duke ia transferuar ato menaxhmentit për miratim dhe miratim. Buxhetet parësore të miratuara janë një lloj blloqesh për ndërtimin e një procesi të vetëm buxhetor për një organizatë. Për qëllime kontrolli të mëtejshëm, planet dhe parashikimet në bazë të formimit të buxheteve dhe rregullimet e tyre në të ardhmen duhet të mbahen në sistem me emërimin e domosdoshëm të një personi përgjegjës.

Karakteristikat e mëposhtme janë karakteristike për fazën e përgatitjes së një projektbuxheti:

• një sasi e madhe informacioni të ri;
• burimet e tij janë ndoshta të pavarura dhe gjeografikisht të largëta;
• Rrjedha kryesore e informacionit drejtohet në një drejtim - nga strukturat organizative në menaxhim;
• procesi është kumulativ dhe unifikues.

Faza 3.Miratimi i buxhetit.

Gjatë miratimit të projektit, nenet individuale zgjidhen dhe theksi ricaktohet. Forma formale e buxhetit mund të ndryshojë ndjeshëm në lidhje me burimin origjinal. Versioni përfundimtar i tij ndikohet nga shumë faktorë të ndryshëm, duke përfshirë kushtet e tregut, stabilitetin e kushteve socio-ekonomike, madje edhe orarin e pushimeve të stafit. Rezultati i kësaj faze është buxheti i kompanisë, i miratuar për periudhën përkatëse.

Meqenëse shumica e faktorëve (veçanërisht gjendja e tregut dhe elementët e tij) zakonisht nuk janë të përshtatshëm për një parashikim të saktë për një kohë të gjatë, në disa raste përdoret një teknikë buxhetore fleksibël, e cila fillimisht synon perspektivën e ndryshimit, duke marrë parasysh dinamika e treguesve të ndryshëm të saj.

Në këtë fazë, projekti buxhetor, i përqendruar në një vend, po pëson ndryshime sasiore dhe strukturore për t'i shndërruar të dhënat e tij në më të përshtatshmet për shpërndarjen racionale të burimeve ekzistuese.

Faza 4.Informimi në lidhje me standardet.

Pasi propozimi i buxhetit të jetë miratuar, të gjitha ndryshimet në të duhet t'u komunikohen zhvilluesve të opsioneve parësore, domethënë, t'i informojnë ata për shifrat e synuara përfundimtare dhe, nëse është e nevojshme, t'i lejojnë ata të rregullojnë buxhetet fillestare. Kuptimi i këtij procesi është të alokohen seksione nga buxheti (në thelb dhe strukturë, ato konsiderohen parësore) dhe t'i sjellë ato në njësitë organizative të përfshira në përpilim. Krijuesit e buxheteve origjinale i përshtatin ato kundrejt shifrave të synuara, duke korrigjuar shifrat për një shpërndarje 100% të burimeve. Qëllimi i finalizimit të vlerave të ulura nga lart është ndryshimi i vëllimit të burimeve të vendosura në segmentet nodale të buxhetit dhe në hierarkinë e poshtme. Buxhetet e rishikuara të strukturave organizative janë rikombinuar për të përditësuar planifikimin financiar të kompanisë.

Në këtë fazë, procesi i buxhetimit shoqërohet me një sërë operacionesh për të izoluar nënqarqet për punën e tyre të pavarur me konsolidim të mëtejshëm për të përcaktuar besueshmërinë dhe plotësinë e të dhënave. Në funksion të tij, është një procedurë shpërndarjeje.

Faza 5.Zbatimi i buxhetit.

Hapi më i gjatë dhe më i përgjegjshëm në procesin e buxhetimit është zbatimi i tij. Këtu, buxheti i nënshtrohet rregullimit duke marrë parasysh ndryshimet në kushtet e jashtme ose nevojat e brendshme: fondet zvogëlohen dhe rishpërndahen, zërat e buxhetit optimizohen në mënyrë proporcionale, ai ndryshon sipas algoritmeve të veçanta, etj.

Në praktikë, ky është redaktimi i informacionit të përgjithësuar, i ndjekur nga sjellja e dokumentit të përfunduar tek palët përgjegjëse.

Faza 6.Kontrolli i ekzekutimit.

Në fakt, kjo fazë nis menjëherë pas nënshkrimit të buxhetit. Duke qenë se kohëzgjatja e tij nuk është e kufizuar nga periudha kalendarike e buxhetit, ajo zgjat mjaft gjatë. Në këtë kohë, analizohen rezultatet e ndërmarrjes dhe arsyet e devijimit të treguesve të arritur nga ata të planifikuar. Si rezultat i kësaj faze, rrjedha e zbatimit të buxhetit, modeli i biznesit, madje edhe vektori i zhvillimit të të gjithë biznesit mund të ndryshojë.

Vështirësitë që lidhen me procesin e buxhetimit të kompanisë

Procesi i buxhetimit të kompanisë, bazuar në CFR (qendrat e përgjegjësisë financiare), është mjaft kompleks dhe i mundimshëm. Është e pamundur të përgatitësh një buxhet cilësor brenda një dite, sepse është një proces i gjatë që kërkon vëmendje të vazhdueshme dhe ndihmën e specialistëve të ditur.

Për të shmangur vështirësitë, është më mirë të përfshihen ekspertë të palëve të treta për ndihmë të vazhdueshme, të cilët do të kontrollojnë sistemin buxhetor në një frekuencë të caktuar. Përndryshe, ju mund të trajnoni në mënyrë profesionale punonjësit tuaj.

Cilat janë sfidat kryesore në përgatitjen e një buxheti? Ka disa.

1. Nënvlerësimi i të ardhurave.

Rezervat financiare të kompanisë janë të kufizuara, por nën-raportimi i vazhdueshëm i fitimeve rezulton në mospërputhje në llogari.

2. Ekzagjerimi i përfitimit.

Një situatë më delikate lind kur të ardhurat mbivlerësohen. Menaxhmenti i CFD duhet të jetë i vetëdijshëm se në rrethana të tilla, për anën e shpenzimeve, është e nevojshme të kërkohen mënyra shtesë financimi ose të reduktohen paralelisht.

3. Mospërfshirja në buxhet e zërave të të ardhurave (shpenzimeve) të harruara.

Ndodh që disa zëra të ardhura-shpenzime, të vendosura zakonisht në kryqëzimin e departamenteve të ndryshme, të dalin jashtë kontabilitetit. Për të eliminuar këtë gabim, po prezantohet sistemi më i fundit i automatizuar i buxhetimit, i cili redukton mundësinë e shpenzimeve të pallogaritura pothuajse në zero.

Analiza e procesit të buxhetimit

Tani menaxhimi efektiv krijohet në bazë të planifikimit të punës së ndërmarrjes dhe kontrollit të zbatimit të buxheteve të miratuara. Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit është zbulimi i devijimeve të treguesve të marrë nga shifrat e miratuara nga plani. Menaxhmenti duhet të marrë vendime efektive dhe të ndikojë në aktivitetet e kompanisë vetëm nëse devijimet e gjetura janë të rëndësishme. Për të përqendruar vëmendjen e administratës në mospërputhje të rëndësishme, është e nevojshme të analizohet puna e organizatës për vitet e mëparshme, të llogaritet intervali i luhatjeve të lejuara në tregues dhe të futet një sistem njoftimi.

Në praktikën botërore, sistemi i menaxhimit, ku vëmendja e administratës (përfshirë drejtorin financiar) i kushtohet vetëm mospërputhjeve të rëndësishme midis treguesve të arritur në të vërtetë dhe shifrave të planifikuara (normative), quhet "menaxhimi me përjashtim" (Menaxhimi sipas përjashtimit). ). Në përgjithësi, për të menaxhuar mospërputhjet, zhvillohet raportimi, ku karakteristikat e punës së kompanisë me devijime të mëdha nga plani theksohen në një mënyrë të caktuar (ngjyra, fonti, etj.). Kjo qasje do t'i lejojë menaxherit financiar të vlerësojë shpejt situatën aktuale. Por për zbatimin praktik të kësaj metode, është e nevojshme të përcaktohet se cilat ndryshime midis faktit dhe planit mund të lejohen.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merret parasysh se fusha e devijimeve të mundshme të miratuara nga kompania, së pari, duhet të jetë sa më e ngushtë që të jetë e mundur për të përmbushur detyrat e synuara, dhe së dyti, nuk duhet të shkaktojë ankth të tepërt nëse mospërputhjet janë të lidhura me specifikat aktuale të veprimtarisë së menaxhuar.

Duhet theksuar se në procesin e buxhetimit të ndërmarrjeve, planifikimi kryhet kryesisht për periudha të ndryshme (tremujor, vit, muaj). Me të njëjtin interval është e nevojshme të kontrollohet zbatimi i tyre. Prandaj, për çdo hapësirë ​​buxhetore, duhet të ketë një sërë variacionesh të pranueshme që kërkojnë qëndrueshmëri. Me fjalë të tjera, kur treguesit mujor ekonomikë janë brenda kufijve të pranueshëm, mospërputhja midis rezultateve vjetore aktuale dhe atyre të planifikuara duhet të përkojë edhe me standardet e pranuara.

Duke marrë parasysh rëndësinë e devijimeve, duhet të merren parasysh disa faktorë të rëndësishëm, dhe para së gjithash, specifikat e ndërmarrjes. Së dyti, një vend të rëndësishëm zë periudha e planifikimit. Për një periudhë më të gjatë buxhetore, marzhi i variancës duhet të shprehet si përqindje dhe jo në shifrat e zakonshme. Duhet të merret parasysh edhe këmbëngulja e menaxhmentit për funksionimin e qëndrueshëm të organizatës.

Për vitin e ardhshëm mund të vendosen kërkesa më të rrepta për saktësinë e ekzekutimit të buxhetit sesa në vitin e kaluar. Siç tregon praktika, gjatë përcaktimit të mospërputhjeve të lejueshme, si rregull, përdoren dy metoda.

1) Vlerësimet e ekspertëve.

Kjo metodë e përcaktimit të devijimeve të mundshme është më e popullarizuara në praktikë, pasi nuk kërkon llogaritje të vështira, dhe kufijtë e mospërputhjeve formohen sipas mendimit të ekspertëve. Funksionet e ekspertëve kryhen zakonisht nga drejtuesit e njësive organizative, të cilëve u është besuar një nga buxhetet operative. Fatkeqësisht, kufijtë e devijimit të llogaritur në këtë mënyrë karakterizohen nga një saktësi mjaft e ulët.

Përdorimi i vlerësimeve të ekspertëve është efektiv për ndërmarrjet me prodhim me pakicë ose në shkallë të vogël, për organizatat që zbatojnë projekte të reja, për kompanitë e ndërtimit dhe institutet kryesore kërkimore.

2) Analiza statistikore në procesin e buxhetimit.

Një analizë e statistikave të devijimeve të vërejtura në intervalet e kaluara buxhetore bën të mundur vlerësimin e arsyeshëm të kufijve të devijimeve të pranueshme. Por duhet theksuar se kjo metodë është e përshtatshme vetëm për strukturat me prodhim in-line dhe serik, për kompani transporti, ndërmarrje minerare etj. Me fjalë të tjera, ku specifikat e punës së organizatës parashikojnë natyrën ciklike të operacioneve ekonomike. Kjo siguron një grumbullim informacioni për aktivitetin buxhetor gjatë disa viteve, i cili ndihmon në zbulimin e devijimeve që zgjuan interesin e ngushtë të menaxherit financiar.

Më shpesh, rezultatet e punës së kompanisë nuk mund të përshkruhen me saktësi absolute, pasi ato ndikohen nga shumë faktorë të rastësishëm që nuk mund të merren parasysh. Prandaj, gjatë përcaktimit të fushës së devijimeve të ardhshme, është e mundur të zbatohet teoria e probabilitetit dhe analiza statistikore, duke i konsideruar treguesit për zërat e buxhetit si variabla të rastit.

Kur studiojmë rëndësinë e devijimeve të rezultateve të arritura në të vërtetë në krahasim me ato të planifikuara, duhet të kihet parasysh se mospërputhjet:

• normale, nëse diferenca midis vlerave aktuale dhe të pritshme për ndonjë nga zërat e buxhetit nuk është më e lartë se devijimi standard;
• i parëndësishëm, nëse diferenca midis planit dhe faktit bie në rangun e 1-2 devijimeve standarde;
• domethënëse dhe në nevojë urgjente për menaxhim nëse diferenca midis vlerave aktuale dhe të vlerësuara është dyfishi i përhapjes standarde.

Intervalet e devijimeve të gjetura në këtë mënyrë do të ndihmojnë në gjenerimin e raporteve për menaxhmentin mbi zbatimin e buxheteve, ku do të anashkalohen të gjitha mospërputhjet e vogla midis vlerave të planifikuara dhe atyre aktuale, dhe faktet më të rëndësishme të nënvlerësimit ose tejkalimit të planit, përkundrazi. , do të theksohet. Në fakt, kjo qasje do të filtrojë të paktën 70% të devijimeve, duke lejuar ZKF të analizojë në detaje shkaqet e mospërputhjeve të mëdha midis parametrave të planifikuar dhe atyre aktualë.

Komponenti kryesor i sistemit të kontrollit janë raportet e devijimeve. Ato mund të përpilohen çdo ditë, javë ose muaj, duke marrë parasysh natyrën e treguesve të studiuar dhe t'i dorëzohen menaxherit në formatin e certifikatave të mospërputhjeve ose raporteve, ku dallohen posaçërisht treguesit e dallimeve të rëndësishme midis faktit dhe planit. masën e përgjithshme.

Mënyra më elementare e shënimit të treguesve të raportimit që kanë devijuar ndjeshëm nga plani është ngjyra. Por ju mund të përdorni mënyra të tjera për të vizualizuar numrat e duhur për të tërhequr vëmendjen e menaxhmentit. Për shembull, komentet në raport dhe fontet e ndryshme që do ta bëjnë shefin të shikojë më nga afër objektin e dëshiruar.

Para se të prezantohet një metodologji për kontrollin e devijimeve në procesin e buxhetimit, është e përshtatshme të hartohet një urdhër për këtë punë, i cili duhet të përbëhet nga një numër pozicionesh kyçe:

• udhëzime për mënyrën e kontrollit të mospërputhjeve, të kuptueshme jo vetëm për financuesit, por edhe për punonjësit e departamenteve të tjera (për shembull, një drejtor shitjesh, tregtarë, etj.);
• format e raportimit të devijimeve, më të dukshme dhe më efektive se notat e zakonshme në raportet standarde;
• kushtet dhe rregullat për sigurimin e të dhënave;
• procedura e reagimit (nëse është e nevojshme, marrja e informacionit analitik ndihmës);
• Emri i plotë i atyre që janë përgjegjës për vendime të rëndësishme (ndarja e pushteteve për marrjen e këtyre vendimeve është e pranueshme, duke marrë parasysh shkallën e devijimit);
• periudha për marrjen e vendimeve për mospërputhjet e konstatuara.

Metodologjia e menaxhimit të variancës mund të automatizohet duke përdorur çdo softuer të disponueshëm që do t'ju lejojë të gjeneroni buxhete dhe të merrni informacione rreth zbatimit. Por sistemet e informacionit dhe analitike do të bëhen më produktive për një menaxher financiar, pasi ato kanë aftësi të veçanta për përpilimin dhe shqyrtimin e raporteve, kanë funksionet e modelimit dhe përgatitjes së parashikimeve. Me fjalë të tjera, në procesin e buxhetimit, drejtori financiar jo vetëm që do të jetë i vetëdijshëm për mospërputhjet më të prekshme që kanë ndodhur në zbatimin e buxheteve, ai do të jetë në gjendje të parashikojë rezultatet e vendimeve të marra për eliminimin e devijimeve të identifikuara.

Mospërputhjet e krijuara ndërmjet shifrave të planifikuara dhe rezultateve reale paraqiten në takimet operacionale të menaxherëve të nivelit të mesëm ose konsiderohen në seancat strategjike të menaxhmentit të lartë. Në këto mbledhje analizohet në detaje funksionimi aktual i ndërmarrjes, arsyet e devijimeve maksimale dhe merren vendime të rëndësishme administrative.

Rregullimi sistematik i devijimeve mund të zvogëlojë ndjeshëm rrjedhën e informacionit drejtuar menaxherit financiar, të zvogëlojë numrin dhe të përmirësojë cilësinë e vendimeve të tij aktuale dhe të identifikojë në kohë aspektet më problematike të aktiviteteve të ndërmarrjes.

Automatizimi i procesit të buxhetimit në ndërmarrje

Procesi i prezantimit të buxhetimit është i rëndësishëm në ato kompani ku informacioni në kohë për pozicionin e tyre financiar mund (duhet) të bëhet baza që menaxhmenti të formojë metoda për zbatimin e detyrave të vendosura dhe për të bërë ndryshimet e duhura.

Prandaj, automatizimi i procesit të buxhetimit është racional për ndërmarrjet ku:

• ka të paktën tre departamente;
• ekziston një departament ekonomik ose planifikimi;
• lista e stafit përmban të paktën pesë pozita të larta (drejtor i përgjithshëm, menaxher financiar, drejtues departamentesh, etj.).

Ndodh që gjatë zhvillimit të kompanisë është e vështirë të mblidhen në kohë raporte të vërteta për ekzekutimin e buxheteve. Në këto situata, buxhetimi nuk bëhet një mjet menaxhimi, por një proces biznesi i vendosur, por i padobishëm. Organizatat që nuk janë në gjendje të analizojnë në kohë treguesit e planifikuar dhe faktin duhet të marrin masa për kompjuterizimin e këtyre veprimeve.

Automatizimi i procesit të buxhetimit ka një sërë avantazhesh të dukshme dhe ju lejon të:

• angazhohen në planifikim në çdo nivel - nga planet e biznesit të divizioneve deri te buxhetet e përgjithshme të ndërmarrjes,
• të lehtësojë mbledhjen e të dhënave aktuale të raportimit,
• të marrë parasysh buxhetet dhe shkallën e zbatimit të tyre në kontekstin analitik të prodhimit dhe planifikimit financiar;
• është i përshtatshëm për të rregulluar rendin e përkthimit.

Automatizimi kryhet përmes futjes së sistemeve të veçanta të informacionit që i japin kompanisë përfitime serioze:

• mënyra të arsyeshme për zgjidhjen e problemeve menaxheriale nëpërmjet përdorimit të llogaritjeve matematikore dhe sistemeve inteligjente;
• 100% besueshmëri e informacionit;
• çlirimi i personelit nga operacionet rutinë për shkak të kompjuterizimit të tyre;
• futja e bartësve elektronikë të të dhënave në vend të atyre letre për përpunim më të përshtatshëm dhe me cilësi të lartë të informacionit, si dhe reduktimin e vëllimit të rrjedhës së zakonshme të dokumenteve;
• modernizimi i strukturës së flukseve të informacionit dhe i sistemit të përpunimit të dokumentacionit të kompanisë.

Automatizimi i prodhimit dhe planifikimit financiar të një ndërmarrje do t'ju lejojë, pa iu drejtuar shërbimeve të zhvilluesve dhe programuesve, të kryeni procesin e buxhetimit me pjesëmarrjen aktive të qendrave të përgjegjësisë, për ta lehtësuar atë "nga lart", "nga poshtë". dhe në mënyrë të përzier, për të bërë parashikime, për të automatizuar ndërveprimin dhe miratimin e buxheteve, për të analizuar "po sikur", për të nxjerrë të dhëna nga sistemet e kontabilitetit dhe të ngjashme, për të vlerësuar planin-fakt.

Para së gjithash, zgjedhja e sistemit të informacionit varet nga veçoritë e tij:

• funksionaliteti dhe kostoja;
• shpejtësia e zbatimit;
• kostot e përshtatjes.

Një sistem modern i kompjuterizuar jo vetëm që duhet të sigurojë konfigurim fleksibël dhe import të të dhënave të përditësuara nga programet e kontabilitetit, por edhe të monitorojë kufizimet në zërat, treguesit dhe standardet e rëndësishme, si dhe njoftimet për lëshimin. Kostoja dhe koha e zbatimit duhet të jenë në përputhje me produktivitetin e përdorimit të sistemit.

Automatizimi i procesit mund të kryhet në dy mënyra:

1. Bazuar në metodën ekzistuese ose të zgjedhur të buxhetimit, kërkohet sistemi më i përshtatshëm i informacionit.
2. Pasi të keni vendosur për sistemin e informacionit, mund të aplikoni metodologjinë e buxhetimit të bashkangjitur atij.

Puna në një metodë që nuk është karakteristikë e programit të zgjedhur, më së shpeshti sjell një rritje të shumëfishtë të çmimit dhe zgjatje të kohës së zbatimit.

Informacion rreth ekspertëve

Mikhail Tsvetkov, drejtor i drejtimit të biznesit të kompanisë këshilluese të menaxhimit "Microtest", Moskë. Mikhail Tsvetkov ka punuar në Microtest që nga nëntori 2006. Gjatë karrierës së tij, ai u ngjit në kompanitë më të mëdha konsulente ruse nga një konsulent në një drejtor departamenti. Eksperiencë në fushën e konsulencës financiare - 10 vjet. "Mikrotest". Fusha e veprimtarisë: konsulencë menaxheriale, implementim aplikacionesh biznesi, ndërtim infrastrukture IT, shërbime profesionale IT. Forma e organizimit: OOO. Territori: zyra qendrore - në Moskë; zyra rajonale plotësisht funksionale - në Shën Petersburg, Yekaterinburg, Krasnodar, Nizhny Novgorod, Novosibirsk. Numri i punonjësve: 800. Klientët kryesorë: Banka e Rusisë, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Fondi i Pensioneve të Federatës Ruse, Raiffeisenbank, OAO Hekurudhat Ruse, OOO Toyota Motor.

Vadim Shtrakin, ekspert i pavarur, Moskë. Vadim Shtrakin u diplomua në Institutin e Aviacionit në Moskë dhe në Universitetin Shtetëror - Shkollën e Lartë të Ekonomisë. Përvoja e menaxhimit - më shumë se 15 vjet. Deri në shtator 2007, ai mbajti postin e Drejtorit Ekzekutiv të Holding metalurgjik Estar, më parë kishte poste të larta në Holding Evraz Group.

Siç e dini, buxhetimi është planifikimi prodhues dhe financiar i ndërmarrjes duke hartuar buxhetin e përgjithshëm të ndërmarrjes, si dhe buxhetet e departamenteve individuale për të përcaktuar kostot dhe rezultatet e tyre financiare. Qëllimi i buxhetimit në një ndërmarrje është se ai është baza për planifikimin dhe marrjen e vendimeve menaxheriale në një ndërmarrje, vlerësimin e të gjitha aspekteve të qëndrueshmërisë financiare të një ndërmarrje, kontrollin dhe menaxhimin e burimeve materiale dhe financiare të një ndërmarrje, forcimin e disiplinës financiare dhe duke i nënshtruar interesat e ndarjeve strukturore individuale ndaj interesave të ndërmarrjes në tërësi dhe pronarëve kapitalin e tij.

Çdo ndërmarrje mund të ketë specifikat e veta buxhetore, në varësi si nga objekti i planifikimit financiar ashtu edhe nga sistemi i qëllimeve financiare dhe jofinanciare. Prandaj, duke folur për caktimin e buxhetit, duhet mbajtur mend se në çdo kompani, si një teknologji menaxhimi, ajo mund të ndjekë qëllimet e veta dhe të përdorë mjetet e veta, mjetet e veta.

Buxhetet mund të hartohen si për ndërmarrjen në tërësi ashtu edhe për departamentet e saj.

Buxheti i përgjithshëm (kryesor) është një plan pune i ndërmarrjes në tërësi, i koordinuar nga të gjitha departamentet dhe funksionet, duke kombinuar blloqe të buxheteve individuale dhe duke karakterizuar rrjedhën e informacionit për marrjen dhe kontrollin e vendimeve të menaxhimit në fushën e planifikimit financiar.

Buxheti kryesor përcakton fitimet e ardhshme, flukset monetare dhe planet mbështetëse. Buxheti kryesor përfaqëson rezultatin e diskutimeve dhe vendimeve të shumta për të ardhmen e ndërmarrjes, ofron menaxhim operativ dhe financiar.

Llogaritjet e kryera në procesin e formimit të buxhetit të ndërmarrjes bëjnë të mundur përcaktimin e plotë dhe në kohë të sasisë së nevojshme të fondeve për zbatimin e vendimeve të marra, si dhe burimet e këtyre fondeve (fondet e veta, kreditë, investitorët, etj.). ).

Shënim!

Efekti i zhvillimit të buxhetit është rritja e shkallës së fleksibilitetit të ndërmarrjes për shkak të aftësisë për të parashikuar rezultatet e veprimeve të menaxhimit, përcaktimin e cilësimeve bazë për secilën fushë të ndërmarrjes dhe llogaritjen e opsioneve të ndryshme, duke përgatitur paraprakisht përgjigjen ndaj mundësive të mundshme. ndryshime si në mjedisin e jashtëm ashtu edhe në atë të brendshëm.

Përveç kësaj, funksionet e buxhetit ndryshojnë në varësi të fazës së formimit dhe zbatimit të tij. Në fillim të periudhës raportuese, buxheti është një plan për shitjet, shpenzimet dhe transaksionet e tjera financiare në periudhën e ardhshme. Në fund, ai luan rolin e një matësi që ju lejon të krahasoni rezultatet me treguesit e planifikuar dhe të rregulloni aktivitetet e mëtejshme.

Për të kuptuar plotësisht buxhetin, është e nevojshme të renditni funksionet që ai kryen:

1) analitike:

rimendimi i ideve të biznesit;

korrigjimi i strategjisë;

vendosja e qëllimeve shtesë;

analiza e alternativave operacionale;

2) planifikimi financiar: ju detyron të planifikoni dhe kështu të mendoni për të ardhmen;

3) kontabiliteti financiar: detyron të marrë parasysh dhe të mendojë për veprimet e ndërmarra në të kaluarën dhe në këtë mënyrë ndihmon në marrjen e vendimeve të duhura në të ardhmen;

4) kontrolli financiar:

ju lejon të krahasoni detyrat dhe rezultatet e marra;

identifikon pikat e forta dhe të dobëta;

5) motivues:

pranimi kuptimplotë i planit;

qartësia e përcaktimit të qëllimeve;

dënimi i dështimit;

shpërblim për performancën dhe mbipërmbushjen;

6) koordinimi: koordinimi i blloqeve funksionale të planifikimit operativ;

7) komunikimi:

koordinimi i planeve të divizioneve të kompanisë;

gjetja e kompromiseve;

fiksimin e përgjegjësisë së interpretuesve.

Në rastin e përgjithshëm, mund të dallohen pesë faza të ngritjes së një sistemi buxhetor në një organizatë (Fig. 1).

Qëllimi i fazës së parë (formimi i strukturës financiare) është zhvillimi i një modeli të strukturës që bën të mundur vendosjen e përgjegjësisë për ekzekutimin e buxheteve dhe kontrollin e burimeve të të ardhurave dhe shpenzimeve.

Në fazën e dytë (krijimi i strukturës buxhetore), përcaktohet skema e përgjithshme për formimin e buxhetit të konsoliduar të ndërmarrjes.

Si rezultat i fazës së tretë, formohet politika kontabël dhe financiare e organizatës, domethënë rregullat për mirëmbajtjen dhe konsolidimin e kontabilitetit, prodhimit dhe kontabilitetit operacional në përputhje me kufizimet e miratuara në përgatitjen dhe kontrollin (monitorimin) e buxhetit. zbatimi.

Oriz. 1. Fazat e ngritjes së një sistemi buxhetimi

Faza e katërt synon hartimin e një rregulloreje planifikimi që përcakton procedurat për planifikimin, monitorimin dhe analizimin e arsyeve të mospërmbushjes së buxheteve, si dhe rregullimin aktual të buxheteve.

Faza e pestë (prezantimi i sistemit të buxhetimit) përfshin punën për hartimin e buxheteve operative dhe financiare për periudhën e planifikuar, kryerjen e analizave të skenarëve dhe rregullimin e sistemit të buxhetimit bazuar në rezultatet e analizës së përputhshmërisë së tij me nevojat.

Ekzistojnë tre qasje kryesore për procesin e buxhetimit:

"nga lart poshtë";

"poshtë lart";

poshtë lart/lart poshtë.

Një qasje nga lart-poshtë do të thotë që menaxhmenti i lartë kryen procesin e buxhetimit me përfshirje minimale të menaxherëve të njësive dhe departamenteve të nivelit më të ulët. Kjo qasje bën të mundur marrjen në konsideratë të plotë të qëllimeve strategjike të kompanisë, uljen e kostove kohore dhe shmangien e problemeve që lidhen me koordinimin dhe grumbullimin e buxheteve individuale. Në të njëjtën kohë, disavantazhi i kësaj qasjeje është motivimi i dobët i menaxherëve të ulët dhe të mesëm në lidhje me arritjen e qëllimeve.

Qasja nga poshtë-lart përdoret në ndërmarrjet e mëdha, ku drejtuesit e departamenteve hartojnë buxhetet e seksioneve, departamenteve, të cilat më pas përmblidhen përkatësisht në buxhetet e punishtes, prodhimit dhe uzinës. Në këtë rast, menaxherët e mesëm dhe të lartë do të duhet të bien dakord dhe të koordinojnë tregues të ndryshëm buxhetor. Një nga disavantazhet e kësaj qasjeje është se objektivat e shpenzimeve janë të mbivlerësuara dhe objektivat e të ardhurave nënvlerësohen për të marrë shpërblime të pamerituara kur ato të përmbushen.

Qasja nga poshtë-lart/lart-poshtë është më e ekuilibruara dhe shmang efektet negative të dy paraardhësve të saj. Në këtë qasje, menaxhmenti i lartë jep direktiva të përgjithshme në lidhje me qëllimet e kompanisë, dhe menaxherët e ulët dhe të mesëm përgatisin një buxhet që synon arritjen e qëllimeve të kompanisë.

E rëndësishme!

Buxhetimi i aktiviteteve të ndërmarrjes zbatohet në bazë të një sistemi masash, dokumentesh dhe ndikimesh menaxheriale dhe përfshin një sërë dokumentesh të ndërlidhura të planifikimit, në të cilat, me një shkallë të arsyeshme të detajimit të treguesve, aktivitetet e planifikuara të të dy qendrave individuale financiare. pasqyrohet përgjegjësia (CFD) dhe e gjithë ndërmarrja; ndikimet menaxheriale në Qarkun Federal Qendror, të fokusuara në minimizimin e devijimeve nga buxheti, duke marrë parasysh ndryshimet në mjedisin e jashtëm; raportimi i Qarkut Federal Qendror, i cili ju lejon të analizoni dhe kontrolloni shpejt, me një interval kohor të caktuar, zbatimin e buxheteve nga rrethet individuale Federale Qendrore dhe arritjen e rezultateve të planifikuara financiare nga ndërmarrja në tërësi.

Si çdo fenomen, buxhetimi ka anët e veta pozitive dhe negative.

Përfitimet e buxhetimit:

Ka një efekt pozitiv në motivimin dhe disponimin e ekipit;

Ju lejon të koordinoni punën e ndërmarrjes në tërësi;

analiza e buxhetit ju lejon të bëni ndryshime korrigjuese në kohë;

Ju lejon të mësoni nga përvoja e buxhetimit të periudhave të kaluara;

ju lejon të përmirësoni procesin e shpërndarjes së burimeve;

promovon proceset e komunikimit;

ndihmon menaxherët e linjës të kuptojnë rolin e tyre në organizatë;

shërben si mjet për krahasimin e rezultateve të arritura dhe të dëshiruara.

Disavantazhet e buxhetimit:

perceptime të ndryshme të buxheteve nga njerëz të ndryshëm (për shembull, buxhetet nuk janë gjithmonë në gjendje të ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve të përditshme, aktuale, jo gjithmonë pasqyrojnë shkaqet e ngjarjeve dhe devijimeve, jo gjithmonë marrin parasysh ndryshimet në kushte; përveç kësaj, jo të gjithë menaxherët kanë trajnim të mjaftueshëm për të analizuar informacionin financiar);

Kompleksiteti dhe kostoja e lartë e sistemit të buxhetimit;

Nëse buxhetet nuk i komunikohen çdo punonjësi, ato kanë pak ose aspak efekt në motivimin dhe performancën, dhe në vend të kësaj perceptohen vetëm si një mjet për të vlerësuar performancën e punonjësve dhe për të gjurmuar gabimet;

buxhetet kërkojnë produktivitet të lartë nga punonjësit; nga ana tjetër, punonjësit e kundërshtojnë këtë duke u përpjekur të minimizojnë ngarkesën e tyre të punës, gjë që çon në konflikte, shkakton një gjendje depresioni, frike dhe për këtë arsye redukton efikasitetin e punës;

· kontradikta midis arritshmërisë së qëllimeve dhe efektit të tyre stimulues: nëse është shumë e lehtë për të arritur qëllimet e përcaktuara, atëherë buxheti nuk ka efekt stimulues për të rritur produktivitetin; nëse është shumë e vështirë, efekti stimulues zhduket, sepse askush nuk beson në mundësinë e arritjes së qëllimeve.

Organizimi i buxhetimit në ndërmarrje

Buxheti i një ndërmarrje zhvillohet gjithmonë për një interval të caktuar kohor, i cili quhet periudhë buxhetore. Zgjedhja e saktë e kohëzgjatjes së periudhës buxhetore është një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e planifikimit të buxhetit të ndërmarrjes.

Shënim!

Si rregull, buxheti i konsoliduar i organizatës përgatitet dhe miratohet për të gjithë periudhën buxhetore (zakonisht një vit kalendarik). Kjo për faktin se gjatë një periudhe të tillë kohore luhatjet sezonale të konjukturës janë të niveluara. Në mënyrë indikative, pra, pa u miratuar si një sistem treguesish objektiv dhe standardesh të detyrueshme, disa tregues buxhetor mund të vendosen për një periudhë më të gjatë (tre deri në pesë vjet).

Brenda periudhës buxhetore, secili nga buxhetet ka një ndarje në nënperiudha. Buxhetimi është procesi i hartimit dhe zbatimit të këtij dokumenti në aktivitetet praktike të ndërmarrjes. Procesi i buxhetit nuk kufizohet në fazën e hartimit të një buxheti të konsoliduar. Në përgjithësi, procesi është një unazë e mbyllur e menaxhimit financiar, duke përfshirë tre faza të njëpasnjëshme: fazën e zhvillimit dhe hartimin e buxhetit të konsoliduar; miratimi i projektbuxhetit dhe përfshirja e tij në strukturën e planit të biznesit të bazuar shkencërisht të organizatës; analiza e realizimit të buxhetit bazuar në rezultatet e vitit aktual (Fig. 2).

Cikli buxhetor përfshin periudhën kohore nga fillimi i fazës së parë deri në përfundimin e të tretës. Procesi buxhetor duhet të jetë i vazhdueshëm, gjegjësisht përfundimi i analizës së realizimit të buxhetit të vitit aktual duhet të përkojë në kohë me zhvillimin e buxhetit të vitit të ardhshëm. Pra, analiza e ekzekutimit të buxhetit është edhe faza fillestare edhe ajo përfundimtare e ciklit buxhetor.

Oriz. 2. Fazat e procesit buxhetor të ndërmarrjes

Le të hedhim një vështrim më të afërt në përmbajtjen e fazave.

Faza e parë(faza e zhvillimit të projektbuxhetit të konsoliduar) konsiston në hartimin e një projektbuxheti paraprak për vitin e ardhshëm të planifikimit. Vëmendje e veçantë i kushtohet vlerësimit të zbatimit të planeve të fitimit dhe përfitimit. Një vlerësim i tillë bazohet në një zhvillim të kujdesshëm të përbërjes së kostove të përfshira në koston e prodhimit. Në këtë fazë, programi i prodhimit vlerësohet (parametrat e tij cilësor dhe sasior, ndryshimet në politikat e çmimeve dhe kredisë) dhe përcaktohet potenciali i ri i prodhimit të një organizate tregtare bazuar në një analizë të përdorimit racional të aktiveve, zhvillimin e teknologjive të reja. dhe llojet e produkteve. Projektbuxheti i përgatitur paraprak rregullohet në lidhje me ndryshimet në kushtet e jashtme dhe të brendshme.

Në këtë fazë kërkohet puna e një numri të madh të personelit të zakonshëm të përfshirë të shërbimeve të planifikimit dhe ekonomisë dhe divizioneve strukturore, i cili miraton detyrat buxhetore: dyqanet kryesore të prodhimit, drejtoria tregtare (departamenti i shitjeve), departamenti i logjistikës, etj.

Faza e dytë(faza e miratimit) reduktohet në përgatitjen e projektbuxhetit përfundimtar dhe përfshirjen e tij në strukturën e planit të biznesit të bazuar shkencërisht të ndërmarrjes.

Në ndërmarrjet e vogla, buxheti i konsoliduar zakonisht zhvillohet nga departamenti i kontabilitetit dhe miratohet nga presidenti i organizatës.

Në ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha, vendimi për miratimin e buxhetit të konsoliduar mund të merret nga:

• bordi i organizatës, i cili përfshin menaxhmentin e lartë;

• presidenti i organizatës (në këtë rast, bordi i organizatës është një organ këshillues i presidentit)
• bordi i drejtorëve të organizatës;
• mbledhja e përgjithshme e aksionarëve (bordi i administrimit paraqet projektbuxhetin e konsoliduar për miratim në mbledhjen e përgjithshme të aksionarëve).

Buxheti i miratuar shihet si një udhëzues për veprim.

Faza e tretë- analiza e realizimit të buxhetit bazuar në rezultatet e vitit të kaluar. Në këtë fazë, bëhet një analizë e gjendjes financiare të ndërmarrjes, në bazë të së cilës bëhen rregullimet e nevojshme në taktikat dhe strategjinë e zhvillimit ekonomik të organizatës. Në mënyrë që sistemi i buxhetimit të jetë efektiv, nevojiten një sërë parakushtesh, pa të cilat ky sistem thjesht nuk mund të funksionojë.

Së pari, ndërmarrja duhet të ketë një bazë të përshtatshme metodologjike dhe metodologjike për zhvillimin, kontrollin dhe analizën e zbatimit të buxhetit të konsoliduar, dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit duhet të jenë mjaft të kualifikuar që të mund ta zbatojnë këtë metodologji në praktikë.

Së dyti, për të zhvilluar një buxhet, për të monitoruar dhe analizuar zbatimin e tij, ne kemi nevojë për informacion sasior përkatës për aktivitetet e ndërmarrjes, të mjaftueshme për të imagjinuar gjendjen e saj reale financiare, lëvizjen e inventarit dhe flukset financiare dhe operacionet kryesore të biznesit. Për rrjedhojë, ndërmarrja duhet të ketë një sistem kontabiliteti menaxherial që regjistron faktet e aktivitetit ekonomik të nevojshëm për të siguruar procesin e përpilimit, monitorimit dhe analizimit të buxhetit të konsoliduar. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje përbën bazën e bllokut të kontabilitetit (komponentit) të procesit buxhetor.

Së treti, procesi buxhetor nuk zhvillohet në një "hapësirë ​​vakum" - ai zbatohet gjithmonë përmes strukturës së duhur organizative dhe sistemit të menaxhimit që ekziston në ndërmarrje.

Koncepti i strukturës organizative përfshin numrin dhe funksionet e shërbimeve të aparatit të menaxhimit, përgjegjësitë e të cilit përfshijnë zhvillimin, kontrollin dhe analizën e buxhetit të ndërmarrjes; një grup njësish strukturore që janë objekt buxhetimi, pra ato qendra përgjegjësie që caktojnë një plan buxhetor dhe janë përgjegjëse për zbatimin e tij.

Shënim!

Sistemi i menaxhimit të buxhetit është një rregullore për ndërveprimin ndërmjet shërbimeve të aparatit administrativ dhe divizioneve strukturore, duke fiksuar në rregulloret dhe udhëzimet e brendshme përkatëse përgjegjësitë e çdo divizioni në çdo fazë të procesit buxhetor. Procesi buxhetor është i vazhdueshëm dhe përsëritës (i rregullt). Në mënyrë të ngjashme, në mënyrë të rregullt, në kohën e duhur, informacioni kontabël i nevojshëm për të siguruar që ai duhet të merret nga aparati i menaxhimit, nga divizionet strukturore.

Nga ana tjetër, nënndarjet strukturore duhet të marrin në kohë nga aparati drejtues detyrën buxhetore dhe rregullimet e bëra në të gjatë periudhës buxhetore. Rrjedhimisht, komponenti më i rëndësishëm i rregullimit të procesit buxhetor është rrjedha e brendshme e dokumenteve - një grup i rregullt, i fiksuar në aktet dhe udhëzimet përkatëse të brendshme, flukset e informacionit të divizioneve të ndërmarrjeve në procesin e zhvillimit, monitorimit dhe analizimit të zbatimit të buxhetin e konsoliduar.

Së katërti, procesi i zhvillimit, kontrollit dhe analizës së ekzekutimit të buxhetit përfshin regjistrimin dhe përpunimin e sasive të mëdha të informacionit, gjë që është e vështirë të bëhet me dorë. Në procesin e buxhetit rritet ndjeshëm niveli i efikasitetit dhe cilësisë së punës kontabël dhe analitike, si dhe zvogëlohet numri i gabimeve gjatë përdorimit të softuerit dhe harduerit. Softueri dhe mjetet harduerike të përdorura nga strukturat e ndërmarrjeve të përfshira në procesin e buxhetit përbëjnë bllokun softuer dhe harduer të sistemit të buxhetimit.

Procesi i buxhetit përfshin:

1) bllok analitik, i cili përfshin:

· Metodologjia e hartimit, kontrollit dhe analizës së buxhetit të konsoliduar;

Metodat për nën-buxhetet individuale;

2) blloku i trajnimit, i cili përfshin:

· Kontabiliteti;

kontabiliteti operacional;

mbledhjen e informacionit për gjendjen e tregut;

3) blloku organizativ, i cili përfshin:

funksionet e departamenteve;

rregullat e ndërveprimit;

Sistemi i ndërveprimit

4) blloku i softuerit dhe harduerit, i cili përfshin:

· mjete teknike;

· softuer.

Të katër komponentët e procesit buxhetor janë të lidhur ngushtë dhe formojnë infrastrukturën e sistemit buxhetor në ndërmarrje.

Kështu, për shembull, menaxhimi i brendshëm i dokumenteve është në kryqëzimin e blloqeve të kontabilitetit dhe organizimit, pasi, nga njëra anë, ai mbulon një grup fluksesh informacioni të përcaktuara drejtpërdrejt nga sistemi aktual i kontabilitetit të menaxhimit, nga ana tjetër, ai është i fiksuar në mënyrë të ngurtë nga rregulloret e brendshme në formën e një sërë rregulloresh të brendshme, dhe kjo tashmë është pjesë e sistemit të kontrollit.

gjetjet

Një faktor i rëndësishëm që përcakton efektivitetin e procesit të buxhetimit është respektimi i rreptë i hierarkisë së qëllimeve, objektivave, aktiviteteve dhe buxheteve, duke prekur disa nivele të menaxhimit. Elementi kryesor në këtë rast është hierarkia e qëllimeve.

Qëllimet e nivelit të ulët të menaxhimit duhet të korrespondojnë me qëllimet e nivelit të lartë të menaxhimit. Vetëm në këtë mënyrë mund të ndërtohet një strategji zhvillimi efektive në ndërmarrje. Treguesit e synuar, të cilët janë tregues sasiorë të qëllimeve, duhet gjithashtu të ndërlidhen nga një marrëdhënie e qartë hierarkike. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se treguesit në të gjitha nivelet e menaxhimit duhet të jenë të njëjtë. Marrëdhënia midis treguesve duhet të ndërtohet në përputhje me marrëdhëniet midis dukurive ekonomike që pasqyrojnë këta tregues.

Sa i përket ngjarjeve, këtu marrëdhënia hierarkike mund të jetë dy llojesh. Lloji i parë i aktiviteteve kryhet në mënyrë qendrore në nivelin më të lartë të menaxhimit dhe prek një sërë departamentesh në të cilat zhvillohen aktivitetet e tyre, por në përputhje me ato që kryhen "në krye". Lloji i dytë zbatohet vetëm në nivelin më të ulët dhe lidhet me nivelin e lartë të menaxhimit përmes buxheteve.

A. I. Kucherenko, Assoc. REA ato. G. V. Plekhanova, Ph.D. ekonomisë shkencat

PREZANTIMI

Qëllimet kryesore ekonomike të ndërmarrjes në kushtet e tregut janë rritja e efikasitetit të prodhimit, maksimizimi i fitimeve, pushtimi i tregjeve të reja dhe plotësimi i nevojave të ekipit. Në të njëjtën kohë, ndikimi i faktorëve të rrezikut ekonomik rritet, shfaqet avantazhi i çmimit të lirë, mundësia e zgjedhjes së pavarur të furnitorëve dhe konsumatorëve. Në të njëjtën kohë, shteti lirohet nga çdo përgjegjësi për pajisjen e ndërmarrjes me lëndë të para dhe lëndë të para, për shitjen e produkteve të saj dhe për nivelin e pagave të saj.

Tipari kryesor dallues i ndërmarrjeve që operojnë sot është se ato operojnë në një mjedis ekonomik që ndryshon vazhdimisht.

Sa i përket ekonomisë në tranzicion, struktura e industrisë po ndryshon vazhdimisht. Kushtet për mbijetesën e një ndërmarrje nuk janë më aq të qarta dhe të dukshme.

Formimi i një ekonomie tregu kërkon një ristrukturim jo vetëm (dhe ndoshta jo aq shumë) të formave dhe metodave të menaxhimit, por edhe të të menduarit të pjesëmarrësve të saj në lidhje me të gjitha proceset ekonomike dhe financiare në ndërmarrje.

Aktiviteti financiar i një ndërmarrje është organizimi i marrëdhënieve financiare që lindin në të në procesin e punës me persona të tjerë juridikë dhe individë. Vetë fakti i funksionimit të ndërmarrjes nënkupton ekzistencën e marrëdhënieve të tilla financiare. Ato lindin në procesin e formimit dhe përdorimit të pasurisë dhe burimeve të financimit të saj, në procesin e kryerjes së veprimtarive kryesore dhe të tjera, si dhe në procesin e shpërndarjes së rezultateve financiare, përfshirë drejtimin e tyre për qëllime të caktuara.

Marrëdhëniet financiare janë pjesë e marrëdhënieve monetare, lindin vetëm kur flukset monetare dhe shoqërohen me formimin dhe përdorimin e fondeve në para.

Marrëdhëniet që lidhen me llojet e aktiviteteve të ndërmarrjes, rezultatet e të cilave ndikojnë në shumën e fitimit para tatimit: shitje ose dhënie me qira e pronës; faktorët që përcaktojnë diferencat e kursit të këmbimit në transaksionet valutore; kushtet për realizimin e investimeve financiare etj.

Marrja e një fitimi është aktiviteti kryesor i ndërmarrjeve.

Në bazë të fitimit, bëhet një analizë e gjendjes aktuale financiare të ndërmarrjes. Prandaj, është shumë e rëndësishme të planifikoni fitimin.

Qëllimi i kësaj pune është përcaktimi i drejtimeve për përmirësimin e mekanizmit për përpilimin e buxhetit të një ndërmarrjeje.

Objekti i punës është Interenergo LLC.

Lënda e punës është përgatitja e buxhetit të organizatës.

Për të arritur qëllimin e studimit, ishte e nevojshme të zgjidheshin detyrat e mëposhtme që përcaktuan strukturën e studimit:

aspektet teorike të përgatitjes së buxhetit të ndërmarrjes;

analizoi treguesit kryesorë financiarë të ndërmarrjes;

shpalosen problemet e planifikimit të buxhetit të ndërmarrjes së analizuar dhe përcaktohen mënyrat e zgjidhjes së tyre.

Baza metodologjike e punës është metoda e krahasimit me periudhën e mëparshme, metoda dialektike e studimit të aspekteve teorike të temës, një qasje sistematike ndaj të gjitha proceseve dhe dukurive të studiuara, përdorimi i mjeteve ekonomike dhe matematikore, statistikore, sociologjike dhe metodat e marketingut në studimin e aspekteve të aplikuara të temës.

Baza teorike e studimit u përbë nga dokumente rregullatore dhe metodologjike në fushën e menaxhimit financiar të ndërmarrjeve, kërkime themelore nga ekonomistë kryesorë vendas dhe të huaj kushtuar analizës së gjendjes financiare të ndërmarrjeve.

Baza e informacionit të punës ishin të dhënat statistikore të ndërmarrjes, informacioni dytësor i periodikëve të huaj dhe vendas.

1. ASPEKTET TEORIKE TË BUXHETIMIT TË NDËRMARRJES

1.1 Buxheti organizativ: koncepti dhe thelbi

Një buxhet është një vlerësim i të ardhurave dhe shpenzimeve të një biznesi. Zhvillimi i buxheteve është një element integral i procesit të përgjithshëm të planifikimit, dhe jo vetëm pjesa financiare e tij. Këshillohet që të futet një sistem i planifikimit buxhetor të të ardhurave dhe shpenzimeve për të siguruar kursime në para, fleksibilitet më të madh në menaxhim, ulje të kostove të prodhimit, si dhe për të rritur besueshmërinë e treguesve të planifikuar.

Zakonisht buxhetet përgatiten për vitin, më së shpeshti të ndara sipas tremujorëve.

Konsideroni avantazhet kryesore të zbatimit të parimeve të planifikimit të buxhetit:

si pjesë e miratimit të buxheteve mujore, njësive strukturore do t'u jepet një pavarësi më e madhe në shpenzime, duke kursyer buxhetin e fondit të pagave, gjë që do të rrisë interesin material të stafit për zbatimin me sukses të objektivave të planifikuar;

planifikimi mujor i buxheteve të njësive strukturore pasqyron më saktë treguesit e madhësisë dhe strukturës së kostove (se sa sistemi i kontabilitetit të pasqyrave financiare), vlerën e planifikuar të fitimit;

planifikimi i buxhetit ju lejon të zbatoni një regjim shtrëngimi të burimeve financiare të kompanisë.

Në sistemin e planifikimit financiar, buxhetet klasifikohen sipas një sërë kriteresh.

Sipas gjerësisë së nomenklaturës së kostove, dallohen buxhetet funksionale dhe komplekse. Si rregull, buxheti funksional hartohet për një, më rrallë për dy zëra të kostos, në veçanti, buxhetin e amortizimit, buxhetin e pagave. Në të njëjtën kohë, zhvillohet një buxhet gjithëpërfshirës për një gamë të gjerë kostosh, në veçanti, buxheti për kostot joprodhuese.

Sipas metodave të zhvillimit dallohen buxhete të qëndrueshme dhe fleksibël. Kështu, një buxhet i qëndrueshëm nuk ndryshon kur vëllimi i aktivitetit të ndërmarrjes ndryshon, veçanërisht buxheti i amortizimit. Një buxhet fleksibël parashikon vendosjen e kostove korente ose kapitale të planifikuara jo në shuma fikse, por në formën e standardeve të kostos që janë të ndërlidhura me treguesit vëllimorë të ndërmarrjes, për shembull, me vëllimin e prodhimit ose shitjet e produkteve.

Në praktikën vendase, për të organizuar një sistem efektiv të planifikimit të buxhetit për aktivitetet e një ndërmarrje, përdoret sistemi i mëposhtëm i buxheteve nga fundi në fund: buxheti për kostot materiale; buxheti i konsumit të energjisë; buxheti i amortizimit; buxheti i listës së pagave, buxheti i shpenzimeve të tjera; buxheti tatimor; buxheti i shlyerjes së kredisë bankare.

Ky sistem buxhetesh mbulon plotësisht të gjithë bazën e llogaritjeve financiare të ndërmarrjes. Rëndësia e buxhetimit të saktë të fondit të pagave përcaktohet nga fakti se një pjesë e zbritjeve tatimore shoqërohen me të, si dhe pagesat në fondet jashtë buxhetit. Buxheti i amortizimit në masë të madhe përcakton politikën e amortizimit të ndërmarrjes, dhe buxheti për shpenzime të tjera krijon kushte për kursime në shpenzimet më pak të rëndësishme financiare. Buxhetet e materialeve dhe energjisë pasqyrojnë pjesën më të madhe të pagesave të ndërmarrjes nga palët e treta.

Buxheti tatimor duhet të përfshijë të gjitha taksat dhe pagesat e detyrueshme për buxhetin republikan dhe atë vendor, si dhe për fondet jashtë buxhetit. Buxheti i konsideruar është planifikuar vetëm për të gjithë ndërmarrjen.

Buxheti i konsoliduar i një ndërmarrjeje përcaktohet si shuma e buxheteve të njësive strukturore, buxheteve tatimore dhe kreditore. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të kërkojë pjesëmarrje më aktive të të gjitha divizioneve strukturore në përgatitjen e planit të biznesit dhe buxhetit të konsoliduar. Në procesin e krijimit të buxheteve të ndarjeve strukturore dhe shërbimeve të ndërmarrjeve, është e nevojshme të udhëhiqet nga parimi i detajimit. Thelbi i tij qëndron në faktin se çdo buxhet i një niveli më të ulët është një detaj i buxhetit të një niveli më të lartë, d.m.th. buxhetet e dyqaneve dhe departamenteve përfshihen në buxhetin e konsoliduar (të konsoliduar) të ndërmarrjes. Besohet se buxheti optimal është një buxhet i tillë në të cilin seksionet e të ardhurave dhe shpenzimeve janë të barabarta. Në rast të një deficiti buxhetor të konsoliduar, lind nevoja për t'u përshtatur duke rritur të ardhurat ose duke ulur shpenzimet.

Planifikimi i buxhetit fillon me një parashikim të shitjeve, më pas hartohet një buxhet material, i cili përcakton llojet dhe sasitë e lëndëve të para dhe materialeve të nevojshme për të zbatuar një plan specifik shitjesh; buxheti i prokurimit karakterizon kostot e blerjes së të gjitha materialeve; buxheti i punës pasqyron kostot direkte të punës që janë të nevojshme në organizimin e aktiviteteve të planifikuara. Tjetra, hartohet një buxhet për shpenzimet administrative, të përgjithshme, një parashikim për pjesën e shkëmbimit dhe kompensimet e ndërsjella në vëllimin e shitjeve të produkteve të ndërmarrjes; parashikimi i pagesave të taksave, kreditë bankare dhe mundësia e kthimit të tyre. Gjithashtu, gjatë planifikimit buxhetor, analizohen të dhënat për prodhimin kryesor dhe fondet rezervë të ndërmarrjes.

Shpenzimet buxhetore të konsoliduara planifikohen në bazë të të dhënave fillestare të mëposhtme: buxheti i kostove materiale bazuar në programin e planifikuar të prodhimit; buxheti i listës së pagave; buxheti i shpenzimeve të tjera; plani i pagesave tatimore; plan-programi i pagesave për fondet jashtë buxhetit; orarin e shlyerjes së kredisë.

Në realitet, shpesh ekziston një situatë kur ka një vonesë në pagesat për produktet e dërguara ose ka një kompensim të pagesave të ndërsjella. Rrjedhimisht, në një situatë të tillë, pjesa aktuale e të ardhurave të buxhetit zvogëlohet, dhe për të eliminuar deficitin buxhetor, bëhet i nevojshëm rishikimi (rregullimi) i menjëhershëm i buxhetit.

1.2 Koncepti i sistemeve buxhetore të ndërmarrjeve

Sistemet e kontabilitetit buxhetor janë një mjet menaxhimi i përdorur gjerësisht që ju lejon të grumbulloni informacionin e nevojshëm për të zbatuar një sërë funksionesh menaxheriale. Shfaqja dhe përdorimi i këtyre sistemeve është për shkak të nevojave urgjente të menaxhimit, dhe zhvillimi i mëtejshëm përcaktohet kryesisht nga tendencat e reja në teorinë dhe praktikën e menaxhimit, kryesisht sistemet moderne të cilësisë (TQM). Me fjalë të tjera, sistemet buxhetore zhvillohen nën ndikimin e ideve të reja të menaxhimit dhe modifikohen në lidhje me nevojat e tij të reja për informacion. Veç kësaj, specifikat e punës së ndërmarrjeve individuale dhe stili i menaxhimit të tyre, siç dëshmohet nga praktika e zbatimit dhe përdorimit të këtyre sistemeve, lënë gjurmë në natyrën e përdorimit të mundësive të sistemeve buxhetore. Prandaj, gjatë zbatimit të sistemeve buxhetore, është e rëndësishme të kuptohet roli i tyre në zbatimin e funksioneve të menaxhimit, parimet e organizimit të procesit buxhetor dhe marrëdhëniet ekzistuese me mjetet e tjera të menaxhimit.

Duke marrë parasysh sa më sipër, së pari do të ndalemi në listën e funksioneve të sistemeve buxhetore, grupi i të cilave përcakton skemën e procesit buxhetor dhe listën e funksioneve të menaxhimit të zbatuara gjatë përdorimit të tyre.

I pari nga funksionet e sistemeve buxhetore, i cili përcaktoi emrin e tyre, është planifikimi i ndërmarrjes. Sepse sipas definicionit, buxheti është një plan i detajuar i ndërmarrjes. Ky funksion reduktohet në formimin e buxhetit kryesor të ndërmarrjes (master buxheti), duke pasqyruar proceset e furnizimit, prodhimit, marketingut, financiar dhe investimit të aktiviteteve të saj në ndërlidhjen dhe ndërvarësinë e tyre, bazuar në konceptet e pranuara të kontabilitetit. Edhe pse ky funksion i sistemit mund të zbatohet në nivele të ndryshme të grumbullimit të informacionit, në çdo rast, synohet të koordinojë operacione (veprime) të ndryshme për të arritur qëllimet e ndërmarrjes.

Falë zbatimit të këtij funksioni, lidhen aspekte të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes, koordinohen vëllimet e burimeve materiale, financiare dhe të punës që kërkohen për zbatimin e programit të planifikuar, koordinohen operacione të ndryshme dhe kryhet dispeçimi. Në të njëjtën kohë, detajimi (integrimi) vertikal dhe horizontal i buxheteve bën të mundur marrjen e informacionit për fushat e veprimtarisë, qendrat e përgjegjësisë dhe veçoritë e tjera analitike, për të koordinuar veprimet e divizioneve strukturore të ndërmarrjes.

Zbatimi i funksionit të planifikimit të sistemit buxhetor bën gjithashtu të mundur formimin, në përputhje me nevojat e menaxherëve për informacion, çdo tregues sasior të arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes (tregues të synuar të performancës), të vlerësojë shkallën e arritjes së qëllimeve. të programit të planifikuar dhe të bëjë një analizë paraprake të aktiviteteve dhe gjendjes së ardhshme financiare të ndërmarrjes.

Formimi i një sërë qëllimesh të ndërmarrjes është një moment themelor në zbatimin e funksionit të konsideruar, sepse qëllimet e ndërmarrjes përcaktojnë pikën përfundimtare të buxhetimit. Tradicionalisht, qëllimi i një ndërmarrje është në korrelacion me nivelin e fitimit dhe pozicionin e saj financiar, pasi kjo është ajo që është me interes për shumicën e personave juridikë dhe individë të përfshirë në bashkëpunimin afarist me ndërmarrjen.

Prandaj, faza përfundimtare e zbatimit të funksionit është përgatitja e raporteve paraprake (në veçanti, një bilanc dhe një pasqyrë fitimi dhe humbjeje) në mënyrë që të sigurohet që programi i planifikuar i prodhimit të sigurojë një strukturë të kënaqshme bilanci dhe një financim të lartë. rezultat. Këto forma raportimi janë zgjedhur për aq sa disa nga palët e interesuara mund të gjykojnë arritjen e këtyre qëllimeve vetëm nga raportet e publikuara nga jashtë. Kështu, pasi të ketë marrë këta tregues të synuar në sistemin buxhetor, menaxhmenti ka mundësinë të shikojë rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes përmes syve të pronarëve, investitorëve, furnitorëve, konsumatorëve dhe palëve të tjera të interesuara.

Fokusi i vëmendjes së menaxherëve është një tjetër qëllim i rëndësishëm - likuiditeti i ndërmarrjes. Menaxhimi i rrjedhës së parasë, koordinimi i pagesave dhe arkëtimeve të parave të gatshme zbatohen gjithashtu gjatë planifikimit për të siguruar aftësinë paguese të ndërmarrjes.

Vini re se grupi i vërtetë i qëllimeve është më i larmishëm. Për shembull, kohët e fundit, theksi në formimin e një peme qëllimi është zhvendosur në fushën e menaxhimit të cilësisë dhe menaxhimit strategjik. Nga njëra anë, kjo është për shkak të zhvillimit të funksionit të menaxhimit të cilësisë dhe kalimit të tij në një përfaqësim cilësisht të ndryshëm në kontekstin e menaxhimit të bazuar në cilësinë e përgjithshme, gjë që tronditi shumë dispozitat konceptuale të menaxhimit tradicional. Nga ana tjetër, tendencat e menaxhimit strategjik po ndikojnë në ndërveprimin e suksesshëm të ndërmarrjes me mjedisin e jashtëm duke zhvilluar një strategji që ofron një avantazh konkurrues dhe duke ndërtuar potencialin e ndërmarrjes sot dhe afatgjatë.

Planifikimi i veprimtarisë së një ndërmarrjeje ndikon në funksionin menaxherial në lidhje me motivimin e aktiviteteve të njësive strukturore, drejtuesve dhe punonjësve të tyre. Kjo lehtësohet nga: marrja e treguesve të planifikuar të paraqitur me nivelin e kërkuar të detajeve në kontekstin e qendrave të përgjegjësisë të alokuara; koordinimi në zhvillimin e buxheteve të interesave të qendrave të përgjegjësisë dhe nënshtrimi i tyre ndaj qëllimeve të ndërmarrjes; një përcaktim i qartë i përgjegjësisë dhe kontributit të secilit në arritjen e treguesve të synuar, në varësi të të cilëve do të vlerësohen aktivitetet e tyre. Për më tepër, përfshirja e punonjësve në procesin e buxhetimit aktivizon motive jo-shpërblimi që inkurajojnë çdo punonjës të përpiqet të përmbushë detyrimet e tij.

Në të njëjtën kohë, funksioni i informimit (komunikimit) është duke u zbatuar, pasi gjatë shpërndarjes së përgjegjësisë për arritjen e objektivave, çdo menaxher informohet me ndihmën e buxheteve për rolin e njësisë që ai menaxhon në programin e planifikuar.

Funksioni i dytë i sistemeve buxhetore - llogaritja e gabuar e opsioneve të ndryshme buxhetore - lidhet ngushtë me miratimin e vendimeve menaxheriale dhe zgjedhjen e programit më të mirë të prodhimit për ndërmarrjen. Ju lejon të paraqisni qartë marrëdhënien midis vendimeve të marra dhe objektivave, të vlerësoni ndikimin e tyre kumulativ dhe kontributin e secilit vendim në rezultatin përfundimtar, të identifikoni vendimet që cenojnë harmoninë e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike.

Një pasojë e natyrshme e planifikimit të aktiviteteve të një ndërmarrje është dëshira për të analizuar përputhjen e rezultateve aktuale të aktiviteteve me ato të planifikuara.

Funksioni i tretë kryesor i sistemeve buxhetore - monitorimi i ekzekutimit të buxheteve dhe proceseve të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik - ju lejon të identifikoni devijimet në performancën aktuale nga ato të planifikuara, për të vlerësuar ndikimin e tyre në objektivat (zakonisht në rezultatet financiare). Prandaj, sistemet e plota buxhetore janë sisteme informacioni që përfshijnë informacione parashikuese, të planifikuara dhe aktuale për aspekte të ndryshme të aktiviteteve të një ndërmarrje, të paraqitura në një formë të krahasueshme. Mekanizmi për identifikimin e shkaqeve dhe madhësive të devijimeve varet nga mënyra e grumbullimit të këtij informacioni dhe gjenerimit të raporteve të informacionit.

Funksioni i katërt i sistemeve buxhetore, analiza e ekzekutimit të buxhetit, shpesh kombinohet me funksionin e mëparshëm të sistemit. Devijimet e identifikuara janë të rëndësishme për t'u studiuar dhe për t'u lidhur me qendrat e përgjegjësisë. Analiza e ekzekutimit të buxhetit mund të kryhet gjithashtu në nivele të ndryshme në varësi të kohës dhe detyrave të ndryshme të zgjidhura në secilin nivel, gjë që përcakton shkallën e kompleksitetit të zbatimit. Niveli i zbatimit të tij varet nga plotësia, thellësia dhe mënyra e zbatimit të funksioneve të tilla të menaxhimit si vlerësimi i aktiviteteve të ndërmarrjes në tërësi dhe kontributi i secilës qendër përgjegjësie, identifikimi i faktorëve (arsyeve) që shkaktuan devijime, aktivitetet motivuese, vlerësimi kontributin e çdo punonjësi në zbatimin e programit, rregullimin e aktiviteteve. Dy funksionet e fundit të sistemeve buxhetore ju lejojnë të merrni vendime korrigjuese (rregullatore) të informuara. Në varësi të shkallës së grumbullimit të informacionit dhe shpeshtësisë së këtyre funksioneve, vendimet mund të jenë operacionale, taktike ose strategjike. Megjithatë, vini re se për zbatimin e menaxhimit operacional brenda kuadrit të sistemeve buxhetore, është e rëndësishme që të organizohet siç duhet kontabilizimi i rezultateve aktuale të performancës. Në veçanti, kontabiliteti duhet të fokusohet në identifikimin e menjëhershëm në momentin e transaksionit të biznesit të shumës së devijimit për shkak të vetëm një prej faktorëve (arsyeve) të mundshme të devijimit kumulativ, i cili përcaktohet nga ky operacion. Për këtë, është zhvilluar një skemë e përshtatshme për llogaritjen e kostove standarde dhe devijimet e kostove aktuale nga kostot standarde në llogaritë e kontabilitetit të menaxhimit.

Vini re se ka mënyra të ndryshme për të zbatuar secilin nga funksionet e listuara të sistemeve buxhetore. Zgjedhja e kësaj apo asaj teknologjie varet nga lista e funksioneve të menaxhimit që menaxhmenti shpreson të zbatojë duke përdorur sistemet buxhetore, pasi vetë shfaqja e funksioneve të sistemeve buxhetore është shkaktuar nga nevoja për menaxhim praktik.

Kështu, dëshira për të minimizuar mundësinë e vendimeve të gabuara të marra në mënyrë të improvizuar për arsye të përshtatshmërisë momentale, dhe për të parashikuar zbatimin dhe ndikimin e këtyre vendimeve, inkurajon menaxherët të përdorin sisteme buxhetore për të menaxhuar në mënyrë efektive ndërmarrjen. Këto sisteme lejojnë: të planifikojnë aktivitetet e ndërmarrjes në tërësi dhe për divizione individuale ose projekte biznesi, duke reflektuar në marrëdhënie të gjitha proceset që ndodhin në ndërmarrje; të koordinojë aktivitetet e njësive strukturore, duke siguruar harmoninë e funksionimit të tyre; motivimi i stafit për të arritur qëllimet e ndërmarrjes; të menaxhojë menjëherë furnizimin dhe marketingun, prodhimin, procesin financiar, investimin dhe proceset e tjera; vlerësojnë performancën e qendrave të dedikuara të përgjegjësisë dhe projekteve të biznesit.

Procesi i buxhetimit konsiston në zhvillimin sistematik të një kursi veprimi për të ardhmen, i cili pasqyron përdorimin e burimeve të kufizuara prodhuese, financiare dhe njerëzore në dispozicion të ndërmarrjes, nga njëra anë, dhe kushtet e parashikuara të tregut, nga ana tjetër. Në procesin e zhvillimit të buxhetit, aktivitetet individuale janë të koordinuara në atë mënyrë që të gjitha divizionet strukturore të ndërmarrjes të punojnë së bashku për të arritur një qëllim të përbashkët.

Buxheti kryesor është një plan për punën e ndërmarrjes në tërësi, i koordinuar nga të gjitha departamentet. Struktura e buxhetit bazë është paraqitur në Figurën 1.

Figura 1.1 - Struktura e buxhetit bazë

Ai përbëhet nga dy lloje kryesore të buxheteve: operativ dhe financiar.

Buxhetet operative janë përgatitur për të pasqyruar operacionet e planifikuara për vitin e ardhshëm. Në procesin e përgatitjes së tyre, vëllimet e parashikuara të shitjeve dhe prodhimit shndërrohen në vlerësime sasiore të të ardhurave dhe shpenzimeve për secilën nga divizionet operative të ndërmarrjes.

Buxhetet operacionale përfshijnë buxhete të tilla si buxheti i shitjeve (buxheti i të ardhurave), buxheti i prodhimit në njësi natyrore, buxhetet për rezervat e materialeve dhe produkteve të gatshme, buxheti i kostos së prodhimit, të detajuara në buxhete të veçanta për të gjithë elementët kryesorë të kostove të prodhimit (material buxheti i kostos, buxheti i kostos së punës, buxheti për kostot e përgjithshme), buxhetet për shitjen, shpenzimet e përgjithshme dhe administrative.

Pika fillestare për përpilimin e tyre është parashikimi i shitjeve dhe përcaktimi i faktorit kufizues të shitjes së ndërmarrjes. Shpesh, një faktor i tillë është kërkesa e konsumatorit, e shprehur në vlerën e parashikuar të vëllimit të produkteve të shitura në njësi natyrore. Në këtë rast, zhvillimi i buxhetit kryesor fillon me formimin e një programi shitjesh (buxheti i shitjeve), pasi vëllimi dhe diapazoni i shitjeve do të përcaktojnë nivelin e prodhimit të ndërmarrjes dhe të gjithë programin e prodhimit. Më rrallë, me kërkesë të pakufizuar, shitjet kufizohen nga kapaciteti i disponueshëm i prodhimit, në këtë rast një buxhet prodhimi formohet përpara se të përgatitet buxheti i shitjeve. Gjatë hartimit të buxheteve operative, proceset e furnizimit, prodhimit dhe marketingut janë të koordinuara.

Nuk ka asnjë mënyrë të vetme për të përcaktuar sasinë e një zëri specifik buxhetor. Si pikënisje për buxhetimin, mund të përdoren të dhënat historike. Sidoqoftë, duhet të mbahet mend se nëse një ngjarje ka ndodhur në të kaluarën, atëherë nuk do të ndodhë domosdoshmërisht në të ardhmen. Prandaj, informacioni për të kaluarën mund të jetë i dobishëm në të ardhmen nëse merren parasysh vetëm ndryshimet në kushtet e funksionimit. Përveç kësaj, drejtuesit mund të ndjekin udhëzimet e menaxhmentit të lartë, të tilla si udhëzime të veçanta për ndryshimet e çmimeve për materialet dhe shërbimet e blera, kur caktojnë buxhetet e tyre. Vlerat e planifikuara ose të parashikuara të treguesve të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik mund të përcaktohen si për një njësi të prodhimit (puna e kryer, shërbimet e kryera), ashtu edhe për vëllimin në tërësi. Në aktivitetet e prodhimit, ju mund të përqendroheni në kostot standarde si bazë për llogaritjen e kostos së prodhimit të planifikuar në buxhet.

Është e qartë se kushti i detyrueshëm që sistemi buxhetor të përmbushë një listë të plotë të funksioneve të menaxhimit është përdorimi i vlerave të planifikuara të kostove për njësi vëllimi, të cilat quhen kosto standarde, si bazë për buxhetimin, në bazë të e cila llogaritet kosto standarde për njësi të prodhimit. Në të njëjtën kohë, sistemi domosdoshmërisht përmban vlerat e planifikuara të kostos që lidhen me të gjithë vëllimin. Këto të fundit, të quajtura shpesh vlerësime ose buxhete, llogariten në bazë të kostove standarde për njësi dhe vëllimit të planifikuar të prodhimit (shitjeve).

Buxhetet financiare përfshijnë buxhete që karakterizojnë ose pozicionin financiar të ndërmarrjes ose rezultatet financiare të aktiviteteve të saj. Ato përpilohen mbi bazën e informacionit nga buxhetet operative, duke i përmbledhur ose paraqitur në kontekstin e kërkuar. Në veçanti, ato përfshijnë buxhetet (projektet) e formave të pasqyrave financiare të publikuara. Buxheti i parë financiar, i cili përgatitet pas marrjes së të gjithë grupit të buxheteve operative dhe përfaqëson fazën tjetër logjike të përpunimit të informacionit, është një analog i pasqyrës së të ardhurave, i cili përcakton fitimin e planifikuar nga shitja e produkteve. Më tej, hartohet një buxhet cash dhe një draft bilanci, të cilat janë edhe buxhete financiare.

Shpesh, buxhetet e shpenzimeve kapitale (investimeve) të një ndërmarrjeje i shtohen këtij grupi buxhetesh, duke formuar një grup të kombinuar buxhetesh financiare dhe investuese. Sidoqoftë, është më logjike t'i ndajmë ato në një grup të veçantë. Buxhetet e investimeve mund të futen në skemën e paraqitur të buxhetit kryesor në çdo fazë, në varësi të llojit të investimit, më e rëndësishmja - para përgatitjes së buxhetit të parave të gatshme, pasi vendimet e investimeve përcaktojnë daljen e parave të treguara në seksionin përkatës të parave të gatshme. buxhetit. Me investime afatgjata që nuk do të përfundojnë në një periudhë të caktuar buxhetore, kjo nuk ka rëndësi thelbësore, por nëse ato ndikojnë në kapacitetin e prodhimit (dhe programin e prodhimit) në këtë periudhë, atëherë është e rëndësishme të hartohet buxheti i specifikuar. para përcaktimit të programit të prodhimit në njësitë natyrore.

Më shpesh, buxhetet zhvillohen për një vit, të ndara në periudha më të shkurtra: tremujorë, muaj, etj. Zgjedhja e vitit financiar si periudhë buxhetore shpjegohet, para së gjithash, me interesin e menaxhmentit për rezultatet e ardhshme financiare dhe formularët e publikuar të raportimit, të cilat në fakt përcaktojnë fytyrën e ndërmarrjes dhe duhet të plotësojnë disa kërkesa. Kështu, kjo zgjedhje gjatë planifikimit të një programi prodhimi ndihmon për të parashikuar si strukturën e bilancit ashtu edhe treguesit kryesorë të pasqyrës së të ardhurave. Buxhetimi vjetor ndihmon për të vlerësuar rezultatet e ardhshme financiare të zbatimit të alternativës së zgjedhur dhe, në të njëjtën kohë, për t'u siguruar që është arritur një strukturë e kënaqshme e bilancit për të mbajtur kapitalin investues, për të llogaritur treguesit e mundshëm të përfitimit dhe likuiditetit të ndërmarrja që i përgjigjet këtij opsioni alternativ, d.m.th. për t'iu përgjigjur pyetjes kryesore që i intereson menaxherët gjatë marrjes së vendimeve menaxheriale: cilat piketa do të arrihen? Sidoqoftë, vini re se shpeshtësia e zhvillimit të buxhetit përcaktohet nga vëllimi i të dhënave të planifikuara dhe nevojat e një ndërmarrje të caktuar.

Baza për krijimin e sistemit buxhetor janë dispozitat e mëposhtme:

· buxheti mund të ketë një numër të pafund llojesh dhe formash. Ndryshe nga një bilanc i formalizuar dhe pasqyra e të ardhurave, buxheti nuk ka një formë të standardizuar që duhet ndjekur në mënyrë rigoroze. Struktura e buxhetit varet nga ajo që është lënda e buxhetit, madhësia e organizatës, detajet e studimit, vazhdimësia e procesit të planifikimit dhe gjëra të tjera;

· buxheti mund të përgatitet tërësisht në terma jo monetarë, domethënë të përdoren matësa të tillë si njësi prodhimi, orët e punës, numri i shërbimeve, etj.

· buxheti duhet të paraqesë informacionin në mënyrë të aksesueshme dhe të qartë në mënyrë që përmbajtja e tij të jetë e kuptueshme për përdoruesit. Një tepricë informacioni e bën të vështirë kuptimin dhe saktësinë e të dhënave; informacioni i pamjaftueshëm mund të çojë në një keqkuptim të marrëdhënieve dhe kufizimeve kryesore të miratuara në dokument;

· një efekt më i madh nga përdorimi i sistemit buxhetor në ndërmarrje arrihet duke siguruar një marrëdhënie të ngushtë dhe krahasueshmëri të të dhënave të tij, para së gjithash, me të dhënat e sistemit të kontabilitetit financiar, përkatësisht, me përdorimin e integruar të informacionit parësor mbi aktivitetet aktuale të ndërmarrjes, informacioni i referencës dhe parimet e kontabilitetit. Buxhetimi duhet të bazohet në të njëjtat parime të kontabilitetit që përdoren në ndërmarrje gjatë gjenerimit të informacionit për zbatimin aktual të aktiviteteve. Përndryshe, të dhënat e marra duke përdorur parime të ndryshme kontabël nuk mund të krahasohen saktë.

Për të siguruar buxhetim efektiv të performancës, është e rëndësishme që të krijohen procedura të përshtatshme administrative për zhvillimin dhe miratimin e një buxheti për të ndihmuar menaxherët në përgatitjen e buxhetit. Duhet të përpunohen çështjet e detajimit (integrimit) vertikal dhe horizontal të buxheteve dhe të identifikohen shenjat mbi të cilat do të zbatohet. Duhet të formohet një grup qendrash përgjegjësie dhe të përcaktohet një mekanizëm për shpërndarjen e përgjegjësisë. Në një mënyrë apo tjetër, por në praktikë, pikat e mësipërme duhet të formulohen (përshkruhen) qartë dhe procedurat të përshtaten me kërkesat dhe karakteristikat e një ndërmarrje të caktuar. Sepse pavarësisht rutinës dhe uniformitetit të veprimeve për përgatitjen dhe analizën e buxhetit, çdo ndërmarrje specifike ka një specifikë të theksuar, për shkak të fushës së veprimtarisë së saj, teknologjive të përdorura, karakteristikave të aktiviteteve prodhuese dhe kontabilitetit të saj, si dhe shumë. faktorë të tjerë. Prandaj, procesi i buxhetimit është individual për secilën ndërmarrje, dhe sistemi buxhetor është unik.

Për të administruar procesin buxhetor, ndërmarrja krijon një strukturë që do të vendosë një procedurë buxhetimi, do të zhvillojë format buxhetore, do të koordinojë zhvillimin dhe miratimin e buxheteve realiste që përmbushin qëllimet e ndërmarrjes, kontrollon zbatimin e buxhetit dhe monitoron zbatimin e menaxhimit. funksione. Emri i saj përcaktohet nga dëshira e udhëheqjes. Do të biem dakord ta quajmë grupin e buxhetimit. Është e qartë se ajo duhet të përbëhet nga specialistë të nivelit të lartë, të cilët kanë një ide të mirë të aktiviteteve të ndërmarrjes, janë në gjendje të mendojnë për shkallën e ndërmarrjes dhe të zbulojnë probleme dhe mund të ofrojnë mundësi për zgjidhjen e tyre. Është i përshtatshëm dhe i përshtatshëm për të veçuar dy nëngrupe në të. Njëri prej tyre - një grup i përkohshëm - funksionon vetëm gjatë zhvillimit të buxheteve dhe mbledh propozime kolektive, harmonizon interesat e qendrave të përgjegjësisë së caktuar dhe zhvillon një sistem buxhetesh me detajimet e kërkuara të këtyre të fundit. Është logjike përfshirja e menaxherëve - përfaqësuesve nga çdo qendër përgjegjësie në grupin e përkohshëm operativ, gjë që do të rrisë motivimin e aktiviteteve të tyre, do të nxisë pjesëmarrjen aktive të personelit në menaxhimin e ndërmarrjes dhe buxhetimin më kompetent. Detyra e këtij grupi është të studiojë mundësitë, problemet dhe kufizimet e veprimtarive të divizioneve të ndërmarrjes, të koordinojë interesat e tyre për të arritur qëllimet e ndërmarrjes dhe të planifikojë aktivitetet e tyre. Një grup tjetër - komisioni i buxhetit ose komisioni i buxhetit - funksionon në mënyrë të përhershme dhe përbëhet nga drejtues të lartë përgjegjës për aktivitetet e ndërmarrjes në tërësi. Ky grup zhvillon dhe shpërndan materiale udhëzuese buxhetore, ofron informacione të dobishme për përgatitjen e buxhetit në zhvillim, ofron shërbime të vlefshme këshilluese dhe teknike për menaxherët funksionalë, përcakton procedurën e saktë për buxhetimin dhe datat deri në të cilat duhet të dorëzohen disa shifra të planifikuara. Për më tepër, ai kombinon buxhetet individuale në buxhetin e përgjithshëm (kryesor) të ndërmarrjes, duke treguar kontributin e secilit prej tyre, vlerëson programin e planifikuar të prodhimit dhe e miraton atë.

Më tej, ndërsa kryhen aktivitetet aktuale, ky grup analizon zbatimin e buxhetit, zbulon madhësinë e devijimeve të treguesve aktualë nga të planifikuar, përcakton arsyet e këtyre devijimeve dhe thekson, nëse është e nevojshme, rëndësinë e vendimeve korrigjuese. Ky grup gjithashtu mbledh dhe përmbledh të gjitha propozimet e ekipit për të përmirësuar procesin buxhetor apo aktivitetet e ndërmarrjes.

Ky organizim i grupit buxhetor ofron një sërë përparësish. Së pari, përfshirja e drejtuesve të çdo qendre përgjegjësie në planifikimin e aktiviteteve rrit përgjegjësinë e secilit prej tyre për treguesit e planifikuar dhe, në këtë mënyrë, stimulon arritjen e tyre. Është e rëndësishme që, duke marrë pjesë në zhvillimin e buxhetit, menaxherët të pajtohen me mundësinë e ekzekutimit të tij, si rezultat i së cilës ata përjashtojnë vlerësimin e treguesve të planifikuar, pasi nuk marrin parasysh aftësitë, problemet dhe kërkesat e tyre, si dhe konstatimi i jorealitetit të treguesve të planifikuar si arsye për mosekzekutimin e buxhetit. Nuk ka gjasa që dikush të jetë i kënaqur të pranojë falimentimin e tyre. Përndryshe, menaxherët e niveleve më të ulëta të menaxhimit nuk e kanë këtë motiv në arritjen e objektivave dhe buxheti mund të mos shërbejë si mjet për stimulimin e aktivitetit. Së dyti, drejtuesit e qendrave të përgjegjësisë vartëse kanë një ide më të mirë për specifikat e punës së njësisë së tyre, problemet dhe kufizimet. Kështu, ata kanë mundësinë të identifikojnë në kohën e duhur faktorët që ndikojnë negativisht dhe të marrin masa për eliminimin e tyre. Së treti, procedura hierarkike e buxhetimit lejon qendrën më të lartë të përgjegjësisë të koordinojë interesat e atyre më të ulët dhe të vlerësojë kontributin e tyre në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes, zvogëlon mundësinë e nënvlerësimit të treguesve të planifikuar nga disa prej tyre (nëse buxheti nuk reflekton një nivel të arsyeshëm produktiviteti, atëherë ai nuk do të miratohet, do të kërkohen rregullime dhe ridorëzimi i tij në komision).

Një çështje tjetër që është e rëndësishme për t'u prekur ka të bëjë me qasjet ndaj buxhetimit, pasi skema të ndryshme të këtij procesi janë të mundshme (nga lart-poshtë, nga poshtë-lart, komplekse). Procedura më e pranueshme e buxhetimit përsëritëse, e cila përfshin një sërë fazash të kushtëzuara, në të cilat informacioni shpërndahet nga menaxhimi i lartë në nivelet më të ulëta të menaxhimit, dhe më pas përmblidhet nga poshtë lart përmes strukturës hierarkike të menaxhimit disa herë, në varësi të situatës.

Fillimisht, menaxhmenti i lartë i komunikon politikën buxhetore dhe drejtimet kryesore të saj përgjegjësve për buxhetimin. Ky informacion mund të ndikojë në ndryshimet e planifikuara në gamën e produkteve të shitura ose në zgjerimin ose reduktimin e prodhimit të llojeve të caktuara të produkteve. Përveç kësaj, duhet të përcaktohen kushte të tjera të rëndësishme që ndikojnë në përgatitjen e buxhetit, siç janë rregullimet që duhen bërë për rritjen e çmimeve dhe pagave dhe ndryshimet e pritshme në produktivitet. Çdo ndryshim i pritshëm në kërkesën dhe produktin e industrisë duhet gjithashtu t'u komunikohet nga menaxhmenti i lartë menaxherëve të buxhetit. Kur përvijohen drejtimet kryesore të aktivitetit, është e rëndësishme që të gjithë menaxherët të kuptojnë rolin e buxhetit të vitit aktual për zbatimin e planit afatgjatë dhe si duhet t'i përgjigjen ndryshimeve të pritshme në kushtet e jashtme.

Në fazën e dytë, përcaktohen faktorët që kufizojnë prodhimin dhe aktivitetin ekonomik të ndërmarrjes, të cilët janë të rëndësishëm për t'u përcaktuar para përgatitjes së buxhetit, pasi nga kjo varet pika e fillimit për përgatitjen e buxhetit vjetor. Përveç kërkesës së klientit, ka faktorë të tjerë kufizues që duhet të merren parasysh (për shembull, kapaciteti i prodhimit).

Faza e tretë është përgatitja fillestare e buxheteve operative, financiare dhe investuese. Organizimi nga poshtë-lart i procesit të përgatitjes së buxhetit është më i pranueshëm.

Kjo do të thotë se buxheti lind në nivelin më të ulët të menaxhimit, përmirësohet dhe koordinohet në nivele më të larta. Menaxherët që janë përgjegjës për performancën e buxhetit bëjnë buxhetin për fushat e veprimtarisë për të cilat ata janë përgjegjës. Kjo qasje i lejon menaxherët, duke marrë pjesë në përgatitjen e buxheteve të tyre, të zbatojnë përvojën e grumbulluar, njohuritë për thelbin dhe problemet e fushës lëndore. Kjo rrit gjasat që ata të pranojnë buxhetin dhe të përpiqen të arrijnë qëllimet e planifikuara.

Faza e katërt e buxhetimit nga poshtë-lart është diskutimi i buxhetit me një menaxher epror, i cili kombinon buxhetet e paraqitura atij në një. Shqyrtimi është një proces jetik i përgatitjes së buxhetit, rrjedha e të cilit përcakton nëse buxheti do të bëhet një mjet vërtet efektiv i menaxhimit apo do të jetë thjesht një teknikë. Është e qartë se procesi i negociatave do të bëjë përmirësime të rëndësishme në përgatitjen e buxhetit nëse vendoset një marrëdhënie besimi ndërmjet menaxherëve të lartë dhe të rinj. Pas diskutimit, menaxherët e lartë bëhen përgjegjës për buxhetimin në nivelin e tyre dhe janë përgjegjës për koordinimin e treguesve të zërave të buxhetit dhe koordinimin e aktiviteteve të vartësve. Ata sigurohen që të mos ketë përpjekje të qëllimshme për të nënvlerësuar shifrat buxhetore me shpresën e ekzekutimit të lehtë të buxhetit përfundimtar. Ndërsa buxheti lëviz nga poshtë lart - përgjatë hierarkisë së menaxhimit - në procesin e diskutimit, është e nevojshme të studiohet raporti i treguesve të buxhetit. Një studim i tillë mund të tregojë se disa buxhete nuk janë të balancuara me buxhete të tjera dhe duhet të përmirësohen. Mospërputhje të tilla duhet të identifikohen, si dhe të merren parasysh kushte, kufizime dhe plane të tjera për të cilat menaxheri nuk di ose nuk mund të ndikojë në to. Kryerja e këtyre ndryshimeve mund të kërkojë kalimin e buxhetit nga poshtë lart për herë të dytë apo edhe të tretë derisa buxheti të jetë i koordinuar dhe i pranueshëm për të gjitha palët. Së fundi, duhet të përgatiten raporte parashikimi, në të cilat programi i planifikuar i prodhimit vlerësohet kundrejt arritjes së objektivave, në mënyrë që të sigurohet se ai arrin qëllimet e dëshiruara. Përndryshe, do të kërkohen rishikime të mëtejshme dhe rifunksionim i buxhetit në të gjitha rastet derisa, ndër të tjera, të pranohen pasqyra e të ardhurave proforma, bilanci dhe pasqyra e fluksit të parasë. Është shumë e rëndësishme që hartuesit e buxhetit të marrin pjesë në miratimin e versionit përfundimtar të tij, dhe menaxheri nuk e rishikon buxhetin pa analizuar me kujdes argumentet e vartësit. Me rastin e rishikimit të buxhetit, ata që e kanë bërë atë duhet të kenë vëmendje të mjaftueshme për mendimin e tyre nga menaxhmenti.

Miratimi përfundimtar i buxhetit është faza tjetër, në të cilën buxhetet e rregulluara reduktohen në një buxhet të përgjithësuar (buxheti bazë) i ndërmarrjes. Buxheti kryesor i ndërmarrjes miratohet nga drejtori dhe dërgohet në të gjitha qendrat e përgjegjësisë së ndërmarrjes për ekzekutim.

Vëmë re gjithashtu se sistemet e buxhetimit, të cilat janë një nga mjetet për kontabilitetin dhe analizën e menaxhimit, tani konsiderohen gjithnjë e më shumë në një kontekst strategjik. Prandaj, zbërthimi i qëllimeve strategjike në kuadrin e qendrave të përgjegjësisë së alokuar dhe ndërtimi i një kartë rezultati të balancuar që sjell secili punonjës del në plan të parë.

Sistemet buxhetore janë një mjet efektiv i menaxhimit, kështu që ndërmarrja nuk ka për detyrë të përmbushë planet me çdo kusht dhe pavarësisht nga çdo rrethanë. Është e rëndësishme të grumbullohen informacionet përkatëse brenda kornizës së tyre për një përfaqësim të qartë dhe adekuat të proceseve të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik dhe të kuptuarit e marrëdhënies midis vendimeve të marra dhe rezultateve të synuara.

2 ANALIZA E PROCESIT BUXHETOR TË NDËRMARRJES

2.1 Karakteristikat teknike dhe ekonomike të ndërmarrjes

Interenergo u krijua si shoqëri me përgjegjësi të kufizuar.

Procedura për sigurimin e veprimtarive të ndërmarrjes, formimin e organeve të menaxhimit dhe kontrollit, përcaktimin e kompetencave përcaktohen nga statuti i saj në përputhje me kërkesat e legjislacionit aktual.

Numri mesatar i të punësuarve të ndërmarrjes me 01 janar 2010 është 88 persona. Fondi i pagave për listën mesatare të pagave është rreth 50 milion rubla në muaj.

Kostoja fillestare e aseteve fikse të prodhimit që nga 1 dhjetori 2009 është 82.7 mijë dollarë.

Zhvlerësimi i aseteve fikse gjatë viteve të fundit arriti në 28%.

Treguesit e aktivitetit financiar dhe ekonomik të ndërmarrjes për tre vitet e fundit karakterizohen nga të dhënat e dhëna në tabelën 2.1.

Tabela 2.1 - Treguesit e aktivitetit financiar dhe ekonomik të Interenergo LLC

Treguesit 2007 2008 2009 Të ardhurat nga shitja e produktit, milion rubla 235427332739 Kostoja e prodhimit, milion rubla 188720882294 Taksat e paguara në buxhet, milion rubla 406272209 Të ardhura dhe shpenzime jo-operative, milion rubla 15-12-25 Fitimi i periudhës raportuese, mln rubla. Bazuar në tabelën e mësipërme, prirja drejt rritjes së vazhdueshme të vëllimeve të prodhimit është e dukshme. Rentabiliteti i produkteve të prodhuara ka luhatje të caktuara për shkak të një rritje të konsiderueshme (më shumë se 20%) të kostos së metaleve me ngjyra në vitin 2009, me fjalë të tjera, nëse produktet janë prodhuar duke përdorur lëndë të para në nivelin e çmimeve të blerjes së tij në 2008, atëherë përfitueshmëria në 2009 do të kishte një tregues prej të paktën 21%.

Figura 2.1 tregon strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.

Menaxhimi i Interenergo LLC kryhet në përputhje me legjislacionin aktual dhe Kartën në bazë të kombinimeve të të drejtave dhe interesave të kolektivit të punës dhe pronarëve të pronave. Ndërmarrja përcakton në mënyrë të pavarur strukturën e menaxhimit, përcakton stafin dhe kostot e menaxhimit. Pronarët e pronave ushtrojnë të drejtat e tyre për të menaxhuar drejtpërdrejt ndërmarrjen duke emëruar menaxhmentin e lartë.

buxheti i ndërmarrjes

Figura 2.1 - Struktura e menaxhimit organizativ të Interenergo LLC

Lista e numrit të punonjësve deri më 01.01. 2010 - 88 persona

Kompania drejtohet nga një CEO. E gjithë pushteti në ndërmarrje i përket atij. Kjo për faktin se është CEO ai që është përgjegjës për aktivitetet e ndërmarrjes.

Duhet të theksohet veçanërisht se në strukturën organizative të menaxhimit të një njësie të veçantë, ndahet një shërbim cilësor. Cilësia e produkteve në ndërmarrje është shumë e rëndësishme. LLC "Interenergo" ka zhvilluar një politikë cilësore, zbatimi i së cilës në një masë të caktuar siguron suksesin tregtar të ndërmarrjes. Produktet e kompanisë janë të certifikuara.

Produktet kryesore të ndërmarrjes janë instrumentet, pajisjet përkatëse për to, produktet e ndërlidhura (tabela 2.2)

Tabela 2.2 - Karakteristikat e produkteve të Interenergo LLC

Numri i artikullit. Emri i produkteve, përshkrim i shkurtër Qëllimi i produkteve 1. Matësit teknikë të presionit MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 klasi i saktësisë 1.5; 2.5 Projektuar për të matur presionin e matës dhe vakumit të lëngjeve jo-agresive jokristalizuese, avullit dhe gazit2. Matës presioni teknik MVT-100, MVT-160, klasa e saktësisë 1.5; 2.5 3. Matës presioni teknik elektrokontakt MTE-160 klasi i saktësisë 1.5; 2.5 Projektuar për të matur presionin e tepërt dhe presionin e vakumit të lëngjeve jo-kristalizuese jo-agresive, gazit dhe avullit dhe për të kontrolluar qarqet elektrike të jashtme nga një pajisje sinjalizuese me veprim të drejtpërdrejtë. Kornizë mbrojtëse për termometrin qelqi OZTS 1 (kushtet e funksionimit Ru deri në 2.5 MPa, temperatura - deri në 300 0C. Projektuar për të parandaluar shkatërrimin e termometrave të qelqit gjatë funksionimit në vendin e matjes së temperaturës6. Pajisjet selektive UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Projektuar për ftohjen e mediumit të matur që hyn në zgavrat e punës të instrumenteve manometrike, si dhe për lidhjen e tyre me rrjetet teknologjike me mediumin e matur 7. Bosses BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. deri në 2.5 MPa, temperatura - deri në 300 0Projektuar për montimin mbi to të konvertuesve termikë të zhytur për matjen e temperaturës, instrumentet për matjen e presionit, si dhe për pajisjet selektive dhe valvulat e ndalimit të linjave të impulsit8. Pajisje ndihmëse (përshtatës, thithkë të dyfishtë) Përshtatësit janë të dizajnuar për montimin e pajisjeve në një prizë montimi ekzistues. Thithja e dyfishtë përdoret për të lidhur pajisjen selektive me një valvul me tre drejtime

Produktet cilësore të renditura në tabelën 2.2 përcaktojnë efektin ekonomik të përdorimit të tyre, i cili shprehet në kontrollin e përdorimit korrekt dhe racional të nxehtësisë/energjisë elektrike, duke e kursyer atë dhe, si rrjedhojë, në uljen e kostove në sektorët që konsumojnë energji të ekonomisë kombëtare. .

2.2 Analiza e organizimit të planifikimit në ndërmarrje

Interenergo LLC zhvillon qëllime afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra. Qëllimet e zhvilluara në nivelin më të lartë shndërrohen në qëllime dhe objektiva për nivelet më të ulëta. Qëllimet rishikohen çdo vit për të siguruar që aftësitë e brendshme janë të përshtatshme me kushtet ekzistuese. Ndërmarrja zhvillon jo një qëllim, por një sistem qëllimesh. Objektivat mbulojnë të gjitha fushat e ndërmarrjes.

Ndërmarrja veçon njësi lineare dhe funksionale përgjegjëse për mbështetjen organizative të qëllimeve të nivelit të duhur, vendoset sekuenca dhe natyra e punës për të arritur qëllimet përfundimtare të ndërmarrjes; vlerësohet efektiviteti i opsioneve të ndryshme për vendimet organizative; ekziston një sistem për vlerësimin dhe stimulimin e punës bazuar në rezultatet përfundimtare të punës së njësisë.

Algoritmi i planifikimit të qëllimeve përfshin specifikimin e tyre në treguesit tekniko-ekonomikë të ndërmarrjes dhe formulimin e problemeve kryesore që duhen trajtuar për të arritur qëllimet.

Qëllimi kryesor i LLC "Interenergo" është të bëjë një fitim. Për të arritur këtë qëllim, ndërmarrja zhvillon qëllime të një niveli vartës, për shembull, rritjen e vëllimeve të shitjeve ose ruajtjen e tyre në nivelin e periudhës së mëparshme. Nëse arritja e këtij qëllimi kërkon një rritje të pjesës së tregut, atëherë qëllimi, në varësi të atij të mëparshmi, do të jetë rritja e pjesës së tregut.

Kështu, ndërmarrja ka një hierarki qëllimesh, për arritjen e të cilave kryhet planifikimi i aktiviteteve të saj.

Kompania zhvillon plane afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra. Gjithashtu kryhet planifikimi i biznesit.

Plani i ndërmarrjes në përmbajtjen e tij është një grup masash të ndërlidhura për të rritur fitimet duke rritur efikasitetin e përdorimit të të gjitha burimeve të përdorura dhe shitjen e produkteve. Suksesi dhe efikasiteti i sistemit të planifikimit përcaktohet në një masë të madhe nga niveli i organizimit të tij, i cili synon një kombinim sistematik të elementeve kryesore të sistemit të planifikimit: - personeli i planifikimit i formuar në një strukturë organizative; mekanizmi i planifikimit; procesi i vërtetimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të planifikuara (procesi i planifikimit); mjetet që mbështesin procesin e planifikimit (mbështetje informative, teknike, matematikore, softuerike, organizative dhe gjuhësore).

I gjithë sistemi i organizimit të planifikimit duhet të synojë krijimin e kushteve më të favorshme për përmirësimin e proceseve të prodhimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes. Nëse teoria e planifikimit zbulon ligjet dhe parimet e vërtetimit të vendimeve të planifikimit, atëherë organizimi i planifikimit eksploron aspektin proces-strukturor.

Merrni parasysh përbërjen e specialistëve të përfshirë në planifikim.

Stafi i planifikuar. Këtu përfshihen të gjithë specialistët që, në një shkallë ose në një tjetër, kryejnë funksione planifikimi. Meqenëse ndërmarrja nuk ka një njësi planifikimi, specialistët kombinojnë funksionin e planifikimit me kryerjen e funksioneve të tjera që u janë caktuar në përputhje me përshkrimet e punës dhe rregulloret për nënndarjet. (për shembull, specialistët e departamentit të projektimit, së bashku me planifikimin e përgatitjes së projektimit të prodhimit, mund të dizajnojnë produkte të reja).

Punonjësit financiarë, specialistët e prodhimit duhet të zgjidhin një sërë detyrash: vendosin dhe balancojnë qëllimet afatshkurtra dhe afatgjata të ndërmarrjes; të përcaktojë se çfarë është më e rëndësishme - të rrisë pjesën e saj të tregut ose të rrisë produktivitetin e kapitalit të investuar; nëse po flasim për kthimin e kapitalit të investuar, atëherë përcaktoni se ku të investoni fonde të reja - në rritjen e përfitimit të prodhimit ekzistues ose në prodhimin e llojeve të reja të produkteve dhe shërbimeve, etj.

Gjatë formimit të shërbimeve të ndryshme në ndërmarrje, përparësi u jepet specialistëve të kualifikuar të cilët kanë jo vetëm një arsim në specialitetin e tyre, por edhe një arsim ekonomik. Aparati i planifikuesve në ndërmarrje përcakton numrin e nevojshëm të planifikuesve dhe shpërndarjen e tyre midis departamenteve të aparatit të menaxhimit, përcakton përbërjen e organeve të planifikimit, rregullon komunikimet lineare, funksionale dhe informative midis planifikuesve dhe departamenteve, vendos të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e planifikuesve, përcakton kërkesat për nivelin e tyre profesional etj.

Një plan biznesi nuk është vetëm një dokument i brendshëm i një ndërmarrje - ai përdoret gjithashtu si një dokument i jashtëm, për shembull, kur vendosni ose zgjeroni kontaktet me partnerët, duke aplikuar në një bankë për një kredi.

Para së gjithash, një plan biznesi mund të ndihmojë në zgjidhjen e problemit të financimit. Kur i paraqitet një banke, fondi investimi ose një investitori tjetër të mundshëm, plani i biznesit duhet të sigurojë huadhënësin potencial se është paraqitur një program koherent dhe realist për realizimin e idesë së biznesit.

Partnerët e ndërmarrjes, përpara se të krijojnë ose zgjerojnë marrëdhëniet me të, do të jenë në gjendje të sigurohen me ndihmën e një plani biznesi se ka shanse për sukses tregtar dhe sigurimin e një niveli të lartë përfitimi dhe aftësie paguese.

Besohet se informacioni i përfshirë në një plan biznesi ndihmon partnerët e mundshëm të vendosin mbi fizibilitetin dhe kushtet e të bërit biznes me një ndërmarrje, të vlerësojnë stabilitetin e saj financiar dhe të marrin parasysh të gjitha rreziqet e mundshme dhe të shmangin dhënien e kredive për klientët jo të besueshëm. Një plan biznesi (veçanërisht përmbledhja e tij) mund të shihet gjithashtu si një dokument i detajuar promovues që përfaqëson sipërmarrësin, menaxherët e kompanisë dhe aktivitetet e tyre.

Sigurimi i nivelit dhe cilësisë së kërkuar të planifikimit për ndërmarrjen përcaktohet nga: kompetenca dhe profesionalizmi i korpusit drejtues të ndërmarrjes në të gjitha nivelet e menaxhimit; kualifikimet e specialistëve të përfshirë në planifikim; disponueshmërinë e informacionit të besueshëm, si dhe pajisjen e njësive funksionale me teknologji moderne organizative dhe kompjuterike.

Një vlerësim i komponentit financiar dhe ekonomik të projektit na lejon të konkludojmë se ideja e krijimit të një ndërmarrje është interesante, fitimprurëse, e justifikuar në treg dhe është një investim fitimprurës dhe i qëndrueshëm për investitorët dhe institucionet e kreditit. Rezultati i llogaritjeve financiare ishte konfirmimi i aftësisë së biznesit të ri për të gjeneruar flukse monetare të mjaftueshme për të mbuluar shpenzimet korente dhe për të realizuar fitim.

2.3 Vlerësimi i vendit dhe rolit të planit të biznesit në ndërmarrje. Rezultatet e analizës

Suksesi dhe efikasiteti i sistemit të planifikimit përcaktohet në një masë të madhe nga niveli i organizimit të tij, i cili synon një kombinim sistematik të elementeve kryesore të sistemit të planifikimit:

personeli i planifikuar i formuar në një strukturë organizative;

mekanizmi i planifikimit;

procesi i vërtetimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të planifikuara (procesi i planifikimit);

mjetet që mbështesin procesin e planifikimit (mbështetje informative, teknike, matematikore, softuerike, organizative dhe gjuhësore).

Interenergo LLC nuk ka një njësi të veçantë planifikimi, por kjo nuk do të thotë që planifikimi nuk kryhet. Konsideroni përbërjen e specialistëve të përfshirë në planifikim në këtë ndërmarrje.

Stafi i planifikuar. Këtu përfshihen të gjithë specialistët që, në një shkallë ose në një tjetër, kryejnë funksione planifikimi.

Interenergo LLC nuk kryen planifikim strategjik.

Planifikimi taktik në ndërmarrje kryhet.

Në hartimin e planit taktik marrin pjesë drejtuesit kryesorë: drejtori i ndërmarrjes, zëvendësdrejtori për çështje tregtare, shefi i kontabilitetit, shefi i departamentit të furnizimit, zëvendësdrejtori për prodhimin. Vëmendje e veçantë i kushtohet zhvillimit të planit financiar vjetor të ndërmarrjes.

Në hartimin e planit financiar vjetor janë të përfshirë drejtpërdrejt drejtori tregtar, shefi i departamentit të logjistikës (OMTS), kryeteknologu, drejtuesi i prodhimit, si dhe drejtuesit e të gjitha shërbimeve të interesuara. Për prodhimin, zhvillohet një program prodhimi, i ndarë sipas tremujorëve dhe muajve. Për zhvillimin e tij është përgjegjës drejtuesi i prodhimit.

Plani i fitimit është zhvilluar nga ekonomistët e kompanisë.

Kompania po zhvillon masa për të ulur kostot. Kjo punë mbulon pothuajse të gjitha departamentet, pasi kostoja përfshin elementë të tillë si kostoja e lëndëve të para, materialeve, pagave, transportuesve të energjisë, taksa e pagave, shpenzimet e përgjithshme të biznesit, shpenzimet e përgjithshme të prodhimit. Planifikimi i çmimeve trajtohet nga drejtori komercial. Duhet të theksohen disa mangësi në planifikimin e çmimeve. Çmimet për produktet përcaktohen me një metodë të kushtueshme, pa një analizë të duhur të tregut të shitjeve, për shkak të së cilës kompania humbet një pjesë të fitimeve të saj - në fund të fundit, çmimet nga konkurrentët janë shumë më të larta. Megjithatë, aktualisht, për analizën e tregut të shitjeve, veçanërisht për analizën e tregut të jashtëm, ndërmarrja nuk ka burime të mjaftueshme të punës. Në stafin e kompanisë nuk ka tregtarë dhe drejtori komercial, i cili aktualisht kryen kërkime të tregut, ka tashmë shumë përgjegjësi.

Sa i përket planifikimit financiar, ai gjithashtu nuk është gjithmonë i besueshëm. Shpesh ndodh që plani të mos korrespondojë me gjendjen aktuale të punëve. Kjo është në raste të ndryshme për arsye të ndryshme, por në këtë rast është e qartë se është e pamundur të hartohet vetëm një version i planit. Është e nevojshme të hartohen disa variante të tij - optimiste, pesimiste dhe, ndoshta, një version i ndërmjetëm. Megjithatë, për një planifikim të tillë, ndërmarrja gjithashtu nuk ka burime të mjaftueshme. Duke ndjekur qëllimin e planifikimit ekonomik dhe uljen e kostos së prodhimit, menaxhmenti i ndërmarrjes nuk zgjeron stafin e punëtorëve të planifikuar.

Ka mangësi të tjera në planifikim në ndërmarrjen Interenergo LLC. Për shembull, një disavantazh i tillë. Produktet e prodhuara në ndërmarrje janë shpesh unike dhe të kërkuara nga tregu.

Kompania është e interesuar të zvogëlojë ciklin e prodhimit të prodhimit të tyre. Punonjësit në kantiere përpiqen të sigurojnë që koha e punës të përdoret në mënyrë racionale, shërbimi i logjistikës planifikon dërgesat në kohë në kantiere, punëtoritë po racionojnë koston e kohës së punës, por nuk ka ulje të konsiderueshme në ciklin e prodhimit. Në të njëjtën kohë, ekziston një lloj i tillë planifikimi si planifikimi i rrjetit, i cili lejon të arrihet një reduktim në ciklin e prodhimit, por nuk përdoret në ndërmarrje.

Strategjia e marketingut të kompanisë sonë përfshin elementët kryesorë të mëposhtëm:

prodhimi është i fokusuar në një gamë të gjerë të konsumatorëve vendas dhe të huaj;

gjatë shitjes, do të përdoret një politikë çmimi fleksibël:

për të pushtuar tregun vendas, duhet të sigurohet një avantazh ndaj importuesve prej të paktën 10-15%;

me vëllime të konsiderueshme dërgesash (më shumë se 10 ton) dhe gjatë lidhjes së kontratave afatgjata, çmimet minimale të shlyerjes do të vendosen me zbritje deri në 10%.

kur kaloni në prodhimin e mallrave të reja shumë fitimprurëse dhe rritni vëllimet fizike të prodhimit, është e mundur të ulni çmimet për produktet e gatshme deri në 10% duke ruajtur një nivel përfitimi prej të paktën 15%.

Kështu, mangësitë e mëposhtme mund të vërehen në zbatimin e funksionit të planifikimit në Interenergo LLC.

1.Praktikisht nuk studiohen tregjet e huaja të shitjeve, konkurrentët, gjë që nuk mundëson planifikim efektiv të vëllimit të shitjeve dhe, për rrjedhojë, tregues të tjerë, si fitimi, rentabiliteti, etj.

2.Planet e ndërmarrjeve nuk janë të shumëllojshme, gjë që zvogëlon besueshmërinë e tyre.

.Prodhimi nuk përdor planifikimin e rrjetit, gjë që lejon zvogëlimin e kohës së prodhimit.

Këto mangësi mund të eliminohen duke zbatuar propozimet e mëposhtme.

Konsideroni mundësinë e krijimit të një shërbimi marketingu në ndërmarrje, ose të paktën prezantimin e pozicionit të një tregtari tek stafi i ndërmarrjes. Kjo do t'ju lejojë të analizoni tregjet e produkteve, konkurrentët, të studioni çmimet e produkteve, të zhvilloni një politikë çmimesh që maksimizon fitimet, gjë që përfundimisht do të rrisë fitimet dhe përfitimin e ndërmarrjes.

Për të reduktuar ciklin e prodhimit të produkteve prodhuese, unë propozoj përdorimin e planifikimit të rrjetit në prodhim.

3. SUGJERIMET PËR PËRMIRËSIMIN E PROCEDURËS BUXHETORE NË NDËRMARRJE

3.1 Propozime për prezantimin e planifikimit afatgjatë

Mangësitë e identifikuara gjatë analizës së sistemit të planifikimit në Interenergo LLC mund të eliminohen duke zbatuar propozimet e mëposhtme.

Konsideroni mundësinë e krijimit të një shërbimi marketingu në ndërmarrje, ose të paktën prezantimin e pozicionit të një tregtari tek stafi i ndërmarrjes. Kjo do t'ju lejojë të analizoni tregjet e produkteve, konkurrentët, të studioni çmimet e produkteve, të zhvilloni një politikë çmimesh që maksimizon fitimet, gjë që përfundimisht do të rrisë fitimet dhe përfitimin e ndërmarrjes. Gjatë hartimit të një strukture organizative, duhet të llogaritet efektiviteti i saj. Raporti i efikasitetit të strukturës organizative (K uh ) llogaritet me formulën:

për të uh = P n/w në (3.1)

ku P P - rezultati (efekti) përfundimtar i marrë nga funksionimi i strukturës organizative të menaxhimit;

W në - kostot e menaxhimit.

* 12 * 1.3 \u003d 8271276 (rubla) ose 8.271 milion rubla.

atëherë Ke \u003d 20: 8.271 \u003d 2.41 ose 241%

Duhet të kihet parasysh se kërkimi i marrëdhënieve midis strukturës organizative të menaxhimit dhe rezultateve të aktiviteteve të menaxhimit është shumë i vështirë. Megjithatë, në këtë rast, kjo marrëdhënie mund të vendoset.

Për shembull, një tregtar kreu një studim marketingu, i cili rezultoi në një propozim për të krijuar partneritete me një furnizues metali, çmimet e produkteve të të cilit janë 10% më të ulëta. Është e qartë se në këtë rast, kostoja e materialeve do të ulet, dhe fitimi do të rritet. Kjo rritje e fitimeve do të jetë efekti ekonomik i prezantimit të pozicionit të një tregtari në stafin e ndërmarrjes.

Nëse puna e tregtarit vlerësohet pozitivisht, në të ardhmen do të jetë e mundur të përmirësohet struktura organizative duke krijuar një departament marketingu në përbërjen e tij.

Krijimi i planeve taktike me shumë variante është një detyrë e mundimshme. Krijimi i një shërbimi të posaçëm planifikimi në një ndërmarrje nuk korrespondon me parimin e planifikimit ekonomik. Prandaj, unë propozoj përmirësimin e mjeteve të planifikimit, të cilat do të ndihmojnë në uljen e kompleksitetit të planifikimit. Në shitje ka programe kompjuterike me të cilat mund të hartoni plane biznesi. Blerja e tyre për ndërmarrjet nuk është një barrë e padurueshme financiare. Me ndihmën e programeve të tilla, cilësia e planifikimit mund të përmirësohet ndjeshëm.

Për të reduktuar ciklin e prodhimit të produkteve prodhuese, unë propozoj përdorimin e planifikimit të rrjetit në prodhim. Planifikimi dhe menaxhimi i rrjetit bazohet në imazhin e të gjithë kompleksit të punimeve në formën e një grafiku të drejtuar, duke pasqyruar sekuencën logjike, ndërlidhjen dhe kohëzgjatjen e kompleksit të punimeve, e ndjekur nga optimizimi i orarit të zhvilluar.

Në përputhje me "Dispozitat themelore për zhvillimin dhe aplikimin e sistemeve të planifikimit dhe menaxhimit të rrjetit", rekomandohet të ndahet i gjithë gama e punimeve në SPM në shtatë faza.

Faza 1. Hartimi i listës së punimeve mbi objektin për të arritur qëllimin përfundimtar.

Faza 2. Krijimi i topologjisë së rrjetit, d.m.th. sekuencë e qartë dhe ndërlidhje e të gjitha punimeve.

Faza 3. Ndërtimi i një diagrami ose modeli rrjeti duke përdorur rregulla që përcaktojnë skicën e një grupi punimesh dhe ngjarjesh për një objekt të caktuar.

Faza 4. Përcaktimi i kohëzgjatjes së punës.

Faza 5. Llogaritja e parametrave të modelit të rrjetit.

Faza 6. Analiza e rrjetit dhe optimizimi i rrjetit.

Faza 7. Funksionimi i modelit të rrjetit.

Fushat kryesore të zbatimit efektiv të STC janë:

zhvillime të synuara për të krijuar sisteme komplekse teknike që përfshijnë një numër të madh interpretuesish;

përgatitja dhe zhvillimi i prodhimit të llojeve të reja të produkteve në kushtet e prodhimit ekzistues, zbatimi i porosive më të rëndësishme dhe komplekse në institutet kërkimore, zyrat e projektimit, në ndërmarrjet e prodhimit të vetëm dhe pilot;

ndërtimi dhe instalimi i objekteve të mëdha industriale, rindërtimi dhe riparimi i ndërtesave, strukturave, pajisjeve komplekse;

përgatitjen dhe mbajtjen e ngjarjeve të mëdha organizative.

3.2 Vlerësimi i efektit ekonomik të zbatimit të propozimeve

Për të zbatuar dhe përdorur një specialist marketingu në praktikën e menaxhimit, një ndërmarrje duhet të shpenzojë disa para.

Së pari, është kostoja e blerjes së pajisjeve (kompjuter, softuer, tavolinë, printer, faks).

Tabela 3.1 Kostot kapitale

Pajisjet teknikeÇmimi i një njësie, mijë rubla Sasia e pajisjeve të nevojshme, copa Kostoja, mijë rubla

Nga Tabela. 3.1 mund të shihet se kostoja totale e pajisjeve shtesë me mjete teknike (Kts) dhe mobilje është 8280 mijë rubla.

Kostot e nevojshme për krijimin e një vegle softuerike (Ksoz) janë përmbledhur në tabelë. 3.2.

Tabela 3.2 Kostot për krijimin e një vegle softuerike

Shuma e treguesit Fondi për shpërblimin e një specialisti në instalimin e këtij softueri, mijë rubla 200 Kontribute në fondin e mbrojtjes sociale, mijë rubla 70 kontribute në Rosgosstrakh, mijë rubla 1.2 TOTALI: 271.2

Kostot totale kapitale për zbatimin e softuerit ishin:

Ko \u003d 8280 + 271,2 \u003d 8551,2 mijë rubla.

Si rezultat i blerjes dhe zbatimit të pajisjeve të reja, kostot rriten me shumën e zbritjeve të amortizimit dhe koston totale të energjisë elektrike. Llogaritja e kostove për prodhimin dhe shitjen e Ztot kryhet sipas formulës:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

ku Ao - kostoja e amortizimit,

Zel - kostot totale të energjisë elektrike,

Zach - kostoja e aksesorëve,

Zobs - kostoja mujore e mbajtjes së këtij programi.

Shuma e zbritjeve të amortizimit përcaktohet me formulën:

Ao \u003d Kts * Na (3.2)

ku Kts - kostoja e pajisjeve shtesë me mjete teknike,

Na - norma e amortizimit,%.

Norma e amortizimit për teknologjinë kompjuterike është 10%.

Ao \u003d 8280 * 0,10 \u003d 828 mijë rubla.

Tani ju duhet të llogarisni koston e energjisë elektrike. Duhet të kihet parasysh se kompjuteri do të lidhet me rrjetin vetëm gjatë ditës së punës. Fondi vjetor i kohës së punës është 2020 orë. Konsumi i energjisë i një kompjuteri është 0.4 kWh (për katër kompjuterë është 1.2 kWh). Kostot e energjisë elektrike llogariten sipas formulës 3.3.

Zel=Ech*Ne(3.3)

ku Ech - konsumi i energjisë nga rrjeti,

Ne është kostoja standarde e energjisë elektrike për ndërmarrjet.

Kostoja standarde e energjisë elektrike për ndërmarrjet është 220.6 rubla. për 1 kW.

Ze \u003d (2020 * 1.2) * 220.6 \u003d 535 mijë rubla.

Kostoja e aksesorëve (Zach) llogaritet me formulën:

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

ku Zb - kostoja e blerjes së letrës,

Zk - kostoja e blerjes së një fisheku,

Zd - kostoja e blerjes së disketave.

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 mijë rubla.

Pagesa për mirëmbajtjen e softuerit për vitin do të jetë 4200 mijë rubla. (350 mijë rubla x 12 muaj).

Paga e marketerëve do të jetë

x12 \u003d 15600000 rubla. ose 15600 mijë rubla.

Sipas formulës 3.1 kemi:

Ztotal \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 mijë rubla.

Futja e një specialisti marketingu në staf bën të mundur uljen e kohës së përpunimit të informacionit me afërsisht 3 herë.

Nëse marrim parasysh që punonjësit shpenzojnë gjysmën e të gjithë kohës së punës në përpunimin e informacionit në lidhje me personelin, dhe paga e tyre mesatare është 1,300,000 rubla, atëherë efekti i masave të propozuara në vit do të jetë me fondin e kohës së punës prej 2020 orësh në vit:

koha totale e shpenzuar për përpunimin e informacionit:

(4x2020)/(2x3) = 1347 orë

Kështu, kursimet do të jenë:

x4/2 - 1347 = 2693 orë.

Rrjedhimisht, një punonjës lirohet kur përpunon informacionin duke përdorur softuerin e integruar:

x (1300000 x12) / 2020 = 20797,4 mijë rubla

Vëllimi i kontratave të lidhura për furnizimin e shërbimeve të kompanisë do të rritet me 30%. Kështu, fitimi shtesë do të jetë:

* 0,3 \u003d 16700 mijë rubla.

Në total, marrim: 20797.4 + 16700 = 37497.4 mijë rubla.

Tatimi mbi të ardhurat do të jetë:

4x0.24 = 8999.4 (mijë rubla)

Fitimi neto:

4 - 8999.4 \u003d 28498 (mijë rubla)

Ne llogarisim periudhën e shlyerjes me metodën duke përdorur faktorin e reduktimit, i cili është më i saktë. Në procesin e punës, efekti që rezulton rimburson përfundimisht kostot kapitale. Sidoqoftë, shumat e rezultateve dhe kostove të marra sipas viteve çojnë në një kohë të vetme - viti i faturimit (2009 merret si viti i faturimit) duke shumëzuar rezultatet dhe kostot për çdo vit me koeficientin fantazmë (a), i cili llogaritet nga formula:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

ku ?t - faktori i zbritjes së vitit aktual;

Ек - norma e skontimit (supozuar e barabartë me 15%);

t është viti aktual.

Kështu, vlerat e mëposhtme do të korrespondojnë me faktorët e reduktimit sipas viteve: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Llogaritja e efektivitetit të zbatimit të këtij mjeti është dhënë në tabelë. 3.2.

Tabela 3.2 Llogaritja e efektit ekonomik

Indikacioni për moshën 2010.2010.2011.2012 2012.2013 God House of Fitimi, mijë rubla. , mijë rubla -8280Vlera aktuale neto, mijë rubla -8280-2176.953154.457784.35

Në bazë të tabelës. 3.2 ndërtojmë një kurbë fitimi dhe humbjeje (Fig. 3.2).

Oriz. 3.2 Kurba e fitimit dhe humbjes

Nga fig. 3.2 tregon qartë se fitimi nga realizimi i eventit, duke marrë parasysh edhe skontimin, priret vazhdimisht në rritje, gjë që tregon një efekt ekonomik pozitiv. Në të njëjtën kohë, periudha dinamike e kthimit është 1.1417 vjet.

PËRFUNDIM

Në fund të kësaj pune, duhet të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Buxhetimi është një proces i planifikimit dhe menaxhimit të koordinuar të aktiviteteve të një organizate duke përdorur buxhetet (vlerësimet) dhe treguesit ekonomikë që lejojnë përcaktimin e kontributit të secilës njësi dhe çdo menaxheri në arritjen e qëllimeve të përbashkëta.

Funksioni i planifikimit shërben si bazë për marrjen e vendimeve menaxheriale dhe është një aktivitet menaxherial që parashikon zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave për menaxhimin e prodhimit, si dhe përcaktimin e mënyrave për zbatimin e planeve për arritjen e qëllimeve.

Planifikimi në çdo ndërmarrje bazohet në të dhëna jo të plota, edhe nëse ekziston një sistem kontabiliteti dhe kontabiliteti statistikor i vendosur mirë.

Plani i biznesit - plani i biznesit të firmës, ndërmarrjes; në një ekonomi tregu, një mjet i domosdoshëm për një studim fizibiliteti dhe organizim biznesi, duke përfshirë marrëdhëniet me bankat dhe investimet, organizatat e marketingut, ndërmjetësit, konsumatorët.

Analiza e aktiviteteve të Sh.PK "Interenergo" tregoi se numri mesatar i të punësuarve të ndërmarrjes me 1 janar 2010 është 88 persona. Fondi i pagave për listën mesatare të pagave është rreth 50 milion rubla në muaj. Kostoja fillestare e aseteve fikse të prodhimit që nga 1 dhjetori 2009 është 82.7 mijë dollarë.

Zhvlerësimi i aseteve fikse gjatë viteve të fundit arriti në 28%. Rentabiliteti i produkteve të prodhuara ka luhatje të caktuara për shkak të një rritje të konsiderueshme (më shumë se 20%) të kostos së metaleve me ngjyra në vitin 2009, me fjalë të tjera, nëse produktet janë prodhuar duke përdorur lëndë të para në nivelin e çmimeve të blerjes së tij në 2008, atëherë përfitueshmëria në 2009 do të kishte një tregues prej të paktën 21%.

Interenergo LLC zhvillon qëllime afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtra. Qëllimet e zhvilluara në nivelin më të lartë shndërrohen në qëllime dhe objektiva për nivelet më të ulëta. Qëllimet rishikohen çdo vit për të siguruar që aftësitë e brendshme janë të përshtatshme me kushtet ekzistuese. Ndërmarrja zhvillon jo një qëllim, por një sistem qëllimesh. Objektivat mbulojnë të gjitha fushat e ndërmarrjes.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

1.Analiza e gjendjes financiare dhe atraktivitetit të investimeve të ndërmarrjes: Proc. Shtesa / E.I. Krylov, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2003. 192 f.

.Vishnyakov V.A. Bazat e teknologjisë së informacionit në menaxhim - Mn.: Shtëpia Botuese e MIU, 2003. - 256 f.

3.Goncharov A. Kompjuter për një menaxher - Shën Petersburg: "Piter", 2002. - 464 f.

.Goncharov V.I. Menaxhimi. - Mn., 2003. - 624 f.

5.Zolotogorov V.G. Organizimi dhe planifikimi i prodhimit. - Minsk: FUAinform, 2001. - 345 f.

6.Kovaleva A.M. Financat e firmës: Teksti mësimor. - M.: INFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. Rregullorja dhe pagat. - Minsk: LLC "Shkolla Moderne", 2006. - 180 f.

8.Shevchuk D.A. Planifikimi i biznesit, "Phoenix", 2007. - 519 f..

9.Ekonomia e Ndërmarrjes Ed. L.N. Jo mirë - Mn .: "Njohuri të reja", 2005. - 383 f.

.Ekonomia e Ndërmarrjes Ed. A.I. Ilyina.- Minsk: "Njohuri të reja", 2006. - 698 f.

.Ekonomia e Ndërmarrjes Ed. V.Ya. Semenova.- Shën Petersburg: "Pjetri", 2004. - 389 f.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?

Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.