Câmpuri customizate. Evaluarea și certificarea personalului pentru calitățile de afaceri și personale: Metodologia „360 de grade Aceleași criterii ca și

În general, în Rusia au fost evaluate aproximativ cinci sute de instituții de învățământ superior și de două ori mai multe ramuri. Au existat mai multe criterii de evaluare:
- scor mediu USE al solicitanților;
- calculul lucrărilor științifice și de proiectare per angajat;
- ponderea studenților străini în numărul total de absolvenți;
- venituri universitare din toate sursele și din zona sălilor de clasă de învățământ și de laborator per student.
Dacă „examinat” în unul dintre cei cinci indicatori era sub pragul stabilit de Ministerul Educației și Științei, atunci a fost recunoscut ca ineficient.

„Ne evaluăm pe noi înșine după aceleași criterii”
Astfel de „generatori” de gândire științifică precum Universitățile Radiotehnice și Medicale din Ryazan sunt printre favorite. Rectorul Universității Tehnice de Stat din Rusia, Viktor Gurov, este practic de acord cu criteriile de selecție:
- În universitatea noastră, noi înșine o evaluăm practic conform aceiași parametri ca și în minister, - spune Viktor Sergheevici. - Acum 10 ani s-a scris conceptul de dezvoltare a instituțiilor de învățământ superior și nu m-au surprins criteriile de evaluare de astăzi. Singurul lucru cu care nu sunt de acord este că universitățile agricole sunt evaluate la fel ca și celelalte. Ele trebuie susținute de stat, pentru că poartă o importanță semnificativă functie sociala. La urma urmei, absolvenții lor trebuie să se întoarcă în sat - acesta este criteriul de care trebuie luat în considerare.
Nu întâmplător rectorul „radicului” a atras atenția asupra universităților de profil agricol. La urma urmei, Universitatea Agrotehnologică Ryazan din același „tabel de ranguri” a fost recunoscută ca ineficientă.

„Nu există suport, dar cerințele sunt crescute”
Conducerea RSATU, din motive evidente, s-a abținut să comenteze, însă profesorii nu au tăcut, însă, sub condiția anonimatului.
- Nu prea sunt de acord cu această definiție a „ineficienței”, - spune Ruslana, Ph.D., absolventă a Institutului Agricol din Ryazan. - Nu vreau să-mi laud universitatea, o să spun un lucru: este păcat că statul nu ne sprijină. Nu vedem o finanțare normală de la Ministerul Agriculturii (și în această chestiune ne raportăm în mod specific la acest minister, și nu la Ministerul Educației și Științei, ca alții). Salariile pentru profesori sunt mai mici decât în ​​alte universități din Ryazan cu trei până la cinci mii, respectiv burse pentru studenți. Prin urmare, pentru a supraviețui, trebuie să lucrezi la mai multe locuri de muncă. Și asta, știi, nu este normal lucrător științific. De doi ani circulă zvonuri despre reorganizare, cred că acum vor deveni realitate...

Soarta altei universități din Ryazan va fi decisă în ultima lună de toamnă. În lista „ineficienților” - reorganizat relativ recent de la Universitatea Pedagogică de Stat - Universitatea de Stat Rusă Yesenin. Reforma din 2005, când Universitatea de Stat din Rusia a fost făcută dintr-o „peda”, a avut și are în continuare atât susținători, cât și cei care sunt sceptici cu privire la inovații.

Unul dintre ei, Aleksey Gryaznov, absolvent în 2004, a absolvit cu onoare fizica și matematică, a lucrat timp de doi ani într-o școală rurală și acum deține o poziție înaltă în capitală:
- Tocmai absolveam Universitatea Pedagogică când avea loc reorganizarea, - spune Alexey. - Ne-am întrebat ce fel de diplomă vom primi. RSPU a absolvit nu doar profesori, ci a produs oameni de știință. Dacă continui să studiezi la liceu, ești deja om de știință cu diplomă de predare. La universitate erau mulți tineri. Cursul nostru a fost predat de profesorul asociat Retyunsky: „știință-știință” pe de o parte, iar pe de altă parte, ne-a înțeles, pentru că ea însăși fusese recent studentă. Mă bucur foarte mult că a condus toți cei cinci ani: știa totul bine, putea explica. Nu existau oameni la întâmplare atunci...

Trei fluxuri într-unul?
În perioada 6-14 noiembrie, la Riazan va lucra un grup de specialiști de la Moscova, care va decide mai întâi dacă aprobă lista universităților „ineficiente” sau exclude anumite scoli„pe baza semnificației lor speciale pentru dezvoltarea regiunii sau industriei”. Este exact ceea ce spune preambulul rezultatelor studiului. Și abia atunci comisia interdepartamentală va pronunța verdictul final. Acesta este punctul de vedere oficial.

Din surse de încredere, am aflat că fuziunea a trei universități: RGRTU, RGATU și RGU - se va întâmpla în continuare. Iar Universitatea de Inginerie Radio va conduce „conglomeratul” științific, iar... trei fluxuri financiare vor fi combinate într-unul singur. De menționat că ministrul Educației Dmitri Livanov a spus că în următorii trei ani este planificată reducerea universităților cu 20%, iar numărul filialelor acestora cu 30%. Totodată, acesta a afirmat că pe parcursul reorganizării vor fi luate în considerare interesele tuturor elevilor. Adevărat, nu este clar – se va ține cont de părerea profesorilor?

Detalii
O listă completă de universități și ramuri eficiente și ineficiente:

Efectiv:
Universitatea Medicală de Stat Ryazan numită după Pavlov;
Universitatea de Stat de Inginerie Radio din Ryazan;
Institutul de corespondență Ryazan (filiala) din Moscova universitate de stat cultura si arta;
Institutul Ryazan (filiala) Universitatea Deschisă de Stat din Moscova Lomonosov V. Cernomyrdin;
Filiala Ryazan a MESI.

Ineficient:
Universitatea de Stat Ryazan numită după Yesenin;
Universitatea agrotehnologică de stat Ryazan, numită după Kostychev;
filiala Ryazan a Universității de Stat de Comunicații din Moscova;
Filiala Academiei Textile de Stat din Ivanovo;
Filiala Universității de Stat de Tehnologie și Management Razumovsky din Moscova.

Pavel Averin

O rezumare solemnă a avut loc la Moscova proiect integral rusesc„EVALUAREA AUTOMULUI ANULUI - 2018”. Reprezentanți ai presei, participanți la căutarea „Mașina anului”, directori ai companii mari, reprezentanți ai PR și marketing ai companiilor de automobile și autobloggeri.

Potrivit șefului proiectului Mașina anului în Rusia, Vladimir Bezukladnikov, „Evaluările” diferă de proiectul de primăvară „Premiul „Mașina anului” prin faptul că oamenii din toată țara le votează. Ei aleg mașinile după aceleași criterii ca și în viață. „Premiul” este selectat în funcție de indicatorii producătorilor. În acest an, votul s-a desfășurat în patru nominalizări - mașini „Cai de lucru”, „Moderne”, „Familie”, „De încredere”.

LADA Largus a ocupat primul loc la categoria Workhorses cu o marjă mare de aproape 5.000 de voturi. Locul doi și trei au revenit HYUNDAI, SOLARIS și GAZ, GAZEL NEXT. Printre „Modernele” SUBARU, FORESTER sunt în frunte. Este urmat de VOLVO, respectiv XC90, cu o marja mica, si locul 3 de AUDI, A8. Primele trei „Familie” se împart între ei la SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, este prima dintre cele mai „de încredere”, de mulți ani. Rușii consideră această mașină cea mai adaptată drumuri rusești. Pe locul doi și trei se află SUBARU, FORESTER și TOYOTA, CAMRY. În general, în această categorie, produsele TOYOTA ocupă 5 locuri din primele zece.

Unul dintre câștigătorii concursului, frumosul SUBARU, FORESTER, a fost acordat ca premiu câștigătorului căutării „Auto of the Year”, care s-a încheiat recent la Soci. Căpitanul Evgeny Kopytov, împreună cu echipa sa, au îndeplinit cu succes toate sarcinile și au primit pe merit premiul. Pe lângă cheile mașinii, cadoul a inclus un set de anvelope premium Continental VikingContact 7 și o rezervă. ulei de motor TOTAL Cuarț. Restul echipei au primit cadou certificate pentru seturi de anvelope.

.
Organizația de cercetare „Levada-Center” a menționat o creștere aproape de două ori a numărului de ruși nemulțumiți de bogați.

În cazul fraudei imobiliare în corporația MiG, fostul director general al „fiicei” corporației - SA „MiG-Rost” Alexey Ozerov și directorul general adjunct al PJSC „Tupolev” Yegor Noskov au fost arestați, a aflat „ Kommersant"
Potrivit publicației, vorbim despre evenimentele din 2001, când MiG a decis să scape de activul său presupus non-core, cu o suprafață de 22 de mii de metri pătrați. m în Moscova pe strada Polikarpova. Proprietatea a fost transferată conducerii economice a MiG-Rost, care era condusă de Ozerov. Ulterior, când a apărut un plan privind vânzarea centralizată a spațiului care urma să fie eliberat în momentul înlăturării unităților de producție ale DGC de la Moscova, activele au fost împovărate cu un contract de închiriere, care a fost apoi prelungit pe 49 de ani.

În 2004, complexul de clădiri de pe strada Polikarpova a fost vândut către Business-Active SRL, înființată în același an. Și un an mai târziu, această companie cu un activ de sute de milioane de ruble pentru doar 10 mii de ruble. cumpărat de omul de afaceri Yegor Noskov, care este acum directorul general adjunct al PJSC Tupolev pentru complexul imobiliar. „Business-Active” a încetat să mai existe în 2010, iar „MiG-Rost” – doi ani mai târziu, scrie ziarul.
Ancheta a mai constatat că, în 2005, toate proprietățile care aparțineau cândva MiG au fost revândute pentru aproape 50 de milioane de ruble. Liberta-investment LLC, care o închiriază de zece ani, inclusiv structurilor, parte a United Aircraft Corporation (UAC). Anchetatorii nu au pretenții împotriva Liberta-investment LLC în calitate de cumpărător de bună credință, scrie ziarul.

La ce va duce acumularea de explozivi de nemulțumire în societate? Nebunia hedoniştilor care sunt prozhiratsya ţara este capabilă să provoace o explozie socială.
Până la urmă, toată lumea vede cum sfera socială este tăiată pe fondul consumului furibund isteric al unor mici grupuri de cetățeni acoperiți la cel mai înalt nivel de stat. Aici Uliukaev vorbește,și vorbește despre sistemul de impozitare. Spune, fără scară progresivă!
Bogații vor plăti același impozit pe venitul personal ca și cei săraci. Ce este asta, Europa? Nu. Acesta este jaful populației și îngrășarea elitei, care a furat proprietatea oamenilor în cursul privatizării gangsterilor și s-a lipit ferm de aceasta.

Ce, chiar ai nevoie de un nou octombrie? Continuați să faceți presiuni asupra oamenilor cu tehnologii juvenile, distrugerea educației, scăderea veniturilor, jocuri politice netransparente. În același timp, mănâncă sfidător trei gâtlețe și ia mită de milioane de euro.
Ei bine, bineînțeles, așteptați.

„- Bine, bine, copii, doar dați-mi timp,
Va fi o veveriță pentru tine, va fi un fluier!

Certificarea profesiilor de guler albastru este bine dezvoltată - acestea sunt examene de calificare tarifară și atribuirea următoarelor ranguri / rate. Cea mai mare dificultate este evaluarea managerilor și a specialiștilor. Potrivit diverselor surse, mai mult de jumătate întreprinderile autohtone această procedură nu se realizează deloc, undeva este de natură formală și doar câțiva se pot lăuda cu o politică de atestare funcțională. Între timp, certificarea poate fi un instrument puternic care stimulează dezvoltarea personalului.

Principala este că metodele tradiționale sunt extrem de greoaie, consumatoare de timp și ineficiente. Comisiile de atestare, care sunt create la unele întreprinderi, nu se justifică din cauza ponderii mari a subiectivității în evaluări: cei atestați sunt reprezentați de conducătorul lor, care oferă subordonaților săi, de regulă, cea mai măgulitoare descriere, ca urmare a pe care membrii comisiei nu le pot evalua în mod obiectiv angajaţii altor departamente. Desigur, rezultatele unei astfel de certificări nu îndeplinesc cerințele întreprinderilor moderne.
În ultimele decenii, în Occident și de ceva timp în afacerile interne, a câștigat popularitate o metodologie specială pentru evaluarea calităților de afaceri și personale ale personalului - „Certificarea 360 °”.

Remarcăm principalele sale avantaje:

• ușurință de organizare și execuție;
• practic nu distrage atenția personalului de la locul de muncă;
• nu necesită formarea unor comisii de atestare;
• acoperă toate aspectele principale ale vieții echipei;
• nu numai că măsoară calitatea angajaților, ci afectează semnificativ și dezvoltarea acestora.

Esența certificării „circulare” este că angajatul este evaluat în funcție de anumite competențe-criterii de către mediul său (experți): manager, colegi de muncă, subordonați. Conform acelorași criterii, un specialist efectuează o autoevaluare, care este comparată cu caracteristicile experților.

O astfel de schemă presupune triplu feedback: de sus în jos - de la supervizorul imediat, pe orizontală - de la colegi și de jos în sus - de la subordonați. Spre deosebire de certificarea tradițională, prin această abordare, evaluarea este multilaterală, cea mai completă și obiectivă.
Să ne oprim asupra aspectului aplicat al metodologiei.

Natura „circulară” și de masă a evaluărilor minimizează factorul subiectiv în evaluări, multifactorială vă permite să obțineți o evaluare integrală atât a unui angajat individual, cât și a evaluării specialiștilor dintr-un grup comparabil.

Astfel, se obține un fel de „fotografie” a opiniilor altora despre afacerile și calitățile personale ale unui specialist.

Pentru orice companie, scopurile și obiectivele certificării personalului sunt aproximativ aceleași, și anume:

• identifică nivelul de calificare al angajaților, capacitatea acestora de a evalua profesionalismul și calitatea muncii fiecăruia;
• stabilirea nivelurilor salariale adecvate;
• ia decizii informate cu privire la numiri și relocari;
• motivarea angajaților să obțină rezultate specifice și un anumit nivel de calitate a muncii;
• elaborează un program de instruire pentru angajați, stabilește scopuri și obiective pentru următoarea perioadă de certificare;
• setați evaluări de stare, urmăriți dinamica modificărilor acestora.

Când vă pregătiți pentru certificare, este foarte important să selectați criteriile de evaluare a calității (o listă cu ceea ce un angajat ar trebui să poată face pentru a-și îndeplini atributii oficiale). Criteriile de bază pentru evaluarea (competența) unui specialist acoperă, de regulă, cele mai importante domenii:

• cunoștințe (generale și speciale);
• abilități de lucru;
• capacitatea de a stăpâni noi activități (tehnologii, piețe, clienți);
• calitățile personale și caracteristicile comportamentului.

În timp, criteriile se pot schimba ușor, dacă este necesar, să fie înlocuite cu altele: trebuie să vă străduiți să vă asigurați că, în cele din urmă, toate corespund specificului activităților și cerințelor companiei.
O atenție deosebită trebuie acordată faptului că, pe de o parte, nu toată lumea este capabilă să se exprime critica constructiva, fără teama de a jigni un coleg, pe de altă parte, puțini o pot percepe în mod adecvat. Asa de cel mai important factor obiectivitate ridicată a certificării - anonimatul evaluărilor și confidențialitatea rezultatelor, care se realizează prin chestionare. După prelucrarea computerizată a tuturor chestionarelor, rezultatele certificării cu evaluări detaliate, caracteristici integrale, rating etc., sunt predate angajatului într-o formă sigilată. Pe lângă el, doar supervizorul său imediat are acces la fișele de certificare. Acest lucru vă permite să vă evaluați reciproc calitățile fără teama de represalii și atitudini negative din partea persoanei evaluate.
Angajații înșiși manifestă, de regulă, un mare interes pentru rezultatele certificării. Este important pentru ei să compare rezultatele obținute cu rezultatele certificării anterioare, să analizeze modul în care autoevaluarea lor diferă de evaluarea echipei. Acest lucru va ajuta pe toți să-și identifice punctele forte și punctele slabe, să se gândească la cum să corecteze deficiențele și să obțină rezultate mai bune în viitor.

O altă diferență semnificativă între metodologia de Certificare 360° este stabilirea feedback-ului între șeful unității și subordonați. informatii obiective despre modul în care angajații, conducerea, clienții evaluează șeful, poate deveni un stimulent pentru personalul său ulterior și dezvoltare profesională. Mai mult, participarea la certificarea supervizorului imediat, împreună cu subordonații, crește semnificativ interesul și încrederea în acesta.

Ofițerii de personal care utilizează această tehnică constată discrepanțe semnificative în evaluările persoanei care este atestată de către manageri, colegi și subalterni, autoevaluare inadecvată etc. Rezultatele certificării deschid un domeniu larg de activitate pentru conducere și ofițerii de personal pentru planificare și planificare. implementarea programelor de dezvoltare a personalului companiei.

BENEFICII CERTIFICARI 360 de grade

„Certificarea 360°” este utilizată pe scară largă; formare rezerva de personal; alegerea unui specialist pozitie vacanta; identificarea nevoilor de personal în formare și analizarea eficacității acestuia; realizarea planurilor de dezvoltare profesională a specialiştilor.

• Avantajele și avantajele metodologiei în comparație cu alte metode (certificare tradițională, complex modern - de exemplu, prin Centrul de Evaluare):
  Evaluarea grupului funcțional atestat (sau omogen) pe criterii individuale, combinată cu aprecieri sincere ale colegilor, vă permite să trageți concluzia cât mai obiectivă cu privire la conformitatea angajatului cu cerințele companiei;
• compararea autoevaluării cu evaluarea echipei stimulează angajatul să se dezvolte cele mai bune calități si eliminarea neajunsurilor semnalate de colegi;
• comparând rezultatele certificărilor actuale și anterioare, managerul poate urmări dinamica dezvoltării unui specialist.

RECOMANDĂRI PENTRU PREGĂTIREA ȘI DESFĂȘURAREA CERTIFICARI 360 de grade

Experiență în utilizare în diverse firme ne permite să formulăm câteva recomandări generale privind organizarea pregătirii și certificării acestuia:

1. Se recomandă includerea doar a celor care au lucrat în companie timp de cel puțin cinci până la șase luni pentru a fi atestați. O astfel de perioadă este necesară pentru ca angajatul să-și poată evalua în mod obiectiv colegii și pentru ca alții să-l poată evalua.
2. Nu ar trebui să fie mai mult de 20–25 de persoane într-un grup: într-o astfel de echipă, toată lumea este în strânsă legătură și are o idee despre munca celuilalt. În plus, riscul de a obține multe evaluări „albe” sau aleatorii este redus.
3. Grupul de experți pentru o evaluare completă și obiectivă trebuie să includă cel puțin 6-7 persoane (directori de linie și/sau funcționali, colegi și subordonați - cel puțin două sau trei persoane fiecare).
4. În ajunul certificării, toți angajații trebuie să fie familiarizați cu regulile de implementare a acesteia.
5. Pentru fiecare post sunt selectate 10–12 dintre cele mai importante dintre cele 30–40 de criterii de evaluare corporative, de exemplu: experiență în muncă; cunoștințe profesionale; relatie de afaceri cu șeful, colegii, subordonații; disciplina muncii; independență în muncă; utilizarea autoritatii; intensitatea muncii; conflict.

În mod similar, se formează criterii speciale, întocmite ținând cont de caracteristicile profesionale ale grupului (de exemplu, pentru manageri - abilități organizatorice și manageriale; capacitatea de a motiva subordonații, de a interacționa cu clientul).
6. Nu se recomandă legarea imediată a rezultatelor primei certificări cu deciziile administrative - transferuri de personal, modificări ale salariilor etc.
7. Vă sfătuim să planificați recertificarea nu mai devreme de șase luni sau un an, deoarece angajatul are nevoie de timp pentru a-și rezolva deficiențele.
8. Este recomandabil să se efectueze o certificare pilot (de probă) într-o unitate tipică pentru a utiliza experiența dobândită în structurile organizaționale ramificate.
Deschiderea este esențială cultură corporatistăîntr-o companie, atunci când fiecare angajat este atent la o evaluare obiectivă și rezonabilă a celorlalți angajați și este obișnuit să conteze pe o atitudine similară față de sine din partea colegilor săi.

Bine proiectat și bine organizat permite nu numai evaluarea resurse umaneîntreprindere cu toate oportunitățile ulterioare pentru optimizarea acesteia, dar oferă și fiecărui angajat posibilitatea de a-și arunca o privire nouă asupra lui însuși, de a-și evalua mai bine potențialul, de a înțelege ce are nevoie pentru a îmbunătăți, de a elabora sau de a ajusta un plan de dezvoltare profesională ulterioară sau de a clarifica un plan de carieră. Acestea. evaluarea performanței poate fi structurată în așa fel încât să aducă beneficii reciproce ambelor părți – atât organizației care efectuează evaluarea, cât și angajaților săi.

Care ar trebui să fie forma?

În chestionar, care este folosit ca parte a metodei „360 de grade”, nu trebuie doar să oferim experților, adică celor care vor evalua angajatul, o scală de evaluare, ci să explice ce înseamnă fiecare formulare, altfel experții cu experiența diferită va interpreta valorile scalelor în diferite moduri. De exemplu, dacă întrebările din chestionar sunt formulate astfel: „Evaluați potențialul managerial al lui Ivanov I.I. pe o scară de la 1 la 5”, apoi pentru un angajat rus obișnuit o scară de la 1 la 5 este o analogie directă cu notele școlare, unde 5 este excelent, 4 este bun, 3 este satisfăcător și 2 este nesatisfăcător. După cum puteți vedea, scara în 5 puncte se transformă într-o scară în 4 puncte. În plus, valorile punctajelor în înțelegerea expertului pot diferi de valorile stabilite de evaluatori.
Multe companii orientate spre vest folosesc o scară de cinci puncte pentru a evalua performanța personalului lor, cu următoarea descriere:

5 - nivelul de pricepere care îți permite să arăți această calitate în condiții extrem de dificile, să-i dezvolți standardele și să-i înveți pe alții;
4 - nivelul de experiență extinsă, permițând să arate calitatea nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivelul de experiență de bază care îți permite să dai dovadă de calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării acesteia și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu este afișată.

În plus, invitând experți să facă o evaluare digitală a calităților unei persoane, putem judeca cât de atractiv este pentru alții și cât de eficient este capabil să-și construiască relațiile cu colegii. Aceasta înseamnă că vom putea evalua gradul de coeziune a echipei mai degrabă decât calitățile de afaceri și competența persoanei testate.
De exemplu, un bloc al chestionarului în care invităm experți să evalueze creativitatea unui angajat nu ar trebui să arate așa:

• Prost
• sub medie
• moderat
• peste medie
• înalt

Înainte de a cere unui expert să evalueze creativitatea, o organizație ar trebui să clarifice ce înseamnă termenul și ce fel de creativitate este inacceptabilă pentru aceasta. Adică, are sens să evaluăm calitățile unui angajat nu în general, ci în raport cu o anumită companie. De exemplu, dacă o organizație încurajează creativitatea angajaților săi, secțiunea relevantă a chestionarului ar putea arăta astfel:

• nu face niciodată propuneri noi, respinge propunerile altora;
• caută să adere la abordări dovedite în muncă, tratează noile idei cu prudență, implementează noi metode doar sub presiunea conducerii;
• managementul răspunde cu ușurință la sugestiile de a se gândi la noi metode și tehnologii;
  propune în mod proactiv noi abordări și soluții ale managementului;
• mereu plin de multe idei noi, folosește orice ocazie pentru a veni cu o nouă soluție;

Dați un exemplu concret care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin atitudinea lui Ivanov I.I. la idei și abordări noi.

Dacă pentru o companie nu creativitatea angajaților în sine este importantă, ci rezultatele pozitive ale acesteia, atunci aceeași secțiune a chestionarului poate arăta astfel:

Marcați acele puncte care caracterizează cel mai bine comportamentul lui Ivanov I.I. la locul de muncă:

• nu vine cu propuneri noi sau propunerile lui merg adesea în detrimentul cauzei comune;
• ideile și abordările sale permit uneori reducerea unor costuri sau evitarea costurilor;
• propunerile sale aduc adesea optimizarea tangibilă a proceselor de afaceri, tehnologiilor, proceselor de producție;
• abordările și soluțiile sale cresc eficiența companiei;
• propunerile sale dezvoltă semnificativ afacerile companiei. Dați un exemplu concret care, în opinia dumneavoastră, caracterizează cel mai pe deplin contribuția propunerilor lui Ivanov I.I. la cauza comună.

Este foarte important ca chestionarul de evaluare la 360 de grade să fie construit pe baza unui sistem de criterii care este universal pentru o anumită organizație. Numai în acest caz, informațiile obținute în urma anchetei pot fi comparate cu alte date deja disponibile.

De asemenea, este de dorit ca chestionarul să nu solicite doar experților să acorde scoruri numerice, ci și să selecteze un indicator comportamental și să dea un exemplu. În mod ideal, chestionarul ar trebui să ofere informații de înaltă calitate pe care un sistem automatizat sau specialiștii în evaluarea personalului le vor digitiza apoi. Astfel, ca urmare, putem obține două tipuri de informații - calitative și cantitative. Informațiile calitative vă permit să descrieți exact modul în care un angajat funcționează la locul de muncă, iar informațiile cantitative fac posibilă compararea angajaților între ei.

Dacă sistemul de evaluare este construit în companie de la zero, atunci înainte de sondaj va trebui rezolvată o sarcină și mai dificilă - crearea unui model de competență, o scală de evaluare a competențelor și o descriere a indicatorilor comportamentali.

Formulare de chestionar

Forma evaluării depinde în primul rând de obiectivele procedurii. Dacă scopul evaluării la 360 de grade este, în primul rând, de a colecta informații de înaltă calitate despre un număr mic de angajați (până la o sută de persoane), atunci chestionarul poate fi atât pe hârtie, cât și pe suport electronic. Chestionarele sunt distribuite, completate și procesate manual. În același timp, de regulă, fiecare persoană evaluată poate vorbi despre rezultatele evaluării cu specialiști.

Dacă, totuși, un număr mare de angajați sunt evaluați prin metoda 360 de grade, atunci acest proces este de obicei automatizat (trimiterea, colectarea și prelucrarea chestionarelor au loc folosind sisteme automate speciale). Angajații sunt practic lipsiți de posibilitatea de a menține feedback cu procesatorii de informații. De regulă, intimatul primește rezultatele evaluării sale în formă electronică.

Sistemele automate de evaluare la 360 de grade sunt utilizate în cazurile în care colectarea de date cantitative pentru a compara angajații între ei în anumiți parametri este de o importanță capitală (de exemplu, atunci când se formează grupuri pentru instruire). niste sisteme automatizate ei înșiși formează recomandări pentru formarea angajaților, oferă o listă de referințe, cursuri electronice, o listă de traininguri. Programe similare sunt oferite de mai multe companii și costă de la câteva sute la câteva zeci de mii de dolari.

Evaluare 360 ​​de grade: chestionar exemplu

Numărul de întrebări și timpul necesar pentru completarea chestionarelor sunt factori esențiali pentru succesul metodei. Dacă sunt prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt greu de înțeles, există riscul unei atitudini formale față de procedură, oamenii se obosesc să răspundă, ceea ce va duce la scăderea fiabilității rezultatelor.

Să aruncăm o privire mai atentă la chestionar.

Întrebări de declarație

De mare importanță este formularea corectă a întrebărilor-enunturi (chestionarul poate consta și din întrebări închise, deși este vorba de enunțuri care deseori reprezintă o formă mai universală și mai convenabilă). Acestea ar trebui să acopere competențele de bază care sunt planificate pentru a fi evaluate. Cu cât compania are nevoie de mai multă calitate, cu atât mai multe întrebări despre aceasta ar trebui incluse în chestionar. Este foarte important ca acestea să fie înțelese și să nu folosească termeni complexi sau ambigui.

Un exemplu de enunț-întrebare nereușită: „Tolerantă la caracteristicile altor persoane” – nu toți respondenții pot cunoaște acest termen. Un alt exemplu: „Într-un conflict, este predispus la soluții de compromis”. Răspunsul depinde de modul în care înțelegem strategia de compromis. Poate că o percepe la nivel de zi cu zi ca pe o dorință de a-i întâlni pe alții la jumătatea drumului sau o consideră că nu este cea mai reușită, deoarece preferă cooperarea (mai ales dacă a absolvit cu succes formarea de gestionare a conflictelor). Ca urmare, evaluarea nu va fi complet de încredere.

La alcătuirea întrebărilor-enunțuri, în cele mai multe cazuri, nu ar trebui să folosiți formularea care implică răspunsuri extreme („întotdeauna apare”, „nu apare niciodată”), pentru că atunci nu pot fi sincere, obiective și lipsite de ambiguitate în același timp. De exemplu:

„Niciodată, sub nicio formă, nu critică deciziile conducerii și strategia companiei”;

„Întotdeauna gata să-și sacrifice propriile interese pentru comun”;

„Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare”;

„Nu devine niciodată enervat, nu arată niciodată emoții negative.”

Astfel, la formularea întrebărilor-enunțuri, se recomandă respectarea următoarelor reguli:

• evitați termenii complexi și ambiguitatea;
• folosiți cuvinte pe care toată lumea le înțelege;
• evitați extremele (excepția este verificarea sincerității și obiectivității respondenților).

Scara de evaluare

Ar trebui să evitați cu siguranță scara de 5 puncte, deoarece aceasta duce la manifestarea stereotipurilor școală-elev: 3 este rău, iar 5 este bun. Este imposibil în scurt timp să crezi cu sinceritate că 3 este norma (nu perfect, dar îndeplinește cerințele), iar 5 este excelent (acest rating este extrem de rar). Prin urmare, se recomandă să se îndepărteze cu totul de la scoruri la caracteristicile descriptive. În plus, merită să folosiți o scală în care nu există mai mult de 6 puncte, deoarece cu mai multe dintre ele, respondentul poate deveni confuz.

Odată cu scala de rating, ar trebui să existe și o coloană „Nu am informații”, deoarece nu toți angajații au posibilitatea de a vedea manifestarea absolutului tuturor competențelor la un coleg. În consecință, la determinarea punctajului mediu, numărul de note efectiv luate în considerare scade.

Scara, care include opțiuni extreme („întotdeauna” și „niciodată”), vă permite să creșteți validitatea (fiabilitatea) răspunsurilor.

Asigurarea validitatii raspunsurilor

Scala de sinceritate

Se recomandă includerea în chestionar a mai multor întrebări-enunţuri care nu necesită formularea „extremă” a răspunsurilor. Ele ajută la aflarea sincerității participanților la studiu. De exemplu, este imposibil să se ofere evaluări polare clare în cazul unor astfel de afirmații:

„Nu greșește nici măcar în mici detalii”;

„Nu este niciodată parțial față de oameni, evită întotdeauna plăcerile și antipatiile personale”;

„Percepe cu siguranță în mod pozitiv orice decizii ale managementului etc..”

Dacă evaluatorul oferă un răspuns „extrem” la aceste întrebări-enunțuri, aceasta indică fie nesinceritatea sa (de regulă, supraestimarea notelor din intenții bune, de exemplu, din simpatie pentru un coleg), fie o abordare formală a studiul.

Când un astfel de răspuns apare de 1-2 ori, merită să reduceți scorul estimat cu 1 unitate, dar dacă există multe astfel de opțiuni, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generală, deoarece fiabilitatea rezultatelor este în discuție.

Întrebări de schimb

Unii tind să aleagă în mod predominant aceleași răspunsuri pentru evaluarea de la egal la egal. Cel mai adesea, aceasta nu este o opțiune de evaluare medie („apare în aproximativ jumătate din cazuri”), ci o alegere stabilă de răspunsuri, cum ar fi „apare întotdeauna” sau „se manifestă în majoritatea cazurilor”. Alegând această abordare, angajatul nu se gândește cu adevărat la întrebări și răspunsuri în mod formal. Pentru a evita acest lucru, includerea în chestionar a întrebărilor, cel mai bun răspuns la care este „Never shows”, va ajuta la evitarea acestui lucru.

Merită să avertizați angajații cu privire la prezența unor astfel de „schimbătoare”, iar acest lucru va crește probabilitatea de răspunsuri corecte.

Întrebări duble

Aceste întrebări permit analizarea evaluărilor pentru obiectivitate și validitate și excluderea celor care nu îndeplinesc aceste criterii. Concluzia este că două sau trei întrebări au o formulare diferită, dar sunt absolut identice în conținut (este important ca acestea să nu fie amplasate una lângă cealaltă). Un exemplu de astfel de dublu:

„Știe să gestioneze conflictele dintr-o poziție de cooperare, adică în așa fel încât toate părțile să fie în câștig maxim”;

„Într-un conflict, ei de obicei nu caută să tragă situația în direcția intereselor lor.”

Există un alt tip de întrebări de acest tip - întrebări apropiate. Nefiind duplicate complete, ele implică un decalaj în răspunsuri de cel mult 1 punct, în caz contrar rezultatul este evaluat ca fiind slab de încredere.

Deciziile bazate pe sondaje
Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea după metoda „360 de grade” este subiectivă în orice caz, prin urmare, nu trebuie considerată ca un instrument de luare a deciziilor administrative - recompense, pedepse, promovări etc. În plus, dacă angajații învață despre astfel de consecințe ale evaluării, apoi răspunsurile vor fi fie supraestimate din cauza reticenței de a „înființa” colegi, fie subestimate pentru a stabili scorurile. Cel mai companii străine, de unde provine această practică, chestionarul 360 de grade servește ca instrument de autodezvoltare a angajatului sau (mai rar) subiect al unei analize comune cu supervizorul său.

Pe baza rezultatelor evaluării, este necesar să se identifice domeniile:

A - stima de sine supraestimată în comparație cu evaluarea celorlalți;

B - stima de sine scazuta in comparatie cu evaluarea celorlalti;

B - scoruri mari și mici;

D - diferențe în evaluarea acelorași competențe între evaluatori de diferite niveluri.

În cazurile A și B, ar trebui să aflați de la colegi și manageri motivul discrepanțelor. Concluzia probabilă este că o persoană nu se poate vedea pe sine din exterior. Cu siguranță ar trebui să inițieze mai des să primească feedback de la ceilalți, să compare comportamentul - al său și acei oameni care sunt considerați standard, adică care au competențe semnificative pentru această companie.
Situația B oferă cea mai completă imagine a punctelor forte și puncte slabe ah muncitor. Un mare plus în acest caz este că o persoană se poate vedea pe sine din exterior, poate înțelege cum reacționează ceilalți din jurul său la el.

Secțiunea D este foarte importantă pentru analiza atât de către evaluat, cât și de către managerul său. Merită să identificați în mod clar cauza discrepanțelor și să vă ajustați comportamentul în timpul comunicării la acele niveluri, care includ angajații care au acordat evaluări scăzute. Un manager, dacă opinia sa diferă semnificativ de evaluările acordate de colegi sau subordonați, trebuie să fie mai atent la comportamentul angajatului: să se concentreze pe merite (dacă ratingul șefului a fost mai mic decât cel al celorlalți) sau să învețe să identifice dezirabilul social. comportament (dacă ratingul este mai mare).

Iată un exemplu de chestionar care a fost folosit într-una dintre companii (nu trebuie să îl considerați universal, potrivit pentru orice organizație). Încercați să vă testați și evidențiați:

• competențele care sunt testate prin acest chestionar;
• întrebări legate de scara sincerității;
• întrebări inversate;
• întrebări (pot fi 2 sau mai multe), diferența dintre răspunsuri la care nu trebuie să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicat).

chestionar 360 de grade (exemplu)

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj
Dragă angajată!
Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dvs. (evaluat) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Pe baza rezultatelor studiului, nu vor fi luate stimulente sau pedepse. Garantam anonimatul si confidentialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți cele mai veridice, sincere și chibzuite răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii cu această persoană, nu vedeți manifestarea unor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele dintre întrebări implică cea mai bună opțiune răspunsul este „Întotdeauna se manifestă”, iar unii - „Nu se manifestă niciodată”. Ai grija! Există, de asemenea, câteva întrebări, răspunsurile la care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate scăzută, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.
Sondajul durează în medie între 30 și 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a distra atenția. Astfel poți economisi timp și crește fiabilitatea rezultatelor. Puteți fi de mare ajutor unui coleg în înțelegerea punctelor sale forte și slabe și în planificare dezvoltare ulterioară si crestere. Vă mulțumesc pentru răspunsurile dvs. sincere!

№	Întrebare	Raspunsuri*
		1		2	3	4	5	6
1	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
2	În caz de probleme cu clientul, acesta le rezolvă independent, se străduiește să o facă cât mai repede posibil
3	Înțelege că eficiența muncii subordonaților depinde de liderul lor, se străduiește să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
4	Atunci când justifică o decizie, el ia în considerare atât plusurile, cât și minusurile, calculează corect resursele
5	Ridică calificarea numai atunci când este oferit de conducere sau departamentul de dezvoltare a personalului
6	Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este fundamental important pentru afaceri și greu de realizat, prin urmare se străduiește să facă singur această muncă și delegă restul subordonaților.
7	Când apar probleme, el caută să le depășească singur, găsește mai multe soluții, știe să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
8	În caz de stres prelungit, el este capabil să mențină o formă mentală bună
9	Dacă apare o problemă, în primul rând, analizează cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili pentru eliminarea lor.
10	Colegii și subordonații apelează adesea la un angajat pentru sfaturi și ajutor, se simt confortabil din punct de vedere psihologic cu el
11	În cazul unor probleme cu clientul din vina altor persoane sau departamente, acesta îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
12	În situații dificile, ușor de iritat, poate fi dur în comunicare
13	Se străduiește să obțină cele mai complete informații despre piață, domenii conexe și folosește eficient aceste date
14	Abilitatea de a lucra eficient într-un mediu de incertitudine
15	Nu greșește nici în detalii mici
16	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
17	Capacitatea de a admite greșeli și de a-și asuma responsabilitatea pentru ele
18	Niciodată iritat, nu arată niciodată emoții negative
19	Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
20	Acceptă responsabilitatea pentru rezultate
21	Demonstrează dorința de a rezolva problemele clienților, își asumă responsabilitatea în situații dificile
22	Niciodată și sub nicio formă nu critică deciziile conducerii și strategia companiei
23	Nu acceptă schimbările, preferă soluțiile dovedite, confirmate de o experiență îndelungată
24	Întotdeauna gata să-și sacrifice propriile interese pentru comun
25	Nu se pierde într-o situație stresantă, caută și găsește soluții
26	Dacă problemele cu clientul au apărut din cauza acțiunilor greșite ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, să-i învețe cum să evite astfel de situații în viitor.
27	Proactiv, adaptează activitatea unității sale în avans la schimbările din strategiile companiei
28	Vede relația și interdependența diferitelor departamente și funcții din organizație, înțelege interesele acesteia în ansamblu
29	Capabil să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resurse
30	Nu caută niciodată să tragă situația în direcția intereselor sale într-un conflict
31	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
32	El consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști și să acționeze clar în cadrul sarcinilor lor, altfel oamenii ar trebui despărțiți
33	Nu este niciodată parțial față de oameni, știe întotdeauna să evite gusturile și antipatiile personale.
34	Capabil să identifice și să țină cont de individualitatea subordonatului în interacțiune și motivație
35	E diferit abordare sistematica vede interesele organizației în ansamblu și ale departamentelor în special
36	Îndeplinește în principal funcții de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai eficiente metode de lucru cu oamenii
37	Carismatic, își folosește forța personalității pentru a-și motiva subordonații
38	Subordonații au făcut progrese semnificative de când această persoană s-a alăturat companiei
39	Formează personalul în avans, determină corect nevoia de angajați
40	Înființat pentru a motiva personalul, alege corect raportul de încurajare și cenzură
41	Știe să gestioneze conflictul dintr-o poziție de cooperare, de ex. în așa fel încât toate părțile să beneficieze cât mai mult posibil.
42	Organizează instruirea și coaching-ul angajaților săi, dezvoltă oamenii
43	Capabil să se concentreze asupra sarcinii, atent la detalii
44	știe Mediul extern organizații, concurenți
45	Își apără poziția, dacă consideră că opinia interlocutorului este greșită, încearcă să scurteze conversația
46	Manifestă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățire
47	În comportament și luarea deciziilor se ține cont de valorile companiei și de interesele acesteia
48	Întotdeauna dă dovadă de inițiativă, face propuneri de raționalizare
49	Ia în considerare numai interesele propriei unități, concurează pentru resurse
50	Se străduiește să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil, și nu întotdeauna singur, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

* Raspunsuri:

1. - nu am informatii;
2. - apare mereu
3. - apare in majoritatea cazurilor;
4. - apare in aproximativ jumatate din cazuri;
5. - apare rar;
6. - nu apare niciodată.

Răspunsuri la chestionar (descifrarea tipurilor de întrebări și competențe)

1. Întrebări cu scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la întrebările rămase sunt la nivelul de 4-5 puncte, atunci răspunsurile la întrebări de acest tip ar trebui se apreciază în 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebări cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.
2. Răspunsurile clar pozitive la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică grad înalt probabilitatea ca acestea să fie dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, este recomandat să nu numărați rezultatele, ci să vă oferiți să completați din nou chestionarul.
3. Grupuri de întrebări, scorurile pentru răspunsuri la care ar trebui să aibă o discrepanță de cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Repartizarea întrebărilor pe grupuri de competențe

Respectarea valorilor corporative (întrebările 1-29, 43-50)

1. Orientare către client - 11, 21, 26.
2. Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
3. Orientare către rezultat, responsabilitate pentru acesta - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inițiativa - 23, 46, 48.
5. Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
6. Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
7. Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
8. Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
9. Rezistența la stres - 25.
10. Dorința de comunicare și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management (întrebările 26-42)

1. Conducerea curentă a muncii - 30, 35, 41.
2. Managementul echipei - 28, 33, 34.
3. Planificare - 27, 29, 39.
4. Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Cu utilizarea totală sau parțială a materialelor, este necesar un link către site-ul site-ului

Cunoştinţe o persoană aflată în modul ignoranță dă naștere la atașamentul față de un tip de activitate ca fiind singura importantă, este foarte săracă și nu reflectă adevărul. A lui activitate se face în iluzie, nerespectând instrucțiunile Shastralor, fără grija pentru sclavia, violența sau suferința cauzate altora. Executor testamentar: Este implicat constant în activități contrare instrucțiunilor sastrelor, materialist, încăpățânat, înșelător și sofisticat în a insulta pe ceilalți, leneș, posomorât și lent. Înţelegere: El ia necredința drept credință și credința pentru necredință, este sub acoperirea iluziei și întunericului, întotdeauna îndreptate în direcția greșită. A lui determinare nu ajută la depășirea somnului, fricii, tristeții, întunericului și amăgirii. A lui fericire orb la realizarea de sine, fantomatică de la început până la sfârșit și provine din somnolență, lene și iluzie.

Versetele 45-54.

1. Cum ar trebui să privească o persoană înclinațiile sale naturale?

Dacă cineva nu s-a ridicat încă deasupra modurilor naturii materiale, ar trebui să-și îndeplinească îndatoririle conform înclinației naturale pentru satisfacerea Domnului. Astfel, venerându-L pe Domnul atotpătrunzător, toată lumea poate atinge perfecțiunea.

2. De ce este mai bine să-ți faci singur propria afacere decât să faci treaba altcuiva?

Îndeplinirea îndatoririlor prescrise după natura fiecăruia nu provoacă niciodată reacții păcătoase, de aceea este mai bine să-ți urmezi propria datorie, chiar dacă este îndeplinită imperfect, decât să o îndeplinești perfect pe a altcuiva.

Îndeplinirea îndatoririlor altora duce la următoarele: 1) se încurajează activitatea după propriul capriciu (adică satisfacția simțurilor devine motivul), ceea ce duce în cele din urmă la haos; 2) fundamentele societății sunt subminate (dacă o persoană decide să-și schimbe tipul activității, atunci cei care depind de activitatea sa pot avea de suferit); 3) o persoană este angajată în ceva spre care nu are nicio înclinație naturală, acest lucru îi provoacă nemulțumire și amenință decăderea morală. (Îndeplinirea îndatoririlor altora nu este atât de ușoară pe cât pare, deoarece tendințele care ne condiționează sunt înrădăcinate în noi mult mai adânc decât ne dăm seama.)

Rezumați punctele principale ale versetului 48 și comentariul acestuia.

Așa cum focul este întotdeauna însoțit de fum, tot așa toate activitățile sunt contaminate de modurile naturii materiale. În ciuda acestui fapt, dacă este cazul activitate profesională este efectuată pentru satisfacerea lui Krishna, toate defectele inerente acestei activități sunt eliminate. Prin urmare, o persoană ar trebui să-și îndeplinească sarcinile prescrise, chiar dacă această activitate este plină de defecte.

4. De ce o persoană aflată în conștiința lui Krsna devine automat un sannyasi?

Adevărata renunțare înseamnă că o persoană este constant conștientă de sine ca parte integrantă a Domnului Suprem și, prin urmare, consideră că rezultatele muncii sale ar trebui să se bucure de Suprem. Aceasta este conștiința lui Krsna. Astfel, cel care acționează în Conștiința lui Krishna este un sannyasi autentic. nu este atasat de nimic material.

5. Dacă serviciul devoțional începe după ce cineva atinge conștiința Brahman (18.55), ar trebui să devenim mai întâi auto-realizați și apoi să trecem la conștiința lui Krishna?

Asta este inutil. Serviciul devoțional este atât un scop, cât și un mijloc. În stadiul de pre-eliberare, bhakti este mijlocul de purificare prin care cineva scapă de ego-ul fals și ajunge la stadiul de brahma-bhuta. După eliberare, bhakti este calitatea naturală a sufletului în relația sa eternă cu Krishna.

Prin urmare, conștiința lui Krishna ar trebui să fie practicată chiar dacă nu suntem încă eliberați.

Versetele 55-63.

1. Ce înseamnă cuvintele „bhaktya mam abhijanati” pentru oamenii de știință și filozofii empirişti?

Personalitatea divină supremă este de neînțeles pentru speculatori și necredincioși. Adevărul despre Personalitatea Supremă poate fi dezvăluit numai unei persoane angajate într-un serviciu devoțional pur.

2. Răspunde la următoarea afirmație: „Deoarece devotul se ocupă de energia materială, el trebuie să primească reacții karmice”.

Pentru un devotat care este pe deplin conștient de Krishna, totul este spiritual, deoarece el angajează totul în serviciul devoțional al Domnului. Energia Domnului începe să acționeze ca material doar atunci când încercăm să ne bucurăm de ea, iar când o persoană folosește energia Domnului conform scopului său original - în slujba Domnului, atunci această energie rămâne spirituală. Prin urmare, un devot pur este întotdeauna liber de reacțiile fructuoase ale activităților sale.

3. Cum ați răspunde la întrebarea (referindu-ne la textele 18.59-60) „De ce să munciți din greu pentru Krishna?”

O ființă vie este forțată să acționeze activ. Dacă cineva refuză să acționeze conform instrucțiunilor lui Krishna, el va fi totuși forțat să acționeze conform modurilor materiale. Dar oricine se dedică în mod voluntar complet slujirii lui Krishna va depăși toate obstacolele vieții condiționate și va atinge perfecțiunea.

Versetele 64-78.

1. Rezumați în propriile cuvinte cele mai importante instrucțiuni ale Bhagavad-gita, date în versetele 65 și 66.

Partea cea mai confidențială a cunoașterii este că cineva ar trebui să devină un pur devot al lui Krishna. gândește-te mereu la El și acționează pentru El. Domnul promite că oricine este în conștiința lui Krishna se va întoarce la sălașul lui Krishna. Este recomandat să vă fixați mintea pe forma originală a Domnului Krishna. Concentrarea minții pe această formă este esența celei mai secrete părți a cunoașterii.

Krishna îl sfătuiește pe Arjuna să se predea Lui pur și simplu, renunțând la toate celelalte forme de dharma. S-ar putea crede că, fără a fi eliberat de toate reacțiile păcătoase, nu putem intra pe calea serviciului devoțional. Pentru a risipi astfel de îndoieli, Krishna spune că El Însuși îl va elibera pe devot de toate consecințele activităților sale păcătoase din trecut. În acest fel, pur și simplu prin predarea lui Krishna, cineva poate obține imediat toate rezultatele pozitive, evitând pierderea inutilă de timp.

2. Cine ar trebui să fie predat știința Bhagavad-gita și cine-Nu?

Această cunoaștere confidențială nu ar trebui să fie împărtășită cuiva care nu a trecut prin tapasya procesului religios, care nu a încercat niciodată să-L slujească pe Domnul în serviciul devoțional, care nu i-a ajutat pe devotații puri și mai ales cuiva care îl consideră pe Krishna un simplu figură istorică sau gelos pe măreția lui. Bhagavad-gita ar trebui explicată numai celor care sunt gata să-l recunoască pe Krishna ca Personalitatea Supremă a lui Dumnezeu.

3. Care este rezultatul predării și studierii Bhagavad-gita?

Cel care explică acest secret suprem devotaților lui Krishna se va ridica cu siguranță la serviciul devoțional pur și, în cele din urmă, se va întoarce la Domnul. Iar cel care ascultă Bhagavad-gita cu credință și fără invidie, este apoi eliberat de consecințele acțiunilor păcătoase și ajunge pe planetele locuite de cei drepți.

4. Explicați legătura dintre primul și ultimul verset din Bhagavad-gita (1.1 și 18.78).

Bhagavad Gita începe cu întrebări de la Dhritarashtra. Regele spera în victoria fiilor săi. Cu toate acestea, după ce a explicat esența a ceea ce se întâmpla pe câmpul de luptă, Sanjaya i-a spus regelui: „Te gândești la victorie, dar părerea mea este că acolo unde sunt Krishna și Arjuna, cu siguranță va fi abundență, victorie, putere și moralitate extraordinară. .” Victoria este garantată de partea lui Arjuna, pentru că Krishna a fost acolo.