» »

Tashkilot asosan ayollar o'rtasidagi shaxslararo munosabatlardan foydalanadi. Tashkilotdagi shaxslararo munosabatlar Tashkilotda xodimlarni boshqarishning ijtimoiy-psixologik usullari

Bilet raqami 3 Boshqaruv sub'ekti va ob'ekti tushunchasi. Tashkilotdagi boshqaruv munosabatlari.

1.Boshqaruv predmeti- Bu boshqaruv ta'sirini amalga oshiruvchi rahbar, kollegial organ yoki qo'mita. Rahbar ham rasmiy, ham norasmiy jamoa rahbari bo'lishi mumkin. O'z navbatida, boshqaruv sub'ekti ham yuqori rahbarlar uchun boshqaruv ob'ekti bo'lishi mumkin.

Boshqarish ob'ekti har qanday shaxsga birlashtirilishi mumkin bo'lgan shaxs yoki guruhdir tarkibiy bo'linma va boshqaruv ta'siri ostida bo'lgan. Hozirgi vaqtda ishtirokchi boshqaruv g'oyasi tobora ko'proq tarqalmoqda, ya'ni tashkilotning barcha a'zolari, shu jumladan oddiy va oddiy xodimlar, eng muhimlarini ishlab chiqish va qabul qilishda qatnashganda, tashkilot ishlarini shunday boshqarish. qarorlar. Bunda boshqaruv ob'ektlari uning sub'ektiga aylanadi.

Shunday qilib, boshqaruv jarayonidagi markaziy figura ham sub'ekt, ham ob'ekt sifatida harakat qila oladigan shaxsdir.

2. Boshqaruvni amalga oshirib, bu jarayon ishtirokchilari (boshqaruv sub'ektlari va ob'ektlari) bir-biri bilan boshqaruv munosabatlariga kirishadilar.

Boshqaruv munosabatlari boshqaruv faoliyati mavjud bo'lgan joyda mavjud bo'ladi. Boshqaruv munosabatlari boshqaruv maqsadlaridan kelib chiqadi. Boshqaruv faoliyati, birinchi navbatda, sifatida harakat qiladi ijtimoiy faoliyat, chunki u ma'lum maqsadlarni ko'zlagan odamlarning ehtiyojlari va manfaatlariga muvofiq faoliyatini tartibga solishga qaratilgan.

Boshqaruv munosabatlarining mazmuni boshqaruv ishining xususiyatiga bog'liq. Odamlar o'rtasidagi munosabatlar, masalan, boshqaruv qarorini qabul qilishda, nazorat funktsiyasini bajarish jarayonida yuzaga keladigan munosabatlardan farq qiladi. Boshqaruv munosabatlarining ob'ektiv asosini boshqaruvga bo'lgan ijtimoiy ehtiyojlar tashkil etadi. Boshqaruv munosabatlari ishtirokchilari boshqaruvning sub'ekti va ob'ekti hamda boshqaruvning turli sub'ektlari hisoblanadi. Ular o'rtasida aloqa va o'zaro ta'sir amalga oshiriladi: vertikal ravishda yuqori va quyi boshqaruv darajalari o'rtasida, gorizontal ravishda teng huquqli boshqaruv bo'g'inlari o'rtasida. Boshqaruv munosabatlarining (vertikal munosabatlar) ierarxik tuzilishining asosiy xarakteristikasi - bu bo'ysunish munosabatlari, ya'ni. boshqaruvning quyi bo'g'inining yuqori bo'g'inga bevosita va majburiy bo'ysunishi. Gorizontal boshqaruv munosabatlari - boshqaruv quyi tizimlarining teng huquqli, ammo bajaruvchi munosabatlari turli vazifalar boshqaruv. Bular muvofiqlashtirish munosabatlari, boshqaruv harakatlarini muvofiqlashtirish. Bo'linmalarning boshqaruv faoliyatiga nisbatan huquqlari to'g'risidagi normativ hujjatlarda ularning qanday harakatlari va qaysi hollarda boshqa boshqaruv bo'linmalari bilan kelishilishi kerakligi ko'rsatilishi kerak. Boshqaruv munosabatlariga kiradigan odamlar o'z bo'linmalari va boshqaruv darajasining shaxsiy, xudbin manfaatlari va manfaatlariga emas, balki tashkilot maqsadlari va jamoat manfaatlariga amal qilishlari kerak.

Boshqaruv munosabatlari bo'lishi mumkin rasmiy (rasmiy) va norasmiy (norasmiy).

Rasmiy boshqaruv munosabatlari boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasidagi aloqalar tizimidir. Ijrochilarning faoliyati nizomlar, ko'rsatmalar, buyruqlar va boshqalar bilan tartibga solinadi normativ hujjatlar... Rasmiy boshqaruv munosabatlari etakchilik va bo'ysunishni o'z ichiga oladi. Rahbarning rasmiy harakatlari unga bo'ysunuvchini, uning xohishidan qat'i nazar, harakat qilishga undashi kerak. Shu bilan birga, bunday xatti-harakatlar juda ko'p bo'lsa, qo'l ostidagilar ijodiy fikrlash va tashabbuskorlik imkoniyatidan mahrum bo'ladi. Qarorlar o'z vaqtida qabul qilinmasa yoki etarlicha ishlab chiqilmagan va qobiliyatsiz bo'lsa, asossiz mustaqillik yoki harakatsizlik yuzaga keladi.

Boshqaruv ishlarini amalga oshirish uchun boshqaruv munosabatlariga kirishda odamlar nafaqat rasmiy normalar va qoidalarga amal qiladilar.

Ular shaxsiy munosabatlar, yoqtirish va yoqtirmasliklar asosida boshqaruv masalalarini muhokama qiladilar va hal qiladilar.

Norasmiy boshqaruv munosabatlari rasmiy munosabatlar doirasida shakllanadi, lekin rasmiy ravishda belgilangan qoidalardan tashqariga chiqadi. To'g'ridan-to'g'ri rasmiy funktsiyalarni bajarish bilan bog'liq bo'lmagan norasmiy munosabatlar o'rtoqlik, bog'liq va boshqa sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Norasmiy boshqaruv munosabatlari rasmiy boshqaruv munosabatlarining rivojlanishiga yordam berishi yoki to'sqinlik qilishi mumkin. Norasmiy boshqaruv munosabatlarining mavjudligidan qochish mumkin emas, ya'ni. Har bir inson, qaysi lavozimda bo'lishidan qat'i nazar, yaxshi va yomon tomonlari, yoqtiradigan va yoqtirmaydigan shaxsdir. Yagona qiyinchilik shundaki, norasmiy boshqaruv munosabatlari rasmiy munosabatlarni almashtirmaydi, balki ular bilan bir yo'nalishda ishlaydi. Bu ko'p jihatdan birinchi rahbarga, uning ish uslubiga va shaxsiy manfaatlariga bog'liq.

Tashkilotdagi boshqaruv munosabatlari: tushunchasi va tipologiyasi

Tashkilot ikkita yirik kichik tizimdan iborat - boshqaruv (boshqaruv sub'ekti - S) va boshqariladigan (boshqaruv ob'ekti - O). Boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasidagi bog'lanishlar boshqaruv munosabatlarining mohiyatini tashkil etadi.

Fazoviy yo'nalish bo'yicha munosabatlar quyidagilarga bo'linadi:

· bo'ysunish ( yoki vertikal) - bir tomondan, boshqaruv va boshqaruv munosabatlarini ifodalaydi, va bo'ysunish, ijro etish munosabatlari - boshqa tomondan, normativ hujjatlar va lavozim yo'riqnomalari asosida vujudga keladi va tartibga solinadi, majburiydir.

· muvofiqlashtirish(yoki gorizontal) - xizmat ierarxiyasida teng va mustaqil pozitsiyani egallagan, tashkilot maqsadlariga erishish uchun turli bo'limlarning harakatlarini muvofiqlashtirish va xabardor qilish uchun paydo bo'lgan tashkilot xodimlari o'rtasidagi munosabatlarni ifodalaydi.

Tuzilishdagi roli va o'rniga ko'ra quyidagilarni ajratish mumkin:

· asosiy munosabat, bu tizimning tuzilishini aniqlaydi va asosiy konturni tashkil qiladi tashkiliy tuzilma;

· Asosiy munosabatlarni samarali amalga oshirish uchun sharoit yaratadigan bir-birini to'ldiruvchi munosabatlar;

· takroriy munosabatlar, ular amalga oshirilishini ta'minlaydigan aloqalar buzilgan taqdirda tizimning va uning alohida bo'linmalarining ayrim funktsiyalarini amalga oshirish kafolatini ta'minlaydi.

· Nazorat munosabatlari individual tarkibiy qismlar o'rtasidagi munosabatlarning va umuman tashkilotning butun tuzilishining oqilonaligini ta'minlaydigan;

· tuzatuvchi munosabatlar, Tashkilotning tarkibiy qismlariaro munosabatlarini amalga oshirishga o'zgartirishlar kiritishni ta'minlaydigan, tizimning ishlash jarayonida yuzaga kelgan og'ishlarni bartaraf etishga va mavjud tuzilmani yangi vaziyatga moslashtirishga imkon beradi.

Ta'sirning tabiati bo'yicha ajratish mumkin:

· Ijobiy aloqalar;

· Salbiy aloqalar;

· Neytral aloqalar.

Uzluksizlik bilan ajratish mumkin:

doimiy aloqa tashkilotning asosini tashkil etuvchi, uning tuzilishi barqarorligini ta'minlaydigan

diskret munosabat, bu amalga oshirishda ma'lum vaqt oralig'i mavjudligini ko'rsatadi.

O'zgaruvchanlik bo'yicha ajratish mumkin:

Invariant vaziyat va tashkilotning ishlash shartlaridagi turli xil o'zgarishlar bilan deyarli o'zgarmas qolishi mumkin bo'lgan munosabatlar;

O'zgaruvchan munosabatlari aniq o'zgarish vaziyatlar ham ularning xususiyatlarini o'zgartiradi

Jamoani shakllantirishdagi eng katta qiyinchiliklar uning a'zolarining psixologik muvofiqligi masalalari bilan bog'liq. Jarayonda qo'shma tadbirlar odamlar doimo bir-biriga nisbatan hamdardlik yoki antipatiya tuyg'ulariga ega. Faqat mehnat jarayonida inson chinakam tan olinadi. Ko'pincha, qo'shma mehnat munosabatlariga ega bo'lmagan odamlar, agar ular o'rtasida paydo bo'lsa, bir-biriga chuqur hamdardlik bildiradilar. biznes aloqasi murosasiz ravishda to'qnash kela boshlaydi. Mehnat jamoalaridagi nizolar har bir xodimning, hatto nizoda ishtirok etmaganlarning ham, butun jamoaning ham mehnat salohiyatini sezilarli darajada kamaytiradi. Mojarolar, zang kabi, jamoani yeydi va uning to'liq qulashiga olib kelishi mumkin. Mojarolarni hal qilish zarur bo'lsa-da, noshukur vazifadir. Har holda, bu ish vaqtining katta yo'qotishlariga olib keladi. Shuning uchun ishchilar va rahbarlarning ish vaqti, asablari va sog'lig'ini yo'qotmaslik uchun ishchi guruhlarni tuzishda xodimlarning psixologik mosligi o'rganiladi, bu nafaqat mavhum muvofiqlik, balki asosan mehnatga muvofiqligi.

Ba'zi odamlar ma'lum bir vaziyatda, ba'zilari butunlay ba'zi odamlar bilan hamkorlik qilish istagini (ijobiy tanlov) bildiradilar. ma'lum bir turdagi faoliyati, boshqalar, aksincha, bu shaxslar bilan muloqot qilishni istamasligini (salbiy tanlash yoki rad etish) bildiradi. Jamoa a'zolarining uyg'unligini baholash uchun kichik guruhlarning ijtimoiy-psixologik tadqiqotlari metodologiyasi sotsiometriya usuli bilan qo'llaniladi - simpatiya va antipatiya tuyg'ularini o'lchash asosida jamoadagi odamlar o'rtasidagi shaxslararo munosabatlarni miqdoriy baholash.

Tashkilotlardagi shaxslararo muammolar

Har bir jamoa rasmiy tuzilma (korxona, uchastka, jamoa) bilan bir qatorda, xilma-xillik asosida shakllanadigan bir qator norasmiy ijtimoiy-psixologik tuzilmalarni (mikroguruhlarni) birlashtiradi. psixologik omillar lekin asosan simpatiya-antipatiya asosida.

Norasmiy guruhlar jamoa a'zolarining bir-biri bilan o'zaro munosabati jarayonida paydo bo'ladi. Guruh oldida turgan vazifalarni hal qilishda odamlar menejerning ko'rsatmalari va ko'rsatmalari asosida biznes aloqalariga kirishadilar. Shu bilan birga, ular bir-biri bilan norasmiy aloqalarga ham kirishadi.

Norasmiy tuzilma o'z-o'zidan paydo bo'ladi va rivojlanadi. Norasmiy darajadagi munosabatlar asta-sekin odamlar tomonidan mazmunli va kerakli deb qabul qilina boshlaydi. Norasmiy munosabatlarning hissiy intensivligi ko'pincha odamlar tomonidan rasmiy ko'rsatmalarni bajarishga asoslangan munosabatlardan ko'ra muhimroq deb hisoblangan darajaga etadi.

Rahbar o'zidan kutilgan xulq-atvor me'yorlaridan chetga chiqqan sharoitda keskinlik va shaxslararo ishqalanish paydo bo'ladi. Agar bo'limda uchta yoki to'rtta norasmiy tuzilma ishlayotgan bo'lsa, unda bu ishqalanishlar yumshatiladi va nizo kelib chiqmasligi mumkin. Agar birlik 7-8 kishidan iborat ishchi guruhlarda bo'lib o'tadigan ikkita tuzilmaga bo'lingan bo'lsa va rahbar obro'li bo'lmasa, unda ko'pincha bunday hollarda nizolar kelib chiqadi.

Mojaro maxsus turdagi tashkilot sub'ektlarining o'zaro ta'siri, bunda ikkinchi tomonning qarama-qarshiligiga duch kelgan birinchi tomonning harakati uning maqsad va manfaatlarini amalga oshirishni imkonsiz qiladi. Bu erda: sub'ekt alohida shaxs, ijtimoiy guruh, tashkiliy birlik bo'lishi mumkin. Va maqsad va manfaatlar ziddiyat mavzusidir, ya'ni. asosiy qarama-qarshilik, shu sababli va hal qilish uchun sub'ekt qarama-qarshilikka kirishadi.

Bu hokimiyat, qadriyatlarga ega bo'lish va boshqalar muammosi bo'lishi mumkin.

Konfliktning xarakterli belgilari quyidagilardan iborat:

Muayyan masala bo'yicha tomonlarning qarama-qarshi pozitsiyalari

Qarama-qarshi maqsadlar, manfaatlar, istaklar, harakatlar

Maqsadlarga erishish vositalaridagi farqlar

Shunday qilib, konflikt inson hayotining haqiqatidir.

Biznes olami bu erda odamlar, firmalar, kompaniyalarning turli maqsad va manfaatlari to'qnash kelishi bilan tavsiflanadi. Shuning uchun, bu erda ziddiyatlar eng aniq va yorqin namoyon bo'ladi.

Tashkiliy konflikt - Tashkiliy ziddiyat turli shakllarda bo'lishi mumkin.

Tashkilotda nizolarning ko'p turlari mavjud, ammo bu xilma-xillik orasida 6 ta asosiylari bor, biz ularni sanab o'tamiz:

1. Intrapersonal

2. Shaxslararo

3. Shaxs va guruh o'rtasida

4. Guruh ichidagi

5. Guruhlararo

6. Tashkilot ichidagi

Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.

1. Intrapersonal

Ushbu turdagi ziddiyat turli xil shakllarda bo'lishi mumkin, eng keng tarqalganlaridan biri rolga asoslangan bo'lib, bir kishiga uning ishining natijasi qanday bo'lishi kerakligi to'g'risida qarama-qarshi talablar qo'yiladi. Tushunish uchun biz quyidagi misolni keltiramiz: ishlab chiqarish bo'limi boshlig'i, ya'ni. bevosita ustun ishchi oshirish bo'yicha ko'rsatmalar berdi ishlab chiqarish ishlab chiqarish, va Sifat menejeri ishlab chiqarish jarayonini sekinlashtirish orqali mahsulot sifatini yaxshilashni talab qiladi, bir kishiga qarama-qarshi ko'rsatmalar berilganligi va bir-birini istisno qiladigan natijalar talab qilinadigan misol. Bu mojaroning sababi bir kishilik buyruq tamoyilining buzilishi edi.

Shaxs ichidagi mojaro ham shundan kelib chiqishi mumkin

ishlab chiqarish talablari shaxsiy talablarga mos kelmaydi yoki

qiymatlar.

2. Shaxslararo

Bu ikki yoki undan ortiq shaxslarni o'z ichiga olgan eng keng tarqalgan mojaro turi bo'lib, agar ular o'zlarini maqsadlar, qarashlar, qadriyatlar yoki xatti-harakatlar nuqtai nazaridan bir-biriga qarama-qarshi deb bilsalar. Ko'pincha bu menejerlarning cheklangan resurslar, kapital, ishchi kuchi... Ularning har biri, resurslar cheklanganligi sababli, u yuqoridagilarni bu resurslarni boshqa rahbarga emas, balki unga ajratishga ishontirishi kerak, deb hisoblaydi. Shaxslararo ziddiyat xarakterlar, temperamentlar to'qnashuvi sifatida ham namoyon bo'lishi mumkin, ba'zida odamlar bir-birlari bilan kelisha olmaydilar. Qoida tariqasida, bunday odamlarning qarashlari va maqsadlari tubdan farq qiladi.

3. Shaxs va guruh o'rtasida

Norasmiy guruh tomonidan qabul qilinishi va shu bilan ularning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun ishlab chiqarish guruhining har biri belgilangan xatti-harakatlar va ishlash normalariga rioya qilishi kerak. Biroq, agar guruhning taxminlari shaxsning kutganiga zid bo'lsa yoki shaxs guruh talablarini bajarishdan bosh tortsa, nizo kelib chiqishi mumkin. Misol uchun, agar kimdir me'yorlarni ortiqcha bajarish orqali ko'proq pul ishlashni xohlasa, guruh bu "ortiqcha o'tish" ni salbiy xatti-harakatlar sifatida ko'radi. Agar bu shaxs guruhdan alohida pozitsiyani egallasa, alohida guruh va shaxs o'rtasida ziddiyat paydo bo'lishi mumkin. Mojarolar asosida ham yuzaga kelishi mumkin ish vazifalari Rahbar: Adekvat ishlashni ta'minlash va tashkilot qoidalari va tartiblariga rioya qilish zarurati o'rtasida. Rahbar o'z qo'l ostidagilar nazarida yoqimsiz bo'lishi mumkin bo'lgan intizomiy jazo choralarini ko'rishga majbur bo'lishi mumkin. Keyin guruh munosabatlarni o'zgartirish yoki samaradorlikni pasaytirish orqali zarba berishi mumkin.

4. Guruh ichidagi

Bu odatda guruhning qismlari yoki barcha a'zolari o'rtasidagi to'qnashuv bo'lib, guruh dinamikasiga va butun guruhning ishlashiga ta'sir qiladi. Sanoat, ijtimoiy va hissiy jarayonlar guruh ichidagi nizolarni hal qilish sabablari va usullari paydo bo'lishiga ta'sir qiladi. Ko'pincha guruh ichidagi nizolar guruhdagi kuchlar muvozanatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladi: etakchining o'zgarishi, norasmiy liderning paydo bo'lishi, guruhlashning rivojlanishi va boshqalar. Guruhlararo konflikt - bu tashkilotdagi ikki yoki undan ortiq guruhlar o'rtasidagi qarama-qarshilik yoki to'qnashuv. Bunday qarama-qarshilik professional-ishlab chiqarish (dizaynerlar - ishlab chiqarish ishchilari - marketologlar), ijtimoiy (ishchilar va boshqaruv) yoki hissiy (dangasa va mehnatkashlar) asoslari bo'lishi mumkin. Bunday to'qnashuvlar shiddatli bo'lib, agar noto'g'ri boshqarilsa, hech bir guruhda g'alaba qozona olmaydi. Guruhlararo konfliktning hissiy-emotsional bosqichga o'tishi nafaqat unda ishtirok etgan guruhlarga, balki butun tashkilotga va har bir alohida ishtirokchiga alohida halokatli ta'sir ko'rsatadi.

5. Guruhlararo

Tashkilotlar rasmiy va norasmiy ko'plab guruhlardan iborat. Hatto eng yaxshi tashkilotlarda ham bunday guruhlar o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin.

Rahbarlari tomonidan adolatsiz munosabatda bo'layotganini his qiladigan norasmiy tashkilotlar yaqinroq to'planib, o'z yo'qotishlarini qaytarishga harakat qilishlari mumkin. Guruhlararo ziddiyatga misol sifatida liniya va xodimlar o'rtasidagi kelishmovchilikni keltirish mumkin. Xodimlar liniya xodimlaridan yoshroq va bilimliroq. Bu odamlar o'rtasidagi to'qnashuvga va muloqotdagi qiyinchiliklarga olib keladi. Yana bir misol: savdo bo'limi odatda mijozlarga yo'naltirilgan, esa ishlab chiqarish birligi tejamkorlik va miqyosda tejamkorlik haqida ko'proq qayg'uradi. Katta tuting tovar zaxiralari savdo bo'limi afzal ko'rganidek, xarajatlarni oshirishni anglatadi va bu ishlab chiqarish bo'limi manfaatlariga ziddir.

6. Tashkilot ichidagi

Ushbu turdagi to'qnashuvlar ko'pincha ular qanday ishlab chiqilganligi jarayonida yuzaga keladigan qarama-qarshiliklar va to'qnashuvlar bilan bog'liq. individual ishlar yoki umuman tashkilot, shuningdek, tashkilotda hokimiyat qanday rasmiy ravishda taqsimlanganligi asosida. Ushbu konfliktning to'rt turi mavjud: vertikal, gorizontal, chiziqli-funktsional, rolga asoslangan. Haqiqiy hayotda bu to'qnashuvlar bir-biri bilan chambarchas bog'liq, ammo ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Vertikal ziddiyat - bu tashkilotdagi boshqaruv darajalari o'rtasidagi ziddiyat. Uning paydo bo'lishi va hal qilinishi tashkilot hayotining maqsadning tashkiliy tuzilmasidagi vertikal aloqalariga ta'sir qiluvchi jihatlari bilan bog'liq: kuch, aloqa, madaniyat va boshqalar.

Gorizontal ziddiyat - tashkilotning teng qismlarini o'z ichiga oladi va ko'pincha maqsadlar to'qnashuvi sifatida ishlaydi. Tashkilot tuzilmasida gorizontal aloqalarni rivojlantirish uni hal qilishda ko'p jihatdan yordam beradi.

Chiziqli - funksional ziddiyat - ko'pincha ongli va hissiy xarakterga ega. Uning qarori, masalan, maqsadli va avtonom guruhlarni yaratish orqali yo'nalish boshqaruvi va mutaxassislar o'rtasidagi munosabatlarni yaxshilash bilan bog'liq.

Rol mojarosi - ma'lum bir rolni bajaruvchi shaxs o'z roliga mos kelmaydigan topshiriqni olganida yuzaga keladi.

Shunday qilib, biz ko'rib turganimizdek, barcha turdagi nizolarning etarlicha ko'pligi mavjud, shuning uchun guruhda ishbilarmonlik muhitini saqlab qolish uchun rahbar munosabatlarni kollektiv tartibga solish usullariga murojaat qilishi kerak. Ishchi guruh o'zini asosiy oqimdan qandaydir izolyatsiyada topsa, bunday usullarga bo'lgan ehtiyoj sezilarli darajada oshadi.

Jamoaning norasmiy tuzilishi har bir tuzilgan guruhda o'z rahbarining mavjudligi bilan tavsiflanadi. Kichik guruhlardagi etakchilik guruhning ma'lum bir ijtimoiy-psixologik yadro atrofida shakllanishga bo'lgan psixologik tendentsiyalaridan kelib chiqadi. Bu norasmiy tuzilmalarda guruhning qolgan a'zolaridan qandaydir tarzda ustun turadigan norasmiy rahbardir.

Rahbar tomonidan mehnat jamoasidagi referent guruhlarning shaxslararo munosabatlarini boshqarish o'ziga xos xususiyatlarga ega. U ma'lumot guruhining barcha a'zolarining psixologiyasini sinchkovlik bilan ko'rib chiqishdan kelib chiqadi va guruh a'zolarining ushbu ta'sirga munosabatini hisobga olgan holda xodimning shaxsiyatiga ta'sir qilish tizimidan iborat.

Tashkilotda xodimlarni boshqarishning ijtimoiy-psixologik usullari

Mahalliy ma'muriy voqelikni tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, ijtimoiy psixologik boshqaruv usullaridan foydalanish bilan bog'liq ko'plab muammolar ushbu usullarning mohiyatini qoldiq tushunish natijasidir. Ushbu muammoning nazariy jihatdan rivojlanmaganligi ushbu usullarni tasniflashga urinishlarda juda aniq namoyon bo'ladi. Keling, bu haqda batafsilroq to'xtalib o'tamiz. Agar menejment uchun ma'lumotnomalarga murojaat qilsak, biz ijtimoiy-psixologik boshqaruv usullari juda noaniq tasvirlanganligini ko'ramiz. Xususan, ularning yordami bilan quyidagi muammolar hal qilinadi:

1) odamlarning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda mehnat jamoalarini shakllantirish: qobiliyatlar, temperament, xarakter xususiyatlarini hisobga olgan holda, bu uchun qulay shart-sharoitlar yaratiladi. birgalikda ishlash va ijtimoiy rivojlanish jamoa;

2) ijtimoiy xulq-atvor normalarini, shu jumladan yaxshi an'analarni saqlab qolish orqali o'rnatish va rivojlantirish;

3) ijtimoiy manfaatlarning real o'zaro ta'sirini diqqat bilan ko'rib chiqishni nazarda tutuvchi ijtimoiy tartibga solish tizimini joriy etish. Ijtimoiy tartibga solish shartnomalardan, majburiyatlardan foydalanish, har qanday imtiyozlarni taqsimlash tartibini belgilash, ularni olish ustuvorligini o'z ichiga oladi;

4) ijtimoiy rag'batlantirish - har qanday muhim ishni bajarishda yoki biron bir maqsadga erishishda ijtimoiy va psixologik qiziqish muhitini yaratish. Umumiy ta'lim darajasini oshirish, madaniy yuksalish, axloqiy va estetik rivojlanishni rag'batlantirish alohida ahamiyatga ega; madaniy va ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish;

5) tarbiyaviy ishlar;

6) qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish va qo'llab-quvvatlash - maqsadlilik, faollik, talabchanlik, intizom buzilishiga toqat qilmaslik muhiti.

Keling, ijtimoiy-psixologik boshqaruv usullarining tasnifini batafsil ko'rib chiqaylik. TO ijtimoiy usullar boshqaruv quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) Ijtimoiy jarayonlarni boshqarish usullari (migratsiya, kadrlar harakati). Ijtimoiy jarayonlarni boshqarishni oqilona joylashtirish orqali amalga oshirish tavsiya etiladi sanoat majmualari, sanoat ustuvorliklarini belgilash, shaxsiy manfaatlarga qaratilgan.

2) Guruhni boshqarish usullari (guruh a'zolarining sa'y-harakatlarini birlashtirish, ishlab chiqarish vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishga yo'naltirish).

3) Mas'uliyat hissi, o'zaro yordam va xulq-atvor standartlari, boshqaruv usullarini, guruhlarini (avtoritar, liberal, demokratik) tanlash uchun sharoit yaratish.

4) Guruh ichidagi jarayonlar va hodisalarni boshqarish usullari (ijtimoiy va ishlab chiqarish faolligini oshirish, ijtimoiy-tarixiy davomiylik, rolli xatti-harakatlarni boshqarish, aloqani takomillashtirish, ijtimoiy tartibga solish, tashviqot va tashviqot).

5) Individual-shaxsiy xulq-atvorni taklif, buyruq, buyruq, taqiq, shaxsiy namuna orqali boshqarish, shaxsni to‘g‘ri yo‘lga yo‘naltiruvchi muhit yaratish usullari.

Biroq, ushbu boshqaruv usullarining tasnifini ishlab chiqishning o'zi hali ularni qo'llash samaradorligini oshirishni ta'minlamaydi. Rahbar eng mukammal tasnifni o'zlashtirgan taqdirda ham, bu usullardan foydalanish texnologiyasi uning uchun sahna ortida qoladi. Ko'pgina menejment darsliklarida psixologik ta'sirdan foydalangan holda individual muammolarni hal qilish bo'yicha ko'rsatmalar mavjud. Masalan, Karnegining kitoblari. Biroq, bu maslahatlar ularni qo'llash uchun keng qamrovli indikativ asosni bera olmaydi.

Ijtimoiy amaliyotning turli sohalarida psixologik ta'sirni qo'llash tahlili shuni ko'rsatadiki, to'liq indikativ asosni shakllantirish uchun quyidagi tushunchalarni ajratib ko'rsatish maqsadga muvofiqdir: ta'sir qilish vositalari, ta'sir qilish usullari, ta'sir qilish usullari, ta'sir qilish texnologiyalari. ta'sir qilish.

Ta'sir vositalari ta'sirning birlamchi asosi hisoblanadi. Bularga og'zaki va og'zaki bo'lmagan ta'sir, ehtiyojlarni qondirish darajasini tartibga solish, maxsus tashkil etilgan faoliyatga jalb qilish kiradi.

Ta'sir qilish usuli sifatida ma'lum bir psixologik muammo hal qilinadigan ta'sir vositalarining to'plami va ularni birlashtirish algoritmi belgilanadi.

Bir xil turdagi psixologik muammolarni hal qiladigan turli xil texnikalar to'plami ta'sir qilish usulini tashkil qiladi. Shunday qilib, masalan, motivning rag'batlantiruvchi funktsiyasini o'zgartirishga turli usullar bilan erishish mumkinligi ma'lum.

Muayyan ijtimoiy ahamiyatga ega natijalarga faqat muayyan vaziyatlar kontekstida ko'rib chiqilgan bir nechta psixologik muammolarni hal qilish orqali erishish mumkin. Buning uchun umumlashtirilgan algoritm ta'sir qilish texnologiyasi deb ataladi, masalan, nizolarni hal qilishda vositachilik texnologiyasi.

Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usullarini qo'llash samaradorligini oshirish menejerlarni ham ta'sir qilish vositalarini, ham o'ziga xos texnika, uslub va texnologiyalarni o'zlashtirish darajasida tayyorlashga asoslangan bo'lishi kerak. Ular nafaqat ularning yordami bilan erishilgan maqsadlar haqida tasavvurga ega bo'lishlari, balki ularga erishishni ta'minlaydigan psixologik vazifalarni ajratishlari, ularni hal qilish usullarining xilma-xilligini bilishlari va ularni axloqiy nuqtai nazardan baholay olishlari kerak. nuqtai nazaridan.

“Ular befarq! Ularga hech narsa kerak emas! Ular parvo qilmaydi! Agar faqat maosh olsak va hech narsa qilmasangiz! ”- Men mijozlardan ular bilan hamkorlik qilishning boshida bo'ysunuvchilarning bunday tavsifini tez-tez eshitaman. Bu ko'pincha tashkiliy alomatlar ko'rinishida namoyon bo'ladi, masalan:

  • past ishlash intizomi;
  • ishlamaydigan qoidalar:
  • xodimlar tashkilot qoidalarini bilmaydilar va tushunmaydilar;
  • xodimlar buning uchun imkoniyatlarni ko'rsalar ham, tashkilot qoidalarini takomillashtirmaydilar;
  • xodimlar yechim taklif qilish o'rniga ayblaydilar;
  • xodimlar odatda o'z maqsadlariga erishmaydilar;
  • xodimlar tashkilot zarar ko'rayotganiga qaramay, butun ish haqini to'lashni talab qilmoqda.

Ro'yxatni uzoq vaqt davom ettirish mumkin ...

Ushbu maqolada men xodimlarning tashkilotga bo'lgan munosabati turlari va bu munosabatni qanday yaxshilashim haqida o'z tushuncham bilan o'rtoqlashaman.

Afsuski, xodimlarning tashkilotga nisbatan normal munosabati qanday?

Konferentsiyada bir yapon menga uning do'sti, vatandoshi Ulyanovsk shahrida qanday ishlab chiqarish ochganligi haqida hikoya qildi, ammo olti oydan keyin u uni sotishga va Yaponiyaga qaytishga majbur bo'ldi. Bunday xatti-harakatga nima sabab bo‘lganini so‘raganimizda, “Men bir oy davomida ishdan qochadigan, keyin kelib maoshini to‘liq to‘lashni talab qiladigan xodimlar bilan ishlay olmayman”, deb javob berdi.

Rossiya qonunchiligiga ko'ra, ish haqi ishga borish uchun to'lanadi. Natija uchun emas, maqsadga erishish uchun emas, balki samaradorlik uchun emas. Ish haqi xodimning o'z vaqtida ishga borganligi va kelishilgan soatlarni sarflashi uchun to'lanadi. Ushbu o'yin qoidasi eng yuqori darajadagi tizim - mamlakatimiz qonunchiligi tomonidan yaratilgan.

Shuningdek, bizning madaniyatimizda, afsuski, hali ham odatiy:

  • bajarish uchun olingan topshiriqlarni o'z vaqtida bajarmaslik;
  • mamlakatimiz qonunlariga befarq munosabatda bo‘lish (mashhur “Qonunlarimizning ahmoqligi va qattiqqo‘lligi ularni amalga oshirish majburiyatsizligi bilan qoplanadi” degan gapni eslang);
  • bundan tashqari, har qanday qoidaning jazosiz va sezilmagan buzilishi biz tomonidan mardlikning namoyon bo'lishi deb hisoblanadi va yashirin / aniq ma'qullaymiz;
  • va aksincha, qonun buzilishiga javob berish sharmandalik hisoblanadi, bu snitching va "sizga hammadan ko'ra nima kerak" deb ataladi;
  • faol qarshilik ko'rsatish va "ko'z orqasida" har qanday "xo'jayinlarni" qoralash.

Bu har doim ham shunday emas edi, lekin endi o'yin qoidalari "sukut bo'yicha", afsuski, quyidagicha. Tashkilotlarda xodimlarning tashkilotga munosabatini yaxshilash kerak. Axir, agar tashkilot rahbariyati bu bilan shug'ullanmasa, u holda xodimlar tashkilotni boshqarish tizimiga mamlakatimiz boshqaruv tizimiga qanday munosabatda bo'lsa, xuddi shunday munosabatda bo'ladi.

Xodimlarning tashkilotga bo'lgan munosabatini yaxshilash uchun siz umuman munosabatlarning qanday turlarini tushunishingiz kerak. Bu ma'lumot doirasi va munosabatlarni yaxshilash bo'yicha harakatlar rejasiga ega bo'lish uchun zarurdir.

Xodimlarning tashkilotga munosabatining olti darajasi

Xodimning tashkilotga munosabati turlarining barcha mumkin bo'lgan tasniflarini o'rganib chiqqandan so'ng (birinchi navbatda, Vladimir Konstantinovich Tarasov va Aleksandr Semenovich Fridmanga rahmat), men ma'lum bir xodimning tashkilotga munosabatining 6 ta asosiy darajasini taklif qilaman (pasayish tartibida). sodiqlik):

  1. Muxlis- o'zining shaxsiy hayoti va tashkilotdagi ishini ajratmaydigan, ko'pincha shaxsiy va korporativ maqsadlarni bir butunga birlashtirgan haddan tashqari sodiq xodim.
  2. jalb qilingan- tashkilotga sadoqatli, tashkilot maqsadlariga erishish orqali shaxsiy maqsadlar yo'lida tashkilot bilan birgalikda maksimal rivojlanishdan manfaatdor bo'lgan xodim.
  3. Ijrochi- tashkilotga qoniqarli munosabatda bo'lgan, "hamma kabi" o'z ishini yaxshi bajarishdan manfaatdor bo'lgan xodim. Uning munosabati tashkilot rahbarlarining munosabatiga to'liq mos keladi, u ko'pincha rahbarlarning xatti-harakatlaridan nusxa ko'chiradi.
  4. Qarshilik qilish- tashkilotdagi har qanday o'zgarishlarga tanqidiy (konstruktiv) munosabatda bo'lgan, hamma joyda birinchi navbatda zaif tomonlarni, kamchiliklarni va kamchiliklarni topishga harakat qiladigan xodim.
  5. Sabotaj- o'zining konfor zonasini himoya qiladigan va tashkilot rahbariyatining barcha zaif joylarini shaxsiy maqsadlarda astoydil ishlatadigan, shu bilan birga tashkilotning har qanday turdagi sanktsiyalari ostida qolmaslikka harakat qiladigan xodim.
  6. Jangchi- tashkilotning faol qarshilik ko'rsatuvchi xodimi, tashkilotdagi barcha turdagi yaxshilanishlar va amaldagi qoidalar bilan faol, partizan va ko'pincha nokonstruktiv kurash olib boradi.

Tashkilot bilan munosabatlarning har bir turini yaxshiroq tushunish uchun keling, tegishli xodim odatda tashkilot bilan o'zaro munosabatlarning turli holatlarida o'zini qanday tutishini batafsil ko'rib chiqaylik.

Vazifani topshirish

Vazifani topshirish orqali men qo'shishni nazarda tutyapman qo'shimcha ish xodimga, uning lavozimida belgilangan funktsional imkoniyatlardan ortiq ish. Qulaylik uchun men munosabatlar darajalarini jadval shaklida taqdim etaman:

Xodimlarning munosabatini qanday yaxshilash mumkin?

Tashkilotning muayyan tarkibiy qismiga nisbatan xodimlarning yangi fikrlashini shakllantirish uchun men jamoani shakllantirish algoritmidan foydalanaman (ixtiyoriy majburlash).

1. Qiziqish

Birinchi bosqichda xodimlarni qiziqtirish, ularning o'yin qoidalarini shakllantirish mavzusiga qiziqishini uyg'otish muhimdir. Darhaqiqat, aksariyat hollarda xodimlarning munosabati ongli emas, u tashqi madaniyat o'yinining o'rnatilgan qoidalari bilan belgilanadi va xodimlar tomonidan odatiy hisoblanadi! Va agar kimdir o'z munosabatini normal deb hisoblasa, u buni o'zgartirmaydi.

Shuning uchun tanishtirish muhimdir yagona tizim yuqorida tavsiflangan koordinatalar. Men buni yopishtiruvchi devor yordamida taqdimot o'tkazaman va har bir nuqtani o'zimning misollarim va masallarim bilan batafsil tushuntiraman.

Guruch. bitta. Xodimlarning tashkilot bilan o'zaro munosabatlarining oltita asosiy turining hisobi

Bu hikoyalar xodimlar uchun juda qiyin. Xodimlar o'zlarini baholaydilar va tan oladilar - ular o'zlarining xatti-harakatlari sodiqlikdan uzoq ekanligini tushunishadi. Ko'pchilik qizarib ketadi, kimdir zudlik bilan qo'ng'iroq qilgandek ko'rinadi va tomoshabinlar orasidan boshi bilan uchib ketadi. Umuman olganda, taqdimot tugagandan so'ng, treningning ko'plab ishtirokchilari tashkilotga bo'lgan munosabatini o'zgartirish uchun nima qilish kerakligini bilishga qiziqishmoqda.

2. jalb qilmoq

Endi koordinatalar tizimi o'rnatildi, biz ishtirokchilarni jalb qilishimiz kerak. Eng oddiy va samarali usul jalb qilish hamkorlikdagi tahlildir. Misol uchun, men ishtirokchilardan ovoz berish yorlig'ini olishlarini va anonim tarzda (bu juda muhim!) Ayni paytda tashkilotga nisbatan odatiy munosabatini ko'rsatishni so'rayman. Ovoz berishdan keyin natijalar quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Guruch. 2. Ularning tashkilotga nisbatan hozirgi munosabati bo'yicha anonim ovoz berish natijalari

Ishtirokchilar endi ishlarning hozirgi holatini ko'rishadi va uni yaxshilashga tayyor.

3. Muzokaralar olib borishni o'rganing

Endi guruh hozirgi vaziyatni yanada yaxshilash uchun boshlang'ich nuqta sifatida tushunishi kerak. Ovoz berish natijalari, bu haqda kim va nima fikrda ekanligini muhokama qilish muhimdir.

Ko'pchilik bu nisbatni normal deb hisoblaydimi yoki yo'qligini aytishi muhimdir. Kuchli korporativ madaniyatda qanday munosabat bo'lishi kerakligi haqida gapirish muhim (batafsilroq ma'lumot uchun 4.6-bo'limga qarang) va har kimdan takomillashtirish loyihasining bir qismi bo'lishga tayyormi yoki yo'qligini aytishini so'rang. Ko'pchilik uchun munosabatni o'zgartirish kerakligini va "endi eski usulda ishlash hech qanday natija bermasligini" his qilishi muhimdir.

4. Reja tuzing

Xodimlarning tashkilotga bo'lgan munosabatini yaxshilashning eng oson yo'li ularni korporativ madaniyatni oshirish jarayoniga, tashkilotni yanada boshqariladigan qilish jarayoniga jalb qilishdir. Axir, tashkilot - bu uning xodimlari. Hamma shakllantiradi korporativ madaniyat kompaniyalar. Yaxshilash formulasi juda oddiy: "Roziman va buni bajaring". Jamoaning barcha a'zolari o'rtasida kelajakdagi natija haqida umumiy tasavvurni shakllantirish va uni amalga oshirishga ishonch hosil qilish muhimdir. Xodimlar o'zlarini kelishib, nimagadir erisha olishganini his qilsalar, ular tashkilotga bo'lgan munosabatini yaxshilay boshlaydilar: sabotaj qilgan kishi istaksiz yoki ijrochi bo'lib qoladi, shunchaki bajargan esa sodiq.

Xodimlarning tashkilotga munosabatini yaxshilash uchun men foydalanadigan mavzular:

  • qoidalarni shakllantirish va amalga oshirish operativ boshqaruv bu sizga ko'p vazifalarni o'z vaqtida bajarish va kun uchun rejalashtirilgan narsalarni bajarish imkonini beradi;
  • tashkilotning boshqaruv panelini o'rnatish, funktsional imkoniyatlarni xodimlar o'rtasida taqsimlash, har bir xodimda umumiy maqsadga erishish uchun o'z ahamiyati haqida tushunchani shakllantirish;
  • obodonlashtirish loyihalarini fors-major holatlarisiz boshqarish qoidalarini shakllantirish;
  • tashkilot maqsadlarini rejalashtirishning strategik sessiyasi;
  • tashkilotning asosiy tamoyillari va qadriyatlarini shakllantirishning mafkuraviy sessiyasi;
  • va boshqa jamoani shakllantirish sessiyalari umumiy qoidalar ularning majburiy va keyinchalik amalda qo'llanilishi bilan o'yinlar.

Guruch. 4. A'zolari o'yinning yangi qoidalarini shakllantiradigan jamoa

5. Mas'uliyatni taqsimlang

Reja tuzilgandan keyin hamma tushunadi aniq nima qilish kerak, mas'uliyatni taqsimlashga o'tishingiz mumkin. 4 va 5 bosqichlarni chalkashtirmaslik juda muhim, chunki, afsuski, bu ko'pincha sodir bo'ladi. Odamlarga birinchi navbatda, qo'yilgan vazifaga erishish uchun printsipial ravishda nima qilish kerakligi haqidagi savolga javob berish va keyin mas'uliyatni taqsimlash ancha oson. Avval ixtiyoriy ravishda, keyin allaqachon vaqtni sozlash bilan boshning yo'nalishi bo'yicha.

6. Buni bajaring

Nima qilish kerakligi va buni kim amalga oshirishi aniq bo'lgach, muntazam boshqaruv bosqichi boshlanadi. Rejaga muvofiq navbatdagi vazifalarni muntazam belgilash, nazorat qilish, muvofiqlashtirish, teskari aloqa.

Korporativ madaniyatning kuchi tashkilot rahbarlari jamoasining belgilangan maqsadlarga erishish, shakllangan qoidalarning ishlashini ta'minlash va rejalashtirilgan vazifalarni bajarish qobiliyati bilan belgilanadi.

Tahlil qiling

Natijaga erishilgandan so'ng, siz har bir xodimning tashkilotga munosabatining hozirgi darajasini tahlil qilishingiz mumkin, masalan, vizual tahlil yordamida. Kelishuv shakllanish bosqichigacha yo‘lni tushunib, maqsad sari boradiganlar saviyasi 6 nafar bo‘lsa, hozir ularning soni 14 nafarga yetdi! Ishonchli xodimlar soni ortdi!

Guruch. 5. O'quv mashg'uloti yakunida tashkilotga bo'lgan munosabatdagi o'zgarishlarni tahlil qilish

Amaliy foydalanish uchun xulosalar:

Munosabat odatda ongsizdir

Men hali ham korporativ sessiyalarda munosabatlar turlari haqida gapirish har doim juda stressli ekanligiga ko'nika olmayapman. Barcha ishtirokchilar o'zlarining munosabatlar turini baholashni boshlaydilar va ularning munosabati ishtirok etishdan va sodiqlikdan uzoq ekanligini, ko'pincha hatto ijrochi emasligini tushunishadi. Ko'pchilik qizarib ketadi, oqarib ketadi, tomoshabinlarni tark etishga harakat qiladi.

Buning sababi shundaki, munosabat odatda ongsizdir. Agar siz xodimga etarli darajada bermasangiz fikr-mulohaza va u yoki boshqa koordinatalar tizimini joriy qilmang, keyin ko'pchilik xodimlar o'zlarini ishtirok etgan deb hisoblashadi, yaxshi yoki ijrochi. Deyarli hech kim ongli ravishda mustaqil ravishda o'ziga: "Men sabotajchiman. Men har doim qarshilik qilaman."

Maslahatchilar amaliyotidan tarix

Bir kuni kechqurun, Buyurtmachi jamoasi uchun mashg'ulotdan so'ng, men kompaniyaning bosh direktori bilan kechki ovqatlandim. Va u bizga o'z hikoyasini aytib berdi. Keling, uni Yemelyan deb ataymiz.

Ko'p yillar oldin Emelyan bitta kompaniyaning birinchi xodimi edi. U kompaniya asoschisi bilan do'stona munosabatlar o'rnatdi, ikkalasi ham haftasiga 80 soat ishladilar, yangi mahsulotlarni o'ylab topishdi, bozorni zabt etishdi. Kompaniya o'sib borardi, Yemelyanning tovon puli ham o'sib borardi, hammasi yaxshi edi. Ta'sischi bilan birgalikda ular doimiy ravishda kompaniyaning kelajagini muhokama qildilar, dunyoni zabt etish rejalarini tuzdilar, Emelyan tashkilotda keyingi ishlagan taqdirda o'zining shaxsiy kelajagini aniq ko'rdi.

Bir kuni Ta'sischi kelib, kompaniya raqobatchilarga sotilganini va u endi boshqa biznes bilan shug'ullanishini aytdi. Emelyan uchun bu ko'kdan kelgan bolt kabi edi. U o'zini xiyonat qilgan, tashlab ketilgan deb hisoblardi. Shu bilan birga, Ta'sischi u bilan do'stona munosabatda bo'lishni davom ettirdi, bu esa yanada kuchli qarama-qarshilikka sabab bo'ldi. U Ta’sischidan Yemelyanning kelajakdagi taqdirini qanday ko‘rishini so‘raganida, u juda kutilmagan javob oldi: “Siz shunchaki yollanma boshqaruvchisiz, kimga ishlashingiz sizga qanday farq qiladi? O'z biznesingizni yaratish uchun sizda tadbirkorlik kuchi yo'q."

Natijada, Emelyan o'z biznesini yaratdi. U o'zining eng yaxshi xodimlarini sotilgan biznesdan yangi tashkilotiga jalb qildi. U Ta'sischi uning do'sti bo'lishda davom etganiga ishondi, lekin ayni paytda ko'z orqasida va kompaniyaning rasmiy press-relizlarida u o'z roli haqida yomon gapirdi. Natijada, munosabatlar yomonlashdi, bu ikkalasi uchun juda og'riqli edi.

O'sha kuni kechqurun Emelian menga aytganidek: "Agar men bugun mashg'ulotda aytib o'tgan bunday munosabatlar haqida bilganimda edi, men o'zimga o'zimning fikr-mulohazalarini bildirishim mumkin edi, men jalb qilingan darajadan to'g'ridan-to'g'ri jangovar darajaga o'tganman va o'zimni tutgan bo'lardim. ko'proq konstruktiv. Va men o'zimni do'st deb bilishda davom etdim va o'zimni dushmandek tutdim - oxir-oqibat men hayotimdagi juda muhim odam bilan munosabatimni buzdim ".

Munosabat har doim mavjud va u neytral emas

E'tibor bering, bu miqyosda neytral munosabat yo'q. Chunki u faqat biz bilmagan narsalar uchun mavjud. Va biz haftasiga kamida 40 soat ishlaydigan tashkilot uchun har doim ma'lum bir munosabat shakllanadi. Bundan tashqari, ko'pchilik yangi xodimlarning odatiy munosabati Ijrochi, hatto jalb qilingan. Ammo keyin u tashkilotning boshqaruv tizimining ta'siri ostida yaxshi yoki yomon tomonga o'zgaradi.

Xodimning munosabati aslida har doim heterojen, ammo barqaror tendentsiya mavjud

Kichkina tahlildan so'ng, uning bir yildan ortiq ish tajribasiga ega bo'lgan har qanday xodimi haqida ishonch bilan aytish mumkinki, u "o'zini asosan boshqaruvchi kabi tutadi" yoki "odatda qarshilik ko'rsatadigan odam kabi". Barqaror xulq-atvor namunasi mavjud, garchi qarshilik ko'rsatadigan xodim birdaniga bir xil yangilikka qo'shilib ketishi mumkin va aksincha. Ammo sharoitlar o'zgarganda, xodim o'zini boshqacha tutishi mumkin, keyin tendentsiyalar o'zgaradi. Bu, ayniqsa, korporativ madaniyat bir darajadan ikkinchi darajaga o'tganda seziladi.

Har qanday xodim sodiq bo'lishi mumkin

Har bir insonning yorqin tomoni bor. Qorong'i ham shunday. Menejmentning muhim sifatlaridan biri esa maksimal natijalarga erishish uchun insonning barcha imkoniyatlaridan foydalanishdir. Ayniqsa, yorqin imkoniyatlar: rivojlanish istagi, har kuni kechagidan yaxshiroq bo'lish.

Amaliyotdan olingan voqea

Korporativ kodni shakllantirish bo'yicha bir mashg'ulot paytida men xodimlarning juda kuchli sabotajiga duch keldim. Uni engish uchun men juda ko'p ishlarni rejalashtirdim va amalga oshirdim: "Biz hozir qayerdamiz" tahlili, kompaniyaning vizual tarixini tuzdim. Men ishtirokchilardan, shu jumladan tarixda, ular bir-birlari bilan, mijozlar bilan, sheriklar bilan jang qilgan paytlarini ko'rsatishni so'radim. Rostini aytsam. Ko'pgina mojarolarning tizimli sabablarini ochib, uni shakllantirish mumkin edi korporativ kod, bu barchani birlashtirdi va jamoa a'zolarining bir-biriga munosabatini keskin o'zgartirdi.

Har qanday xodim sabotaj yoki urushqoq bo'lishi mumkin

Rus tilida bu odatda "munosabatlar yomonlashdi" degan o'rinli ibora deb ataladi. Va ular oddiy sababga ko'ra yomonlashadi - bu ikki tomonning bir-biriga nisbatan umidlari o'rtasidagi nomuvofiqlikdir. Keyin urush boshlanishi mumkin, bu siz bilganingizdek, yolg'ondir. Aldash esa urush yo‘lidir.

Amaliyotdan olingan voqea

Bir marta, konsalting loyihasini amalga oshirish paytida, xodimlarni "ko'nglini ko'tarish" istagida bo'lgan rahbariyat, kasallik kunlarining soni mezoniga ko'ra, Sovet davridan beri qabul qilingan o'n uchinchi ish haqini bermaslikka qaror qildi. Men yiliga 10 kundan ortiq kasal bo'ldim - siz hech narsa olmaysiz. 10 kundan kamroq vaqt ichida toʻliq bonusga ega boʻling. Albatta, har bir kishi an'anaviy ravishda bu pulni hisoblashdi. Va, albatta, rahbariyat an'anaga ko'ra, o'n uchinchi ish haqini to'lashning yangi mezonlarini ba'zilari olganidan keyin e'lon qildi, ikkinchisi esa hayratda qolgan ko'rinish bilan boshliqlariga keldi. Vaziyatni to'g'irlash uchun aql bovar qilmaydigan harakatlar qilishimiz kerak edi, ammo "cho'kma bir xil bo'lib qoldi". Ba'zi xodimlar "ijrochi" dan "sabotaj" ga o'tishdi.

Kuchli tashkilotda ideal va optimal munosabatlar darajasi

Ko'p yillik amaliyot davomida men turli darajadagi korporativ madaniyatlarni ko'rishga muvaffaq bo'ldim. Men o'zim uchun mezon sifatida belgilagan ideal nisbati jalb qilingan xodimlarning 20-30 foizini tashkil qiladi (qanchalik ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi). Qolganlari ijrochidir. Qabul qilingan barcha qarorlarning kamchiliklarini bir vaqtning o'zida ko'rish, ba'zida jalb qilingan va ijrochi menejerlar darhol ko'ra olmaydigan aniq xatolarni tuzatish uchun tarkibda qarshilik ko'rsatadiganlarning 5-10% bo'lishi foydalidir.

Shu bilan birga, sabotaj va urushqoq xodimlar, albatta, vaqti-vaqti bilan tashkilotda paydo bo'ladi - ta'sir. tashqi tizim juda katta. Kuchli tashkilotning madaniyati sabotaj va urush holatlariga o'z vaqtida munosabatda bo'lishi va xodimlarning munosabatini to'g'irlashi yoki ulardan xalos bo'lishi kerak, shu jumladan ajralish sabablarini namoyishkorona tushuntirish bilan hamma hamma narsani tushunishi kerak. .

Birinchi odam faqat sodiq menejerlarga tayanishi mumkin

Bu qoida, ayniqsa, yirik kompaniyalar va korporatsiyalarda muhim ahamiyatga ega. Chunki deputat bo'lsa Bosh direktor saboteur, keyin butun birlik boshqaruvini xafa qilish ehtimoli yuqori. Va hatto yirik kompaniyada rahbarlik lavozimi ham mos kelmaydi, chunki katta bo'linmada bosh direktor o'rinbosarining vazifasi ham xodimlarni ilhomlantirish, ularning ishiga ma'no berishdir va buni faqat jalb qilingan menejer amalga oshirishi mumkin.

Aytgancha, qarama-qarshi funktsiyani ko'pincha katta tajriba va malakaga ega bo'lgan, ammo qarorlar qabul qilish va korporativ madaniyatni o'zgartirish vakolatiga ega bo'lmagan Birinchi shaxs maslahatchilari oladi.

Yangi xodimlarga nima bilan bog'liqligini, nima qarshilik ko'rsatishini va afsuski, sabotaj yoki urushqoq xodim nima ekanligini tushuntirish kerak.

Yangi xodimlar odatda Ijroiya darajasida. Ular faol o'rganish, rivojlantirish va ulardan talab qilinadigan funktsiyalarni bajarishga tayyor. Shuning uchun, ular tezroq o'rganishadi to'g'ri tizim koordinatalar va kompaniyaga kerakli munosabat darajasi, ular jalb qilingan darajaga tezroq o'tishlari mumkin bo'ladi. Aks holda, siz uchun o'yin qoidalari siz ishlayotgan mamlakatning tashqi madaniyati bilan belgilanadi.

Qo'l ostidagilaringizga murabbiylik mashg'ulotlari doirasida muntazam ravishda fikr-mulohazalarni taqdim eting

Biz mavjud xodimlar haqida unutmasligimiz kerak. Tashqi muhit bizga o'z o'yin qoidalarini qunt bilan yuklaydi va uning ishining natijalari, albatta, vaqti-vaqti bilan tashkilotda paydo bo'ladi. Shuning uchun, muntazam boshqaruv tsikli bo'yicha murabbiylik mashg'ulotlarining bir qismi sifatida, o'z qo'l ostidagilaringizga ularning munosabati tashkilotning korporativ madaniyati va boshqaruv qobiliyatiga qanday ta'sir qilishi haqida fikr bildirish muhimdir.

Har bir darajadagi etakchi motivatorlar

Va nihoyat, men munosabatlarning har bir darajasidagi xodimlarning etakchi motivatorlari haqida o'z fikrlarimni bildirmoqchiman. Men juda ko'p org qildim. diagnostika, ko'plab "ajoyib" o'zgarishlarni ko'rdi, qachonki xodimlar tashkilotga bo'lgan munosabatini tezda o'zgartirdi va shunga mos ravishda ularning motivatorlari o'zgardi. Ishonchim komilki, ko'pchilik odamlar (chegaradagi davlatlar bundan mustasno) o'z munosabatlarini ongli ravishda o'zgartirishi mumkin. Buning uchun ular uchun hozirgi va talab qilinadigan munosabat darajasini anglash, shuningdek, tushunish kifoya aniq nima qilish kerak munosabatlarni yaxshilash uchun.

Muxlis. Etakchi motivator - bu juda kerakli bo'lish, buyuk idealga xizmat qilish, buyuk, hatto erishib bo'lmaydigan maqsadga intilish zarurati. Ushbu cheksiz istak bilan u hayotning boshqa sohalarida muvaffaqiyatsizligini oqlay oladi. Ma'lumki, ko'plab daholar o'z biznesida juda muvaffaqiyatli bo'lib, uning ishqibozi bo'lib, hayotning boshqa sohalarida - oilada, sog'liqda, munosabatlarda adashgan. Va shaxs sifatida ular munosabatlarda juda qiyin edi.

jalb qilingan. Etakchi motivator - bu doimiy rivojlanish zarurati, bu dunyoning barcha xilma-xilligi, o'z ruhi, organizmi imkoniyatlarini bilish. U o'zining kuchli tomonlarini muvozanatlash va resurslarni maksimal darajaga erishish va "hamma narsani qilish" uchun boshqarishga harakat qiladi.

Ijrochi. Etakchi motivator - bu to'g'rilikka bo'lgan ehtiyoj. Rostini aytsam, ya'ni ma'lum bir unlilar to'plami yoki aytilmagan qoidalar uchun odatiy holdir. Bu ko'p jihatdan jamoatchilik fikriga, boshqalarning bu haqda qanday fikrda ekanligiga bog'liq. Shuning uchun, u faol ravishda konfor zonasini tark etishi mumkin, agar "zarur bo'lsa" va aksincha, "agar shunday qabul qilinsa" qarshilik ko'rsatishi mumkin.

Qarshilik qilish. Etakchi motivator - bu har qanday yangi narsadan qo'rqish. U eski sinovdan o'tgan usullarni afzal ko'radi va har doim har qanday yangilikning kamchiliklarini qidiradi.

Sabotaj. Etakchi motivator sizning konfor zonangizda qolishdir.

Jangchi. Etakchi motivator kurashdir. Mutlaqo biror narsaga qarshi.


Tashkilot xodimlari o'rtasidagi rasmiy munosabatlar tashkiliy tuzilmani shakllantirish bosqichida o'rnatiladi, shu bilan birga ular har bir mutaxassisning vakolat doirasi, vakolatlari va mas'uliyati miqdori bilan belgilanadi.

Shunday qilib, rasmiy munosabatlar uchta asosiy shart bilan belgilanadi "
S mas'uliyat,
S kuchi,
S javobgarlik.
I
I Mas'uliyat - xodimning o'ziga yuklangan ishni bajarish va qo'yilgan vazifalarni qoniqarli hal qilish uchun javobgar bo'lish majburiyati.
Mas'uliyat umumiy va funktsional bo'lishi mumkin. Kerakli mehnat sharoitlarini yaratish uchun umumiy javobgarlik menejerga, aniq natija uchun funktsional javobgarlik esa ijrochiga yuklanadi.
Mas'uliyat egallab turgan lavozimi va u bilan bog'liq munosabatlar bilan belgilanadi, u aniq (to'g'ridan-to'g'ri), yashirin (bilvosita) va topshirilgan bo'lishi mumkin.
Aniq (to'g'ridan-to'g'ri) javobgarlik ma'lum bir lavozim va funktsional ish tavsifi (FDI) uchun ishga qabul qilish buyrug'iga muvofiq belgilanadi.
Yashirin (bilvosita) javobgarlik kasbiy o'sish omili sifatida ishlaydi. U shaxsiylashtirilgan XTIga muvofiq individuallikni hisobga olgan holda shaxsan taqsimlanadi.Mas'uliyatning bunday turi mutaxassislarning martaba o'sishi uchun katta ahamiyatga ega.
Vakolatli javobgarlik, qoida tariqasida, xodimga uning bevosita rahbari tomonidan aniq vazifalarni bajarish uchun yuklangan mas'uliyatdir.
Mas'uliyatdan tashqari, vakolat va vakolat ham berilishi mumkin.
I
Quvvat haqiqiy imkoniyat boshqa odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qiladi.
Kamida 7 ta hokimiyat kanali ajralib turadi: majburlash - sharhlar orqali odamlarni o'z irodasiga qarshi harakat qilishga undashda, kam haq to'lanadigan ishga o'tkazishda va hokazolarda namoyon bo'ladi;
- ta'sir qilish - bo'ysunuvchilar o'zlarining bevosita rahbari bilan muloqot qilishda his qiladilar; kompetentsiya - yaxshi o'qitilganlarga xosdir professional rahbarlar; ma'lumot - uning "dozasida" o'zini namoyon qiladi; rasmiy pozitsiya- ierarxiya darajasiga bog'liq: rahbarning mavqei qanchalik baland bo'lsa, uning tashkilot a'zolariga kuch ta'siri darajasi shunchalik yuqori bo'ladi; hokimiyat - rahbarning rahbarlik pozitsiyalarining namoyon bo'lishida muhim rol o'ynaydi; rag'batlantirish - rahbarga bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish uchun ko'proq kuch beradi.
Yumochi - bu tashkilot resurslaridan foydalanish va uning xodimlarining sa'y-harakatlarini muayyan vazifalarni bajarishga yo'naltirish uchun tashkiliy jihatdan ta'minlangan cheklangan huquq.
Boshqaruv vakolatlari - tashkilot yoki uning tarkibiy bo'linmasi manfaatlarini ko'zlab qarorlar qabul qilish uchun rasman berilgan huquq va majburiyatlar to'plami. ajratish.
"' "da, qo'llaniladigan tasniflash mezoniga muvofiq, vakolatlarni turlarga va kichik turlarga bo'lish mumkin. 2.4).
Delegatsiya bir martalik va uzoq muddatli bo'lishi mumkin.

Masiggablar va delegatsiya turlari tashkilotning boshqaruv tizimlarini markazlashtirish darajasi bilan belgilanadi.
І
Markazlashtirish - qabul qilishning kuch funktsiyalarining kontsentratsiyasi boshqaruv qarorlari tashkilot boshqaruvining yuqori ierarxik darajasida.
Boshqaruvning markazlashuv darajasi, eng avvalo, boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi xarakterida, tashkilotda ifodalanadi. Bu chiziqdan "chiziq-shtat va funktsional tuzilmalarga o'tish bilan kamayadi Pn to'liq markazlashtirish, menejer minimal miqdordagi funktsiyalar va vakolatlarni beradi, markazsizlashtirish bilan - CHI11 - maksimal.

540 Dorixona boshqaruvi va iqtisodiyoti 2.4-jadval. Vakolatlarning tasnifi
Yo'l
amalga oshirish
lar
Xodimlar
parallellar
shirin
ogohlantir
hayratlanarli
Ular to'g'ridan-to'g'ri boshqaruvchidan unga bo'ysunuvchi rahbarga, keyin esa boshqa bo'ysunuvchiga o'tkaziladi. Tashkilotning hokimiyat munosabatlari tizimini ifodalang va boshqaruv darajalari ierarxiyasini yarating
Tarmoq rahbarlari va xodimlarga maslahat berish yoki yordam berish huquqini ifodalaydi
Shtabdan tashqari rahbariyat shtab xodimlari bilan muayyan doiradagi qarorlarni muvofiqlashtirish; Shtabga o'z vakolatlari doirasida muayyan harakatlarni taklif qilish va taqiqlash huquqini berish Tarmoq rahbariyatining ayrim qarorlarini rad etish huquqini berish.
Hujjatlarning huquqiy normalarga muvofiqligini baholash
Ma'muriy
Boshqaruv
hisobot berish
masalalar

Markazlashtirish va markazsizlashtirish mezonlari harakatlar tartibi kabi parametrlardir; boshqaruv ob'ekti; muammoni hal qilish bosqichi (qarorni tayyorlash, qabul qilish> amalga oshirish, nazorat qilish); vazifalarning tabiati (takroriy, innovatsion va boshqalar); makon, vaqt, sifat va miqdor; vazifalar hal qilinadigan funktsional soha (ta'minot, ishlab chiqarish, sotish, marketing, boshqaruv).
Jadval 2.5 markazlashtirilgan va markazlashmagan boshqaruv tizimlarining afzalliklari va kamchiliklarini ko'rsatadi
2.5-jadval. Qiyosiy xususiyatlar tashkilotni boshqarish tizimini markazlashtirish va markazsizlashtirish
Afzalliklar

MARKAZLASHTIRISH

Boshqaruvning strategik yo'nalishini ta'minlash
Qaror qabul qilish umumiy vaziyatni yaxshi biladiganlar qo'lida
Boshqaruv funktsiyalarining takrorlanishini bartaraf etish
Boshqarishning moslashuvchanligi va manevrligini ta'minlash
~ xabar almashish ma'lumotlari PI
Kutish; kichik muammolar bilan ortiqcha yuklanish Muayyan vaziyatni yaxshi biladigan odamlar tomonidan qaror qabul qilish 64
Axborotni ko'p vaqt talab qiladigan uzatish, uning buzilishi
Muayyan vaziyatni yaxshi bilmaydigan odamlar tomonidan qaror qabul qilish
Moslashuvchan bo'lmagan boshqaruv jarayoni
Qarorga taktik xarakter beradi
Boshqaruv faoliyatini muvofiqlashtirishga to'sqinlik qiladi Korporativ manfaatlarni e'tiborsiz qoldiradi
Tashkilotning yo'q qilinishiga olib kelishi mumkin

Vakolatlarni topshirish tartibi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
1 - bir shaxsga yoki xodimlar guruhiga individual aniq vazifalarni topshirish;
II - qo'l ostidagilarga tegishli vakolatlar va resurslarni berish; - qo'l ostidagilarning o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarish bo'yicha majburiyatlarini shakllantirish.
ga delegatsiya ierarxik tuzilma boshqaruv "yuqoridan pastga" amalga oshiriladi, shuning uchun ma'lum bir bo'linma yoki mansabdor shaxs uchun funktsiyalar va vazifalarni qayta taqsimlash va birlashtirish har bir darajada sodir bo'ladi.
Vakolatlarni samarali taqsimlash shartlari quyidagilardan iborat: vakolatlarning yuklangan vazifalarni hal qilish uchun etarliligi; o'zaro aloqada bo'lishingiz kerak bo'lgan sub'ektlarning vakolatlari bilan berilgan vakolatlar balansi;
... hokimiyat chizig'ining aniqligi, ya'ni. har bir xodim kimdan olishini, kimga vakolat berishini, kimga hisobdorligini va kim uning oldida javobgarligini bilishi kerak.
Delegatsiyaning samaradorligi uchun shart-sharoitlarga erishish vakolat, vakolat va mas'uliyatning o'tkaziladigan qismini aniqlash jarayonida quyidagi tamoyillarni amalga oshirish bilan ta'minlanadi: bir kishilik boshqaruv (xodim topshiriqlarni oladi va ularning bajarilishi uchun bitta rahbar oldida javobgardir). ); nazorat qilish me'yorini cheklash (qoida tariqasida, boshqaruvning yuqori va o'rta bo'g'inlarida bu norma 5-10 kishini tashkil qiladi);
Nazorat tezligi maksimal miqdor ostida -
obro'li va mas'uliyatli ishchilar, ularning faoliyatini ma'lum bir tashkilotning bitta rahbari muvaffaqiyatli boshqarishi mumkin. muvofiqlik (vakolat doirasi berilgan mas'uliyatga mos kelishi kerak). VAKOLOTI mas'uliyatdan oshib ketgan taqdirda tashkilot ma'muriy o'zboshimchalik bilan duch kelishi mumkin, va vakolat ustidan javobgarlik ustun bo'lgan taqdirda - * boshqaruv faoliyatining falajlanishi;
muvofiqlashtirish (vakolatlar tarkibi xodimning yangi vazifasiga muvofiq dinamik ravishda moslashtirilishi kerak); etarlilik (mas'uliyat doirasi xodimning individual imkoniyatlaridan oshmasligi kerak); motivatsiya (mas'uliyatni oshirish ish haqi, ta'sir yoki etakchilikning oshishi bilan turtki bo'lishi kerak).
Vakolatlarni topshirishning ta'siri ko'pincha ijrochilarning qoniqish darajasida namoyon bo'ladi (2.4-rasm). Delegatsiyaning ta'siri va qoniqish darajasi ko'p jihatdan ikkita komponentga bog'liq: rahbarning vakolatni topshirishni istamasligi va bo'ysunuvchining mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni istamasligi.
Rahbarning vakolatlarni topshirishni istamasligi uning qo'l ostidagilarga ishonch yo'qligi bilan izohlanadi; xavfdan qo'rqish; nazoratni amalga oshirish qiyinroq; "kuchli" shaxslar xavf tug'dirishi; qaror qabul qilish jarayonining murakkablashishi; qo'l ostidagilar bilan aloqalarni rivojlantirish. O'z navbatida, qo'l ostidagilarning mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni istamasligi ular qilgan xatolar uchun tanqiddan qo'rqish bilan bog'liq; muammolarni hal qilishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklar; axborot etishmasligi
Tashkilot rahbari -
hokimiyatni topshirishga tayyorlik
Motivator
delegatsiya
vakolatlari

"Ko'chki
ta'siri"
2.4-sxema. Delegatsiya effekti
ї
Pudratchi -
yangi kuchlarni qabul qilishga tayyorlik

topshiriqni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan mablag'lar va resurslar; ortiqcha ishlagan; o'ziga ishonch yo'qligi; qo'shimcha mas'uliyat uchun rag'batlarning yo'qligi.
Delegatsiya menejer ishini optimallashtiradi, bu uning samaradorligini oshirishga imkon beradi, lekin uni yakuniy qarorlar qabul qilish mas'uliyatidan va tashkilotda sodir bo'layotgan barcha narsalar uchun umumiy javobgarlikdan ozod qilmaydi.

Rasmiy va norasmiy munosabatlar... Tashkilotdagi kuch va hamkorlik. Hokimiyat munosabatlarining xususiyatlari (hukmronlik va bo'ysunish munosabatlari). Lavozimga ko'ra hokimiyat (lavozim vakolatiga, hokimiyat resurslariga egalik qilishga asoslangan) va shaxsiy hokimiyat (shaxsning vakolatiga asoslangan). Resurslar (quvvat manbalari). Hokimiyatning xilma-xilligi (mukofot kuchi, majburlash kuchi, aloqa kuchi, axborot kuchi va boshqalar). Tashkilotdagi mehnat munosabatlari. Mehnat shartnomasi va jamoa shartnomasi mehnat munosabatlarini ta'minlash shakli sifatida. Intizom (bajaruvchi, faol, o'z-o'zini tarbiyalash) va intizom munosabatlari (himoya, mukofotlash, tarbiyaviy, tashkiliy). Intizomiy munosabatlarni boshqarish usullari (iqtisodiy, huquqiy, psixologik). Ijtimoiy sheriklik ish beruvchilar va xodimlar o'rtasidagi munosabatlarning eng samarali turi sifatida. Quvvat - so'zning keng ma'nosida, odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyati, hokimiyat - bu boshqaruv organlari yoki alohida rahbarning tashkilotning ierarxik tuzilishidagi rasmiy munosabatlar tizimidagi mavqei tufayli, ta'sir o'tkazish qobiliyati. bo'ysunuvchilarning xatti-harakati. Lavozimga ko'ra hokimiyat lavozimning o'zi tomonidan belgilanmaydi, balki topshiriladi rasmiy javobgar bo'lganlar. Bunday vakolatning miqdori mansabdor shaxsning yuqori darajadagi rahbardan olishi mumkin bo'lgan ishonch darajasiga bog'liq. Yuqoridan berilgan vakolat istalgan vaqtda bekor qilinishi mumkin, shuning uchun vakolat darajasi va vakolat miqdori o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'q. Vazifalar bo'yicha hokimiyatning tashkiliy asoslari uning manbalari: qarorlar qabul qilish, mukofotlash, majburlash, resurslar ustidan hokimiyat, aloqalar kuchi. Shaxsiy kuch - bu o'z egasiga bo'ysunuvchilar tomonidan hurmat va sodiqlik darajasi. Ushbu turdagi hokimiyat maqsadlarning yaqinligiga asoslanadi va pastdan, bo'ysunuvchilardan beriladi. U qo'l ostidagilar tomonidan noto'g'ri harakatlarga reaktsiya sifatida tanlanishi mumkin. Eng qulay holat - bu shaxsiy hokimiyat va hokimiyatning bir xil qo'llarda to'planishi. Hukumat turlari: Mukofot kuchi Men shuni ko'rsatadiki, mehnat sa'y-harakatlari uchun minnatdorchilik, mukofotlar, ko'tarilish, qo'shimcha ta'til va boshqalar ko'rinishidagi kutilayotgan kompensatsiya darajasiga qarab, bo'ysunuvchi buyruq va buyruqlarni bajarishda ma'lum darajada g'ayratli bo'ladi. boshqaruv.

Majburlash hokimiyat manbai sifatida rahbarning jazo, tanbeh, jarima, lavozimini pasaytirish va hokazolar orqali bo'ysunuvchining xatti-harakatiga ta'sir qilish qobiliyatini belgilaydi. Ushbu kuch manbasini idrok etish buyruqlarni bajarmaslik uchun jazolanish qo'rquviga asoslangan. Uning ishlashi uchun tashkilot turli xil resurslarga ega bo'lishi kerak, ularning mavjudligini tartibga solish kuch manbai hisoblanadi. Resurslar ob'ektiv cheklangan bo'lsa, tashkiliy tuzilmani darajalarga bo'lish boshqaruvning eng yuqori darajasiga cheklangan resurslarni nazorat qilish, hokimiyat huquqini mustahkamlash imkonini beradi.



Bog'larning kuchi mansabdor shaxsning tashkilotdagi yoki undan tashqaridagi nufuzli kishilar bilan tenglashtirilganligi orqali bo'ysunuvchi shaxslarga ta'sir o'tkazish qobiliyatiga asoslanadi. Shu bilan birga, haqiqiy ekvivalentlik darajasi mavjud bo'lmasligi mumkin, ammo bo'ysunuvchilar tomonidan qabul qilinadigan aloqalar kuchi mansabdor shaxsga boshqa odamlar bilan muloqot qilishda ta'sir ko'rsatadi.

Shaxsiy hokimiyatning asosini tashkil etuvchi manbalar guruhiga quyidagilar kiradi: ekspert kuchi, namuna kuchi, hokimiyat huquqi, axborot kuchi.

Ekspert organi ma'lum bir lavozim bilan bog'liq emas, balki shaxsning yuqori darajadagi tayyorgarligi va ta'limidan kelib chiqib, boshqa odamlarning xatti-harakatlariga ta'sir qilish qobiliyatini belgilaydi. tajriba va iste’dod, mahorat va mahorat hamda maxsus bilimlarning mavjudligi.

Misol kuchi asosida shaxsiy jozibadorlik orqali bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish qobiliyati bilan bog'liq shaxsiy fazilatlar va etakchilik uslubi.

Hokimiyat huquqi bir xil darajadagi rahbarlarni hokimiyatdan foydalanish qobiliyatiga qarab ajratadi.

Axborotning kuchi zarur va muhim ma'lumotlarga kirish qobiliyatiga va undan bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish uchun foydalanish qobiliyatiga asoslanadi, chunki u egasiga maqbul qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Xulosa qiladigan odam mehnat shartnomasi(shartnoma) ko'p munosabatlarga kiradi turli xil, ular bir nom bilan birlashtirilgan - mehnat munosabatlari. Ularga mulkiy, boshqaruv, axloqiy, estetik munosabatlar, shuningdek, ish vaqti va dam olish vaqti, shaxsning sha'ni va qadr-qimmati bilan bog'liq munosabatlar va boshqalar kiradi.

Intizom - bu oilada, tashkilotda, jamiyatda, davlatda ijtimoiy va texnik normalarga, xulq-atvor qoidalariga rioya qilish bilan bog'liq ijtimoiy munosabatlar.

intizomning uch turi: ijro intizomi

Har bir xodim tomonidan majburiyatlarni bajarish. Bunday intizomning kamchiliklari, masalan, juda jozibali bo'lsa-da; uchun davlat xizmati, xodimning huquqlar bilan ta'minlanmaganligi va bundan tashqari, ular unga ega bo'lishini va har qanday faoliyat ko'rsatishini istamasligidan iborat: faol intizom - bu vazifalarni bajarishda huquqlardan foydalanish. Ushbu turdagi intizom afzalroqdir, chunki xodim o'z xatti-harakatlarida faol - o'z huquqlaridan faol foydalanadi: o'z-o'zini tarbiyalash - bu xodimning o'z vazifalarini bajarishi va o'zini o'zi boshqarish asosida o'z huquqlarini amalga oshirishi. Shuningdek, u qonun ustuvorligida nazarda tutilganidan ko'ra ko'proq xodim faoliyatining namoyon bo'lishini ham o'z ichiga oladi.

Intizomiy munosabatlar mehnat munosabatlarining ikkilamchi shaklidir. Ushbu shakl har qanday shaklda mavjud mehnat munosabatlari, chunki bu majburiyatlarni bajarish va huquqlarni amalga oshirish, huquq va majburiyatlarni taqsimlash haqidagi munosabatdir.

Himoya munosabatlari. Bu munosabatlarning bir tomoni - ma'muriyat, jamoat tashkilotlari, jamoatchilik tashabbusi organlari - intizomiy huquq bilan ta'minlangan. Boshqa tomon - xodim. Rag'batlantiruvchi munosabatlar Yuridik fakt, huquqiy munosabatlarni keltirib chiqaradigan, rag'batlantirish normasining gipotezasida ko'rsatilgan shaklda xodimning faoliyatining namoyon bo'lishi. Intizomiy hokimiyat egasi xodimni rag'batlantirishi mumkin va ma'lum shartlarda (gipoteza qonun ustuvorligining bir qismi bo'lib, unda huquq va majburiyatlar paydo bo'ladigan faktlar ro'yxati keltirilgan). Ularning mazmuni ma'muriyatning xodimni, xususan, ishontirish usulidan foydalangan holda o'qitish huquqi va majburiyatini o'z ichiga oladi. Bu munosabatlarni rivojlantirishdan maqsad - ta'lim darajasini oshirish, shaxsni shakllantirish, zarur ko'nikma va malakalarni singdirish, dunyoqarashni shakllantirish, shaxsning jismoniy rivojlanishini yaxshilashdir. Tashkiliy munosabatlar. Bu munosabatlar intizomiy munosabatlarni yaratish, saqlashga qaratilgan faoliyatdan iborat.