ev » vergiler » ABC maliyetlendirme (farklılaştırılmış maliyet muhasebesi yöntemi). Pratik kullanım için ABC-Maliyeti Çıktı birimi başına doğrudan malzeme maliyetleri

ABC maliyetlendirme (farklılaştırılmış maliyet muhasebesi yöntemi). Pratik kullanım için ABC-Maliyeti Çıktı birimi başına doğrudan malzeme maliyetleri

Şiddetli rekabet karşısında, şirketin ana avantajlarından biri düşük üretim maliyetidir. Maliyetin hesaplanmasındaki hatalar, yanlış yönetim kararlarına yol açabilir: karlı ürünlerin üretimden çıkarılması veya tersine, tavizsiz malların üretiminde bir artış. ABC (Aktiviteye dayalı maliyetleme) yönteminin kullanılması, yöneticinin, özellikle dolaylı maliyetlerin doğrudan olanları aştığı bir durumda, belirli bir ürünün maliyetini daha doğru bir şekilde belirlemesine olanak tanır.

Kısa terimler sözlüğü

Masraflar- işletmenin parasal olarak ifade edilen giderleri. Tüm maliyetler, maliyet kalemleri tarafından toplanır ve maliyet grupları halinde birleştirilir.

Operasyonlar- maliyet nesneleri oluşturmak veya sürdürmek için gerçekleştirilen eylemler (şirket yönetimi, mal alımı, depo işlemleri).

Kaynaklar- belirli işlevlerin taşıyıcıları, yani "işlemleri gerçekleştiren" ve "işlemleri gerçekleştirenler" (üretim ekipmanı, personel).

Maliyet Nesnesi- maliyetleri ayrıca belirlenmesi gereken herhangi bir muhasebe birimi (bölüm, sözleşme, dağıtım kanalı, ürün türü vb.).

Maliyet faktörü - maliyetlerin kaynak maliyetine aktarıldığı orantılı bir parametre. Örneğin, kira (maliyetler) belirli çalışanlara (kaynaklar) işgal ettikleri alanla (maliyet faktörü) orantılı olarak tahsis edilir.

Kaynak Sürücüsü - kaynağın maliyetinin operasyon maliyetine aktarıldığı orantılı parametre. Örneğin, depocuların çalışmalarının maliyeti (kaynak maliyeti), malların alınması, depolanması, güvence altına alınması ve nakliyesi işlemleri arasında, bu işlemleri gerçekleştirmek için gereken adam saatleriyle (kaynak sürücüsü) orantılı olarak dağıtılır.

Operasyon Sürücüsü - operasyonların maliyetinin maliyet nesnelerine aktarıldığı orantılı bir parametre. Örneğin, ürünlerin depolama maliyeti (işletim maliyeti), "A" ve "B" ürünlerinin (maliyet nesneleri) maliyetine, depoda (kaynak sürücüsü) depolanan bu ürünlerin hacmiyle orantılı olarak yayılır.

Üretim maliyetini hesaplamak için farklı yaklaşımlar

Doğrudan ve dolaylı maliyetler

Kural olarak, uygulamada doğrudan maliyetlerle ilgili herhangi bir sorun yoktur, çünkü bunlar doğrudan belirli bir maliyet nesnesinin maliyetine atfedilebilir.

Referans

ABC yöntemi (Aktiviteye dayalı maliyetleme), 80'lerin sonlarında Amerikalı bilim adamları R. Cooper ve R. Kaplan tarafından geliştirildi ve şu anda Batı'da yaygın olarak kullanılıyor. Bu yöntemin adı farklı şekillerde Rusça'ya çevrilmiştir.Bu makalenin yazarı, yöntemin adını "İşlem odaklı maliyetleme yöntemi" olarak çevirmeyi önermektedir.

Dolaylı maliyetlerin dağıtımı daha zordur. Geleneksel olarak, işçilik maliyetlerinin büyüklüğü, makine süresi, üretim hacmi, satışlar vb. ile orantılı olarak maliyet nesnelerine aktarılırlar. Dolaylı maliyetlerin üretilen ürünlerin (işler, hizmetler) maliyetindeki payı küçükse, geleneksel maliyet yaklaşımı, basitliği ve önemsiz hata sonucu nedeniyle haklıdır. Bununla birlikte, modern koşullarda, üretim teknolojisinin iyileştirilmesi, emek yoğunluğunun ve malzeme tüketiminin azaltılması ve ayrıca süreçlerin otomatikleştirilmesi ile doğrudan maliyetlerin payı azalır ve dolaylı maliyetlerin payı (genel yönetim, pazarlama, finansal yönetim, personel yönetimi vb.) artar. Ayrıca, ekonominin bazı sektörlerinde (örneğin ticaret, bankacılık, sigortacılık), doğrudan maliyetlerin toplam maliyetlerdeki payı geleneksel olarak küçüktür, bu nedenle dolaylı maliyetlerin dağıtımına yönelik genel kabul görmüş yaklaşımlar yanlış yönetim kararlarına yol açabilir. Dolaylı maliyetlerle (örn. işçilik) orantılı olarak en az kaynağı tüketen ürünler, daha fazla kaynak tüketen ürünlere (örn. yüksek emek yoğunluğu) kıyasla hesaplamalarda daha uygun maliyetli görünecektir. Dolaylı maliyetleri 1 tahsis etmek için ABC metodolojisini kullanmak bu hataları önler.

Maliyetleri daha doğru bir şekilde maliyet fiyatıyla ilişkilendirmenizi sağlayacak gruplama maliyetleri

Kişisel deneyim
Evgeny Buyakin, Kaspersky Lab LLC (Moskova) Finans Direktörü

Firmamız kullanımı ile ilgili yazılım ve ek hizmetler (danışmanlık, teknik destek, eğitim) satışı yapmaktadır. Yazılımın üretimi ve satışı ile ilgili doğrudan maliyetler, toplam maliyetlerin %10'unu aşamaz. Bu bağlamda, dolaylı maliyetlerin dağılımı sorunu bizim için çok önemlidir. İşimizin doğası gereği geleneksel yöntemlerle ürünlerin maliyetlendirilmesi ancak çok büyük varsayımlarla yapılabilir.

Operasyonların karlılığını analiz etmek için kullandığımız ana maliyet tahsisi yöntemi ABC yöntemidir. Üretim operasyonlarını yönetmenize ve etkinliklerini değerlendirmenize olanak tanır ve ayrıca şirket yönetiminin gerçek kâr merkezlerini görmesine ve bu temelde yatırım politikasını ayarlamasına olanak tanır.

Maliyet tahsisinde ABC yönteminin uygulanması

ABC yöntemi, belirli işlemlerin yapılması sonucunda maliyetlerin oluşması esasına dayanmaktadır. ABC kullanarak üretilen ürünlerin (işler, hizmetler) maliyetini hesaplama süreci, Şek. 1 ve maliyetlendirmeyi üç aşamada kabul eder 2 .

Üzerinde ilk aşama işletmedeki dolaylı maliyetlerin maliyeti, seçilen maliyet etkenleriyle orantılı olarak kaynaklara aktarılır. İkinci aşamada, ürünler (işler, hizmetler) oluşturmak için gerekli operasyonların yapısı geliştirilir. Bundan sonra, bir önceki adımda hesaplanan kaynakların maliyeti, seçilen kaynak sürücüleri ile orantılı olarak operasyonlara aktarılır. Üçüncü aşamada, operasyonların maliyeti, operasyonların itici güçleri ile orantılı olarak maliyet nesneleri tarafından "emilir". Bunun sonucu, ürünler gibi maliyet nesnelerinin hesaplanan maliyetidir.

Referans

Makalede açıklanan ABC yöntemi, 2002 yılının sonunda Dobrynya toptan ticaret şirketleri grubunun Yaroslavl şubesinde tanıtıldı. Bu şube yaklaşık 100 tam zamanlı çalışanı, yaklaşık 1500 kalemi, 700'e yakın müşterisine hizmet vermekte ve yaklaşık 50 tedarikçinin hizmetlerinden yararlanmaktadır. Yazar, uygulama Excel kullanılarak şirket içinde yapıldığından, yöntemi uygulamanın toplam maliyetinin yaklaşık 1.000 $ olduğunu tahmin ediyor.

Aşama 1. Kaynak maliyetlerinin tahsisi

Kaynakların maliyetini hesaplamak için, öncelikle kaynakların yapısının yanı sıra her kaynağın çalışmasını sağlamak için tahsis edilen maliyetlerin listesinin belirlenmesi ve ikinci olarak kaynakların maliyetlerinin dağıtılması önerilir.

Kural olarak, aşağıdaki kaynak türleri ayırt edilir: personel, ekipman ve ulaşım, tesisler (arazi). Personel önemli bir kaynaktır. Tam maliyeti belirlenirken, çalışanların maaşları, ücret fonundan vergi kesintileri, sosyal yardımlar, kişisel (ofis) ekipmanlarının amortismanı, çalışma koşullarının sürdürülmesi maliyetleri, çalışanların iş yerine taşınması, eğitim maliyetleri vb. dikkate alınır.

Ekipman ve araçlar kaynaklar listesine dahil edilmeyebilir. Bir çalışan, işlevlerini yerine getirirken her zaman yalnızca yalnızca kendisi tarafından kullanılan bu ekipmanı kullanıyorsa, “Ekipman” kaynağının maliyetini “Çalışan” kaynağının maliyetiyle birleştirmeniz önerilir. Örneğin, belirli bir araba yalnızca bir sürücü tarafından kullanılıyorsa ve bu sürücü tüm çalışma süresi boyunca yalnızca bu arabayı çalıştırıyorsa, Sürücü kaynağının maliyetini Araba kaynağının maliyetiyle birleştirmeniz önerilir.

"Tesisler" kaynağının maliyeti, kural olarak, bu tesisin sürekli olarak kim (ne) için kullanıldığına bağlı olarak "Personel" veya "Ekipman" kaynaklarının maliyetine aktarılır.

Kaynak listesi derlendikten sonra, onlara dolaylı maliyetlerin tahsis edilmesi gerekir. Çoğu durumda, maliyetler açıkça kaynaklara aktarılır, örneğin, bir ticari müdürün maaşının miktarı "Ticari müdür" kaynağına tahsis edilir. Ancak, çoğu zaman bir maliyet unsuru birkaç kaynağa aktarılabilir. Örneğin, ofis alanı kirası, işyerleri bu odada bulunan "Çalışanlar" kaynağının maliyetine kaydedilmelidir. Maliyet sürücüleri, maliyetleri kaynaklara aktarmak için kullanılır. İlk olarak, bir maliyet etken biriminin maliyeti belirlenir (bir oda için - 1 m2 maliyeti) ve daha sonra bu kaynağa aktarılan maliyetlerin miktarı, tüketilen sürücü birimlerinin sayısına göre hesaplanır - alan belirli bir çalışan tarafından işgal edilen bina.

örnek 1 4
"AVS-Torg" şirketinin ürün yelpazesi iki ürün grubundan oluşmaktadır:

İki üretici tarafından tedarik edilen sosis ürünleri (et işleme tesisi ve sosis fabrikası);
- yine iki üretici tarafından sağlanan tuzlu balık (bir balık işleme tesisi ve bir balık fabrikası).

Şirketin iki dağıtım kanalı vardır:

Ticaret deposu (ticaretin kendi kendine teslimat olduğu);
- teslimat departmanı (ürünler doğrudan şehirdeki perakende mağazalarına teslim edilir).

Şirket iki depo (sosis ve balık ürünleri depolamak için) ve bir ofis kiralamaktadır. O sahiptir:

Elektrikli forklift;
- müşterilere mal teslimi için kamyonlar;
- bilgisayar ve ofis ekipmanı: PC, yazıcılar, fotokopi makineleri;
- depolama soğutma ekipmanları.

ABC-Torg şirketinin aylık maliyetlerinin (satın alınan malların maliyeti hariç) analitik dökümü Tablo'da verilmiştir. bir.

Tablo 1. "AVS-Torg" şirketinin aylık maliyetleri

Maliyet Grubu/Satır Öğesi	Tutar, bin ruble	Maliyet Grubu/Satır Öğesi	Tutar, bin ruble
Maaş ve sosyal ödemeler	301	Uzlaşma Muhasebecisi	9
CEO	30	Diğer hesaplar için muhasebeci	1
Ticari yönetmen	20	Bir ticaret deposu başkanı	5
	15	Hane reisi	3
	13	Satış Müdürü	3
Baş Muhasebeci	18	Satış temsilcileri	9
Uzlaşma Muhasebecisi	10	Satın alma Müdürü	4
Diğer hesaplar için muhasebeci	10	Sabit kıymetlerin amortismanı ve onarımı	87
Bir ticaret deposu başkanı	15	Kişisel ofis ekipmanları ve mobilyaları	36
dükkâncılar	25	- CEO	5
operasyoncular	14	- Ticari yönetmen	4
Mağaza Müdürü	12	- bilgi teknolojisi uzmanı	3
nakliyeciler	25	- İK uzmanı	2
Hane reisi	12	- Baş Muhasebeci	2
Satış Müdürü	15	- muhasebeci	2
Satış temsilcileri	30	- diğer hesaplar için muhasebeci	2
Yönlendirme sürücüleri	20	- depo yöneticisi	3
Satın alma Müdürü	10	- veznedarlar	6
Satınalma İleticisi	7	- mağaza Müdürü	1
Ücret	213	- Hane reisi	2
Mal alımı için nakliye kiralama	110	- Satış Müdürü	2
Nakliye için yakıt ve yağlar (malların müşterilere teslimi için)	70	- satın alma Müdürü	2
Genel ulaşım	33	Genel kullanım için ofis ekipmanları (yazıcı-fotokopi)	8
- CEO'nun arabası	10	Müşterilere mal teslimi için nakliye	10
- ticari yönetmenin arabası	13	Depo ekipmanları (terazi, yükleyici)	15
- yöneticinin arabası	10	Bir sosis deposunun Hopodilny ekipmanı	10
Ofis ekipmanları için işletme giderleri	80	Balık deposunun soğutma ekipmanları	8
telefon iletişimi	68	Kiraya vermek	85
CEO	10	Ofis	40
Ticari yönetmen	8	sosis deposu	20
bilgi teknolojisi uzmanı	1	Balık ürünleri deposu	25
İnsan Kaynakları Uzmanı	1
Baş Muhasebeci	2	Toplam	882

"Tedarikçiler" (et işleme tesisi, sosis fabrikası, balık fabrikası, balık işleme tesisi) ve "Dağıtım kanalları" (kendi kendine teslimat, teslimat) maliyet nesneleri için "AVS-Torg" için malların maliyetini hesaplayalım.

"AVS-Torg" şirketinin tüm maliyetlerini 822 bin ruble olarak varsayalım. seçilen maliyet nesneleri için dolaylıdır. Şirketin ay başında ve sonunda mamul, malzeme, yarı mamul ve devam eden iş bakiyesi bulunmamaktadır.

Masrafları tablodan gruplayalım. 1 kaynak türüne göre.

Bir kuruluştaki bazı kaynak türleri tek bir kaynakta birleştirilir. Örneğin, kişisel ekipmanın işletme maliyetleri, insan kaynaklarının maliyeti ile birleştirilir; motorlu taşıtlar - nakliye sürücüleri ile; kişisel bilgisayarlar - bunları kullanan çalışanlarla; elektrikli forklift - yükleyiciler vb.

Tablo 2. Kaynak maliyetlerinin tahsisi örneği


Kaynak "Sürücüler-kaşifler"
Maaş	20
Müşterilere mal teslim etmek için nakliye yoluyla yakıt ve yağlayıcılar	70
Taşıma amortismanı	10
Toplam kaynak maliyeti	100
Kaynak "Ticari yönetmen"
Maaş	20
Ücret	13
Ofis ekipmanlarının çalıştırılması	2,41
telefon iletişimi	8
Ofis ekipmanı ve mobilyalarının amortismanı	4
Genel kullanım için ofis ekipmanının amortismanı	0,24
Ofis kirası	5,36
Toplam kaynak maliyeti	53,01

Her kaynağın maliyeti, bu kaynağın etkinliğini sağlamaya yönelik maliyetlerin kendisine aktarılmasıyla belirlenir. Örneğin, "Ticari Müdür" (bkz. Tablo 2) kaynağına atfedilebilen bir ofisin kirası, toplam ofis alanı ve ticari müdür tarafından kullanılan kısmının oranına göre belirlenir ve aşağıdaki veriler:

ofis kirası - 40 bin ruble;
maliyet faktörü - işgal edilen alan;
ofis alanı - 112 metrekare m;
1 metrekare maliyeti ofis alanı m - 0.357 bin ruble. (40:112);
ticari direktör tarafından işgal edilen alan - 15 metrekare. m.

Buna göre, "Kira" maliyet kalemi altındaki "Ticari Müdür" kaynağına 5,36 bin ruble atfettik. (0.357 x 15).

Maliyetleri dağıtarak, tüm kurumsal kaynakların maliyeti belirlenir (bkz. Tablo 3).

Tablo 3. "AVS-Torg*" şirketinin kaynaklarının maliyeti

kod*	Kaynak türü/Kaynak	Maliyet, bin ru6.
	Personel	744,00
R1	CEO	63,39
R2	Ticari yönetmen	53,01
R3	bilgi teknolojisi uzmanı	28,80
R4	İnsan Kaynakları Uzmanı	22,44
R6	Baş Muhasebeci	34,62
P6	Uzlaşma Muhasebecisi	38,70
R7	Diğer hesaplar için muhasebeci	21,12
R8	Bir ticaret deposu başkanı	25,69
R0	dükkâncılar	25,00
RI0	operasyoncular	50,51
R11	Mağaza Müdürü	13,00
R12	nakliyeciler	25,00
R13	Hane reisi	29,14
R14	Satış Müdürü	28,25
R15	Satış temsilcileri	39,00
R16	Yönlendirme sürücüleri	100,00
R17	Satın alma Müdürü	29,3
R18	Satınalma İleticisi	117,00
	Ekipman ve tesisler	78,00
R19	Genel depolama ekipmanları	15,00
R20	sosis deposu	30,00
R2I	Balık ürünleri deposu	33,00
		822,00
*Kodların kullanımı, muhasebe nesnelerinin kısa bir açıklamasına duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır. Kaynak kodu "R" harfinden ve sıra numarasından oluşur. İşlem kodu da aynı şekilde tanımlanır. - Not. baskılar.

Aşama 2. Kaynakların maliyetinin operasyonlara aktarılması

Daha önce belirtildiği gibi, kaynakların maliyeti, kaynak sürücüleriyle orantılı olarak operasyonlara aktarılır. En sık kullanılan sürücüler, çalışma saatleri (personel için), makine süresi (ekipman için), vb. Her operasyon tarafından tüketilen sürücü birimleri, belirli bir operasyona aktarılan belirli bir kaynağın maliyetini hesaplayabiliriz.

Doğrudan ve dolaylı maliyetler

Maliyetlerin doğrudan veya dolaylı olarak sınıflandırılması, neyin maliyet nesnesi olarak kabul edildiğine bağlıdır. Örneğin müşteri maliyetlendirmesinde maliyet nesneleri dağıtım kanalı, müşteri grubu, müşteri, sipariş olabilir. Ve üretilen ürünler için maliyetleri hesaplarken, aşağıdaki maliyet nesneleri mümkündür: ürün grubu, ürün, mal partisi, üretim birimi.

Bu nedenle, belirli bir ürünün üretim biriminin maliyeti hesaplanırken, yönetici aynı ürün grubundan başka malları da satın aldığından, satın alma yöneticisinin maaş maliyetleri dolaylı olarak kabul edilecektir. Aynı zamanda, Ürün Grubu maliyet nesnesi için aynı yöneticinin maaşı doğrudan maliyet olarak ele alınacaktır.

Ancak başka yaklaşımlar da mümkündür. Kaspersky Lab LLC'nin mali direktörüne göre Evgenia Buyakina,şirketi, kaynakları sürücülere orantılı olarak tahsis etmez, ancak çeşitli işlemlerde fiili kullanımlarının kaydını tutar.

Örnek 2
"AVS-Torg" şirketinin iki seviyeli işletim yapısı ve her bir operasyonunun maliyeti Tablo'da verilmiştir. dört.

Operasyonlar için "Ticari Müdür" kaynağının maliyetinin dağılımına bir örnek Tablo'da gösterilmektedir. 5. Bu durumda, kaynak sürücüsü, ticari direktörün haftalık çalışma süresi fonudur - 40 saat. Sürücü birim maliyeti, bir önceki adımda hesaplanan kaynak maliyetinin toplam sürücü birim sayısına (çalışma süresi fonu) bölünmesiyle belirlenir.

Belirli bir çalışanın belirli bir operasyona ne kadar zaman harcadığını (sürücü birimleri) bulmak için çeşitli yöntemler kullanılır: zaman işleyişi, çalışma gününün fotoğrafı, anketler vb.

İşlemin birden fazla çalışan tarafından yapılabileceği, yani birkaç kaynağın maliyetinin kendisine aktarılacağı belirtilmelidir. Böylece, "Depo işleme yönetimi" işlemi ticari müdür ve ticaret deposu başkanı tarafından gerçekleştirilir, bu nedenle iki kaynağı vardır - değerlerinin bir kısmını (sırasıyla 11.93 ve 22.47 bin ruble) belirtilen operasyona aktaran kaynaklar .

Tablo 4. "AVS-Torg" şirketinin operasyonlarının yapısı

	Operasyon grubu / Operasyonlar	Masraflar, bin. ovmak.
O1	Şirket yönetimi	238,21
O11	Genel Müdürlük	63,39
O12	Muhasebe	94,44
013	Personel Yönetimi	22,44
O14	bilgi teknolojilerinin sağlanması	28,80
O15	Mal ve malzeme temini ve ev işlerinin yapılması	29,14
O2	Mal alımı	164,12
O21	Mal satın alma süreçlerini yönetmek	21,46
022	Siparişin oluşturulması ve tedarikçiye gönderilmesi	25,66
O23	Mal teslimi	117,00
O3	depo süreci	212,91
O31	Depo işleme yönetimi	34,40
O32	Malların kabulü	37,30
O33		39,89
O34		40,61
O35	Malların sevkiyatı	60,71
O4	Araç satışı	206,76
O41	Mal satış yönetimi	26,51
042		13,00
013	Teslimat müşterilerine satıldı	167,25
Toplam		822,00

Tablo 5. "Ticari Müdür" kaynağının maliyetinin operasyona göre dağılımına bir örnek

Ancak, daha sonra tüm işlemlerin maliyeti, maliyet nesneleri arasında dağıtılamaz. Operasyonların daha fazla dağıtımı, türlerine bağlıdır. ABC yöntemi çerçevesinde tüm işlemler aşağıdaki gibi sınıflandırılır:

ana- doğrudan maliyet nesneleri yaratan işlemler (genellikle tedarik, üretim, pazarlama); maliyetleri doğrudan maliyet nesnelerine atfedilebilir;
hizmet etmek- belirli bir türdeki kaynakların normal işleyişi için koşullar yaratan işlemler (bilgi teknolojisi, personel yönetimi vb.); maliyetleri hizmet ettikleri kaynaklara aktarılır;
yöneticiler- hem ana hem de hizmet operasyonlarını yöneten operasyonlar; maliyetleri kontrol alanının tüm operasyonlarına aktarılır. Örneğin, Üretim Atölyesi operasyonunun maliyeti, atölye tarafından gerçekleştirilen tüm operasyonların maliyetine aktarılır.

Bu nedenle, ABC yöntemine göre dolaylı maliyetlerin dağıtım şeması biraz daha karmaşıktır (bkz. Şekil 2).

Üçüncü aşamaya geçmeden önce - operasyon maliyetlerinin maliyet nesnelerine dağılımı - servis ve operasyon yönetimi maliyetlerini kaydetmeniz gerekir. Aynı zamanda, pratikte, döngüsel bağımlılıklar hemen hemen her zaman meydana gelir, yani birkaç işlemin maliyetinin birbirine aktarıldığı durumlar. Benzer bir durum "İşlemler - kaynaklar" dağıtım zincirinde de ortaya çıkabilir.

Örnek 3
"AVS-Torg" şirketinin ana operasyonlarının listesi Tabloda verilmiştir. 6, görevlilerin listesi - tabloda. 7, yönetim - tabloda. sekiz.

AVS-Torg'da, "Bilgi teknolojilerinin sağlanması" hizmet operasyonu "İK Uzmanı" kaynağına tahsis edilecektir (bu uzman bir kişisel bilgisayar, ağ, İnternet kullandığından). Bu kaynağın maliyeti "Personel Yönetimi" operasyonuna aktarılır ve bu da diğer şeylerin yanı sıra orijinal "Bilgi Teknolojisi Temini" işlemini gerçekleştiren "Bilgi Teknolojisi Uzmanı" kaynağına dağıtılır. Böylece döngüsel bağımlılıklar 5 ortaya çıkar (bkz. Şekil 3).

Tablo 6. "AVS-torg" un ana işlemleri

kod	Temel işlemler
O12	Muhasebe*
O22	Sipariş oluşturma ve tedarikçiye gönderme
O23	Mal teslimi
O32	Malların kabulü
O33	Depolama ve muhafaza (sosisler)
O34	Depolama ve muhafaza (balık ürünleri)
O35	Malların sevkiyatı
O42	Müşterilere depo satışı
O43	Teslimat departmanının müşterilerine satış
*Genellikle bir bakım işlevi olarak kabul edilir. Bununla birlikte, bu işlemin maliyetinin doğrudan maliyet nesnelerine dağıtılması için, bu işleve olan ihtiyacı karakterize eden bir göstergeyi - belirli bir maliyet nesnesiyle ilişkili iş akışının yoğunluğunu (belge sayısı) ayırmak gerekir. . Bu gösterge, bu işlemin sürücüsü olabilir.

Tablo 7. Servis işlemleri "AVS-torg"

Tablo 8. Yönetim işlemleri "AVS-torg"

Döngüsel ilişkiyi dikkate alarak toplam işlem ve kaynak maliyetini belirlemek için bir doğrusal denklem sistemini çözmeniz gerekir (yardıma bakın).

Sistemi çözerek tüm kaynakların ve işlemlerin toplam maliyetini belirleyebilirsiniz. Bundan sonra, ana operasyonların maliyetlerinin toplamı işletmenin toplam maliyetlerine eşit olmalıdır, yani tüm maliyetler ana operasyonlar arasında dağıtılacaktır.

Örnek 4
"AVS-Torg" şirketi için 37 denklemlik bir sistem çözüldü. Çözümün sonuçları tabloda verilmiştir. 9.

Sonuç olarak, ana faaliyetlerin toplam maliyeti, işletmenin tüm maliyetlerinin toplamına eşit olacaktır:

O12 + O22 + O23 + O32 + O33 +O34 + O35 +O42 + + O43 = 822 bin ruble

Tablo 9. "AVS-Torg" şirketinin toplam operasyon maliyeti ve kaynakları

kaynak kodu	Fiyat kaynaklar, bin ruble	operasyon kodu	Fiyat operasyonlar, bin ruble
R1	71,29	O11	71,29
R2	60,25	O12	124,48
R3	35,37	O13	30,20
R4	29,01	O14	45,56
R5	41,86	O15	41,58
R6	45,01	O21	35,24
R7	27,48	O22	40,03
R8	32,00	O23	136,07
R9	29,23	O31	51,74
R10	62,60	O32	57,84
R11	15,25	O33	65,16
R12	31,78	O34	64,96
R13	31,30	O35	86,36
R14	34,82	O41	4031
R1S	43,36	O42	35,41
R16	104,36	O43	202,60
R17	35,90
R18	118,45
R10	15,40
R20	40,69
R21	42,96

Aşama 3. Ana operasyonların maliyetinin maliyet nesnelerine tahsis edilmesi

Son aşamada, ana işlemlerin maliyeti, maliyet nesnelerine tahsis edilir. Daha önceki aşamalara benzetilerek bu dağıtım, sürücüler oranında gerçekleştirilir. Maliyet nesnelerinin nicel özellikleri, örneğin parasal veya fiziksel olarak satış hacmi veya üretim hacmi gibi operasyonların itici gücü olarak hareket eder.

Örnek 5
Ana operasyonların maliyetinin "ABC-Torg" şirketinin maliyet nesnelerine dağılımına örnekler tabloda verilmiştir. on.

Tablo 10. "AVS-Torg" şirketindeki operasyon maliyetlerinin maliyet nesnelerine göre dağılımı

032. "Malların Kabulü" Operasyonu - 57.84 bin ruble.
Maliyet nesnesi "Tedarikçi"	Sürücü birimi, tonaj	Tutar, bin ruble
et işleme tesisi	212	15,86
sosis fabrikası	47	3,52
	416	31,13
balık fabrikası	98	7,33
022. "Sipariş oluşturma ve tedarikçiye gönderme" Operasyonu - 49.03 bin ruble.
Maliyet nesnesi "Tedarikçi"	Sürücü birimi, sipariş sayısı	Tutar, bin ruble
et işleme tesisi	16	0,64
sosis fabrikası	4	5,16
Balık işleme tesisi	8	10,32
balık fabrikası	10	12,90
042. Operasyon "Müşterilere ticaret deposu satışı" - 35.40 bin ruble.
Maliyet nesnesi "Dağıtım kanalı"	Sürücü ünitesi	Tutar, bin ruble
Almak	-*	35,40
*"Ticaret deposu müşterilerine satış" işlemi yalnızca bir maliyet nesnesine atıfta bulunur, bu nedenle maliyeti, sürücüler kullanılmadan doğrudan bu maliyet nesnesine aktarılır. - Not. baskılar.

Daha önce belirtildiği gibi, maliyet nesneleri farklı olabilir, çünkü her şirket bunları hedeflerine göre bağımsız olarak seçer. Uygulamada en yaygın maliyet nesneleri "Müşteriler" ve "Ürünler"dir.

Referans
Operasyonların ve kaynakların toplam maliyetini belirlemek için denklem sistemi

burada n işlem sayısıdır;

m kaynak miktarıdır;

O i - i-inci işlemin toplam maliyeti;

R i - i-inci kaynağın toplam maliyeti;

Cm, ilk aşamada elde edilen m kaynağının maliyetidir (yani, Tablo 6'dan C1 = R1);

a i,n - işletme maliyetine aktarılan i-inci kaynağın maliyetinin payı;

b i,n - n'nin işletme maliyetine aktarılan i-inci işlemin maliyetinin payı;

d i,m - m kaynağının maliyetine aktarılan i-th operasyonunun maliyetinin payı.

Denklem sistemindeki tek bilinmeyenler O i ve R i'dir. Böylece, (n+m)-bilinmeyenlere göre (n + m)-denklemlerinden oluşan bir sistemimiz var. Excel 6 da dahil olmak üzere doğrusal denklem sistemlerini çözebilen herhangi bir yazılımı kullanarak çözebilirsiniz.

Kişisel deneyim
Evgeny Buyakin

Ana maliyet nesnelerimiz müşteriler veya homojen müşteri gruplarıdır. Bu nedenle, maliyet nesneleri arasında operasyon maliyetini tahsis ederken, analiz için en ilginç olanı müşteriler (ürünlerimizin hem doğrudan alıcıları hem de distribütörleri) hakkındaki verilerin yanı sıra önemli bir karlılık göstergesidir - ürünün değil müşterinin karlılığı .

Tablo 11. ABC-Torg'un satış yapısı, bin ruble

Tablo 12. Gelir yapısı "ABC-Torg", bin ruble.

Örnek 6
Hesaplamalarımızda AVS-Torg'un aylık satış verilerini (bkz. Tablo 11) ve gelir bilgilerini (bkz. Tablo 12) kullanıyoruz. Bu örnekte, ticaret marjı gelir olarak kabul edilir.

Ana işlemlerin maliyetini maliyet nesnelerine (“Tedarikçiler” ve “Dağıtım kanalları”) tahsis ettikten ve iki tür maliyet nesnesinin her biri için tam maliyeti hesapladıktan ve bu verileri gelir bilgileriyle birleştirdikten sonra bir maliyet analizi yapacağız. “Dağıtım kanalları - tedarikçiler” (Tablo 13) ve “Tedarikçiler - dağıtım kanalları” (Tablo 14) bağlamında.

Bu tablolara göre, AVS-Torg holdinginin yönetimi, et işleme tesisinin ürünlerinin (özellikle Samovyvoz dağıtım kanalı üzerinden satıldığında) en büyük karı getirdiğini ve balık işleme tesisinin ürünlerinin hiçbir şekilde kârsız olduğunu belirleyebilir. dağıtım kanalı.

Ayrıca, "Teslimat" dağıtım kanalının daha düşük karlılığı, "Alım" dağıtım kanalına kıyasla açıktır. AVS-Torg yönetiminin teslimat fiyatını artırmayı veya kendi kendine teslimat yoluyla ürünlerin satış payını artırmayı düşünmesi mantıklıdır.

Tablo 13. "Dağıtım kanalları - tedarikçiler" bağlamında ABC yönteminin sonuçları

Dağıtım kanalları - tedarikçiler		Ürün maliyetleri, bin ruble	Toplam giderler	Satışlar, bin ruble	İşaretleme, bin ruble	Kar, bin ruble	Satış dönüşü, %
Almak	125,36	233,81	359,17	6700,00	582,00	222,83	3,33
et işleme tesisi	56,13	76,02	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
sosis fabrikası	18,71	21,33	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Balık işleme tesisi	37,42	91,62	129,04	2000,00	120,00	–9,04	-0,45
balık fabrikası	13,10	44,84	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Teslimat	275,83	186,97	462,8	5240,00	530,00	67,22	1,28
et işleme tesisi	105,28	50,68	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
sosis fabrikası	31,38	12,80	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Balık işleme tesisi	131,60	114,52	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
balık fabrikası	7,37	8,97	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Toplam	401,10	420,76	821,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Tablo 14. "" Tedarikçiler - dağıtım kanalları - bağlamında ABC yönteminin sonuçları

Tedarikçiler - dağıtım kanalları	Ürün maliyetleri, bin ruble	Dağıtım kanalı giderleri, bin ruble	Toplam giderler	Satışlar, bin ruble	İşaretleme, bin ruble	Kar, bin ruble	Satış dönüşü, %
et işleme tesisi	126,70	161,41	288,11	5000,00	530,00	241,89	4,84
Almak	76,02	56,13	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Teslimat	50,68	105,28	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
sosis fabrikası	34,13	50,29	84,42	1600,00	137,00	52,58	3,29
Almak	21,33	18,71	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Teslimat	12,80	31,58	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Balık işleme tesisi	206,14	169,02	375,16	4500,00	350,00	–25,16	-0,56
Almak	91,62	37,42	129,04	2000,00	120,00	–9.04	–0,45
Teslimat	114,52	131,60	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
balık fabrikası	53,81	20,47	74,28	840,00	95,00	20,72	2,47
Almak	44,84	13,10	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Teslimat	8,97	7,37	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Toplam	420,78	401,19	621,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

ABC yönteminin uygulanmasının sonuçları

Daha önce belirtildiği gibi, ABC bir işletmenin operasyonların maliyetini ve üretkenliğini yüksek bir kesinlikle belirlemesine, kaynak kullanımının verimliliğini değerlendirmesine ve ürünlerin (işler, hizmetler) maliyetini hesaplamasına izin verir. Genellikle bu yöntemle elde edilen veriler, geleneksel hesaplama yöntemlerinin sonuçlarından kökten farklıdır.

Örnek 7
AVS-Torg'un (822 bin ruble) tüm masraflarını geleneksel şekilde, örneğin satış hacmiyle orantılı olarak maliyet nesnelerine tahsis edersek, aşağıdaki sonuçları alırız (bkz. Tablo 15).

Artık balık işleme tesisinin ürünleri, Teslimat kanalından satıldığında yüksek karlılık nedeniyle karlı görünüyor. Maliyetlerin satış hacmine göre dağılımı bu ürünlerin kârsızlığını gizledi.

Bu durumda balık fabrikasının ürünlerinin karlılığı neredeyse iki katına çıktı (2.47'den %4.43'e) ve aksine sosis fabrikası aynı miktarda (2.47'den 1.68'e) hafife alındı.

Tablo 15. Geleneksel yöntemle maliyetlerin dağılımını dikkate alarak satışların karlılığının hesaplanması

Maliyet Nesnesi	Masraflar, bin ruble.	Satış, bin ruble.	işaretleme, bin ruble.	Kâr, bin ruble.	Karlılık, %
Dağıtım kanalları - tedarikçiler
Almak	461,25	6700	582	120,75	1,80
et işleme tesisi	206,53	3000	300	93,47	3,12
sosis fabrikası	68,84	1000	87	18,16	1,82
Balık işleme tesisi	137,09	2000	120	-17,69	-0,88
balık fabrikası	46,19	700	75	26,81	3,83
Teslimat	360,75	5240	530	169.25	3,23
et işleme tesisi	137,68	2000	230	92,31	4,62
sosis fabrikası	41,31	600	50	8,09	1,45
Balık işleme tesisi	172,11	2500	230	57,89	2,32
balık fabrikası	9,64	140	20	10,36	7,40
Toplam	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43
Tedarikçiler - dağıtım kanalları
et işleme tesisi	344,22	5000,00	530,00	185,78	3,72
Almak	206,53	3000,00	300,00	93,47	3,12
Teslimat	137,60	2000,00	230,00	92,31	4,62
sosis fabrikası	110,15	1600,00	137,00	26,85	1,68
Almak	68,84	1000,00	87,00	18,16	1,82
Teslimat	41,31	600,00	50,00	8,69	1,45
Balık işleme tesisi	309,90	4500,00	360,00	40,20	0,89
Almak	137,69	2000,00	120,00	–17,69	–0,88
Teslimat	172,11	2500,00	230,00	57,89	2,32
balık fabrikası	57,83	840,00	95,00	37,17	4,43
Almak	48,19	700,00	75,00	26,81	3,83
Teslimat	9,64	140,00	20,00	10,36	7,40
Toplam	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43

İşletme, üretilen ürünlerin gerçek maliyetine ilişkin verilere dayanarak, ürün yelpazesini değiştirme, fiyatları düşürme ve dağıtım kanalını ortadan kaldırma konusunda kararlar alabilecektir.

Böylece, ABC yönteminin uygulanması, aşağıdakilerle ilgili bilinçli kararlar vermenizi sağlar:

maliyet azaltma. Maliyetlerin gerçek resmi, optimize edilmesi gereken maliyet türlerini daha doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar;
fiyatlandırma politikası. Maliyetlerin hesaplama nesnelerine tam olarak tahsisi, fiyatların alt sınırını belirlemenize izin verir, bu tür bir sınıra göre ürünün kârsızlığına yol açan daha fazla düşüş;
emtia çeşitliliği politikası. Gerçek maliyet, belirli bir ürünle ilgili olarak bir eylem programı geliştirmenize izin verir - üretimden çekilmek, maliyetleri optimize etmek veya mevcut seviyede tutmak;
operasyon maliyetlerinin değerlendirilmesi. Belirli operasyonları dışarıdan temin etmenin mantıklı olup olmadığına veya organizasyonel değişikliklerin gerekli olup olmadığına karar verebilirsiniz.

Ancak ABC yöntemini uygularken ortaya çıkabilecek sorunlardan bahsetmekte fayda var. Her şeyden önce, bu, yöntemin işletmede uygulanması için yüksek bir emek yoğunluğu ve önemli maliyetlerdir. Bu göstergeler birbiriyle ilişkilidir: kural olarak, uygulama maliyetlerini en aza indirirken, sürecin karmaşıklığı artar ve bunun tersi de geçerlidir. Ayrıca biraz zaman gerekecek: Büyük şirketlerde ABC yönteminin uygulanması yaklaşık bir yıl sürebilirken, nispeten basit süreçlere sahip küçük şirketlerde uygulama çok daha hızlı olabilir. Böylece, Dobrynya'da operasyonların ve kaynakların yapısının tanımlanması bir hafta sürdü ve sürücülerin nicel değerlendirmesi yaklaşık bir ay sürdü.

Bu nedenle, yalnızca yöntemi kullanmanın faydalarının ve şirketin karşılaşabileceği sorunların dengeli bir değerlendirmesiyle, CFO ve yönetici, şu anda şirkette ABC yönteminin kullanılmasının tavsiye edilip edilmediğine karar verebilir.

Makalenin hazırlanması, MCT Lab Genel Müdürü Uzman Konseyi üyesi tarafından denetlendi. Sergei Muratov

“ABC yönteminin uygulanması sonucunda önlenebilecek maliyetlerin %30-40’ını tespit etmek mümkün”

VIP Anatekh (Moskova) Genel Müdürü Ph.D. teknoloji Bilimler Vladimir Ivlev

- Sizce, Rus işletmelerinin ABC yönteminin uygulanmasına olan ilgisinin nedeni nedir?

Gerçek şu ki, iş süreci modellemesi, işletmede var olan süreçleri şirket yönetimine şeffaf hale getirmenize izin verir ve ABC yöntemi, yönetimin yönetim konularına maliyet, kalite ve gerçekleştirilen eylemlerin verimliliği açısından yaklaşmasını sağlar. bunlarla ilişkili riskleri değerlendirin. Bu bilgilere dayanarak, üst yönetim hem stratejik hem de operasyonel olarak bilinçli yönetim kararları verebilir. Örneğin, yeni ürün/hizmet ve pazarların geliştirilmesine ilişkin kararlar, işletmenin organizasyon yapısının ve çeşitlendirme politikasının optimizasyonu vb.

Referans
Danışmanlık şirketi "VIP Anatekh" 1996 yılından beri piyasada. İş ve BT danışmanlık hizmetlerine ek olarak, şirket, işletme yönetimi için yazılım geliştirmenin yanı sıra, işletmeleri modern modelleme ve karmaşık sistemleri ve iş süreçlerini analiz etme yöntemleri konusunda eğitir 7 .

Ayrıca işletmede ABC yönteminin uygulamaya geçmesinden sonra operasyon odaklı bir bütçeleme sistemini (Aktivite bazlı bütçeleme, ABB) hızlı ve maliyet etkin bir şekilde uygulamak mümkündür. ABC yöntemi kullanılarak iş süreçlerinin maliyetinin ve üretilen ürünlerin (hizmetlerin) maliyetinin belirlenmesi "kaynaklar - operasyonlar - maliyet nesnesi" zinciri boyunca bir hareket ise, ABB aynı zincir boyunca bir harekettir, sadece ters yön.

- ABC neden Rus işletmelerinde hala yaygın olarak kullanılmıyor?

Bunun nedeni, bu yöntemin ana fikrinin basitliğine rağmen - "maliyetleri değil, eylemleri yönetmek" - uygulanması o kadar kolay değil. ABC yöntemini belirlemenin ilk aşaması - iş süreçlerinin (işlemlerin) ayrıntılı bir açıklaması - pratikte bile oldukça karmaşık ve zaman alıcı bir iştir. Ek olarak, birçok iş lideri bu yöntemin özü ve avantajları hakkında zayıf bir fikre sahiptir ve bildiğiniz gibi yönetimin inisiyatifi olmadan herhangi bir uygulamadan söz edilemez.

- ABC yöntemini kurarken ne gibi sorunlarla karşılaşıyorsunuz?

İlk olarak, personel operasyonlarının maliyetini ve iş yüklerini belirlemekle ilgilenmez.

İkincisi, işletmeler çoğu zaman ABC yöntemini uygulamak için temel teşkil eden iş süreçlerinin yetkin ve güncel tanımlarına (modellerine) sahip değildir. Deneyimli uzmanları bunların oluşturulmasına dahil ediyoruz - kural olarak bunlar süreç sahipleridir 8 . Tanımlanmış (simüle edilmiş) iş süreçlerinin maliyetini hesaplarken, genellikle tüm süreçlerin %30-40'ının revize edilmesi gerekir: çalışanlar, çalışmalarının maliyetinin hesaplandığını anladıklarında, faaliyetlerine bakış açılarını kökten değiştirirler. Böyle bir durumda kendilerine ek işlevler yükleme eğilimindedirler. Sonuç olarak, bir çalışanın istihdam verileri özetlendiğinde, çalışma günleri 24 saati geçebilir.

Üçüncüsü, maliyetlerin kategorilere ve sorumluluk merkezlerine göre dağıtılması aşamasında zorluklar ortaya çıkmaktadır. Çoğu zaman, bir sonraki projeyi yürüttüğümüz kuruluşta, iyi işleyen bir yönetim muhasebesi sistemi yoktur, bu nedenle gerekli faaliyet bölümleri için maliyet verilerini elde etmek çoğu zaman imkansızdır. Önce bu sistemi kurmamız gerekiyor.

- Şu anda hangi işletmeler ABC yöntemini en aktif şekilde uyguluyor?

Bu yöntem, stratejik rekabet avantajı yaratmaya odaklanan işletmeler tarafından kullanılmaktadır. İşletmenin yöneticisi anlamak isterse, kaynakların gerçekte nasıl kullanıldığını ve bu kaynakların nasıl etkin bir şekilde yönetileceğini, er ya da geç, girişiminde ABC'yi uygulama ihtiyacını anlayacaktır.

- İşletmelerde ABC yönteminin uygulanmasının sonuçları nelerdir?

Genellikle, bu yöntemin uygulanması sonucunda, kaçınılabilecek toplam maliyet miktarında maliyetlerin %30-40'ını belirlemek mümkündür. Bu, ek kazanç elde etmenizi sağlar.

- Sizce Rusya'da ABC yönteminin geleceği nedir?

Bu yöntemin sadece işletmede önemli maliyet tasarrufları sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda doğru stratejik yolu da belirlediği için çok umut verici olduğunu ve zamanla daha yaygın olarak kullanılacağını düşünüyorum.

Alexander Afanasiev ile röportaj

__________________________________________
1 İşletme, yalnızca maliyet nesnelerinin maliyetini hesaplamakla kalmayıp, aynı zamanda bir dizi hizmet operasyonunu dışarıdan temin etme olasılığını değerlendirmek için her bir işlemin maliyetini belirleme görevi ile karşı karşıyaysa, o zaman ABC yöntemi uygulanmalıdır. hem doğrudan hem de dolaylı maliyetlere
2 ABC yöntemini tanımlayan yazarların çoğu, iki aşamalı bir maliyet dağıtım modelini temel model olarak görmektedir. İlk aşamada tüm maliyetler operasyonlara tahsis edilir ve ikinci aşamada operasyonların maliyeti maliyet nesnelerine atfedilir. Yazara göre, ek bir "Kaynaklar" bağlantısının eklenmesi, hesaplamaların karmaşıklığını azaltır. Üç aşamalı Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemi, bazı yazılım ürünlerinde, örneğin QPR Software tarafından Maliyet Kontrolü 4.4.0'da uygulanmaktadır.
3 Sunulan yaklaşım, çeşitli uzmanlar tarafından önerilen ve açıklanan ABC yöntemlerinin bir sentezinin sonucudur (www.web sitemizdeki referans listesine bakınız).
4 Gerçek bir işletme şirketinin tanımı aşırı derecede zahmetli olduğundan, aşırı bilgi yüklü olduğundan ve dergi çerçevesinde sunulamadığından, yazar ABC metodolojisini koşullu şirket "AVS-Torg" örneğini kullanarak ele almaktadır.
5 Maliyetlerin ve kaynakların dağılımındaki döngüsel bağımlılıklar sorunu hakkında daha fazla bilgi için, K. Drury'nin "Yönetim ve üretim muhasebesi" ders kitabına bakın. M.: Birlik-Dana, 2002. - Not. baskılar.
6 MS Excel'de, "Araçlar" menüsündeki "Çözüm ara" komutu kullanılarak doğrusal denklemler çözülebilir. Kural olarak, bu komut MS Excel'in standart sürümünde yüklü değildir, ancak bunu kendiniz yapabilirsiniz: "Araçlar" menüsünün "Ayarlar" alt menüsüne gidin ve "Çözüm ara" seçeneğinin yanındaki kutuyu işaretleyin. emretmek. - Not. baskılar.
7 ABC yönteminin uygulanmasına dahil olan danışmanlık şirketlerinin listesi için bkz. - Not. baskılar.
8 Sürecin sahibinin kim olabileceği ve iş süreçlerinin tanımı ve optimizasyonu hakkında daha fazla bilgi için A. Shmataluk ile yapılan röportajı okuyun. - Not. baskılar.

Faaliyete dayalı maliyetleme (“faaliyet türüne göre muhasebe” veya “iş süreçlerine dayalı maliyetlerin hesaplanması”) - ekonomik faaliyet hacmine göre maliyetin hesaplanması.

Faaliyete Dayalı Maliyetleme veya ABC Yöntemi , çeşitli profillerdeki Avrupa ve Amerika işletmelerinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Kelimenin tam anlamıyla, bu yöntem "işe göre maliyetlerin muhasebeleştirilmesi", yani fonksiyonel maliyet muhasebesi anlamına gelir.

Faaliyete Dayalı Maliyetlemede, bir işletme bir dizi iş faaliyeti olarak görülür. ABC'yi uygulamanın ilk aşaması, genellikle karmaşık iş operasyonlarını kaynak tüketiminin hesaplanmasına paralel olarak en basit bileşenlerine ayırarak gerçekleştirilen işletmedeki işlerin listesini ve sırasını belirlemektir. ABC çerçevesinde, ürünlerin üretimine katılma biçimlerine göre üç tür çalışma ayırt edilir: Birim Düzeyi (parça iş), Parti Düzeyi (toplu iş) ve Ürün Düzeyi (ürün işi). ABC sistemlerindeki bu tür (iş), maliyetlerin davranışı ile çeşitli üretim olayları arasındaki ilişkinin deneysel olarak gözlemlenmesine dayanır: bir üretim biriminin serbest bırakılması, bir siparişin (paketin) serbest bırakılması, bir ürünün bu şekilde üretilmesi. . Aynı zamanda, üretim olaylarına bağlı olmayan başka bir önemli maliyet kategorisi atlanır - işletmenin bir bütün olarak çalışmasını sağlayan maliyetler. Bu tür maliyetleri hesaba katmak için dördüncü bir iş türü tanıtılmıştır - Tesis Düzeyi (genel iş işi). İlk üç iş kategorisi veya daha doğrusu maliyetleri, doğrudan belirli bir ürüne atfedilebilir. Genel ekonomik çalışmanın sonuçları bir veya başka bir ürüne doğru bir şekilde atanamaz, bu nedenle dağıtımları için çeşitli algoritmalar önerilmelidir.

Buna göre, optimal bir analiz elde etmek için kaynaklar da ABC'de sınıflandırılır: bunlar, tüketim anında tedarik edilenlere ve önceden tedarik edilenlere bölünür. İlki parça başı ücretleri içerir: işçilere halihazırda tamamlamış oldukları iş operasyonlarının sayısı kadar ödeme yapılır; ikincisi - önceden müzakere edilen ve belirli sayıda göreve bağlı olmayan sabit bir maaş. Bu kaynak dağılımı, hem mali hem de yönetimsel görevleri çözerek, maliyetler ve gelir hakkında periyodik raporlar için basit bir sistem düzenlemeyi mümkün kılar.

Bir iş operasyonuna harcanan tüm kaynaklar onun maliyetini oluşturur. Analizin ilk aşamasının sonunda, işletmenin tüm çalışmaları, bunların uygulanması için gerekli kaynaklarla doğru bir şekilde ilişkilendirilmelidir. Bazı durumlarda, maliyet kalemi açıkça bir tür işe karşılık gelir.

Ancak, belirli işlerin maliyetinin basit bir hesaplaması, nihai ürünün maliyetini hesaplamak için yeterli değildir. ABC'ye göre, iş operasyonunun çıktı sonucunun bir indeks-ölçümüne sahip olması gerekir - maliyet sürücüsü. Örneğin, "Tedarik" maliyet kalemi için maliyet etkeni "Satın alma sayısı" olacaktır.

ABC uygulamasının ikinci aşaması, her bir kaynağın tüketiminin maliyet etkenlerini ve göstergelerini hesaplamaktır. Bu tüketim rakamı, işin birim çıktı başına maliyeti ile çarpılır. Sonuç olarak, belirli bir ürün tarafından belirli bir çalışmanın tüketim miktarını elde ederiz. Tüm işlerin bir ürününün tüketiminin toplamı, onun maliyet fiyatıdır. Bu hesaplamalar ABC metodolojisinin pratik uygulamasının 3. aşamasını oluşturmaktadır.

Bir işletmenin bir dizi iş operasyonu olarak sunulmasının, işleyişini iyileştirmek için geniş fırsatlar sunduğunu ve yatırım, kişisel muhasebe, personel yönetimi vb. alanlarda faaliyetlerin niteliksel bir değerlendirmesine izin verdiğini not ediyorum.

Kurumsal strateji, bir kuruluşun ulaşmak istediği bir dizi hedefi ifade eder. Kuruluşun hedefleri, çalışmalarının performansı ile elde edilir. Bir iş modelinin oluşturulması, ilişkilerinin ve yürütme koşullarının belirlenmesi, kurumsal stratejiyi uygulamak için işletmenin iş sürecinin yeniden yapılandırılmasını sağlar. ABC, nihayetinde, organizasyonun her seviyesindeki yöneticilere erişilebilir ve operasyonel bilgiler sağlayarak işletmenin rekabet gücünü arttırır.

ABC'yi başka bir teknikle birlikte kullanarak maliyet optimizasyonunda daha da büyük bir etki elde edilebilir, yani: yaşam döngüsü maliyeti kavramı (Yaşam Döngüsü Maliyeti - LCC).

Bu yaklaşım ilk olarak savunma sanayinde devlet projeleri çerçevesinde uygulandı. Proje, belirli bir ürünün maliyetine değil, sözleşmenin veya programın tam maliyetine göre finanse edildiğinden, tasarımdan kullanımdan kaldırmaya kadar bir ürünün tüm yaşam döngüsünün maliyeti devlet kurumları için en önemli göstergeydi. . Yeni üretim teknolojileri, LCC yöntemlerinin özel sektöre transferini tetiklemiştir. Bu geçişin üç ana nedeni vardır: ürünlerin yaşam döngüsünde keskin bir azalma; hazırlık ve üretime başlama maliyetlerinde artış; tasarım aşamasında finansal göstergelerin (maliyetler ve gelirler) neredeyse eksiksiz tanımı.

Teknolojik gelişmeler birçok ürünün yaşam döngüsünü kısaltmıştır. Örneğin, bilgisayar teknolojisinde, ürünlerin üretim zamanı, geliştirme zamanıyla karşılaştırılabilir hale geldi. Ürünün yüksek teknik karmaşıklığı, üretim maliyetlerinin %90'a varan kısmının tam olarak Ar-Ge aşamasında belirlenmesine yol açmaktadır. Yaşam döngüsü maliyetleme (LCC) kavramının en önemli ilkesi, bu nedenle, "bir ürünün üretim maliyetlerini tasarım aşamasında tahmin etmek ve yönetmek" olarak tanımlanabilir.

Küresel rekabet koşullarında başarılı çalışma, yalnızca ürün yelpazesinin ve kalitesinin sürekli güncellenmesini değil, aynı zamanda gereksiz veya tekrarlanan işlevleri (işleri) azaltmak için işletmenin faaliyetlerinin kapsamlı bir analizini gerektirir. Çoğu zaman, bir kuruluş, maliyet azaltma hedefleri peşinde koşarken, toplam maliyet azaltma politikasını benimser. Böyle bir çözüm en kötüsüdür, çünkü böyle bir politika altında, yararlılığına bakılmaksızın tüm işler azalmaya tabidir. Genel bir azalma, işletmenin genel kalitesinde ve üretkenliğinde bir bozulmaya yol açacak olan temel işlerin performansını azaltabilir. Verimlilikteki düşüş, sırayla, organizasyonun verimliliğini bir kez daha azaltacak başka bir işten çıkarma dalgasına yol açacaktır. Bu kısır döngüden çıkma girişimleri, şirketi maliyetleri başlangıç seviyesinin üzerine çıkarmaya zorlayacaktır.

ABC metodolojisi, işletmenin yalnızca maliyetleri satır satır düşürmesine değil, aynı zamanda fazla kaynak tüketimini belirlemesine ve üretkenliği artırmak için bunları yeniden dağıtmasına olanak tanır.

Böylece bu yöntemin sahip olduğu bir dizi avantaj:

1. Yönetim muhasebesi için büyük önem taşıyan genel giderleri detaylı olarak analiz etmenizi sağlar.

2. ABC yöntemi, dönemsel olarak kâr ve zarar hesabına yazılması için kullanılmayan kapasitenin maliyetini daha doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar. Bu yöntem kullanılarak tahmin edilen birim maliyet, üretim ve kaynak kullanımı arasındaki ilişkiyi belirlemenin karmaşık alternatif yollarını hesaba kattığından, tüketilen kaynakların en iyi finansal tahminidir.

3. ABC yöntemi, işgücü verimliliği seviyesini dolaylı olarak değerlendirmenize izin verir: tüketilen kaynakların miktarından ve dolayısıyla gerçek kaynak sağlama ile mümkün olabilecek hacim ile gerçek maliyet paylaşımı seviyesinin serbest bırakılmasından veya karşılaştırılmasından bir sapma.

4. ABC yöntemi, yalnızca maliyetler hakkında yeni bilgiler sağlamakla kalmaz, aynı zamanda esas olarak üretim hacmini ölçen ve işletmenin üretim kapasitesini belirleyen bir dizi finansal olmayan gösterge üretir.

Yukarıdakilere dayanarak, şunu not ediyoruz: ABC sisteminin Rus işletmelerinin uygulamasına girmesiürünlerin karlılığını değerlendirmenin nesnelliğini önemli ölçüde artıracak olan belirli ürünlerin maliyetinin güvenilir bir şekilde hesaplanmasını sağlayacaktır. Sonuç olarak, ABC kullanımı her düzeyde operasyonel bilgiye erişim sağladığı için işletmenin rekabet gücünü artıracaktır.

Faaliyete Dayalı Maliyetleme veya ABC Yöntemi, çeşitli profillerdeki Avrupa ve Amerika işletmelerinde yaygın olarak kullanılmaktadır.

Kelimenin tam anlamıyla, bu yöntem "işe göre maliyetlerin muhasebeleştirilmesi", yani fonksiyonel maliyet muhasebesi anlamına gelir.

Faaliyete Dayalı Maliyetlemede, bir işletme bir dizi iş faaliyeti olarak görülür. ABC'yi uygulamanın ilk aşaması, genellikle karmaşık iş operasyonlarını kaynak tüketiminin hesaplanmasına paralel olarak en basit bileşenlerine ayırarak gerçekleştirilen işletmedeki işlerin listesini ve sırasını belirlemektir. ABC çerçevesinde, ürünlerin üretimine katılma biçimlerine göre üç tür çalışma ayırt edilir: Birim Düzeyi (parça iş), Parti Düzeyi (toplu iş) ve Ürün Düzeyi (ürün işi). ABC sistemlerinde maliyetlerin (işlerin) böyle bir sınıflandırması, maliyetlerin davranışı ile çeşitli üretim olayları arasındaki ilişkinin deneysel olarak gözlemlenmesine dayanır: bir üretim biriminin serbest bırakılması, bir siparişin (paketin) serbest bırakılması, üretimin yapılması. gibi bir ürün. Aynı zamanda, üretim olaylarına bağlı olmayan başka bir önemli maliyet kategorisi atlanır - işletmenin bir bütün olarak çalışmasını sağlayan maliyetler. Bu tür maliyetleri hesaba katmak için dördüncü bir iş türü tanıtılmıştır - Tesis Düzeyi (genel iş işi). İlk üç iş kategorisi veya daha doğrusu maliyetleri, doğrudan belirli bir ürüne atfedilebilir. Genel ekonomik çalışmanın sonuçları bir veya başka bir ürüne doğru bir şekilde atanamaz, bu nedenle dağıtımları için çeşitli algoritmalar önerilmelidir.

ABC'yi başka bir teknikle birlikte kullanarak maliyet optimizasyonunda daha da büyük bir etki elde edilebilir, yani: yaşam döngüsü maliyet muhasebesi kavramı (hayat Çevrimmaliyet-LCC).

Böylece bu yöntemin sahip olduğu bir dizi avantaj:

Yönetim muhasebesi için büyük önem taşıyan genel giderleri detaylı olarak analiz etmenizi sağlar.

ABC yöntemi, dönemsel olarak kâr ve zarar hesabına yazılması için kullanılmayan kapasitenin maliyetini daha doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kılar. Bu yöntem kullanılarak tahmin edilen birim maliyet, üretim ve kaynak kullanımı arasındaki ilişkiyi belirlemenin karmaşık alternatif yollarını hesaba kattığından, tüketilen kaynakların en iyi finansal tahminidir.

ABC yöntemi, işgücü verimliliği seviyesini dolaylı olarak değerlendirmenize izin verir: tüketilen kaynakların miktarından ve dolayısıyla gerçek kaynak sağlama ile mümkün olabilecek hacim ile gerçek maliyet paylaşımı seviyesinin serbest bırakılmasından veya karşılaştırılmasından bir sapma.

ABC yöntemi, yalnızca maliyetler hakkında yeni bilgiler sağlamakla kalmaz, aynı zamanda esas olarak üretim hacmini ölçen ve işletmenin üretim kapasitesini belirleyen bir dizi finansal olmayan gösterge üretir.

“Hiç kimse Rab Tanrı veya peygamberi gibi birine inanmamalıdır.
Seni düşündüren birini dinlemen yeterli.”
Peter Oppenheimer, İngiliz ekonomist

Janus - Roma mitolojisinde iki yüzlü tanrı - kapıların, girişlerin ve çıkışların yanı sıra zamanda tüm başlangıçların koruyucusu olarak kabul edildi. Jüpiter kültünün ortaya çıkmasından önce, gökyüzünün ve güneş ışığının tanrısı olan, sabahları cennet kapılarını açan, güneşi cennete salan ve geceleri kapatan oydu. Romalılar, Janus'un insanlara kronoloji, el sanatları ve tarım öğrettiğine inanıyorlardı. Janus'un bir yüzünün genç, diğerinin yaşlı olduğu bilinmektedir. Aynı anda hem iyi hem de kötüydü. Ama Roma mitolojisinden finans ve yönetim muhasebesine geçelim.

Yönetim muhasebesinde iki maliyetleme kavramı vardır: absorpsiyon maliyet yöntemi ve iki yüzlü Janus gibi maliyet ve fiyatlandırma konularının açık bir şekilde ele alınmasına izin vermeyen değişken maliyet yöntemi. ABC maliyetleme (Faaliyete Dayalı Maliyetleme), hem maliyetlerin daha fazla emilmesi ilkesine hem de değişken maliyetlerin hesaplanmasına daha yakın olacak bir yönteme göre tasarlanabileceğinden, yönetim muhasebesinde en büyük ikiliğe sahiptir. Böyle bir durumda şu soru ortaya çıkar: fonksiyonel maliyet muhasebesi modaya mı yoksa zamana mı saygı duyar?

ABC maliyetlendirmesi farklı şekillerde konuşulur. Bazıları ona hayrandır ve herhangi bir yönetim muhasebesi sisteminin, maliyetin belirlendiği küçük süreçlere bölünmesi gerektiğine inanır. Ancak bunun tam tersi bir görüş de var: ABC maliyetlendirmesi çok karmaşıktır, bu nedenle süreçleri ayrıntılı olarak tanımlamanın bir anlamı yoktur. Bazıları, ABC maliyetlendirmesinin özünün, "Nadezhda Petrovna'nın koridor boyunca bir fatura ile koşmasının 7 Grivnası 55 kopek maliyeti olduğundan ve şu veya bu ürün grubuna atfedilmesi gerektiğinden emindir." Bu yüzden Janus gibi iki yüzü var.

Yönetim muhasebesinin ABC maliyetlendirme kullanımını nasıl ele aldığını görelim, ancak önce ne tür maliyetlendirmelerin mevcut olduğunu hatırlayalım (Şekil 1).

Maliyetlerin evrimi (emilimden ABC maliyetlendirmesine)

İlk başta, finansörler, işletmenin tüm maliyetlerinin bir şekilde maliyet fiyatına dahil edilmesi gerektiğine ikna oldular. Bu yönteme maliyet emilim (maliyet emilim) adı verildi ve hala muhasebede kullanılıyor (bazıları yönetim muhasebesinde kullanmaya çalışıyor).

1940'ların başından 1980'lerin sonlarına kadar, ürünlerin maliyetinde yalnızca değişken maliyetlerin dikkate alındığı değişken maliyet yöntemi popüler hale geldi. Aynı zamanda, bu maliyetlerin ne olduğu önemli değildir: üretim maliyetinin bir kısmı veya örneğin, satıcıların komisyonları gibi genel masrafların bir kısmı - her durumda değişken olarak kabul edildi ve maliyete dahil edildi. Ayrıca saklanacak bir şey yok, en objektif kararların alındığı sistem olan değişken maliyetleri hesaplama yöntemidir.

Bir sonraki 1980-1990 döneminde. sözde ABC maliyetlendirme kavramıydı. BT'nin gelişimi sayesinde şirketin bireysel süreçlerini görmek, analiz etmek ve ne kadara mal olduklarını anlamak mümkün hale geldi. Ürünlerin üretiminde ve satışında vazgeçilemeyen süreçlerin maliyeti, malların maliyetine bağlıdır.

1990'larda popüler hale gelen yeni moda bir kavram da, bazen piyasa standartları paradigması olarak adlandırılan hedef maliyetlemeydi. Bu durumda, finansörler belirli bir hedef maliyete ulaşmaya çalıştıkları için, genellikle her şey alt üst olur.

Yukarıdaki paradigmaların her birinde fiyat oluşum sürecine bakalım. Sanayi devrimi döneminin ilk paradigması 1940'lara kadar geçerliydi. Bu dönemde dünyadaki emtia dolumu henüz o kadar büyük değildi, bu nedenle tüm malların satın alınma olasılığı yüksekti. O yıllarda maliyet hesaplanırken direkt malzeme ve işçilik maliyetleri kullanılırken, genel üretim ve üretim dışı maliyetler belirli bir katsayıya bağlıydı. Sonuç olarak, zaten hem yönetim maliyetlerini hem de maliyet maliyetlerini içeren toplam maliyet oluşturuldu. Bazen buna arzu edilen kâr da ekleniyor ve bu nedenle fiyat, tamamen maliyetlere dayalı olarak oluşuyordu (tablo 1).

Absorpsiyon paradigması, muhasebede ısrar etmesine rağmen, piyasada uzun süre ayakta kalamadı: Pahalı bir ürün, piyasada daha ucuz olanlarla rekabet edemez. Fiyat hangi seviyeye düşürülebilir? Maliyet emilim paradigması bu soruya bir cevap vermedi.

Finansörler farklı hesaplamalar yapmaya başladılar. Genel üretim dışı maliyetlerin değişken kısmı olan doğrudan malzeme ve işçilik maliyetleri de dahil olmak üzere tüm maliyetlerin değişken bileşeni ilişkilendirilmeye ve ayrı ayrı hesaplanmaya başlandı. Değişken maliyet bu şekilde belirlenmiştir (Tablo 2). Teoride, şirket fiyatı 125 para biriminin altına koymamalıdır. Ancak bir ürünü 125'ten daha yüksek bir fiyata satmak kar getirir. Bu koşullar altında, tüm sabit maliyetler ayrı ayrı toplanır ve ürün marjı bunları kapsamalıdır. Tablo 2, marjın: 203 - 125 = 78 olduğunu göstermektedir. Ürün pozitif marjı olduğu sürece, ürün portföyünde bırakılmalı ve onunla çalışmaya devam edilmelidir. Değişken maliyet hesaplama yönteminin giderlerin karşılanmasına göre bir adım öne çıktığı ve yönetim muhasebesinde aktif olarak kullanılmaya başlandığı belirtilmelidir.

Genel olarak herkesin memnun olduğu değişken maliyet paradigmasından sonra yeni bir paradigma geldi - ABC. Birçok şirketin sabit maliyetlerle ilgili sorunları olduğu ortaya çıktı: marj çok yüksek görünüyor (değişken maliyetler düşük ve fiyat yüksek), ancak maliyetlerin büyük kısmı aslında sabit. Bu aşamada değişken maliyetlerin hesaplanması kaymaya başladı. Şirket sahipleri, gelir tablosunda birkaç milyon sabit maliyetle marjların da birkaç milyon olduğu belirtildiğinde sonuçlardan pek memnun kalmadılar. Bu durumda, şu veya bu ürünün sabit maliyetlere ihtiyacı olup olmadığı net değildir. Böylece, şirketin ürünleri üretmek ve satmak için hangi süreçleri kullandığı, ne kadara mal olduğu ve bu süreçlerde biriken maliyetlerin maliyet için kullanılabileceği sorunlarının çözülmesini sağlayan ABC maliyetlendirme ihtiyacı ortaya çıktı.

ABC maliyetlemesinde, tüm maliyetler değişken değildir. Bunların önemli bir kısmı sabittir, ancak ticari faaliyet faktörleri ile ilişkili bazı süreçlerle orantılı olarak değişken olabilirler.

Tablo 3'te gösterildiği gibi, birim düzeyinde biriken genel giderler, ürünün üretimi için harcanan saat sayısına bağlıdır. Bir ürün kompleksi (parti veya sipariş) düzeyindeki maliyetler, bir partide birden fazla ürün satın alan bir şirketin maliyetleri olabilir. Ürün çeşitlendirmesi (ürün yelpazesi) düzeyinde biriken maliyetler de vardır, örneğin, kriz karşıtı ürünler geliştirme maliyetleri onlara özel olarak atfedilmelidir. Ayrıca, müşteri ve müşteri kompleksi düzeyinde birikmiş maliyetler vardır. Bir şirket, diyelim ki, en büyük müşterileriyle tatilleri kutlayacaksa, bu gider, müşteri düzeyindeki maliyetin bir parçası olacaktır.

Şirketler bu noktaya nasıl geliyor?

Bir zamanlar, maliyetleri emerken her şey basitti: sabit maliyetler bir araya toplandı, makine saatlerinin sayısına bölündü ve buna dayanarak ürünler arasında “bulaştırıldı”. Ancak kesinlik eksikliği vardı.

Sonra finansörler karar verdiler, diyorlar ki artık böyle düşünmeyeceğiz. Daha akıllı olmanız ve maliyetleri işletim biriminin özelliklerine göre dağıtmaya çalışmanız gerekir. Örneğin, koruma maliyetleri korunan metrekare sayısına bağlı olacaktır. Sonuç olarak, ürünün yalnızca belirli bir katsayı ile tek genel giderlerle değil, aynı zamanda pazarlama maliyetlerini kendi katsayılarıyla, finans departman maliyetlerini kendileriyle, İK maliyetlerini kendileriyle karşıladığı bir sistem oluşturuldu. Genel giderlerin dağıtıldığı bireysel merkezlerin normları bu şekilde ortaya çıktı.

Kısa süre sonra merkezlerin, içinde belirli süreçlerin yer aldığı örgütsel birimler olduğu anlaşıldı. Bu arada, süreçlerin bir kısmı faydalı, katma değer yaratan olarak kabul edilebilir, bazıları edilemez. Bu aşamada, bunların ayrı ayrı izole edilmesine, ticari faaliyetler olarak nitelendirilmesine ve bu faaliyetin kısmına bağlı olarak genel giderlerin aktarılmasına karar verildi. Ürünlere tutunmak için farklı faaliyet türlerini analiz etmeye ve maliyetlerini belirlemeye başladılar. Bu nedenle, ABC maliyetlemesi, her departmanda meydana gelen tüm süreçlerin önemli ölçüde detaylandırılmasını ve anlaşılmasını gerektirir.

ABC maliyetlendirmesi ne zaman gereklidir?

İşlevsel maliyet sistemi, şirket aşağıdakilerle karakterize edildiğinde kullanılır:

çok sayıda ürün;
birçok destekleyici süreç;
standartlaştırılmış süreç;
periyodik tahsis tabanı;
maliyetlerdeki değişim sıklığı.

Tablo 4 ve 5'e dönelim. Her şirket üç ürün üretir - Alpha, Beta ve Gamma. Her ikisi de 100030 dolar seviyesinde kârsız. A şirketinin sabit maliyeti 133.080 dolar. Bu işletmenin her bir segmenti için marj verileri, hangi süreçlerin kullanıldığı sorusuna cevap vermemektedir.

B Şirketi de 100.030 dolardan kârsızdır, ancak her bir yöndeki marjinal karı ve sabit maliyetleri, A şirketininkinden çok daha yüksektir.

Tablodaki verilere dayanarak, sabit maliyetleri çok daha yüksek olduğu için B şirketinin ABC maliyetine daha fazla ihtiyacı olduğunu belirlemek kolaydır ve maliyet yapısını hangisinin oluşturduğunu anlamak zordur. Bunu yapmak için 269.080 $'ı şirketin süreçleri arasında bölmeniz ve belirli süreçlerin müşterisinin kim olduğunu ve bunları kimin kullandığını analiz etmeniz gerekir. Bu arada, ABC'ye ihtiyaç olduğunu gösterebilecek bir gösterge, kâr marjının net kâra oranı olarak hesaplanan ve şirketin operasyonel riskinin ölçüsünü yansıtan operasyonel kaldıraçtır (OL). Yani, A şirketi için bu rakam:

OLA = 33050 / (-100030) = -0.3304;

B şirketi için şuna eşittir:

OLV = 169050 / (-100030) = -1.6899.

Bu göstergenin modülü arttıkça ABC maliyetlendirme ihtiyacı artar.

ABC maliyetleme teknolojisi

ABC maliyet hesaplamasını kullanırken ortaya çıkan ilk soru şudur: Maliyetler hangi katsayı ile dağıtılmalıdır? Birkaç seçenek var. Örneğin, aralarında bariz bir fiziksel bağlantı olan katsayılarla - bir departman ne kadar fazla malzeme kullanırsa, satın alma maliyetleri o kadar yüksek ve bu satın almalarla uğraşan kişilerin ücretleri o kadar yüksek olur.

Bu nedenle satın alma maliyetleri malzeme maliyetine bağlı olarak ileriye taşınabilir. Ek olarak, nesnel ve araştırmacı faktörler de vardır: departmanda daha fazla insan çalışıyorsa, İK'ların daha fazla işi olur. Neden İK maliyetlerini adam-saat olarak aktarmıyorsunuz?

Firmanın kendi belirlediği bazı noktalar da var. Örneğin, hangi standartların belirlendiği temelinde belirli bir karar verilir. Böylece, reklam maliyetleri, her bir finansal raporlama merkezi için satış yüzdesine göre tahsis edilir. Ek olarak, bazen birkaç faktörün değerlerini aynı anda hesaba katan karmaşık formüllere bağlı olan karmaşık genel gider transfer katsayıları oluşturulur.

Ek olarak, keyfi bir ilişki vardır, diyelim ki tekdüze dağıtım adalet anlamına gelir. Ve neden pazarlama maliyetlerini şirketin sahip olduğu tüm ürünlere eşit olarak aktarmıyorsunuz, böylece kimse rahatsız olmuyor. Doğru, bu durumda, düşük marjlı ürünler zarar görecektir.

Genel giderlerin stratejik dağılımının önemi, stratejinin gerektirdiği şekilde ele alındığında da hafife alınmamalıdır. Ayrıca bu durumda adalet unutulmalıdır.

Maliyet etkenleri

Maliyet sürücülerinin listesi sonsuz olabilir. Diğer şeylerin yanı sıra, örneğin, pencere pervazındaki çiçek sayısını vb. içerebilir. İnsanlar oldukça farklı maliyet faktörleri bulmuşlardır, ancak en yaygın ve klasik olanlar:

makine saati sayısı;
adam-saat sayısı;
Malzeme maliyeti;
üretilen ürünlerin adet sayısı;
odadaki kare (veya kübik) metre sayısı;
belirli bir türdeki ürünlerin satışından elde edilen gelirin toplam hacmi veya bir kısmı;
ürünün üretimi ile bağlantılı olarak gerçekleştirilen işlemlerin sayısı;
ürünün belirli teknik özellikleri;
Bu ürünün marjinal kârın toplam marjinal kârda getirdiği kısım.

Bir ABC maliyetlendirme sistemi oluşturma

Bir ABC sistemi oluşturmak için öncelikle her türlü şirket faaliyetini analiz etmeniz gerekir. Bunu yapmak için, en azından genel anlamda, belirli bir periyodiklikle meydana gelen süreçlerin bir listesini sunmak gerekir. Ardından, şirketin maruz kaldığı maliyetleri ve bunların süreçler listesine bağlanıp bağlanamayacaklarını belirlemelisiniz. Bundan sonra, her aktivite için sonucu ayarlayın. Maliyetleri maliyet havuzları oluşturacaktır. Tüm bu eylemleri uyguladıktan sonra, maliyetleri sonuçlara bağlamak mümkün olacaktır.

Bunun, örneğin, bir üreticiden merkezi bir depo ve bir bölgesel depo ağı aracılığıyla markalı satış noktalarına genel mal dağıtımı yapan bir şirkette nasıl olduğunu düşünün. Bu teslimat nasıl gerçekleşecek? İlk olarak, büyük bir ürün partisi fabrikadan merkezi bir depoya (örneğin, Kiev'de) gidecek, daha sonra daha küçük partilere yeniden yüklendikten sonra bölgesel depolara dağıtılacak ve oradan bir sonraki yeniden düzenlemeden sonra, küçük partiler halinde bölgedeki son depolara taşınacaktır (Şekil 2).

Görev basit görünüyor: malları teslim etmek, ancak bu süreç çok sayıda hizmet alt sürecini içeriyor. ABC maliyetine dayalı teslimat maliyetini hesaplamak için, nakliye sırasında hangi maliyetlerin mevcut olduğunu ve hangilerinin depolarda olduğunu anlamanız gerekir. Teslimata gelince, bu aşamadaki ana maliyetler sürücü ücretleri, araç amortismanı ve yakıtı içerecektir. Depolardaki masraflar - tüm personelin ücretleri, kaldırma ve taşıma mekanizmalarının amortismanı vb. Farklı gider havuzları belirlendikten sonra (merkez depoya, mağazalara, depo terminallerinin havuzlarına teslimat havuzu), hangi göstergelerin her bir faaliyet türünü tanımlayabileceği sorusu ortaya çıkar (tüm masraflar farklı faaliyet türleriyle bağlantılı olmalıdır). Bir sonraki aşama, iş performansının kalitesini gösterecek bir göstergenin tanımıdır. Güzergahta bu göstergenin depoda - aşırı yüklü tonlarda ton-kilometre olacağı ortaya çıktı. Teslimatın her aşamasında ton ve ton-kilometre sayısını ve bu göstergelerin birim maliyetini biliyorsanız, o zaman malların ağırlığını ve teslim edilmesi gereken mesafeyi bilerek maliyetini belirleyebilirsiniz. teslimat hizmetleri.

Havuzların muhasebesini düzenlemek için, her birinin normal bir genel gider hesabına benzer bir hesap açması gerekecektir. Bu tür hesapların borçlandırılmasında, bu havuza atfedilen maliyetler birikecek ve kredide, bu maliyetler, maliyet fiyatı (bizim durumumuzda ulaşım) için havuzun ticari faaliyetini karakterize eden bir katsayı ile aktarılacaktır. Her rota için bir havuz ve her bir depo için birkaç havuz açmanız gerekecek. Tüm bu işleri yapmak zorunda kalacak olan muhasebecilerin "sevincini" hemen öngörebilirsiniz.

ABC maliyetlendirmesinin faydaları ve tuzakları

Maliyetlerin fayda-maliyet analizinin faydaları analiz edilirken, böyle bir sistem içerisinde şu hususlar unutulmamalıdır:

şirket sadece ana süreçlere dikkat eder;
tüm maliyetler, maliyetin bileşenleri olarak kabul edilir;
şirket, kısa vadeli maliyetleri sabit ve değişken olarak ayırmaktan vazgeçer ve bir ürün yaratmak için hangi süreçlerin gerekli olduğuna odaklanır;
yüksek maliyetli faaliyetleri olduğu kadar değer yaratmayanları da tespit etmek mümkün hale geliyor.

Aşağıdaki durumlar tuhaf tuzaklar olarak hareket eder:

ABC maliyetlendirme, oldukça ağır maliyet emilimi gerektirir—büyük miktarda sabit maliyet yayar;
ek finans departmanı kaynaklarına ihtiyaç vardır;
bu sistem farklı şekillerde uygulanabilir: her türlü çabayı gösterebilir ve tüm gider havuzlarını çok doğru bir şekilde boyayabilirsiniz ya da çok titiz bir şekilde yapamazsınız;
elde edilen sonuç, büyük olasılıkla, ürünün fiyatının hangi seviyeye düşürülebileceğini göstermeyecektir;
bir şirket doğru bir sonuç alabilir, ancak bunun için çok fazla çaba harcanması olur;
ABC maliyetlendirmesinin kullanımı, müşteri için üretilen bireyselleştirilmiş ürünler üzerinde yoğunlaşmayı gerektirmez, ancak sizi "kitlesel bir ürün üret" ilkesini izlemeye zorlar. Ancak şirketin pazarlama stratejisiyle uyumlu olacak mı?

Tabii ki, maliyet-fayda maliyet analizi sisteminin rolünü abartmak neredeyse imkansızdır: bazı durumlarda, onsuz yapmak vazgeçilmezdir. Bu nedenle firmalar sadece değişken maliyetlemeyi değil, ABC danışmanlığını da kullanmalı ve maliyet havuzlarını belirlemelidir. Ek olarak, ABC maliyetini detaylandırırken tüm maliyetleri havuzlara ayırmak ve zamanında durmak gerekir, çünkü Janus gibi ABC maliyetlemesi iki yönlü ve belirsizdir.

ABC maliyetlendirmesi hakkında söylenebilecek tek şey bu olmadığı için, yazarlar gelecekte bu konuya geri dönmeyi planlıyorlar.

Mihail Kolisnyk

Alexander Rizenko

Ürünlerin (işler, hizmetler) maliyetini hesaplamanın ilkelerinden biri, dolaylı (genel) maliyetleri hesaplama nesneleri arasında dağıtmak için bir yöntem seçimidir. Yurt içi ve yurt dışı uygulamada uzun bir süre boyunca, genel giderlerin dağıtımının temeli, kolayca planlandıkları ve dikkate alındıkları için bir çıktı biriminin üretimi için doğrudan işçilik maliyetleriydi. Üretim süreçlerinin otomasyonu ve doğrudan üretim faaliyetleriyle ilgili olmayan altyapı kaynaklarının maliyetindeki artış (satış giderleri, ekipmanın ayarlanması ve yeniden ayarlanması, ürünlerin teknik kontrolü vb.), genel giderlerin payının artmasına katkıda bulundu. maliyet yapısı ve genel giderlerin tahsisi yöntemlerinin listesini genişletmek için ön koşulları yarattı.

Muhasebe ve uzlaştırma görevlerinin modern otomasyonu olanakları, ekonomik bir varlığın, faaliyetlerinin özelliklerine göre genel giderleri dağıtmak için yöntemler seçmesine ve bunları maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemleriyle koordine etmesine olanak tanır. Üretim işletmelerinde, aşağıdaki maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemleri kullanılır: standart, özel, sipariş başına, süreç başına, işleve göre maliyet muhasebesi.

Siparişe göre sipariş yönteminin uygulanmasının özelliklerini ve fonksiyona göre maliyet muhasebesini göz önünde bulundurun. Her iki yöntemin de kullanılması, işletmede güvenilir bir üretim planlama ve kontrol sisteminin varlığını gerektirir.

Özel yöntem

Özel maliyetlendirme ile hesaplamanın amacı ayrı bir sipariş, ayrı bir iştir müşterinin özel gereksinimlerine uygun olarak gerçekleştirilen ve nispeten kısa olan teslim süresi. Her sipariş için ayrı bir analitik hesap açılır ve işin sonuna kadar tüm maliyetler devam eden iş olarak kabul edilir. Sipariş verirken muhasebe tahminleri hazırlanır.

Bir sipariş, bir fabrika veya atölyede sürekli tanımlanmış bir birim olarak bir dizi operasyondan geçer. Her bir maliyet birimi, diğer herhangi bir maliyet biriminden farklıdır. Bazı siparişler periyodik olarak tekrarlanırsa maliyetler yeniden belirlenir. Çok çeşitli siparişlerle, her biri üzerinde kısa süreler için üretim ekipmanı üzerinde çalışma yapılır.

Maliyet bilgileri, yürütülen her sipariş için ayrı ayrı toplanır. Bu bilgi için birincil kayıt, tüm siparişler için duruma göre doldurulan ve belirli bir siparişle ilişkili tüm maliyetleri yansıtacak şekilde düzenli olarak ayarlanan Sipariş Gerçekleştirme Maliyet Tablosu/Tablosu veya Teklif Kartıdır. Hesaplama kartı, hesaplama hesabı türünün yapısını temel alır.

Maliyet kartına kaydedilen bir siparişin toplam maliyeti, sipariş üzerinde çalışmadan önce aynı kartta kaydedilen herhangi bir ön sipariş tahmini bilgisiyle karşılaştırıldığında anında analiz edilebilir. Özel satın almalar veya yapılan diğer doğrudan maliyetler de maliyet kartına kaydedilir.

Sipariş, işletmenin çeşitli üretim maliyet merkezlerinden geçerken, her sipariş, tesisin genel üretim giderlerinden kendi payını alır. Tahakkuk, seçilen dağıtım esasları bazında gerçekleştirilir.

Her sipariş için harcanan zaman, sipariş atölyesi siparişlerinde veya işi yapan kişiler tarafından zaman çizelgelerinde dikkate alınır, maliyetlendirme departmanı tarafından tahmin edilir ve ilgili veriler maliyet muhasebesi kartına girilir. Sipariş tamamlandıktan sonra, satış maliyetlerini ve idari maliyetleri karşılamak için sipariş bazlı maliyet muhasebesi kartına bir ek ücret yansıtılır. Kararlaştırılan satış fiyatı, siparişin toplam maliyeti ile karşılaştırılır ve siparişin finansal sonucu belirlenir.

Sipariş yönteminin devamı, söz konusu siparişlerin (sözleşmelerin) büyük ölçekli olduğu ve uygulanmasının uzun bir süre (genellikle bir yıldan fazla) sağladığı durumlarda kullanılan sözleşme maliyetlendirme yöntemidir. Sözleşmeli maliyet yöntemlerinin kullanıldığı sektörlere örnek olarak makine mühendisliği, yol inşaatı vb.

Fonksiyona göre maliyet muhasebesi (ABC yöntemi)

Fonksiyona göre maliyetlendirmeyi uygulayın veya ABC-method ayrıca bir takım özelliklere sahiptir. Bu durumda maliyet muhasebesinin amacı, ayrı bir faaliyet türüdür (işlev, işlem) ve hesaplamanın amacı, ürün türüdür (iş, hizmet). temel fark ABC-Diğer maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemlerinden yöntem, genel giderlerin tahsis sırasına göredir.

Kullanarak maliyeti hesaplamak için algoritmayı düşünün ABC-yöntem.

İlk olarak, kuruluşun ana faaliyetleri ayırt edilir - işlevler veya işlemler. Faaliyetlerin sayısı karmaşıklığına bağlıdır: iş ne kadar karmaşıksa, o kadar fazla işlev tahsis edilecektir. Belirlenen faaliyetler ile organizasyonun genel giderleri belirlenir.

Her faaliyet türü için, uygun ölçü birimlerinde değerlendirilen kendi maliyet taşıyıcısı belirlenir. nerede iki kural izlenmelidir:

maliyet taşıyıcıya ilişkin veriler kolayca elde edilmelidir;
Maliyet taşıyıcısı aracılığıyla maliyetlerin ölçümü, gerçek değerlerine karşılık gelmelidir.

Örneğin, ekipman değiştirme işlevi, gerekli değişiklik sayısıyla, sipariş alma işlevi, kayıtlı sipariş sayısıyla ölçülebilir.

Genel giderler, çıktı birimi başına dağıtılır: maliyet taşıyıcısının birim başına maliyeti, uygulanması ürünlerin (işler, hizmetler) üretimi için gerekli olan bu tür faaliyetler (fonksiyonlar) için sayıları ile çarpılır. Sonuç olarak tüm maliyetler özetlenir ve bir ürünün (iş, hizmet) birim maliyeti belirlenir.

Not! ABC- yöntem, faaliyetleri yüksek düzeyde genel gider maliyetleri ile karakterize edilen işletmeler için etkilidir ve siparişe dayalı maliyet muhasebesi ve maliyetlendirme yöntemine bir alternatiftir.

Örnek

ABC yöntemini ve sipariş yöntemini kullanarak üretim maliyetini hesaplayacağız ve sonuçları karşılaştıracağız.

Örnek olarak, çeşitli amaçlar için raf yapıları üreten sanal işletmeyi "Yığın" düşünün: kargo, arşiv ve evrensel.

Raf üretim sürecinin bir analizi, sekiz ana işlevi (faaliyet) ortaya çıkardı:

1) emek tüketimi;

2) ;

3) sipariş vermek;

4) ekipman değişimi;

5) malzemelerin teslimi;

6) ;

7) ürün kalite kontrolü;

8) .

Her faaliyetin kendi maliyet sürücüsü vardır. Tablo 1, faaliyet türüne ve ürün türüne göre dağıtılan muhasebe kayıtlarından verileri sunar.

Tablo 1. Fonksiyonlar ve bunlara karşılık gelen maliyet etkenleri
Fonksiyonlar	Maliyet taşıyıcısı	Maliyet nesnesi değeri (işlem sayısı), toplam	ürün türüne göre dahil
Fonksiyonlar	Maliyet taşıyıcısı	Maliyet nesnesi değeri (işlem sayısı), toplam	kargo rafları	arşiv rafları	evrensel raflar
emek tüketimi	adam saatleri
Ana ekipmanın çalışması	makine saatleri
Sipariş düzenleniyor	sipariş sayısı
Ekipman değişimi	değiştirme sayısı
Malzemelerin teslimi	alınan parti sayısı
Takım tüketimi	takım miktarı
Ürün kalite kontrolü	kontrol operasyonlarının sayısı
Yardımcı ekipmanın çalışması	makine saatleri

Her bir raf yapısının maliyetini oluşturabilmek için doğrudan maliyetleri ve genel giderleri hesaplamak gerekir.

Her bir ürün türünün üretimi için doğrudan maliyetleri hesaplayacağız. Tablo 2, toplam zaman, malzeme ve işçilik maliyetlerinin hesaplandığı birim maliyetleri (sütun 3, 5 ve 7) ve her bir ürün türünün (2. sütun) çıktı hacmini göstermektedir.

Tablo 2. Ürünlerin piyasaya sürülmesiyle ilgili zaman fonunun ve doğrudan maliyetlerin hesaplanması
Ürün tipi	Ürün birimlerinin sayısı	Çıktı birimi başına doğrudan işçilik maliyetleri	Toplam zaman	Çıktı birimi başına doğrudan malzeme maliyetleri	Toplam doğrudan malzeme maliyetleri	Çıktı birimi başına doğrudan ücretler	Toplam doğrudan işçilik maliyetleri
Ürün tipi
			4	5	6	7
Hesaplama algoritması			gr. 2 × gr. 3		6 gr. 2 × gr. 5		gr. 2 × gr. 7
kargo rafları
Arşiv rafları
Evrensel raflar

Hesaplamadaki bir sonraki adım, genel giderlerin tahsis edilmesidir. İşlem başına maliyeti hesaplamak için, her bir işlev (etkinlik türü) için genel gider tutarını ilgili maliyet taşıyıcısı için işlem sayısına böleriz (Tablo 3).

Tablo 3. Maliyet taşıyıcısının birim maliyetinin faaliyet türüne göre hesaplanması
İşlev	Genel giderler,	Maliyet nesnesi değeri (işlem sayısı)	Maliyet taşıyıcının birim maliyeti (işlem başına maliyet miktarı)	Maliyet Nesnesi Birimleri

Hesaplama algoritması			gr. 2 / gr. 3
emek tüketimi				ovmak./kişi-saat
Ana ekipmanın çalışması				ovmak./makine-saat
Sipariş düzenleniyor				RUB/sipariş
Ekipman değişimi				ovmak/değiştirmek
Malzemelerin teslimi				RUB/teslimat
Takım tüketimi				ovmak./alet
Ürün kalite kontrolü				ovmak./kontrol
Yardımcı ekipmanın çalışması				ovmak./makine-saat

Genel giderleri ürün türüne göre ayıralım. Bunu yapmak için, işlem başına maliyetleri (Tablo 3'ün 4. maddesi) her bir maliyet taşıyıcısı için işlem sayısıyla çarparız (Tablo 4).

Tablo 4. Genel giderlerin ürün türüne göre dağılımı
İşlev	kargo rafları		Arşiv rafları		Evrensel raflar
İşlev	maliyet nesnesi değeri (işlem sayısı)	Maliyet, ovmak.)	maliyet nesnesi değeri	Maliyet, ovmak.)	maliyet nesnesi değeri	Maliyet, ovmak.)

emek tüketimi
Ana ekipmanın çalışması
Sipariş düzenleniyor
Ekipman değişimi
Malzemelerin teslimi
Takım tüketimi
Ürün kalite kontrolü
Yardımcı ekipmanın çalışması
Toplam genel gider
Piyasaya sürülen ürün sayısı
Üretim birimi başına genel giderler

Yani, bir kargo rafı 10.359.07 ruble, arşiv rafları için - 8539.17 ruble ve evrensel raflar için - 3578.11 ruble. havai.

ABC yöntemi kullanılarak raf ürünlerinin birim maliyetinin hesaplanması Tablo'da verilmiştir. 7.

Şimdi sipariş yöntemini kullanarak üretim maliyetinin oluşumunu düşünün. Genel giderlerin dağıtımı için temel olarak doğrudan işçilik maliyetlerini seçeceğiz.

Genel giderlerin bütçe dağıtım oranını hesaplayalım (tablo 5). Bunu yapmak için, toplam genel gider tutarını (Tablo 3, Madde 2) çalışma süresi fonuna (Tablo 2, Madde 4) böleriz.

Tablo 5. Genel giderlerin sipariş yöntemine göre dağılımına ilişkin bütçe oranının hesaplanması
İsim	Anlam	ölçü birimi
Genel giderler
Doğrudan işçilik maliyetleri
Bütçelenmiş genel gider tahsis oranı

Doğrudan malzeme maliyetleri ve ücretleri ile ürün türüne göre zaman fonu bilinmektedir (Tablo 2). Genel üretim giderlerini hesaplayın: Genel giderlerin bütçe dağıtım oranını, bir üretim biriminin üretildiği zaman ile çarpın. Her bir raf ürününün birim maliyetini belirleyelim (Tablo 6).

Tablo 6. Sipariş yöntemi kullanılırken raf ürünlerinin birim maliyetinin hesaplanması
Masraflar	Ürün türleri
Masraflar	kargo ekipmanı	arşiv ekipmanı	evrensel ekipman

Doğrudan maaş, ovmak.
Sayı hacmi, adet.
Toplam süre, saat
Bir üretim birimi üretme zamanı, h

Masada. Şekil 7, iki yöntemi kullanarak üretim maliyetini hesaplama sonuçlarının karşılaştırmalı bir analizini sunar.

*Tablo 7. Kullanırken maliyetlendirme sonuçlarının karşılaştırılması ABC- ve özel yöntemler*
Masraflar	ABC- yöntem			Özel yöntem
Masraflar	kargo rafları	Arşiv rafları	Evrensel raflar	kargo rafları	Arşiv rafları	Evrensel raflar
Doğrudan malzeme maliyetleri, ovmak.
Doğrudan maaş, ovmak.
Üretim giderleri, ovmak.

Özet

1. Siparişe dayalı yöntem, kuruluşun genel maliyetlerini hızlı ve kolay bir şekilde tahsis etmenizi sağlar, ancak yalnızca bir göstergenin davranışını - üretim birimi başına işçilik maliyetlerini - dikkate alır ve diğer faktörlerin etkisini dikkate almaz, ürün kalite kontrolü gibi. Bu nedenle, genel giderlerin toplam maliyet içindeki payının küçük olduğu durumlarda özel maliyetlendirme yöntemi kullanılmalıdır, aksi takdirde bireysel faktörlerin etki derecesinin bozulması önemli olacaktır.

2. İş süreci çok sayıda operasyondan oluşan bir işletme için ABC yöntemi tercih edilir. Kullanımı, pazarlama stratejisi, ürün karlılığı vb. alanlarda daha etkili kararlar vermenizi sağlayacaktır, çünkü size maliyetleri oluşma aşamasında kontrol etme fırsatı verir.

3. Gerçek maliyetin doğru değerlendirilmesi, karları ve iş performansını yönetmenin kaldıraçlarından biridir. Ve maliyetleri düşürme yollarının tanımı, ekonomik bir varlığın ekonomisinin gelişmesinde en önemli faktördür.

I. N. Kostenko, Sanat. Öğretim Görevlisi, NOU HPE "Tomsk İşletme Enstitüsü"