ev » kayıt » Stratejik planlama metodolojisi. Stratejik planlama yöntemleri

Stratejik planlama metodolojisi. Stratejik planlama yöntemleri

Tanıtım

İ. Kurumsal yönetimin bir işlevi olarak planlama (stratejik planlamanın temelleri)

II. Stratejik planlama metodolojisi

Çözüm

Tanıtım

1960'ların sonlarında, birçok sanayileşmiş ülkede ekonomik ortam önemli ölçüde değişti. Kriz büyüdükçe ve Uluslararası Yarışma Ekstrapolasyon tahminleri, gerçek sonuçlarla uyuşmayan iyimser hedefler belirlemekten en yaygın olanı ile, gerçek rakamlardan giderek daha fazla ilgisiz hale geldi. Şirketin üst yönetimi genellikle gelecekteki performansın iyileşeceği gerçeğinden hareket etti, ancak çoğu zaman şirket planlanan performans sonuçlarına ulaşamadı. Böylece, uzun vadeli planlamanın dinamik olarak değişen bir ortamda çalışmadığı ortaya çıktı. dış ortam ve şiddetli rekabet. Stratejik planlama kavramının temel unsurlarının kristalleşmesi, büyük ölçüde, genel parametrelerin belirsizliğinde açıkça kendini gösteren, uzun vadeli planlama sisteminin sınırlamalarının üstesinden gelmenin yollarının aranmasıyla ilişkilidir. ekonomik gelişme. Stratejik planlama sisteminde, geleceğin mutlaka geçmişten daha iyi olması gerektiğine dair bir varsayım yoktur ve geleceği ekstrapolasyon yoluyla incelemenin mümkün olduğu önermesi reddedilir. Aslında, yöneticiler tarafından dış faktörlerin rolünün farklı anlaşılması, uzun vadeli ekstrapolatif planlama ile stratejik planlama arasındaki temel farktır. Stratejik planlamanın ön saflarında, hem kuruluşun iç yeteneklerinin hem de dış rekabet güçlerinin analizi ve kuruluşun özelliklerini dikkate alarak dış fırsatları kullanmanın yollarını aramak yer alır. Dolayısıyla stratejik planlamanın amacının şirketin pazar dinamiklerine tepkisini ve rakiplerin davranışlarını iyileştirmek olduğu söylenebilir.

İ. Kurumsal yönetimin bir işlevi olarak planlama (Stratejik planlamanın temelleri)

1.Stratejik planlama kavramı

Planlama, planın uygulanması için gelecekteki olası koşullar hakkındaki varsayımlara dayalı olarak, belirli bir süre boyunca hedeflere, stratejilere ve bunlara ulaşmak için önlemlere karar verme sürecidir.

Stratejik planlama, organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetimin işlevlerinden biridir. Stratejik planlama herkes için temel sağlar yönetim kararları, organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik planların geliştirilmesine odaklanmıştır. Dinamik bir stratejik planlama süreci, stratejik planlamadan, bir bütün olarak organizasyonlardan ve bireylerden yararlanmadan tüm yönetimsel fonksiyonların korunduğu bir şemsiyedir. Stratejik planlama süreci, bir organizasyonun üyelerini yönetmek için çerçeve sağlar. Yukarıda yazılanları ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıtacak olursak, stratejik planlamanın hem kendi aralarında hem de yabancı şirketlerle kıyasıya rekabete giren Rus işletmeleri için giderek daha önemli hale geldiği belirtilebilir.

"Planlama" kavramı, hedeflerin tanımını ve bunlara ulaşmanın yollarını içerir. Batı'da satış, finans, üretim ve satın alma gibi önemli alanlarda kurumsal planlama yapılır. Bu durumda, elbette, tüm özel planlar birbirine bağlıdır.

Stratejik bir planın geliştirilmesi, bir kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortamdaki değişikliklerle ilgili belirli varsayımlar altında gelişme beklentilerinin analizine dayanır. en önemli unsur Bu analiz, kuruluşun ürünleri için pazar rekabetindeki konumunu belirlemektir. Böyle bir analiz temelinde, kuruluşun gelişim hedefleri oluşturulur, stratejik iş birimleri oluşturulur ve bunlara ulaşmak için stratejiler seçilir.

Stratejik plan gereksinimleri

Stratejiyle ilgili birkaç kilit mesajın anlaşılması ve daha da önemlisi üst yönetim tarafından kabul edilmesi gerekir. Her şeyden önce, strateji çoğunlukla üst yönetim tarafından formüle edilir ve geliştirilir, ancak uygulanması tüm yönetim seviyelerinin katılımını içerir. Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Günümüz iş dünyasında etkin bir şekilde rekabet edebilmek için bir işletme, endüstri, rekabet ve diğer faktörler hakkında sürekli olarak çok miktarda bilgi toplamalı ve analiz etmelidir.

Son olarak, stratejik planlar yalnızca uzun süreler boyunca tutarlı kalacak şekilde değil, aynı zamanda gerektiğinde değiştirilebilecek ve yeniden odaklanabilecek kadar esnek olacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, çatışan ve sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin sürekli ayarlamaları kaçınılmaz kıldığını kabul ederek, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Strateji, ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır. Belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısıyla geliştirilmelidir. Bir şirket kurucusunun kişisel planlarını kurumsal stratejilerle birleştirmeyi göze alması nadirdir. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini ve üretim ve pazarlama ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir. Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. hakkında büyük miktarda bilgiyi sürekli olarak toplamak ve analiz etmek gerekir. Ek olarak, stratejik plan şirkete belirli türdeki çalışanları çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan bir kişilik, bir kesinlik verir. Stratejik planlar, yalnızca uzun vadede tutarlı değil, aynı zamanda esnek kalacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevre nedeniyle sürekli ayarlamalara tabi olarak, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir kuruluş, organizasyon, motivasyon ve kontroldeki hatalar nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Bir organizasyonun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Bu şekilde, planlama birlik oluşturmaya yardımcı olur ortak amaç organizasyon içinde.

2.Stratejik planlama süreci

Stratejik planlama süreci, yönetsel kararların alınmasına yardımcı olan bir araçtır. Görevi, organizasyondaki yenilikleri ve değişiklikleri yeterli ölçüde sağlamaktır.

Her lider stratejik planlamanın nasıl yapılması gerektiğini hayal etmelidir (Şekil 1).

Pirinç. 1. Stratejik planlama süreci.

Organizasyon misyonları

Bir şirketteki planlama süreci, birçok şirketin misyon hedefleri koyduğu gelişimin temeli olan gelişiminin ve faaliyetlerinin ilk hedeflerinin tanımı ile başlar (Şekil 1). Özünde, misyon hedefleri veya ana stratejik hedefler, bir şirketin nasıl olması gerektiğine veya ne için savaşması gerektiğine dair bir vizyondur. Tüm etki gruplarının (hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar ve işçiler, tedarikçiler, bankalar, devlet kurumları, yerel yönetimler, kamu kuruluşları ve benzeri.). Misyon hedefleri, şirketin sosyal önemini vurgulamalı ve şirket personelini konsolide etme ve motive etme aracı olarak hizmet etmelidir. Şirketin ilk hedefleri geliştirilirken paydaşların ve kuruluşların (etki grupları) çıkarları da dikkate alınır.

İlk hedefler üçlü bir filtreden geçirilir: yurtiçi ve yurtdışındaki mevcut kaynaklar, çevre ve şirketin iç yetenekleri ve performansı. Son iki filtre esasen durumsal analizdir. Durum analizinin sonuçları genellikle bir pazarlama planının "SWOT Analizi" adı verilen bir bölümünde özetlenir. Durum analizinin sonuçları aynı zamanda organizasyonun faaliyetlerinin gelecekteki koşulları hakkındaki varsayımları ve ayrıca pazarlama planı dönemi için potansiyel pazarlarda beklenen talep tahminlerini içerir. Bu varsayımlara ve tahminlere dayanarak, pazarlama planının aşağıdaki bölümleri hedefler belirler. Pazarlama aktiviteleri, stratejiler seçilir ve pazarlama programları geliştirilir.

Pirinç. 2. Şirkette iş hedeflerinin geliştirilmesi

Organizasyon hedefleri

Organizasyonel hedefler (şirket çapında), bir organizasyonun hedeflediği misyon beyanının bitiş noktalarıdır.

Genel şirket hedefleri ayrılır:

Genel (küresel), bir bütün olarak şirket için geliştirildi:

a) şirket kavramını yansıtmak;

b) uzun dönem için tasarlanmış;

c) şirketin geliştirme programlarının ana yönlerini belirlemek;

d) açıkça ifade edilmeli ve kaynaklarla bağlantılı olmalıdır;

e) Öncelik ilkesine göre hedeflerin sıralanması.

Şirketin her bir üretim birimindeki ana faaliyetler için genel hedefler çerçevesinde belirli hedefler geliştirilir ve nicel ve nitel göstergeler (karlılık, kar marjı) olarak ifade edilir.

Kurumsal hedefler, kuruluşun genel misyonu ve üst yönetimin rehberlik ettiği belirli değerler ve hedefler temelinde formüle edilir ve oluşturulur. Bir organizasyonun başarısına gerçekten katkıda bulunmak için hedeflerin bir takım özelliklere sahip olması gerekir.

Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır. Yönetim, hedeflerini belirli, ölçülebilir terimlerle ifade ederek, gelecekteki kararlar ve ilerleme için net bir temel oluşturur.

Spesifik tahmin ufku, etkili hedeflerin bir başka özelliğidir. Hedefler genellikle uzun veya kısa dönemler için belirlenir. Uzun vadeli hedefin yaklaşık beş yıllık bir planlama ufku vardır. Çoğu durumda kısa vadeli hedef, kuruluşun bir yıl içinde tamamlanması gereken planlarından birini temsil eder. Orta vadeli hedefler, bir ila beş yıllık bir planlama ufkuna sahiptir.

Hedef ulaşılabilir olmalıdır - kuruluşun etkinliğini artırmaya hizmet etmek.

Etkili olmak için, bir kuruluşun çoklu hedefleri karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır - yani, bir hedefe ulaşmak için gereken eylemler ve kararlar diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir.

Hedefler, ancak üst yönetimin bunları doğru bir şekilde ifade etmesi, ardından bunları etkili bir şekilde kurumsallaştırması, iletmesi ve kuruluş genelinde uygulanmasını yönlendirmesi durumunda stratejik yönetim sürecinin anlamlı bir parçası olacaktır. Stratejik yönetim süreci, üst yönetimin hedeflerin oluşturulmasına dahil olduğu ve bu hedeflerin yönetimin değerlerini ve firmanın gerçeklerini yansıttığı ölçüde başarılı olacaktır.

Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi

Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi, stratejik plan geliştiricilerin, firma için fırsatları ve tehditleri belirlemek için organizasyon dışındaki faktörleri kontrol ettiği süreçtir.

Misyon ve hedeflerini belirledikten sonra, işletmenin yönetimi stratejik planlama sürecinin teşhis aşamasına başlar. Bu yolda ilk adım dış çevreyi incelemektir:

· mevcut stratejinin çeşitli yönlerini etkileyen değişikliklerin değerlendirilmesi;

· şirketin mevcut stratejisine tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesi;

· rakiplerin faaliyetlerinin kontrolü ve analizi;

· planları ayarlayarak şirket çapında hedeflere ulaşmak için daha fazla fırsat sağlayan faktörlerin belirlenmesi.

Dış çevrenin analizi, firma dışındaki faktörleri kontrol etmeye, önemli sonuçlar elde etmeye yardımcı olur (olası tehditler için erken uyarı sistemi geliştirme zamanı, fırsatları tahmin etme zamanı, beklenmedik durumları planlama zamanı ve stratejiler geliştirme zamanı). Bunu yapmak için organizasyonun nerede olduğunu, gelecekte nerede olması gerektiğini ve bunu başarmak için yönetimin ne yapması gerektiğini bulmak gerekir. Firmanın karşılaştığı tehditler ve fırsatlar yedi alana ayrılabilir:

.Ekonomik güçler. Ekonomik çevrede yer alan bazı faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Ekonominin durumu firmanın hedeflerini etkiler. Bunlar enflasyon oranları, uluslararası ödemeler dengesi, istihdam seviyeleri vb. Her biri ya bir tehdit oluşturabilir ya da yeni fırsat işletme için.

.Siyasi faktörler. Girişimci firmaların siyasi sürece aktif katılımı, bu sürecin öneminin bir göstergesidir. kamu politikası organizasyon için, bu nedenle, devlet izlemeli normatif belgeler yerel makamlar, eyalet ve federal hükümet konularının yetkilileri.

.piyasa faktörleri. Pazar ortamı firma için sürekli bir tehlikedir. Bir organizasyonun başarısını ve başarısızlığını etkileyen faktörler arasında gelir dağılımı, sektördeki rekabet düzeyi, değişen demografi ve pazara giriş kolaylığı sayılabilir.

.Teknolojik faktörler. Teknolojik çevrenin analizi, en azından imalat teknolojisindeki değişiklikleri, mal ve hizmetlerin tasarımında ve sağlanmasında bilgisayarların kullanımını veya iletişim teknolojisindeki gelişmeleri hesaba katabilir. Herhangi bir firmanın başkanı, maruz kalmadığından emin olmalıdır. gelecek şoku örgütü yok etmek.

.Rekabet faktörleri. Herhangi bir kuruluş rakiplerinin eylemlerini incelemelidir: gelecekteki hedeflerin analizi ve rakiplerin mevcut stratejisinin değerlendirilmesi, rakiplere ve bu şirketlerin faaliyet gösterdiği sektöre ilişkin tesislerin gözden geçirilmesi, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin derinlemesine incelenmesi.

.Sosyal davranış faktörleri. Bu faktörler, toplumun değişen tutumlarını, beklentilerini ve adetlerini (girişimciliğin rolü, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolü, tüketicilerin çıkarlarını koruma hareketi) içerir.

.uluslararası faktörler. Uluslararası pazarda faaliyet gösteren firmaların yönetimleri, bu geniş ortamdaki değişiklikleri sürekli olarak değerlendirmeli ve izlemelidir.

Böylece, dış çevrenin analizi, kuruluşun bu çevrede karşı karşıya kaldığı tehlike ve fırsatların bir listesini oluşturmasına olanak tanır. Başarılı bir planlama için, yönetimin yalnızca temel unsurlar hakkında değil, aynı zamanda eksiksiz bir anlayışa sahip olması gerekir. dış problemler ama aynı zamanda organizasyonun iç potansiyelleri ve eksiklikleri hakkında.

Güçlü ve zayıf yönlerin yönetim araştırması

Başarılı bir strateji seçimi için, firmanın dış fırsatlardan yararlanmak için içsel güce sahip olup olmadığının yanı sıra içsel tanımlamayı belirlemek gerekir. zayıf taraflar, dış tehlikelerle ilgili sorunları karmaşıklaştırabilir. Beş iç alanı keşfedin:

1.Pazarlama, (Kotler'e göre) değişim yoluyla ihtiyaç ve gereksinimleri karşılamayı amaçlayan bir tür insan faaliyetidir.

pazar payı ve rekabet gücü;

ürün yelpazesinin çeşitliliği ve kalitesi;

demografik istatistikler (mal ve hizmetler açısından);

yeni pazarların ve ürünlerin araştırılması ve geliştirilmesi;

satış öncesi ve satış sonrası hizmet;

karlar (olmalıdır - aksi takdirde bir anlamı yoktur).

.Finans (fonların denetimi ve yeniden dağıtımı). Finansal yönetimin temel amacı, finansal güvenlik kurumsal stratejinin uygulanması. En iyi strateji, onu gerçekleştirmek için yeterli para yoksa başarısız olabilir.

.Operasyonlar (üretim). Üretim sisteminin türü, strateji üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptir. Dört tip var üretim sistemleri:

a) Bir veya küçük bir dizi aynı ürünün aynı anda üretildiği tek ve küçük ölçekli üretim;

b) Seri üretim, çok sayıda özdeş ürünün imalatını içerir;

c) Aynı tip ürünlerin büyük serilerinin imalatı ile karakterize edilen seri üretim;

d) Sürekli üretim, aynı ürünü sürekli olarak büyük hacimlerde üretmek için 24 saat çalışan otomatik ekipman kullanır.

.İnsan kaynakları

.Şirketin kültürü ve imajı (imajı). Kültür - firmada gelişen hakim gelenekler, adetler ve beklentiler. İmaj - bir şirketin kamuoyunda çalışanların ve müşterilerin yardımıyla yarattığı izlenim.

Stratejik alternatiflerin analizi ve seçimi

Mevcut stratejik veriler, tahminler ve varsayımlar veritabanına dayanarak şirket, gelişimi için stratejik alternatifler seçmeye devam eder.

Dört tür alternatif vardır:

·Büyüme;

· sınırlı büyüme;

·Kesinti;

· Değişen oranlarda önceki üç alternatifin bir kombinasyonu.

Büyüme stratejisi, kuruluşun ana göstergelerinin yıllık büyümesini içerir. En çok, hızla değişen teknolojilere sahip ulusal ekonominin dinamik olarak gelişen sektörlerindeki işletmeler ve ayrıca çeşitlendirme (yeni faaliyet alanlarına geniş penetrasyon) isteyen işletmeler tarafından kullanılır. Firmalar hızlı ve kısa vadeli büyümeye dayanamaz ve iflas eder, bu nedenle çoğu firma, elde edilen seviyenin gerçek olasılıklarını ve dış çabaları dikkate alarak faaliyetlerini genişleterek sınırlı bir büyüme stratejisine bağlı kalır. Bu en az riskli eylem şeklidir.

Sınırlı büyüme. Hedefler bir önceki dönemde olduğu gibi enflasyon artı olarak belirlenir. Statik teknolojiye sahip statik endüstriler, yönetim değişikliği ve riski sevmez.

Stratejik azalma, şirketin planlama dönemindeki çalışmalarının sonuçlarının bir önceki döneme göre daha düşük olmasının beklenmesi olarak ifade edilmektedir. Bu strateji, organizasyonun temelden yeniden yapılandırılması söz konusu olduğunda kullanılır. Ve miyop liderler aynı büyümeyi sürdürürken organizasyonun faaliyetlerini yeniden inşa etmeye çalışırlarsa, sonuçlar genellikle olumsuz olur.

Azaltma farklı şekillerde gerçekleştirilir:

· şirketin tamamen tasfiyesi ve yerine yenisinin oluşturulması;

· gereksiz unsurlardan kurtulmak;

· şirketin ölçeğini daraltma, faaliyetleri eşzamanlı yeniden yönlendirme ile (bu strateji, işler kötü gidiyorsa veya geliri gizlemek gerekiyorsa firmalar tarafından seçilir).

Farklı teknolojik ve farklı sektörlerde aynı anda faaliyet gösteren firmalar tarafından üç tip stratejinin bir kombinasyonu uygulanmaktadır. ekonomik koşullar.

Bir strateji seçmek

Etkili stratejik seçimler yapmak için üst düzey liderlerin firma ve geleceği hakkında net ve ortak bir vizyona sahip olmaları gerekir. Stratejik seçim kesin ve açık olmalıdır.

Liderler tarafından yapılan stratejik seçimler çeşitli faktörlerden etkilenir. Bunlardan bazıları:

· Risk. Şirketin hayatında bir faktördür, ancak yüksek derece risk bir şirketi yok edebilir;

· Geçmiş stratejiler hakkında bilgi. Çoğu zaman, bilinçli veya bilinçsiz olarak yönetim, firma tarafından seçilen geçmiş stratejik alternatiflerden etkilenir;

· Sahiplerine tepki. Çoğu zaman, hissedarlar belirli bir stratejik alternatifi seçmede yönetimin esnekliğini sınırlarlar;

· Zaman faktörü. Bir organizasyonun başarısına veya başarısızlığına katkıda bulunabilir. İyi bir fikrin bile yanlış zamanda uygulanması organizasyonun çökmesine neden olabilir.

Genel strateji seçimi üst yönetimin hem hakkı hem de sorumluluğu olsa da, nihai seçim tüm organizasyon üzerinde derin bir etkiye sahiptir. Bu nedenle karar dikkatli bir araştırma ve değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.

Stratejinin uygulanması

Kuruluşun stratejisinin geliştirilmesinden sonra, uygulama aşaması başlar.

Stratejinin uygulanmasının ana aşamaları şunlardır: taktikler, politikalar, prosedürler ve kurallar.

Taktik, stratejik bir planla uyumlu kısa vadeli bir eylem planıdır. Daha çok üst yönetim tarafından geliştirilen stratejinin aksine:

taktikler orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilir;

taktikler stratejiden daha kısa vadelidir;

taktiklerin sonuçları, stratejinin sonuçlarından çok daha hızlı görünür.

Politika geliştirme, stratejik planın uygulanmasındaki bir sonraki adımdır. Kuruluşun hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmak için eylem ve karar verme için genel yönergeler içerir. Politika uzun vadelidir. Politika, günlük yönetim kararlarının organizasyonun ana hedeflerinden sapmaması için oluşturulur. Bu hedeflere ulaşmanın kabul edilebilir yollarını gösterir.

Kuruluşun politikasını geliştirdikten sonra yönetim, önceki karar verme deneyimini dikkate alarak prosedürler geliştirir. Prosedür, durumun sık sık tekrarlanması durumunda kullanılır. Belirli bir durumda yapılması gereken belirli eylemlerin bir tanımını içerir.

Tam bir seçim özgürlüğü eksikliğinin uygun olduğu durumlarda, yönetim kurallar geliştirir. Çalışanların belirli bir durumda görevlerini doğru bir şekilde yerine getirmelerini sağlamak için kullanılırlar. Kurallar, bir dizi tekrar eden durumu tanımlayan bir prosedürün aksine, belirli bir tek duruma uygulanır.

Böylece strateji, taktikler, tahminler, kurallar, prosedürler ve varsayımlar, planlama sürecinin gerçekleştirilebileceği temeldir.

Strateji değerlendirmesi

Stratejinin değerlendirilmesi, çalışma sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılmasıyla gerçekleştirilir. Değerlendirmenin etkili olabilmesi için sistematik ve sürekli olarak uygun bir şekilde yapılması, geliştirilen sürecin yukarıdan aşağıya tüm seviyeleri kapsaması gerekir. Stratejik planlama sürecini değerlendirirken beş soruya cevap aranmalıdır:

.Strateji, organizasyonun yetenekleriyle dahili olarak tutarlı mı;

.Strateji, kabul edilebilir bir risk derecesi içeriyor mu?

.Kuruluş, stratejiyi uygulamak için yeterli kaynağa sahip mi?

.Strateji, dış tehditleri ve fırsatları hesaba katıyor mu?

.Bu strateji, firmanın kaynaklarını kullanmanın en iyi yolu mu?

Aynı zamanda, bir dizi nitel (yüksek nitelikli yöneticileri çekme yeteneği, pazar bilgisini derinleştirme) ve nicel (sıra payı, kar, hisse senedi fiyatı, personel devir hızı, devamsızlık) kriterleri değerlendirilir.

Yapı değerlendirmesi. Strateji yapıyı tanımlar. Kuruluş yapısının hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunup bulunmadığının kontrol edilmesi gerekir. Organizasyonun temel yapısına basitçe yeni bir strateji empoze edemezsiniz.

3.Stratejik planlama türleri

Aşağıdaki stratejik planlama türleri vardır:

Uzun vadeli (ileriye dönük) planlama. Planlar gelecekten bugüne geliştirildiğinden, daha kısa dönemli planlar ayrılmaz parça umut verici. Uzun vadeli planlar, uzun vadeli hedefleri ve genel bir eylem stratejisini yansıtır. Geliştirilmekte olan alternatif stratejiler planda yer almamakta, eklerde yer alan özel programlara yansıtılmaktadır. Uzun vadeli planlar, genelleştirilmiş, çoğunlukla finansal göstergelere yansıyan göstergeleri ve önerileri içerir. Uzun vadeli planlar 5 ila 10 yıllık bir süre için geliştirilir.

Orta vadeli planlama. Kuruluşun ürünlerine yönelik gerçek talebe, yakın gelecekte özelliklerinde meydana gelen değişikliklere, üretim teknolojisinin yeniden yapılandırılmasına, finansal kısıtlamalara, piyasa koşullarına, bir ortağı kaybetme riskine vb. dayanmaktadır. Bir dönem için orta vadeli planlar geliştirilir. 1 ila 5 yıl.

Kısa vadeli planlama. Bu tür bir planlama, birkaç hafta veya aylık bir süreyi kapsar. Kaynakların mevcut kullanımını düzenlemeyi amaçlar ve üretim ve kontrol, yönetim için takvim programlarının hazırlanması yoluyla uygulanır. stoklar ve kredi aldı.

operasyonel planlama. Operasyonel planlamanın görevi, ekipmanın günlük yüklenmesini, operasyon sırasını, işçilerin yerleşimini vb. izlemeyi içerir.

II Stratejik planlama metodolojisi

1.Stratejik planlama metodoloji sistemi

Herhangi bir bilimin metodolojisi, genel dünya görüşünün, genel metodolojik ilkelerin, genel bilimsel biliş yöntemlerinin ve özel, özel metodolojinin organik bir birliğidir.

Stratejik planlama metodolojisi dört bilgi düzeyine dayanmaktadır:

Genel felsefi seviye - bir dizi görüş, çevreleyen dünyanın fenomenleri hakkında bilgi (felsefe, kültürel çalışmalar, matematik; sistem teorisi; organizasyon teorisi; siyaset bilimi);

Genel bilimsel seviye - genel yaklaşımlar, ilkeler, organizasyon biçimleri, sistemler (sibernetik; organizasyon teorisi, sistem teorisi, gözlem, analiz ve sentez, vb.);

Bilimlerin özel metodolojisi - sosyo-ekonomik sistemlerde (makroekonomi; hukuk; sosyoloji; istatistik, yönetim, vb.) yönetim hakkında toplam bilgiyi oluşturur;

Stratejik planlamanın metodolojisi, metodolojisi ve teknolojisi, pratik faaliyetlere en yakın olan ve diğer bilimlerin başarılarını uygulamak için tasarlanmış stratejik planlama bilimidir.

Stratejik planlama metodolojisi sistemi, bir tahminler, projeler, programlar ve planlar sisteminin geliştirilmesinin bilimsel temelidir.

Stratejik planlamanın metodolojik temeli, sistematik ve durumsal yaklaşımlardır. Sistem yaklaşımına göre, herhangi bir kuruluş, hayati faaliyetini sağlayan birbirine bağlı belirli unsurlardan ve işleyişi ve gelişimi bu tür ekonomik yasalar ve kalıplarla belirlenen daha büyük bir sistemin unsurlarından oluşan bir sistem olarak düşünülmelidir. sistemler.

Her bir özel kuruluş için, yüksek dereceli sistemler, ekonomik ve hükümet kontrollerinden oluşan belirli bir ortam olarak hareket eder; pazar, yerli ve yabancı rakipler, medya ve altyapı.

Organizasyon sistemi modeli

Kuruluşlar tarafından stratejik planlama aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır:

İlk pozisyon

Kuruluşlar, bir dizi özellikle karakterize edilen karmaşık sosyo-ekonomik sistemlerdir:

fakat) Organizasyonlar belirli hedeflere ulaşmak için oluşturulur;

B) Belirli kaynakların mevcudiyeti ve bunların maddi mallara dönüştürülmesi;

içinde) Malların üretim ve kullanım maliyetlerinin faaliyet sonuçlarıyla karşılaştırılması;

G) Kuruluşun iç ortamının karmaşıklığı;

e) Çok kriterli yönetim görevleri;

e) Sistemde meydana gelen süreçlerin daha fazla dinamizmi;

G) Belirli bir işleve ve organizasyonel yapıya sahip özel bir yönetim organının oluşturulduğu organizasyonu yönetme ihtiyacı. Uyumlarını izlemek için onaylanmış normlar sistemi.

İkinci pozisyon

Organizasyonlar çok sayıda çevresel faktörden etkilenen açık sistemlerdir. Bu nedenle, organizasyonun etkinliği ve stratejisi, büyük ölçüde uyarlanabilir yetenekleri tarafından belirlenir.

Üçüncü konum

Kuruluşların stratejileri birçok açıdan benzersizdir, bu nedenle tüm durumlar için evrensel çözümler yoktur, standart kurallar dizisi ve stratejik sorunları çözme prosedürü yoktur.

2.Stratejik Planlama Metodolojisinin İlkeleri

Planlama ilkeleri, planlamanın bir nesnesi olarak bir dizi gelişme yasasının kümülatif etkisini ifade eden ve görevleri, yönü ve planlamayı belirleyen temel bir kavram olarak hareket eden planlama biliminin nesnel bir kategorisi olarak anlaşılmalıdır. derlemenin doğası, plan hedeflerini gerçekleştirme olasılığı ve bunların uygulanmasını doğrulama.

Stratejik planlama, bir toplumun, bir şirketin yönetim sisteminin merkezi bir unsurudur; Onun için, aşağıdakileri içeren dört genel yönetim ilkesi de genellikle önemlidir:

.Siyasetin önceliği ile ekonomi ve siyasetin birliği ilkesi. Bu ilkenin içeriği bir gerekliliktir. Buna göre, tahminlerin, stratejik programların ve planların geliştiricileri, ilgili yönetim birimleri tarafından uygulanması planlanan politikanın hedeflerinden hareket etmelidir. Politika, ilgili insan topluluklarının örgütsel olarak resmileştirilmiş bir çıkarlar sisteminden başka bir şey değildir. Birbirleriyle ve devletle olan ilişkilerini, faaliyetlerinin bu çıkarların gerçekleştirilmesine olanak sağlayacak doğrultuda yönünü ifade eder. Çıkarlar sisteminde, ekonomik çıkarlar merkezi bir yer tutar, diğerleriyle karşılaştırıldığında belirleyicidir ve bu anlamda siyaset, ekonominin yoğun bir ifadesi olmaktan başka bir şey olamaz. Aynı zamanda ekonominin engelsiz gelişmesi için uygun siyasi koşullara, tüm kurumları ve yetkileriyle bir devlete ihtiyaç vardır. Bu nedenle siyaset, herhangi bir ülkenin ekonomisinin içinde işlediği yol gösterici bir kanal görevi görür. Sonuç olarak, siyasetin ekonomiyi yönetmede öncelikli başlangıcı olmadan, ikincisi başarılı bir şekilde gelişemez, bu da ekonomi ve siyaset arasındaki ilişkiyi belirler. Mikro düzeyde, ticari sahipler, gelişimlerinin yönünü, finansal performansın çıkarlarına göre dağılımını belirleyen bir politika oluşturur.

.Merkeziyetçilik ve bağımsızlık birliği ilkesi. Stratejik planlamanın bu düzenliliğinin özü, düzenleyici otoriteler tarafından tahminler, stratejik programlar ve planlar şeklinde hazırlanan taslak kararların bir yandan ekonomik varlıkların niyetleri hakkındaki bilgilere dayanması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. çıkarlarını göz önünde bulundurarak, diğer yandan da toplum yönünde onlar üzerinde bir etki sağlar. Stratejik planlamada firma, kurum, merkeziyetçilik ve özerklik kendi paylarını bulur. özel uygulama bağlı kuruluşlarına mümkün olduğu kadar çok özgürlük vererek ekonomik aktivite, dahil. ve planlamada, ancak firmanın, şirketin genel stratejisi çerçevesinde.

.Yönetim kararlarının bilimsel geçerliliği ve etkinliği ilkesi, hazırlanma sürecinde aşağıdaki gereksinimlerin dikkate alınması gerektiği anlamına gelir:

a) bireysel unsurların ve faaliyet alanlarının içeriğini ve yönünü belirleyen toplumun gelişimine ilişkin tüm yasalar sisteminin işleyişi. Tahminler, stratejik program ve plan taslakları geliştirirken, derleyicileri hem piyasa ekonomisinin ekonomik yasalarının hem de sosyal ilişkilerin gelişme yasalarının ve yasaların pratikteki tezahürünün özünden, içeriğinden ve biçimlerinden hareket etmelidir. bilim ve teknolojinin gelişimi;

b) ekonominin yapısal olarak yeniden yapılandırılmasını zamanında gerçekleştirmek için modern yerli ve yabancı bilim ve teknolojinin başarılarının planlı çalışmasında derinlemesine çalışma ve pratik kullanım. Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin en önemli alanlarının ekonomik uygulamada somutlaştırılması, üretimin yeşillendirilmesi, sosyal yöneliminin sağlanması ve ayrıca yüksek düzeyde yoğunlaştırma ve verimlilik;

c) Ekonomik araçların yaygın kullanımına dayalı olarak, firmaları ve şirketleri zamanında teknik donanıma, üretimin tasarımına ve yenilenmesine ve bilimsel ilerlemeye yatkınlığa yönlendirmek. Toplumun sürekli değişen ihtiyaçlarına hızlı yanıt;

d) stratejik planlama sürecinde stratejik ve taktik planların, programların ve tahminlerin organik birliğini sağlamak;

e) tahminlerin, stratejik programların ve planların göstergelerini hesaplamak için bilgi temeli olan planlama ve muhasebe bilgilerinin güvenilirlik derecesini arttırmak;

f) tüm planlama belgelerinin geliştirilmesi için teknolojinin sürekli iyileştirilmesi;

g) stratejik planlama metodolojisinin diğer tüm unsurlarının entegre kullanımının sağlanması.

.Yönetim kararlarının uygulanmasında genel ve yerel çıkarları daha yüksek düzeydeki çıkarların önceliği ile birleştirme ve kişisel ve toplu çıkarları teşvik etme ilkesi. Bu ilke şu anlama gelir: ilk olarak, çeşitli sınıfların, toplumsal tabakaların, toplu olarak ticari örgütlerin ve bireysel işçilerin çıkarlarını bir alanda organik olarak birbirine bağlamanın nesnel zorunluluğu. tek sistem ve yönetim sürecinde programların ve taslak planların stratejik hedeflerini ve bunların gerçekleştirilmesine katkıda bulunan faaliyetlerin hazırlanmasını sağlamak; ikinci olarak, federal ve bölgesel hedefli, kapsamlı stratejik program ve planların yardımıyla ulusal ekonomide yer alan yeniden üretim süreçlerini düzenlerken, bu sorunları toplumun tüm üyeleri için önceliğe dayalı olarak, güvenliğini ve diğer çıkarlarını güçlendirmek için çözmek. ortak insani değerler; üçüncüsü, çeşitli ücretler, ikramiyeler, vergi ve kredi avantajları biçiminde bir ekonomik teşvik sistemi yardımıyla yaratılması, gerekli maddi kaynakların sağlanması, planlı hedeflerin başarılı bir şekilde yerine getirilmesinde işçilerin kişisel ortak çıkarları. hedefler. Emek kolektifleri içindeki ekonomik varlıkların çıkarlarının tutarsızlığı, ekonomik ve sosyal süreçlerin yönetilmesine, belirlenen hedeflere ulaşılmasına izin vermez ve insanların emek faaliyeti için ekonomik teşviklerin olmaması, düşük emek verimliliğine, ekonomik sistemin tahrip olmasına yol açar. kendisi.

Çözüm

Stratejik planlama, kendisini modern yönetimin en etkili araçlarından biri olarak belirlemiştir. Görev, gelecekteki gelişim için en uygun seçeneği sağlamak ve kendilerini başarısızlık girdabına sürüklenmemek için mümkün olan her şeyi yapmak için tüm seviyelerin yönetimine aittir. Ekonomiyi yöneten organların, özelleştirme ve tekelleşmenin gelişiminin seyrini, çeşitli mülkiyet biçimlerinin oluşumunun sonuçlarını, üretimin teknolojik yenilenmesinin sonuçlarını vb. öngörmeleri yeterlidir.

Stratejik plan, işletmeye belirli işçi türlerini çekmesine ve aynı zamanda diğer işçi türlerini çekmemesine izin veren belirlilik, bireysellik verir. Bu plan, çalışanlarını yönlendiren, yeni çalışanları kendine çeken ve ürün veya hizmet satışına yardımcı olan bir işletmenin kapısını açar. Son olarak, stratejik planlar yalnızca uzun süreler boyunca tutarlı kalacak şekilde değil, aynı zamanda gerektiğinde değiştirilebilecek ve yeniden odaklanabilecek kadar esnek olacak şekilde tasarlanmalıdır. Genel stratejik plan, çatışan ve sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin sürekli ayarlamaları kaçınılmaz kıldığını kabul ederek, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Genel stratejik plan, çatışan ve sürekli değişen iş ve sosyal çevrenin sürekli ayarlamaları kaçınılmaz kıldığını kabul ederek, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Organizasyonel planlama ve başarı. Bireyler gibi bazı kuruluşlar, çok fazla resmi planlama yapmadan belirli bir başarı düzeyine ulaşabilirler. Ayrıca, stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez. Motor tasarımı harika olan bir arabanın içi kalitesiz benzinle doldurulduğunda hareket edemeyecek olması gibi, stratejik planlar yapan bir organizasyon da organizasyon, motivasyon ve kontrol hatalarından dolayı başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, organizasyon için bir dizi önemli ve çoğu zaman önemli kolaylaştırıcı faktörler yaratabilir. Mevcut değişim ve bilgi artışı hızı o kadar büyük ki, stratejik planlama gelecekteki sorunları ve fırsatları resmi olarak tahmin etmenin tek yolu gibi görünüyor. Üst yönetime uzun vadeli bir plan oluşturma araçları sağlar. Stratejik planlama aynı zamanda karar verme için bir temel sağlar. Bir organizasyonun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planını netleştirmeye yardımcı olur. Resmi planlama, karar vermede riski azaltmaya yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Planlama, belirlenmiş hedefleri formüle etmeye hizmet ettiği sürece, organizasyon içinde ortak bir amaç birliği yaratmaya yardımcı olur. Günümüzde stratejik planlama istisna olmaktan çıkıp kural haline geliyor.

stratejik planlama kurumsal yönetim

bibliyografya

Petrov A.N. Bir girişimin gelişimi için stratejik planlama: bir ders kitabı - St. Petersburg: St. Petersburg Ekonomi Üniversitesi Yayınevi, 1993
Gusev Yu.V. Kurumsal Geliştirme Stratejisi - St. Petersburg: SPbUEF Yayınevi, 1992.
Karloff B. İş stratejisi: kavram, içerik, semboller M., 1991
Alekseeva M.A. Şirketin faaliyetlerinin planlanması. M., Finans ve İstatistik, 2003. 403 s.
Abrosimov kimliği Bir işletme yönetimi sistemi olarak yönetim - M.: Bilgi, 1996
Balabanov I.T. Ekonomik bir varlığın finansmanının analizi ve planlanması. M., Maliye ve istatistik, 2002. 112 s.
Balabanov I.T. Yönetimin temelleri. öğretici. M., Finans ve istatistik, 1997. 480 s.
Vinokurov V. İşletmede stratejik yönetim organizasyonu. M., Ekonomi ve Pazarlama Merkezi, 1996. 234 s.
Gradov A.N. Firmanın ekonomik stratejisi. Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 s.
İş Planlaması (Yöntemler, Organizasyon, Modern uygulama): ders kitabı, V.M. Popova - M: Finans ve istatistik, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Stratejik yönetimin temelleri: çalışma kılavuzu - M: Pazarlama Bilgi ve Uygulama Merkezi, 1997.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Stratejik yönetim. Ders anlatımı. - E.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirya Anlaşması, 2008. - 288s. (Yüksek öğretim).

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.

İşletmenin stratejik planlamasında, yurtiçi ve yabancı deneyimçeşitli yöntemler ve modeller kullanır.

Stratejik planlama metodolojisi, tahminleri geliştirmek, doğrulamak ve analiz etmek için bir dizi yöntem, teknik, tüm düzeylerde ve zaman dilimlerinde stratejik programlar ve planlar, planlanmış göstergeleri hesaplamak için bir sistem ve bunların karşılıklı bağlantısıdır. Stratejik planlama yöntemi, belirli bir yöntem, herhangi bir planlama probleminin çözüldüğü bir teknik, tahmin göstergelerinin sayısal değerleri, stratejik programlar ve planlar olarak anlaşılmaktadır.

Aşağıdaki stratejik planlama yöntemleri vardır:

- bilanço, düzenleyici, mühendislik ve ekonomik vb. içeren uzlaştırma ve analitik;
- grafik-analitik, örneğin, ekstrapolasyon (trend), ağ, regresyon-analitik, korelasyon eğilimleri yöntemleri, vb.;
- doğrusal, doğrusal olmayan ve dinamik programlama yöntemleri, oyun teorisi modelleri ve kuyruk teorisi vb. dahil olmak üzere ekonomik ve matematiksel;
- akran incelemesi yöntemlerini (bireysel, toplu, sistematik, toplu vb.), senaryo yöntemini vb. içeren buluşsal yöntemler.

Denge yöntemi, birbiriyle ilişkili dengelerin geliştirilmesi yoluyla orantıları ve ilişkileri belirleme ve sağlama yolları olan bir dizi tekniktir. Bu yöntem, sosyal ihtiyaçların hacmini ve yapısını maddi, emek ve finansal kaynaklarla ilişkilendirmek ve planın tüm bölümlerini ve göstergelerini hem ekonomik hem de sosyal kalkınma için uyumlu hale getirmek için tasarlanmıştır. Bu yöntemin uygulanması, ekonominin gelişmesinde doğal-malzeme ve maliyet oranlarını belirlemeyi ve ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

Planlama sürecinde geliştirilen dengeler aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılabilir:

- planlama aşaması bazında (tahmin, planlanmış ve raporlama bakiyeleri)
- geçerlilik süresine göre (mevcut, ileriye dönük)
- amaç bazında (malzeme, işçilik, mali)

Şirket düzeyinde kullanılan dengeler, mevcut üretim kapasitelerini, tahmin dönemindeki dinamiklerini, kullanım derecesini, pazarlama izlemede şirket ürünlerinin üretimini planlamayı mümkün kılar; ekipman ve üretim tesislerinin çalışma süresi fonunun kaynakları ve üretimde kullanımının yanı sıra personel çalışma süresi fonu, yapısı ve tasarruf yolları hakkında net bir fikir edinmek; şirketin planlanan bütçesini hazırlamak, karşı karşıya olduğu diğer görevleri çözmek.

Denge yöntemini sadece tek bir terazinin geliştirilmesiyle karıştırmak bir hatadır. Dengeler sistemi, program ve planların tüm bölümlerini kapsar; bunların hazırlanmasında hem denge yöntemi hem de diğer tüm stratejik planlama yöntemleri kullanılır.

normatif yöntem norm ve standartların tanımına ve uygulanmasına dayanır. Belirli bir dizi gösterge için normlar ve standartlar birbiriyle ilişkilidir. Norm, belirli bir kalitede çıktı biriminin üretimi için gerekli kaynak harcamasının bilimsel olarak doğrulanmış bir ölçüsüdür. Standart, oranlarda bilimsel olarak doğrulanmış bir orandır, sosyo-ekonomik bağların en basit nicel ifadesidir ve iki miktarı kapsar: üretim birimi başına malzeme tüketimi ve kişi başına tüketilen ürünler. Planlamada kullanılan tüm standartlar ilerici ve gerçek olmalı, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını, belirli bir dönemin örgütsel, teknolojik ve sosyo-ekonomik kısıtlamalarını dikkate almalıdır.

Tüm teknik, ekonomik ve denge hesapları norm ve standartlara göre yapılır. Normların ilerlemesi için vazgeçilmez bir koşul, değişen üretim koşullarıyla bağlantılı olarak revize edilmesidir. Bir işletmenin faaliyetlerini planlarken, genellikle aşağıdaki göstergeler için standartlar kullanılır: rezervler ve belirli hammadde, malzeme, yakıt, elektrik tüketimi için standartlar ve ayrıca belirli sermaye yatırımları için standartlar, Finansal maliyetlerüretim birimi başına, amortisman oranları, nakliye tarifeleri, kira oranları, kredi faiz oranları, malzeme kaynaklarının doğal kaybı.

Uzman (değerlendirici) veya buluşsal yöntemler. Dolaylı ve eksik bilgilerin kullanımına, uzman uzmanların deneyimine ve sezgiye dayanırlar. Uzman değerlendirmeleri, bir grup uzman uzmanın toplu görüşü olarak tanımlanır. Uzman değerlendirmelerinin kapsamı, olağan yollarla (raporlama, tam veya örnek anketler, vb.) bilgi toplamanın zorlukları veya imkansızlığı ile ilgili sınırlamalara bağlı olarak belirlenir. Uzman değerlendirmeleri almak ve güvenilirliklerini kontrol etmek için özel yöntemler geliştirilmiştir. En ünlüsü Delphi yöntemi, beyin fırtınası yöntemi, synectics ve diğerleridir. Uzman değerlendirmelerinin basitleştirilmiş bir versiyonu piyasa toplantılarıdır. Uzman değerlendirmelerinin kalitesi büyük ölçüde uzmanların mesleki deneyimleri tarafından belirlenir.

Üzerinden doğrusal programlama görevler başarıyla çözüldü üretim planlaması: hazırlama - verilen emek ve malzeme kaynakları için ürünlerin üretimi için en uygun program, ekipmanın optimal yüklenmesi. Endüstriyel malzemelerin rasyonel olarak kesilmesi görevlerinden ve birçok endüstride (metalurji, petrol arıtma, kimya, gıda vb.) kullanılan karışımların derlenmesi görevlerinden özel bir grup oluşur.

Ekonomideki bağımlılıkların büyük çoğunluğu doğrusal değildir. Bu nedenle, diğer programlama türleri de geliştirilmiştir: doğrusal olmayan (sayısal, parametrik), dinamik, stokastik.

Ekonomik ve matematiksel planlama yöntemleri grubu, planlama kararlarını optimize etme olanağı sağlaması bakımından farklılık gösterir. Planlamadaki ekonomik ve matematiksel yöntemler, aşağıdakiler de dahil olmak üzere, hedefe ulaşmak için çalışanların belirli eylemlerinin etkisini değerlendirmeyi ve dikkate almayı mümkün kılar:

- işgücü verimliliği ve ekipman verimliliği dikkate alınarak çalışanların bireysel emek operasyonları için hesaplamalar yapmak mümkündür;
- Gelecek dönem için geçmişteki emek verimliliği eğilimlerini tahmin etmek mümkündür.

Grafik-analitik yöntem, ekonomik analiz sonuçlarının grafik araçlarla gösterilmesini mümkün kılar. Grafiklerin yardımıyla, ilgili göstergeler arasında, örneğin sermaye verimliliğindeki değişim oranı, sermaye-emek oranı ve emek verimliliği arasında nicel bir ilişki ortaya çıkar. Ağ grafikleri, bir tür grafik-analitik yöntemlerdir. Onların yardımıyla, örneğin bir atölyenin yeniden inşası, geliştirme ve geliştirme gibi karmaşık nesneler üzerinde uzayda ve zamanda çalışmanın paralel yürütülmesi simüle edilir. yeni teknoloji ve benzeri.

Break yöntemi yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu yöntemin ana görevi, işletmenin hedefleri ile yetenekleri arasındaki tutarsızlığı veya boşluğu belirlemektir. Böyle bir boşluk varsa, bunun nasıl doldurulacağının belirlenmesi tavsiye edilir.

Break yöntemi şu amaçlarla kullanılabilir:

- çevrenin mevcut ve beklenen gelecekteki durumunun durum analizi açısından işletmenin gerçek olasılıklarını bulmak;
- işletmenin ana hedeflerine karşılık gelen stratejik planın belirli göstergelerinin belirlenmesi;
- olasılıkların sapmasının oluşturulması gerçek durum stratejik planın göstergelerinden işletmeler;
- boşluğu doldurmak için özel programların geliştirilmesi (verimlilikteki artış, üretim organizasyonundaki iyileştirme, vb.).

Yöntemler, stratejik planlamada da yaygın olarak kullanılmaktadır. stratejik Analiz. Strateji geliştirmenin merkezinde, zorunlu stratejik analiz yöntemini yatarız - stratejik planın oluşturulmasından önce gelen stratejik analizdir.

Stratejik analiz, bir işletmenin gelişimi için stratejik bir plan oluşturma prosedürünün en önemli unsurudur. Stratejik analiz, “piyasa ekonomisinde daha başarılı gelişimi için koşulları belirlemek için bir işletmenin dış, iş ortamı ve kaynak potansiyeli faktörlerinin sistematik olarak analiz edildiği önceden planlanmış bir araştırma aşamasıdır” .

Stratejik analiz sayesinde, hedef belirleme ve alternatiflerin seçimi sürecinin en etkin şekilde gerçekleştirilmesine olanak sağlayan gerekli bilgi tabanı oluşturulur.

Şirketin konumunu etkileyen dış ve iç faktörlerin analizinin ana yönlerini ele alalım.

Dış çevrenin analizi (dış analiz), makro çevreyi ve rekabet ortamını incelemek için tasarlanmış bir dizi eylemdir. Belirli makro çevre faktörlerinin etkisinin gücü ve önem derecesi aynı değildir ve işletmenin coğrafi konumuna, faaliyetlerinin niteliğine, yerel, ulusal ve uluslararası kuruluşların mevcut yasal düzenlemelerine ve düzenlemelerine bağlıdır. düzeyleri, vasıflı işgücünün mevcudiyeti derecesi ve ayrıca işletmenin büyüklüğü.

Kuruluşun dış çevresinin tanımlanmasını ve bunun işletmelerin faaliyetleri üzerindeki etkisini kolaylaştırmak için dış çevre ekonomik, teknolojik, sosyal, politik ve etik olarak ayrılabilir.

Ekonomik dış çevre, işgücü piyasasını, fiyat seviyelerini, üretkenliği, yüksek vasıflı girişimcileri ve yöneticileri, devletin mali ve vergi politikalarını, alıcıları içerir.

Teknolojik ortam aşağıdakileri ima eder. Teknoloji, yalnızca ürün ve hizmetlerin tasarlanmasında, geliştirilme biçimlerinin iyileştirilmesinde değil, aynı zamanda organizasyonel yapıların oluşturulmasında da en önemli faktörlerden biridir. Bu bağlamda, pazarda başarı için çabalayan herhangi bir işletme, teknolojideki en son gelişmelerden haberdar olmalıdır.

Sosyal dış çevre, belirli bir toplum grubundaki insanların görüşleri, beklentileri, arzuları, zeka ve eğitim derecesi, inanç ve geleneklerinden oluşur. Her devlette görüşler, inançlar ve değerler, beklentiler, eğitim düzeyi vb. örtüşmediğinden bu konuların mutlaka dikkate alınması gerekir. Sosyal çevre, genel kabul görmüş, pratikte uygulanan kişisel davranış standartlarını içeren etik çevre ile yakından ilişkilidir.

Politik dış çevre, her tür kuruluşu etkileyen kanunlar, yönetmelikler, devlet kurumlarının faaliyetlerinden oluşan bir komplekstir. İşletmenin faaliyetlerini düzenleyen Belarus Cumhuriyeti Kanunlarını içerir; Bakanlar Kurulu Kararları, Daire Kararları; hükümet önlemleri (özelleştirme, sosyal koruma vb.). Yukarıdakilerin tümü, Belarus Cumhuriyeti'ndeki her kuruluşun uyması gereken “oyunun kurallarını” tanımlar.

Dış çevrenin analizinden sonra, organizasyonun doğasında bulunan iç faktörlerin analizi yapılır. İç çevre, hedefleri, yapıyı, görevleri, teknolojiyi ve insanları içerir.

Bir organizasyonun konumunu etkileyen iç ve dış faktörleri analiz etmek ve değerlendirmek için en yaygın yöntemlerden biri SWOT analizidir. Buna ek olarak, bir işletmenin öngörülebilir çevresel rahatsızlıklar karşısında uzun vadeli yeteneklerini belirlemek için ekonomik, sosyopolitik ve teknolojik tahminlerin inşası olan PEST analizi de kullanılır. PEST analizi, adını organizasyonu etkileyen dış faktörlerin dört yönünün büyük harflerinden almıştır: politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik faktörler. PEST analizi, Ek A'da sunulan bir tablodur.

"Bir organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin ve dış fırsat ve tehditlerinin değerlendirilmesine genel olarak SWOT analizi denir".

SWOT yöntemi, dış ve iç çevreyi analiz etmeyi amaçlar ve kuruluşun doğasında bulunan güçlü ve zayıf yönler ile kuruluşun tehditleri ve fırsatları arasındaki iletişim hatlarını belirlemek için tasarlanmıştır. Yöntem, güçlü ve zayıf yönlerin, tehditlerin ve fırsatların ilk tespitine (bir liste şeklinde) ve daha sonra - aralarındaki iletişim zincirlerinin belirlenmesine dayanır. Yöntem adını İngilizce kelimelerin ilk harflerinden almıştır: S (Güçlü Yönler) - şirketin güçlü yönleri; W (zayıflıklar) - şirketin zayıf yönleri; O (fırsatlar) - dış ortamda mevcut fırsatlar, fırsatlar; T (tehditler) - dış ortamda gizlenen tehditler. Genel prensip Analiz şöyle diyor: “Bir strateji geliştirirken, kuruluşun iç yeteneklerinin dış duruma uygun olmasını sağlamak gerekir”, çünkü işletmenin geliştirme stratejisi, mevcut kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını amaçlamalıdır. organizasyon, pazar fırsatlarının kullanımı ve tehditlerden kaçınma.

Böylece kuruluş, iç ortamı analiz ederek güçlü ve zayıf yönleri analiz eder ve tanımlar. Kural olarak, organizasyonun güçlü yönleri şunları içerir: sağlam, güvenilir, finansal olarak istikrarlı bir üretim yapısının itibarı, değişikliklere cevap verme esnekliği, gelecek vaat eden ürünlerin üretimine yönelik çabaların yoğunluğu, üretimin çeşitlendirilmiş doğası, çok yönlülük, işleyen sermayenin dağılımı, bir ürün portföyünün mevcudiyeti (bu tür "yedek" mallar , şu anda üretilen ürüne olan ilgide bir düşüş olması durumunda kuruluşun üretimine dönebileceği), yüksek kalite mallar, yüksek düzeyde standart kar, kullanılan esnek teknolojik hatların mevcudiyeti, mevcudiyet yabancı marketürünlerin satışı, yüksek nitelikli yönetici ve yönetici personelin mevcudiyeti ve diğerleri. Kuruluşun zayıf yönleri şunlardır: düşük ürün kalitesi, yüksek maliyetler, kırılgan pazar konumları, etkili bir strateji eksikliği, çalışanların yetersiz profesyonelliği, sınırlı kaynaklar ve bunlara erişim, öz sermaye eksikliği, güçlü ortaklıkların eksikliği vb.

Dış çevreyi analiz eden kuruluş, kendisi için aşağıdaki fırsatları tanımlar: nüfusun yüksek satın alma gücü, yetersiz müşteri memnuniyeti derecesi, gelecek vaat eden pazarların belirlenmesi, ödünç alınan fon kaynaklarına erişim, yüksek vasıflı bir işgücü piyasasının varlığı ve diğerleri . Buna ek olarak, kuruluş varlığına yönelik aşağıdaki tehditleri (şirketi bekleyen tehlikeler) tanımlar: güçlü rakipler, malların kalitesinde radikal bir iyileşmenin imkansızlığı, yetkililerin eylemlerinin öngörülemezliği kamu kurumları, ekonomideki kriz durumu, öngörülebilir oranların az olduğu enflasyon vb.

SWOT yöntemine dayanan analizin anlamı ve amacı, kuruluşun istikrarlı bir rekabet avantajını (zaten içinde var olan veya konsolidasyon için arzu edilen) bulmaktır. Yönetici açısından böyle bir avantaj, liderlik ettiği organizasyonun yönetilebilir ve rakiplerden daha fazla kar elde edecek şekilde kullanılabilecek özelliğidir.

Belirlenen güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra fırsatlar ve tehditlere dayanarak, Şekil 1.1'de gösterilen bir SWOT matrisi derlenir.

Şekil 1.1 - Nihai SWOT Analizi Matrisi

Dış faktörlerin analizinin bir özelliği, fırsatların oldukça kolay bir şekilde tehditlere dönüşebileceği gerçeğidir: bir kuruluş herhangi bir fırsattan yararlanmazsa, bir rakip bundan yararlanacaktır. Dış fırsatların ve tehditlerin daha derin bir analizini yapmak için, yardımcı matris formlarının inşası kullanılır - fırsatlar matrisi ve tehditler matrisi.

Tablo 1.1, Thompson A.A. tarafından tanımlanan en yaygın fırsat ve tehditleri sunar. Stratejik Yönetimde.

Tablo 1.1 - Rekabetçi bir ortamda kuruluşa yönelik fırsatlar ve tehditler

Kuruluşun dış yetenekleri	Kuruluşa yönelik dış tehditler
Yeni müşteri gruplarına hizmet etmek veya yeni coğrafi pazarlara veya ürün segmentlerine girmek	Pazara giren yeni rakiplerin tehdidi
Müşterilerin yeni ihtiyaçlarına hizmet etmek için ürün yelpazesinin genişletilmesi	İkame ürün satışlarında artış
Yeni ürünler üretmek veya yeni bir iş kurmak için kuruluşun kendi teknolojisini ve bilgi birikimini kullanmak	E-ticaret stratejilerini uygulayan yeni İnternet kuruluşlarından artan rekabet
Maliyetleri önemli ölçüde azaltmak ve satışları daha da artırmak için İnternet ve e-ticaret teknolojilerinin kullanılması.	Düşük karlara yol açan yerleşik kuruluşlar arasında artan rekabet
Dikey entegrasyon	Aynı ürünlere olan talebin düşmesine neden olan teknolojik değişiklikler veya yenilikler
Cazip dış pazarlarda ticaret engellerini azaltmak	Piyasa yavaşlaması
Rakiplerin pazar payını kazanmak için yeni fırsatlar	Diğer ülkelerdeki döviz kurlarında veya ticaret politikalarında olumsuz değişiklikler
Bir veya daha fazla pazar segmentinde talepteki keskin artış nedeniyle hızlı büyüme olasılığı	Kuruluşun maliyetlerini artıran yeni düzenleyici gereksinimlerin tanıtılması
Rakip veya ileri düzeyde bilgi ve teknoloji kuruluşlarının satın alınması	Tüketici ve tedarikçi kuruluşlarından artan baskı
Yeni teknolojileri kullanma fırsatı	Müşterilerin değişen ihtiyaçları ve zevkleri nedeniyle kuruluşun ürünlerine olan talebin azalması
Dağıtım imkanı marka kuruluşların yeni coğrafi pazarlara açılması, şirketin itibarının güçlendirilmesi	Kuruluşun ürünlerine olan talebin azalmasına neden olan olumsuz demografik değişiklikler

Öncelikle fırsatların organizasyon üzerindeki etkisi belirlenir ve ardından fırsatların gerçekleşme olasılığı belirlenir. Dolayısıyla fırsatların gerçekleşme riskini organizasyonun belirlediği söylenebilir.

SWOT analizinin matris yöntemlerine ek olarak, belirsizlik koşulları ve buna bağlı riskler altında, belirli çevresel koşulların oluşma olasılığına ve matematiksel beklenti ilkesine (Bayes ilkesi) dayalı çeşitli kurallar kullanılarak kararlar alınır. Bu ilke, hedefe ne ölçüde ulaşıldığına ilişkin beklentinin en yüksek değerini gösteren eylem alternatifinin seçilmesini gerektirir. Aynı zamanda, matematiksel beklenti, uygulanma olasılığını hedefleyen, hedefe ulaşmanın tüm derecelerinin toplamı olarak anlaşılır. Risk koşulları altında bu tür karar verme yöntemleri, minimaks kuralı, maksimaks kuralı, Gurvich kuralı, Savage-Niehans kuralı, Laplace kuralı vb. gibi matematiksel beklentilere dayanır.

Bu nedenle, bir strateji geliştirmenin en önemli ön aşaması, modern uygulamalı strateji geliştirme tekniklerini kullanarak bir işletmenin gelişimi için en uygun strateji hakkında bilinçli bir karar vermek için ilk bilgileri sağlayan stratejik bir analizdir.

1. Giriş

2. Stratejik planlama kavramı

3. Organizasyonel hedefler

4. Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi

5. Durum analizi ve stratejik gelişme katsayıları

6. Stratejik planlama türleri

7. Geliştirme stratejisi seçimi

8. Stratejik planlama metodolojisi

9. Stratejik planlama yöntemleri

10. Sonuç

11. Kullanılmış literatür listesi

1. Giriş

Herhangi bir mülkiyet biçimine ve herhangi bir ekonomik faaliyet ölçeğine sahip bir işletme için, ekonomik faaliyetleri yönetmek, bir strateji belirlemek ve planlamak esastır. Şu anda, Rus işletmelerinin başkanları, bu tür kararların sonuçlarının belirsizliği karşısında, ayrıca yeni koşullarda ekonomik, ticari bilgi ve pratik deneyim eksikliği ile iş kararları almak zorunda kalıyor.

İşletmelerin faaliyet gösterdiği birçok ekonomik bölge, artan risk ile karakterize edilir, çünkü tüketicilerin davranışları, rakiplerin konumu, ortakların doğru seçimi hakkında yeterli bilgi yok, ticari ve diğer bilgileri elde etmek için güvenilir kaynaklar yok. Ayrıca Rus yöneticilerin piyasa koşullarında firmaları yönetme konusunda hiçbir deneyimi yoktur. Rus işletmelerinin pazarlama faaliyetlerinde birçok sorun var. Nihai veya ara ürünler üreten işletmelerin başkanları, nüfusun ve tüketici işletmelerinin etkin talebi ile sınırlı hissediyor. Pazarlama konusu, işletmelerin yönetiminin doğrudan kontrolü alanına girdi. Kural olarak, devlete ait işletmelerin kalifiye satış personeli yoktu ve yoktu. Artık hemen hemen tüm işletmeler satış programının önemini fark ettiler. Çoğu taktik sorunları çözmek zorunda çünkü. birçoğu, ürünleriyle depoları aşırı stoklama sorunuyla ve buna yönelik talepte keskin bir düşüşle karşı karşıya kaldı. Pazarda ürün pazarlama stratejisi belirsizliğini koruyor. Ürün çeşitlerini değiştirmeye çalışan birçok işletme, endüstriyel amaç tüketici ürünlerine kaymaya başlamıştır. Üretim ürünleri üretiliyorsa, bazı durumlarda işletmeler bu ürünleri tüketen alt bölümler geliştirirler. Ürün yelpazesini yeniden inşa eden işletmeler, satışları önceden tahmin etmeye ve ürünlerinin tüketicilerini bulmaya başladı.

Tüketicileri seçerken yöneticiler şunları dikkate alır: doğrudan temas, son tüketici ile iletişim, müşterinin ödeme gücü. Yeni tüketiciler arayışı, yeni pazarların geliştirilmesi, işletme için çok alakalı hale geldi (bazı yöneticiler kendi başlarına yeni tüketiciler arıyor).

Ayrıca yeni bir fenomen fark ettim - işletmelerin yeni ile ilişkisi ticari yapılar genellikle işletmenin ürünlerinin bir kısmının satışı ile uğraşan ve geri kalanı eski kanallardan satılmaktadır. Ayrıca işletme, üretim desteğinin tüm karmaşık sorunları için firmaya başvurabilir. Ürünlerin iç etkin talebinin sınırlı olduğu koşullarda, modern Rus gerçekliğinde ürünlerin satışını sağlama taktiklerinden biri uluslararası pazara giriş olmuştur. Ancak bu, yalnızca mallarının rekabet gücünü sağlayan yüksek düzeyde üretim teknolojisine sahip işletmeler için mümkündür.

Bu nedenle, bir işletmenin faaliyetlerinin yönetimi ve stratejik yönetimi, herhangi bir ekonomik faaliyet alanında gereklidir. Aynı zamanda, mümkün olan en kısa sürede çözülmesi gereken birçok sorun ve önemli eksiklik var ve bu da Rus ekonomisinin istikrar ve ilerici kalkınma sağlamasına izin verecek.

2. Stratejik planlama kavramı.

Planlama- planın uygulanması için gelecekteki olası koşullar hakkındaki varsayımlara dayalı olarak, belirli bir süre için hedeflerin, stratejilerin ve bunlara ulaşmak için faaliyetlerin belirlenmesi süreci.

Stratejik Planlama- bu, organizasyonun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetimin işlevlerinden biridir. Stratejik planlama, tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur, organizasyonun işlevleri, motivasyon ve kontrol, stratejik planların geliştirilmesine odaklanır. Dinamik bir stratejik planlama süreci, stratejik planlamadan, bir bütün olarak organizasyonlardan ve bireylerden yararlanmadan tüm yönetimsel fonksiyonların korunduğu bir şemsiyedir. Stratejik planlama süreci, bir organizasyonun üyelerini yönetmek için çerçeve sağlar. Yukarıda yazılanları ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıtacak olursak, stratejik planlamanın hem kendi aralarında hem de yabancı şirketlerle kıyasıya rekabete giren Rus işletmeleri için giderek daha önemli hale geldiği belirtilebilir.

Stratejik bir planın geliştirilmesi, bir kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortamdaki değişikliklerle ilgili belirli varsayımlar altında gelişme beklentilerinin analizine dayanır. Bu analizin en önemli unsuru, kuruluşun ürünlerine yönelik pazar rekabetindeki konumunu belirlemektir. Böyle bir analiz temelinde, kuruluşun gelişim hedefleri oluşturulur, stratejik iş birimleri oluşturulur ve bunlara ulaşmak için stratejiler seçilir.

Stratejik plan gereksinimleri

Strateji, ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır. Belirli bir bireyden ziyade tüm şirketin bakış açısından geliştirilmelidir. Bir şirket kurucusunun kişisel planlarını kurumsal stratejilerle birleştirmeyi göze alması nadirdir. Strateji, şirketin bilimsel ve teknik potansiyelini ve üretim ve pazarlama ihtiyaçlarını dikkate alması gereken, amaçlanan hedeflere ulaşmak için makul önlemlerin ve planların geliştirilmesini içerir. Stratejik plan, kapsamlı araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir. Bu nedenle, ulusal ekonominin sektörleri, pazar, rekabet vb. hakkında büyük miktarda bilgiyi sürekli olarak toplamak ve analiz etmek gerekir. Ayrıca stratejik plan, şirkete belirli türdeki çalışanları çekmesine ve ürün veya hizmet satmasına yardımcı olan belirli bir kimlik verir. Stratejik planlar öyle tasarlanmalıdır ki, sadece zaman içinde tutarlı değil, aynı zamanda esnek de kalmalıdır. Genel stratejik plan, sürekli değişen iş ve sosyal çevre nedeniyle sürekli ayarlamalara tabi olarak, firmanın faaliyetlerine uzun bir süre boyunca rehberlik eden bir program olarak görülmelidir.

Stratejik planlama tek başına başarıyı garanti etmez ve stratejik planlar oluşturan bir kuruluş, organizasyon, motivasyon ve kontroldeki hatalar nedeniyle başarısız olabilir. Bununla birlikte, resmi planlama, işletmenin organizasyonu için bir dizi önemli olumlu faktör yaratabilir. Bir organizasyonun neyi başarmak istediğini bilmek, en uygun eylem planını netleştirmeye yardımcı olur. Yönetim, bilinçli ve sistematik planlama kararları vererek, kuruluşun yetenekleri veya dış durum hakkında hatalı veya güvenilmez bilgiler nedeniyle yanlış karar verme riskini azaltır. Bu şekilde planlama, organizasyon içinde ortak bir amaç birliğinin yaratılmasına yardımcı olur.

Pirinç. 1. Şirkette iş hedeflerinin geliştirilmesi.

Bir şirketteki planlama süreci, birçok şirketin misyon hedefleri koyduğu gelişimin temeli olan gelişiminin ve faaliyetlerinin ilk hedeflerinin tanımı ile başlar (Şekil 1). Özünde, misyon hedefleri veya ana stratejik hedefler, bir şirketin nasıl olması gerektiğine veya ne için savaşması gerektiğine dair bir vizyondur. Tüm etki gruplarının (hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar ve işçiler, tedarikçiler, bankalar, devlet kurumları, yerel yönetimler, kamu kuruluşları vb.) çıkarlarını yansıtmalıdırlar. Misyon hedefleri, şirketin sosyal önemini vurgulamalı ve şirket personelini konsolide etme ve motive etme aracı olarak hizmet etmelidir. Şirketin ilk hedefleri geliştirilirken paydaşların ve kuruluşların (etki grupları) çıkarları da dikkate alınır.

İlk hedefler üçlü bir filtreden geçirilir: yurtiçi ve yurtdışındaki mevcut kaynaklar, çevre ve şirketin iç yetenekleri ve performansı. Son iki filtre esasen durumsal analizdir. Durum analizinin sonuçları genellikle bir pazarlama planının "SWOT Analizi" adı verilen bir bölümünde özetlenir. Durum analizinin sonuçları aynı zamanda organizasyonun faaliyetlerinin gelecekteki koşulları hakkındaki varsayımları ve ayrıca pazarlama planı dönemi için potansiyel pazarlarda beklenen talep tahminlerini içerir. Bu varsayımlara ve tahminlere dayanarak, pazarlama planının aşağıdaki bölümleri pazarlama hedeflerini belirler, stratejiler seçer ve pazarlama programları geliştirir.

Şema 1. Stratejik planlama süreci

Her lider, stratejik planlamanın nasıl yapılması gerektiğini hayal etmelidir (şema 1).

3. Organizasyonel hedefler

Organizasyonel hedefler (şirket çapında), organizasyonun hedeflediği misyon beyanının son noktalarıdır.

1. İlk olarak, hedefler spesifik ve ölçülebilir. Yönetim, hedeflerini belirli, ölçülebilir terimlerle ifade ederek sonraki kararlar ve ilerleme için net bir temel oluşturur.

2. Spesifik tahmin ufku etkili hedeflerin bir başka özelliğidir. Hedefler genellikle uzun veya kısa dönemler için belirlenir. Uzun vadeli hedef yaklaşık beş yıllık bir planlama ufku vardır. Kısa vadeli hedefçoğu durumda, bir yıl içinde tamamlanması gereken organizasyonun planlarından birini temsil eder. Orta vadeli hedefler bir ila beş yıllık bir planlama ufku var.

3. Hedef olmalıdır başarılabilir - organizasyonun verimliliğini artırmaya hizmet etmek.

4. Etkili olmak için, bir organizasyonun çoklu hedefleri olmalıdır. karşılıklı destekleyici yani, bir hedefe ulaşmak için gerekli olan eylemler ve kararlar, diğer hedeflere ulaşılmasını engellememelidir.

Genel üretim hedefleri, işletmenin genel misyonu ve üst yönetimin rehberlik ettiği belirli değerler ve hedefler temelinde formüle edilir ve belirlenir. Bir işletmenin başarısına gerçek bir katkıda bulunmak için hedeflerin bir takım özellikleri olmalıdır:

belirli ve ölçülebilir hedefler / zaman içinde hedef yönelimi / ulaşılabilir hedefler.

1. Genel (küresel) bir bütün olarak firma için geliştirilmiştir: a) firma kavramını yansıtır; b) uzun dönem için tasarlanmış; c) şirketin geliştirme programlarının ana yönlerini belirlemek; d) açıkça ifade edilmeli ve kaynaklarla bağlantılı olmalıdır; e) Öncelik ilkesine göre hedeflerin sıralanması.

2. Özel hedeflerşirketin her üretim birimindeki ana faaliyetler için genel hedefler çerçevesinde geliştirilir ve nicel ve nitel göstergeler (karlılık, kar marjı) olarak ifade edilir.

4. Dış çevrenin değerlendirilmesi ve analizi.

Misyon ve hedeflerini belirledikten sonra, işletmenin yönetimi stratejik planlama sürecinin teşhis aşamasına başlar. Bu yolda ilk adım dış çevreyi incelemektir:

mevcut stratejinin çeşitli yönlerini etkileyen değişikliklerin değerlendirilmesi;

şirketin mevcut stratejisine tehdit oluşturan faktörlerin belirlenmesi; rakiplerin faaliyetlerinin kontrolü ve analizi; planları ayarlayarak şirket çapında hedeflere ulaşmak için daha fazla fırsat sağlayan faktörlerin belirlenmesi.

1. Ekonomik güçler . Ekonomik çevrede yer alan bazı faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Ekonominin durumu firmanın hedeflerini etkiler. Bunlar enflasyon oranları, uluslararası ödemeler dengesi, istihdam seviyeleri vb. Her biri işletme için bir tehdit veya yeni bir fırsatı temsil edebilir.

2. Siyasi faktörler . Girişimci firmaların siyasi sürece aktif katılımı, kamu politikasının organizasyon için öneminin bir göstergesidir; bu nedenle devlet, yerel makamların, eyalet makamlarının ve federal hükümetin düzenlemelerine uymalıdır.

3. Piyasa faktörleri . Pazar ortamı firma için sürekli bir tehlikedir. Bir organizasyonun başarısını ve başarısızlığını etkileyen faktörler arasında gelir dağılımı, sektördeki rekabet düzeyi, değişen demografi ve pazara giriş kolaylığı sayılabilir.

4. Teknolojik faktörler. Teknolojik çevrenin analizi, en azından imalat teknolojisindeki değişiklikleri, mal ve hizmetlerin tasarımında ve sağlanmasında bilgisayarların kullanımını veya iletişim teknolojisindeki gelişmeleri hesaba katabilir. Herhangi bir firmanın başkanı, organizasyonu yok eden "gelecek şokuna" maruz kalmamaya dikkat etmelidir.

5. rekabet faktörleri . Herhangi bir kuruluş rakiplerinin eylemlerini incelemelidir: gelecekteki hedeflerin analizi ve rakiplerin mevcut stratejisinin değerlendirilmesi, rakiplere ve bu şirketlerin faaliyet gösterdiği sektöre ilişkin tesislerin gözden geçirilmesi, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin derinlemesine incelenmesi.

6. Sosyal davranış faktörleri . Bu faktörler, toplumun değişen tutumlarını, beklentilerini ve adetlerini (girişimciliğin rolü, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolü, tüketicilerin çıkarlarını koruma hareketi) içerir.

7. Uluslararası Faktörler . Uluslararası pazarda faaliyet gösteren firmaların yönetimleri, bu geniş ortamdaki değişiklikleri sürekli olarak değerlendirmeli ve izlemelidir.

O. dış çevrenin analizi, kuruluşun bu ortamda karşılaştığı tehlike ve fırsatların bir listesini oluşturmasını sağlar. Başarılı bir planlama için, yönetimin sadece önemli dış problemler hakkında değil, aynı zamanda organizasyonun iç potansiyelleri ve eksiklikleri hakkında da tam bir anlayışa sahip olması gerekir.

5. Stratejik planlamanın durumunun ve gelişim katsayılarının analizi

Başarılı bir strateji seçimi, kuruluştaki mevcut yönlerin, mücadeledeki konumunun, geleceğe yönelik beklentilerin ve gelişme eğilimlerinin derinlemesine bir analizini gerektirir. Analize dayalı olarak, kaynakların dağılımındaki öncelikler geliştirilir. Analizin amacı, kuruluşun ve ana ortaklarının iç ve dış koşullarının en önemli özelliklerini temsil eden stratejik veri tabanıdır. Analize dayanarak, kuruluşun faaliyetlerini etkileyen en önemli 10-15 faktör, güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra bunun üzerindeki etkisi ve bu etkinin eğilimlerinin neler olduğu hakkında sonuçlar çıkarılır, böylece güvenilir bir risk portresi çizilir. organizasyonun geleceği.

Stratejik veri tabanının analizi üç alanda gerçekleştirilir:

Bir bütün olarak organizasyonun konumunun nesnel bir değerlendirmesi.

Geçmişteki ve günümüzdeki çalışmalarının etkinliğinin incelenmesi; organizasyon yapısının canlılığı, yönetim sistemi.

Teknik ve teknolojik potansiyelin işleyişinin modeli, liderlik tercihi; iş ahlaki atmosferinin özellikleri ve şirketin hayatındaki diğer konular.

Kuruluşun dış çevresi . Gerçek itibarını, iş ortakları ve tüketicilerin gözünde ürettiği ürünleri, pazar trendlerini, gerçek potansiyel tüketiciler, odaklanmanın mantıklı olduğu mal ve hizmet yelpazesi belirlenir.

Gelişimi engelleyen engeller, hedefler ve bunlara ulaşmak için araçların tutarsızlığı, olası üretim çatışmaları belirlenir.

6. Stratejik planlama türleri

Aşağıdaki stratejik planlama türleri vardır:

uzun vadeli (ileriye dönük) planlama. Planların gelişimi gelecekten bugüne gittiği için, daha kısa süre için tasarlanan planlar, uzun vadeli planların ayrılmaz bir parçası haline gelir. Uzun vadeli planlar, uzun vadeli hedefleri ve genel bir eylem stratejisini yansıtır. Geliştirilmekte olan alternatif stratejiler planda yer almamakta, eklerde yer alan özel programlara yansıtılmaktadır. Uzun vadeli planlar, genelleştirilmiş, çoğunlukla finansal göstergelere yansıyan göstergeleri ve önerileri içerir. Uzun vadeli planlar 5 ila 10 yıllık bir süre için geliştirilir.

orta vadeli planlama. Kuruluşun ürünlerine yönelik gerçek talebe, yakın gelecekte özelliklerinde meydana gelen değişikliklere, üretim teknolojisinin yeniden yapılandırılmasına, finansal kısıtlamalara, piyasa koşullarına, bir ortağı kaybetme riskine vb. dayanmaktadır. Bir dönem için orta vadeli planlar geliştirilir. 1 ila 5 yıl.

Kısa vadeli planlama. Bu tür bir planlama, birkaç hafta veya aylık bir süreyi kapsar. Kaynakların mevcut kullanımını düzenlemeyi amaçlar ve üretim ve kontrol için takvim programlarının hazırlanması, stokların ve alınan kredilerin yönetimi yoluyla uygulanır.

operasyonel planlama. Operasyonel planlamanın görevi, ekipmanın günlük yüklenmesini, operasyon sırasını, işçilerin yerleşimini vb. izlemeyi içerir.

7. Geliştirme stratejisi seçimi

Mevcut stratejik veriler, tahminler ve varsayımlar veritabanına dayanarak şirket, gelişimi için stratejik alternatifler seçmeye devam eder.

Dört tür alternatif vardır:

sınırlı büyüme;

Kesinti;

Değişen oranlarda önceki üç alternatifin bir kombinasyonu.

Büyüme stratejisi kuruluşun ana göstergelerinin yıllık büyümesini içerir, çoğunlukla ulusal ekonominin dinamik olarak gelişen sektörlerinde, hızla değişen teknolojilerle ve çeşitlendirmeye çalışan işletmeler tarafından kullanılır (yeni faaliyet alanlarına geniş penetrasyon). Firmalar hızlı ve kısa vadeli büyümeye dayanamaz ve iflas eder, bu nedenle çoğu firma, elde edilen seviyenin gerçek olasılıklarını ve dış çabaları dikkate alarak faaliyetlerini genişleterek sınırlı bir büyüme stratejisine bağlı kalır. Bu en az riskli eylem şeklidir.

Stratejik azalmaŞirketin planlama dönemindeki çalışmalarının sonuçlarının bir önceki döneme göre daha düşük olmasının beklendiği ifade edildi. Bu strateji, organizasyonun temelden yeniden yapılandırılması söz konusu olduğunda kullanılır. Ve miyop liderler aynı büyümeyi sürdürürken organizasyonun faaliyetlerini yeniden yapılandırmaya çalışırlarsa, sonuçlar genellikle olumsuz olur.

Azaltma farklı şekillerde gerçekleştirilir :

Şirketin tamamen tasfiyesi ve yerine yenisinin oluşturulması;

Gereksiz unsurlardan kurtulmak;

Şirketin ölçeğini daraltma, faaliyetleri eşzamanlı yeniden yönlendirme ile (bu strateji, işler kötüye gidiyorsa veya geliri gizlemek gerekiyorsa, firmalar tarafından seçilir).

Üç tür stratejinin bir kombinasyonu, çok farklı teknolojik ve ekonomik koşullara sahip farklı endüstrilerde aynı anda faaliyet gösteren firmalar tarafından uygulanmaktadır.

Bir stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması, güvenilir geri bildirim ve uygun araçlar gerektirir. Araçlardan biri, eylem biçimleri ve yöntemleri acil hedeflere ulaşmaya odaklandığında taktiklerdir. Orta yönetim düzeyinde ve kısa bir süre için geliştirilmiştir. Stratejik ve taktik hedeflere ulaşmak için firma yönetimi, işe alımda ayrımcılığı, fiyatları şişirerek karı artırmayı, düşük fiyatlar rakipleri kovmak vb.

Şirketin amaç ve hedeflerini organize etmede bir kılavuzun rolü, belirli durumlarda, seçim özgürlüğü hariç, sıkı bir şekilde düzenlenmiş eylemleri öngören kurallar tarafından gerçekleştirilir. Kesin bir sırayla yürütülen kurallara prosedür denir. Prosedürler, para tasarrufu sağlayan standart durumlarda uygulanır.

Böylece strateji, taktikler, tahminler, kurallar, prosedürler ve varsayımlar, planlama sürecinin gerçekleştirilebileceği temeldir.

8. Stratejik planlama metodolojisi

Stratejik planlama metodolojisi dört bilgi düzeyine dayanmaktadır:

Genel felsefi seviye - çevreleyen dünyanın fenomenleri hakkında bir dizi görüş, bilgi (felsefe, kültürel çalışmalar, matematik; sistem teorisi; organizasyon teorisi; siyaset bilimi);

Genel bilimsel seviye - genel yaklaşımlar, ilkeler, organizasyon biçimleri, sistemler (sibernetik; organizasyon teorisi, sistem teorisi vb.) hakkında bir anlayış veren;

Bilimlerin somut metodolojisi - Sosyo-ekonomik sistemlerde (makroekonomi; hukuk; sosyoloji; istatistik, yönetim vb.) yönetim hakkında toplam bilgiyi oluşturur;

Stratejik planlama metodolojisi, tekniği ve teknolojisi - pratik faaliyete en yakın olan ve diğer bilimlerin başarılarını uygulamak için tasarlanmış stratejik planlama bilimi.

Stratejik planlama metodolojisini açarak aşağıdaki soruları cevaplamak gerekir:

a) Metodolojik temel nedir?

b) Stratejik planlamanın genel yöntemleri nelerdir?

c) Kuruluşun sistem modeli nedir ve nasıl yorumlanmalıdır?

d) Stratejik planlamanın ilkeleri nelerdir?

Her bir özel kuruluş için, yüksek dereceli sistemler, ekonomik ve hükümet kontrollerinden oluşan belirli bir ortam olarak hareket eder; pazar, yerli ve yabancı rakipler, medya ve altyapı.

Kuruluşlar tarafından stratejik planlama aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır:

İlk pozisyon

Kuruluşlar, bir dizi özellikle karakterize edilen karmaşık sosyo-ekonomik sistemlerdir:

a) Örgütler belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulur;

b) Belirli kaynakların mevcudiyeti ve bunların maddi mallara dönüştürülmesi;

c) Malların üretim ve kullanım maliyetlerinin faaliyet sonuçlarıyla karşılaştırılması;

d) Kuruluşun iç ortamının karmaşıklığı;

e) Çok kriterli yönetim görevleri;

f) Sistemde meydana gelen süreçlerin daha fazla dinamizmi;

g) Belirli bir işleve ve organizasyonel yapıya sahip özel bir yönetim organının oluşturulduğu organizasyonu yönetme ihtiyacı. Uyumlarını izlemek için onaylanmış normlar sistemi.

İkinci pozisyon

Üçüncü konum

Kuruluşların stratejileri birçok açıdan benzersizdir, bu nedenle tüm durumlar için evrensel çözümler yoktur, standart kurallar dizisi ve stratejik sorunları çözme prosedürü yoktur.

Planlama metodolojisi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Kuruluşun gelişimi için gerekçeli ve bilinçli hedef ve strateji seçimi;

Kuruluşun rekabet gücünü artırmak için sürekli yeni biçimler ve faaliyetler arayışı;

Kuruluş ile kuruluşun alt sistemlerini ve unsurlarını kontrol eden ve yöneten dış çevre arasındaki uyumun sağlanması;

Mevcut personel kompozisyonu, malzeme ve teknik taban, kültür ve diğer özellikler nedeniyle her organizasyonun kendine has özelliklere sahip olduğu stratejinin bireyselleştirilmesi, bu nedenle stratejilerin geliştirilmesi bu özellikler dikkate alınarak yapılmalıdır;

Stratejik planlama görevlerinin operasyonel planlama görevlerinden net bir şekilde organizasyonel olarak ayrılması.

9. Stratejik planlama yöntemleri

tahsis iki ana planlama yöntemi - denge ve normatif.

denge yöntemi- bu, birbiriyle ilişkili dengelerin geliştirilmesi yoluyla oranları ve ilişkileri belirleme ve sağlama yöntemleri, bir dizi tekniktir. Bu yöntem, sosyal ihtiyaçların hacmini ve yapısını maddi, emek ve finansal kaynaklarla ilişkilendirmek ve planın tüm bölümlerini ve göstergelerini hem ekonomik hem de sosyal kalkınma için uyumlu hale getirmek için tasarlanmıştır. Bu yöntemin uygulanması, ekonominin gelişmesinde doğal-malzeme ve maliyet oranlarını belirlemeyi ve ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

Süreçte geliştirilen planlı dengeler aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılabilir:

a) planlama aşaması bazında (tahmin, planlanan ve raporlama bakiyeleri)

b) süreye göre (mevcut, olası)

c) amaç bazında (malzeme, işçilik, mali)

normatif yöntem norm ve standartların tanımına ve uygulanmasına dayanır. Belirli bir dizi gösterge için normlar ve standartlar birbiriyle ilişkilidir. Norm, belirli bir kalitede çıktı biriminin üretimi için gerekli kaynak harcamasının bilimsel olarak doğrulanmış bir ölçüsüdür. Standart, oranlarda bilimsel olarak doğrulanmış bir orandır, sosyo-ekonomik ilişkilerin en basit nicel ifadesidir ve iki miktarı kapsar: üretim birimi başına malzeme tüketimi ve kişi başına tüketilen ürünler. Planlamada kullanılan tüm standartlar ilerici ve gerçek olmalı, belirli bir dönemin bilimsel ve teknik ilerleme, organizasyonel, teknolojik ve sosyo-ekonomik sınırlamalarının başarılarını dikkate almalıdır.

Tüm normlar ve standartlar gruplara ayrılabilir:

a) Nüfus tarafından hizmetlerin tüketimini yansıtan normlar ve standartlar

b) ekonomik standartlar

c) Teknik ve ekonomik hesaplamalarda kullanılan norm ve standartlar.

Bu yöntem, sosyo-ekonomik kalkınma için tüm planların geliştirilmesinde kullanılır. Bu nedenle, bir plan geliştirmeden önce, her bölümü için kendi düzenleyici çerçevesi formüle edilmelidir.

10. Sonuç

Tüm dünyada stratejik planlama ile bir işe başlamak gelenekseldir. Rusya'da şu anda stratejik planlama da kullanılıyor, ancak özü tek bir şeye indirgeniyor: "stratejimiz ve onunla bağlantılı her şey kârlı olmalı." Ama tüketicinin ve çevrenin gittiği yer orası, net değil. Bu tür sorular Rusya'da sıklıkla sorulmaz.

Stratejiyi kâra indirgemek, olması gerektiği gibi stratejik planlama değildir - tüm dünyanın zaten ikinci planın bir stratejisi olarak kabul edildiği gerçeğinin bir ifadesidir.

Yöneticiler, kâr etmenin bir kez bir ev inşa edip onu tamir etmemek gibi olduğunu anlamalıdır. İşte o ve işte bu, ayrıca kârla, işte burada ve bundan sonra ne olacağı, nereye gideceği artık önemli değil, belki onu çıkarır. Bir işe başlarken, her zaman ne için çaba göstereceğinizi, hangi hedeflere ulaşılabileceğini görmeniz gerekir. Batı'daki tüm firmalar uzun süredir bu ilkeye göre hareket ediyor ve bu konudaki bilgilerini Rusya'ya getirerek liderlerimize stratejik planlamanın nasıl gerçekleştirileceğini öğretmeye çalışıyor.

Bütün bunlar her yatırım firması için gereklidir ve kar elde etmek için nereye para yatıracağını bilir. Bu nedenle, işletmedeki en üst düzey her zaman faaliyetlerinin stratejik planlamasını yapmalıdır.

11. Kullanılmış literatür listesi

1. Petrov A.N. Bir girişimin gelişimi için stratejik planlama: bir ders kitabı - St. Petersburg: St. Petersburg Ekonomi Üniversitesi Yayınevi, 1993

2. Gusev Yu.V. Kurumsal Geliştirme Stratejisi - St. Petersburg: SPbUEF Yayınevi, 1992.

3. Ansoff I. Stratejik yönetim.-M.: Ekonomi, 1989

4. King U., Klilaved D. Stratejik planlama ve ekonomik

siyaset. M., 1988

5. Karloff B. İş stratejisi: kavram, içerik, semboller M., 1991

6. ABD: devlet ve pazar / A. Parkansky, S. Dubinin ve diğerleri M., 1991

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Stratejik planlama sürecinin aşamaları. Stratejik planlamanın temel özellikleri. Stratejik yönetim ile taktik ve operasyonel yönetim arasındaki farklar. Hedef kavramı ve ana türleri. Strateji ve hedefler. Dış ve iç ortamı analiz etmek için araçlar.

sunum, eklendi 01/05/2016

Stratejik yönetim kavramları, teorilerinin evrimi, özellikler ve ilkeler. Stratejik yönetimin aşamaları. Stratejik planlama kavramı, işlevleri ve yapısı. Stratejik planlamanın avantajları ve dezavantajları.

dönem ödevi, eklendi 10/11/2010

Stratejik yönetim çalışmasının kavramı ve ana nesneleri, amacı, işletmede uygulama aşamalarıdır. Klasik stratejik analiz ve planlama ADL / LC modelinin özellikleri ve ilkeleri. Sektörün olgunluk aşamaları ve içinde çalışma olanakları.

test, 11/15/2009 eklendi

Planlama kavramı, özü, türleri, görevleri, işlevleri, ilkeleri, nesneleri ve yöntemleri. Stratejik planlama kavramı, hedefler ve aşamalar ile işletmenin çeşitli alanlarında uygulamasının özellikleri, iyileştirilmesi için öneriler.

dönem ödevi, eklendi 03/05/2010

Planlamanın özü, ilkeleri ve yöntemleri. kısa bir açıklaması, teknik ve ekonomik göstergelerin analizi ve OAO "Kommash" stratejik planlaması. Hiyerarşilerin analiz yöntemine dayalı olarak stratejik planlamanın öncelikli yönünün seçimi.

dönem ödevi, eklendi 03/01/2012

Stratejik planlama sisteminin iyileştirilmesi. Stratejik yönetim ve proje yönetimi modelleri ve yöntemleri. "Teknik ekipman" LLC'nin stratejik planlama sistemini geliştirme projesinde sorunların sınıflandırılması ve sıralanması.

dönem ödevi, eklendi 01/14/2015

Stratejik planlamanın konusu; stratejik yönetim okulu. Bağımsız bir araştırma alanı ve yönetim uygulaması olarak stratejik yönetimin oluşumu. Tanımlar, stratejik yönetim sürecinin ana aşamaları.

dönem ödevi, 16/01/2010 eklendi

Stratejik planlama ve tahminde temel yaklaşımlar. Yandex'in örgütsel ve ekonomik özellikleri. Şirketin stratejik yönetim sistemindeki sorunlar. İşletmede stratejik planlamanın verimliliğini artırmak.

tez, 31/01/2018 eklendi

Stratejik planlamanın bilimsel temeli, planlama metodolojisidir. Stratejik planlama metodolojisi, ekonominin gelişimini belirleyen yasaları pratikte uygulama potansiyelini incelemek için bir araçtır; stratejik planlama konularını çözmek için yöntemler ve pratik uygulamaları için yöntemler geliştirmek.

Stratejik planlama metodolojisi şunları dikkate alır:

1) metodolojik yaklaşımlar;
2. Metodoloji;
3) stratejik planlama yöntemleri.

Metodolojik yaklaşım, stratejik planlamanın mantığını, ilkelerini ve yöntemlerini tahminlerin, stratejik programların ve her düzeydeki ve ilgi alanındaki planların geliştirilmesinde uygulamanın bütünsel bir yönüdür.

Stratejik planlama, planlamaya yönelik genel metodolojik yaklaşımların kullanımını reddetmez, ancak bunlara stratejik planlama işlevi tarafından belirlenen aşağıdaki gibi değişiklikleri getirir:

1) sistematik bir yaklaşım;
2) kendi kendini geliştiren etkileşimli planlama şeması;
3) kendi kendine öğrenen uyarlanabilir planlama sistemi kavramı.

Reaktivizm, öncül olana bir yönelimdir. Reaktif planlama kullanıldığında, planın geliştirilmesi, önceki dönemde elde edilen sonuçlar temelinde uygulanır. Planlama prosedürü “aşağıdan yukarıya” şemasına göre yürütülecek ve bu sürecin yönetimi ve yönetimi “yukarıdan aşağıya” gerçekleştirilecektir.

Planlamaya reaktif bir yaklaşımın avantajı, önceki deneyimlerin yanı sıra planlama kararlarının sürekliliğinin dikkate alınmasıdır. Reaktif planlamanın dezavantajları şunları içerir:

1) planlama sistemlerinin yapısal unsurları arasındaki uyumsuzluk;
2) işletmelerin ekonomik faaliyetlerinin genel performansında azalma;
3) - yönetim sistemlerinin bürokrasisi;

Hareketsizlik - bugüne yönelim. Etkin olmayan planlama ile, ekonomik yapıların statükosunu koruma arzusu vardır. Etkin olmayan planlama yaklaşımının dezavantajı, yenilik eksikliği, çevredeki değişikliklere uyum sağlayamama.

Reaktivizm, geleceğe yönelik bir yönelimdir. Planlama, dış çevrenin gelecekteki dönüşümlerini ve planlama konularının iç etkinliklerini tahmin etmekten oluşur. Bu tür bir planlama prosedürü "yukarıdan aşağıya" uygulanır.

Preaktif planlama yaklaşımının dezavantajı, mevcut deneyimlerin düşük kullanımı ve gelecek dönemleri incelemek için yöntemlerin aşırı kullanımıdır. Planlama metodolojisi, arzu edilen geleceği "tasarlamaya" ve onu inşa etmenin yollarını keşfetmeye dayanır.

Etkileşimli planlama, pratik bir yönetim ve planlama modelinden çok bir ideale daha yakındır, çünkü geleceği planlamanın yolu, tasarımıyla değil, ekonomik varlıkların geleceğin koşullarına etkin bir şekilde uyarlanmasıyla sınırlı değildir.

Çevrenin tüm değişikliklerini dikkate alan ve kullanan en iyi geliştirme planını oluşturmak için bir "optimizasyon" yaklaşımı kullanılır. Bulmaya odaklanan planlamaya optimizasyon yaklaşımının metodolojisi en iyi çözümler, birçok yönden preaktif yaklaşıma benzer.

Metodolojik yaklaşımların kullanılması, stratejik planlamayı planlama türlerinin genel karşılaştırmalı şemasına (tablo 1) ve planlama sistemlerinin sınıflandırma yapısına (tablo 2) dahil etmeyi mümkün kılar.

Tablo 1. Ana planlama türleri

planlama türü				Tesisler	Oryantasyon
taktik			seçilmiş	seçilmiş	eylemsizlik
İşletme				seçilmiş	reaktivizm
Düzenleyici	seçilmiş	seçilmiş	seçilmiş	seçilmiş	etkileşimli
stratejik		seçilmiş	seçilmiş	seçilmiş	preaktivizm

Tablo 2. Planlama sistemlerinin sınıflandırılması

sınıflandırma işareti	Planlama sistemi türü	Not
Genel planlama yönelimi	İnteraktif planlama Preaktif planlama Aktif olmayan planlama Reaktif planlama
Planlama zaman ufku	Uzun vadeli planlama (ileri veya stratejik) Orta vadeli planlama (taktik) Kısa vadeli planlama Operasyonel planlama	10-15 yıldan 5 yıla kadar 1 yıl, 0,5 yıl, 3 ay. hafta, gün, saat
Planlama fonksiyonlarının merkezileştirilmesi	Merkezileştirilmiş planlama Merkezi olmayan planlama	Bir işlev hiyerarşisi ile karakterize edilir Karar vermede bağımsızlık
Planların hedef yönelimi	Düzenleyici planlama Stratejik planlama Taktik planlama Operasyonel planlama
Plan oluşturma teknolojileri	Ayrık Planlama Haddeleme (kalıcı) zamanlama	Belirli bir süre için planlar Geçiş planları oluşturulur
Karakter fonksiyonel bağlantılar	Entegre planlama Yerel planlama	Planların dikey veya yatay koordinasyonu Planların özerkleştirilmesi
Plan geliştirme metodolojisi	Fonksiyonel planlama Durum planlaması	Yönetim fonksiyonları bağlamında planların geleneksel gelişimini içerir. Potansiyel kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve alternatif planlardan oluşan bir sistem öngörülmektedir.
Planlanan göstergelerin doğası	Yönerge planlaması Endikatif planlama	Planlar zorunludur, uygulama izlenir Planlar, çoğunlukla tavsiye niteliğinde olan en önemli pozisyonları ve göstergeleri içerir
Planlama nesnesi	Genel planlama İş birimi düzeyinde planlama	Plan genel olarak tüm faaliyetleri kapsar Planın kapsamı yapısal birim ile sınırlıdır.

Stratejik planlamada hedefler, belirli bir zamanda planlama nesnesinin işleyişinin istenen durumu veya sonucu olarak anlaşılır. Hedefler, stratejik planlama dönemi içinde belirli bir zaman diliminde ulaşılması arzu edilen hedeflerdir. Hedefler, planlama döneminde ulaşılabilir olmalıdır. İdeal - ulaşılması imkansız, ancak çaba gösterilmesi gereken bir hedef.

Makro düzeyde stratejik planlamada amaç ve hedefler, devletin sosyo-ekonomik gelişimi kavramında yer alır. Mikroekonomik derecenin konuları için, hedeflerin ve misyonların birliği, konuların gelişimi kavramını, yerleşik stratejinin tercihini oluşturur.

Taktik planlama, bilinen bir strateji ve idealin sınırları içinde taktik görevlerin ve bunlara ulaşmanın araçlarının seçimini üstlenir. Operasyonel planlama, belirlenmiş hedeflere ulaşmak için araçların seçimidir. Normatif planlama, planlamanın uygulanmasındaki maksimum özgürlük ile belirlenir.

Sistematik bir yaklaşım çerçevesinde stratejik planlama kavramı şu olanakları kullanır:

1) sistemle bütünleşik yaklaşım;
2) sistem-yazılım yaklaşımı;
3) sistem çarpanı yaklaşımı;
4) sistem-normatif yaklaşım;
5) sistem ekonomisinin yaklaşımı;
6) sistem dinamik yaklaşımı.

Sistemle bütünleşik yaklaşım, sistem yaklaşımının sosyal sistemlere (komplekslere) somutlaştırılması ve uygulanmasıdır. Her bir kompleks karmaşık bir sistem ve daha yüksek seviyeli bir sistemin bir bileşeni olarak.

Birlik içinde kullanılan bu tür bileşenler şunları içerir:

1) temel;
2) yapısal;
3) işlevsel;
4) hedef;
5) kaynak;
6) bütünleştirici;
7) iletişimsel;
8) tarihsel yönler.

Sistem-program (program-hedef) yaklaşımı, stratejik planlama nesnelerinin yerel bilimsel, teknik, ekonomik, çevresel ve diğer görevlerini çözmek için sistem yaklaşımının somutlaştırılması ve uygulanmasıdır. Sistem-program yaklaşımının özellikleri: hedef yöneliminin bütünlüğü, faaliyetlerin karmaşıklığı, uygulama zamanlamasının kesinliği, hedefleme ve kaynak kaynağı.

Yaklaşımın pratik uygulaması sırasında aşağıdakilerin sağlanması gereklidir:

1) bilimsel tanım planlanan sistemin hedefleri veya hedef sistemleri;
2) amaca ulaşmak için alternatif varyasyonların geliştirilmesi;
3) hacimlerin ve kaynakların yapısının oluşturulması;
4) planlanan sistemin işleyen bir modelinin geliştirilmesi;
5) mevcut temel çözümlerden tercih kriterlerini araştırın.

Sistem-animasyon yaklaşımı (animasyon - çarpma) - etkilerin ortaya çıkması ve çoğaltılması ile ilgili süreçlerin incelenmesine sistematik bir yaklaşımın somutlaştırılması ve uygulanması.

Sistem-normatif yaklaşım - kaynakların en iyi şekilde kullanılması için planlama konularının isteklerinin stratejik planlamasına sistem yaklaşımının somutlaştırılması. Yaklaşım üç derste uygulanacaktır:

1) sosyal kılavuzların belirlenmesi (sosyal sistemin durumunun belirlenmiş derecesine ulaşmak için stratejik planlarda ve hedef gösterge programlarında geliştirme);
2) üretim yönetiminde ve diğer alanlarda normlar sisteminin uygulanması.

Bir standartlar sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması. Standart, kaynağın kullanım derecesini veya ölçüm birimi başına özel harcamasını belirleyen, normun tek tek bir bileşenidir. Ekonomik standartlar, faaliyetlerin sonuçları için sosyal gereksinimleri yeniden üretir ve nihai sonuç için gerekli kaynak kullanım seviyesini belirler veya faaliyet sonuçlarının dağılımı için ilişkiler kurar (amortisman kesintileri, vergi oranları, yönetim standartları).

Sistemik - ekonomi modu yaklaşımı - tüm faaliyet alanlarında ekonomi yasasının gerekliliklerinin yerine getirilmesini sağlayan önlemlerin incelenmesi, geliştirilmesi ve gerekçelendirilmesine sistematik bir yaklaşımın somutlaştırılması ve uygulanması. Yaklaşım, tasarruf için önlemler geliştirmek ve görevleri tanımlamak, bazı kaynakları diğerleriyle değiştirmek, eski teknolojileri yenileriyle değiştirmek amacıyla kullanılır. Ekonomi modu, faydalı etki birimi başına düşürüldükleri, yani maliyetlerde böyle bir azalmaya tekabül eder. özel maliyetler.

Bu yaklaşımın merkezi yönleri, sabit ve işletme sermayesinin maliyetinin düşürülmesi, canlı emeğin, doğal kaynakların tasarrufu, dolaşım ve malların ve üretken olmayan varlıkların kullanımı sırasında tasarruf, iş dışı zamandan tasarruf edilmesidir.

Sistem dinamiği yaklaşımı, çalışmaya sistematik bir yaklaşımın somutlaştırılması, somutlaştırılması ve uygulanması, stratejik planlama nesnelerinin gelişimini hızlandırmak için önlemlerin geliştirilmesi, niteliksel özelliklerin büyümesidir.

Stratejik planlama metodolojisinin önemli bir parçası planlama mantığıdır. Planlama mantığı - herhangi bir stratejik planlama probleminin kesişimi ile ilişkili prosedürlerin düzenli bir sırası, karşılıklı tutarlılığı ve gerekçesi.

Stratejik planlama mantığının ana yapısal unsurları:

1) planlama döneminde stratejik planlama konusunun amacını veya hedefler sistemini bulmak ve ifade etmek;
2) planlanandan önceki dönemde stratejik planlama nesnesinin başlangıç gelişme seviyesinin dikkate alınması, bu dönemin başlangıcında elde edilen seviyenin parametrelerinin ve yapısının analizi;
3) planlama döneminde toplumun ihtiyaçlarının yapısını ve kapsamını oluşturmak;
4) planlama döneminin başında ve yine planlama döneminde oluşan kaynakların hacminin ve yapısının tespiti;
5) koordinasyon, farklı seviyelerdeki sosyo-ekonomik alt sistemlerin ihtiyaçlarının ve kaynaklarının geçici çelişkilerin üstesinden gelinerek dengelenmesi, ölçeklendirme, sıralama, ihtiyaçlar ve stratejik tahminler, programlar ve planlar şeklinde yönetim kararlarının hazırlanması temelinde aralarındaki tutarsızlıklar.

İlk mantık unsuru, programlar, stratejik planlama konularının planları sırasında uygulanacaktır. Stratejik planlama mantığının ikinci unsuru (stratejik planlama nesnesinin başlangıç derecesinin dikkate alınması), ekonomik varlıkların kaynak yeteneklerinin durumu ve planlama öncesi dönemde yeniden üretim faktörlerinin varlık üzerindeki etkisi ile belirlenir. Stratejik planlama mantığının üçüncü unsuru, planlama döneminde toplumun ve alt sistemlerinin ihtiyaçlarının hacmi ve yapısının incelenmesidir.

Stratejik planlama mantığının dördüncü unsuru toplumun kaynaklarıdır. Bir toplumun kaynakları yetenekleridir: doğal kaynak, emek, bilimsel ve teknik, ekonomik, sosyal, manevi, dış politika:

Stratejik planlama mantığının beşinci unsuru, kaynakların ve ihtiyaçların koordinasyonu, birbirleriyle en iyi uyumu sağlamaktır. Bu aşamada ölçeklendirme, ihtiyaçların maksimum önem bazında sıralanması, ihtiyaçların karşılanmasında bir öncelikler sisteminin tahsisi gerçekleştirilir. İhtiyaçlar ve kaynaklar arasındaki yazışmalara dayanarak, tahminler ve stratejik planlar geliştirilebilir.

Stratejik planlamanın mantığı bir dizi pozisyona dayanmaktadır. Planlama ilkesi, kalkınma yasalarının genel işleyişini formüle eden ve stratejik programların, projelerin ve planların uygulanması için görevleri, yönleri ve potansiyelleri belirleyen nesnel bir kategoridir.

Planlamanın birinci ilkesi sürekliliktir; planların birbirini takip etmesinde, iç ve dış koşulların dönüştürülmesiyle planların düzeltilmesinde kendini gösterir.

İkinci ilke birliktir, koordinasyon (bir yönetim seviyesinin fonksiyonel etkileşimlerinin tanımı) ve entegrasyon (planların seviyeler arası bağlantısı) yoluyla planlama ve uygulamanın sistematik doğasını üstlenir.

Üçüncü ilke, planlamanın esnekliğidir - iç ve dış koşullara bağlı olarak planların yönünün değiştirilmesi.

Dördüncü ilke, ekonomi ve siyasetin bütünlüğüdür. Planlama belgeleri, sosyo-ekonomik, organizasyonel, teknik ve politik kararların rolünde analiz edilir. Beşinci ilke - merkeziyetçiliğin ve bağımsızlığın bütünlüğü, stratejik kararların projelerinin olması gerçeğinde bulunur. Devlet kurumları yönetim, ekonomik faaliyetleri özerk bir şekilde yürütebilen ekonomik varlıkların çıkarlarını dikkate alır.

Altıncı ilke, stratejik programların bilimsel geçerliliği ve etkinliğidir. İlke şu şekilde ifade edilir:

1) ekonomiyi yeniden yapılandırmak, üretime yeşillik kazandırmak, toplumsal özlemlerini sağlamak, önemli düzeyde bir gerilim ve emek üretkenliği sağlamak amacıyla ilerleme başarılarının planlanmasında pratik uygulama;
2) toplumun değişen ihtiyaçlarına hızlı yanıt;
3) stratejik planların hazırlanması ve hesaplanması için planlama bilgilerinin doğruluk düzeyinin arttırılması;
4) planların geliştirilmesinde teknolojilerin iyileştirilmesi.

Stratejik planlama metodolojisi. Stratejik planlama yöntemleri

özel ders

1. Giriş

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Benzer Belgeler

Popüler