ev » hesaplamalar » Bir çalışanı çalışmaya çekmek nasıl. Değerli çalışanları cezbetmek, elde tutmak ve motive etmek

Bir çalışanı çalışmaya çekmek nasıl. Değerli çalışanları cezbetmek, elde tutmak ve motive etmek

Zarine Karapetyan, İK Projeleri Başkanı CITY Danışmanlık Grubu

Sektör lideri olmaya çalışan bir şirket için birincil hedef, mümkün olduğu kadar çok müşteri çekmektir. Tüketici için savaşan her kuruluş kendi stratejisini seçer: bazıları pazara oldukça agresif pazarlama kampanyalarıyla girer, diğerleri olağanüstü ürün kalitesine ve diğerleri - yüksek kaliteli hizmet ve desteğe güvenir. Ancak, herhangi bir şirketin rekabet gücünün temeli, başarıya giden adımların atıldığı insanlardır. Bu çalışanlardır - nitelikleri, bilgileri, kişisel nitelikleri- kuruluşun herhangi bir stratejisinin uygulanmasının garantisi.

PERSONEL

Sektörümüzde lider olmak için çalışıyoruz

ve bu nedenle en iyi uzmanları işbirliğine çekiyoruz.

Büyük bir holdingin sahibi

Gerçekten de, birçok lider şirket tam da bunu yapıyor - çalışmaya çekiyorlar en iyi profesyonellerşubede. Nasıl yapılır? Birkaç yol vardır ve bunlar kombinasyon halinde en etkilidir. İlk seçenek - kafa avcılığı - modern işe alım biliminde, özü çalışanları rakiplerden ikna etmek olan popüler bir kavramdır. Bu yöntem oldukça pahalıdır çünkü işe aldığınız uzmana daha cazip koşullar sunulmalıdır: mevcut gelirini %30'dan fazla aşan bir maaş, ek ikramiye planları, garantiler ve avantajlar. Ve kafa avcılığı hizmetleri oldukça pahalıdır.

İşgücü piyasasını ihmal etmemelisiniz - genellikle yüksek nitelikli uzmanlar şirketlerin açık pozisyonlarında iş arıyorlar. Ancak İK yöneticileri, adayların aranması, seçilmesi ve değerlendirilmesinde büyük miktarda iş yapmak zorunda oldukları için burada önemli bir rol oynamaktadır. İç kaynak eksikliği olduğunda, şirketlerin bu görevlerin uygulanmasına dahil olması daha uygundur. işe alım ajansları.

Kendi deneyimlerime dayanarak, profesyonel bir uzmanın şirkete geldiği nadir durumlar olduğunu not ediyorum. Başlangıçta önerilen pozisyonda belirli bir süre çalıştıktan sonra, hangi yönde gelişmek istediğini anlar, şirketlerin sektördeki konumunu izler, kendisi için en cazip kariyer seçeneklerini seçer ve adaylığını önerir. Bunlar, şirkete en etkili ve sadık olan uzmanlardır.

Başka bir "tedarik" kaynağı profesyonel kadroüst düzey yöneticilerin ve şirket sahiplerinin kişisel bağlantıları, tanıdıkları olabilir. Kural olarak, bir üst yönetici, yeni bir organizasyona geldiğinde, daha önce birlikte çalıştığı en iyi uzmanları beraberinde getirir. Ve sahipleri, yeni bir yön geliştirmek veya yeni iş Profesyonelliği ve sorumluluğu yıllar süren başarılı çalışmalarla kanıtlanmış olan kişilerin başına koymayı tercih eder. Birlikte çalışma... Şüphesiz, her şirket, belirli bir süre sonra çoklu bir ekonomik etki elde etmek için kendi profesyonellerini yetiştirmeli, kaynaklarına ve bilgi birikimine şimdi yatırım yapmalıdır. Yönetim kararı, bu da hat çalışanının lider ve lider uzman olmasına izin verdi.

Ayrı olarak, daha önceki şirketlerin yalnızca "en iyinin en iyisini" aradıklarını belirtmek gerekir. kilit pozisyonlar, şimdi bu kural pozisyonların büyük çoğunluğuna giderek daha fazla uygulanmaktadır. Gerçek şu ki, herhangi bir şirket fırtınalı bir tehlikeler ve fırsatlar okyanusunda bir gemi gibidir. Elemanın mı yoksa takımın mı kazanması, tüm personelin iyi koordine edilmiş ve nitelikli çalışmasına bağlıdır.

MOTİVASYON

Bu şirket için çalışıyorum,

çünkü diğerlerinden farklı.

Büyük bir şirketin çalışanı

Soruya cevap verelim: Bir şirket, yüksek nitelikli bir uzman için diğerlerinin arka planında nasıl öne çıkabilir? Tecrübelerinize göre örnekler vermenizi öneririm. Sanırım not edeceğimiz unsurlar örtüşecek. Yani, bu faktörler arasında:

■ ürün / çözüm;

■ şirketin hedefleri;

■ liderlik ve ekip;

■ teknoloji;

■ çalışanın görevleri ve yetenekleri;

■ çalışma koşulları, maaş;

■ tazminat paketi.

Her birimiz zamanımızın önemli bir bölümünü işte geçiriyoruz. Bilinçli olarak "harabe" Kendi hayatı kimse istemiyor ve bu konuda uzmanların çoğu tam olarak rahatça çalışacakları "kendi" şirketini arıyor. Her birey için seçim kriterleri - konumdan kuruluşun durumuna. Bir şirket, sırayla, bir birey kadar hareketli değildir. Buna göre, çok daha az seçim kriteri var ve bunlar sabit kalıyor:

■ çalışan nitelikleri;

■ kişisel nitelikleri;

■ ücretler.

Tüm şirketler lider değildir, ancak her birinin pazarda kendi nişi vardır. Peki, değerli çalışanları nasıl elde tutarsınız? Deneyimler, ücretlerin ana itici güç olmadığını, çalışanın motivasyonlarının genellikle maddi faydalardan çok daha derin olduğunu göstermektedir. Herkes bilir ki, maaş seviyesi büyük şirketler en yüksek değil. Göstergeleri piyasa ortalamasına yakın ve bazen daha da düşük. Bununla birlikte, önde gelen kuruluşlar çalışanlarına birçok başka avantaj sunabilir: kapsamlı bir sosyal paket, şirket pahasına eğitim, modern yönetim mekanizmaları, gelişmiş işletim teknolojileri. Küçük firmalar, sırayla, uzmanları çekerek onlara geniş bir sorumluluk alanı ve önemli güçler, yüksek performans sonuçlarıyla daha fazla kazanma fırsatı, sıkı sıkıya bağlı bir ekip ve bir “aile” atmosferi verir.

ŞİRKET KÜLTÜRÜ

Kişi sosyal bir varlıktır, bu nedenle içinde bulunduğu çevre, kişisel ve mesleki gelişim için önemli bir rol oynar. "Değerli çalışanlar" kategorisine ait uzmanlar, deneyim biriktirerek, şirketin ruhu gibi bir fenomenle yakından ilgili kilit konuların özüne kademeli olarak daldıkları gerçeğiyle kesin olarak ayırt edilirler. Her şeyden önce, uzman kuruluşun piyasada neden var olduğunu ve hangi dahili araçların gelişmesine izin verdiğini anlar. Buna dayanarak, düzeltebilir kişisel plan eylemleri, kendisinin ve meslektaşlarının ortak amaca ne gibi katkılarda bulunabileceğini analiz eder. Böylece her bir çalışanın performansını ve şirketin uzmanlarına ne kadar sadık olduğunu değerlendirmek mümkün oluyor.

Her şey değişebilir - insanlar, şirketler ve ilkeler. Ancak muhtemelen fark etmişsinizdir - herhangi bir kuruluş, sahibi tarafından onaylanan çalışma kriterlerine uyar. Bu, genellikle işletme sahibinin karakterini, zevklerini ve dünya görüşünü yansıtan kurumsal kültürün özellikleri için de geçerlidir. Örneğin, resepsiyonda nasıl karşılandığınız, şirketin görüşmeleri, toplantıları, şantiyeyi nasıl emanet ettiği, sorunları çözdüğü, müşterilerle etkileşim kurduğu, sizi tebrik ettiği gibi, sahibinin oldukça ayrıntılı bir "portresini" oluşturabilirsiniz. doğum günü, zor bir yaşam durumunda sizi destekler, kurumsal etkinlikler, eğitimler ve çok daha fazlasını yapar. Zevk kuralları yüzyıllardır var olmuştur, ancak onlar bile değişikliğe uğramıştır. hakkında ne söyleyebiliriz kurumsal etik- bu kırılgan madde, organizasyonun yönetiminden ve her çalışanın katılımından sürekli dikkat gerektirir.

Şirketin büyüklüğüne bağlı olarak, kurum kültürü ile ilgili konular şirketin sahibi, İK direktörü, yöneticisi veya kurumsal gelişim direktörü tarafından ele alınabilir. Çalışanların tüm isteklerini göz ardı etmemelisiniz. Her organizasyonun kendine ait kurumsal değerleri olmalı ve çalışanları buna uygun olarak seçilmelidir. Değer sistemi “yukarıdan” kurulmalı ve aşamalı olarak personele aşılanmalıdır. Üst yönetim için de geçerli olan ortak değerlere toplu bağlılık, gerekli koşullar uygulanması için - süper bir ekibin oluşumunun ve şirketin başarılı bir şekilde gelişmesinin anahtarı.

Son iki ila üç yılda, oldukça yaygın bir fenomen haline geldi. uzaktan çalışma bazı çalışanların işyerinde bulunmayı gerektirmeyen görevleri yerine getirmesi. Bu gibi durumlarda ekip üyeleri arasındaki etkileşim bozulur, ekip uyumu zayıflar. Bu durumda liderin kurumsal ruhu korumaya daha fazla dikkat etmesi gerekir. Modern telekomünikasyon araçları kurtarmaya gelebilir, bu da birbirinden uzak çalışanların iletişim kurmasını ve bilgi alışverişinde bulunmasını sağlayacaktır. İşte şirketimizin uygulamasından bir örnek: Bildiğiniz gibi danışmanlık, müşterilerle sürekli iletişim kurmaktır. Danışmanların işi doğada yolculuk yapmaktır ve herkesin bir araya gelmesi oldukça zordur. Bu nedenle organizasyonumuzda "Pazartesi kuralı" getirildi: her Pazartesi sabahları ofiste bir araya geliyor, iş sorunlarını çözmek, bilgi alışverişinde bulunmak, planları tartışmak ve sadece birbirimizle iletişim kurmak için yaklaşık iki ila üç saat ayırıyoruz. Ayrıca gün içinde hepimiz telefon, internet ve diğer iletişim araçlarını kullanarak iletişim halindeyiz.

MAAŞ

Bununla birlikte, şirketiniz yalnızca alanında lider bir pozisyon alma arzusuna sahip değilse, aynı zamanda başvurana iyi bir maaş teklif etme fırsatına sahipse, en yüksek ücretli uzmanları çekme hakkınız vardır. Ancak her şeyin parayla alınıp satılmadığını unutmayın - ekonomik faydaların yanı sıra manevi faydaları da olmalıdır. Kendinize uzun vadeli hedefler belirlerseniz, o zaman bir uzmanın kuruluşunuzla olan ittifakı güvene, birbirine güvene ve karşılıklı faydaya dayanmalıdır.

Yabancı uzmanların katılımıyla uluslararası projelere katılma deneyimi, Ruslar için başarılı olma hissindeki ana faktörlerin olduğunu göstermiştir. emek faaliyetiçalışma imkanı, belirlenen hedeflere ulaşmanın heyecanı ve yönetimin onayı. Ayrıca, fazla çalışmaktan zerre kadar korkmuyoruz.

Bildiğiniz gibi küresel mali kriz, ülkemizde hemen hemen tüm faaliyet alanlarını etkileyen ücret düzeyinde keskin bir düşüşe neden oldu. Bazı şirketler hızla toparlandı ve maaşları yeniden yükseltirken, diğerleri performanslarını iyileştiremedi. Aynı zamanda, ikinci gruba ait şirketlerden uzmanların ezici çoğunluğu, işverenleriyle işbirliği yapmayı reddetmedi: insanlar bu durumun geçici olduğunu ve yakında daha iyiye doğru değişeceğini anlıyorlar.

Görünüşe göre bir şirket, “piyasa” maaşlarını ödeme ve çalışanlara cazip ikramiye ve faydalar sağlama fırsatına sahip değilse, o zaman yalnızca “kimsenin işe almadığı” çalışanlardan memnun olabilir. Bu görüşü çürütmeye cüret ediyorum. Bu tür şirketler çekebilir profesyonel uzmanlar dört kurala tabidir.

1. Arama doğru insanlarçevrede yaşayanlar arasından. Moskova büyük bir metropol. Her gün uzun mesafeler kat etme ihtiyacı ve kötü şöhretli trafik sıkışıklığı, giderek daha fazla insanı evlerinin yakınında iş aramaya ikna ediyor. Seyahatin maddi ve zaman maliyeti ve ayrıca parçalanmış bir sinir sistemi her zaman biraz daha yüksek bir maaşla telafi edilemez. Ayrıca, şirketler ve çevrimiçi istihdam kaynakları, yerel olarak açık pozisyonları ve çalışanları aramak için bir fırsat sağlar.

2. Esnek çalışma saatleri imkanı sağlayın. Ne yazık ki, birçok insan "esnek saatleri" tembellikle ilişkilendirir, ancak çalışanın verimliliği önemlidir, bu da iş sonuçlarına yansır ve 9.00'dan 18.00'e kadar bilgisayar başında oturmaz. Doğal olarak bu, örneğin bir çağrı merkezi operatörü gibi pozisyonlar için geçerli değildir. Bu nedenle, süreci değil de çalışanın performansını kontrol etme eğilimindeyseniz, esnek bir program uygulamaktan çekinmeyin.

3. Genç profesyonelleri çalışmaya davet edin. Çok kapsamlı iş tecrübesi olmayan, ancak kendilerine verilen görevleri hızla araştırabilen adaylar olmalarına izin verin.

4. Yaşlıları çalışmaya davet edin. Birçok şirketin “45 kişilik” uzmanları kabul etme konusundaki isteksizliği nedeniyle, bu tür adaylar çok sayıdadır, daha düşük bir maaş için çalışmaya hazırdırlar ve genç ve hırslı uzmanlar deneyimlerini ve bilgilerini kıskanabilirler.

FIRSATLAR VE BEKLENTİLER

Bazı uzmanlar, aşağıdakileri içeren bir sosyal pakete sahip olmanın faydalarını değerlendirme fırsatı buldu: sağlık Sigortası, bir fitness kulübüne abonelik, iletişim hizmetleri için ödeme, resmi ulaşım, ikramiyeler, eğitim. Bazıları için bu tür bonuslar henüz mevcut değil. Bu önemli bir soruyu gündeme getiriyor: ilk potansiyel çalışan grubunun ilgisini nasıl çekebiliriz?

Aynı türden rutin işlerin ve işlemlerin sıkıcı olduğu ve hızlı bir şekilde yorgunluğa, yükümlülüklerimizi yerine getirme isteksizliğine yol açtığı bir sır değil, çünkü doğa içimizde sürekli bir yeni şeyleri anlama arzusu uyandırdı. Yani iş başında: aynı pozisyondayken bile yeni işlemler yapabilirsiniz ve yapmalısınız. büyük deneyimden etkilendim yabancı şirketler, özellikle Japonca. İnsanlar tüm yaşamları boyunca onlarda çalışabilirler, ancak farklı pozisyonlar... Japon uzmanlar belirli sonuçlara ulaştıktan sonra başka departmanlara ve hatta başka pozisyonlara atanırlar. Böylece yönetim, bir yandan çalışanları rahat bırakmamaya teşvik ederken, diğer yandan daha nitelikli personel alıyor. Hepsi aynı Japon şirketlerinde, kaizen stratejisine göre, her uzman, yalnızca zihin için değil, aynı zamanda çalışanların cüzdanı için de yararlı olan belirli bir iş sürecinin faaliyetlerini optimize etmek için bir teklifte bulunmayı kendi görevi olarak görür, çünkü en iyi teklifler teşvik edilir.

Birçok firmada sistem yoğun bir şekilde çalışmaktadır. personel rezervi bir uzman kendi organizasyonu içinde gelişebildiğinde. Bazı firmalar, çalışanlarının yeni görevlere geçtiği, ek deneyim ve yeni bağlantılar kazandığı, sosyal açıdan önemli kentsel ve uluslararası projeleri giderek daha fazla uygulamaktadır.

Ayrı ayrı, bireysel uzmanların tutulması gerekip gerekmediği sorusu üzerinde durmak istiyorum. Karar her zaman bireyseldir: bazı durumlarda, tüm ekip belirli bir kişinin peşinden gidebilir ve elinizde hiçbir şey kalmaz. Diğer durumlarda, durum dramatik bir şekilde daha iyiye doğru değişebilir: çelişkili bir kişi gidecek ve onun yerine otorite ve güvene sahip biri gelecek. Şirkette neler olup bittiğini ve şu veya bu uzmandan ayrılmanın risklerinin neler olduğunu analiz etmek her zaman gereklidir.

Dünyanın ne kadar küçük olduğunu asla unutma. Bir insandan ayrılmak zorunda kalırsanız, bunu güzelce yapın: birbirinize faydalı olabileceğiniz an gelecek. Ne siz ne de çalışanın ruhlarında hoş olmayan bir tat yoksa, geçmiş anlaşmazlıkları unutabilir ve ortak güçleri yeni görevlere yönlendirebilirsiniz. Müvekkilimin yaptığı tam olarak buydu - eski çalışanları işe aldı. Başka bir organizasyondaki çalışmaları sırasında ek deneyimler ve yeni bağlantılar kazanarak şirket için daha da değerli hale geldiler.

Sonuç olarak, personelle çalışmanın sürekli ve döngüsel bir süreç olduğunu belirtmek isterim. En iyi uzmanlarşirket onlara belirli bir ilgi gösterecekse size dikkat edecektir, bu da büyük ölçüde ekibinizin iyi koordine edilmiş çalışmasına bağlıdır.

Bildiğiniz gibi, personel alımının amacı, diğer şeylerin yanı sıra, gelecekteki organizasyonel ve personel değişiklikleri, işten çıkarmalar, transferler, emeklilikler, sözleşmelerin sona ermesi, yön değişiklikleri ve doğası dikkate alınarak tüm işler için bir aday havuzu oluşturmaktır. üretim faaliyetleri.

Personel alımı yapılırken, personel hizmeti optimal personel sayısının belirlenmesinden hareket etmelidir. Sonuçları üretim programlarında aksamalara yol açabilecek işçi sıkıntısı olmamalıdır, endüstriyel yaralanmalar, ekipte çatışma durumları ve ücret faturası için nakit maliyetlerde artışa, yüksek kaliteli ve yüksek nitelikli işlere olan ilginin azalmasına, kalifiye işçilerin çıkışına yol açabilecek fazlalıklar.

Personel servisinin görevi uygunluğu izlemektir. Personel karşılaştığı üretim görevlerinin organizasyonu. Kuruluşun stratejisi, yapısı, ana faaliyet yönleri ve kabul edilebilirliği hakkında bilgi sahibi olmak organizasyon kültürü, personel servisi gerekli işçileri aramaya ve seçmeye başlayabilir. Kuruluşun personel alımının iç ve dış kaynakları arasında ayrım yapın. Adayları işe alma süreci, dış ve iç çevre faktörlerinden etkilenir.

Faktörler dış ortam: yasal kısıtlamalar; işgücü piyasası durumu; işgücünün piyasadaki bileşimi ve organizasyonun yeri. Dahili çevresel faktörler: personel politikası- personelle çalışma ilkeleri, stratejik personel programlarıörneğin, halihazırda üretimde istihdam edilen işçilerin işe terfi etme ilkesi, ömür boyu istihdam ilkesi...; organizasyonun imajı - bir iş yeri olarak ne kadar çekici (çekici, daha büyük firmalar, ürünleri için aday olarak bilinen firmalardır).

Bu veya bu kuruluş için bir adayın seçimi, mevcut durumun yanı sıra kendi hedefleri, planları ve özellikleri ile ilişkilidir. Bir İK yöneticisi için, bir kişinin nasıl iş aradığını anlamak, en etkili işe alım sürecini düzenlemeye yardımcı olabilir (Ek 1).

Büyük kuruluşlarda, personel alımı İK departmanı, özellikle işe alım sektörü (İK departmanı) tarafından gerçekleştirilir. Uzman seçimi talepleri de bölüm yöneticilerinden (LM) gelebilir. İK yöneticilerinin kabul prosedürlerinin tasarımında ve işe alımın kendisinin uygulanmasında bölüm yöneticileriyle yakın bir şekilde çalışması önemlidir. Yöneticilerin eylemleri Ek 2'de gösterilmiştir.

Adayları çekmenin kaynakları

İç kaynaklar, organizasyonda çalışan kişilerdir. bir dizi yabancı ülkelerÖrneğin, Japonya, yönetim aygıtında boş pozisyonlar göründüğünde, önce çalışanları arasında bir pozisyonu doldurmak için bir iç rekabet ilan etmek ve ancak o zaman olumsuz sonuçlar olması durumunda dışarıdan uzmanları yarışmaya katılmaya davet etmek gelenekseldir. Bunun ekipteki morali yükselttiğine, çalışanların örgütlerine olan güvenini güçlendirdiğine inanılıyor.

Tüm büyük firmalarda bir yedekle çalışırken, her yöneticinin mevcut konumunu, olası hareketlerini ve bir sonraki pozisyonu almaya hazır olma derecesini yansıtan sözde transfer matrisleri vardır (hemen almaya hazırım). yıl, iki yıl sonra, ancak bu belirli alanlarda ileri düzeyde eğitim gerektirir, vb.).

İç işe alım yöntemleri çeşitlidir.

İç rekabet. Personel servisi, açık pozisyonlar hakkında tüm bölümlere bilgi gönderebilir, tüm çalışanları bu konuda bilgilendirebilir, arkadaşlarını ve tanıdıklarını iş için tavsiye etmelerini isteyebilir.

Bazı Fransız firmaları, üç durumda personel alımı için dahili bir kaynak kullanır: asgari bir personel sayısı oluşturmaya çalıştıklarında (personel kısmen serbest bırakılır ve yeniden dağıtılır, personel servisi dışarıdan işe alımı tamamen reddeder); personeli yeniden görevlendirirken; örneğin personel hareket ettiğinde, piramidin belirli bir aşamasında olan bir kişinin ayrılması, daha düşük seviyelerden personel artışıyla telafi edilir.

Meslekleri birleştirmek. Bu durumlarda, şirket çalışanlarının kendileri tarafından pozisyon kombinasyonunun kullanılması tavsiye edilir (yüklenicinin kısa bir süre için az miktarda iş yapması gerekiyorsa).

rotasyon. Bazı kuruluşlar için, özellikle yoğun büyüme aşamasında olanlar için, yönetici transferi gibi personel yönetimi personelinin iç kaynaklarını kullanmak çok etkili kabul edilir. Liderlerin hareketi için aşağıdaki seçenekler mümkündür:

Dairenin genişlemesi (veya azalması) olan bir pozisyonda terfi (veya indirgeme) iş görevleri, haklarda bir artış (azalma) ve faaliyet düzeyinde bir artış (azalma);

· Yöneticiye terfi gerektirmeyen, ancak maaş artışının eşlik ettiği daha karmaşık görevlerin atanmasıyla birlikte niteliklerin seviyesinin yükseltilmesi;

· Mesleki gelişimden kaynaklanmayan, pozisyon artışı ve maaş artışı (rotasyon) gerektirmeyen görev ve sorumlulukların kapsamında bir değişiklik.

Bu tür bir rotasyon, kural olarak, ufukların genişlemesine, yönetim niteliklerinde bir artışa yol açar ve nihayetinde kuruluş çalışanlarının büyümesine eşlik eder.

Dış işe alım kaynakları, kuruluşta çalışabilecek, ancak şu anda kuruluşta çalışmayan sınırsız sayıda insanı içerir. Bunlar arasında hem kuruluş başkanlarının hem de personel servisi çalışanlarının istihdam konusunda (bekleme listesinden) daha önce tanıştığı kişiler ve bu tür toplantıların hala geldiği uzmanlar olabilir.

İstihdam merkezleri. Birçok firma ve şirket, işe alım kaynağı olarak yerel istihdam merkezlerini kullanır. Bu hizmetler, kalifiye olmayan personelin bulunmasına yardımcı olabilir (basit, rutin işler için, muhtemelen yarı zamanlı). Kural olarak, eski işletmelerinin iflası nedeniyle işlerini kaybeden ve yeni bir uzmanlık alanında uzmanlaşmak için yeniden eğitime (yeniden eğitim) tabi tutulmak zorunda kalan uzmanlar istihdam hizmeti aracılığıyla istihdam edilir.

İşe alım ajansları (işe alım ajansları). Birçok İK yöneticisi, zamandan tasarruf etmek ve yeni işe alım sıkıntısından kaçınmak için işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanır. Uzmanlar için başvuru, pozisyon, maaş, faaliyetlerin içeriği, gösterge arama ve seçim kriterlerinin bir göstergesi ile ajansa sunulur. Tipik olarak, iyi performans gösteren bir ajans, işverene kendi seçimini yapması için birkaç aday sunacaktır. Temsil edilen uzmanlara, uzmanın görevden alınması durumunda yürürlüğe giren bir "garanti" verilebilir. kendi başlarına veya belirli bir zaman dilimi içinde yetersizlik. Bu durumda kurum, bu pozisyon için diğer adayları ücretsiz olarak sunmakla yükümlüdür.

Medya aracılığıyla bağımsız arama. Birçok ciddi firma, iş için adayları bağımsız olarak aramayı ve seçmeyi tercih eder. Bu durumda hangi medyaya atıfta bulundukları konusunda iyi bir fikre sahip olmak çok önemlidir.

En uygun adayların dikkatini çekmek için bilgilendirme duyurusunu doğru formüle etmek gerekir. Duyuruda, ilgilendiğiniz personelin bazı özelliklerini (işe alım kısıtlamaları), örneğin eğitim, özel iş deneyimi veya tersine pratik deneyim eksikliği not etmeniz önerilir.

Bir kuruluşa çeşitli personel istihdam etme kaynaklarının bazı avantajları ve dezavantajları Ek 3'te gösterilmektedir.

Yeni çalışanların seçimine karar vermeden önce, işe alıma bir tür alternatif olan tüm fonların organizasyonda kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi tavsiye edilir. Bunlar şunları içerir: fazla mesai, artan iş yoğunluğu; yapısal yeniden düzenleme veya yeni üretim modellerinin kullanımı; geçici işe alma; belirli türdeki faaliyetleri yürütmek için uzmanlaşmış firmaları cezbetmek.

Personel çekim maliyetleri.

Personel alımından önce, finansal planlar kuruluş maliyetleri göz önünde bulundurmalıdır. Dolayısıyla, bir kuruluş çalışanların seçimi için bir işe alım ajansı kullanıyorsa, maliyeti bu çalışanın en az iki haftalık maaşı olacaktır ve kuruluşla ilgilenen kişi bir uzman ise, maliyetler yaklaşık olarak eşit olacaktır. aylık veya bir buçuk aylık maaşına.

Bu tür ajansların hizmetlerini kullanmak bir yandan önemli ölçüde zaman kazandırır. Tam zamanlı çalışanlar kuruluşlar, dış İK danışmanları ön seçim çalışmasının çoğunu yaptığından ve yalnızca “taramayı” geçenlerle (genellikle beş kişiye kadar) doğrudan İK yöneticisi veya kuruluşun başkanı tarafından mülakata alınacaktır.

Öte yandan ajans çalışanları, örgütün stratejisi, kültürü ve adayın “kendilerine” seçildiği liderlerin özellikleri hakkında her zaman yeterli bilgiye sahip değildirler, bu da her türlü görüşün reddedilmesine kadar çeşitli yanlış anlamalara yol açabilir. Kurum tarafından önerilen adaylar. Elbette bu durumda organizasyonun maliyetleri oldukça önemli olabilir.

Personel almanın en ucuz yollarından birinin, kurumda çalışan çalışanlar (işe ihtiyacı olan arkadaşları veya akrabaları) aracılığıyla aday aramak olduğuna inanılmaktadır. Bu yöntem çok pahalı değildir, çünkü aslında organizasyondaki insanlar arama ve hatta seçim çalışmalarının önemli bir bölümünü yaparlar.

Bazı araştırmacılara göre, farklılıklar hakkında konuşabiliriz. ekonomik verim bugün kullanılan personel arama ve seçim yöntemleri. Bu yöntemleri karşılaştırmanın temeli olarak, işe alınan çalışan sayısıyla ilişkili olarak kuruluşun toplam maliyetlerine odaklanabiliriz (Ek 4).

İşe Alma Kalite Değerlendirmesi

Yeni çalışanların aranması ve seçiminde personel hizmetinin etkinliğinin nicel göstergelerine ek olarak, aşağıdaki formüle göre hesaplanan niteliksel bir gösterge de kullanabilirsiniz:

Kn = (Rk + Pr + Op): H,

nerede Кн - işe alınan işçilerin kalitesi,%;

Pr, bir yıl içinde terfi ettirilen yeni çalışanların yüzdesidir;

Ор - bir yıl sonra çalışmaya devam eden yeni çalışanların yüzdesi;

H - hesaplamada dikkate alınan toplam gösterge sayısı.

Ayrıca, bu tür çalışanların bir personel şirketinin kadrosuna dahil edildiği ve artan iş mevsiminde onları olduğu gibi belirli bir işletmeye kiraladığı biçimler de vardır. Bu tür işleri organize etmenin karmaşıklığı, personel şirketinin, personel gereksinimlerinin zirveleri çakışmayan, ancak zaman içinde dağıtılan işletmelerle çalışması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır.

Buna ek olarak, geçici işe alma, kuruluşa belirli bir süre için insan sağlama ana amacına ek olarak, onlarla işbirliğinin uzun vadeli olarak devam ettirilmesi amacıyla geçici olarak işe alınan işçileri kontrol etmenin mükemmel bir yolu olabilir.

İşe alımda, personel servisi, önceki bölümde öğrendiğimiz gibi, optimal personel sayısının belirlenmesinden ilerlemelidir. Sonuçları üretim programlarında aksama, endüstriyel yaralanmalar, ekipteki çatışma durumları ve maaş bordrosu için nakit maliyetlerinde artışa neden olabilecek bir fazlalık olabilecek işçi sıkıntısı olmamalıdır. yüksek kaliteli ve yüksek nitelikli işe ilgi, kalifiye işçi çıkışı. ...

Kısaca personel servisinin görevi, kuruluş personelinin karşılaştığı üretim görevlerine uygunluğunu izlemektir.

Organizasyonun stratejisi, yapısı, ana faaliyet yönleri ve kabul edilebilir bir organizasyon kültürü hakkında bilgi ile personel departmanı gerekli çalışanları aramaya ve seçmeye başlayabilir. Kuruluşun personel alımının iç ve dış kaynakları arasında ayrım yapın.

Adayları işe alma süreci, dış ve iç çevre faktörlerinden etkilenir.

Çevresel faktörler:

yasal kısıtlamalar;

işgücü piyasası durumu;

işgücünün piyasadaki bileşimi ve organizasyonun yeri.

Dahili çevresel faktörler:

personel politikası - personelle çalışma ilkeleri, stratejik personel programları, örneğin, üretimde halihazırda istihdam edilen işçilerin iş terfisi ilkesi, ömür boyu istihdam ilkesi ...;

organizasyon imajı – bir iş yeri olarak ne kadar çekici (çekici, daha büyük firmalar, ürünleri için aday olarak bilinen firmalardır).

Aday karar verme ve İK yöneticisi görevleri

Potansiyel aday eylemleri	İK Yöneticisi Görevleri
Adım 1. Kariyer terfisinin nihai hedefini ve bu hedefe giden yolda işlerin sırasını belirleyin. Bu, kuruluşta önerilen yerleri nihai veya ara işyeri seçeneği açısından değerlendirmenize izin verir.	İşgücü piyasasını analiz etmek ve temsilcileri, kendi bakış açısına göre, kuruluşun kurumsal kültürüne ve belirli bir işyerine (kariyerlerinin belirli bir aşamasında) uygun hedefler için çaba gösterebilecek olası bölümleri belirlemek. Aradığınız kişinin çabalaması gereken hedefleri yeniden yapılandırma girişimi.
Adım 2. Önerilen işler hakkında mevcut bilgi kaynaklarını belirleyin. Bu, adayın hem en bilgilendirici, medya tarafından güvenilen hem de belirli bir şekilde yönlendirilmiş (uzmanlık, statü düzeyi vb.)	Potansiyel adayınız için en uygun bilgi edinme yöntemlerinin bir analizi. Çeşitli medyanın, aday çekmenin mümkün olduğu işgücü piyasası segmenti üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi.
Adım 3. Önerilenin analizi işyerleri, bunları birbirleriyle karşılaştırarak: endüstriler, şirket türleri önerilen işlevler, diğer gerekçeler. Teklif yelpazesini, daha yakından düşünülmesi gereken birkaç taneye daraltmak. Aday, sözde rekabetçi listeyi oluşturur ve sunulan koşulları karşılaştırır. farklı organizasyonlar kendi motivasyonlarının özelliklerine dayanarak: mümkünse ücret miktarına, iş büyümesi, mesleki gelişim vb.	Rekabetçi tekliflerin analizi ve gerekirse şirketiniz için tartışma yollarının geliştirilmesi. Potansiyel adayınız için önemli olabilecek ek parametreleri tahmin edin. Bunun mümkün olabilmesi için motivasyonun özelliklerini yeniden yapılandırmak gerekir. o kişi kuruluşun aradığı - ilk etapta neye odaklanması gerektiği: finans, büyüme, gelişme, belirli garantiler vb.
Adım 4. Adayın kendi yeteneklerinin analizi. Bu, seçim prosedürlerini geçerken en başarılı argümantasyonu oluşturmanıza izin verir.	Adayla müzakere ederken esnek yaklaşım. Gelecek vaat eden bir aday olması durumunda işlevsel sorumlulukları, durumu değiştirme yeteneği. Adayın beklentilerinin değerlendirilmesi, kariyer tasarımı
Adım 5. Bir işten diğerine ilerleme için kariyer gelişimi sürecinde sürekli izleme, yeni iş tekliflerini ve kişisel yeteneklerdeki değişiklikleri takip etme. Bu adım durumsal bir eylem değildir - daha çok tüm iş faaliyetleri sırasında gerçekleştirilebilecek genel bir tutumdur.

kim işe alıyor

Büyük kuruluşlarda, personel alımı İK departmanı, özellikle işe alım sektörü (İK departmanı) tarafından gerçekleştirilir. Uzman seçimi talepleri aşağıdakilerden gelebilir: Çizgi yöneticileri(LM). İK yöneticilerinin kabul prosedürlerinin tasarımında ve işe alımın kendisinin uygulanmasında bölüm yöneticileriyle yakın bir şekilde çalışması önemlidir. Yöneticilerin eylemleri aşağıdaki tabloda gösterilmektedir:

İşe alım prosedürleri	Hat yöneticisi (LM) eylemleri	İnsan Kaynakları Yöneticisi (İK) Aksiyonları
İş atama görev ayarı	Milletvekili ile görev beyanı ve istişare	İş piyasasının durumu hakkında LM danışmanlığı
İşe alım kaynaklarının kararlaştırılması ve şirket işe alım politikasının oluşturulması	İşe alım politikası hakkında karar verme, MP ile istişare	İşe alınması durumunda adayın işletmedeki olası durumu hakkında LM'ye danışma
Çevirme yöntemlerine karar verme	İşe Alım Yöntemleri Üzerine MT Danışmanlığı	İşe alım yöntemlerinin belirlenmesi ve LM ile istişare
Üniversite adaylarının işe alınması	Bazen üniversite mezunları	Üniversite çalışanlarının işe alınması
İşe alım etkinliğinin incelenmesi	İşe alım maliyet-fayda analizi	İşe alım maliyet-fayda analizi

Adayları çekmenin kaynakları

Dahili kaynaklar Kuruluşta çalışan insanlardır. Bazı yabancı ülkelerde, örneğin Japonya'da, yönetim aygıtında boş pozisyonlar göründüğünde, önce çalışanlarından bir pozisyonu doldurmak için bir iç rekabet ilan etmek ve ancak o zaman olumsuz sonuçlar olması durumunda dışarıdan uzmanları davet etmek gelenekseldir. yarışmaya katıl. Bunun ekipteki morali yükselttiğine, çalışanların örgütlerine olan güvenini güçlendirdiğine inanılıyor. Bir rezervle çalışırken, tüm büyük firmalar sözde matrisler yer değiştirme her yöneticinin mevcut pozisyonunu, olası hareketlerini ve bir sonraki pozisyon için hazır olma derecesini yansıtan (bir yıl içinde, iki yıl içinde hemen alınmaya hazır, ancak bu, belirli alanlarda ileri eğitim gerektirir, vb.).

İç işe alım yöntemleri çeşitlidir.

İç rekabet... Personel servisi, açık pozisyonlar hakkında tüm bölümlere bilgi gönderebilir, tüm çalışanları bu konuda bilgilendirebilir, arkadaşlarını ve tanıdıklarını iş için tavsiye etmelerini isteyebilir.

Bazı Fransız firmaları dahili işe alım kaynaklarını üç şekilde kullanır:

asgari sayıda personel oluşturmaya çalışırken (personel kısmen serbest bırakılır ve yeniden dağıtılır, personel hizmeti dışarıdan alımı tamamen reddeder);

personeli yeniden görevlendirirken;

örneğin personel hareket ettiğinde, piramidin belirli bir aşamasında olan bir kişinin ayrılması, daha düşük seviyelerden personel artışıyla telafi edilir.

Meslekleri birleştirmek... Bu durumlarda, şirket çalışanlarının kendileri tarafından pozisyon kombinasyonunun kullanılması tavsiye edilir (yüklenicinin kısa bir süre için az miktarda iş yapması gerekiyorsa).

döndürme... Bazı kuruluşlar için, özellikle yoğun büyüme aşamasında olanlar için, yönetici transferi gibi personel yönetimi personelinin iç kaynaklarını kullanmak çok etkili kabul edilir. Liderlerin hareketi için aşağıdaki seçenekler mümkündür:

resmi görevlerin kapsamının genişlemesi (veya azalması), haklarda artış (azalma) ve faaliyet düzeyinde artış (azalma) olan bir pozisyonda bir artış (veya azalma);

Pozisyonda terfi gerektirmeyen, ancak maaş artışının eşlik ettiği daha karmaşık görevlerin başa atanmasıyla birlikte niteliklerin seviyesinin yükseltilmesi;

mesleki gelişimden kaynaklanmayan, pozisyon artışı ve maaş artışı (rotasyon) gerektirmeyen görev ve sorumlulukların kapsamında bir değişiklik.

Bu tür bir rotasyon, kural olarak, ufukların genişlemesine, yönetim niteliklerinde bir artışa yol açar ve nihayetinde kuruluş çalışanlarının büyümesine eşlik eder.

İLE dış kaynaklar personel seçimi, kuruluşta çalışabilecek, ancak şu anda kuruluşta çalışmayan sınırsız sayıda insanı ifade eder. Bunlar arasında hem kuruluş liderlerinin hem de personel hizmeti çalışanlarının istihdam konusunda daha önce tanıştığı kişiler olabilir (sözde bekleme listesi) ve bu tür toplantıların hala geleceği uzmanlar.

İstihdam merkezleri... Birçok firma ve şirket, işe alım kaynağı olarak yerel istihdam merkezlerini kullanır. Bu hizmetler, kalifiye olmayan personelin bulunmasına yardımcı olabilir (basit, rutin işler için, muhtemelen yarı zamanlı). Kural olarak, eski işletmelerinin iflası nedeniyle işlerini kaybeden ve yeni bir uzmanlık alanında uzmanlaşmak için yeniden eğitime (yeniden eğitim) tabi tutulmak zorunda kalan uzmanlar istihdam hizmeti aracılığıyla istihdam edilir.

İşe alım ajansları (işe alım ajansları). Birçok İK yöneticisi, zamandan tasarruf etmek ve yeni işe alım sıkıntısından kaçınmak için işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanır. Uzmanlar için başvuru, pozisyon, maaş, faaliyetlerin içeriği, gösterge arama ve seçim kriterlerinin bir göstergesi ile ajansa sunulur. Tipik olarak, iyi performans gösteren bir ajans, işverene kendi seçimini yapması için birkaç aday sunacaktır. Sunulan uzmanlara, bir uzmanın kendi iradesiyle görevden alınması veya belirli bir süre içinde yetersiz kalması durumunda yürürlüğe giren bir "garanti" verilebilir. Bu durumda kurum, bu pozisyon için diğer adayları ücretsiz olarak sunmakla yükümlüdür.

Medya aracılığıyla bağımsız arama... Birçok ciddi firma, iş için adayları bağımsız olarak aramayı ve seçmeyi tercih eder. Bu durumda hangi medyaya atıfta bulundukları konusunda iyi bir fikre sahip olmak çok önemlidir.

Bir kuruluşta personel istihdam etmenin çeşitli kaynaklarının bazı avantajları ve dezavantajları aşağıdaki tabloda gösterilmektedir:

Kaynakları

Avantajlar

Kusurlar

Dahili

Örgüt içinde kendini gerçekleştirme olasılığının bir örneği, başarılı çalışmanın teşvik edilmesi olarak algılanır.

Organizasyon için zaten bilinen ve işten çıkarılan çalışanlarla çalışmalar devam ediyor. finansal giderler personel alımı için

Çalışanlar arasındaki kişisel ilişkilerin komplikasyon riski mümkündür, "kayırmacılık" ortaya çıkabilir

Harici

Çok sayıda aday arasından seçim yapabilme.

Yeni insanlar - yeni fikirler ve çalışma yöntemleri

Yeni bir çalışanın adaptasyonu, uzun süreli çalışanlar arasında ahlaki ve psikolojik iklimin olası bozulması

işe alma alternatifleri

fazla mesai, artan iş yoğunluğu;

yapısal yeniden düzenleme veya yeni üretim modellerinin kullanımı;

geçici işe alma;

belirli türdeki faaliyetleri yürütmek için uzmanlaşmış firmaları cezbetmek.

Personel işe alım maliyetleri

Personeli işe almadan önce, kuruluşun mali planları maliyetleri içermelidir. Bu nedenle, bir kuruluş çalışanların seçimi için bir işe alım ajansı kullanıyorsa, maliyeti bu çalışanın en az iki haftalık maaşı olacaktır ve kuruluşla ilgilenen kişi bir uzmansa, maliyetler yaklaşık olarak eşit olacaktır. aylık veya bir buçuk aylık maaşına. Bu tür ajansların hizmetlerini kullanmak, bir yandan, adayların ön seçimi üzerindeki çalışmaların çoğunu ve yalnızca “taramadan” geçenleri dış personel danışmanları yürüttüğünden, kuruluş personelinin zamanından önemli ölçüde tasarruf sağlar ( kural olarak, en fazla beş kişi) doğrudan personel yöneticisi veya kuruluş başkanı tarafından görüşülecektir. Öte yandan, ajans çalışanları, örgütün stratejisi, kültürü ve adayın “altında” seçildiği liderlerin özellikleri hakkında her zaman yeterli bilgiye sahip değildir, bu durum tüm kurumların reddedilmesine kadar çeşitli yanlış anlamalara yol açabilir. Kurum tarafından önerilen adaylar. Elbette bu durumda organizasyonun maliyetleri oldukça önemli olabilir.

Personel almanın en ucuz yollarından birinin, kurumda çalışan çalışanlar (işe ihtiyacı olan arkadaşları veya akrabaları) aracılığıyla aday aramak olduğuna inanılmaktadır. Bu yöntem çok pahalı değildir, çünkü organizasyondaki insanlar aslında arama ve hatta seçim çalışmalarının önemli bir bölümünü yaparlar.

Bazı araştırmacılara göre, bugün kullanılan personel arama ve seçim yöntemlerinin ekonomik verimliliğindeki farklılıklar hakkında konuşabiliriz. Bu yöntemleri karşılaştırmanın bir temeli olarak, işe alınan çalışan sayısıyla ilişkili olarak kuruluşun toplam maliyetlerine odaklanabiliriz:

Arama ve işe alım yöntemleri	Tüm türlerin toplam miktarının sonucu (%)	Gönderilen tekliflerin kabul oranı	İş tekliflerinin kabul oranı
İş aramak için yazılı olarak başvuranlar
Reklam yayınlama
Çeşitli ajanslar
Üniversitelere doğrudan dağıtım
Şirket içi işe alım
İş aramak için yanlışlıkla kuruluşa giren kişiler
İş arayanların referans listeleri

İşe Alma Kalite Değerlendirmesi

Yeni çalışanların aranması ve seçiminde personel hizmetinin etkinliğinin nicel göstergelerine ek olarak, aşağıdaki formüle göre hesaplanan niteliksel bir gösterge de kullanabilirsiniz:

İLE n = ( r+ P p + Ö R) : H,

nerede İLE n - işe alınan işçilerin kalitesi,%; r k - işe alınan çalışanlar tarafından yapılan işin kalitesinin ortalama toplam derecesi; P p, bir yıl içinde terfi ettirilen yeni çalışanların yüzdesidir; Ö p, bir yıl sonra çalışmaya devam eden yeni çalışanların yüzdesidir; H- hesaplamada dikkate alınan toplam gösterge sayısı.

Geçici personel alımı

Dinamik büyüme aşamasında olan bir organizasyonun geçici personel alımını kullanabileceği özellikle belirtilmelidir. Bu yaklaşım, faaliyetlerinin hacmini mevsimsel olarak değiştiren - faaliyetlerin hacmi arttıkça personel istihdam eden kuruluşlar için yeni bir şey değildir. Bu geçici işe alım sürecini optimize etmek için, bu tür çalışanların seçiminde uzmanlaşmış işe alım ajansları oluşturulur. Kural olarak, bu tür personel, bu tür çalışanların maksimum istihdamını sağlamaya odaklanan ajansın özel ilgisi altındadır. Ayrıca, bu tür çalışanların bir personel şirketinin kadrosuna dahil edildiği ve artan iş mevsiminde onları olduğu gibi belirli bir işletmeye kiraladığı biçimler de vardır. Bu tür işleri organize etmenin karmaşıklığı, personel şirketinin, personel gereksinimlerinin zirveleri çakışmayan, ancak zaman içinde dağıtılan işletmelerle çalışması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır.

Herkese merhaba! seni ağırlamaktan mutluluk duyuyorum "Dürüst İK Bölgeleri - # İK'dan diğerine"! Bugün, personelin şirkete nasıl çekileceği hakkında konuşmayı öneriyorum. Bazı meslektaşlarımın, tıpkı iyi bilinen bir oyunda olduğu gibi, önceden hazır bir yanıtı olduğunu biliyorum - daha fazla ödemeniz gerekiyor ve böyle bir soru için endişelenmenize gerek kalmayacak. Bu daha az klasik olmayan "iki otur"a cevaben şunu söylemek isterim. Çünkü aptalca, ilkel ve ... işe yaramıyor. Ve nedenini uzun süre açıklamamak için perakendeden sadece çok açıklayıcı bir örnek vereceğim; neden aynı maaşla (ve nasıl olduğunu benden daha kötü bilemezsin) perakende zincirleri Rakiplerin maaşlarını izlemek) çalışanlar bir ağdan diğerine ve hatta bazen daha düşük bir maaşa geçer. Ancak bu sadece fikir için bir bilgi çünkü maaşın yanı sıra adayların ve çalışanların kararını etkileyen başka önemli faktörler de var.

Çalışanları çekmekten bahsetmişken, bu konuyu şartlı olarak birkaç gruba ayırabilirsiniz. Bazı şirketler gerçekten çalışanları cezbetmeye ve bunun üzerinde çalışmaya çalışıyor, diğerleri düşünüyor, ancak anlaşılır ve somut bir şey yapmıyor veya planlamıyor. Biri düşünmez ve çaba göstermez. Meslektaşlardan bazıları hala “işgücü piyasasında olumlu bir durum” yanılsaması içindedir, ancak birçok uzman, aksine, piyasadaki durumun tamamen farklı olduğundan emindir - tüm bunun sonucunda ortaya çıkan sonuçlarla adayın piyasası.

Şahsen, bana öyle geliyor ki, giderek daha fazla şirketin faaliyetlerini sınırlandırmasına / kısıtlamasına ve piyasada çok sayıda aday varmış gibi olmasına rağmen, ikinci bakış açısı durumu daha doğru bir şekilde karakterize ediyor. biri seçilebilir. Kilit pozisyonlar için aday arayışının aylar sürebileceğini benim kadar sen de biliyorsun. Evet, meslektaşlar hata yapar, bazen aptalca şeyler yapar, ancak bu tür örnekler, değerli adayları çekmek için şirketin de zorlaması ve çoğu zaman çok zorlaması gerektiğini gösterir.

Ve "çekmenin" hiç alakalı olmadığı şirketler var. Bu durumda işe alma süreci, “cazibe” kelimesiyle daha iyi karakterize edilir, çünkü adaylar bu şirketlere hiç gelmezler veya kesinlikle gidecek hiçbir yeri olmayanlar. Şirketin adı tek başına caydırıcıdır. Hangi numaralar sadece kendileri için seçim imkanı yaratmak için gitmezler. Adayların bu tür "dikkatsizliğinin" nedeni genellikle skandallar, itibar riskleri, yönetim veya İK tarafından işlenen aptallık, kabalık, işe alım görevlilerinin saygısızlığıdır. Son zamanlarda, forumlardan birinde, asla ve hiçbir koşulda (muhtemelen kaynatılan) işe alım görevlilerinin kara listesini yapma fikrini okudum. Belki de bu tür fenomenler, seçim ve koşulları adaylara dikte etme yeteneği hakkındaki yanılsamadan veya görevlerine karşı profesyonel olmayan bir tutumdan kaynaklanmaktadır. Neyse ki, bunlar hala istisnai durumlar.

Bugün adaylar ve çalışanlarınız için nasıl ilginç olunacağı hakkında konuşmayı öneriyorum. Umarım faydalı olur. Ayrıca, birçok şirket ve meslektaş bunu düşünüyor. Genellikle şirketin çekiciliği, işverenin markası vb. ama bazen bu konuşmalar iş arkadaşlarını gerçeklikten ve şirketten o kadar uzaklaştırıyor ki...

Küçük olmamak ve sorun aramamak için, özellikle tüm şirketler farklı olduğu için sorunların yönüne odaklanmayı öneriyorum ve büyük vuruşlara bakan meslektaşların düşünmek için bir nedeni olacak. O halde nelere dikkat etmeyi öneriyorum.

Şirketin anlamı (yaratıldığı ve topluma sağladığı faydalar için)... Size öyle geliyor ki, şimdi bunun hakkında konuşmanın zamanı değil, bunlar sadece kelimeler ve tüm bunlar olmadan yapabilirsiniz. Ama kim ne derse desin, kesinlikle öyle olduğundan eminim. önemli faktör ilginç ve değerli adaylar ve mevcut çalışanlar için bu çok önemlidir. Bundan emin olan birçok uzman da var. Buna bir misyon veya başka bir şey deyin, ancak çalışanlarınız için şirketin ne için çalıştığı önemlidir. İlginç ve sevecen insanlar bu anlam etrafında birleştirilebilir. Hiçbir acınası ya da büyük söze gerek yok, sadece ihtiyacın var büyük fikir hepsi ne için. Ancak bunu sadece seslendirmeyi değil, çalışanlarınıza da iletmeyi unutmayın ki onlar da akrabaları, arkadaşları, tanıdıkları arasında taşıyıcı olabilsinler. Ve örneğin, çalışanınız diyebilir ki, Ben sadece tuğla döşmüyorum, aynı zamanda en modern konutları inşa ediyoruz ... veya ben sadece bir satıcı değilim, müşterilerimize en iyi ürünleri satıyoruz. ya da en iyisini yaparız vb. Bu arada bazı firmalarda iş tanımlarında firma anlamını eklemeye başladıklarını görüyorum, bana göre resim daha eksiksiz.
Şirketin itibarı. Ve sadece bir işveren olarak değil, aynı zamanda genel olarak piyasada, şehirde, ülkede itibarı kastediyorum. Birçok şirket bunu anlıyor ve kelimenin tam anlamıyla dışarıda konuşulan her kelimeyi, her sözü tartıyor, personel ile çalışıyor ki, şirketin itibarı iyi bir seviyede tutuluyor ... Birçok şirketin iç belgelerinde, şirket itibarı ile ilgili olarak yöneticilerin ve çalışanların yükümlülükleri vardır ve şirketin itibarına verilen zarar, en ciddi acil durumla eşdeğerdir. Birçok şirket itibarlarını umursamıyor ve durum her geçen gün daha da kötüleşiyor. Şirketin işe alım başarısının veya şirket sonuçlarının itibar sorunlarıyla hiçbir ilgisi olmadığını düşünüyorsanız, korkarım yanılıyorsunuz ve çok fazla. Ayrıca, bir çalışan için kötü bir üne sahip bir şirkette çalışmak gelecekteki kariyerleri için bir damga olabilir. Birçok aday bunu anlıyor ve üzerinde düşünüyor, bu yüzden sonuçların net olduğunu düşünüyorum.
Doldurma, işin organizasyonu, çalışma koşulları. Bir şeyler başarmak, büyümek ve gelişmek isteyen biri için bunun çok önemli bir faktör olduğuna kesinlikle inanıyorum. Sadece maaş değil, pozisyonun unvanı sadece adayın kararını değil, çalışanlarınızın şirkette çalışmaya devam etme kararını da etkiler. Ne yazık ki birçok şirket aptaldır, yöneticileri tam olarak bu niteliklere sahip çalışanlara neden ihtiyaç duyduklarını, hangi sonuçları elde etmek istediklerini/elde edebileceklerini, bu çalışanların bundan sonra ne olacağını bilmiyorlar. Ve İK onlara bu konuda yardımcı olamaz, onları teşvik edin. Bu nedenle, vaatlerle bir adayı çekebilirsiniz. ilginç bir çalışma, birinin iş tanımını kopyalayın, ancak tüm bunları pratikte onaylamayın ve ilginç ve değerli çalışanları kaybedin. Evet, kahve servisi yapmak ve baş anekdotları anlatmak için "bariyerin yöneticisi" olabilirsiniz, ancak kendine saygı duyanlar için bu, sona giden yoldur. Ne yazık ki, şirketler bunu nadiren düşünüyor. Çoğu zaman iş tanımının arkasında hiçbir nokta yoktur, şu ya da bu işte şirkete gerçek bir ihtiyaç yoktur, doldurma yoktur, düzgün bir organizasyon ve iş koordinasyonu yoktur. Ve çok az şirket çalışma koşullarını düşünüyor. Ve tüm bunlar adayları şirkete çekmeye yardımcı oluyor. Bu nedenle, birçok şirket, iş tanımından başlayarak işleri doldurmaya odaklanmaya başladı bile. Adaylarla protokolün ortalama dilinde konuşmayı bırakmanın ve yalanlara son vermenin zamanı geldi.
Şirket içindeki ilişkiler (şirket ruhu). Bir diğer önemli faktör. Okunabilir derken tam olarak ne demek istediğimi tekrar tekrar tekrar ediyorum. Ve daha açık hale getirmek için, şimdilik en azından şirket içindeki ilişkileri düşünmenizi öneririm. Şirketin çalışanlara karşı tutumu, çalışanlar arasındaki, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkiler vb. Bu, bireysel bir aday, çalışan ve bir bütün olarak şirket için çok önemlidir. Beğenseniz de beğenmeseniz de (çalışan olarak) bu sistemin bir parçası olacaksınız. Ve şirket içindeki ruh size uymuyorsa, orada uzun süre yaşayamazsınız. Rahatsız edici, tiksindirici ve tiksindirici olduğu şirket örneklerini de bildiğinizi düşünüyorum. İletişim tarzı, eylemler, aşırı rekabet ve "her insan kendi başına" ilkesi vb. ile tüm gününüz mahvolabilir. Bunun hakkında sık sık yazıyorum, ancak birçok meslektaşım bunu anlamıyor veya buna hiç dikkat etmiyor. sadece hakkında konuş şirket kültürü ya da hepimiz kardeşiz ya da tek bir aileyiz, bu yeterli değil. Şirketin ruhu, çalışanları çekmeye yardımcı olabilir veya muazzam olabilir. Bana adayın kendini şirketin hayatına kaptırmadan onu nasıl anlayacağını söylüyorsun. Hangi zamanda yaşadığımızı unutma, akıllı bir aday araştırma yapacak, internette şirket hakkında ne yazdıklarına bakacak, arkadaşlarıyla konuşacak. Eh, bazı şirketlerde ruh öyledir ki, eşiği zar zor geçerek her şey netleşir.
Personel ile ilgili şeffaf ve anlaşılır kuralların mevcudiyeti. Ah, ne sıklıkta bunun hakkında konuşuyorum. Kaç şirkette böyle bir şey var? Bu kurallar, çalışanın sadece işine odaklanmasına yardımcı olacak ve şirketin hem başarılarına hem de başarısızlıklarına yeterince yanıt vermesini sağlayacaktır. Üstelik bu seçici ve "bireysel" bir yaklaşım olmayacak, yaklaşım herkes için aynı. Şimdi ilginç ve değerli adayları çekmenize nasıl yardımcı olabileceğini, çalışanlarınız için ne kadar önemli olduğunu düşünün. Ne tür kurallardan bahsettiğimi merak ediyorsanız web sitemde arama yapabilirsiniz.
Ücretlendirmede adalet ve şeffaflık.Ücretin boyutu olmadığı gerçeğine dikkatinizi çekmek isterim. Ayrıca, anladığınız gibi, belirli personel kategorileri için ücret miktarı bir rol oynamayı bırakır. Ve kendinize yalnızca ücret miktarıyla çalışanları çekme hedefini belirlerseniz, ne pahasına olursa olsun yüksek ücret almak isteyenler (kazanmak değil!) daha fazlasını sunmaya hazır, yoksa şirket artık vaat ettiğini ödeyemez. Değerli çalışanlar için daha önemli olanın, şirketin ne için ödeme yapmak istediği ve şirketin varılan anlaşmalara uymaya hazır olup olmadığı olduğuna kesinlikle inanıyorum. Açık pozisyonlara bakın, hemen hemen hepsi yüksek, hatta çok yüksek bir ücret vaat ediyor. Peki tüm şirketlerimiz çok mu ödüyor? Gülümsüyorsan, bundan bahsediyorum. Prensipte elde edilemeyecek bir şey için size dağlarca altın vaat edilebilir. Örneğin, görev, size ne kadar söz verilmiş olursa olsun, bir profesyonelin zamanı ile bir maraton koşmaktır, çünkü böyle bir görev dikkatli ve uzun bir hazırlık gerektirir ve fiziksel olarak herkes için uygun değildir. Birçok şirkette durum yaklaşık olarak aynıdır - süper görevler için süper ödüller vaat ederler, ancak prensipte birçok görevi tamamlamak gerçekçi değildir, çünkü yetersiz bir plan, koşullar oluşturulmamıştır ve hatta bir çalışanın etkileme yolu yoktur. Bugün nasılsın. Üstelik birçok şirket, oyun sırasında oyunun şartlarını, hatta oyunun kendisini değiştiriyor. Birçok çalışan, hilelerle uğraştıkları hissine sahiptir, ancak kötü şöhretli cezaları unutmayın. Dolayısıyla, ücret düzeyiyle rekabet etmek istiyorsanız, bunu belirlemek ve varılan anlaşmaları yerine getirmek için daha adil kurallarla rekabet etmenin daha iyi olabileceğini düşünün.
Şirketin adaylar / adaylarla ilişkisi. Sanki bir paradoks gibi, İK, bir yandan adayların şirkete karşı ilgisizliğinden şikayet ederken, diğer yandan adaylara, birçoğunun şirketle temasını sürdürme arzusunu yitirecek şekilde davranıyor. Şimdi kabalıktan, saygısızlıktan ve bu kötü şöhretli "bize yakışırsın ya da uymazsın" seçiminden bahsediyorum. İşe almanın karşılıklı bir süreç olduğunu, tarafların her birinin (!) daha fazla ilişkinin sürdürülmesinin tavsiye edilebilirliğine karar verdiği birçok kez yazdım. Ancak bazı meslektaşları inatla anlamıyor. Bundan adaylara, adaylara karşı tutum, bundan "peki, bize nasıl faydalı olabilirsiniz", "şirketimize layık olduğunuzu kanıtlayın" ve bunun gibi aptalca sorular. Bazen, işe alım görevlileriyle konuştuktan sonra, işe alım çabalarının umutsuzluğu hakkında şirkete bir başsağlığı çelengi göndermek istiyorum, çünkü bazı işe alım görevlilerinin şirketlere verdiği zarardan daha fazlasını hayal etmek bile zor. Daha ileri gitmek istemiyorum ve gitmeyeceğim, birileri bunu düşünmeli ve bu süreci karşılıklı olarak ilginç ve karşılıklı olarak faydalı hale getirmeli.
Farklı olun veya şirketin öne çıkanı olun. Ayrıca bu konuda, şirketlerin birbirlerinin hatalarını nasıl tekrarladıkları, personel ve diğer yönlerden nasıl saçma sapan şeyler kopyaladıkları hakkında da sık sık yazıyorum. Bu nedenle birçok firmada personel ile çalışmak birbirine çok benzer, saygısızlık, dikkatsizlik, aldatma vb. Bütün bunlar adayın seçimini umutsuz kılmaz, tüm bunlar onu seçerken birçok kez daha dikkatli olmasını sağlar. Bu nedenle, meslektaşlarımı sık sık farklı olmaya, birçoklarının yaptığı aptalca şeyleri yapmamaya teşvik ediyorum. Adayları iki kötü arasında tercih yapmaya zorlamayın, diğerleri gibi olmayan bir şirket olun. İK'da farklı olmanın yeterince kolay ve basit olduğu o kadar çok saçmalık var ki, neden ekstra avantaj elde etmeyesiniz? Hızlı ve kolay bir şekilde nerede yapabileceğinizi kendiniz belirleyin ve bugün başlayın. Evet, bu adayları çekmekle ilgili sorununuzu çözmeyecektir ama bu konuda size çok yardımcı olacaktır.

Tüm bu bölgelere tekrar bakmanızı öneririm. olası problemler, şimdi benimle aynı fikirde olmaya veya tartışmaya gerek yok. Sadece düşünmenizi ve sizin, şirketiniz adına kararlar almanızı öneririm.

Ve bugünlük bu kadar. Kimin yardımıma ihtiyacı var, lütfen iletişime geçin, her zaman veya.

Blogda bir dahaki sefere kadar!

Oleg Barysh, uzman iyi yönetişim Personel

ŞUNA BAKALIMİKFARKLI! (# İK diğerine)

Bu makale sizin için ilginç ve faydalıysa, blog haberlerine abone olmanızı ve tüm yeni materyaller hakkında doğrudan posta kutunuza bilgi almanızı öneririm.

Bir çalışan için şirketinizi seçerken çekici olan unsurlar Maddi teşvikler Şirket güvenilirliği Cazip çalışma koşulları Şirket prestiji Sosyal güvenlik Hayattaki önemli yerlerden uzak çalışma Şirketin olumlu imajı Tanıdık, arkadaş ve diğer önemli kişilerin mevcudiyeti Diğer (yazma) Görev: Bir çalışanın şirketinizi seçeceği faktörleri seçin ve önceliklendirin

Yeni bir iş aramaya yol açan "boşlukları" belirleme metodolojisi Şirket niteliklerinin listesi Çalışan bir çalışan tarafından vurgulanacak şirket nitelikleri Çalışanların tam özveriyle uzun süre çalıştığı bir şirket için ideal Otoriter Agresif Kayıtsız Pervasız Korkunç Demokratik Dinamik Bakım Özenli Görev: Şirketin gelişiminde ideal duruma en yakın duruma ulaşmak için ne yapılması gerekiyor? Motivasyon Yönetimi

Çalışanların işten çıkarılması alanındaki araştırmalar Mart 2008'de işe alım ajansı Kelly Services (St. Petersburg) tarafından yürütülen araştırma, ankete katılan Moskova, St. Petersburg ve diğer 6 Rus şehrinde (Novosibirsk dahil) 4 bin kişinin %25'inin çalıştığını gösterdi. mevcut işyeri altı aydan az ve% 17 - bir yıla kadar. Çalışanların %42'sinin şirketteki ilk yıllarında iş değiştirmeye çalıştığı ortaya çıktı.

İşten çıkarma araştırması 45 yaş üstü çalışanlar daha hırslı ve işten çıkarmaya eğilimliyken, 45 yaşından sonra çalışanlar bu sorunla daha az ilgileniyor. Çalışanların ilginç işleri olmadığında durum aşağı yukarı aynıdır. Varlığı, 45 yaşın üzerindeki insanlardan çok bir yaşında olanlar için daha önemlidir.

İşten çıkarılma alanında yapılan araştırmalar 4 bin katılımcının yaklaşık %5'i, personel eksikliği nedeniyle iş değiştirecekti. sosyal garantiler, çalışma koşulları, kayıt dışı istihdam, şirketin kendisini, patronunu, çalıştığı ekibi, çalışma programını ve yerini sevmeme.

Bir çalışan neden şirketten ayrılır? Sosyal paketten memnuniyetsizlik (maddi teşvikler, emeklilik tasarrufları, “beyaz ücretler vb.) Çalışana saygısızlık Düşük grup uyumu Muhasebe eksikliği bireysel özelliklerİş tatmininin olmaması Yönetimin verdiği sözleri tutmama Çatışmaların yıkıcı çözümü Şirkette çalışan bağlılığının ve sadakatinin zayıflaması Kişilerarası ilişkilerde "Rip" ("her insan kendisi için") ve üretim süreçleri(görevlerin karşılıklı olarak değiştirilmesi, çok çeşitli görevler, vb.) Çalışanın çalışmasının yönetim tarafından yetersiz değerlendirilmesi “Gelişmemiş” (çalışanın izlenimine göre) bir şirkette “Tüm kaynaklarımızın geliştirilmesi” Diğerleri (düğün, boşanma, yer değiştirme, faaliyet türünün değişikliği, eğitim, iş deneyiminin aşılması vb.) Görevlendirme: bir çalışanın şirketten çıkarılmasının nedenlerini vurgulayın ve önceliklendirin

Bir çalışan neden şirketten ayrılır? Kelly Services'e göre, işverenlerin düşük veya yetersiz iş değerlendirmesi büyük bir caydırıcıdır. İkinci sırada, iş arkadaşlarının etik olmayan davranışları, işten çıkarılmayı da düşündürebilir. Ayrıca, ancak çok daha az bir ölçüde şunları takip eder: işlevlerin tekdüzeliği, yetersiz çalışma koşulları, düşük kurumsal ruh, ücretlerin revize edilmesinin reddedilmesi. Çalışanlar, çalışma programı, şirketin yeri, kişisel yaşam süresi ve kariyer beklentileri hakkında daha da az endişe duyuyor.

İşten çıkarılmalarla ilgili röportajlardan örnekler Maxim KHALEV: - İşverenler elbette ayrılma nedeni ile ilgilendiler, ancak bazen bunu açıklamak çok zor. Özellikle işveren, çalışanın her şeyden memnun olması gerektiğini düşünürken, aslında hiçbir şeyden memnun değildir. İşten çıkarılma nedeni olarak işten ayrılmak için yeterli olan ve işverenin zaten çok iyi bildiği gerçekleri belirtmek gerekiyordu. Çoğu zaman, ayrılışımı, yeni işte bana daha fazla ödeme sözü verdikleri gerçeğiyle açıkladım. Ve işverenlere bu yerden bıktığımı ve yeni bir şey istediğimi açıklamak çok zor. Onları kalmaya ikna etmeye çalıştılar, ancak daha yavaş bir şekilde, çünkü daha iyi çalışma koşulları sağlayamadılar veya profesyonel gelişim vaat edemediler. Alexey SHIPILENKO: - Önceki işimden ayrıldığımda, başmühendis yardımcısı ve servis şefim ile bir sohbete davet edildim. Planlarımı sordular. O anda, beni cezbeden iş yerine gitmek için ayrılabileceğimden henüz emin değildim. Bu nedenle, gerçekten işten çıkarılmayı düşündüğümü dürüstçe söyledim, ancak belirli bir tarih söyleyemedim. Yüzeyde oldukları için nedenlerle ilgilenmediler - maaşlar işletmede 3 yıl endekslenmedi, zaten iyi oldukları kabul edildi. Bu kısmen doğruydu elbette, ancak tamamen psikolojik olarak, enflasyonu hesaba katarsak, aydan aya giderek daha az kazandığınızı anlamak zor. Onları tutmaya çalıştılar, bir terfi sözü verdiler, ancak özellikle bu girişimde belirli bir büyüme umudum olmadığı için planlarımı sona erdirmeye alışkındım. Ayrıca, organizasyonun yönetimi, benim yetkin bir uzmana dönüşmem için çok çaba ve para harcadığından şikayet etti. Bu anı şu şekilde çözmeye karar verdik: Bir halef bulmaya ve hazırlamaya söz verdim, sonunda yaptım. Bu görüşmeden sonra yaklaşık iki ay daha çalıştım, ardından bir açıklama yazdım ve fazla gecikmeden işimden ayrıldım. Bu arada kimse beni 14 gün çalışmaya zorlamadı.

Bir çalışanı şirkette tutan nedir? Kelly Hizmetleri uzmanları: Bir çalışanı şirketinde neyin tutabileceği sorulduğunda: dikey terfi (maaş artışıyla birlikte terfi) - %33, işveren pahasına ek eğitim - %14, pozisyon değiştirmeden maaş artışı -13,63 %... yurtdışında çalışma fırsatı - %10, yatay terfi - %10; %5'ten az - çalışma programında veya çalışma koşullarında değişiklik, sosyal paketin genişletilmesi, maaşta artış olmadan terfi. Tercihler maddi olmayan faktörlere yöneliktir - personel sadece anlık olarak daha fazla para almakla kalmayıp büyümek, gelişmek ister. Ankete katılanların %7'si hiçbir şey tarafından durdurulmayacak - yine de bırakma niyetlerinin farkındalar! Bu, değerli çalışanların %93'ünün şirkette çalışmak üzere tutulabileceği anlamına gelir.

Çalışanı elde tutma araçları Çalışanın şirkette çalışması sırasında: Destekleyici, gelişen kurumsal ortam ve yönetim (düşünsel yönetim, kendini geliştiren ortam): -Sosyal koruma koşulları -Kariyer gelişimi (yönetim rezervleri, değişen pozisyonlar ve işlevler için rezervler) -Öz - Çalışanın gerçekleştirilmesi ve kendini geliştirmesi - Bir çalışanın şirketin gelişimine yaptığı katkının öneminin ve bunun baş tarafından yeterli bir şekilde değerlendirilmesinin farkında olma İşin refleksif değerlendirmesi (yeterli değerlendirme ve teşvik, gelişim için saygı ve teşvik, büyük başarılar için) Bir çalışanı elde tutmayı amaçlayan diyaloglar (şirketteki çalışması sırasında) Yansımalı diyaloglar ( yapılandırılmış anket teknikleri ve geri bildirim, Bir çalışan ayrılma kararı verdiğinde: Derinlemesine "veda görüşmesi"

Şirkette refleksif yönetim Günümüzde, çalışanlar işverenlerle açık ve dürüst etkileşime giderek daha fazla kararlıdır ve bu, iş sonuçları hakkında en objektif açık geri bildirimi gerektirir (çalışanı elde tutmada bir faktör olarak refleksif yönetim). Motivasyon faktörü ve çalışanı elde tutma faktörü olarak emeğin refleksif değerlendirmesi.

Çalışanın elde tutulmasını amaçlayan diyalog "Mecazi-Arka Plan İlişkileri Yasası". Her durumda, çalışanla diyalog sırasında, çalışanı rahatsız eden dezavantajlar için hemen tespit edilemeyen avantajları bulmak gerekir. Her durumun, başlangıçta istenen sonuçlara kıyasla değeri Çalışan için yeterince yüksek olan çeşitli avantajları vardır!

Bir çalışanla yansıtıcı diyalog Bir İK yöneticisinin geliştirmesi gereken temel beceri, “profesyonelleri görme yeteneği”dir. Bu beceri ile çalışanlara yardım etmek daha kolaydır yeni bir şekilde durumu çıkarlarını karşılama açısından algılar. Görevlendirme: Çalışanın elde tutulmasındaki en önemli zor durumları belirlemek ve çalışanın şirkette kalması durumunda sağlayacağı faydaları vurgulamak.

Bir çalışan işten çıkarıldığında ne yapmalı? şirket her işten çıkarmadan nasıl yararlanacağını bilir ve risklerini en aza indirirse, kendisine çok yardımcı olur. Daha fazla gelişme... İşten çıkarılma durumunda ne yapılmalı? Birincisi, çalışanın kendisi ile çalışmaktır. Her şeyden önce, işten çıkarılma nedenlerini belirlemek (bazı kritik ihlaller nedeniyle sizin tarafınızdan görevden alınmadıysa). Ve sonra - şirketinizden onunla kalan izlenimi dengelemek için. İkincisi ekip çalışmasıdır. Çalışmaya devam eden çalışanlara, sizi hangi nedenlerle bıraktıklarını net bir şekilde açıklamak önemlidir. Ya da dahası, neden ateş ediyorsunuz. Aksi takdirde, takımda söylentiler (her zaman ayrılanlar tarafından kışkırtılmaktan uzak, ancak genellikle bilgi eksikliği ve korkunun varlığı nedeniyle ortaya çıkan) ve hatta daha sonraki toplu açıklamalar - "şirket için", "her ihtimale karşı" mümkündür. ", hatta yönetime bir ders vermek için... Üçüncüsü şirket dışında çalışıyor. Sizden ayrılan bir çalışanın gizli bilgileri elinden almaması (ve aldıysa kullanamazdı) ve ayrıca şirketin itibarını zedelemeye çalışmaması önemlidir. Ancak bazen itibarını gerçekten mahvetmek istiyorum, ancak bunu yapmamak daha iyi ... Birinci ve üçüncü blokların görevlerinin çoğu, derinlemesine bir “veda” röportajı yardımıyla çözüldü. Ödev: Bir çalışan işten çıkarıldığında şirketinizin hangi önlemleri aldığını vurgulayın.

Bir çalışanla derinlemesine “veda” görüşmesi “Veda” görüşmesi yapma geleneği son zamanlarda şirketlerin bir parçası haline geldi. Ve bu daha çok sezgisel anlayış düzeyindedir. Gerçekten de, bir kişinin "kelle avcılarının" kurbanı olup olmadığına, bir meslektaşıyla "şirket için" ayrılıp ayrılmadığına veya ülkenin başka bir yerine taşınıp taşınmadığına bakılmaksızın ve ayrıca ayrılıp ayrılmadığına bakılmaksızın bunu yapmak çok önemlidir. "onu terk etmek." ... Ama neden? Bir çalışanın işten çıkarılması durumunda bir görüşme yapma ihtiyacı, elde etmek için bir fırsat olarak değerlendirilmelidir. kullanışlı bilgişirket için bir bütün olarak gelecek için - örneğin, işten çıkarmaların nedenlerini analiz etmek ve onlarla çalışmak.

Ayrılan bir çalışanla derinlemesine görüşmenin görevleri Herhangi bir nedenle şirketten ayrılan bir uzmanla derinlemesine görüşme yapmak, genel İK markalama sisteminde ciddi bir araçtır. Bu durumda, aynı anda birkaç görev uygulanır: Açıklığa kavuşturulabilecek ve çok şeyin bağlı olacağı ana sorulardan biri: kişi sizi hangi tutumla terk ediyor, burada kendilerine adil davranıldığını düşünüyor mu veya orada olduğunu düşünüyor mu? sadece o mu burada? bir kaynak olarak kullanılıyor, hatta kırgın ve en kutsal olanı incitiyor ... Bir kişi şirketten aşırı bir öfke ve memnuniyetsizlik durumunda ayrılırsa, asıl amaç onu sakinleştirmek ve bazılarını yumuşatmak için her türlü çabayı göstermektir. bariz hoşnutsuzluğundan. Bu, şirketin etrafındaki insanlara yüksek derecede memnuniyetsizlik iletme riskinin yanı sıra herhangi bir önemli bilgiyi iletme olasılığını azaltmasına yardımcı olacaktır (tabii ki, tüm veritabanlarını rakiplere aktarmak için henüz zamanı olmadıysa) ). Soruların doğru formülasyonu ile departmandaki yönetimin kalitesini, çalışanların çoğunluğunun temel zorluklarını ve genel ruh halini öğrenmek mümkündür. Genellikle, başka bir yere taşınma nedeniyle şirketten ayrılan çalışanlar, şirket içindeki bir takım eksiklikleri nesnel olarak belirtmeye isteklidir. Bir kişinin hangi alanda veya şirkette hareket ettiğini ve daha sonraki faaliyetler için planlarını bulma ve bu nedenle daha fazla işbirliği için olası temas noktalarını bulma fırsatı vardır (mevcut personelin durumunda çok önemlidir). kıtlık). Son olarak, bu sadece bir imaj hareketidir - her şirket, genellikle çalışanlarını bırakmakla ifade edilen "hainler" ile samimi konuşmalar yapmaktan övünemez.

Bazı Derinlemesine Veda Mülakat Soruları Çalışan ve şirket için samimi bir ortam ve endişe ifadesi Bir çalışana emekli olana kadar şirketinizde çalışma fırsatını ne sağlar? Bir departman yöneticisinin yapmaması gereken ilk üç hata nedir? Departmanın verimliliğini ne artırabilir? Bir çalışan yönetici olsaydı neyi değiştirirdi? Çalışan şirketten hangi duygu ve ruh haliyle ayrılıyor? Çalışanın her itirazını "incelersiniz" ve böylece işten çıkarma hakkında yeterli bir değerlendirmeye ulaşmak için çaba sarf edersiniz, hoş bir izlenim ve şirketin çalışan üzerindeki imajını bırakırsınız. Ayrıca işten çıkarılma risklerini azaltacak aksiyonlar alarak şirketin gelişimine katkıda bulunur. Ödev: Ayrılırken çalışana sorduğunuz soruları yazın? Çalışanları şirkette tutma konusundaki ilgilerini ve etkilerini tartışın mı?

Bir çalışanın işten çıkarılması kaçınılmazsa - bu, işi iyileştirmenin bir nedenidir İK yöneticisi, bir çalışanın (ve diğer herhangi bir istenmeyen olayın) işten çıkarılmasını, görünüşünün gerçeği verdiği için bir tür “hediye” olarak görmelidir. iyileştirecek bir şeye yükselmek, gelecek için bir şey sağlamak ... Veya bir şeye karşı uyardığını düşünün. Örneğin, takıma “uymayan” yeni değerli çalışanların (ki çoğu zaman böyledir), “hediye” olarak kabul edilmesi durumu, aşağıdaki uyarlamaların uyum programında yapılmasına olanak sağlayacaktır. yeni çalışanlar: ara raporlar, İK yöneticisi ile görüşmeler, yeni bir çalışan düzenli olarak alır " geri bildirim"Başından.

Bir çalışanı çalışmaya çekmek nasıl. Değerli çalışanları cezbetmek, elde tutmak ve motive etmek

Popüler