Caracteristicile planificării individuale

Planificarea individuală a personalului constă în stabilirea obiectivelor de viață, elaborarea criteriilor de realizare a acestora și întocmirea planurilor individuale de lucru pentru fiecare angajat al organizației.

Planificarea obiectivelor de viață are un impact direct asupra planificării individuale a orelor de lucru pe toate orizonturile de planificare (5 ani, lună, săptămână, zi).

Scopul vieții are o măsură calitativă și o stare spațială și temporală nedefinită - un fel de „miraj” la sfârșitul drumului - totuși, pentru a planifica obiectivele vieții, o persoană are nevoie de certitudine, așa că scopul ar trebui concretizat în sarcini reale folosind criteriile pentru eficacitatea realizării acesteia.

Criteriul de realizare a obiectivului - un indicator cantitativ care determină măsura sau gradul de evaluare a atingerii scopului; în comparație cu alte opțiuni posibile (alternative). Toate criteriile au o evaluare cantitativă și sunt direcționate, în funcție de indicator, spre minimizarea sau maximizarea stării sistemului. De exemplu, costul minim de producție, profitul brut maxim, cifra de afaceri minimă a lucrătorilor, producția maximă etc. Cu ajutorul unor astfel de criterii, procesul de atingere a scopului este defalcat într-un set de materiale locale sau sociale. sarcini, a căror rezolvare contribuie la atingerea scopului. Relația dintre obiective și planuri este prezentată în Fig. unsprezece.

Fig. 1 1. Relația dintre scopuri și planuri

O analiză a îndeplinirii efective a planurilor individuale arată că acestea sunt rareori îndeplinite cu mai mult de două treimi. Acest lucru necesită ajustări constante ale planurilor și obiectivelor în fața lipsei de timp și de impact. Mediul extern.

Planificarea muncii (carierei) este un element al managementului personalului. Planificarea, pe de o parte, este un instrument important pentru influențarea managementului unei întreprinderi asupra personalului, iar pe de altă parte, este o oportunitate de autoafirmare a unui individ pe baza unei combinații de obiective personale și sociale.

Este necesar să aveți în vedere următoarele: cu cât formulați sarcina mai specific, cu atât aveți mai multe șanse să faceți ceva real pentru a o duce la bun sfârșit. Pentru a crește probabilitatea de a vă rezolva problemele, respectați următoarele principii ale lui P. Drucker

1. Formulați-le cât mai concret și fără ambiguitate posibil. pentru a-ți defini intențiile specifice, folosește verbe precum: creșterea, creșterea, scăderea, furnizarea, furnizarea, îmbunătățirea etc.

2. Formulați obiectivele astfel încât performanța acestora să fie măsurabilă și/sau măsurabilă. pentru a face acest lucru, introduceți indicatori și standarde cantitative în formulările obiectivelor și utilizați baze clare pentru comparație.

3. Stabiliți termene limită pentru finalizarea sarcinilor. Împingeți-vă să îndepliniți sarcinile atribuite în intervalul de timp planificat. Dacă nu este stabilit un termen limită, rezolvarea problemei începe, de regulă, să fie amânată constant.

Caracteristici ale programării zilnice

Este esențial să aveți un plan scris pentru ziua respectivă. Planurile zilei care sunt ținute în minte sunt ușor respinse. Planurile scrise pentru acea zi oferă o creștere a memoriei.

Un plan scris are efectul psihologic al automotivării la muncă. Activitatea de afaceri devine mai concentrată și concentrată pe respectarea strictă a programului zilei, drept urmare sunt mai puține distrageri ale sarcinilor propuse.

Datorită monitorizării rezultatelor zilei, „nu se pierde munca nelucrată (transfer în ziua următoare).

Înregistrarea scrisă mărește efectul de programare, deoarece cerințele de timp și „interferența” sunt mai bine evaluate, iar timpii de așteptare pot fi planificați mai realist.

Problemele mici au capacitatea de a exclude lucrările mai mari și mai importante din planuri. acest fenomen se explică prin următoarele fapte:

Lucrările mici sunt mai atractive pentru că nu necesită multă concentrare, sunt mai ușor de executat;

Prezența sarcinilor mici neîndeplinite formează fenomenul de disconfort la angajat (vreau să scap de ele cât mai curând posibil, deoarece interferează cu asumarea unei munci mari);

Lucrările mari și importante, fiind dezagregate în componentele lor (și acest lucru trebuie făcut), așa cum spuneam, se pot „pierde” cu ușurință în masa celor mici.

Luând în considerare factorii enumerați mai sus, chestiunile mărunte au capacitatea de a intra în planurile zilnice drept priorități.

Cu toate acestea, în ciuda proprietăților „disruptive” enumerate ale cazurilor mici, munca cea mai mare și cea mai importantă ar trebui inclusă în planul zilnic al angajatului, în primul rând.

Este recomandabil să efectuați cea mai mare și mai importantă muncă în primele zile și în principal în prima jumătate a zilei de lucru.

Lucrările mici, nefiind finalizate în 2-3 zile, adesea își pierd complet relevanța și pot fi excluse din plan

Planificarea consecventă a zilei duce la îmbunătățirea metodelor și tehnicilor de lucru aplicate

Dacă există claritate cu privire la ceea ce trebuie făcut în timpul zilei, atunci va exista o opoziție conștientă față de „interferențe interne și externe.

Un plan realist pentru ziua ar trebui să conțină doar ceea ce se poate face exact în ziua respectivă. Cu cât sarcinile sunt mai realiste, cu atât mai multe eforturi pot fi mobilizate pentru implementarea lor.

Pe o piață a muncii din ce în ce mai competitivă, rolul planificării individuale a carierei este din ce în ce mai important. Viziunea unei persoane asupra viitorului său profesional înseamnă planificarea individuală a carierei, percepția conștientă a viitorului, stabilirea de repere și obiective, posibile modalități de a le atinge în timp ce urcăm pe scara carierei.

Cariera fiecărei persoane este unică. Acesta nu este întotdeauna un plan pe termen lung. Depinde nu numai de o anumită persoană - șansa joacă un rol important. Într-o organizație modernă, planificarea carierei pentru fiecare angajat este ocupată în mare măsură de către administrație, interesată de succesul acestuia ca factor decisiv în succesul întreprinderii. Dar chiar și în acest caz, planificarea individuală a carierei rămâne relevantă.

Planificarea individuală a carierei înseamnă dezvoltarea propriilor acțiuni pentru a obține poziții profesionale și de muncă conștiente individual, precum și un comportament care vizează atingerea obiectivelor dvs. Planificarea este inseparabilă de comportament, deoarece prin aceasta se manifestă propria activitate de afaceri, iar planul de carieră este ajustat în procesul de implementare a acestuia.

Planificarea individuală a carierei este parte din:

Planificarea personală, care, pe lângă carieră, include relațiile cu prietenii, familia, situația financiară, viața profesională;

Autogestionare (automotivare, autocontrol, autoorganizare);

Comunicare in afaceri, tehnici individuale de lucru, stil de conducere;

Obiective de auto-dezvoltare.

Toate aceste sfere sunt suprapuse una peste alta, interacționează strâns și, prin urmare, nu pot fi izolate.

În cariera unui manager, două fundamental diferite plan de acțiune:

1. Carieră în întreprinderile de stat sau în organele guvernamentale;

2. Carieră în întreprinderi cu proprietate privată și prin crearea propriei afaceri.

Cel mai bun mod de a deveni antreprenor este să-ți pornești propria afacere. Fiecare antreprenor poate fi considerat manager dacă își conduce propria firmă. Când devine mai mare, antreprenorul angajează manageri. Alți antreprenori nu au dorința sau capacitatea de a îndeplini funcțiile de manager. Mai mult, chiar și un antreprenor serios nu reușește adesea să devină un manager de succes. În practică, majoritatea firmelor noi se destramă din cauza ideilor antreprenoriale slabe. Așadar, alături de antreprenorii-proprietari, sunt persoane care nu au avut capital de pornire, dar au fost invitate în firmă pentru a îndeplini funcțiile de coordonare, control, marketing, achiziții, producție sau vânzări. Aceștia sunt manageri. Dar pot deveni antreprenori dacă acţionează antreprenorial. Cariera unui manager nu intră în conflict cu cariera unui antreprenor. Alegerea unei orientări antreprenoriale a activității depinde nu atât de proprietate, cât de calitățile de afaceri ale unei persoane, de personalitatea sa. Managerii de afaceri diferă de proprietarii de afaceri prin aceea că nu le pasă cine este proprietarul. Un economist sau inginer antreprenorial caută în mod activ oportunități de auto-împlinire și succes în afaceri. El își asumă în mod deliberat riscuri. Un tehnolog sau economist întreprinzător care introduce o nouă operațiune tehnologică sau noi tehnologii informaționale este în spirit același antreprenor ca un lider de întreprindere care decide să investească într-o afacere riscantă.

Planificarea carierei ar trebui să înceapă cu contracte pentru munca viitoare din perioada studenților. În acest caz, diferite opțiuni pentru tehnologiile personalizate de carieră pot fi utilizate pentru a-și atinge nivelurile predeterminate. În domeniul managementului, există două orientări principale de carieră care sunt cele mai promițătoare:

Specialisti sefi (in asigurari, bancar, contabilitate si finante);

Manageri de linie (în domeniul producției, energiei, serviciilor, tehnologiei informației, turismului și spectacolului).

Se crede că pentru o carieră de succes, locurile de muncă ar trebui schimbate la fiecare 5-6 ani. Organizațiile folosesc rotația personalului, de ex. mișcarea lor orizontală, iar managerii își schimbă complet situația obișnuită, plecând la alte firme pentru a nu opri creșterea lor. Prin urmare, munca ar trebui căutată chiar și atunci când există una.

Analiza proiectelor si finantarea proiectelor Cotați Finanțarea proiectelor poate oferi o parte foarte semnificativă din venitul unei bănci. Despre ce este cartea Cartea vorbește despre ceea ce trebuie să fii atent în primul rând, ce trebuie să faci pentru a evita greșelile în oricare dintre etapele finanțării proiectelor. De ce o carte care merită citită Cum diferă project finance de project finance? Ce sunt principii moderne, metode și modele de finanțare a proiectelor? Cartea acoperă toate aspectele lucrului cu un proiect de investiții: de la inițierea și analiza proiectului, structurarea unei scheme de finanțare a proiectului, monitorizarea implementării și managementul proiectului până la ieșirea din proiect. Cartea se bazează pe experiența străină și rusă în evaluare, analiză de proiecte și finanțare de proiecte. Rezumă materialele cursului „Finanțarea proiectelor: perspective de stat și dezvoltare”, pe care autorul le citește la Universitatea Financiară din subordinea Guvernului Federației Ruse. ...

Acest document de politici oferă o privire de ansamblu asupra lecțiilor învățate din utilizarea noii scheme de finanțare pentru învățământul general în Federația Rusă conform principiului „banii îl urmează pe student”. Raportul prezinta si analiza sumara lecții de experiență internațională în acest domeniu. Probleme de finanțare Învățământul rusesc asociate cu o scădere a PIB real alocat nevoilor acestui sector, sunt exacerbate de utilizarea abordării tradiționale a repartizării fondurilor bugetare între institutii de invatamant... Această abordare este axată pe investiția în sistem, indiferent de eficiența și eficacitatea funcționării acestuia. Raportul discută probleme de actualitate, perspective și riscuri ale implementării practice în Rusia a unui nou mecanism de finanțare a educației, identifică probleme și propune opțiuni specifice pentru soluționarea acestora. Această publicație include și „Recomandări metodologice pentru calcularea și implementarea standardelor de finanțare bugetară...

Monografia istoricului englez Dr. Stuart R. Thomston examinează sistemul de organizare și infrastructura a Comert externîn secolul XIX - începutul secolului XX. Autorul analizează probleme cheie precum sursele de finanțare pentru comerț, evoluția antreprenoriatului comercial în contextul politicii economice a guvernului Imperiului Rus, locul Rusiei și rușilor în comerțul internațional. Eseuri despre istoria conducerii firme de comert exterior Rusia. Cartea a fost scrisă folosind documente noi din arhivele caselor bancare din Marea Britanie. Aceste materiale nu numai că oferă istoricilor o mulțime de date necunoscute anterior despre activitatea antreprenorilor în sfera comerțului exterior rusesc, dar fac și posibilă verificarea judecăților despre natura lumii afacerilor ruse disponibile în literatura de specialitate. Cartea este destinată cercetătorilor de istorie economică.

Esența investițiilor și structura lor, proiectele de investiții, criteriile și metodele de evaluare a eficacității acestora, luând în considerare riscul și inflația, sursele de finanțare a investițiilor, posibilitatea de a atrage investiții străine în Rusia, organizarea investițiilor de portofoliu și formarea unui portofoliu de investiții sunt considerată. Sunt date exemple practice. Anexa contine Legile federale„Despre activitățile de investiții în Federația Rusă desfășurate sub formă de investiții de capital” și „Cu privire la investițiile străine în Federația Rusă”. Pentru contabili, economiști, șefi de organizații, specialiști în managementul investițiilor, precum și pentru studenții departamentelor de economie și universităților.

Citat „Palatele nu pot fi sigure acolo unde colibele sunt nefericite”. Benjamin Disraeli Ce este cartea despre Spălarea banilor și finanțarea terorismului sunt principalele probleme cu care se confruntă multe țări din întreaga lume. Supravegherea eficientă a institutii financiare care nu ar trebui să cadă sub controlul cercurilor criminale. Cartea descrie principalele aspecte ale supravegherii bancare eficiente: de la scopurile și obiectivele supravegherii instituțiilor bancare, cooperarea cu autoritățile naționale și internaționale implicate în combaterea spălării banilor / finanțării terorismului, și încheind cu inspecții la fața locului și documentare, impunerea sancțiuni și executare. De ce merită citită cartea La crearea ei au lucrat cei mai buni specialiști și experți în reglementarea bancară. Autorii manualului explică în detaliu principalele ...

Această analiză examinează sursele, structurile și mecanismele de finanțare publică pentru cercetare în țările care reprezintă cele mai dezvoltate trei regiuni ale lumii - America de Nord, Europa de Vest și Asia de Est. Astfel de reprezentanți au fost aleși SUA, Germania și Japonia, principalele state din fiecare dintre regiunile de mai sus. O analiză a sistemului și a stării finanțării publice a științei oferă răspunsuri la două întrebări principale: cât de mult fondurile alocate pentru cercetare și dezvoltare sunt primite, cum se raportează acestea la PIB și cheltuielile naționale; unde și cum sunt direcționate aceste finanțe și unde sunt dezvoltate.

Aceasta este prima publicație științifică din Rusia despre monitorizarea financiară, în care sistemul mondial și standarde internaționale combaterea spălării banilor și finanțării terorismului (AML/CFT), sunt conturate metodele și tipologiile de comitere a acestor infracțiuni. Este prezentată o analiză aprofundată a cadrului organizatoric și legal și a practicii CSB / CFT în Federația Rusă, sunt luate în considerare aspectele cooperării internaționale și interacțiunii interagenții în acest domeniu. Pentru specialiștii în domeniul CSB/CFT (angajații unităților de informații financiare, autorităților de aplicare a legii și de supraveghere, servicii de control intern ale organizațiilor financiare), profesori, studenți absolvenți și studenți ai universităților financiare, economice și juridice, precum și pentru toți cei interesați în problemele economice şi financiare.

V ghid de studiu stabilește bazele teoretice ale selecției proiectelor de investiții în conditii moderne economie de piata, precum și metode și modele de fundamentare a deciziilor investiționale și financiare. Criteriile de evaluare și metodele de alegere a investițiilor sunt discutate în detaliu. Pentru prima dată, fundamentează condițiile pentru formarea unui plan financiar complet și alegerea programelor de investiții și finanțare, analizează modelele teoriei clasice a alegerii portofoliului. hârtii valoroase pret pentru Bunuri financiare... Manualul este destinat studenților, absolvenților și profesorilor de la departamentele de economie din universități și alte universități. Poate fi util pentru cercetătorii și practicienii implicați în justificarea proiectelor de investiții, investiții de portofoliu și management financiar.

Noua ediție oferă cele mai detaliate informații despre procedura de întocmire și conținutul fiecăreia dintre secțiunile unui contract de comerț exterior, modalități de reducere a riscurilor și modalități de efectuare a plăților și decontărilor în activitatea economică externă. O atenție deosebită este acordată problemelor operațiunilor documentare de comerț exterior. Articolul tratează relațiile de corespondență, metodele de plată în comerțul internațional și decontări. Operațiunile pe bază de colectare și acreditive sunt descrise în detaliu, precum și problemele de înregistrare a documentelor speciale și instrucțiuni pentru implementarea acestora. Sunt date exemple de posibile încălcări și inexactități în raport cu normele internaționale. Un capitol separat este dedicat mecanismului de implementare a operațiunilor de garanție și garanție. Datorită unei analize detaliate a termenilor de livrare și a tranzacțiilor valutare și financiare, numeroasele exemple date, comentarii detaliate, mostre de documente de completare, materiale de traducere oficiale și cele mai recente reguli unificate, manualul poate fi...

Această carte se bazează pe studii de caz sistematice prin experimente de țară. Sunt avute în vedere metode de creștere a eficienței sistemului financiar și de îmbunătățire a infrastructurii financiare, metode de prevenire a crizelor și de atenuare a consecințelor acestora, probleme de imperfecțiune a politicii de stat, probleme de liberalizare a serviciilor financiare și rolul finanțelor electronice. Autorii își oferă recomandările pentru utilizarea politicilor financiare în secolul 21 pentru a stimula creșterea economică și a reduce sărăcia. Cartea este destinată profesorilor și studenților, politicienilor, specialiștilor în domeniul finanțelor.

Elena Pasko
Principii de bază ale planificării într-o organizație preșcolară în stadiul actual

În prezent preşcolar instituțiile pot alege domenii prioritare, programe, tipuri de servicii educaționale, noi forme de muncă, concentrate pe interesele personalului didactic și ale părinților. Prin urmare problema planificarea este relevantă, dar în același timp una dintre sarcinile dificile cu care se confruntă instituții preșcolare lucrând în modul de dezvoltare și descoperind noi forme pe baza acestora educatie prescolara: grupuri de scurtă ședere, centre și centre de consiliere, servicii de asistență timpurie etc.

Planificare Este un proces de dezvoltare a acțiunilor secvențiale, a căror esență este construirea unui sistem de educație și muncă educațională. Prin urmare, în planificare au nevoie de toate tipurile de activități didactice.

Planul este documentul principal, pe care organizează toate activitățile profesorilor de grădiniță. O abordare sistematică a planificare asigurate de o structură şi un conţinut strict gândite planuri toți specialiștii implicați. Cu toate acestea, se presupune că în procesul de implementare planuri poate fi specificat şi ajustat în funcţie de condiţiile obiective.

O colecție de diferite tipuri planificare aplicat simultan într-o formă separată preşcolar, numită formă planificare... În consecință, unitatea structurală de specialiști (lucrători muzicali, psihologi educaționali, logopezi, educatori, instructori de educație fizică) poate avea și o formă proprie.

Orice formă planificare pot fi luate în considerare în ceea ce priveşte conţinutul, scara de prezentare, gradul de detaliu etc. Pentru planificare efectuate în anumiți parametri de timp, se aplică următoarea terminologie planuri:

Perspectivă, pe termen lung (an, trimestru, luna);

Calendar, compilat pentru o perioadă scurtă de timp (săptămână, zi);

Ciclogramă - o diagramă a evenimentelor desfășurate în mod regulat (în decurs de un an, o lună).

Luand in considerare planificare lucrarea unei unități structurale în sistemul general planuri preșcolare, atunci se pot distinge următoarele tipuri planuri:

Anual planul de activitate al MDOU.

Perspectivă plan munca MDOU și a profesorilor.

Individual specialisti in planificare care include:

Calendar planul de lucru al specialistului;

- planuri individuale, lucru specializat în grup cu copiii.

Specialiști (director muzical, profesor-psiholog, logoped, profesor-defectolog, profesor de educație suplimentară, instructor de educație fizică) alcătuiesc planîn conformitate cu tabelul de personal al MDOU.

Planificare activități educaționale cu un grup specific de copii și părinți, care este educatorul.

Planificare educatorilor include:

Calendar planul de lucru al îngrijitorului;

- planuri munca individuala cu copii cu dizabilitati, copii cu handicap.

Principii de bază ale planificării profesorilor

Oricât de decorat plan munca educativă a educatorului cu copiii, el trebuie să îndeplinească anumite cerințe:

- să se bazeze pe principii educație pentru dezvoltare, al cărei scop este dezvoltarea fiecărui copil;

Asigurarea unității scopurilor și obiectivelor educaționale, de dezvoltare și de predare ale educației elevilor;

Considera principiu integrarea zonelor de învățământ în conformitate cu

capacitățile de vârstă și caracteristicile elevilor grupei;

- conţinut planificat şi forme de organizare copiii trebuie să corespundă vârstei şi psihologice şi pedagogice bazele pedagogiei preșcolare, prin urmare, pentru planificare si organizare procesul pedagogic, este important de luat în considerare faptul că de bază forma de lucru cu copiii preşcolar vârsta și activitatea principală pentru ei este jocul;

- planificarea ar trebui să se bazeze pe un complex-tematic principiu construirea procesului educațional.

După cum înțelegem „complex-tematic planificare procesul educațional”?

În primul rând tematice planificarea înseamnă planificare conform aproximativului de bază program de educație generală preşcolar educație în toate domeniile educaționale (fizic, social și personal, cognitiv, de vorbire și artistic și estetic).

În conformitate cu complexul-tematic principiu construirea procesului educațional standardele educaționale ale statului federal preşcolar educaţiile vizează pe educatori motivarea activităţilor educaţionale. Motivational elementele de bază activități educaționale comune sugera:

Capacitatea profesorului de a trezi interesul pentru activități comune;

Străduindu-se să preşcolarii înţeles şi acceptat copiii de scopurile și obiectivele acestei activități;

Dependența educatorului de interesul cognitiv, sfera emoțională a copiilor, motivele personale (dorința de comunicare, autorealizare, obținerea satisfacției din activitate).

În acest caz, profesorul nu folosește un set de tehnici individuale de joc, dar organizează asimilarea materialului educațional în procesul de pregătire și desfășurare a oricăror semnificative și interesante pentru evenimente pentru preșcolari... Educația printr-un sistem de diverse activități pedagogice este concepută pentru a lucra cu copiii „Condus de evenimente” principiu.

Astfel de evenimente la grădiniță sunt sărbătorile rusești ( An Nou, Ziua Familiei, Ziua Mamei, Ziua Victoriei etc., sărbători internaționale (Ziua bunăvoinței, Ziua Pământului etc.).

Sărbătorile sunt bucurie, omagiu, amintire. Sărbătorile sunt evenimente de pregătit, de așteptat. Activitatea de proiect este o prioritate în implementarea unui complex-tematic planificare... Criteriul pe care este dat principiu lucrează la grădiniță, este o participare vie, activă, interesată a copilului la un anumit proiect, și nu un lanț de acțiuni la conducerea unui adult. La urma urmei, doar o persoană activă poate avea succes.

La implementarea unui complex-tematic planificare tema aleasă este calculată de profesor pentru 2-4 săptămâni. Toate formele de muncă educațională continuă tema aleasă în acest timp.

Părinții sunt, de asemenea, implicați activ în activități educaționale grupuri. Pentru părinți, există linii directoare scurte pentru organizare activități comune pentru copii și adulți acasă.

Fiecare subiect se încheie cu un eveniment final (expoziție, vacanță, prezentare a ceva, divertisment sportiv, joc de rol, performanță etc.).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

• 1.4 Opțiuni de carieră
• 2. Sarcină practică
• Problema numarul 1
• Problema numarul 2
• Problema numarul 3
• Problema numarul 4
• Problema numarul 5
• Problema numarul 6
• Problema nr.7
• Problema nr.8
• Problema nr.9
• Problema nr.10

1. Planificarea individuală a carierei unui manager

1.1 Conceptul și direcția carierei unui manager

Atitudinea unei persoane față de viitorul său este legată de muncă, iar pentru cei care doresc să navigheze în vârtejul vieții și să nu meargă cu fluxul, planificarea individuală a carierei, o percepție conștientă a viitorului, stabilirea de repere sau cel puțin o viziune asupra viitorul dorit și căile posibile ale acestuia sunt realizări necesare în timp ce urcăm pe scara carierei. Cariera nu este o mișcare continuă doar în sus la nivelurile ierarhice. Poți, de exemplu, să fii fondatorul propriei companii, dar să nu ocupi o poziție managerială de vârf în ea, dar poți face o carieră managerială fără a ajunge în vârful scării ierarhice. Cariera unui manager este succesiunea posturilor ocupate. Un exemplu de astfel de carieră este prezentat în Fig. 1.1.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.1 Cariera managerului

Cariera fiecărui manager este unică și nu este întotdeauna planificată pe termen lung. Este important să „urcăm pe calul potrivit”. Cu toate acestea, planificarea carierei este esențială. Specificitate organizare modernă constă în interesul ei pentru succesul tău ca factor decisiv al ei, în legătură cu care conducerea ei, împreună cu tine sau chiar pentru tine, îți planifică cariera. Dar chiar și în acest caz, planificarea individuală a carierei rămâne relevantă.

Există trei domenii de carieră:

1) profesional;

2) intra-organizatorice;

3) organizatoric.

Prima direcție vizează dezvoltarea și activitățile profesionale și se caracterizează prin etapele de pregătire, angajare, creștere profesională, pregătire avansată, pe care un angajat le poate parcurge în diferite organizații, de fiecare dată rămânând fidel profesiei sale, cum ar fi contabil sau inginer.

A doua direcție este implementată în cadrul unei organizații vertical sau orizontal. Promovarea verticală este cel mai adesea identificată cu conceptul de carieră pentru că este mai evidentă. Mișcarea orizontală înseamnă rotație. Cariera în acest caz constă în faptul că statutul organizației în sine se schimbă și, de asemenea, domeniul de aplicare al autorității în cadrul postului se extinde.

Există o avansare specială, centripetă, în cadrul organizației. O astfel de carieră este înțeleasă ca acces la oficialii de vârf ai organizației, deplasare la vârful puterii. De exemplu, seful te invita la intalniri sau intalniri indisponibile anterior, inclusiv cele de natura informala, iti permite sa accesezi surse informale de informatii, si deci autoritatile. În acest caz, vorbim despre o carieră informală, care ulterior, dacă se dorește ambele părți, poate fi transformată în avansare pe verticală.

A treia direcție înseamnă avansarea în carieră prin schimbarea locului de muncă, mutarea într-o altă organizație. Este opusul planificării carierei pe tot parcursul vieții, care este comună în Japonia. Această direcție este tipică pentru condițiile economiilor în tranziție și criza economică, dar numai pentru managerii încrezători în sine, fără proprietate.

În toate cazurile, planificarea individuală a carierei înseamnă dezvoltarea propriilor acțiuni pentru a obține poziții profesionale și de muncă conștiente individual, precum și un comportament care vizează atingerea acestora. Dacă un manager are un plan de carieră care nu se limitează la o singură organizație, încrederea în sine, atunci aceasta reduce teama de reduceri de locuri de muncă, teama de a fi concediat.

Pentru a planifica cu succes o carieră, trebuie să te bazezi în principal pe propriile forțe, cunoștințe și autocontrol. În acest caz, studiază și muncă independentă deveni un fel de „vâslit în amonte”. Planificare înseamnă alegerea curentului împotriva căruia să vâsli. În condițiile vremurilor dificile din punct de vedere economic, nu este ușor să faci o astfel de alegere și pentru că organizația în care lucrezi poate să nu aibă „curenți”, ci doar „apă clocotită” sau chiar stagnare. În acest caz, este necesar să se utilizeze situații similare care s-au dezvoltat în alte organizații.

A. Dmitriev, după ce a primit calificarea de inginer mecanic pentru automatizarea proceselor de producție, a fost repartizat în funcția de inginer al departamentului de echipamente de măsurare a unei întreprinderi de materiale de construcții. Un an mai târziu a fost înrolat în rândurile armatei sovietice. După ce a servit, A. Dmitriev s-a întors la lucrările de inginerie în 1973, dar deja în departamentul proiectantului șef al aceleiași întreprinderi, timp de câțiva ani a ocupat funcții de inginerie, iar în 1976 a devenit inginer energetic al atelierului de producție de cărămidă, adică a devenit membru al aparatului de management al magazinului practic la nivelul șefului adjunct al magazinului de resurse energetice. De menționat că magazinul este unitatea care are deja o structură organizatorică proprie și cuprinde patru niveluri de conducere: muncitor - maistru - șef de secție - șef de magazin. Următorul nivel pentru inginerul energetic al atelierului este inginer șef de putere fabrică. A. Dmitriev a fost numit în această funcție numai după cinci ani de muncă la nivelul departamentului de conducere. Acești ani s-au dovedit a fi fundamentul carierei sale manageriale ulterioare.

În exemplul nostru, luăm în considerare avansarea unui manager funcțional de-a lungul etapelor de management până la inginer-șef (director tehnic), care conduce specialiștii șefi ai profilului organizatoric și tehnic, de exemplu, inginer șef de putere, mecanic șef, tehnolog sef, metalurgist, inspector de mine, in functie de profilul intreprinderii.

A. Dmitriev a preluat funcțiile de inginer șef în 1981, iar 3 ani mai târziu a fost numit director al uneia dintre ramuri asociație de producție... De atunci, cariera sa a fost asociată, în primul rând, doar cu cele mai înalte niveluri de management al întreprinderii, iar în al doilea rând, a intrat în vârsta care, potrivit psihologilor, este considerată cea mai favorabilă activității creative - 35-45 de ani (Fig. 1.2). ).

manager de planificare a carierei

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.2 Cariera CEO

1.2 Fundamentele planificării carierei managerului

Conceptul de „planificare a carierei” include definirea căii de dezvoltare profesională individuală. Prin carieră se înțelege, în primul rând, avansarea unui angajat pe scara carierei, aceasta este o parte a vieții sale asociată cu producția, economicul sau activități profesionale.O carieră oferă unei persoane motive, scopuri, dezvoltă abilități, așteptări care Pentru fiecare persoană, o carieră de succes este înțeleasă în felul ei, adică este subiectivă.Planificarea carierei înseamnă o înțelegere preliminară a posturilor ocupate în viitorul și cerințele pentru ei. Face parte din dezvoltarea sistemică a personalului. Prin urmare, cariera în sine este de natură sistemică. ...

Cariera ca sistem. Dacă compania este implicată sistematic în planificarea carierei angajaților săi, înseamnă că folosește principiile moderne ale unei politici de personal centrate pe persoană. Structura modernă a carierei ca sistem de producție include șase poziții principale:

1. „Spațiul mișcării.” Este vorba despre oportunitățile de carieră din partea întreprinderii prin „oferta” de posturi și ocuparea acestora, care depinde de structurile organizatorice, tabele de personalși formele carierei în sine, sau, în limbajul sportiv, „benzile de alergare”.

2. Motive și motive pentru relocare. Vorbim despre posibilitatea ocuparii posturilor vacante, despre aparitia posturilor vacante in sine, care apar la eliberarea posturilor, precum si la crearea unui anumit mediu in jurul posturilor inca ocupate. Există multe motive pentru locurile vacante, de exemplu, crearea unui post pentru o anumită persoană care trebuie să fie eliberată din poziția sa actuală.

3. Direcții de mișcare. Există trei direcții: verticală, orizontală (rotație) și orizontală, dar într-o echipă de proiect promițătoare.

4. Profile de deplasare. Ele apar în cazul stabilității postului deținut și sunt caracteristice întreprinderilor mari cu o ierarhie stabilă și poziții omogene (omogene) destul de numeroase. Cariera aici este determinată doar de poziția pe scara ierarhică, adică. aceasta este o opțiune de deplasare pe verticală, dar păstrează profilul de serviciu. În afacerile mici, nu este posibil.

5. Frecvența mișcării și viteza de avans. Este vorba despre o carieră profesională, de exemplu de la economist la economist-șef. Este determinată de perioada în care angajații se află în funcțiile lor și depinde în primul rând de barierele care există între nivelul ierarhiei, precum și de diferențierea funcțională între zonele adiacente de lucru.

6. Nivelul de activitate al întreprinderii în rezolvarea problemelor de carieră a salariaţilor. Presupune implementarea de activitati pentru a activa toate caracteristicile principale ale unei cariere ca unul dintre sistemele de dezvoltare a angajatilor. Această poziție depinde de reglementarea legală, de dimensiunea întreprinderii și de dinamica dezvoltării acesteia.

Una dintre abordările de sistematizare a unei potențiale mutari în carieră este așa-numitul „portofoliu de resurse de personalitate”, dezvoltat folosind criterii de performanță și potențial de dezvoltare pe baza rezultatelor unui sondaj de 55 de manageri în diferite etape ale carierei lor. Pe baza acestor criterii, se disting patru tipuri de angajați (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 Portofoliul de resurse umane (HRP)

Forțele de conducere ar trebui să ocupe poziții în care au șanse suficiente de succes și libertate de acțiune.

Persoanele care caută întrebări ajută la dezvoltarea și identificarea problemelor din organizație.

Performanții muncii sunt valoroși prin faptul că văd perspectivele de dezvoltare cel puțin a funcției lor și pot contribui la succes.

În ceea ce-i privește pe așa-numiții „colegi de călători”, aceștia lucrează ineficient, dar cu un stil de conducere concomitent într-o organizație birocratică, știu să se deghizeze în performanți eficienți, imitând angajarea și performanța înaltă. Dacă o organizație ajunge la o masă critică de „colegi de călători”, în ea încep conflictele personale și întrebările despre muncă dispar, pentru că nu există munca în sine.

Folosind Portofoliul de Resurse Umane, angajații pot reflecta asupra locului lor în organizație și pot înțelege motivele situației lor în carieră. Mișcarea poate apărea ca urmare a unei decizii a unei persoane, totuși, dacă poziția în organizație cu privire la o astfel de decizie este negativă, atunci, având o activitate suficientă, el caută modalități de a-și atinge obiectivele de carieră într-o altă întreprindere sau își orientează energia. să-şi schimbe poziţia asupra această întreprindere... Dacă un angajat a atins culmile propriului potențial în chestiuni de carieră, atunci el îndreaptă energia către scopuri non-producție, pentru a căuta o situație în care potențialul de dezvoltare rămas să poată fi folosit.

O serie de cercetători în carieră includ o altă variabilă în conceptul HRP - „mobilitatea poziției”. Aceasta se referă la utilizarea potențialului unei direcții orientate, de exemplu, atunci când este nevoie de cariera unui manager. În acest caz, sunt dezvoltate măsuri individuale pentru a analiza situația și a îmbunătăți abilitățile angajatului.

Obiectivele de planificare a carierei. Sistemul de carieră este întotdeauna orientat spre sarcini.

Obiectivele de producție. V vedere generala strategic, astfel de obiective sunt identificate datorită faptului că, cu ajutorul planificării carierei, se investighează optimizarea afacerilor și economice a întreprinderii. Optimizarea afacerii poate fi condusă de decizii de carieră care realizează echilibrul ideal între cerințele postului și calificările angajaților. Dacă pentru unul loc liber mai mulți candidați aplică, apoi atunci când alegeți unul dintre ei, unul ar trebui să fie ghidat de obiectivele de producție, care pot contrazice obiectivele individuale ale altor angajați.

Rezolvarea problemelor legate de cariera angajaților include și optimizarea economică. Potrivirea optimă a cerințelor locurilor de muncă și a calificărilor angajaților face posibilă o mai bună utilizare a potențialului individului și contribuie la creșterea economică a întreprinderii. Este clar că planificarea carierei contribuie la productivitate, motivarea angajaților și dezvoltarea personală.

Obiective individuale. Ele stau la baza obiectivelor individuale interconectate și determină modalitățile de implementare a acestora. Iată zece obiective individuale posibile orientate spre carieră (Figura 1.3).

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.3 Obiective individuale orientate către carieră

Interesantă este structura motivelor de carieră obținută în urma unui sondaj efectuat la 2500 de manageri ai firmelor occidentale care au răspuns la întrebarea: „Ce v-ar fi putut determina să vă schimbați poziția actuală? „Rezultatele sondajului au fost următoarele:

· Venituri mai mari (42%);

· Competență și influență mare (38%);

· Independență mai mare (31%);

· Activități fără instrucțiuni de sus (26%);

· Cele mai bune oportunități de dezvoltare (23%);

· Siguranță sporită a locului de muncă (11%).

Vârsta ocupă un loc important în structura motivelor carierei. Cercetările au arătat că aproximativ jumătate dintre directorii maturi consideră că aspirațiile lor în carieră sau profesionale sunt vitale. Dintre personalul executiv tânăr, doar 23% aderă la acest punct de vedere.

Sugestii de posibile căi de carieră (forme de „benzi de alergare”). Oportunitatea de carieră este determinată, în primul rând, structura ierarhicaîntreprinderilor și, în al doilea rând, starea economică a întreprinderii. Stimulentele pentru carieră pot fi:

· Delegarea competenței și responsabilității către niveluri inferioare, formarea de grupuri de lucru autonome;

· Utilizarea rotației; restructurarea intreprinderilor;

· Munca activa cu rezerva de personal;

· Folosirea practicii substitutelor directorilor;

· creație echipe de proiect;

· Carieră „fără poziție managerială”.

Procesul de planificare a carierei. Varianta optimă a procesului de planificare a carierei este conformarea deplină a obiectivelor de producție cu cele individuale, atunci când un angajat reușește să ocupe unul dintre posturile din ierarhia producției în conformitate cu structura capacităților sale, iar compania creează condițiile necesare pentru implementarea acestora.

Dacă nevoile individului de carieră și sistemul ei de producție nu coincid, atunci pot apărea consecințe negative pentru ambele părți, exprimate în faptul că potențialul personal care susține cariera nu este realizat în cel mai bun mod în rezultatele muncii.

Apoi există „iubitoare de întrebări” (vezi Figura 1.2) și „angajați dificili” (Figura 1.4). În acest caz, concurența dintre angajați în procesul de lucru în grup, a cărei eficacitate depinde relatii interpersonale dobândind caracterul conflictelor.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.4 „Portofoliul” resurselor personalității

Consecințele negative pot fi prevenite sau reduse dacă obiectivele angajaților și ale companiei sunt identificate, aliniate între ele și abia atunci aceștia pot planifica activități ținând cont de cerințele de producție și de obiectivele individuale.

Pentru aceasta, se propune realizarea unor acțiuni care să creeze un plan de carieră din integrat părți componente planificarea personalului (planul personalului) (Fig. 1.5).

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.5 Planificarea carierei ca concept de producție și dezvoltare individuală

Procesul de cooperare nu se limitează la formularea scopurilor și acordul acestora. Include, de asemenea, responsabilitatea pentru activitățile planului și, de asemenea, implică activități comune care vizează atingerea obiectivelor comune. Posturile ocupate de aceștia și timpul în care lucrează pentru ei au un impact enorm asupra dezvoltării personalului.

La planificarea carierelor individuale se determină un orizont de planificare, care este necesar în legătură cu dinamica cerințelor carierei pentru posturi, domenii funcționale și niveluri de management.

Succesul în planificarea carierei este asigurat de:

· Principiul eficienţei muncii;

· O analiză amănunțită a șanselor de promovare;

· Planificarea pentru cel mult unul sau două niveluri ale ierarhiei producției și pentru o perioadă scurtă de timp, doi până la trei ani;

Mecanisme de învățare deschise și accesibile posturi vacante;

· Cunoașterea „portofoliului” de resurse de personalitate (vezi Fig. 1.4).

Ca atare, planurile de carieră sunt formațiuni complexe, deci pot exista mai multe căi de avansare la fiecare poziție planificată. Compania, reprezentată, de exemplu, de șeful departamentului de personal, dezvoltă mai multe modalități alternative de promovare „pentru angajat”. La PTO „Polesie” (Pinsk) există o practică de a intervieva personal tânăr promițător de conducere pentru a-și afla obiectivele personale strategice și tactice: vorbim despre determinarea „plafonului” unei cariere, abilități manageriale și o carieră pentru anii următori.

Atunci când planificați mai multe cariere în același timp pentru un număr de posturi, poate fi utilizată metoda comparațiilor în perechi și analiza tabelară a deciziilor.

Adesea, la planificarea unei cariere, se aplică așa-numitul principiu „signora”, când se ia în considerare vârsta, experiența, experiența de muncă la o anumită întreprindere, părinții, starea civilă.

Acest principiu își găsește aplicare mai ales în instituțiile de înaltă birocrație, unde atingerea obiectivelor de producție este posibilă numai dacă acest principiu nu contravine calificărilor angajaților pentru care este planificată o carieră. Principiul „signora” este respectat de angajații care se concentrează pe munca în siguranță (vezi Fig. 1.4).

Un plan de carieră a angajatului are un impact pozitiv asupra succesului unei companii numai dacă sunt îndeplinite următoarele cerințe la întocmirea acestuia:

· O evaluare obiectivă a adecvării calificărilor postului;

· Alinierea posturilor planificate cu obiectivele de dezvoltare personala;

· Continuitatea planificării ținând cont de circumstanțe schimbate;

· Relația dintre fazele carierei și calea vieții (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 Relația dintre fazele carierei și traseul de viață

Fazele de vârstă ale unei cariere	Drumul vietii
	Activitatea muncii	Sfera socială (familie, prieteni, etc.)	Sfera biopsihologică
Devreme (17-30)	Alegerea profesiei; educaţie; preluarea mandatului; intelegand calea	Tineret; familie; prieteni	Dezvoltarea stilului de viață; dezvoltarea orientării profesionale
Medie (30-45)	Orientare cuprinzătoare; randamente mari; performanță regulată	Copii în creștere; responsabilitatea fata de parinti, familie; noi prieteni	Conștientizarea diferențelor dintre vise și realitate; caută compromisuri
Matură (45-60)	Performanță regulată; criza de subzistență	Moartea prietenilor; preocupările publice	Dând sens drumului

Adesea, cariera angajaților este planificată de managerii lor. În acest caz, vorbim despre introducerea planificării sistematice și regulate a carierei în cadrul conceptului centralizat dezvoltat de dezvoltare a personalului și a stilului corporativ de lucru cu el (Fig. 1.6).

Planificarea individuală a carierei. Este parte din: planificare personală, care, pe lângă carieră, include relațiile cu prietenii, familia, situația financiară, activitatea muncii; autogestionare, inclusiv auto-motivare, autocontrol, auto-organizare; comunicare de afaceri; tehnicieni munca personala, stil de conducere; obiectivele propriei lor dezvoltare.

Toate aceste aspecte se suprapun unele pe altele, interacționează strâns și, prin urmare, nu pot fi izolate (1.7).

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.6. Planificarea carierei în sistemul de decizie de management al personalului

Figura 1.7 Planificarea individuală a carierei

Un potențial lider caută să se controleze, să fie el însuși și un manager, o autoritate și un psiholog. El este concentrat pe stabilirea și atingerea obiectivelor personale, are grijă de el propria dezvoltareși, prin urmare, despre o carieră. O persoană, ca obiect al planificării propriei cariere, trebuie să-și cunoască punctele forte și punctele slabe, precum și avantajele și dezavantajele mediului extern în care acționează (Fig. 1.8).

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.8 Model de planificare a carierei

Poziția binecunoscută că o persoană creează circumstanțe, iar circumstanțele creează o persoană, este direct legată de planificarea carierei. Rolul unor astfel de circumstanțe este jucat de situații specifice care determină acțiunile unei persoane.

Rețineți că în mijlocul unei cariere (40-50 de ani) apar probleme specifice:

· Structura factorilor motivaționali se modifică brusc, începe etapa de „fermentare”;

• o persoană vede începutul îngustării propriilor capacități; numărul preocupărilor familiale este în creștere.

În acest sens, ne vom restrânge să luăm în considerare începutul carierei unui manager.

Cel mai situatii tipice care determină condițiile pentru începerea unei cariere sunt determinate de următoarele patru grupe de factori:

1. Trăsături specifice angajați, cunoscuți:

· nivelul de studii;

· Are nevoie;

· Atitudine față de risc, succes, afaceri;

· Nivel de inteligență, competență.

2. Caracteristici ale sarcinilor atribuite singur sau prescrise de alții, exprimate în:

· Gradul de concretizare şi structurare a acestora;

· Natură planificată sau spontană;

· Caracter (creativ sau de rutină);

· Noutate și termene limită.

3. Conditii organizatorice:

· vedere structura organizationalași dimensiunea întreprinderii în care o persoană își începe cariera;

· Starea comunicărilor formale și mai ales informale;

· Severitatea și formele de control;

· Principiile delegării de autoritate;

· stilul formei management;

· Starea de supraviețuire și succes pe piață.

4. Condiții de mediu:

· O situație de surplus sau deficit material;

· Nivelul șomajului, caracteristicile piețelor muncii, locuri de muncă;

· Gradul de protecție socială;

· sistem politic;

· Monarhie, democratizare sau dictatură;

· politica de personal;

· Evaluări ale valorilor predominante în societate, pluralism sau predominanța unei ideologii.

De o importanță deosebită este forma de proprietate, prezența sau absența capital de pornire, experiență de muncă și educație. În funcție de acești factori, precum și de dorința dvs., de capacitățile personale, există două planuri de acțiune fundamental diferite.

Prima dintre ele implică o carieră în întreprinderi de stat sau în guvern controlat de guvern, al doilea - în întreprinderi private și prin crearea propriei afaceri.

Fiecare plan este o funcție a mai multor variabile, dintre care majoritatea sunt aproape imposibil de influențat. Un curs de acțiune devine un plan în măsura în care include factori controlabili. Alți factori de natură obiectivă acționează ca limitări. De exemplu, nu există deloc întreprindere. Este specific fiecărui angajat, partener, client.

Cel mai bun mod de a deveni antreprenor este să-ți pornești propria afacere. Fondatorii de firme, societăți pe acțiuni sau firme de brokeraj, prin însuși faptul înființării lor, au făcut primul pas în planificarea carierei unui manager. Fiecare antreprenor poate fi considerat manager dacă își conduce organizația. Când devine mai mare, antreprenorul angajează manageri. Unii antreprenori pot să nu aibă înclinația, dorința sau capacitatea de a servi ca manager. Mai mult, de multe ori se întâmplă ca un mare antreprenor să nu devină un manager de succes. În practică, majoritatea noilor întreprinderi din afaceri se destramă din cauza managementului prost, nu a ideilor antreprenoriale rele. Așadar, alături de antreprenorii-proprietari, sunt cei care nu au avut capital de pornire, dar au fost invitați la firmă pentru a efectua coordonare, control, marketing, organizare a aprovizionării, producției sau vânzărilor, i.e. managerii. Aceștia din urmă pot deveni antreprenori dacă acționează decisiv. Cariera unui manager nu intră în conflict cu cariera unui antreprenor. Alegerea orientării antreprenoriale a activității depinde nu atât de proprietate, cât de structură calitati de afaceri o persoană, personalitatea sa.

Conceptul că planificarea personală activitate antreprenorială nu depinde de proprietate, conduce la o distincție între antreprenori și acționari. Conform acestui concept, nu orice proprietar de acțiuni este un antreprenor-proprietar și cu atât mai mult un antreprenor-manager. Acesta este doar un antreprenor virtual, chiar dacă deține acțiuni ordinare.

Managerii de afaceri diferă de proprietarii de afaceri prin aceea că nu le pasă cine este proprietarul. Economistul sau inginerul antreprenorial caută în mod activ oportunități de succes și își asumă în mod deliberat riscuri. Un tehnolog de inițiativă care implementează o nouă operațiune tehnologică este, în spirit, același antreprenor ca și șeful unei întreprinderi care decide să investească într-o afacere riscantă.

1.3 Diferențele de carieră antreprenor modern din cariera de manager clasic

Trăsăturile comune ale carierei unui manager și a unui antreprenor sunt generate de obiectivele lor comune, iar diferențele se datorează nepotrivirii sarcinilor (Tabelul 1.3).

Tabelul 1.3 Principalele trăsături distinctive ale carierei unui antreprenor și manager

Alegerea între o carieră de antreprenor începător sau de specialist poate fi ajutată de testul prezentat în Tabelul 1.4.

Cheia testului:

25-28 - capacitate excelentă de afaceri;

21-24 - abilități foarte bune;

17-20 - abilități bune;

13-16 - abilități medii;

mai puțin de 12 - este mai bine să nu faci afaceri.

Tabelul 1.4 Test de evaluare a calităților antreprenoriale

Nume de calitate
Inițiativă	Caut sarcini suplimentare	Ingenios, priceput	Îndeplinește sarcini fără direcția capului	Neinițiat și așteaptă indicații
Atitudine față de ceilalți	Prietenos	Îmi place să vorbesc, politicos	Uneori este dificil să lucrezi cu ei.	Morocănos și necomunicativ
Conducere	Puternic și încrezător întotdeauna	Emite cu pricepere comenzi eficiente	Are puțini urmăritori	Nu are urmăritori
O responsabilitate	Întotdeauna responsabil	De acord cu instructiunile	Este de acord fără tragere de inimă	Evită comisioane
Capacitate de organizare	Logic, organizat, punctual	Organizator capabil
Intenție, perseverență	Fără frică de dificultăți	Face eforturi continue pentru a atinge obiectivele	Nivel mediu de efort	Fără tenacitate
Determinare	Rapid, precis	Amănunțit, atent	Acționează rapid, nu face greșeli	Întotdeauna îndoieli

Încercați să vă evaluați capacitățile ca antreprenor. Dar reține că nimeni nu poate răspunde la întrebarea dacă să începi o afacere mai convingător decât tine însuți. Trebuie avut în vedere că afacerea va fi întotdeauna nu numai a ta, chiar și în cazul unei forme de proprietate individual-privată. În acest sens, există anumite convenții la împărțirea în manageri și antreprenori. Aceștia din urmă sunt și manageri, dar nu angajați, ci manageri-proprietari sau manageri-coproprietari. Astfel, există caracteristici care trebuie luate în considerare atunci când se consideră cariera unui antreprenor (Tabelul 1.5).

Tabelul 1.5 Caracteristicile carierei unui antreprenor în raport cu managementul și proprietatea

Antreprenor - proprietar - manager	Antreprenor - coproprietar - manager	Potențial antreprenor - manager angajat
Proprietatea privată a antreprenorului însuși	Proprietatea acțiunii. Antreprenorul este unul dintre acţionari	Statul și alte forme de proprietate
Cariera: Independent - manager, presedinte al unei companii, CEO al unei firme private	Cariera: CEO, Director Executiv, Președinte al Consiliului de Administrație, Președinte al Concernului	Carieră: director general al unei organizații de stat, director al unui domeniu funcțional (tehnic, financiar etc.), șef de departament

Pentru planificarea individuală a carierei sunt de interes și trăsăturile distinctive ale managerilor de succes, a căror generalizare este destul de arbitrară, deoarece este vorba de sistematizarea experienței acumulate în implementarea planurilor de carieră.

1.3.1 Caracteristicile unui manager exemplar

Experiența personalizată a managementului de succes se bazează pe tehnica și arta de a lua decizii raționale în cariera unui manager. Managerii care performează bine sunt caracterizați de inovație și curaj, un spirit antreprenorial de management. În acest caz, aceste caracteristici ar trebui înțelese ca metode, trăsături ale muncii care sunt inerente liderilor de succes.

Nu un cărin, ci un avion de atac. „Stormtrooperul” sau managerul de renovare este ocupat să lupte pentru a reduce entropia organizațională și salută noi idei de la angajați. În mediul actual, poți supraviețui doar prin reînnoire. Dar managerii se tem adesea de schimbare, chiar dacă înțeleg că nu există altă cale pentru liderii de astăzi. Energia care este adesea consumată de frică ar trebui să fie forța motrice din spatele reînnoirii.

„Intră pe mâini bune”. Liderii cu experiență ai managerilor în devenire îi ajută să-și depășească frica de viitor și să câștige experiența necesară pentru a nu pierde o șansă în prezent.

Sursa ideilor este angajatul. Managerul indică direcția de activitate a angajaților și le conferă puterile necesare. Un manager cu experiență tratează fiecare angajat ca pe o sursă de idei.

Orientare fără compromisuri pe client. „Stăpânul nu este stăpânul, dar clientul este regele”. Succesul unui manager este imposibil fără banii clientului. Ei plătesc forța de muncă, inclusiv managerul însuși.

Control prietenos. Comunicarea se bazează pe încredere, responsabilitate, obligații etice, dar și controlul este necesar, servind adesea ca mijloc de eliberare a resurselor. Liderii au de obicei o mentalitate analitică, sunt deschiși la minte, curioși. Sunt mulți competenți, conștiincioși și binevoitori mai puțini, dar ei sunt viitorul.

Încredere și putere. Lipsa valorilor comune de afaceri pentru toți angajații duce inevitabil la stagnare. Nu există lider fără încredere. Puterea și încrederea nu se exclud reciproc, dar un lider cu experiență nu va abuza de poziția sa.

De asemenea, trebuie menționat că o carieră de succes necesită acces la informații care oferă putere reală chiar și în absența banilor.

Motive și angajament. Liderul trebuie să fie capabil să facă din scopurile organizației scopurile activităților tuturor celor care lucrează. Angajamentul este rezultatul comunicării liderului cu echipa și al capacității sale de a aranja lucrurile în așa fel încât fiecare angajat să poată contribui la atingerea scopului principal.

Consecvența învățării și reînnoirii. Companiile de reînnoire sunt stabile în deplasarea lor. Uneori se pare că fac schimbări de dragul schimbărilor în sine. Funcțiile oamenilor se schimbă.

De regulă, angajații sunt nominalizați, dar pozițiile cheie sunt adesea ocupate de angajați din exterior.

Crearea și utilizarea oportunităților. Liderii stabilesc direcții, nu strategii detaliate. Sunt strategii mai buni decât subordonații, deoarece pot lua decizii neașteptate. Managerii companiilor în creștere consideră informația ca principalul lor avantaj strategic, iar adaptabilitatea ca armă strategică.

Claritatea scopului. O viziune clară a unui obiectiv este adesea o punte mai sigură către viitor decât oportunitățile disponibile pentru a-l atinge.

Determinare. Această caracteristică este o sinteză a celor anterioare și este continuarea acestora. Fără activitatea de afaceri a managerului, toate planurile sale personale de carieră vor rămâne planuri, iar cariera în sine va deveni un set de accidente. Nu degeaba se spune că pasivul este tras de soartă, iar activul este condus.

Toleranță, dorință de a eșua. În vremuri dificile din punct de vedere economic, mulți trebuie să experimenteze amărăciunea înfrângerii. Fiecare persoană face greșeli, dar nu toată lumea învață din greșelile sale, cu atât le percepe mai mult ca pe o înfrângere temporară. Aceasta este o trăsătură a managerilor exemplari (Figura 1.9).

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Orez. 1.9 „Triunghiul succesului”

1.4 Opțiuni de carieră

Automarketing. În primul rând, trebuie să determinați ce fel de carieră preferați. Aceasta va determina strategia ta. Dacă știți ce poziție ați dori să ocupați în cinci sau chiar zece ani, atunci puteți determina direcțiile de acțiune și puteți stabili sarcinile care trebuie îndeplinite, de exemplu. începeți să vă planificați cariera.

Luați în considerare o carieră în management. Auto-marketingul legat de cariera ta poate fi de mare ajutor aici. Sunteți un vânzător al forței de muncă, un vânător de muncitori care vă interesează.

Pentru a vă planifica corect cariera, trebuie să cunoașteți conjunctura piețelor muncii și a locurilor de muncă, precum și metodele de lucru pe aceste piețe.

Auto-marketing înseamnă:

· Cauta o companie sau institutie care ti s-ar potrivi;

· buna prezentare tu.

Pentru a avea succes este necesar să controlăm situația de pe piața muncii. Această muncă ar trebui să fie efectuată deja în etapa de alegere a viitoarei dumneavoastră specialități. Dar alegerea unei cariere este o chestiune dificilă, întrucât vorbim de o carieră personală, specifică fiecăruia. Nu există „rețete” care să se aplice în toate situațiile, dar există factori de luat în considerare atunci când planificați și implementați o carieră individuală:

Aflarea punctelor tale forte și puncte slabe, structura calităților lor de afaceri. Pentru aceasta există multe teste, dintre care multe vă permit chiar să elaborați o formulă structurală a abilităților dvs. și să determinați orientarea principală a dezvoltării lor;

· Urmărirea tendințelor de dezvoltare a pieței muncii, a caracteristicilor sectoriale și locale ale acesteia;

· Luând în considerare punctele tari și punctele slabe ale mediului extern în care vă aflați.

Alegerea unei cariere. Dacă se alege o specialitate viitoare, înseamnă că există o idee despre ea. Alegerea profesiei este întotdeauna limitată de nevoile pieței muncii și de cunoștințele profesionale. În ceea ce privește profesia de manager, aceasta este o sinteză a diverselor tipuri de activitate, și deci o sinteză a cunoștințelor din diverse domenii (cibernetic, financiar, management strategic).

Managerul modern acționează ca sociolog, psiholog și analist. Este posibil să se determine cu un grad suficient de acuratețe lista funcțiilor de control care îi sunt inerente. Acestea includ în primul rând: planificarea, controlul, motivarea, reglementarea, coordonarea muncii, construirea unei organizații și a diviziilor acesteia. Ei vorbesc cu același grad de acuratețe despre cerințele pentru manager, pentru calitățile pe care trebuie să le posede. Luați în considerare acea parte a planificării carierei care este asociată cu categoria de „capacitate” și implică identificarea și analiza punctelor forte și slabe ale managerului. Acesta include trei piloni:

· În primul rând, cunoașterea cerințelor pentru postul pe care ați dori să o ocupați;

· În al doilea rând, o evaluare obiectivă a propriilor calități și determinarea conformității acestora cu cerințele;

· În al treilea rând, cunoașterea mecanismelor de ocupare a posturilor specifice.

După o cunoaștere preliminară cu elementele de bază ale tehnologiei carierei, ar trebui să te convingi încă o dată că doar tu știi de ce fel de job ai nevoie; ce meserie te potrivi mai bine; ceea ce este mai important pentru tine - autorealizarea abilităților tale, satisfacția în muncă sau remunerația. Numai răspunzând la aceste întrebări, poți lua o decizie cu privire la alegerea unei cariere, în timp ce obiectivele tale trebuie comparate cu cunoștințele despre tine, iar alegerea carierei trebuie făcută ținând cont de capacitățile tale (Fig. 1.10).

Atunci când aleg și planifică o carieră, aceștia sunt ghidați de o serie de reguli:

· Ar trebui să cauți întotdeauna un loc de muncă;

· Nimeni nu ar trebui să-ți ofere de lucru, trebuie să lupți pentru asta;

· Dacă doriți să găsiți un loc de muncă, atunci stabiliți mai întâi ce îl împiedică și cum să depășiți obstacolul;

· Cu cât este nevoie de mai mult timp pentru a determina cum vă evidențiați față de ceilalți care ar putea face aceeași treabă, cu atât șansele dvs. sunt mai mari;

· Nu luați decizii bazate doar pe ceea ce este disponibil și ce este disponibil: străduiți-vă pentru munca care vă place cel mai mult;

· Nu căutați să acordați preferință organizațiilor mari, contactați direct angajatorul, și nu departamentul de personal, dacă este posibil;

Amintește-ți mereu despre bune maniere orice întâlnire poate contribui la cariera ta;

· Căutarea unui loc de muncă este, de asemenea, o alegere de carieră, așa că nu poți arăta nesocotire față de acest proces;

· Angajatorul este întotdeauna interesat de capacitatea dumneavoastră de a utiliza cunoștințele și abilitățile;

· Folosește o manieră de persistență blândă combinată cu o impresie câștigătoare;

· Dacă stabiliți ce fel de muncă căutați, explicați asta tuturor celor din jur;

· Nu ar trebui să arăți ca un cerșetor - organizațiile tind să angajeze câștigători, așa că ar trebui să te prezinți ca un „dar al sorții”.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Figura 1.10 Factori cheie în alegerea carierei

Căutări de muncă. Nici măcar cea mai apropiată persoană nu poate fi de încredere că va lua o decizie privind alegerea unei cariere. Este o problemă a misiunii tale, a sensului educației și calificărilor tale. Costurile în acest domeniu sunt investiții în viitor, sunt realizate în principal de stat, dar devine din ce în ce mai greu să faci asta chiar și în țările dezvoltate. De exemplu, conform statisticilor, în medie, aproximativ o jumătate de milion de mărci germane sunt cheltuite pentru educația și formarea avansată a unui cetățean al Republicii Federale Germania. Prin urmare, planificarea carierei nu este o chestiune strict personală. O persoană este în căutarea unui loc de muncă, o organizație caută un specialist. Acești doi vectori sunt direcționați unul spre celălalt, dar nu se întâlnesc întotdeauna.

Pentru o întreprindere, prezența unei diplome este adesea doar un minim obligatoriu formal, în legătură cu care există specialiști în diplomă și experiență de muncă. Pentru un student prin corespondență, nu este neobișnuit să existe o discrepanță între viitoare profesieși profilul actualului loc de muncă. Totodată, munca într-o specialitate corespunzătoare unei diplome nu este întotdeauna preferabilă experienței acumulate în postul ocupat. De aceea, de multe ori trebuie să obțineți o secundă educatie inalta conform profilului postului ocupat. Mulți manageri consideră că locurile de muncă ar trebui schimbate la fiecare 5-6 ani, motiv pentru care organizațiile folosesc rotația personalului, adică. mișcarea lor orizontală, iar managerii înșiși își schimbă complet situația obișnuită, plecând în altă companie, pentru a nu se opri în creșterea lor. Prin urmare, oamenii caută un loc de muncă chiar și atunci când au unul. Este necesar să existe opțiuni de rezervă, mai ales importante în situații de criză când posibilitatea de avansare ulterioară este dificilă. Nu strică niciodată să te pregătești mental pentru un anunț de concediere. În acest sens, oricât de atentă este planificarea individuală a carierei, ea include întotdeauna elemente ale unei previziuni și este supusă modificărilor chiar și la persoana cea mai intenționată.

Conform cercetărilor efectuate de oameni de știință din Statele Unite și Republica Belarus, cel mai mare procent de succes în găsirea unui loc de muncă este dat de următoarele metode de căutare:

Metoda de căutare a unui loc de muncă SUA RB

apel direct la angajator 47,7 76,6

prin angajatori privați 24.2 6.6

conform anunţului din presa locală 23.9 23.3

referire la prieteni despre muncă 22.1 68.3

prin departamentele de angajare ale universităților 21.4 8.3

De asemenea, nu trebuie uitat că performanța conștiincioasă a jobului pe care îl ai astăzi servește drept bază pentru propunerile de trecere la un nou loc de muncă.

1.5 Întocmirea unui plan personal de carieră

Pentru a afla zona dvs. de interes, este recomandabil să efectuați următorul exercițiu. Conform tabelului. 1.6 faceți o listă cu problemele pe care trebuie să le rezolvați.

Tabelul 6.6 Probleme de structurare

Lista poate include probleme pe care le-ați rezolvat cu succes sau cazuri pe care nu le-ați finalizat niciodată, dar pe care ați dori foarte mult să le îndepliniți. Ar trebui să vă gândiți dacă merită să faceți lucruri care au primit numărul minim de ranguri. Acest exercițiu vă va permite să determinați structura capacităților și dorințelor dumneavoastră ca potențial manager-lider, aflat la începutul carierei sale.

În primul rând, întrebarea este la ce te străduiești. Desigur, ți-ai spus deja că vrei să-ți atingi scopul, vrei să devii manager. Ai propriile tale obiective, dintre care multe pot fi încorporate în planul tău personal de carieră. Astfel de obiective sunt descompuse în părți și reprezintă un anumit sistem. Sistematizarea obiectivelor presupune implementarea unei anumite proceduri.

1. Ar trebui să vă creați propria bancă a celor mai importante și atractive obiective pe care doriți să le atingeți. Pentru aceasta, puteți utiliza datele din tabel. 1.6, astfel încât obiectivele tale să fie proporționale cu capacitățile tale și să ai încredere în tine în atingerea acestor obiective.

2. Este necesar să alegeți două sau trei dintre cele mai semnificative obiective și să stabiliți sarcinile care ar trebui rezolvate pentru a le atinge.

3. Din lista de sarcini sunt selectate două sau trei care sunt cele mai importante și relevante pentru începutul carierei tale.

4. Se determină cele mai semnificative pentru atingerea scopurilor și soluționarea sarcinilor stabilite, calitățile pe care trebuie să le posezi, precum și gradul de conformitate cu cerințele conturate.

5. Ar trebui să răspundeți la întrebarea: „La ce mă străduiesc?”, Terminând sarcina pe tema „Cum mă imaginez ca manager, care sunt cerințele mele pentru postul pe care aș dori să o ocup.” De fapt , aceasta este o autoformulare a misiunii.formularea unei viziuni a unei cariere pozitive nu trebuie să depășească 40-50 de cuvinte.Misiunea trebuie să stea la baza atingerii obiectivelor selectate prin rezolvarea sarcinilor, ceea ce contribuie la implementarea planul de carieră, de exemplu: „Semnificația carierei mele este să realizez calitățile pozitive ale unui manager (există o listă de lideri) pentru a face bani frumoși, a avea încredere în viitor și a lucra în numele viață mai bună familia mea".

6. O formulare mai specifică necesită un „inventar” al sistemului de valori personale, o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe și elaborarea unui scenariu despre modul în care cineva își poate realiza misiunea. plan individual Carieră. La baza sa, împreună cu misiunea, se află o alegere strategică a unei linii de conduită.

Planificarea carierei poate începe cu un exercițiu, a cărui esență este prezentată în tabel. 1.7.

Tabelul 1.7 Priorități pentru implementarea calităților unui manager

A face o carieră înseamnă a-ți realiza vocația, a obține o poziție de prestigiu în organizația în care lucrezi sau a lucra într-o organizație de prestigiu. În cele mai multe cazuri, o carieră este asociată cu eforturile pentru un nivel ridicat de venit.

Printre cei care fac carieră se numără antreprenori care își creează propriile firme, dar cea mai numeroasă categorie este cea a celor angajați.

1.6 Carieră fără o funcție de conducere

Companiile concurente cu succes răspund rapid la cerințele în schimbare ale pieței și optimizează mediul organizațional pentru activitățile lor. Schimbarea structurală este posibilă doar cu participarea și sprijinul angajaților care își dezvoltă abilitățile inovatoare. Datorită simplificării relaţiilor ierarhice, căile informaţionale şi timpul de luare a deciziilor sunt reduse, responsabilitatea este delegată la niveluri competente. Această situație oferă o oportunitate pentru o carieră verticală și stabilește noi sarcini pentru dezvoltarea personalului. Ca exemplu, luați în considerare munca SA „Audi”, care de la începutul anilor 90. a luat o serie de măsuri pentru organizarea și optimizarea relațiilor de management. În loc de nouă nivele ale ierarhiei, au rămas doar trei. Munca pe proiecte și în grup a crescut gradul de interes pentru muncă, dar ierarhiile orizontale și structurile flexibile au limitat capacitatea de a urma o carieră clasică prin avansarea în carieră. Angajații cu înaltă calificare aveau nevoie de noi perspective pentru dezvoltarea lor. Accentul s-a pus pe:

· Relația dintre statut personal, ierarhie și salariu; folosirea unei cariere orientate profesional; inovații în management, raționalizarea acestuia (cercurile profesionale de lideri, aceeași atitudine față de toate funcțiile de management);

· Orientarea către importanţa strategică pentru întreprindere a muncii prestate în evaluarea acesteia, indiferent de nivelul ierarhiei. Aceste perspective au predeterminat viziunea și implementarea unei noi runde de dezvoltare a personalului.

Perspectiva HR este legată de noțiunea de carieră fără o poziție managerială. Dacă nivelurile ierarhice dispar, atunci succesul profesional nu poate fi măsurat doar prin ascensiunea verticală. În acest caz, dezvoltarea personalului presupune nu numai avansare pe verticală, ci și perspective de dezvoltare orizontală. Modelul dezvoltat la întreprindere presupune că dezvoltarea personalului ar trebui să aibă loc în principal prin creșterea numărului de funcții îndeplinite în cadrul postului deținut fără trecerea la nivelul următor și fără rotație. Aici vorbim despre creșterea responsabilității și a volumului sarcinilor de lucru, care este un pas orizontal într-o carieră. În același timp, sfera de luare a deciziilor și a activităților angajaților se extinde.

În trecut buni specialistiîn cadrul dezvoltării lor profesionale, ei „au urcat” la șeful uneia dintre diviziile întreprinderii. În același timp, aceștia și-au asumat responsabilitatea pentru calitatea și calendarul muncii, disciplina angajaților. Nu existau pretenții excesive față de ei, iar specialistul se putea simți bine în postura de lider.

Cu toate acestea, experiența SA „Audi” arată că absolvenții de superioare institutii de invatamant iar specialiştii cu înaltă calificare de profil restrâns preferă un stil diferit de conducere. Conducerea ar trebui să fie realizată profesional, de către angajați cu potențial specific.

Pentru a permite angajaților să determine ce tip de carieră este mai potrivit pentru potențialul lor - profesional sau managerial, „Audi” a organizat anumite tehnologii corespunzătoare acestor domenii de carieră, care diferă ca cerințe și activități de dezvoltare a personalului în conformitate cu aceste cerințe.

Pe lângă identificarea statutului de personalitate și creșterea salariilor, ambele linii de carieră asigură calificarea prospectivă a angajaților selectați pentru funcții de conducere. Datorită acestei tehnologii, este posibilă dezvoltarea personalului în domeniul managementului fără asumarea funcțiilor de conducere, i.e. cariera fara o pozitie manageriala.

Modelul (cercul) de alegere a direcției aspirațiilor de carieră pentru dezvoltarea unui specialist sau manager este prezentat în Fig. 1.11.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Orez. 1.11 Domeniul de aplicare a cerințelor

2. Sarcină practică

Problema numarul 1

2. Efectuați o analiză a conformității muncii prestate cu calificarea lucrătorilor.

Datele inițiale sunt prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1 - Compoziția lucrătorilor după calificare

muncitor	Categoria muncii

Soluţie

Analiza conformității muncii prestate cu calificarea lucrătorilor se bazează pe compararea categoriei medii de muncă cu categoria medie a lucrătorilor care execută aceste lucrări, conform mediei ponderate:

Unde T R - categorie tarifară;

KR- numărul (numărul) de lucrători;

QR- cantitatea de muncă de fiecare tip.

Nivelul de calificare la întreprindere este determinat de formula:

Unde Tav. R- categoria salarială medie a lucrătorilor din producție;

Tav. pp- clasa salarială medie a muncii.

T cf. R. = 1 * 15 + (2 * 1 + 2 * 30 + 2 * 20) + (3 * 1 + 3 * 20 + 3 * 110 + 3 * 40 + 3 * 1) +

(4*1+4*10+4*110+4*10+4*1) + (5*8+5*5+5*129+5*30)

+ (6*1+6*11+6*30) /584= 1762/584 = 3,017;

T cf. pp. = (1 * 15 + 1 * 1 + 1 * 1) + (2 * 30 + 2 * 20 + 2 * 1)

+ (3*20+3*110+3*10+3*8) +

+ (4*40+4*110+4*5+4*1) + (5*1+5*10+5*129+5*11) + (6*1+6*30+6*30)

/ 584= 2308/584= 3,952.

Nivel de calificare la întreprindere:

După cum se reiese din rezultatele de mai sus, evaluarea nivelului mediu de calificare, pe baza datelor privind repartizarea lucrătorilor pe grade, nu ajunge la gradul IV, în același timp, pe baza datelor privind coeficienții tarifari corespunzători fiecare nota, media este practic egala cu nota IV.

Analizând datele din Tabelul 3.1, trebuie remarcat că este imposibil să se realizeze această coincidență a categoriilor de lucrători cu categoria de muncă prestată.

În acest exemplu, nu toți lucrătorii efectuează muncă în funcție de categoria lor.

Problema numarul 2

1. Pe baza datelor de raportare (pentru ultimii 2-3 ani) ale întreprinderii în care lucrează studentul(i), se calculează rata de rotație pentru angajarea lucrătorilor, rata de rotație pentru pensionare, rata de rotație a personalului, coeficientul personalului permanent al întreprinderii.

2. Analizați dinamica indicatorilor calculați.

3. Dezvoltați măsuri pentru reducerea fluctuației personalului.

Soluţie

1.coeficientul de cifra de afaceri pentru primirea lucrătorilor ( Kp):

K p = R p / R ss,

unde R p - numărul de angajați angajați pentru perioada de raportare;

R cc - efectivul mediu muncitorii;

Caracterizează proporția lucrătorilor angajați pentru perioada respectivă.

2. raportul dintre cifra de afaceri la cedare ( Kv):

К в = R у / R сс,

unde R y este numărul de angajați pensionari;

Caracterizează proporția de angajați care au plecat în perioada respectivă.

3. rata de rotație a personalului ( CT):

K t = R aproximativ / R ss,

unde R despre - fluctuația excesivă a forței de muncă (concedați din proprie voință și pentru încălcarea disciplinei muncii);

Caracterizează nivelul de concediere a lucrătorilor din motive negative.

4.coeficientul de constanță al personalului întreprinderii ( Kp. Cu):

...

Documente similare

Direcțiile de carieră ale managerilor. Cariera ca sistem de productie. Planificarea individuală a carierei profesionale a unui manager. Caracteristica unui manager exemplar. Trăsături distinctive ale unei cariere antreprenoriale și manageriale. Selectarea și planificarea carierei.

rezumat, adăugat la 05.08.2012


Aspecte teoretice și metodologice ale managementului de proiect al carierei unui manager. Analiza sistemului de management de proiect al carierei de muncă a unui manager folosind exemplul CJSC „Artel TRUD”. Evaluarea carierei managerului. Îmbunătățirea modelului de profesionalizare a managerului.

teză, adăugată 25.11.2008


Concept general, functii, sarcini principale, specificul si calitatile obligatorii ale unui manager. Etapele planificării carierei unui manager. Stabilirea de obiective profesionale pe termen scurt și lung, modalități și oportunități de a le atinge. Analiza SWOT a carierei managerului.

munca de creatie, adaugat 16.04.2011


Conceptul de carieră în managementul personalului, tipurile sale. Esența planificării și controlului unei cariere în afaceri de către un angajat, relația dintre etapele carierei și nevoi. Metode de planificare a carierei: consiliere formală și informală, bonusuri și beneficii.

rezumat adăugat la 14.05.2012


Rolul managerului în sistemul de management al organizației. Studiul principalelor teorii ale leadershipului. Descrierea cerințelor pentru un manager modern. Etapele carierei în afaceri. Practica de dezvoltare trăsături de personalitate managerul ca factor în cariera sa în afaceri.

lucrare de termen adăugată 27.11.2014


Bazele teoretice ale planificării carierei. Metode, principii și condiții de management al carierei în afaceri. Sistem de management al carierei personalului, tehnologii de dezvoltare a carierei. Recomandări pentru îmbunătățirea planificării carierei angajaților.

lucrare de termen, adăugată 27.11.2009


Conceptul de carieră, clasificarea și soiurile sale, caracteristicile și trăsăturile distinctive. Direcții pentru implementarea unei cariere intra-organizaționale, scopurile și obiectivele acesteia. Abordări ale construirii unei cariere, în funcție de stima de sine și de nivelul aspirațiilor angajatului.

prezentare adaugata la 26.05.2009


Definirea și clasificarea tipurilor de carieră, etapele dezvoltării acesteia și nevoile în fiecare etapă. Caracteristicile unor obiective de carieră. Nevoia și funcțiile managementului carierei, arhaice și abordări moderne... Direcții de dezvoltare a carierei.

prezentare adaugata 26.07.2015


Tipuri, etape și caracteristici ale formării carierei. Coaching-ul în carieră ca tehnologie de auto-planificare a carierei viitoare. Schema de interacțiune dintre organizație și manager în procesul de gestionare a carierei sale. Metode de perfecționare personală.

lucrare de termen, adăugată 12.09.2014


Planificarea carierei în organizație ca instrument relevant pentru îmbunătățirea calității și motivației angajaților. Studiul principalelor etape ale carierei în afaceri a muncitorilor. Analiza sistemului de planificare a carierei în cooperativa agricolă „Kenonsky”.