uy » Ko'rsatmalar » Xodimlarni boshqarishning zamonaviy usullarini joriy etish bo'yicha xorijiy tajriba. Tashkilotda xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi Korxona xodimlari haqida hamma narsa xorijiy tajriba

Xodimlarni boshqarishning zamonaviy usullarini joriy etish bo'yicha xorijiy tajriba. Tashkilotda xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi Korxona xodimlari haqida hamma narsa xorijiy tajriba

Xodimlarni boshqarishni tashkil qilishda ma'lum bir mexanizm qo'llaniladi, bu ma'lum iqtisodiy va ijtimoiy omillar... Keling, ushbu umumiy ko'rinishni aniq diagramma shaklida taqdim qilaylik (9-rasm).

Rasm 9. Xodimlarni boshqarish mexanizmi Yaponiya.

Faqatgina Yaponiyada 20-asrning 40-60-yillarida paydo boʻlgan boshqaruv tizimi tufayli uning iqtisodiy tuzilishi butun dunyoda eng ilgʻor boʻldi. Per Yaqinda Menejment sohasidagi yapon ishlanmalari ommalashtirildi va tashkiliy boshqaruvning alohida fani sifatida zamonaviy menejmentning asosiga aylandi.

O'sha davrda Yaponiyada rivojlangan menejment fani zamonaviy menejment standartlaridan sezilarli darajada farq qilar edi. Yapon mehnatini tashkil etish tizimining alohida xarakterli tarkibiy qismlari umrbod yollash, sifat nazorati, guruhbozlik va guruh qarorlarini qabul qilish edi.

Shuni ta'kidlash kerakki, yapon tizimi tafakkurning psixologik va axloqiy asoslariga ta'sir qilishning barcha usullari va vositalaridan foydalanish bilan birga moddiy tenglik asosida qurilgan, chunki majburiyatlarni bajarmaslik jamoaviy munosabatlarda uyat va uyat bilan tenglashtiriladi. Moliyaviy va soliq tizimi ierarxiyadan qochish uchun jamiyatning barcha a'zolarining moddiy tengligi uchun ishlashga harakat qiladi, bu bilan kompaniya xodimlarining moslashuvchanligi va mehnatsevarligini oshiradi. Aynan shu fakt boshqaruv jarayonida yaqqol guruhbozlikning asosidir.

Boshqaruv tashkilotining asosiy tarkibiy qismi bu nufuzli tayyorgarlik va aloqalar (elitizm) natijasida olingan ko'nikmalar tufayli boshqaruv faoliyati elitasini tashkil etuvchi yuqori malakali mutaxassislardir.

Shuni ta'kidlash kerakki, Yaponiyada bilim olish uchun narxlar juda yuqori, shuning uchun etakchi sifatida muvaffaqiyatli, o'qimishli va boy odamlar tanlanadi (menejer timsolida). Ammo shuni ta'kidlash kerakki, so'nggi paytlarda Yaponiya boshqaruv tizimi uchun tanlov amaliyotidan foydalanilmoqda rahbarlik lavozimlari o'zini muvaffaqiyatli isbotlagan va o'z sohasida professional ekanligini isbotlagan odamlar. Bu odamlar obro'li ma'lumotga ega bo'lmaganlar orasidan tanlanishi mumkin. Bu amaliyot fuqarolarning ijtimoiy imkoniyatlari kengayishiga olib keldi.

Yapon boshqaruv modelini tavsiflovchi 4 ta xususiyat mavjud:

1. Firmaning barcha funktsional xizmatlari, ishlari va bo'linmalari bilan tanishish faoliyati.

2. Xalq pedagogikasi tamoyillari asosida shakllangan o‘z-o‘zini anglashning tanlangan sohasi bo‘yicha eng yuqori kasbiy mahoratga erishishga intilish (qat’iyat va shiddatli mehnat muvaffaqiyatga olib keladi).

3. Tashabbusni kuchli rag'batlantirish, chunki bu rivojlanishsiz ishlab chiqarish faoliyati imkonsiz.

4. Oxirgi xarakterli xususiyat - bu menejerlar o'rtasidagi muhokama bo'lib, unda ishni tashkil etish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish masalalarida o'xshash qarashlar va qarama-qarshiliklar aniqlanadi.

Yapon boshqaruv uslubi xodimlarni majburlashga emas, balki ishontirishga asoslangan. Boss o'zini bo'ysunuvchilar massasidan ajratib turmaydi, uning vazifasi boshqalar qilayotgan ishni boshqarish emas, balki xodimlarning o'zaro munosabatlarini engillashtirish, ularga zarur yordam va yordam berish, uyg'un munosabatlarni shakllantirishdir. Umuman olganda, yapon firmalarida batafsil ma'lumotlar yo'q ish tavsiflari, va tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi qoidalar umumiy xarakterga ega. Ishga jo‘natilgan xodim falon sanadan boshlab falon tarif toifasi bo‘yicha falon bo‘limga tayinlanganligi to‘g‘risida aniq vazifalar, mas’uliyat sohalari va ish muddati ko‘rsatilmagan holda faqat lavozimga tayinlanganlik guvohnomasini oladi. Bo'limga kirgandan so'ng, xodim ishdagi hamkasblari va bevosita rahbarining ko'magida jamoada mehnat operatsiyalari va shaxslararo munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini o'zlashtiradi. Ish joyini va ishlab chiqarish ob'ektlarini tashkil etish har tomonlama yordam beradi jamoaviy ish... Amerika va Yaponiya kompaniyalari o'rtasidagi asosiy boshqaruv farqlaridan biri ularning vaqtinchalik yo'nalishining har xilligidir. Yaponiya kompaniyalari o'zlarining uzoq muddatli rivojlanishiga ko'proq e'tibor berishadi.

Hozirgi vaqtda nazoratni amalga oshirish bo'yicha harakatlar ko'rsatkichlari juda aniq ajratilgan, bunda korxona xodimlarining harakatlari jarayonga yo'naltirilgan. Ushbu tadbirlarni amalga oshirishda konsensus tamoyillari asosida qarorlar qabul qilish, axborot almashish va toza aloqalar ochib beriladi. ...

Yaponiya korxonalarida mehnatni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

* ishni taqsimlashning moslashuvchanligi va xodimlarning rotatsiyasi;

* Chexiya Respublikasining harakatchanligi va uzoq muddatli ta'limi;

* ishchilarni ish natijalariga qiziqtiradigan mexanizmlardan foydalanish;

* moddiy rag‘batlantirish tizimini moslashuvchan tashkil etish;

* ish joyida qat'iy intizom;

* Chexiya Respublikasining rivojlanishiga yo'naltirilganlik.

Bu xususiyatlar xodimlar va rahbariyatning o'zaro ishonchi, shuningdek, ularning uyg'un munosabatlarni saqlab qolish istagi bilan qo'llab-quvvatlanadigan uzoq muddatli mehnat tamoyili bilan bog'liq.

Amerika Qo'shma Shtatlari rivojlangan boshqaruv infratuzilmasi, keng tadqiqot bazasi va maslahat yordami bilan tavsiflangan o'ziga xos boshqaruv tizimiga ega.

Ayni paytda Qo'shma Shtatlarda Checheniston Respublikasining o'ziga xos boshqaruvi mavjud bo'lib, u menejerlar va mutaxassislar bilan ishlashga qaratilgan. Ushbu boshqaruv shakli xodimlarni boshqarish usullarini o'zgartirishni nazarda tutadi; sarflangan mablag'lar ulushining ortishi umumiy xarajatlar ushbu xizmatlar tomonidan ishlab chiqarish; umumiy ishlab chiqarish xarajatlarida mutaxassislar va xizmatlarning kasbiy tajribasining o'sishi, shuningdek, eng yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish. Shuni aniqlashtirish kerakki, ushbu usullar faqat yuqori haq to'lanadigan tarkibiy bo'linmalar bilan ishlash uchun mo'ljallangan va o'rta yoki kichik sinf mutaxassislariga nisbatan bu o'zgarishlar qisman qo'llanilgan yoki umuman hisobga olinmagan.

Qo'shma Shtatlardagi inson resurslari, birinchi navbatda, kasaba uyushmalarida tashkil etilgan xodimlar va ishchilarga nisbatan ish beruvchilarning manfaatlarini ifodalaydi. Ushbu kelishuv asosida ish kasaba uyushmalari bilan muzokaralar olib borishga qaratilgan; ishga qabul qilish tashkilotlari ish kuchi va shartnoma shartlariga muvofiq bir qator talablarni ta'minlash.

Chexiya Respublikasi boshqaruvi bo'yicha xizmatlar boshqaruv apparatida yetakchi o'rinlardan birini egallaydi davlat tashkilotlari va xususiy firmalar. Ularning faoliyati quyidagi funktsiyalarni bajarishga qaratilgan:

Xodimlar faoliyatini rag'batlantirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish; ularning yuqori samarali va samarali mehnatga e'tibor qaratishlari;

Ishlab chiqarishning barcha sohalarini zarur ishchilar bilan ta'minlash;

Barcha xodimlar uchun uzluksiz trening va malaka oshirishni ta'minlash.

Xodimlarni boshqarish xizmatlarining tuzilishi yuqoridagi funktsiyalarni bajarish bilan belgilanadi. Xizmatning umumiy tuzilmasida boshqaruv xodimlarini ishga olishni ta'minlaydigan bo'linma alohida ajralib turadi. U bevosita vazirlik va idoralardagi davlat kotiblaridan biriga yoki xususiy kompaniya prezidentiga bo‘ysunadi.

Germaniyada xodimlarni boshqarish sohasidagi tashkiliy faoliyatni tahlil qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, hozirgi vaqtda kadrlarni rejalashtirish va to'lash uchun xarajatlarning umumiy soniga ortiqcha e'tibor berilmoqda.

Germaniyadagi tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmati bevosita xodimlar tomonidan ishlab chiqarilgan mablag'larni to'lash bo'yicha ishlarni amalga oshiradi va tashkilot xodimlarining faoliyatini nazorat qiladi.

Mehnatga haq to'lash ta'tillar, muddatlar hisobga olingan holda shakllantiriladigan yagona tarif shartnomasi asosida tuziladi va tartibga solinadi. mehnat faoliyati muayyan mehnat sharoitlarini, to'lanadigan kasallik ta'tilini, tarifga ustamalarni va shartnomalarni bekor qilish shartlarini, smenani boshlash jadvallarini (xususan, dam olish kunlarida ishga borishda) hisobga olgan holda. Bu ko‘rsatkichlarni tartibga solish “Tarif shartnomalari to‘g‘risida”gi qonunda o‘z aksini topgan.

Germaniyada rahbarlik lavozimlariga xodimlarni tanlash usullariga alohida e'tibor beriladi. Tashkilotlar mezonlariga ko'ra, menejerlar o'zlarining yuqori professionallik darajasini ko'rsatgan xodimlari orasidan tanlanadi, lekin ba'zi hollarda oilaviy munosabatlarni istisno qilish uchun menejerlar tashqaridan tanlanadi. Tanlovning asosiy mezoni - odamlar bilan ishlash qobiliyati, tashkilotdagi nizolar darajasini pasaytirish, shuningdek, odamlarni tushunish va ularni tushunish qobiliyati.

Hozirgi vaqtda freymlar ishini boshqarish sxemasi quyidagicha ko'rsatilishi mumkin (10-rasm).

Ushbu diagrammaga ko'ra, tashkilotning xodimlarni boshqarish jarayoni quyidagilarga bo'linganligini ko'rish mumkin butun chiziq murakkab tuzilgan funktsiyalar, shu bilan birga tashkilotning har bir xodimi o'zining bevosita kasbiy vazifalarini bajaradi.

Shakl 10. Xodimlarni boshqarish sxemasi.

Kirish ................................................. ................................................................ ........ 3

1. Xodimlarni boshqarishda xorijiy tajribadan foydalanish imkoniyatlari Rus amaliyoti........................................................................................................... 4

2. Amerika modelining xarakteristikalari ...................................... .. ............ 7

3. Xodimlarni boshqarish bo‘yicha Yaponiya tajribasi ...................................... ....... 15

4. G'arbiy Evropada xodimlarni boshqarishning xususiyatlari ......... 22

4.1. G'arbiy Yevropa boshqaruv modelidagi an'anaviy va innovatsion yondashuvlar ...................................... ... ................................................... ... ........................... 22

4.2. Moliyaviy bo'lmagan to'lovlar ................................................... .. .............. o'ttiz

Xulosa................................................. ................................................................ .. 34

Adabiyotlar ro'yxati:............................................... ........................................ 36

Menejment tashkilot faoliyatining alohida jihati ekanligini tushunish birinchi marta Qo'shma Shtatlarda amalga oshirilgan. Bu shuni anglatadiki, menejmentning o'zi ko'p jihatdan Amerika hodisasi bo'lib, dunyoning Amerika manzarasining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.

Amerika menejmenti qattiq boshqaruv tashkiloti bilan tavsiflanadi. Uning uchun eng xarakterli - bu boshqaruv munosabatlarini rasmiylashtirish istagi.

Xodimning shaxsiy javobgarligi tushunchasi Amerika boshqaruvi uchun juda xosdir. Muayyan menejer ishining samaradorligi uning o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga shaxsan erisha olganligi asosida aniqlanadi.

Yevropa menejmenti Amerika boshqaruvidan biroz farq qiladi. Gap shundaki, Evropa va Qo'shma Shtatlar juda yaqin madaniyatlardir va shuning uchun ular o'rtasida yutuqlar almashinuvi kamroq qiyinchilik bilan davom etadi.

AQShda bo'lgani kabi Evropada ham kichik va o'rta korxonalar iqtisodiyotda juda muhim rol o'ynaydi. Bu Yevropa menejmentining ba'zi xususiyatlari bilan ham bog'liq. Kichik firmalar uchun omon qolish zarurati muhimroqdir, shuning uchun moslashish zarur bo'lgan vaziyatdagi har qanday, hatto eng kichik o'zgarishlarga tezroq javob berish kerak.

Evropa menejmenti va Amerika menejmenti o'rtasidagi muhim farqlardan biri shundaki, Evropada hatto yirik konsernlar va kompaniyalar doirasida ham sho''ba korxonalar sezilarli darajada mustaqillik ulushini saqlab qoladilar. Ushbu avtonomiya ishlab chiqarish va moliyaviy qarorlar bilan bir qatorda innovatsiyalarga ham tegishli bo'lishi mumkin. Nisbatan kichik biznesni yuritish muammolari AQShga qaraganda Yevropada dolzarbroq.

Yapon menejmenti Yaponiyaning o'ziga xos madaniyati va jahon bozoriga faqat Ikkinchi jahon urushidan keyin kirganligi bilan ajralib turadi. Yaponiya Yevropa va AQSHdan hokimiyatni oldi ijobiy tomonlari tajriba, birinchi navbatda - yangi texnologiyalarga yo'naltirilganlik va psixologik usullar boshqaruv. Yaponiyada ish tajribasi ta'limdan ko'ra ko'proq qadrlanadi, shuning uchun Yaponiyada rahbarlar bevosita ish joyida tayyorlanadi. Yevropa va AQSHda dastlab nazariy bilimlar berib, keyinchalik amaliyot bilan mustahkamlangan boʻlsa, Yaponiyada ular amaliyot bilan taʼminlanadi va shundan keyingina bilimga aylanadi.

Yaponlar odamlar o'rtasidagi aloqalarga, shuningdek, xodimlarning shaxsiy xususiyatlariga juda ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishadi, ular lavozimni shaxs uchun emas, balki shaxs uchun tanlashga moyildirlar. Yaponlar o'z harakatlarida individualizmdan qochishadi, shaxsiy javobgarlikni yuklashga moyil emaslar, amalda alohida xodim harakatlarining samaradorligini nazorat qilmaydi; ular uchun jamoaviy (guruh) mas'uliyat muhimroqdir. Yapon menejmentining yana bir xususiyati shundaki, rahbarlar texnologik innovatsiyalarga alohida e’tibor beradi. Shu nuqtai nazardan qaraganda, Yaponiya dunyoning barcha davlatlaridan ustundir.

Rossiya menejmenti uchun Yaponiya tajribasining afzalliklari, birinchi navbatda, Yevropa va Qo'shma Shtatlardagi biznes madaniyatida rivojlangan eng yaxshilarning yumshoq integratsiyasi bilan bog'liq. "Menejer" kasbi eng ommabop va eng muhimi, eng ko'p talab qilinadigan kasblardan biridir.

Rossiyada menejment fani boshlang'ich bosqichida. Muhim farqlar madaniyat bilan bog'liq - jamiyatimiz asosidagi qadriyatlar va tamoyillar. Iste'molchining xatti-harakati ham o'ziga xosdir. O'tgan asrlarda davlat arboblari va tadbirkorlar tomonidan yaratilgan boy an'ana hali ham bizning boshqaruv tushunchamizga integratsiyalashuvini kutmoqda.

2. Amerika modelining xarakteristikalari

Amerika boshqaruv modelini o'rganish hammaga ma'lum qiziqish uyg'otadi. Menejment fani va amaliyoti ilk bor AQShda shakllangan. Amerika modeli Buyuk Britaniya, AQSh, Avstraliya, Yangi Zelandiya, Kanada va boshqa ba'zi mamlakatlardagi korporatsiyalarda qo'llaniladi. Bu alohida aktsiyadorlarning mavjudligi va mustaqil, ya'ni korporativ bo'lmagan aktsiyadorlar sonining doimiy o'sib borishi (ular "tashqi" aktsiyadorlar yoki "tashqi shaxslar" deb ataladi), shuningdek, huquqlarni belgilaydigan aniq ishlab chiqilgan qonunchilik bazasi bilan tavsiflanadi. va uchta asosiy ishtirokchining majburiyatlari: menejerlar, direktorlar va aktsiyadorlar.

Amerika menejmenti klassik maktab asoslarini o'zlashtirdi, uning asoschisi Anri Fayol. Amerikaliklar Lyuter Gulik va Lindal Urvik klassik maktabning asosiy tamoyillarini ommalashtirish uchun ko'p ish qildilar. Klassik maktab Amerika menejment nazariyasining boshqa barcha yo'nalishlarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Boshqaruvning amerika modeli 19-20-asrlar boʻsagʻasida, AQSH iqtisodiy yuksalish davrida paydo boʻldi. Keng tabiiy resurslar o'sha davrning eng ilg'or onglarini o'ziga tortdi; texnika va texnologiyaning rivojlanish darajasi o'sha davrda shakllangan ishlab chiqarish munosabatlari tizimi bilan keskin ziddiyatga keldi. Klassik kapitalizm o'zining eng yuqori, monopoliya bosqichiga kirdi. Aynan shu davrda AQSHda “ilmiy menejment”ning paydo boʻlishi va uning yetakchisi Frederik Uinslou Teylor faoliyatining obyektiv shart-sharoitlari shakllandi.

20-asr boshlarida menejment nazariyasi va amaliyotini rivojlantirish markazi Angliyadan Amerikaga koʻchib kelgani bejiz emas. "Ilmiy menejment" asoschilarining faoliyati klassik kapitalizm davrining xarakterli tendentsiyalarini aks ettirdi - erkin. bozor iqtisodiyoti, yakka tartibdagi tadbirkorlik, o'rta va kichik korxonalarning ustunligi. Bunday «mahalliy xo‘jalik» sharoitida mehnat va boshqaruvni tashkil etish fanni tizimli qo‘llashni talab etmasdi, fanning o‘zi esa hali hukmron emas edi. davlat muassasasi, sanoatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi. Bu Arkrayt, Smit, Bolton va Ouen davridagi Angliyadagi vaziyat edi. Shunday qilib, biz Amerika menejment maktabining asosini ingliz, to'g'rirog'i anglo-sakson modeli tashkil etgan degan xulosaga kelishimiz mumkin.

19-asr oxiri — 20-asr boshlarida ishlab chiqarishning texnik darajasi boʻyicha jahon yetakchilaridan biriga aylangan Qoʻshma Shtatlarda boshqacha vaziyat yuzaga keldi. Nima uchun Amerika zamonaviy hukumatning vatani bo'lganini tushunishga bir nechta faktlar yordam beradi. Hatto 20-asrning boshlarida ham Qo'shma Shtatlar inson o'zining kelib chiqishi, millati, shaxsiy qobiliyatlarini namoyon etishi bilan bog'liq qiyinchiliklarni engib o'tishi mumkin bo'lgan deyarli yagona mamlakat edi. Bu yerda menejment fani rivojlanishining asosiy omili o‘rta va kichik emas, balki yirik biznes – yirik va o‘ta yirik korporatsiyalar, masalan, Midvale Steel va Bethlehem Steel kabi har birida bir necha ming kishi ishlagan. Amerikada, deb yozgan Piter Druker, “yirik korporatsiyalar ozchilikni tashkil qiladi, lekin jamiyatning tipik tuzilishini, odamlarning xatti-harakatlarini, turmush tarzini belgilaydigan ozchilikni tashkil qiladi. Katta biznes har qanday sanoatlashgan jamiyatning asosidir. U katta fanni ham moliyalashtiradi va dunyoga keltiradi. Hatto kasaba uyushmalari va davlat boshqaruvi organlari ham yirik biznes fenomeniga ijtimoiy javob berishdan boshqa narsa emas.

Ba'zi ekspertlar kontinental Evropa va Shimoliy Amerika sanoatining rivojlanishidagi farqlarni qayd etib, amerikaliklar operatsiyaning butun majmuasini mexanizatsiyalashdan boshlaganligini, evropaliklar esa ma'lum operatsiyalarni, masalan, to'quv yoki yigiruvni mexanizatsiyalashga moyilligini ta'kidlaydilar. .

Angliyada texnik fikr Akademik fan doirasida rivojlandi. Shunday qilib, davlat asosida, keyin esa, bir muncha vaqt o'tgach, u amaliyotga erishdi. Amerikaliklar evropaliklarning tayyor eng yaxshi texnik g'oyalarini qarzga oldilar va ularni darhol aniq texnik modellarga tarjima qildilar. Shimoliy Amerika yondashuvi yanada moslashuvchan va tezkor edi va texnologiyani joriy etish byurokratik tarmoqlarga kamroq aralashdi. Ko'pincha Evropadagi texnik taraqqiyot markazlari xizmat ko'rsatdi davlat organlari va universitetlar, AQShda esa - korxonalar. Etakchi firmalarda texnologik yutuqlarni amaliyotga tatbiq etish uchun yaxshi jihozlangan laboratoriyalar mavjud edi. Bular Amerika menejment maktabining paydo bo'lishining tarixiy shartlaridir.

Amerika menejment maktabida kompaniyaning muvaffaqiyati birinchi navbatda ichki omillarga bog'liqligi umumiy qabul qilinadi. Bunda ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish, mehnat unumdorligini muttasil oshirish, resurslardan samarali foydalanishga alohida e’tibor qaratilmoqda. Tashqi omillar fonga o'tib ketadi.

Ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish kompaniyaning alohida xodimlari va tarkibiy bo'linmalarining yuqori darajadagi ixtisoslashuvida va ularning mas'uliyatini qat'iy chegaralashda namoyon bo'ladi. Ixtisoslashuvning afzalliklari shundaki, u ishchilarni tayyorlash hajmini kamaytirish, darajasini oshirish imkonini beradi kasbiy malaka Har bir ixtisoslashtirilgan ish joyida ishlab chiqarish vazifalaridan malakali mehnatni talab qilmaydigan va kam maosh oladigan malakasiz ishchilar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan vazifalarni ajratish, shuningdek, ixtisoslashtirilgan uskunalarning imkoniyatlarini oshiradi.

Qarorlar ko'pincha individual ravishda qabul qilinadi, javobgarlik darajasi boshqaruv piramidasida rasmiy hokimiyatga ega bo'lgan menejerlar darajasidan bir yoki ikki pog'ona yuqoriroqdir. Bu boshqaruv o'z qo'l ostidagilar faoliyati uchun javobgar ekanligini anglatadi.

Amerika firmasi tenglikni targ'ib qiluvchi ijtimoiy muhitda ishlaydi. Shunga ko'ra, bu erda ishchilar ko'proq harakatchan, shaxsiy imtiyozlarni izlashda ish joylarini osongina o'zgartiradilar. Shuni ta'kidlash kerakki, amerikaliklar orasida "qurbonlik" (altruizm) ruhi kam uchraydi: hatto jamiyat manfaatiga qaratilgan harakatlarda ham, amalda shaxsiy manfaat osongina aniqlanadi. Kompaniyada xodimlar o'rtasidagi raqobat ko'pincha rag'batlantiriladi (rag'batlantirish usullaridan biri), shuning uchun amerikaliklar individualistlar deb talaffuz qilinadi va ba'zida ular uchun jamoada ishlash juda qiyin.

Amerika boshqaruv modeli ierarxik boshqaruv modeli bilan tavsiflanadi.

Ierarxik tashkil etishning an'anaviy modelida, birinchi navbatda, biznesning strategik qarorlarini qabul qilish jarayoni va operativ qarorlar o'rtasida farq bor. Strategik menejmentning asosini tashqi (makro muhit va raqobatchilar) va ichki (tadqiqot va ishlanmalar, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) tizimli va vaziyatli tahlil qilish tashkil etadi.

Korporatsiyaning rejalashtirilgan ishining eng muhim tarkibiy qismi bozorning to'yinganligi va bir qator korporatsiyalar o'sishining sekinlashishi sharoitida yuzaga kelgan strategik rejalashtirishdir. Strategik rejalashtirish samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi.

Korporatsiyalarda ro'y berayotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etadilar. ishlab chiqarishni ratsionallashtirish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Birinchisi, uning faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydigan firmaning biznes qarorlariga tegishli. Ikkinchisini ishlab chiqqandan so'ng, kompaniya o'z faoliyatini turli xil kutilmagan holatlarga (uskunalar buzilishi, nikoh va boshqalar) va bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga moslashtirish bo'yicha tezkor qarorlar qabul qiladi.

Hozirgi vaqtda AQSHda boshqaruvga ishchilarni jalb etishning to‘rtta asosiy shakli keng tarqalgan: ishchilarning mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ustaxona darajasida ishtirok etishi; ishchilar va rahbarlarning ishchi kengashlarini (qo'shma qo'mitalari) yaratish; foydani taqsimlash tizimini rivojlantirish; korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini jalb qilish.

Amerika iqtisodiyotida davlat ishlab chiqarish vositalarining egasi va umumiy tadbirkor sifatida muhim rol o'ynamaydi. Yalpi ichki mahsulotda davlat sektorining ulushi qariyb 4 foizni, mahalliy davlat hokimiyati organlari korxonalari bilan birgalikda yalpi ichki mahsulotning qariyb 13 foizini tashkil etadi. Unda ishchi kuchining 14-15 foizi ishlaydi. Mulkning katta qismi - hududning deyarli 25 foizi, federal yo'llar tarmog'i va boshqa ko'plab infratuzilma korxonalari davlatga tegishli.

Davlat mehnat resurslarini takror ishlab chiqarish, atrof-muhitni muhofaza qilish, ilmiy sohani rivojlantirishda hal qiluvchi rol o'ynaydi. U pul-kredit va byudjet siyosati, federal shartnoma tizimi orqali umummilliy tartibga solishni amalga oshiradi. Umuman olganda, davlat ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan yoki keltirmaydigan funktsiyalarni bajaradi tez daromad yoki xususiy biznes uchun maqbul emas.

Xulq-atvor xususiyatlari:

Ishbilarmonlar sodda;

Ular muzokaralarda qarorni kelishish jarayonida hujumga, buyruqqa murojaat qiladilar;

Ular uzoq chekinmaydilar, balki darhol masalaning mohiyatiga o'tadilar, ularni pragmatik jihatdan tasniflaydilar, muammolarni birma-bir hal qiladilar.

Har tomonlama kelishuv asosiy maqsaddir. Hamkorlar o'rtasidagi manfaat va rozilik emas, balki barcha qonunlar, qoidalar, qoidalarga rioya qilish eng muhim shartlardan biridir. Amerika muzokaralar delegatsiyasi tarkibida qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan vakolatli vakil va advokat bo'lishi kerak. Amerikalik menejerlar, agar ularning hamkasblari (sheriklari) munozaralar paytida to'xtab qolsalar yoki qaror qabul qilishdan oldin qarorlarini muhokama qilish uchun ketishsa, mamnun emaslar.

Hozirgi vaqtda Qo'shma Shtatlarda ishchilarni boshqaruvga jalb qilishning to'rtta asosiy shakli tarqalgan:

Sex darajasida mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishchilarning ishtiroki;

Ishchilar va rahbarlarning ishchi kengashlarini (qo'shma qo'mitalar) yaratish;

Foydani taqsimlash tizimini rivojlantirish;

Korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini jalb qilish.

Korporatsiyaning eng yuqori boshqaruv organlari - direktorlar kengashida ishtirok etish uchun ishchilarni jalb qilish amaliyotda juda kam uchraydi.

Korporatsiyalarda sodir bo'layotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifatini" yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda, muammolarni muhokama qilishda ishtirok etadilar. ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Amerika kompaniyasida menejmentning asosiy xususiyatlari:

Funktsionallik, ya'ni xodim uchun aniq belgilangan mehnat majburiyatlari. Printsip: diqqatni eng muvaffaqiyatli qilayotgan narsangizga qarating; nima bo'lishidan qat'iy nazar, mutaxassis sifatida nima qila olishingiz muhim.

Menejerning vazifasi xodimning ijodiy salohiyatini yuzaga chiqarishdir. Yangi g'oyalarni rag'batlantirish.

Majburiy qayta tayyorlash va uzluksiz ta'lim.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv. Yechim turli xil bilimlar to'plami bilan bog'liq bo'lgan har qanday muammoni qismlarga ajratish. Maqsadga erishish uchun aniq algoritm.

Qarama-qarshi tendentsiyalarni amalga oshirish: qat'iy funktsional yondashuv (masalan, konveyer tizimi) va ko'plab rahbarlar va ijodiy shaxslar, markazsizlashtirish va markazlashtirish, o'z manfaatlarini himoya qilishda qat'iylik va amalga oshirishda moslashuvchanlik.

Karyera o'sishi qat'iy professional ixtisoslashuv doirasida amalga oshiriladi.

Rivojlangan korporativ madaniyat.

Menejment kuchli raqobat ustunligi hisoblanadi.

Kadrlar ishini qayta qurish menejerlar va yuqori maosh oladigan mutaxassislardan boshlandi. "Kadrlar" tushunchasi nuqtai nazaridan ushbu kadrlarga investitsiyalar eng oqlanadi.

Top-menejerlarning malakasi va shaxsiy "firmaga qiziqishi" korporatsiyaning umumiy faoliyatiga tubdan ta'sir qiladi. Shu sababli, kadrlar ishi, shu jumladan mehnatga haq to'lash, ijtimoiy sug'urta va turli xil imtiyozlar tizimi kompaniyaning yuqori boshqaruvini mustahkamlashga qaratilgan. Shu bilan birga, oddiy ijrochilar bilan ishlashga e'tibor bermaslik bu kadrlarning muddatidan oldin jismoniy yoki ma'naviy (kasbiy mahoratning eskirganligi) eskirishi va ish sifatining pastligi tufayli yuqori almashinuviga yordam berdi. 70-80-yillarda xodimlar bilan ishlashda keskin farqlangan yondashuv saqlanib qoldi, garchi bir qator firmalar yangi ish usullarini xodimlarning kengroq kontingentiga o'tkazishga majbur bo'lishdi.

E'tibor, birinchi navbatda, pul baholarining lavozimning o'ziga xos xususiyatiga bog'liqligiga qaratiladi (masalan, o'rta bo'g'in menejerlari uchun tegishli hisob-kitoblar dasturchilarnikiga qaraganda 3 baravar yuqori). Ikkinchidan, nisbiy nuqtai nazardan, aksariyat kasblar va lavozimlar uchun xodimning firma uchun "individual qiymatida" katta farqlar aniqlandi. Ikkala yo'nalishdagi og'ishlar rasmiy ish haqining 40 dan 70% gacha. Eng yaxshi menejerlar firmasi uchun o'rtacha qiymatdan farq 30 000 dollarga baholandi.

Shmidt va boshqalarni o'rganishda juda kam ish joylari individual ijrochilarning individual harakatlari va mahoratiga befarq emasligi aniqlandi. Bular, ayniqsa, qattiq mehnat qoidalari va qat'iy aylanmasi bo'lgan lavozimlardir. Bularga, masalan, korporatsiyalarning buxgalteriya xizmatlaridagi kassirlarning lavozimlari kiradi.

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi

Hamma zamonlar va xalqlar uchun mos keladigan umumiy boshqaruv nazariyasi mavjud emas - faqat umumiy boshqaruv tamoyillari mavjud bo'lib, ular o'ziga xos xususiyatlarga ega yapon, amerika, frantsuz yoki nemis boshqaruv tizimlarini keltirib chiqaradi, chunki ular muayyan milliy qadriyatlarni, milliy xususiyatlarni hisobga oladi. psixologiya, mentalitet va boshqalar. Yaponiya boshqaruv tizimi dunyoda eng samarali deb tan olingan va uning muvaffaqiyatining asosiy sababi odamlar bilan ishlash qobiliyatidir.

So'nggi yillarda butun dunyoda yaponiyalik boshqaruv shakllari va usullariga qiziqish ortib bormoqda, chunki bu mamlakat iqtisodiyotining jadal muvaffaqiyatli rivojlanishi unga dunyoda etakchi o'rinni egallashga imkon berdi. Yaponiya dunyodagi eng yirik yengil avtomobil ishlab chiqaruvchisi; ommaviy ishlab chiqarilgan yarimo'tkazgichli mikrosxemalarning deyarli barcha toifalarini ishlab chiqarishda ustunlik qiladi; dunyodagi eng raqobatbardosh davlat sifatida tan olingan; savodxonligini, ijtimoiy siyosatini, turmush sifatini ta'minlashda yetakchi o'rinni egallaydi. Bu va boshqa muvaffaqiyatlar asosan Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka va boshqalar asoschilari bo'lgan yuqori darajadagi boshqaruv bilan bog'liq.

Yaponiya hukumati tizimi qisman mahalliy urf-odatlar ta’sirida, qisman Ikkinchi jahon urushidan keyingi Amerika istilosi tufayli, qisman urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zaruriyatiga javob sifatida rivojlandi.

Yaponiya menejmentining shakllanishiga amerikalik menejment g'oyalari ta'sir ko'rsatdi. Shunday qilib, yapon menejmentining xodim butun umri davomida bitta firmada ishlashi kerakligi haqidagi eng muhim g'oyasi Amerikadan kelib chiqqan, ammo Yaponiyada bu g'oya juda katta ta'sirga ega.

Yaponiya menejmenti doimiy ravishda G'arb davlatlarining eng foydali boshqaruv tushunchalaridan, ularning uslub va uslublaridan foydalanadi, ularni milliy xususiyatlariga moslashtiradi, shu orqali ularning qadriyatlarini saqlaydi va mustahkamlaydi va faqat yaponlarga xos bo'lgan o'ziga xos fikrlash uslubi va usullarini o'rnatishga hissa qo'shadi. menejerlar.

Yapon menejment modeli “Biz hammamiz bir oilamiz” falsafasiga asoslanadi, shuning uchun yapon menejerlarining eng muhim vazifasi xodimlar bilan normal munosabatlarni o'rnatish, ishchilar va menejerlar bir oila ekanligi haqidagi tushunchani shakllantirishdir. Buni amalga oshirgan kompaniyalar eng muvaffaqiyatli bo'ldi. Butun dunyo bo'ylab xodimlarning so'rovlari mashhur kompaniya Sony korporatsiyasi so'rovda qatnashganlarning 75-85 foizi o'zlarini yagona "jamoa" deb hisoblashini ko'rsatdi, ularning birgalikdagi harakatlari uning barcha a'zolariga foyda keltiradi.
Yaponlar tashkilotni "uchi" deb atashadi, bu "uy, oila" degan ma'noni anglatadi va ular sizning dunyoqarashingizni o'zgartirishingiz, ajrashishingiz, familiyangizni va ismingizni o'zgartirishingiz mumkinligiga ishonch hosil qilishadi - shunchaki kompaniyani o'zgartira olmaysiz.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, uzoq vaqt birga ishlaydigan xodimlar o'z-o'zini rag'batlantirish va o'z-o'zini rag'batlantirish muhitini yaratadilar. Shu bilan birga, menejment asosan maslahat xarakteriga ega - bu sharoitda har kimning texnik topshiriqlarini juda aniq belgilab qo'ymaslik kerak, chunki hamma kerakli narsani qilishga tayyor.
Har qanday jamoada firma xodimlarini markaziy vazifani hal qilishga, hamma narsa bo'ysunadigan maqsadga erishishga intilgan hamfikrlar jamoasiga birlashtirgan aniq va tushunarli maqsad mavjud.

Har bir yapon xodimi o'zi ishlayotgan kompaniya bilan yaqindan tanishadi va o'zining kompaniya uchun muhimligi va ajralmasligiga ishonch hosil qiladi. Yaponlar uchun “kasb” so‘zi mehnat bilan birlashtirilgani bejiz emas, balki amalda ular ishlayotgan tashkilotni (firmani) bildiradi: yapon ishchisi o‘z kasbi haqidagi savolga javoban o‘zi ishlayotgan korxona nomini aytadi.

Yaponiya boshqaruv tizimi xodimning firma bilan identifikatsiyasini kuchaytirishga, uni firma manfaatlari yo'lida qurbonlik darajasiga olib chiqishga intiladi: yapon kompaniyalari xodimlari kamdan-kam hollarda dam olish kuni yoki dam olish kunini olishadi, so'zsiz ortiqcha ish qilishadi, Aks holda ular kompaniyaga etarlicha sodiqlik ko'rsatmaydi, deb ishonib, to'liq haq to'lanadigan ta'tildan foydalanmaslik.

Korxona oldidagi turli xil majburiyatlar bilan bog'langan va turli xil moddiy rag'batlantirishlarni hisobga olgan holda, xodim imtiyozlarning asosiy qismini yo'qotmasdan kompaniyani tark eta olmaydi yoki boshqalar tomonidan chetda qolib ketishdan, kamroq obro'li lavozimga o'tishdan qo'rqib, ish intensivligini pasaytira olmaydi. ish va boshqalar.

Natijada, yapon firmalarida xodimlar almashinuvi deyarli yo'q va statistik ma'lumotlarga ko'ra, avtomobil sanoatida 1000 ishchiga atigi 25 kun ishdan bo'shatish to'g'ri keladi (AQShda 343 kun, ya'ni 14 baravar ko'p).

Har bir xodimga uning shaxsiy farovonligi kompaniya faoliyati natijalariga bog‘liqligini doimiy singdirib, moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishlardan, jumladan, ijtimoiy maqsadlarda xodimlarga katta miqdorda to‘lovlar to‘lashdan foydalanib, yapon rahbariyati mehnatning yuqori intensivligi va unumdorligiga erishmoqda.

Yapon boshqaruvini tushunish uchun yaponlarning guruhdagi xatti-harakatlarini hisobga olish kerak. Yaponiyada "kettlebell" tushunchasi mavjud, ya'ni. Shaxsni guruhdagi roli bilan belgilanadigan tegishli xulq-atvor qoidalariga rioya qilishga yo'naltiradigan "sharaf qarzi". Bu qoidalar shaxs bir guruhdan ikkinchi guruhga (oila, maktab, universitet, u ishlayotgan tashkilotning mikroguruhlari) o‘tishi bilan o‘zgaradi.

Shaxs o'zining "sharafli burchini" faqat o'ziga xos, qat'iy belgilangan joyni egallashi ("har birining o'z o'rni bor" Konfutsiy tamoyiliga mos keladi) va guruhga sodiqlik ko'rsatishi bilan bajarishi mumkin, ya'ni. ularning xulq-atvorini jamoat maqsadlariga bo'ysundirish. Shunga ko'ra, shaxsning xatti-harakati yaxshilik va yomonlikning mavhum mezonlari bilan emas, balki uning guruh faoliyatiga qo'shgan hissasi, guruh uchun foydaliligi bilan baholanadi.

Guruh an'analari yaponlarning guruh ichidagi va undan tashqaridagi xatti-harakatlarida o'z izini qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti-harakatlari izolyatsiya va aloqa qilishni istamaslik bilan tavsiflanadi, ammo o'z guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida yaponlar har kimga yordam berishga tayyor. So'rov natijalariga ko'ra, yaponlarning 70 foizi o'zlarini do'stlarining ishlarida yaqindan ishtirok etishga majbur deb bilishadi (AQShda - 45%, Angliyada - 36%, Germaniyada - 31%, Frantsiyada - 12%, va Rossiyada - 6%.

Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni. qolganlar kabi bo'ling. Guruhning o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, ammo xodim bunga harakat qilmasligi kerak. Mehnat ko'rsatkichlarining o'sishi zarur, ammo agar guruhdan kimdir yaxshiroq natijalarga erishgan bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.

Yapon menejmentining muhim tarkibiy qismi umrbod (yoki uzoq muddatli) bandlik va ish tajribasi tizimidir. Yaponiyada martaba ko'tarilishi birinchi navbatda yosh va ish stajiga bog'liq, keyin esa boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Ish joyini o'zgartirgan ishchilar ish haqi, nafaqalar va pensiyalar bo'yicha kamsitiladi; ular ikkinchi darajali odamlar hisoblanadi.

Xodimlarning menejment va umuman firma bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli - bu turli shakllarda ifodalangan bir-biri bilan intensiv aloqani rag'batlantirishdir. Misol uchun, shanba va yakshanbadan tashqari har kuni barcha xodimlar kunni mashq qilish va o'z kompaniyasining madhiyasini kuylash bilan boshlashadi. Shundan so‘ng korxonaning barcha xodimlari egallab turgan lavozimidan qat’i nazar, amrlarni o‘qib, devorga osilib, asosan mashaqqatli va vijdonli mehnatga, itoatkorlik, mehnatsevarlik, hayo, shukronalik namoyon bo‘lishga bag‘ishlanadi.

Yaponiya firmalarida har yili "Kompaniya tashkil etilgan kun" nishonlanadi, bu firmalar boshqaruviga tadbirkorlar va xodimlarning "umumiy manfaatlari" g'oyasini amalga oshirish imkonini beradi.

Yapon menejeri uchun faoliyat standarti - ishlab chiqarishda har kuni bo'lish, odamlar bilan doimiy muloqot qilish, yuzaga keladigan barcha muammolarni joyida hal qilish, ishlab chiqarishni yanada takomillashtirish, iqtisodiy samaradorlikni oshirish yo'llari haqida ishchilar va mutaxassislar bilan tizimli suhbatlar. Xodimlarning barcha shikoyatlari, odatda, darhol rahbariyatga javob beradi.

Har kuni ertalab tsex ustalari ishchilarga topshiriq beradilar, kechagi ish natijalarini o'qib beradilar va ishchilarning hol-ahvolini so'rashadi, agar ishchi kasal bo'lsa yoki biror narsadan tashvishlansa, uning qo'lidan kelmasligini bilishadi. yaxshi ishlash uchun.

Yaponiyadagi menejerga, hatto zavod direktoriga ham alohida ofis berilmaydi - hamkasblari bilan birga ular bitta katta xonada joylashgan. ochiq zal bo'limlarsiz, oddiy va eng kerakli mebellar bilan jihozlangan. Bu xodimlarga kompaniya muvaffaqiyati uchun birgalikda harakat qilishlarini eslatishi kerak.
Daraja yoki sinfga qarab imtiyozlar, jumladan, alohida ovqatlanish xonalaridan foydalanish uchun imtiyozlar yo'q. Sony korporatsiyasi menejerlari boshqa ishchilar kabi bir xil ko'k kurtkalarda kiyingan; ishlab chiqarishdagi retsessiya davrida ular birinchi navbatda ish haqini kamaytiradi. Bularning barchasi katta iqtisodiy va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, chunki ishchilar menejerlar va korporatsiya bilan aloqalarini his qilishadi.

Yaponiya rahbariyati ham xodimlarni yollash, rag'batlantirish va o'qitish uchun muayyan tartib-qoidalardan foydalanadi. O'rta maktab va universitet bitiruvchilarini ishga qabul qilishda ishchilar sulolalarini yaratish rag'batlantiriladi, ya'ni. xodimlarning farzandlari va yaqin qarindoshlarini ishga qabul qilish. Uning tavsiyasi uchun mas'ul bo'lgan firmaning tavsiyasiga ko'ra ishga olish keng qo'llaniladi. Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarda tavsiyanoma bo'yicha ishga yollanganlar soni taxminan 45% ni tashkil qiladi.
Yaponiya firmalarida aylanish tartibi ham o'ziga xosdir. Biror kishi butun umri davomida usta bo'lib ishlashi mumkin bo'lgan AQShdan farqli o'laroq, agar bu unga va kompaniyaga mos keladigan bo'lsa, Yaponiyada ular xodimning bir lavozimda uzoq muddat qolishi uning qiziqishini yo'qotishiga olib keladi, deb hisoblashadi. ish, mas'uliyat darajasining pasayishi. Shu sababli, ish joyini almashtirish odatiy holdir va ko'pincha lavozimga ko'tarilish bilan birlashtiriladi.

Aylanish chastotasi bir qator holatlarga (yoshi, xizmat muddati, mutaxassisligi va boshqalar) bog'liq va 4 yildan 7 yilgacha bo'lishi mumkin. Natijada har bir xodim 5-6 mutaxassislikni egallab, keng qamrovli mutaxassisga aylanadi. Ko'pgina hollarda, bu o'zaro almashish muammosini hal qiladi.

Yaponiya menejmenti ham mehnatga haq to'lash shakli, hajmi va mazmunining o'ziga xos xususiyatlari bilan ajralib turadi. Ish haqi, birinchi navbatda, ish staji va ish natijalari ko'rsatkichlari bilan belgilanadi. Yirik yapon korporatsiyalari ishchilarga koʻplab qoʻshimcha imtiyozlar beradi: oilaviy nafaqalar, ishga sayohat, tibbiy xizmat, ijtimoiy taʼminot va boshqa ijtimoiy imtiyozlar. Korxonalarning boshqaruv xodimlarining ish haqi kamdan-kam hollarda korxonaga endigina kirgan shogirdning maoshidan 7-8 baravar yuqori bo'ladi.

Yapon firmalarida yaxshi ishchilar uchun nomoddiy (ma’naviy) rag‘batlantirishning butun tizimi qo‘llaniladi: rag‘batlantirish; sovrinlar, qimmatbaho sovg'alar berish; mualliflik guvohnomalarini berish; xodimning yuqori sifatli ishlashi qayd etilgan maxsus yig'ilishlar o'tkazish; korxona aksiyalarini sotib olishda imtiyozlar berish; mijozning korxonalariga (shu jumladan, boshqa mamlakatlarga) pullik sayohatlar; ichki nashrda (matbuotda) maxsus maqolalar chop etish; oilali ishchilarning kompaniya hisobidan shahar tashqarisiga sayohatlarini tashkil etish; kompaniya rahbariyati bilan xodimlarning birgalikda ovqatlanishini tashkil etish; maxsus ajratilgan to'xtash joylari va boshqalar.

Yapon menejmentining odamlar psixologiyasi va ularning ijtimoiy mavqeini hisobga oladigan va sanoatda noodatiy muvaffaqiyatlarga erishish imkonini bergan o‘ziga xosligi iqtisodiyoti rivojlangan boshqa mamlakatlarda ham kadrlarni boshqarishning an’anaviy usullarini takomillashtirishga yordam berdi.

4. G'arbiy Evropada xodimlarni boshqarishning xususiyatlari

4.1. G'arbiy Evropa boshqaruv modelidagi an'anaviy va innovatsion yondashuvlar

So'nggi paytlarda nazariy va amaliyotda ish haqining o'zgaruvchan yoki o'zgaruvchan qismi yordamida menejerlarni rag'batlantirish tobora ko'proq rivojlanmoqda. Bu jahon iqtisodiyotida, mamlakatlar iqtisodiyotida va korxonalar iqtisodiyotida rivojlangan bir qator sabab va holatlar bilan o'zaro bog'liqdir.

Shubhasiz, ishlab chiqarish sohasida mehnatga haq to'lash bo'yicha to'plangan boy tajriba rahbarlik motivatsiyasi nazariyasi va amaliyotiga hissa qo'shgan. Mavjud tizimlarni to'g'ridan-to'g'ri o'tkazishdagi asosiy qiyinchilik boshqaruv ishini o'lchashdagi qiyinchilikdir. Kompaniya strategiyasida biznes qiymatiga aniq e'tibor qandaydir tarzda boshqaruv harakatlarining natijasini hisoblash dilemmasini hal qildi. Biznes qiymati (bozor qiymatini bildiradi) hozirgi vaqtda osongina aniqlanadi va solishtiriladi, lekin oldindan aytish qiyin. Xatolarga yo'l qo'ymaslik uchun (qo'shimcha xarajatlar yoki mehnatni kam baholash) kompaniya egalari ko'pincha aniqroq ifodalangan ko'rsatkichga e'tibor berishadi yoki "qiymat o'yini" uchun ma'lum bir asos yaratadilar.

An'anaviy yondashuv Rahbarning vaqt o'tishi bilan topshiriqlarini bajarishiga emas, balki malakasiga, lavozimiga, vazifalariga (statik ko'rsatkichlarga) qarab ma'lum darajadagi pul ish haqini belgilashdan iborat. Bunday yondashuv korxonalarda keng tarqalgan davlat tuzilishi egasi korxonaning ham rahbari, ham boshqaruvchisi bo'lgan mulk va korxonalar.

Birinchi holda, davlat apparatining qattiq va egiluvchanligi hamda rahbarlar oldiga qo‘yilgan asosan notijorat maqsadlari tufayli o‘zgaruvchan ish haqi ko‘rinishidagi qo‘shimcha rag‘batlantirish mexanizmini joriy etish mumkin emas.

Ikkinchi holda, agar egasi bir vaqtning o'zida korxona boshqaruvchisi bo'lsa, muammolardan biri yo'qoladi Korporativ boshqaruv, yoki "menejer-egasi" munosabatlari.

Ish haqi quyidagi parametrlarga qarab belgilanadi:

· Malaka;

· Tegishli lavozimda ish tajribasi;

· Qo'l ostidagilar uchun javobgarlik;

· Korxona mulkini boshqarish bo'yicha vakolat sohalari va boshqalar.

Qo'shimcha rag'batlantirish muammosi umumiy tizimga birlashtirilmagan turli xil imtiyozlar (xizmat transportidan foydalanish, rasmiy shaxslar) yordamida hal qilinadi. Uyali telefon, korxonaning ijtimoiy infratuzilmasi va boshqalar).

Asosiy vazifa ishlashga yo'naltirilgan yoki natijalarga yo'naltirilgan yondashuv - natijaga erishish uchun rahbarga qo'shimcha motivatsiya berish. Bunday holda, natijani ham miqdoriy, ham sifat jihatidan o'lchash mumkin (1-rasm).

Guruch. 1. Samaradorlikka yo'naltirilgan mukofot tizimlarining ierarxiyasi

Xulq-atvor deganda ma'lum qadamlar uchun mukofot, natijaga erishishga yordam beradigan xususiyatlar tushuniladi. Misol uchun, savdo menejerlariga ularning malakasini oshiruvchi treninglar o'tkazish, shubhasiz, ularning mijozlar bilan muloqot qilish ko'nikmalarini oshiradi. Savdo darajasini oshirish vazifasi bilan bu natijaga erishish uchun ma'lum bir qadamdir.

Qoida tariqasida, miqdoriy o'lchanadigan natija sifatida etakchi ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlar qo'llaniladi. Bu berilgan parametrlar (vaqt oralig'i, xodimlar soni) bo'yicha ishlab chiqarish hajmiga sotish hajmining o'sishiga bog'liqlikdir.

Sifat parametri yo'q moliyaviy ko'rsatkich korxonaning holati va korxonaning muvaffaqiyatli natijasi uchun ajralmas shart. Bu kompaniya mijozlarining qoniqishi yoki kompaniya xodimlarining qoniqishidir.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejer "xulq-atvor" ga bevosita ta'sir qiladi va bu erda hamma narsa uning qo'lida. Yakuniy natijaga tashqi yoki tashqi ta'sirlar ta'sir qilishi mumkin: bozor sharoitlari, korxona yetkazib beruvchilari, hukumat harakatlari.

Bugungi kunda eng ko'p targ'ib qilinadigan va ayni paytda tanqid qilinadigan biznes (korxona) qiymatiga qaratilgan yondashuv.

Ba'zi kompaniyalarda bu usulni qo'llash korxonaning gullab-yashnashiga, strategiyani amalga oshirishga, boshqa kompaniyalarda - korporativ janjallarga va bankrotliklarga olib keldi. 1-jadvalda kompaniya qiymatini oshirishga qaratilgan boshqaruvni rag'batlantirish variantlari ko'rsatilgan.

1-jadval

Rag'batlantirish biznes qiymatini oshirishga qaratilgan

Qiymatga asoslangan rag'batlantirish tizimlari
Narxlarni tavsiflovchi ichki ko'rsatkichlar tizimlari	Aksiya narxi (kompaniya kapitallashuvi)
Bonus tizimlari quyidagilarga asoslangan:	Sof ishtiroki:	Virtual ishtirok:
Chegirmali pul muomalasi(DCF); Qo'shilgan iqtisodiy qiymat (EVA); Bir aksiya uchun daromad / ROE; Ishlash yoki samaradorlikni baholash tizimlari (balanslangan ko'rsatkichlar kartasi va boshqalar)	Birja optsionlari; Mulkda ishtirok etish (aktsiyalarni chiqarish).	Virtual variantlar; Phantom aktsiyalari.

Dunyo bo'ylab yapon korxonalarining muvaffaqiyati tufayli tobora kuchayib bormoqda. Biroq, yapon modeli asosan o'ziga xos o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan yapon madaniyati bilan bog'liq bo'lganligi sababli, xodimlarni boshqarish sohasidagi barcha elementlar, yondashuvlar va amaliyotlarni boshqa mamlakatlarga muvaffaqiyatli tarqatish mumkin emas. Qanday bo'lmasin, Amerika va Yaponiya modellari odatda turli xil qutblarda, birinchi navbatda individualizm (AQSh) va kollektivizm (Yaponiya) tomon yo'naltirilganlik nuqtai nazaridan qaraladi. O'z navbatida, Evropa modeli ham muhim o'ziga xos xususiyatlarga ega. YaponiyaYaponiya kompaniyalari nafaqat foyda olishga qaratilgan tashkilotlar. Yaponiyada umrbod bandlik keng tarqalganligi sababli, tashkilotlar ishchilar bilan munosabatlarida ham standart mehnat munosabatlaridan ancha uzoqqa boradi.Aynan shu munosabat bilan har bir yapon firmasining o'ziga xos xususiyatlari bor korporativ falsafa, unda samimiylik, ahillik, hamkorlik, jamiyat hayotini yaxshilashga hissa qo‘shish kabi tushunchalarga e’tibor qaratilgan.Ajratish mumkin xodimlarni boshqarishning quyidagi xususiyatlari.

Tashkiliy tamoyillar	• mijozning tashqi va ichki ehtiyojlarini qondirishga to'liq e'tibor qaratish; • innovatsiyalarni uzluksiz ishlab chiqarish va joriy etishga e’tibor qaratish; • faoliyatni doimiy ravishda takomillashtirishga e'tibor qaratish; • alohida funktsiyalarga emas, balki ularning munosabatlariga e'tibor berish
Boshqaruv uslubi	Boss o'zini bo'ysunuvchilar massasidan ajratib turmaydi, uning vazifasi boshqalar qilayotgan ishni boshqarish emas, balki xodimlarning o'zaro munosabatlarini engillashtirish, ularga zarur yordam va yordam berish, uyg'un munosabatlarni shakllantirishdir. Yaponiya firmalarida batafsil ish tavsiflari mavjud emas va tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizomlar umumiy xususiyatga ega.
Boshqaruv	Yaponiya tashkilotlari asosan o'z xodimlarini o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi tashkil etishga yo'naltiradi. Nazorat manbai texnologik va biznes jarayonlaridagi samaradorlikdir. Kompaniya ichida ma'lumotlar almashinuvi, tez-tez aloqalar va konsensus tamoyili asosida qaror qabul qilish mavjud
Xodimlarning rivojlanishi	Qobiliyatlarni rivojlantirishga qo'yiladigan talablar nuqtai nazaridan, yapon kompaniyalari o'z xodimlarini juda keng doiradagi malaka va malakalarni egallashga yo'naltiradi. Yangi kelganlarni butun tashkilotning faoliyati bilan tanishtirishga katta e'tibor qaratiladi, ularni ko'chirish orqali. turli pozitsiyalar kompaniyaning turli tuzilmalarida. Kompaniya xodimlarini shakllantirishning muhim jihati ichki amaliyotdir kasbiy ta'lim... Yaponiya kompaniyalarida xodimlarni o'qitish narxi Amerikanikidan o'rtacha 3-4 baravar yuqori.
HRM siyosati	Yaponiya kompaniyalarida inson resurslarini boshqarish bo'yicha quyidagi siyosatni ajratib ko'rsatish mumkin: • umrbod bandlik; • ish stajiga muvofiq ish haqi; • korxona kasaba uyushmalari; • firma ichidagi mehnat bozori; • korxonada ishlab chiqarishni o'qitish; • jamoa shartnomasi va qarorlarni jamoaviy qabul qilish tizimini o'zgartirish; • korxona ichidagi ijtimoiy ta'minot; • ishchilar va tadbirkorlarning birgalikdagi maslahat tizimlari; • sifat nazorati doiralari
Xodimlarni yollash	Yaponiya kompaniyalari o'z xodimlarini ehtiyotkorlik bilan tanlaydilar va xodimlar bilan ta'minlaydilar va menejerlarga bo'ysunuvchining ishini norasmiy baholash uchun ko'p vaqt talab etiladi. Odatda, yapon kompaniyasining xodimi ikki-uch yildan so‘ng yangi tayinlanishga ega bo‘ladi va uning ish sifati uning keyingi tayinlash xususiyatini belgilashini biladi.
Xodimlarni moslashtirish	Kompaniyada ishlaydiganlar uchun o'quv dasturi ba'zan bir necha yilga mo'ljallangan va nafaqat keng qamrovli kasbiy tayyorgarlikni, balki kompaniyaning tarixi, maqsadlari va tamoyillarini o'rganishni ham o'z ichiga oladi. Ba'zida kompaniyalar diniy ta'lim usullaridan foydalanadilar. Guruhdagi birdamlikni mustahkamlash maqsadida yangi ishchilarni bir muddat firma yotoqxonasida joylashtirish mumkin.
Mehnat tashkiloti	Ishni tashkil etish Yaponiyaning asosiy madaniy me'yorlariga yo'naltirilganligi bilan tavsiflanadi: yapon tashkilotlarining byurokratiyasida namoyon bo'lgan etakchi mavqeini hurmat qilish, kollektivizm, ratsionalizatsiya, shaxssizlik va adolat. Yaponiya mehnat tashkilotining quyidagi xususiyatlarini ajratib ko'rsatish mumkin: • ishni taqsimlashning moslashuvchanligi va xodimlarning rotatsiyasi; • xodimlarning harakatchanligi va uzoq muddatli tayyorgarligi; • ishchilarni o'z mehnati natijalarida rag'batlantiruvchi mexanizmlardan foydalanish; • moddiy rag‘batlantirish tizimini moslashuvchan tashkil etish; • ish joyida qat'iy intizom; • kadrlar malakasini oshirishga e'tibor qaratish
Hujjatlar	Asosiy tartibga soluvchi hujjat mehnat munosabatlari yapon kompaniyasida bu kompaniyalararo bandlik bandidir. 10 yoki undan ortiq xodimga ega bo'lgan barcha firmalar ichki ro'yxatdan o'tishlari kerak qoidalar mahalliy mehnat standartlari byurosida. Mehnat shartnomasi mehnat shartnomasi sifatida ishlaydi. U mehnat sharoitlarini, ish haqini, doimiy ishchilar uchun talablarni belgilaydi; kadrlar bo'limida saqlanadi. Kasaba uyushmasi mavjud bo'lgan firmalarda yana bir asosiy hujjat jamoa hisoblanadi mehnat shartnomasi... O'zining mazmuni va amaliy ahamiyati bo'yicha u mehnatni tartibga solishga o'xshaydi. U kasaba uyushma tashkiloti va uning a'zolarining kompaniyadagi maqomini belgilab berishi bilan ajralib turadi.
Rejalashtirish	Xodimlarni rejalashtirish Yaponiyada keng tarqalgan emas. Buning o'rniga quyidagi qoidalar qo'llaniladi: • ishga qabul qilingandan keyin ishdan bo'shatilmasligi kerak, istisno hollar bundan mustasno; • yosh chegarasiga yetganda, xodim nafaqaga chiqishi yoki vaqtinchalik ishga o‘tkazilishi kerak. Xodimlar sonini rejalashtirishda muhim ko'rsatkich - bu xodimlarning yosh tarkibi. Bu quyidagi fikrlar bilan bog'liq: • Har yili belgilangan yosh chegarasiga yetgan va eng yuqori maosh oladigan ishchilar nafaqaga chiqishi kerak. Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ularning o'rnini kompaniyada eng kamini oladigan ta'lim muassasalarining bitiruvchilari egallaydi; • ma'lum bir yosh strukturasini saqlash lavozimga ko'tarilishni osonlashtiradi
Ish shkalasi	Yaponiyada quyidagi ish shkalasi qabul qilingan: • uchinchi toifali mutaxassis (universitet bitiruvchisi); • ikkinchi toifali mutaxassis (oddiy ishchi); • birinchi toifali mutaxassis (oddiy ishchi); • rahbarlik lavozimiga oddiy nomzod; • uchinchi toifali menejer (etakchi ma'mur yoki muhandis); • ikkinchi toifali menejer (bo‘lim boshlig‘ining o‘rinbosari, bo‘lim boshlig‘i, boshqarma boshlig‘i o‘rinbosari); • birinchi toifali menejer (bo'lim boshlig'ining o'rinbosari va Bosh injener); • bo‘lim boshlig‘i, direktor
Ish haqi	Yaponiya kompaniyalarida ish haqi tizimi quyidagi tamoyillarga asoslanadi: • ish haqi miqdori iqtisodiy emas, balki ijtimoiy omillar bilan belgilanadi; • shaxsiy daromad kompaniyaning boshqa xodimlari qancha olishlarini hisobga olgan holda belgilanadi; • tizim uzoq muddatli ishga qabul qilish tamoyiliga mos keladi. Yaponiya kompaniyalarida ish haqi adolat tamoyillariga muvofiq belgilanadi, ya'ni. barcha ierarxik darajalarda yagona to'lov tartibi qo'llaniladi. Boshqaruv funktsiyalari ish haqi Yaponiya kompaniyalarida markazlashtirilgan va kadrlar bo'limiga o'tkaziladi. Bo'lim rahbarlari bu masalalar bilan shug'ullanmaydilar va odatda o'z qo'l ostidagilar qancha olishlarini bilishmaydi. Xodimning daromadiga quyidagilar kiradi: oylik ish haqi; mavsumiy qo'shimcha to'lovlar (bonuslar); ishdan bo'shatish to'lovi. Ish haqining doimiy qismi sifatidagi oylik bonuslarning soni va hajmi kompaniyadan kompaniyaga farq qiladi. O'zgaruvchan qism ish haqi asosan ish vaqtidan tashqari ish haqini o'z ichiga oladi
Ijtimoiy rivojlanish	Yaponiya kompaniyalarida ijtimoiy rivojlanish tizimi muhim rol o'ynaydi. Korxonalarning kadrlar xarajatlarining katta qismi ijtimoiy xarajatlar (uy-joy, sog'liqni saqlash va dam olish tadbirlari) shaklida amalga oshiriladi. Yaponiya kompaniyalarining ushbu faoliyati o'z xodimlarining bog'lanishini kuchaytirishga, ularning hissiy va ma'naviy integratsiyasiga qaratilgan. Har yili ishga qabul qilinganlarni kompaniyaga rasmiy qabul qilishning rang-barang marosimlari o'tkaziladi

AQSHQo'shma Shtatlarda inson resurslarini boshqarish ko'plab nazariy tadqiqotlar, o'quv dasturlari va konsalting yordami bilan qo'llab-quvvatlanadi.Xodimlarni boshqarishning amerikalik va yapon modellari odatda individualizm (AQSh) va kollektivizm (Yaponiya) tomon yo'naltirilganlik nuqtai nazaridan turli xil qutblarda ko'rib chiqiladi.Inson resurslarini boshqarish sohasi rivojlanishining hozirgi bosqichi uchun Amerika kompaniyalarida bu keng tarqalgan:

kompaniya xodimlari bilan ishlashning mazmuni, shakllari va usullarini kengaytirish;
xodimlarni boshqarishning turli funktsiyalari bo'yicha ixtisoslashuvni chuqurlashtirish;
HRMS xodimlarining kasbiy mahoratini oshirish;
HRMS faoliyatiga xarajatlarning oshishi;
foydalanishning ortishi axborot texnologiyalari.

Oxir-oqibat, quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin Amerika kompaniyalarida inson resurslarini boshqarish xususiyatlari.

Ish joylari	Xodimlarni boshqarishning zamonaviy tizimlarida yuqori lavozimlarga rahbar kadrlarni tizimli ravishda tayyorlashga, ushbu lavozimlarga nomzodlarni sinchiklab tanlashga alohida ahamiyat beriladi. Ba'zi korporatsiyalar o'zlarining tashkiliy tuzilmalarida shtab-kvartira xizmatlarini ajratdilar, ular qat'iy individual asosda yuqori darajadagi boshqaruv xodimlarini tayyorlash, ko'tarish, almashtirishni rejalashtirish bilan bog'liq masalalarni o'rganishni ta'minlaydi. Xodimlarni boshqarishdagi barcha asosiy texnologik va uslubiy yangiliklar Amerika kompaniyalarining boshqaruv xodimlarini boshqarish amaliyotidan kelib chiqqan.
HR siyosati	Amerikalik menejerlar an'anaviy ravishda individual qadriyatlar va natijalarga e'tibor berishadi. Hammasi boshqaruv faoliyati amerika kompaniyalarida u shaxsiy javobgarlik mexanizmiga, individual natijalarni baholashga, qisqa muddatli xarakterga ega bo'lgan maqsadlarning miqdoriy ifodalarini ishlab chiqishga asoslanadi. Boshqaruv qarorlari, qoida tariqasida, aniq shaxslar tomonidan qabul qilinadi va ularning bajarilishi uchun javobgardir. Ko'pgina Amerika korporatsiyalarida asosiy e'tibor amerikalikning individual qadriyatlariga qaratiladi - boyroq, aqlliroq va hammadan muhimroq bo'lish istagi. Inson resurslarini boshqarish xodimlarning ambitsiyalarini kuchaytiradi va asosiy e'tibor yangi mahsulotlar, yangi xizmat ko'rsatish shakllari va boshqalarni yaratuvchilar o'rtasida norasmiy raqobatni rivojlantirishga qaratilgan.
Xodimlarga munosabat	Amerika firmalarida boshqaruv tizimining xususiyatlari quyidagilardan iborat: • xodimlar kompaniya faoliyati samaradorligini oshirishning asosiy manbai sifatida qaraladi; • qaror qabul qilishda xodimlarga ma'lum bir avtonomiya beriladi; • tanlashda ma'lumot, amaliy ish tajribasi, psixologik moslik, jamoada ishlash qobiliyati kabi mezonlar alohida o'rin tutadi; • rahbarlar, muhandislar, olimlarning tor ixtisoslashuviga e'tibor qaratish
HRMSning roli	Qo'shma Shtatlarda kadrlar bo'yicha firmalar nisbatan katta bo'linmalardir. Odatda, kompaniyadagi ikkinchi shaxs inson resurslari bo'yicha VP hisoblanadi. Ba'zi VPlar individual, tobora muhim bo'lgan HR funktsiyalarini ifodalaydi: VP iste'dodini boshqarish, bilimlarni boshqarish va boshqalar. HR rahbarlarining roziligisiz hech qanday strategik qaror qabul qilinmaydi. Kadrlar bo'limi shakllantirishda faol ishtirok etadi tashkiliy madaniyat firmalar
Xodimlarni tayyorlash	Amerika kompaniyalarida kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlashga katta rol beriladi. Ichki va tashqi o'quv dasturlari, tobora muhim rol o'ynaydi masofaviy va elektron shakllar o'rganish. Yirik va innovatsiyalarga yo‘naltirilgan kompaniyalarda korporativ universitetlar tashkil etilmoqda. Korporativ universitetlarni rivojlantirish tendentsiyalaridan biri ularda tashqi mutaxassislarga o'qish imkoniyatini berish va korporativ universitetlar tomonidan daromad markazlari maqomini olishdir.
Mehnat tashkiloti	Amerika firmalarida asosiy e'tibor menejerlar, shuningdek, muhandislar va olimlarning tor ixtisoslashuviga qaratilgan. Amerikalik mutaxassislar, qoida tariqasida, tor bilimlar sohasidagi mutaxassislardir va shuning uchun ularning boshqaruv ierarxiyasi bo'ylab ko'tarilishi asosan vertikal ravishda sodir bo'ladi, demak, moliyachi faqat shu sohada martaba bilan shug'ullanadi. Bu boshqaruv darajalarini yuqoriga ko'tarish imkoniyatlarini cheklaydi, bu esa boshqaruv xodimlarining almashinuvini, ularning bir firmadan boshqasiga o'tkazilishini keltirib chiqaradi.
Tanlash	Amerika firmalarida potentsial nomzodlar ishga qabul qilinganda kasbiy tayyorgarligini aniqlash uchun sinovdan o'tkaziladi. Odatda, har bir firma o'z tanlash mezonlari va xodimlarni yollash tartibini ishlab chiqadi. Ishga qabul qilingandan so'ng, xodim tor ixtisosligi bilan cheklangan ko'rsatmalarga muvofiq o'z vazifalari bilan tanishtirilganda va umuman kompaniya faoliyati va uning tashkil etilgan madaniyati bilan tanishtirilmaganda, ishga qabul qilish tartibi amalga oshiriladi. Individual kompetensiyalarning katta rolini e'tirof etish tufayli bosh ovlash va kerakli kadrlarni topish va tanlashning innovatsion usullarini ishlab chiqish muhim rol o'ynaydi.
Ishdan bo'shatish	Amerika firmalarida xodimlarni, shu jumladan menejerlarni ishdan bo'shatish, qoida tariqasida, ekstremal vaziyatlar (o'g'irlik, firibgarlik, tartibni aniq buzish) bundan mustasno, uzoq muddatli baholash va tarbiyalash usullari bilan birga keladi. Har bir xodimning ishini baholash yiliga bir yoki ikki marta amalga oshiriladi. Baholash natijalari xodim va uning rahbari tomonidan muhokama qilinadi va ikkala tomon tomonidan imzolanadi. Ular ishdagi kamchiliklar ro'yxatini va ularni bartaraf etish usullarini o'z ichiga oladi, agar kerak bo'lsa, ishdan bo'shatish to'g'risida ogohlantirish yoki lavozimda qolish ishni yaxshilashga bog'liq.
Ish haqi	Qo'shma Shtatlarda ish haqi tizimi quyidagilarni nazarda tutadi: • ishchilar soatlik ish haqini oladilar, bu mehnatni mexanizatsiyalashning yuqori darajasi bilan bog'liq bo'lib, bu erda ishlab chiqarish deyarli ishchiga bog'liq emas; • eng kam ish haqi qonun bilan tartibga solinadi; • o'rtacha to'lov darajasini aniqlashda kompaniyalar uning ma'lum geografik hududdagi boshqa firmalardan past bo'lmasligiga ishonch hosil qiladi; • daromad miqdori xodimning malakasiga va hududdagi yashash narxiga bog'liq; • Ish haqi ijobiy baholangan barcha ishchilar uchun odatda har yili to'lanadi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish har yili o'tkaziladi. Ishga baho bevosita rahbar tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlar asosida rahbar tomonidan beriladi; • Muhandis-texnik xodimlar hamda rahbariyatning maoshlari oshkor etilmagan. Ular asosida o'rnatiladi individual kelishuv ma'muriyat va tegishli xodim o'rtasida. Bonuslar odatda faqat firmaning yuqori rahbariyatiga to'lanadi. Ko'pgina Amerika firmalarida ish haqi tizimi moslashuvchan emas, unchalik rag'batlanmaydi va unumdorlikni oshirish uchun unchalik rag'batlanmaydi. Ish haqi faqat o'sishi mumkin va deyarli hech qachon kamaymaydi. Qo'shma Shtatlardagi qo'shimcha ish haqining asosiy turlariga quyidagilar kiradi: • boshqaruv xodimlari uchun mukofotlar; kompensatsiya to'lovlari nafaqaga chiqqanda; • muvaffaqiyatidan qat'i nazar, menejerlar uchun maxsus bonuslar; • o'zgarmagan asosiy ish haqi, foyda miqdoriga qarab mukofotlar bilan; • malaka oshirish va ish tajribasi uchun qo‘shimcha to‘lovlar; • soatlik tariflarsiz to'lov; • kompaniyalar aktsiyalarini xodimlarga sotish

Yevropa (FRG)HR xizmatlari Evropada davlat tashkilotlari va xususiy firmalarni boshqarishda yetakchi o'rinlardan birini egallaydi. Zamonaviy Evropa kompaniyalarida muhim rol o'ynaydi xodimlar bilan ishlashda yuqori ijtimoiy standartlarga e'tibor berish.

HRMS funktsiyalari	Ularning faoliyati quyidagi funktsiyalarni bajarishga qaratilgan: • barcha ishlab chiqarish maydonlarini zarur ishchilar bilan ta'minlash; • xodimlar faoliyatini rag‘batlantirish, ularni yuqori unumli va samarali mehnatga yo‘naltirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish; • barcha xodimlarni uzluksiz o'qitish va malakasini oshirishni ta'minlash. GFR kompaniyalarining kadrlar xizmatlari quyidagi funktsiyalarni bajaradi: • mehnat siyosatini boshqarish; • rejalashtirish xodimlar jadvali; • kadrlarni tanlash va joylashtirish; • xodimlarni boshqarish; • ish haqini hisoblash; • ratsionalizatorlik va ixtirochilik faoliyatini boshqarish; • kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil etish; • stajyorlarni tayyorlash; • tibbiy yordam; • umumiy ovqatlanish; • mehnatni muhofaza qilish; • huquqiy muammolarni hal qilish
HRMS tuzilishi	Xizmatning umumiy tuzilmasida boshqaruv xodimlarini ishga olishni ta'minlaydigan bo'linma alohida ajralib turadi. U bevosita vazirlik va idoralardagi davlat kotiblaridan biriga yoki xususiy kompaniya prezidentiga bo‘ysunadi. Germaniyadagi yirik firmalarda ishlash umumiy boshqaruv kadrlar maxsus xizmatlar tomonidan amalga oshiriladi, ularning soni xodimlar soniga bog'liq: 130-150 xodim uchun - bitta xodim. So'nggi paytlarda korxonalarda xodimlarni boshqarish xizmatlari xodimlari sonining ko'payishi tendentsiyasi kuzatilmoqda.
Tanlash	Nemis tashkilotlari rahbarlik lavozimlariga mutaxassislarni tanlashda ularni o'z saflaridan tanlash qoidasiga amal qiladilar. Lekin ba'zida qarindosh-urug'chilikni istisno qilish uchun rahbarlar tashqaridan tanlanadi. Rahbarlarni tanlashda asosiy omillardan biri odamlar bilan ishlash va ularni tushuna olishdir.
Xodimlar uchun xarajatlar	Germaniyada kadrlar xarajatlarini rejalashtirishga katta e'tibor beriladi, bu miqdor va sifat omillarini hisobga olishni o'z ichiga oladi. Xodimlar uchun xarajatlar asosiy va qo'shimchaga bo'linadi. • Asosiy xarajatlarga ish haqi kiradi. • Xodimlarga qo'shimcha investitsiyalar butun xarajatlarni o'z ichiga oladi ijtimoiy soha(uy-joy, nafaqa, tibbiy yordam va boshqalar) va savollar xodimlarni boshqarish(xodimlarni tanlash, baholash, malakasini oshirish va h.k.)
Xodimlarni rivojlantirish	Yevropa tashkilotlarida kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirish muhim ahamiyatga ega. Bundan tashqari, kadrlar tayyorlashning maqsadlari nafaqat malaka va malaka darajasini oshirish, balki xodimlarning sadoqat va jalb qilish darajasini oshirishdan iborat. Kompaniyalar universitetlar va turli ixtisoslashgan firmalar bilan muayyan mijoz-kompaniya uchun individual o'quv dasturlarini ishlab chiqish uchun hamkorlik qiladilar. Kadrlar tayyorlash metodologiyasida kompetensiyaga asoslangan yondashuv va bakalavriat va magistratura bosqichida ushbu yondashuv doirasida ishlab chiqilgan o‘quv dasturlari muhim rol o‘ynaydi.
Ishchilarni sertifikatlash	Turli kompaniyalarda baholash turli ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshiriladi. Sertifikatlash, qoida tariqasida, yiliga bir marta o'tkaziladi. Xodimning o'zini o'zi baholashi xodimlarni baholashda muhim rol o'ynaydi. Aksariyat hollarda menejer va xodim hisob-kitoblar bo'yicha umumiy kelishuvga kelishadi. Qabul qilingan baho bilan rozi bo'lmagan taqdirda, xodim yuqori boshqaruvchiga murojaat qiladi. Mavjud qo'shimcha imkoniyat ishchi kengashiga murojaat qilish. Baholash natijalari oshkor etilmadi
Ish haqi	G'arbiy Evropa mamlakatlarida xodimlarni rag'batlantirishning asosiy xususiyatlaridan biri tadbirkorlar va ishchilar o'rtasidagi hamkorlikning kengayishi hisoblanadi. Bu mulk, foyda va qarorlar qabul qilishda xodimlarning faol ishtirokida namoyon bo'ladi, bu mulk xususiyatining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqadi. Demak, G‘arbiy Yevropa mamlakatlarida ishlab chiqarish kooperativlari yanada keng rivojlangan bo‘lib, ularni o‘zini-o‘zi boshqarish tuzilmalari, shuningdek, davlat korxonalari ishchilar jalb qilingan joylarda operativ boshqaruv ishlab chiqarish. Buyuk Britaniyada hamkorlikni yo'lga qo'yishga misol sifatida korxonalarda ish bo'yicha maslahat qo'mitalari va ijtimoiy rejalar bo'yicha maslahat uyushmalarining faoliyati misol bo'la oladi.
Xodimlarni rag'batlantirish	Evropa ishchilarining qiziqishi va faolligini belgilaydigan asosiy nuqta - bu ijtimoiy himoya, imtiyozlar va kompensatsiyalarning yuqori darajasi. Xodimlarni rag'batlantirish va huquqlarini himoya qilishning asosiy yo'nalishlari qonun hujjatlarida tegishli qonun va me'yoriy hujjatlarda (eng kam ish haqi, ta'til kunlari, yo'l transporti xarajatlarini qoplash, ijtimoiy sug'urta, mehnat sharoitlari va boshqalar to'g'risida) mustahkamlangan. Firmalar, muassasalar va tashkilotlar rahbariyati ulardan faqat nafaqa va kompensatsiyalarni oshirish yo'nalishida chetga chiqishga haqli. Gollandiya kompaniyalarida mehnat motivatsiyasini oshirish bo'yicha qoidalar bo'limlar raislari kengashi (ular mavjud bo'lgan joyda) va kasaba uyushmalari tomonidan ishlab chiqiladi. Xodimlar bo'limi xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha o'z takliflarini kiritish huquqiga ega. U tomonidan tavsiya etilgan chora-tadbirlarning samaradorligi isbotlanganda takliflar qabul qilinadi va amaliyotga tatbiq etiladi

Video ma'ruza « Chet el tajribasi tashkilotning xodimlarni boshqarish ":

Turli mamlakatlardagi boshqaruv tizimlarining xususiyatlarini ko'rib chiqing. dan boshlaylik qiyosiy tahlil AQSh va Yaponiyada boshqaruv tizimlari, chunki ular bu sohada etakchi hisoblanadi.

Qo'shma Shtatlarda xodimlarni boshqarish tizimida bir nechta asosiy yo'nalishlar mavjud:

- xodimning mehnat salohiyatidan unumli foydalanish maqsadida uning shaxsini rivojlantirish Bu malaka oshirish, qobiliyatlarni rivojlantirish, bilimini oshirish, mustaqillikni namoyon etish, mehnatning xilma-xilligini oshirish imkoniyatlarini berish orqali amalga oshiriladi;
- zamonaviy sharoitda axloqiy va ajralmas kombinatsiya bo'lgan mehnat motivatsiyasining asosiy shakllaridagi o'zgarishlar iqtisodiy shakllari rag'batlantirish;
- sanoat demokratiyasini rivojlantirish. Sanoat demokratiyasi rivojlanishining mohiyati rudani boshqarishning qattiq avtoritar shakllaridan moslashuvchan kollektiv shakllarga o'tish, oddiy ishchining boshqaruvda ishtirok etish huquqlarini kengaytirish, unga o'z fikrini keng ifodalash va ishlab chiqarish muammolarini qoralashda ishtirok etish imkoniyatini berishdir. . Masalan, avtonom brigadalarni shakllantirish. Kompaniya rahbariyati brigadaga rejalashtirish, nazorat qilish, ish haqini to'lash va jamoa rahbarini mustaqil tanlash huquqining bir qator funktsiyalarini topshiradi.

Brigadaning barcha a'zolari birgalikda ish usullarini rejalashtiradilar, uning ritmini o'rnatadilar, ijrochilarning almashinishi asosida mehnat taqsimotini amalga oshiradilar va mahsulot sifatini nazorat qiladilar. Jamoa a'zolarining o'zlari ilgari yordamchi ishchilar tomonidan bajarilgan funktsiyalarni bajaradilar:

- mehnatga haq to'lashning yangi shakllarini ishlab chiqish;
- bandlik xavfsizligini ta'minlash;
- mehnat xavfsizligini ta'minlash;
- sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlarini yaxshilash;
- mehnatga munosabatni maqsadli ravishda o'zgartirish.

Mehnatning mazmunliligini oshirish, monotonlikni yo'q qilish uchun ko'plab Amerika kompaniyalari ishlab chiqarishni qayta tashkil qilmoqdalar, ularning asosiy maqsadi operatsiyalarni cheklovchi qismlarga ajratishdan, xodimning mehnatini qisqartirishdan tortib, uni qo'shimchasiga aylantiradigan bir nechta takroriy operatsiyalarga qadar olib tashlashdir. mashina va uning funktsiyalarini kengaytirishga, mas'uliyat o'lchovini oshirishga, xodimning ijodiy qobiliyatidan foydalanishga murojaat qiladi.

Agar xodim ilgari texnik vositalarga moslashgan bo'lsa. Hozirgi vaqtda texnikani ishchining qobiliyatiga moslashtirishga harakat qilinmoqda.

Zamonaviy Amerika firmalari foydalanadilar analitik tizimlar ish haqi, uning xususiyati ijrochining malakasini, jismoniy mehnatini, ruda sharoitlarini va hokazolarni hisobga olgan holda bajarilgan ishning murakkabligi nuqtalarida differentsial baholashdir. Shu bilan birga, ish haqining o'zgaruvchan qismi (bonuslar) , rag'batlantirish, mukofotlar), mahsulot sifatini yaxshilash, xom ashyoni tejash, mehnat unumdorligini oshirish uchun rag'bat sifatida foydalaniladi, ish haqining 1/3 qismiga etadi.

Moddiy rag'batlantirishdan tashqari, boshqa rag'batlantirish turlari ham qo'llaniladi. Misol uchun, Buyuk Britaniya kompaniyalari qimmatbaho sovg'alar va sayohatlar bilan shug'ullanadi va har xil turlari minnatdorchilik, unvonlar, ramziy mukofotlar. Shu bilan birga, mukofot berish yoki minnatdorchilikni tushuntirishning butun marosimi ishlab chiqilgan.

Shu munosabat bilan, ijodiy tashabbusni firmalarning barcha ierarxik darajalarida keng ko'lamda rivojlanishiga imkon beradigan boshqaruv tizimlarini yaratish bo'ldi. asosiy maqsad Amerika boshqaruvi. Zamonaviy menejmentni rivojlantirish doirasidagi shaxsga murojaat kadrlarni tanlashga alohida e'tibor qaratish zaruratini tug'dirdi, chunki kompaniya maqsadlarini amalga oshirish butunlay uning qo'lida. Ishchilarning malakasi va ularning ishlashga bo'lgan intilishi asosiy ishlab chiqaruvchi kuch va ishlab chiqarishning harakatlantiruvchi kuchiga aylanib borayotganini tushunish eng yirik firmalarning boshqaruv strategiyasini mehnatni rag'batlantirish, ko'proq bilim, ko'nikma, mehnat ko'nikmalariga ega bo'lish va boshqalarga yo'naltirishni talab qildi. tadbirkor kadrlar. Amerika kompaniyalarida kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishga katta e'tibor berilmoqda

Evropa mamlakatlarida xodimlarning malakasini oshirishga ham katta e'tibor beriladi, ammo Amerika menejmentidan farqli o'laroq, bu sohada etakchilar yirik kompaniyalar, malaka oshirish uchun eng yaxshi shartlar kichik va o'rta tashkilotlarda mavjud. Asosiy e'tibor tashqi ta'lim muassasalarida seminar va kurslarga emas, balki o'z-o'zini o'qitishga qaratilgan.

Frantsiyada Challenge + o'quv dasturi mamlakatda innovatsion yo'nalishdagi yangi tashkilotlarni rivojlantirish va yaratish maqsadida qo'llaniladi. Dastur davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanadi.

Yaponiyada kadrlar tayyorlashga katta e’tibor beriladi yaxshi xulq-atvor, chunki yapon menejmenti hamkasblarga hurmat va tashkilotdagi barcha xodimlarning birligi va yaxlitligini bilishga asoslanadi.

Vakolatli kadrlar xizmatlari mehnat salohiyatidan foydalanishda alohida o'rin tuta boshladi. Vazifalari, xodimlarning kasbiy malakasi darajasi, texnik jihozlari va ish usullari bo'yicha ular uzoq vaqtdan beri kadrlar hujjatlarini saqlash idoralaridan mustahkam kadrlar bo'limlariga aylandi.

Amerika kompaniyalarining xodimlarni boshqarish tizimida sodir bo'lgan o'zgarishlarning belgilangan yo'nalishlari ko'p jihatdan yapon kompaniyalari uchun ham to'g'ri keladi. Biroq, shunga o'xshash jarayonlar mavjudligiga qaramay, xodimlarni boshqarish yapon kompaniyalari o'zlarining sifat jihatidan farqini aniq ko'rsatadigan faoliyatning eng xarakterli sohasidir. amaliy tajriba amerikalikdan.

Yaponiya kompaniyalarida kadrlar bo'limi muhim rol o'ynaydi, chunki unga kadrlarni tanlash va joylashtirish funksiyasi yuklangan. Amerika kompaniyalarida esa suhbatni nomzod yollangan menejer olib boradi.

Yapon menejerlari xodimga adolatli munosabatda bo'lishga katta ahamiyat berishadi, chunki ba'zi hollarda rahbarlar ezgu niyatdan kelib chiqib, ba'zi ishchilarga nisbatan adolatli, boshqalarga nisbatan adolatsiz choralar ko'radi. Shuning uchun menejerlar bo'ysunuvchining muammolarini tinglash, ularni chuqur o'rganish va muammoni hal qilish qobiliyati uchun qadrlanadi. Aksincha, amerikalik menejerlar bunday muammolarni hal qilish uchun formuladan foydalanadilar.

Amerika kompaniyalari boshqaruvidagi asosiy muammolardan biri o'z vazifalari bilan band bo'lib, boshqa bo'linmalar bilan aloqalar ahamiyatini e'tiborsiz qoldiradigan bo'linmalarning izolyatsiyasini bartaraf etishdir. Natijada, umumiy samaradorlik pasayadi.

Yaponiya boshqaruv tizimi uni olishga qaratilgan emas, u yaqin kelajakda foyda olishga emas, balki uzoq yillar davomida kompaniyaning barqaror uzoq muddatli rivojlanishini ta'minlashga qaratilgan.

Inson omilini boshqarishni takomillashtirish yo'llaridan biri bu "reinjiniring" kontseptsiyasidir (bu kontseptsiya asoschilari Mayk Hammer va Jeyms Champl). Mualliflarning fikriga ko'ra, zamonaviy davrda tashkilotlar individual operatsiyalar va ishlab chiqarish funktsiyalarini birlashtirib, endi turli xil tashkilotlar o'rtasida taqsimlanmaydigan yaxlit jarayonlarga birlashtirish orqali yaratilishi kerak. tarkibiy bo'linmalar... Shunga ko'ra, har bir bunday jarayonni ta'minlash (uning tashkilotga kirishidan tortib to chiqishgacha) bitta xodim yoki guruh tomonidan amalga oshiriladi. Shu bilan birga, jamoaning barcha a'zolari nafaqat operatsiyalarning butun tsiklini bajarishga, balki butunlay bir-birini almashtirishga qodir bo'lishi kerak. Shu sababli, firma xodimlarni yaxlitlikka yo'naltirilgan holda tayyorlashi kerak ishlab chiqarish jarayoni... Keyinchalik, an'anaviy boshqaruv tizimi ishlab chiqilgan mehnat taqsimoti tizimiga asoslanganligi sababli, ya'ni. ishlab chiqarish jarayoni tashkilotning turli a'zolari tomonidan bajariladigan alohida operatsiyalarga bo'linadi.

Reinjiniring - tez va tubdan o'zgarish, samarasiz bo'lgan hamma narsani qat'iy rad etish. Oldingi tizimlar asta-sekin va kichik o'zgarishlarga, individual takomillashtirish va tuzatishlarga qaratilgan.

Bittasi muhim masalalar zamonaviy menejment - tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini qurish va takomillashtirish. Ushbu muammoni hal qilishda turli xil yondashuvlar bilan qurilishning universal usullari va usullarini aniqlash mumkin emas, chunki har bir tashkilot o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Shunday qilib, ma'muriy usullar xodimlarga boshqaruv ta'sirini amalga oshirish usuli bo'lib, hokimiyat, intizom va jazoga asoslangan. Ular mehnat intizomiga ongli ehtiyoj, burch hissi, shaxsning ma'lum bir tashkilotda ishlash istagi va boshqalar kabi xatti-harakatlarning motivlariga qaratilgan. Ushbu ta'sir usullari bevosita ta'sir qilish xususiyati bilan ajralib turadi: har qanday normativ yoki ma'muriy hujjat majburiy ijro etilishi kerak.

Tashkiliy va ma'muriy usullar yozma yoki og'zaki tarzda berilgan buyruqlar, ko'rsatmalar, tezkor ko'rsatmalar, ularning bajarilishini nazorat qilish, nazorat qilishning ma'muriy vositalari tizimi orqali boshqariladigan ob'ektga bevosita ta'sir qiladi. mehnat intizomi va hokazo. Ular ishning tashkiliy ravshanligi va intizomini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Bu usullar mehnat va iqtisodiy qonunchilikning huquqiy hujjatlari, ijtimoiy tartibga solish bilan tartibga solinadi.

Ma'muriy usullarga bo'lgan ehtiyoj tashkilotga kirgan har qanday shaxs o'z zimmasiga ma'lum majburiyat va majburiyatlarni olishidan kelib chiqadi. sifatli ishlash tegishli ish va ma'lum darajada butun tashkilotning natijalari uchun javobgarlik. Ma'muriy usullar tashkiliy, boshqaruv va intizomga bo'linadi.

Tashkiliy va ma'muriy usullar ko'rsatmalarning aniq maqsadliligi, buyruq va ko'rsatmalarga rioya qilish majburiyati bilan boshqalardan ajralib turadi: ularning bajarilmasligi bevosita ijro intizomini buzish deb hisoblanadi va muayyan jazolarga sabab bo'ladi. Bular asosan majburlash usullari bo'lib, mehnat hayotning birinchi zaruriyatiga aylanmaguncha o'z kuchini saqlab qoladi.

Asosiy vazifalardan biri zamonaviy tizim boshqaruv - boshqaruv ta'sirining turli usullarini qo'llash, o'zini o'zi boshqarishning turli sub'ektlarining huquq va majburiyatlarini kengaytirish natijasida paydo bo'ladigan boshqariladigan tizimning imkoniyatlarini amalga oshirish uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratish.

Kimdan to'g'ri chizish ish tavsifi ko'p jihatdan tashkilotning samaradorligiga bog'liq. Bundan tashqari, ma'lum bir mamlakat, boshqaruv, tashkilot yoki korporatsiya iqtisodiyoti sohasidagi siyosatning xususiyatlari tuzilmaning shakllanishida o'z izini qoldiradi. normativ hujjatlar, shu jumladan ish tavsiflari. Masalan, Amerikada transmilliy korporatsiya ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) lavozim tavsiflari bevosita rahbar va xodimning o'zi tomonidan tayyorlanadi va keyin sertifikatlashtirish qo'mitasi tomonidan tasdiqlanadi. Bunday hujjat xodimni baholash uchun ishlatiladi; ish haqi darajasini aniqlash; lavozimga ko'tarilish bo'yicha qarorlar qabul qilish va boshqalar.

Boshning holatining tavsifi beshta asosiy blokdan iborat:

1) lavozim (unvon);
2) funksional munosabatlar;
3) tashkiliy munosabatlar;
4) malaka;
5) javobgarlikning o'ziga xos shakllari.

Amerika Qo'shma Shtatlarida ish tavsifi ikki qismdan iborat: birinchi qism ("Ish tavsifi") ish nomini, uning ish ierarxiyasidagi o'rnini, qisqa Tasvir ish; ikkinchi qism ("Ishning spetsifikatsiyasi") katta darajaga ega bo'lib, xodimning lavozimdagi ishni bajarish uchun zarur bo'lgan xususiyatlariga, shu jumladan ma'lumotiga, kasbiy tajribasiga, shaxsiy fazilatlariga, shuningdek, ish joyiga qo'yiladigan talablarga qo'yiladigan talablarni o'z ichiga oladi. salomatlik.

Germaniya Federativ Respublikasida boshlang‘ich va o‘rta bo‘g‘in uchun yetakchi kadrlarni tanlashda davlat organlari almashtirish uchun tanlov e'lon qilinishidan oldin bo'sh lavozim kadrlar xizmati tuzilmaviy bo‘linmalar rahbariyati bilan birgalikda lavozim blankasini tayyorlaydi. U lavozimning funktsional majburiyatlaridan kelib chiqadigan talabnoma beruvchiga qo'yiladigan talablarni belgilaydi. Misol tariqasida Bonn Magistrati tomonidan qo'llaniladigan "Lavozimga da'vogarlarga qo'yiladigan talablar" shaklidir.

Ushbu shakldan foydalanish lavozimga nomzodlarni tanlash va xodimlarni tashkilotga kiritishni sezilarli darajada osonlashtiradi.

Sanoat sohasida rivojlangan mamlakatlar lavozim tavsiflarini, lavozim tavsiflarini tayyorlashda malaka va kasbiy ahamiyatga ega shaxsiy fazilatlarga qo'yiladigan talablarni belgilashga katta e'tibor beriladi.

MDH davlatlarining lavozim tavsiflarida sovet an'analari saqlanib qolgan: ish vazifalari puxta ishlab chiqilgan. Shubhasiz, puxta ishlab chiqilgan ko'rsatmalar boshqaruv amaliyotida ijobiy omil hisoblanadi. Ammo an'anaviy ish tavsiflarida ham jiddiy kamchiliklar mavjud. Birinchidan, bu xodimlarning shaxsiy fazilatlariga qo'yiladigan talablarning yo'qligi va ikkinchidan, hujjatlarning moslashuvchan emasligi. Natijada - ko'rsatmalarni tez-tez qayta ko'rib chiqish, ularga o'zgartirishlar kiritish, shu asosda ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishi. Shuning uchun menejerlar an'anaviy ko'rsatmalarning kamchiliklarini joriy etish orqali bartaraf etishga intiladi standart hujjatlar tegishli tuzatishlar.

Xulosa: inson resurslarini boshqarish - bu tarmoq va funktsional menejerlarning faol ishi orqali xodimlarni safarbar qilish. HR boshqaruvi ko'p jihatdan jahon sivilizatsiyasi bilan bir vaqtda rivojlanmoqda. Evropada demokratiklashtirish harakati yaxshi ish muhitini yaratish o'z-o'zidan eng yaxshi natijalarga olib keladi degan tezisni yo'q qildi. Xodimlarning mehnatni tashkil etish jarayonlarida ishtirok etishining turli shakllari keng tarqaldi (masalan, sifat to'garaklari, ustaxonalar, korxonadagi xodimlar kengashlari). Inson omili, qolaversa, undan ishlab chiqarishda mohirona foydalanish bugungi murakkab va beqaror bozor sharoitida korxonaning samarali faoliyat yuritishining strategik omiliga aylanib bormoqda.

Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish xizmati alohida ahamiyatga ega: u shaxsni tashqi sharoitlarga moslashtirish, buxgalteriya hisobi masalalarining butun majmuasini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi. shaxsiyat omili tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini qurishda.

Tashkilotning zamonaviy sharoitlarga moslashishining asosiy omillaridan biri bu moslashuvchan va mobil xodimlarni boshqarish xizmatini shakllantirish bo'lib, u birinchi navbatda yangi innovatsion texnologiyalarni joriy etish orqali xodimlar bilan ishlashni optimallashtirishga qaratilgan.

Rossiya Federatsiyasida ma'muriy-buyruqbozlik tizimida kadrlar bo'limi hujjatlarni yuritish, nizolarni hal qilish, sudlarda bo'lish, ish haqini to'lash, ya'ni. ularning funktsiyalari yordamchi bo'lib, kadrlar bo'yicha barcha asosiy qarorlar yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilingan. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar Angliyada ijtimoiy kotiblar, AQSH va Frantsiyada esa jamoat kotiblari deb atalgan. Ularning asosiy vazifalari maktablar va kasalxonalarni tashkil etish, mehnat sharoitlarini nazorat qilish, kasaba uyushmalarini tuzishga urinishlarga qarshi turish, boshqaruv va ishchilar o'rtasida vositachilik qilish edi.

Hozirgi vaqtda ko'pgina mamlakatlarda korxonada xodimlarni boshqarish xizmatining o'rni va qiymatini qayta baholash jarayoni mavjud. Rossiya Federatsiyasidagi korxonalar rahbariyati ham bozor sharoitida xodimlarni boshqarish xizmatining roli va ahamiyati to'g'risida o'z qarashlarini o'zgartirishga majbur.

Ishning ahamiyati ortib borishi munosabati bilan G'arb firmalarida sobiq kadrlar xizmatlari keng vakolatlarga ega bo'lgan kadrlar yoki kadrlar xizmatlariga aylantirilmoqda va ular " tashrif qog'ozi»Tashkilotlar. Yangi funksiyalar HR xizmatini korxonaning boshqa yetakchi bo‘linmalari bilan bir darajaga olib chiqadi.

Hozirgi vaqtda xorijiy mamlakatlarda eng mashhur xodimlarni boshqarish modellari Amerika va Yaponiya xodimlarini boshqarish modellari hisoblanadi.

Qo'shma Shtatlardagi kadrlar bo'yicha ofitserlar har bir arizachining shaxsiy qadriyatlariga va uning faoliyatidan olinishi mumkin bo'lgan natijalarga ko'proq e'tibor berishadi. Butun mexanizm individual ko'rsatkichlarga asoslanadi, individual javobgarlik, shuningdek, miqdoriy jihatdan amalga oshiriladigan aniq qisqa muddatli maqsadlarni belgilash. Xodimlarni boshqarishning Amerika modeli xodimlar uchun quyidagi mehnat sharoitlarini nazarda tutadi: markaziy bo'limlar tomonidan bajariladigan majburiyatlar sonining kamayishi va ma'muriy xizmatlarda xodimlar sonining kamayishi; ko'p sonli kasblar uchun ish ta'riflarining kengaytirilgan ro'yxati; qat'iy bo'lmagan ish haqi (bajarilgan ishlarga qarab); korxona ichida mutaxassislarni bir bo'limdan boshqasiga ko'chirish yoki kerak bo'lganda lavozimlarni bo'shatish imkonini beruvchi "uchdan-uch" guruhlarni yaratish.

Xodimlarni boshqarishning yapon modeli qarama-qarshi xususiyatlarga ega. HR menejerlari potentsial xodimning o'ziga e'tibor berishadi, uning barcha salbiy va ijobiy tomonlarini sinchkovlik bilan o'rganadilar va shundan keyingina ariza beruvchiga tegishli lavozimni tanlash amalga oshiriladi.

Xodimlarni boshqarishning yapon modeli quyidagi xususiyatlarga ega: eng muhimi nomzodning shaxsiy va kasbiy fazilatlari, uning bilimi; qabul qiluvchi tashkilotda uzoq muddatli ishlash istiqbollari; bajarilgan majburiyatlar uchun to'lovning faoliyat muddati, yoshi, ma'lumoti va mehnat samaradorligiga muvofiqligi; jamoaning har bir a'zosi kompaniya tarkibida joylashgan kasaba uyushmalarida qatnashishi mumkin. Yaponiya HR boshqaruvining asosiy xususiyatlaridan biri umrbod ishga qabul qilish tizimidir. Yaponiya kompaniyalari o‘zlariga zarur bo‘lgan yo‘nalishlar bo‘yicha mutaxassislar tayyorlaydigan oliy ta’lim muassasalari bilan hamkorlik qiladi. Lavozimga nomzod bir yil davomida stajyor sifatida ishlashi kerak va bir yildan keyin xodim doimiy xodimga aylanadi va agar u ketgan bo'lsa. o'z-o'zidan, keyin o'z faoliyatini boshidan boshlaydi, bu esa kadrlar almashinuvi muammosini hal qiladi.

Biroq, Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimining kamchiliklari - bu rahbariyatning qo'l ostidagilar bilan aloqasi, turli rasmiy va norasmiy aloqalarni rag'batlantirish va shu bilan birga ishchilar ma'muriyatni unchalik hurmat qilmasligi mumkin, bu esa ko'pincha e'lon qilinishiga olib keladi. yapon ishchilarining mitinglari. Yaponiyaning yirik korxonalarida HR xizmatlarini boshqaruv ierarxiyasida ikkinchi o'rinni egallagan vitse-prezidentlar boshqaradi. Ushbu lavozimlarga asosan 40 yoshgacha bo'lgan, moslashuvchan ilg'or fikrlaydigan, narsalarga keng dunyoqarashga ega bo'lgan baquvvat yoshlar jalb qilinadi va ularning ishtirokisiz biron bir jiddiy qaror qabul qilinmaydi. Xodimlarni boshqarish xizmati kasaba uyushmalari bilan aloqalarni o'rnatadi, bu korxonada yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolarni aniqlash va oldini olishga yordam beradi, bu esa kadrlar xizmatini korxonaning boshqa etakchi bo'linmalari bilan bir qatorga qo'yadi.

Hozirgi vaqtda barcha mamlakatlarda, shuningdek, Rossiyada kadrlar xizmati jiddiy professional xizmat sifatida qaraladi, chunki ushbu xizmatning funktsiyalari va vazifalarini amalga oshirish uchun tegishli maxsus bilim, ko'nikma va ko'nikmalar kerak, ya'ni. xodimlarni boshqarish xizmati doirasida bo'limlarning ixtisoslashuvi talab qilinadi. HR menejerlari korxonada kadrlardan foydalanish va rivojlantirish siyosatini amalga oshirishda, insoniy muammolarni tahlil qilishda ishtirok etish, yangi ish o'rinlariga kelajakdagi ehtiyojlarni taxmin qilish va eski ishlarning bir qismini yo'q qilish, o'rganish huquqiga ega bo'lishi kerak. iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy jarayonlar natijasida jamiyatdagi yangi tendentsiyalar.

Xodimlarni boshqarish xizmati boshlig'ining kasbiy vazifalari sifatida quyidagilar tan olinadi: xodimlarni rivojlantirish, shtat jadvalini rejalashtirish, xodimlarni yollash va moslashtirish, mehnatga haq to'lashni tashkil etish, xodimlarni joylashtirish va o'qitish, kadrlar masalalari bo'yicha bo'lim boshliqlariga maslahat berish. Xodimlarni boshqarish xizmatining vakolatiga xodimlarning kasbiy tayyorgarligi va kasbiy fazilatlarini monitoring qilish kiradi, ular turli yo'llar bilan aniqlanishi va nazorat qilinishi mumkin: sertifikatlash, malaka imtihonlarini topshirish, xodimning bevosita rahbari tomonidan berilgan xususiyatlar. Xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan nomuvofiqlikni aniqlash professional daraja xodimga korxona tomonidan qo'yiladigan talablar qo'shimcha kasbiy tayyorgarlik yoki boshqa lavozimga o'tish, ehtimol ishdan bo'shatish zarurligini anglatadi. Korxona xodimlarini kasbga tayyorlash yoki qayta tayyorlash muammosi nafaqat tashkiliy nuqtai nazardan, balki iqtisodiy nuqtai nazardan ham ancha murakkab. Xodimlarni boshqarish xizmati vakili bo'lgan korxona doimiy ravishda xodimlarni tayyorlash sifatini pasaytirmasdan, qo'shimcha o'qitish xarajatlarini optimallashtirish muammosini hal qiladi. So'nggi paytlarda korxonalarda xodimlarni boshqarish xizmatlarining ish usullari va shakllari, birinchi navbatda, axborot texnologiyalarini keng joriy etish bilan bog'liq jiddiy o'zgarishlarni boshdan kechirmoqda. Zamonaviy sharoitda, bizning fikrimizcha, xodimlarni boshqarish xizmatlari faoliyatining eng ustuvor yo'nalishlari quyidagi vazifalarni hal qilishdir: asosiy ko'nikma va bilimlarni doimiy ravishda yangilashni talab qiladigan zamonaviy iqtisodiyot talablariga malaka darajasining muvofiqligini ta'minlash; mehnat xarajatlarining o'sishini nazorat qilish; arzon ishchi kuchini jalb qilishni birlashtirish sohasidagi transmilliy korporatsiyalarning siyosatini belgilash xorijiy davlatlar va o'z mamlakatlari aholisi; mehnat va tashkiliy munosabatlarni tartibga soluvchi me'yorlarni, mehnat qonunchiligiga rioya qilishdan boshlab, axloqiy va axloqiy me'yorlarga qadar kengaytirish (masalan, kamsitish sohasida, sog'lom yo'l hayot va boshqalar); uy sharoitida va ofisga bormagan holda telekommunikatsiya vositalaridan foydalangan holda virtual asosda ishlaydigan xodimlarni qo'llab-quvvatlash usullarini ishlab chiqish.

Zamonaviy menejment amaliyoti murakkab ijtimoiy-iqtisodiy muammolarni hal qilishning stereotiplari samarasizligini ko'rsatadi. Haqiqiy iqtisodiy o'sish tadbirkorlar va xodimlarning manfaatlarini integratsiyalashuvi asosida inson resurslarini boshqarishda yangi yondashuvlarni amalga oshirishni ta'minlaydigan usullarni joriy etish bilan bog'liq. Aynan innovatsion yondashuvlar mehnat unumdorligini oshirishga va xodimlarning ijodiy salohiyatini ro'yobga chiqarishga hissa qo'shadigan odamlarni boshqarish, tegishli boshqaruv usullarini ishlab chiqish istiqbollarini belgilab beradi. Xodimlarni boshqarish xizmati samaradorligini baholash ko'rsatkichlari tashkilot ishining natijalarini hisobga olgan holda funktsional vazifalarning sifati, to'liqligi, ishonchliligi va o'z vaqtida bajarilishini tavsiflaydi. Ular xodimlarning samaradorligini baholashning yagona asosi sifatida qaraladi. Tashkilotda xodimlarni boshqarish xizmati ishining samaradorligi quyidagilarga bog'liq: uning tuzilishi va har bir tarkibiy bo'linmaning funktsiyalarini aniqlashtirish; xizmatning o'zida tarkibiy bo'linmalarning o'zaro bog'liqligi, kadrlar xizmati ishining korxonaning texnik-iqtisodiy xizmati ishi bilan uzviy bog'liqligi; kadrlar bilan ta'minlash xizmat.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Kilyakova D.A. Kadrlar xizmati ishini qanday tashkil qilish kerak. // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2014. - No 8. - B. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Kadrlar bilan ishlashni tashkil etish va uni takomillashtirish. - M .: VNIIEgazprom, 2016 .-- 276 b.

3. Uspenskaya E. A. Xizmat ko'rsatuvchi xodimlar. Kadrlar bo'limi xodimi uchun qo'llanma. - M .: "Biznes". 2013 yil.