Un exemplu de plan individual de dezvoltare a angajaților. Cum să faci un plan pentru anul

Un plan individual de dezvoltare a angajatului este un program de măsuri care vizează creșterea eficienței unui angajat, la creșterea profesională a acestuia în companie.

Formarea unui „program” personal – strategic punct important... Specialistul are o idee clară de a-și construi cariera, ceea ce este un stimulent evident. Pentru organizație, aceasta este formarea unui grup de personal loial și demn. Portalul Rabota.ru a decis să afle cum sunt întocmite profilurile personale de carieră în companii.

Un „ghid” de carieră este alcătuit personal pentru fiecare angajat. Un plan individual definește domenii prioritare, strategii și recomandări pentru dezvoltarea unui specialist. Conține o listă exactă de acțiuni. De exemplu, unui angajat i se poate recomanda să urmeze anumite cursuri și seminarii pentru a-și îmbunătăți calificările, să studieze literatura de specialitate, să studieze limbi straine, dezvoltarea unor abilități specifice – de exemplu, de a conduce negocieri de afaceri... În plus, o carierogramă poate include implementarea unor sarcini speciale și dezvoltarea oricăror proiecte etc.

Un „card” individual de carieră nu formează doar înțelegerea specialistului perspective ulterioare munca în companie, dar este și un stimulent excelent pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor de serviciu și pentru a urca pe scara carierei.

Experții din piața muncii au povestit portalului Rabota.ru despre experiența lor în elaborarea unui plan individual de dezvoltare, despre metodologia de formare a acestuia, despre ce poate conține un „ghid” personal și, cel mai important, ce poate obține un angajat prin atingerea obiectivelor sale. ?

Cazul 1. LANIT

Ekaterina Chebysheva, director adjunct al Departamentului de consultanță în management,
Departamentul sisteme de management si consultanta, firma "LANIT":

„Un plan individual de dezvoltare este un document care reflectă principalele sarcini și activități,
legate de dezvoltarea profesională și personală a salariatului pe o anumită perioadă de timp.

În mod obișnuit, un plan de dezvoltare este întocmit de un manager, specialist în resurse umane sau angajatul însuși pentru a atinge obiective specifice. De exemplu:

- pregatire pentru munca intr-un nou post;
- indeplinirea de noi responsabilitati;
- dezvoltarea competențelor necesare îmbunătățirii eficienței muncii în funcția deținută;
- asigurarea interschimbabilității angajaților, universalității cunoștințelor și competențelor;
- formarea unei rezerve de personal etc.

Un plan de dezvoltare poate fi format ca document directiv dacă, de exemplu, performanța unui angajat este scăzută din cauza lipsei de cunoștințe sau experiență. În acest caz, planul de activități de formare și dezvoltare este întocmit de către șeful sau specialistul HR, iar angajatul este obligat să le finalizeze în termenul specificat. De asemenea, planul poate fi intocmit ca un document agreat de angajat si managerul de linie, si sa tina cont nu doar de cerintele si asteptarile angajatorului pentru dezvoltare profesionala, ci si de parerea si dorintele angajatului in domeniu. dezvoltare profesională.

În acest caz, elaborarea unui plan de dezvoltare este de obicei parte a procedurii de evaluare regulată a performanței și calificărilor angajatului. La o sesiune de întâlnire-feedback în timpul însumării rezultatelor pentru o anumită perioadă, managerul și angajatul discută rezultatele muncii și identifică în comun zonele și direcțiile de dezvoltare a specialistului, ținând cont punctele forteși părțile care necesită dezvoltare, precum și perspectivele de carieră ale angajatului în companie.

Un plan de dezvoltare individuală, de regulă, conține o listă de activități de dezvoltare. În funcție de domeniul de activitate al companiei, această listă poate fi foarte diversă și, printre altele, poate include:

- training (atât în ​​companie, cât și extern);
- autoeducatie;
- participarea la proiecte în care un angajat poate dobândi o experiență valoroasă;
- rotatia locurilor de munca;
- mentorat;
- mentorat și coaching;
- stagii de practica;
- efectuarea de sarcini, roluri, sarcini suplimentare;
- trecerea certificării.

Planurile de dezvoltare nu includ de obicei sarcini legate de atingerea anumitor KPI-uri sau obiective. Sunt incluse în planurile de performanță. Dar există situații în care obiectivele de dezvoltare ale angajaților fac parte din obiectivele lor de performanță.

În compania „LANIT”, planurile de dezvoltare se formează ținând cont de rezultatele evaluării angajaților pe competențe (corporative și tehnice) și de rezultatele evaluării eficacității muncii. Planurile de dezvoltare pentru începători se fac pe șase luni, pentru cei mai experimentați - pe un an. Managerul și angajatul decid împreună de ce cunoștințe și abilități are nevoie angajatul pentru a trece la următoarea etapă a carierei (cerințele pentru fiecare etapă sunt formalizate). Managerul explică, de asemenea, ce specialiști în ce domenii are nevoie compania pentru dezvoltare ulterioară. De asemenea, se discută despre realizările și punctele forte ale angajatului, cum să-și dezvolte cel mai bine talentele, în ce domenii își poate realiza pe deplin potențialul. La organizare corectă astfel de întâlniri vă permit să motivați un angajat să-și îmbunătățească abilitățile și eficiența muncii și să aducă mari beneficii.

Subordonatul și liderul au posibilitatea de a stabili un sistem complet și regulat părereși definiți perspectivele profesionale și de carieră ale angajatului din companie. Rezultatul se reflectă în planul de dezvoltare sub forma unei liste de măsuri specifice care trebuie luate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Pentru a menține planurile de dezvoltare, LANIT folosește o soluție software specializată ETWeb Enterprise. Acest sistem organizează, de asemenea, contabilizarea și aprobarea cererilor de pregătire și certificare, costurile de dezvoltare ale fiecărui specialist. Tot istoricul și toate datele despre etapele de dezvoltare a unui angajat sunt salvate.

Planurile de dezvoltare nu sunt direct legate de stimulente materiale pentru angajați. Specialiștii interesați de creșterea profesională și a carierei au posibilitatea de a primi resursele necesare si ajutor. În cazurile în care este important pentru companie să îmbunătățească abilitățile unui angajat și să primească anumite certificate pentru companie, sarcinile din planurile de dezvoltare pot fi incluse în planul de performanță iar angajatul primește bonusuri pentru implementarea acestora.

La conducere nota finala managerul acordă întotdeauna atenție îndeplinirii sarcinilor incluse în planul de dezvoltare și modului în care angajatul se raportează la îmbunătățirea propriilor calificări. Aceste informații pot afecta mărimea creșterii salariilor, decizia de trecere la următorul nivel de carieră, includerea în rezerva de personal.”

Cazul 2. Euroset

Pavels Romashins, Director al Departamentului Dezvoltare și pregatirea personalului,
cultură corporatistă corporația „Euroset”:

„Două gânduri cheie:

1. Ți-e teamă că îi vei învăța, iar ei te vor părăsi? Teama ca nu ii inveti si vor ramane!

Dezvoltarea angajaților dvs. (sic!) este benefică din toate punctele de vedere. Și echipele de afaceri cu adevărat puternice pot face asta! Noi, cei de la Euroset, suntem mândri de cât valorează pe piață cei care au lucrat pentru noi cel puțin un an și de rapiditatea cu care își găsesc de lucru.

2. De asemenea, suntem mândri că managerii noștri „on pe cont propriu„Ei ne părăsesc extrem de rar, pentru că Euroset este o adevărată University of Power (UM).

Dacă nu lucrăm bine cu cineva - mult noroc lui într-un loc nou. Dacă cineva nu a făcut față și am epuizat timpul limită pentru „integrarea” lor în sistemul nostru pentru a crea rezultate puternice - să reușească într-o altă companie.

Un plan de dezvoltare individuală este întotdeauna și direct legat de conceptul de grup de talente. În esență, acesta este un plan de dezvoltare pe care angajații îl realizează pentru a ocupa o poziție superioară (de obicei managerială).

Foarte rar în companiile occidentale, un plan individual de dezvoltare este utilizat pentru rotații orizontale (așa-numita rezervă mobilă), ceea ce este important pentru companii de retail cu o rețea de sucursale dezvoltată. Dar! Pentru noi, acest lucru nu este cel mai probabil relevant din mai multe motive. În Federația Rusă, această practică nu este respectată în primul rând pentru că angajatorii caută angajați conform principiului „cu experiență în acest profil”. în afară de piata ruseasca Astăzi, forța de muncă este încă o piață a angajatorului, care poate prelua un angajat extern, gata de muncă, și nu se poate recalifica pe propriul său, ceea ce este cu un ordin de mărime mai scump. Recalificarea în cadrul companiei a devenit exotică din aceleași motive.

Locul planului individual de dezvoltare în sistemul de pregătire a rezervei de personal: evaluarea unui rezervist - identificarea zonelor de dezvoltare (analiza decalajului) - pregătirea unui DPI - implementarea unui DPI - evaluarea gradului de implementare a unui DPI - recomandări pentru numire la o poziţie de conducere.

Un plan individual de dezvoltare este o listă de activități care vizează dezvoltarea profesională și managerială a unui angajat. Tipuri de evenimente:

- instruire (care vizează obținerea de noi cunoștințe);
- dezvoltarea (care vizează îmbunătățirea lor domeniul profesional);
- întărire (activităţi care întăresc abilităţile).

Planul este individual, deoarece se bazează pe identificarea decalajelor individuale (lacunelor) între acel nivel competențe profesionale, pe care angajatul le are pentru azi, si cele care i se vor cere la un post superior.

IPR-ul este întocmit pe baza diferitelor proceduri de evaluare, inclusiv a unei conversații între șef și angajatul însuși. În acest caz, totul depinde de specificul activității și de funcția deținută de specialist.

Sunt folosite metode de evaluare adecvate în funcție de obiectivele de învățare și dezvoltare pe care ni le-am stabilit.

IPR-ul clasic conține trei elemente - cunoștințe, abilități și abilități, care ar trebui să fie dezvoltate într-un rezervist.

În implementarea DPI este utilizată cea mai largă gamă de instrumente. Depinde atât de rezultatele evaluării rezervistului, cât și de postul pentru care îl pregătim.

Cel mai adesea, IPR include participarea la traininguri interne și externe și dezvoltare profesională (întregul spectru posibil - de la stagii într-un domeniu mai dificil până la obținerea unui MBA), precum și diverse misiuni de proiect, de regulă, de natură managerială.

Elementele stagiilor de practică și nivelul de complexitate al delegatului sunt prescrise separat. acest angajat sarcini. De regulă, acestea sunt un ordin de mărime mai complicate decât de obicei.

În acest moment, corporația Euroset a urmat clar un curs de pregătire constantă a unui anumit număr de rezerviști pentru funcțiile de directori de magazine și directori regionali (directori operaționali care administrează un cluster de magazine). Aceștia sunt sute de oameni din toată Rusia, Ucraina și Belarus.

Aceasta este cea mai ambițioasă sarcină, deoarece este asociată cu evaluarea, formarea și dezvoltarea unui număr mare de angajați.

Planul individual de dezvoltare pentru rezerviști va include cursuri și instruiri obligatorii de management, munca de proiect, asociată cu analiza variabilelor economice din activitatea magazinului, și un plan de implementare a sarcinilor de management delegate de supervizorul imediat.

Pregătirea unui rezervist pentru o funcție superioară durează aproximativ un an, uneori mai puțin, în funcție de postul pentru care îl pregătim. Pregătim directorul timp de șase luni, directorul regional timp de un an. În același timp, multe depind de fiecare persoană în parte. Pentru unii, trei luni sunt suficiente pentru a fi pregătiți pentru o promovare, în timp ce alții pot îndeplini cu greu cele șase luni sau un an declarate (ceea ce nu este neapărat o „contraindicație” la numire).

Rezultatul unui DPI finalizat cu succes este o recomandare pentru numire la poziție superioară... Dacă rezervistul nu poate face față implementării planului individual de dezvoltare, atunci poate fi exclus din rezerva de personal sau poate continua studiile.

Care este riscul pe care angajații adulți să-l „aruncă”? Există un risc dacă numărul de rezerviști este planificat incorect. Dacă nu sunt numiți în următoarele 1-2 luni.”

Cazul 3. „BAT Rusia”

Anton Gevorkyan, HR Training and Development Manager, BAT Rusia:

La British American Tobacco Russia, un plan individual de dezvoltare este întocmit pentru fiecare angajat de către supervizorul său imediat.

De regulă, IPR-ul este conceput pentru 1 an, dar în unele cazuri, de exemplu, atunci când planificați cariera angajaților cu potențial ridicat, este utilizată și planificarea pe termen lung - timp de 3-5 ani. În compania noastră, întocmirea unui plan individual de dezvoltare este obligatorie pentru fiecare angajat.

Planul este întocmit pentru a determina toate abilitățile și abilitățile necesare pentru o muncă eficientă în funcția actuală, pentru a identifica printre acestea acele abilități asupra dezvoltării cărora este necesar să se concentreze în primul rând, precum și abilitățile care sunt necesare pentru dezvoltarea în continuare a carierei angajatului. În același timp, un plan individual de dezvoltare oferă o înțelegere a instrumentelor pe care specialistul le va folosi pentru a dezvolta competențele lipsă.

În cazul implementării cu succes a planului de dezvoltare, „recompensa” va fi o creștere a eficienței activității profesionale a angajatului, o creștere bine gândită a carierei, precum și un nivel ridicat de autorealizare și satisfacție în muncă.

Următoarele instrumente pot fi folosite pentru a elabora un plan individual de dezvoltare:

- feedback din partea managerului asupra rezultatelor activităților angajatului;
- autoevaluarea de către un specialist a nivelului competenţelor acestora;
- sondaj „360 de grade”;
- testare;
- un set de exerciții care vizează identificarea abilităților și competențelor puternice și lipsă. Sarcinile sunt verificate de formatori profesioniști, care apoi oferă feedback.

Planul de dezvoltare poate include următoarele instrumente de instruire:

- antrenamente;
— învățarea online(e-learning);
- coaching si mentorat;
- citirea literaturii profesionale;
- participarea la proiecte transversale;
- participarea la conferinte;
- formarea altor angajati;
- dezvoltarea la locul de muncă, adică dezvoltarea unei anumite competențe în procesul muncii.”

Practica arată că un plan individual de dezvoltare a angajaților este un element integral al managementului și dezvoltării personalului în companii mari... Acest instrument ridică nivelul profesional al unui specialist, care, la rândul său, este extrem de important nu numai pentru angajatul însuși, ci și pentru companie. Personalul înalt calificat eficient este cheia unei afaceri de succes.

Prin disciplina

Managementul dezvoltării personalului

Cariera: un plan individual de dezvoltare

Moscova - 2009

INTRODUCERE

Grant Donovan, directorul Perception Mapping (Australia), a exprimat odată următorul gând într-o conversație: „Viitorul instruire corporativă- într-o abordare și planificare individuală. Dacă o companie dorește să obțină cea mai bună performanță posibilă de la fiecare angajat, trebuie să le ofere cât mai multe oportunități de a-și aborda deficiențele profesionale personale. Cred că planurile individuale de dezvoltare pot fi un instrument bun pentru gestionarea acestui proces. Viitorul le aparține.”

Perspectivă grozavă, crezi? Într-adevăr, DPI poate ține cont atât de așteptările organizației de la angajat, cât și de aspirațiile personale ale persoanei. În plus, procesul de întocmire a IEP-ului în sine demonstrează angajatului o varietate de oportunități de formare și dezvoltare, nu doar cele oferite de companie, ci și cele pe care angajatul le poate descoperi singur dacă este concentrat să meargă mai departe. Conform multor experți, formarea și implementarea DPI transferă responsabilitatea dezvoltării și formării de la organizație la angajatul însuși. Până la urmă, de multe ori, mai ales în plin „războiul pentru talent”, au existat plângeri din partea managerilor de resurse umane cu privire la atitudinea de consumator a personalului față de companie, inclusiv în ceea ce privește instruirea. "Invață-mă!" - a plutit în companii. Dacă DPI este întocmit corect și echilibrat, nu ar trebui să existe astfel de distorsiuni.

PENTRU CINE ESTE COMPUS DPI

Pentru cine ar trebui dezvoltat DPI? Aceasta este alegerea fiecărei companii. Nu există un răspuns corect, dar există mai multe abordări pentru a rezolva această întrebare.

Prima abordare este că un DPI este compilat pentru fiecare angajat al organizației. Această abordare este urmată, de exemplu, de companii precum MTS și DHL. Apologeții săi au un punct de vedere similar cu poziția descrisă mai sus a lui Grant Donovan: indiferent de gradul în care este angajat, este important ca munca lui să fie eficientă pentru companie. Și din moment ce lucrătorii ideali nu există și gradul de „imperfecțiune” este diferit pentru fiecare, atunci pentru fiecare ar trebui să se determine propriul mod de îmbunătățire.

A doua abordare spune: IPR-ul este dezvoltat pentru grupul de talente, angajații cu potențial ridicat sau candidații pentru poziții înalte. Această abordare este utilizată în multe companii și, adesea, din această categorie de personal începe extinderea DPI la alte grupuri de lucrători. Susținătorii săi consideră că pregătirea unui DPI este un proces destul de laborios, în care ar trebui să fie implicat angajatul însuși, managerul său, managerul de resurse umane și/sau coach și mentor (dacă există). Cu toate acestea, dacă ar fi extins la toți angajații, ar fi prea costisitor pentru companie.

În cele din urmă, a treia abordare implică faptul că IPR-ul este creat pentru toți managerii companiei, de la cei mai de jos până la cei de vârf. Adepții acestei abordări își explică alegerea prin faptul că o legătură managerială puternică într-o organizație, competențe de conducere bine dezvoltate sunt cheia succesului acesteia și liderii de toate gradele ar trebui să devină centrul investițiilor și eforturilor din partea acesteia. al departamentului HR. Dar crearea de traininguri sau programe pentru ei nu este suficientă - este imperativ să se țină cont de caracteristicile și nevoile lor individuale, motiv pentru care este nevoie de un DPI.

Comună tuturor abordărilor este atitudinea față de angajații companiei. Toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriul nivel de pregătire și este imposibil să obții un randament maxim de la un angajat fără abordare individuală să-l dezvolte calitati profesionale... Dacă compania dumneavoastră este pe punctul de a implementa un DPI, vă recomandăm să începeți cu puțin: selectați un grup pilot de personal și testați abordarea pe care ați ales-o. Grupul pilot poate fi un grup de talente, angajați ai unei divizii cheie pentru companie (de exemplu, vânzări sau servicii pentru clienți) sau angajați ai unei sucursale a organizației (toți departamentele, toți angajații). Există experiență de lansare a unui DPI într-un grup de angajați din front office (centru de apeluri).

CINE ESTE IPR-ul creat de

Dacă vorbim despre o situație ideală, atunci IPR-ul ar trebui întocmit de către manager împreună cu subalternii acestuia pe baza rezultatelor evaluării performanței, certificării și altor tipuri de evaluări ale angajaților. Dar dacă ne uităm la lista cu ceea ce ar trebui să știe managerul pentru ca DPI să fie compilat într-o manieră de calitate, devine clar: managerul, cel puțin stadiul inițial, au nevoie de sprijin.

Deci, pentru a elabora un DPI de înaltă calitate, managerul trebuie să știe:

▪ ce tipuri/forme de instruire și dezvoltare există în principiu;

care dintre ei sunt deja în companie (cataloage de traininguri față în față și la distanță, seminarii centru de instruireși furnizorii externi; proiecte relevante, în care poți atrage un angajat cu scop de dezvoltare; programe de coaching/mentoring în care poate fi inclus un angajat; biblioteci etc.);

 cum poți dezvolta un angajat la locul de muncă (unele companii creează Instrucțiuni Speciale, care enumeră metode specifice de dezvoltare la locul de muncă, dar este important ca liderul să poată genera el însuși opțiuni);

 care sunt rezultatele evaluării angajatului, care nu este efectuată de managerul însuși (metoda „360 de grade”, DISC, centru de evaluare etc. – în funcție de instrumentele companiei);

▪ care este mărimea bugetului pentru formare în cadrul departamentului (dacă este evidenţiat);

▪ care sunt aspiraţiile personale ale angajatului într-o carieră profesională sau managerială, care sunt ale lui oportunități reale;

 ce metode și forme de instruire sunt cele mai eficiente pentru un angajat (sunt oameni care învață mai bine în grup și sunt cei care preferă să citească; pentru unii învățământ la distanță util, în timp ce alții nu percep informații de pe ecran);

昧 ce pregătire a primit angajatul mai devreme (în compania dumneavoastră sau în altă companie, dacă este nou venit);

Acestea pot fi bazate pe rezultatele benchmarkingului intern sau extern. De exemplu, conform Trainings INDEX`09, în 2008 un angajat din categoria „line manager” avea 35 de ore de formare full-time. Dacă acest indicator mai jos, acest lucru poate fi perceput de angajat ca un dezavantaj al companiei, deoarece Oportunitatea de învățare, conform numeroaselor studii, este o componentă importantă a mărcii unui angajator. În plus, un studiu al Băncii Mondiale a constatat că adăugarea a zece ore de formare pe an per angajat crește productivitatea cu 0,6% 2.

Din păcate, doar câțiva directori au un set complet de informații și/sau abilități pentru pregătirea de înaltă calitate a DPI și, de fapt, rolul lor în acest proces este esențial. Cum poți ajuta în această situație?

Pentru a îmbunătăți calitatea compilarii DPI, managerii de resurse umane ai companiilor folosesc o serie de instrumente utile și necesare.

▪ Formarea managerilor înșiși în abilitățile de a desfășura un interviu de atestare și de a întocmi un DPI; conștientizarea acestora cu privire la metodele și formele de dezvoltare a personalului, în special la locul de muncă. De exemplu, una dintre companiile internaționale care operează în Rusia organizează forumuri de învățare de trei ori pe an pentru manageri de toate nivelurile, care sunt pe deplin dedicate formării și dezvoltării subordonaților lor. Programul forumului include nu doar sesiuni de instruire, ci și schimburi de experiență de succes în dezvoltarea personalului. Forumul de învățare premiază, de asemenea, cei mai buni antrenori de manageri, care sunt selectați pe baza unui sondaj efectuat asupra angajaților companiei.

 Asistență în realizarea interviurilor de certificare și întocmirea unui DPI. De exemplu, managerii de resurse umane ai companiei MTS acționează ca coachi pentru manageri în implementarea procedurii de evaluare a eficacității activităților, în urma căreia se întocmește DPI. Profesioniștii în resurse umane participă la interviul de evaluare în sine și/sau conduc apoi o sesiune de coaching cu managerul pentru a-l ajuta să se îmbunătățească. Ca urmare, calitatea evaluării performanței este îmbunătățită semnificativ.

▪ Auditul DPI-urilor compilate. Aceasta este o variantă a suportului managerului din partea managerilor de HR: aceștia verifică IRP-urile întocmite (selectiv sau toate), iar acele planuri, a căror calitate nu se potrivește specialistului HR, sunt ajustate separat împreună cu managerul și subordonatul.

 Elaborarea de instrucțiuni (meniuri, manuale) pentru manageri cu privire la posibilele acțiuni de dezvoltare și activități de formare în interiorul și în afara organizației. Vă recomandăm ca acest document să se bazeze pe model corporativ competențe sau analogii săi. Dezavantajul legării fiecărei opțiuni din meniul de acțiuni de dezvoltare la o competență specifică este legarea fiecărei activități de formare centralizată din cadrul companiei la una sau mai multe competențe.

Astfel, pe lângă manager, în procesul de creare a unui DPI poate fi implicat și un manager HR. Totodată, fără implicarea șefului, managerul HR nu va putea întocmi un DPI de înaltă calitate. Acest lucru se datorează faptului că IPR include munca, de exemplu, în proiectele curente ale departamentului și proiecte speciale despre care managerul de resurse umane poate nu știe. În unele companii, IPR-ul poate fi creat chiar de angajat. De exemplu, Alberta Public Services a elaborat un manual de dezvoltare a competențelor atât de complet încât nu este dificil să creați un DPI pe baza acestuia. Manualul se numește Sfaturi de dezvoltare și conține o listă cu diverse oportunități de dezvoltare a fiecărei competențe (există șapte în companie):

1) consiliere privind dezvoltarea la locul de muncă;

2) o listă a cursurilor Alberta Academy și a furnizorilor externi (companii de formare, universități);

3) o listă de cărți;

4) o listă de filme.

Uneori, un antrenor sau un mentor al unui angajat (de obicei un candidat pentru funcții înalte) este implicat în procesul de dezvoltare a unui DPI. Un coach poate fi atât un angajat al companiei, cât și un specialist invitat. Întrucât în ​​acest caz antrenorul este cel care este profesionistul în alcătuirea DPI (aceasta este o competență importantă a oricărui coach), prezența unui manager HR în această legătură nu este necesară. Deci, cel puțin două persoane ar trebui să participe la crearea unui DPI - un angajat și un manager, dar procesul este cel mai eficient implementat cu implicarea unui consultant intern (manager de resurse umane, mentor) sau extern (coach, consultant de dezvoltare).

IPR constă de obicei din trei blocuri:

1) informații despre angajat (nume, funcție etc.);

2) obiective de dezvoltare pentru fiecare dintre competențe (recomandăm formularea acestora în termeni de descriere a competenței în sine, cu accent pe ceea ce ar trebui să poată face un angajat la sfârșitul perioadei de implementare a DPI);

3) o listă de activități de dezvoltare și educaționale.

Exemple de formulări ale obiectivelor de dezvoltare (din modelele de competențe existente): „Stabiliți obiective în conformitate cu principiile SMART”; "Dezvolta diferite opțiuni rezolvarea problemelor, formularea concluziilor în cunoștință de cauză, identificarea avantajelor și potențialelor dificultăți la scara timpului necesar”; „Evaluați și îmbunătățiți calitatea serviciilor oferite clienților interni și externi.” Dacă organizația a adoptat o anumită paradigmă de formare, atunci structura listei de acțiuni de dezvoltare în DPI este determinată de ea însăși. De exemplu, compania Mars are un principiu de dezvoltare a competențelor 70/20/10 (apropo, destul de răspândit în practica mondială T&D), conform căruia:

▪ 70% din timpul alocat pregătirii și dezvoltării ar trebui să fie dedicat exercițiilor practice (angajatul ar trebui să facă ceea ce nu a mai făcut până acum, să încerce și să-și asume riscuri);

 20% din timp un angajat trebuie să învețe de la alții (pe modele bune - cum să o faci, pe cele rele - cum să nu o faci);

 10% din timpul de formare ar trebui să fie dedicat predării (instruiri, seminarii, conferințe, prelegeri etc.).

În companiile în care acest principiu este în vigoare, la întocmirea unui DPI, acestea încearcă să mențină echilibrul necesar al activității de dezvoltare, iar structura secțiunii DPI „Lista acțiunilor de dezvoltare” este determinată de la sine.

Unele companii împart lista activităților de dezvoltare în grupuri, reflectând formele și tipurile de instruire. Tabelul prezintă cea mai completă structură a listei de acțiuni de dezvoltare pe exemplul dezvoltării competenței „Gândire strategică” (scopul de dezvoltare este dezvoltarea unei strategii pentru activitățile departamentului, care să asigure raportul optim dintre risc și recompensă). ). Este complet opțional pentru toate categoriile de personal sau pentru fiecare competență de întocmit lista plina actiuni de dezvoltare. Cu cât nivelul personalului este mai scăzut, cu atât această listă ar trebui să fie mai simplă și mai scurtă. De exemplu, se poate pune accent pe auto-studiu (cărți, observarea celor mai experimentați colegi) și vizite traininguri corporative... Cu cât nivelul personalului este mai ridicat, cu atât DPI ar trebui să fie mai divers în ceea ce privește utilizarea forme diferiteînvăţare şi dezvoltare. Dar, în același timp, IPR-ul nu poate fi supraîncărcat, altfel angajatul pur și simplu nu va efectua toate acțiunile de dezvoltare. Să nu uităm că personalul trebuie, în primul rând, să muncească, și să nu se lase exagerat de antrenament propriu. Fiecare acțiune de dezvoltare, ca și obiectivul de dezvoltare, ar trebui să fie descrisă în terminologia acțiunii cât mai detaliat posibil. Cu alte cuvinte, trebuie să răspundeți la întrebări, de ce ar trebui un angajat să efectueze această acțiune de dezvoltare, cum îl va conduce să atingă obiectivul corespunzător? O atenție deosebită trebuie acordată activităților pe care angajatul le implementează în mod independent (de exemplu, observarea unor colegi mai experimentați sau citirea). Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente, angajatul trebuie să analizeze cel puțin ceea ce a văzut, auzit și citit. Includeți în DPI o sarcină pentru a capta idei utile și modul în care acestea pot fi aplicate în practică. Dacă mai mulți angajați efectuează aceleași acțiuni de dezvoltare, atunci combinați-i într-un grup și rugați-i să discute rezultatele între ei. Competențele în sine provoacă dificultăți deosebite în definirea acțiunilor de dezvoltare. Cu siguranță fiecare dintre noi a întâlnit modele de competențe greoaie (există companii în care numărul de competențe este mai mare de 20, iar cele mai multe dintre ele sunt nedezvoltate), prin urmare, atunci când planificarea are impact asupra competențelor greu de dezvoltat („Deschiderea către lucruri noi ”, „Flexibilitate”, „Creativitate”, „Responsabilitate”, „Loyalty”, „Munca în echipă”, „Angajament”, etc.) încearcă să se concentreze pe învățarea informală. Aceste competențe sunt greu de dezvoltat, deoarece sunt asociate cu atitudini personale inerente copilăriei. De aceea, feedback-ul asupra lor este perceput dureros, iar chiar schimbarea de atitudini necesită multă muncă și timp. Pentru dezvoltarea acestor competențe, astfel de metode și forme sunt potrivite ca coaching (cel mai eficient); diverse simulări și facilitări, unde există o discuție activă de grup a lecțiilor și concluziilor; participarea la proiecte de dezvoltare; sarcini de întindere; spectacole de speakeri motivaționali etc.

Pentru a extinde gama de metode și forme posibile de dezvoltare a competențelor, vă recomandăm:

 efectuează monitorizarea constantă a ofertelor de la furnizori (de asemenea, aceștia sunt în curs de dezvoltare și pot oferi idei interesante);

 studiază lumea și practica rusă dezvoltarea competențelor;

 schimb activ de experiență cu colegii de HR din alte companii;

▪ participa la conferințe profesionale, expoziții, cluburi;

▪ participa la benchmarking extern.

BARIERE ÎN IMPLEMENTAREA DPI

Evident, principala barieră în implementarea DPI este lipsa de motivație pentru a-l îndeplini, prin urmare, în primul rând, trebuie să lucrați cu el. Acest lucru necesită ca angajatul să înțeleagă de ce are nevoie de implementarea DPI. Dacă DPI-ul este echilibrat și ține cont de aspirațiile personale ale angajatului, atunci nu ar trebui să existe probleme de motivație, deși mai trebuie susținută. Unele companii dau un mesaj: „Așa se acceptă la noi și nu se poate altfel”, altele (de exemplu, General Electric3) precizează că dacă un angajat nu se dezvoltă, el va fi printre candidați. pentru concediere la următoarea clasare a personalului (în terminologia GE - categoria „C”, cel puțin 10% firma utila muncitorii). Restul riscurilor - lipsa de timp, atitudinea formala fata de DPI, prioritatea obiectivelor afacerii fata de obiectivele DPI - pot fi puse pe seama consecintelor lipsei de motivatie ("daca am vrut, am facut-o"), dar, ca experienta spectacole, chiar și cele mai multe angajati motivati Implementarea DPI poate să nu se concentreze. În primele două până la trei săptămâni de la întocmirea unui IPR, un angajat poate rămâne foarte motivat să-l finalizeze, așa cum a spus directorul unei universități corporative din Rusia: „O coadă virtuală este aliniată pentru o bibliotecă corporativă, iar cărțile zboară ca prăjituri calde." Dar apoi rutina activităților zilnice se prelungește, timpul și efortul necesită sarcini de afaceri complexe și urgente care trebuie îndeplinite. În consecință, concentrarea angajatului se mută de la dezvoltare la alte obiective. Toate companiile, chiar și cele cu o cultură înaltă a învățării, se confruntă cu această barieră. Acest risc nu poate fi anulat, dar poate fi gestionat.

În primul rând, rezistă tentației de a folosi stimulente monetare. După cum arată experiența multor companii, acest lucru îi face pe angajați să nu dorească să îndeplinească DPI, ci să îl facă în mod evident fezabil (cu alte cuvinte, primitiv). Personalul începe să perceapă DPI ca o sursă de venit și se referă la implementarea sa în mod formal.

În al doilea rând, luați în considerare modul în care vă puteți sprijini angajații și liderii în implementarea IPP. Dacă un antrenor (rezervă de personal, succesori) lucrează cu un angajat, atunci poți fi calm în legătură cu acest proces, deoarece dezvoltarea sectiei este una dintre sarcinile antrenorului. În unele companii, procentul de finalizare a DPI este un indicator al eficacității coaching-ului.

Dacă nu există un „controller” în persoana antrenorului, atunci specialistul HR va trebui să preia acest rol. Poate că unul dintre următoarele instrumente va funcționa pentru compania dvs.:

 mementouri centralizate regulate prin e-mail/ediție corporativă (electronic, tipărit) despre necesitatea verificării progresului DPI;

􀁑 munca individuala cu managerii, reamintindu-le să verifice progresul implementării DPI;

- afișarea pe portalul corporativ a înregistrării discursurilor înalților oficiali ai companiei despre importanța dezvoltării profesionale și locul DPI în aceasta;

 Trimiterea de scrisori către angajați prin poștă internă (un IPR tipărit cu o contestație „Vă rugăm să bifați ceea ce ați completat deja” sau un memento că au mai rămas n zile înainte ca următoarea procedură de evaluare a performanței să fie atașată în plic);

 apeluri personale selective ale managerului de resurse umane către manageri sau angajați cu întrebarea cum evoluează lucrurile în implementarea DPI și dacă este nevoie de ajutor;

 comunicare internă activă constantă menită să informeze angajații despre importanța și eficacitatea DPI.

Pe lângă un nivel insuficient de motivare pot apărea riscuri pur organizaționale: reducerea/înghețarea bugetului de formare, anularea unor cursuri corporative din cauza concedierii trainerului intern, încetarea relațiilor cu firma de formare, înghețarea bugetului pt. călătorii de afaceri, etc. Pentru a face aceste riscuri gestionabile, în primul rând, în nici un caz nu trebuie inclus în DPI un procent mare de formare care necesită costuri directe, în al doilea rând, este necesar să se promoveze activ în rândul personalului ideea că formarea nu are loc. numai și nu atât la clasă, cât la locul de muncă. Deoarece DPI este doar unul dintre instrumentele sistemului de management al personalului, acesta depinde și afectează alte procese de HR. Unii profesioniști în HR consideră că cel mai bun instrument de gestionare a riscurilor pentru implementarea unui DPI este angajarea angajaților care sunt a priori concentrați pe dezvoltarea profesională și percep IRP ca un ajutor în determinarea focalizării dezvoltării.

Evaluările cu portretul angajatului „ideal” fac posibilă identificarea lacunelor în pregătirea profesională și să prevadă măsuri pentru eliminarea acestora. Cel mai important mijloc de dezvoltare profesională a personalului este formarea profesională - procesul de transfer direct al noilor abilități sau cunoștințe profesionale către angajații organizației. Un exemplu formare profesională poate sa ...

Astfel de planuri, cu atitudinea adecvată a managementului față de ei, au un puternic efect motivațional asupra oamenilor și le permit să realizeze atât controlul din partea managerilor, cât și autocontrolul. 8. Conceptul de mișcare a personalului în organizație. Schimbarea personalului este un fenomen care pare a fi cauza directă a prejudiciului specificat, și anume mișcarea spontană, dezorganizată. forta de munca. ...

Un plan de dezvoltare individuală (IDP) pentru un angajat este un instrument motivațional atât de grozav încât ne întrebăm de ce este atât de rar folosit. Acesta este un caz clasic al strategiei vin-vin: angajatul este implicat intenționat și sistematic în îmbunătățirea calităților și abilităților necesare companiei. Nu este atât de greu de proiectat și implementat (chiar dacă cineva încearcă să te sperie cu antrenori invitați și programe speciale), iar efectul sinergic pentru companie se poate dovedi a fi mult mai mare decât așteptările inițiale.

Ce este IPR

Aceasta este o listă de evenimente (formare, dezvoltare și consolidare a noilor cunoștințe și abilități), datorită cărora angajatul se va dezvolta profesional, dobândind noi competențe și sporind eficiența muncii. Este întotdeauna compilat pentru o anumită persoană, ținând cont de obiectivele sale personale, de obiectivele companiei și de caracteristicile postului.

De asemenea, poate înregistra etapele de dezvoltare a carierei și/sau promovare. salariile ca răspuns la atingerea angajatului la un anumit nivel profesional.

IPR-ul se întocmește de obicei pentru șase luni sau un an (pentru începători, poate fi pentru 3 luni), iar pentru angajații cu potențial mare sau în poziții manageriale serioase - pentru câțiva ani. Poate (și ar trebui) să fie ajustat după caz, de exemplu, dacă postul vacant pentru care a fost „crescut” angajatul a devenit vacant mai repede.

Pentru cine se întocmește DPI

Situația în care fiecare angajat al companiei are un plan individual de dezvoltare este oarecum idealizată. Este destul de de înțeles atunci când angajatorul este destul de mulțumit de calificările actuale ale unui manager de birou sau nu are dorința de a trezi ambiții inutile la un contabil obișnuit. Prin urmare, cel mai adesea DPI este întocmit pentru specialiștii cheie ai companiei, managerii de diferite niveluri și reprezentanții rezervei de personal.

Beneficiile unui DPI pentru un angajator

• Creșterea loialității angajaților. Apariția unui sentiment de securitate și încredere în Mâine: dacă mă dezvoltă, investesc în mine, atunci sunt interesant și compania are nevoie de mine.
• Capacitatea de a controla dezvoltarea specialiștilor tăi - astfel încât aceasta să meargă în direcția corectă și în ritmul potrivit.
• Extinderea gamei de sarcini pe care le poate îndeplini un anumit specialist și creșterea nivelului de complexitate a acestora.
• Formarea tocmai a acelor noi competențe în rândul angajaților care sunt necesare pentru sarcinile și proiectele viitoare ale companiei. Coordonarea potentialului angajatilor si a strategiei de dezvoltare a organizatiei.
• Capacitatea de a construi politica de personalținând cont de prognoza creșterii profesionale și a carierei angajaților.
• O creștere a eficienței globale a unei companii dacă forțele principale (și un buget relativ mic) sunt investite în oameni în acele posturi care contribuie la creșterea productivității.
• Economii la căutarea și atragerea de specialiști de înaltă calitate și reprezentanți ai echipei de management, deoarece aceștia sunt crescuți în cadrul companiei.
• Și da, să fim cinici: un specialist poate fi „încărcat” cu sarcini suplimentare serioase, care necesită nu numai timp de lucru... Dar trebuie să-ți amintești că are dreptul să le eșueze: „Nu sunt magician, doar învăț”.

Programele de creștere funcționează mai ales bine în companiile care lucrează în zonele în care piața muncii este suprasaturată și este mai ușor să crești un angajat competent decât să găsești în domeniu.

Mihail, șeful departamentului de marketing: „O fată din prezenta mea se străduia pentru noi orizonturi profesionale, dar a noastră tocmai s-a potolitPromovarea SEO. Am făcut un plan, am trimis-o la seminar, am cumpărat cartea corespunzătoare, ea însăși a colectat informațiile necesare pe Internet. Ca urmare, optimizarea pentru motoarele de căutare a început să funcționeze. Desigur, i-am adăugat salariul. Dar dacă am externaliza această sarcină unei agenții de internet, costurile ar fi mai semnificative.”

Beneficiile unui DPI pentru un angajat

• Satisfacerea nevoii de dezvoltare profesionala, care poate asigura o crestere a carierei (atat pe verticala cat si pe orizontala) si o crestere a salariului.
• Auto-organizare: este clar ce să faci, cum să faci, cu ce rezultat și în ce interval de timp. Devine mai ușor să integrezi învățarea în planurile tale de muncă și de viață.
• Specificarea obiectivelor în dezvoltarea profesională și personală, care existau anterior la nivel abstract.

Lista de beneficii s-a dovedit a fi mai scurtă decât pentru companie, dar primul punct este atât de important încât nu ar fi fost posibilă continuarea.

Tipuri de activități de dezvoltare în cadrul DPI

Acestea pot fi foarte diverse, în funcție de nevoile și capacitățile companiei:

• Training in cadrul companiei, daca are proprii traineri, sau prin mentoring;
• Training extern pe cheltuiala companiei (participarea la seminarii, training-uri, masterclass-uri, cursuri etc.);
• Instruire externă de către angajatul însuși (participarea la seminarii și training-uri pe cheltuiala sa, vizionarea de prelegeri publice, webinarii etc.);
• Participarea la evenimente profesionale: conferințe, mese rotunde etc.
• Citirea literaturii profesionale și de afaceri;
• Participarea la proiecte, care oferă experiență nouă și dezvoltarea competențelor dobândite;
• Rotația personalului;
• Stagii de practică;
• Trecerea diferitelor certificări;
• Efectuarea sarcinilor și sarcinilor în afara fișei postului;
• Solicitarea de feedback de la conducere, colegi, subordonați și experți.

Consultanță de specialitate : dacă un angajat are sarcina de a studia anumite cărți, atunci rezultatul ar trebui să fie un rezumat adecvat. Același lucru este valabil și pentru participarea la tot felul de evenimente profesionale, mai ales pe cheltuiala companiei. Când o persoană trebuie să scrie un raport pe baza unui eveniment, concentrarea atenției crește brusc, iar apoi trebuie să se ocupe de a pune pe rafturi informațiile primite. Astfel de note și rapoarte pot fi utile pentru alte persoane din organizație.

Etapele întocmirii unui DPI

1. Evaluarea nivelului actual de competență al angajatului, inclusiv rezultatele certificării, dacă există.
2. Determinarea obiectivelor cheie de dezvoltare pentru angajat în concordanță cu nevoile companiei, elaborarea recomandărilor.
3. Întocmirea unui tabel sau a unei hărți cu o listă de activități de formare, dezvoltare și consolidare. Pentru fiecare dintre ele trebuie indicate criteriile de realizare a scopului și intervalul de timp. Este important să se mențină consecvența, astfel încât angajatul să nu fie nevoit să aplice cunoștințe și abilități nedobândite încă. Complexitatea sarcinilor efectuate ar trebui să crească treptat.

O excepție este atunci când, din cauza circumstanțelor, i-a fost repartizată o persoană nepregătită Pozitie noua unele dinainte. Într-o astfel de situație, competențele lipsă trebuie preluate într-un ritm de urgență.

1. Coordonarea planului de dezvoltare cu toate părțile interesate.

Într-o etapă de planificare (de exemplu, șase luni), este logic să dezvoltați doar 2-3 competențe cheie în acest moment. Trebuie amintit că DPI reprezintă o povară suplimentară față de sarcinile standard de muncă care trebuie îndeplinite mai întâi.

Exemple specifice de planuri individuale de dezvoltare pot fi găsite în publicațiile de specialitate și pe portalurile de pe Internet.

Cine este IPR

De regulă, IPR-ul este întocmit de supervizorul imediat al salariatului împreună cu acesta, sub supravegherea unui specialist de personal. Dacă este necesar și posibil, sunt implicați consultanți externi.

Acest lucru se poate face manual sau folosind un instrument special software... Desigur, acesta din urmă este recomandabil doar pentru companiile foarte mari.

Erori întâlnite în implementarea DPI

• IPR este conceput pentru un angajat care nu are poziție activăîn problema autodezvoltării, nu există interes pentru creșterea profesională. O astfel de persoană fie va eșua în punerea în aplicare a planului, fie îl va executa pur formal.
• DPI-ul este impus salariatului, este întocmit fără acord cu acesta și nu ține cont de scopurile și dorințele sale personale.

Larisa, director al relatii cu publicul: „La unul dintre joburile mele anterioare, mi s-a spus odată că mă vor pregăti pentru o promovare în șase luni. Și sub acest pretext au început să-l folosească în coadă și coamă. Nu se poate spune că am fost împotriva promovării, iar noi sarcini dificile m-au atras mereu. Dar, din cauza naturii ultimatum a acestor evenimente, entuziasmul meu aproape s-a înjumătățit și mi-a rămas un gust neplăcut în suflet.”

• Nu există motivație. Beneficiile implementării DPI nu sunt explicate angajatului, acesta nu înțelege de ce este nevoie de acest plan și la ce schimbări pozitive va duce. A doua opțiune: o persoană vede că perspectivele de carieră sunt descrise pur teoretic și că nu există șanse reale de promovare.
• Motivația materială este conectată - bonusuri și bonusuri și implementarea punctelor individuale ale planului. Această abordare duce la faptul că DPI este considerată o sursă de venit și este din nou realizată formal.

Spune-le prietenilor și partenerilor tăi despre agenția de recrutare JobHelp și obține Bonus de 20% pentru clienții noi care folosesc recomandarea dvs.

Fiecare angajator este interesat de dezvoltarea angajatului, mai ales dacă persoana lucrează pentru poziție de conducere... Îmbunătățirea calificărilor angajatului crește eficiența generală a întreprinderii. Elaborarea unui plan individual de dezvoltare (IDP) contribuie la imbunatatirea angajatului.

Ce este un plan individual de dezvoltare

Un plan de dezvoltare este un set de măsuri de formare care contribuie la îmbunătățirea competenței și la creșterea profesională. Este individual, deoarece este compilat în conformitate cu specificul muncii unui anumit angajat.

Atunci când elaborați un plan, trebuie să țineți cont de nevoile specialistului, precum și de nevoile firmei. Din acest motiv, un plan individual de dezvoltare este benefic atât pentru companie, cât și pentru specialist.

Executarea planului de către un angajat poate fi recompensată financiar. În planul individual de dezvoltare sunt indicate strategiile de dezvoltare și se fac recomandări. Planul poate indica o listă de cărți de citit, o serie de seminarii și prelegeri care ar trebui ascultate.

Obiectivele planului

Se elaborează un plan individual de dezvoltare cu următoarele obiective:

• Creșterea loialității personalului.
• Dezvoltare profesională.
• Creșterea competitivității mărfurilor produse de companie.
• Creșterea eficienței muncii.
• Dezvoltarea planificată a unui specialist.
• Coordonarea obiectivelor de lucru.
• Îmbunătățirea eficienței controlului.
• Transformarea obiectivelor ipotetice în acțiune.
• Simplificarea analizei punctelor forte și slabe ale specialistului.
• Pregătirea la timp pentru modernizarea întreprinderii.
• Oferind auto-organizare.
• Prioritizare.

Fără un plan, un angajat se poate dezvolta și el, dar va fi haotic. În plus, angajatorul nu va putea urmări rezultatele dezvoltării.

Cine creează un plan individual de dezvoltare și pentru cine

Pentru cine este planul de dezvoltare? Este imposibil să dai un răspuns fără echivoc la această întrebare. Compania poate alege una dintre următoarele strategii:

• Pentru fiecare angajat este elaborat un plan individual de dezvoltare. Acest model se bazează pe faptul că fiecare angajat, indiferent de postul său, poate îmbunătăți eficiența companiei.
• Planul se intocmeste doar pentru angajatii care candideaza pentru functii inalte. Modelul se bazează pe faptul că elaborarea unui plan individual este un proces complex și costisitor. Prin urmare, cel mai bine este să dezvoltați un plan doar pentru cei cu potențial ridicat.
• Planul se intocmeste doar pentru echipa de conducere. Modelul se bazează pe opinia că eficacitatea companiei este determinată de eficacitatea acțiunilor conducerii.

Alegerea modelului depinde de angajații care contribuie la creșterea productivității firmei. Dezvoltarea acestor specialiști va face posibilă creșterea eficienței la costuri minime. În acești angajați are sens să investești cel mai mare efort.

Planul trebuie formulat de manager împreună cu angajatul. Cu toate acestea, pentru a întocmi un plan de calitate, managerul trebuie să aibă toate cunoștințele relevante. Nu toți managerii au aceste cunoștințe. Prin urmare, ar trebui să implicați un antrenor profesionist care să vă ajute.

Etapele planului de dezvoltare

Să luăm în considerare pașii principali pentru dezvoltarea unui plan individual de dezvoltare:

1. Instruire. Recomandările de dezvoltare sunt elaborate și apoi revizuite de către angajat. Angajatul formează prioritățile pentru dezvoltarea feței. Consultarea de planificare este comandată, dacă este necesar.
2. Planificare. Este alcătuit un tabel, care indică prioritățile, activitățile de dezvoltare.
3. Coordonarea planului. Planul format trebuie coordonat cu capul. Dacă este necesar, se fac ajustări.
4. Aprobarea planului. Managerul este, de asemenea, implicat în aprobarea planului.

Planul de dezvoltare elaborat este analizat pentru conformitatea cu criteriile:

• Prezența logicii, consistența rezonabilă. Se presupune că angajatul va rezolva mai întâi problemele simple și abia apoi cele complexe.
• Respectarea scopului principal. Planul indică abilitățile pe care trebuie să o dezvolte angajatul. Sarcinile stabilite ar trebui să contribuie la formarea acestei abilități.
• Stabilirea termenelor limită. Activitățile de dezvoltare trebuie finalizate la timp. Acest lucru va facilita monitorizarea implementării lor.

Este important ca planul să fie realist. Adică, angajatul trebuie să aibă timp pentru a îndeplini toate sarcinile de dezvoltare. Din acest motiv, trebuie luată în considerare volumul de lucru standard al acestuia.

Elemente care compun planul de dezvoltare

Structura unui plan individual de dezvoltare depinde de nevoile companiei și ale angajatului. De obicei, un plan include următoarele elemente:

1. Informații despre muncitor. Acesta este numele, funcția, departamentul în care lucrează angajatul, perioada de planificare.
2. Sarcini. Este necesar să enumerați sarcinile profesionale curente.
3. Recomandări. Este necesar să enumerați recomandările pentru dezvoltarea competențelor profesionale.
4. Goluri. Este necesară enumerarea obiectivelor pentru implementarea anumitor măsuri, precum și indicarea intervalului de timp pentru atingerea acestor obiective.
5. Rezultatele executării planului. Rezultatele sunt înregistrate. Comentariile pot fi incluse în această secțiune.

Dacă este necesar, planul poate include elemente suplimentare.

Atunci când dezvoltați un plan individual de dezvoltare, este logic să vă ghidați după aceste recomandări:

1. Nu se stabilesc mai mult de două direcții de dezvoltare pe an. Numai în acest caz este posibilă obținerea unei eficiențe adecvate.
2. Fiecare direcție ar trebui să includă o gamă completă de activități: teorie, pregătire sub supravegherea specialiștilor cu experiență, practică.
3. Asigurarea unei sarcini uniforme pe tot parcursul anului.
4. Una și aceeași metodă de dezvoltare nu poate fi grupată într-o singură perioadă. Combinația corectă este importantă. De exemplu, nu ar trebui să dai unui angajat sarcina de a citi cărți toată luna. Teoria trebuie combinată cu practica.

Liderii trebuie să evalueze resursele pentru realizarea planului. Acestea sunt costuri materiale, timp.

IMPORTANT! Pentru ca planul să fie și mai eficient, este logic să implicăm mai mulți specialiști în crearea lui: angajați, reprezentanți ai departamentelor de management al personalului, consultanți, antrenori.

Exemplu de plan de dezvoltare

Planul de dezvoltare se intocmeste sub forma unui tabel. Să ne uităm la un exemplu. În primul rând, trebuie să indicați informații personale: numele complet al angajatului, data nașterii acestuia, funcția, perioada în care planul va fi relevant. Apoi aceste informații sunt scrise:

Sarcini	Formarea si implementarea unui sistem de management al calitatii la intreprindere
Recomandări	Angajatul ar trebui: Dezvoltați gândirea analitică. Acordați o atenție deosebită planificării. Îmbunătățiți abilitățile de management. Când stabiliți sarcini, concentrați-vă pe analiza componentei economice. Dezvoltați o mare inițiativă.
Obiective de dezvoltare	Dobândirea abilității de a aloca responsabilitatea
Metode de dezvoltare	Planul folosește următoarele metode: Autostudiu (citește cel puțin 3 capitole din cartea „Arta managementului”. Întocmirea unui rezumat al celor mai semnificative puncte. Traininguri si seminarii. Înregistrarea și participarea la seminarul „Cum să îmbunătățim eficiența muncii”.
Data creării planului	28.09.2018
Semnături (angajat și manager)

A doua parte a planului este rezultatele. Acestea includ autoevaluarea de către un angajat a propriei sale dezvoltări, o evaluare de către un manager. Managerul poate oferi și comentarii specifice.

IMPORTANT! Fiecare sarcină ar trebui să aibă propria sa cronologie. De exemplu, un angajat trebuie să citească cartea specificată înainte de 1 iunie, să participe la curs înainte de 1 august.

În prezent, un plan individual de dezvoltare a angajaților devine un instrument din ce în ce mai popular în domeniul managementului resurselor umane atât în ​​companiile străine, cât și în marile companii autohtone. Dar ce anume trebuie dezvoltat, cum și cel mai important - pentru ce? Să încercăm să răspundem la aceste întrebări. Și colegii tăi ne vor ajuta în acest sens.

Astăzi este destul de evident: una dintre cele mai importante componente ale tuturor resurselor companiei este capitalul uman. În același timp, eficiența departamentului, departamentului și a întreprinderii în ansamblu depinde direct de munca eficientă angajații cheie... O organizație de succes este întotdeauna un sistem dinamic, a cărui dezvoltare elemente, inclusiv personalul, va duce în cele din urmă la dezvoltarea firească a companiei în sine. Este îmbucurător faptul că atât responsabilii cu managementul personalului, cât și conducerea companiilor au început să înțeleagă acest lucru.

MANAGERI DESPRE CAPITALUL LOR PRINCIPAL

Ivan Baranenkov, Director comercial„CPC ImpEx”

„Personalul este principalul nostru atu”, spune Ivan Baranenkov, Director Comercial al CPC ImpEx. - Întrucât compania noastră se dezvoltă și crește constant, personalul are nevoie de pregătire și dezvoltare profesională. Pe lângă o creștere elementară a nivelului de profesionalism, aceasta se datorează modificărilor și optimizării funcționalității în cadrul unei singure specializări.” CPC ImpEx desfășoară în mod regulat traininguri pentru angajații departamentelor comerciale, finanțatorii, cumpărătorii și personalul de producție... Se pune accent pe antrenament standarde internaționale calitatea produselor fabricate.

Acordând atenția cuvenită dezvoltării angajaților cheie, compania contribuie la atingerea obiectivelor lor personale și profesionale, care vor duce în cele din urmă la atingerea obiectivelor organizației în sine.

Sergey Moiseev, directorul de resurse umane al centrului digital al ION

„Angajații noștri sunt veriga principală în succesul companiei”, comentează Serghei Moiseev, director HR al centrului digital ION. - Acordăm foarte multă atenție problemelor de motivație, pregătire, carieră și crestere personala menținerea moralului corporativ și a moralului. Citându-l pe Michael Marks (autorul ideii de supermarketuri), voi spune: „Punând oamenii pe primul loc, nu vei greși niciodată, chiar și atunci când vine vorba de a obține bani”.

Am implementat un sistem cuprinzător de instruire ca angajați rețeaua de vânzare cu amănuntulși angajații de birou O atenție deosebită este acordată consultanților de vânzări, deoarece aceștia sunt fața centrului nostru digital. Pregătirea lor include traininguri interne, ateliere de lucru, training la locul de muncă, precum și instruire externă.”

Yulia Belova, director general agentie turistica JSB Travel

Iulia Belova, CEO-ul firmei de turism JSB Travel, plătește și el mare atentie dezvoltarea personalului lor: „Angajații sunt cea mai importantă parte a JSB Travel, deoarece ei sunt cei care reprezintă în mare măsură organizația noastră și serviciile sale direct consumatorului final - turistul. Și succesul întregii companii depinde de cât de bine și de profesional o fac!”

Ce sa dezvolt?

Trebuie amintit că dezvoltarea personalului trebuie în mod necesar să fie asociată cu activitati profesionaleși desfășurate în cadrul acelor competențe pe care angajatorul le consideră cheie pentru fiecare post specific. Cu alte cuvinte, managerul de vânzări trebuie să dezvolte, de exemplu, abilități de comunicare, și nu abilități de a folosi o mașină de scris.

„Întrucât compania noastră este în fruntea dezvoltării televiziunii digitale terestre în Federația Rusă, ne concentrăm în primul rând eforturile și resursele pe educația tehnică a angajaților și pe menținerea nivelului său competitiv ridicat, realizând că acest lucru va asigura în cele din urmă competitivitatea întreprinderii ”, spune Igor Petrov, Director General Adjunct al OJSC STC „Cosmos”.

Înainte de a continua cu elaborarea unui plan individual de dezvoltare, este necesar să se evalueze competența profesională a angajatului și să se determine conformitatea acesteia cu standardul de cerințe pentru o anumită poziție.

Serghei Moiseev consideră că învățarea fără evaluarea cunoștințelor și abilităților este pe jumătate lipsită de sens. La ION, departamentul de instruire realizează trimestrial certificarea managerilor, consultanților de vânzări și specialiștilor în mărfuri. Compania are încredere că o evaluare de înaltă calitate a personalului îi permite unui angajat nu numai să-și vadă deficiențele ca specialist, ci și să determine ce abilități și competențe trebuie să dezvolte.

OJSC STC „Cosmos” consideră că evaluarea competenței profesionale a angajaților constă în analiza unor soluții practice specifice care ajută sau împiedică ducerea proiectului la finalizarea efectivă în condiții reale. Din aceasta, este alcătuit un portret de evaluare a competenței, care reflectă realizările profesionale și personale ale angajatului la un moment dat.

Trebuie amintit că evaluarea eficientă a performanței unui angajat îi oferă managerului o înțelegere profundă a două aspecte foarte importante.

Aspectul 1. Punctele forte ale angajatului. Ele permit angajatului să-și atingă obiectivele.

Aspectul 2. Domenii care necesită dezvoltare. Este necesar să aflăm ce îl împiedică pe angajat să-și atingă obiectivele și de ce se întâmplă acest lucru. Apoi, trebuie să luați măsuri pentru a ajuta la reducerea decalajelor.

Cu toate acestea, accentul ar trebui să se pună pe punctele forte. La urma urmei, obținerea unor rezultate excelente în muncă și viață se datorează abilităților individuale ale unei persoane, care se bazează pe cunoștințele, aptitudinile și abilitățile sale, adesea subconștient. Prin urmare, în procesul de dezvoltare a punctelor forte ale angajaților, acesta este nivelat puncte slabe.

ZONE DE DEZVOLTARE A SALARIAȚILOR

„Toată lumea are puncte forte, iar abordarea noastră este să le folosim și, dacă este posibil, să le dezvoltăm”, spune Ivan Baranenkov. - Un manager de vânzări este excelent în găsirea de noi clienți și stabilirea contactului, în timp ce celălalt, la rândul său, este capabil să conducă un client și să dezvolte relații cu acesta. Lucrând în tandem, acești doi oameni oferă rezultate excelente. În virtutea caracteristici individuale caracter, acești angajați nu se vor putea înlocui între ei în totalitate, chiar dacă primesc o pregătire adecvată.”

Yulia Belova aderă la aceeași părere: „Acum există o tendință spre diviziunea muncii, adică fiecare angajat se ocupă în cele din urmă de propria sa direcție îngustă, care este cerută de specificul afacerii. În acest caz, se va acorda prioritate dezvoltării punctelor forte ale angajatului”.

Cu toate acestea, nu uitați că slăbiciunile pot cauza eșec, prin urmare, slăbiciunile trebuie „întărite”.

„Dacă identificăm punctele slabe ale angajaților, ne concentrăm pe neutralizarea acestora, dar în același timp nu uităm de dezvoltarea generală. Abordăm problematica de formare și dezvoltare în mod sistematic, - Serghei Moiseev își împărtășește experiența. - Desigur, simultan și în mod egal munca de succes peste punctele tari și punctele slabe este adesea imposibil, iar apoi este necesar să se prioritizeze - să se elimine punctele slabe critice și să continue să lucreze pentru a îmbunătăți punctele forte ".

Elaborarea unui plan individual de dezvoltare a angajatului

Atunci când elaborați un plan individual de dezvoltare pentru un angajat și stabiliți etapele de implementare a acestui plan, în primul rând, ar trebui să identificați motivele care l-au împiedicat pe angajat să obțină rezultate în trecut. De obicei, aceste motive se încadrează în una dintre următoarele categorii: lipsa de cunoștințe, lipsa de abilități și experiență, respingerea obiectivelor și a valorilor și inadecvarea personală.

De exemplu, pentru a obține cunoștințele necesare muncii, planul de dezvoltare personală al unui angajat al OJSC STC „Cosmos” include în mod obligatoriu vizitarea expozițiilor și evenimentelor tematice. „Fiecare angajat al OJSC STC „Cosmos „are nevoie de o cantitate suficient de mare de cunoștințe (tehnice, comerciale și de marketing) pentru a genera profituri durabile pentru companie”, spune Igor Petrov. - Prin urmare, angajații companiei vizitează de două ori pe an expoziții de oferte de telecomunicații și, fără greș, evenimente cu participarea liderilor din industrie, făcând cunoștință cu direcții inovatoare promițătoare pentru dezvoltarea serviciilor de telecomunicații și a tehnologiilor intensive în știință în această direcție.

Numărul de angajați implicați în acest eveniment de formare este de cel puțin 50% din numărul total de personal.”

Referinta noastra

Coaching(Coaching englezesc) - o metodă de pregătire directă a unui angajat mai puțin experimentat către unul mai experimentat în procesul de muncă; formă de mentorat individual, consiliere. Originile coaching-ului se află în coachingul sportiv, psihologia pozitivă, cognitivă și organizațională, în ideile unei vieți conștiente și în posibilitățile de dezvoltare umană constantă și intenționată.

Dar merită să recunoaștem că uneori un angajat nu reușește să obțină rezultatul dorit, chiar având cunoștințele necesare, de exemplu, pentru a atinge scopul negocierilor, având cunoștințe despre teoria procesului de negociere. În acest caz, este recomandabil să folosiți o astfel de formă de educație ca un training sau un seminar.

Compania CPC Impex desfășoară în mod regulat traininguri atât cu ajutorul specialiștilor atrași, cât și de către cei mai calificați angajați ai companiei. Iar planul de dezvoltare individuală a angajaților JSB Travel, de exemplu, include participarea regulată la seminarii de formare, traininguri și prezentări ale partenerilor lor, care sunt organizate înainte de fiecare sezon turistic (de două ori pe an), participă la excursii de studiu în Rusia și în străinătate. cu scopul de a face cea mai bună familiarizare cu produsul turistic.

Următorul obstacol poate fi reticența angajaților de a accepta schimbările și noile procese introduse de companie. În acest caz, este necesar să se schimbe cumva percepția angajaților, ceea ce este facilitat de coaching.

Când un angajat, dintr-un motiv personal, nu poate îndeplini anumite funcții, se vorbește despre „inadecvare personală”. Această problemă este cel mai greu de rezolvat. De exemplu, coaching-ul poate ajuta la schimbarea situației, dar dacă este neputincios, este necesar fie să se reconsidere responsabilitățile de serviciu ale angajatului, fie să-l transfere pe o altă funcție.

Cine este responsabil?

Dezvoltarea personalului presupune întotdeauna cooperarea și obligațiile reciproce a trei părți: angajatul, managerul său și compania însăși. Așadar, obligația angajatului este să manifeste inițiativă personală în dezvoltarea calităților sale profesionale și în creșterea profesională, în căutarea de noi oportunități în cadrul postului său, primind informații de la conducere și colegi despre calitatea muncii sale.

Managerul, la rândul său, este responsabil pentru următoarele aspecte ale cooperării:

• stabilirea clară a obiectivelor;
• o definire clară a rezultatului pe care dorește să-l obțină de la subordonatul său pe baza rezultatelor activităților pentru perioadă de raportare;
• definirea competențelor care trebuie dezvoltate;
• oferirea de feedback constructiv și îndrumarea subordonatului în procesul de execuție de către acesta sarcinile de serviciu;
• oferind oportunități continue de dezvoltare profesională.

În procesul de elaborare și implementare a acestui plan, este de remarcat rolul supervizorului imediat.

La CPC ImpEx, conducerea este implicată în mod regulat în dezvoltarea programelor de formare și a seminariilor. De regulă, supervizorul imediat este cel care evaluează competența profesională a angajatului, care stă la baza planului de dezvoltare în sine, și determină domeniile care necesită dezvoltare ulterioară. Managerul trebuie să ofere în mod constant feedback, astfel încât angajatul, în primul rând, să simtă semnificația practică a implementării planului său de dezvoltare individuală și, în al doilea rând, să poată face ajustările necesare în timp. In plus, managerul trebuie sa ofere angajatului posibilitatea de a se dezvolta nu doar prin training sau prin coaching, ci si direct in procesul muncii, implicandu-l in proiecte care nu au legatura directa cu principalele responsabilitati ale postului.

Astfel, înțelegerea de ce, pentru cine și cum să întocmească un plan individual de dezvoltare oferă unui lider modern un instrument actualizat pentru îmbunătățirea calificărilor personalului și dezvoltarea profesională a angajaților cheie ai companiei, îmbunătățirea cunoștințelor, abilităților și abilități. În plus, ajută la atingerea rapidă a obiectivelor stabilite pentru el sau unitatea sa. Trebuie doar să te asiguri că planul individual nu devine o formalitate și că fiecare angajat își manifestă interes pentru implementarea lui.