Ve yine de insan zihni, onu 2000 yıldan fazla bir süredir kavramak için boşuna uğraşırken, öte yandan, en azından yaklaşık olarak, çok daha anlamlı ve karmaşık formların analizinde başarılı oldu. Nedenmiş? Çünkü gelişmiş bir vücudu incelemek, vücudun bir hücresini incelemekten daha kolaydır. Ayrıca analiz yapılırken ekonomik biçimler Mikroskop veya kimyasal kullanmayın. Her ikisinin de yerini soyutlamanın gücü almalıdır.

Karl Marx. Başkent. Cilt 1. Birinci baskıya önsöz.

İş süreçleri hakkında çokça konuşulur ve çoğunlukla iş otomasyonu ile bağlantılıdır. Bu terimi ayrıca CRM sistemleri, ERP, BPMN notasyonları ile çalışma, IDEF0 ve bir iş danışmanının çalışmalarında ve otomasyon sistemlerinin uygulanmasında ihtiyaç duyulabilecek diğer araçlarla ilgili makalelerimde de kullanıyorum. Aynı zamanda Runet'te “iş süreci” teriminin anlaşılır ve ayrıntılı bir tanımını bulamadım.

Birçok yazar bunu "varsayılan olarak", "sezgisel" terimi olarak kod çözmeden kullanır veya genellikle alternatif terminolojiyi kullanarak ek karışıklığa neden olur, örneğin, bir iş süreci yerine "ticari varlık" yazarlar, vb.

Bu yazıda bir iş sürecinin ne olduğundan bahsetmeye, bu kavramın ortaya çıkış tarihini ve nerelerde uygulanabileceğini ve uygulanması gerektiğini anlatmaya karar verdim. Bir sonraki yazımı da iş süreçlerini nasıl doğru kullanacağınızı anlatacağım iş süreçleri konusuna ayırmayı planlıyorum.

İş süreci tanımı

Peki, bir iş süreci ile bir fonksiyon, hatta sadece normal bir süreç arasındaki fark nedir? Bu terimler arasındaki fark nedir? Aşağıdaki sonuca vardım:

Bir iş süreci, bir takımdaki bir kişinin (veya birkaç kişinin) mantıklı bir eylemleri dizisidir. İş sürecinin tanımının amacı, ekipteki belirli eylemlerin analizi ve düzenlenmesidir.

Neden insanlara ve ekibe özel önem veriyorum:

1. Bir iş süreci her zaman bir kişinin katılımıyla gerçekleşir. Eylemler yapılırsa otomatik sistem ya da bir program, artık bir iş değil, teknolojik bir süreç ya da belirtimdir. Ardından biraz farklı standartlar, tanımlama yöntemleri ve uygulama özellikleri devreye giriyor.
2. Bir iş süreci her zaman açık veya örtülü olarak birkaç kişiyi içerir. Bir kişi tek başına çalışsa bile (örneğin bir yazar), yine de müşterileri (yayın ajansları) ve tüketicileri (okuyucuları) vardır. Ayrıca, satıcı bir "vakumda" çalışmaz - tedarikçileri ve ürün alıcıları vardır ve tüm bu insanlar da iş sürecine bir şekilde dahil olurlar.

Neden kolektif hakkında yazıyorum, hakkında değil ticari yapı veya şirketler? Çünkü bir iş süreci kavramı, diğer şeylerin yanı sıra, kar amacı gütmeyen kuruluş. Bir hayır kurumu, bir hastayı ziyaret eden bir ambulans, hatta herhangi bir satış veya kar olmadan bir akşam yemeği partisine ev sahipliği yapabilir. Aynı zamanda, belirli bir sonuca ulaşmak için bazı eylemler gerçekleştiren insanlarımız olduğu için bir iş sürecini tanımlamak da mümkündür.

İş sürecinin açıklaması

İş süreci tanımını tanımlamak da önemlidir:

Bir iş sürecinin tanımı, bir takımdaki eylemleri düzenlemek, sıralarını analiz etmek ve optimize etmek için belirli eylemleri grafik ve metin biçiminde gerçekleştirirken çalışanların eylem dizisinin bir açıklamasıdır.

Ve burada, açıklaması olmayan bir iş sürecinin olmadığını anlamak gerekir. Yalnızca tanımlama sürecinde bir iş süreci ortaya çıkar, yani. biri olmadan diğerini gerçekleştirmek imkansızdır.
Aynı zamanda, iş sürecinde açıklanan tüm eylemler mantıklı olmalı, sıraları önceden belirlenmiş belirli bir hedefe yol açmalıdır.

İş süreçlerinin tanımı yaratıcı bir çalışmadır. “Ne olduğunu” tanımlasanız bile, bazı yanlışlıklara izin verilir, köşeler “düzeltilir”, algılama kolaylığı için bazı eylemler atlanır. Ve “ne olması gerektiği” tarif edilirse, var olanın temelinde yeni bir şey yaratılır. Aynı zamanda, iş analisti hala katı sınırlarla sınırlıdır - kurallar, sözdizimi, mantıksal kısıtlamalar.

Şahsen, yeni bir iş sürecinin yaratılmasını, ince bir iplik üzerinde yaratıcılık, sanat ve katı matematiğin uyumlu bir kombinasyonunu dengelemekle karşılaştırıyorum.

Aynı zamanda, hiçbir iş sürecinin mükemmel olamayacağını ve %100 gerçeğe karşılık geldiğini anlamalısınız. Bazı basitleştirmelere ve varsayımlara her zaman yer vardır, en katı düzenlemelerin bile uygulanmasında bir yerlerde insan faktörü kendi ayarlamalarını yapar.

Ek olarak, bildiğiniz gibi, herhangi bir yeni varlıkta her zaman daha fazla gelişme olasılığı vardır. Ve iş süreçlerinin yaratılması da bu felsefi tezi doğrular. Bir iş sürecini ne kadar mükemmel bir şekilde tanımlamaya çalışırsanız çalışın, içinde hem şimdi hem de gelecekte iyileştirilebilecek bir şeyler vardır.

Ve burada bir yandan zamanında durmak çok önemlidir, çünkü güncellenmiş iş süreçleri “eski moda şekilde” çalışmaya alışmış gerçek insanlar tarafından uygulanacaktır ve onların ataletlerini hesaba katmanız gerekir. düşünme ve öğrenme derecesi. Ayrıca genellikle iş süreçlerinin modernizasyonu kapsamında yer alan otomasyon, belirli yatırımlar gerektirmektedir. Ve buradan devam etmek gerekiyor gerçek fırsatlar müşteri.

Bir iş danışmanı tüm bunları açıkça anlamalı, iş sürecinin tanımını nerede ve hangi düzeyde varsayımlarla basitleştirdiğini ve geleceğe yönelik bazı kararları nesnel nedenlerle (finans, insan faktörü) nereye ertelemeye karar verdiğini bilmelidir. Ve tüm bunları işletmenin başkanına basit ve net bir şekilde açıklayabilmeniz gerekir.

İş süreci ile teknolojik süreç arasındaki temel fark, teknolojik bir sürecin çıktısının oldukça kesin bir sonuç olmasıdır. Örneğin, üretimden bahsediyorsak, çıktının belirli parametrelere sahip ürünler olması gerekir.

Tabii ki, teknolojik süreçte bile evlenme olasılığı var, ancak doğal seçeneklerden biri değil, bir ihlalin sonuçları var. teknolojik süreç. Bir iş sürecinde, ihlaller ve başarısızlıklar olmadan yürütülen iş sürecinin “bedeninde” belirli koşulların yerine getirilmesine bağlı olarak “çıktı” sonucu farklılık gösterebilir.

Netlik için, teknolojik sürecin açıklaması şöyle görünebilir:

1. A iş parçasını alıyoruz;
2. B iş parçasına bağlarız;
3. C parametreleri altında işliyoruz;
4. Detayı alıyoruz.

Her şey nettir ve koşullu "çatal" sağlanmaz.

Bir iş sürecinde, aşağıdaki durum oldukça normal kabul edilir:

1. A giriş verilerini alıyoruz:
   • Veriler B koşuluyla eşleşiyorsa, C eylem dizisine gidin;
   • Veriler D koşuluyla eşleşirse, E eylemlerini gerçekleştirin.
2. Sonuç çıktıya iletilir.

Şunlar. Halihazırda süreç algoritmasında, olası koşullar ve çeşitli eylemler, başlangıç ​​veya ara verilere bağlı olarak sağlanır.

Terimin tarihi

IDEF0 iş süreci gösteriminin neredeyse 19. yüzyılın ortalarında ortaya çıktığına dair bilgileri bir kereden fazla okudum. Daha gerçekçi yazarlar, İkinci Dünya Savaşı dönemi hakkında yazıyor. Ama onlar da yanılıyorlar.

Örneğin, IDEF0 hakkında bir makale yazdığımda, bazı okuyucular Birinci Dünya Savaşı sırasında ve hatta daha önce bakanlıklardan ve bakanlıklardan gelen bazı talimat örneklerini notasyon örnekleri olarak gösterdiler ve askeri harekatın diyagramları ve görsel temsilleri bir grafik gösterim olarak tartışıldı. Ancak tüm bunlar iş sürecinin bir açıklaması değildir. Yukarıdakilerin tümü yöntemler, görsel gösteri, talimatlar olarak adlandırılabilir, ancak notasyon olarak adlandırılamaz.

Gösterimler modern bir kavramdır, ayrıca gösterimler köklü, standartlaştırılmış, yani. sadece bir veya iki kuruluş tarafından değil, birçok kişi tarafından kullanılan bir dizi komut ve gösterim. İş süreçlerini veya örneğin programlamayı tanımlamak için kendi özel dilinizi oluşturabilirsiniz. Ancak, kitlesel kullanımda bir "rahatlama" elde edene kadar, çelişkiler, belirsiz yorumlar ve diğer eksiklikler belirlenmez ve ortadan kaldırılmaz, insanlar için yerleşik ve tanıdık bir standart haline gelene kadar, ona bir gösterim denilemez. Notalar hakkında daha sonra yazmayı planlıyorum. Şimdi "iş süreci" teriminin ortaya çıkışı konusuna dönelim.

Aslında, iş süreçlerinin tanımı ve BPMN notasyonu, bilgi sistemlerinin her yerde kullanılmaya başladığı XX yüzyılın 70'lerinde ortaya çıktı. Hem terimin kendisi hem de gösterimler, başlangıçta tam olarak bilgi sistemlerinin geliştirilmesi için gerekliydi.

Gerçek şu ki, bilgi sistemlerinin kullanımının başlamasından sonra, insanların çalışmalarını organizasyonlarda organize etmenin karmaşıklığı birçok kez artmıştır. Ek olarak, makineler soyutlamayı anlamazlar, katı bir algoritma ve belirli bir giriş ve bilgi işleme sırası gerektirirler. Otomasyonun başlamasından önce, bilgi doğrudan kişiden kişiye geçtiğinde, karşılıklı anlayış sorunu insan iletişimi düzeyindeyse, şimdi onu sıkı bir şekilde düzenlemeye ihtiyaç vardır.

Sonuç olarak, sadece organizasyondaki kişilerin değil, aynı zamanda bilgi sistemleri ile etkileşimlerinin de iş tanımlarını oluşturmak gerekliydi. Ve burada, tüm açıklamaların serbest metin biçiminde olduğu yeterli metin gösterimi (talimatlar) yoktu, bunların alakasız ve uygunsuz olduğu ortaya çıktı. Aslında, özel bir komut dili ve açık bir eylem dizisi oluşturmak için standardizasyona ihtiyaç vardı. Üstelik, makine dillerinden farklı olarak, bu gösterimler, makine koduna çeviri ve insan algısı için eşit derecede uygun olmalıydı.

İş süreçlerinin ilk metodolojik olarak geliştirilmiş notasyonları (ve metodolojik olarak geliştirilmiş notasyonlar hakkında konuşacağım, örneğin IDEF3 ***) ABD ordusunda ortaya çıktı. Nedeni açıktır - o zaman bile Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ordu, uzaktan bağlantılar kullanarak otomasyon kullandı, yani. aynı sistem daha sonra İnternet oldu. Ve bilgi sistemlerinin bu düzeyde uygulanmasıyla, iş süreci notasyonlarına duyulan ihtiyaç özellikle alakalıydı.

*** Metodolojik olarak ayrıntılı notasyonlar konusunda da birkaç şey söylemek istiyorum. Neden örnek olarak IDEF3'ü gösterdim: İş süreçlerini tanımlamak için metodolojik olarak daha gelişmiş bir sistem görmedim. BPMN 2.0 bile hala geliştirilmekte ve iyileştirilmektedir. Ve eğer IDEF3'ün İngilizce açıklamasını okursanız (henüz Rusça'ya çevirisini görmedim), gelişiminin derinliğini de takdir edebileceksiniz.

Çok hızlı bir şekilde, metodoloji ve gösterimler iş ortamında büyük bir popülerlik kazandı.
Gösterimler, insanlar ve dijital bilgi sistemleri arasındaki etkileşimi tanımlamak için bir araç elde etmeyi mümkün kıldı.

Onların yardımıyla işi optimize etmek mümkün oldu, yani. Aynı maliyetle daha iyi performans elde edin.

Optimizasyon fırsatı, işletme için özellikle ilgi çekiciydi. Bildiğiniz gibi, bir şeyi iyileştirmek için neye sahip olduğunuzu ve bundan neyi değiştirmek istediğinizi net bir şekilde anlamanız gerekir. Ve grafiksel gösterimler her iki durumu da açıkça gösterdi - başlangıç ​​noktası ve istenen sonuç ve ayrıca en sorunlu alanlar. Bu verilere dayanarak, en uygun çözüm yolunu seçmenin ve en iyi yükseltme seçeneğini simüle etmenin, bu tür uygun araçlar olmadan çok daha kolay olduğu ortaya çıktı.

O zaman, iş süreçleri ve iş süreci notasyonları kavramları, ayrılmaz bir şekilde bağlantılı iki kavram ortaya çıktı.

Örneğin, ayrı bir "satış iş süreci" olmadığını anlamak çok önemlidir. Bir gösterimle açıklanırsa iş süreci haline gelecek bir satış süreci vardır. Şunlar. iş süreci gösteriminde bir açıklama olmadan, satışla uğraşıyorsunuz, kimse buna itiraz etmiyor. Ancak kesin, sarsılmaz ve açık bir tanım olmasa da, satışlarınız bazı yönlerden kendiliğinden bir fenomendir. Ve ancak notasyon çerçevesinde açıklandıktan ve bu açıklamanın pratikte uygulanmasından sonra bir iş süreci haline gelecektir.

Satış en basit ve en bariz örnektir. Bir alıcı rolündeki her birimiz ve bir satıcı rolündeki çoğumuz bu sürece aşinayız. Ve hepimiz biliyoruz ki aynı kişi bile farklı durumlarda (çünkü farklı mallar, farklı alıcılar, farklı havalarda ve genel olarak ruh haline bağlı olarak) biraz farklı şekilde satacaktır. Ancak belirli bir iş sürecini açıklar ve net bir şekilde düzenlerseniz, o zaman satıcının sabah hangi ayağı kalkmış olursa olsun, satış süreci belirli bir şekilde standartlaştırılacak, belirli sınırlarla sınırlandırılacak ve sonuç olarak daha istikrarlı olacaktır.

Neden iş süreçlerini modellemek (tanımlamak)

Birden fazla kez yazdığım gibi, çoğunlukla küçük ve orta ölçekli işletmelerle çalışıyorum, burada geniş bir hizmet yelpazesi sunuyorum - şirketin çalışmasındaki sorunları ve "darboğazları" belirlemekten, önerdiğim çözümleri bu düzeyde uygulamaya koymaya kadar yazılım ürünleri ve otomasyon sistemleri.

İş süreci modelleme, aynı anda iki sorunun çözülmesine yardımcı olur:

• İş eğitimi. Diyagramlar şeklinde grafiksel gösterim, yani. iş süreci modellemesi, şirketin özelliklerini hızlı bir şekilde anlamanıza ve olası darboğazları belirlemenize olanak tanır.
• Görünürlük sağlamak. Bildiğiniz gibi “bir resim bin kelimeye bedeldir”. Bu nedenle, şirketin çalışmasının şematik bir temsili, yöneticinin ve işletme sahibinin sorunun özünü çok daha hızlı anlamasına ve önerilen çözümleri değerlendirmesine yardımcı olur. Bir iş danışmanının çalışmasında (bu arada, yazılım ürünlerinin uygulanmasında bir uzmanın yanı sıra), müşterinin çözümün tüm avantajlarını anlaması çok önemlidir. Geri bildirim daha az önemli değildir - şemadaki yönetici, projeyi tartışma aşamasında bile bazı eksiklikleri görebilecek ve uygulama, ek zorluklar olmadan ve “hareket halindeyken” projede değişiklik yapmadan yapılacaktır.

Ve terimin ortaya çıkış tarihini incelemenin benim kişisel deneyim aşağıdaki tanımı verir:

İş süreçleri, çalışma ve karar verme için karmaşık bilgileri anlaşılması kolay bir biçimde sunmak için gereklidir.

Hayal etmek sıradan şirket, farklı departmanlardan oluşur: muhasebe, personel, satış departmanı, depo, teslimat, üretim vb. Her şeyden önce bir kişi var - işin başı. Fiziksel olarak her türlü iş sürecini uzman düzeyinde anlayamaz. Bu yüzden farklı uzmanlar işe alıyorlar. Ancak tüm bunları ve bazı durumlarda modernize etmek için etkili bir şekilde yönetmesi gerekiyor.

İş süreçlerinin devreye girdiği yer burasıdır. nerede belirli türlerşirket içindeki insan faaliyetleri grafiksel gösterimlerle tanımlanır ve yönetimin işin her aşamada tam olarak nasıl yapıldığını ve burada nelerin iyileştirilebileceğini anlamasına yardımcı olacak şekilde sunulur. Aynı zamanda, şirket başkanının belirli bir profilden yüksek nitelikli bir uzmana sahip olması gerekmez.

Tabii ki, bu seviyede bazı bilgi kayıpları olmadan yapılamaz. Her çalışanın çalışmasının tüm nüanslarını ve ayrıntılarını grafik gösterimle tarif etmek imkansızdır. Ancak bu bilgi kayıpları genel olarak süreçleri anlamak ve karar vermek için önemsiz kalmaktadır.

İş süreçleri nasıl tanımlanır

Gerçekte işleyen iş süreçlerinin bir tanımını elde etmek için, her bir çalışanın eylem sırasını dikkatlice incelemek yeterlidir. Şunlar. belirli bir süreci başlatmak için gelen veriler hakkında bilgi edinmek gerekir, giden - yani. çalışanın eylemlerinin sonucunun yanı sıra, gerekli eylemleri adım adım düzeltin.

Tüm bilgiler toplandıktan sonra, grafik gösterime çevrilmesi gerekir. Burada, iş süreçlerinin tanımlarını derlerken “iyi biçim” olarak kabul edilenlerin grafik gösterimler olduğunu anlamaya değer. Kendiniz için, gösterimi istediğiniz gibi oluşturabilirsiniz, açıklamalar için metin seçenekleri de mevcuttur ve örneğin bazı yazılım geliştiricileri tarafından kullanılır. Ancak, ister yazılım geliştiricisi ister şirket yöneticisi olsun, başkalarının okuyacağı notasyon yazıyorsanız, grafikleri seçin.

Bu kararın nedeni basittir: bilgi grafik biçiminde daha iyi algılanır. Bir kişiye bir “metin duvarı” sunarsanız, neden bahsettiğinizi anlaması çok zaman ve çaba alacaktır. Ve bu durumda tüm görevi karşılamak neredeyse imkansız. Grafik diyagramları başka bir konudur - burada iş süreçlerini farklı ayrıntı seviyelerinde inceleyebilirsiniz ve herkes bir grafik diyagramın "genel görünümüne hızlı bir şekilde bakabilir".

1. Süreçte katılımcıları (çalışanlar) topluyoruz;
2. Süreci başlatmak için gerekli ve yeterli gelen bilgileri topluyoruz;
3. Kullanılmış sistemleri topluyoruz. Bir muhasebe sistemi, CRM, e-posta, Excel elektronik tabloları vb. olabilir. Çalışmada gerçekten kullanılan her şey kaydedilmelidir.
4. Beklenen sonucu tanımlarız - sürecin sonunda ne olacağını.
5. Bir kişinin gerçekleştirdiği eylemlerin sırasını topluyoruz.
6. Koşulları izole ediyoruz. Farklı girdi verilerine ve ara sonuçlara bağlı olarak eylemler farklı olabilir.
7. Toplanan tüm bilgileri uygun bir gösterimle (IDEF3, BPMN 2.0, vb.) grafik biçiminde açıklıyoruz.

İş süreci açıklama kuralları

Yukarıda çok şey söyledim yaratıcılık, iş süreçlerinin tanımına eylem koşulları ve seçenekleri dahil etme olanakları hakkında. Sonuç olarak, bir kişinin "iş yerinde" eylemlerinin herhangi bir açıklaması, bir iş sürecinin tanımı olarak kabul edilebilir. Aslında, bir eylem listesinin bir iş sürecinin tanımı (grafik veya metin biçiminde) olarak adlandırılıp adlandırılamayacağını belirleyen katı çerçeveler ve kurallar vardır:

• eksiksizlik. Bir iş süreci, karşılaştığı soruyu açıkça yanıtlamalıdır. Belirli bir ürün veya hizmeti satma sürecinden bahsediyorsak, iş süreci belirtilen sonucu elde etmek için gerekli eylemleri tam olarak tanımlamalı ve tam olarak böyle bir sonuçla sonuçlanmalıdır (yukarıda bahsettiğim belirli varsayımlarla).
• Özlülük.İş süreci, yeterliliği bir araya getirmelidir, yani. Algı kolaylığı için mümkün olduğunca kısa olmakla birlikte gerekli tüm adımları ve eylemleri tanımlayın. Şahsen, kendim için bir “15 dakika kuralı” buldum - bu süre zarfında sunulan iş sürecini şirket yönetimine açıklayabilirsem, müşteriye gösterilebilir. Daha hızlı çıkıyor - harika, daha fazla zaman ve kelime gerektiriyor - nelerin azaltılabileceğini ve basitleştirilebileceğini düşünmeniz gerekiyor.
  Bir keresinde, 2 metre uzunluğunda (ve buna karşılık gelen genişlikte) bir sayfa üzerine yapılmış bir iş sürecinin grafik açıklamasını şahsen görmüştüm. Sadece düşünmek ve hangi okun nereye gittiğini anlamak bile son derece zordur. Ve bunu müşteriye nasıl açıklayacağımı şahsen hayal bile edemiyorum.
  Bir kişinin, diğer şeylerin yanı sıra, belirli bir sayfa veya ekran boyutu (bu, görme özelliklerinden kaynaklanmaktadır) ve ayrıca öğelerin sayısı (beyin yetenekleri de vardır) ile sınırlı, görsel olarak tanımlanmış bir miktarda bilgi algıladığını unutmayın. sınırlı). Müşteri, planı bir bakışta "kapsayarak" basit ve özlü bir iş sürecini anlayacaktır. Karmaşık ve ayrıntılarla aşırı doygun, orada ne görüntülendiğini anlamak için bir saatten fazla çalışmanız gerekecek. Büyük olasılıkla, bireysel departmanların çalışmalarında uzman olmayan ve aynı zamanda boş zaman miktarında da sınırlı olan şirket başkanı, bu kadar karmaşık bir yapıyı incelemeyecek ve en çok özünü bile anlamayacaktır. karlı teklifler
• Genel kabul görmüş gösterimlerin kullanımı. Kendi notasyonunuzu ve kurallarınızı icat etmeyin. Tüm dünyada kullanılan gösterimleri kullanın. Bazı yerli yazarların kitaplarında kendi notalarını oluşturmaya çalıştıklarını gördüm. Ve dürüst olmak gerekirse, kendileri ve okuyucuları için hayatı neden zorlaştırdıklarını hiçbir zaman anlamadım. Burada, dilde olduğu gibi - kendi özel dilinizi oluşturabilirsiniz, ancak bunu sizden başka kimse anlamayacaktır. Ve mevcut olanlara benzer olduğu ortaya çıkarsa, kafa karışıklığı da ortaya çıkabilir. Ya da bilinen dillerin kurallarına göre noktalama işaretleri, ret sözcükleri vb. kullanmadığınız için okuma yazma bilmeyen sayılacaksınız. Yani notasyonlarla - zaten iyi kurulmuş olanlar var, insanlar tarafından bilinir ve ayrıca önemli olan sezgisel gösterimler. Bu nedenle popüler hale geldiler çünkü yaratılma ve iyileştirme sürecinde basitlik, belirsizlik ve rahatlık açısından sürekli olarak test edildiler. Hazır notasyonlar kullanırsanız, anlaşılırsınız, bir uzman olarak algılanırsınız ve notasyon kurallarının kendisi sizi mantıksal hatalardan kurtarır. Şahsen IDEF3 ve BPMN 2.0'ı tavsiye ederim.
• İş sürecindeki tüm katılımcılar dikkate alınmalı ve doğrudan belirtilmelidir. Ve bu, numaralandırmalı dipnotlar, Swimm çizgi nesnelerindeki yorumlar (özel dipnotlar) vb. kullanılmadan yapılmalıdır. Hayranlar, hazır notasyonlar kullanmak yerine kendi tasarımlarını yaratmak için genellikle bununla “günah işler”. Bir yerde isimleri uymaz, bir yerde uzun bir ismin bir iş süreci içinde sakıncalı olacağını düşünürler. Sonuç olarak, ya tam olarak kimden bahsettiklerini dipnotlara bakmak zorundasınız ya da bu tür iş süreçlerinin yaratıcıları katılımcılardan birini belirtmeyi unutuyor.
• Kullanıcı dostu açıklama. En önemli şey, bu gösterimi okuyacak olan tüketicinizin hızlı ve ideal olarak, açıklamalarınız olmadan bile iş sürecinin tanımını anlaması gerektiğidir.

Diğer her şey yalnızca size ve iş süreci açıklamasının tüketicisine bağlıdır. Farklı renklerin kullanımını gerçekten seviyorsanız (oklar veya nesneler için), bunun oldukça kabul edilebilir olduğunu düşünüyorum. Ayrıca sadece önerdiğim araçlarda değil, sizin için uygun olan herhangi bir ortamda notasyon oluşturabilirsiniz. Notasyon yukarıda listelenen kurallara uyuyorsa ve tüketiciniz tarafından anlaşılırsa, tam olarak ihtiyacınız olanı yarattınız. Ve bu gerçekten iş sürecinin bir açıklaması, profesyonel ve iş için en uygun.

Yaygın mitler ve yanlış anlamalar

"Tekerleği yeniden icat etmeyin"! Kendi notasyonlarınızı icat etmenize gerek yok.

Çoğu zaman, mevcut gösterimlerin özelliklerini incelemek yerine, insanlar çeşitli grafik programlarında serbest biçimli grafikler çizerler.

Bunu yapmanı tavsiye etmem. İlk olarak, hazır araçları kullanırken, kendi tanımlarınızı ve standartlarınızı icat etmenize gerek yoktur. Her şey uzun zamandır düşünüldü. Aynı zamanda, standart gösterimler gerçekten sezgiseldir, açık bir şekilde okunur ve birçok kişi tarafından bilinir. İkincisi, hazır sistemler (IDEF3, BPMN 2.0, vb.) iyi geliştirilmiş bir metodolojiye ve katı kısıtlamalara sahiptir. Bir programlama dili ve bu dille çalışmak için bir ortam olarak algılanabilirler. Burada çok fazla hata yapamayacaksınız, sözdizimi standartları ve ortamın kendisi sizi bundan kurtaracak (editördeki sınırlamalar, otomatik kontroller).

Şirketin iş süreçlerine ve BT sistemleri iş süreçlerine ilişkin açıklamaları karıştırmayın.

birçoğunda otomatik sistemler, örneğin, 1C veya Zoho CRM, "iş süreçleri" olarak adlandırılan kendi varlıkları vardır. Ancak bu varlıkların bu makalede açıklanan iş süreçleriyle hiçbir ilgisi yoktur. Onları "eş anlamlı" olarak kabul edin, yani. terimler kulağa aynı gibi geliyor, ancak bizim durumumuzda bu, şirketin çalışmasının bir açıklamasıdır ve BT sistemlerinde bir grup işlev ve raporun adıdır.

Yaygın hata: Bir iş süreci mutlaka değer (kar) getirir.

Hatta tanınmış konuşmacılardan iş süreçlerinin karlı olması gerektiğini duydum. Ayrıca, eylemlerin %70'inin herhangi bir değer taşımamasına çok dikkat edilen bir iş süreci oluştururken “hataların analizini” bile gördüm.

Aslında, iş süreçleri farklıdır. Bazılarının sonucu, örneğin doğrudan satışlar gibi gerçekten bir kar elde edecek. Diğer durumlarda, değerin kazanılmasından ve genel olarak eylemlerin bu açıdan değerlendirilmesinden bahsetmek zordur. Örneğin, malların nakliyesi veya vergi beyannamelerinin oluşturulması ve gönderilmesiyle ilgili bir iş sürecinin değerini nasıl değerlendirebilirsiniz?

Şirket için doğrudan bir kâr olarak anlıyorsak, bir iş sürecinin mutlaka herhangi bir değer getirmediğine inanıyorum. Süreç odaklı bir yaklaşımın tanıtılması ve iş süreçlerinin uygulanması daha çok başka bir şeye - değerin korunmasına, yani. Aynı maliyetle daha fazla performans elde etmek.

İdeal bir iş süreci yaratmak mümkün mü - ne zaman durmalısınız?

Numara. İş süreci basit, anlaşılır, kullanışlı, okunabilir olmalıdır. Ama asla mükemmel olmayacak.

Çalışmaya başladığımda, bir şey üzerinde çalışmıyorum, bir yerde daha iyi yapılabilirmiş gibi geliyordu bana. Ve çoğu zaman müşteriler benden bu veya bu süreci daha ayrıntılı olarak açıklamamı istedi. Ben de bunu kendi eksikliğim olarak değerlendirdim.

Aslında, yukarıdakilerin tümüne dayanarak, iş süreci modellemesi bir tür varsayımdır, yaratıcı bir süreçtir. Öte yandan, bir zamanlar daha fazla “bu” ve “orada” tanımlama taleplerine ne cevap vereceğimi bile bilmiyordum. Ancak zamanla, iş modellemesinin sadece yaratıcılık değil, bir tür diyalektik süreç olduğunu fark ettim. Ve bir iş sürecinin yaratılması her zaman kendi olumsuzluğunu taşıyacaktır. Burada meseleye felsefi bir bakış açısıyla yaklaşmaya gerçekten değer. Ve bir iş süreci oluştururken, her şeyi aynı anda kapsayamayacağımızı ve bu nedenle her zaman kusurlu olacağını hatırlamalıyız. Ama aynı zamanda, gelecekte geliştireceğimiz şeyleri şimdiden ortaya koyuyoruz. Buna basitçe bir gerçek olarak yaklaşmaya değer.

İş süreciniz görevi çözmeli, proje çerçevesinde düşünülen soruya cevap vermelidir. Diğer her şey gelecekteki olası işbirliği meselesidir. Bu, müşterilere neden bazı süreçleri detaylandırmadığınızı veya tartışılanla ilgili başka bir iş sürecini çizmediğinizi açıklamaya değer.

İş süreçlerinin sözde dikey ve yatay tanımını tahsis edin.

Dikey bir tanımla, iş süreci ağacında yalnızca faaliyetler ve bunların hiyerarşik sırası gösterilir. Bu durumda, ana ve alt işler arasında yalnızca dikey bağlantılar vardır.

İş sürecinin yatay tanımı, bu işlerin nasıl birbirine bağlı olduğunu, hangi sırayla gerçekleştirildiğini, hangi bilgi ve malzeme akışları aralarında hareket ediyor. Bu durumda, iş süreci modelinde yatay bağlantılar ortaya çıkar. çeşitli işler, süreci oluşturan (Şekil 1.2).

Şekil 1.2 "İş süreçlerinin yatay ve dikey açıklaması"

Uzmanlar organizasyon tasarımı iş süreçlerini tanımlarken farklı terminoloji kullanın. Örneğin, iş süreçlerinin dikey tanımına bazıları tarafından bir faaliyetin işlevsel tanımı denir ve yatay bir açıklamaya süreç tanımı veya sadece iş süreçlerinin tanımı denir.

İş süreçlerini tanımlamanın yolları.

İş süreçlerinin yatay tanımına yönelik ana yaklaşımlara bakalım. Şu anda, tanımlamanın üç ana yolu vardır (Şekil 1.3).

İlk yol, iş sürecinin metinsel sıralı açıklamasından başka bir şey değildir. Bir iş sürecinin bir parçasının metin açıklamasına bir örnek şu metindir: "Satış departmanı bir satış sözleşmesi hazırlar ve Hukuk Departmanı ile kabul eder."

Birçok Rus şirketleri Bazıları süreç düzenlemeleri olan ve iş süreçlerinin metinsel bir açıklamasından başka bir şey olmayan düzenleyici belgeler geliştirmiş ve faaliyetlerinde kullanmıştır.

Şirket faaliyetlerinin analizi ve optimizasyonu için bu yöntem uygun değildir. Gerçek şu ki, bir iş sürecinin tanımını metin biçiminde sistematik olarak ele almak ve analiz etmek imkansızdır. Metinsel bilgiler insan beyni tarafından sırayla algılanır. Örneğin, bir kişi yönetmeliği okuyup sonuna geldiğinde, belgenin başında ne olduğunu hemen hemen her zaman unutur. İş sürecinin metin temsilinin ikinci dezavantajı, insan zihninin yalnızca görüntülerle etkili bir şekilde çalışabilecek şekilde düzenlenmesiyle ilgilidir. Metinsel bilgileri algılarken ve analiz ederken, insan beyni onu ek zaman ve zihinsel çaba gerektiren bir dizi görüntüye ayrıştırır. Bu nedenle, iş süreçlerinin metinsel bir tanımını kullanırken, faaliyetleri optimize etmek için alınan kararların performansı ve kalitesi, özellikle karar bir grup insan tarafından verildiğinde telaffuz edilen, arzulanan çok şey bırakır.

O zamanlar uzmanlar bilgi Teknolojisi iş süreçlerini tanımlamak için daha yapılandırılmış bir yaklaşım geliştirdi. İş sürecini, her sütun ve satırın belirli bir değere sahip olduğu yapılandırılmış bir tablonun hücrelerine bölmeyi önerdiler. Bu tablonun okunması daha kolaydır, iş sürecinde kimin neyden sorumlu olduğunu, işin hangi sırayla yapıldığını anlamak daha kolaydır ve buna bağlı olarak iş sürecini analiz etmek daha kolaydır. İş süreçlerini tanımlamanın tablo biçimi, metinsel olandan daha verimlidir ve şu anda bilgi teknolojisi uzmanları tarafından otomasyon görevlerine uygulanan iş süreçlerini tanımlamak için aktif olarak kullanılmaktadır.

AT son zamanlar Grafiksel yaklaşımlar yoğun bir şekilde geliştirilmiş ve iş süreçlerinin tanımlanmasında kullanılmıştır. Şirket faaliyetlerinin tanımlanması, analizi ve optimizasyonu ile ilgili sorunların çözümünde grafik yöntemlerin en etkili olduğu kabul edilmektedir.

Bir kişinin görüş alanında yer alan grafik bilgilerinin aynı anda beyni tarafından algılanması nedeniyle grafiklerin iyi olduğu ortaya çıktı. İkinci avantaj ise yöneticinin sağ beyinli ve imaj şeklinde düşünen bir kişi olması ile ilgilidir. Herhangi bir metinsel bilgiyi görüntülere ayrıştırır. Bilginin kendisine grafik görüntüler şeklinde sunulması durumunda, analiz etme ve karar verme yeteneği önemli ölçüde artar. Kitap, kendilerini kanıtlamış olduklarından ve organizasyonun faaliyetlerini optimize etmek için etkin bir şekilde kullanılabileceklerinden, süreçleri tanımlamaya yönelik grafiksel yaklaşımları esas alacaktır.

Şekil 1.3 "İş süreçlerini tanımlama yöntemleri"

İş süreci ortamının tanımı.

Bir iş sürecini tanımlamanın ilk adımı, tedarikçileri ve müşterileri gösteren iş sürecinin bir dizi girdi ve çıktısı olan çevresinin bir açıklamasıdır. Süreç sağlayıcılar ve müşteriler dahili veya harici olabilir. İç tedarikçiler ve müşteriler, söz konusu iş sürecinin etkileşimde bulunduğu şirketin departmanları ve çalışanlarıdır.

Aşağıdaki örneğe bakalım. “Şirket personeline bir çalışanın aranması, seçilmesi ve kabulü” iş sürecinde, bu durumda sürecin iç tedarikçisi olan profil bölümünden gelen bir çalışanın seçimi için bir başvuru girdi olarak belirtilmiştir. . Sürecin bir çıktısı olarak, bu profil departmanına gönderilen işe alınmış bir çalışan düşünülmüştür ve bu durumda profil departmanı aynı zamanda iş sürecinin dahili müşterisidir.

Yatay bir iş süreci tanımı, girdileri, çıktıları, tedarikçileri ve müşterileri tanımlayarak, iş sürecini ve sınırlarını daha net bir şekilde tanımlamanıza olanak tanır. Bu, dikey açıklamaya göre avantajlarından biridir.

Aşağıdaki örneğe bakalım. Bir şirkette, şirkette uygulanan süreçlerin ve faaliyetlerin bir listesinin formüle edildiği faaliyetlerin dikey bir tanımı yapılmıştır. Bu iş süreçleri arasında “Devreye Alma” adı verilen bir süreç vardı. Şirkete uzun süre gelen yeni çalışanlar nasıl bir iş süreci olduğunu anlayamadılar. İlginç bir gerçek, bu organizasyonda birkaç yıldır çalışan çalışanların yapısını karışık ve farklı bir şekilde açıklamalarıdır.

Bir faaliyetin dikey tanımı için bu tamamen doğal bir durum olarak kabul edilir, çünkü bir iş sürecini tek bir adla net bir şekilde tanımlamak mümkün değildir. Bu kuruluş, içinde bu sürecin ortamının tanımlandığı yatay bir tanımlama uyguladığında, aşağıdakiler ortaya çıktı. Devreye alma iş sürecinin girdisi, sürecin dahili tedarikçisi olan satış departmanından gelen bir dizi sipariş talebiydi. Bu sürecin çıktısı, iç müşterisi sevkiyat departmanı olan ve daha sonra siparişi dış müşteriye teslim eden toplanan bir sipariştir. Artık bu "İşletmeye Alma" iş sürecinin, bir müşteri için bir depoda gerçekleşen bir dizi siparişle ilişkili olduğunu tahmin edebilirsiniz. Yalnızca girdilerin ve çıktıların tanımı, iş sürecinin sınırlarını doğru ve özel olarak tanımlamanıza izin verir ve genellikle zor durumlarda iş süreçlerinin yatay bir açıklaması olmadan yapmak neredeyse imkansızdır.

Şekil 1.4 "İş süreci ortam şeması"

İş sürecinin girdi ve çıktılarının sınıflandırılması.

Bir iş sürecinin ortamını tanımlarken, girdi ve çıktılarını iki türe ayırmak gerekir: birincil ve ikincil. Bu bölünme, birincil ve ikincil girdilerin yanı sıra birincil ve ikincil çıktılarla sonuçlanır.

Bu, Pareto 20 by 80 ilkesini ihlal etmemek için yapılır.Gerçek şu ki, iş süreci ortamı tarif edildiğinde, farklı girdi ve çıktıların sayısının çok büyük olduğu ortaya çıkıyor, bunun sonucunda açıklanan ortam dönüyor. son derece büyük ve doymuş olması. Bu, çok fazla zaman ve çaba gerektirirken, analiz ve karar verme için çok az öneme sahip bilgiler büyük ölçüde müdahale edecek ve bu da gelecekte projenin şirket faaliyetlerini optimize etmede başarısız olmasına yol açabilecektir. Temel olanı gerekli olmayandan ayırmak için, iş sürecinin girdi ve çıktılarının birincil ve ikincil olarak bölünmesi kullanılır. Bunun için böyle bir bölme işlemi yapabilmek için aşağıdaki Tablo 1.1'de verilen tanımları ve örnekleri kullanmanız gerekmektedir.

Tablo 1.1 - "İş sürecinin birincil ve ikincil girdi ve çıktılarının özellikleri"

	Tanım ve özellikler
birincil çıktı	Bir iş sürecinin olduğu ana sonuç. İş sürecinin amacı, amacı tarafından belirlenir.
ikincil çıktı	İkincil müşteriler tarafından talep edilebilecek bir iş sürecinin yan ürünü. İş sürecinin ana amacı bu değildir.
Birincil giriş	Bir iş sürecinin "başlamasını" başlatan nesnelerin akışı - bir müşteri siparişi, bir tedarik planı, vb.
ikincil giriş	Bir iş sürecinin normal akışını sağlayan nesne akışları - standartlar, kurallar, eylemleri gerçekleştirme mekanizmaları, ekipman vb.

Birincil girdi, iş sürecinin başlangıcını başlatan girdidir. Devreye alma iş süreci örneğinde, sipariş seti talebi birincil girdidir. Bu süreçte sipariş alırken siparişi alan dizgiciler aynı zamanda bir girdi olan kapları kullanır, ancak bu ikincil bir girdidir, bir iş sürecini başlatmaz.

Bir iş sürecini tanımlarken, birincil girdilerin tanımına odaklanmanız ve bunları göstermeniz gerekir. İkincil girdileri unutabilirsiniz. Daha düşük bir seviyede bu girdilerin birincil olduğu operasyonlar olduğundan, sürecin daha fazla detaylandırılmasında bunlar otomatik olarak açıklanacaktır.

Aynısı çıkışlar için de geçerlidir. Birincil çıktı, sürecin kendisi için var olduğu çıktıdır. Devreye alma iş süreci örneğinde, birincil çıktı toplanan sipariştir. Bu iş sürecinde başka çıktılar da oldu. Belirli bir mal öğesini içeren bir depo hücresinin boş olduğu ortaya çıkarsa, besteci, görevleri "Besleme hücreleri" iş sürecini içeren depo çalışanlarını bu konuda bilgilendirdi. Bu bilgi aynı zamanda bir çıktıdır, ancak bu çıktı, uğruna sürecin mevcut olmadığı Devreye Alma iş süreci için birincil değildir. Bu nedenle ikincildir.

Bu birincil-ikincil araç seti, şirketin faaliyetlerini tanımlama ve optimize etme çalışmalarının basitleştirilmesi, hızlandırılması ve kalitesinin iyileştirilmesi için kullanılmalıdır. Kullanım kuralı aşağıdaki gibidir. İş süreci ortamını tanımlarken, birincil girdi ve çıktılarının tanımına vurgu yapılmalıdır. Bu girdi ve çıktıların birincil hale geldiği alt süreçler olduğunda, ikincil girdi ve çıktıların daha ayrıntılı bir düzeyde tanımlanması gerekir.

Üst düzey iş süreçlerinin açıklaması.

İş süreçlerinin tanımına klasik yaklaşım.

İş süreci ortamını tanımladıktan sonraki adım, onun iç yapısını tanımlamaktır. Dikey bir açıklama ile iş sürecini oluşturan iş gösterildi. Yatay tanımlama aşaması, malzeme ve bilgi akışları dahil olmak üzere işler arasındaki etkileşimleri tanımlar.

Halihazırda, iş süreçlerini tanımlamak için birkaç düzine yaklaşım veya standart vardır - ARIS, IDEF0, vb. Aynı zamanda, iş süreçlerini tanımlama ve optimize etme becerilerinde ustalaşmak isteyen kişiler, çoğu zaman tüm bu çeşitliliği anlama ve yapma gibi zor bir görevle karşı karşıya kalırlar. bu durumda hangi standardın kullanılacağına ilişkin nihai karar.

İş süreçlerinin görünüşte karmaşık tanımı abartılı. Süreç yönetimi teknolojilerinin doğuşunun başlangıcında geliştirilen iş süreçlerini tanımlamaya yönelik klasik teknoloji oldukça basittir ve iş süreçlerini tanımlamak için sadece iki standarttan oluşur - DFD ve WFD. Diğer modern standartların çoğu, farklı isimlerine rağmen, iki klasik yaklaşım olan DFD ve WFD'ye yapılan küçük varyasyonları ve eklemeleri temsil eder.

Klasik yaklaşıma göre, Veri Akış Şeması anlamına gelen DFD standardı, üst düzey iş süreçlerini tanımlamak için kullanılan bir veri akış diyagramıdır. Buna karşılık, WFD standardı İş Akışı Şeması anlamına gelir ve iş süreçlerini tanımlamak için kullanılan bir iş akışı diyagramıdır. alt düzey. İş akışı diyagramının başka bir adı vardır - algoritma diyagramı.

İş süreçlerini tanımlamak için klasik metodolojiyi oluşturan bu iki standarda bakalım.

Veri Akış Şeması - DFD

İş süreci açıklama standardı DFD - Veri Akış Şeması, bir veri akış şeması olarak çevrilir ve üst düzey süreçleri tanımlamak için kullanılır.

Veri akış diyagramı, açıklanan iş sürecinin parçası olan faaliyetleri gösterir ve ayrıca her bir faaliyetin girdi ve çıktılarını gösterir. Bu girdiler ve çıktılar bilgi veya malzeme akışlarıdır. Bu durumda, bir işin çıktıları diğerleri için girdi olabilir.

İş süreci ortamının açıklamasında gösterilen girdiler ve çıktılar haricidir. DFD diyagramındaki harici girdiler proses sağlayıcının dışından gelir ve harici çıktılar proses istemcisinin dışına çıkar. Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, bunların süreç ortamı diyagramından bir DFD diyagramına aktarılması gerekir. İş sürecinin nihai tanımı için geriye yalnızca dahili bilgi ve malzeme akışlarını açıklamak kalır. Her biri işlerden birinin çıktısı ve aynı zamanda bir diğerinin girdisidir (Şekil 1.5).

Şekil 1.5 "Veri Akış Şeması - DFD"

Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, bu diyagramın malzeme ve malzeme akışlarını gösterdiğini hatırlamanız gerekir. bilgi akışları ve hiçbir şekilde zamansal bir eser dizisinden bahsetmez. Çoğu durumda, işin zaman sırası, iş sürecindeki akış yönü ile çakışır. Genel durumda, bu doğru değildir, çünkü Şekil 2'de gösterilen örneğe benzer durumlar olabilir. 1.6.

Şekil 1.6 “Zaman dizisi uyumsuzluğuna bir örnek

belgenin işleri ve hareket yönü "

Bu örnekte, ikinci iş ilk işten önce başlamıştır, ancak belge ilk işten ikinciye geçmektedir. Bu nedenle, DFD standardı, açıklamasında, genel durumda, tüm işler aynı anda veya orada gerçekleştirildiğinden, işin zaman sırasını belirtmek imkansız olan üst düzey iş süreçlerini veya makro süreçleri tanımlamak için uygundur. farklı sekanslar için çeşitli seçenekler vardır, ayrıca farklı nokta vizyonuna bağlı olabilir. Şekil 2'de gösterilen bir iş süreci örneğine bakalım. 1.7.

Şekil 1.7 "Örnek üst düzey iş süreci"

Bir şirket bir çalışma planı kullanıyorsa<на склад>, o zaman ürünlerin satın alınmasından veya satışından önce ne olduğu sorusuna iki farklı cevap verilebilir. çeşitli durumlar. Belirli bir ürün stokta varsa, zamanında satın alınması satıştan daha önemlidir. Müşteri ile iletişime geçtiğinde, stokta ürün yoksa ve müşteri satın alınana kadar beklemeye hazırsa, satış süreci satın almadan önce başlar ve daha sonra biter. Bu nedenle, bu iş sürecini ve benzeri süreçleri tanımlarken, işin zaman sırasına odaklanmayan DFD standardının kullanılması tavsiye edilir.

Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, sürecin bir parçası olan işin yürütülmesinden sorumlu ve ilgili departmanları ve pozisyonları göstermek de gereklidir. Her esere bir numara veya tanımlayıcı atanması ve eser ismi formüle edilirken iki kural kullanılması tavsiye edilir.

Kural 1. Eser başlıkları aşağıdaki formüle göre oluşturulmalıdır.

İş unvanı = Eylem + Eylemin gerçekleştirildiği nesne

Örneğin, bu çalışma ürün satma eylemiyle ilgiliyse, o zaman çağrılmalıdır.<Продажа продукции>, ve ne tür bir ürün olduğunu belirtmek daha da iyidir. Bu durumda<Продажа>bir eylemdir ve<продукция>- satış eyleminin gerçekleştirildiği nesne.

Kural 2. Çalışmanın başlığını formüle ederken, iş sürecini optimize etme konusunda daha fazla çalışmanın verimliliğini artıracak kısa ve özlü bir ifade kullanmaya çalışmalısınız. İdeal seçenek, eserin başlığının 2-3 kelime kullanılarak formüle edilmesidir. Son çare olarak, başlıkta en fazla 50 karakter kullanmaya çalışmalısınız. Zor durumlarda, her biri için de önerilir. kısa başlık onu yapmak için çalış Detaylı Açıklama sözlüğe koymak.

Malzeme ve bilgi akışlarının adları formüle edilirken de benzer kurallar kullanılmalıdır. Bu durumda, ikinci kural değişmeden kullanılır ve birinci kural aşağıdaki formülle formüle edilir:

İş parçacığı adı = İpliği temsil eden nesne + Nesne durumu

Örneğin, müşteriye sevk edilen ürünlerden bahsediyorsak, bu akış şu şekilde formüle edilmelidir:<Продукция, отгруженная>veya<Продукция, отгруженная клиенту>. Bu durumda<Продукция>bir akışı temsil eden bir nesnedir ve<отгруженная клиенту>- nesne durumu.

Bir iş süreçleri ağı oluşturmak.

Bir organizasyonun faaliyetlerini tanımlamaya ve optimize etmeye yönelik bir projede, en üst düzeyde - bir bütün olarak şirket düzeyinde - bir DFD planının geliştirilmesi tavsiye edilir. İş süreçlerini tanımlarken, süreçlerin temel, destek ve yönetim olarak sınıflandırıldığı bir iş süreci ağacı geliştirilir. Bu sınıflandırmanın temel amacı, süreçleri belirleme işini kolaylaştırmak, önemli süreçlerin eksik olma olasılığını azaltmak ve ayrıca seçilen iş süreçlerinin küçük gruplara ayrılmış görsel bir temsilidir.

Bir şirketin iş süreçlerinin bir başka görsel temsili, ağacı oluşturan iş süreçlerine dayalı bir DFD diyagramını temsil eden süreç ağıdır.

İş süreci ortamı oluşturulurken girdiler ve çıktılar tanımlanmıştır. Her bir iş sürecinin girdisi ve çıktısı, sırasıyla, organizasyonun etkileşimde bulunduğu başka bir iş sürecinin veya harici varlığın çıktısı ve girdisidir. Ağacı oluşturan iş süreçleri arasındaki etkileşimler, bir süreçler ağı kullanılarak gösterilmektedir (Şekil 1.8).

Şekil 1.8 "Bir iş süreci ağının geliştirilmesi"

Modeli karmaşıklaştırmamak için süreç ağındaki iş süreçlerinin hiyerarşik ilişkileri ve sınıflandırması gösterilmemiştir. İş süreç ağacından farklı olarak, süreç ağı, sadece organizasyonun unsurlarını değil, aynı zamanda bunlar arasındaki etkileşimleri de göstermenize izin verdiği için, organizasyonun aktivitelerinin daha eksiksiz bir sistematik görünümünü sağlar. Ek olarak, süreç ağı, organizasyonun faaliyetlerinin geliştirilen modelinin bütünlük, iş süreçlerini tanımlamanın ve çevrelerini tanımlamanın doğruluğu açısından kontrol edilmesini sağlar. İş süreçlerinden birinin çıktısı, örneğin bir belge, başka hiçbir yerde kullanılmıyorsa, yani başka bir iş süreci veya harici bir varlık için girdi değilse, bunun anlamı şudur. İlk olarak, iş sürecinin açıklanan çıktısı ya hatalı ya da gereksiz. Aksi takdirde, bu çıktının girdi olduğu bir iş süreci bulmanız ve bu iş sürecinin çevre diyagramını iyileştirmeniz gerekir.

Uygulamada, bir süreç ağı genellikle bir ağ veya iş süreci etkileşim diyagramı olarak adlandırılır. Süreç ağı ile klasik DFD şeması arasındaki fark, şirketin iş süreçlerinin etkileşimde bulunduğu dış varlıkları - müşteriler, tedarikçiler, bankalar vb. - ağ üzerinde göstermenin gerekli olmasıdır. Şek. 1.9, bir imalat şirketi için bir iş süreci ağı örneğidir.

Şekil 1.9 “İş süreci ağı örneği”

Alt seviyedeki iş süreçlerinin tanımı.

İş süreci ayrıştırması.

Bir iş sürecinin DFD diyagramını oluştururken, iş süreci diyagramının ortalama yediden oluşacağı böyle bir soyutlama ve detaylandırma seviyesi seçmenin gerekli olduğu “7” kuralını kullanmak gerekir. İşler. Daha fazla detayın kullanılması ve buna bağlı olarak işlerin sayısı, planın güçlü bir şekilde karmaşıklaşmasına yol açacak ve iş sürecinin niteliksel bir analizini yapma olasılığını azaltacaktır. Bunun nedeni, bir kişinin yediden fazla farklı nesneyi etkili bir şekilde çalıştıramamasıdır. İş süreci diyagramında küçük detayların ve daha az sayıda çalışmanın kullanılması, çalışmaların bunun için yeterince büyütülmesine yol açacak ve bu da onların nitel analiz ve optimizasyon olasılığını azaltacaktır.

Bir iş sürecini optimize etme hedeflerine ulaşmak için daha fazla ayrıntıya ihtiyaç duyulursa, sürecin bileşenlerinin çalışmalarını ayrıştırarak yapılmalıdır. Bunu yapmak için, sürecin çalışmasının her biri veya bir kısmı bir alt süreç olarak kabul edilir ve ayrı bir ikinci seviye iş süreci diyagramı olarak tanımlanır (Şekil 1.10).

saat klasik yaklaşım ikinci seviyenin geliştirilmiş şeması için iş süreçlerinin tanımı, seviye ve küresel çalışma kapsamına bağlı olarak hem DFD hem de WFD tanım formatı kullanılabilir. İş globalse ve daha küçük işlerin geçici bir dizisi olarak temsil edilemiyorsa, açıklaması için DFD standardı kullanılır. Aksi takdirde, çalışmanın bir SÇD modeli aracılığıyla tanımlanması tavsiye edilir.

Gerekirse, ikinci seviye süreç diyagramı üzerindeki çalışma, üçüncü seviye iş süreci diyagramlarına, vb. ayrıştırılabilir. Bir iş sürecinin ayrıştırılması, tanımının amaçlarına ulaşılana kadar devam etmelidir. Bu durumda, iç içe süreç veya alt süreç kavramlarını kullanmak uygundur. Şek. 1.9 iş akışı diyagramı 3, üst düzey bir sürecin iç içe geçmiş bir süreci veya alt sürecidir. Benzer şekilde, iş akışları 3.1 ve 3.4, iç içe süreçler veya ikinci seviye sürecin alt süreçleridir.

Sonuç olarak, iş süreci açıklaması, üst düzey şemaların alt düzey şemalara atıfta bulunduğu, hiyerarşik olarak sıralanmış bir DFD ve WFD şemaları kümesidir. Bunu yaparken, daha yüksek seviyelerde kullanılan DFD şemaları ayrıştırılır veya DFD ve WFD şemaları olarak adlandırılır. Daha düşük seviyelerde kullanılan WFD şemaları ayrıştırılır veya yalnızca WFD şemalarına atıfta bulunur

Bir İş Akışı Şeması Oluşturma - WFD

Alt düzey iş süreçlerini tanımlarken, iş akışı diyagramı olarak tercüme edilen WFD - İş Akışı Şeması adı verilen biraz farklı süreç diyagramları kullanılır. Bu şemada, sürecin tanımlandığı ek nesneler görünür: mantıksal operatörler, sürecin başlangıcı ve bitişinin olayları ve ayrıca zaman gecikmelerini gösteren öğeler (Şekil 1.11).

Karar blokları olarak da adlandırılan mantıksal operatörler yardımıyla süreçte meydana gelen alternatifleri gösterirler, sürecin hangi durumlarda bir teknolojiye göre, hangi durumlarda diğerine göre ilerlediği gösterilir. Örneğin, bu unsurlar, belirli bir miktardan daha düşük bir değere sahip bir sözleşmenin bir grup çalışan tarafından müzakere edildiği ve daha yüksek bir değere sahip bir sözleşmenin zincirde daha karmaşık bir teknoloji kullanılarak müzakere edildiği bir durumu tanımlamak için kullanılabilir. daha fazla çalışanın katıldığı.

İşlem başlangıç ​​ve bitiş olayları, bir işlemin ne zaman başladığını ve bittiğini gösterir. Örneğin bütçeleme gibi katı bir şekilde resmileştirilmiş iş süreçleri için zaman, olaylar gibi davranabilir.

Bir iş sürecinin tanımının daha fazla zamansal optimizasyon amacıyla gerçekleştirildiği durumlarda, sırayla gerçekleştirilen işler arasında bir zaman boşluğunun olduğu yerleri gösteren zaman gecikmesi öğeleri kullanılır. Bu durumda, sonraki çalışma, bir öncekinin tamamlanmasından yalnızca bir süre sonra başlar.

Klasik WFD yaklaşımında, belgeler bu şemada gösterilmez, çünkü bu diyagramlar ayrıntılı çalışmayı içeren ve adına göre neyin girdi neyin çıktı olduğu açık olan daha düşük seviyeli süreçleri tanımlamak için kullanılır.

Şekil 1.11 "İş Akışı Şeması - WFD"

WFD - diyagramlarının ayırt edici bir özelliği, iş sürecinin işlemleri arasındaki okların nesnelerin (bilgi ve malzeme) akışını değil, akışları veya işin zaman sırasını göstermesidir.

Böylece DFD ve WFD olmak üzere iki klasik şema yardımıyla şirketin tüm iş süreçlerini detaylı olarak anlatmak mümkündür.

İş süreci diyagramı, işin özünü ve mekanizmasını yansıtır. Kendi içinde bir devre oluşturmak çok zor değil. Şemanın hangi soruları cevaplaması gerektiğini anlamak ve oluşturma algoritmasına bağlı kalmak yeterlidir. Model oluşturmaya başlamak için sabırsızlanıyorsanız veya nereden başlayacağınızı bilmiyorsanız bu makale tam size göre.

İş süreçlerini tanımlamaya başlamadan önce yapmanız gerektiğini hatırlatmak isterim. şirketler başlamak için bir platformdur.

Burada sunduğum algoritma, sadece iş süreçlerini tarif edecek olanlar için faydalı olacaktır. Benim tarafımdan eğitilenler için makale, geçenlerin mükemmel bir tekrarı olacaktır))))

İş süreci diyagramı - sabırsızlar için talimatlar

1 - Süreç sınırlarını tanımlayın

Her iş süreci bir olayla başlar ve biter. Yapılacak ilk şey, başlangıç ​​ve bitiş olaylarını etiketlemektir.

2 - Sürecin ana bloklarını çizin

Ana blokları (alt süreçler, işlemler) gerçekleştirildikleri sıraya göre düzenleyin.

Bu aşamada şemayı karmaşıklaştırmayın. İşlem mükemmel çalışıyormuş gibi blokları görüntüleyin.

3 - Çatalları ve diğer etkinlikleri ekleyin

Ve şimdi işleri biraz karmaşıklaştırmanın zamanı geldi. Ana süreç geliştirme seçeneklerini ve ana ara olayları ekleyin. Diyagramı eksik işlemlerle tamamlayın.

4 - Süreçte katılımcıların rollerini belirleyin

İş süreçlerinde herhangi bir pozisyon veya belirli bir çalışan bulunmamaktadır. Bunun yerine rol kavramı kullanılır. Bir çalışan birçok rolü üstlenebilir. Bir rol birçok çalışan tarafından gerçekleştirilebilir. Bir pozisyon bir dizi rolden oluşur.

Eksik işlemleri gerektiği gibi ekleyin.

5 - Belgeleri şemaya yerleştirin

Bir belge mutlaka yedi imzalı resmi bir kağıt değildir. İş süreci yönetimi açısından bir belge, herhangi bir bilgi taşıyıcısı hakkında bilgidir. E-posta, rapor, sunum, SMS - bunların hepsi belgelerdir.

Bazen ara ürünleri sergilemek gerekir. Bunlar, bir işlem bloğundan diğerine geçen boşluklar, yarı bitmiş ürünler veya işin sadece önemli parçalarıdır. Bunları bu aşamada ekleyin. Gereklilikten.

6 - Kullanılan programları ve veritabanlarını ekleyin

İşlem, hangi programları ve veritabanlarını kullandığını yansıtmalıdır.

7 - Aletleri ve malzemeleri düzenleyin

İşlemde alet ve/veya malzeme kullanılıyorsa bu da gösterilmelidir. Ana noktalar iş süreci diyagramında tanımlanabilir. Ayrıntılı bir açıklama en iyi açıklamanın yorumlarında ve özel bölümlerinde verilir. Harika bir seçenek, özellikle araç ve malzemelerin kullanımına odaklanan bir diyagram çizmektir. Böyle bir şemada, iş akışına değil, iş sürecinde nasıl, hangi miktarda ve hangi malzemelerin kullanıldığına vurgu yapılır.

8 - İş sürecindeki performans göstergelerini tanımlayın

Sistemde dikkate alınan performans göstergelerini bir şekilde iş süreci diyagramına yerleştirin.

9 - Alınan şemayı diğer süreçlerle ilişkilendirin

Her iş süreci, daha büyük bir sistemin sadece bir parçasıdır. Tüm süreçler birbirine bağlıdır. Temel olarak, bir bağlantı, bir sürecin diğer süreçlerle değiş tokuş ettiği bir şeydir. Lütfen mevcut sürecin ilişkili olduğu süreçleri ve bunların neleri değiş tokuş ettiklerini belirtmeniz gerektiğini unutmayın.

10 - Ortaya çıkan iş süreci modelini kontrol edin

Prensip olarak, şema hazırdır. İş süreci diyagramı aşağıdaki soruları yanıtlamalıdır:

• İş süreci nerede başlar ve nerede biter?
• Hangi süreçleri içerir? değiş tokuş edilen nedir?
• Hangi işlemler yapılır? Hangi sırayla?
• Süreçteki faaliyetleri kim gerçekleştiriyor?
• Süreçte hangi belgeler kullanılır ve görünür? Bu belgeler hangi işlemlerde kullanılır/görünür?
• Süreçte ve hangi operasyonlarda hangi araçlar, materyaller, yazılımlar ve veri tabanları kullanılıyor?
• İş sürecinde hangi performans göstergeleri ve tam olarak nerede kaydediliyor?

İyi hazırlanmış bir plan, anlaşılması kolay ve yeterince bilgilendirici olmalıdır.
İş süreci diyagramı “sokaktaki adam” için anlaşılabilir olmalıdır.
Tanımlama aşamasındaki iş süreci diyagramı, sürecin gerçek hayatta nasıl yapıldığını yansıtmalıdır.

Bu algoritma, gerekli iş süreçlerini oldukça basit ve hızlı bir şekilde tanımlamanıza izin verecektir. Daha sonra, iş süreçlerinin tanımı hakkında ayrıntılı olarak konuşacağım. İletişimde kalın.

Nasıl ki endüstride çizimsiz bir ürün yaratmak mümkün değilse, tanımsız bir süreç tasarlamak da mümkün değildir. Tanımlama, bir sürecin “çizimidir”, yaratarak onu gerekli yönde değiştirme ve dolayısıyla yönetme fırsatı bulursunuz. Bir iş sürecinin tanımını yazmak için öncelikle onun unsurlarını tanımlamak gerekir. Bunlar:

Fonksiyonlar (işlemler, eylemler);

Olaylar (bazı yöntemler "durumlar" terimini kullanır);

Aralarında iki grubun ayrı ayrı ayırt edildiği kaynaklar: o icracılar - roller, çalışanlar, pozisyonlar, bölümler o bilgi kaynakları— belgeler, dosyalar, arşivler ve diğer bilgi taşıyıcıları;

Ürünler ve servisler

İşlev, çoğunlukla çalışanların sorumluluklarının sınırlarını belirtirken kullanılan karmaşık bir kavramdır. Bir işlev bir dizi eylem olduğundan, bu, bir işlemi bir işlevin özel bir durumu olarak düşünmemizi sağlar. Öte yandan, bir süreç, işlev olan faaliyetleri içerebilir. Bu metodolojide bu kavramlar birlikte ele alınmaktadır. ve bazen birbirinin yerine kullanılır. Örneğin, bir müşteriyle çalışma süreci bir dizi eylemdir ve satış departmanına atanan bir müşteriyle çalışma işlevi bir dizi sorumluluktur. Bu durumda, bu kavramlar örtüşmektedir.

İşlev (resmi tanım), bir nesne üzerinde gerçekleştirilen ve bunun sonucunda şirketin bir veya daha fazla hedefine ulaşılmasının bir sonucu olarak, konuya yönelik bir görev veya eylemdir.

İşletmede işlevleri yapılandırmak için üç seçenek vardır

Nesneye göre - nesne yönelimli;

Sürece göre - süreç odaklı;

Operasyonlara Göre - Operasyon Odaklı

Nesne yönelimli yaklaşım, aynı nesne üzerinde hareket eden tüm fonksiyonların, örneğin "düzen" (bkz. Şekil 4) vurgulanmasıdır. Süreç odaklı bir yaklaşımla sürece dahil olan tüm işlevler vurgulanır, örneğin "sipariş işleme" (bkz. Şekil 5). İşlem odaklı bir işlev yapısıyla, dikkat, örneğin "ayarlama" gibi işlem türüne odaklanır.

1.2.2. Gelişmeler

"Olay" kavramı, sürecin dış sınırlarının tanımında zaten verilmiştir. Bir iş süreciyle ilişkili bir nesne tarafından belirli bir statünün edinilmesi anlamına gelir. Süreç sınırlarını tanımlamaya ek olarak, olaylar da dalları (seçenekleri) belirtmek için sürecin kendisinde kullanılır. Örneğin, "Stokta mal olup olmadığını kontrol etme" işlevini gerçekleştirirken iki sonuç olabilir: "Mallar stokta" veya "Mallar stokta yok". Bu durumda süreç akışının yönünü gösteren olaylar bunlar olacaktır. “Ürün stokta” ise sevkiyat gelebilir. “Ürün stokta yok” ise, müşteri) siparişi yerine getirmenin imkansız olduğu ve başka bir döneme ertelenmesi talebi hakkında bilgilendirilir.

Karmaşık bilgi sistemlerinde "devlet" kavramı daha sık kullanılır. Durum ve olay her zaman bir nesneyle ilişkilendirilir. "Ürün stokta" olayı durumunda, belirli bir nesne (ürün) kullanılabilirlik durumundadır. Gelecekte, nesnelerin durumlarının açıklaması, bilgi sistemi için gereksinimlerin belirlenmesine yardımcı olur.

1.2.3. Kaynaklar

Kaynaklar, süreçte tüketilen emek nesneleri ve süreçte kullanılan emek araçlarıdır.

Hammaddeler, bileşenler vb. süreçte emek nesneleri olarak hareket edebilir ve makineler, aletler ve ekipman emek araçları olarak hareket edebilir. Kaynaklar ayrıca emek, bilgi, bilgi vb. Bu metodolojide emek ve bilgi kaynakları (özel özellikleri nedeniyle) ayrı ayrı ele alınacaktır.

1.2.4. sanatçılar

Performansçılar (süreç katılımcıları), harici olanlar (şirket kadrosuna dahil olmayan, örneğin danışmanlar, denetçiler vb.) dahil olmak üzere süreçte belirli görevleri (eylemleri) gerçekleştiren çalışanlardır. Aşağıdaki süreç katılımcısı türleri vardır:

Organizasyonel bağlantılar - yapısal birimler— departmanlar, vb.;

Pozisyonlar - çeşitli pozisyonlar personelşirketler, örneğin: Satış Müdürü, Lojistikçi, Emtia Müdürü, 1 No'lu Atölye Başkanı;

Çalışanlar - kişilikler, şirketin çalışanları (tam adı), örneğin Ivanov Ivan Ivanovich;

Roller, bir çalışanın belirli haklara sahipken süreçte gerçekleştirebileceği ayrı görev gruplarıdır. Roller belirli bir durumda pozisyonla örtüşebilir - hem işlevsellik hem de unvan açısından. Örneğin: Ch. muhasebeci, sistem yöneticisi.

Organizasyonel bağlantılar, tüm işletmenin iş süreçlerinin en genel tanımında veya organizasyonun işlevselliğini tanımlamak için kullanılabilir.

Rol kullanımı pozisyonlarla hemen hemen aynıdır. Aradaki fark, bir pozisyonun birkaç rolü yerine getirebilmesidir. Örneğin, küçük bir kuruluşta CFO hem finansör hem de Ch'nin işlevlerini yerine getirebilir. Muhasebeci. Veya programcı aynı zamanda bir sistem yöneticisi olabilir. Bu durumlarda, pozisyonun organizasyonda birkaç rolü ifade ettiği belirtilir ve süreçlerde rol atamaları kullanılır. Ek olarak, bilgi sistemlerini uygularken, sistemle çalışan herkes, erişim hakları ile karakterize edilen belirli bir rol alır:

yönetici

kullanıcı

Mali Direktör (bu durumda, bir pozisyon değil, bilgiye erişim haklarını ve raporları ve diğer araçları kullanma haklarını belirleyen sistemdeki bir rol).

Belirli katılımcıları, örneğin rolleri kullanma ihtiyacı, iş süreci tanımının hedefleri ve bunlar aracılığıyla - gerekli ayrıntı düzeyi ile belirlenir. Roller, birlikte çalışma düzeyinde çalışanların eylemlerini tanımlamak için gereklidir. bilgi sistemi ve organizasyon genelinde fonksiyonların dağılımının analiz düzeyinde departmanlar. İş süreçlerini tanımlarken, kuruluşlar esas olarak pozisyonları kullanır. Yalnızca son çare olarak çalışanlar (yani tam ad) kullanılır, çünkü bu, bir iş sürecinin yürütülmesinin icracının kişiliğine bağımlılığını gösterir.

Çalışanlar süreçte farklı rol alırlar. Sürece aşağıdaki katılım türleri ayırt edilebilir.

Gerçekleştirir (yürütme) - doğrudan eylemin yürütülmesine dahil olur ve birkaç sanatçı varsa, bunların değiştirilebilir olduğu ve herkesin eylemi kendi başına gerçekleştirebileceği anlaşılır.

Sonucu onaylar - genellikle liderlik pozisyonları.

Katkıda bulunur (katkıda bulunur) - performansa doğrudan katılır, ancak performansın (yönetici) aksine, tüm sanatçıların zorunlu katılımı varsayılır. Bunlardan birinin yokluğunda, yürütücüler değiştirilemez olduğundan işlev yürütülmez. Örneğin, bir buzdolabını taşımak için iki taşıyıcı gerekir: ikisi de aynı işlevi görür, ancak biri olmadan diğeri bu işlevi yerine getiremez.

BT desteğinden sorumlu - örneğin bir sistem yöneticisi.

Bu tür bir iletişimin dış danışmanların katılımıyla mevcut olduğunu tavsiye eder.

Her katılım türü, sürece uygun bir şekilde yansıtılmalı veya diyagramların notlarında açıklanmalıdır.

1.2.5. bilgi kaynakları

Bilgi kaynakları, işletmede bulunan tüm verilerin toplamını temsil eder. Bilgi, iş süreci yönetimi için önemli bir bileşendir. Bir süreç tanımlanırken süreç tarafından kullanılan ve sonuç olarak verilen bilgiler tanımlanır. Arka plan bilgileri de var.

Bilgi şu kriterlere göre sınıflandırılabilir: menşe yeri, işleme aşaması, görüntüleme yöntemi, kararlılık, kontrol işlevi. Çeşitli sınıflandırmalar bilgi akışlarının analizinde bilgiye ihtiyaç vardır. Örneğin, bilginin menşe yerlerinin belirlenmesi, oluştuğu yerlere bilgi girişi ile kağıtsız iş akışının organizasyonunun temelidir. Ve oluşum yerlerini belirlemek için, dış bilgi akışını hesaba katmak ve sisteme girişini sağlamak için bilgiyi dış ve iç olarak bölmek gerekir.

İşlemler genellikle çeşitli belge ve dosyaların tanımlarını kullanır. Otomasyon amaçlı süreçleri tanımlarken, bilgi taşıyıcı ve detay dokümanlarını alanlar düzeyinde dikkate almak gerekir. Alanlar, değişebilen bir programda veri girmek için bir yer olarak kullanılır. Örneğin, "Sipariş" Metin belgesi En fazla 128 karakter uzunluğunda Müşteri Adı alanını içeren A.

Daha geniş bir açıklama ile kendimizi “Sipariş” belgesiyle sınırlamak yeterli olacaktır. Bu durumda sisteme hangi verilerin girildiği belirtilmeden "Sipariş girişi" işlevi gerçekleştirilecektir. Aynı zamanda, çoğu iş süreci açıklama aracı, gerekirse bu açıklamayı daha da hassaslaştırmanıza olanak tanır.

1.2.6. Ürünler ve servisler

Ürünler ve hizmetler, sürecin yürütülmesi sırasında oluşturulan sonuçlardır ve sürecin müşterilerinin gereksinimlerini karşılar. Bir şirket ürünü olmak zorunda değildir. Dahili bir süreç için sonuç, üstlere sağlanan bir belge olabilir. Örneğin satış planlama sürecinin sonucu, şirketin fiziki ve parasal olarak "Satış Planı"dır. Bu plana, sürecin müşterisi olan şirket yönetimi ve üretim hizmeti, sağlama biçimi, şartları vb.

1.2.7. Canlı Yayınlar

Sürecin homojen öğelerini sırayla temsil ederek akışları elde ederiz.

İşlevsel akış - gerçekleştirilen işin sırasını tanımlar ve maliyet ve süre ile karakterize edilebilir.

Bilgi akışı - kağıt belgeler, dosyalar, veritabanı kayıtları vb. nesnelerin hareketini gösterir.

Organizasyonel akış - gerçekleştirilen iş sırasına göre bir dizi işlem gerçekleştiricisi.

Kaynak Akışı - Bir süreçteki tüm kaynakların hareketini ortaya çıkarır. Literatürde ayrıca süreç tarafından kullanılan ve tüketilen kaynakları ve üretilen ürün/hizmetleri gösteren bir girdi/çıktı akışı da bulunmaktadır.

Bir iş sürecinin bireysel yönlerini analiz etmek için akışlara ihtiyaç vardır. Örneğin, çalışan iş yükünü analiz etmek için, bir bütün olarak süreç yerine organizasyon akışını kullanmak daha iyidir.

1.2.8. Proses açıklama seviyeleri (ayrışma)

Ayrışma- karmaşık bir sistemi birbirine bağlı, iç içe birkaç daha basit sistem şeklinde temsil etmenize izin veren bir teknik. Bu sunum şekli, mevcut sorunu çözmek için gereksiz unsurlarla sunumu aşırı yüklemeden süreci analiz etmenizi sağlar. Ayrışmanın derinliği, modellemenin amaçları tarafından belirlenir ve böylece süreç tanımının ayrıntı düzeyini belirler. Planlamaya benzeterek modelleme ve açıklama yapmak mümkündür. iş süreçleri yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya.

Yukarıdan aşağıya modelleme durumunda, tüm sistem süreçleri en üst seviyeden başlayarak tanımlanır, yani tüm işletme önce birbiriyle ilişkili bir işlevler kümesi olarak kabul edilir ve ardından bireysel işlevler birbiriyle ilişkili iş süreçleri şeklinde ortaya çıkar.

“Aşağıdan yukarıya” modelleme yapılırken, bir süreç seçilir (örneğin, “Sipariş işleme”), daha sonra tanımlanır ve belirlenen hedefler için daha da optimize edilir. Genellikle bu durumda, kurumsal sistemin bir bütün olarak açıklaması gerçekleşmez, ancak sistemin açıklanan süreçle etkileşime giren yalnızca bir kısmı açıklanır. Gelecekte, diğer süreçleri işletme mühendisliği çalışmalarına dahil ederek bu tür çalışmalara devam edilebilir.

Modelleme tekniklerinin her birinin var olma hakkı olduğu gibi kendi avantajları ve dezavantajları da vardır.

İşletmenin iş süreçleri sisteminin "yukarıdan aşağıya" tanımı çok fazla kaynak gerektirir. Bu tür çalışmalarda, kural olarak, yerleşik klişeler kırılır ve çoğu zaman, mevcut sistemde büyük bir değişiklik olmadan sonuçların uygulanması zordur. Şirketin "misyon - strateji - hedefler" sisteminin detaylı bir ön çalışması gereklidir.

Aşağıdan yukarıya bir yaklaşımla, bir ekip oluşturmak ve kısa sürede iyileştirmeler yapmak daha kolaydır, ancak bu iyileştirmeler yerel olacaktır. Böyle bir çalışma için mühendislik projesinin hedeflerini belirlemek yeterlidir. Bu yaklaşım lehine kararlar, daha düşük maliyetler ve verimliliği test etme fırsatı temelinde verilir. yeni teknoloji bir bütün olarak şirket için fazla risk olmadan. Gelecekte, proje deneyimini şirketin geri kalanına yaymak için eğitimli bir çalışan ekibi kullanılabilir. Bu metodoloji, işletme mühendisliğine böyle bir yaklaşımı tanımlar.

Çok düzeyli iş süreci modellemesi nedir? Bir işlemin bir işlevi (tek işlem) ayrı bir işlem olabilir ve aşağıdaki düzeyde birkaç işlemden oluşan ayrı bir işlem olarak açıklanır.

Böylece, iş süreçlerinin tanımının detayını artırarak, iş süreçlerinin yapısal bir "yuvasını" oluşturmak mümkündür. Böyle bir yapı, bir işletmenin süreç modelidir ve ilişkilerini tanımlayan iş süreçlerinin bir tanımını içermelidir.

Belirli bir iş sürecinin açıklamasının ayrıntı düzeyi, iş sürecinin anlaşılmasının kalitesini sağlama ihtiyacı tarafından belirlenir. Sürecin belirli bir ayrıntı düzeyindeki herhangi bir adımı belirsiz kalırsa, açıklamanın ayrıntısı artırılır. Bu ayrıntı düzeyi, iş sürecinin açık bir şekilde anlaşılması için yeterliyse (bu, onunla çalışmanın kolaylığını ve verimliliğini belirler), o zaman ayrıntı düzeyini artırmaya gerek yoktur (kaynaklardan tasarruf etmek için).

Mevcut bina kontrol sistemleri uygulaması, kontrol sistemlerinin organizasyonuna yönelik çeşitli yaklaşımları içerir. Bunların en ünlüsü, fonksiyonların yönetimi ve organizasyonun iş süreçlerinin yönetimi üzerine kurulmuş sistemlerdir.

iş süreci- kuruluş için değerli olan belirli bir sonucu elde etmeyi amaçlayan bir dizi eylem (alt süreç).

iş süreci

Fonksiyon yönetimi ilkeleri üzerine inşa edilen yönetim sistemleri, fonksiyonlarına göre gruplandırılmış departmanların hiyerarşik piramidal yapısını temsil eder. İşlevsel birim, belirli bir işlevsel alanda uzman bir grup olarak anlaşılabilir. Bu ilke üzerine kurulu kuruluşlarda yönetim, idari-komuta ilkelerine göre yürütülür. Yönetim sistemleri oluşturmaya yönelik diğer bir yaklaşım, işletmenin faaliyetlerini oluşturan iş akışlarını veya süreçleri yönetmektir. Süreç birimi bir koordinatör içerir - sürecin sahibi ve iş sürecinin sonucunun birliği ilkesine göre gruplandırılmış çeşitli işlevsel alanlardan sanatçılar. Bu tür sistemlere genellikle "yatay" denir, yani "dikey" yönetim, işlevsel bir ilke üzerine kurulmuş standart bir yönetim sisteminde işlevsel birimler ve yöneticilerden oluşan bir hiyerarşi anlamına gelir.

Bir iş süreci kavramı, bir organizasyonun faaliyetlerinin analizine ve sentezine yönelik süreç yaklaşımının temelini oluşturur. süreç yaklaşımı Kuruluşun faaliyetlerini, her biri diğer iş süreçleri veya dış ortam. Şu anda, süreç yaklaşımının uygulanması ön koşul 9001 standardının gereklerine uygun bir Kalite Yönetim Sistemi kurmak Uygulama, süreç yönetimi ilkeleri üzerine kurulmuş bir yönetim sisteminin eşit ölçekten daha verimli ve etkili olduğunu göstermektedir. fonksiyonel sistem. Ancak böyle bir sistemin geliştirilmesi ve uygulanması karmaşık bir süreçtir.

Süreç yaklaşımının temel kavramları şunlardır:

İş süreci sonucu- iş sürecinin gerçekleştirildiği bir şey, yani. faaliyet her zaman bu faaliyetin amacı ile birlikte düşünülür - çıktıda belirtilen gereksinimleri karşılayan bazı sonuçların elde edilmesi. Bir iş sürecinin çıktılarına genellikle iş süreci çıktıları denir.

İş süreci sahibi — yönetici, sorumlu sürecin sonucunu almak ve süreci tamamlamak için gerekli kaynakları elden çıkarma yetkisine sahip olmak. Genellikle süreç yaklaşımının uygulanmasının tamamen resmi sonuçlarını gözlemlemek gerekir - İş sürecinin sahibi neredeyse keyfi olarak atanır, örneğin sürecin uygulanması için gerekli personeli elden çıkarmak gibi gerçek yetkiler verilmez. Bu durumda İş Süreçleri Sahibi'nin sonucun alınması konusunda herhangi bir sorumluluğu olduğundan bahsetmeye gerek yoktur ve gerekli sonucun alınması bile tehlikededir.

İş süreci uygulayıcıları- sürecin faaliyetlerini gerçekleştiren farklı fonksiyonel alanlardan (çapraz fonksiyonel ekip) uzmanlardan oluşan bir ekip. Süreç yönetimindeki motivasyon şemasının temeli, ikramiyelerin yalnızca nihai sonuç elde edildiğinde ekip üyeleri arasında dağıtılması olduğundan, sürecin yürütücüleri, işlevsel yaklaşımda bireysel işlevlerin yürütücülerinden daha fazla sonuca odaklanır. İşlevsel bir yaklaşımla, sanatçılar yalnızca işlevlerin yerine getirilmesi için motive edilir ve nihai sonucu elde etmekle ilgilenmezler.

İş süreci girdileri- işlemin yürütülmesi sırasında tüketilen veya dönüştürülen, işlemin gerçekleştirilmesi ve sonucunun elde edilmesi için gerekli kaynaklar (materyal, bilgi).

Model geliştiricinin karşılaştığı temel konu, iş süreçlerinin belirlenmesi ilkesidir. Tanıma dayanarak, süreçleri seçme ilkesi birdir - sonuç budur. İş süreçlerini vurgularken, modelin bir düzeyinde tek düzeyli faaliyet sonuçlarının ve dolayısıyla süreçlerin olduğundan emin olmak gerekir.

iş süreci

iş süreci (İş süreci)- belirli bir girdi gerektiren, belirli bir çıktı elde eden ve müşteri için bir iş veya hizmet gerçekleştirmeye hizmet eden belirli kaynakları kullanan bir dizi eylem. İngiliz edebiyatında iş süreci birlikte bir amacı gerçekleştiren bir veya daha fazla ilgili işlem veya prosedür kümesi olarak temsil edilir. üretim faaliyetleri genellikle katılımcılar arasındaki ilişkileri yansıtan önceden belirlenmiş bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştirilir.

kurumsal iş süreçleri nelerdir

İş sürecine genel bakış.

Bir iş süreci kavramı

Süreç odaklı organizasyon ve süreç odaklı kurumsal yönetime geçişle bağlantılı olarak kavram yaygınlaştı. Şirketler için tipik iş süreçleri sipariş karşılama, ürün geliştirme, şirket yönetimi, ürün teslimidir. Uygulamada, her şirketin kendi alanına özgü ve birbiriyle bağlantılı, ürün ve hizmetlerin değerini yaratmayı ve gerçekleştirmeyi amaçlayan iş süreçleri vardır. makaleye mutlaka göz atın Bir şirkette iş süreci nasıl oluşturulur - 4 adımda talimatlar“İş süreçlerinin pratikte nasıl oluşturulduğunu anlamak. Kompleks net ve anlaşılır hale gelecektir.

ENISO 9001:2000 standardına göre süreç, girdiyi sonuca dönüştüren birbiriyle ilişkili bir dizi araç ve faaliyettir. İşlemler ilgili nesnede değişikliklere neden olur.

Şirketlerin süreçleri var Çeşitli türler birbirine bağlı olabilen ve aynı zamanda birçok yönden farklılık gösteren .

Bu seçenekler şunlardır:

• aktivite türü: üretim süreçleri veya hizmetler. sonuç üretim süreci somut bir üründür (örneğin, takım tezgahları), hizmetlerin sağlanması - maddi olmayan (örneğin, bilgi).
• Yürütme türü: operasyonel, yani. işleme, hesaplama gibi devam eden süreçler veya planlama, kontrol gibi düzenleyici süreçler.
• Değer yaratma: doğrudan, nesneyi değiştirme (bağlama) veya dolaylı değer yaratma süreçleri, hazırlık veya destekleyici süreçler (kontrol, taşıma).
• karmaşıklık: makro işlemler veya mikro işlemler. Makro süreçler, işletmelerdeki (araba üretimi) genel süreçleri tanımlar. Mikroişlemler - onları oluşturan parçalar (vücut üretimi).
• Ticari başarı: kilit, yönetimsel ve destekleyici süreçler. Anahtar süreçler şirkete özeldir ve başarıya ulaşmak için özellikle önemlidir. ortak amaçşirketler.

İş süreçleri genellikle bir kombinasyondur anahtar, yönetim ve destekleyici süreçler (bkz. diyagram 2).

Anahtar Süreçler(değer yaratma), temel üretim yeterliliklerini kullanarak belirli müşteri gereksinimlerini karşılamak için görevleri ve çalışmayı birleştirir. Stratejik olarak önemlidirler ve aynı zamanda spesifiktirler (benzersiz, çünkü örneğin, özel bilgilerin kullanımı nedeniyle, kopyalanmaları zordur). Bunlar şunları içerir:

• sipariş işleme ve yerine getirme;
• geliştirme, tasarım ve ürün tasarımı;
• üretim ve kurulum vb.

Yönetim süreçlerişirketin uzun vadeli gelişimini ve şirketin hedeflerine ulaşmasını amaçlayan görev ve faaliyetleri içerir.

Bunlar şunları içerir:

• şirketin stratejik gelişimi;
• şirkette uzun ve orta vadeli planlama;
• Personel geliştirme;
• yatırım planlaması;
• personel motivasyonu vb.

Destekleyici süreçler gerekli görevleri içerir ve temel süreçleri desteklemek için çalışır, ancak müşteri için anında değer sağlamaz, örneğin:

• veri işleme;
• Bakım onarım;
• lojistik;
• idari süreçler vb.

Diyagram, kuruluştaki iş süreçlerinin ana tipolojisini ve bunların ilişkilerini gösterir.

Şema 2. İşletmenin iş süreçlerinin ilişkisi

Oluşturma ve yapılandırma, sadece tipolojiyi değil, aynı zamanda sürecin seviyesini de dikkate almayı içerir (şemaya bakınız).

Şema 3: İş süreci seviyeleri.

Süreç seviyeleri	Örnekler
1. seviye süreçler Kurumsal zincir	Dış süreçlerin organizasyonu, örneğin bir endüstriyel işbirliği zinciri. Örnek: üretim ağı işletmeleri için tedarik zinciri lojistik süreci
2. seviye süreçler Şirket	İşletmede sipariş işleme organizasyonu. Örnek: Bir işletmede satın alma süreci
3. Seviye Süreçler yapısal alt bölüm	Yapısal birimde siparişin organizasyonu: Örnek: satın alma departmanında bir siparişin geliştirilmesi
4. seviye süreçler çalışma sistemi	Ayrı bir çalışma sisteminde sipariş işleme organizasyonu: Örnek: çalışan N tarafından bir siparişin teslim süresi üzerinde anlaşmaya varmak.

Süreci nitel-kantitatif, mekansal-organizasyonel ve teknik-teknolojik açıdan tanımlamak için ENISO 9001:2000 standardı tarafından belirtilen özellikler (parametreler) kullanılır. Süreç parametreleri - maliyet, teslim süresi, kalite, doğruluk gibi verimliliği ve etkinliği gösteren veriler.

İlgili terimler:

Bir iş süreci, sonucu belirli bir tüketici (müşteri) için değeri olan bir kaynak (bilgi veya malzeme) olan, periyodik olarak tekrarlanan, kontrol edilen bir faaliyettir. İstemci dahili veya harici olabilir.

Şirketin iş süreçleri bir yapıda birleştirilir. Bu, süreçler ve departmanlar arasındaki bağlantıları yansıtan hiyerarşik bir modeldir (girdiler/çıktılar yoluyla dahil). Bir araba ile bir benzetme yaparsak, süreçlerin yapısı genel şema ana bileşenler ve araç sistemi (süspansiyon, gövde, motor, soğutma sistemi vb.). İş süreci ayrıntılı diyagram her bir düğüm, her bir parçanın bir gösterimi ve parçaların çalışmasının ve birbirleriyle etkileşimlerinin bir açıklaması ile.

Bu bölümde size belirli bir düğüm ve parçaların diyagramlarının nasıl görüntüleneceğini anlatmak istiyorum. Örneğin, bir çevrimiçi mağazanın iş süreçlerini ele alalım.

eEPC (genişletilmiş Olaya Dayalı Süreç Zinciri) gösterimini kullanacağız. Yardımı ile iş akışları açıklanır - bilgi bağımlılıklarını ve kullanılan kaynakları dikkate alarak bir iş sürecini tamamlamak için bir dizi eylem.

eEPC gösterimi, iş akışlarının akış şemalarında görüntülenmesine yardımcı olur. İşi/fonksiyonları doğrudan, aralarındaki bağlantıları, iş akışı mantığının unsurlarını, kaynakların ve bilgilerin hareketini, kullanılan kaynakları, icracıları vb. tanımlarlar.

İş süreçlerinin yapısını oluşturmak için gösterimin faydaları:
- anlama ve uygulama için göreceli basitlik;
- gösterimde birkaç katı kural vardır ve gerekirse genişletilebilir;
- kullanımı özel bir yazılım gerektirmez (bunun mevcut olmasına ve bu gösterimin kullanımını daha verimli hale getirmesine rağmen);
- bu gösterimi kullanan iş akışları, şirkette bir iş süreci yönetim sisteminin uygulanması için projenin hangi aşamada olduğuna bakılmaksızın tanımlanabilir (uygulanması hiç planlanmayabilir).

Ana unsurlar

Bu gösterimin ana unsurları iki kavramdır: “İşlev” ve “Olay”. Aşağıdaki gibi görüntülenirler:

Şekil 1. eEPC gösteriminin ana unsurları

İşlevler ve olaylar arasındaki fark:

1.Fonksiyon - bazı sonuçları olan bazı devam eden eylemler.

2. Bir olay, bir şeyi başarma gerçeğidir, genellikle minimum bir süreye sahiptir. Bu durumda, olay her zaman fonksiyonun yürütülmesini başlatır ve fonksiyon (sonucun üretilmesi hariç) olayla biter. Çoğu zaman - bu sonucun üretim gerçeği. Ve henüz iş parçacığının sonu değilse, son olay bir sonraki işlevin yürütülmesini tetikler ve bu böyle devam eder.

Örnek.Çevrimiçi mağazanın kullanıcısı siteye bir istek bıraktı ve mağaza çalışanı bunu aldı.

Bundan sonra, istenen kalemin depodaki bakiyesini kontrol etti ve bakiyeye ilişkin bir beyan aldı. Daha sonra müşteriyi telefonla arayarak gerekli açıklayıcı bilgileri aldı ve teslimat günlüğüne girdi.
Bu örnekte:

“Bir müşteriden başvuru alındı” - bir olay;
"Ürün bakiyelerini kontrol edin" - işlev;
"Alınan malların bakiyesine ilişkin bir ekstre" - olay;
"Müşteriyi ara" - işlev;
"Müşteriden alınan bilgiler" - olay;
"İstek günlüğünde bir giriş oluştur" - işlev;
"Oluşturulan uygulamaların günlüğüne giriş" - olay.

Diyagramda şöyle görünüyor:

Şekil 2. Bir çevrimiçi mağazadaki müşterilerden gelen bir uygulamayı işleme sürecinin bir parçası

Her işlevin bir olay tarafından başlatılması ve bir olayla bitmesi gerektiğini not ediyorum.

Genellikle olay ve işlev dizileri yukarıdan aşağıya, daha az sıklıkla soldan sağa doğru düzenlenir. Kılavuz okları olan çizgilerle bağlanırlar.

eEPC notasyonundaki iki ana unsura ek olarak, diğerleri kullanılır. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Ek unsurlar

Notasyona aşağıdaki unsurlar eklenebilir:

Şekil 3. eEPC gösteriminin ek unsurları

Kullanılan öğelerin listesini istediğiniz gibi genişletebilirsiniz. Ancak kendinizi çok fazla kaptırmayın, çünkü bu, akış şemasının okunmasını zorlaştıracaktır.

Şekil 4. eEPC gösterimini genişletmek için kullanılabilecek elemanların çeşitleri

Bu genişletilmiş listeyi ve kullanım prosedürünü bazı düzenleyici belgelere kaydedin. Bu, iş süreci diyagramları oluşturmak için kurumsal kurallarda veya kurumsal pozisyon süreç modelleme hakkında.

"Bilgi" unsuruna dikkat edin. Bu öğe, normatif ve düzenleyici belgelerin yanı sıra ara veya geçici bilgileri görüntülemek için gereklidir. Ara bilgiler, hesaba katılması ve kontrol edilmesi zor olduğu için en iyi şekilde minimumda tutulur. Bu bilgi önemliyse - örneğin, yönetimden sözlü bir emir veya müşterinin istekleri - onunla aşağıdakileri yapabilirsiniz:

Mümkünse, bu tür bilgi alışverişini belgelenmiş bir elektronik forma aktarın.

Olasılık yoksa, ancak bilgi hala önemliyse, birincil kaynaktan (yönetici) gönderildiğini ve astlar tarafından alındığını onaylayarak bilgilerin belgesel olarak çoğaltılmasını öneriyorum.

Örnek. Birçoğu, liderin sözlü bir emir verdiği ve daha sonra gerçekleştirilen bir durumla karşılaştı. Bundan sonra, orijinal liderin aklında tamamen farklı bir şey olduğu ortaya çıkabilir. Sonuç olarak, ortaya çıktı: sipariş yanlış uygulandı, sanatçı onu uygulamak için zaman kaybetti, vb.

İdeal olarak, önemli siparişler yazı, ve sanatçı alındığını onaylamalıdır.

İş süreçlerine giriş. Bölüm 2

Ancak çeşitli nedenlerle bu her zaman mümkün değildir. İşte böyle bir durumda yapabilecekleriniz:

Bir müdür yardımcısı için ek bir personel pozisyonu tanıtın, siparişlerin yürütülmesini kontrol etmek için özel yazılımlar kurun, vb. O zaman tüm siparişler bir belgesel formu alacak, tüm önemli özelliklere sahip olacak: son tarihler, kaynaklar, Sorumlu kişiler, işbirlikçiler.

Şirket küçükse ve elektronik borsa başkanını “ikna etmek” mümkün değilse, işin bir kısmını sanatçılara kaydırmayı deneyebilirsiniz. Siparişi aldıktan sonra kendisi yaratır e-posta gerekli bilgilerle birlikte, talimatı onaylaması için bir taleple yöneticiye gönderir. Böyle bir mektup için bir şablon geliştirebilir veya e-posta yerine MS Outlook'ta görevleri kullanabilir, özel bir Excel elektronik tablosu oluşturabilir, belgeleri İnternet üzerinden paylaşabilirsiniz, vb.

Aynısı müşteriden gelen bilgiler için de geçerlidir. Ondan sözlü bir dilek aldıktan sonra elektronik bir belge oluşturun (giriş elektronik belge) ve mümkünse, örneğin e-posta yoluyla müşteriden onay alın.

Bu olmadan süreci kontrol etmek ve gerekirse yönetmek zordur.

Devam edecek.

Alexander Sagalovich, www.probusiness.by

İş Optimizasyon Merkezi gerçek incelemesi

Vladimir Karusel

İş Optimizasyon Merkezi gerçek incelemesi:
İnsanları İnternetteki başka bir ALDATMACA'dan korumak istiyorum!
Siz değerli dostlar, konuşma özgürlüğü olan bu tek dürüst siteye hoş geldiniz!
Yazamamak için GERÇEK inceleme bu organizasyon hakkında, burada yapmak zorunda kaldı. Umarım bu yardımcı olur ve silinmez! internette bulamazsın olumsuz geribildirim hatta ortalama. Sadece yayınlanmıyorlar. Bunu, www.stop-list.ru adresindeki "Ekle" gibi birkaç popüler sitede yapmaya çalıştım; antijob.net'te "Sosyal emek karşılıklı yardım ağı" hakkında; Www.courier.com.ru adresindeki "Kurye Finansmanı", nüfusuna dürüstlüklerini ve yolsuzluklarını garanti ederek - İş Optimizasyon Merkezi hakkında tek bir yorum yapılmadı, ayrıca yönetimleriyle konuştum - kimse YANLIŞ'ı kaldırmayacak kendi sayfalarını ve "İş Optimizasyon Merkezi" hakkında görevlendirilmiş makaleler yayınlayarak suçluları örtbas etmeye devam ediyor.

Beni attıktan sonra iki yorum buldum ama yayınlandıkları siteye gittiğimde silinmiş diyor.
Bir şirket satın almak için acil bir ihtiyaç vardı - ortaklarla yollarını ayırdılar, kaydolmak + bir hesap açmak bir aydan fazla sürecek ve ardından hazır bir şirket. Yüzlerce olumlu eleştiri okudum ve satın alma sırasında hazır şirket Yasadışı bir şey bulamadım - asıl mesele daha sonra yeniden kaydettirmek ve hepsi bu. Genel olarak, birkaç telefon görüşmesinden ve bununla ilgili yüzlerce iyi yorumu okuduktan sonra hukuk Bürosu yukarıdaki sitelerde - onlara büyük miktarda para aktardı ve para kayboldu. Banka bana bir transfer sertifikası verdi Para, ancak İş Optimizasyon Merkezi'nin muhasebe departmanı hesaptaki makbuzlarını reddediyor, yöneticiler telefonu kapatıyor.

Bölüm 4 Kuruluşun iş süreçlerinin tanımı

Muhasebeci ile görüşme talebi üzerine mektup yazmak için "gönderin". Tüm telefon numaralarım kara listeye alındı ​​ve ulaşamıyorum. Bir avukata danıştım - web sitelerindeki tüm bilgiler bir pazarlama hilesidir ve onları "metin" için çekmek mümkün değildir. İş Optimizasyon Merkezi ile uğraşmayın!!! İnternette çok fazla dolandırıcılık var! Ve en önemlisi, onlarla savaşmanın bir yolu yok! Onların da fırlattığı, adalete ve hukuk sistemimize inanmayan, savaşmayı reddeden insanlar buldum. Dikkat olmak! Sözleşmenin imzalanmasından ve kişisel bir toplantıdan sonra herhangi bir hizmet satın alın! Naif olmayın! Ünlü bir Rus yazar, "Beni 100 yıl sonra uyandırın, size bu ülkede hala içki içip hırsızlık yaptıklarını söyleyeyim".

Telif hakkı: Vladimir Karusel, 2015
Yayın Sertifikası No.115112704421

Okuyucu listesi / Yazdırılabilir sürüm / Duyuru yapın / Kötüye kullanımı bildirin

İncelemeler

Bir değerlendirme yazın

%100 dolandırıcılar. Bu dolandırıcıların hizmetlerini kullanmaya ihtiyacım vardı (o zaman bunu bilmiyordum). lph.ru web sitesinde "İş Optimizasyon Merkezi" hakkında birçok iyi yorum okudum. Az önce iyi değerlendirmeleri olan sitelerin çoğunun …..lph.ru içerdiğini fark ettim. Genel olarak, bu aldatmacayı satın aldım ve büyük miktarda transfer ettim ve HER ŞEY ... ... para hiçbir yere gitmedi. Banka bana hesaplarına fon alındığına dair bir sertifika verdi, ancak "İş Optimizasyon Merkezi" nin muhasebe departmanı makbuzu reddediyor, diyor ki - yaz. Mektuplarıma cevap veriyorlar - hesabımız bloke edilmiş, paranız görünmüyor. Bekleriz…. Bir aydan fazladır bekliyorum. Boşanmak!!! Dolandırıcıların pazarlama hilelerinden kaçının - lph.ru. !!!

Dmitry Sokolov 42 07.12.2015 15:10 İhlal iddiası

Açıklama ekle

Bir inceleme yazın Özel bir mesaj yazın Yazarın diğer eserleri Vladimir Karusel

Bir organizasyonda bir yönetim yöntemi olarak iş süreçlerinin tanımı

Yandex, ticari departmandaki iş süreçlerini analiz edecek ve geliştirecek deneyimli bir uzman arıyor.

Ana sorumluluklar:

• mevcut açıklama iç süreçler optimizasyonları için seçeneklerin önerisi ve koordinasyonu;
• departmandaki çalışma standartlarının geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım ve daha sonra bunlara uyulması üzerinde kontrol;
• iç ve dış belgelerin geliştirilmesi dahil olmak üzere ilgili departmanlardan meslektaşlarla aktif etkileşim;
• formların geliştirilmesi ve desteklenmesi geri bildirim iç ve dış müşterilerden gelen sorular için;
• çalışanların iş kalitesinin değerlendirildiği tek tip kriterlerin geliştirilmesi ve optimizasyonu.

Gereksinimler:

• benzer bir pozisyonda iki yıllık deneyim;
• mükemmel bilgi teknik araçlar görselleştirme (MS Visio - gerekli);
• süreç performans yönetimi becerileri;
• Fonksiyonlar arası projeleri yönetme deneyimi;
• ERP sistemleri ve yönetim süreçleri bilgisi;
• yürütme deneyimi iç denetim(avantaj olur).

Aşağıdaki durumlarda bizim için uygunsunuz:

• iş yerinde bağımsız;
• hedeflere ulaşmada ısrarcı ve dirençle çalışabilen;
• mükemmel iletişim ve sunum becerilerine sahip;
• analitik ve sistemik düşünceye sahip olmak (bir sorunu ana unsurlarına bölme, bilgiyi eleştirel olarak değerlendirme, çözüm bulma yeteneği);
• içindeki yapıyı görebilir karmaşık sistemler, basit ve özlü bir şekilde görselleştirmenin yanı sıra;
• standartlar oluşturmaya ve sürdürmeye çalışır.

Kişisel bilgi:

Düzenli yönetim alanında 70'den fazla şirkete danışmanlık yaptı: 10 ila 9.000 kişi (şirketler, zincir mağazalar, fabrikalar, hizmet şirketleri, inşaatçılar, devlet yetkilileri, web ajansları, çevrimiçi mağazalar dahil). Alexander Friedman'ın öğrencisi.

Kitabın ortak yazarlarından biri Sosyal teknolojiler Tallinn Yöneticiler Okulu. İş, yönetim ve özel yaşamda başarılı kullanım deneyimi": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

CEO

"Üç yol bilgiye götürür: Düşünme yolu en asil yoldur, taklit yolu en kolay yoldur ve deneyim yolu en acı yoldur."

Konfüçyüs

kime: sahipler, üst düzey yöneticiler, yöneticiler

Düzenlemeler yoluyla süreç yönetimi, “ayaktan yürütme” yönetimine yol açar

İşletme sahipleri ve yöneticiler için aşağıdaki gibi önemli görevleri çözen düzenlemelerin faydalarından defalarca bahsetmiştim:

• çalışanların hatalarını en aza indirmek;
• iş kalitesinin standardizasyonu;
• kişisel bağımlılığın ortadan kaldırılması;
• her çalışanın işini en verimli şekilde yapma fırsatı.

Ve düzenlemeleri yararlı bulmayan bir liderle nadiren karşılaştım. Düzenlemenin tüm hastalıklar için her derde deva olduğu anlaşılıyor! Ama... “Yalnızca düzenlemelere göre yönetme” girişimleri genellikle başarısız olur.

Neden? Niye? Şimdi açıklamaya çalışacağım. Yönetmelikler- bu, şirkette gerçekleşen iş akışının herhangi bir bölümünün (eylem sırası) açıklamasıdır: tüm süreç veya birkaç süreç veya sürecin bir kısmı.

İşlem("iş süreci" ile eşanlamlıdır) tipik bir görevi çözmek için bir dizi eylemdir (standart olmayan görevler projelere atıfta bulunur).

Süreçleri doğrudan etkili bir şekilde yönetin ve bunları resmileştirmek için diyagramlar çizin

İşlemler basit ve bileşik olarak ikiye ayrılır. kompozit- birkaç basit süreç içerir. Hala var uçtan uca süreçler. süreçler denir Farklı aşamalar hangi şirketin çeşitli bölümlerinden geçer. Bu genellikle karmaşıklıklarının yattığı yerdir.

Çalışanları yönetmelikler çerçevesinde yönetmek mümkünse, süreçleri yönetmeliklerle yönetmek, bir eli bir bacakla kontrol etmeye çalışmakla aynı şeydir. Oysa eli doğrudan kontrol etmek çok daha verimlidir.

Süreç yönetiminde, grafiksel ve şematik gösterimleri (örneğin, BPMN gösteriminde) doğrudan yardımcı olur. Malzeme incelemesine geçmeden önce, yönetmeliklerin süreçleri yönetmek için neden yeterli olmadığını anlamayı öneriyorum.

Düzenlemeler Neden Yeterli Değildir

• Tüm süreçler doğrusal değildir. Birçoğunun birden fazla “if…then…” koşulu vardır. Yönetmelik metninin “havlusunu” hızlı bir şekilde anlamak ve anlamak zor süreç adımları nasıl ilişkilidir. Örneğin, çalışan seçimine ilişkin düzenlemeler hemen hemen her aşamada benzer çatallarla doludur. Başvuranın pozisyonuna bağlı olarak, görüşme, amirinin katılımıyla veya olmadan, uzaktan veya şahsen yapılabilir.
• Süreç birkaç bağlantıdan geçerse, “nihai sonuçtan kim sorumlu” sorunu ortaya çıkar. Arıza ve söve durumunda çalışanlar birbirini suçlar ve bazı durumlarda karşılıklı sorumluluk vardır.
• Çalışanlar anlaşamıyor kimin ne yaptığı hakkında.
• Düşük görünürlük nedeniyle (hâlâ yönetmeliğin aynı devasa metni), son derece süreci optimize etmek ve geliştirmek zor.
• Önemli ölçüde çalışan zaman kaybı büyük resmi ve tüm ilişkileri okumak, incelemek ve anlamak. Düzenlemeler nadiren tüm süreci tanımlar. Çoğu zaman, birkaç departmandan geçen bir sürecin farklı düzenlemeleri vardır.

Süreç yönetimine giriş: Bir süreci tanımlamanın en iyi yolu nedir?

Süreç yönetimi- bütün bir bilim. Ancak, nasıl çalıştığının netleşmesi için birçok şeyi bilerek basitleştireceğim. Kısacası, süreç yönetimi teorisinin özü, bir şirketin tüm faaliyetlerinin süreçlere (beklenmedik bir şekilde, değil mi?)

Sürecin nasıl çalıştığını anlamak için, aktörler (bölümler, çalışanlar, gerçekleştirilen roller) ve sürecin aşamaları arasındaki tüm ilişkileri gösterecek bir diyagram çizmek gerekir. Sürecin hangi aşamasının hangi departman tarafından gerçekleştirileceği, aşamayı tamamlamak için girdi verilerinin kimden alınacağı ve sonucun kime aktarılacağı şemadan açıkça anlaşılmalıdır.

Tüm şemalar eşit derecede yararlı değildir. Benim düşünceme göre, süreç diyagramı (ve dolayısıyla kullanılan notasyon sistemi için notasyon adı verilen) için önemli gereksinimler vardır:

• Sürecin katılımcıları tarafından şemanın açık bir şekilde yorumlanması.
• Bu gösterimde (gösterim) yeterli miktarda eğitim videosu materyalinin bulunması.
• Notasyon için beklentiler: hızlı mı gelişiyor, ne kadar kullanılıyor, gelecekte mi kullanılacak yoksa zaten “ölüyor” mu?

Tüm bu kriterler, bence, BPMN notasyonu (sürüm 2.0) tarafından karşılanmaktadır. Diyagramlar çizmek için ücretsiz Bizagi Modeler programını kullanmanızı tavsiye ederim.

Ve bir kez daha basitleştirme hakkında. Diyagramları çizmeye başladığınızda, %100 standardına uymak zorunda değilsiniz, bu sadece uygulamayı zorlaştıracaktır. İlk aşamalarda asıl mesele, şemaların katılımcılar tarafından anlaşılabilir olması ve onlar tarafından açık bir şekilde yorumlanmasıdır. Planları standarda uygun hale getirmek için hala zamanınız var.

Toplam süreç diyagramları aşağıdaki görevleri çözer:

• Şeffaflık. Hem icracılar hem de yönetici, sürecin aşamaları arasındaki ilişkiyi ve bu aşamaların hangi çalışanın/departmanın bulunduğu sorumluluk alanını anlar.
• En kritik ve/veya en az verimli adımları belirleyerek süreci optimize etme yeteneği.

Optimizasyon hedefleri belirlemeyi ve harcanan kaynakların ne kadar değişeceğini hesaplamayı unutmayın. Yeni sürüm işlem!

Süreç yönetiminin temel özelliği, tüm süreçten sorumlu kişidir.

Herhangi bir sahip ve üst düzey yönetici için en önemli baş ağrılarından biri, olay için kimsenin suçlanmadığı ve çalışanların ve departmanların birbirini suçladığı karşılıklı sorumluluk durumudur. Karşılıklı garanti ne kadar kapalı?

Bir çıkış var. Uçtan uca bir süreciniz olduğunu gördüğünüzde (örneğin, bir müşteri siparişinin yerine getirilmesi), süreçten kimin sorumlu olabileceğini ve sürecin ayrı bir kopyasından kimin sorumlu olabileceğini düşünün.

Tüm süreçten sorumlu(bazen “süreç sahibi” olarak adlandırılır) - bu, iş sürecinin iyileştirilmesinden ve geliştirilmesinden sorumlu olan yöneticidir (veya çalışandır); küresel ortaya çıkan çarpışmaları ve başarısızlık analizini çözme; süreci kopyalamaktan sorumlu olanlar için yardım ve eğitim.

Bir sürecin kopyası, bir iş sürecinin pratikteki uygulamalarından biridir. Örneğin, uçtan uca bir “müşteri için özel yapım bir mutfak yapma” iş süreci vardır. İşlem kopyaları özel siparişlerdir. Bu durumda müdür perakende satışlar ve belirli bir kopya için - belirli bir anlaşmayı denetleyen salon yöneticisi.

Bir yönetici, sürecin (siparişin) kopyasıyla ilgili bir sorunla karşılaşırsa ve çözemezse, perakende satış müdürüne döner.

Süreci geliştirmekten ve tüm kopyalarını yapmaktan bir kişi sorumlu olmalıdır.

yani öyle biri var ki tüm süreçten sorumludur(kopyalamadan sorumlu olanların işi dahil), ancak kopya yapmaktan sorumlu kişiler vardır. Süreç yönetimi çerçevesinde sürecin kopyalarından sorumlu olanlar “süreç sahibine”, sürece katılanlar da sorumlulara tabidir.

“Süreç sahibinin” ve kopyalarından sorumlu olanların ortaya çıkan sorunları çözmesi için, onları yetkilendirmeye özen gösterin (örneğin, ilgili departmanlardan bir siparişin durumu hakkında bilgi isteyin: teslimat hizmeti, montajcılar; sorun olduğunda karar verin). ortaya çıkmak).

Planları ve düzenlemeleri kullanarak bir iş sürecini tanımlamaya ve geliştirmeye yönelik algoritma

Uygulamaya geçme zamanı. Anahtar süreçlerin diyagramlarını çizme fikriyle zaten yandığınızı düşünüyorum. Bunun nasıl yapılacağı aşağıda tartışılacaktır.

Aşama 1. Bir süreç diyagramı çizin ve üzerinde anlaşın

1. Süreç geliştirme yöneticisi ve sürecin belirli örneklerini yürütmekten sorumlu uzmanlarla süreç diyagramını çizin. Süreçteki en kritik noktaları vurgulayın. Diyagramdaki her süreç ve aşamanın bir “girdisi” ve bir “çıktısı” vardır. Yönetmelikleri yazarken nelerin girileceğini ve çalışmanın sonucunun ne olacağını göz önünde bulundurun.
2. Programı, süreçteki tüm katılımcılarla veya katılımcıların bölüm başkanlarıyla koordine edin.

Örnek 1. BPMN gösteriminde “Çalışanların seçimi” sürecinin şeması

Örnek #2. BPMN gösteriminde “Çalışanların seçimi” şemasının bir parçası

Aşama 2. İşlem adımlarının yürütülmesi için bir yönetmelik yazın

Şemada gösterilen sürecin her aşaması için ayrı bir düzenleme veya genel bir talimatın alt bölümü oluşturmak gerekir. Düzenlemelerde, tüm nüansları ayrıntılı olarak açıklamak gerekir: işin hangi sırayla gerçekleştirileceği; ne kadar küçük adımlardan oluşuyor; sonucun kalitesi için gereksinimler nelerdir; hangi teknoloji üzerinde çalışacak.

İşlem diyagramının aşamalarından birinin düzenlenmesindeki bir açıklama örneği

Adım 3: Proses Kontrolünü Başlatın

Sorular ortaya çıkıyor: Sürecin şu anki aşaması, ortaya çıkan sorunlar ve başarıyla tamamlandı mı, yoksa bazı aşamalarda sonsuza kadar mı kaldı? Ya da belki tamamlandı ama aşamaların yarısı sapmalar ve hatalarla tamamlandı ve bazıları tamamen atlandı.?

hantal (ve yararlı büyük şirketler) Yazılım çözümleri, burada sadece diyagramlar çizemezsiniz, aynı zamanda yürütme için süreçleri de başlatabilirsiniz. Ama üzerinde İlk aşama Global uygulamalardan kaçınmayı tercih ederim. Çalışanlara süreçlerle çalışmaya başlamayı öğretin. Google E-Tablodaki kontrol listeleriyle başlayın.

Gelecekte Bitrix24 veya 1C'deki iş süreçlerine geçiş yapın. Şirketiniz için fazlasıyla yeterli olmaları mümkündür.

Adım 4: Verimliliği ve kaliteyi artırmak için süreci geliştirin ve optimize edin

Daha önce de belirttiğim gibi, sürecin gelişiminden “sahibi” sorumlu olmalıdır (bunun “istiyorum / istemiyorum” kategorisinden değil, çalışanın onursal görevi olduğunu not ediyorum).

Sürecin mantığında (bağlantılarında) herhangi bir ayarlama, aşama ekleme veya silme - ilk önce şemada gerçekleştirin. Planlanan değişiklikler, süreçteki kilit katılımcılarla kararlaştırıldıktan sonra, düzenlemelerin, kontrol listelerinin sonuçlandırılması ve yapılandırılan iş süreçlerinde değişiklik yapılması mümkün olacaktır.

Burada, otomatikleştirilmiş iş süreçlerinin yapılandırıldığı, kontrol listelerinin yapıldığı ve düzenlemelerin bulunduğu şemaların bir listesini tutmak önemlidir (belki bunun için yönetmeliğin başında ayrı bir tablo veya özel bir alan yararlıdır). Bu, “süreç sahibine” yardımcı olacaktır. değişiklikleri tüm seviyelerde senkronize et, ayrıca bunları gereksiz eylemler olmadan gerçekleştirin.

Örneğin, otomatikleştirilmiş iş süreçlerinin yokluğunda, düzenlemelere hemen aşamalar için küçük detay eklemeleri yapılabilir. Tabii bu eklemeler diyagramdaki bağlantıları ve aşamaları etkilemediği sürece.

Sadece doğrudan katılımcılarını değil, aynı zamanda tüm ilgili tarafları da süreçteki tüm değişiklikler hakkında bilgilendirmek de önemlidir. Değişikliklerle ilgili iletişim farklıdır, çünkü insanlar yalnızca değişiklikleri görürler ve ilaveleri bulmak için tüm yönetmeliği tekrar incelemeleri gerekmez.

Sonuç veya Neden "her şey aynı anda" projelerin mezarlığına giden yoldur

Bütün bir kitap için yeterli olan süreçler hakkında çok şey konuşabilirsiniz. Ama… ölü projelerin mezarlıkları, en pahalı ve/veya çok işlevli projede “her şeyi aynı anda” uygulama girişimleriyle dolu. yazılım. AT en iyi senaryoçalışanlar tanıtılan teknolojileri kullanmadılar veya sistemler o kadar hantallaştı ki onlarla çalışmak imkansızdı. En kötüsü, uygulamadaki zorluklar işin sonuna kadar tamamlanmasına izin vermedi.

ve bir tane daha önemli nokta. Astlarınız sözleşmeleri yerine getirmiyorsa, ne düzenlemeler ne de süreç diyagramlarının çizilmesi size yardımcı olmaz. Yapılacak tek şey, anlaşmalara uyum şeklinde bir "zor" bölge oluşturmak ve onu daha da genişletmektir. Bu yardımcı olacak.

Bu makalenin okuyucuları da okudu

"H" Zamanı: Şirketinizde düzenli yönetimin başlatılması kaçınılmaz olduğunda ve başlangıcı geciktirmek yalnızca ek kayıplar getirecektir.

Bir mal ve ekipman üreticisinin web sitesi: Yeni bayi ve toptancı aramayı engelleyen 10 tipik hata