1. İletişim kavramı ve özellikleri.

2. Örgütsel iletişimi geliştirmek.

3. Bilgi kavramı, yönetim sürecindeki önemi.

İletişim kavramı ve özellikleri

Yönetim, insanların belirli eylemleri gerçekleştirmesini sağlayan bir süreçtir ve bu sürecin temeli iletişimdir.

Etkili iletişim sorunu, çeşitli sembollerle ifade edilen mesajları değiş tokuş etmek için kullanıldığından ve belirli bir anlamsal yüke sahip olduklarından, yöneticilerin faaliyetlerinde kilit sorunlardan biridir.

iletişim- bu, yöneticinin karar vermek için gerekli verileri aldığı ve bunları kuruluşun çalışanlarına getirdiği bilgi alışverişidir.

Etkili iletişim(yani, muhatabın istenen davranış tipine yol açan) 4 aşamaya sahiptir:

1. muhatabın dikkatinin sağlanması(muhatabın bilgi almaya hazır olmasını sağlamak). Gönderici, çeşitli bilgi kaynaklarının muhatap üzerindeki eşzamanlı etkisi olarak anlaşılan mesaj rekabetinin üstesinden gelemezse, iletişim süreci daha ilk aşamada kesintiye uğrayabilir.

2. Mesajın özünün anlaşılmasını sağlamak. Bu aşamada birçok iletişim başarısız olur, bu nedenle geri bildirim kanallarını kullanan yönetici, astlarının mesajın özünü anladığından emin olmalıdır.

3. Tanıma. Bu aşama, muhatabın itaat etmeye (alınan tebligat ile ilgili olarak kendisinden isteneni yapmaya) hazır olmasını sağlamayı içerir.

4. Eylem. Etkili iletişimin son aşamasıdır. Bildirilen gereksinimlere dayalı olarak belirli eylemlerin muhatabı tarafından yerine getirilmesini sağlar. Çoğu etkili yol Bu aşamanın uygulanması, kuruluşun hedefleri ile çalışanların ihtiyaçları arasında bir bağlantının varlığına astların inancıdır.

İletişim- bu, iletişim konuları (gönderen ve alıcı), iletişim yöntemi ve iletişim nesnesi (iletilen bilgi) dahil olmak üzere bilgi alışverişi sürecidir.

Kurumun iletişim ihtiyaçlarışunlara bağlıdır:

Kuruluşun dış çevresinin özellikleri (dinamizmi, karmaşıklığı, belirsizliği)

Kuruluş tarafından çözülen görevler (örneğin, görev niteliksel olarak yeni bir ürünü piyasaya sürmek, yeni satış pazarlarını yakalamak, üretimi modernize etmek, faaliyetleri çeşitlendirmekse, iletişim ihtiyacı önemli ölçüde artar);

Kuruluşun temel özellikleri - ölçek, yapı, kapsam, ürünlerin (hizmetlerin) doğası, çeşitlendirme derecesi, sektördeki konum vb.

iletişim medyası teknik iletişim araçlarını (telefon, telefaks, teleks, posta, e-posta) ve ayrıca ofis notları, raporlar, referans ve promosyon malzemeleri.

İletişimin sınıflandırılması bağlı olarak gerçekleştirilir:

iletişim araçları;

İletişim sürecinde çözülmesi gereken amaç ve hedefler;

İletişim konuları (dış ve iç).

♦ Kuruluş ile dış çevresi arasındaki iletişim (dış iletişim)

♦ Kurumun seviyeleri ve departmanları arasındaki iletişim (iç iletişim). Bunlar, farklı departmanlar arasında yukarı doğru iletişim, lider-pidpeglia, lider ve çalışma grubu arasındaki iletişim, resmi olmayan iletişimi içerir.

Dış iletişim bir kuruluş ile dış çevresi arasındaki bilgi alışverişidir. Herhangi bir organizasyon tek başına değil, dış çevresiyle etkileşim içinde var olur. İletişiminin doğası ve yöntemleri, bu ortamın hangi faktörlerinin (tüketiciler, rakipler, hükümet düzenleyicileri vb.) kuruluşun çalışması ve sonuçları üzerinde en büyük etkiye sahip olduğuna bağlıdır (Şekil 17.1).

Pirinç. 17.1. Kuruluşun dış iletişim konuları

Dahili iletişim organizasyonun unsurları arasında gerçekleştirilen bilgi alışverişleridir. Organizasyon içinde, yönetim seviyeleri (dikey iletişim) ve departmanlar (yatay iletişim) arasında bilgi alışverişi gerçekleşir (Şekil 17.2). Seviyeler arası iletişim kuruluşlarda şunları içerir:

farklı departmanlar arasındaki iletişim(bölümler) - kuruluşların yatay iletişime ihtiyacı vardır. Bir kuruluş birbiriyle ilişkili unsurlardan oluşan bir sistem olduğundan, yönetim, kuruluşu doğru yöne taşımak için özel unsurların birlikte çalışmasını sağlamalıdır. Ek hizmetler yatay iletişimden eşit ilişkilerin oluşumundadır - kuruluş çalışanlarının memnuniyetinin önemli bir bileşeni;

iletişim yöneticisi - ast bir organizasyondaki iletişimin en belirgin bileşenidir. Bir lider ve bir ast arasındaki birçok bilgi alışverişi türünden bazıları, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların tezahürü ile ilgilidir; bölümün görevlerini çözmede katılımın sağlanması; performans konularını tartışmak; motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller kazanma;

lider ve çalışma grubu arasındaki iletişim- liderin grubun eylemlerinin etkinliğini artırmasına izin verin. Grubun tüm üyeleri bilgi alışverişine katıldığından, herkes departman için yeni görevler ve öncelikler, birlikte nasıl çalışmaları gerektiği hakkında konuşma fırsatı buluyor.

Pirinç. 17.2. Kuruluşun iç iletişim konuları

Dahili iletişim iki tür iletişime ayrılır: resmi ve gayri resmi .

resmi iletişim organizasyon yapısı tarafından sağlanmaktadır. Resmi iletişim kapsamında, organizasyonun unsurları arasında gerçekleştirilen bilgi alışverişini anlayın. Dikey, yatay ve çapraz olarak ayrılırlar.

İLE dikey iletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya iletişime aittir, yani bilgi, yönetimden astlara yukarıdan aşağıya iletilir. Böylece örgüt çalışanları, yeni stratejik ve taktik hedefler, belirli bir süre için belirli görevler, kurallardaki değişiklikler, talimatlar hakkında bilgilendirilir.

Bir organizasyon, eylemlerini koordine etmesi gereken birkaç departmandan oluşuyorsa, bu onların kendi aralarında bilgi alışverişi yapmalarını gerektirir. Bu nedenle yatay iletişime ihtiyaç vardır. Bu iletişimler, hiyerarşinin aynı seviyesindeki kişiler arasında gerçekleştirilir. Bu bilgi alışverişi, faaliyetlerin koordinasyonunu sağlar (örneğin, pazarlama, finans, üretim başkan yardımcıları arasında).

çapraz iletişim olan kişiler arasında gerçekleştirilir. çeşitli seviyeler hiyerarşiler (örneğin, merkez servisleri belirli işlevlerin uygulanmasını yönettiğinde, hat ve merkez birimleri arasında). Bu tür iletişimler, eğer biri belirli bir işlevde ana ise, doğrusal bölümler arasındaki iletişimin özelliğidir.

İletişim iki büyük sınıfa ayrılır: sözlü ve yazılı.

sözlü iletişim konuşulan dilin anlamı iletmek için kullanıldığı yüz yüze konuşmalar, grup tartışmaları, telefon konuşmaları vb. sırasında gerçekleştirilir. Sözlü iletişimin ana avantajı, sözlü sorular veya sözlü sözleşmeler, yüz ifadeleri ve jestler şeklinde anında geri bildirim ve karşılıklılık sağlamalarıdır. Sözlü iletişim (göndericinin tek yapması gereken konuşmaktır) telefon görüşmeleri, topluluk önünde konuşma, toplantılar vb.'dir. Bu tür iletişimlerin olumlu yönü, zaman tasarrufu sağlaması ve daha derin bir karşılıklı anlayış sağlamasıdır.

yazılı iletişim- bunlar notlar, mektuplar, raporlar, kayıtlar vb. Onların yardımıyla sözlü iletişimle ilgili birçok sorun çözülebilir.

Yazılı iletişimin en büyük dezavantajlarından biri, geri bildirimi ve karşılıklılığı geciktirmeleridir. Bir yönetici diğerine mektup gönderdiğinde, bu mektup yazılmalı veya yazdırılmalı, yazdırılmalı, gönderilmeli, açılmalı ve okunmalıdır. Mektuptaki bilgiler anlaşılmaz ise, öğrenmek için birkaç gün harcayabilirsiniz. Elbette yazılı iletişimin de bazı avantajları vardır. Oldukça güvenilirler: sürekli olarak karşılıklı ilişkiler kaydederler. Gönderici, zamanı bilgi toplamak ve işlemek için kullanabilir.

İletişim süreci iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişidir.

İletişim sürecinin temel işlevleri unsurlarının her birinin bireyselliğini korurken bir sosyal topluluğa ulaşmaktan oluşur.

İletişim sürecinin temel amacı- değişime konu olan bilgilerin anlaşılmasını sağlamak, yani. mesajlar. Bununla birlikte, bilgi alışverişi gerçeği, değişime katılan kişiler arasındaki iletişimin etkinliğini garanti etmez.

İletişim süreci, "gönderen - kanal - alıcı" zincirindeki bilgi hareketi sürecini temsil eder.

Bilgi alışverişi sırasında, sekiz temel unsur :

1. Gönderen- fikirler üreten veya bilgi toplayan ve ileten bir verici. Birey veya birlikte çalışan bir grup insan olabilir.

Bilgi alışverişinde bulunurken, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer: bir fikrin doğuşu, kodlama ve kanal seçimi, iletim, kod çözme. Bilgi alışverişi, bir fikrin formüle edilmesi veya bilginin seçilmesiyle başlar.

2. Kodlama- bu, fikirleri sembollere, resimlere, çizimlere, şekillere, seslere, konuşmaya vb. dönüştürme işlemidir. Yani, bir fikri iletmeden önce gönderici, bunun için kelimeler, tonlamalar, jestler (beden dili) kullanarak semboller kullanarak onu kodlamalıdır. ve iyi "paketleme" fikirleri sağlayın. Bu kodlama bir fikri mesaja dönüştürür.

3. Mesaj- bu bir dizi karakterdir, gerçek bilgiler karakterler yardımıyla kodlanır ve alıcıya iletilir. Bu amaçla iletişim eylemi gerçekleştirilir. Birçok mesaj dil sembolleri şeklinde iletilir. Bununla birlikte, grafik görüntüler, jestler, yüz ifadeleri ve diğer bedensel hareketler gibi semboller sözsüz de olabilir.

4. İletim kanalları - bir göndericiden bir alıcıya bir sinyalin gönderildiği araç. Kanepeler araçlara ayrılır kitle iletişim araçları ve kişilerarası kanepeler. Gönderici bir kanal seçmelidir: konuşma iletimi ve yazılı materyaller, Elektronik araçlar iletişim, E-posta, video kasetler ve video konferans.

5. Kod çözme Bir mesajın alıcısının alınan karakterleri belirli bilgilere çevirdiği ve anlamını yorumladığı süreç.

6. Alıcı- bilgilerin atandığı hedef kitle veya kişi ve nasıl yorumlandığı.

7. Geribildirim- içeriğine aşina olduktan sonra mesaj sınırlayıcısının tepkisinin toplamı. Üç ana iletişim sonucu türü gözlemlenebilir: alıcının bilgisindeki değişiklikler, alıcının tutumlarındaki değişiklikler, mesajın alıcısının davranışındaki değişiklikler.

Yöneticinin bakış açısından, alıcı, gönderici tarafından beklenen eylemleri gerçekleştirerek fikri anladığını gösterdiyse, iletişim etkili kabul edilmelidir.

8. Geribildirim- alıcının gönderene gönderilen yanıtının bir kısmı. Bilginin anlaşılma veya yanlış anlaşılma derecesini karakterize eder. Geri bildirim sözlü ve sözsüz olabilir (gülümseme, baş sallama, el sıkışma, olumsuz jest vb.).

İnsan faaliyetinin tüm alanlarında bilgi ve iletişimin önemi iyi bilinmektedir. şimdiki aşama Sosyo-ekonomik yapıdaki değişiklikler, mühendislik ve teknoloji alanındaki en son başarıların ortaya çıkması, bilimsel araştırma sonuçları ile ilişkili olarak sürekli artmaktadır.

Herkesin bilgiye ihtiyacı vardır: yönetim yapıları, işletme ekipleri, kamu kuruluşları vb. Yalnızca sezgiye, yaşamınıza ve pratik deneyiminize güvenmek imkansızdır. Ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan sürekli genişleyen bilgileri almak ve bunlara hakim olmak gereklidir.

Bu çalışma bilgi ve iletişimle ilgilidir - herkesin günlük olarak katıldığı, ancak yalnızca birkaçının bunu yeterince tutarlı bir şekilde yaptığı bir şeydir. Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. Ancak daha sonra netleşeceği gibi iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Bilgi - sadece iletişimin dışsal bir tezahürüdür, sonucudur. Bilgi, insanın iletişimsel varlığında merkezi bir rol oynar ve bir iletişim aracı olarak hareket eder.

Telefon, daktilo ve telgraf yüzyıllardır değişmemiştir. Kurumların mekanizasyonu 19. yüzyılın ikinci yarısında başladı. Ancak, o zaman, kalem ve kağıt, büro işinin ana araçları olarak kaldı. 20. yüzyılın gelişiyle birlikte, bir dizi mekanize cihaz kurumlarda güçlü yerlerini aldı: Mors telgraf kodu, Bell'in telefonu, ses kaydedicisi ve Edison'un daktilosu.

Geçen yüzyılın ilk 50 yılı, dünyaya bir daktilo, bir ankesörlü telefon, bir telgraf makinesi, bir elektrikli daktilo, bir fotokopi makinesi, bir toplama makinesi, bir hesap makinesi, bir teyp, küçük boyutlu bir matbaa, işleme ekipmanı verdi. delikli kartlar hakkında bilgi ve çok daha fazlası.

Tüm bu icatlar kurumlar arası iletişimi artırdığı gibi ofislerde çalışan "beyaz yakalı" kişilerin sayısını da artırmıştır.

1960'ların ortalarına gelindiğinde, bordro verilerinin işlenmesi, çeklerin düzenlenmesi, envanter alınması ve faturaların kontrol edilmesi gibi rutin işleri kolaylaştırmak için çoğu, büyük şirketler bilgisayarlar kullanılmaya başlandı. Ayrılmaz bir parçası klavye veya teletip olan uzak terminaller görünmeye başladı.

1960'ların sonlarında ve 1970'lerin başlarında, piyasada çok sayıda düşük maliyetli fotokopi makineleri, mini bilgisayarlar, elektronik anahtarlar ve kelime işlemciler ortaya çıktı ve 1970'lerin sonlarında mikrobilgisayar ortaya çıktı.

1980'lerde bilgi teknolojisinin yükselişi, kişisel bilgisayarlar (PC'ler), faks makineleri (fakslar), gelişmiş fotokopi makineleri (fotokopi makineleri), e-posta ve özel telefon sistemleri olmadan daha az ofisin çalışmaya devam etmesi anlamına geliyordu.

Temelde ofis değişmedi.

Modern bir ofisi ziyaret eden bir antropolog, kabaca 50 yıl öncekiyle aynı resmi görecektir. İnsanların meşgul olduğuna dikkat çekerdi:

Okuyarak;

Kağıda bir şeyler yazın;

Postayı ayrıştırın ve sıralayın;

Birbirinizle iletişim kurun - şahsen veya telefonla;

Yazdır;

Hesap makinelerinde hesaplamalar yapın;

Dikte;

Belgeleri dosyalıyorlar, büyük metal dolaplardan klasörler çıkarıyorlar.

Ancak, 1970'lerde okullarda bilgisayarların ortaya çıkmasıyla, çoğu insan klavyeyi sadece sekreterler, daktilolar ve idari çalışanlar tarafından kullanılmayan ofis iş araçlarından biri olarak görüyor.

Günümüzde bilgisayarlar, daktilolar ve kelime işlemciler hem kadınlar hem de erkekler tarafından kullanılmaktadır. Artık bir ofiste veya evde bir bilgisayar, otuz yıl önce bir telefon kadar normal. Birçok bilgisayar, mühendisler, bilim adamları ve şirket yöneticileri için programlarla dolu güçlü cihazlardır. Herhangi bir kurum veya kuruluş, hesaplamalar, veri işleme, planlama, iç iletişim için bilgisayarlara ihtiyaç duyar.

Bilgisayarların ilk zamanlarında çoğu tek bir amaç için tasarlanmıştı. Şimdi çok fonksiyonlular. Metin bilgilerini işlemeye ek olarak, bir bilgisayar kullanarak borsadaki durumu inceleyebilir, uçak bileti rezervasyonu yapabilirsiniz. Broker terminali telgrafın yerini aldı, Metin düzeltici- daktilo.

Daktilonun evrimi yüz yıldan fazla sürdü. Kişisel bilgisayarın evrimi on yıldan az sürdü.

sanayi öncesi

Sanayi

bilgilendirici

Artık bilgi çağında yaşıyoruz. Sanayi öncesi ve endüstriyel dönemler, sistematik planlama yöntemleri veya karmaşık teknoloji kullanılmadan, tamamen çalışanların çalışmalarının kalitesine bağlıydı. Sanayi çağı ofisinde, insanlar katı üretim sistemine ve makinelerine hizmet ettiler. Günümüz bilgi çağında ofis işleri, hem çalışanların hem de müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sistem ve ekipmanı bir araya getiriyor.

Bilgi, firmanın iç yönetimi ve dış bağlantıları için büyük önem taşır ve özellikle karar vermede firmanın üretim faaliyeti için sınırlı ve pahalı bir kaynaktır.

Bilgilerin hedefler ve kararlarla ilişkisi Tablo'da gösterilmektedir. bir .

tablo 1

Bilginin doğası ile çözümün eksiksizliği arasındaki ilişki

İşbölümü olan sistemlerde bireyler aynı bilgiye sahip değildir ve bu nedenle bilgi alışverişi veya iletişimi gereklidir. İdealleştirilmiş bir bilgi süreci, Şek. bir

Pirinç. 1. Bilgi sürecinin şeması

Ana görev, karar vericilerin farkındalığını arttırmaktır. Farkındalık derecesi, gerçek bilgi seviyesinin gerekli olana oranıdır. Bilgi ihtiyacı, ikisi arasındaki farktır. Bilgi sağlanması için yardımcı kriterler şunlardır:

Bilgi miktarı (tamlık);

Onun önemi;

Kesinlik;

Güvenilirlik;

Netlik (örneğin anlamsal hataların olmaması);

alaka;

Esneklik;

Bilgi sürecinin ekonomik etkinliği (bilgiden elde edilen kârın oranı ve bunun maliyeti);

Bilgi güvenliği için muhasebe.

Bilgi teknolojisi oldukça çeşitlidir. Bunları seçerken şunları göz önünde bulundurmalısınız:

Bağlantının ne zaman, ne sıklıkla, ne kadar süre ile yapıldığı;

Kim kiminle iletişim kuruyor;

Katılımcıların nasıl bağlandığı ("yıldız", "daire", "tekerlek", "zincir", "seçici");

Konu nedir ve nasıl yapılır.

sınıflandırma Bilişim TeknolojileriŞek. 2.

Bilgisayar bilgi sistemlerinin tüm bolluğundan iki tür ayrıca dikkate alınır:

Yönetim bilgi sistemleri (MIS - yönetim bilgi sistemi),

Karar destek sistemleri (DSS - karar destek sistemi).

MIS'de veriler toplanıp işlenmekte ve yöneticiye sunulmaktadır. operasyonel yönetim. MIS'in ana bileşenleri, veri tabanı, bilgisayar sistemi ve verilerin dağıtıldığı formdur.

İncir. 2. Bilgi teknolojisi sınıflandırması

Veritabanlarında oluşturulan bilgilere örnekler; fiyatlar, çıktı, hız, sipariş sayısı, kaynakların mevcudiyeti ve işgücü akışlarıdır. Veritabanlarının doğru miktarda ve doğru tipte doğru, yüksek kaliteli bilgi içermesi MIS için esastır. Bu bilgiler dikkatli bir şekilde organize edilmelidir.

MIS'deki bilgisayar, verileri işler ve firmanın farklı departmanları için bilgi üretir. Modellerin oluşumunun temelidir. yönetim kararları ve kararların kendileri. Model oluşturma yaratıcı bir süreç olmaya devam ediyor.

DSS, MIS'de olduğu gibi yöneticinin genellikle DSS'nin harici bir bileşeninden ziyade dahili bir bileşeni olması bakımından MIS'den farklıdır. Başka bir deyişle, yönetici bilgisayar bilgi sistemi ile yinelemeli bir süreçte kararlar alacak şekilde etkileşime girer. Sonuç olarak, KDS genellikle ekonomik ve matematiksel modelleri, karar vericinin etkileşimde bulunduğu sistemin temel unsurları olarak bütünleştirir (Tablo 2).

Şek. Şekil 3, yönetici ile KDS bilgisayar sistemi arasındaki etkileşimin bilgi akışlarını gösterir ve genellikle "eğer....?" analizi olarak adlandırılır. Bilgisayar ekonomik-matematiksel model üzerinde sonuçlar üretir ve yönetici ona sorar: "Modelde bir şey değişirse ne olur?" (örneğin, hedefler, maliyetler, yapıları vb.). Yönetici ayrıca olası çözümleri modelleyebilir ve olası sonuçları değerlendirebilir.

MIS ve DSS arasındaki farklar

YBS	KDS
Önceden tanımlanmış standart prosedürler, çözüm kuralları ve bilgi akışları ile görevlerin yapılandırılmasına vurgu yapılır.	Çözümler üzerinde duruluyor Bilgisayar yapısı ve analitik yardım önemlidir, ancak yöneticinin tahminleri daha önemlidir.
Fayda, maliyetlerin, gereken zamanın, bakım personelinin sayısının vb. azalmasında yatmaktadır.	Fayda, yöneticinin verimliliğini artırmasına yardımcı olmak için karar süreçlerinin bilgisayarlaştırılması olasılığının ve kapsamının genişletilmesinde yatmaktadır.
Yöneticinin karar vermesi üzerindeki etkisi dolaylıdır, çünkü gerekli verilere erişim sağlar	Yönetici üzerindeki etki, karar sürecini otomatikleştirme, hedefleri önceden belirleme ve karar üzerinde baskı oluşturma girişimi olmayan, doğrudan kontrolü altında gerekli araçları oluşturmaktır.

DSS'nin ek bir yönü, onu oluşturan parçalar arasındaki etkileşimdir. Örneğin, envanter kararları sadece üretimi değil, aynı zamanda pazarlama, dağıtım ve maliyetleri de etkiler. Bilgi akışları, "işbirlikçi" bir çözümün geliştirilmesini sağlar.

Yöneticinin kararları KDS operasyonlarının sonu anlamına gelmez. Bunlar ve geri bildirim biçimindeki sonuçları, veritabanında ek veriler sağlar. Böylece ideal DSS, sürekli veri güncellemeleri olan dinamik bir sistemdir.

Bu tür sistemlerin geliştirilmesi uzman sistemlerdir. Bunlar, belirli problemlere ilişkin bilgi temellerini ve bu temellerin unsurlarının etkileşimi için mekanizmaları içeren bilgisayar programlarıdır - aslında, akıllı DSS.

KDS ve uzman sistemlerin karşılaştırması Tablo'da verilmiştir. 3.

DSS ve Uzman Sistemin Karşılaştırılması

karakteristik	KDS	Uzman sistem
Hedefler	Karar vericiye yardım edin	İpuçlarını Oynat
Kararları Kim Veriyor	karar verici ve/veya sistem	sistem
Birincil Oryantasyon	Karar vermek	Uzmanlık ve tavsiye sunumu
Röportajın ana yönü	Karar verici arabayla görüşüyor	Makine karar vericiyle görüşür
Hükmün niteliği	Bireysel, grup, organizasyonlar	Bireysel veya grup
Veri Yönetim Yöntemleri	Sayısal	Sembolik (çoğunlukla)
Sorunlu alanların özellikleri	karmaşık, geniş	Dar
İncelenen Sorun Türleri	Özel, benzersiz	yinelenen
Veritabanı içeriği	Gerçek Bilgi	Prosedürler ve kanıtlar
Nedenler hakkında sonuç çıkarma yeteneği	Eksik	kısıtlamalar var
Açıklama Yeteneği	Sınırlı	var

Bilgi tabanı, sistemde depolanan problemler hakkında büyük miktarda bilgi içerir. Araştırmacılar, bu bilgi birikimini kullanmanın özel karar prosedürlerini kullanmaktan daha verimli olduğunu bulmuşlardır. Uzman sistemler, problem alanında etkileşime giren gerçekleri, bilgileri ve kuralları içerdikleri için karar verme danışmanlarıdır.

Kurallara dayalı bir uzman sınıflandırma sisteminin genel yapısının bir örneği, Şek. 4.

Pirinç. 4. Uzman sınıflandırma sistemindeki bilgilerin yapısı

Gerçek bilgi ve uzman sistemlerin yeteneği ile çalışmanın faydaları, yapay zekaya sahip sistemlerin oluşturulmasına ve kullanılmasına yol açar.

Yapay zekanın merkezi noktası, bilgi işleme algoritmalarından daha fazla buluşsal yöntemin (veya numaralandırma kuralının) kullanılmasıdır. Sezgisel yöntemler, karar vermek için talimatları, makul argümanları veya numaralandırma kurallarını içerir ve bu nedenle insan davranışını algoritmalardan daha doğru bir şekilde yansıtır.

Yapay zeka sistemlerinin bir diğer önemli özelliği de sayılar kadar semboller üzerinde de çalışmasıdır.

Yapay zekaya sahip uzman sistemler, planlama, üretim yönetimi, ekipman bakımında yani yönetim kararlarının tamamen algoritmalara dayandırılamadığı alanlarda kullanılmaktadır.

İletişim, iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişini ifade eder. Yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişim için harcarlar. Bu inanılmaz görünüyor, ancak yöneticinin bunu kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar verme süreçlerindeki rollerini yerine getirmek için yaptığını düşündüğünüzde, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevlerden bahsetmeye gerek yok. Tam olarak, bilgi alışverişi tüm ana türlerde yerleşik olduğundan, Yönetim aktiviteleri, iletişime bir bağlantı süreci diyoruz.

İletişimin kuruluşların başarısı için kritik olduğu yaygın olarak kabul edilse de, anketler Amerikalıların %73'ünün, İngilizlerin %63'ünün ve Japon yöneticilerin %85'inin iletişimi kuruluşlarının etkinliğinin önündeki en büyük engel olarak gördüğünü göstermiştir. Bu anketler, etkisiz iletişimin ana endişe alanlarından biri olduğunu göstermektedir.

Yönetici, aralarında yönetim sürecini etkilemeyen bilgilerin de bulunduğu büyük miktarda bilgiyi kavramak zorundadır. Yönetim sürecini etkileyen bilgi alışverişine etkin iletişim denir. Etkili bir yönetici, genel iletişim akışından etkili olanları hızlı bir şekilde seçebilen, yani. yönetim süreci için yararlıdır.

Örgütlerdeki iletişim sürecinin bir analiziyle başlayalım.

Mevcut ve potansiyel müşterilerle reklam ve diğer promosyon programları aracılığıyla iletişim kurarlar. Halkla ilişkiler alanında, belirli bir imajın, organizasyonun yerel, ulusal veya ulusal bir "imaj" yaratmaya öncelik verilir. Uluslararası seviye. Kurumlar uymak zorunda devlet düzenlemesi ve bu konuda uzun yazılı raporları tamamlamak. Herhangi bir şirket, yıllık raporlarında finans ve pazarlama ile konumu, kariyer fırsatları, faydaları vb. hakkında bilgiler sağlar. Bunlar, bir organizasyonun kendi dış ortamındaki olaylara ve faktörlere yanıt verebileceği çeşitli yolların sadece birkaç örneğidir. Bir kuruluş içinde dolaşan tartışmalar, toplantılar, telefon görüşmeleri, video kaset notları, raporlar vb. genellikle dış çevre tarafından yaratılan fırsatlara veya sorunlara bir yanıttır.

Bilgi, dikey iletişim içinde organizasyon içinde seviyeden seviyeye hareket eder. Aşağı yönde iletilebilir, yani. daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere. Böylece, alt yönetim seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, belirli görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir. Aşağı yönlü değiş tokuşa ek olarak, kuruluşun yukarı doğru iletişime ihtiyacı vardır. Alt seviyelerden üst seviyelere bilgi aktarımı, performans üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Birden fazla organizasyon birimi arasındaki görevleri ve faaliyetleri koordine etmek, aralarında bilgi alışverişini gerektirir. Bu nedenle departmanlar arasında yatay olarak bilgi akışları kurulur. Çalışma gruplarının maliyet kontrolü, kaynak tahsisi, yeni üretim yöntemleri ve ürün pazarlama faaliyetleri bu şekilde koordine edilmektedir. Farklı departmanların başkanları birbirlerini uygulamadaki ilerleme hakkında bilgilendirir yeni teknoloji. Eylemleri koordine etmenin yanı sıra, yatay iletişim, tüm organizasyonun çalışması üzerinde olumlu bir etkisi olan departmanlar arasında eşit ilişkilerin kurulmasına katkıda bulunur.

Bir organizasyondaki iletişimin belki de en belirgin bileşeni lider ve ast arasındaki ilişkidir. Yapılan araştırmalar bu aktivitenin 2/3'ünün yöneticiler ve yönetilenler arasında gerçekleştirildiğini göstermiştir.

Bir lider ve bir ast arasındaki birçok bilgi alışverişi türünden bazıları, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların açıklığa kavuşturulmasıyla ilgilidir; bölümün görevlerini çözmede katılımın sağlanması; performans konularını tartışmak; motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller kazanma; astların yeteneklerini geliştirmek ve geliştirmek; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplama ile; bir astı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmek; fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almanın yanı sıra.

Astlar çalışma gruplarında birleştiğinden, yöneticinin onlarla iletişimi, yönetimin etkinliğini sağlamak için önemli bir bileşendir. Her üyenin bilgi alışverişine katılım çalışma Grubu grup ile lider ve lider arasında daha doğru bir ilişki geliştirmenize izin verir - astları kuruluşun işlerine daha aktif olarak dahil etmek.

Örgütler resmi ve gayri resmi bileşenlerden oluşur. Gayri resmi iletişim kanalı, söylentileri yaymak için bir kanal olarak adlandırılabilir. Söylentiler "soğutulmuş su makinelerinin etrafında, koridorlarda, kantinlerde ve insanların gruplar halinde toplandığı diğer her yerde dolaşıyor." Bilgi, resmi iletişim kanallarından çok söylenti kanalları aracılığıyla iletildiğinden, yöneticiler ilkini planlı sızıntı ve belirli bilgilerin veya “sadece aramızda” bilgilerin yayılması için kullanır. Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen bilgiler, yani. Söylentiler çarpıtılmak yerine genellikle doğrudur. Davis'in araştırmasına göre, şirketin kendisi hakkında tutarlı bilgiler açısından söylentilerin %80-99'u doğru. Bununla birlikte, kişisel veya duygusal olarak yüklü bilgiler söz konusu olduğunda doğruluk düzeyinin o kadar yüksek olamayacağına inanıyor. Ayrıca, doğruluğundan bağımsız olarak, "etkisi olumlu ya da olumsuz olsun, her şey söylentilerin gücüne işaret ediyor."

Söylenti kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler:

Üretim işçilerinin yaklaşan azalması;

Geç bildirimler için yeni önlemler;

Organizasyon yapısındaki değişiklikler;

Yaklaşan hamleler ve promosyonlar;

Son görüşmede iki lider arasındaki anlaşmazlığın ayrıntılı bir açıklaması;

İşten sonra kim kiminle çıkıyor?

Daktilo, bilgi kaydı, ücret hesaplama, fatura kesmekle sorumlu katip gibi mesleklerin günleri sayılıdır. Değişiklikler birkaç alanı etkiler:

Tek görevi kelime işlem olan bir sekreterin işi (yani, kişinin stenografi alabilmesi, metni bir kasette "okuması" ve ardından bir daktiloya veya bilgisayara yazarak deşifre etmesi gerekiyordu).

Bir asır önce tam zamanlı bir sekreteri dolduran üç bileşen (stenografi, kayıt tutma, yazma) hızla kayboluyor. Yazar kendi metnini yazar ve belgelerin elektronik olarak saklanabilmesi bu üç beceriyi gereksiz kılmıştır.

Tek işi bilgileri kağıt raporlara girmek olan idari çalışanlar fiilen ortadan kayboldu. Ofis hayatının her alanında makineler mekanik işleri devralmıştır.

Şirketlerin yapısı biraz basitleştirildi. Bilgi yöneticilerinin pozisyonları tamamen ortadan kalktı. Sadece birkaç yıl önce olmasına rağmen, ne zaman Yönetici müdür ihracat veya ithalatla ilgili en son rakamları veya şirket tarafından istihdam edilen üniversite mezunlarının sayısını öğrenmek istediğinde, ofisi birkaç kat aşağıda bulunan bilgi müdürüyle iletişime geçmesi gerekiyordu. Şimdi en son verileri görüntülemek için birkaç tuşa basmanız yeterli.

Ancak yönetici çalışma süresini en verimli şekilde değerlendirmek istiyorsa yine de bir yardımcıya ihtiyacı vardır. Yöneticinin birçok rutin görev için harcadığı zaman azaltılmış veya başka kişilere devredilmiş olmasına rağmen, yüksek nitelikler ve özel yönetim becerileri gerektirmeyen monoton işler hala devam etmektedir. Bu nedenle, uzun belgelerin yazılması veya derlenmesi, bu tür belgelerin daha sonra dağıtılmasının yanı sıra sekretere emanet edilebilir.

Yeni teknoloji, sekreterlerin ve idari çalışanların yöneticilerin bazı sorumluluklarını üstlenmelerine olanak tanır. Sekreter veya yönetici, yönetici ile sistemin diğer bölümleri arasında daha da önemli bir bağlantı haline gelir - bu, kuruluşların manuel sistemlerinde zaten her yerde mevcuttur. Bilgisayarların gelişmesiyle ve yazılım sekreter veya yönetici, modern ofislerde sıklıkla olduğu gibi, yavaş yavaş yeni sistemlerin karmaşıklıklarına ve özelliklerine yöneticilerden daha hızlı hakim olan ilk kişi haline gelir.

Daha fazla idari çalışan, yeni ve sürekli gelişen teknolojileri benimsedikçe rolleri değişiyor. Yöneticiler için bilgisayar sistemleri bilgisinin genişlemesiyle birlikte yeni çalışma ufukları açılıyor.

İdari çalışanların bilgisayar grafik paketleri, muhasebe programları, yeni programlar yükleme ve veritabanlarını güncelleme becerileri hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir.

Sunum malzemesinin bilgisayar tasarımı, ekrandaki metinle grafiklerin kombinasyonu, yöneticiler için programların yürütülmesinden sorumluluk, veritabanında bilgi kontrolü ve aranması - tüm bu görevler ofisteki yönetici veya sekreterin rolünü değiştirir.

Bazı büyük organizasyonlar karmaşıklık açısından, bir sekreterin işini orta düzey bir yöneticinin işi ile aynı seviyeye koyuyorlar. Modern teknoloji, büyük miktarda geleneksel sekreterlik veya idari görevlerin yerini alıyor.

Modern ekipmanların yardımıyla, yöneticilerin günlük tutması (iş toplantılarının kaydedildiği ve etkinliklerin planlandığı), şirket çalışanları ile iletişim kurması (e-posta sayesinde), notlar, mektuplar ve raporlar hazırlaması çok daha kolaydır.

Öyleyse neden bir sekretere ihtiyacınız var - gerçekten sadece telefon görüşmelerini cevaplamak için mi?

Çoğumuz için ofis, kendimiz için seçtiğimiz bir yerde sona erecek. Modern bir yönetici, ofisini mobil hale getirerek her yerde çalışma yeteneğine sahiptir. Taşınabilir iş istasyonları, bilgisayarlar, "dizüstü bilgisayarlar" - tüm bunlar, ofis bilgi sistemlerini neredeyse her yerden çalışmayı daha erişilebilir, daha ucuz ve daha hızlı hale getirdi.

Taşınabilir bilgisayar iş istasyonları, hareketlilik sınırlamasının üstesinden geldi. Artık tüm çalışanları aynı anda tek bir yerde toplamaya gerek yok. Ofis her yerde olabilir - evde (uzaktan çalışma), müşterinin evinde, otelde, trende ve hatta uçakta - çalışan nerede olursa olsun.

Şirket çalışanlarının merkez ofisle iletişim kurabileceği elektronik iletişim araçları, ofis alanının hareketliliğini artırarak, insanların neredeyse her yerde bulunmasına, gerekli bilgilerin toplanmasına, depolanmasına ve iletilmesine olanak tanır.

En son elektron-optik iletişim araçları, metin ve görüntüyü birleştirmeyi ve iş toplantıları ve konferanslar düzenlemeyi mümkün kıldı.

Telekonferans, iş gezilerine veya pahalı bina ve tesislerin bakımına harcanan zamandan ve paradan tasarruf anlamına gelir. Bu nedenle halen geleneksel olarak yapılan konferans ve toplantıların etkinliği büyük ölçüde artmaktadır.

Hepimiz telefonu nasıl kullanacağımızı biliyoruz ve artık bir mektup yazmak veya dikte etmek, yazışmaları okumak veya bir klasörde bir şey bulmak için başka bir ofise gitmeye gerek olmadığını biliyoruz. İş artık bir masadan geçen kağıt akışıyla değil, yalnızca belirli bir çalışanla ilişkilendiriliyor. Bu nedenle, zamanını kendine uygun şekilde düzenleyebilir, şu veya bu işi ne zaman ve nerede yapacağını belirleyebilir.

Tüm bu faktörler, şirketin genel merkezinde "kuşatmayı sürdürecek" bir sekreter veya yöneticiye olan ihtiyacı açıklar - 60'larda bir yönetici veya sekreter, ofisin tüm ofisleriyle interkom yoluyla iletişim kurabilseydi, 90'larda kim olurdu? yöneticinin ofisten kilometrelerce uzakta bulunamayacağını ve organizasyonun çalışmalarını yönetmeye devam edemeyeceğini iddia ediyor musunuz?

Modern teknolojilerin kullanımı, "kağıtsız" çalışma yöntemlerinin tanıtılmasını amaçlamaktadır. Yöneticilerin çalışma zamanlarının çoğunu iş toplantılarında ve telefon konuşmalarında geçirdiğine dair yaygın bir yanılgı vardır.

geliştirme ile modern teknoloji ve ofis çalışmasında uygulanması, bilgileri yalnızca elektronik veya dijital biçimde değil, aynı zamanda kağıt kopyalarını da saklıyoruz. Böylece saklanan bilgi miktarı iki katına çıkar, büyük klasörlere sahip metal dolap aynı yerde! "Kağıtsız" çalışma dönemi henüz gelmedi. Halkın %100 elektronik ofis ortamının benimsenmesine karşı direnişi devam ediyor. Gerçekten de, tüm bilgileri sabit sürücüye kaydetmek sizi gelen evrak işlerinden kurtarmaz. Teknoloji henüz istediğimiz seviyeye gelmedi. Ne istediğimizi bildiğimizi düşünüyoruz, ancak teknoloji henüz ihtiyaçlarımızı tam olarak karşılayamıyor.

Bilgi teknolojisi, aşağıdaki hedeflere ulaşmamızı sağlar:

1. Bilgi almak için gereken süreyi azaltın (yani, olası kullanılamaması nedeniyle, posta nedeniyle, yanlış adrese bilgi gönderilmesi nedeniyle veya yalnızca şirkette tatil nedeniyle bilgi almadaki gecikmeleri en aza indirin).

2. Gereksiz ve tekrar eden işleri ortadan kaldırın (yeniden yazma ve sıkıcı sıralama ve belgeleri arama gibi gereksiz görevler).

İnsan kaynaklarının kullanımını optimize edin (muhakeme, inisiyatif, değerlendirme gerektiren görevler için).

Bu nedenle, bu çalışmadan aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

İçinde bulunduğumuz aşamada bilgi ve iletişimin önemi sürekli artmaktadır. Zaman ve teknolojik ilerleme, kabul edilmesi gereken kendi kurallarını belirler. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler, siyasi ve ekonomik çevredeki sürekli değişiklikler, yöneticileri bilgi ve iletişimle ilgili işlerinde giderek daha fazla yeni ve ileri teknikleri uygulamaya zorlamaktadır.

Her gün bilgi akışları ve iletişim süreçleriyle karşı karşıya kalıyoruz ve daha önce de belirtildiği gibi sadece birkaçı bunu koordineli bir şekilde yaptığından, bu sorunu incelemenin önemi her geçen gün artıyor.

Tüm iletişim tekniklerini büyük ölçüde doğru kullanma bilgisi ve yeteneği, yöneticinin yönetimin ana görevini çözmeye - kar elde etmeye - yaklaşmasına yardımcı olur.

Ayrıca aşağıdaki sonuçları da çıkarabilirsiniz:

1. İletişimin uygulanması, herhangi bir önemli yönetim eylemi için gerekli olan bir bağlantı sürecidir.

2. İletişim, insanlar arasındaki bilgi alışverişidir.

3. Organizasyon ve çevresi arasında, yer alan üst ve alt seviyeler arasında, organizasyonun bölümleri arasında bilgi alışverişi gereklidir. Yöneticiler, ister bireyler ister gruplar olsun, astlarıyla doğrudan iletişim kurar. Gayri resmi bir bilgi sistemi olarak söylentiler de var.

4. İletişim sürecinin ana unsurları gönderici, mesaj, kanal ve alıcıdır.

5. Süreç adımları - fikir geliştirme, kodlama ve kanal seçimi, iletim ve kod çözme.

6. Geri bildirim, yani Alıcının iletilen bilginin anlaşılıp anlaşılmadığını gösteren tepkisi, gürültünün üstesinden gelinmesine yardımcı olur.

7. Bir bilgi sistemindeki gürültü, dildeki farklılıklar, algıdaki farklılıklar ve fiziksel etkileşimler nedeniyle anlamı bozan şeydir.

8. Algıdaki farklılıklar bilgi paylaşımının önündeki yaygın bir engeldir çünkü insanlar yalnızca algıladıklarına tepki verirler. Farklı değer sistemleri ve tercihleri ​​varsa, bilgiyi farklı algılama ve yorumlama olasılıkları daha yüksektir.

9. Semantik tutarsızlıklar, yani. kelimelerin kullanılma biçimleri ve anlamları arasındaki uyumsuzluk, kelimeleri sembol olarak kullanan bilgi alışverişinde yaygın bir engeldir.

10. Sözsüz ipuçları, kelimelerin anlamlarıyla çeliştiğinde iletişimi zorlaştırabilir.

Kötü geribildirim ve kötü dinleme, etkili iletişimi engeller.

Lider, olası farklılıkları - semantik ve algıları - hesaba katarak - duruşların, jestlerin ve tonlamaların dilinin anlamını tanıtarak, geri bildirim oluşumunu teşvik ederek, bunların nasıl iletileceğine ilişkin fikirleri netleştirerek kişilerarası alışverişlerin etkinliğini artırabilir.

Kuruluşlarda iletişimin önündeki yaygın engeller, kötü haberlerin akran filtrelemesi, bilgi ağının aşırı yüklenmesi ve zayıf organizasyon yapısıdır.

Bir kuruluş içindeki iletişim, geri bildirim sistemleri kurarak, bilgi akışlarını yöneterek, yukarı ve aşağı yönde iletişimi teşvik etmek için yönetimsel eylemler gerçekleştirerek, öneri toplama sistemlerini konuşlandırarak, kuruluş içinde kullanım için bilgilendirici materyalleri yazdırarak ve modern bilgi teknolojisindeki gelişmeleri uygulayarak geliştirilebilir.

Bilgi teknolojisinin hem olumlu hem de olumsuz yanları vardır. Bunun ışığında, önümüzdeki on yıllarda, bir yöneticinin işi ya daha basit ya da daha karmaşık hale gelebilir.

Şirketin örnek bir "yüzü" olmak için, iletişim süreçlerinde davranışlarını ve bilgiyi analiz etme yeteneğini geliştirmesi, en uygun iletişim yöntemlerini kullanması gerekir. İletişim süreçlerinde kullanılan her tekniğin güçlü ve zayıf yönlerini bilir.

1. Antanovskiy T.R., Baldin L.V. vb. Girişimciliğin temelleri. Sözlük referansı. M., 2002

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç. M., 2005

3. Glukhov V.V. Yönetimin temelleri. M., 2000.

4. JD Daniels, Lee H. Radeba Uluslararası İşletme. M., "Vaka LTD", 2000

5. Douglas Coulter “Kültürel Farklılıklar ve Yönetim”// Yönetim Teorisi ve Uygulaması Sorunları 1999 No. 3

6. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: “Delo”, 2002. - s. 165-193.

7. Naribaev K.N., Dzhumambaev S. Yönetim: öğretici. –Almatı. 1999

8. Pocheptsov G. Halkla ilişkiler veya kamuoyunu başarılı bir şekilde yönetme. M., 2003.

9. Yöneticiler için pratik psikoloji. M.: Bilgilendir. - ed. ev "Filin", 2006

10. Rozanova V.A. Yönetim psikolojisi. - E.: CJSC İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2004

11. Philip Kotler "Pazarlamanın Temelleri". M., "İş kitabı", 2003

12. Yakovleva O.N. Sosyal yönetimde - ekonomik sistemler. öğretici. GAÜ, 2005

Glukhov V.V. Yönetimin temelleri. M., 2000. s.6

Yöneticiler için pratik psikoloji. M.: Bilgilendir. - ed. ev "Filin", 2006 s.124

Antanovsky T.R., Baldin L.V. vb. Girişimciliğin temelleri. Sözlük referansı. M., 2002, sayfa 243

Antanovsky T.R., Baldin L.V. vb. Girişimciliğin temelleri. Sözlük referansı. M., 2002, sayfa 204

Philip Kotler Pazarlamanın Temelleri. M., "İş kitabı", 2003, s. 301

Yakovleva O.N. Sosyo-ekonomik sistemlerde yönetim. öğretici. GAÜ, 2005, sayfa 74

Philip Kotler Pazarlamanın Temelleri. M., "İş kitabı", 2003, s. 398

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: “Delo”, 2002, 168 sayfa.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: “Delo”, 2002, 172 s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: "Case", 2002, 175 sayfa

Rozanova V.A. Yönetim psikolojisi. - M.: CJSC İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2004, s.38

Projenin bilgi ve iletişim yönetimi (Proje İletişim Yönetimi)

Katılımcılara ve proje süreçlerine bilgi sağlamak, iletişim kanalları, veri toplama, veri alışverişi ve güncelleme, veri tabanı bakımı, tüketicilere bilgi dağıtımını içerir. Bilgi yönetimi, bilginin sağlanmasını, değerlendirilmesini, işlenmesini, izlenmesini, analizini sağlar, bilgi akışları sırasında yaşam döngüsü proje.

İletişim ve ilgili bilgiler, proje katılımcılarının eylemlerini koordine etmek için bir tür temeldir.

Altında bilgi Toplanan, işlenen ve dağıtılan verileri anlamak. Karar vermede faydalı olması için, bilgilerin zamanında, amaçlandığı gibi ve uygun bir biçimde sağlanması gerekir. Bu, proje yönetim sistemi içinde modern bilgi teknolojileri kullanılarak çözülür.

Proje iletişim yönetimi (etkileşim yönetimi, bilgi bağlantıları) - gerekli proje bilgilerinin zamanında toplanması, üretilmesi, dağıtılması ve depolanmasını sağlamayı amaçlayan bir yönetim işlevi.

iletişim yönetimi Proje aşağıdaki süreçleri içerir:

iletişim planlaması(İletişim Planlama) - proje ekibinin bilgi ve iletişim ihtiyaçlarını belirler (kim, ne zaman ve hangi bilgilere ihtiyaç duyulur).

bilgi dağıtımı(Bilgi Dağıtımı) - proje katılımcılarına gerekli bilgilerin zamanında sağlanması.

Performans raporlaması(Performans Raporlama) - projenin ilerleyişi hakkında bilgilerin toplanması ve dağıtılması.

İdari Tamamlama(İdari Kapanış) - bir aşamanın veya projenin resmi olarak tamamlanması için bilgi ve materyallerin hazırlanması, toplanması ve dağıtılması.

Proje bilgilerinin ana tüketicileri şunlardır:

Proje Müdürü - gerçek performans göstergeleri ile planlananlar arasındaki tutarsızlıkları analiz etmek ve projeye ilişkin kararlar almak.

Müşteri - tasarım çalışmalarının ilerlemesinden haberdar olmak.

Tedarikçiler- İşin yapılması için gerekli malzeme, ekipman vb. ihtiyaç varsa.

tasarımcılar - gerekirse, proje belgelerinde değişiklik yapın.

İşlerin doğrudan uygulayıcıları.

Proje iletişim yönetiminin içeriği. Proje iletişim yönetimi, proje katılımcıları arasındaki iletişim sistemine (etkileşimlere), proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamaya yönelik yönetim ve raporlama bilgilerinin aktarılmasına destek sağlar. Her proje katılımcısı, işlevsel sorumluluklarına uygun olarak proje içindeki etkileşime hazırlanmalıdır.

İletişim yönetimi aşağıdaki süreçleri içerir.

Bir iletişim sisteminin planlanması - proje katılımcılarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi (bilginin bileşiminin, tesliminin zamanlamasının ve yöntemlerinin belirlenmesi).

Bilginin toplanması ve dağıtılması - proje katılımcılarına gerekli bilgilerin düzenli olarak toplanması ve zamanında teslimi süreçleri.

Projenin ilerleyişi hakkında raporların hazırlanması - projenin durumunun gerçek sonuçlarının işlenmesi, planlanan göstergelerle karşılaştırılması, trend analizi, tahmin.

İşin ilerlemesini belgelemek - proje belgelerinin toplanması, işlenmesi ve depolanmasının düzenlenmesi.

Gelin bu süreçlere daha yakından bakalım.

İletişim sistemi planlaması.İletişim planı, proje planının ayrılmaz bir parçasıdır. O içerir:

bilgi kaynaklarını ve onu elde etme yöntemlerini tanımlayan bir bilgi toplama planı;

bilgi tüketicilerini ve dağıtım yöntemlerini tanımlayan bilgi dağıtım planı;

biçim, içerik, ayrıntı düzeyi ve kullanılan tanımlar dahil olmak üzere alınacak veya iletilecek her belgenin ayrıntılı bir açıklaması;

belirli iletişim türlerinin devreye alınması için bir plan;

iletişim planını güncelleme ve iyileştirme yöntemleri.

İletişim planı, projenin ihtiyaçlarına göre resmileştirilir ve detaylandırılır.

Bilginin toplanması ve yayılması. Proje çerçevesinde, uygulamaya ihtiyaç vardır. Çeşitli türler iletişim:

• dahili (proje ekibi içinde) ve harici (şirket yönetimi, müşteri, dış kuruluşlar vb.);
• resmi (raporlar, talepler, toplantılar) ve resmi olmayan (hatırlatmalar, tartışmalar);
• yazılı ve sözlü;
• dikey ve yatay.

Proje ilerleme raporlaması. Fiili sonuçlarla ilgili verilerin toplanması ve işlenmesi ve işin durumuna ilişkin bilgilerin raporlarda görüntülenmesi süreçleri, iş koordinasyonu, operasyonel planlama ve yönetim için temel sağlar. İlerleme raporlaması şunları içerir:

• bir bütün olarak ve bireysel göstergeler bağlamında projenin mevcut durumu hakkında bilgi;
• temel planlardan sapmalar hakkında bilgi;
• Projenin gelecekteki durumunu tahmin etmek.

Bilgi toplama ve dağıtma sistemleri, çeşitli iletişim türlerinin ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Bu amaçlar için, otomatik ve otomatik olmayan bilgi toplama, işleme ve aktarma yöntemleri kullanılabilir.

Manuel yöntemler, verilerin kağıt üzerinde toplanması ve iletilmesi, toplantılar düzenlenmesini içerir.

Otomatik yöntemler, bilgisayar teknolojisinin kullanımını içerir ve modern araçlar etkileşimin verimliliğini artırmak için iletişim: e-posta, belge yönetim sistemleri ve veri arşivleme.

İşin ilerlemesini belgelemek.İşin ilerlemesinin ana ara sonuçları resmi olarak belgelenmelidir. İlerleme sonuçlarının belgelenmesi şunları içerir:

• nihai verilerin toplanması ve doğrulanması;
• proje sonuçlarının başarı derecesi ve yapılan işin etkinliği hakkında analiz ve sonuçlar;
• sonuçları ileride kullanmak üzere arşivleme.

Elektronik arşivlerin bakımına yönelik bilgisayar sistemleri, metin ve grafik belgelerin saklanması ve indekslenmesi süreçlerini otomatikleştirmeyi mümkün kılar ve arşiv bilgilerine erişimi büyük ölçüde kolaylaştırır.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

Ulyanovsk Devlet Teknik Üniversitesi

Havacılık Teknolojisi ve Yönetimi Enstitüsü

Ekonomi, Yönetim ve Bilişim Bölümü

DERS ÇALIŞMASI

Organizasyon yönetiminde bilgi ve iletişim teknolojileri

Uzmanlık: 08050765 "Kuruluşun yönetimi"

Konu: "Yönetim Teorisi"

Ulyanovsk 2010

İçindekiler

• Tanıtım
• 1. Organizasyon yönetimi
• 2.2 İletişim stilleri
• 3. Organizasyonel süreçler
• 3.1 İletişim süreci
• 3.2 İletişim ağları
• 3.3 İletişim paraziti
• Çözüm

Tanıtım

Her organizasyonun yapay, insan yapımı bir doğası vardır. Ayrıca yapısını ve teknolojisini her zaman karmaşıklaştırma çabasındadır. Bu iki koşul, kuruluş üyelerinin eylemlerini gayrı resmi düzeyde veya özyönetim düzeyinde etkin bir şekilde kontrol etmeyi ve koordine etmeyi imkansız hale getirir. Her az ya da çok gelişmiş organizasyonun yapısında, ana faaliyeti, organizasyondaki katılımcılara hedefler sağlamayı ve çabalarını koordine etmeyi amaçlayan belirli bir dizi işlevin yerine getirilmesi olan özel bir organ olmalıdır. Bu tür faaliyetlere yönetim denir.

Örgüt hayatta kalabilmek için dış çevreden gelen parçalanma baskısına karşı dirençli kalmalıdır. Bunun için örgüt yapısını ve kültürünü geliştirir ve sürdürür. Ancak yapısal sorunları çözmek tek başına yeterli değildir. Bir dizi statü (pozisyon) ve rol, resmi bir organizasyon yapısını oluşturur. Ancak örgütün yaşamsal potansiyelini değil, bu pozisyonları işgal eden veya bu rolleri yerine getiren kişileri belirlerler. Kuruluşun çalışanları, değişen derecelerde bireyselliklerini iş yapma sürecinde gösterirler. Sonuç olarak, sadece aynı işi yapmanın farklı stilleri değil, aynı zamanda organizasyondaki insanlar arasında farklı ilişki kalıpları da vardır. Zamanla, bu kalıplar "tipikleşir" ve insanların bir organizasyonda nasıl etkileşime girdiğinin doğasını ve yönünü tanımlayan geleneklere dönüşür.

Bu tür gelenekler, yalnızca örgütün yapısında sabitlenmiş resmi örgütsel ilişkiler açısından tanımlanamaz ve düşünülemez. Bu nedenle, karakteri anlamak için gayrı resmi ilişkiler, gelenekler, organizasyonun yapısını çevreleyen kültürler, sistemin dinamiklerini de incelemek gerekir, yani. insanlar etkileşime girdiğinde meydana gelen süreçler. Yapıyı ve süreçleri anlamak, yöneticinin organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlamasına, bireysel hedeflerine ulaşma açısından her bireyin organizasyondaki rolünü ve yerini belirlemesine yardımcı olur.

Organizasyonda yönetim insanlar aracılığıyla gerçekleştirilir. Bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de elindeki bilgilerdir. Bu bilgileri kullanarak ve ileterek ve geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Çok şey, bilgiyi, bu bilgilerin amaçlananlar tarafından en uygun şekilde algılanmasını sağlayacak şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

Bilgi aktarma işlemine ve bu aktarımın araçlarına iletişim denir. Aynı zamanda iletişim, nesneler arasındaki bağlantının yanı sıra organizasyondaki ve organizasyonlar arasındaki etkileşim süreci olarak anlaşılmaktadır. İletişim, yönetimde büyük rol oynar, organizasyonun hedeflerine ulaşmasının en önemli yoludur.

Yeni iletişim teknolojilerinin gelişimi doğrudan ve dolaylı olarak ekonomik süreçler. Uzmanlar, işgücü piyasasında önemli bir değişiklik öngörüyor ve küreselleşme, hızlanma ve yerelleşme, piyasa ekonomisinin yeni bir aşamasının göstergeleri olarak tanımlanıyor.

Bilgi ve iletişim teknolojileri, büyüme ve gelişme için sahip oldukları büyük potansiyel nedeniyle, tüm dünyada yeni dünya ekonomisinin şekillendirici ve merkezi bağlantısı olarak kabul edilmektedir. Amerika Birleşik Devletleri'nde, yeni ekonomi kavramı, devletin bütçesini ve mali politikasını şekillendirmede zaten önemli bir rol oynamaktadır. Dünya çapında bilgi ve iletişim alanlarına artan ilgi, bilgi endüstrilerinin küresel ekonomik sistemdeki rolündeki genel artıştan kaynaklanmaktadır.

1. Organizasyon yönetimi

Yönetim, istisnasız olarak organizasyonun tüm unsurlarının faaliyetlerine yön sağlayan, bireysel bölümlerin ve bir bütün olarak organizasyonun belirlenen hedeflerden sapmasını kabul edilebilir sınırlar içinde tutan organizasyonun belirli bir organının bir işlevidir. Örneğin, bir departman kamu kurumuçalışanların çalışma saatlerini, yaptıkları işin nicelik ve niteliğini, diğer departmanlarla ilişkileri vb. düzenleyen norm ve kurallara sahiptir. Yönetim işlevini yerine getiren bölümün yönetimi, bu norm ve kuralların uygulanmasını, ödül veya ceza yöntemlerini uygulayarak kontrol eder.

Modern organizasyonların işleyişi, bazıları tipik olan ve çözümler geliştirmek ve uygulamak için geleneksel teknolojileri kullanan uzmanlar tarafından nispeten kolayca çözülebilen birçok sorunla karşı karşıyadır. Tipik olmayan sorunları çözmek için özel teknolojiler gereklidir - çözümlerin geliştirilmesi ve son olarak bazı sorunların çözümü hem yöneticilerin hem de uzmanların gücünün ötesinde olabilir. Bu tür bir dizi sorun, organizasyonu çalışma ve bilgi için en zor nesnelerden biri olarak nitelendiriyor. Özellikle ilgi çekici olan, kuruluşun yönetim sistemidir. Çalışması ve iyileştirilmesi, liderin sürekli bir görevidir.

Yönetim sistemi (CS) - kuruluşun belirtilen (amaçlı) işleyişini sağlayan süreçlerin yanı sıra aralarındaki tüm unsurlar, alt sistemler ve iletişimler kümesi.

Kuruluşların yönetim sistemi için gereklidir:

- kuruluşların misyonunu geliştirmek;

- üretim ve yönetim işlevlerini dağıtmak;

- görevleri çalışanlar arasında dağıtın;

- çalışanlar arasındaki etkileşim sırasını ve onlar tarafından gerçekleştirilen işlevlerin sırasını belirlemek;

- üretim teknolojisini satın almak veya yükseltmek;

- bir teşvik, tedarik ve pazarlama sistemi kurmak;

- üretimi organize etmek.

Bu faaliyetlerin uygulanması, organizasyonun üretim sistemiyle tutarlı olması gereken bir SU oluşturulmasını gerektirir (Şekil 1).

iletişim bilgi yönetimi ağı

Pirinç.1 . sistemyönetmekkuruluşlar

SU dört alt sistemden oluşur: metodoloji, süreç, yapı ve yönetim teknikleri (Şekil 2).

Pirinç.2 . Yapıelementlersistemleryönetmekorganizasyon

Yönetim metodolojisi, amaç ve hedefleri, yasaları ve ilkeleri, işlevleri, araçları ve yöntemleri, yönetim okullarını içerir.

Yönetim süreci, bir iletişim sisteminin oluşturulması, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması, bir yönetim bilgi destek sisteminin oluşturulması dahil olmak üzere yönetim faaliyetinin bir parçasıdır.

Yönetim yapısı, belirli bir şekilde uygulanan, bir kuruluşun yönetim nesneleri ve konuları arasında bir dizi istikrarlı ilişkidir. organizasyon biçimleri. Yönetim yapısı, fonksiyonel yapıları, organizasyonel ilişkiler şemalarını, organizasyonel yapıları ve bir eğitim sistemini veya personelin ileri eğitimini içerir.

Yönetim ekipmanı ve teknolojisi, bilgisayar ve organizasyon ekipmanı, ofis mobilyaları, iletişim ağları, belge yönetim sistemini içerir.

Yönetim metodolojisi ve süreci, yönetim faaliyetini bir süreç olarak ve yapı ve yönetim tekniğini bir fenomen olarak karakterize eder. Üye Devletlerde yer alan tüm unsurlar, şirketin bir bütün olarak etkin bir şekilde çalışması için profesyonel olarak organize edilmelidir.

Şirket yönetim sistemini oluşturan ana unsurlar şunlardır: amaç, yönetim süreci, yöntem, iletişim, görev, kanun, ilke, organizasyonel ilişkiler, fonksiyon, teknoloji, çözüm, bilgi destek özellikleri, doküman yönetim sistemi, organizasyon yapısı.

Amaç, şirket için istenen, mümkün, gerekli ve tarihsel olarak kabul edilebilir olanın ideal bir görüntüsüdür.

Yönetim süreci - hedefe ulaşmak için etkinin oluşum ve uygulama aşamaları dizisi.

Yöntem - bir kişiyi ve bir ekibi etkilemenin bir yolu. Bir kişinin veya ekibin ihtiyaç ve çıkarlarının önceliklerine göre seçilir.

İletişim - bilgi aktarımı yoluyla "insan - insan", "insan - bilgisayar" sistemindeki etkileşim veya muhalefet süreci.

Görev, çözülmesi gereken bir hedeften kaynaklanan belirli bir sorundur.

Hukuk, fenomenler arasında zorunlu ve istikrarlı bir ilişkidir. Doğa kanunları, sosyal gelişme ve kamu kurumları(devletler). Kanunların alternatifi yoktur.

İlke - herhangi bir teorinin, doktrinin, dünya görüşünün temel konumu. İlkelerin alternatifleri vardır.

Örgütsel ilişkiler - idari, işlevsel, patronaj dahil olmak üzere bir kişi üzerinde çeşitli etkiler.

İşlev, bir kişiye emanet edilen bir iş, hizmet veya görevdir.

Teknoloji - belirli işlevleri yerine getirmek için bir dizi yöntem ve süreç.

Karar - bir sonuca veya eylemlere yol açan bir kişinin zihinsel aktivitesinin sonucu Bilgi desteğinin özellikleri - hacim, değer, güvenilirlik, zenginlik ve bilginin açıklığı parametreleri.

İşlevsel yapılar - şirketin başarılı çalışması için gerekli işlevlerin etkileşim şemaları. Belge yönetim sistemi - kuruluşta kabul edilen gelen, giden ve dahili belgelerin hareketi için prosedür.

Örgütsel yapı- pozisyonların, işlevlerin ve itaatin etkileşim şeması. Kontrol sisteminin elemanları arasındaki ilişki Şek.3'te şematik olarak gösterilmiştir.

Pirinç.3 . İlişkielementlersistemleryönetmek

Şirketin hedefleri, faaliyet alanına göre birleştirilen bir grup belirli göreve ayrılmıştır: ekonomik, teknik, sosyal, çevresel görevler vb.

Problemleri çözmek için gerçekleştirilmesi gereken bir dizi fonksiyon veya işlem oluşturulur. Bu nedenle, ekonomik sorunları çözmek için aşağıdaki işlevleri yerine getirmek gerekir: muhasebe, emek ve maaş, pazarlama vb.

Bir dizi farklı görev aynı işlevselliği gerektirebilir. Bu nedenle, tüm fonksiyon seti analiz edilir, gruplandırılır ve ardından şirketin fonksiyonel yapısı derlenir. Şirketin çalışma koşullarına bağlı olarak, işlevlerin yerine getirilmesi süreci döngüsel ve bir kerelik, sürekli ve ayrık, sıralı ve paralel olabilir.

Seçilen süreç şeması, belirli organizasyonel ilişkilerin önceliğini belirler. Fonksiyon şeması, süreç ve organizasyonel ilişkilere dayalı olarak, personelin bileşimi, sayı ve niteliklere göre belirlenir. Bu veriler bir organizasyonel yönetim yapısı (doğrusal-fonksiyonel, hiyerarşik, matris vb.) oluşturmak için yeterlidir.

Tüm pozisyonların, gerçekleştirilen işlevlerin ve tabiiyetlerin listesini bilerek, personel işyerinin teknik donanımını hesaplamak mümkündür. Bundan sonra, devredilen yetkiye uygun olarak çalışanlar, kararları geliştirebilir, kabul edebilir, benimseyebilir, onaylayabilir ve uygulayabilir. Ayrıca, mesleki faaliyetin yasaları ve kuralları (ilkeleri) hemen hemen tüm unsurlar için geçerlidir. O andan itibaren şirket işe başlamış sayılır.

2. Kontrol sistemindeki iletişim

2.1 İletişim - kavram, türler

İletişim (Latince communicatio), kelimenin tam anlamıyla "ortak" veya "herkes tarafından paylaşılan" anlamına gelir. Pratik anlamda, iki veya daha fazla kişi arasında karşılıklı anlayışa yol açan fikir ve bilgi alışverişi sürecidir.

İletişim hedefleri:

· Yönetimin özneleri ve nesneleri arasında etkin bilgi alışverişini sağlamak.

· Bilgi alışverişi sürecinde kişilerarası ilişkileri geliştirmek.

· Bireysel çalışanlar ve gruplar arasında bilgi alışverişi ve görev ve eylemlerinin koordinasyonu için bilgi kanallarının oluşturulması.

· Bilgi akışlarının düzenlenmesi ve rasyonelleştirilmesi.

İletişim aşağıdaki türlere ayrılır:

dayalı kişilerarası veya kurumsal iletişim sözlü iletişim;

yazılı bilgi alışverişine dayalı iletişim.

Kişilerarası iletişim, sırayla, ayrılır:

resmi veya resmi. Bu İletişimler, belirli bir organizasyonun politikaları, kuralları, iş tanımları tarafından belirlenir ve resmi kanallar aracılığıyla gerçekleştirilir;

belirli bir kuruluşun genel kurallarına uymayan gayri resmi iletişimler; kuruluş çalışanları arasında kurulu kişisel ilişkiler sistemine göre gerçekleştirilirler.

Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler: yaklaşan işten çıkarmalar, gecikme için yeni cezalar, organizasyon yapısındaki değişiklik, yaklaşan yer değiştirmeler ve terfiler, son satış toplantısında iki yöneticinin işten sonra kiminle çıktığı, vb. .D.

Resmi örgütsel iletişimler arasında şunlar bulunur:

dikey, bilgi hiyerarşinin bir seviyesinden diğerine geçtiğinde;

· Farklı departmanların faaliyetlerini koordine etmeyi amaçlayan farklı departmanlar arasında yatay.

Dikey iletişim, sırayla, ayrılır:

artan, bilgi aşağıdan yukarıya iletildiğinde (düşük seviyelerden daha yüksek seviyelere). Bu iletişim türü, yöneticilerin sorumlu oldukları faaliyet alanını değerlendirmeleri için gerekli bilgileri içerir;

inen, yukarıdan aşağıya gerçekleştirilen. Bu iletişim türü doğrudan çalışanların yönetimi ve kontrolü ile ilgilidir.

Kişilerarası iletişim de ikiye ayrılır:

sözlü (sözlü) ve sözsüz.

sözlü , şunlar. dil, konuşma araçları başlıcalarıdır. Ana düşünceleri kısaca, açık ve anlaşılır bir şekilde ifade edebilme yeteneği, bir yöneticinin ve bir pazarlama uzmanının en önemli mesleki kalitesidir.

sözsüz olarak ( dilsel olmayan) anlamına gelir, jestler kullanılır, konuşmacının vücudunun pozisyonundaki değişiklikler, onun özellikleri görünüm, performansına eşlik eden çevrenin yanı sıra (örneğin, müzikal, vokal eşlik, yakınlarda ünlü, yetkili kişilerin varlığı vb.).

Gönderici tarafından sözcükleri kodlama sistemi kullanılmadan gönderilen bilgiler, sözsüz iletişimin temelini oluşturan sözsüz bir mesaj oluşturur. V Son zamanlarda bu kişilerarası iletişim alanı giderek bilim adamlarının ve uzmanların dikkatini çekiyor. Gerçek şu ki, çoğu mesajın etkisi yaratılır. sözlü olmayan bilgi: %37 - ses tonu ve %55 - yüz ifadesi. Bu, özellikle gönderenin mesajının sözlü kısmının çelişkili olduğu durumlarda belirgindir.

Sözlü ve sözlü olmayan iletişim biçimleri her zaman ve zorunlu olarak birbirini dışlamaz. Kural olarak, alıcının mesajı yorumlaması sadece kelimelere değil, aynı zamanda ileten tarafın sözlerine eşlik eden jest ve yüz ifadeleri gibi unsurlara da dayanır.

İletişim görevleri, iletişim süreçleri sırasında çözülür, yani. bilgi alışverişi süreçleri.

2.2 İletişim stilleri

İletişim tarzı, bir bireyin başkalarıyla iletişim etkileşimleri kurmayı tercih ettiği yoldur. Kişiler arası iletişimde insanlar tarafından kullanılan birçok farklı tarz vardır. yanı sıra bu stilleri tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım. Stil bilgisi, nasıl davranılacağını ve belirli bir stille ilişkili davranıştan ne bekleneceğini belirlemeye yardımcı olur.

Kişiler arası iletişimi ölçmek için iki değişken temel alınabilir, örneğin: açıklık v iletişim ve yeterlilik tersi bağlantılar. Birinci boyut, onlardan bir yanıt almak için, özellikle de yanıtlarını almak, bizi ve eylemlerimizi nasıl algıladıklarını göstermek için kişinin diğerleriyle iletişimde kendini ne ölçüde açtığını veya teşhir ettiğini içerir. İkinci boyut, insanların kendileri hakkındaki duygu ve düşüncelerini başkalarıyla ne ölçüde paylaştığını gösterir. Bu temelde, birinci boyutun dikey, ikinci boyutun yatay olarak yerleştirileceği bir matris oluşturduktan sonra, kişilerarası iletişimin beş stilini ayırt edebiliriz (Şekil 4).

Birinci kadrandaki bireylerin iletişim tarzı şu şekilde tanımlanabilir: açılış kendim. Bu stil, başkalarına karşı yüksek derecede açıklık, ancak bu stili kullanan kişiden düşük düzeyde geri bildirim ile karakterize edilir. Bu durumda kendini keşfetme, ortalamadan maksimuma kadar olan aralıkta ölçülür. Birey bunun peşinden gider, böylece başkalarından davranışlarına bir tepki uyandırmak için dikkati kendi üzerinde yoğunlaştırır. Ne yazık ki, bu tarz, başkalarının tepkisinin, onu çağıran kişiden yeterli bir yanıt veya geri bildirim almadan bırakılması gerçeğinden muzdariptir. Başkalarının davranışlarına tepkilerini yürekten alarak, bu stili kullanan kişi, iletişim kuran taraflar arasında etkili ilişkiler kurmak için çok az şey yapan dizginsiz duygular sergileyebilir.

Şekil 4. iletişim stilleri

İkinci çeyrekteki bir bireyin iletişim tarzı şu şekilde tanımlanır: farkına varmakazaman kendim ve hem maksimum açıklık hem de maksimum geri bildirim ile karakterizedir. İdeal koşullar altında, bu tarz arzu edilir, ancak durumsal faktörler (örgüt politikası, statü farklılıkları vb.) bu tarza sahip olan bir bireyi onu terk etmeye teşvik edebilir.

Üçüncü çeyrekteki iletişim tarzı şu şekilde karakterize edilir: kilitaniem v kendin şunlar. hem düşük düzeyde bir açıklık hem de düşük düzeyde bir geri bildirim. Bu durumda birey, deyim yerindeyse, kendini izole eder ve başkalarının onu tanımasını engeller. Bu tarz genellikle "içe dönükler" tarafından kullanılır - zihinlerini daha fazla içe çevirme eğilimi olan insanlar. Bu tarzın tezahüründeki aşırılık, kişinin başkaları için fikirlerini, görüşlerini, eğilimlerini ve duygularını gizlemesiyle ilişkilidir.

Dördüncü kadrandaki iletişim tarzı, aşağıdakilerle ilişkilidir: koruma kendim ve matristen görülebileceği gibi, düşük düzeyde bir açıklık, ancak yüksek düzeyde bir geri bildirim ile karakterize edilir. Başkalarını daha iyi tanımak veya daha doğru değerlendirmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Genellikle bu stili kullanan kişiler başkalarına çok açık değildir, ancak başkalarını tartışmayı severler. Kendileri hakkında bir şeyler duymayı severler, ancak niteliklerini, özellikle de kötülerini başkalarıyla tartışmaktan hoşlanmazlar.

Matrisin ortasında, başkaları da aynı şeyi yaparsa kendilerini "satan" bireyler vardır. Bu tarz denir Ticaret başına kendim" ve kişilerarası iletişim sürecinde orta düzeyde açıklık ve geri bildirim alışverişi ile karakterizedir.

Bu iletişim tarzlarından herhangi birinin en çok arzu edileni olduğunu düşünmek yanlış olur. Ancak etkili iletişim pratiği, bireyin kendini gerçekleştirme tarzının daha çok arzu edildiğini ve daha fazla durumda kullanıldığını göstermektedir. Bu stile sahip olmak gerçek bir avantajdır. Diğer stillerin kullanımı ile ilgili olarak, etkili geri bildirim, kendini keşfetme ve başkalarını dinleme becerisi konularını anlamak önemlidir.

3. Organizasyonel süreçler

3.1 İletişim süreci

İletişim süreci, iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi sürecidir. Amacı, değiş tokuş edilen bilgilerin iletilmesini ve anlaşılmasını sağlamaktır. Karşılıklı anlayış sağlanamazsa, iletişim gerçekleşmemiştir, bu da her iki tarafın da aktif bir rol oynadığı anlamına gelir.

İletişim sürecinin dört temel öğesi vardır:

1. Gönderen - bir fikir üreten veya bilgi toplayan ve ileten kişi;

2. Mesaj - doğrudan bilgi;

3. Bilgi aktarmanın kanal araçları (sözlü aktarım, toplantılar, telefon görüşmeleri, yazılı aktarım, notlar, raporlar, e-posta, bilgisayar ağları);

4. Alıcı (muhatap) - bilginin amaçlandığı ve onu yorumlayan kişi.

Bilgi alışverişinin iletişim süreci birbiriyle ilişkili adımları içerir:

1. Bir fikrin kökeni veya bilgi seçimi;

2. Bilgi iletim kanalı seçimi;

3. Mesaj iletimi;

4. Mesajın yorumlanması.

Örneğin, CEO ticaret firmaları toplantıda mağaza yöneticileri ile devlet ve ticaret hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi konusunu görüşmeye karar verdi. Bu durumda, fikri gönderen CEO'dur; ticaret kalitesinin durumu ve iyileştirilmesi hakkında bilgi - mesajlar; toplantı bir bilgi kanalıdır; alıcılar, mesajı yorumlayan ve aynı toplantı aracılığıyla CEO'ya geri bildirimde bulunan mağaza yöneticileridir.

İletişim süreçlerinin katılımcıları: bilgi kaynağı; iletilen bilgiler; bilgi aktarım araçları; bilgi tüketicisi

bilgi kaynakları olarak kuruluşun iç ve dış çevresinin yukarıda belirtilen nesneleri: üstler ve astlar, bu kuruluşun işlevsel bölümleri, kaynak kaynakları, tüketiciler, ortaklar, diğer piyasa kuruluşları, yönetim altyapıları, organlar hükümet kontrollü, kamu, medya.

İletilen bilgi içerik, hacim ve kodlama biçimi ile karakterize edilir:

içeriğe göre bilgi, az içerikli, içeriksiz bilgilendirici olabilir. Bilginin içerik içeriğinin derecesi, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yararlı olan bilgilerin miktarı ve kalitesi açısından yalnızca tüketici tarafından değerlendirilir;

Ses bilgi, iletim araçlarına bağlı olarak birimlerle tanımlanır. Bu nedenle, metin bilgileri için sayfalar, okuma süresi - bir rapor için, baytlar - bir bilgisayar için olabilir.

kodlama formu bilgi, iletilme yöntemine bağlıdır ve şu şekilde olabilir: Sözlü konuşma veya belirli bir dilde basılı metin, elektronik sinyal vb.

Medya aktarımı bilgi kağıt (basılı), ses, elektronik (telefon, faks, TV, radyo, bilgisayar) olabilir.

Bilgi tüketicileri olarak yönetim yasasının yetkilileri ve nesneleri ile yukarıda belirtilen diğer bilgi kaynakları.

İletişim süreci birkaç aşamada gerçekleştirilir: bilgi üretimi, bilgi kodlaması, bilgi aktarımı, bilgi tüketimi.

bilgi üretimi bilgilerin edinilmesi, derlenmesi, değerlendirilmesi, aralarından seçilmesi gerekli, uygun sıralamadır.

bilgi kodlama bilgi sınıflandırmasında, gerekirse iletim için gerekli formu (ses, kağıt, elektronik) vermekten ibarettir.

bilgi aktarımı iletişim kanalının seçimi ve kullanımı ile ilgilidir. Bu, kanalın bant genişliğini, güvenilirliğini, iletilen bilgilere uygunluğu, hızı, maliyeti dikkate almalıdır.

Bilgi tüketimi, gerekli forma sokmayı, kullanıma uygun bir forma getirmeyi, yönetim kararlarının geliştirilmesi yoluyla bilgiyi uygulamayı içerir.

İletişim süreçlerinin oluşumu, iletişim araçlarının ve kanallarının seçimi, organizasyon yapısını seçilen faaliyet alanına göre tasarladıktan sonra işletmede gerçekleştirilir. üretim programı ve yönetim yapısı. Her hiyerarşik yönetim düzeyi için iletişim prosedürlerinin kurallarını içeren iletişim kararları belirlenmeli ve belirli bir yetkiliye iletilmelidir.

3.2 İletişim ağları

İletişim ağı - bu, iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan bireylerin bilgi akışları yardımıyla bir bağlantısıdır (Şekil 5). Bu durumda, bireyler olarak kabul edilmez, ancak iletişim ilişki bireyler arasında. Bir iletişim ağı, iki veya daha fazla kişi arasındaki mesaj veya sinyal akışını içerir. İletişim ağı, mesajın anlamının veya anlamının iletilip iletilmediğine değil, organizasyonun bu akışların kalıplarına odaklanır. Bununla birlikte, iletişim ağı, gönderilen ve alınan değer arasındaki boşluğu daraltma veya genişletme etkisine sahip olabilir.

Şek.5. Bir organizasyondaki ekip liderinin kişilerarası iletişim ağı

Yönetici tarafından oluşturulan ağ, dikey, yatay ve çapraz bağlantılardan oluşur. dikey bağlantılar patrondan astlarına kadar liderlik çizgisi boyunca inşa edilmiştir. Yatay bağlantılar eşit düzeyde bireyler veya kuruluşun bölümleri arasında gerçekleştirilir: milletvekilleri arasında, bölüm başkanları arasında, astlar arasında . diyagonal bağlar - bunlar diğer üstlerle ve diğer astlarla olan bağlantılardır. Bu bağlantıların ağı, organizasyonun gerçek yapısını oluşturur. Resmi bir organizasyon yapısının görevi, iletişim akışlarına doğru yönü vermektir. Bir organizasyondaki departmanların büyüklüğü, bir iletişim ağı geliştirme olanaklarını sınırlar. Grup büyüklüğü katlanarak artarsa, olası iletişim ilişkilerinin sayısı katlanarak artar. Dolayısıyla 12 kişilik bir gruptaki iletişim ağı, üçlü bir gruptan daha çeşitli ve karmaşıktır. İletişim ağlarının nasıl kurulduğuna bağlı olarak, grubun faaliyetleri az ya da çok etkili olabilir.

Aynı veya farklı büyüklükteki gruplar için yerleşik iletişim ağları modelleri vardır (Şekil 6). Daire ağlarında, grup üyeleri yalnızca yanlarında bulunanlarla iletişim kurabilir. Tekerlek ağları, astların patronları aracılığıyla birbirleriyle iletişim kurduğu resmi, merkezi bir güç hiyerarşisi sunar. Böyle bir durumun nesnel temeli, kişinin B "tekerleğin" merkezi, grubun diğer üyelerinden daha fazla iletişim bağlantısına sahiptir. Daha fazla mesaj alır, grubun diğer üyeleri tarafından liderlik işlevlerini yerine getiren bir kişi olarak daha sık tanınır, grubun diğer üyeleri üzerinde daha fazla sosyal etkiye sahiptir, genellikle bilgi iletmek için daha fazla sorumluluğa sahiptir, sonunda çözmesi beklenen diğerlerinden daha fazladır. sorun.

Şekil 6. Gruplar halinde iletişim ağı örnekleri

Benzer bir tablo "Y" tipi ağlarda da görülmektedir. Bu tür ağlara merkezi denir ve basit problemler çözülürse etkili olabilir. Başka bir güç hiyerarşisi türü, yatay bağlantıların ortaya çıktığı "zincir" tipi ağlarla temsil edilir - bir ademi merkeziyetçilik unsuru. "Çok kanallı" ağlar, tamamen merkezi olmayan grupları temsil eder. Bu genellikle, karmaşık problemlerin çözümüne herkesi dahil etmek gerektiğinde gereklidir. Bu yaklaşıma açık iletişim de denir.

İletişim ağlarının türlerini bilmek, bir organizasyondaki güç ve kontrol ilişkilerini anlamak için özellikle önemlidir. Bilgiyi gizlemek veya merkezileştirmek, güç ilişkilerini desteklediği bilinmektedir.

Bir grup veya kuruluştaki işlerin ve insanların karşılıklı bağımlılığının doğası, daha verimli iletişim ağının türünü belirleyecektir. Basit karşılıklı bağımlılık, merkezi ağların kullanımına izin verir. Karmaşık karşılıklı bağımlılık, iletişim ağları oluşturmak için bir "ekip" yaklaşımı gerektirir. Ancak, karmaşık bir ağ basit bir sorunu çözmeyebilir.

Bir işletmede iletişim ağlarını düzenlerken, iletişim sürecinin her aşamasında çeşitli iletişim türlerinin ve kanallarının özelliklerini dikkate almak gerekir.

3.3 İletişim paraziti

Herhangi bir iletişim biçiminin çok önemli bir özelliği, her türlü müdahaleye açık olmasıdır. Girişim, engeller, bilginin oluşumu, iletimi ve alımı sırasında ortaya çıkan ve iletişimi bozan engeller olarak anlaşılmaktadır.

Ana iletişim engelleri mesajın içeriği, mesajın şekli, iletişim araçları, mesajın organizasyonu ile ilgili müdahalelerdir.

Mesaj içeriğiyle ilgili müdahale:

1. Dil sözlü ( konuşma, kelimelerle ilişkili). Her şeyden önce, bunlar kelimelerin anlamlarının yanlış anlaşılmasından (örneğin, yetersiz çeviri nedeniyle), yetersiz mesleki eğitimden (özel terimlerin yanlış anlaşılması), kötü telaffuzdan vb.

2. Dil sözsüz ( beden dili, vücut hareketleri, yüz ifadeleri ile ilişkili). Bunlar, müzakereler sırasında, farklı tarafların aynı jestlere farklı anlamlar yüklediği durumlarda ortaya çıkan engellerdir (örneğin, Bulgarlar arasında başın sallanması, bizim yaptığımız gibi anlaşma değil, inkar anlamına gelir).

3. Mantık müdahalesi . İşte engel farklı sistem taraflarca kabul edilen deliller, aynı koşullara ilişkin farklı vizyonlar, farklı ilke ve tutumlar. Böylece, zenginin mantığı fakirin mantığından, cesurun mantığı temkinlinin mantığından, alıcının mantığı satıcının mantığından farklıdır vb.

4. Algısal müdahale . Bilginin algılandığı ortam (örneğin, düşmanca bir atmosfer), alınan bilgiye karşı önyargılı bir tutum, güven eksikliği, önceki mesajlarla çelişkiler ve algılamaya hazır olmama (örneğin, ihmal nedeniyle). gerekli hazırlık çalışmaları) bir engel haline gelebilir.

Mesaj içeriğiyle ilgili müdahaleler büyük ölçüde şu yollarla etkisiz hale getirilebilir:

bilginin oluşumu, iletimi ve alımı için dikkatli hazırlık;

mesajın oluşturulmasına ve uzmanların alımına katılım;

kuruluş personelinin iletişim süreçlerinde eğitilmesi;

iletişim faaliyetlerine elverişli bir ortam yaratmak.

Mesajın şekliyle ilgili rahatsızlıklar:

1. Formun karmaşıklığı . Burada mesajı anlamanın zorluğundan dolayı girişim ortaya çıkar (örneğin, özel terimlerin kötüye kullanılması, çok sayıda dijital veri vb.).

2. Olağandışı biçim. Örneğin, sıra alışılmamış bir şekilde (örneğin, alışılmadık bir ifadeyle) verildiğinde parazit görülür.

3. Formun bilgi içeriğiyle tutarsızlığı . Örneğin, bir tehlike çağrısı kısa mesajla iletilmeli ve finansal bilgiler kapsamlı olmalıdır.

4. Bilgi aktarımında ve yorumlanmasında haksız aracılık. Girişim, bir mesajın iletilmesi ve alınmasının her aşamasında kaçınılmaz bozulmalar nedeniyle oluşur ("bozuk bir telefonun" etkisi).

Mesajın biçimiyle ilgili engellerin üstesinden şu şekilde gelinebilir:

mesajı anlaşılır ve erişilebilir kılmak;

bilgi sağlanması için belirlenmiş ve üzerinde anlaşmaya varılmış kurallara uygunluk;

mesajın biçiminin içeriğine uygunluğunu sağlamak;

bilginin iletilmesi ve alınmasında haksız ara örneklerin hariç tutulması.

İletişim araçlarıyla ilişkili parazit:

1. Düşük bilgi aktarımı verimliliği . Örneğin, bunun gerektirdiği bilgilerin kodlanması, iletiminde gecikmeye neden olur.

2. Düşük verim anlamına gelir . Bu, örneğin kuruluşun mesajı işlemek ve iletmek için gerekli ofis ekipmanına sahip olmadığı durumlarda aşırı bilgi yüklemesine neden olur.

3. Aktarılan bilgilerin doğası ile araçların tutarsızlığı. Örneğin, video ekipmanının olmaması, kendimizi yetenekleri çok daha düşük olan ses ekipmanıyla sınırlamaya zorlar.

4. Zayıf gürültü bağışıklığı ve düşük kaliteli iletişim araçları. Bu, iletişim sürecinin bozulmasına yol açar ve kalitesini önemli ölçüde azaltır.

İletişim araçlarıyla ilişkili müdahale, iletişimi modern teknolojiyle donatmak için ek fonlar tahsis edilerek önemli ölçüde azaltılabilir.

Mesajın organizasyonu ile ilgili müdahale:

1. Kötü geribildirim ya da yokluğu. Bu, bilgi bozulması olasılığını arttırır, organizasyonu yönetim sürecini kontrol etme yeteneğinden mahrum eder.

2. Bilgi gecikmesi . Bu, bilginin değerini ve kullanımının etkinliğini önemli ölçüde azaltır.

3. Başarısız ortak seçimi iletişim sürecinde. Bu, mesajların bozulma olasılığını artırır ve bazı durumlarda iletişimin kesilmesine neden olabilir.

4. İletişim için talihsiz bir zaman ve ortam seçimi. Bu, mesajın değerini ve uygulanmasının etkinliğini azaltır.

Bir mesajın organizasyonuyla ilişkili müdahale, aşağıdakiler yoluyla önemli ölçüde azaltılabilir:

sürekli ve istikrarlı geri bildirimin zorunlu olarak oluşturulması;

bilgilerin zamanında iletilmesini sağlamak;

iletişim sürecinde katılımcıların dikkatli seçimi;

düşünceli bir zaman ve iletişim ortamı seçimi.

3.4 Etkili iletişim süreçleri

İletişim süreçlerinin etkinliği birçok faktöre bağlıdır.

1. Bilgi ihtiyacının belirlenmesi gereklidir. Aynı zamanda çalışanların bilgilerin nasıl kullanılacağını ve bilgi taleplerinin doğru yönlendirildiğini anlamaları sağlanmalıdır. Bilgi bulmak için iki ana yaklaşım vardır:

belirli bir veri kümesi doğrudan veya dolaylı olarak, örneğin bir kütüphanecinin yardımıyla arandığında etkindir. Bilgi teknolojisi taşıyıcılarının dilinde bu yaklaşıma "çekme" denir. " - "çekerek";

pasif, bir çalışan birimini veya kuruluşunu bir bütün olarak bilgilendirdiğinde, hangi bilgilere ihtiyaç duyduğu ( " itmek " - "dışarı itmek").

2. Personel, bilgilerin mevcudiyetinden haberdar olmalıdır, yani. kuruluşta biriken bilgiler hakkında bilgi almak için profesyonellerle iletişim kurma olasılığının yanı sıra dizinler, rehberler, telefon rehberleri, gezginler vb. olmalıdır.

3. Bilgiye erişimin sağlanması. "Çekme" ve "itme" yöntemlerini kullanarak bilgi elde etmek için, kullanıcıya en uygun araçları sağlamak ve bu yöntemler arasında bir denge sağlamak gerekir.

4. Kuruluştaki iletişim sistemi, eksiksizlik ve tamlık ile karakterize edilmelidir; bu, hem merkezi olarak yönetilen hem de bireysel olarak oluşturulan bilgilere erişimin sağlandığı anlamına gelir.

kuruluştaki bilgi akışlarının yönetimini sağlamak, yani. tüm yönetim seviyelerinin bilgi ihtiyaçlarını açıkça temsil eder ve bu ihtiyaçlara göre bilgi akışlarını düzenler;

mesajları iletirken paralel olarak birkaç iletişim kanalı kullanın (örneğin, yazılı ve sözlü konuşma);

bilgi alışverişi süreçlerine sürekli dikkat gösterin (astlarla toplantılar, yaklaşan değişikliklerin tartışılması, kontrol sonuçları hakkında raporlar);

geri bildirim sistemleri düzenlemek (çalışanların anketi, çalışanlardan teklif toplama sistemi, personel rotasyonu);

haber bültenleri yayınlama alıştırması;

yönetim çalışanları için ileri eğitim sağlamak;

modern bilgi teknolojilerini kullanır (video konferans vb.).

Başarılı bir iletişim için yöneticilere aşağıdaki kurallar rehberlik etmelidir:

1. İletişimden önce, mesajlara yatırılan fikirleri açıkça tanımlayın. Mesajın yönlendirildiği ve ilgili olduğu kişilerin amaç ve tutumlarını dikkate almak gerekir.

2. Her iletişimin gerçek amacını analiz edin. En önemli hedef belirlenmeli ve ardından dil, ton ve yaklaşım, hepsi hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak şekilde uyarlanmalıdır. Tek bir iletişimle çok fazla şey elde etmemelisiniz.

3. Herhangi bir iletişimde tüm fiziksel ve beşeri çevreyi analiz edin. Büyük önem taşıyanlar şunlardır: iletişimin zamanlaması, kişisel veya diğer iletişim biçimleri, kuruluştaki, birimdeki sosyal iklim vb. İletişim sürekli değişen çevre koşullarına uyum sağlamalıdır.

4. İletişimi planlarken diğer çalışanlara danışmak gerekir; diğer çalışanların katılımını aramak genellikle önemlidir. Bu, mesaja ek ikna edicilik ve nesnellik verebilir. Çoğu zaman, iletişimi planlamaya yardım edenler onu aktif olarak destekleyecektir.

5. Mesajın tonlamasına ve ana içeriğine çok dikkat etmelisiniz. Bu, mesajın yönlendirildiği kişilerin konumunu etkiler.

6. Mesajda alıcı için yararlı ve değerli bir şey sunulduğunda, fırsatlardan yararlanın. Astlar bu tür mesajlara daha kolay yanıt verirler.

7. Sadece bugün için değil, gelecek için de iletişim kurmak gerekir. İletişim öncelikle acil sorunları çözmeyi amaçlasa da, geçmiş deneyimler dikkate alınarak ve kuruluşun uzun vadeli çıkarlarına ve hedeflerine uygun olarak düzenlenmelidir.

Çözüm

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgiyi paylaşamazlarsa birlikte çalışamaz, hedefler belirleyemez ve bu hedeflere ulaşamazlar. Ancak iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için çok gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Araştırmaya göre, yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişime harcıyorlar. Bu inanılmaz görünüyor, ancak yöneticinin bunu kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar verme süreçlerindeki rollerini yerine getirmek için yaptığını düşündüğünüzde, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevlerden bahsetmeye gerek yok. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz.

Yönetici, organizasyonun amaçlarını formüle etmek ve bunlara ulaşmak için rollerinden üçünü yerine getirdiği ve dört ana işlevi yerine getirdiği için, iletişimin kalitesi, hedeflerin uygulanma derecesini doğrudan etkileyebilir.

Bu, etkili iletişimin bireylerin ve kuruluşların başarısı için gerekli olduğu anlamına gelir.

Zayıf iletişim, endişe duyulan ana alanlardan biridir. Birey ve organizasyon düzeyinde iletişim hakkında derinlemesine düşünerek, etkisiz iletişim vakalarını azaltmak ve daha iyi, daha etkili yöneticiler olmak için çaba göstermeliyiz. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. İletişim Sürecinin özünü temsil ederler, iyi gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptirler ve çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlarlar.

İletişimsel yapı, geliştirildiği ölçüde, organizasyonun esnekliğini ve özdenetim yeteneklerini artırır. Orta düzey yöneticileri yetiştirmenin ve geliştirmenin ana yoludur. Organizasyonlarda iletişim yapılarının gelişimi, teknolojik ilerleme ve ileri teknolojilerin kullanımı ile teşvik edilir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Abchuk V.A. Yönetim: Ders kitabı. - St. Petersburg: Soyuz Yayınevi, 2002. - 463 s.

2. Bolshakov A.Ş. Yönetim: Ders kitabı. - St. Petersburg: "Peter Yayınevi", 2000. - 160 s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı. - E.: Gardariki, 2003. - 528 s.

4. Gerchikova I.N. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1997. - 501 s.

5. Krylov A.N. İletişim yönetimi. Teori ve uygulama: - M.: Ulusal İşletme Enstitüsü'nün yayınevi, 2002. - 228 s.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Tanıtım

Modern toplumda, temel sorunlardan biri iletişimdir. Örgütlerde bu sorun, iletişimin sadece bir bilgi alışverişi değil, dinamik bir kişilerarası davranış alışverişi süreci olduğu konusunda bir anlayış eksikliği olduğu ortaya çıkıyor. Tüm örgütsel süreçler arasında, iletişim belki de merkezi ve çok önemli bir yere sahiptir, çünkü bir örgütün yaşamının temelini oluştururlar. Karar verme, genellikle iki veya daha fazla alternatif arasında bir seçim olarak tanımlanır. Ancak gerçekte bilgi toplama ve işleme, alternatifler geliştirme ve bunlardan birini seçme sürecidir ve en önemlisi bu kararın uygulanmasıdır. İkincisi olmadan, bu süreç hiç mantıklı değil. Yönetim etkileşimi organizasyonda çeşitli seviyelerde gerçekleştirilir ve her birinde çatışmalar meydana gelir. Çatışma çözümü sürecinde yeni bir durum doğduğundan, çatışmalar bugün bireysel ve örgütsel gelişimin bir kaynağı olarak kabul edilmektedir. Paradoks, çatışmanın varlığının bir bireyin, grubun ve organizasyonun olgunluğunu yargılamak için kullanılması gerçeğinde yatmaktadır. Çatışma, başarının büyüdüğü hayati tohumdur.

Ders çalışmasının amacı, bilgi ve iletişimin organizasyon yönetimindeki yerini belirlemektir.

Çalışmanın görevleri, bilginin şirketin normal işleyişine tam olarak nasıl katkıda bulunduğunu, yönetimde hangi rolü oynadığını, bir yöneticinin iletişim yardımıyla nasıl etkili bir şekilde çalışabileceğini bulmaktır.

Ders çalışmasının amacı, yönetim ve iletişim sürecinde yer alan bilgilerdir.

1. Genel bilgi ve bilgi alışverişi kavramları

1.1 Bilgi kavramı

Bilgi, hem erişilebilir, hem bir kişi tarafından anlaşılabilir hem de analiz, anlama, kod çözme gerektiren semboller biçimindeki çevreleyen dünya hakkında bilgi olarak anlaşılır.

Bilgi, bir şekilde sabitlenmiş ve bu nedenle tekrarlanabilirlik özelliğine sahip, insanlar arasında bir iletişim aracı, dünyanın bilişi ve farkındalığı, bilgi birikimi ve korunması olarak kullanılan, çevreleyen dünyanın bir kişinin zihnindeki yansımasıdır.

Yönetim faaliyetlerinde bilgi, kontrol ve yönetilen alt sistemlerin durumu hakkında bir bilgi koleksiyonudur. Çevre. Bununla birlikte, bir organizasyonu yönetme pratiğinde, bilgi basitleştirilmiş bir şekilde şu şekilde anlaşılır:

· Kontrolün durumu, yönetilen sistemler ve işleyişinin dış ortamı hakkında bir dizi bilgi;

· Bu kontrol nesnelerinin durumu hakkında yeni bilgiler;

· Geleceğe ilişkin belirsizlik ve risk düzeyini azaltan bilgiler vb.

Bir organizasyonu yönetme ve yönetmenin modern koşullarında, bilgi desteği, bilinçli yönetim kararları almak için gerekli bilgilerin toplanması ve işlenmesinden oluşan önemli bir alan haline geldi.

Kuruluşlar, eyleme dönüştürülebilir bilgilere dönüştürülebilecek çok miktarda veriyi depolar ve işler. Kullanımının etkinliği, kuruluşun yöneticilere ihtiyaç duydukları bilgileri sağlayan birincil verileri toplama yeteneğine bağlıdır. Şekil 1, bir bilgi sistemi (IS) aracılığıyla birincil verileri yönetim bilgilerine dönüştürme sürecini göstermektedir.

Şekil 1 - Verilerin IS aracılığıyla bilgiye dönüştürülmesi

1.2 Bilginin özellikleri

Bilginin kalitesi dört ana kritere göre belirlenir:

1) Güvenilirlik (doğruluk). Tren tarifesi %10 bile değişirse, çoğu yolcu eski tarifeyi son derece güvenilmez olarak algılayacaktır. Çalışanlar belgede yer alan bilgilerde hatalar bulursa, yardımı ile alınan tüm verilere güvenmezler.

2) zamanlılık. Yalnızca zamanında alınan bilgiler değerlidir. Bütçenin yürütülmesinden sorumlu yöneticinin, istenmeyen değişikliklere yeterince yanıt vermesine olanak tanıyan maliyet düzeyi hakkında güncel bilgilere ihtiyacı vardır.

3) Gerekli hacim. Birçok yönetici, büyük miktarda bilgiyi görüntüleyemediği ve kullanamadığı için aşırı bilgi yüklemesinden muzdariptir. Belki de bu, verileri yönetim bilgisine dönüştürmek için bir format seçmenin talihsiz olduğu anlamına gelir.

4) Önem.Çoğu, belirli bir çalışanın görev ve sorumluluklarına bağlıdır. Üretimden sorumlu yönetici, üretim hacimleri, ekipman arıza süresi göstergeleri hakkında bilgiye ihtiyaç duyar; üst düzey bir yöneticinin daha genelleştirilmiş verilere ihtiyacı vardır.

Önem kriterini değerlendirmek için, üst düzey yöneticilerin ve organizasyonun mevcut çalışmasından sorumlu bölüm başkanlarının bilgi ihtiyaçlarındaki farklılıkları gösteren tablo 1'e dönüyoruz (Gorry ve Skott-Morton, 1971):

Tablo 1 - Üst düzey yöneticilerin ve bölüm başkanlarının bilgi gereksinimlerindeki farklılıklar

En iyi teknik direktörler	Bölüm başkanları
genelleştirilmiş veri	Son derece uzmanlaşmış bilgiler
Trend analizi, gelecek planları	İstatistiksel veri
Dahili ve harici bilgiler	Ağırlıklı olarak dahili veriler
Ağırlıklı olarak niteliksel bilgi	Esas olarak nicel bilgi
İhtiyaçlar, belirli kararlara duyulan ihtiyaca bağlı olarak değişir	Günlük veriler

1.3 Bilgi değişimi

Büyük firmaların faaliyetlerinde bilgi transferi, firmanın normal işleyişinde vazgeçilmez en önemli faktördür. Aynı zamanda bilginin etkinliğinin ve güvenilirliğinin sağlanması da ayrı bir önem arz etmektedir. Birçok firma için firma içi bilgi sistemi, organizasyonun problemlerini çözer. teknolojik süreç ve endüstriyeldir.

Bilgi yoluyla, yönetim sürecinin döngüsel olarak tekrar eden aşamaları gerçekleştirilir - durum hakkında bilgi edinme, işleme

yönetilen nesne ve kontrol komutlarının ona aktarılması. Sonuç olarak, bilgi yardımıyla özne ile nesne arasında ve genel kontrol sisteminin kontrol ve kontrol edilen kısımları arasında bir bağlantı gerçekleştirilir.

Sırasında ortak faaliyetler insanlar çeşitli fikir, fikir, görüş, öneri, bilgi, tutum alışverişinde bulunur. Bütün bunlar bilgi olarak kabul edilebilir ve iletişim sürecinin kendisi bir bilgi alışverişi süreci olarak sunulabilir. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz. Ve bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de emrindeki bilgidir. Bu bilgileri kullanarak ve ileterek ve geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Bu nedenle, çoğu, bilgiyi, bu bilgilerin en uygun şekilde algılanmasının amaçlandığı kişiler tarafından elde edilmesini sağlayacak şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına getirdiği bilgi alışverişidir. İletişim zayıfsa, kararlar yanlış olabilir, insanlar yönetimin onlardan ne yapmasını istediğini yanlış anlayabilir veya son olarak kişilerarası ilişkiler zarar görebilir. İletişimin etkinliği genellikle kararların kalitesini ve bunların gerçekte nasıl uygulanacağını belirler.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgiyi paylaşamazlarsa birlikte çalışamaz, hedefler belirleyemez ve bu hedeflere ulaşamazlar. Ancak iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için çok gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Araştırmaya göre, yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişime harcıyorlar. Bu inanılmaz görünüyor, ancak yöneticinin bunu kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar verme süreçlerindeki rollerini yerine getirmek için yaptığını düşündüğünüzde, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevlerden bahsetmeye gerek yok.

Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz. Yönetici, organizasyonun amaçlarını formüle etmek ve bunlara ulaşmak için rollerinden üçünü yerine getirdiği ve dört ana işlevi yerine getirdiği için, iletişimin kalitesi, hedeflerin uygulanma derecesini doğrudan etkileyebilir.

Bu, etkili iletişimin bireylerin ve kuruluşların başarısı için gerekli olduğu anlamına gelir. Zayıf iletişim, endişe duyulan ana alanlardan biridir. Bireysel ve kurumsal düzeyde iletişim hakkında derinlemesine düşünerek, etkisiz iletişimin görülme sıklığını azaltmayı ve daha iyi, daha etkili yöneticiler olmayı öğrenmeliyiz. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. İletişim sürecinin özünü temsil ederler, iyi gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptirler ve çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlarlar.

İletişim, yanıt olarak istenen tepkiyi elde etmek için fikirleri, gerçekleri, görüşleri, duyumları veya algıları, duyguları ve tutumları bir kişiden diğerine sözlü veya başka bir biçimde ileterek gerçekleştirilir.

İletişim sürecini ele alırken, insan iletişimi koşullarında sadece bilginin nasıl iletildiğinin değil, nasıl oluştuğunun, rafine edildiğinin ve geliştirildiğinin de önemli olduğunu hesaba katmak gerekir. İletişim ve bilgi farklı ama ilişkili şeylerdir. İletişim, hem neyin iletildiğini hem de bu "ne"nin nasıl iletildiğini içerir.

İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişi gereklidir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tat alma.

Etkili iletişim, tarafların her birinden belirli beceri ve yetenekler gerektirir. İletişim sadece bilgi alıp göndermek olarak düşünülmemelidir, çünkü her biri aktif bir konu olan iki kişinin ilişkisi ile ilgileniyoruz - karşılıklı bilgilenmeleri ortak faaliyetlerin kurulmasını içerir. Bu nedenle, iletişim sürecinde sadece bilginin hareketi değil, aynı zamanda aktif bir alışverişi de gerçekleşir.

Özellikle insani bilgi alışverişinde, bilginin önemi iletişimdeki her katılımcı için özel bir rol oynar, çünkü insanlar sadece kelime alışverişinde bulunmazlar, aynı zamanda ortak bir anlam geliştirmeye çalışırlar. Ve bu, bilginin sadece kabul edilmesiyle kalmayıp, anlaşılması ve kavranması şartıyla mümkündür.

2. Göstergebilim ve bölümleri

iletişim yönetimi yönetimi

Göstergebilim, bilgi aktarma yollarını, insan toplumundaki işaretlerin ve işaret sistemlerinin özelliklerini (çoğunlukla doğal ve yapay dillerin yanı sıra bazı kültürel fenomenler, mit sistemleri, ritüeller), doğayı (hayvan dünyasında iletişim) inceleyen bir bilimdir. ) veya insanın kendisinde ( görsel ve işitsel algı, vb.). Başka bir deyişle göstergebilim, işaretler ve işaret sistemleri teorisidir.

Göstergebilimin üç dalı vardır:

§ sözdizimi (ya da sözdizimi, Yunancadan. sözdizimi- inşaat, düzen) - yorumlarından bağımsız olarak, yani işaretlerin birbirleriyle olan ilişkisinden bağımsız olarak işaret sistemlerinin inşa modellerini inceler;

§ anlambilim (Yunancadan. anlambilim- anlamı) - işaret ile anlamı arasındaki ilişkiyi inceler;

§ pragmatik (Yunancadan. pragmatos- eylem) - işaretlerin göndericileri, alıcıları ile ilişkisini ve işaret faaliyetinin bağlamını inceler.

Modern bilimde, göstergebilimsel araştırmanın birkaç alanı vardır.

İlk yön - biyolojik göstergebilim, veya biyosemiyotik.

Bu yön, alt hayvanlar ve böcekler de dahil olmak üzere hayvanların sinyal (iletişim) sistemlerinin incelenmesiyle ilgilenir, yani doğal işaretlere veya organizmanın kendisinin varlığı için bir şekilde önemli olan işaretlere dayalı sistemleri inceler, yani, biyolojik olarak önemli (biyolojik olarak ilgili).

İkinci yön, insan kültürünün "örtük düzeyini" inceleyen etnosemiyotiktir. Oldukça somut bir şey, örneğin bir folklor düğün şarkısı veya bir tılsım gibi etnosemiyotik için ayrı bir gözlem nesnesi olduğunda bile, göstergebilimin bu konudaki bakış açısı, bakış açısından farklılık gösterir; folklor bilimleri: göstergebilim, onu, anlamı ve rolü toplum üyeleri tarafından tanınmayan belirli bir toplumun bu tür işaret sistemlerinin bir parçası olarak inceler.

Etnosemiyotik, genç ve hızla gelişen bir bilimdir; henüz genel olarak kabul görmüş genelleştirici teorilere sahip değildir. Yurtdışında, özellikle ABD'de, etnografi (orada "kültürel ve sosyal antropoloji" olarak adlandırılır) çerçevesinde çok sayıda bireysel spesifik çalışma yürütülmektedir.

İlk olarak, tipik bir örnek olarak, işaret sistemlerinin parçası olabilecek insan duruşlarının incelenmesini alarak, kültürel ve sosyal antropolojide yürütülen özel araştırmalar üzerinde duralım. Kültürel ve sosyal antropoloji çerçevesinde, duruşların incelenmesi farklı açılardan gerçekleştirilebilir.

Bir yandan, insan vücudunun fizyolojisi açısından duruşlar (ağlama, kahkaha, fizyolojik işlevler vb. aynı şekilde incelenebilir) incelenebilir, bu sözde etolojik bakış açısıdır. . Duruşların tanımı, bir makineyle temas halinde olan bir kişinin çalışmasından oluşan mühendislik psikolojisi için önemlidir: bir kişinin tepkileri ve davranışı, bir kişinin bir makinenin veya makinenin önüne yerleştirilmesi, kulpların tasarımı, kontrol panelleri, vb.; belirli bir uyruk için tipik duruşlar hakkında bilgi, daire, mobilya vb. planlarken önemlidir; psikiyatri için: duruşların psikiyatrik gözlemi, sağlıklı bir kişinin fiziksel davranışına ışık tutabilir.

Öte yandan, duruşlar, belirli bir kültüre özgü insan vücudunun pozisyonları olarak incelenebilir. Bu etnolojik bir bakış açısıdır. İnsan vücudunun alabileceği farklı sabit pozisyonların toplam sayısı 1000 civarındadır. Ancak bunlardan her kabilenin ve halkın kültürel geleneğinden dolayı bazıları yasak (tabu), bazıları ise sabittir. Bu nedenle, duruşların incelenmesi mutlaka karşılaştırmalı, “kültürler arası” olmalıdır. Yemek yerken oturma duruşu gibi belirli bir duruşun önemli olup olmadığını, yani etnolojik bir anlamı olup olmadığını belirlemek için, örneğin Kuzey Amerika Kızılderilileri ve Yeni Zelanda gibi farklı kültürlerde yemek yerken oturma duruşlarını karşılaştırmak gerekir. Aborjinler. Duruşların istikrarlı bir şekilde farklı olduğu ortaya çıkarsa, bunlar bir kültür gerçeğidir.

Bundan sonra, etnolojik duruşların bir kataloğu derlenebilir (Şekil 2). Bir kişinin uzamsal davranışının en küçük, temel birimlerini - duruşları ve katalogları derlemeyi - belirledikten sonra, aşağıdaki satırlarda gerçekleştirilebilecek derinlemesine kültürel ve etnografik çalışmaları başlar:

a) duruşların diğer işaret ve işaret olmayan kültür sistemleriyle ilişkisi: giyim, konut düzeni, vb.;

b) kültürel ve tarihsel gelenek - halkların uzun süre varoluşları boyunca belirli duruşların istikrarı.

Bu tür duruşlar gelenek tarafından aktarılır ve uzun süre devam eder. Dil biçimleri ve maddi kültür nesneleri gibi, kabilelerin en eski hareketlerini ve temaslarını kurmaya hizmet edebilecekleri varsayılmaktadır. Böylece, Pasifik Okyanusu'ndaki Samoa adalarının nüfusunun özelliği olan üstten üçüncü sıra, soldan dördüncü sütundaki duruş, görünüşe göre dini geleneklerle ilişkili olduğu Hindistan ile dolaylı temasları gösteriyor.

Şekil 2 - Etnolojik açıdan önemli olan duruşlar kataloğunun bir kısmı (G. Hughes'a göre)

Üçüncü yön - dilbilim- üslubuyla doğal dil çalışmasına odaklanır.

İnsanların doğal ses dili, dünyada var olan tüm iletişim sistemlerinin en eksiksiz ve mükemmel olanıdır. adam tarafından bilinen Dünya. Diğer, yapay, insan yapımı sistemler ve diller (örneğin, yazma, bayraklarla sinyal verme, Mors kodu, körler için Braille, Esperanto veya Volapuk gibi yapay diller, bilgi-mantık dilleri vb.) yalnızca bazılarını içerir. doğal dilin özelliklerindendir. Bu sistemler dili büyük ölçüde geliştirebilir ve bir veya daha fazla açıdan onu geçebilir, ancak aynı zamanda telefon, televizyon, radyo (genel olarak herhangi bir araç, herhangi bir araç) belirli özellikleri geliştirmesi gibi, diğerlerinde ondan daha aşağı olabilir. bireysel bedenler kişi.

Linguosemiyotik, aşağıdakilerle ilgili diğer işaret sistemlerini araştırır:

§ dille paralel olarak işlev görür (örneğin, konuşmaya eşlik eden jestler ve yüz ifadeleri);

§ dili telafi edin (örneğin, etkileyici, stilistik tonlama; tipografik yazı tipleri);

§ işlevlerini ve işaret karakterini değiştirin (örneğin, sanatsal konuşma).

V son yıllar doğal dil modellemesinin hızlı gelişimi ve çeşitli yapay dil türlerinin (bilgi, bilgi-mantıksal, programlama gibi) ortaya çıkması ile bağlantılı olarak, dilsel göstergebilimin amacı da genişlemiştir.

dördüncü yön soyut göstergebilim- maddi düzenlemelerinden bağımsız olarak, yalnızca işaret sistemlerini karakterize eden en genel özellikleri ve ilişkileri inceler (yurtdışında R. Carnap; V.B. Biryukov, D.P. Gorsky, A.A. Zinoviev, V.V. Martynov ve diğerleri ., SSCB). Bu yön çerçevesinde, işaret sistemlerinin en soyut, mantıksal-matematiksel teorisi oluşturulmaktadır.

Genel göstergebilimin konusu, belirli göstergebilim sonuçlarının karşılaştırılması, derlenmesi ve genelleştirilmesidir; soyut dilsel ilişkilerin çeşitli işaret sistemlerinde nasıl tezahür ettiğinin ele alınması; bu süreçte ortaya çıkan genel semiyotik yasaların formülasyonu; epistemolojik sorunların çözümü, vb.

3.Ölçüm bilgileri. Entropi

3.1 Yönetimde bilginin rolü

Yönetimde bilginin özü ve rolü, en iyi bilgi kavramı ile entropi kavramı arasındaki bağlantı ile gösterilir. Bir zamanlar, N. Wiener ikiliği ifade etti entropi - bilgi“Bir sistemdeki bilgi miktarı, sistemin organizasyonunun ölçüsü olduğu gibi, entropi de sistemin düzensizliğinin ölçüsüdür; biri diğerine eşittir, zıt işaretle alınır. Sistemdeki yönetim mevcut bilgilere bağlıdır. Bilginin tüm çeşitli tanımlarından en temel olanı, bilgi teorisi tarafından öne sürülen ve bilgi miktarıyla ilgili olanıdır:

Bilgi, belirsizliğin ortadan kaldırılmasıdır. Bu durumda, belirsizlik, mevcut alternatif sayısı arasından seçim yapma veya karar verme sürecinde elde edilen bilgi miktarı ile azaltılır;

Ancak yönetimde bilgi aynı zamanda bir iletişim aracıdır (değişkenlerin değişmesinde bilgi içeren bir mesaj şeklinde iletilir).

Bilgi, sistemin düzensizleşme ve entropiyi artırma eğilimine karşı koyar ve sistemdeki bilgi miktarı, sistemin organizasyonunun bir ölçüsüdür (Şekil 3.1.).

Veri ve bilgi gibi kavramları ayırt etmek gerekir. Veri - değişkenlerdeki değişiklikler hakkında birincil bilgi (sinyaller) (toplama derecesi düşüktür);

Birincil verilerin toplanması ve bir araya getirilmesi sonucunda elde edilen ara bilgiler, değişikliklerin dinamikleri hakkında bilgilendirme;

Karar verme sürecinde doğrudan kullanılan nihai bilgiler (yüksek derecede birikme ve kümelenme).

3.2 Nicel bilgi ölçütleri

Yapısal ölçüler yalnızca ayrık bilgileri ölçmek için kullanılır. Kullanılan yapısal ölçülerin temeli, bilginin bölünmez parçaları olarak anlaşılan bilgi öğeleridir (quanta).

Yapısal ölçüler, geometrik, birleştirici ve ek bilgi ölçütlerine bölünmüştür.

geometrik ölçü bilgi miktarını, mesajın geometrik modelinin içerdiği kuanta sayısı ile ilgili uzunluk, alan veya hacim değeri olarak tanımlar. Geometrik yöntem, potansiyeli, yani verilen yapısal boyutlardaki mümkün olan maksimum bilgi miktarını belirler. Bu miktar denir bilgi kapasitesi.

Kullanırken bilgi miktarı kombinatoryal ölçü bilgi elemanlarından yapılabilecek kombinasyon sayısı olarak hesaplanır. Bu önlem, potansiyel yapısal çeşitliliği ölçer bilgi kompleksleri. Alfanümerik öğeler kullanarak çeşitli bilgilerin iletilme olasılıklarının değerlendirilmesi gerektiğinde bir kombinatoryal önlemin kullanılması tavsiye edilir.

Toplamsal bilgi ölçüsünden bahsetmeden önce, bir kelimenin derinliği h ve uzunluğu l kavramlarını tanıtıyoruz.

Derinlik h kelimeler, kabul edilen alfabede bulunan farklı öğelerin (işaretlerin) sayısını belirtir.

uzunluk l kelimeler, belirli bir kelime grubunu belirli bir alfabenin öğeleriyle temsil etmek için gerekli ve yeterli karakter sayısıdır.

Kelimenin derinliği tabana karşılık gelir ve kelimenin uzunluğu sayı sisteminin veya kodlamanın bit derinliğine karşılık gelir.

l uzunluk ve h derinlik kodlarıyla temsil edilebilecek toplam kelime sayısı,

Bu, bu tahmin yöntemiyle bilgi kapasitesi q'nun üstel olarak l kelimesinin uzunluğuna bağlı olduğu anlamına gelir. Dolayısıyla bu tedbirin pratikte uygulanması büyük bir sakıncadır.

Hartley, kelime eklerken bilgi miktarını ekleme olasılığını ve bilgi miktarının kelimenin uzunluğuna orantılılığını sağlamak için, ek bir logaritmik bilgi ölçüsü getirdi.

ben = 2 saat kaydet ben = ben 2h günlüğe kaydet.

Toplamsal bir ölçü uygularken bilgi birimi birazdır, yani. derinliği h = 2 ve uzunluğu olan bir kelimede bulunan bilgi miktarı ben= 1. Bilgi farklı kaynaklardan geliyorsa, o zaman bilgi miktarını toplamsal bir ölçü ile tahmin ederken,

burada I(A1, A2, ..., An) A1, A2, ..., An kaynaklarından gelen toplam bilgi miktarıdır;

I(Ai), i = 1(1)n - Ai kaynağından gelen, bir toplam ölçü ile ölçülen bilgi miktarı.

İstatistiksel ölçümleri kullanarak bilgi miktarını belirlemek, olasılıksal bir yaklaşım gerektirir. Bu yaklaşımla bilgi, rastgele olayların sonucu, rastgele değişkenlerin ve fonksiyonların uygulanması hakkında bir mesaj olarak kabul edilir ve bilgi miktarı, bu olayların, niceliklerin, fonksiyonların a priori olasılıklarına bağlı hale getirilir. İstatistiksel ve yapısal bilgi ölçüleri, mesajın anlamını ve muhatap için değerini dikkate almadıkları için bilgi içeriğinin değerlendirilmesine izin vermez. Semantik önlemler bu eksiklikten kaçınmayı mümkün kılar.

3.3 Sistem organizasyonunun bir ölçüsü olarak bilgi miktarı

Bilgi miktarı, belirsizlik derecesinin ölçümüne dayalı olarak sistemin organizasyon derecesini ifade etmek için kullanılır (formül 3.1.):

K= -log2 pı , (3.1.),

burada p i, i-inci alternatifi seçme olasılığıdır;

Bu formül aşağıdaki Şekil 3.2'de gösterilmektedir. Bilgi miktarı kavramı, 8 alternatif arasından seçim yaparken belirsizliğin azaltılmasıyla bağlantılı olarak aşağıda yorumlanmıştır. Aynı zamanda belirsizlik 3 bit veya 8 alternatiften seçim sonucunda elde edilen bilgi miktarı kadar azalmıştır.

K= -log2 pi = -log 2 18 = 3 bit.

burada K bilgi miktarıdır;

p i - i-inci alternatifi seçme olasılığı;

Şekil 4 - Sekiz seçenek arasından seçim yapılırken üç seçim döngüsü ve belirsizliğin üç bit azaltılması.

4.Kurumun iletişim ağları

Bir organizasyon insanlar aracılığıyla yönetilir. Bir yönetici için en önemli yönetim araçlarından biri onları yönlendirmektir. sinyaller veya mesajlarörgütsel hedeflere ulaşmak için gerekli davranışları hakkında astlarına. Yönetici, bunu kullanarak ve astlardan geri bildirim alarak, astları organize eder, motive eder ve yönlendirir. Çok şey, yöneticinin bu tür sinyal ve mesajları etkili bir şekilde iletme ve alma becerisine bağlıdır, böylece hedeflenen kişiler tarafından en uygun şekilde algılanırlar. Birçok yönetici bu sorunun önemini anlıyor ve buna büyük önem veriyor.

İletişim sürecinde, davranışla ilgili sinyaller veya mesajlar bir konudan diğerine iletilir ve bunun tersi de geçerlidir. Bireyler, gruplar ve kuruluşlar bir bütün olarak özne olarak hareket edebilir.

İlk durumda, iletişim kişilerarası karakter. Fikirlerin, gerçeklerin, görüşlerin, ipuçlarının, duyumların veya algıların, duyguların ve tutumların bir kişiden diğerine aktarılmasıyla gerçekleştirilir. sözlü(sözlü veya yazılı) ve sözsüz(pozlar, jestler, ses tonu, iletim süresi vb.) istenilen tepkiyi almak için oluşur.

İkinci ve üçüncü durumlarda ise örgütsel iletişim, yani Gruplar ve kuruluşlar bağlamında sinyallerin nasıl, kim tarafından ve ne zaman gönderildiği (toplantılar, sunumlar, talimat ve prosedürler, iş belgeleri, emir ve talimatlar, planlar vb.) ve geri bildirimin nasıl organize edildiği (gözlemler, raporlar, değerlendirme ve vb.). Organizasyonda var olan iletişim bağlantıları onun gerçek yapısını yansıtır ve bu durumda üst yönetimin görevi her ikisini de uyumlu hale getirmektir.

Onaylanmış yapı ile kuruluşta var olan iletişim süreci arasındaki uyumsuzluk, faaliyetlerinin etkinliğini önemli ölçüde azaltır.

Unutulmamalıdır ki, iletişim bilgi -- bunlar farklı (sıklıkla karıştırılan iki kavram), ancak ilişkili kavramlardır. Bilgi, gönderilen veya alınan bir sinyalin veya mesajın, onlara belirli bir önem vermeyi mümkün kılan doğal ve anlamlı bir parçasıdır. Basitçe söylemek gerekirse, bilgi dış olayların içsel bir yorumudur. Örneğin, bir korku çığlığı, desibel cinsinden bile ölçülebilen bir bilginin yorumlanmasıdır.

İletişim ayrıca şunları içerir: ne iletilir ve nasıl bu "ne" iletilir. İletişimin kişilerarası bir varyantta gerçekleşmesi için en az iki kişinin varlığı gereklidir.

İletişim, yönetimsel etkileşimdeki katılımcıların her birine gereksinimler getirir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama, tat alma vb. Etkili iletişim, tarafların her birinin belirli beceri ve yeteneklerin yanı sıra belirli bir derecede karşılıklı anlayışa sahip olmasını gerektirir.

"İletişim" terimi, "genel" anlamına gelen Latince "communis" kelimesinden gelir: sinyalleri veya mesajları gönderen, alıcı ile "topluluk" kurmaya çalışır.

Buradan iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir. Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimde başarı için çok önemlidir. İlk olarak, birçok çözümü yönetim görevleriçeşitli olaylar çerçevesinde insanların (bir astla patron, birbirleriyle astlar) doğrudan etkileşimine dayanır.

İkinci olarak, kişilerarası iletişim, belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen sorunları tartışmanın ve çözmenin belki de en iyi yoludur.

Bir iletişim ağı, iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan bireylerin bilgi akışları yardımıyla bir araya gelmesidir (Şekil 5). Bu durumda, bireyler olarak değil, bireyler arasındaki iletişim ilişkileri ele alınmaktadır. Bir iletişim ağı, iki veya daha fazla kişi arasındaki mesaj veya sinyal akışını içerir. İletişim ağı, mesajın anlamının veya anlamının iletilip iletilmediğine değil, organizasyonun bu akışların kalıplarına odaklanır. Bununla birlikte, iletişim ağı, gönderilen ve alınan değer arasındaki boşluğu daraltma veya genişletme etkisine sahip olabilir.

Yönetici tarafından oluşturulan ağ, dikey, yatay ve çapraz bağlantılardan oluşur. Dikey bağlantılar patrondan astlarına kadar liderlik çizgisi boyunca inşa edilmiştir. Yatay bağlantılar eşit düzeyde bireyler veya kuruluşun bölümleri arasında gerçekleştirilir: milletvekilleri arasında, bölüm başkanları arasında, astlar arasında. diyagonal bağlar Bunlar, diğer üstlerle ve diğer astlarla olan bağlantılardır. Bu bağlantıların ağı, organizasyonun gerçek yapısını oluşturur. Resmi bir organizasyon yapısının görevi, iletişim akışlarına doğru yönü vermektir. Bir organizasyondaki departmanların büyüklüğü, bir iletişim ağı geliştirme olanaklarını sınırlar. Grup büyüklüğü katlanarak artarsa, olası iletişim ilişkilerinin sayısı katlanarak artar. Dolayısıyla 12 kişilik bir gruptaki iletişim ağı, üçlü bir gruptan daha çeşitli ve karmaşıktır.

İletişim ağlarının nasıl kurulduğuna bağlı olarak, grubun faaliyetleri az ya da çok etkili olabilir.

HARİCİ İLETİŞİM AĞI

Şekil 5 - Bir organizasyondaki ekip liderinin kişilerarası iletişim ağı

Aynı veya farklı büyüklükteki gruplar için yerleşik iletişim ağları modelleri vardır (Şekil 6). Daire ağlarında, grup üyeleri yalnızca yanlarında bulunanlarla iletişim kurabilir. Tekerlek ağlarında, astların patronları aracılığıyla birbirleriyle iletişim kurduğu resmi, merkezi bir güç hiyerarşisi vardır. Böyle bir durumun nesnel temeli, "tekerleğin" merkezindeki kişinin grubun diğer üyelerinden daha fazla iletişim bağlantısına sahip olmasıdır. Daha fazla mesaj alır, grubun diğer üyeleri tarafından liderlik işlevlerini yerine getiren bir kişi olarak daha sık tanınır, grubun diğer üyeleri üzerinde daha fazla sosyal etkiye sahiptir, genellikle bilgi iletmek için daha fazla sorumluluğa sahiptir, sonunda çözmesi beklenen diğerlerinden daha fazladır. sorun.

Benzer bir resim "Y" tipi ağlarda da görülmektedir. Bu tür ağlara merkezi denir ve basit problemler çözülürse etkili olabilir. Başka bir güç hiyerarşisi türü, yatay bağlantıların ortaya çıktığı "zincir" ağlarla temsil edilir - bir ademi merkeziyetçilik unsuru. "Çok kanallı" ağlar, tamamen merkezi olmayan grupları temsil eder. Bu genellikle, karmaşık problemlerin çözümüne herkesi dahil etmek gerektiğinde gereklidir. Bu yaklaşıma açık iletişim de denir.

İletişim ağlarının türlerini bilmek, bir organizasyondaki güç ve kontrol ilişkilerini anlamak için özellikle önemlidir. Bilgiyi gizlemek veya merkezileştirmek, güç ilişkilerini desteklediği bilinmektedir. Bir grup veya kuruluştaki işlerin ve insanların karşılıklı bağımlılığının doğası, daha verimli iletişim ağının türünü belirleyecektir. Basit karşılıklı bağımlılık, merkezi ağların kullanımına izin verir. Karmaşık karşılıklı bağımlılık, iletişim ağları oluşturmak için bir "ekip" yaklaşımı gerektirir. Ancak, karmaşık bir ağ basit bir sorunu çözmeyebilir.

Şekil 6 - Gruplar halinde iletişim ağlarının örnekleri

5. Bir bilgi süreci olarak yönetim teknolojisi

Teknoloji, istenen sonuçları elde etmek için hammaddeleri dönüştürmenin herhangi bir yoludur. Yönetimsel çalışmanın konusu ve buna bağlı olarak kaynak materyali bilgi olduğundan, örneğin yönetim teknolojisi, yönetimsel kararları geliştirmek, benimsemek ve uygulamak için yönetim bilgilerini işlemek için bir dizi yöntem olarak tanımlanabilir.

Yönetim teknolojisi, yönetimin içeriğini yansıtır, bilginin hareketi ve işlenmesi süreçleri ile karakterize edilir ve bu bilgilerin dönüştürüldüğü ve yönetilen nesneyi etkilediği yönetim çalışmasının gerçekleştirilmesi için kompozisyon ve prosedür ile belirlenir. Bu, yönetim teknolojisinin temel amacını ifade eder - yönetim sürecinde yapısal birimlerin ve bireysel icracıların etkileşimi için rasyonel bir planın oluşturulması.

Yönetim teknolojisi, yöneticiler, uzmanlar ve teknik icracılar tarafından bunun için gerekli yöntem ve teknik araçlar kullanılarak belirli bir sırayla gerçekleştirilen bir işlem ve prosedürler sistemi olarak tanımlanır.

Kontrol teknolojisinin amacı optimize etmektir. Yönetim süreci sonuca ulaşmak için gerekli olmayan bu tür faaliyet ve işlemleri hariç tutarak rasyonelleştirmek.

Yönetim teknolojisinin ana işlevi, yönetim işlevlerinin uygulanmasına katkıda bulunan belirli yönetim teknolojileriyle yönetim süreçlerinin bilimsel ve işlevsel ilişkisini sağlamaktır. Bu bağlamda, onları proaktif analitik ve yenilikçi faaliyetlere yönlendiren yeni bir yönetici türü düşüncesi oluşturmak önemlidir.

Kontrol teknolojisinin geliştirilmesi, kontrol sürecini oluşturan işlemlerin sayısının, sırasının ve doğasının belirlenmesini, her işlem için uygun yöntem, teknik ve teknik araçların geliştirilmesini veya seçilmesini, sistem nesnesini aktarma işlemi için en uygun koşulların belirlenmesini içerir. başlangıç ​​durumu istenen duruma.

Yönetim organının kesin işleyişi, yönetim sürecinin operasyonlara bölünmesini gerektirir ve yönetimin etkin organizasyonu, operasyonların uygun bir şekilde birleştirilmesini gerektirir. Her işlem, kontrol sürecinin bu döngüsünün önceki işlemleriyle bağlantılı olmalıdır. Bir işlemin yürütülmesi, diğer işlemlerin yürütülmesiyle bağlantılı olmalıdır. " kavramı kontrol teknolojisi» kontrol sisteminin belirli işlevleri dahilindeki işlemlerin algoritmalaştırılması süreci ile yakından ilgilidir.

Yönetim sürecinin algoritmasının (prosedürünün) rolü, herhangi bir bilgi veya organizasyon sürecindeki eylemlerin içeriğini ve sırasını belirleyen bir reçetedir. Algoritması, bu sürecin ayrıştırılabileceği ve istenen hedefe ulaşmak için uygulanması gereken belirli, birbirine bağlı işlemlerin sıralı uygulanması için kurallardır. Prosedür, operasyonların belirli bir sırayla yürütülmesine ilişkin sırayla uygulanan talimatlar sistemi olarak tanımlanabilir ve bu, yönetimsel sorunların çözümüne yol açar.

Şematik olarak, yönetim teknolojisi, çeşitli operasyon ve prosedürlerin gerçekleştirildiği üç ana döngü veya sürecin bilgi ve organizasyonel etkileşimi olarak temsil edilebilir.

1. Bilgi süreci: çeşitli bilgi türlerinin aranması, toplanması, aktarılması, işlenmesi ve depolanması. Çoğunlukla yaratıcı sanatçılar ve uzmanlar burada istihdam edilmektedir.

2. Mantıksal düşünme veya yönetimsel kararlar alma ve geliştirme süreci: araştırma, işleme, hesaplamalar, tahminler, karar verme. Ağırlıklı olarak organizasyonun uzmanlarını ve yöneticilerini istihdam eder.

3. Yönetim kararlarının uygulanması için yönetim nesnesi üzerindeki örgütsel süreç veya örgütsel etki: personelin seçimi ve yerleştirilmesi, görevlerin icracılara getirilmesi, operasyonel planlama, iş organizasyonu, koordinasyon, yürütme üzerinde kontrol vb.

Yönetim teknolojisindeki temel noktalar araştırma ve tanımlamadır. rasyonel yollar uygun operasyon ve prosedürleri kullanarak yönetim süreçlerinin uygulanması. Bununla birlikte, yönetim sistemlerinin işleyişi için algoritmaları tanımlamak ve yönetim sürecini oluşturan bilgi dönüşümlerini ve organizasyonel etkileşimleri gerçekleştirmek ve sipariş etmek için tüm yöntemler setini belirlemek çok zordur ve açık bir şekilde formüle etmek mümkün değildir.

Şu anda, yönetim teknolojisinin oluşumuna yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Yönetim teknolojisi, yönetim çalışmasının bileşimi tarafından belirlendiğinden, buna göre, yönetimi anlamak için hangi yaklaşımın temel alındığına veya hangi yönetim tarzının şirket yöneticilerinin faaliyetlerini karakterize ettiğine bağlı olarak yapımı gerçekleştirilebilir.

En gelişmiş ve en basit olanı, yönetimin belirli işlevleri yerine getirme süreci olarak anlaşılmasına dayanan geleneksel, klasik işlevsel yaklaşımdır. Burada yönetim teknolojisi, yönetim işlevlerinin uygulanması sürecinde bilgi ile çalışma yollarının ve rasyonel prosedürlerin düzenlenmesi olarak tanımlanabilir. İşlevsel yaklaşımın özü, yönetim sistemlerinin her hiyerarşik düzeyinde, her biri için belirli bir prosedürler dizisinin oluşturulduğu nispeten ayrı yönetim işi veya işlevleri alanlarının tahsis edilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Gelecekte, alt işlevler ve ilgili prosedür blokları, işlemin düzeyine göre ayrıntılı olarak tahsis edilir; belge türleri, gerekli teknik araçlar vb. belirlenir.

Yönetim süreçlerinin teknolojileştirilmesine yönelik bu yaklaşım, biraz değişen bir ortamda istikrarlı bir şekilde faaliyet gösteren işletmeler için geçerlidir. Bu nedenle, bir kuruluş bir planlama teknolojisine, bir kontrol teknolojisine veya (özel yönetim işlevlerini dikkate alarak) yeni bir ürünün, bir teknolojinin gelişimini yönetmek için bir teknolojiye sahip olabilir. Pazarlama araştırması vb.

Değişen bir ortamda en uygun olanı, özü belirli bir durumun veya sorunun belirtilerine dayalı bir prosedür seçmek için algoritmayı doğrulamak olan durumsal bir yaklaşımdır. Durumsal bir yaklaşımla, yönetim teknolojisi, uygun prosedürleri seçmek ve bunlara dahil olan bilgi dönüşümlerini ve kurumsal etkileri gerçekleştirmek için bir dizi eylem olarak tanımlanır. Yönetim teknolojisi şeması şunları içerir:

sorunu teşhis etmek ve çözmenin yollarını belirlemek;

Kararı etkileyen faktörlerin belirlenmesi;

alternatiflerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi;

· Planlanan geliştirme yollarının uygulanması için taktiklerin geliştirilmesi.

Ve son olarak, yönetime karar verme yaklaşımı, yönetim teknolojisini kurumsal hedeflerin belirlenmesinde ve bunlara ulaşmak için mekanizmalar geliştirmede kullanılan belirli bir eylemler dizisi olarak görmemize izin verir. Bunda iki aşama vardır:

1. işletmenin gelişimi için hedef ve stratejilerin geliştirilmesi;

2. Yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması için teknolojinin oluşturulması.

Yönetim teknolojisinin etkinliği, yalnızca zaman ve maliyet tasarrufunda değil, aynı zamanda kuruluşun değişen bir dış ortamda istikrarını ve hayatta kalmasını sağlamada ifade edilen nihai sonuçtur.

Yönetim teknolojisinin etkinliği için kriterler şunları içerir:

Basitlik (kontrol teknolojisi aşırı karmaşık olmamalı, ara adımlar veya işlemler içermemelidir);

esneklik (değişen koşullara uyum);

Güvenilirlik (bir miktar güvenlik payının varlığı, yedekleme mekanizması);

Karlılık (teknoloji verimli olabilir ama ekonomik olmayabilir);

Kullanım kolaylığı (iyi tasarlanmış bir teknoloji, çalışmak zorunda olan insanlar için elverişsiz ise yararsız olacaktır).

Bugün kontrol teknolojisinde özel bir yer, kontrol teknolojisi tarafından işgal edilmiştir.

Yönetim teknolojisi, yönetim işinin karmaşıklığını, uygulama zamanlamasını azaltmayı ve ayrıca alınan kararların kalitesini iyileştirmeyi mümkün kılan bir dizi malzeme kaynağıdır (ofis ekipmanı, iletişim ekipmanı, bilgisayar ekipmanı vb.).

Bir bireyin zihinsel yeteneklerinin bir sınırı vardır, bilgisayarların operasyonel ve uzun süreli belleğinin kullanılması, yönetimsel sorunları çözmek için uzmanların entelektüel yeteneklerini genişletmeyi mümkün kılar. Otomasyon araçlarının geliştirilmesi, derinleşmeye katkıda bulunur. bilgilendirici karakter yönetimsel çalışma ve bilgisayarlı sistem teknolojileri, günümüzde yönetim teknolojisinin ayrılmaz bir parçası haline geliyor.

İletişimin önünde iki gruba ayrılabilecek engeller vardır: Bireysel düzeyde var olanlar ve örgütsel düzeyde "büyüyen"ler.

İletişim engellerinin kaynakları bir bütün olarak hem bireyler hem de kuruluşlardır (Tablo 2).

Bireysel engeller, ilk olarak, duygulardaki ve algı türlerindeki farklılıklarla ilişkilendirilebilir. Örneğin, bir kişi insanları gruplara (sınıflara) ayırma eğilimindeyse, fikrini değiştirmek zor olacaktır. Bir kişi, tartışma başlamadan önce bile pozisyonunu katı bir şekilde tanımlarsa, iletişimde başarıya ulaşma şansı keskin bir şekilde azalır. Ayrıca, farklı geçmişlere veya bilgi düzeylerine sahip kişiler aynı bilgiyi farklı yorumlama eğilimindedir.

İkincisi, sorun yanlış kanal veya iletişim aracı seçiminde olabilir. Örneğin, bir mesajın duygusal bir çağrışımı olduğunda, bunu bir mektupta değil, bir toplantıda kişisel olarak iletmeniz önerilir. Yazılı mesajlar rutin iletişim için daha iyidir, ancak yeterince hızlı geri bildirim sağlamazlar. Ayrıca, birden fazla bilgi sinyalini iletmek için yazılı mesajların kullanılması uygun değildir.

Üçüncüsü, iletişim güçlükleri genellikle anlamsal farklılıklarla ilişkilendirilir.

anlambilim kelimelerin anlamı ve kullanıldıkları bağlamdır. Bir fabrika yöneticisi için "verimlilik" kelimesi, yüksek üretim hacimlerine ulaşmak ve bir insan kaynakları uzmanı için çalışan memnuniyeti anlamına gelebilir. Pek çok mükemmel yaygın İngilizce kelimenin ortalama 28 farklı anlamı vardır. Bu nedenle başarılı iletişim, düşüncelerinizi doğru bir şekilde yansıtacak şekilde tasarlanmış kelimelerin dikkatli seçimini içerir.

Dördüncüsü, alıcı bir şey söylerse göndereni yanlış anlayabilir, ancak sözlü olmayan mesajlar tamamen farklı bir şeyi gösterir. Bir kişinin yüz ifadesi sözleriyle uyuşmuyorsa, iletişimde “gürültü” ve belirsizlik olacaktır. Tonlamalar, jestler, eylemler - tüm bunlar yüksek sesle söylenenlerle çelişmemelidir.

Tablo 2 - İletişim engelleri ve bunları aşmanın yolları

	nasıl üstesinden gelinir
Bireysel
insanlar arasındaki engeller	aktif algı
Bilgi aktarım kanalları ve araçları	Yeterli bir kanal seçme
anlambilim	Muhatabın bakış açısını bilmek
Bilgi sinyali uyumsuzluğu	Çıkışlara Dayalı Yönetim
organizasyonel
Durum ve güç seviyesindeki farklılıklar	güven ortamı
Departmanların ihtiyaçları ve hedefleri	Resmi kanalların geliştirilmesi ve kullanılması
İş görevleriyle iletişim ağının tutarsızlığı	Organizasyon ve grup yapısını değiştirme
Resmi kanalların eksikliği	Hem resmi hem de gayri resmi kanalların kullanımını teşvik etmek

Örgütsel engeller, bir bütün olarak örgütün doğasında bulunan faktörlerle ilgilidir. Her şeyden önce, farklı statü ve yetki düzeyi sorunudur. Örneğin, ön saflarda çalışan bir çalışan olsaydınız, şikayetiniz yöneticiye işinizle ilgili olumsuz bir izlenim vermiş olsaydı, bir sorunu yöneticiye bildirir miydiniz? Öte yandan, güce sahip yöneticiler, genellikle sıradan çalışanları, bireylerin anlamsız düşünce ve eylemlerinden aciz olarak algılar.

Departmanların hedef ve ihtiyaçlarındaki farklılıklar iletişim üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Her birinin kendi sorunları var. İçin üretim departmanı asıl mesele performans göstergeleridir, çalışanları pazarlama hizmeti çalışanlarının çıkarlarından oldukça uzaktır.

Üçüncü sorun, iletişim akışlarının ekibin veya tüm organizasyonun göreviyle uyuşmayabilmesidir. Standart olmayan görevleri yerine getirirken merkezi bir iletişim yapısı kullanılırsa, çalışanlar arasında bilgi alışverişi açıkça yetersiz olacaktır. Bir organizasyon, departman veya ekip, ancak çalışanlar arasındaki iletişim hacmi göreve karşılık geldiğinde mümkün olduğunca etkilidir.

Organizasyonda resmi kanalların olmaması, iletişimin etkinliği üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Şirket her zaman mevcut duruma uygun artan, azalan ve yatay iletişime sahip olmalıdır. çeşitli formlar: çalışan anketleri, açık kapı politikaları, haber bültenleri, notlar, özel ekipler, hatta özel "köprü" pozisyonlarının oluşturulması. Resmi kanalların yokluğu, organizasyonda böyle bir iletişim olmadığı anlamına gelir.

Yönetim, iletişim engellerini aşmak için hem bireysel beceriler hem de örgütsel eylem gerektiren olumlu, etkili iletişimi teşvik edecek bir organizasyon yapısı oluşturmalıdır.

En önemli bireysel beceri dinleme yeteneğidir. Aktif olarak dinlemek, sorular sormak, ilgi göstermek ve ara sıra diğer kişinin söylediklerini doğru anladığınızdan emin olmak için başka sözcüklerle ifade etmek anlamına gelir. Aktif olarak dinlemek, mesajı gönderene geri bildirim sağlamak anlamına gelir.

İkinci olarak, kişinin kendi mesajlarını iletmesi için uygun kanalları seçmesi gerekir. Karmaşık bir mesaj, geniş bir iletişim kanalının (telefon, kişisel konuşma) kullanılmasını gerektirir, rutin mesajlar ve veriler notlar, mektuplar veya e-posta şeklinde iletilebilir.

Üçüncüsü, hem gönderici hem de alıcı karşı tarafın bakış açısını anlamaya çalışmalıdır. Yöneticiler bilgi alırken, muhatabın herhangi bir önyargısı olup olmadığını anlamalarına, neyin yanlış anlaşıldığını netleştirmelerine ve kendi mesajlarını düzeltmelerine izin verecek özel dikkat göstermelidir. Muhatapların görüşlerini doğru bir şekilde değerlendirdiğimizde, aktarılan kelimelerin, duyumların anlamsal anlamlarını daha doğru yorumlar ve genellikle onlara daha nesnel davranırız.

Ve son olarak, halka açılmaya dayalı bir yönetim. Yönetici periyodik olarak ofisinden ayrılmalı ve şirketteki iletişim kanallarının durumunu bağımsız olarak kontrol etmelidir. Bir yönetici her şeyi kendi gözüyle gördüğünde, insanlarla tanıştığında, organizasyonun çok daha eksiksiz bir resmini elde eder, önemli fikir ve değerleri çalışanlara doğrudan aktarma fırsatı bulur.

Çalışanlar hem iyi hem de kötü haberleri korkusuzca en tepeye ilettiğinde, kurumdaki güven ve açıklık atmosferi, çalışanları birbirleriyle dürüstçe iletişim kurmaya teşvik eder. Böyle bir atmosfer yaratmak için, çalışanların kişilerarası niteliklerinin gelişimi için koşullar gereklidir.

İkincisi, yöneticiler her yönde resmi iletişim kanalları geliştirmeli ve kullanmalıdır. Scandinavian Design'da çalışanlarla iletişim kurmak için iki farklı haber bülteni kullanılmaktadır. General Motors'un sahibi olduğu Packard Electric fabrikasında, çalışanlar şirketle ilgili tüm bilgilere erişebilir: finansal bilgiler, gelecek planları, kalite değerlendirmeleri, performans göstergeleri. Bank of America, çalışanları fikirlere katkıda bulunmaya ve geri bildirim sağlamaya teşvik eden programlara sahiptir. Diğer yöntemler kullanılabilir: doğrudan posta, ilan tahtaları, anketler.

Üçüncüsü, yöneticiler, resmi ve gayri resmi iletişim kanallarının eşzamanlı kullanımını teşvik etmelidir. Bu çoklu kanallar arasında yazılı yönergeler, yüz yüze tartışmalar, "dışarı çıkmak" ve "vine" yer alır. Örneğin, aynı GM fabrikasında aylık olarak bir gazete yayınlanıyor, yöneticiler çalışma ekipleriyle düzenli toplantılar yapıyor ve haber yayınlamak için kafeteryada elektronik bir ekran kullanılıyor. Aynı anda birden fazla kanaldan mesaj göndermek, mesajların doğru bir şekilde alınma ve anlaşılma şanslarını artırır.

Dördüncüsü, organizasyonun yapısı iletişim ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Örneğin, Casino/Holiday Inn (Las Vegas) özel bir iletişim ekibine sahiptir (organizasyon yapısının bir parçası olarak). Her bölümden temsilcilerden oluşur. Ekip, yöneticilerin sorunları yalnızca kendi bölümlerinin çıkarları dahilinde değil, değerlendirmelerine yardımcı olmak için tasarlanmış şirketin en acil sorunlarıyla ilgilenir. Sorunları çözmek için ekip, yardım edebilecek herkesi içerir. Bir organizasyonda yatay iletişim kanalları eksikliği varsa, içinde benzer ekipler oluşturulabilir, diğer “hızlı müdahale” grupları, entegratör yöneticilerinin pozisyonları ve matris yapıları getirilebilir. Organizasyon yapısı, diğer şeylerin yanı sıra, bilgi ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Bir departman veya ekip, standart olmayan karmaşık görevler gerçekleştirirse, tartışmaların yoğunlaştırılmasına ve çalışanların yönetim sürecine dahil edilmesine olanak tanıyan yapıların ademi merkezileştirilmesi gereklidir.

Çözüm

Bunda dönem ödevi için bilgi kavramlarını ve iletişimin önemini inceledik. etkili operasyon organizasyon yöneticisi. Bilgi ve özel beceriler olmadan insanları yönetmek imkansızdır; bu şekilde çalışmanın 5. paragrafında altını çizdiğimiz çeşitli engellerle karşılaşılabilir.

Yetenekli liderler, çalışanlar ve müşterilerle teması sürdürmek ve şirketlerinin yönünü şekillendirmekle ilgilenir. Ve bu tür temaslar sürekli olarak yürütülmelidir, bu da liderlerin kişilerarası beceriler geliştirmiş olması gerektiği anlamına gelir. Yönetime aşina olmayanlar, başarılı yöneticilerin iletişime harcadıkları enerji miktarına şaşırma eğilimindedir.

Bilginin bir organizasyonun yönetiminde merkezi olduğuna inanıyorum. Dışarıdan gelen ve şirket içinde dolaşan bilgileri, baş ve lider yöneticiler biriktirir, analiz eder ve bunun sonucunda doğru çalışma stratejisini oluşturur. Winston Churchill, “Bilgiye sahip olan, dünyanın sahibidir” dedi.

İletişimi, amacı belirli davranışları motive etmek veya etkilemek olan, iki veya daha fazla kişinin alınan bilgileri değiş tokuş ettiği ve anladığı bir süreç olarak tanımladık.

Bir yöneticinin etkin faaliyeti, ayrılma ve ilan kavramları arasında açık bir ayrım yapılmasını gerektirir. Kimseyi dinlemeyen bir yönetici, "Satıyorum, almak istemiyorlar" diyen kullanılmış araba satıcısına benzer. Yönetim iletişimi, dinlemeyi ve diğer geri bildirim biçimlerini gerektiren iki yönlü bir yoldur. Yöneticilerin çalışanlarla kişisel iletişimlerinden edindiği bilgiler, şirketin hayatı hakkındaki anlayışlarını oluşturur. Bu bilgiyle, iletişim sürecindeki yöneticilerin, müşterilerle etkili bir şekilde çalışmanın yanı sıra, astlarının zihinlerini etkileyebileceklerine inanıyorum.

Bu nedenle, farklı departmanlardan çalışanlar için düzenli toplantılar, eğitimler ve ortak etkinlikler yoluyla organizasyonda “sağlıklı” bir kurumsal ruhun sürdürülmesi çok önemlidir. Sonuçta, yalnızca bir bütünün tüm parçalarının koordineli çalışması, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışmasına yol açabilir.

kullanılmış literatür listesi

1 Boddy D., Payton R. Yönetimin Temelleri / Ed. Yu.N. Kapturevsky. - St.Petersburg: Peter, 1999.

2 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. - E.: Gardarika, 2001. - 528 s.

Benzer Belgeler

Bir yöneticinin yönetimsel faaliyet sürecinde iletişimin özü ve öneminin tanımı. İletişim çeşitleri ve ana uygulama aşamaları, çelişki aşamaları. Personel yönetiminde iletişim ve bilgi ilişkisinin yolları.

özet, 28/05/2010 eklendi


Kavram, unsurlar, içerik, sınıflandırma, iletişim türleri ve biçimleri. İletişim sistemlerinin ana unsuru olarak bilgi. İletişim sürecinin ana aşamalarının tanımı. Yönetimde bilgi teknolojileri ve iletişimin analizi.

dönem ödevi, eklendi 06/01/2010


İletişim kavramının özgüllüğü: tanım, kavram, modeller. Yönetimde iletişimin çeşitliliği ve işlevsel özellikleri. Kuruluştaki resmi ve gayri resmi iletişim süreçlerinin akışının özellikleri. Organizasyondaki bireylerin etkileşimi.

tez, eklendi 16/06/2017


Yönetici, organizasyonun yönetimindeki yeri ve rolü. LLC "PYAT-3"'ün genel özellikleri, yöneticinin yönetimdeki kişisel niteliklerinin özellikleri. Flegmatik bir yöneticinin ana dezavantajları. Bireysel aktivitenin yapısındaki ana bileşenler.

dönem ödevi, eklendi 11/08/2013


İletişimin iletişimsel bileşeni. Batı ülkelerinde ve Rusya'da iş kültürünün oluşumu. Kişiler arası sözlü ve sözsüz iletişimin özellikleri. Yönetimde iletişim süreçlerinin etkinliği, başarılı iletişimin emirleri.

özet, 21/01/2011 eklendi


İletişimin özü, sorunları ve rolü. Organizasyondaki iletişim sürecinin özellikleri. OAO "Bashkirenergo" da iletişimi geliştirmek için öneriler. Öğeler arasındaki etkileşim Yönetim yapısı. Sözlü ve sözsüz iletişim.

dönem ödevi, eklendi 11/05/2014


Bir süreç olarak iletişim kavramı ve özelliklerinin incelenmesi. Personel yönetiminde iletişim sürecinin ilke, aşama ve içeriğinin dikkate alınması. İnsan kaynakları yönetimi sürecinde iletişimin etkinliğini artırmanın yollarının değerlendirilmesi.

dönem ödevi, 24/05/2015 eklendi


Bilgi kavramının organizasyonun rekabet gücünün temel koşulu olarak tanımlanması. Ana yönetim bilgisi türleri, kaynakları ve veri alışverişinin aşamaları. Verilerle çalışmak için yerel bilgisayar sistemlerini kullanmak ve onları korumak için yöntemler.

özet, 19/02/2012 eklendi


Bilgi sınıflandırmasının belirtileri. Bir kaynaktan alıcıya, tutum veya davranış bilgilerini değiştirmek için bilgi aktarma süreci olarak iletişim. Kişilerarası iletişim engelleri (mikro engeller). İletişim sistemini iyileştirmenin yolları.

sunum, eklendi 03/12/2014


İletişim kavramı, yönetimdeki rolü. İletişim sürecinin içeriği, aşamaları. LLC "Volga pazarlama ailesi" nin özellikleri. Organizasyon yönetiminde iletişim sürecinin incelenmesi. Kuruluş içinde iletişim için öneriler.