Ստվերից դեպի լույս՝ առանց հասնելու։ Որքա՞ն հաճախ և ինչ դասընթացներ են անցկացվում վաճառքի բաժնում: Ինչպես գնահատել ձեռնարկության վիճակը

Վերջապես պաշտոնի բարձրացում ստացա՞ք: Շնորհավորում եմ: Դուք արդեն ապացուցել եք ձեր պրոֆեսիոնալիզմը, այժմ ժամանակն է ցուցադրելու ձեր կառավարչական և կազմակերպչական հմտությունները: որովհետեւ նոր պաշտոն-Սա ոչ միայն նոր պարտականություններ են, այլ նաև նոր դեր թիմում: Պատրա՞ստ եք սրան։

Ես որոշեցի առաջարկություններ հավաքել ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների, ընկերությունների սկսնակ ղեկավարների համար։ Ի վերջո, մեկ անձի կարիերայի սանդուղքով բարձրանալը կարող է խնդիր դառնալ թիմի մյուս անդամների համար և նույնիսկ բացասաբար ազդել աշխատանքային մթնոլորտի վրա։

Ի՞նչ առաջնորդության ոճ ընտրել: Ինչպե՞ս մոտիվացնել աշխատակիցներին: Ի՞նչ է հոգեկլիմատը և ինչպե՞ս հասկանալ, որ այն բացասական է: Այս հարցերով դիմեցի Wezom գործակալության հոգեբան-խորհրդատու Անտոնինա Ուլյանսկայային։ Նրա խոսքով, սկսնակ մենեջերների 80%-ը չգիտի կամ նույնիսկ չի մտածում թիմի կառավարման հոգեբանական ասպեկտների մասին: Եվ մտածելու բան կա, եթե չես ուզում մեկ-երկու ամսում տեսնել արտադրողականության անկում և դժգոհ ենթականերից աշխատանքից ազատման դիմումների մի խումբ:

Ինչ անել որպես նոր առաջնորդ

1. Ընտրեք կառավարման ժողովրդավարական ոճ

Երեք ոճերից՝ ավտորիտար (որոշումները կայացնում է միայն ղեկավարը), դեմոկրատական ​​(որոշումները ընդունվում են կոլեկտիվ, ղեկավարը վերահսկում է կատարումը) և լիբերալ (թիմն ինքնուրույն է որոշումներ կայացնում, առաջնորդի դերը նվազագույն է) ժողովրդավարական, որը կարող է ապահովել հարմարավետ աշխատանքային մթնոլորտ և առավելագույն արդյունավետություն: Քանի որ շեֆը դեմոկրատ է.

• կոշտ հրամաններ չի տալիս, քանի որ բանակում աշխատում է թիմով.
• ենթականերին իրավունք է տալիս ինքնուրույն լուծել իրենց իրավասության շրջանակներում գտնվող խնդիրները.
• ներգրավում է աշխատակիցներին կազմակերպչական խնդիրների լուծմանը.
• խրախուսում է ստեղծագործական գաղափարները, նախաձեռնությունները;
• կառուցում է վստահելի հարաբերություններ գործընկերների հետ. տեղեկացնում է ընկերությունում գործերի ներկա վիճակի և զարգացման ծրագրերի մասին.
• տեսնում և օգնում է բացահայտելու աշխատողի ներուժը.

Ժողովրդավարական ոճը ստիպում է ենթականերին իրենց ավելի շատ զգալ որպես գործընկերներ, քան պարզապես կատարողներ: Սկսնակ ղեկավարի համար այս ոճը կլինի թիմի հաջողության գրավականը, որի առաջատարն է նա դարձել։

Նրբություն.Եթե ​​ղեկավարը եկել է դրսից (ոչ թե բաժնի կամ ընկերության աշխատակիցներից), խորհուրդ ենք տալիս.

• հարցրեք, թե ո՞րն է եղել նախորդը այս պաշտոնում, ինչպիսի՞ կառավարման ոճ է նա կիրառել;
• ծանոթանալ թիմին և կազմակերպչական գործընթացներին;
• որոշել աշխատանքի առաջնահերթ նպատակները, քննարկել դրանք բարձրագույն ղեկավարության, այնուհետև ենթակաների հետ:

Չմոռանաք լսել ձեզ վստահված բաժնի առաջարկները։

2. Մոտիվացիր ոչ թե պատվերներով, այլ խնդիրների լուծմանը ներգրավվածության օգնությամբ

Այս մեթոդը կօգնի բարձրացնել ինքնակարգապահությունը թիմում։ Չէ՞ որ ընդունված որոշումների պատասխանատվությունը փոխանցվում է աշխատակիցներին։ Սա ենթադրում է կառավարման ժողովրդավարական ոճ։ Թող ձեր աշխատակիցները իրենց կարևոր զգան: Հսկայական մեխանիզմի մեջ հասարակ կոճի զգացումը դժվար թե խանդավառություն առաջացնի։ Եվ երբ ենթակաները դառնան ընդհանուր գործընթացի կարևոր մասնակիցներ, նրանք ավելի պատասխանատու կմոտենան բիզնեսին:

Եթե ​​աշխատակիցները չեն կարողանում գլուխ հանել, դեմոկրատ ղեկավարը չի օգտագործում ուժային մեթոդներ և ոչ մի դեպքում չի նախատում հանրության առաջ:

Հիշեք կանոնը՝ գովաբանել բոլորի առաջ, պատժել առանձին:

Ենթակաները չպետք է վախենան մրցագորգ կանչվելուց։ Պատժել ներս դեմոկրատական ​​ոճնշանակում է բացատրել սխալը, գտնել դրա վերացման պատճառներն ու ուղիները։

3. Կառուցեք թիմ

Հիշեք, որ դուք ղեկավարում եք թիմը (բաժին, բաժին կամ ընկերություն), ոչ թե յուրաքանչյուր անհատ: Ձևավորել թիմ, որը կիրականացնի նախատեսված ծրագրերը: Դա անելու համար զարգացրեք կառավարման հմտություններ: Պատրաստ եղեք թիմի համար նպատակներ դնելու, արդյունքներ սահմանելու, նպատակները վերափոխելու հստակ խնդիրների, դրդել կատարողներին լուծել դրանք, վերահսկել իրականացումը, վերացնել առաջացած խնդիրներն ու հակամարտությունները:

Եվ նաև սովորեք մարդկանց ընտրել առաջադրանքներին համապատասխան: Այսինքն՝ լոլիկի հյութ ստանալու ակնկալիքով լիմոնը մի քամեք։

Սկսնակ մենեջերների սխալը վերմակն իրենց վրայից քաշելն է «ես ինքս դա ավելի արագ և լավ կանեմ» մոտիվացիայով։ Նման մոտեցմամբ թիմ կառուցել չի հաջողվի։

4. Մի մեծամիտ եղիր

• գիտակցում է, որ առաջխաղացումը կարիերայի պսակը չէ, և նա աշխարհի տիրակալը չէ.
• հասկանում է, որ նոր պաշտոնը մեծ պատասխանատվություն է.
• առաջխաղացումից առաջ հաշվի է առնում անձնական փորձը.
• շարունակում է աշխատել իր վրա, կատարելագործել անձնական և մասնագիտական ​​հմտությունները.
• չի չարաշահում իր դիրքը, ամեն անկյունում չի բղավում, որ ամեն ինչ ավելի լավ գիտի.

Մեծամտությունը, ինչպես ամենագիտությունը, չի օգնի ձեզ հարգանք ձեռք բերել գործընկերների աչքում։ «Ես եմ շեֆը, դու հիմար ես» սկզբունքը ավտորիտար կառավարման ոճի նշան է։ Չե՞ք ուզում, որ ձեր մեջքի հետևում ձեզ հանգիստ ատեն, չէ՞:

5. Պահպանեք ձեր սոցիալական հեռավորությունը

Ընկերության և ծառայության միջև կատարյալ հավասարակշռություն գտնելը հեշտ չէ: Փորձառու ամեն մի ղեկավար չէ, որ հաջողության է հասնում, էլ չասած՝ սկսնակը: Որոշ երիտասարդ ղեկավարներ ընկերություն են հաստատում մեկ ենթակայի հետ՝ դրանով իսկ բացասական վերաբերմունք ձևավորելով մյուս աշխատակիցների միջև:

Թիմում ծանոթություն չպետք է լինի. Հավատարիմ մնալ գործարար հաղորդակցության մշակույթին: Կառուցեք հարաբերություններ՝ հիմնված փոխադարձ հարգանքի վրա:

Եթե ​​դուք ստորադասների և ղեկավարի միջև «քեզ» ուղղված կոչի կողմնակիցն եք, աշխատողներին հասկացրեք, որ դա պատճառ չէ առաջադրանքների նկատմամբ անլուրջ լինելու:

Նրբություն.Ինչպե՞ս կառուցել հաղորդակցություն, եթե ենթական ավելի մեծ է, քան ղեկավարը: Հաղորդակցության մեջ հավատարիմ մնացեք գործընկերային գծին: Օգտագործեք «դու» դերանունը: Մի վախեցեք խորհուրդ հարցնել: «Ես ուզում էի իմանալ ձեր կարծիքը», «Ի՞նչ եք կարծում» կոչերը կցուցաբերեն հարգանք ավագ աշխատակցի նկատմամբ, կբարձրացնեն նրա կարևորության զգացումը, կօգնեն բացահայտել արժեքավոր փորձը և օգտագործել այն ընկերության զարգացման համար:

Գլխավորը ոչ թե ենթակաների էգոն վիրավորելն է, այլ հարմարավետ գործնական հարաբերություններ ստեղծելը։ Աստիճանաբար սահմանեք ձեր հեռավորությունը:

Շատ առումներով թիմում գերակշռում է հոգեբանական մթնոլորտը՝ կախված մենեջերի կառավարման ոճից։

Ինչ է հոգեկլիմատը և ինչպես հասկանալ, որ այն բացասական է

Պսիխոկլիմատը հարմարավետ էմոցիոնալ տրամադրություն է, մթնոլորտ, որում աշխատում են աշխատակիցները։ Թիմում բացասական մթնոլորտի ցուցանիշներն են.

• անձնակազմի շրջանառություն;
• հաճախակի հիվանդության արձակուրդ;
• աշխատանքի ցածր արտադրողականություն;
• լարված հարաբերություններ գործընկերների միջև;
• ընդհանուր դյուրագրգռություն և դժգոհություն;
• աշխատողների բարելավման ցանկությունը;
• անվստահություն;
• հոգեբանական անհամատեղելիություն;
• մեկ գրասենյակում աշխատելու ցանկության բացակայություն.

Դրական մթնոլորտի նշանները ներառում են.

• ընկերական հարաբերություններ;
• թիմի անդամների միջև վստահության բարձր աստիճան;
• աշխատանքային ժամերին թիմում լինելու և միասին ժամանակ անցկացնելու ցանկությունը (կորպորատիվ արձակուրդներ, համատեղ դասընթացներ, էքսկուրսիաներ և այլն);
• ներքին հակամարտությունների և «խմբավորումների» բացակայություն;
• ֆորսմաժորային իրավիճակներում աշխատողների համախմբվածություն, փոխօգնության բարձր մակարդակ (ոչ ամեն մարդ իր համար);
• ընթացիկ հարցերի ազատ քննարկում (ոչ ոք չի վախենում արտահայտել սեփական կարծիքը);
• առողջ բիզնես քննադատություն;
• ոչ մի ճնշում ենթակաների վրա.

Բացի ներքին գործոններից, թիմում մթնոլորտի վրա ազդում են.

• ֆիզիկական աշխատանքային պայմաններ;
• Ընկերությունում գործերի ներկա վիճակը.
• պետության տնտեսական, քաղաքական, սոցիալական իրավիճակը։

Վերլուծեք, թե ինչպես են ենթակաները շփվում և շփվում միմյանց հետ, արդյոք նրանք հաճախ հակասում են կամ դժգոհություն են հայտնում, ինչպես են վերաբերվում այլ (հարակից) ստորաբաժանումների աշխատակիցներին:

Հոգեբանները խորհուրդ են տալիս անանուն հարցում անցկացնել՝ պարզելու համար, թե ինչպիսի հոգեբանական մթնոլորտ է տիրում թիմում։ Իսկ եթե վարչության պետը չի կարողանում ազդել երկրում տիրող իրավիճակի վրա, ապա կարող է հոգալ աշխատանքային պայմանների մասին, պարզել դժգոհության պատճառները։

Եւ, վերջապես

Սկսնակ մենեջերների համար շատ ավելի շատ առաջարկություններ կան, քան հինգը: Բայց մենք փորձեցինք ընտրել տարրական խորհուրդներ, որոնց հետևելով երիտասարդ առաջնորդը սահուն կերպով կմտնի նոր դեր և թիմում բացասական քննարկումների առարկա չի դառնա։

Ռուսաստանի տնտեսությունը մեծ մասամբ հոլդինգային տնտեսություն է։ Ուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրված խոշոր հոլդինգային ընկերությունների և կոնգլոմերատների հետ մեկտեղ կան փոխկապակցված ընկերությունների մեծ թվով համեմատաբար փոքր խմբեր: Ստեղծագործության մղիչ դրդապատճառներ դուստր ձեռնարկություններտարբեր. Սա ներառում է լիցենզավորում պահանջող գործունեության տեսակի առանձնացումը անկախ իրավաբանական անձի մեջ: Իսկ բիզնեսի ռիսկային տեսակների մեկուսացում` ձախողման դեպքում կորուստների ռիսկը նվազեցնելու նպատակով: Իսկ դուստր ձեռնարկությունների ստեղծումը ընկերության կողմից կիրառվող նախագծերի կառավարման մոտեցման շրջանակներում։ Իսկ հատկապես արժեքավոր գույքի մեկուսացումը որպես կանխարգելիչ միջոց կորպորատիվ բռնագանձումների դեմ։

Հոլդինգները կամ, ինչպես դրանք կոչվում են «գիտականորեն», ինտեգրված կառույցները ներառում են ընկերությունների միջև սերտ փոխգործակցություն, նրանց ընթացիկ գործունեության համակարգում և երբեմն գործառնական կարգավորումներ: Այս հոդվածի թեման է ուսումնասիրել այն հարցը, թե ինչպես մայր ընկերությունը կարող է օրինական կերպով կառավարել դուստր ձեռնարկության գործունեությունը:

Հարցն ի՞նչ է՝ կասի ընթերցողը։ Ես ընկերություն եմ ստեղծել։ Նա ամբողջությամբ պատկանում է ինձ: Ես կարող եմ անել այն, ինչ ուզում եմ նրա հետ: Եվ դա ճիշտ չի լինի:

Բաժնետիրական ընկերություններում բաժնետոմսերի սեփականատերերը չեն տիրապետում ընկերությունների գույքին, նրանց կարողությունն ուղղակիորեն մասնակցել ընկերությունների կառավարմանը սահմանափակված է օրենքով: «Իրավաբանական անձը քաղաքացիական իրավունքներ է ձեռք բերում և քաղաքացիական պարտավորություններ ստանձնում օրենքով, այլ իրավական ակտերով և օրենքով սահմանված կարգով գործող իր մարմինների միջոցով: հիմնադիր փաստաթղթեր«(բայց ոչ բաժնետոմսերի սեփականատերերի ցուցումներով)»,- ասվում է 53-րդ հոդվածում Քաղաքացիական օրենսգիրքՌԴ «Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» օրենքը հավելում է, որ իրավաբանական անձի շահերը ներկայացնում է նրա միանձնյա գործադիր մարմինը, որը հանդես է գալիս բաժնետիրական ընկերության անունից առանց լիազորագրի, գործարքներ է կատարում, աշխատանքի է ընդունում և աշխատանքից ազատում աշխատողներին, արձակում է պարտադիր կարգադրություններ։ և այլն։

Ռուսական շատ ընկերությունների համար սովորական սխեման, երբ մայր ընկերության ղեկավարը կանչում է «դստեր» տնօրենին և «պարտադիր» հրահանգներ տալիս, լեգիտիմ չէ։ Նման ընկերության ղեկավարը նույնպես չի կարող հրաման արձակել, որը նշում է դուստր ձեռնարկության կամ նրա ղեկավարի վերաբերյալ: Նման հրամանը իրավական ուժ չի ունենա։ Ընկերության կառավարմանը բաժնետերերի անմիջական մասնակցությունը սահմանափակվում է բաժնետերերի ընդհանուր ժողովների և տնօրենների խորհուրդների ժողովներում որոշումների կայացմամբ:

Ռուսական պրակտիկայում հայտնի են բազմաթիվ դեպքեր, երբ դուստր ձեռնարկությունը առանց թույլտվության վաճառել է իր ակտիվները, գործարքներ է կնքել իր ղեկավարության շահերից ելնելով և անմիջական առճակատման մեջ մտնել սեփականատիրոջ հետ: Նման իրավիճակներում դուստր ձեռնարկությունների գործունեության կառավարմանը մայր ընկերության մասնակցության համար սահմանված և պաշտոնական համակարգի բացակայությունը, հրահանգների և հեռախոսազանգերի օգտագործումը կամ երկու մենեջերների միջև բարեկամական հարաբերությունները որպես կառավարման հիմնական մեթոդ հանգեցնում են. նրան, որ «սեփականատերը» շատ ուշ է իմանում «դստեր» կամայականության մասին ու չի կարողանում շտկել իրավիճակը։

Ինչպես է այդպես, կասի ընկերության ղեկավարը։ Ինչո՞ւ ես ստեղծեի «դուստր» կամ ձեռք բերեի վերահսկիչ բաժնետոմս ինձ անհրաժեշտ ընկերությունում, եթե ընդհանրապես չեմ կարող ազդել նրա գործունեության գործառնական կառավարման, ընկերության ղեկավարի կայացրած որոշումների վրա: Իհարկե, դուք կարող եք. Դա անելու համար լիովին օրինական և օրինական կերպով, կառավարման խնդիրները կենտրոնացնելով ձեր ձեռքերում այնքանով, որքանով ձեզ անհրաժեշտ է, օգտագործելով մեթոդներ և ընթացակարգեր կորպորատիվ կառավարում. Դրանք կքննարկվեն ստորև:

Դուստր ձեռնարկությունների և դուստր ձեռնարկությունների գործունեության կառավարման և վերահսկողության խնդիրը հատկապես արդիական է ճյուղավորված կառույցներով, բազմաթիվ դուստր ձեռնարկություններով և երբեմն մեկից ավելի տեսակի գործունեություն իրականացնող խոշոր հոլդինգների համար:

Կառավարում կառավարման ընկերության միակ գործադիր մարմնի գործառույթների փոխանցման միջոցով

Դուստր ձեռնարկության գործունեությունը կառավարելու ամենադյուրին ճանապարհը անհատ ձեռնարկատիրոջ գործառույթների փոխանցումն է. գործադիր մարմինկառավարող կազմակերպություն, որի դերում հանդես է գալիս հենց մայր ընկերությունը կամ այդ նպատակով հատուկ ստեղծված ընկերությունը։ Պրակտիկան գիտի նման սխեմայի համաձայն կառավարման համակարգ կառուցելու երկու ծայրահեղ տարբերակ և շատ միջանկյալներ:

Ծայրահեղ տարբերակներն են.

ա) «ոչ արտադրական» կառավարման գործառույթների մեծ մասի միաժամանակյա կենտրոնացում մակարդակում կառավարման ընկերությունռազմավարական և գործառնական պլանավորման կենտրոնացում, հաշվապահական հաշվառում, ֆինանսական հոսքերի կառավարում, անձնակազմի կառավարում և այլն;

բ) ձեռնարկությունում կառավարման ապարատի պահպանում դրա տրամադրմամբ (որպես կանոն՝ ի դեմս գործադիր տնօրեն) բավականին լայն լիազորություններ, որոնք օգտագործում են կառավարման ընկերության սխեման միայն ֆինանսական հոսքերը վերահսկելու համար (վճարային փաստաթղթերի վրա ստորագրություն դնելը):

Կառավարման ընկերության միջոցով դուստր ձեռնարկությունների կառավարումն ունի իր առավելություններն ու թերությունները: Առավելություններից են հրամանատարության և հսկողության իրական կենտրոնացումը, մանևրելու ռեսուրսների հնարավորությունը, օպերատիվ համակարգման հնարավորությունը։ Թերությունները ներառում են կառավարման արդյունավետության նվազում, ինչպես նաև սահմանափակ թվով օբյեկտներ, որոնք մեկ կառավարող կազմակերպություն կարող է իրականում և արդյունավետ կառավարել: Կան նաև մի քանիսը իրավական խնդիրներՂեկավարների մոտիվացիայի համակարգի ձևավորման խնդիրներ, ընկերության անձնակազմի հետ հարաբերություններում հոգեբանական բնույթի խնդիրներ.

Համաձայնագիր կամ կանոնադրություն

«Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» դաշնային օրենքի 6-րդ հոդվածի 2-րդ կետը սահմանում է. «Ընկերությունը ճանաչվում է դուստր, եթե մեկ այլ (հիմնական) ձեռնարկատիրական ընկերություն (գործընկերություն)՝ դրանում գերակշռող մասնակցության պատճառով։ կանոնադրական կապիտալ, կամ նրանց միջև կնքված համաձայնագրի համաձայն, կամ այլ կերպ կարող է որոշել նման հասարակության կողմից ընդունված որոշումները։

Ինչ վերաբերում է պայմանագրին, ապա լիովին պարզ չէ, թե արդյոք կառավարող կազմակերպության հետ պայմանագիրը պատկանում է այս կանոնին: Ֆորմալ առումով՝ այո, բայց գործնականում երբեք որևէ մեկի մտքով չի անցել բաժնետիրական ընկերությունը դիտարկել որպես իր կառավարող կազմակերպության դուստր ձեռնարկություն։ Ակնհայտ է, որ կարելի է պատկերացնել հանգամանքներ, երբ երկու բաժնետիրական ընկերություններ (կախված կամ ոչ) կարող են միմյանց միջև պայմանագիր կնքել՝ սահմանելով մեկի իրավունքը՝ մյուսին պարտադիր ցուցումներ տալու։ Իհարկե, ոչ բոլոր հարցերում. տնօրենների խորհրդի իրավասությունը (և գլխավոր տնօրենի իրավասության մեծ մասը) չի կարող փոխանցվել երրորդ կողմի կառույցին (համաձայնագիրը չի կարող փոխարինել կամ հակասել օրենքի նորմերին): Որո՞նք են այս իրավիճակները: Օրինակ՝ արտոնագրային պայմանագիր կամ համաձայնագիր արբանյակային ընկերության և նրա արտադրանքի միակ սպառողի միջև: Սակայն գործնականում հոդվածի հեղինակը նման շինարարության չի հանդիպել։

Ինչ վերաբերում է կանոնադրությամբ հարաբերությունների կարգավորմանը, այստեղ ամեն ինչ ավելի պարզ է. Դուստր ընկերության կանոնադրությունը սահմանում է գործարքների տեսակները կամ կայացված (ընդունված) որոշումների ցանկը միայն մայր ընկերության հետ համաձայնությամբ: համար անհրաժեշտ պայմաններ ստեղծելով արդյունավետ կառավարումդուստր ձեռնարկություններ, նման սխեման նաև լրացուցիչ ռիսկեր է պարունակում մայր ընկերության համար: Մասնավորապես. «Մայր ընկերությունը (գործընկերությունը), որն իրավունք ունի դուստր ընկերությանը տալ վերջինիս համար պարտադիր ցուցումներ, դուստր կազմակերպության հետ համապարտ պատասխանատվություն է կրում վերջինիս կողմից նման ցուցումների համաձայն կնքված գործարքների համար: Մայր ընկերությունը (գործընկերությունը) համարվում է դուստր ընկերությանը վերջինիս համար պարտադիր ցուցումներ տալու իրավունք միայն այն դեպքում, եթե այդ իրավունքը նախատեսված է դուստր ընկերության հետ պայմանագրով կամ դուստր ընկերության կանոնադրությամբ: ….

Դուստր ընկերության բաժնետերերն իրավունք ունեն հիմնական ընկերությունից (գործընկերությունից) փոխհատուցում պահանջել դուստր ընկերությանը նրա մեղքով պատճառված վնասների համար: Կորուստները համարվում են մայր ընկերության (գործընկերության) մեղքով պատճառված միայն այն դեպքում, երբ մայր ընկերությունը (գործընկերությունը) օգտվել է դուստր ձեռնարկության կողմից գործողություն կատարելու իր իրավունքից և (կամ) հնարավորությունից՝ նախապես իմանալով, որ դրա հետևանքով. , դուստր ձեռնարկությունը կկրի վնասներ։

Օրենսդրության վերը նշված նորմերը վախեցնում են հոլդինգային ընկերություններին կառավարման ուղղահայաց կառուցելու պայմանագրային կամ կանոնադրական ձևերից օգտվելուց: Եվ, իմ կարծիքով, ապարդյուն։ Սովորական դեպքում քիչ հավանական է, որ սեփականատերը ցուցումներ տա միտումնավոր իր դուստր ձեռնարկությանը վնաս պատճառելուն: Իսկ եթե սխալ է թույլ տրվել, ուրեմն պետք է վճարել սխալների համար։

Դուստր ձեռնարկությունների կառավարման ամենատարածված սխեման ուղղակի մասնակցությունն է: բարձրագույն ղեկավարությունկամ նույնիսկ մայր ընկերության սեփականատերերը «դստեր» տնօրենների խորհուրդների աշխատանքում։ Նման սխեման կիրառելի է միայն փոքր թվով դուստր ձեռնարկություններ ունեցող հոլդինգներում: Եթե ​​կան շատ «դուստրեր», ապա սխեմայի արդյունավետությունը կտրուկ նվազում է հետևյալ պատճառներով. Եթե ​​թոփ մենեջերները մասնակցում են տնօրենների խորհուրդների չափազանց մեծ թվով, ապա առաջանում է գերծանրաբեռնվածություն, ինչը հանգեցնում է ժողովներից նրանց բացակայության կամ անբավարար մշակված որոշումների: Եթե ​​տարբեր մենեջերներ ներկայացնում են մայր ընկերությունը տարբեր դուստր ձեռնարկությունների տնօրենների խորհուրդներում, ապա նրանց դիրքորոշումներն ու որոշումները համակարգելու խնդիր է առաջանում։

Այս սխեմայից օգտվելիս պետք է հիշել, որ «օրենքով» տնօրենների խորհրդի իրավասությունը՝ գործառնական կառավարման խնդիրների լուծման առումով, բավականին սահմանափակ է։ Միաժամանակ օրենքը թույլ է տալիս ընդլայնել ընկերության տնօրենների խորհրդի իրավասությունը՝ ի հաշիվ նրա գործադիր մարմինների իրավասության, բայց միայն ընկերության կանոնադրության մեջ դրա արտացոլման միջոցով։ Տնօրենների խորհրդի որոշումները, որոնք դուրս են այս մարմնի իրավասություններից, իրավական ուժ չեն ունենա։

Այսպիսով, եթե ընկերության կառավարման մարմինները որոշեն, որ գլխավոր տնօրենն իրավունք ունի կնքել անշարժ գույքի օտարման մասին որևէ պայմանագիր միայն տնօրենների խորհրդի հետ համաձայնությամբ, սակայն այդ կանոնն արտացոլված չէ ընկերության կանոնադրության մեջ, ապա. Ընկերության գլխավոր տնօրենի կողմից առանց սույն պահանջի կատարման կնքված պայմանագրերն անհնար կլինի վիճարկել դատական ​​կարգով։ Անհնար կլինի նաև (այլ հանգամանքների բացակայության դեպքում) իրավախախտ տնօրենին նյութական պահանջներ ներկայացնելը:

Այսպիսով, դուստր ձեռնարկությունների տնօրենների խորհուրդների ձևավորմանն ու աշխատանքին մասնակցելու միջոցով կառավարման համակարգը օգտագործելու համար անհրաժեշտ է ճիշտ որոշել տնօրենների խորհրդի իրավասությունը: Այս մասին կխոսենք ստորև։

Կառավարում ներկայացուցիչների միջոցով

Տնօրենների խորհրդի միջոցով կառավարման ավելի արդյունավետ տեսակը շատ խոշոր հոլդինգների կողմից օգտագործվող ներկայացուցիչների միջոցով կառավարման համակարգն է: Այս սխեմայի էությունը հետևյալն է.

• մայր ընկերությունը որոշում է, թե որ որոշումներն է ցանկանում վերահսկել: Օրենքով սահմանված կարգով այս հարցերը գտնվում են տնօրենների խորհրդի իրավասության մեջ.
• մայր ընկերությունը անցկացնում է «դստեր» բաժնետերերի ընդհանուր ժողովը առավելագույն գումարնրանց ներկայացուցիչները տնօրենների խորհրդում.
• մայր ընկերությունը հաստատում է դուստր ձեռնարկությունների տնօրենների խորհուրդներում իր ներկայացուցիչների աշխատանքի կանոնակարգը: Սույն կանոնակարգը նախատեսում է.

1. դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդի իրավասության ներքո գտնվող հարցերի ցանկը, որոշումներ, որոնց վերաբերյալ մայր ընկերության ներկայացուցիչները կայացնում են միայն նրա ցուցումների հիման վրա.
2. դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդի քննարկմանը ներկայացված հարցի վերաբերյալ մայր ընկերության գրասենյակի կողմից պաշտոն մշակելու կարգը.
3. իրենց և դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդում ընտրված մի քանի ներկայացուցիչների մայր ընկերության հետ փոխգործակցության կարգը.

Կանոնակարգը պարտադիր է ընկերության տնօրենների խորհուրդներում ընտրված աշխատողների համար։ Կանոնակարգը հանդիսանում է մայր ընկերության նախաձեռնությամբ դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդում առաջարկված և ընտրված այլ անձանց հետ համաձայնության մաս:

• մայր ընկերությունն իր ներկայացուցիչների միջոցով ապահովում է դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդի անցկացման կանոնակարգի ընդունումը, որը նախատեսում է օրակարգային նյութերի նախօրոք տրամադրում տնօրենների խորհրդի անդամներին.
• Օրակարգի նյութերը ներկայացուցչի (ավագ ներկայացուցչի) կողմից ստանալուց հետո դրանք փոխանցում է մայր ընկերության լիազորված բաժին: Այս ստորաբաժանումը կազմակերպում է բարձրացված հարցի վերաբերյալ որոշման մշակումն ու հաստատումը մայր ընկերության կառավարման ապարատի ծառայությունների կողմից և ներկայացնում ներկայացուցիչներին։ Ներկայացուցիչները քվեարկում են ստացված հրահանգներին համապատասխան.
• եթե անհրաժեշտ է դուստր ձեռնարկությանը դրդել կայացնել անհրաժեշտ որոշում, մայր ընկերությունն իր ներկայացուցիչների միջոցով նախաձեռնում է համապատասխան հարցի քննարկումը դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդի նիստում:

Դուստր ձեռնարկությունների կառավարման այս սխեման տեխնոլոգիապես ամենաառաջադեմն է և գործնականում կիրառվում է բազմաթիվ հոլդինգների կողմից, այդ թվում՝ ՌԱՕ ԵՄ-ի, Սվյազինվեստի, AFK Sistema-ի և այլ ընկերությունների կողմից:

Այստեղ հարկ է նշել, որ կառավարման նման սխեման օբյեկտիվորեն սահմանափակված է տնօրենների խորհրդի իրավասությունների չափից դուրս ընդլայնման անհնարինությամբ։

Կառավարում խորհրդի միջոցով

Այս մեխանիզմը կարող է օգտագործվել ընկերությունների գործունեության գործառնական համակարգման, ինչպես նաև դուստր ձեռնարկությունների ղեկավարների օրինական նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի ստեղծման համար: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ դուստր ձեռնարկությունների ղեկավարները ընդգրկվեն մայր ընկերության խորհրդում:

Խորհրդի իրավասությունը կարող է կառուցվել զգալի ազատության պայմաններում: Բավական է լուծվող հարցերի ցանկին ավելացնել «ընկերության գլխավոր տնօրենի որոշմամբ խորհրդի քննարկմանը ներկայացված այլ հարցեր»։ Լինելով խորհրդի անդամներ՝ դուստր ձեռնարկությունների տնօրենները մասնակցում են կառավարման որոշումների մշակմանը: Դուստր ձեռնարկությունների կառավարման մարմինների վերաբերյալ որոշումները կարող են լինել միայն խորհրդատվական բնույթ: Սակայն խորհրդի անդամը, իր հետ կնքած պայմանագրի պայմանների համաձայն, պետք է ապահովի կայացված որոշման կատարումը։ Ընկերության կողմից խորհրդի անդամների հետ կնքված պայմանագրով կարող է նախատեսվել խորհրդի անդամների նյութական վարձատրության համակարգ՝ կախված խորհրդի կողմից ընդունված որոշումների կատարումից:

Կառավարում աութսորսինգի միջոցով

Այս հսկողության սխեման բավականին տարածված է: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ անհատական ​​կառավարման գործառույթների կատարումը դուստր կազմակերպությանը (ֆինանսական կառավարում, հաշվապահական հաշվառում, անձնակազմի կառավարում և այլն) փոխանցելը պայմանագրով նախատեսված պայմաններով մայր ընկերությանը կամ հատուկ ստեղծված մասնագիտացված ընկերությանը: Այս սխեման տարբերվում է կառավարման ընկերության տարբերակից նրանով, որ այս դեպքում միակ գործադիր մարմնի գործառույթները պահպանվում են դուստր ձեռնարկության գլխավոր տնօրենի կողմից:

Այս սխեմայի տարբերակն է մասնագետների աութսորսինգը. մայր ընկերության աշխատակիցների տրամադրումը «դստեր» տրամադրության տակ փոխարինելու համար: ղեկավար պաշտոններ. Նման միջին մենեջերը, կարծես թե, գտնվում է կրկնակի ենթակայության տակ. պաշտոնական պարտականությունները; կնքված ուժով մայր ընկերության ղեկավարին աշխատանքային պայմանագիր. Նման սխեմայի համատարած կիրառմանը խոչընդոտող խնդիրը «պատվիրակված» մասնագետի մոտ շահերի ներքին բախման առաջացումն է։

Կառավարում կենտրոնացված պլանավորման և վերահսկողության միջոցով

Այս մեխանիզմը որոշ չափով կիրառվում է գրեթե բոլոր հոլդինգային ընկերությունների կողմից։ Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ մայր ընկերության աշխատակիցների ակտիվ մասնակցությունը դուստր ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական պլանի (բյուջեի) պատրաստմանը, դուստր ձեռնարկության տնօրենների խորհրդի կողմից այս պլանային փաստաթղթի հաստատմանը և դրանց համապատասխանության հետագա մոնիտորինգին: սահմանված թիրախները։

Այս մեխանիզմի իրականացումը պահանջում է բոլոր դուստր ձեռնարկությունների կողմից պլանի (բյուջեի) պատրաստման մեկ կանոնակարգի հաստատումը, որը նախատեսում է համապատասխան հաշտեցման ընթացակարգեր, ինչպես նաև միակ գործադիր մարմնի և ընկերության ղեկավարության պատասխանատվությունը: ամբողջությամբ՝ այս փաստաթուղթը տնօրենների խորհրդի հաստատմանը ուշ ներկայացնելու, հաստատված ցուցանիշներին չհամապատասխանելու համար:

Պատասխանատվությունն, իհարկե, պետք է պարունակի նյութական բաղադրիչ, որն ամրագրված է բոլոր դուստր ձեռնարկությունների կողմից հաստատված թոփ-մենեջերների մոտիվացիայի վերաբերյալ Կանոնակարգում:

Կառավարում որոշումների կայացման ընթացակարգի կարգավորման միասնական իրավական տարածքի ստեղծման միջոցով

Մոտեցման էությունը կայանում է ներքին համակարգի դուստր ձեռնարկությունների լիազորված մարմինների կողմից կենտրոնացված մշակման և հաստատման մեջ: նորմատիվ փաստաթղթերորոնք որոշում են կառավարման մարմինների գործունեության կարգը և կառավարման հիմնական որոշումների կայացման կարգը: Այսպիսով, հոլդինգի ներսում ձևավորվում են միատեսակ «խաղի կանոններ»։

Ի լրումն կառավարման մարմինների (ներառյալ տնօրենների խորհրդի հանձնաժողովների) գործունեության կանոնակարգերի, նման փաստաթղթերը ներառում են.

• ընկերության երկարաժամկետ զարգացման հայեցակարգը (տարեկան թարմացվում է);
• տարեկան ֆինանսատնտեսական պլանի (բյուջեի) կազմման կանոնակարգ.
• կատարման վերաբերյալ որոշումներ պատրաստելու և ընդունելու կարգի կանոնակարգ մեծ գործարքներ, կապակցված անձանց գործարքներ, անշարժ գույքի գործարքներ;
• բորսայական մուրհակների թողարկման, ֆինանսական շուկայում այլ տեսակի վարկերի իրականացման, ինչպես նաև վարկերի, երաշխիքների տրամադրման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու կանոններ.
• Ֆինանսապես չնախատեսված գործարքների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու կանոններ. տնտեսական պլանընկերության (բյուջե);
• ընդհանուր սկզբունքներբիզնես պայմանագրերի պատրաստում և կնքում;
• ներընկերության ծախսերի չափորոշիչներ;
• ապրանքների և ծառայությունների մատակարարների ընտրության մրցույթների և մրցույթների անցկացման կարգի կանոնակարգ.
• ներքին աուդիտի կանոնակարգեր;
• կառավարման մոտիվացիայի համակարգի կարգավորում.
• դիրքորոշում անձնակազմի մոտիվացիայի վերաբերյալ;
• առևտրային գաղտնիքի կարգավորում;
• տեղեկատվական քաղաքականության կանոնակարգ;
• շահաբաժինների քաղաքականության կանոնակարգ;
• ստանդարտ պայմանագիր գլխավոր տնօրենի հետ.
• օրինակելի պայմանագիր խորհրդի անդամի հետ.
• Աշխատակիցների ընտրության և աշխատանքի ընդունման կարգի կանոնակարգ.
• աշխատողների ատեստավորման կարգի կանոնակարգ.
• ընդունված որոշումների կատարման մոնիտորինգի կանոնակարգ.

եւ ուրիշներ.

Ավելորդ չէ նաև բիզնես գործընթացների կարգավորումը՝ հսկիչ կետերի հատկացմամբ։ Էլ չենք խոսում մասին դրույթների անհրաժեշտության մասին կառուցվածքային ստորաբաժանումներ, անձնակազմի աշխատանքի նկարագրությունները.

Վերոնշյալ փաստաթղթերի ամբողջ փաթեթը կազմում է հոլդինգի ներքին ստանդարտների համակարգը: Նման դրույթների և կանոնակարգերի առկայությունը հնարավորություն է տալիս ոչ միայն որոշել ընկերության զարգացման նպատակներից ելնելով համապատասխան որոշումներ պատրաստելու և ընդունելու կարգը, այլ նաև անհրաժեշտ վերահսկողության ընթացակարգերը ներառել այս ընթացակարգի մեջ, ներառյալ այն, որոնք իրականացվում են մայր կազմակերպության ստորաբաժանումների կողմից: ընկերությունը։

Վերահսկողություն

Հոլդինգում կառավարման ուղղահայաց ձևավորման համար օգտագործվող կորպորատիվ կառավարման մեխանիզմների կարևոր տարրը վերահսկողությունն է: Որպես կանոն, նման վերահսկողությունը բազմամակարդակ է և ներառում է.

1) ընկերության գործերի վիճակի մոնիտորինգ. Որպես այս գործընթացի մաս, մայր ընկերությունը հավաքում է դուստր ձեռնարկությունների հիմնադիր և ամենակարևոր սեփականության փաստաթղթերի (հողի իրավունքներ, անշարժ գույք, լիցենզիաներ, արտոնագրեր, ապրանքային նշաններ, մտավոր սեփականություն և այլն) պատշաճ կերպով վավերացված պատճենները: Միաժամանակ վերահսկվում է համապատասխան փաստաթղթերի պատշաճ կատարումը (ժամանակին վերահանձնում, գործողության ժամկետի երկարացում): Նման վերահսկողությունը պահպանում է ակտիվների իրացվելիությունը և նվազեցնում դրա հետ կապված ռիսկերը:

Մոնիտորինգը ներառում է բաժնետերերի, տնօրենների խորհուրդների, ղեկավարության ընդհանուր ժողովների որոշումների արձանագրությունների պատճենների հավաքում և վերլուծություն. ֆինանսական հաշվետվությունների, թողարկողի եռամսյակային հաշվետվությունների, էական փաստերի հայտարարությունների, ընկերությունում իրերի վիճակը բնութագրող այլ կարևոր փաստաթղթերի ստացում և մանրակրկիտ ուսումնասիրություն: Նման տեղեկատվության հավաքագրման իրավական հիմքը «Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» Դաշնային օրենքի 89-րդ և 91-րդ հոդվածներն են: Բացի այդ, դուստր ձեռնարկության տեղեկատվական քաղաքականության հայտարարությունը կարող է նախատեսել նման փաստաթղթերի տրամադրում հիմնական բաժնետիրոջը կանոնավոր հիմունքներով.

2) վերահսկում է տնօրենների խորհրդի/տնօրինության խորհրդի աշխատանքում. Այս տեսակի հսկողությունն ապահովվում է հաստատված ռազմավարության իրականացման ընթացքի վերաբերյալ դուստր ձեռնարկությունների ղեկավարների հաշվետվությունների պարբերական լսմամբ, մայր ընկերության համապատասխան կառավարման մարմինների նիստերում սահմանված պլանի թիրախների կատարման արդյունքներով.

3) ներքին վերահսկողության մարմինների աշխատանքը. Ներքին վերահսկողության ստորաբաժանման առկայությունը ինքնին ապահովում է վերահսկողություն ընդունված պլանների, ներքին կանոնակարգերի և ընթացակարգերի գործնական իրականացման նկատմամբ: Նույն ստորաբաժանումը պետք է ներքին հետաքննություն իրականացնի հայտնաբերված չարաշահումների վերաբերյալ։

Վերահսկողության կազմակերպման սխեմաներից մեկը մայր ընկերության կամ հատուկ ստեղծված ստորաբաժանման կողմից պայմանագրային հիմունքներով ներքին վերահսկողության / ներքին աուդիտի ծառայությունների մատուցումն է.

4) արտաքին աուդիտ. Մայր ընկերությունը, որպես կանոն, հնարավորություն ունի ոչ միայն իր դուստր կազմակերպությանն առաջարկել աուդիտորական կազմակերպության թեկնածությունը, այլ նաև որոշմամբ ապահովել այդ թեկնածության հաստատումը. ընդհանուր ժողովբաժնետերերը. Այս հանգամանքը թույլ է տալիս մայր ընկերությանը չսահմանափակվել արտաքին աուդիտորների պաշտոնական հաշվետվությունների ուսումնասիրությամբ, այլև սերտ կապեր պահպանել. աուդիտորական ընկերություն«դստեր» իր աուդիտորի հետ հարաբերություններում տարբեր տեսակի թյուրիմացություններ և թյուրիմացություններ հայտնաբերելու համար, աուդիտորի առաջարկությունների չկատարումը.

5) վերստուգիչ հանձնաժողով. Կազմում աուդիտի հանձնաժողովներդուստր ձեռնարկություններ են նաև մայր ընկերության վերահսկողական ծառայությունների ներկայացուցիչներից արդյունավետ միջոցհսկողության կազմակերպում։

Այսպիսով, կա կորպորատիվ կառավարման ձևերի և մեթոդների լայն շրջանակ, որը թույլ է տալիս կառուցել բարձր արդյունավետ կառավարման ուղղահայաց հոլդինգում:

Կառավարման այնպիսի մեթոդի կիրառումը, ինչպիսին է «հեռախոսային օրենքը», հիմնականում հիմնված է սոցիալիստական ​​տնտեսության ավանդույթների վրա։ Այստեղ կա նաև մոտիվացիոն նախապատմություն՝ մայր ընկերությունը, սահմանված կարգով, կարող է իրականացնել իր դեմ առարկվող գլխավոր տնօրենի փոփոխություն։

Եթե, իհարկե, բաժնետերը միաժամանակ իր ընկերության գործադիր տնօրենն է։ Բայց հիմա խոսքը հոլդինգների մասին է։

Ներկայացուցիչների միջոցով կառավարման սխեմա օգտագործելու հնարավորության, նորմերին դրա համապատասխանության մասին գործող օրենսդրությունըև սկզբունքներ լավագույն պրակտիկանկորպորատիվ կառավարումը, ներկայացուցիչների և դուստր ձեռնարկության շահերի պաշտպանությունն ապահովող հատուկ մեխանիզմների մասին դրույթի պահանջները, մենք խոսեցինք «Բաժնետիրական ընկերության տնօրենների խորհրդում բաժնետիրոջ ներկայացուցչի մասին» հոդվածում։ ամսագրի հինգերորդ՝ սեպտեմբերյան համարում 2004 թ.

Սխալներից խուսափելու համար մայր ընկերության ներկայացուցիչը պետք է հստակ (ցանկալի է գրավոր) ցուցումներ ունենա տնօրենների խորհրդի ընտրության քվեարկության կարգի վերաբերյալ՝ հիմնված ժողովի մյուս մասնակիցների սպասվող քվորումի և քվեարկության արդյունքների կանխատեսումների վրա:

Ակնհայտ է, որ չհամակարգված պլանի (բյուջեի) «դստեր» տնօրենների խորհրդում մայր ընկերության ներկայացուցիչները «դեմ» են քվեարկելու։ Վերանայելով

ՅՈՒԿՕՍ-ը հավակնում է լինել ռուսական նավթային առաջնորդ, թեև ընկերությունում գործերի իրական վիճակը մի փոքր այլ է.

Մեկուկես ամիս առաջ օլիգարխները կամ, ինչպես հիմա նրանց անվանում են խոշոր բիզնեսի ներկայացուցիչներ, Կրեմլում հանդիպեցին Վլադիմիր Պուտինի հետ, հանդիպմանը, ինչպես հիշում եք, Միխայիլ Խոդորկովսկին նշել է. Նա ուղղակիորեն հարցրեց նախագահին այն մասին, թե ինչու է պետական ​​«Ռոսնեֆտ»-ին անհրաժեշտ «Սևերնայա Նեֆթ»-ը գնել չափազանց բարձր գներով, և ինչու պետական ​​ներկայացուցիչները դրան չարձագանքեցին: ՅՈՒԿՕՍ-ի ղեկավարը դժգոհել է նաեւ հարկային մարմիններում կոռուպցիայի մասշտաբներից։ Պատասխանը չուշացավ։ Նախագահը հասկացրեց, որ Խոդորկովսկուց բացի որևէ մեկը իրավունք ունի հանդես գալ որպես դատավոր. ՅՈՒԿՕՍ-ն ունի նավթի ամենամեծ պաշարները. «ինչպե՞ս է նա ստացել դրանք»: Երկրի ղեկավարն անդրադարձել է նաեւ հարկային խնդրին, նշելով, որ ժամանակին ՅՈՒԿՕՍ-ը կիրառել է հարկերից խուսափելու տարբեր մեթոդներ։ Արդյունքում Միխայիլ Խոդորկովսկին ստիպված է եղել գլուխը խոնարհել ու կուլ տալ ասվածը։ Մինչդեռ ՅՈՒԿՕՍ-ի ղեկավարին նախագահի տված հակահարվածը վաղուց էր հասունանում։ Փաստն այն է, որ Միխայիլ Խոդորկովսկին վերջին մեկուկես տարվա ընթացքում ակտիվորեն դիրքավորում է իր ընկերությունը, կարծես ոչ բոլոր առումներով տեղեկատու առևտրային կառույց, ապա, ամեն դեպքում, լավագույնը, ինչ այժմ Ռուսաստանում է: Նման հարթությունում հարցի բարձրացումը դժվար թե որևէ մեկին ոգևորեր, եթե չլիներ մեկ «բայց». ՅՈՒԿՕՍ-ը հավակնում է բացառիկ դիրքի նավթային համայնքում և պահանջում է պետության կողմից հատուկ վերաբերմունք: Հատկապես հիմա՝ Sibneft-ի գնման ամպագոռգոռ հայտարարությունից հետո։ Այստեղից էլ ուսմունքները, սկզբունքներին հավատարիմ մնալու հրապարակային դրսեւորումը, սոցիալական խոցերի ու թերությունների բարձրաձայն պախարակումը։ Ճիշտ է, ոչ բոլորը պատրաստ են համաձայնել YUKOS-ի դերի հետ, որը յուրացրել է իրեն, քանի որ ընկերության և՛ ոչ վաղ անցյալը, և՛ ներկա կյանքը ոչ մի դեպքում չեն կարող օրինակ լինել։

Ուրիշի ֆոնդային գրպանը չի քաշում

Իսկապես, YUKOS-ի ածխաջրածինների պաշարները տպավորիչ են: Սա այն է, ինչի մասին երազում է աշխարհի յուրաքանչյուր ընկերություն։ Miller & Lents խորհրդատվական ընկերության կողմից անցկացված միջազգային աուդիտի արդյունքների համաձայն, 1999 թվականի հունվարի 1-ի դրությամբ ՅՈՒԿՕՍ-ի ապացուցված պաշարները կազմել են ավելի քան 11,3 միլիարդ բարել կամ ավելի քան 1,54 միլիարդ տոննա նավթ: Դրանցից զարգացած պաշարները կազմում են 3,4 մլրդ բարելը՝ ավելի քան 460 մլն տոննա, իսկ հավանականը՝ 4,7 մլրդ բարելը կամ մոտ 640 մլն տոննան։ ՅՈՒԿՕՍ-ի գլխավոր արդյունահանող ձեռնարկության՝ Յուգանսկնեֆտեգազի ապացուցված պաշարները հասնում են գրեթե 7,7 մլրդ բարելի (ավելի քան 1,05 մլրդ տոննա), Tomskneft-ի՝ 2,209 մլրդ բարելի կամ մոտ 300 մլն տոննայի։

Սակայն այդ պաշարների ձեռքբերման, ավելի ճիշտ՝ դուրսբերման մեթոդը, ինչպես հիշեցրեց Ռուսաստանի նախագահը Միխայիլ Խոդորկովսկուն, նույնպես տպավորիչ է։ 1993 թվականի ապրիլին կառավարության որոշման համաձայն ստեղծվեց Յուկոս բաց բաժնետիրական ընկերությունը, որում պետությունը ստացավ 45% կանոնադրական կապիտալ. 1995 թվականի մարտին ONEXIMbank-ի նախագահ Վլադիմիր Պոտանինը բանկային կոնսորցիումի անունից, որը ներառում էր Imperial, Stolichny Savings Bank, Menatep, Alfa-Bank, Ռուսական վարկև մյուսները կառավարությանն առաջարկել են գործարք՝ բանկերը պատրաստ են վարկեր տրամադրել կառավարությանը՝ բաժնետոմսերի պետական ​​բլոկները կառավարելու իրավունքի դիմաց։ Բանկիրները շատ լավ են ընտրել պահը։ Երկիրը հառաչում էր չվճարումներից. Թվում էր, թե ամենուր ոչ ոք և ոչ ոք չի վճարում։ Ասենք, այն ժամանակ միայն նավթային ընկերությունները պետությանը պարտք էին 7,536 տրլն. շփում. Այս գումարի իրական կշիռը պատկերացնելու համար արժե ասել, որ ավելի քան բավարար կլիներ թոշակների, զինվորականների, ՆԳՆ-ի, Անվտանգության դաշնային ծառայության աշխատակիցների, հանքագործների և այլնի պարտքը վերացնելու համար։ և այլն: Պետական ​​բաժնետոմսերի հանձնումը որպես գրավ չի ենթադրում դրանց վերադարձը պետությանը, քանի որ բյուջեում դրա համար միջոցներ չեն եղել։ Արդյունքում պետությունը, ինչպես ասում են, բխում է իր շահերից, քանի որ ՅՈՒԿՕՍ-ի վաճառքից ստացած գումարն իսկական թշվառություն էր։ Սրանում համոզվելու համար բավական է նայել, թե ընկերությունը որքան նավթ է արտադրել և վաճառել։

1996 թվականին ՅՈՒԿՕՍ-ն արտադրել է 36,17 մլն տոննա ածխաջրածնային հումք, որից մեկ երրորդը՝ մոտ 12 մլն տոննան, արտահանվել է հեռավոր արտասահմանյան երկրներ։ 1996 թվականին ռուսական նավթի գինը համաշխարհային շուկայում միջինը կազմում էր 20,81 դոլար մեկ բարելի դիմաց կամ 153,2 դոլար մեկ տոննայի դիմաց։ Դժվար չէ հաշվարկել, թե որքան է ստացվել՝ 1,84 մլրդ դոլար։ Սա, կրկնում ենք, մեկ տարի և միայն հում նավթի արտահանումից հեռու արտասահմանյան երկրներ։ Այս ֆոնին Միխայիլ Խոդորկովսկու կողմից ծախսված 310 միլիոն դոլարից մի փոքր ավելին ՅՈՒԿՕՍ-ի բաժնետոմսերի 78 տոկոսի համար ծաղրող ցուցանիշ է թվում:

YUKOSSIBNEFT-ի հիմնական արտադրական և վերամշակման հզորությունները

NK Slavneft-ին պատկանող ակտիվներ

ՍԻՐԵԼԻ ՄԵՆԱՓՈԼԻՍՏ

Կրասնոյարսկի բենզալցակայաններում վարորդների քրթմնջոցն այսօր առատորեն համեմված է ընտրված անպարկեշտությամբ.

«Տարեսկզբից Կրասնոյարսկում բենզինի գները կրկնապատկվել են, և միայն վերջին ամսում 60 տոկոսով... Կրասնոյարսկի նավթամթերքների շուկայի մենաշնորհը Յուկոս Օյլ ընկերությունն է, որին պատկանում է Աչինսկի նավթավերամշակման գործարանը։ ... Տեսնելով դա՝ որոշ տնտեսվարող սուբյեկտներ սկսեցին ուղղակիորեն բանակցել վառելիքի և քսանյութերի մատակարարման շուրջ ոչ թե ՅՈՒԿՕՍ-ի, այլ Ufa ձեռնարկության Bashkirnefteprodukt-ի հետ: Բաշկիրյան յուղերն արժեն Կրասնոյարսկ մոտ երկու անգամ ավելի թանկ, իսկ բենզինը և դիզելային վառելիքը մոտ 20%-ով ավելի էժան են, քան Յուկոսովսկը, չնայած այն հանգամանքին, որ Բաշկիրիայից վառելիքը շատ ավելի թանկ է, քան Աչինսկից: -Շատ դժվար է խոսել գնային քաղաքականությունԼՂ «ՅՈՒԿՈՍ»-ը, որը միանշանակորեն մենաշնորհային դիրք է զբաղեցնում տարածաշրջանում»,- ասում է Կրասնոյարսկի երկրամասի վարչակազմի գնային կոմիտեի նախագահ Տատյանա Կրիլովան։ - Յուկոսը, ըստ փորձագիտական ​​եզրակացություն, խտրական քաղաքականություն է վարում մեր տարածաշրջանի նկատմամբ։ Նրա ձեռնարկությունները ներկա են ինչպես Իրկուտսկի մարզում, այնպես էլ Խակասիայում, բայց այնտեղ վաճառքի գներըավելի ցածր, քան մերը: ՅՈՒԿՕՍ-ի ներկայացուցիչների հիմա տված բացատրությունները (գների սեզոնային աճ, գնաճ և այլն) անհիմն եմ համարում»։
Սերգեյ Աֆանասիև (www.flb.ru, 18.06.2002)

Մեծ ընկերություն: Մյուսներից

Դատելով ՅՈՒԿՕՍ-ի մոսկովյան գրասենյակում փակցված հսկայական պաստառից՝ այս նավթային ընկերությունը արդյունաբերության առաջատարն է։ Սկզբունքորեն դա են վկայում նաև նավթի արդյունահանմանը վերաբերող վիճակագրական տվյալները։ Բայց թվերը, որքան էլ հնչեղ լինեն, միշտ չէ, որ արտացոլում են գործերի իրական վիճակը։

1997 թվականին YUKOS-ն արտադրել է 35,25 միլիոն տոննա, 1998 թվականին՝ 44,6 միլիոն, 1999 թվականին՝ 44,5 միլիոն տոննա, 2000 թվականին՝ 49,55 միլիոն տոննա, 2001 թվականին՝ 58, 07 միլիոն տոննա, 2002 թվականին՝ 69,5 միլիոն տոննա։ Ինչպես տեսնում եք, ընկերությունը տարեցտարի ավելացնում է նավթի արդյունահանումը, այն էլ բավականին մեծ ծավալներով։ Ինչ-որ չափով դա, իհարկե, պայմանավորված է աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմամբ։ Ասենք, դեֆոլտից անմիջապես հետո - 1998 թվականին - ՅՈՒԿՕՍ-ը ստեղծեց անկախ ընկերություններ հանքարդյունաբերության և վերամշակման ակտիվները կառավարելու համար, ինչը հանգեցրեց ծախսերի կրճատմանը: Սակայն նավթի արդյունահանման ավելացման հիմնական պատճառը, որի մասին ՅՈՒԿՕՍ-ի ներկայացուցիչները հազվադեպ են խոսում, այլ բան է։

Ի տարբերություն այլ նավթային ընկերությունների պատկանող հանքավայրերի, ՅՈՒԿՕՍ-ին պատկանող հանքավայրերը կա՛մ զարգացման վաղ փուլում են, կա՛մ դեռ չեն կառուցվել: Այս առումով, YUKOS-ում հորերի միջին արտադրողականությունը օրական 20 տոննա է, իսկ նոր հորերի միջին հոսքը օրական 140 տոննա է, մինչդեռ հանրապետական ​​միջինը շատ ավելի ցածր է՝ համապատասխանաբար 8 և 27 տոննա: Տարբերությունն ակնհայտ է. ՅՈՒԿՕՍ-ն ունի ևս մեկ զգալի առավելություն. Նավթի բոլոր պաշարների ավելի քան մեկ երրորդը կենտրոնացած է երեք հանքավայրերում՝ Մամոնտովսկոյեում, Պրիռազլոմնոյեում և Պրիոբսկոյեում: Վերջինս հայտնաբերվել է 1982 թվականին, իսկ դրա վերականգնվող պաշարները գնահատվում են 680 մլն տոննա նավթ։ Պաշարների նման ուժեղ կոնցենտրացիան թույլ է տալիս մեծ գումարներ խնայել անհրաժեշտ ենթակառուցվածքների ստեղծման ժամանակ, ինչը արտացոլվում է ինքնարժեքի վրա: Ասենք, որ այժմ ՅՈՒԿՕՍ-ի նավթի արդյունահանման արժեքը կազմում է 2,5 դոլար մեկ բարելի դիմաց, մինչդեռ մյուս ընկերությունների համար այս ցուցանիշը շատ ավելի բարձր է։

Ռուսաստանի Դաշնության վառելիքի և էներգետիկայի նախկին նախարար (1999 թ. օգոստոս - 2000 թ. մայիս) Վիկտոր Կալյուժնի, Ռուսաստանի Դաշնության ֆինանսների նախկին նախարար (1998 թ. սեպտեմբեր - 1999 թ. սեպտեմբեր) Միխայիլ Զադորնով և Արժեթղթերի դաշնային հանձնաժողովի նախկին նախագահ (1996 թ. մարտ - սեպտեմբեր): 1999 թ.) Դմիտրի Վասիլիևին միավորում է մեկ հանգամանք՝ նրանք ստիպված են եղել հրաժարական տալ ՅՈՒԿՕՍ-ի տղաների «նախաձեռնությամբ»։ Կալյուժնին ժամանակին Խոդորկովսկուն չի տվել VNK, Վասիլևը ակտիվորեն պաշտպանել է ՅՈՒԿՕՍ-ի փոքր բաժնետերերին, իսկ Զադորնովը փորձել է լրացուցիչ հարկ սահմանել նավթային բարոնների վրա... Հարցն այն է, թե իրականում ո՞վ է ղեկավարում կառավարությունը։ Արդյո՞ք դա վարչապետն է։

«Մենք մենակ ենք մնալու հրեշի հետ».

Վլադիմիր Աչերտիշչև, Պետդումայի պատգամավոր.
«Այսօր աշխարհի 69 երկիր արդյունահանում է նավթ և գազ։ Դրանցից միայն երկուսն են ավարը տվել մասնավոր ձեռքերին։ Սա ԱՄՆ-ն է (հարյուր տարի առաջ)։ Իսկ Ռուսաստանը... Մենք հիշում ենք Ելցինի սեփականաշնորհումը, երբ արհեստները մեկ կոպեկի դիմաց գնացին մասնավորի ձեռքը, բայց չգիտես ինչու չենք հիշում այն ​​ցայտուն փաստը, որ առաջինը. Ռուսաստանի նախագահտվել օլիգարխներին ու բնական ռենտա. Պատահական չէ, որ պարոն Խոդորկովսկին իր անձնական կապիտալը նշում է 7,8 միլիարդ դոլար, նավթային ընկերության փոխնախագահը ստանում է ամսական 150 հազար դոլար... Որտեղի՞ց է գալիս այս հարստացումը: Ավելորդ շահույթի պատճառով, որը պետության սեփականությունն է։ Աշխարհի 67 երկրներում, որտեղ պետական ​​նավթային ընկերությունները զբաղվում են արդյունահանմամբ, ավելորդ շահույթն օգտագործվում է բյուջեն լցնելու համար»։
(«Տյումեն Նյուզ», 21.11.2002)

Այդ ամենը բնական է, այդ ամենը իմն է

Մի խոսքով, ՅՈՒԿՕՍ-ի բախտը բերել է ոչ միայն պահուստներով ու կոնկրետ ավանդներով, այլ առասպելական բախտին։ Բայց հաշվի առնելով գերբարձր բնական վարձավճարը, ընկերության սեփականատերերը դա նորմալ են համարում։ Ավելին. Նրանք թշնամաբար են դիմավորում պետության ցանկացած ժեստ, որն ուղղված է ռեզերվների դաշտում գոնե նվազագույն կարգուկանոն մտցնելուն։ Խոսքը վերաբերում է, մասնավորապես, Տնտեսական զարգացման և առևտրի նախարարության առաջարկին, որ ածխաջրածնային ռեսուրսները, որոնք փոխանցվել են ընկերություններին մինչև 1993 թվականը, երբ ավանդների լիցենզիաները տրվում էին անվճար և առանց մրցույթների, պետք է հարկվեն։ Սկզբունքորեն, ՅՈՒԿՕՍ-ի սեփականատերերը նույն դրդապատճառներով են առաջնորդվում Ռուսաստանում Արտադրության փոխանակման պայմանագրերի (ՊՍԱ) օգտագործման դեմ պայքարում: Ճիշտ է, այստեղ լայնորեն օգտագործվում են այնպիսի կարգախոսներ, ինչպիսիք են «խաթարում ազգային էներգետիկ անվտանգությունը», «բյուջեի եկամուտների կրճատում» և այլն։ Բայց այս կարգի վեճերը կարող են ազդել միայն տգետների վրա: Միխայիլ Խոդորկովսկու խոսքով, նավթային ընկերությունների աշխատանքը ազգային հարկային ռեժիմի հիման վրա ավելի շատ եկամուտ է բերում պետական ​​գանձարան, քան PSA-ի ժամանակ։ Բայց նա չգիտես ինչու չի զարգացնում այս գաղափարը։ Փաստն այն է, որ եթե PSA-ն օգտագործվեր, ՅՈՒԿՕՍ-ը պետք է պետությանը վճարեր շատ ավելի շատ, քան հիմա։ Հենց PSA ռեժիմն է ենթադրում, որ պետությունը ներդրողի հետ բանակցությունների ընթացքում կարող է ձեռք բերել իր համար առավել բարենպաստ պայմաններ, օրինակ. լրացուցիչ մասբնական վարձակալություն. Այժմ ՅՈՒԿՕՍ-ը, չնայած իր արտոնյալ դիրքին, հարկերի առումով հավասար դիրքերում է նավթ արդյունահանողների հետ։ Օրինակ՝ նա պետությանը վճարում է արդյունահանման հարկ՝ նավթի արժեքի 16,5%-ի չափով, ինչ մնացածը, թեև հանքավայրեր է մշակում բարձր արտադրողականությամբ։

Այնուամենայնիվ, PSA-ում հիմնական վտանգը Yukos-ի սեփականատերերի համար այլ տեղ է: Այս մեխանիզմի լայն կիրառմամբ, որը հանդես է գալիս որպես ավանդական համակարգի իրական մրցակից, նրանք պետք է պատրաստվեն նվազեցնել ընկերության կապիտալիզացիան, որն այսօր կազմում է մոտ 21 մլրդ դոլար։ Իսկ խոսքը ոչ թե վերացական, այլ շատ կոնկրետ եկամուտների կրճատման մասին է։ Հիշեցնենք, որ Միխայիլ Խոդորկովսկին պատկանում է YUKOS-ի բաժնետոմսերի 9,5%-ին, հետևաբար, նրա անձնական մասնաբաժինը ընկերությունում մոտ $2 մլրդ է։ Բաժնետոմսերի մեծ բլոկներ և, համապատասխանաբար, հսկայական անձնական հարստություններ ունեն նաև Լեոնիդ Նևզլինը, որը մինչև վերջերս Դաշնային խորհրդի անդամ էր՝ 8%, Մենատեպ խմբի ղեկավար Պլատոն Լեբեդևը՝ 7%, Պետդումայի պատգամավոր Վլադիմիր Դուբովը։ - 7%, ՅՈՒԿՕՍ-ի փոխնախագահ Միխայիլ Բրուդնո - 7%, "Յուկոս-Մոսկվա" ընկերության նախագահ Վասիլի Շախնով-սկի - 7%: Հասկանալի է, որ կապիտալիզացիայի տատանումները այս կամ այն ​​ուղղությամբ ուղղակիորեն ազդում են անձնական գրպանների վիճակի վրա։

Անցյալ տարի ՅՈՒԿՕՍ-ն իր արտադրանքի 49 տոկոսն ապահովել է լիցենզավորված երեք տարածքներից և ունի ... 220 լիցենզիա։

Սախալինի շրջանի նավթագազային համալիրի վարչության փոխտնօրեն Պ.Բուչնևը.

«ՊՍՀ ռեժիմը անհարմար է մեր որոշ պաշտոնյաների և նույնիսկ նավթային թագավորների համար, քանի որ դրա տակ ոչինչ չես կարող գողանալ կամ թաքցնել։ Թերթերից մեկը հոդված է հրապարակել այն մասին, թե ով է կազմակերպել PSA-ի «գլորումը»։ Նա կարծում է, որ դա ՅՈՒԿՕՍ-ի սեփականատեր Մ.Խոդորկովսկին է։ Ես կհամարձակվեմ ենթադրել, որ «ընկեր Յուկոսը» վախենում է պետական ​​վերահսկողությունից, քանի որ PSA-ի հետ բոլոր մանրամասները, գնահատականների կետերը բազմիցս համաձայնեցված են, կարելի է ասել, մինչև վերջին ցենտը, մի քանի մակարդակներում։ Բայց ինչպիսի՞ ռուս օլիգարխ է դիմանում դրան։ Էլ չեմ խոսում Molikpak-ի արդյունահանած հումքի հաշվառման մասին, որը մաքսայինում պահում է մինչև լիտր ճշգրտությամբ։

Պ. Բայց այստեղ հետաքրքիր փաստ. Անցյալ տարի ՅՈՒԿՕՍ-ն ապահովել է 49 տոկոսը։ արտադրվում է միայն երեք լիցենզավորված տարածքներից և ունի ... 220 լիցենզիա։ Նրա համար հեշտ է խոսել անհամար պաշարների մասին։ Եվ, ըստ ամենայնի, նա ցանկանում է հնարավորինս երկարացնել իր դիրքերը նավթի շուկայում։ Թելադրեք գներ, ստացեք գերշահույթ: Եվ նա իրականում չի ցանկանում ներդրումներ կատարել Սախալինում»:

(«Խորհրդային Սախալին», 07.03.2003)

Ինչու է Yukosu-ն դարձել այդքան xrenovo

Հարկ է հատկապես նշել, որ YUKOS-ը կապիտալիզացիայի մակարդակով շատ առաջ է մյուս նավթային ընկերություններից։ Օրինակ, շուկայական արժեքըԷլ ավելի շատ նավթ արդյունահանող «Լուկօյլ»-ը կազմում է ընդամենը մոտ 12 միլիարդ դոլար, «Սուրգուտնեֆտեգազ»-ը՝ 10,5 միլիարդ, «Սիբնեֆտ»-ը՝ մոտ 10 միլիարդ, «Տյումենի նավթային ընկերությունը» (TNK)՝ մոտ 5 միլիարդ դոլար։ Ինչպես երևում է, ՅՈՒԿՕՍ-ն այս ցուցանիշով բացարձակ առաջատարն է ներքին նավթային ասպարեզում։ Ընկերության ներկայացուցիչների, ինչպես նաև փորձագետների կարծիքով՝ նման բարձր նշաձողին հասել են ոչ միայն արտադրության բարձր արդյունքների և ծախսերի կրճատման շնորհիվ։ Երկու տարի առաջ ՅՈՒԿՕՍ-ի ղեկավարությունը որպես իր չափանիշ ընդունեց կորպորատիվ կառավարման համաշխարհային չափանիշները. դեռևս 1998-ին ընկերությունը ազատվեց ոչ հիմնական ակտիվներից, 2000-ին անկախ անդամների ներկայացրեց տնօրենների խորհրդին, իսկ 2001-ից սկսեց հրապարակել. ֆինանսական հաշվետվություններըՀամաձայն միջազգային GAAP ստանդարտների, ընդունել է կորպորատիվ կառավարման օրենսգիրք, սկսել է ADR-ների թողարկումը և 2002 թվականին բացահայտել սեփականության կառուցվածքի վերաբերյալ տեղեկատվություն: Ճիշտ է, նրանք այստեղ չեն գնում, ինչպես ընդունված է քաղաքակիրթ աշխարհում, տերերին տնօրինությունից հանելու։ Այնուամենայնիվ, թվում էր, թե գրեթե բոլոր ոլորտներում ընկերությունը կրում է այն, ինչ կոչվում է բրենդ։ Սակայն վերջերս պարզ դարձավ, որ դա ամբողջությամբ չի համապատասխանում իրականությանը: Փետրվարի կեսերին ռուսական Alfa Group, Access/Renova և բրիտանական BP (BP) ընկերությունները հայտարարեցին նոր կառուցվածքի ստեղծման մասին, որը կներառի Տյումենի նավթային ընկերությունը (TNK), SIDANCO-ն և բրիտանական պատկանող նավթային ակտիվները։ Ռուսաստան. Արդյունքում Ռուսաստանում կհայտնվի ընկերություն, որը «Լուկօյլ»-ից և «ՅՈՒԿՈՍ»-ից հետո կմտնի առաջատարների եռյակ՝ նրա պաշարները կկազմեն 9,488 մլրդ բարել նավթ, իսկ օրական արդյունահանման ծավալը՝ 1,2 մլն բարել։ Ռուսական ընկերությունները կմասնակցեն TNK-ի բաժնետոմսերի 97%-ին, SIDANCO-ի բաժնետոմսերի 56%-ին, Russia Petroleum-ի բաժնետոմսերի 29,11%-ին, որին պատկանում է Կովիկտա գազի հանքավայրի շահագործման լիցենզիան, ինչպես նաև բաժնետոմսեր Սախալին-4 և Սախալին-4-ում: Սախալին-5 նախագծեր՝ դեպի նոր կառույց». Իր հերթին, BP-ն այնտեղ է փոխանցում SIDANCO-ի 25%-ը գումարած մեկ բաժնետոմս, Russia Petroleum-ի բաժնետոմսերի 32,95%-ը, նրա բաժնետոմսերը Սախալին-5-ում և բենզալցակայանների բիզնեսում Մոսկվայում: Նոր ընկերությունում 50% բաժնեմաս ունենալու համար BP-ն պետք է նաև վճարի լրացուցիչ 3 միլիարդ դոլար կանխիկ և տարեկան 1,25 միլիարդ դոլար՝ երեք տարվա ընթացքում սեփական բաժնետոմսերի տեսքով: ՅՈՒԿՕՍ-ի սեփականատերերի համար չափազանց տհաճ անակնկալ էր, որ նավթի համաշխարհային առաջատարներից մեկը ուշադրություն հրավիրեց ռուսական ընկերության վրա, որը ֆավորիտների թվում չէ, այլ կերպ ասած՝ արևմտյան ներդրողներն առաջնորդվել են ոչ թե պաշտոնական ցուցանիշներով, ինչը ցույց է տալիս ՅՈՒԿՕՍ-ը, այլ. բոլորովին այլ արժեքներով։ Համապատասխանաբար, YUKOS-ը պահեստներից հանեց YUKSI-ի հետ հին արկածախնդիր գաղափարը, սրբեց այն լաթով և ապրիլի վերջին հայտարարեց, որ 3 միլիարդ դոլարով վերցնում է Sibneft-ը։

Փայլուն բուրգի մութ խորշեր

ՅՈՒԿՕՍ-ի փայլուն պատյանի տակ, եթե ուշադիր նայեք, կան բազմաթիվ վայրեր, որոնք չեն համապատասխանում այս տոնական լուսապսակին։ Արժե ասել, օրինակ, որ այսօր ընկերությունների ղեկավարներն անում են հնարավոր և անհնարին ամեն ինչ՝ ցույց տալու, թե որքան հավատարիմ են փոքրամասնության բաժնետերերին։ Բայց սա լիովին հաջողված չէ, քանի որ 90-ականների վերջին իրադարձությունները դեռ թարմ են նավթային համայնքի, ինչպես նաև բաժնետերերի հիշողության մեջ։ Eastern Oil Company-ի ձեռքբերումից հետո ՅՈՒԿՕՍ-ի ղեկավարությունը, առանց չափազանցության, գործ է ունեցել բաժնետոմսերի փոքր բլոկների սեփականատերերի հետ։ Նույնիսկ Դաշնային հանձնաժողովը արժեթղթեր(FCSM), իսկ նրա ղեկավար Դմիտրի Վասիլևը, ոչ առանց ՅՈՒԿՕՍ-ի օգնության, ստիպված եղավ հրաժարական տալ 1999 թվականի աշնանը։ Ի դեպ, փոքրամասնական բաժնետերերի հետ երկարատև պատերազմը, որոնց շահերը ներկայացնում էր տխրահռչակ Քենեթ Դարտը, ընկերությանը արժեցել է 15-20 մլն դոլար։ Սակայն ՅՈՒԿՕՍ-ի սեփականատերերի ծանր ձեռքը զգացել են ոչ միայն փոքրամասնական բաժնետերերը։ Արդյունքներից հետո 1993 թ միջազգային մրցույթԱմերիկյան Amoco ընկերությունը, որը դարձել է BP-ի մաս 1998 թվականին, իրավունք է ստացել հանդես գալ որպես բացառիկ օտարերկրյա ներդրող Պրիոբսկոյե հանքավայրի զարգացման գործում։ 1999-ի աշնանը նախ Պետդուման, այնուհետև Դաշնային խորհուրդը օրենք ընդունեցին PSA-ի պայմաններով այս ոլորտի զարգացման մասին: Բայց գործակցությունը չիրականացավ։ ՅՈՒԿՕՍ-ը, փաստորեն, դուրս մղեց BP-ին նախագծից, և նա ստիպված եղավ հեռանալ առանց աղիների, նույնիսկ դրա իրականացման համար ներդրված միջոցների համար փոխհատուցում չստանալով: Ի դեպ, օտարերկրյա ներդրողների տեսանկյունից YUKOS-ի զարգացման ռազմավարությունը որոշ չափով տարօրինակ է թվում։ Համաշխարհային կարգի նավթային ընկերությունները հիմնական շահույթը ստանում են վերամշակված արտադրանքի վաճառքից՝ նավթամթերք, հեղուկ գազ և նավթաքիմիական ապրանքներ, մինչդեռ եկամտի միայն 30-45%-ն է գոյանում հում նավթի վաճառքից։ Այնուամենայնիվ, ՅՈՒԿՕՍ-ի ռազմավարական քաղաքականությունը հիմնված է այն բանի վրա, որ ներքևում, այսինքն՝ նավթավերամշակման և նավթամթերքների վաճառքի ոլորտում, հետաքրքրություն են ներկայացնում միայն այն ակտիվները, որոնք, Միխայիլ Խոդորկովսկու խոսքերով, «բարձրացնում են նավթ վաճառելու մեր կարողությունը։ »: Թեև հայտնի է, որ համաշխարհային շուկայում գնային անբարենպաստ իրավիճակում ամենաուժեղ դիրքերն են զբաղեցնում այն ​​ընկերությունները, որոնք լայնորեն ներկայացված են վերամշակող ոլորտում։

Ո՞վ է վախենում Վալերի Հարթունգից

«Պատգամավոր Չելյաբինսկի մարզԲյուջեի և հարկերի հանձնաժողովի անդամ Վալերի Գարտունգը (Ռուսաստանի տարածաշրջանների խումբ) Պետդումա է ներկայացրել Ռուսաստանի Դաշնության բնական ռեսուրսների օգտագործումից եկամուտ ստանալու Ռուսաստանի քաղաքացիների իրավունքների մասին օրենքի նախագիծ: Այս փաստաթուղթը սահմանում է այսպես կոչված բնական ռենտայի վերաբաշխման մեխանիզմ՝ նավթի, գազի, հանքաքարի, փայտանյութի և այլ ազգային հարստության արդյունահանումից և օգտագործումից ստացված եկամուտը հօգուտ 140 միլիոն ռուսների յուրաքանչյուրի: Պատգամավորի հաշվարկներով՝ դա թույլ կտա երկրի յուրաքանչյուր բնակչի իր անվանական հաշվին տարեկան ստանալ մինչև 300 ԱՄՆ դոլար... Կռ.՝ Վալերի Կառլովիչ, Ձեր ընդդիմախոսներն ասում են, որ Հարթունգում բնական վարձի վերաբաշխումը կհանգեցնի փաստի։ որ նավթային հատվածը կկորցնի իր ներդրումային բաղադրիչը։ Օրինակ, ՅՈՒԿՕՍ-ի ղեկավար Միխայիլ Խոդորկովսկին արդեն վերջերս դժգոհել էր դրա բացակայությունից աշխատանքային կապիտալ. Եվ հետո դուք պետք է կիսվեք 140 միլիոն այլ ռուսների հետ ...

Հարթունգ. Ֆոնդերի և սարքավորումների թարմացման համար միջոցները բավարար չեն միայն այն պատճառով, որ նավթային ընկերությունների սեփականատերերը զբաղված են հարստանալու գործով։ 200-300 տոկոս խելահեղ շահույթը կա՛մ արտահանվում է արտերկիր, կա՛մ տանը փոշի է հավաքում։ Համաձայն եմ, որ վարձավճարի մի մասը պետք է որպես ներդրումներ ուղղվի արտադրության զարգացմանը։ Որքա՞ն պետք է մտնի բյուջե, որքանը՝ բնակչության անձնական հաշիվներին՝ սրանք քննարկելու հարցեր են։ Կա ևս մեկ կարևոր նրբերանգ. Եթե ​​ամբողջ վարձավճարը տալիս ես բնակչությանը, ապա միայն 13 տոկոս եկամտահարկի հաշվին կարող ես ձեւավորել դաշնային բյուջե! Սա նշանակում է, որ վերամշակող արդյունաբերությունից հարկեր գանձելու կարիք չի լինի։ Ահա հարկային բարեփոխումների զարգացման ուղին, որի շուրջ այսօր այնքան հակասություններ կան»։

Հարցազրույցը վարեց Դմիտրի Սևրյուկովը (Տրիբուն, 10.04.2003թ.)

Մոսալսկի հարկային ամայություններ

Շատ հարցեր ՅՈՒԿՕՍ-ին և բնապահպաններից: Դատելով պաշտոնական հայտարարություններից՝ «կանաչ» և էկոլոգիապես մաքուր ընկերություն պարզապես չկա։ Փաստորեն, ինչպես վկայում է Անգարսկ-Դաքինգ նավթամուղի կառուցման նախագիծը, տեղի է ունենում հակառակը։ ՅՈՒԿՕՍ-ին, օրինակ, նույնիսկ չի շփոթում այն ​​փաստը, որ Բայկալի աղտոտման շատ մեծ հավանականություն կա։

Պետք է ասել, որ YUKOS-ը խոսում է իր օրինապահության մասին ցանկացած առիթով և բոլոր անկյուններից։ Ճիշտ է, մոլուցքային ինքնագովազդումը միշտ տագնապալի է։ Առավել եւս, որ հինգ տարի առաջ Միխայիլ Խոդորկովսկու կողմից վերահսկվող ընկերությունները բավականին հաջողությամբ իրականացնում էին բոլորովին այլ սկզբունքներ։ Մոսալ-սկ փոքրիկ քաղաքում մինչև 1997թ Կալուգայի շրջանհասցեում՝ Լենինի փողոց, տուն 42 - ավելի քան 30 իրավաբանական անձինք, այսպես թե այնպես կապված Ռոսպրոմի հետ։ Այն վայրում, որտեղ, տեսականորեն, պետք է գտնվեր Ռուսաստանի ամենամեծ արդյունաբերական հոլդինգներից մեկի գրասենյակը, կար մի ամայություն՝ մեկ տախտակավորված և երկու փլված տներով՝ առանց պատուհանների ու դռների։ Իսկ ավելի վաղ այստեղ կար օվո-շուշիլնի բույս։ Բայց ոչ կետը: 1997 թվականին «Ռոսպրոմը» թվարկեց Մոսալ շրջանը հարկային գրասենյակմոտ 1 միլիարդ ոչ արտահայտված ռուբլի ԱԱՀ-ի տեսքով: Այսինքն՝ հսկայական ակտիվներ ունեցող ընկերությունից ողջ տարվա ընթացքում այն ​​ժամանակվա փոխարժեքով ստացվել է 160 հազար դոլարից մի փոքր ավելի։ Ի դեպ, 1997 թվականի փետրվարին Ռոսպրոմը ստանձնեց ՅՈՒԿՕՍ-ի կառավարման գործառույթները, և հենց այդ ժամանակ Միխայիլ Խոդորկովսկին դարձավ Ռոսպրոմ-ՅՈՒԿՕՍ-ի միացյալ խորհրդի նախագահ։

Դիտեք ձեր ձեռքերը

Միևնույն ժամանակ, Միխայիլ Խոդորկովսկու կառույցների կողմից գրավիչ ակտիվների ձեռքբերման պատմության մեջ տարօրինակություններն ու խորհրդավոր պահերը միայն նավթով չեն սահմանափակվում։ Ուստի Վլադիմիր Պուտինը օլիգարխների հետ հանդիպմանը կարող էր այլ օրինակներ բերել։ Բարեբախտաբար, պետության այս ղեկավարին անընդհատ հիշեցնում են, 2002-ի վերջին Սմոլենսկի, Տամբովի, Տուլայի և Նովգորոդի շրջանների նահանգապետերը նամակ են ուղարկել վարչապետ Միխայիլ Կասյանովին և գլխավոր դատախազությանը, որում խնդրել են վերադարձնել 20%-ը։ «Ապատիտա» ԲԲԸ-ի բաժնետոմսերը դաշնային սեփականությանը», որը անօրինականորեն պատկանում է Rosprom-Me-natep խմբին: Ավելին. Մուրմանսկի «Ապատիտ» ԲԲԸ-ն, որը վերահսկվում է այս խմբի կողմից, մենաշնորհատեր է ապատիտի խտանյութի արտադրության մեջ և բառացիորեն շրջում է այս հումքի վրա աշխատող ձեռնարկությունների ձեռքերը: Մասնավորապես, Նովգորոդի «Ակրոն» գործարանը, որը քիմիական պարարտանյութ է մատակարարում Ռուսաստանի ավելի քան 30 շրջաններին, անցյալ տարի ստիպված է եղել ապատիտ գնել մեկ տոննան 43 դոլարով, մինչդեռ դրա ինքնարժեքը կազմել է ընդամենը 15 դոլար: «Ապատիտ» ԲԲԸ-ն արհեստականորեն թանկացրել է հումքը միջնորդ ֆիրմաների միջոցով վաճառելով։ Ինչպես այն ժամանակ ասել էր Սմոլենսկի մարզի նահանգապետ Վիկտոր Մասլովը, դա «տնտեսական ահաբեկչություն» էր։ Նրա խոսքով, տարեկան մինչև 250-300 մլն դոլար իր շահույթից «Ապատիտ» ԲԲԸ-ն հարկերից շեղում է օֆշորային գոտիներով։ Անցյալ տարվա դեկտեմբերին Սմոլենսկում բողոքի ակցիա էին կազմակերպել «Դորոգոբուժ» ԲԲԸ-ի աշխատակիցները, որոնք կոչ էին անում ՌԴ նախագահին, գլխավոր դատախազին և նախարարին. Գյուղատնտեսությունձեռնարկել արդյունավետ միջոցներ «Ապատիտ» ԲԲԸ-ի կամայականությունը զսպելու համար, մտցնել ապատիտի խտանյութի գների պետական ​​կարգավորում, իսկ «Ռոսպրոմ-Մենատեպ» խմբից պահանջել են հրաժարվել անազնիվ և անօրինական բիզնեսից և պետությանը վերադարձնել «Ապատիտի» յուրացրած 20 տոկոս բաժնեմասը: «. Բայց մինչ օրս որևէ էական փոփոխություն տեղի չի ունեցել ոչ Ռոսպրոմ-Մենատեպ խմբի քաղաքականության, ոչ էլ նրա կողմից վերահսկվող «Ապատիտի» գործողություններում։ Անհնար է չհիշել Յակուտիայի Տալականսկոյե նավթագազային կոնդենսատային հանքավայրը վերահսկողության տակ առնելու ՅՈՒԿՕՍ-ի փորձի հետ կապված պատմությունը։ Այս հանքավայրի կենտրոնական բլոկը՝ 124 միլիոն տոննա նավթի և 47 միլիարդ խորանարդ մետր վերականգնվող պաշարներով։ մետր գազը մրցույթի է դրվել 2001 թվականին, և ՅՈՒԿՕՍ-ը նրան դիմավորել է ամբողջությամբ զինված։ Միխայիլ Խոդորկովսկու ընկերությունը պարզ և շատ էլեգանտ լուծում գտավ՝ որպես գործընկեր ստանձնելով յակուտական ​​փոքր ընկերության՝ «Սախանեֆտեգազ»-ը։ Այս դաշինքը, որն առաջարկում էր 0,51 միլիարդ դոլարի հսկայական բոնուս, հաղթեց մրցույթում: Ճիշտ է, շուտով պարզ դարձավ, որ ՅՈՒԿՕՍ-ը չի պատրաստվում վճարել այս գումարը։ Հաշվարկն արվել է, որ Յակուտիայի կառավարությունը «կների» 300 մլն դոլարի չափով պարգեւավճարի հանրապետական ​​մասը։ Հետաքրքիր է, որ դա պետք է տեղի ունենար այն ժամանակ, երբ Յակուտիան տուժել էր սաստիկ ջրհեղեղից և ստիպված էր հարցնել. դաշնային կենտրոնմասին ֆինանսական օգնությունՍակայն դա չվրդովեց Յուկոսին: Ճիշտ է, վերջին պահին տեղի պատգամավորները մտափոխվել են և հրաժարվել համապատասխան օրինագծի հաստատումից։ Մի խոսքով, բուրգը, որը տեղադրված է YUKOS կորպորատիվ դրոշի վրա, և որը, ըստ երևույթին, պետք է խորհրդանշի գործողությունների ուժը, հոգևոր ուժը և մտածողության ներդաշնակությունը, բավականին շեղված տեսք ունի։ Ըստ երևույթին, դա է պատճառը, որ Միխայիլ Խոդորկովսկին և նրա համախոհները ակտիվորեն շտկում են այն, թեև, ինչպես գիտեք, պետք է շատ զգույշ լինել աջակից կառույցի հետ։

ՄՈՍԱԼՍԿ՝ ՅՈՒԿՈՍԻ ՀԱՐԿԱՅԻՆ ԿԱՊԻՏԱԼԸ

«Մոսալսկ քաղաքը ՅՈՒԿՕՍ-ի կայսրության մայրաքաղաքն է։ Գտնվում է Կալուգայի մարզում։ Բնակչությունը կազմում է 5 հազար մարդ։ Խորհրդային և հետխորհրդային իշխանության բոլոր տարիներին Մոսալսկ գազ չի մատակարարվել, ջեռուցվում են վառելափայտով։ Սովորական ռուսական գավառ. այգիներ ցանկապատերի հետևում, խոզեր և ոչխարներ փողոցներում և բնության գեղեցկությունը երկու թաղամաս այն կողմ անտառի տեսքով: Այստեղ՝ 42-ամյա Լենինայում, գրանցված է MENATEP խմբի արդյունաբերության մեծ մասը, այդ թվում՝ նավթային հրեշը՝ «Ռոսպրոմը» և «ՅՈՒԿՍԻ» հոլդինգը, որն ընդհատեց իր գոյությունը Ամանորից առաջ։ Ընդհանուր առմամբ ցուցակում կան քսանից ավելի գերշահութաբեր ձեռնարկություններ։ Նրանք բոլորը հարկ են վճարում Մոսալի գանձարանին։ Լենինա 42 հասցեում ես գտա մի ամայություն՝ մեկ տախտակավորված և երկու փլված տներով՝ առանց պատուհանների և դռների, ինչպես նաև դրանց կից խողովակ՝ նախկին բանջարեղենի չորացման գործարան՝ Կորոլենկոյի «Ընդհատակյա երեխաներ»-ի ոճով։ Նույն ամայի վրա կար ածուխի փոշի և մի քանի կրպակներ, որոնք կազմում էին Մոսալի շուկան։ Ինչպես պարզվեց, արդյունաբերական հսկաների հարկերը քիչ ազդեցություն ունեն Մոսալի շրջանի վիճակի վրա։ Սա սովորական գյուղատնտեսական գավառ է, որտեղ մարդիկ մեկ տարի աշխատավարձ չեն ստանում։ Նրանք ապրում են այգում և անտառի նվերներով:

Մոսալսկից հեռացա խառը զգացումներով։ Ես այստեղ չտեսա, թե ինչի համար էի քշում. ես ոչ մի բրոնզե լապտեր չտեսա, ոչ էլ մարմարապատ ճանապարհներ... Բայց ճանապարհորդությունը ուսանելի էր: Մոսալսկը մեր երկրի կայացած մոդելն է, ընթերցող։ Ինչպես Շչեդրինի Գլուպովը կամ Մակոնդու Մարկեսը։ Մի խոսքով, ինչ երկիր, իր բիզնեսն է այդպիսին, իսկ ինչ բիզնես, այդպիսին է իր կապիտալը»։

Բուլատ Ստոլյարով, «Զմրուխտ քաղաքի կախարդները» հոդվածից.
«Կայծ», 20.07.1998

Ինչպես սկսել աշխատել ճգնաժամային ընկերությունում

Ի՞նչ հարցերի պատասխաններ կգտնեք այս հոդվածում:

Ինչպե՞ս գնահատել այն ձեռնարկության վիճակը, որը ձեզ առաջարկել են ղեկավարել

Ինչ է պետք անել մինչ պաշտոնը ստանձնելը

Ինչ քայլեր պետք է ձեռնարկեք սկսելու համար:

Տնտեսական խնդիրների առջև ծառացած ընկերությունն առաջնորդի խիստ կարիք ունի, ով կարող է արդյունավետորեն վերակառուցել բիզնեսը: Ուստի անհանգիստ ձեռնարկությունները հաճախ շատ բարձր աշխատավարձ են առաջարկում մենեջերներին, ովքեր պատրաստ են աշխատել ճգնաժամային իրավիճակում։ Հաշվի առնելով ֆինանսական շուկայում տիրող իրավիճակը՝ հնարավոր է, որ մոտ ապագայում նման շահավետ առաջարկ գա նաև ձեր հասցեին։ Բայց մի շտապեք վերցնել այն, քանի դեռ չեք համոզվել, որ իրավիճակը իսկապես կարող է շտկվել։ Աշխատել եմ որպես ճգնաժամային մենեջեր մի քանի բիզնեսներում, որոնցից վերջինը հեռահաղորդակցության ծառայություններ մատուցող ընկերություն է։ Հոդվածում ես կկիսվեմ խորհուրդներով, թե ինչպես կարելի է գնահատել խնդրահարույց ընկերության կառավարման հեռանկարները և ինչպես կառուցել աշխատանքը հենց սկզբից:

Ինչպես գնահատել ձեռնարկության վիճակը

Ինձ բազմիցս առաջարկել են ղեկավարել թալանված ձեռնարկությունները, որոնք ամբողջությամբ դադարեցրել են իրենց գործունեությունը։ Հրաժարվեցի, քանի որ առկա ուժերի ու միջոցների օգնությամբ հնարավոր չէր նրանց բավականին կարճ ժամանակահատվածում վերադարձնել նորմալ վիճակի։ Նման իրավիճակում, անկախ նրանից, թե ինչ գումար են ձեզ խոստանում ընկերությանը ճգնաժամից դուրս բերելու համար, խորհուրդ եմ տալիս մերժել առաջարկը։ Ընկերություններին, որոնք սովորականի պես անցել են բիզնեսի անվերադարձ կետը, կարիք ունեն ոչ թե թարմ ռազմավարության, այլ տեխնոլոգիաների, որոնք ուղղված են ձեռնարկության լուծարմանը և ամենաթանկարժեք ակտիվների պահպանմանը: Ձեռնարկությունը «վերցնել» կամ չվերցնելու որոշումը ես միշտ կայացրել եմ հավասարակշռված վերլուծության հիման վրա՝ հետևողականորեն գնահատելով.

ձեռնարկության տնտեսական վիճակը;

իր դիրքը արդյունաբերության մեջ;

թիմային կատարում;

ռեսուրսներ փրկության համար.

Վերլուծության առաջին փուլը. Ձեռնարկության տնտեսական վիճակը

Պետք է որոշել, թե որքան արագ, առկա ռեսուրսներով, կարելի է ձեռնարկության տնտեսության մեջ հիմնարար փոփոխություններ իրականացնել։ Անհանգիստ ձեռնարկությունը սովորաբար շատ տարիներ զիջում է արդյունաբերության մեջ ձեռք բերված բիզնեսի մակարդակին: Ըստ այդմ, այն վերակենդանացնելու համար պետք է շարժվել չափազանց արագ տեմպերով, այսինքն՝ մեկ տարում հաղթահարել երեք-չորս տարվա հետընթացը։ Ընկերության վիճակի մասին տեղեկատվության առաջին աղբյուրը, որը պետք է ընկած լինի ձեր գրասեղանի վրա, տարեկան հաշվետվություններն են: Դրանք թույլ կտան դինամիկայի մեջ գնահատել ձեռնարկության գույքը և ֆինանսական վիճակը։ Բացի այդ, խորհուրդ եմ տալիս ստուգել ընթացիկ ժամանակաշրջանի ֆինանսական հաշվետվությունները (ներառված չեն վերջին տարեկան հաշվետվության մեջ): Սա կարևոր է, քանի որ իրավիճակը կարող է զգալիորեն վատթարանալ Վերջերս. Ես սկսում եմ փաստաթղթեր ուսումնասիրել էքսպրես վերլուծությամբ։ Այն ներառում է ֆորմալ հիմքերով հաշվետվությունների մանրակրկիտ վերանայում, խնդրահարույց հոդվածների բացահայտում: Օրինակ՝ ուշադրություն եմ դարձնում նախորդ տարիների չբացահայտված վնասներին, վարկերին ու ժամանակին չմարված վարկերին։ Բացի բուն թվերից, անհրաժեշտ է ուսումնասիրել հաշվետվության վերլուծական բաժինները և ծանոթանալ աուդիտորների եզրակացություններին: Էքսպրես վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է կատարել ավելի խորը վերլուծություն, որը ենթադրում է վերլուծական ֆինանսական հաշվետվությունների ինքնուրույն կառուցում: Դա անելու համար պետք է հաշվետվությանը տրամադրել այնպիսի ձև, որը հարմար է խորը վերլուծության համար: Նման ուսումնասիրության շրջանակներում, մասնավորապես, իրականացվում է հաշվեկշռի ուղղահայաց և հորիզոնական վերլուծություն, ընկերության իրացվելիության, վճարունակության, ֆինանսական կայունության և շահութաբերության գնահատում: Ես կցանկանայի հատուկ ուշադրություն հրավիրել դինամիկայի մեջ ֆինանսական գործակիցների և ցուցանիշների վերլուծության կարևորության վրա (անգլերեն ֆինանսական հարաբերակցության վերլուծություն): Նման վերլուծությունը թույլ է տալիս ավելի լավ գնահատել ինչպես ընկերության տնտեսական դիրքը, այնպես էլ արդյունաբերության մեջ նրա տեղը: Ֆինանսական գործակիցներպետք է դիտարկել՝ դրանք համեմատելով ոչ միայն միմյանց հետ, այլև ձեռնարկությունը փրկելու համար հատկացված ռեսուրսների հետ։ Մեկ գործակիցը կամ մի քանի տարբեր գործակիցները օբյեկտիվ պատկեր չեն տալիս։ Պետք է զգույշ լինել այնպիսի կատեգորիայի նկատմամբ, ինչպիսին է ոլորտի միջին գործակիցները։ Յուրաքանչյուր ընկերություն եզակի է, շատ բան կախված է նրա չափից և բիզնեսի առանձնահատկություններից, և, համապատասխանաբար, նույնիսկ նույն ոլորտում առկա են գործակիցների զգալի տատանումներ: Ես ձեզ օրինակ բերեմ. Հեռահաղորդակցության ընկերությունում, որտեղ ես աշխատում էի, իրացվելիության և վճարունակության գործակիցները աղետալիորեն ցածր մակարդակի վրա էին։ Բայց միևնույն ժամանակ հնարավորություն եղավ էապես բարձրացնել մեր հաճախորդների բիզնես ակտիվությունը։ Փաստն այն է, որ թեև մեր հաճախորդները մեզանից չեն ստացել գերժամանակակից ծառայություններ (գերարագ ինտերնետ, IP-հեռախոսակապ, գրասենյակի համախմբում), նրանք դեռ չեն անցել այլ պրովայդերների, այսինքն՝ մնացել են երաշխավորված։ հաճախորդների լողավազան մեզ համար: Ես որոշեցի, որ այս իրավիճակը բեկումնային է, և ինչպես պարզվեց ավելի ուշ, իմ հաշվարկը ճիշտ էր. սարքավորումների արագ արդիականացումը (բաժնետերերի կողմից տրամադրված վարկերի շնորհիվ) թույլ տվեց վաճառքի կտրուկ աճ: Միայն տվյալների արագության աճը հանգեցրեց ծառայությունների այս հատվածում վաճառքի անմիջապես 40 տոկոս աճի: Ութ ամսվա ընթացքում բոլոր վարկերը ամբողջությամբ մարվել են, իսկ իրացվելիության և վճարունակության գործակիցները գերազանց են եղել:

Վերլուծության երկրորդ փուլը. Ձեռնարկության դիրքը արդյունաբերության մեջ

Այս փուլի նպատակն է հասկանալ, թե ինչ է պետք փոխել ռազմավարության մեջ՝ զգալի մրցակցային առավելություններ ստեղծելու համար։ Օգտակար է համակողմանիորեն գնահատել ոլորտի վիճակը և դրա զարգացման հեռանկարները, ուսումնասիրել հիմնական մրցակիցների ռազմավարությունը և կանխատեսել նրանց մարքեթինգային և այլ գործողությունները: Բացի այդ, դուք պետք է համեմատեք ձեր ընկերության և մրցակիցների ծախսերի կառուցվածքը և կատարեք SWOT վերլուծություն: Արդյունքում դուք կկարողանաք պատկերացում կազմել ոլորտում ընկերության մրցակցային դիրքի մասին: Եթե ​​դուք ինքներդ չեք աշխատել ոլորտում առնվազն վերջին մի քանի տարիների ընթացքում, ապա ձեզ հարկավոր կլինի խորհրդատուների օգնությունը: Երբ խոսքը վերաբերում է արագ զարգացող, բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտին, չափազանց կարևոր է ունենալ գործընկեր խորհրդատուներ հաջողակ ձեռնարկությունների թոփ-մենեջերներից: Բերեմ ևս մեկ օրինակ. Երբ ես դիտարկում էի VPK-Telecom ընկերությունը գլխավորելու հնարավորությունը, գործընկերներս օգնեցին ինձ չհայտնագործել անիվը. նրանք բիզնեսի զարգացման խոստումնալից ուղղություններ էին առաջարկում։ Ընկերությունը ծառայություններից օգտվելու հնարավորություն է տվել PIN կոդերի միջոցով (պլաստիկ քարտերի միջոցով): Այս ուղղությունը չափազանց խոստումնալից էր ոլորտի համար, սակայն այն զարգացնող ընկերությունը ակնհայտորեն վնասներ կրեց։ Պատճառները մի քանիսն էին` IP հեռախոսակապի սեգմենտի բացակայությունը, բիզնես գործընթացների թերզարգացածությունը և աշխատանքի ցածր արտադրողականությունը: Տրամաբանությունն ինձ ասում էր. այս գերհեռանկարային ուղղությունը չի կարող փակվել, մենք պետք է անհրաժեշտ ուժերը նվիրենք դրա զարգացմանը։ Բայց հեռահաղորդակցության ոլորտում աշխատող իմ գործընկերների մասնակցությամբ ուղեղի փոթորիկից հետո միակ ճիշտ որոշումը կայացվեց, ինչպես պարզվեց ավելի ուշ՝ անմիջապես փակել այս ուղղությունը և նորմալացումից հետո վերադառնալ դրան։ տնտեսական վիճակըձեռնարկություններ։ Իմ պրակտիկայում ես բազմիցս հանդիպել եմ պարադոքսալ թվացող իրավիճակների, երբ ավելի լավ է բիզնեսը նորից սկսել զրոյից, քան փորձել վերակենդանացնել արդեն գոյություն ունեցող, բայց անգրագետ ստեղծվածը։

Վերլուծության երրորդ փուլը. Թիմի կատարումը

Իմ փորձով, առաջ գնալու համար անհրաժեշտ է երկու տարվա ընթացքում 98%-ով փոխարինել առկա անձնակազմը։ Միևնույն ժամանակ, հիմնական անձնակազմի 100%-ը պետք է փոխարինվի վերակառուցման առաջին տարվա ընթացքում։ Գործող աշխատակիցների վերապատրաստման համար ժամանակ և փոքր հեռանկար չկա, ուստի նոր որակավորում ունեցող աշխատակիցների աշխատանքի ընդունումը համարում եմ նոր պաշտոնում տնօրենի հաջողության կարևորագույն գործոններից մեկը: Սովորաբար, ձեռնարկությունում արդեն աշխատող անձնակազմը չի կարողանում էական ներդրում ունենալ վերակազմավորման գործում. գործում է «Ի՞նչ է ընկերությունը, արդյոք թիմը» կանոնը: Եթե ​​ընկերությունում բիզնես գործընթացները սխալ են կազմակերպվում, ապա համապատասխան բացասական մթնոլորտ է ձևավորվում։ Ես գիտեմ դեպքեր, երբ լավ մասնագետները, հայտնվելով հետամնաց ընկերություններում, տարվա ընթացքում ծուլացել են և կորցրել իրենց որակավորումը։ Պետության արդիականացումը ձեզանից կպահանջի ավելացնել զգալի լրացուցիչ ծախսեր, որոնք պետք է հաշվի առնվեն ֆինանսական պլանավորման ժամանակ: Այսօր շատ ոլորտներում կադրերի պակաս կա։ Օրինակ, հեռահաղորդակցության ոլորտում մենք չունենք բավարար ինժեներներ, որպեսզի հավաքագրենք լավ մասնագետտևում է ավելի քան մեկ տարի: Դուք կարող եք արագացնել գործընթացը՝ հրապուրելով աշխատողներին, բայց այս դեպքում պետք է ավելի բարձր աշխատավարձ առաջարկեք։ Բացի այդ, նկատի ունեցեք, որ նախկին աշխատակիցների աշխատանքից ազատելը նաև ծախսեր կպահանջի Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքին համապատասխան. փաստորեն, յուրաքանչյուր կրճատված աշխատակցին պետք է վճարեք մինչև հինգ միջին ամսական աշխատավարձ:

Վերլուծության չորրորդ փուլը. Ձեռնարկությունը փրկելու համար ռեսուրսների առկայություն

Ձեռնարկության վիճակի վերլուծության առաջին երեք փուլերի արդյունքների հիման վրա դուք կկարողանաք կազմել նախնական բիզնես պլան: Վերջնական՝ չորրորդ փուլում դուք պետք է գնահատեք՝ արդյոք ձեր ապագա գործատուի կողմից խոստացված ռեսուրսները բավարար են անհրաժեշտ փոփոխությունները կատարելու համար։ Աջակցությունը կարող է տրամադրվել շահավետ վարկերի և փոխառությունների, արտոնյալ վարձակալության, աշխատանքի մի մասի (օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառման գործառույթները կարող է ստանձնել հոլդինգային կառույցի ստորաբաժանումը), խորհրդատվությունների և այլնի տեսքով։ Բայց եթե օգնությունը բավարար չէ, ես խորհուրդ չեմ տալիս պատասխանատվություն կրել հետագա զարգացումձեռնարկություններ։ Իմ կարծիքով, վերակառուցման մեջ ամենակարեւորը փոխառու միջոցներ ստանալն է միջին շուկայական տոկոսադրույքից չգերազանցող փոխարժեքով: Որպես կանոն, նման միջոցներ կարող են տրամադրվել հոլդինգի մաս կազմող ընկերությունների կամ երրորդ անձանց կողմից հոլդինգի երաշխիքների ներքո:

Ինչ անել մինչ պաշտոնը ստանձնելը

Եթե ​​դուք գիտակցված որոշում եք կայացրել ղեկավարել վերակառուցվող ընկերություն, կան մի քանի քայլեր, որոնք դուք պետք է ձեռնարկեք՝ նախքան պաշտոնը ստանձնելը: Մասնավորապես՝ համաձայնեցնել աշխատանքի պայմանները սեփականատերերի հետ, պայմանագրում ամրագրելով պայմանագրերը, ներգրավել արտաքին մասնագետների աջակցությունը (հնարավոր դիվերսիայի դեպքում. ձեռնարկության անձնակազմ) մշակել գործառնական պլան: Բացի այդ, դուք պետք է որոշեք, թե ինչպես հարաբերություններ հաստատել ձեր նախորդի հետ: Ես կփորձեմ ձեզ մի քանի օգտակար խորհուրդներ տալ:

Ճգնաժամային մենեջերի աշխատավարձը

Աշխատավարձը պետք է բաղկացած լինի ֆիքսված և բոնուսային մասերից։ Ֆիքսված մասը պետք է լինի զգալի գումար: Եթե ​​ընկերությունն ունի սնանկության նշաններ, ապա ամրագրված մասը չպետք է պակաս լինի ամսական 10 հազար ԱՄՆ դոլարից։ Անմիջապես հրաժարվեք գործատուի շաղակրատանքից, որ պետք է սկսել չնչին գումարից, իսկ հետո այն կավելացվի իր հայեցողությամբ։

1. Աշխատավարձի ֆիքսված մաս.

Ես խորհուրդ եմ տալիս օգտագործել հետևյալ մեթոդը. Բազային գումարը սահմանվում է. Այնուհետև որոշվում են այսպես կոչված կառավարման նպատակները՝ վեց ամսվա և հետագա ժամանակաշրջանների համար։ Տակ կառավարման նպատակներըԵս հասկանում եմ այն ​​արդյունքները, որոնք դուք պետք է հասնեք որոշակի ժամանակահատվածում. օրինակ՝ բերեք ընկերությանը եկամտաբերության, ներդրեք ERP համակարգ, բիլինգի համակարգ, ստեղծեք արդյունավետ մասնաճյուղեր։ Յուրաքանչյուր նպատակի ձեռքբերումը պետք է պարգեւատրվի ֆիքսված մասի համապատասխան աճով աշխատավարձեր. Օրինակ՝ ժամանակին ERP ներդրումկարող է ենթադրել բազային մասի 20% աճ։

2. Մրցանակներ.Կան բազմաթիվ պրեմիում սխեմաներ: Ես կցանկանայի խորհուրդ տալ դրանցից մեկը: Հարմար է տարեկան բոնուս նշանակել զուտ շահույթի 10%-ի չափով, եթե ընկերությունը շահութաբեր է եղել, և այն գումարի 10%-ի չափով, որով աճել է զուտ շահույթը, եթե ընկերությունը շահութաբեր է: Այս հաշվարկը համապատասխանում է բիզնես պրակտիկային: Բաժնետերերը պետք է հասկանան, որ գործադիր տնօրենը դե ֆակտո իրենց գործընկերն է, և նրա հարստությունը պետք է մեծապես կապված լինի այն գումարի հետ, որի շրջանակներում հաշվարկվում են շահաբաժինները:

Ձեր պայմանագրի պայմանները

Որպես կանոն, գործատուն շտապում է և ամեն տեսակ «մանրուքները» հետաձգում է ավելի ուշ։ Այնուամենայնիվ, մի ամաչեք. պայմանագիրը պետք է մանրամասն լինի, հատկապես աշխատավարձի և բոնուսների մասով: Նույնքան կարևոր է սահմանել այն իրավիճակը, երբ գործատուի նախաձեռնությամբ աշխատանքից ազատվում է գլխավոր տնօրենը (այսպես կոչված՝ ոսկե պարաշյուտի գումարը)։ Ի վերջո, և՛ գործատուին, և՛ ապագա գլխավոր տնօրենին ձեռնտու է համաձայնության գալ «ափին»։ Ես գիտեմ դեպքեր, երբ գործն ավարտված է, գլխավոր տնօրենը ձեռնարկությունում ներդրել է ինտելեկտ, ռեսուրսներ, ժամանակ է ծախսել, իսկ գործատուն, ով սկզբում խոստացել է (բառերով) մեծ բոնուս, հայտնում է, որ գլխավոր տնօրենին բարձր է վճարել։ աշխատավարձը և կարծում է, որ սա բավական է։ Իմ գործընկերների պատմածների համաձայն՝ դրանում հատկապես մեղավոր են պաշտպանական արդյունաբերության ղեկավարները։ Ամենասիրված հնարքներից մեկն առաջին տարվա համար բոնուս վճարելն է, որպեսզի գործադիր տնօրենը մնա ևս մեկ տարի: Իսկ արդեն երկրորդ տարին է, երբ ընկերությունն արդեն կոնֆետի տեսք ունի, բոնուս չի վճարվում։ Ես նման իրավիճակում չեմ եղել, բայց կարծում եմ, որ պետք է փիլիսոփայորեն վերաբերվել՝ գործատուն հաճախորդն է, և հաճախորդի հետ չեն վիճում ու դատի չեն տալիս, պարզապես վատ հաճախորդին են թողնում։ Գործատուն պատժում է ինքն իրեն. խոսակցություններն ակնթարթորեն տարածվում են մենեջերների շրջանում, և հեղինակությունը, անշուշտ, կտուժի: Արդյունքում, չվճարման բացասական ազդեցությունը բաժնետերերի վրա ավելի շատ կարժենա, քան բուն վճարումը։

Հինգերորդ սյունակ

Ղեկավարությունը փոխելիս կա հիմնական սարքավորումների և բիզնես գործընթացների կառավարման համակարգերի ձախողման օբյեկտիվ ռիսկ (սա հատկապես վերաբերում է բարձր տեխնոլոգիական ձեռնարկություններին): Ամենից հաճախ ձախողումների պատճառ են դառնում պաշտոնանկ արված ղեկավարի գործողությունները, եթե նա հեռանում է իր պաշտոնից ոչ իր կամքով։ Ես խորհուրդ եմ տալիս հավաքել ձեր մասնագետների թիմը (ձեռնարկությունից դուրս), ովքեր կկարողանան վերականգնել ընկերության կենսական գործառույթները նախկին ղեկավարի դիվերսիայի կամ կործանարար գործողությունների դեպքում: Ավելի լավ է ներգրավել արտաքին մասնագետների աջակցությունը, նույնիսկ եթե բաժնետերերը լավ կերպով բաժանվեն նախորդ գլխավոր տնօրենից. ռիսկի գինը չափազանց բարձր է: Պատկերացրեք, օրինակ, սարքավորումների խափանման կամ հեռահաղորդակցական ընկերությունում վճարային համակարգի խափանման հետևանքները. հազարավոր հաճախորդներ կմնան առանց կապի, կամ ընկերությունը ի վիճակի չի լինի հաշիվներ վճարել հաճախորդներին: Ես միշտ ապահովագրել եմ ինձ՝ ստանալով ոլորտում աշխատող հիմնական մարդկանց աջակցությունը, ինչպես նաև ֆինանսական տնօրենև հաշվապահ։ Այդպիսի թիմ կազմելը հեշտ չէ (որպես կանոն, դրանում ընդգրկված մարդիկ իրենց տեղերում քրտնաջան աշխատում են), բայց դա միանգամայն անհրաժեշտ է։ Նույնիսկ պաշտոնը ստանձնելուց առաջ պետք է խորհրդակցություններ անցկացվեն թիմի անդամների հետ, մոդելավորում հնարավոր խնդիրներև դրանց լուծման մեթոդները:

Արագ վերակառուցման ծրագիր

Ճգնաժամային մենեջերից պահանջվում է ձեռնարկության տնտեսական վերականգնումը կարճ ժամանակում իրականացնել, այսինքն՝ բարելավել արդյունքները տնտեսական գործունեություն. Այսինքն՝ խոսքը ոչ թե ռազմավարական, այլ գործառնական վերակազմավորման մասին է (վերջինիս նպատակը երկարաժամկետ հեռանկարում բարձր մրցունակության ապահովումն է)։ Տարբեր ձեռնարկություններում տնտեսական ճգնաժամն առաջանում է նմանատիպ պատճառներով, հետևաբար ձեռնարկությունների խնդիրների լուծումը գլխավոր տնօրենից պահանջում է հայտնի գործողություններ։

Ստեղծեք կառավարման համակարգ:Երբ մանրամասն ուսումնասիրեք ձեռնարկության բոլոր բիզնես գործընթացները, կպարզեք, որ դրանք հեռու են օպտիմալ լինելուց։ Ընկերության, ստորաբաժանումների և առանձին աշխատակիցների գործողությունները նման են Բրոունյան շարժմանը. կան անհարկի, համընկնող բաժանումներ։ Բաղադրատոմսը այս դեպքում հնչում է նույնքան պարզ, որքան դժվար իրագործելի. անհրաժեշտ է ներդնել կառավարման նոր համակարգ՝ զուգորդված կազմակերպչական և կադրային նոր կառուցվածքով:

Մի փորձեք բարելավել ընկերության աշխատանքը հին կառավարման համակարգում, դա անհնար է:

Միայն նոր համակարգի ներդրումը թույլ կտա հասնել կարդինալ բարելավումների: Ես ականատես եմ եղել (բայց չեմ մասնակցել) այս ոլորտում առնվազն մի քանի միլիոնավոր ձախողումների, և այս դիտարկումները թույլ են տալիս մի շարք եզրակացություններ անել։ Իրականացված ERM համակարգը պետք է հնարավորինս ստանդարտ լինի արդյունաբերության համար. այն շատ ավելի էժան է և հուսալի: Այսինքն՝ խուսափեք հատուկ ձեր «մեծ» ընկերության համար համակարգ մշակելուց։ Իմ կարծիքով, ավելի ճիշտ է ձեռնարկության կառուցվածքը և բիզնես գործընթացները փոքր-ինչ հարմարեցնել ERM-ին (և ոչ հակառակը): Առանձին բիզնես գործընթացների բլոկները կարող են պահանջել ERM-ի հատուկ ճշգրտումներ: Այս դեպքում նախ ձեր աշխատակիցները (բայց ոչ մատակարարի մասնագետները) պետք է նկարագրեն ձեռնարկության բիզնես գործընթացների ալգորիթմները։ Այնուհետև այս ալգորիթմները կմշակվեն ERM պրովայդերի աշխատակիցների կողմից, որից հետո կպահանջվի ձեր աշխատակիցների կրկնակի մասնակցությունը՝ կատարել անհրաժեշտ պարզաբանումներ։ Բազմաստիճան ընթացակարգը կպահանջի շատ ժամանակ և ջանք, բայց հակառակ դեպքում բիզնես գործընթացները կարող են խեղաթյուրվել:

Վերանայեք հարաբերությունները գործընկերների հետ:Կարծում եմ, այս կետը երկար մեկնաբանություն չի պահանջում։ Անհրաժեշտ է վերակառուցել հարաբերությունները ծառայություններ մատուցողների հետ այնպես, որ դրանք հնարավորինս էժան գնեն ընկերության վրա: Պետք է ամբողջությամբ բացառվեն անհիմն գործարքները և շուկայականից բարձր գներով գործարքները։ Արժե փորձել գտնել այլընտրանքային ծառայություններ մատուցողներ։ Այս բոլոր գործողություններն ուղղված են ծառայությունների արժեքի զգալի նվազեցմանը։ Օրինակ, հեռահաղորդակցական ընկերությունում մեզ հաջողվեց ամենակարճ ժամկետում մի քանի անգամ նվազեցնել ինտերնետ տրաֆիկի արժեքը։ Դա արվել է նոր պրովայդերներին վերակողմնորոշելու միջոցով, ինչպես նաև ծախսերի կրճատման սխեմայի միջոցով՝ ծավալի աճով և անսահմանափակ դինամիկ երթևեկության ձեռքբերման սխեմայով (ենթադրում է սահմանաչափի նվազում ծավալի նվազմամբ):

Թարմացնել սարքավորումները.Այս կետը հատկապես արդիական է բարձր տեխնոլոգիական ընկերությունների համար։ Ես միայն մեկ օրինակ բերեմ իմ պրակտիկայից. Հեռահաղորդակցության նոր սարքավորումները տրամադրվել են ավելին բարձր արագությունտվյալների փոխանցում։ Թարմացման արդյունքում հաճախորդների կողմից սպառված տրաֆիկի ծավալն աճել է 40%-ով։ Օգուտն ակնհայտ է ինչպես հաճախորդների, այնպես էլ ընկերության համար՝ հաճախորդները շատ ավելի արագ աշխատելու հնարավորություն ստացան, իսկ ընկերությունը՝ լրացուցիչ եկամուտ։

Փոխազդեցություն նախկին գործադիր տնօրենի հետ

Ոչ մի դեպքում մի թողեք նախկին գլխավոր տնօրենին ձեռնարկությունում աշխատելու համար: Ո՛չ որպես պատգամավոր, ո՛չ նույնիսկ որպես պետական ​​խորհրդական։ Մի տրվեք որևէ համոզման։ Ինչպիսին էլ լինի այս մարդը, նա կփորձի ապացուցել, որ դու իրենից վատն ես։ Լավագույն տարբերակը- Համաձայնեք նախկին գլխավոր տնօրենի հետ, որ նա ձեզ խորհուրդ կտա արժանապատիվ վարձատրության համար՝ առանց լրիվ դրույքով աշխատող լինելու: Իմ պրակտիկայում խորհրդակցությունների ժամկետը տևում էր երկու շաբաթից մինչև մեկ ամիս: Այս ընթացքում միանգամայն հնարավոր է նոր աշխատանքին տիրապետել։

Գործառնական վերակազմավորման առաջադրանքներ

Գործառնական վերակազմավորման ժամանակ ընդհանուր ռազմավարությունը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ. անհրաժեշտ է ապահովել արտադրությունը սեփական միջոցներըև բավարար փոխառու միջոցներ հայթայթելով մրցակցային առավելություններ ստեղծելու համար, որն իր հերթին երկարաժամկետ հեռանկարում կապահովի բարձր մրցունակություն: Գործառնական վերակազմավորման ժամանակահատվածում համախառն հասույթի ավելացումը հիմնական խնդիրը չէ։ Ավելին, համախառն եկամուտների աճի ձգտումը, որին այդքան անհամբեր սպասում են տնտեսության մեջ ոչ բարդ բաժնետերերը, կարող է հանգեցնել ձախողման: Փաստն այն է, որ ձեռնարկությունն այս փուլում չունի համախառն եկամուտի ավելացման հիմնական գործոնը՝ մրցակցային առավելությունները։ Թույլ տվեք բացատրել հեռահաղորդակցության ընկերության օրինակով։ Մենեջերները, բիզնես անելու փոխարեն, կարող են վաճառողներին քշել այնքան, որքան ցանկանում են, բայց նրանք ավելի շատ չեն վաճառի, եթե ընկերությունը չկարողանա ծառայություններ մատուցել անխափան ռեժիմով և որակի պահանջվող մակարդակով, նույնիսկ ավանդական (չասած ժամանակակից. ):

Ինչ անել պաշտոնը ստանձնելուց հետո

Առաջին բանը, որ պետք է անել, ձեր ժամանման պահին գործերի վիճակը շտկելն է: Գործերը փոխանցելիս խորհուրդ եմ տալիս, բացի ընդունման վկայականների ստանդարտ փաթեթից, պարտադիր ստորագրել կրեդիտորական և դեբիտորական պարտքերի գրանցամատյանը: Այն պետք է ներառի հետևյալ տվյալները՝ ընկերության անվանումը, պայմանագրի գումարը, պայմանագրի համարը, պայմանագրի առարկան (համառոտ) և պայմանագրի կատարման օրվա վերաբերյալ հակիրճ մեկնաբանություն. փոխանցում. Այսպիսով, դուք կֆիքսեք պարտքերի վիճակը ձեր պաշտոնը ստանձնելու պահին: Այս միջոցը օգնում է խուսափել «կմախքներից պահարանում»։ Պատահում է, որ նոր գլխավոր տնօրենի պաշտոնը ստանձնելուց հետո հայտնվում են «պատշաճ կերպով կատարված» պայմանագրերով պարտատերեր և առաջարկում վճարել նրանց։ Նման իրավիճակներ են առաջանում, եթե նախկին ղեկավարությունը աշխատանքից ազատվելուց հետո շարունակում է փաստաթղթեր ստորագրել։ Պաշտոնը ստանձնելուց անմիջապես հետո սկսեք գույքի ամբողջական գույքագրումը. բառացիորեն գցեք ձեր ամբողջ ուժը դրա մեջ և ավարտեք այն հնարավորինս կարճ ժամանակում: Գույքագրման հանձնաժողովում ներառել բաժնետերերի կամ հոլդինգային ընկերության ներկայացուցիչներին։ Գույքագրման նպատակն է գրանցել առկա գույքը ձեր ժամանման պահին և սկսել համապատասխան ընթացակարգեր անհայտ կորած գույքի համար: Սկսելով աշխատել՝ դուք կստանաք ավելի ու ավելի հավաստի տեղեկատվություն ընկերության մասին։ Քանի որ տեղեկատվությունը հասանելի է դառնում, անհրաժեշտ կլինի կատարելագործել նախկինում կազմված գործառնական վերակազմավորման ծրագիրը: Սովորաբար անհանգիստ ձեռնարկություններում ընկերության համար շատ կարևոր հարցեր չեն լուծվում կամ շատ վատ են լուծվում: Օրինակ, բիզնես պլանը հաճախ մակերեսորեն գրված է (այն պետք է ներառի մարքեթինգային, գործառնական և ֆինանսական պլաններ), առաքելությունը չձևակերպված, չմշակված ձևի ոճը. Հաճախ հիմնարար վերանայում է պահանջվում աշխատակիցներին բոնուսային պարգևատրումների, հասարակայնության հետ կապերի, հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարման համակարգի կողմից: Եզրափակելով՝ ուզում եմ ևս մեկ անգամ ընդգծել, որ ճգնաժամային իրավիճակում գտնվող ձեռնարկության կառավարումը ամենաբարդ գործընթացն է։ Հետևաբար, ևս մեկ խորհուրդ՝ մի փորձեք կառավարել ընկերությունը ճգնաժամի մեջ, եթե չունեք ձեռնարկության կառավարման առնվազն երեք տարվա փորձ նորմալ բիզնես միջավայրում:

Վլադիմիր Բենդա | Ճգնաժամային մենեջեր, Մոսկվա

Դմիտրի Ռյաբիխ, Գ«Ալտ-Ինվեստ» ՍՊԸ-ի գլխավոր տնօրեն, Մոսկվա

Ի՞նչ հարցերի պատասխաններ կգտնեք այս հոդվածում:

• Ո՞րն է տարբերությունը ֆինանսական և կառավարման հաշվետվությունների և հաշվապահական հաշվառման միջև:
• Ինչ գործնական եզրակացություններ կարելի է անել վաճառքի եկամտաբերության վերլուծությունից
• Կառավարման հաշվետվության ինչ ցուցանիշներ պետք է հայտնի լինեն գործադիր տնօրենին
• Ի՞նչ են փնտրում պոտենցիալ ներդրողները:

Ընկերության հաշվետվությունների երեք տեսակ կա՝ հաշվապահական (հարկային), ֆինանսական և կառավարում: Տեսնենք, թե որոնք են դրանցից յուրաքանչյուրի առանձնահատկությունները։

Հաշվապահական (հարկային) հաշվետվություններառում են բոլոր ռուսական ընկերությունները: Այս հաշվետվությունը ներառում է «Հաշվեկշիռ», «Շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն», հարկային հայտարարագրեր և մի շարք այլ ձևեր: Հետաքրքիր է, քանի որ ենթակա է ստուգման պետական ​​մարմինները, այդ իսկ պատճառով ֆինանսական հաշվետվություններն առաջին բանն են, որ կցանկանան ուսումնասիրել ձեր պարտատերերը կամ ընկերության գործընկերները: Այնուամենայնիվ, եթե ձեր ընկերությունն իր աշխատանքում օգտագործի գորշ սխեմաներ, ապա հաշվետվության տվյալները կխեղաթյուրվեն, և դժվար թե կարողանաք համարժեք գնահատել ընկերությունում տիրող իրավիճակը: Այդ իսկ պատճառով ընկերությունը նույնպես պետք է ունենա կամ ֆինանսական և կառավարման հաշվետվություններ, կամ պարզապես կառավարման հաշվետվություններ։

Ֆինանսական հաշվետվություններըԱրտաքնապես այն կարող է նմանվել հաշվապահական (հարկային): Այնուամենայնիվ, ֆինանսական հաշվետվությունները մի կարևոր տարբերություն ունեն. Այն կազմված է ոչ թե օրենսդրական նորմերին համապատասխանելու և հարկերի օպտիմալացման նկատառումներով, այլ կենտրոնանալով իրականի առավել ճշգրիտ արտացոլման վրա։ ֆինանսական գործընթացներբիզնեսում։ Սա վերաբերում է, օրինակ, պարտավորությունների հաշվառմանը, ծախսերի դուրսգրմանը, մաշվածությանը, սեփական կապիտալի գնահատմանը:

Կառավարման հաշվետվությունկենտրոնանում է ձեռնարկության ներքին ասպեկտների վրա: Օրինակ, դա կարող է լինել արտադրության ցանկացած տվյալ (կառավարման նման հաշվետվություն կարող է պատրաստել ձեզ համար արտադրության տնօրենը), պարտապանների և պարտատերերի հետ աշխատելու մասին տեղեկություններ, գույքագրման տվյալներ և նմանատիպ թվեր: Չարտացոլելով բիզնեսի ամբողջական պատկերը, կառավարման հաշվետվությունը լավ հիմք է տալիս նպատակներ դնելու և դրանց ձեռքբերումը վերահսկելու համար: Հատկապես կարևոր է պատրաստել կառավարման հաշվետվություններ փոքր և միջին ընկերություններում, որոնք պաշտոնապես չեն տիրապետում բոլոր տվյալները: Իրականում, միայն ղեկավարվելով կառավարման հաշվետվություններով, դուք կկարողանաք գնահատել իրական իրավիճակգործերը ընկերությունում (տես նաև Ցանկացած հաշվետվության հետ աշխատելու երկու սկզբունք):

Ֆինանսական հաշվետվությունների հիմնական ցուցանիշները

Ֆինանսական հաշվետվությունները սովորաբար պատրաստվում են խոշոր ձեռնարկությունների համար: Միաժամանակ առաջնորդվում են միջազգային չափանիշներինֆինանսական հաշվետվություններ (IFRS) կամ ամերիկյան GAAP: Փոքր և միջին ընկերությունների ղեկավարներին խորհուրդ եմ տալիս ստորև նկարագրված ցուցանիշները ձևավորել առնվազն որպես կառավարման հաշվետվությունների մաս: Դուք կարող եք այս աշխատանքը վստահել ֆինանսական տնօրենին կամ գլխավոր հաշվապահին:

1. Վաճառքի շահութաբերություն.Սա ամենակարևոր ցուցանիշն է, դրա վրա է, որ առաջին հերթին պետք է ուշադրություն դարձնել: Վաճառքից եկամտաբերությունը, այսինքն՝ զուտ շահույթի և շրջանառության հարաբերակցությունը երբեք չի հաշվարկվում՝ ֆինանսական հաշվետվությունները, այստեղ անհրաժեշտ է ֆինանսական հաշվետվություն։ Եթե ​​ոչ, ապա դուք պետք է վերլուծեք կառավարման հաշվետվությունները: Վաճառքի մարժայի աճը լավ է, բայց անկումը վկայում է խնդիրների մասին: Վերադարձի տոկոսադրույքը սովորաբար որոշվում է հենց ձեռնարկության կողմից. դրա արժեքը կախված է շուկայական հատվածից, ընտրված ռազմավարությունից և մի շարք այլ գործոններից։

Բարձր եկամտաբերությունը ազդանշան է, որ ընկերությունը կարող է շատ ավելի ազատ ներդրումներ կատարել երկարաժամկետ նախագծերում և գումար ծախսել բիզնեսի զարգացման և մրցունակության վրա: Հաջողությունը պետք է զարգացնել և ամրապնդել: Ցածր եկամտաբերությամբ անհրաժեշտ է որոշել միջոցառումների մի շարք, որոնք ուղղված են կա՛մ վաճառքի ավելացմանը, կա՛մ ծախսերի կրճատմանը: Կամ փորձեք ազդել ինչպես վաճառքի, այնպես էլ ինքնարժեքի վրա: Օրինակ՝ կարող եք կրճատել ներդրումները երկարաժամկետ նախագծերում, փորձել ձերբազատվել ոչ արտադրական ծախսերից։

2.Շրջանառու կապիտալ.Դուք կարող եք վերլուծել շրջանառու միջոցները և՛ ֆինանսական, և՛ հաշվապահական հաշվետվությունների հիման վրա: Սակայն եզրակացությունները տարբեր կլինեն։ Ֆինանսական հաշվետվությունները գնահատում են փաստացի շրջանառու միջոցների կառավարման որակը: Վերլուծությունը ներառում է հետևյալ ամենատարածված ցուցանիշների ուսումնասիրությունը.

• պաշարների շրջանառություն (արտացոլում է գույքագրման վաճառքի արագությունը, մինչդեռ պաշարների բարձր շրջանառությունը մեծացնում է նյութերի մատակարարման կայունության պահանջները և կարող է ազդել բիզնեսի կայունության վրա);
• դեբիտորական պարտքերի շրջանառությունը (ցույց է տալիս այս պարտքի հավաքագրման համար պահանջվող միջին ժամանակը, համապատասխանաբար, գործակցի ցածր արժեքը կարող է ցույց տալ միջոցներ հավաքագրելու դժվարություններ).
• կրեդիտորական պարտքերի շրջանառություն.

Պաշարները և դեբիտորական պարտքերը ընկերության ընթացիկ բիզնես գործընթացներում սառեցված միջոցներ են: Եթե ​​դրանք մեծ լինեն, ապա ընկերությունը կդառնա անգործուն, բաժնետերերին կբերի ցածր շահույթ և կպահանջի վարկեր։ Բայց մյուս կողմից, պաշարների նվազումը կարող է վտանգել արտադրությունը կամ առևտուրը, և պարտապանների նկատմամբ խիստ պահանջները կազդեն ձեր ընկերության գրավչության վրա պոտենցիալ հաճախորդների համար: Յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է իր համար որոշի ցուցիչների օպտիմալ արժեքները և առաջադրանքների շարքում ֆինանսական կառավարումորով պետք է շահագրգռված լինի գործադիր տնօրենը, ոչ պակաս կլինի շրջանառու միջոցների մակարդակի կանոնավոր մոնիտորինգը։

Կրեդիտորական պարտքերը, երբ ավելանում են, կարող են ապահովել ֆինանսավորման անվճար աղբյուր: Բայց, ինչպես դեբիտորական պարտքերի դեպքում, այն պարզապես չի կարող ավելացվել, դա կազդի ընկերության իրացվելիության և վճարունակության վրա: Այստեղ նույնպես անհրաժեշտ է որոշել օպտիմալ արժեքը, որին պետք է ձգտել։

Շրջանառու կապիտալի հոդվածների վերլուծություն՝ հիմնված ֆինանսական հաշվետվությունների վրա (մասնավորապես, հաշվեկշռի II բաժին» ընթացիկ ակտիվներ”) ցույց կտա ձեզ, օրինակ, թե որքան լավ է հաստատված փաստաթղթային հոսքը ընկերությունում: Դա անելու համար համեմատեք հաշվեկշռի շրջանառությունը ֆինանսական կամ կառավարման հաշվետվությունների համաձայն հաշվարկված շրջանառության, ինչպես նաև ձեր օպտիմալ արժեքների հետ: Եթե ​​տվյալները տարբերվում են, նշանակում է, որ ոչ բոլոր ֆինանսական փաստաթղթերն են հասնում հաշվապահական հաշվառման բաժին: Դրա պատճառով գոյություն չունեցող պաշարները, ակտիվները և պարտավորությունները սկսում են կուտակվել հաշվապահական հաշիվներում և, համապատասխանաբար, հաշվեկշռում: Օրինակ, որոշ ծախսեր արդեն դուրս են գրվել արտադրության վրա, սակայն դրանք դեռևս նշված են հաշվեկշռում «Գույքագրում» հոդվածում: Նման «աղբի» հայտնվելը նաև վկայում է այն մասին, որ ձեր ընկերությունը կրում է անհարկի հարկային ռիսկեր, ինչպես նաև չի օգտագործում օրինական հնարավորությունները հարկային վճարումները նվազեցնելու համար։

3. Ակտիվներ և պարտավորություններ. Այս բնութագրերը որոշում են ընկերության ֆինանսական վիճակը երկարաժամկետ հեռանկարում: IN գործառնական կառավարումայս ցուցանիշները պետք է վերահսկվեն ֆինանսական ծառայությունների կողմից: Բայց ձեզ համար օգտակար է նաև այս ոլորտից պարբերաբար մի շարք հարցեր տալը.

• Արդյո՞ք ընկերությունն ունի բավարար հիմնական միջոցներ: Պահպանվու՞մ են որպես նոր։ Սա համեմատաբար հեշտ է ստուգել: Սարքավորումների և տրանսպորտի ոլորտում տարեկան ներդրումները չպետք է պակաս լինեն գույքի մաշվածությունից (և սովորաբար ավելի շատ 20-30%-ով` գնաճը փոխհատուցելու համար):
• Որքա՞ն է ընկերության ընդհանուր պարտավորությունը: Պարտավորության ո՞ր մասն եմ ես վերցնում ընկերության ակտիվներում: Ինչքան տարեկան շրջանառությունըծածկում է պարտավորությունները.
• Որքա՞ն է տոկոսային պարտքի մասնաբաժինը (բանկային վարկեր և այլ պարտավորություններ, որոնց համար պետք է վճարվի հաստատագրված տոկոս): Որքա՞ն է տարեկան շահույթը ծածկում տոկոսավճարները:

Հակառակ դեպքում, դուք կարող եք ֆինանսական հաշվետվությունները վերլուծության համար թողնել ֆինանսական տնօրենին:

Կառավարման հաշվետվություն

Եթե ​​ֆինանսական և հաշվապահական հաշվետվությունները կազմվում են միասնական կանոններով և ընդգրկում են ընկերության բոլոր գործունեությունը, ապա կառավարման հաշվետվությունները անհատական ​​են և, որպես կանոն, կենտրոնանում են աշխատանքի որոշակի ասպեկտների վրա: Ղեկավարության հաշվետվությունների թվում, որոնք գործադիր տնօրենն ուսումնասիրում է, առավել հաճախ կան.

1. Հաշվետվություն կատարողականի ցուցանիշները, այսինքն՝ աշխատանքի ֆիզիկական ծավալները։ Այս զեկույցի բովանդակությունը մեծապես կախված է բիզնեսի տեսակից: Եթե ​​սա արդյունաբերական արտադրություն, ապա հաշվետվության մեջ նշվում է արտադրված և հաճախորդներին առաքված ապրանքների միավորների քանակը: Առևտրում դա կարող է լինել կամ վաճառքի դրամական ցուցանիշներ կամ հիմնական ապրանքների վաճառքի ֆիզիկական ծավալներ: Նախագծային բիզնեսում նման հաշվետվությունը կարող է հիմնված լինել աշխատանքային պլանների իրականացման ժամանակացույցերի վրա:

2. Եկամուտների և ծախսերի կառուցվածքի վերլուծություն.Հաշվետվությունը կարող է ներառել վաճառված ապրանքների արժեքը և դրա վաճառքի շահութաբերությունը, կամ կարող է արտացոլել միայն իրավիճակը որպես ամբողջություն: Գործադիր տնօրենի խնդիրն է այս հաշվետվություններն ուսումնասիրելիս տեսնել ծախսերի կետերը, որոնք անհիմն աճում են, ինչպես նաև պարզել, որ ընկերությունը սկսում է վնասով վաճառել որոշ ծառայություններ կամ ապրանքներ: Համապատասխանաբար, ծախսերի կառուցվածքն ընտրված է այնպես, որ դրա հիման վրա հեշտ լինի ձևակերպել այն խնդիրները, որոնք պետք է լուծվեն: Շատ տարածված տարբերակն այն է, որ բոլոր ծախսերը կառուցված լինեն ինչպես ապրանքների, այնպես էլ առաջացման վայրի (բաժիններ, մասնաճյուղեր և այլն):

Եկեք վերը նշված բոլորը բերենք մեկ միասնական պլանի մեջ, ըստ որի գործադիր տնօրենը կարող է կառուցել իր աշխատանքը հաշվետվություններով: Դուք կարող եք հարմարեցնել այս պլանը՝ ձեր բիզնեսի կարիքներին համապատասխան: Այնուամենայնիվ, սկսնակների համար դուք կարող եք օգտագործել այն առանց փոփոխությունների (տես. սեղան):

Աղյուսակ. Հաշվետվությունների ինչ չափումներ պետք է ուսումնասիրի գործադիր տնօրենը

Ցուցանիշի անվանումը	Մեկնաբանություններ
Ֆինանսական հաշվետվությունները.Տրամադրվում է ֆինանսական տնօրենի կողմից, ամսական: Ցուցանիշների փոփոխությունները պետք է մեկնաբանի ֆինանսական տնօրենը:
EBITDA (զուտ գործառնական եկամուտ մինչև եկամտահարկը, վարկերի տոկոսները և ամորտիզացիան)	Սա ցուցանիշ է, թե որքան է կազմում ընթացիկ գործունեությունից զուտ եկամուտը։ Ստացված գումարը կարող է ծախսվել ընկերության ներկայիս մակարդակի զարգացման և պահպանման վրա։ Եթե ​​EBITDA-ի չափը նվազում է, ապա հիմք կա մտածելու բիզնեսի կրճատման կամ հակաճգնաժամային այլ միջոցառումների մասին։ Բացասական EBITDA-ն ազդանշան է, որ իրավիճակը շատ լուրջ է
Պարտքի ընդհանուր ծածկույթ (զուտ դրամական միջոցների ներհոսքի հարաբերակցությունը տոկոսների և մայր գումարի վճարումների նկատմամբ)	Այս ցուցանիշը պետք է լինի 1-ից մեծ: Ընդ որում, որքան պակաս կայուն են մուտքերը, այնքան բարձր են ծածկույթի պահանջները: Սանդղակի ծայրահեղ արժեքները կարող են լինել մոտավորապես այսպիսին. կայուն արտադրության համար ընդունելի են 1.1–1.2-ից ավելի արժեքներ. Անկայուն դրամական հոսքեր ունեցող նախագծային բիզնեսի համար ցանկալի է պահպանել 2-ից ավելի ծածկույթ
Արագ իրացվելիություն (ընթացիկ ակտիվների հարաբերակցությունը կարճաժամկետ պարտավորություններին)	1-ից պակաս արժեքը իրավիճակը մանրամասն ուսումնասիրելու և բյուջեի նկատմամբ վերահսկողությունը խստացնելու պատճառ է:
Պաշարների շրջանառության ժամկետը, օրերով (միջին պաշարների հարաբերակցությունը վաճառքի ծավալին)	Այն ուսումնասիրվում է, առաջին հերթին, առևտրի մեջ։ Ցուցանիշի աճը պահանջում է գնումների քաղաքականության հետ կապված իրավիճակի քննարկում
Կառավարման հաշվետվություն. Այն տրամադրվում է համապատասխան տարածքների ղեկավարների կողմից՝ ամսական կտրվածքով։ Շահութաբերության ցուցանիշները ներկայացնում է ֆինանսական տնօրենը։
Վաճառքի ֆիզիկական ծավալներ	Ապրանքները խմբավորվում են ընդլայնված կատեգորիաների՝ 3-10 հատ, բաժանմունքների ղեկավարները պետք է մեկնաբանեն յուրաքանչյուր կատեգորիայի վաճառքի փոփոխությունը, եթե այդ փոփոխությունը պարզվի, որ ավելին է, քան սովորական ծավալների տատանումները:
Ծախսերի կառուցվածքը	Ծախսերը խմբավորվում են ըստ աղբյուրի (նյութերի ձեռքբերում, ապրանքների գնում, վարձավճար, աշխատավարձ, հարկեր և այլն): Պահանջեք բացատրություններ, եթե որոշակի արժեքային ապրանքների արժեքները տարբերվում են սովորականից:
Զուտ շահույթ (կառավարչական շահույթ, որը հաշվարկվում է հաշվի առնելով ընկերության բոլոր փաստացի եկամուտներն ու ծախսերը)	Անհրաժեշտ է որոշել ընկերության շահույթի նպատակային մակարդակը: Դուք նաև պետք է համեմատեք ընթացիկ ցուցանիշները նախորդ տարվա նույն ժամանակահատվածի արժեքների հետ:
Ակտիվների վերադարձը (զուտ շահույթի հարաբերակցությունը միջին ընդհանուր ակտիվներին)	Արտացոլում է ձեռնարկության ակտիվների օգտագործման ընդհանուր արդյունավետությունը և ընկերության կարողությունը պահպանել իր ակտիվների պահպանումը: Փոքր փորվածքների համար 10% -ից ցածր և մեծերի համար 5% -ից ցածր արժեքները ցույց են տալիս խնդիրներ:
Ֆինանսական հաշվետվությունները. Ներկայացնում է ֆինանսական տնօրենի եռամսյակը: Յուրաքանչյուր արժեք ուղեկցվում է համանման ցուցանիշով, որը հաշվարկվում է ֆինանսական կամ կառավարման հաշվետվություններից:
Դեբիտորական պարտքերի գումարը	Ֆինանսական (կառավարչական) հաշվետվություններում առկա գումարից շեղումները պահանջում են ֆինանսական տնօրենի պարզաբանում և, անհրաժեշտության դեպքում, հաշվապահական հաշվառման մեջ կարգի բերելու համար:
Կրեդիտորական պարտքերի գումարը	Նմանապես
գույքագրման արժեքը	Նմանապես
Սեփական և փոխառու կապիտալի հարաբերակցությունը	Համար արտադրական ձեռնարկություններիսկ սպասարկող ընկերություններին, այդ ցուցանիշը պետք է լինի 1-ից մեծ: Առևտրում այդ ցուցանիշը կարող է լինել 1-ից պակաս, բայց որքան ցածր է, այնքան ընկերության կայունությունը նվազում է:

Ընկերությունը վարկատուի կամ ներդրողի աչքերով

Վերջին տարրը ֆինանսական վերլուծություն, որը դուք կարող եք կատարել, ընկերության գնահատումն է բաժնետերերի և պարտատերերի դիրքերից: Ավելի լավ է դա անել ֆինանսական հաշվետվությունների հիման վրա, քանի որ հենց այդ հաշվետվություններն են բանկը օգտագործելու: Գնահատման ամենապարզ տարբերակը ներառում է.

• ընկերության վարկային վարկանիշի հաշվարկը բանկերից մեկի մեթոդով.
• բիզնեսի արժեքի հաշվարկ. Հաշվարկելու եղանակներից մեկը այլ ընկերությունների հետ համեմատելն է: Միևնույն ժամանակ որոշվում են մեկ կամ երկու հիմնական «արժեքի դրայվերներ» և հաշվարկվում դրանց շուկայական գործակիցները։

Այս ցուցանիշները զրոյից հաշվարկելը կարող է անհարմար լինել: Բայց դրանք ներառելով ֆինանսական ծառայությունների կողմից տրամադրվող ստանդարտ հաշվետվությունների շարքում՝ դուք լավ պատկեր կունենաք ձեր աչքի առաջ՝ արտացոլելով ընկերության գործերի վիճակի ռազմավարական տեսակետը:

Հայտնի է, որ մի ընկերություն, որն աշխատում է լավ բանկկամ ներդրող, հաճախ ունի կայուն ֆինանսական վիճակ. Սա, ի թիվս այլ բաների, պայմանավորված է նրանով, որ նրա գործունեությունը կանոնավոր կերպով մշտադիտարկվում է` հիմնված օբյեկտիվ հաշվետվության տվյալների վրա, և առաջարկվող ցուցանիշներից շեղումը առաջացնում է ներդրողի կոշտ արձագանքը: Ցանկացած ընկերություն կարող է հասնել նույն արդյունքին։ Բայց դրա համար դուք պետք է ավելի հաճախ ձեր դատողություններում և կարգադրություններում ապավինեք ֆինանսական և կառավարման հաշվետվությունների տվյալներին:

Ցանկացած հաշվետվության հետ աշխատելու երկու սկզբունք

1. Ոչ մի զեկույց կատարյալ և համընդհանուր չէ: Որոշ ասպեկտներ ավելի վատ են արտացոլվում, մյուսները՝ ավելի լավ: Հետևաբար, կարևոր է հասկանալ, թե որն էր ամենակարևորը ձեր ուսումնասիրած զեկույցի պատրաստման մեջ և կենտրոնանալ միայն դրա վրա։ Որպես կանոն, յուրաքանչյուր զեկույցից դուք կկարողանաք նկարել երկու կամ երեք ցուցանիշ, որոնք առավել ճիշտ են արտացոլված դրանում, ուստի անխուսափելիորեն ստիպված կլինեք աշխատել տարբեր տվյալների աղբյուրների հետ վերլուծության համար:

2. Իմացեք միայն այն, ինչ կարող եք կառավարել: Եթե ​​ինչ-որ հաշվետվության հիման վրա դուք չեք նախատեսում նպատակներ դնել ձեր ենթակաների համար, ապա այս զեկույցը կարող է հետաքրքիր լինել, բայց այն ուղղակիորեն կապված չէ ընկերության ղեկավարության հետ: Ավելի լավ է նրան թողնել երկրորդ պլանում։ Առաջնահերթ նշանակություն ունեն հաշվետվությունները, որոնք կարող են ուղղակիորեն օգտագործվել ընկերության ռազմավարական կամ մարտավարական նպատակների համար, և որոնք կարող են օգտագործվել այդ նպատակներին հասնելու աստիճանը հաշվարկելու համար: