ev » dizin » Bir işletmenin malzeme akışlarını yönetmeye yönelik lojistik yaklaşım. Üretim yönetiminde lojistik yaklaşım

Bir işletmenin malzeme akışlarını yönetmeye yönelik lojistik yaklaşım. Üretim yönetiminde lojistik yaklaşım

İşletmedeki malzeme akışlarının yönetimine yönelik lojistik yaklaşım, bir lojistik operasyonlar kompleksinin uygulanmasını mümkün olduğunca optimize etmenize olanak tanır.

İşletmede malzeme akışı yönetimine lojistik yaklaşımı uygulamanın kümülatif etkisinin bileşenleri:

1. Üretim pazar odaklıdır. Küçük ölçekli ve bireysel üretime etkin bir geçiş mümkün olur.

2. Tedarikçilerle ortaklıklar kurulmaktadır.

3. Ekipman arıza süresi azalır. Bu, işyerinde her zaman iş için gerekli malzemelerin bulunması gerçeğiyle sağlanır.

4. Stoklar optimize ediliyor.

5. Yardımcı işçi sayısı azaltılır. Tutarlılık düzeyi ne kadar düşükse, iş süreci o kadar belirsizdir ve en yüksek iş hacimlerini gerçekleştirmek için destek personeli ihtiyacı o kadar yüksek olur.

6. Ürünlerin kalitesi artıyor.

7. Malzeme israfı azalır. Herhangi bir lojistik oneation potansiyel bir kayıptır. Lojistik operasyonların optimizasyonu, kayıpların azaltılmasıdır.

8. İyileştirilmiş üretim ve depolama alanı kullanımı.

9. Yaralanmalar azalır. Lojistik yaklaşım, iş güvenliği sistemine organik olarak uyar.

№ 43. Lojistik türleri

Satın alma - tedarikçileri aramak ve güvenilirliklerini değerlendirmek; envanter yönetimi; tedarikçiler pazarının konjonktürünün analizi vb.

İşletmeye hammadde, yarı mamul, bileşen ve diğer malzeme kaynakları sağlama sürecinde görevler çözülür. satın alma lojistiği. Bu aşamada tedarikçiler dikkatle incelenir ve seçilir, tedarik sözleşmeleri yapılır ve uygulamaları izlenir. Lojistik satın almanın temel amacı, üretim ihtiyaçlarını mümkün olan en yüksek ekonomik verimliliğe sahip malzemelerle karşılamaktır. Bu hedefe ulaşmak, aşağıdaki ana görevlerin çözümüne bağlıdır:

Maddi kaynaklara olan ihtiyacın belirlenmesi; iki seçeneğin karşılaştırılmasından oluşan "yap ya da satın al" sorunu çözüldü - belirli bir malzemenin bir tedarikçiden satın alınması veya kendi girişiminde üretilmesi.

Tedarik pazar araştırması ve belirli kriterlere göre tedarikçi seçimi.

Gerekli satın alma için bir sözleşmenin imzalanması maddi kaynaklar için lojistik sistem.

Malzeme kaynaklarının satın alınması için bütçenin hazırlanması.

Satın almaların üretim, pazarlama ve depolama ile koordinasyonu ve sistemik bağlantısı.

Lojistikte tedarikçi seçiminde iki ana kriter vardır:

Bir ürün veya hizmet satın almanın maliyeti.

Lojistik müşteri hizmetlerinin kalitesi.

Ek kriterler aşağıdakileri içerir:

tedarikçinin tüketiciden uzaklığı;

mevcut ve acil durum emirlerinin uygulanması için son tarihler;

tedarikçide ürün kalite yönetiminin organizasyonu;

tedarikçinin, tedarik edilen ekipmanın tüm hizmet ömrü boyunca yedek parça tedarikini sağlama yeteneği;

tedarikçinin kredibilitesi ve mali durumu, iş dünyasındaki otoritesi ve bir dizi diğerleri.

Satın almanın yasal dayanağı satış sözleşmesidir.

Uygulamada, aşağıdaki tedarik yöntemleri kullanılmaktadır:

Tek partide satın almalar (toplu satın almalar).

Belirli bir zaman diliminde (ay, çeyrek, yıl) küçük partiler halinde alımlar.

Teklif sayfalarına göre günlük (aylık) alımlar.

Malların alınması gerektiği gibi.

Anında teslimat ile mal alımı.

Genel olarak, satın alma süreci aşağıdaki ana aşamaları içerir:

maddi kaynakları satın alma ihtiyacının farkındalığı;

şartnamelerin geliştirilmesi ve uygulamaların hazırlanması;

fiyatların talep edildiği tedarikçilerin seçimi;

gönderilen fiyat listelerinin değerlendirilmesi ve tedarikçi seçimi;

malzeme kaynaklarının satın alınması için bir sipariş hazırlamak;

maddi kaynaklar elde etmek.

Ağ - satış pazarlarının analizi, dağıtım kanallarının oluşturulması; envanter yönetimi; depolama; servis vb.

Satış lojistiği (dağıtım lojistiği), farklı tüketiciler arasında, yani mal satma sürecinde, malzeme ve eşlik eden (bilgi, finans ve hizmet) akışları sürecinde uygulanan işlevlerin sistem entegrasyonunun bilimsel bir araştırma alanıdır. asıl amacı teslimatı sağlamak olan doğru mal doğru yere, doğru zamanda, doğru maliyetle. Pazarlama lojistiği kavramı ile yakından ilgili olan kavramdır. dağıtım kanalı- tüketiciye mal teslim eden çeşitli kuruluşlar

Satış lojistiği görevleri:

Ürünleri zamanında tüketiciye ulaştırmak.

Ürünleri tüketiciye doğru miktarda teslim edin.

Ürünlerini kalitesinden ödün vermeden tüketiciye ulaştırmak.

Ürünleri minimum maliyetle tüketiciye ulaştırın.

Dağıtım lojistiği sorunlarının çözülmesi sürecinde şu sorulara yanıt aranmalıdır: Ürünleri hangi kanaldan tüketiciye ulaştırmak; ürünler nasıl paketlenir; hangi rota gönderilecek; lojistiğin bir depo ağına ihtiyacı olup olmadığı, gerekiyorsa, hangisi, nerede ve ne kadar; hangi düzeyde hizmet sağlanacağının yanı sıra bir dizi başka konu.

Depo lojistiği - depo yerleşiminin belirlenmesi, depo parametreleri, iş akışının organizasyonu; deponun verimliliğinin değerlendirilmesi, vb.

Lojistik zincirindeki malzeme akışlarının hareketi, bunun bir parçası olan taşıma ve depolama sistemi yardımıyla gerçekleştirilir. Bu sistemin kilit noktaları çeşitli depolardır.

Depolar- bunlar, alınan malları almak, yerleştirmek ve depolamak, tüketime hazırlamak ve tüketicilere bırakmak için tasarlanmış binalar, yapılar ve çeşitli cihazlardır.

Depolama, belirli parametrelerle (boyutsal, niteliksel, geçici) bir malzeme akışının alınması, işlenmesi, biriktirilmesi ve diğer parametrelerle yerleşik bir tüketiciye verilmesi amacıyla oluşturulur.

Böylece depolar ve lojistik zincirlerdeki diğer bağlantılar “yedi N” lojistik kuralına tabidir: gerekli tüketiciye ihtiyaç duyduğu malları gerekli miktarda ve gerekli kalitede, doğru yerde, doğru yerde sağlamak. en iyi maliyetlerle doğru zaman.

Modern depo, karmaşık bir sistem. Aynı zamanda, deponun kendisi sadece üst düzey bir sistemin bir unsurudur - depo sisteminin gereksinimlerini oluşturan lojistik zinciri, işleyişi için hedefleri ve kriterleri belirler. Bu bağlamda depo, lojistikte tek başına değil, entegre bir bütün olarak ele alınmaktadır. bileşen lojistik zinciri. Sadece belirli bir deponun değil, faaliyet gösterdiği tüm lojistik zincirinin verimliliğini sağlayacak olan bu yaklaşımdır.

Deponun temel amacı, stokların yerleştirilmesi, depolanması ve tüketici siparişlerinin kesintisiz ve ritmik olarak yerine getirilmesinin sağlanmasıdır. Deponun ana işlevleri şunları içerir:

Üretim çeşitlerinin talebe göre tüketiciye dönüştürülmesi;

Depolama ve depolama. Bu işlevler, çıktı ve tüketim arasındaki zaman farkını eşitlemenize olanak tanır, depolanmış kullanarak sürekli üretim ve tedarik gerçekleştirmeyi mümkün kılar. envanter;

Konsolidasyon (birlik) ve malların taşınması. Azaltma amacıyla, araç tamamen yüklenene kadar birkaç müşteri için küçük partilerin konsolidasyonu gerçekleştirilir. taşıma maliyetleri;

Hizmetlerin sağlanması (malların satışa hazırlanması, kalite kontrol, nakliye hizmetleri vb.).

Ulaşım - ulaşım türlerinin seçimi; rota seçimi ve teslimat yöntemi vb.

Taşıma lojistiği. Taşımacılık, tedarik zincirinde belirli bir teknolojiyi kullanan bir araç tarafından ürünlerin hareketiyle ilişkili kilit lojistik işlevlerden biridir ve iletme, kargo elleçleme, paketleme, hak ve mülkiyet devri, kargo, risk dahil lojistik operasyon ve işlevlerden oluşur. sigorta, gümrük işlemleri vb. .P.

Bir piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren nakliye işletmeleri (ve mal dağıtım sürecindeki diğer katılımcılar) lojistik zincirinde tek bir ekonomik sonuç elde etmeyi amaçlamalıdır. Bu, aşağıdakilerin not edilebileceği birçok faktör tarafından kolaylaştırılır: oluşturulmuş ulaşım hizmetleri pazarı, işletmeler ve işletmeler arasındaki rekabet. çeşitli tipler ulaşım, tarifeler için sıkılaştırma gereksinimleri ve tüketiciler tarafından ulaşım hizmetlerinin kalitesi vb.

Böylece, nakliye sayesinde, mal dağıtımının lojistik süreci (hammadde ve malzeme tedarikçilerinden başlayarak, çeşitli aracıları kapsayan ve tüketicilerle biten) bitmiş ürün) tek bir teknolojik zincire dönüştürülür ve ulaşım, tek bir nakliye ve üretim sürecinin ayrılmaz bir parçası haline gelir. Bu zincirde, taşımacılığın temel işlevleri, malların hareketi ve depolanmasıdır.

Malların hareketi, ekonomi ilkesini gözeterek (maliyet ve zaman maliyetlerini düşürme) bulundukları yerdeki bir değişikliktir. Malların hareketi zaman, para ve çevresel kaynakları tükettiğinden, bu süreç ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir. Malzeme ve emtia kaynaklarının kullanımını önemli ölçüde sınırlayan stokların azaltılmasını gerektiren (taşımadaki stoklar dahil) lojistik kavramların ortaya çıkması nedeniyle zaman faktörünün önemi artmaktadır. sermayeyi bağla. Taşıma, hem malların kendi demiryolu araçlarıyla taşınması için dahili maliyetler hem de bu amaç için ticari veya toplu taşıma kullanımı için harici maliyetler şeklinde finansal kaynaklar gerektirir.

Böylece, bu taşıma işlevi asıl amacını tanımlar - malların varış yerlerine mümkün olan en kısa sürede, daha ucuza ve çevreye en az zararla ulaştırılması. Müşterilerin teslimatın zamanında yapılması ve taşınan mallar hakkında bilgi verme gereksinimlerini karşılarken, taşınan malların kayıp ve hasarını en aza indirmek de gereklidir.

Taşımanın bir fonksiyonu olarak malların depolanması, yeniden yükleme ve boşaltma sırasında tasarruf etmenin uygun olduğu durumlarda (bu işlemlerin maliyetleri yüklenen vagonların çalışmama süresinden kaynaklanan kayıpları aştığında), yetersiz depolama kapasitesi ve ihtiyaç duyulduğunda ortaya çıkar. Malların rotalarını değiştirin. Bu, malların taşıma sırasında harcanan süreyi artırır.

Genel olarak, kullanım Araç malların geçici olarak depolanması pahalıdır, ancak aktarma daha pahalıysa, depolama için başka seçenekler yoksa veya teslimat sürelerinin uzatılması kabul edilebilirse, toplam maliyetler açısından oldukça haklıdır.

Mali - karşılıklı ödemelerin organizasyonu, alacakların ve borçların yönetimi vb.

Finansal lojistik, malzeme akışlarının organizasyonu hakkındaki bilgilere dayalı olarak finansal akışları yönetmek, planlamak ve kontrol etmek için bir sistemdir.

Finansal akış, hem lojistik sistem içinde hem de dışında malzeme, bilgi ve diğer kaynak akışlarının hareketi ile ilişkili finansal kaynakların yönlendirilmiş bir hareketidir. Finansal akışlar, lojistik maliyet ve harcamaların geri ödenmesi, finansman kaynaklarından fon sağlanması, lojistik zincirindeki katılımcılar tarafından satılan ürünler ve verilen hizmetler için nakit tazminat ödenmesi sırasında ortaya çıkar.

Finansal lojistiğin amacı, hacimler, koşullar ve finansman kaynakları açısından tam ve zamanında tedariktir.

Bu hedefe ulaşmak için finansal lojistik aşağıdaki görevleri çözmelidir:

Pazarlama tekniklerini kullanarak finansal piyasayı incelemek ve finansman kaynaklarını tahmin etmek;

Finansal kaynak ihtiyacının belirlenmesi, finansman kaynaklarının seçimi, banka kredileri ve menkul kıymetler üzerindeki faiz oranlarının izlenmesi;

Finansman kaynaklarının kullanımı için finansal modeller ve finansman kaynaklarından nakit akışlarının hareketi için bir algoritma oluşturmak;

Proje içindeki fonların hareket sırasının oluşturulması;

Bilgi işleme ve finansal akışlar için işletim sistemlerinin oluşturulması.

Finansal lojistik ilkeleri:

Maddi kaynakların hareketi, üretim ve minimizasyon ile nakit akışı dengesi sağlamak için öz düzenleme üretim maliyeti;

Projenin uygulanması için gerekli malzemelerin temini için finansman planlarında değişiklik yapma olasılığı ile ilgili esneklik bitmiş ürün ve tüketiciler ve ortaklar adına sipariş şartlarını ayarlarken;

Ürün kalitesini artırırken üretim maliyetlerinin minimizasyonu;

Finansman, tedarik, üretim ve pazarlama süreçlerinin entegrasyonu;

Uyum - finansman hacimlerinin üretim hacimleriyle uyumu;

Finansman kaynaklarının güvenilirliği ve proje desteği finansal kaynaklar;

Karlılık (yalnızca maliyetlerin değil, aynı zamanda bu maliyetler üzerindeki “baskı”nın da değerlendirilmesi yoluyla);

Para yatırırken karlılık.

Finansal akışlar, kullanılan hesaplama biçimlerine bağlı olarak farklılık gösterir:

Nakit finansal akışlar, nakit finansal kaynakların hareketidir, ruble ve döviz cinsinden yerleşimleri içerir;

Bilgi ve finansal akışlar - nakit dışı finansal kaynakların hareketleri, bunlara ödeme emirleri, ödeme kontrolleri ile ödemeler;

İşletmenin üretim faaliyetlerinde malzeme maliyetlerinin oluşumu sürecinde mal üretiminde veya hizmet sunumunda muhasebe ve finansal akışlar ortaya çıkar.

Üretim - maliyet düşürme, üretim süresinin azaltılması vb.

üretim lojistiği. Birincil hammadde kaynağından nihai tüketiciye giden malzeme akışı, bir dizi üretim bağlantılarından geçer. Bu aşamadaki malzeme akışı yönetiminin kendine has özellikleri vardır ve üretim lojistiği olarak adlandırılır. Üretim lojistiğinin amacı, zenginlik yaratan veya hizmet sağlayan bir kuruluş içindeki malzeme akışlarını optimize etmektir. Üretim lojistik sistemleri şunları içerir:

üretim işletmesi;

toptan ticari işletme;

düğüm kargo istasyonu;

düğüm limanı.

Entegre bir biçimde, üretim lojistiğinin görevleri aşağıdaki gibidir:

Bitmiş ürünler ve tüketici siparişleri için ihtiyaç tahminine dayalı üretim sürecini planlamak.

Üretim ve işletmenin diğer departmanları için üretim görevleri için programların geliştirilmesi.

Devam eden işler için standartların oluşturulması ve bunlara uyulması üzerinde kontrol.

Üretimin operasyonel yönetimi ve üretim görevlerinin uygulanmasının organizasyonu.

Endüstriyel yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanmasına katılım.

Bitmiş ürünlerin üretim maliyeti üzerinde kontrol.

Servislerle mutabık kalınan üretim programlarının geliştirilmesi

tedarik ve pazarlama.

Uygulamada, üretim süreçlerinin organizasyonuna temelde farklı yaklaşımlar kullanılır - geleneksel ve lojistik.

Geleneksel konseptüretim organizasyonu aşağıdaki ilkeleri içerir:

Ana ekipmanı asla durdurmayın ve her durumda yüksek kullanım oranını koruyun;

ürünleri mümkün olduğunca büyük partiler halinde üretin;

"her ihtimale karşı" mümkün olan en büyük malzeme kaynağına sahip olmak.

Üretim organizasyonunun geleneksel lojistik kavramından farklı olarak, aşağıdaki noktaları varsayar:

fazla stokların reddedilmesi;

ana (üretim) ve nakliye ve depolama işlemlerinin zamanını abartmayı reddetme;

Müşteri siparişi olmayan bir dizi parça üretmeyi reddetme;

üretim ekipmanının arıza süresinin ortadan kaldırılması;

kusurlu ürünlerin zorunlu olarak ortadan kaldırılması;

irrasyonel üretim içi taşımacılığın azaltılması (ortadan kaldırılması);

Tedarikçileri karşı taraftan iyiliksever iş ortaklarına dönüştürmek;

yardımcı işçi sayısında azalma;

üretim ve depolama alanının daha verimli kullanılması.

44. İnovasyon yönetimi: ortaya çıkış, oluşum, temel özellikler

yenilik kavramı.

yenilik- pazara sunulan yeni veya geliştirilmiş bir ürün, organizasyonel faaliyetlerde kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir süreç, sosyal sorunlara yeni bir yaklaşım şeklinde somutlaşan yenilik faaliyetinin nihai sonucu.

XIX yüzyıldaki yenilik altında. her şeyden önce, bir kültürün öğelerinin diğerine dahil edilmesini anladılar. XX yüzyılda. teknik iyileştirmeler yenilik olarak kabul edildi. J. Schumpeter yüzyılın başında inovasyonun rolünü ekonomik gerilemelerin üstesinden gelmek için bir araç olarak anladı. Kâr kaynağının sadece fiyat manipülasyonu ve maliyet düşürme değil, aynı zamanda ürünlerde değişiklik olabileceğine dikkat çekti.

"Teori" adlı eserinde ekonomik gelişme Schumpeter şunları yazdı: “Girişim altında, yeni kombinasyonların uygulanmasının yanı sıra bu kombinasyonların neleri içerdiğini kastediyoruz: fabrikalar, vb. İşlevi tam olarak yeni kombinasyonların uygulanması olan ve aktif unsuru olarak hareket eden girişimcilere ekonomik varlıklar diyoruz.

Schumpeter'e göre "yeni kombinasyonların gerçekleştirilmesi" kavramı aşağıdaki beş durumu kapsar:

Yeni, yani tüketiciler tarafından henüz bilinmeyen malların üretimi veya belirli bir malın yeni bir kalitesinin yaratılması.

Sanayi tarafından bilinmeyen, zorunlu olarak yeni bir bilimsel keşfe dayanmayan ve hatta ilgili ürünün farklı bir ticari kullanım biçimini içerebilen yeni bir üretim yönteminin (yönteminin) tanıtılması.

Yeni bir satış pazarının geliştirilmesi, yani bu pazarın daha önce var olup olmadığına bakılmaksızın, bu ülkenin belirli endüstrisinin henüz temsil edilmediği bir pazar.

Yeni bir hammadde veya yarı mamul kaynağı elde etmek, bu kaynağın daha önce var olup olmadığına veya basitçe dikkate alınmadığına veya mevcut olmadığı kabul edilip edilmediğine veya henüz oluşturulmamasına bakılmaksızın eşit olarak.

Uygun bir yeniden yapılanma yürütmek, örneğin bir tekel konumunu güvenceye almak (bir tröst oluşturmak yoluyla) veya başka bir işletmenin tekel konumunu baltalamak.

İnovasyonu nihai sonuç olarak düşünürsek, o zaman bir yerde başlangıcı, kaynağı olmalı ve bu başlangıç bir tür fikir, fikir, icattır. Bu fikirden uygulanmasına kadar birçok aşama ve eylem içeren uzun bir yol var. Bu yola inovasyon süreci denir.

İnovasyonu basit bir inovasyondan ayıran karakteristik özelliklerini vurgulamak gerekir:

bilimsel ve teknik yenilik;

endüstriyel uygulanabilirlik;

ticari fizibilite.

Ticari yön, inovasyonu pazarın ihtiyaçları yoluyla gerçekleştirilen ekonomik bir gereklilik olarak tanımlar. Bu açıdan bakıldığında iki nokta vardır:

inovasyonun "maddileştirilmesi" - bir fikirden bir ürün, hizmet, teknolojide uygulanmasına;

inovasyonun "ticarileştirilmesi" - onu bir gelir kaynağına dönüştürmek.

Burada inovasyon kavramının geniş yorumuna dikkat etmeliyiz. Yeni ürün, yeni teknolojik süreç, organizasyonun yeni yapısı ve yönetim sistemi, yeni bir kültür, yeni bilgi vb.

İnovasyon süreci.

İnovasyon süreci bir buluşun veya girişimci fikrin ekonomik bir içerik aldığı bir faaliyettir.

İnovasyon süreci göz önüne alındığında, temel olan bir takım kavramların tanımlanması gerekmektedir.

Buluş, yani bir girişim, öneri, fikir, plan, buluş, keşif.

yenilik - teknik veya ekonomik bir projede, modelde, prototipte somutlaşan iyi geliştirilmiş bir buluş.

Yeniliğin başlatılması - amacı yenilikçi bir sürecin ortaya çıkması olan bilimsel ve teknik, deneysel veya organizasyonel faaliyet.

İnovasyonun yayılması - inovasyonun firmalar - takipçiler (taklitçiler) aracılığıyla yayılması süreci.

İnovasyonun rutinleştirilmesi, inovasyon tarafından istikrar, sürdürülebilirlik, sabitlik ve nihayetinde inovasyonun eskimesi gibi özelliklerin zaman içinde kazanılmasıdır.

Yenilik yönetimi kavramı.

İnovasyon yönetimi bilimsel yönetimdir, bilimsel ve teknik, üretim faaliyetleri ve üretilen ürünü iyileştirmek veya yeni bir ürün (hizmet) geliştirmek için şirket personelinin entelektüel potansiyeli ve bunun yanı sıra üretim yöntemleri, organizasyonu ve kültürü ve buna dayanarak, toplumun ihtiyaçlarını rekabetçi bir şekilde karşılamak. ürünler ve servisler.

"İnovasyon" kelimesi Rusça'ya "yenilik", "inovasyon", "inovasyon" olarak çevrilir.

Yönetimde inovasyon, üretimde ustalaşmış ve tüketicisini bulan bir inovasyon olarak anlaşılmaktadır.

İnovasyon yönetiminin ortaya çıkışı ve gelişimi: "Oslo Rehberi". Yeniliklerin sistematik olarak tanımlanmasına yönelik metodoloji, Uluslararası standartlar için öneriler pratik uygulama 1992'de Oslo'da kabul edilen ve Oslo Yönergeleri olarak adlandırılan ilkelerdir.

Bilginin yaratılması, uygulanması ve yayılmasının ekonomik büyüme, kalkınma ve halkların refahı için temel olduğu uzun zamandır anlaşılmıştır. Bu bağlamda yeniliklerin daha iyi "ölçülmesi" ihtiyacı ön plana çıkmaktadır. Zamanla, yeniliklerin doğası ve çeşitliliği değişti ve bu değişiklikleri takip etmek ve politika yapıcılara analiz için doğru araçları sağlamak için metriklere duyulan ihtiyaç da arttı. 1980'lerde ve 1990'larda inovasyonu incelemek için modellerin ve analitik çerçevelerin geliştirilmesi üzerinde önemli miktarda çalışma yapıldı. Tutarlı bir kavram ve araç setine duyulan ihtiyaçla birlikte erken araştırmalar ve sonuçlarıyla yapılan deneyler, 1992'de Oslo Kılavuzu'nun ilk baskısının yapılmasına yol açtı. endüstriyel üretim. Avrupa Topluluğu İnovasyon Anketi (CIS) gibi iş sektöründe inovasyonun doğasını ve etkisini inceleyen çeşitli büyük ölçekli anketler için bir kriter haline geldi ve şimdi dördüncü kez tekrarlanıyor.

Yenilik yönetiminin temel özellikleri (yönetim nesnesi olarak üretim teknolojileri).

Bir yönetim nesnesi olarak yeniliğin özgüllüğü, bir yenilik yöneticisinin faaliyetinin özel bir niteliğini ima eder. dışında Genel Gereksinimler(yaratıcı karakter, analitik beceriler vb.), gerçek bir profesyonel olmalı, inovasyonun üretim ve teknolojik alanını bilmeli; yenilikçi ürün piyasasının durumu, yatırım piyasası; organizasyon yenilik faaliyetleri yeni ürün türlerinin geliştirilmesi ve geliştirilmesi ve yeni hizmet türlerinin sağlanması; yenilik, üretim ve yatırım faaliyetlerinin finansal ve ekonomik analizi; çalışma ilişkilerinin temelleri ve personel motivasyonu; yasal düzenleme ve türleri devlet desteği yenilikçi aktivite. Yönetim kararlarının hazırlanmasına ve benimsenmesine ve ayrıca geçişin her aşamasında kontrole özel dikkat gösterilmelidir. İnovasyon yönetiminin nihai amacı, kaynak kullanımının verimliliğini artırmak ve inovasyon konularının rasyonel işleyişini sağlamaktır.

45. Bir işletmenin yenilikçi faaliyetinin yönetimi

Bir işletmenin yenilikçi faaliyeti kavramı, yenilikçi-aktif bir işletme;

inovasyon stratejisinin türüne göre inovasyon aktif girişim türleri (şiddet, hastalar, komütatörler, explerents);

İşletmenin inovasyon faaliyetleri kapsamında yeni bir ürün yaratma süreci anlaşılır - fikrinin oluşumundan üretim, üretim, satış ve ticari bir etki elde edilmesine kadar. İşletmenin kendi iç ihtiyaçları açısından yenilikçi faaliyetinin amaçları, tüm üretim sistemlerini güncelleyerek üretim verimliliğini artırmak, rekabet avantajı- her şeyden önce, en üst düzeyde - bilimsel, bilimsel-teknik, entelektüel ve ekonomik potansiyellerin etkin kullanımı temelinde.

Sırasıyla, yenilikçi ve aktif işletme yenilikçi ürünlerin piyasaya sürülmesi ile karakterize edilir.

Böylece, işletmenin yenilikçi faaliyetinin yönetimi, yenilikçi organizasyonun aşağıdaki hedeflerine ulaşması temelinde gerçekleştirilir:

1. Öncelikli hedefler. Bunlar, inovasyonun yoğunlaştırılmasına dayalı organizasyonun büyümesini ve gelişmesini, yeni ürünlerin ve yeni teknolojilerin pazara aktif olarak tanıtılmasını, daha fazla uzmanlaşma için fırsatların kullanımını ve güçlü büyüme, ekonomik büyüme, ekonomik refah ve üretimin çeşitlendirilmesini içerir. yeni pazarlara genişleme.

2. Taktik amaçlar. Bu hedefler, yeniliklerin geliştirilmesi, uygulanması ve geliştirilmesi süreçlerinin yoğunlaştırılmasına, işletmedeki yatırımların organizasyonuna ve finansmanına, eğitime, yeniden eğitime, personeli teşvik etmeye, Ar-Ge'yi iyileştirmeye ve yeniliklerin bilimsel temeline indirgenir.

3. İşletmenin alt sistemlerinin optimal işleyişi ile ilgili yapısal hedefler: üretim, Ar-Ge, personel, finans, pazarlama ve yönetim.

Şirketlerin yenilikçi davranış türüne göre sınıflandırılması

hayır. p / p	parametreler	L.G.'ye göre yenilikçi davranış türü. Ramenski
şiddet	Hastalar	ekspertiz	komütatörler
Şirket türü (X. Friesewinkel'e göre sınıflandırma)
Aslanlar, filler, su aygırları	Tilkiler	kırlangıçlar	fareler
	rekabet seviyesi	Yüksek	Kısa	Ortalama	Ortalama
	endüstri yeniliği	Yeni	olgun	Yeni	yeni, olgun
	Hangi ihtiyaçlar karşılanır	Toplu, standart	Toplu ama standart değil	yenilikçi	Yerel
	üretim profili	Yığın	uzman	Deneysel	Evrensel, küçük
	Şirket büyüklüğü	Büyük	Büyük Orta Küçük	orta, küçük	küçük
	Şirket sürdürülebilirliği	Yüksek	Yüksek	Düşük	Düşük
	Ar-Ge harcamaları	Yüksek	Orta	Yüksek	Eksik
	Kuvvet ve rekabet faktörü	Yüksek performans	Belirli bir pazara uyum	İnovasyona öncülük etmek	Esneklik

menekşe davranış, büyük kaynaklara sahip büyük şirketler için tipiktir, piyasada güçlü bir konumda çalışırlar, araştırma ve geliştirme, pazarlama ve dağıtım ağlarına çok fazla fon tahsis ederler. Şiddet içeren şirketler tüm sektörlerde bulunur ve bunların çoğu çok ulusludur. Gelişimlerinin dinamiklerindeki aşamaya göre, "gururlu aslanlar", "güçlü filler", "yavaş suaygırları" olarak adlandırılırlar.
"Gururlu Aslanlar"- Dar, ancak kitlesel ve gelecek vaat eden yüksek kaliteli ve uygun fiyatlarla ürün yelpazesine net bir konsantrasyonla en dinamik gelişme hızı ile karakterize edilen şirketler, güçlü araştırma yapılarının oluşturulmasına büyük yatırım yaparlar. Ancak, "gururlu aslanın" oluştuğu pazar segmentinin büyüme potansiyeli er ya da geç sona erer ve "güçlü fil" konumuna geçer. "Güçlü Fil" daha az dinamik gelişme, ancak daha çeşitli bir yapı ile karakterize edilir. Bu durumda, şirket uzun yıllar var olabilir, istikrarı büyüklüğü, çeşitliliği ve geniş bir uluslararası ağın varlığı ile sağlanır. Piyasada bir yenilik ortaya çıktığında, "güçlü filler" ancak yeniliğin başarısı zaten aşikar olduğunda harekete geçmeye başlar ve güçlü bir finansal ve üretim potansiyeline sahip, yenilikçi firmaları geri plana iter ve bundan maksimum ticari fayda elde eder. yenilik. Sadece başarılı bir şekilde gelişmesi nedeniyle ayrı yönler Böyle bir firmanın yaratıcı anı yavaş yavaş azalır ve “behemoth beceriksiz” olur.
"Sakar Behemoth"- Çeşitlendirmeye fazlasıyla kapılmış, güçlerini dağıtmış ve gelişme ivmesini kaybetmiş bir şirket. Şirket çeşitli nedenlerle orantılı bir kâr elde etme fırsatını kaybeder ve bazen kârsız hale gelir.
Hastalar ("sinsi tilkiler") küçük, orta ve bazen büyük olabilir. Bu şirketlerin stratejisi, pazarın dar bir segmenti olan nişlerini işgal etmeleri ve seri üretime uygun olmayan tüketicilere odaklanmalarıdır. Ürünün yüksek tüketici değeri nedeniyle rekabet gücü rezervi sağlanır. Yavaş yavaş, firma deneyim biriktirir ve kaynakları seçilen dar bir niş içinde yoğunlaştırarak rakiplerini keser. Bu tür firmalar, bir pazar segmenti olduğu veya ürüne talep olduğu sürece varlığını sürdürür ve gelişir. Hasta şirketler, verimlilikleri nedeniyle, menekşe şirketlerinin devralması için çekici bir hedeftir. "Kurnaz bir tilki" tarafından kontrol edilen bir pazar nişine doğrudan girme girişimi, önemli ve bazen onarılamaz kayıplara yol açabilir, bu nedenle bir devralma, patentlere, teknik bilgiye ve özel bir ev ağına erişim için pratik olarak tek seçenektir. Menekşelerin boyunduruğu altına girdikten sonra bile, hastalar genellikle yüksek dereceözerklik. Absorpsiyondan kaçınarak iki yönde gelişebilirler: ilki, işgal ettikleri nişle birlikte ılımlı büyüme veya durgunluk, ikincisi strateji değişikliği ve menekşeye dönüşme.
Küçüklerin ana rolü explerent şirketler ("kırlangıçlar") yeni ürün ve teknolojiler yaratmak ve radikal yenilikleri tanıtmaktır. Faaliyetlerinin ilk aşamasında finansmana ihtiyaçları var. Son on yılda, hükümet ve ticari yapılardan onlara giderek artan finansal ve organizasyonel destek sağlama eğilimi olmuştur. Birçok kaşif şirket için yenilik arayışı başarısızlıkla sonuçlanır. Ürünün yüksek müşteri değeri ve rekabet gücü nedeniyle başarılı sonuçlar elde eden firmalar hızla gelişmeye başlar. Menekşe rekabetine dayanmak ve piyasada kalmak için kaşif, stratejiyi uzmanlaşmış (sabırlı) bir stratejiye değiştirmeli veya üretim, yönetim ve dağıtım ağına büyük ölçekli yatırımlar yapmalıdır (şiddet stratejisi).
Komütatör şirketleri ("gri fareler")- yerel talep koşullarına adapte olmuş küçük firmalar, bir nedenden ötürü menekşeler, hastalar veya experents tarafından işgal edilmeyen nişleri doldururlar. Yerel ihtiyaçları ve bireysel talepleri karşılayarak, ekonomiyi tek bir bütün halinde birleştiren birleştirici bir rol oynarlar. Bu yüzden onlara komütatör denir. Yenilik sürecinin genişlemesine ve hızlanmasına katkıda bulunurlar, ikili bir rol oynarlar: bir yandan yeniliklerin yayılmasına ve diğer yandan rutinleşmelerine katkıda bulunurlar. Küçük firmalar, taklit faaliyetleri yoluyla yeniliği teşvik eder. Değiştiriciler, taklit etmek yeni bir tane yaratmaktan daha ucuz olduğundan, ürünü pazara sunan firmaya göre önemli rekabet avantajları elde eder. Küçük ölçekli taklit üretim, büyük ölçekli üretimden daha etkilidir ve ilgili orijinal malların kalitesiyle neredeyse örtüşen bir kalite sağlar. tanınmış firmalar ama daha ucuz. Değiştiriciler en çok, patent yasasının tasarımı kopyalamaktan gerçekten koruyamadığı endüstrilerde (giyim, mobilya) yaygındır. Diğer endüstrilerde (ilaç, elektronik), patent koruma süresi önemli ölçüde daha kısadır. yaşam döngüsü dağıtım sürecine katılmayı mümkün kılan mallar, tanınmış şirketlerin en iyi gelişmelerini oldukça yasal olarak kopyalıyor. Geleneksel tip komütatörlerin boyutu küçüktür. Genişlemeleri, büyük olasılıkla sabırlı biri için stratejide bir değişiklik gerektiriyor.
Büyük şirketlerin büyük çoğunluğunun kullandığı yenilikçi davranışıyla işletme türünü net bir şekilde tanımlamak her zaman kolay değildir. Çeşitli seçeneklerürün türüne göre yenilikçi davranış ve yenilikçi stratejiler, uluslararası entegrasyon ve işbirliğinde aktif rol almaktadır.
analiz Yönetim aktiviteleri yenilikçi girişim: analiz yenilik sistemi işletmeler, yenilikçi-aktif bir işletmenin rekabet avantajlarına dayalı yenilikçi kapasite; yenilikçi organizasyonlarda personel yönetiminin özellikleri.

1. İnovasyon faaliyetlerinin koordinasyonu

Yenilikçi faaliyetin bir özelliği, önemli çeşitliliğidir.

İnovasyon sürecinde etkili koordinasyonun gerekli olduğu üç “devrilme noktası” vardır:

Bilimden tasarıma geçiş;

Yeni bir ürünün tasarımından üretimine geçiş;

Üretimden pazarlamaya geçiş.

Ek olarak, bir işletmenin yenilikçi faaliyetinde, katılımcıların çalışmalarını sınırlayıcı olmayan iki aşamada koordine etmek gerekir - geliştirme aşaması ve satış aşaması, yani bir yandan geliştiriciler ve diğer yandan satış yöneticileri.

Aşağıdaki koordinasyon yöntemleri ayırt edilebilir:

1. özel koordinasyon yapılarının oluşturulması – inovasyon sürecinin farklı aşamalarına katılan departmanların temsilcilerini içeren konseyler, komiteler;

2. bir referans ve danışman sisteminin oluşturulması;

3. çalışma bilgilerinin tam kullanılabilirliği. Bir raporlama sisteminin oluşturulması, yani kurulan "kontrol noktalarında" departmanların çalışmalarının sonuçlarını yansıtan belgeler. Tüm departmanların yöneticileri ve önde gelen uzmanları için bu raporların kullanılabilirliği, açıklığı;

4. planlı iletişimin yüksek yoğunluğu;

5. planlanmamış gayri resmi iletişimlerin üst yönetimi tarafından teşvik edilmesi;

6. staj ve rotasyon.

7. Personelin bitişik bir aşamanın tamamlanmasına veya başlamasına katılımı.

2. İnovasyonda kontrol

İnovasyon faaliyetlerinde kontrol, yüksek riskler nedeniyle özellikle önemlidir.

Aşamada inovasyon faaliyetinin başlamasından önce ön kontrol yenilikçi bir projenin uygulanması için gerekli olan işletmeye sunulan her türlü kaynağın nicel ve nitel göstergeleri ile gelecekteki faaliyetler için standartlar ve normlar belirlenir.

Alınan bilgilerin değerlendirilmesi ve analizi, bir inovasyon sürecini başlatmak mümkün mü, hangi ek kaynaklara ihtiyaç duyulduğu, kuruluşun gerekli kaliteyi sağlayıp sağlayamayacağı sorularına cevap vermelidir. tasarım çalışması.

Mevcut faaliyetler sırasında, çok önemlidir stratejik kontrol planlanan maliyetleri gerçek olanlarla karşılaştırarak kaynak harcaması (maliyet muhasebesi) üzerinden. Kaynakların aşırı harcanması, yenilik faaliyetleri için sık görülen bir olgudur, bazı durumlarda planlı karlarda önemli bir düşüşe yol açar.

Ayrıca mevcut faaliyetler sırasında geri bildirimler nedeniyle, beklenen sonuçların gerçek sonuçlarla tesadüfünün değerlendirilmesi. Ve basit bir yeniden üretim sürecinde, beklentiler ve gerçeklik arasında tutarsızlıklar olması durumunda, mevcut faaliyetler genellikle ayarlanırsa, o zaman yenilik sürecinde, daha önce kabul edilmiş normları ve standartları ayarlamak genellikle gereklidir.

İnovasyon sürecinin kontrolünün bir sonraki özelliği, kapsamlı olmasıdır. sonuçların kritik analizi ortaya çıkan herhangi bir sorunun tartışılması dahil. Böyle kritik bir analizin sonucu, tasarım çalışmasının yönünde önemli bir değişiklik veya hatta bunların tamamen durdurulması olabilir.

Sonuçların kapsamlı bir eleştirel analizini sağlamak için, iyi kurulmuş bir Bilgi Desteği kılavuzlar bazen en küçük ayrıntısına kadar inovasyonun sonuçları hakkında. Uygulamanın gösterdiği gibi, inovasyon sürecinde küçük bir yanlış hesaplama “zayıf halka” rolünü oynayabilir ve tüm sistemin çökmesine yol açan bir zincirleme reaksiyona neden olabilir.

Mevcut kontrol sırasında, proje uygulamasının üç yönü değerlendirilir:

- Zaman- Proje zamanında tamamlanmalıdır.

- Fiyat- Projenin bütçesi karşılanmalıdır.

- Kalite- projenin belirtilen özellikleri korunmalıdır.

İnovasyonda kontrolün bir diğer özelliği de, fazların "kavşaklarında" kontrol Sonuçları bir aşamadan diğerine aktarırken yenilik süreci. Aynı zamanda inovasyon sürecinin her aşaması bir ön kontrol ile başlar ve bir son kontrol ile sona erer. Nihai kontrolün uygulanması için, her iki aşamadan - iletme ve alma - temsilcilerini içermesi gereken bir seçim komitesi düzenlenir. "Faz kavşaklarında" (veya "kontrol noktalarında" dedikleri gibi) kontrol kapsamlı olmalıdır - mali kontrol, teknik kontrol, son teslim tarihlerinin kontrolü, belgelerin kontrolü

Proje sonuçlarının genel nihai kontrolü, projenin müşteriye teslimi ve sözleşmenin kapanması ile sona erer.

Nihai kontrol sırasında, kural olarak, sözleşmede (referans şartlarında) belirlenen teknik ve ekonomik kalkınma göstergelerine ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirmek için testler yapılır. Bu koşulların sağlanamaması durumunda, tutarsızlıklar ve nedenleri belirlenir ve bulunan tutarsızlıkların giderilmesi için önlemler geliştirilir.

Son kontrol ayrıca kontrol eder finansal Raporlama, müşteri ve yürütme kuruluşlarının raporlanması ile ilgilidir.

Mali tabloların kontrol edilmesi şunları içerir: tamamlanan işin tüm hacmi için bir fatura düzenlenmesinin kontrol edilmesi, alınan ödemelerin gönderilen faturalarla uzlaştırılması; değişiklikler için belgelerin kullanılabilirliğini kontrol etmek; Müşteri tarafından yapılan kesintilerin miktarının kontrolü.

Yenilikçi bir nesnenin müşteriye teslimi sırasındaki son kontrolün diğer bir unsuru, pasaportlaştırma. Uygulanması için müşteriye malzeme, süreç ve ürünlerin kalitesini karakterize eden ilgili belgeler sunulur.

İnovasyon faaliyetlerinde personel yönetimi

Lojistik kavramının tanımına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Çoğu bu kavramı malzeme akışı ve bilgi akışı ile ilişkilendirir. Lojistik tanımlarının tamamı iki grupta birleştirilebilir. İlk tanım grubu, lojistiği bir yön olarak yorumlar. ekonomik aktiviteüretim ve dolaşım alanlarında malzeme ve bilgi akışlarının yönetiminden oluşur. İkinci tanım grubu, lojistiği, malzeme ve bilgi akışlarının verimliliğini artırmak için yeni fırsatların aranmasıyla doğrudan ilgili disiplinler arası bir bilimsel yön olarak görür.

Yerli literatürde, üretim ve dolaşım alanlarında malzeme ve bilgi akışlarının etkin yönetiminden oluşan bilimsel ve pratik bir yönetim yönü olarak lojistiğe yaklaşım giderek daha yaygın hale geliyor.

1995 yılında Rusya'da yayınlanan lojistik terminolojik sözlüğü, lojistiğin şu tanımını vermektedir: “Lojistik, hammadde ve malzemelerin pazara getirilmesi sürecinde gerçekleştirilen nakliye, depolama ve diğer maddi ve maddi olmayan işlemleri planlama, kontrol etme ve yönetme bilimidir. bir imalat işletmesi, hammaddelerin, malzemelerin ve yarı mamullerin dahili işlenmesi, bitmiş ürünleri tüketicinin ilgi ve gereksinimlerine göre tüketiciye getirmenin yanı sıra ilgili bilgilerin aktarılması, depolanması ve işlenmesi.

Yukarıdakilerin hepsini özetleyerek, daha kısa bir lojistik tanımı sunabiliriz.

Lojistik, malzeme ve bilgi akışlarının uzayda ve zamanda birincil kaynaktan son kullanıcıya hareketinin organizasyonu, planlaması, kontrolü ve düzenlenmesi bilimidir.

Genel olarak, malzeme akışı yönetimine yönelik lojistik yaklaşım ile geleneksel yaklaşım arasındaki temel fark, daha önce birbirinden farklı malzeme akışlarını yönetmek için tek bir işlevin tahsis edilmesinde yatmaktadır: malzemenin bireysel bağlantılarının teknik, teknolojik, ekonomik, metodolojik entegrasyonunda. malzeme akışlarının etkin yönetimini sağlayan tek bir sistemde zincir üretmek.

Makro düzeyde, belirli bir malzeme akışının sırayla geçtiği zincir, birkaç bağımsız işletmeden oluşur. Geleneksel olarak, bu işletmelerin her biri sahibi tarafından ayrı ayrı yönetilir. Aynı zamanda uçtan uca malzeme akışını yönetme görevi de belirlenmemiş ve çözülmemiştir. "Malzeme akışı yoluyla" kategorisi de ayırt edilmez. Sonuç olarak, bu akışın maliyet fiyatı, makbuz güvenilirliği, kalite ve diğerleri gibi zincirden çıkıştaki göstergeleri büyük ölçüde rastgele oluşturulur ve kural olarak optimal olmaktan uzaktır.

Lojistik yaklaşımda, kontrolün amacı malzeme akışıdır. Aynı zamanda, uçtan uca malzeme akışının yönetimini koordine etmek için işletmelerin izolasyonu - malzeme üreten zincirdeki bağlantılar büyük ölçüde aşılır. Doğru kargo, doğru zamanda, doğru yere, doğru miktarda, doğru kalitede ulaşmaya başlar. Zincir boyunca malzeme akışının teşviki minimum maliyetle yapılmaya başlanır.

Makro düzeyde, belirli bir malzeme akışının sırayla geçtiği zincir, çoğu zaman bir işletmenin çeşitli hizmetlerinden oluşur. Geleneksel yaklaşımla, işletme içindeki uçtan uca malzeme akışını iyileştirme görevi, kural olarak, hiçbir departman için önceliğe sahip değildir.

Lojistik bir yaklaşımla, öncelikli görevi uçtan uca malzeme akışlarını, yani dışarıdan gelen, tedarik depolarından, üretim mağazalarından geçen akışları yönetmek olan işletmede bir hizmet tahsis edilir ve önemli haklar alır. bitmiş ürünlerin depoları ve ardından tüketiciye gidin.

Bilimsel ve eğitimsel bir disiplin olarak "Lojistik" te çalışmanın amacı ve bir lojistikçinin faaliyetlerinde yönetimin amacı, malzeme akışı ve ilgili bilgi, finansal ve diğer akışlardır.

Yönetime lojistik yaklaşım, aşağıdaki gibi bir kategoriyi ayırt eder: "malzeme akışı yoluyla".

Malzeme akışlarını yönetmeye yönelik farklı yaklaşımlar arasındaki farklar, hem makro hem de mikro düzeyde ayırt edilebilir ve şematik olarak gösterilebilir:

Mikro düzeyde düşünüldüğünde, işletme diyagramlarını bir ticari varlığın alt bölümleri (departmanları) ile değiştirmek gerekir ve farklılıkları yansıtan "resim" aynı kalacaktır.

Genel olarak, yönetime lojistik yaklaşım ile geleneksel yaklaşım arasındaki fark, daha önce farklı malzeme akışları için tek bir kontrol fonksiyonunun tahsis edilmesinde yatar - "malzeme akışının" yönetimi.

Ders kitaplarında daha fazlasını okuyun:

1. Gadzhinsky A. M. Lojistik: Yüksek ve orta uzmanlaşmış eğitim kurumları için bir ders kitabı - 2. baskı - M.: Bilgi ve uygulama merkezi "Pazarlama", 1999. - sayfa 22 - 24

1.3. YÖNETİMDE LOJİSTİK YAKLAŞIMIN ÖZELLİĞİ

EKONOMİDEKİ MALZEME AKIŞLARI

Çoğu tanım, lojistiği malzeme akışlarını yönetme teorisi ve uygulaması olarak yorumlar. Ancak bu faaliyet, eski çağlardan beri insanlık tarafından yürütülmektedir. Lojistiğin özelliklerini yansıtacak genel kabul görmüş bir tanım henüz geliştirilmemiştir. Bu nedenle, lojistik yaklaşımın özellikleri üzerinde daha ayrıntılı duralım.

Hem mikro hem de makro düzeyde malzeme akışlarının yönetimine.

Makro düzeyde, belirli bir malzeme akışının sırayla geçtiği zincir, birkaç bağımsız işletmeden oluşur. Geleneksel olarak, bu işletmelerin her biri sahibi tarafından ayrı ayrı yönetilir (Şekil 2). Aynı zamanda uçtan uca malzeme akışını yönetme görevi de belirlenmemiş ve çözülmemiştir. "Malzeme akışı yoluyla" kategorisi de ayırt edilmez. Sonuç olarak, bu akışın maliyet fiyatı, makbuz güvenilirliği, kalite ve diğerleri gibi zincirden çıkıştaki göstergeleri büyük ölçüde rastgele oluşturulur ve kural olarak optimal olmaktan uzaktır.

Pirinç. 3. Makro düzeyde malzeme akışı yönetimine lojistik yaklaşım

Aynı zamanda, malzeme akışının yönetimini koordine etmek için işletmelerin izolasyonu - malzeme ileten zincirin bağlantıları büyük ölçüde aşılır. Doğru kargo, doğru yere, doğru zamanda, doğru miktarda, doğru kalitede ulaşmaya başlar. Zincir boyunca malzeme akışının teşviki minimum maliyetle yapılmaya başlanır.

Mikro düzeyde, belirli bir malzeme akışının sırayla geçtiği bir zincir, çoğunlukla bir işletmenin çeşitli hizmetlerinden oluşur (Şekil 4). Geleneksel yaklaşımla, işletme içindeki uçtan uca malzeme akışını iyileştirme görevi, kural olarak, hiçbir departman için önceliğe sahip değildir. İşletmeden çıkıştaki malzeme akışının göstergeleri, ilk örnekte olduğu gibi rastgele bir değere sahiptir ve optimal olmaktan uzaktır.

Pirinç. 4. Malzeme akışını mikro düzeyde yönetmeye yönelik geleneksel yaklaşım

(bireysel işletme düzeyi)

Lojistik bir yaklaşımla, önceliği uçtan uca malzeme akışlarını, yani dışarıdan gelen akışları yönetmek olan işletmede bir hizmet tahsis edilir ve önemli haklar alır, tedarik hizmet depolarından, üretim atölyelerinden, depolardan geçen akışlar. bitmiş ürünler ve daha sonra tüketiciye gidin (Şekil 5) . Sonuç olarak, işletmeden çıkışta malzeme akışının göstergeleri yönetilebilir hale gelir.

Çıkıştaki malzeme akışının göstergeleri (B noktası)

yönetilebilir ve önceden belirlenmiş bir değere sahip

Pirinç. 5. Malzeme akışını mikro düzeyde (düzeyde) yönetmeye yönelik mantıksal yaklaşım

ayrı işletme)

Genel olarak, malzeme akışı yönetimine yönelik lojistik yaklaşım ile geleneksel yaklaşım arasındaki temel fark, daha önce farklı malzeme akışları için tek bir yönetim işlevinin tahsis edilmesinde yatmaktadır; malzeme ileten zincirin bireysel bağlantılarının uçtan uca malzeme akışlarının etkin yönetimini sağlayan tek bir sisteme teknik, teknolojik, ekonomik ve metodolojik entegrasyonunda. *

_________________________________________________

* Şu anda Rusya Federasyonu“lojistik” adı, bu faaliyetin lojistik fikrine nasıl karşılık geldiğine bakılmaksızın, malzeme akışlarını yönetmeye yönelik pratik faaliyetlere atanmaya başlar.

3. Korsakov A.A. LOJİSTİĞİN TEMELLERİ: öğretici/ Moskova Devlet Ekonomi, İstatistik ve Bilişim Üniversitesi. - M., 2005. - s. 10-11

1.5. lojistiğin temel ilkeleri

Özgüllük hem mikro hem de makro düzeyde mevcuttur.

Makro düzeyde, malzeme akışının geçtiği zincir birkaç bağımsız işletmeden oluşur. Geleneksel olarak, bu işletmelerin her biri sahibi tarafından ayrı ayrı yönetilir (Şekil 1). Aynı zamanda, görev

malzeme akışının yönetimi ayarlanmamıştır ve çözülmemiştir. Sonuç olarak, bu akışın maliyet ve güvenilirlik gibi göstergeleri optimal olmaktan uzaktır. Malzeme akışlarının uçtan uca yönetimi, tüm sistemi bir bütün olarak görmenizi ve yönetmenizi sağlar.

Lojistik bir yaklaşımla, kontrol nesnesi bir malzeme akışıdır (Şekil 2). Aynı zamanda işletmeler uçtan uca malzeme akışını koordineli bir şekilde yönetmektedir.

Örneğin doğru kargo, doğru yere, doğru zamanda, az miktarda, istenilen kalitede gelmeye başlar. Sonuç olarak, zincir boyunca malzeme akışının hareketi minimum maliyetle gerçekleştirilir.

Mikro düzeyde, malzeme akışının geçtiği zincir, bir işletmenin çeşitli hizmetlerinden (tedarik, üretim, pazarlama hizmetleri) oluşur. Geleneksel yaklaşımla, malzeme akışını optimize etme görevi, herhangi bir departman için bir öncelik değildir. İşletmeden çıkıştaki göstergeler optimal olmaktan uzaktır ve rastgele toplanır.

Lojistik bir yaklaşımla işletme, uçtan uca malzeme akışlarını yönetme görevini belirler. Sonuç olarak, çıktıdaki malzeme akışının göstergeleri yönetilebilir hale gelir.

Genel olarak, yönetime lojistik yaklaşım ile geleneksel yaklaşım arasındaki fark, daha önce farklı malzeme akışları için tek bir yönetim fonksiyonunun tahsisinde yatmaktadır.

Lojistik bir yaklaşımla, kontrol nesnesi bir malzeme akışıdır (Şekil 2). Aynı zamanda, malzeme akışının yönetimini koordine etmek için işletmelerin izolasyonu - malzeme ileten zincirin bağlantıları büyük ölçüde aşılır. Doğru kargo, doğru yere, doğru zamanda, doğru miktarda, doğru kalitede ulaşmaya başlar. Zincir boyunca malzeme akışının teşviki minimum maliyetle yapılmaya başlanır. Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Ticaret lojistiği. - 2. baskı. revize Ekle. - M.: Ekonomi ve Pazarlama Merkezi, 2003.

Pirinç. 1. Makro düzeyde malzeme akışını yönetmeye yönelik geleneksel yaklaşım

Pirinç. 2. Makro düzeyde malzeme akışı yönetimine lojistik yaklaşım

Mikro düzeyde, belirli bir malzeme akışının art arda geçtiği zincir, çoğunlukla bir işletmenin çeşitli hizmetlerinden oluşur (Şekil 3).Geleneksel yaklaşımda, bir işletme içindeki uçtan uca malzeme akışını iyileştirme görevi , kural olarak, herhangi bir departman için bir önceliğe sahip değildir. Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Ticaret lojistiği. - 2. baskı. revize Ekle. - M.: Ekonomi ve Pazarlama Merkezi, 2003.

İşletmeden çıkıştaki malzeme akışının göstergeleri, ilk örnekte olduğu gibi rastgele bir değere sahiptir ve optimal olmaktan uzaktır.

Pirinç. 3. Mikro düzeyde malzeme akışını yönetmeye yönelik geleneksel yaklaşım

Lojistik bir yaklaşımla, öncelikli görevi uçtan uca malzeme akışlarını, yani dışarıdan gelen, tedarik depolarından, üretim atölyelerinden, depolardan geçen akışları yönetmek olan işletmede bir hizmet tahsis edilir ve önemli haklar alır. bitmiş ürünler ve daha sonra tüketiciye gidin (Şekil 5). Sonuç olarak, işletmeden çıkışta malzeme akışının göstergeleri yönetilebilir hale gelir.

Pirinç. 4.

Ekonomideki malzeme akışlarını yönetme sürecinde birçok farklı görev çözülür. Bunlar, talep ve üretimi ve dolayısıyla trafik hacmini tahmin etme görevleridir; malzeme akışlarının optimal hacimlerini ve yönlerini belirlemek; depolama, paketleme, nakliye ve diğerlerinin organizasyonu. Bu görevlerden kimin sorumlu olduğuna bir göz atalım.

Faaliyetler sonucunda malzeme akışları oluşur çeşitli işletmeler ve belirli ürünleri üreten ve tüketen, belirli hizmetleri sağlayan veya kullanan kuruluşlar. Aynı zamanda, aşağıdaki işletme ve kuruluşlar malzeme akışlarının yönetiminde kilit rol oynamaktadır:

· nakliye şirketleri genel kullanım, çeşitli nakliye şirketleri;

işletmeler toptan ticaret mallarla bir lojistik operasyon kompleksi yürütmek;

mallarla çalışmayan, ancak toptan ciro organizasyonu için hizmet veren ticari ve aracı kuruluşlar;

Hammadde ve bitmiş ürün depoları çeşitli lojistik operasyonlar gerçekleştiren üreticiler.

Bu işletmelerin ve kuruluşların güçleri malzeme akışlarını oluşturur, mal hareketi süreci doğrudan yürütülür ve kontrol edilir.

Lojistik sürecinde listelenen katılımcıların her biri, herhangi bir lojistik fonksiyon grubunun uygulanmasında uzmanlaşmıştır. Bu durumda, "fonksiyon" terimi gelecekte, bu eylemlerin amacı açısından homojen olan ve aynı zamanda belirli bir amacı olan başka bir dizi eylemden belirgin şekilde farklı olan bir dizi eylem olarak anlaşılacaktır. Lojistik fonksiyonu, lojistik sistemin hedeflerini gerçekleştirmeyi amaçlayan genişletilmiş bir lojistik operasyonlar grubudur. Bu işlevlerin her biri (amaç açısından) oldukça homojen bir eylemler dizisidir. Örneğin, ekonomik ilişkilerin oluşumuna yönelik tüm faaliyetlerin nihai amacı, lojistik sürecindeki çeşitli katılımcılar arasında iş ortaklıklarının kurulması, yani makrolojistik sistemlerin unsurları arasında bağlantıların oluşturulmasıdır. Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Üretim ve ticari lojistik. öğretici. - Saratov: Saratov devleti. teknoloji un-t, 1995.

İki not alıyoruz özellikler azaltılmış lojistik fonksiyonlar kompleksinin:

Geleneksel ekonomik faaliyet organizasyonunda uygulanan lojistik fonksiyonlar ile benzer fonksiyonlar arasındaki temel fark, her şeyden önce, birbirleriyle derin sistemik bağlantılarında yatmaktadır.

Ayrı bir işletmede ekonomik akışların başarılı bir şekilde yönetimi, ancak uygun işlev tahsis edilirse mümkündür. Dinamik olarak değişen bir durum, bir dizi işletmenin bir lojistik hizmeti yaratması için nesnel bir ihtiyaç yaratır; bunun yokluğu sistematik olmayan ve tutarsız tedarik, depolama, fiyatlar, stoklar, üretim döngü süreleri, satış organizasyonu ve depolamada karışıklığa yol açar.

Rus işletmelerinde lojistik yapıların eksikliği -- daha doğrusu sonuç tarihsel olarak kurulmuş yönetim sistemleri ve bir lojistik hizmeti sağlayamama isteksizliklerini dile getirdi.

Malzeme akışı yönetimi fonksiyonunun tarihsel olarak kurulmuş yönetim yapılarında uygulanması Şekil 5'te gösterilmektedir. Nerush Yu.M. Ticari lojistik. Liseler için ders kitabı. - M. bankalar ve borsalar, UNITI, 1997.

Bu yapının temel dezavantajı, şekilde listelenen lojistik operasyon gruplarının, sistem yöntemine göre değil, klasiğe göre malzeme ileten bir fonksiyona bağlanmasıdır.

Bu rakamı sistemlerin dört özelliği (elemanlar, bağlantılar, organizasyon, bütünleştirici özellikler) bağlamında analiz edelim.

Öğeler (işlemler) vardır, ancak bileşimleri rastgele oluşturulur, yani uçtan uca bir lojistik süreç tasarlarken bazı işlemlerin eklenmesi ve bazılarının hariç tutulması gerekebilir.

İşlemler arasındaki bağlantılar açıkça tanımlanmamıştır ve genellikle rastgele bir yasaya göre kurulur.

Bu işlemlerin tek bir işlevde düzenlenmesi özel olarak gerçekleştirilmemiştir ve işletmede bu işlevin taşıyıcısı yoktur.

Sonuç olarak, böylesine birbirine bağlı ve bu şekilde organize edilmiş bir dizi operasyonun bütünleştirici özellikleri, işletmedeki malzeme akışlarının yönetimini optimize etme imkanı sağlamaz. Zalmanova M.E. Lojistik iş - sistemler. öğretici. - Saratov: Saratov devleti. teknoloji un-t, 1997.

Pirinç. 5. İşletmelerde geleneksel malzeme yönetim sistemi

Pratikte bu, lojistik işlevinin çeşitli hizmetler için "ayırıldığı" anlamına gelir. Örneğin, bir imalat işletmesinin bir bölümü malzeme alımı, diğeri stokların bakımı ve üçüncüsü bitmiş ürünlerin satışı ile uğraşmaktadır. Aynı zamanda, bu bölümlerin hedefleri, işletmeden geçen toplam malzeme akışının rasyonel organizasyonunun hedefleriyle çoğu zaman örtüşmeyebilir.

Lojistik yaklaşımı, tüm operasyonların tek bir faaliyet olarak yönetilmesini sağlar. Bunu yapmak için şirketin tedarikçi ile sözleşmeli ilişkilerin oluşumundan başlayıp bitmiş ürünlerin alıcıya teslimine kadar malzeme akışını yönetecek özel bir lojistik hizmeti tahsis etmesi gerekiyor. Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Ticaret lojistiği. - 2. baskı. revize Ekle. - M.: Ekonomi ve Pazarlama Merkezi, 2003.

İşletmedeki malzeme akışının kontrol gövdesinin olası yapısı, Şek. 6.

Pirinç. 6. İşletmedeki malzeme akışı yoluyla yönetim organının yapısı

Bu yapı, işletmedeki uçtan uca malzeme akışını yönetmek için tek bir işlev atamanıza olanak tanır.

İşletme, lojistik fonksiyonunun uygulanmasına izin veren başka yapılara da sahip olabilir.

Şimdi lojistik hizmetinin ayrı bir işletmenin diğer hizmetleriyle nasıl etkileşime girdiğini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Lojistik ve pazarlama arasındaki en önemli ilişki. Bir üretim işletmesinde pazarlama hizmeti tarafından çözülen aşağıdaki görevleri seçiyoruz:

· çevresel analiz ve pazar araştırması;

tüketici analizi;

malların planlanması, ürün çeşitliliğinin belirlenmesi, üretimde uzmanlaşma;

· Hizmetlerin planlanması, hizmetlerin en karlı satışı için pazar davranışının optimizasyonu.

İlk iki görev, lojistik hizmetinin katılımı olmadan pazarlama hizmeti tarafından çözülebiliyorsa, üçüncü ve dördüncü görevler ortaklaşa çözülmelidir.

Pazarlama hizmetinin yeni bir ürün türünü piyasaya sürme ihtiyacını haklı çıkardığını varsayalım. O zaman lojistik hizmetinin görevi, yeni bir ürün türü bağlamında hammadde, envanter yönetimi, nakliye ve tüm üretim sağlamak olacaktır.

Dördüncü sorunu çözen pazarlama, fiziksel dağıtım için lojistik hizmet gereksinimleri için katı bir çerçeve tanımlar. Bu gereksinimler lojistik sistem tarafından karşılanmaktadır.

Genel olarak işletmede lojistik ve pazarlama hizmetleri faaliyetleri iç içedir. Tetra paketlere dökülen içeceklerin üretimi örneğinde bunların karşılıklı ilişkisini gösterelim. Ambalaj, pazarlamanın bir işlevidir. Paketlerin güç parametreleri - lojistik. Paketin kapsamı hem pazarlama hem de lojistiktir. Paketin geometrik parametreleri çoğunlukla lojistiktir. Her emtia biriminin hareketini izlemenize olanak tanıyan bir barkod uygulamak, daha büyük ölçüde lojistik için bir görevdir. Ancak paket üzerinde barkod bulunmasının satın almayı teşvik eden faktörlerden biri olduğu düşünülürse, uygulanması pazarlama servisi tarafından da önerilebilir.

İşletmedeki lojistik hizmeti, üretim planlaması ile yakından etkileşime girer. Bunun nedeni, üretimin belirli bir miktar ve kalitede hammadde, malzeme, bileşenlerin zamanında teslimine bağlı olmasıdır. Buna göre, malzeme akışının uçtan uca geçişini sağlayan (ve dolayısıyla işletmenin tedarikini organize eden) işletmenin lojistik hizmeti, tedarik etmek zorunda kalacağından, ürünlerin üretime alınması ile ilgili kararların alınmasına katılmak zorundadır. kaynaklarla üretim. Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Üretim ve ticari lojistik. öğretici. - Saratov: Saratov devleti. teknoloji un-t, 1995.

Öte yandan, lojistik, bitmiş ürünlerin pazarlamasını organize etme sürecinde üretimle etkileşime girer. Uygulama sürecinde malzeme akışlarını yönetmek ve satış pazarı hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmak, lojistik hizmeti, elbette, bitmiş ürünlerin piyasaya sürülmesi için programların oluşturulmasına katılmalıdır.

Lojistik hizmetinin temel bir işlevi, hammaddelerin ve bileşenlerin atölyelere doğrudan işyerine ulaştırılması ve üretilen ürünlerin depolama sahalarına taşınmasıdır. Bu işlevin uygulanmasında üretim ve lojistik arasındaki ilişkinin zayıf olması, farklı alanlarda stokların artmasına neden olarak üretim üzerinde ek bir yük oluşturmaktadır.

Tedarikçiyi karakterize eden ve tüm lojistik sürecinin organizasyonunu etkileyen ana göstergelerden biri, tedarik edilen ürünlerin kalitesidir. Optimal kalite seviyesini belirlemek ve buna uyulmasını izlemek aynı zamanda kurumsal lojistik hizmeti ve üretim planlama hizmetinin ortak bir görevidir.

İşletmedeki malzeme akışlarının yönetimine yönelik faaliyetler, kural olarak, yüksek maliyetlerle ilişkilidir. Buna göre lojistik hizmetin faaliyetleri, finans hizmetinin faaliyetleri ile yakından ilişkilidir. Örneğin, stokların optimal hacmini belirlerken, lojistik hizmeti elbette sadece ekonomik hesaplamalardan değil, aynı zamanda işletmenin gerçek finansal yeteneklerinden de ilerleyecektir. Lojistik süreçleri desteklemek için ekipman satın alırken de lojistik ve finans hizmetlerinin ortak kararları alınır. Taşıma ve depolama maliyetleri ortaklaşa kontrol edilir ve yönetilir.

Çoğu tanım, lojistiği malzeme akışlarını yönetme teorisi ve uygulaması olarak yorumlar. Ancak bu faaliyet, eski çağlardan beri insanlık tarafından yürütülmektedir. Lojistiğin özelliklerini yansıtacak genel kabul görmüş bir tanım henüz geliştirilmemiştir. Bu nedenle, hem makro hem de mikro seviyelerde malzeme akışlarını yönetmeye yönelik lojistik yaklaşımın özellikleri üzerinde daha ayrıntılı duralım.

Makro düzeyde, belirli bir malzeme akışının sırayla geçtiği zincir, birkaç bağımsız işletmeden oluşur.Geleneksel olarak, bu işletmelerin her birinin yönetimi, sahibi tarafından ayrı ayrı gerçekleştirilir (Şekil 2). Aynı zamanda uçtan uca malzeme akışını yönetme görevi de belirlenmemiş ve çözülmemiştir. "Malzeme akışı yoluyla" kategorisi de ayırt edilmez. Sonuç olarak, zincirin çıkışındaki maliyeti, makbuz güvenilirliği, kalitesi vb. Gibi bu akışın göstergeleri büyük ölçüde rastgele oluşturulur ve kural olarak optimal olmaktan uzaktır.

Lojistik yaklaşımda, kontrol nesnesi bir malzeme akışıdır (Şekil 3). Aynı zamanda, malzeme akışının yönetimini koordine etmek için işletmelerin izolasyonu - malzeme ileten zincirin bağlantıları büyük ölçüde aşılır. Doğru kargo, doğru yere, doğru zamanda, doğru miktarda, doğru kalitede ulaşmaya başlar. Zincir boyunca malzeme akışının teşviki minimum maliyetle yapılmaya başlanır.

Mikro düzeyde, belirli bir malzeme akışının sırayla geçtiği zincir, çoğunlukla bir işletmenin çeşitli hizmetlerinden oluşur (Şekil 4). Geleneksel yaklaşımla, işletme içindeki uçtan uca malzeme akışını iyileştirme görevi, kural olarak, hiçbir departman için önceliğe sahip değildir. İşletmeden çıkıştaki malzeme akışının göstergeleri, ilk örnekte olduğu gibi rastgele bir değere sahiptir ve optimal olmaktan uzaktır.

Lojistik bir yaklaşımla, önceliği uçtan uca malzeme akışlarını yönetmek olan işletmede bir hizmet tahsis edilir ve önemli haklar elde edilir, yani dışarıdan gelen, tedarik depolarından, üretim atölyelerinden, depolardan geçen akışlar. bitmiş ürünler ve daha sonra tüketiciye gidin (Şekil 5). Sonuç olarak, işletmeden çıkışta malzeme akışının göstergeleri yönetilebilir hale gelir.

1.4. Lojistik gelişimi için ön koşullar

İhtiyaca neyin neden olduğunu ve modern ekonomide lojistiğin yaygın olarak kullanılma olasılığına neyin neden olduğunu düşünün.

Lojistik ihtiyacı aralarında iki ana nedeni vurguladığımız birkaç nedenden dolayı.

İlk sebep satıcı pazarından alıcı pazarına geçişin neden olduğu rekabetin gelişimi. 60'ların başına kadar. gelişmiş ülkelerde Pazar ekonomisiürün üreticileri ve tüketicileri, malzeme akışlarının yönetimini optimize etmek için özel sistemlerin oluşturulmasına ciddi bir önem vermediler. Dağıtım sistemleri genellikle planlanmamıştır. İmalat, toptan satış ve perakende birbirleriyle yakın koordinasyon olmadan çalıştı. Serbest bırakılan mallar bir şekilde nihai tüketime ulaştı. Dağıtım süreçlerini yönetme sistemi zayıftı. Lojistiğin birbiriyle ilişkili çeşitli işlevleri arasında gerçek bir bağlantı yoktu. Malzeme akışı yönetimi alanındaki bu dikkat eksikliği, bu dönemde rekabet gücü için ana potansiyelin üretimin iyileştirilmesini genişleterek yaratıldığı gerçeğiyle açıklandı.

Ancak 1960'ların başında bu potansiyeli doğrudan üretimde artırmaya yönelik rezervler büyük ölçüde tükenmiştir. Bu, rekabet avantajları yaratmak için geleneksel olmayan yolların aranmasını gerektirdi. Girişimciler, ürünün kendisine değil, teslimat kalitesine giderek daha fazla dikkat etmeye başladı. Örneğin yeni bir ürünün piyasaya sürülmesinde ustalaşmak gibi ek sermaye yatırımları gerektirmeden dağıtım performansının iyileştirilmesi, yine de, maliyetleri düşürerek ve aynı zamanda tedarik güvenilirliğini artırarak tedarikçinin yüksek rekabet gücünü sağlayabildiğini kanıtladı. Dağıtım sektörüne yatırılan fonlar, tedarikçinin piyasadaki konumunu, üretim sektörüne yatırılan fonlardan çok daha fazla etkilemeye başladı. Lojistik olarak organize edilmiş malzeme ileten zincirlerde, nihai tüketiciye teslim edilen malların maliyetinin, geleneksel yoldan geçen aynı malların maliyetinden daha düşük olduğu ortaya çıktı. Ortaya çıkan fark, katılımcılara sermaye yatırımlarının miktarına değil, lojistik sürecini düzgün bir şekilde organize etme yeteneğine bağlı olan rekabet avantajları sağlar.

Ayrıca, lojistik kullanan tedarikçiler, bu tür güvenilirlik garantileri sağlamayan tedarikçilere göre tüketici için çok daha değerli olan ve gereken kalitede ve doğru miktarda malın teslimini garanti edebilir.

Böylece, lojistik kullanan kuruluşların rekabet gücü şu şekilde sağlanır:

mal maliyetinde keskin bir azalma;

· teslimatların güvenilirliğini ve kalitesini artırmak (garantili şartlar, evlilik olmaması, küçük partiler halinde teslimat imkanı vb.).

Ekonomide lojistiğin kullanılması ihtiyacını açıklayan ikinci neden ise, 70'lerin enerji krizi.

Enerji taşıyıcılarının maliyetindeki artış, girişimcileri ulaşımın verimliliğini artırmanın yollarını aramaya zorladı. Ayrıca, bu sorunu yalnızca ulaşım işini rasyonelleştirerek etkin bir şekilde çözmek imkansızdır. Genel lojistik sürecindeki tüm katılımcıların koordineli eylemlerini gerektirir.

Ekonomide lojistiği kullanma olasılığı, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin modern başarılarından kaynaklanmaktadır. . Bilimsel ve teknik ilerlemenin bir sonucu olarak, malzeme ve bilgi akışlarıyla çalışmak için çeşitli emek araçları oluşturulmakta ve yaygın olarak kullanılmaya başlanılmaktadır. Lojistik süreçlerin özel koşullarını karşılayan ekipmanların kullanılması mümkün hale gelir. Aynı zamanda, lojistik süreçlerin yönetiminin bilgisayarlaştırılması, lojistiğin gelişmesinde kilit bir rol oynamaktadır.

Bilgisayar teknolojisinin yaratılması ve kitlesel kullanımı, bilgi iletimi için standartların ortaya çıkması güçlü bir gelişme sağladı. bilgi sistemi, hem bireysel işletmeler düzeyinde hem de geniş alanları kapsayan. Ana hammadde kaynağından tüm ara üretim, depolama ve nakliye süreçlerine ve son tüketiciye kadar ürün hareketinin tüm aşamalarını izlemek mümkün hale geldi.

Bunun ana nedenleri, 60'ların ortalarından beri. ekonomik olarak Gelişmiş ülkeler lojistik fikrine olan ilgide keskin bir artış var:

satıcı piyasasının alıcı piyasasına dönüştürülmesi;

· üretim maliyetini düşürerek ve malzeme kalitesini artırarak lojistik olarak organize edilmiş malzeme taşıma sistemlerinin rekabet avantajlarını sağlamak;

enerji krizi;

· bilimsel ve teknolojik ilerleme ve her şeyden önce, yönetimin bilgisayarlaştırılması.

Yerli lojistiğin gelişmesi için gerekli bir koşul, üretim ve dolaşım alanlarında tekelci eğilimlerin ve bilimsel ve teknolojik ilerlemenin yeniden üretilmesi için ekonomik ön koşulların ortadan kaldırılmasıdır.

Bir işletmenin malzeme akışlarını yönetmeye yönelik lojistik yaklaşım. Üretim yönetiminde lojistik yaklaşım

Popüler