Cum să întocmești un plan anticriză pentru o întreprindere. Măsuri anti-criză

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Management anti-criză: obiective, conținut. Analiza solvabilității și rentabilității întreprinderii; identificarea cauzelor unei situații de criză, diagnosticare expresă a amenințării falimentului, măsuri strategice și operaționale de stabilizare financiară.

lucrare de termen, adăugată 17.08.2011


caracteristici generale SRL „Arikom” Analiză starea financiaraîntreprinderilor. Cauzele crizei și tendințele dezvoltării acesteia în organizație. Concurenți reali și potențiali. Proiectul de măsuri pentru a scoate organizația din presupusa situație de criză.

lucrare de termen, adăugată 26.01.2013


Analiza dinamicii si structurii numarului de personal al Rosneft Oil Company.Influenta factorilor de productie asupra nivelului productiei.Elaborarea unui plan de crestere a productivitatii muncii,un sistem de masuri pentru implementarea acestuia si controlul implementarii acestora.

lucrare de termen, adăugată 14.03.2016


Analiza structurii, factorilor și surselor de reducere a costurilor. Caracteristicile principalelor activități ale Prodterra SRL, dinamica mijloacelor fixe. Măsuri de reducere a costurilor Prodterra LLC. Factorii care afectează formarea profitului.

teză, adăugată 13.04.2012


Cauzele crizei. Aplicarea instrumentelor moderne de management anti-criză în scopul redresării financiare pe exemplul SA „AK” Transaero”.Studiul cauzelor crizei și elaborarea unui plan de redresare financiară.

lucrare de termen, adăugată 13.10.2017


Analiza structurii activului si pasivului bilantului. Evaluarea stabilității financiare a întreprinderii, a lichidității și solvabilității acesteia, a activității de afaceri și a rezultatelor financiare. Prognoza posibilului faliment al unei întreprinderi folosind modelul E. Altman.

lucrare de termen, adăugată 01/05/2014


Analiza indicatorilor cheie, dezvoltarea planurilor pe termen lung și actuale pentru activitatea întreprinderii. Planuri de aprovizionare materială și tehnică, pentru muncă și salarii, pentru vânzarea produselor și realizarea de profituri și pentru utilizarea profiturilor economice.

lucrare de termen, adăugată 21.03.2010

Utilizarea managementului anti-criză la nivel micro. Caracteristicile întreprinderii, analiza situației financiare a acesteia. Analiza activelor, surselor de finanțare, durabilitate și lichiditate. Măsuri de susținere a activității economice eficiente.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/

Academia Internațională de Turism din Rusia

proiect de curs

la disciplina „Management anti-criză”

pe tema „Elaborarea unui plan de afaceri anti-criză (pe exemplul unei companii de turism TMP LLC (Mostravel))”

Khimki, 2012

Introducere

2.6 Concluzie pe baza rezultatelor analizei situației financiare a companiei de turism TMP LLC (Mostravel)

3. Măsuri de sprijin eficient activitate economică

Introducere

Pentru a preveni criza, pentru a asigura prosperitatea continuă a întreprinderii este o sarcină extrem de importantă. Sistemul de măsuri numit management anti-criză este subordonat soluționării acestei probleme. Adesea, un astfel de management este înțeles fie ca management într-o criză, fie ca management care vizează scoaterea unei întreprinderi dintr-o stare de criză în care se află.

Într-o situație de criză, o firmă nu poate găsi o contrabalansare la factorii destabilizatori și, prin urmare, apar probleme în diverse domenii ale activității sale: financiar, de producție, de management al personalului etc. Falimentul poate fi forma supremă de criză.

Practica mondială arată că falimentul este un fenomen inevitabil al oricărei piețe moderne care folosește insolvența (falimentul) ca instrument de piață pentru redistribuirea capitalului și reflectă procesele obiective de restructurare economică, ceea ce determină relevanța problemei studiate.

Managementul crizelor este un instrument care permite unei organizații (întreprinderi) să depășească o criză.

Managementul anti-criză este aplicarea procedurilor anticriză la nivel micro. Este legat de relațiile care se dezvoltă la nivelul întreprinderii atunci când se aplică atât procedurile de reorganizare, cât și de lichidare.

In conditii economie de tranziție, care se caracterizează prin instabilitate și riscuri mari, orice întreprindere se poate confrunta brusc cu o criză, așa că subiectul managementului anticriză este deosebit de relevant astăzi în Rusia.

Scopul proiectului de curs este dezvoltarea unui plan de afaceri anticriz.

Sarcini stabilite în proiectul de curs:

Considera descriere scurtaîntreprinderilor

Analizează-i starea financiară

Faceți o concluzie pe baza rezultatelor analizei

Propune măsuri pentru restabilirea solvabilității și menținerea unei activități economice eficiente.

Capitolul 1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

TMP LLC (Mostrevel) a fost fondată în 1995. În 2004, a fuzionat cu TUI AG, cea mai mare companie de turism din Europa, iar Mostrevel a devenit cunoscut sub numele de TMR (TUI Mostravel Rusia), iar marca Mostrevel a devenit marca sa înregistrată.

Până în prezent, tour-operatorul Mostrevel este unul dintre cei mai importanți tour-operatori în zone de vacanță masivă la plajă precum Egipt, Turcia, Emiratele Arabe Unite (Emiratele Arabe Unite) și Grecia. Peste 400.000 de turiști sunt trimiși de Mostravel în fiecare an. Pentru cei mai pretențioși clienți, tururi VIP au fost dezvoltate în cadrul programului A la carte.

Din 2006, Mostrevel a dezvoltat în mod activ geografia prezenței sale în Rusia. Filialele companiei au fost deja deschise și funcționează cu succes în Sankt Petersburg, Ufa, Kazan, Samara, Nijni Novgorod, Ekaterinburg și Rostov-pe-Don.

În 2007, Mostrevel s-a impus pe piața utilizatorilor finali și a deschis primele agenții de turism bazate în franciză. Peste 100 de companii operează în prezent sub brandul Mostrevel. agentii de turismîn capitala și cele mai mari regiuni ale Federației Ruse.

SRL „TMP” (Mostravel) oferă servicii în domeniul turismului, organizarea și participarea la organizarea cazării în hoteluri, campinguri, servicii de organizare de excursii, deservire excursii private și de afaceri, evenimente culturale și de altă natură. Operatorul de turism „Mostravel” a fost întotdeauna renumit pentru calitatea excelentă a serviciilor. Lucrările privind introducerea noilor tehnologii continuă până în prezent.

Una dintre ofertele speciale ale companiei este vânzarea de tururi pe credit.

Sistem rezervare online merita o atentie deosebita. Turul este selectat luând în considerare absolut toate dorințele și posibilitățile turiștilor.

managementul întreprinderii financiare anticriză

Capitolul 2. Analiza situaţiei financiare a întreprinderii

2.1 Evaluarea structurii bilanţului şi solvabilităţii

Semne de insolvență

Datele inițiale pentru evaluarea structurii bilanțului și solvabilității sunt date în Tabel. unu.

Tabelul 1. Date inițiale pentru analiza structurii bilanțului (insolvență)

Calculul criteriilor de insolvență este prezentat în Tabel. 2. De altfel, pe toată perioada analizată, criteriile de solvabilitate au fost sub norma.

Tabelul 2. Criterii de evaluare a structurii bilanțului (insolvență)

Indicator
Rata lichidității curente pentru începutul anului
la sfarsitul anului
standard
raportul de dotare la sfârșit de an
standard	Mai mult de 0,1	Mai mult de 0,1	Mai mult de 0,1
Rata de recuperare a solvabilității
Pierderea raportului de solvabilitate

Rata de lichiditate curentă caracterizează securitatea generală a întreprinderii cu capital de lucru pentru desfășurarea activităților economice și rambursarea la timp a obligațiilor urgente ale întreprinderii.

Rata capitalului propriu caracterizează disponibilitatea capitalului propriu capital de lucru intreprinderii, necesare stabilitatii sale financiare.

Rata de recuperare a solvabilității este definită ca raportul dintre rata lichidității curente estimată și valoarea sa stabilită.

Rata de recuperare a solvabilității, care ia o valoare mai mare de 1, calculată pentru o perioadă egală cu 6 luni, indică prezența oportunitate reală societatea să-și reia solvabilitatea.

Rata de recuperare a solvabilității, care ia o valoare mai mică de 1, calculată pentru o perioadă de 6 luni, indică faptul că societatea nu are nicio oportunitate reală de a restabili solvabilitatea în viitorul apropiat.

Rata pierderilor de solvabilitate este definită ca raportul dintre rata lichidității curente estimată și valoarea sa stabilită.

În cazul în care rata curentă de lichiditate este mai mare sau egală cu 2, se calculează coeficientul de pierdere a solvabilității pentru perioada stabilită egală cu 3 luni.

Coeficientul de pierdere a solvabilității, care ia o valoare mai mare de 1, calculată pentru 3 luni, indică prezența unei oportunități reale pentru întreprindere de a nu pierde solvabilitatea.

Rata de recuperare a solvabilității conform datelor pentru ultima perioadă analizată este mai mică de 1, ceea ce indică faptul că întreprinderea nu are nicio oportunitate reală de a restabili solvabilitatea în viitorul apropiat. Și, în general, pentru perioadele analizate (2007 - 2009), au crescut coeficientul de lichiditate curent, coeficientul de securitate, coeficientul de recuperare a solvabilității și rata pierderilor de solvabilitate.

Analiza prezenței (absenței) semnelor de faliment fictiv

Rezultatele calculării garanției obligațiilor pe termen scurt ale companiei TMP LLC (Mostrevel) cu activele sale circulante sunt date în tabel. 3.

Tabelul 3. Securitatea pasivelor pe termen scurt cu active circulante

Coeficientul de securitate a pasivelor pe termen scurt cu active circulante caracterizeaza prezenta activelor circulante proprii ale intreprinderii, necesare stabilitatii financiare a acesteia.

Dacă acest coeficient pentru perioada de raportare este mai mic de 1, atunci nu au fost găsite semne de faliment fictiv.

După cum se poate observa din datele din tabel, raportul de acoperire a pasivelor pe termen scurt cu activele circulante în perioadă de raportare mai puțin de 1, prin urmare, nu au fost găsite semne de faliment fictiv. Pentru întreaga perioadă analizată, acest indicator crește, ceea ce este un semn de faliment fictiv.

Analiza prezenței (absenței) semnelor de faliment intenționat

Rezultatele analizei prezenței (absenței) semnelor de faliment deliberat sunt date în Tabel. 4.

Tabelul 4. Acoperirea pasivelor activelor

Indicator
Securitatea obligațiilor
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
Media anuală
Valoarea activelor nete, mii de ruble.
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual

Conform rezultatelor analizei, nu s-au constatat fluctuații abrupte ale indicatorilor, securitatea obligațiilor s-a înrăutățit. Activele neteîntreprinderile sunt nenegative și nu există faliment intenționat.

2.2 Analiza principalilor indicatori tehnico-economici

Conform contului de profit și pierdere, prezentat în tabel. 5, putem concluziona că tendinţa nefavorabilă care sa dezvoltat la întreprindere în ultimii trei ani în ceea ce priveşte principalii indicatori de performanţă.

Tabelul 5. Analiza veniturilor, costurilor și profiturilor, mii de ruble

Indicator	Cod de linie
Veniturile din vânzări
Pretul
Profit (pierdere) din vânzări
alte venituri de operare
Alte cheltuieli de exploatare
Alte venituri neexploatare
Alte cheltuieli neexploatare
Profit (pierdere) înainte de impozitare
Impozitul pe venit (24%)
Profit (pierdere) după impozitare

Veniturile din vânzarea produselor TMP LLC (Mostravel) sunt în creștere față de 2007, iar în 2009 s-au ridicat la 170 de mii de ruble, ceea ce reprezintă 106% din nivelul de bază din 2007. În același timp, prețul de cost pentru 2009 nu depășește încasările.

Dinamica principalilor indicatori de performanță este prezentată clar în Fig. unu.

Orez. 1. Dinamica veniturilor și costurilor

Analiza productivității muncii (Tabelul 6) arată o creștere a acestui indicator față de 2007 și 2009. Analiza rentabilității activelor (tabelul 6) crește până în 2008, dar scade până în 2009.

Tabelul 6. Analiza activității afacerii

Indicatori
Venituri din vânzări, mii de ruble
Numărul mediu de angajați, pers.
Productivitate anuală a muncii, rub./persoană
Rata de creștere a veniturilor, %
Rata de creștere a producției, %
Active fixe (an mediu), mii de ruble
rentabilitatea activelor

O analiză comparativă a dinamicii veniturilor și a productivității muncii arată că productivitatea muncii este în creștere, iar în 2009 a constituit 106% din anul de bază 2007.

Orez. 2. Dinamica veniturilor și a productivității muncii

2.3 Analiza activelor întreprinderii

Dinamica activelor

Conform bilanțului (contabil) de la 1 ianuarie 2010, valoarea proprietății TMP LLC (Mostrevel) este de 262,5 mii de ruble. inclusiv activele curente și imobilizate (Tabelul 7).

Tabelul 7. Dinamica activelor

Indicator
Active (pag. 300)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
Valoarea activului, medie
Active imobilizate (pag. 190)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
Active imobilizate, medie
Active circulante (pag. 290)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
Active circulante, medie

Fig.3. Echilibrarea dinamicii monedei

O analiză a dinamicii bilanţului arată că valoarea activelor este în creştere în raport cu nivelul de bază din 2007.

Activele imobilizate ale întreprinderii sunt active fixe (clădiri, structuri, echipamente), valoarea lor în bilanț a scăzut până în 2009 și s-a ridicat la 1.01.2010 175 mii de ruble.

Orez. 4. Dinamica afară active circulante

Ca urmare a modificărilor valorii activelor imobilizate și circulante, precum și a bilanțului în ansamblu, structura proprietății a suferit o schimbare semnificativă - ponderea activelor imobilizate a scăzut de la 100% în 2007 la 92,8. % în 2009, iar activele circulante au crescut în consecință de la 100 % la 127,7 %.

Tabelul 8. Structura activelor, %

Indicator
Mijloace fixe
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
Active imobilizate, medie
active circulante
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
Active circulante, medie

O creștere a ponderii activelor circulante poate indica:

formarea unei structuri mai mobile a activelor, contribuind la accelerarea cifrei de afaceri;

deturnarea unei părți din activele circulante pentru împrumutul consumatorilor a produselor întreprinderii;

despre denaturarea evaluării reale a mijloacelor fixe.

Pentru a diagnostica factorii de mai sus, este necesar să se analizeze în continuare compoziția și structura activelor circulante, cifra de afaceri a acestora.

Structura activelor 2007

Structura activelor 2009

Analiza fondului de rulment

Tabelul 9. Analiza activelor circulante

Indicator
Stocuri la începutul anului
la sfarsitul anului
valoarea medie anuală
TVA la începutul anului
la sfarsitul anului
valoarea medie anuală
Conturi de încasat pe termen lung pentru începutul anului
la sfarsitul anului
valoarea medie anuală
Creanțe de încasat pentru începutul anului
la sfarsitul anului
valoarea medie anuală
Cash la începutul anului
la sfarsitul anului
valoarea medie anuală
Active circulante la inceputul anului
la sfarsitul anului
valoarea medie anuală

Orez. 6. Structura activelor circulante

O analiză a activelor circulante conform datelor de raportare a arătat că în componența fondului de rulment al întreprinderii predomină stocurile, creanțele pe termen scurt și numerarul (Tabelul 9).

În structura activelor circulante, valoarea și ponderea creanțelor, stocurilor și Bani.

Analiza cifrei de afaceri a capitalului de lucru și a conturilor de plătit

Rata de rotație a activelor circulante este o caracteristică calitativă importantă a politicii financiare în curs - cu cât cifra de afaceri este mai rapidă, cu atât strategia aleasă pentru furnizarea întreprinderii este mai eficientă. resurse financiare. Rezultatele analizei cifrei de afaceri sunt prezentate în tabelul 10.

Tabelul 10. Rezultatele analizei cifrei de afaceri

Indicator
Venituri, mii de ruble
Cost, mii de ruble
Stocuri cu TVA, medie anuala
Conturi de creanță, medie anuală
Cash, mediu anual
Conturi de plătit, medie anuală
Raportul cifrei de afaceri
Stocuri (cu TVA)
Creanțe de încasat
Bani
creanțe
Perioada de cifra de afaceri (în zile)
Stocuri (cu TVA)
Creanțe de încasat
Bani
creanțe

Tabelul arată că cifra de afaceri pentru fiecare poziție a activelor circulante a încetinit, cu excepția stocurilor cu TVA, creanțe și numerar, ratele cifrei de afaceri au scăzut, iar perioada de rulaj s-a prelungit. În ceea ce privește poziția numerarului, creșterea cifrei de afaceri se explică prin epuizarea nefavorabilă a fondurilor din contul companiei.

În Fig. 7.

Orez. 7. Analiza cifrei de afaceri

Perioada de rulare a conturilor de plătit a scăzut de la 163 de zile în 2007 la 100 de zile în 2009, ceea ce se datorează rambursării la timp de către întreprindere a obligațiilor sale față de creditori. Cifra de afaceri a capitalului de lucru a încetinit, iar perioada de rulaj s-a prelungit de la 156 de zile la 189 de zile, după cum se arată în Fig. opt.

Orez. 8. Rata rotației capitalului de lucru

2.4 Analiza surselor de finanțare (pasive)

Analiza compoziției și structurii pasivelor

Studiul structurii pasivului bilanțului ne permite să stabilim unul dintre posibilele cauze ale instabilității financiare a întreprinderii, care a dus la insolvența acesteia. Datele inițiale pentru analiză sunt date în tabel. unsprezece.

Tabelul 11. Analiza structurii pasivelor

Indicator
Capitaluri proprii (pag. 490)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual
Datorii pe termen scurt (linia 690)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual
Moneda soldului (pag. 700)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual

Tabelul 12. Analiza structurii surselor de finanțare

Din datele bilanţului reiese că societatea nu utilizează fonduri împrumutate pe termen lung, iar până în 2009 fondurile proprii predominau în componenţa surselor de finanţare. În perioada studiată, ponderea capitalului propriu în pasiv a crescut, iar în 2009 împrumuturile pe termen scurt au scăzut de 0,86 ori.

Figura 1 ilustrează dinamica și structura pasivelor. 9.

Orez. 9. Analiza pasivelor (date medii anuale)

Analiza surselor de fonduri proprii

Conform situațiilor financiare, sursele de fonduri proprii ale OOO TMR (Mostravel) la 31 decembrie 2009 sunt:

capitalul autorizat, ținând cont de capitalul suplimentar - 139 mii de ruble.

Pierderile din anii anteriori (reducerea capitalurilor proprii) s-au ridicat la 703 mii de ruble, anul de raportare - 299 mii de ruble.

În general, pentru perioada analizată sa înregistrat o creștere a valorii capitalului propriu de 1,02 ori. Acest lucru se datorează creșterii pierderilor.

Analiza structurii conturilor de plătit

Sursa de finanțare a proprietății întreprinderii, împreună cu capitalul propriu, sunt fondurile împrumutate pe termen scurt.

Compoziția conturilor de plătit este dată în tabel. treisprezece.

Suma conturilor de plătit ale SRL „TMR” (Mostravel) pentru perioada analizată a scăzut cu 34% (conform datelor medii anuale), ceea ce indică îndeplinirea la timp a obligațiilor sale, slăbirea instabilității financiare a întreprinderii și o scădere a riscului.

Structura conturilor de plătit este dominată de datorii către furnizori și antreprenori - 22%. Dar față de 2007, ponderea sa a scăzut din cauza creșterii ponderii datoriei către buget.

Tabelul 13. Analiza conturilor de plătit

Indicator
Furnizori și antreprenori (p.621)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual
Înaintea personalului (pag. 622)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual
Pentru impozite și taxe (pag. 624)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual
Alți creditori (linia 625)
pentru începutul anului
la sfarsitul anului
costul mediu anual
Total conturi de plătit, medie (pag. 620)

Orez. 10. Structura conturilor de plătit (medie anuală), 2009

2.5 Analiza rezultatelor activității economice

Analiza profitabilitatii

Potrivit declarației de profit și pierdere a TMR SRL (Mostravel), în perioada analizată, în ciuda subvențiilor primite, aceasta suferă pierderi, al căror cuantum scade.

Tabelul 14. Analiza profitului (pierderii), mii de ruble

Tabelul 15. Analiza rentabilității

Analiza factorială a profitabilității arată că, în ciuda creșterii cifrei de afaceri a activelor în 2009 față de 2007, compania nu a reușit să îmbunătățească semnificativ performanța.

Analiza stabilității financiare și a lichidității

Stabilitatea financiară este capacitatea unei întreprinderi atunci când situația se schimbă piata financiara menține independența. Analizați stabilitatea financiară în bilanț, comparând costul capitalului propriu (IC) și al activelor imobilizate (CTA), proprii și capital împrumutat(ZK):

SC > VHA ( regula de aur finanţare, cerinţa pentru structura bilanţului pe orizontală);

SC > SC (Cerință pentru structura capitalului vertical).

Stabilitatea financiară este interconectată cu lichiditatea, a cărei analiză se bazează pe o comparație a pozițiilor activelor circulante (TA) și datoriilor curente (pe termen scurt) (CLL):

OA<->ZKcr.

Rezultatele analizei structurii verticale si orizontale a bilantului societatii "TMR" (Mostrevel) sunt date in tabel. şaisprezece.

Tabel 16. Analiza structurii bilanţului (reguli de finanţare)

Este evident că structura bilanțului companiei în 2009 s-a îmbunătățit față de perioadele precedente și nu corespunde standardelor:

* coeficientul de acoperire al activelor imobilizate cu capital propriu este 0,8 (standardul este mai mare de 1), ceea ce caracterizează lipsa capitalului propriu, astfel încât societatea se confruntă cu o penurie a propriului fond de rulment - propriul capital de lucru este negativ ;

*cota de capital propriu în pasiv este de 53,5% (coeficientul normativ de autonomie financiară nu este mai mic de 0,5).

Rezultatele calculelor coeficienților de stabilitate financiară și lichiditate ai companiei de turism TMR Mostrevel SRL sunt date în Tabel. 17 și în diagramă.

Tabelul 17. Analiza lichidității și stabilității financiare

Orez. 11. Analiza lichidității și stabilității financiare

Astfel, poziția întreprinderii poate fi caracterizată drept critică - întreprinderea are credite și împrumuturi restante, conturi de plătit și creanțe restante, este dependentă de creditori.

Datele analizei lichidității și stabilității financiare confirmă concluziile anterioare despre structura nesatisfăcătoare a bilanţului, despre starea financiară extrem de instabilă a întreprinderii, în urma căreia compania de turism TMR Mostrevel LLC a devenit dependentă de creditori:

rata curentă de lichiditate pe parcursul perioadei de studiu este sub standard, adică activele curente ale întreprinderii nu acoperă conturile de plătit, prin urmare, vânzarea mijloacelor fixe este necesară, astfel continuarea activităților de producție și economice ale întreprinderii (de exemplu, reprofilarea sub gestiune externă) este imposibilă;

coeficient de autonomie financiară până în 2009 în limitele standardelor.

2.6 Concluzie bazată pe rezultatele analizei situației financiare

companie de turism OOO "TMR" (Mostravel)

Analiza situatiei financiare a societatii "TMR" SRL (Mostrevel) efectuata in cadrul procedurii de monitorizare, conform datelor de raportare pentru perioada 2007-2009. a făcut posibilă afirmarea următoarelor aspecte negative și pozitive ale producției și activității economice a întreprinderii.

Analiza datelor din contul de profit și pierdere a relevat următoarea tendință în ceea ce privește indicatorii cheie de performanță:

veniturile din vânzări au scăzut în 2009 față de 2008 de la 190 de mii de ruble. până la 170 de mii de ruble Comparativ cu anul de bază 2007, veniturile au crescut cu 6,25%.

prețul de cost pentru 2009 nu depășește încasările.

pierderile scad încet.

Pe baza rezultatelor analizei solvabilității și a absenței semnelor de faliment fictiv și deliberat, se poate susține că:

societatea SRL „TMR” Mostrevel este în insolvență, deoarece există conturi de plătit restante, care au servit drept bază pentru inițierea procedurii de faliment,

întreprinderea rămâne fără fonduri în contul curent;

structura bilantului societatii nu indeplineste criteriile aprobate - rata lichiditatii curente este de 0,99 (mai putin de 2), rata de securitate este negativa - 0,36;

întreprinderea nu are o oportunitate reală de a restabili solvabilitatea - nu există mecanisme reale de interes în transformări; concluzia despre imposibilitatea restabilirii solvabilității este confirmată de criteriul de evaluare normativ calculat - coeficientul de restabilire a solvabilității este mai mic de 1 (0,535);

nu există semne de faliment fictiv sau deliberat la întreprindere.

Analiza principalilor indicatori tehnici și economici indică faptul că producția și activitățile economice ale companiei turistice SRL „TMR” Mostrevel sunt necompetitive, deoarece se caracterizează prin:

nivel ridicat al costurilor din cauza tehnologiei învechite și organizării producției, forme ineficiente de proprietate;

Analiza dinamicii, compoziția și structura activelor, cifra de afaceri a fondurilor a arătat că proprietatea companiei „TMR” Mostrevel este utilizată ineficient:

s-a încetinit cifra de afaceri a fondului de rulment - pentru perioada analizată, durata rulajului a fost prelungită de la 154 la 185 de zile;

perioada de rulare a conturilor de plătit a scăzut de la 163 la 100 de zile, ceea ce este asociat cu rambursarea la timp a obligațiilor companiei față de creditori;

cifra de afaceri incetinita pentru fiecare pozitie a activelor circulante, cu exceptia creantelor, stocurilor cu TVA si numerar;

pe poziția de numerar, creșterea cifrei de afaceri se explică prin epuizarea nefavorabilă a fondurilor din contul companiei;

creșterea identificată a ponderii activelor circulante indică restrângerea bazei de producție;

activele lichide ale întreprinderii - numerarul poate acoperi doar 19% din conturile de plătit.

Studiul surselor de finanțare ale companiei SRL „TMR” Mostrevel - componența și structura pasivului soldului - a permis stabilirea faptului că societatea este solvabilă.

O analiză a rezultatelor activității economice conform declarației de profit și pierdere arată că compania de turism LLC „TMR” Mostrevel este neprofitabilă, neprofitabilă:

în ciuda subvențiilor primite, compania înregistrează pierderi, a căror valoare a scăzut ușor;

rentabilitatea vânzărilor, chiar și într-o perioadă relativ prosperă, a fost neglijabilă și s-a ridicat la 0,07%, iar randamentul activelor de 0,57%.

Datele analizei stabilității financiare și lichidității confirmă concluziile anterioare despre structura nesatisfăcătoare a bilanțului, despre starea financiară critic instabilă a întreprinderii, în urma căreia compania SRL „TMR” Mostrevel a devenit dependentă de creditori:

societatea are credite și împrumuturi restante, conturi de plătit și creanțe restante;

rata de acoperire a activelor imobilizate cu capital propriu este egal cu 0,8 (standardul este mai mare de 1), ceea ce caracterizează insuficiența capitalului propriu;

întreprinderea se confruntă cu o penurie a propriului capital de lucru - propriul capital de lucru este negativ;

rata de lichiditate actuală pe toată perioada de studiu este sub standard, iar în 2009 a fost de 0,99, adică:

activele curente ale întreprinderii nu acoperă conturile de plătit, prin urmare, vânzarea mijloacelor fixe este necesară, adică continuarea activităților de producție și economice ale întreprinderii este imposibilă;

coeficientul de autonomie financiară (ponderea capitalului propriu în pasiv) până în 2009 este în limitele standardelor și este de 0,535, iar întreprinderea își poate continua activitățile fără finanțare externă, pe cheltuiala proprie.

Rezumând rezultatele analizei, putem concluziona că compania de turism SRL „TMR” Mostrevel:

necompetitiv;

neprofitabil (neprofitabil);

se află într-o situație financiară critică - depinde de creditori;

este necesară introducerea procedurii de faliment.

3. Măsuri de susținere a activității economice eficiente

Măsurile de urgență cele mai frecvent utilizate sunt:

inventarul proprietății;

revizia, modernizarea mijloacelor fixe, înlocuirea echipamentelor învechite, achiziționarea mijloacelor fixe suplimentare;

vânzarea de construcții în curs;

analiza structurii de personal, optimizarea numărului de personal etc.;

vânzarea de filiale și acțiuni în capitaluri autorizate alte firme;

schimbarea structura organizationala intreprinderi;

reducerea creantelor;

reducerea costurilor de producție;

reducerea gamei de produse fabricate;

La elaborarea măsurilor de urgență, este necesar, în primul rând, să se analizeze cu atenție activele și sistemul de management al întreprinderii, în special:

Mijloacele fixe ale unei întreprinderi trebuie analizate în succesiunea stabilită în practica contabilizării statistice a mijloacelor fixe (cladiri, structuri etc.). În același timp, trebuie acordată atenție zonelor gratuite de producție și depozitare (pot fi, de exemplu, închiriate rapid). Stocurile de echipamente dezinstalate, investițiile de capital neterminate necesită o atenție deosebită. În procesul de îmbunătățire a întreprinderii, este necesar să se țină cont de activele fixe neproductive. Aceste fonduri împovărează costurile întreprinderii, dar pot servi și ca sursă de noi activități.

Analizat inventarele si rezerve produse terminate iar stocurile lichide sunt identificate. Ele pot servi drept sursă de fonduri pentru stingerea conturilor cu creditorii, dobândind necesarul resurse materialeși poate fi utilizat direct în producția viitoare.

Dacă există fonduri semnificative în investiții pe termen lung și pe termen scurt, analiza acestora poate deveni principalul lucru în activitatea de îmbunătățire a întreprinderii. Filialele întreprinderii pot fi o sursă de finanțare suplimentară, sprijin calificat.

Sunt analizați debitorii și creditorii (de regulă, aceștia sunt furnizori și cumpărători obișnuiți). Ele fac parte din lanțul tehnologic și, cu o abordare rezonabilă, luptă pentru stabilitatea sistemului de producție în ansamblu. În anumite condiții, ambii trebuie să-și exprime interesul de a sprijini o întreprindere în insolvență. Trebuie să găsim modalități de a coopera cu ei.

Rețeaua de distribuție a întreprinderii debitoare. Structurile intermediare care asigură întreprinderii materii prime, materiale, componente și vânzarea produselor sale finite pot servi drept sursă de finanțare suplimentară pentru debitor. Sugestiile și dorințele lor ar trebui, de asemenea, luate în considerare la pregătirea planurilor de sănătate.

Sistem de management al întreprinderii. Analiza structurii organizatorice, a sistemelor de contabilitate si control, a relatiilor economice interne, a metodelor de adoptare decizii de management, de regulă, duce la „gâte de sticlă” în sistemul de management al întreprinderii.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

test, adaugat 24.09.2015


Esența managementului anti-criză; factori care determină dezvoltarea crizei a organizaţiei. Analiza stabilității financiare a SRL „Modulul”; indicatori economici; evaluarea lichidității și a nivelului de faliment al companiei; dezvoltarea strategiei și tacticilor anticriză.

teză, adăugată 11.04.2012


Sarcini și funcții ale managementului anti-criză. Caracteristicile organizatorice și juridice ale OOO „Tekhnologiya komforta”. Analiza situaţiei financiare şi ciclu de viață organizatii. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței managementului anticriză.

lucrare de termen, adăugată 27.08.2011


Directii de management anticriza la nivelul unei entitati economice. Analiza situației financiare a întreprinderii, determinarea probabilității falimentului acesteia. Factori și semne ale fenomenelor de criză în economia întreprinderii. Indicatori de lichiditate a soldului.

test, adaugat 09.04.2011


Conceptul de management financiar anti-criză. Tipuri de strategii de management. O combinație de strategie și tactici de management anti-criză. Tipuri de crize, evaluarea lor, depășirea. Politica de management financiar anticriză (pe exemplul activităților FSUE „UZMPI”).

lucrare de termen, adăugată 07.10.2014


Fundamentele managementului crizelor, precum și tipurile și metodele de diagnosticare a insolvenței unei organizații. Studiul situației financiare a întreprinderii și al lichidității bilanțului. Stabilirea probabilității de faliment a companiei conform modelului Altman cu cinci factori.

test, adaugat 14.08.2011


Baza teoretica managementul crizelor, rolul analizei anticriză și principalele sale metode. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii. Analiza cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare, risc de faliment. Măsuri de îmbunătățire a stării.

teză, adăugată 22.07.2013


Informații generale despre OOO „Troika” și evaluarea poziției sale actuale. Structura proprietății organizației. Analiza coeficienților de stabilitate financiară a întreprinderii. Model conceptual al mecanismului economic de management anticriz al unei organizații comerciale.

lucrare de control, adaugat 19.06.2014


Strategiile de afaceri ca instrument de dezvoltare anticriza a companiei. Clasificarea, caracteristicile și dezvoltarea strategiilor de afaceri. Utilizarea analizei SWOT ca instrument de sprijin pentru dezvoltarea anticriză a unei rafinării de petrol.

teză, adăugată 18.12.2010


Rol și loc analiză financiarăîn sistemul de management anti-criză al organizației, baza de informatii. Analiză structura financiara bilanţul întreprinderii, cauzele crizei şi direcţia redresării financiare. Optimizare flux de fonduri.

Dacă în companie apar primele semne ale unei deteriorări a situației financiare, merită corectarea promptă a situației, fără a aștepta momentul în care falimentul devine o amenințare directă. Recomandările noastre vor sugera cum să elaborăm un plan anticriză, similar celui care se formează ca parte a redresării financiare și a managementului extern.

A dezvolta plan de acțiune anti-criză, în primul rând, este necesar să se studieze situația financiară a companiei, inclusiv efectuarea unui inventar complet al tuturor activelor și pasivelor sale și analizarea activităților financiare și economice. În continuare, trebuie să subliniați principalele acțiuni și măsuri anticriză pentru optimizarea managementului financiar al companiei (de exemplu, monitorizarea execuției bugetelor aprobate, ajustarea periodică a acestora, actualizarea acestora). contabilitate de gestiune etc.). Apoi este necesar să se determine intervalul de timp în care urmează să fie implementate acțiunile anticriză planificate, precum și cei responsabili pentru implementarea acestora.

Când să începeți pregătirea unui plan de criză

Dacă o întreprindere nu poate, pe cheltuiala sa, să-și achite obligațiile existente în timp util în mai multe perioade de raportare, este necesar să demareze, să formeze sau să se autolichideze cu promptitudine și alte acțiuni înainte ca unul dintre creditori să pretindă instanței de judecată cu privire la ( pentru mai multe detalii, vezi). Este important chiar înainte de începerea procedurii de insolvență (faliment) să se schițeze un plan anticriz și să se sugereze care dintre proceduri va fi introdusă de instanță și, cel mai important,.

Ce măsuri de restabilire a solvabilității sunt incluse în planul anticriză

Pentru restabilirea solvabilității este necesară, și în conformitate cu aceasta, să se întocmească un plan de măsuri anticriză, care să cuprindă, pe date, activarea (reprofilarea) activității principale (vânzări sau producție) etc. :

• optimizarea structurii proprietății – le puteți vinde (cladiri, structuri, transport) sau le puteți închiria, vinde excesul (după recalcularea standardelor acestora), restructurați parțial și vindeți creanțe. În acest caz, recalcularea trebuie planificată ținând cont de posibilele riscuri. Este important ca aceste active să fie menținute la un nivel nu mai mic decât standardul calculat, deoarece surplusul provoacă costuri suplimentare (pentru întreținere etc.), iar lipsa se transformă într-o încălcare a procesului de producție sau oprirea acestuia. Cât despre , aici merită adăugat unul obligatoriu în planul de măsuri anticriză. Mai mult, trebuie indicat că este obligatorie să se dezvolte (cu condiția plății la timp sau a unei plăți anticipate substanțiale), procedura de acordare a unui împrumut comercial, prevăzând diferite tipuri de bunuri (servicii) și pentru cumpărători individuali. În plus, ca măsură anticriză, merită subliniată identificarea (și controlul suplimentar) a obligațiilor amânate și restante ale contrapărților față de companie, (elaborarea procedurii de depunere a cererii), vânzarea (sau scrierea) off) de datorii neperformante. De asemenea, este necesar să se noteze în plan definirea raportului optim pentru companie și să se planifice monitorizarea periodică a respectării acestuia;
• reducerea costurilor - astfel încât în ​​întreaga întreprindere, este necesar în detrimentul combinării sarcinilor (în același timp, este mai profitabil să se organizeze concedierea personalului la cererea angajaților sau pe baza unui transfer). Și, de asemenea, este necesară schimbarea sistemului de plată, (sau reelaborarea completă a acestora, dacă este cazul), legat de rezultatul general al companiei. În plus, ca parte a planului anti-criză, este necesar să reduceți la minimum și, închideți, să renunțați (încheierea) (comutați pentru a efectua munca individuală pe cont propriu sau invers);
• activarea activității principale - este necesară schimbarea tipului de activitate sau completarea acesteia cu altele, precum și reprofilarea. În plus, este necesar (responsabilitate pentru căsătorie, încălcarea reglementărilor de siguranță etc.) modificarea programului de lucru. Și, de asemenea, pentru a crea noi principii de muncă contractuală, și anume, reguli optime de livrare (reduceri supuse plății anticipate);
• restructurarea conturilor de plătit - va fi necesar să se dezvolte (revizuirea reorganizării, apoi poate dura de la șase luni la un an și jumătate. Dacă se dorește punerea în aplicare, atunci merită să se stabilească pregătirea unei reuniuni a fondatorilor cu agendă pentru vânzarea proprietății (pentru mari afaceri) este de aproximativ o lună. De asemenea, trebuie să țineți cont de timpul pentru pregătirea unui raport de evaluare - în funcție de numărul de obiecte și de stadiul înregistrării acestora, acest lucru va dura de la două săptămâni la șase luni. Dacă activitățile sunt planificate pentru a colecta creanțe, atunci acestea ar trebui planificate de la două săptămâni la șase luni etc. Este important să se monitorizeze în continuare implementarea lor și să se obțină efectul dorit din implementarea lor.

(asistent)

PLANIFICAREA AFACERILOR ANTI-CRIZA

Penza, Filiala Rusului Universitate de stat Tehnologii inovatoareși Antreprenoriat

Din ce în ce mai mult, scopul planificării afacerii este reinginerirea proceselor de afaceri (restructurarea proceselor de afaceri pentru a obține o îmbunătățire semnificativă a activităților companiei), a cărei nevoie apare în următoarele cazuri:

Firma se afla in stare de criza (in diferite faze: neprofitabilitate, neprofitabilitate, insolventa);

Afacerile firmei sunt într-o stare satisfăcătoare, dar previziunile privind activitatea acesteia nu sunt suficient de favorabile;

Scopul companiei este să crească rapid avantaj competitivși creșterea rapidă a afacerilor.

Planificarea afacerilor anticriză este o etapă a managementului anticriză și se desfășoară cel mai adesea în condiții de lipsă de timp, resurse, inclusiv financiare, climat nefavorabil la nivelul întreprinderii, deteriorarea relațiilor cu creditorii, schimbări constante ale condițiilor de afaceri. Scopul este redresarea financiară a întreprinderii, adică rezolvarea problemelor de natură financiară, subutilizarea resurselor disponibile, managementul defectuos, rămânerea în urmă în tehnologie.

Principii de bază ale planificării anticriză:

Evaluarea critică a afacerii și a echipei de management în vederea identificării problemelor întreprinderii;

Dezvoltarea strategiei companiei, linii directoare de baza;

Includerea în procesul de planificare a unor noi planuri, precum: „Restructurarea datoriilor”, „Decontarea cu creditorii”, „Planul de redresare financiară a întreprinderii”;

Claritatea și specificitatea conținutului tuturor planurilor;

Monitorizarea implementării unui set de activități planificate;

Monitorizarea constantă a schimbărilor în situație și efectuarea de ajustări la planuri;

Principiul priorității scopurilor și obiectivelor;

Dezvoltarea alternativelor, evaluarea eficienței economice a tuturor opțiunilor.

În timpul unei crize, șeful companiei este nevoit să ia măsuri, de obicei de protecție, pe baza datelor operaționale. În același timp, ar trebui să avem grijă de măsurile strategice anticriză, să le aducem împreună, să stabilim momentul și succesiunea.

Principalii indicatori ai stării de criză a întreprinderilor:

Competitivitate scăzută a produselor întreprinderilor, care se exprimă în scăzut caracteristicile consumatorului bunuri si la preturi mari;

Încasarea în timp util a încasărilor din vânzarea produselor lichide;

Ponderea redusă a componentei monetare în încasările din vânzarea produselor datorită naturii de troc a relațiilor de mărfuri dintre întreprinderi;

- Creanțele de stat pentru produse comandate, dar neplătite. Devine nu numai capital retras din circulație, ci și proprietate impusă întreprinderii, care se transformă în obiect de depozitare, protecție și constituie o pondere semnificativă în impozitul pe proprietate;

Costurile de menținere a fondului de locuințe departamentale rămase la întreprindere, care reprezintă o povară mare pentru corpul financiar al întreprinderii;

Datorii întreprinderilor față de organizațiile monopoliste care vând energie electrică, gaze, căldură și apă;

Producție nefolosită, administrativă și spații casnice, care au fost eliberate din cauza reducerii producției și, de asemenea, transformate într-o povară financiară.

Pentru a ieși din întreprindere din această stare, se recomandă întocmirea unui plan de afaceri anti-criză pentru companie.

Măsurile anticriză trebuie să fie realizate cu competență, consecvență și hotărâre. Dacă strategia și practica inițială nu au avut succes și compania nu a putut evita criza, este necesar să se elaboreze o nouă strategie de dezvoltare și plan nou actiuni.

Este planul de afaceri care este conceput pentru a dezvolta o strategie și un plan de acțiune care să poată acoperi toate aspectele activităților companiei. Aceasta este o strategie de marketing (ce, unde și cât să vândă) și financiară (cum să faci compania profitabilă și să ai destui bani pentru toate activitățile planificate) și un plan organizațional (pe cine, unde să numești astfel încât compania să funcționeze). bine). Un plan de afaceri anti-criză vă va ajuta să revizuiți activitatea companiei și să găsiți direcția potrivită pentru a merge mai departe.

Un plan de afaceri anti-criză în structura sa nu este practic diferit de un plan de afaceri pentru crearea unei noi companii sau de un plan de afaceri legat de investiții în noi unități de producție. Este necesar pentru a:

Elaborați în mod cuprinzător modalitățile de dezvoltare a întreprinderii (cum va ieși din criză);

Înțelegeți ce indicatori calitativi și cantitativi pot fi utilizați pentru a evalua progresul întreprinderii și care ar trebui să fie acești indicatori;

Strângeți capital (atât capital propriu, cât și datorii).

Un plan de afaceri anti-criză este întocmit într-o anumită secvență. La dezvoltarea acestuia, ar trebui să ia parte diferite departamente și departamente ale companiei. Responsabilul pentru întocmirea unui plan de afaceri anti-criză este CEO-ul. În mâinile lui se află toate informațiile și poate accelera procesul de pregătire a unui plan de afaceri.

Astfel, după ce ai întocmit un plan de afaceri anti-criză, vei putea:

Identificarea rezervelor pentru creșterea lichidității și reducerea nevoilor financiare;

Identificarea riscurilor financiare cheie;

Evaluează posibilitatea creșterii profitabilității, stabilității și lichidității afacerii;

Reducerea costurilor de bază ale afacerii;

Optimizarea impozitării;

Reduce datoria;

Reducerea costurilor cu personalul;

Optimizați-vă strategia de finanțare.

Cu alte cuvinte, planificarea afacerii anti-criză va ajuta compania să fie pregătită pentru schimbări în cazul unor situații instabile, să-și evalueze în mod realist capacitățile și, de asemenea, să indice toate puncte slabe la care trebuie lucrat. Ca rezultat, managerii vor putea răspunde rapid la problemele emergente.

Bibliografie.

1., Managementul Rukosoev: nivel macro și micro - M .: Dashkov și K, 2007

2. Materiale de pe site-ul oficial Elitarium: Centrul de educație la distanță (Sankt Petersburg)

http://www. *****/

3. Alekseeva a activităților companiei: Manual - M .: Finanțe și statistică, 2008

Sarcina 1. Calculul și evaluarea eficacității măsurilor anticriză pe un exemplu specific

Pe baza propriei practici, a activităților companiei în care lucrați, sau a exemplului altor organizații, folosind surse tipărite și online, luați în considerare un caz concret de măsuri anticriză și analizați eficacitatea acestora.

Să luăm în considerare măsurile anticriză luate în SRL CIT „Telecom Soft” și să analizăm eficacitatea acestora.

LLC CIT "Telecom Soft" a fost fondată în 1992, este o structurală diviziune regională firma „Consultant Plus”. Rețeaua de diseminare a informațiilor juridice integrală din Rusia „Consultant Plus” este cea mai mare rețea de servicii care operează piata interna servicii de informare și juridice. Este format din 300 de centre regionale de informare. CIT Telecom Soft LLC primește numărul de serie 206.

RIC 206, pe lângă deservirea sistemului de referință și legal, distribuie și o serie de produse software. Structura companiei are o distribuție clară a funcțiilor între departamente. Departamentul de Legislație Regională completează sistemul cu noi acte juridice regionale, procesându-le. Departamentul are 5 angajați. Departamentul de aplicații se ocupă cu vânzarea și instalarea de anti-virus și o serie de alte sisteme. Departamentul este format din 4 persoane. Departamentul de instruire este implicat în certificarea utilizatorilor SPS. Sunt 4 persoane în acest departament. Departamentul juridic este condus de șeful departamentului de formare. Compania a angajat și un avocat suplimentar. Departamentul de vanzari se ocupa de marketingul direct al produselor si serviciilor. Este format din 18 angajați. Departamentul Tehnic asigură funcţionarea echipamentelor de birou şi a serverelor. (3 persoane). Departamentul de asistență - departamentul principal, este angajat în sprijinul ATP „Consultant Plus”. 25 de specialisti. În total, compania are 60 de angajați. În forma sa organizatorică, Telecom Soft este o societate cu răspundere limitată. Este pe un regim de impozitare simplificat.

Din noiembrie 2008, organizația s-a confruntat cu o serie de probleme. Inclusiv: o scădere a numărului de clienți, o scădere a profiturilor, o scădere a cererii pentru programele conexe. Ca urmare, a existat întreaga linie probleme interne: plata la timp a salariilor, creșterea tensiunii sociale.

Astfel, putem vorbi despre o criză în întreprindere. O criză nu este neapărat o veste proastă, este doar o declarație de fapt. Cuvântul „criză” provine din cuvântul grecesc „criză”, care înseamnă „o sentință, o decizie cu privire la orice problemă sau într-o situație îndoielnică”. În secolul al XIX-lea, sensul s-a mutat în economie. "Clasic" concept economic criza, formată în acel moment, înseamnă o fază indezirabilă și dramatică în capitalist sistem economic, caracterizat prin fluctuații și fenomene negative, interferență. Cu toate acestea, să ne întoarcem la definiții mai moderne ale crizei. Dicționarul Webster definește o criză ca „un punct de cotitură în bine sau în rău”, ca „un moment care necesită o decizie” sau „o perioadă critică”. De asemenea, Webster's Dictionary definește o criză ca „o situație care a ajuns într-o fază decisivă”. O criză este o perioadă de instabilitate sau o stare a afacerilor în care schimbări majore sunt iminente. Mai mult, rezultatul acestor schimbări poate fi atât extrem de nefavorabil, cât și pozitiv. De regulă, șansele inițiale de succes sunt de 50x50, dar acest raport poate fi corectat cu ajutorul unui management priceput.

Conceptul de „criză în întreprindere” descrie în literatura economică modernă diverse fenomene din viața întreprinderii, de la simpla amestecare în funcționare prin diverse conflicte până la distrugerea întreprinderii. În plus, criza unei întreprinderi poate fi înțeleasă ca un proces neplanificat și nedorit, limitat în timp, care poate împiedica semnificativ sau chiar face imposibilă funcționarea întreprinderii. Astfel, din punct de vedere practic, orientat spre business, o criză este orice situație anormală în care apare un risc.

Într-o criză, problema managementului este importantă.

Întreprinderea în cauză a cunoscut o criză de insolvență.

Compania nu își poate rambursa datoriile. Motivul unei astfel de crize este cel mai adesea primirea prematură a fondurilor la buget de la alte niveluri ale sistemului bugetar, cheltuieli bugetare neplanificate unice și nevoia de a forma fonduri de rezervă. Într-adevăr, întârzierea în primirea fondurilor în contul organizației din cauza întârzierii plăților de la clienți a fost principala cauză a crizei. A fost agravat de faptul că imediat înainte de perioada cu probleme s-a luat un împrumut pentru repararea spațiului de birouri și s-a deschis o reprezentanță în altă regiune. În plus, a fost nevoie de formarea unui fond de rezervă.

Din punct de vedere al duratei, criza care a apărut este de scurtă durată, însă este necesar un program suficient pentru a scoate întreprinderea din situația actuală.

În funcție de stadiul crizei, o definim ca fiind reversibilă. Administrația întreprinderii este capabilă să efectueze în mod independent transformări în domeniul economic, financiar, sfere sociale, în urma căruia se restabilește solvabilitatea.

După sfera de origine – criză exogenă. A apărut din motive independente de voința organizației. Motivul principal este instabilitatea relațiilor interbugetare.

Prin natura sa, criza care a apărut se referă la criza bugetară și financiară. Apar în legătură cu primirea prematură sau incompletă a plăților obligatorii și un nivel ridicat de împrumut, disciplină scăzută a plăților.

Conducerea SRL CIT „Telecom Soft” a luat următoarele măsuri anticriză.

1. În primul rând, a fost strâns politica de pret. Clientii erau obligati sa plateasca facturile in termenul prevazut prin contract. Anterior, clienților li se asigurau rate, iar de fapt serviciile erau achitate doar la semnarea certificatului de finalizare la sfârșitul lunii. În acest scop, au fost aduse modificări la fișele de post ale angajaților departamentului de escortă. Managerii au fost obligați să controleze oportunitatea plății facturilor. A fost propusă o nouă schemă de salarizare: dimensiunea acesteia ar trebui să depindă de primirea efectivă a banilor. În plus, șefii de departamente sunt personal responsabili pentru lucrul cu categoria neplătitorilor „răușitori”, a căror datorie depășește suma unui abonament pentru trei luni de serviciu. Departamentul de contabilitate continuă să lucreze la debitori ca de obicei.

2. Un set de facturi și acte de contabilitate a început să se pregătească mai aproape de jumătatea lunii, și nu până la sfârșit. Acest lucru va permite plata mai devreme a serviciului acelor clienți care pot plăti numai dacă au o factură.

3. A fost angajat un avocat suplimentar care să se specializeze în redactarea cererilor și arbitrajul cauzelor. Această măsură ar trebui să crească eficiența muncii cu debitorii.

4. Conducerea a fost obligată să accepte plata la timp a salariilor către angajați. În plus, a fost introdus un sistem de „depozit”. Acesta prevede un sistem de acumulare a unei părți a salariilor care depășește limita de 10.000 de ruble. Acest lucru a fost făcut în scopul creșterii fondului de economii al companiei. În viitor, măsura ar trebui să permită închiderea datoriei către organizația furnizorului ATP înainte de termen. Acest lucru va proteja compania de pierderea drepturilor de distribuție.

5. Conducerea a revenit la schema de salarizare gri. Această măsură este considerată riscantă, dar permite economii de până la 40% în termeni absoluti la contribuțiile obligatorii.

Complexul de măsuri anticriză acoperă mai multe domenii deodată: marketing, producție, managementul costurilor, managementul stocurilor, creanțe, conturi de plătit, management. Să luăm în considerare în detaliu întregul complex de măsuri.

Activitati in domeniul marketingului si cresterii vanzarilor:

Îmbunătățirea calității și fiabilității produselor ca urmare a măsurilor organizatorice și tehnice (consolidare disciplina muncii)

Dezvoltarea unui sistem de contracte cu termeni flexibili de livrare si plata (reduceri pentru plata anticipata, reduceri pentru executarea la timp si corecta a termenilor contractelor)

Activitati in domeniul productiei:

· întărirea disciplinei muncii, introducerea răspunderii personale pentru căsătorie, încălcarea regimului tehnologic etc. (modificări ale fișelor posturilor)

Măsuri în domeniul managementului costurilor:

economii la costurile de producție, în primul rând pentru articolele care au cea mai mare pondere în structura costurilor (modificări ale sistemului de salarizare, luând în considerare rezultatele întreprinderii, reglementarea și controlul consumului de materii prime)

Măsuri pentru managementul capitalului de lucru:

· revizuirea fondului de rulment disponibil (pe elemente): identificarea activelor nelichide, a datoriilor neperformante;

Gestionarea stocurilor:

Calculul nivelului minim necesar de stocuri (ținând cont de riscul de perturbare a cursului normal de producție) și menținerea stocurilor la acest nivel; (mentinerea fondului de economii)

Pentru gestionarea conturilor de încasat:

· Evaluarea solvabilității cumpărătorilor și definirea unei politici de credit comercial pentru diverse grupuri de cumpărători și tipuri de produse;

· controlul sistematic al decontărilor cu cumpărătorii asupra datoriilor amânate și restante;

Utilizarea unui sistem de reduceri care încurajează plata la timp (plată anticipată, plata la livrare);

· determinarea metodelor de accelerare a cererii de datorii și de reducere a creanțelor neperformante;

controlul asupra raportului dintre creanțe și datorii;

Pentru gestionarea conturilor de plătit:

caută furnizori cu cei mai mulți conditii favorabile livrari si plati; (pentru departamentul de aplicații)

pregătirea bugetelor operaționale și ierarhizarea plăților în cadrul acestora;

controlul asupra executării bugetelor.

Măsuri de îmbunătățire a managementului:

controlul asupra executării planurilor și bugetelor; ajustarea lor curentă;

dezvoltarea unui sistem rațional de relații între departamente, ținând cont de funcțiile contabilității de gestiune, planificare financiara si management.

Măsurile anticriză enumerate au fost introduse imediat în momentul în care au apărut primele semne ale declanșării crizei. În perioada trecută (noiembrie 2008 - mai 2009) indicatorii de creanțe s-au îmbunătățit semnificativ, iar o parte semnificativă a clienților a fost păstrată. În ansamblu, eforturile depuse au contribuit la stabilizarea situației. A reușit să prevină falimentul și va atenua semnificativ efectul negativ.

Metodologia lui Argenta poate fi folosită ca evaluare a crizei în management. Conform acestei metodologii, consecințele în organizație încep cu următoarele ipoteze:

1. există un proces care duce la faliment

2. durează câțiva ani pentru finalizare

3. poate fi împărțit în 3 etape: deficiențe, erori, simptome.

Puncte slabe: Compania alunecă în faliment de ani de zile, demonstrând o serie de deficiențe, dar cărora nu li se acordă atenție. Din cauza suprapunerii acestor neajunsuri, compania poate face greșeli care duc la faliment. Companiile care se luptă cu neajunsurile nu greșesc și ies treptat din procesul care duce la faliment. Greșelile făcute duc la simptome, o serie de indicatori importanți se agravează. De obicei, de la manifestare undeva în decurs de 2-3 ani, iar uneori acest proces se întinde pe 5-10 ani.

Indicatori

1. Incompetență managerială - 8

2. Președintele consiliului de administrație este și director - 4

3. Pasivitatea consiliului de administrație - 2

4. Contradicții interne în consiliul de administrație (datorită diferențelor de cunoștințe și abilități) - 9

5. Director incompetent - 2

6. Lipsa managerilor medii și inferiori profesioniști (în afara consiliului de administrație) 1

7. Fără control bugetar 1

8. Prognoza greșită a fluxurilor de numerar - 3

9. Nu există un sistem de contabilitate de gestiune - 3

10. Reacție lentă la schimbări (apariția de noi produse, tehnologii, piețe, metode de organizare a muncii etc.) 18

Suma maximă posibilă este 43

Scor de pasi - 10

LLC CIT „Telecom Soft” câștigă 4 puncte. (punctele 6 și 8). Prin urmare, nu se vor face erori. Cu toate acestea, vom lua în considerare metodologia până la capăt.

Dacă suma punctelor este mai mare de 10, se pot face greșeli grave în management.

Ponderea prea mare a capitalului împrumutat - 15

Lipsa capitalului de lucru - 15

Necesitatea și eșecul unui proiect major de investiții - 15

Maxim posibil - 45

Punct de control - 15

Dacă suma punctelor în această etapă este mai mare de 25 (atât pentru neajunsuri, cât și pentru erori), compania este expusă unui anumit risc. Scorul maxim posibil pentru alte erori este 12, scorul total de promovare pentru trei indicatori este 100

Punct de control - 25

Companiile care se confruntă cu dificultăți grave 35-70 de puncte.

Dacă suma de puncte este mai mare de 25, compania poate intra în faliment în următorii 5 ani.

Această tehnică prezice posibil faliment cu suficientă acuratețe. Pentru organizația studiată nu există un astfel de risc, prin urmare, putem concluziona că măsurile anticriză luate sunt eficiente.

Sarcina 2. Dezvoltarea deciziilor de management

Ghidați de schema dată în prima sarcină situațională, luați în considerare cazuri de abordări manageriale într-o criză

Dezvoltarea managementului ar trebui să fie întotdeauna însoțită de o creștere a eficacității acestuia. La rândul său, creșterea eficienței managementului este determinată de creșterea potențialului acestuia, adică. oportunitatea unei schimbări pozitive resursele necesare si conditiile de utilizare a acestora. Pericolele crizei stau și în tendințele de schimbare a potențialului și eficienței managementului.

Managementul crizelor, ca oricare altul, poate fi mai puțin sau mai eficient. Eficacitatea managementului anti-criză se caracterizează prin gradul de realizare a obiectivelor de atenuare, localizare sau valorificare pozitivă a crizei în comparație cu resursele cheltuite pentru aceasta. Este dificil de evaluat o astfel de eficacitate în termeni calculați exact, dar trebuie presupusă și văzută în analiza și evaluarea generală a managementului, succesul sau calculele greșite.

Este posibil să se evidențieze principalii factori care determină eficacitatea managementului anti-criză - înțelegerea și diferențierea lor ajută la analiza și implementarea cu succes a acestuia.

1. Profesionalismul managementului anticriză și pregătire specială. În acest caz, ne referim nu numai la profesionalismul general al managementului, care este cu siguranță necesar, ci și la acele cunoștințe și aptitudini profesionale care reflectă trăsăturile managementului anticriză.

2. Arta managementului, dată de natură și dobândită în procesele de pregătire specială, trebuie evidențiată în lista factorilor de eficiență a managementului anticriză. În multe situații de criză, abilitatea individuală a managementului este un factor decisiv în depășirea crizei sau atenuarea acesteia. Prin urmare, este deosebit de important ca managementul anti-criză să se realizeze testarea psihologică managerii, să selecteze dintre ei pe cei care sunt capabili să răspundă cu sensibilitate la criza care se apropie și să gestioneze organizația în situații limită.

În dinamică considerăm ca tendință negativă în 2006 1,0373 în 2007 1,0282. Acest lucru sugerează că SRL „Tomsk Lesopromyshlennaya Kompaniya” în cazul general nu poate răspunde pentru obligațiile sale. Analiza independenței financiare Indicatorii de independență financiară caracterizează gradul de capacități financiare, precum și capacitatea de a gestiona eficient resursele financiare: 1. ...

Compania este influențată de factori externi (pe care compania nu îi poate influența) și de factori interni pe care compania este capabilă să-i elimine și să îi reglementeze. 1.2 Esența managementului anticriză în întreprindere Managementul anticriză este un sistem de măsuri de management pentru diagnosticarea, prevenirea, neutralizarea și depășirea fenomenelor de criză și a cauzelor acestora la toate nivelurile economiei. Luând în...

Pe regiune (A se vedea planul programului anti-criză și implementarea reinginierii și restructurarii proceselor de afaceri a KamchatAlco OJSC, Anexa Tabel 7. Pentru a implementa managementul anticriză la întreprinderi, este necesar să se realizeze structura de management în conformitate cu cu scopurile și obiectivele, adică să realizeze restructurarea în sine structuri de conducere Experiența pozitivă a unei astfel de restructurari...