Կոլեգիալ մարմինները որոշակի ոլորտներում. Կոլեգիալ կառավարման մարմին - ինչ է դա: Գործադիր կոլեգիալ մարմին

2. ԳՕՍՏ Ռ 6.30-2003 Փաստաթղթերի միասնական համակարգեր. Կազմակերպչական և վարչական փաստաթղթերի միասնական համակարգ. Փաստաթղթերին ներկայացվող պահանջները (գործի են դրվել Ռուսաստանի պետական ​​ստանդարտի 03.03.2003թ. թիվ 65-րդ հրամանագրով):

3. Պատվերների տեղադրման միասնական հանձնաժողովի կանոնակարգ. Հաստատված է Աստրախանի շրջանի Ռոսկոմնադզորի գրասենյակի 2010 թվականի փետրվարի 1-ի թիվ 29 հրամանով:

4. Ֆինանսների նախարարության հիմնական միջոցների, ոչ նյութական ակտիվների ընդունման և օտարման, գույքագրումների դուրսգրման հանձնաժողովի մասին կանոնակարգ. Ռուսաստանի Դաշնություն. Հաստատված է ապրիլի 15-ի թիվ 197 հրամանը։

5. Կանոնակարգ ՕԱՕ Գազպրոմի գիտատեխնիկական խորհրդի մասին. Հաստատված է օգոստոսի 6-ի թիվ 58 հրամանը, որը փոփոխվել է 2009 թվականի մայիսի 26-ի թիվ 143 հրամանով:

6. Մոսկվայի էլեկտրոնիկայի և մաթեմատիկայի պետական ​​ինստիտուտի գիտական ​​խորհրդի կանոնակարգ ( տեխնիկական համալսարան): Հաստատված է ՄԻԵՄ գիտխորհրդի 2005 թվականի նոյեմբերի 15-ի թիվ 3 որոշումը։

7. Մոսկվայի Կառավարության 06.05.2003թ. թիվ 322-PP (փոփոխված 26.07.2011թ.) «Գործերի վարչական հանձնաժողովների մասին. վարչական իրավախախտումներՄոսկվա քաղաքում։

8. Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարության 2009 թվականի հոկտեմբերի 14-ի «Հաստատելու մասին» N 406 հրաման. մոդելի տրամադրումկատարողականի գնահատման հանձնաժողովի մասին գիտական ​​կազմակերպություններքաղաքացիական նպատակներով գիտահետազոտական, փորձարարական նախագծման և տեխնոլոգիական աշխատանքների իրականացում, ինչպես նաև գիտահետազոտական, փորձարարական և տեխնոլոգիական աշխատանքներ իրականացնող գիտական ​​կազմակերպությունների գործունեության գնահատման ստանդարտ մեթոդաբանություն:

9. Սոցիալական ապահովագրության հանձնաժողովի (լիազորված) օրինակելի կանոնակարգ. Հաստատված է FSS ՌԴ 07/15/1994 No 556a.

10. Աշխատանքի պաշտպանության կոմիտեի (հանձնաժողովի) օրինակելի կանոնակարգ. Հաստատված է Ռուսաստանի Դաշնության Առողջապահության և սոցիալական զարգացման նախարարության 2006 թվականի մայիսի 29-ի թիվ 413 հրամանով:

11. 1998 թվականի փետրվարի 8-ի թիվ 14-FZ դաշնային օրենքը (փոփոխվել է 2011 թվականի դեկտեմբերի 6-ին) «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին»:

12. 1995 թվականի դեկտեմբերի 26-ի թիվ 208-FZ դաշնային օրենքը (փոփոխվել է 30.11.2011թ.) «Մա. բաժնետիրական ընկերություններ».

Կոլեգիալ կառավարման մարմիններին (առումով դաշնային օրենքներ«Բաժնետիրական ընկերությունների մասին» և «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին») ներառում են՝ բաժնետերերի կամ մասնակիցների ընդհանուր ժողով, տնօրենների խորհուրդ (կամ վերահսկիչ խորհուրդ), կոլեգիալ գործադիր մարմին (կառավարման խորհուրդ, տնօրինություն):

Տարբեր տեսակի կազմակերպչական կառույցներ օգտագործելիս կարևորվում են աշխատանքի կոլեգիալ ձևերը: Դրանք են հանձնաժողովները, թիրախային աշխատանքային խմբերը, հանձնաժողովները, խորհուրդները, խորհուրդները։ Իհարկե, այս ձևերը չեն ներկայացնում կառուցվածքի որևէ առանձնահատուկ տեսակ։ Դրանք կարող են լինել մշտական ​​կամ ժամանակավոր, ունենալ տարբեր կարգավիճակ, տրված լիազորությունների մակարդակ և կատարել տարբեր առաջադրանքներԿազմակերպությունում. կոլեգիալ մարմիններհաճախ լիազորված են որոշակի որոշումներ կայացնելու, առաջնորդություն իրականացնելու (կամ ղեկավարություն իրականացնելու լիազորություն պատվիրակելու համար): Նման մարմիններ ձևավորելու հայտնի պրակտիկա կա՝ խորհրդատվական գործառույթներ իրականացնելու համար, այսինքն՝ որևէ մակարդակի ղեկավարին որոշակի հարցի վերաբերյալ ողջամիտ կարծիք ներկայացնել։ Ավելի մանրամասն քննարկենք նրանց գործունեության կազմակերպման հարցերը և իրավասության մակարդակը։

1. Տեղեկատվական բնույթի կոլեգիալ մարմին.Այս մարմնի նիստերում կապեր են հաստատվում գերատեսչությունների ղեկավարների միջև։ Նրանց ընդհանուր առաջնորդը ժողովի մասնակիցներին տեղեկացնում է առկա իրավիճակի, ընդունված և նախատեսվող որոշումների մասին։ Արդյունքում լուծումների իրականացման մեթոդները կարող են կատարելագործվել։ Տեղեկատվական բնույթի մարմիններն անհրաժեշտ են հիմնականում կառավարման ամենաբարձր մակարդակներում: Ավելի ցածր մակարդակներում դրանց օգտագործումը ծառայում է փոխըմբռնման բարելավմանը, մասնավորապես մասնագետների (կամ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցների) և գծային ղեկավարների միջև: Նման մարմնի գործունեությունը կոչված է կապերի ամրապնդմանը և անձնական հարաբերությունների բարելավմանը:

2. Կոլեգիալ խորհրդատվական մարմին.Նման մարմինը (հանձնաժողով, փորձագիտական ​​խորհուրդ և այլն) կարող է խնդիր ունենալ ուսումնասիրել ինչ-որ խնդիր և կարծիք ներկայացնել դրա վերաբերյալ։ Այն չի փոխարինում, այլ լրացնում է կազմակերպությունում գործող փորձագետների գործունեությունը: Միաժամանակ անհրաժեշտ է տարբերակել հետազոտության մեջ ներգրավված մարմինները և այն մարմինները, որոնք օգտագործում են իրականացված հետազոտությունները իրենց եզրակացությունները կազմելու համար։ Խորհրդատվական մարմինը կարող է գործել մասնագետների կամ փորձագետների օգնությամբ, երբ հնարավոր է համատեղել նրանց գիտելիքները որոշակի բարդ խնդրի վերաբերյալ: Լինում են դեպքեր, երբ կազմակերպության ղեկավարը կոլեգիալ աշխատանքի համար հավաքում է խորհրդատվական և կադրային ծառայություններում աշխատող որոշակի թվով մասնագետներ։ Ընդ որում, քննարկվող հարցը բարդ է և պահանջում է տարբեր մասնագետների գիտելիքներ, իսկ մարմինը կարող է որոշակի համակարգող դեր կատարել։

3. Որոշումներ ընդունելու լիազորված կոլեգիալ մարմին:Այս տեսակի մարմինը կարող է օգտագործվել գծային մենեջերի բացակայության դեպքում այս գործառույթն իրականացնելու, ինչպես նաև գծային մենեջերին հատկապես կարևոր որոշումներ կայացնելու հարցում աջակցելու համար: Օրինակ, կան հանձնաժողովներ, որոնք որոշում են կազմակերպության ընդհանուր քաղաքականությունը։ Նման մարմինը ղեկավարում է կազմակերպության թոփ-մենեջերը, և նրա կազմում գտնվող քննադատական ​​ստորաբաժանումների ղեկավարներն ու փորձագետները շատ ակտիվ դեր են խաղում:

4. Վերահսկողություն իրականացնող կոլեգիալ մարմին.Նման կազմակերպչական կապը ղեկավարների հետ կապված հիմնականում կատարում է մարմնի դեր, որը թույլ է տալիս որոշումներ կայացնել, որոնք համապատասխանում են որոշակի պահանջներին: Նա նաև վերահսկում է այս որոշումների կատարումը։ Գործունեություն կոլեգիալ մարմիններկարող է ընդգրկել կազմակերպության գործունեության տարբեր ոլորտներ՝ 1) հետ կապված որոշումներ ընդհանուր ռազմավարությունև քաղաքականություն; 2) կառավարման ակտերը և վարչական գործողությունները. 3) ուղղակի գործադիր գործունեություն, որն իրականացնում է ընդունված որոշումները:

Այս կազմակերպչական ձևի առավելությունները կապված են հիմնականում համատեղ աշխատանքմարդկանց խմբեր։ Մարդկանց միջև հատուկ փոխըմբռնում է ձեռք բերվում խմբերում, որոնց անդամները, որպես կանոն, բնութագրվում են նույն վարքով և նույնիսկ հատուկ հմտություններով (գծային և ֆունկցիոնալ մենեջերներ, տեխնոլոգիայի, տնտեսագիտության, առևտրային գործունեության ոլորտի մասնագետներ և այլն): Միաժամանակ ապահովվում է տարբեր ծառայությունների կամ վարչական ապարատի աշխատակիցների աշխատանքի համակարգումը։ Հատկանշական է նաև այն, որ տեղի է ունենում տարբեր տեսակետների բախում այն ​​մարդկանց միջև, ովքեր սովորաբար զբաղվում են տարբեր տեսակի գործունեությամբ, և որ ամենակարևորն է՝ անհավասար պատրաստվածություն և փորձ: Շատ դեպքերում դա նպաստում է նոր գաղափարների առաջացմանը։ Բացի այդ, կոլեգիալ մարմինները նպաստում են կազմակերպության կայունությանը, քանի որ դրանք հնարավորություն են տալիս որոշակի թվով ղեկավարների տեղյակ լինել հարակից ծառայությունների խնդիրներին, ինչպես նաև պայմաններ են ստեղծում երիտասարդ ղեկավար անձնակազմի պատրաստման համար:

Գլուխ 10ՆԱԽԱԳԾԻ ԵՎ ՄԱՏՐԻՑԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

Ծրագրի կառավարում- կազմակերպությունում այն ​​կարևոր գործունեության կառավարումն է, որը պահանջում է մշտական ​​կառավարում ծախսերի, ժամանակի և աշխատանքի որակի խիստ սահմանափակումների պայմաններում: ժամըանհրաժեշտ է ապահովել միջանձնային, միջխմբային և միջկազմակերպչական կոնֆլիկտների լուծման մեխանիզմներ՝ կապված կառավարման ուղղահայաց և հորիզոնական համակարգերի փոխգործակցության կազմակերպման հետ։ Եթե ​​կազմակերպությանը անհրաժեշտ է մշակել և իրականացնել բարդ բնույթի նախագիծ, որն ընդգրկում է, մի կողմից, հատուկ տեխնիկական, տնտեսական, սոցիալական և այլ հարցերի լայն շրջանակի լուծումը, իսկ մյուս կողմից՝ տարբեր գործունեությունը. ֆունկցիոնալ և գծային բաժանումներ, ապա ամենահարմար, արդյունավետ կազմակերպչական ձև այս առաջադրանքը կատարելու համար: Աշխատանքի կազմակերպման երեք տարբերակ կա.

Առաջին տարբերակը աշխատանքային խումբ, համակարգող ստորաբաժանում կամ ժամանակավոր հանձնաժողով ստեղծելն է, քանի որ ներկայիս կազմակերպչական կառուցվածքը, պետք է խոստովանել, որ ի վիճակի չի լինի գլուխ հանել նոր բարդ առաջադրանքից։ Այնուամենայնիվ, փորձը ցույց է տալիս, որ մեկ նոր մարմին չի կարող լուծել կորպորատիվ որոշումներ կայացնելու խնդիրը բոլոր ֆունկցիոնալ և գծային կառույցների հետ փոխգործակցության բացակայության պայմաններում: Կառավարման այս տիպի կառույցը՝ իշխանության բաշխմամբ և անհատական ​​պատասխանատվության բացակայությամբ, հարմար չէ բարդ հարցերի շուրջ որոշումներ կայացնելու համար։

Երկրորդ տարբերակը բարդ առաջադրանքի տարբեր մասերի լուծման լիազորություններն ու պատասխանատվությունը տալն է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից մեկի ղեկավարին՝ առանց նրանից այլ պարտականություններ հանելու։ Խոսքը, այսպես կոչված, գլխավոր վարչության հատկացման մասին է։ Սակայն այստեղ խնդիր է առաջանում՝ կոնֆլիկտները լուծելու և աշխատանքների համակարգումն ապահովելու համար պահանջվում է բարձր ղեկավարության մշտական ​​մասնակցություն ծրագրի կառավարմանը։ Մշտական ​​միջամտություն պահանջող այս մոտեցումը, որը միաժամանակ հանգեցնում է պատասխանատվության ցրման, կարող է կործանարար լինել։

Երրորդ տարբերակը ծրագրի ղեկավարի նշանակումն է՝ նրան օժտելով նախագծի մշակման և իրականացման հետ կապված խնդիրների լուծման լիակատար լիազորություններով։ Հիմնական գաղափարը մեկ անձի՝ ծրագրի ղեկավարին պլանավորման իրավասությունն ու պատասխանատվությունը փոխանցելն է, գործառնական կառավարում, ֆինանսավորելով ծրագրի բոլոր աշխատանքների իրականացումը։ Նրա խնդիրն է ապահովել, որ առաջադրանքը (նախագիծը) կատարվի ժամանակին` սահմանված տեխնիկական պահանջներով և ծախսերով: Այս կազմակերպչական մեխանիզմն ավելի ու ավելի է օգտագործվում օդատիեզերական, էլեկտրոնիկայի, ավիացիոն արդյունաբերության, համակարգչային տեխնոլոգիաների արտադրության մեջ և այլն:

Նախագծային կառույցներ. Տակ նախագծի կառուցվածքըհասկացվում է որպես ժամանակավոր կազմակերպություն, որը ստեղծվել է կոնկրետ բարդ խնդրի լուծման համար (նախագծի մշակում և դրա իրականացում): Մեկ թիմը հավաքում է տարբեր մասնագիտությունների որակյալ աշխատողների, մասնագետների, հետազոտողների՝ կոնկրետ նախագիծ իրականացնելու որակի տվյալ մակարդակով և դրա համար հատկացված նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների շրջանակներում: Ծրագրի ավարտից և հարակից բոլոր առաջադրանքների լուծումից հետո թիմում ներգրավված աշխատակիցները վերադառնում են իրենց բաժիններ մշտական ​​աշխատանքի կամ անցնում այլ նախագծի վրա աշխատելու։ Ծրագրի ղեկավարը լիովին ենթարկվում է թիմի բոլոր անդամներին և այդ նպատակով հատկացված բոլոր ռեսուրսներին:

Ծրագրի կառույցները միմյանցից տարբերվում են գործունեության ծավալով, գիտատեխնիկական խնդիրների և արտադրական խնդիրների լուսաբանման լայնությամբ, կազմակերպության գծային և գործառական կապերի հետ հարաբերությունների բնույթով և կազմակերպության հետ փոխգործակցության հանձնարարականով: արտաքին միջավայր. Նման կազմակերպության ամենատարածված տեսակներից է մատրիցային կառուցվածքը(նկ. 10.1), որտեղ ծրագրի թիմի անդամները զեկուցում են ոչ միայն ծրագրի ղեկավարին, այլև այն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ նրանք մշտապես աշխատում են: Կազմակերպությունը զարգանում է միաժամանակ երկու հարթությունում. Այդպիսին են, օրինակ, կազմակերպությունները, որոնք հիմնված են տարածքային կառուցվածքի կամ որոշակի տեսակի սպառողի կամ ապրանքատեսակի նկատմամբ ուղղված գործառույթների համակցության վրա: Կազմակերպության այս ձևում ծրագրի ղեկավարի լիազորությունները կարող են տատանվել գրեթե համապարփակ գծային լիազորություններից մինչև գրեթե զուտ գլխավոր գրասենյակի լիազորությունները:

Մատրիցային կազմակերպությունում ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են բոլոր գործողությունների համակարգման և տվյալ նախագծի հետ կապված ռեսուրսների օգտագործման համար: Այդ նպատակով այս ծրագրի բոլոր նյութական և ֆինանսական միջոցները փոխանցվում են նրանց տնօրինությանը: Ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են նաև ծրագրի պլանավորման և իրականացման առաջընթացի համար՝ բոլոր քանակական, որակական և ժամանակային առումներով: Ինչ վերաբերում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, նրանք իրենց որոշ պարտականություններ են հանձնում ծրագրի ղեկավարին, որոշում, թե որտեղ և ինչպես պետք է կատարվի այս կամ այն ​​աշխատանքը։ Ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում իրականացվում է արտադրանքի ֆունկցիոնալ փորձաքննություն։

Մատրիցային կառուցվածքը նպաստում է ռեսուրսների կոլեկտիվ ծախսմանը, ինչը կարևոր է, երբ արդյունքը կապված է հազվագյուտ կամ թանկ տեսակի ռեսուրսների օգտագործման անհրաժեշտության հետ: Միևնույն ժամանակ, ձեռք է բերվում որոշակի ճկունություն, որն ըստ էության բացակայում է ֆունկցիոնալ կառույցներում, քանի որ դրանցում բոլոր աշխատակիցները մշտապես նշանակվում են որոշակի գործառական ստորաբաժանումների: Քանի որ մատրիցային կազմակերպությունում աշխատողները հավաքագրվում են տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից՝ կոնկրետ նախագծի վրա աշխատելու համար, աշխատանքային ռեսուրսները կարող են ճկուն կերպով վերաբաշխվել՝ կախված յուրաքանչյուր ծրագրի կարիքներից: Ճկունության հետ մեկտեղ մատրիցային կազմակերպությունը մեծ հնարավորություններ է բացում աշխատանքի արդյունավետ համակարգման համար:

Նկար 10.1Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը

Ծրագրի կառավարման ներդրումը պայմանավորված է նրանով, որ գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը չի կարող ապահովել բազմաթիվ նախագծերի իրականացումը։ Մասնագիտացված գործառույթների համաձայն միավորներ կազմակերպելիս մեծ ջանք է գործադրվում տարբերակված դերերի միջև փոխհարաբերությունները հաստատելու և հստակեցնելու համար: Քանի որ գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը շարունակում է գոյություն ունենալ ծրագրի կառավարման հետ մեկտեղ, վերջինս ավելի շուտ պետք է բնութագրվի որպես թերությունների հաղթահարման և այս կառուցվածքը լրացնելու մեխանիզմ, այլ ոչ թե որպես փոխարինող:

Կազմակերպչական հակամարտությունները և դրանց լուծումը:Հասկանալի պատճառներով, ծրագրի կառավարման հետ կապված հակամարտությունը անբաժանելի է ավելի ընդհանուր կազմակերպչական հակամարտություններից, որոնք հաճախ առաջանում են գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպություններում, քանի որ ծրագրի թիմը ավելի մեծ կազմակերպության ենթահամակարգ է: Ծրագրի կառավարման հետ կապված կազմակերպչական հակամարտությունները հնարավոր է պայմանականորեն բաժանել երկու կատեգորիայի. 1) հետ կապված հակամարտություններ. կազմակերպչական փոփոխություններ; 2) կոնֆլիկտներ, որոնք կապված են գիտելիքի տարբեր ոլորտների մասնագետների կենտրոնացման հետ մեկ խմբում սահմանափակ տևողությամբ գործունեության իրականացման համար:

Ծրագրի կառավարման ներդրումը գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպություններում ազդում է իրավասության և պատասխանատվության հիերարխիայի, կազմակերպչական ընթացակարգերի, բաժինների մասնագիտացման, խրախուսման համակարգի, ղեկավարության միասնության, վերահսկողության շրջանակի, ռեսուրսների բաշխման և կազմակերպությունում հարաբերական առաջնահերթությունների վրա: Արտադրության նպատակները առաջնորդվում են միջֆունկցիոնալ պահանջներով, խախտվում են գերատեսչություններում առկա թիմերը, կադրային համալրումհակված է կրկնօրինակման: Ֆունկցիոնալ առաջնորդները պետք է փոխգործակցեն այնպիսի միջավայրում, որտեղ հիմնական շեշտը դրված է միջֆունկցիոնալ մոտեցման և որոշումների վերաբերյալ փոխհամաձայնության վրա: Նրանցից պահանջվում է մասնակցել իրենց ստորաբաժանումների գործունեության պլանավորմանն ու կազմակերպմանը, որոնք նրանք նախկինում իրականացնում էին անհատապես։

Գերատեսչությունների փոխգործակցության բնույթի փոփոխությունը իրական կազմակերպչական խնդիրներ է ստեղծում ինչպես նախագծի, այնպես էլ ֆունկցիոնալ ղեկավարների համար: Նրանք կանգնած են անընդհատ շփվելու և կոնկրետ արդյունքների հասնելու համար մասնագետների աշխատանքը խթանելու անհրաժեշտության առաջ։ Ծրագրի կառավարման մեջ փոխգործակցության գծերը ներառում են մեկ ոլորտի մասնագետներ, տարբեր ոլորտների մասնագետներ, մասնագետներ և ղեկավարներ, տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարներ, մասնագետներ «տեղականից» և ներգրավված երրորդ կողմի կազմակերպություններից:

Ծրագրի ղեկավարը պետք է կազմակերպի տարբեր մասնագետների համակարգված աշխատանքը, որոնք այս դեպքում բախվում են դինամիկ ծրագրի թիմում նոր աշխատանքային հարաբերություններին հարմարվելու դժվարություններին: Հաճախ կան հակասություններ՝ կապված ինչպես ծրագրի մասնակիցների աշխատանքի համակարգման, այնպես էլ խմբի աշխատանքի ընդհանուր արդյունքներում նրանց անձնական ներդրման բացահայտման հետ: Կազմակերպությունում նախագծային թիմերի ձևավորմամբ տեղի է ունենում լիազորությունների և պարտականությունների վերաբաշխում: Հազվադեպ չէ, որ ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է կազմակերպության աշխատանքի կարևոր ոլորտի համար, մինչդեռ ֆունկցիոնալ ղեկավարը պատասխանատվություն է կրում միայն սպասարկման գործառույթների համար: Ծրագրի թիմի ճնշումը, որի անդամները կարող էին լինել միայն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ենթակաները, աճում է կատարվող գործունեության վրա:

Մասնագետների ուժի աղբյուրը ոչ թե պաշտոնական դիրքն է, այլ նրանց իրավասությունը։ Սա մեծապես որոշում է ծրագրի թիմերին նրանց անցնելու շարժառիթները: Մյուս կողմից, կոնկրետ արդյունքների համար պատասխանատվությունը, հատկապես ծրագրի զարգացման փուլում, պահանջում է սահմանափակել ծրագրի թիմերի ինքնավարությունը: Ըստ հետազոտության՝ մասնագետների ինքնավարության բարձր աստիճանը միշտ չէ, որ կապված է բարձր արտադրողականության հետ։ Արդյունավետ աշխատելու համար տարբեր մասնագետներ պահանջում են անկախության տարբեր աստիճան:

Միևնույն ժամանակ, ակնհայտ է, որ մասնագետների մեծ մասը՝ ծրագրի ղեկավարները կամ ծրագրի թիմերի անդամները, ենթակա են որոշակի ազդեցության։ Դրանք ոչ միայն կապված են կազմակերպության համար կարևոր առաջադրանքների կատարման հետ, այլև սերտորեն համագործակցում են նրա բարձրագույն ղեկավարության հետ: Նման պայմաններում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում մնացած մասնագետներն իրենց ազդեցության որոշակի կորուստ են ունենում։

Ծրագրի կառավարման ներդրումը հանգեցնում է կազմակերպությունում վերահսկողության փոփոխության: Ֆունկցիոնալ ղեկավարը պատասխանատվություն է կրում ծրագրի ղեկավարի կողմից հանձնարարված առաջադրանքների կատարման համար: Արդյունքում իրականացվում է բազմակի հսկողություն, քանի որ ֆունկցիոնալ ղեկավարը առաջադրանքներ է ստանում այն ​​անձից, ով իր հետ գտնվում է կառավարչական հիերարխիայի նույն մակարդակի վրա: Նույն անձը գնահատում է դրանց իրականացումը (հաճախ ծրագրի ղեկավարների որոշումները կարող են լինել ոչ ի օգուտ որոշ ֆունկցիոնալ միավորների): Միևնույն ժամանակ, ֆունկցիոնալ ղեկավարը պատասխանատու է գծային մենեջերի առջև ամբողջ ստորաբաժանման գործունեության համար:

Ծրագրի կառավարման մեջ հիմնական շեշտը դրվում է կոնկրետ առաջադրանքների կատարման մոնիտորինգի վրա: Աշխատանքի գնահատումը կարող է իրականացվել կոլեկտիվ, թեև դա կապված է որոշակի դժվարությունների հետ: Ծրագրի ղեկավարը որոշակի առավելություններ ունի կազմակերպությունում ռեսուրսների բաշխման հարցում, հատկապես կադրերի օգտագործման հետ կապված: Հաշվի առնելով նախագծի կարևորությունը՝ այն ձգտում է գրավել ծրագրի թիմլավագույն մասնագետները։ Սա երկակի ազդեցություն ունի. ծրագրի ղեկավարը հակված է օգտագործել որոշակի ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման մարդկանց՝ առաջադրանքները սահմանելու և այդ միավորի կատարումը գնահատելու համար, իսկ ֆունկցիոնալ մենեջերի պատասխանատվությունը ստորաբաժանման աշխատանքի համար կրճատվում է՝ իր մասնագետների տեղափոխման պատճառով: ծրագրի թիմը։

Թեև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման աշխատակազմը շարունակում է մնալ այդ ստորաբաժանման ղեկավարի վարչական հսկողության տակ, սակայն իրականում մասնագետներից շատերն աշխատում են բացառապես ծրագրի ղեկավարի շահերից ելնելով։ Այս մասնագետները, ծրագրի ավարտից հետո վերադառնալով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանում, կարող են որոշակի դժվարությունների հանդիպել՝ օտարվելով իրենց ստորաբաժանման շահերից։ Նախկին աշխատանքին վերադարձը մասնագետը կարող է ընկալել որպես ժամանակավոր, քանի դեռ չի ընդգրկվել ծրագրի նոր թիմում:

Ծրագրի ղեկավարների և ֆունկցիոնալ ղեկավարների միջև լիազորությունների և պատասխանատվության բաշխումը շատ բարդ խնդիր է: Այն դեպքում, երբ ծրագրի կառավարչին տրված է լիարժեք լիազորություն՝ լուծելու ծրագրի իրականացման հետ կապված խնդիրները, ֆունկցիոնալ միավորը կարող է դառնալ ավելի շատ պասիվ օժանդակ մարմին, քան կազմակերպությունում դինամիկ ուժ: Այն դեպքերում, երբ ծրագրի ղեկավարը բավարար որակավորում չունի աջակցելու համար, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումը կարող է դառնալ մի մարմին, որը մշտապես խոչընդոտում է ծրագրի հաջողությանը, և որոշումների կայացման ողջ գործընթացը կարող է խոչընդոտվել արդյունքում առաջացող հակամարտությունների պատճառով: Մյուս ծայրահեղ դեպքում, ծրագրի ղեկավարը կարող է փոքր լիազորություններ ունենալ ծրագրի թիմի համար որպես օժանդակող գործելու համար:

Մի քանի նախագծերի միաժամանակյա իրականացումը դժվարացնում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում աշխատանքի առաջնահերթությունը, քանի որ ֆունկցիոնալ ղեկավարը, որպես կանոն, սահմանափակ ազդեցություն ունի նման առաջնահերթությունների հաստատման վրա: Իրավիճակն էլ ավելի է բարդանում այն ​​դեպքերում, երբ բոլոր նախագծերի համար նախապես առաջնահերթություններ չեն սահմանվել։ Ծրագրի ղեկավարները կարող են ճնշում գործադրել ֆունկցիոնալ ղեկավարների վրա՝ ըստ իրենց աշխատանքի հրատապության և կարևորության ընկալման:

Գլուխ 11ԲՅՈՒՐՈԿՐԱՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԵՐ

1990-ականների սկզբին քննարկումը վարչահրամանատարական համակարգի բնույթի և ճակատագրի մասին, որը գերիշխում էր նախկին ԽՍՀՄ-ում մի քանի տասնամյակ և ընդգրկում էր կառավարման բոլոր մակարդակները՝ ազգայինից մինչև անհատական ​​ձեռնարկություն, խթանեց բյուրոկրատական ​​կազմակերպության համապարփակ հետազոտությունն ու քննադատական ​​վերլուծությունը։ կառավարման. Սա շտապ պահանջվում է արդյունավետ կառավարումտնտեսվարող սուբյեկտները հետսեփականաշնորհման շրջանում, երբ կենտրոնացված համակարգի լուծարման հիման վրա կազմակերպությունները բարեփոխվում, վերակազմավորվում և տեղափոխվում են տնտեսության կառավարման շուկայական ձևեր։

Ապակենտրոնացումը, իրավունքների և պարտականությունների բաշխումը, արդյունավետ և արդյունավետ կազմակերպչական հաղորդակցությունը, որոշումների համակարգումն ու իրականացումը, կառույցների հարմարեցումը շուկային գրեթե ամենուր մնում են անկարգ և չլուծված խնդիրներ։ Ավելին, նրանց նկատմամբ անուշադրությունը, շուկային համարժեք կազմակերպման առաջադեմ ձևերի բացակայությունը հանգեցնում են գործունեության արդյունավետության կտրուկ նվազման, տնտեսական ճգնաժամի խորացման։

Շատ տասնամյակներ շարունակ բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգերը լայն տարածում են գտել խոշոր ընկերություններում և տարբեր տեսակի խոշոր կազմակերպություններում: Սկզբում դրանց օգտագործումը կազմակերպչական նորամուծություն էր, քանի որ ներդրվեց աշխատանքի ռացիոնալ կազմակերպումը, կառավարումն ու որոշումների ընդունումը դարձավ մասնագիտություն։ Այն կարգուկանոն էր ստեղծում՝ հիմնված մի շարք կանոնների կիրառման վրա, որոնք թույլ էին տալիս կազմակերպության բոլոր մասերից տարբեր մասնագետների համակարգել իրենց աշխատանքը: Բյուրոկրատական ​​համակարգն օգտագործում էր կազմակերպության ողջ մտավոր ներուժը։

Մաքս Վեբերը, ով նախաձեռնել է բյուրոկրատիայի համակարգված ուսումնասիրությունը, պարզել է, որ այն և՛ ամենաարդյունավետ համակարգն է, և՛ սպառնալիք ազատության էական տարրերին: Ուշադրություն հրավիրելով բյուրոկրատական ​​համակարգերի կանոնակարգվածության և պոտենցիալ արդյունավետության վրա՝ Վեբերը նշեց, որ կազմակերպության բյուրոկրատական ​​ձևն իր աշխատանքի ճշգրտությամբ, կայունությամբ, խստությամբ և հուսալիությամբ գերազանցում է վարչական կազմակերպման բոլոր այլ ձևերին:

20-րդ դարի ընթացքում խոշոր բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունները ստեղծեցին համակարգեր, որոնք կարող էին արդյունավետորեն կառավարել ներդրումների հոսքը, աշխատանքի բաժանումը և լայնածավալ արդյունաբերական արտադրությունը։ Նրանց կազմակերպչական ներուժի օգտագործումը կապված է արդյունաբերության զարգացման, կապի և հաղորդակցության, բոլոր տեսակի փոխազդեցությունների, սպառողների կողմնորոշման հետ: Բավարար կազմակերպություններ են ստեղծվել տարբեր ոլորտներում առաջնորդություն ապահովելու համար:

Սակայն ժամանակի ընթացքում բյուրոկրատական ​​կազմակերպության դերն ու արդյունավետությունը անկում ապրեցին։ Տեխնոլոգիաների և արտադրության տեխնոլոգիաների ժամանակակից հեղափոխական փոփոխությունների համատեքստում սպառողական շուկայի ծավալների, բազմազանության և անկայունության ընդլայնումը, ներդրումների մասշտաբի աճով անորոշության աճը, բյուրոկրատական ​​համակարգերի օգտագործման հնարավորությունները զգալիորեն կրճատվում են, եւ նոր դժվարություններ են առաջանում արդյունավետ կառավարման ապահովման գործում։

Պատահական չէ, որ շատ դեպքերում խոշոր կազմակերպությունների գործունեության բացասական հետևանքները կապված էին բյուրոկրատիայի հետ (չափազանց «գործավարություն», անօգուտ գործունեություն, ընթացակարգային ձգձգումներ, բյուրոկրատներ, կազմակերպչական անարդյունավետ կապեր, անձնակազմի այտուցվածություն և այլն): Հատկապես շատ քննադատության պատճառ դարձավ մանր հարցերով որոշումներ կայացնելիս աբսուրդի աստիճանի հասցված կենտրոնացումը, աշխատողների նախաձեռնության և ստեղծագործական ազատության ճնշումը, բազմաստիճան և չմտածված ենթակայությունը, ապաշնորհ ղեկավարների չարդարացված հրամանատարությունը։ , նրանց յուրացումը բացարձակ «ճիշտ լինելու իրավունքի»։

Նման բյուրոկրատիայի մասին հեգնանքով է գրել կառավարման ոլորտում հայտնի անգլիացի գիտնական Սիրիլ Ն. Պարկինսոնը՝ հայտնի «Պարկինսոնի օրենքների» հեղինակը։ «Քանի որ ցանկացած աշխատանք և հատկապես թղթաբանություն,- նշեց նա,- ժամանակի ընթացքում ընդարձակելի է, ակնհայտ է դառնում, որ դրա իրականացման մեջ ներգրավված մարդկանց թիվը (կամ գրեթե որևէ կերպ) կախված չէ դրա ծավալից»: Կամ նման պոստուլատ բյուրոկրատիայի երկու հիմնական ուժերի մասին. 1) պաշտոնյան շահագրգռված է ենթակաների, բայց ոչ մրցակիցների բազմապատկմամբ. 2) պաշտոնատար անձինք միմյանց համար ապահովում են աշխատանք. Եվ ահա ցանկացած վարչական հաստատության վիճակները որոշելու առաջարկվող բանաձևը.

X = (2K m + 1) / n

որտեղ X-ամեն տարի հավաքագրվող նոր աշխատակիցների թիվը. ԴԵՊԻ -պաշտոնատար անձանց թիվը, ովքեր ստորադասներին հավաքագրում են առաջխաղացման նպատակով. Ի- ծառայության անցնելու և թոշակի անցնելու միջև ընկած ժամանակահատվածը. T -հիմնարկում գործերը լուծելու վրա ծախսված աշխատաժամանակների քանակը. Պ -ակտիվ միավորների քանակը.

«Ամենուր կարող եք գտնել հաստատություններ (վարչական, առևտրային և գիտական, - գրում է Պարկինսոնը, - որտեղ բարձրագույն ղեկավարությունը հյուծված է պարապությունից, փոքր ղեկավարներն ակտիվ են միայն փոխադարձ ինտրիգներում, իսկ սովորական աշխատակիցները տխուր են կամ բամբասում են: Պահանջները՝ ամենահամեստը։ Ձեռքբերումներ - ընդհանրապես չկան: Նա այս հիվանդությունն անվանեց վարչական կաթված կամ «նեկոզավիզմ»: Եվ միևնույն ժամանակ նա պնդում էր, որ նման բարդ թերարժեքության համախտանիշը շատ ավելի տարածված է, քան կարող է թվալ, և շատ ավելի հեշտ է ճանաչել այն, քան բուժել:

Գիտնականները համաձայնվում են բյուրոկրատիայի վեց բնութագրերի շուրջ, որոնք սկզբնապես նկարագրված էին Վեբերի կողմից. 1) հրամանատարության հիերարխիկ շղթա. 2) ծառայողական պարտականությունների մասնագիտացում. 3) իրավունքների և պարտականությունների ոլորտում միասնական քաղաքականություն. 4) ստանդարտացված գործողություններ աշխատանքի յուրաքանչյուր ոլորտում. 5) կարիերայի վրա հիմնված մասնագիտական ​​իրավասություն; 6) անանձնական հարաբերություններ. Այս բնութագրերին կարող ենք ավելացնել, որ գործունեության համակարգումն իրականացվում է կազմակերպության ամենաբարձր մակարդակներում: Եկեք ավելի սերտ նայենք այս հատկանիշներից յուրաքանչյուրին:

Հիերարխիկ հրամանների շղթա:Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունն ունի բրգաձև կառուցվածք, որի վերևում գտնվում է բարձրագույն ղեկավարը, որը բաշխում է կազմակերպության աշխատանքի ողջ շրջանակը և ընդհանուր առաջադրանքի յուրաքանչյուր մասի պատասխանատվությունը պատվիրակում է իր տեղակալներին: Վերջիններս իրենց հերթին պատասխանատվություն են հանձնում կառավարման ավելի ցածր մակարդակներին հրամանների շղթայի երկայնքով, որը հասնում է յուրաքանչյուր աշխատակցի: Մի շարքում խոշոր ընկերություններՆախկինում թոփ մենեջերի և աշխատողի միջև եղել է կառավարման տասը կամ ավելի մակարդակ:

Հրամանատարության շղթայի ներդրումը հզոր գործոն է եղել ձեռնարկությունների խոշոր ստորաբաժանումներին կարգի բերելու համար: Հրամանատարության շղթան լուծեց հնարավոր հակամարտությունները՝ հստակորեն բաշխելով պարտականությունները, լիազորությունները և պարտականությունները Հնարավոր լուծում. Հրամանատարության շղթայում յուրաքանչյուր ղեկավարի և նրա տեղակալների տրվել է լիակատար լիազորություն՝ լուծելու խնդիրները կամ կատարել առանձին գործառույթ, ինչպես նաև պատասխանատվություն դրա կատարման համար: Սա մեծապես պարզեցրեց առաջատարի խնդիրը և վստահություն հաղորդեց թիմի կատարմանը:

Նախաբյուրոկրատական ​​ինքնավարության թերությունները.Հստակ հրամանատարական շղթա չունեցող ավտոկրատ կազմակերպությունները սպառել են իրենց զարգացման հնարավորությունները մոտ 100 հոգանոց անձնակազմով։ Շատ ձեռնարկատերեր ստանձնել են միանձնյա գործադիրի դերը, որը ղեկավարում է աճող կազմակերպությունը, ինչպես արհեստավորը, բազմաթիվ օգնականներով: Արդյունավետ հրամանատարական շղթա ստեղծելու փոխարեն՝ նա փորձում է միանգամից լինել ամենուր՝ որոշումներ կայացնելով ամբողջ կազմակերպությունում՝ վարանելով այն հանձնել օգնականների խմբին։

Նման ձեռներեցները կարող են իրենց վերելքներն ու անկումները վերագրել շուկայական փոփոխություններին, բայց իրականում նրանք տառապում են ավտոկրատիայի նախաբյուրոկրատական ​​ձևի թերություններից: Ձեռնարկատերը կարող է լինել անսահմանափակ իրավունքներով առաջնորդ, մինչև այն պահը, երբ նա կարողանա կառավարել գործունեության այն ծավալը, որը կարող է վերահսկվել մեկ ամենուրեք ղեկավարի կողմից: Որոշ ձեռներեցներ, ովքեր սահմանափակվում են արհեստավորի դերով, նշանակում են իրենց տեղակալներին, սակայն անընդհատ չեղարկելով պատվերները՝ կորցնում են վստահությունը իրենց կազմած հրամանատարական շղթայի նկատմամբ։ Փաստորեն, պատգամավորները զրկված են իրենց տրված լիազորություններից։

Լիազորությունների պատվիրակում և շնորհում.Հաջողակ ձեռներեցները, որպես կանոն, իրականացնում են շղթայական կառույց: Լիազորությունները փոխանցվում են ենթականերին և դրանով իսկ մեծանում է կազմակերպության ինտելեկտուալ ներուժը: Գործունեությունը կարող է ընդլայնվել, երբ միջին մենեջերներին տրվում են սահմանափակ, բայց բավարար լիազորություններ՝ անհրաժեշտ որոշումներ կայացնելու և արտադրական գործընթացը կարգավորելու համար: Հետբյուրոկրատական ​​ձեռներեցները հաջողությամբ զարգացնում են իրենց գործունեությունը` աշխատելով ապակենտրոնացված թիմի և հորիզոնական կառավարման սխեմայի հետ, որը փոխարինել է հրամանատարական շղթան: Այնուամենայնիվ, բյուրոկրատիայի նորամուծությունները, ներառյալ գույքը տնօրինելու որոշակի իրավունքների փոխանցումը կառավարման հիերարխիայի ստորին մակարդակներին, բյուրոկրատական ​​համակարգերի ստեղծման վաղ շրջանում արտադրության և, համապատասխանաբար, կազմակերպությունների աճի աղբյուր էին:

Մասնագիտացում պաշտոնական պարտականությունները. Բյուրոկրատիան արդյունավետ է դարձել աշխատանքի մասնագիտացման շնորհիվ։ Փաստորեն, բյուրոկրատիայի կազմակերպչական կառուցվածքը ստեղծվում է բոլոր առաջադրանքները մի շարք լավ սահմանված աշխատանքային պարտականությունների կամ գործառույթների բաժանելու հիման վրա: Յուրաքանչյուր գործառույթ պատասխանատվություն է կրում որոշակի առաջադրանքի կատարման համար և տրամադրվում է կառավարման անհրաժեշտ գործիքներով: Ղեկավարը թողարկում և բաշխում է առաջադրանքները այնպես, որ դրանց բոլոր բաղադրիչները կազմեն կազմակերպության ընդհանուր առաջադրանքը. մասնագիտացված ինժեներական անձնակազմը ուսումնասիրում է արտադրական գործընթացի բոլոր փուլերում արդյունավետության անկման պատճառները, նախագծում է սարքավորումներ և մոդելավորում գործընթացները, որոնք կարող են ապահովել աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում. Որոշվում են ապրանքների վաճառքով զբաղվողների, ֆինանսիստների, աշխատանքի մասնագետների և այլնի պարտականությունները: Մասնագիտացումը հանգեցնում է կազմակերպության ընդհանուր առաջադրանքի յուրաքանչյուր մասի կատարման առավել արդյունավետ ուղիների:

Մինչ բյուրոկրատական ​​կազմակերպություններում մասնագիտացման ներդրումը, յուրաքանչյուր արհեստավոր սովորում էր ամեն ինչ իր աշխատանքի մասին և կատարում էր ամբողջ աշխատանքը սկզբից մինչև վերջ: Արհեստագործական արտադրությունը հաճախ կարող է պտղաբեր լինել և ունենալ գեղարվեստական ​​արժանիք, սակայն Արդյունաբերական հեղափոխության ժամանակ այն դարձավ մեքենայացման և լայնածավալ տնտեսության զարգացման արգելակ։ Երբ կազմակերպությունները արհեստագործությունից տեղափոխվեցին աշխատանքի բաշխում, բյուրոկրատիայի կոշտ հիերարխիան ապահովում էր այն, ինչ անհրաժեշտ էր արհեստագործական ավանդույթները հաղթահարելու համար՝ յուրաքանչյուր նորարարություն դառնալով կազմակերպության գործառնական ստանդարտների և գործընթացների մաս:

Միասնական նորմեր և կանոններ. Բյուրոկրատիան կառավարվում է միասնական ֆիքսված նորմերի և կանոնների օգնությամբ, որոնք սահմանում է կազմակերպության ղեկավարությունը՝ անկախ նրանից, թե դա առևտրային է, թե ոչ առևտրային։ Այս նորմերը նախատեսում են աշխատողների և ղեկավարների իրավունքներն ու պարտականությունները: Ամենատարրական կարգավորումները վերաբերում են իրավունքների, լիազորությունների և պարտականությունների սահմանման խնդրին։ Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում ղեկավարը պատասխանատու է բոլոր ենթակաների գործունեության համար և իրավունք ունի նրանց հրամաններ տալ, որոնց նրանք պետք է անտարակույս ենթարկվեն։ Աշխատողի հիմնական պարտականությունը ոչ թե ճիշտ կամ անհրաժեշտն անելն է, այլ անմիջական ղեկավարի ցուցումներին ճշգրիտ հետևելը: Բյուրոկրատիայի հաստատված նորմերը երաշխավորում են, որ աշխատողները վարձատրվում են այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրանք աշխատավայրում են, և հաճախ ստանում են կենսաթոշակ ստաժի տարիների համար։ Ֆիքսված իրավունքներն ու պարտականությունները սահմանում են կառավարման գործընթացների որոշակի շրջանակներ և որոշ չափով սահմանափակում են ղեկավարի հնարավոր կամայականությունը:

Ընթացակարգերի ստանդարտացում, որոնք սահմանում են աշխատանքի յուրաքանչյուր տեսակ:Գործողությունների, դրանց հաջորդականության և փուլերի ստանդարտացման հիմք են հանդիսանում միասնական նորմերը և գործընթացները: Դրանք նախապես ուսումնասիրված են կատարողների կողմից, պարտադիր են և կանխորոշում են խիստ կարգ ու պատասխանատվություն կազմակերպությունում։

Մասնագիտական ​​կարիերա.Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունը պայմաններ է ստեղծում աշխատողների մասնագիտական ​​աճի, նրանց ղեկավարման շղթայի ավելի բարձր մակարդակներ բարձրացման համար: Առաջխաղացումը տալիս է և՛ իշխանություն, և՛ հեղինակություն, և՛ ավելի բարձր կարգավիճակ կազմակերպությունում: Աճը ձեռք է բերվում գործունեության որոշակի բնագավառում հմտությունների կատարելագործմամբ և սահմանված ծավալով աշխատանք կատարելու կարողությամբ: Մասնագիտական ​​կարիերան հիմնված է աշխատողի և կազմակերպության միջև կնքված պայմանագրի վրա. աշխատողն իր գործունեությունը նվիրում է կազմակերպությանը՝ երաշխավորված աշխատանքի, հաճախ ցմահ, կայուն կամ բարձրացված աշխատավարձի, կենսաթոշակի և առաջխաղացման հնարավորության դիմաց:

Մինչ բյուրոկրատիան, ֆավորիտիզմը և նեպոտիզմը խաթարում էին կազմակերպության արդյունավետությունը: Բյուրոկրատիան հետևում է աշխատողների որակավորման բարձրացման հիման վրա առաջխաղացման քաղաքականությանը։ Սա թույլ է տալիս կազմակերպությանը աշխատանքի ընդունել, վերապատրաստել և պահպանել բարձր որակավորում ունեցող մարդկանց: Աշխատողի առաջխաղացման ցանկությունը և մասնագիտական ​​կարիերայի անվտանգությունը բյուրոկրատական ​​համակարգի հաջողության կարևոր տարրն էին, պայմանով, որ կար կազմակերպությանը երկարաժամկետ հավատարմության ուժեղ մոտիվացիա: Այնուամենայնիվ, աշխատողների մեծամասնության հնարավորությունները չեն կարող իրացվել բյուրոկրատական ​​համակարգում, քանի որ հաջողության հիմնական ցուցանիշը հիերարխիկ սանդուղքով առաջխաղացումն է. երբ բարձրանում ես, իշխանության բուրգը նեղանում է, և միայն որոշ աշխատակիցներ կարող են ավելի բարձր պաշտոններ զբաղեցնել:

անանձնական հարաբերություններ.Բյուրոկրատական ​​համակարգում կա ոչ թե մարդու հարաբերություն անձի հետ, այլ դերի հետ: Կազմակերպչական կառուցվածքը և աշխատանքի նկարագրությունները թելադրում են, թե ինչ է սպասվում յուրաքանչյուր անհատից: Աշխատակիցը, ով կատարում է որոշակի պարտականություններ, դրանք պետք է իրականացնի միայն ռացիոնալ: Սա, ըստ էության, առաջացրեց որոշակի ավտոմատիզմ և անանձնական հարաբերություններ՝ հակադրվող անձնական համակրանքին, ֆավորիտիզմին, զգացմունքների և հույզերի դրսևորմանը։

Համակարգումն իրականացվում է վերևից ներքև։Բյուրոկրատական ​​համակարգում աշխատողներին չեն սովորեցնում համակարգել աշխատանքը իրենց մակարդակով: Կառավարիչը աշխատանքի ամբողջ ծավալը բաժանում է որոշակի կատարողների միջև այնպես, որ ստանա այն արտադրանքի արդյունքը, որի համար նա պատասխանատու է: Այնուհետև ավելի բարձր կոչման ղեկավարը համակարգում է աշխատանքը այն ստորաբաժանումների միջև, որոնք օպերատիվ հիմունքներով միմյանց հետ կապ հաստատելու կարիք չունեն: Շփումն իրականացվում է միայն բարձրագույն ղեկավարի հետ։ Աշխատակիցները պետք է մնան իրենց աշխատանքի նկարագրով և ստանդարտ գործելակերպով սահմանված սահմաններում: Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է զեկուցի միայն մեկ ղեկավարի: Եթե ​​այս կանոնը խախտվում է, առաջնորդը կորցնում է իշխանությունը։ Վերևից աշխատանքի համակարգումը հաջողությամբ աշխատեց արդյունաբերական հեղափոխության սկզբնական շրջանում, երբ անհրաժեշտություն առաջացավ արտադրության մեջ ընդգրկել տեխնիկական որակավորում չունեցող հսկայական թվով աշխատողների։ Ներկայումս խիստ բյուրոկրատական ​​համակարգերն ապացուցվել են որպես անարդյունավետ կամ ամբողջովին անգործունակ:

Աղյուսակում. 11.1-ը համակարգված կերպով ցույց է տալիս կազմակերպչական համակարգերի հիմնարար փոփոխությունները, որոնք բնութագրում են ինչպես ժամանակակից պայմաններում բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունների անարդյունավետության պատճառները, այնպես էլ նրանց փոխարինելու եկած կազմակերպությունների հիմնական առանձնահատկությունները:

Ժամանակակից արտադրությունը և դրա ենթակառուցվածքները բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունների կարիք չունեն։ Աճող կարիք կա շարժական և ինտելեկտուալ կազմակերպությունների, որոնց գործունեությունը համապատասխանում է աշխատանքի բնույթի հեղափոխական փոփոխություններին, որոնք տեղի են ունեցել վերջին տասնամյակների ընթացքում (Աղյուսակ 11.2): Եկեք մանրամասն նայենք այս ոլորտներից յուրաքանչյուրին:

Աշխատանքի ավարտ -

Այս թեման պատկանում է.

Կազմակերպությունը բարդ օրգանիզմ է

Յուրաքանչյուր մարդ իր կյանքի ընթացքում ինչ-որ կերպ կապված է կազմակերպությունների կազմակերպությունների հետ կամ նրանց օգնությամբ, մարդիկ մեծանում և սովորում են.. կազմակերպությունը բարդ օրգանիզմ է, շահերը փոխկապակցված են և գոյակցում են դրանում.. գիտականի կարևորությունը դժվար է գերագնահատել: ժամանակակից պայմաններում կազմակերպությունների գործունեության բոլոր ասպեկտների հիմնավորումը.

Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է լրացուցիչ նյութ այս թեմայի վերաբերյալ, կամ չեք գտել այն, ինչ փնտրում էիք, խորհուրդ ենք տալիս օգտագործել որոնումը մեր աշխատանքների տվյալների բազայում.

Ի՞նչ ենք անելու ստացված նյութի հետ.

Եթե ​​այս նյութը պարզվեց, որ օգտակար է ձեզ համար, կարող եք այն պահել ձեր էջում սոցիալական ցանցերում.

թվիթ

Այս բաժնի բոլոր թեմաները.

Հիմունքներ
Գլուխ 1. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆԸ ԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՀԱՄԱԿԱՐԳՈՒՄ «Կազմակերպություն» տերմինի տարբեր մեկնաբանություններ կան։ Որոշ դեպքերում այն ​​օգտագործվում է

Գիտական ​​կառավարում
Դասական տեսության այս ճյուղի հիմքում ընկած նախադրյալն այն է, որ աշխատանքը (մասնավորապես կատարողների աշխատանքը) կարելի է և պետք է ուսումնասիրել գիտական ​​մեթոդներով:

Կազմակերպության տեսություն
20-րդ դարի սկզբին գիտական ​​կառավարման հիմնախնդիրների զարգացումը, որը կենտրոնացած էր ղեկավարի գործունեության և մասնագիտացման վրա, բախվեց կազմակերպության կառուցումը որպես ամբողջություն վերլուծելու անհրաժեշտության:

Բյուրոկրատական ​​կազմակերպության տեսություն
Մաքս Վեբերի ուսումնասիրության մեջ բյուրոկրատիան վերաբերում է կոլեկտիվ գործունեության ռացիոնալացման մասին սոցիոլոգիական գաղափարներին։ Այն նկարագրում է կազմակերպության ձևը կամ սխեման, որը

Գործոններ արդյունավետ կազմակերպման համար
Միչիգանի համալսարանի Ռենսիս Լիկերտի հետազոտությունը ցույց է տվել, որ արդյունավետ կազմակերպությունները էապես տարբերվում են անարդյունավետներից մի շարք կառուցվածքային հարթություններում: Ըստ Liker-ի

Քարտեզագրման կազմակերպման բնութագրերը
Դասական կազմակերպություն System-4 կազմակերպություն 1. Առաջնորդության գործընթացը չի ենթադրում ղեկավարների վստահություն և պատասխանատվություն

Վարչական վարքագծի տեսություն
Հերբերտ Սայմոնն իր աշխատություններում ուսումնասիրել է կազմակերպություններում ռացիոնալ վարքի վրա սահմանված նպատակների ազդեցության գործընթացները: Քննադատ լինելով Թեյլորի տեսական ընդհանրացումների և վերահսկման սկզբունքների նկատմամբ

Սառցադաշտի տեսություն
Կազմակերպությունների ձևավորման համընդհանուր տեսություն. այսպես կոչված սառցադաշտի տեսությունը առաջացել է երկարաժամկետ հետազոտական ​​ծրագրի արդյունքում 1940-ականների վերջին:

Կազմակերպչական կարողությունների տեսություն
1970-ականների սկզբին ամերիկացի գիտնական Իգոր Անսոֆը առաջ քաշեց մի շարք նոր գաղափարներ կազմակերպչական կառավարման կառույցների ըմբռնման և զարգացման մոտեցումների վերաբերյալ: արդյունաբերական մարմին

Բարձրագույն կառավարման մոդել
Կայուն արտաքին պայմաններ (գործառնական մարտահրավերներ) Տատանվող արտաքին պայմաններ (ռազմավարական մարտահրավերներ) Գործունեություն

1980-ականների վերջին և 1990-ականների սկզբին ամերիկացի գիտնական Դուգլաս Նորթը, որը հետագայում դարձավ դափնեկիր. Նոբելյան մրցանակտնտեսագիտության վերաբերյալ հրապարակել է աշխատությունների մի ամբողջ շարք, որոնք ունեն ուղիղ

Տեսական զարգացումների ժամանակակից ուղղությունները
Գործնական մեծ նշանակություն ունեցող տեսական զարգացումների առաջնագծում ներկայումս կան ոլորտներ, որոնք առավելագույնս արտացոլում են փոփոխված պայմանները։

Կազմակերպությունների առանձնահատկությունները և հատկությունները
Կազմակերպությունը գիտակցաբար համակարգված սոցիալական միավոր է՝ սահմանված սահմաններով, որը գործում է համեմատաբար մշտական ​​հիմունքներով՝ հասնելու համար:

Բաց և փակ համակարգեր
Կազմակերպության ներքին կառուցվածքի համապարփակ վերլուծությունը տրամադրվում է համակարգված մոտեցման միջոցով: Համակարգը փոխկապակցված և փոխկապակցված մասերի ամբողջություն է:

Դերերը կազմակերպությունում
Դերերի հայեցակարգ Դերերի խմբավորում Հիմնական պարտականությունների կամ գործունեության ոլորտների սահմանում Գործողության ազատության սահմանում կամ.

Կազմակերպության ստեղծման փուլում իրավիճակի վերլուծություն
Ուղղություններ և փուլեր Նպատակը Մեթոդներ Արդյունքներ

Քննարկման հարցեր
1. Տրե՛ք կազմակերպությունների և հարակից գիտությունների տեսության համառոտ նկարագրությունը: 2. Որո՞նք են կազմակերպչական կառուցվածքների փոփոխման հիմնական միտումները: Ընդլայնել դրանց բովանդակությունը: 3. Ո՞րն է էությունը

կառույցները
ԳԼՈՒԽ 6. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌՈՒՑՎԱԾՔԱՅԻՆ ՄՈՏԵՑՈՒՄ Կազմակերպությունները ստեղծում են կառույցներ՝ իրենց ստորաբաժանումների գործունեության համակարգումն ու վերահսկողությունն ապահովելու համար:

Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական կազմակերպություններ
Ֆորմալ կազմակերպությունը լիազորությունների և գործառույթների նախապես պլանավորված կառուցվածք է, որը ստեղծվում է հաստատված փոխազդեցությունների հիման վրա:

Ծածկույթ հսկողության միջոցով
Մի քանի տասնամյակ տեսական և պրակտիկայում կիրառվում է սկզբունքը, ըստ որի աշխատանքի բոլոր տեսակները պետք է խմբավորվեն այնպես, որ յուրաքանչյուր աշխատող զեկուցի.

Վերահսկիչ ծածկույթի մոդելի կիրառում
Հայտնի է, որ մեկ ղեկավարին ենթակա անձանց թվի կրճատումը (այսինքն՝ վերահսկման շրջանակի նեղացումը) ստեղծում է կառավարման կառույց, որը բարձր բուրգ է՝ նեղ բուրգով։

Առաջնորդների լիազորությունները
Աշխատանքի մի մասի պատվիրակման հնարավորություն Նկ. 7.3 Լիազորությունների պատվիրակման սխեման ըստ ղեկավարության մակարդակների

Հորիզոնական կապերի հիմնական ձևերը
Հորիզոնական կապերի տարածված ձևերից են հետևյալը.

Ուղիղ կապ
Հորիզոնական հաղորդակցության ամենապարզ և ամենաէժան ձևը անմիջական շփումն է առաջնորդների միջև, ովքեր աշխատում են ընդհանուր խնդրի վրա: Եթե, օրինակ

Արդյունավետ փոխգործակցության պայմանները
Խմբային մեթոդի կիրառումը թույլ է տալիս գալ առավել խելամիտ որոշումների: Կուտակված փորձը թույլ է տալիս որոշել այն իրավիճակները, որոնցում խմբերի գործունեությունը արդյունավետ է։

Գծային-ֆունկցիոնալ կառույցներ
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը գործունեության կազմակերպման առավել տարածված ձևն է և տեղի է ունենում այս կամ այն ​​կազմակերպչական մակարդակի գրեթե բոլոր ձեռնարկություններում:

Կազմակերպչական կառավարման կառույցներ
Գծային-ֆունկցիոնալ բաժին Ապահովում է պլաններով և բյուջեներով վերահսկվող մասնագիտացված խնդիրների կատարումը

Հիմնարար փոփոխություններ կազմակերպչական համակարգերում
Բյուրոկրատական ​​կազմակերպության էությունը Բյուրոկրատիայի արդյունավետության պատճառները անցյալում Ինչու՞ բյուրոկրատիան ձախողվեց

Կատարված աշխատանքի բնույթի փոփոխությունների ուղղությունները
Ոչ հմուտ աշխատանք Ինտելեկտուալ աշխատանք Կրկնվող առաջադրանքներ Նորարարություններ և արտաքին դրսևորումներ

Քննարկման հարցեր
1. Բերե՛ք կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ և դրա վրա ցույց տվեք կառավարչական աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանումը: 2. Ինչ գործոններ են որոշում ենթաբաժինների քանակը

Գործող
Գլուխ 12. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐՈՒՄ ՀԱՄԱԿԱՐԳՈՒՄԸ

Համակարգում կառավարման տարբեր ոճերի հետ
L1GSHOLSPPPP-ի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՃԵՐԻ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԸ ..............:-........ Liberal Intermediate A.

Հաղորդակցության կարևորությունը
Ղեկավարների համար հաղորդակցությունը կարևոր է հետևյալ պատճառներով. 1. Առաջնորդներն իրենց ժամանակի մեծ մասն անցկացնում են հաղորդակցվելու վրա: Շատ փորձագետների կարծիքով՝ դրա համար անհրաժեշտ է 7

Հաղորդակցության և դրա միջոցների սահմանում
Հաղորդակցությունը կարող է սահմանվել որպես բառերի, տառերի, նշանների կամ նմանատիպ միջոցների օգտագործում՝ օբյեկտի կամ իրադարձության մասին տեղեկատվություն ստանալու համար: Սա լայն հասկացություն է, որը ներառում է մի շարք հստակեցված տերմիններ:

Հաղորդակցության ուղղություններ
Հաղորդակցության հոսքը կարող է շարժվել հորիզոնական կամ ուղղահայաց ուղղությամբ: Ուղղահայաց ուղղությունը, իր հերթին, բաժանվում է ներքև և վերևի:

Հաղորդակցության տարրեր
Աղբյուր. Կազմակերպություններում հաղորդակցության աղբյուրը սովորաբար աշխատակիցներն են՝ իրենց գաղափարներով, մտադրություններով, տեղեկություններով և հաղորդակցության նպատակներով: Կոդավորում. Սա թարգմանություն է

Հաղորդակցության մոդելներ
Կազմակերպություններում հաղորդակցությունը բարդ և դինամիկ գործընթաց է: Այն կարող է դիտվել որպես գործողություն, որպես փոխազդեցություն և ինքնին որպես գործընթաց: Կախված սրանից ու տարբերությունից

Հաղորդակցության տեսակները
միջանձնային հաղորդակցություն. Դա հաղորդակցություն է, որը տեղի է ունենում հենց անհատի ներսում: Այդպես է անհատը խոսում ինքն իր հետ: Նա նաև ուղարկողն է,

Առաջարկություններ կառավարման տեղեկատվության արդյունավետ ընկալման համար
1. Դադարե՛ք խոսել։ 2. Խոսողին ազատություն տվեք։ 3. Բանախոսին տեղեկացրեք, թե ինչ եք ուզում լսել: 4. Վերացնել նյարդայնացնող գործոնները.

Հաղորդակցության վրա ազդող կազմակերպչական գործոններ
Պաշտոնական պաշտոն. Պաշտոնական կազմակերպությունում շփումը կապված է աշխատողի պաշտոնի հետ: Կարելի է պնդել, որ կոմունիկացիաներն ընդհանրապես և կոմունիկացիաների նախաձեռնությունը մասնավորապես

Միջխմբային խնդիրների պատճառները
Որոշ հակամարտություններ, որոնք առաջանում են խմբերի միջև, առաջանում են հենց նրանց նպատակների կամ խնդիրների բնույթից: Օրինակ, արտադրության առաջնային նպատակը շատ հաճախ կրճատելն է

Խմբային վարքագծի մոդելներ
Միջխմբային հակամարտությունը սովորաբար տեղի է ունենում, երբ խմբի մեկ կամ մի քանի անդամներ հիասթափվում են, երբ հանդիպում են խմբի նպատակներին հասնելու խոչընդոտների: Վ առանձին դեպքերաղբյուր pr

Միջխմբային կոնֆլիկտների հաղթահարման ուղիները
Միջխմբային հակամարտությունը միշտ անգործունակ է, գոնե խոշոր կազմակերպությունների և երբեմն նույնիսկ առանձին խմբերի և նրանց անդամների համար: Պետք է նաև նկատի ունենալ, որ ն

Որոշումների կայացման փուլերը և մեթոդները
Որոշումների կայացման գործընթացի հիմնական քայլերը Տեղեկատվության կազմակերպման մեթոդներ և մոդելներ, որոնք օգտագործվում են որոշումների կայացման համար

Վարկանիշային որոշման պայմանները
Պետություն Պարզ պայմաններԴժվար պայմաններ Ստատիկ Թույլ զգացված անորոշություն 1) փոքր թիվ

Կառավարման ապարատի գործունեության տեսակները և արտադրողականությունը
Ցանկացած կառավարման ապարատ (գրասենյակ, գրասենյակ) «տեղեկատվական գործարան» է։ Նրա հիմնական դերը արդյունաբերական ձեռնարկության նման տեղեկատվության մշակումն է,

Բիզնես տեղեկատվության նկատմամբ հետաքրքրության պատճառները
No. p, p Գործարար տեղեկատվություն Գործընկերների հուսալիություն Գործարար տեղեկատվության աղբյուրները

Կառավարման ապարատի էվոլյուցիան և դրա աշխատանքի մեթոդները
Վարչական ապարատի էվոլյուցիան կարելի է հետևել հին քաղաքակրթությունների հետ: Օրինակ՝ հին ասորեստանցիները սեպագիր էին օգտագործում՝ գրանցելու արտադրված, վաճառվող և դիմաց ծավալը

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացում
20-րդ դարի երկրորդ կեսի արդյունաբերական հեղափոխության ժամանակակից հիմքը բնութագրվում է տեղեկատվություն մշակող համակարգիչների մշակմամբ և լայն տարածումով, որպես տեղեկատվության մշակման համար օգտագործվող մեքենաներ:

Ժամանակակից փոփոխությունների հիմնական միտումները
Վերահսկիչ ապարատի գործունեության համար ժամանակակից տեխնիկական սարքավորումները կարող են ներառել՝ աշխատավայրերում տեղակայված միկրոհամակարգիչներով հագեցած գրասենյակային բլոկներ.

Քննարկման հարցեր
1. Ինչպե՞ս կարող եք դասակարգել կառավարման որոշումները ընդհանրացված ձևով: 2. Անվանեք անհատական ​​որոշումների կայացման տարբերակները: 3. Որո՞նք են խմբակային պրի կազմակերպման տարբերակները

Շուկային հարմարվողականություն
ԳԼՈՒԽ 18. ԳՈՒՅՔԻ ԵՎ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՄԱՆ ՁԵՎԵՐԸ.

Սեփականության և վերահսկման գործառույթներ
Որպես տնտեսական զարգացման հիմնական գործոնների մաս, պետք է տարբերակել կառավարման կարգավիճակը սեփականության կարգավիճակից: Կառավարման կարգավիճակը ներառում է կառույցների, կապերի և

Կազմակերպչական փոփոխությունների միտումները
Պետական ​​սեփականությունից նրա այլ ձևերի անցումը անհամատեղելի է տնտեսվարող սուբյեկտների կազմակերպական կառուցվածքի նկատմամբ կարծրատիպային մոտեցման հետ։ Հիմնարար փոփոխությունները

Կազմակերպությունների վերակազմավորման ուղղություններ
Նեղ մասնագիտացումից ինտեգրման անցումը հանգեցնում է կառավարման գործունեության բովանդակության և բնույթի փոփոխություններին: Կա կոշտության նվազման հստակ միտում

Կազմակերպչական փոխակերպման խնդիրներ
Ռուսաստանում ընթացող տնտեսական բարեփոխումների և կառավարման համակարգի վերակառուցման գործում կարևոր դեր է խաղում ձեռնարկությունների գործունեության վերակազմավորումը ռազմաարդյունաբերական համալիրում: Սա առանց նախապաշարումների

Զբաղվածության կառուցվածքը տարբեր չափերի ձեռնարկություններում
(աշխատողների ընդհանուր թվի %-ով) Երկիր 20-ից պակաս մարդ: 20-99 հոգի 100-499 մարդ 500 մարդ եւ ավելին

Փոքր բիզնեսը Ռուսաստանում
1998 թվականի հոկտեմբերի 1-ի դրությամբ, հազար միավոր Ռուսաստանում ընդհանուր ընդհանուրի տոկոսը 867,6 100,0

Ձեռնարկությունների կազմակերպչական մեկուսացում
Պայմաններով գործող անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ շուկայական տնտեսություն, ձեռնարկություն է։ Ձեռնարկությունը ստեղծված է արտադրանքի արտադրության համար, դուք

Տնտեսվարող սուբյեկտների կազմակերպման տեսակները
Համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի, որն ուժի մեջ է 1995 թվականի սկզբից. իրավաբանական անձինք, որոնք առևտրային կազմակերպություններ են, կարող են ստեղծվել տարբեր ձևերով

Կառուցվածքների հարմարեցում շուկայական պայմաններին
Շուկայական տնտեսության անցնելու կապակցությամբ ձեռնարկությունների կառավարման գործունեության խնդիրներն ու բնույթը արմատապես փոխվում են։ Նպատակն առավելագույնի հասցնել շահույթը, ավելացնելով p

Բաժնետիրական սեփականություն, դրա ձևավորում և կազմակերպում
Բաժնետիրական ընկերությունը ձեռնարկատիրական գործունեության կազմակերպաիրավական ձև է: Բաժնետիրական ընկերության կապիտալը բաժանված է ձեռք բերված բաժնետոմսերի որոշակի քանակի

Բաժնետերերի ժողով
Բաժնետերերի ընդհանուր ժողովը բաժնետիրական ընկերության բարձրագույն ղեկավար մարմինն է: Այնուամենայնիվ, այն չի կարող քննարկել տնօրենների խորհրդի կամ գործադիր մարմնի իրավասությանը պատկանող հարցերը:

Գործադիր գործակալություն
բաժնետիրական ընկերության ընթացիկ գործունեության կառավարման բոլոր հարցերը (բացառությամբ օրենքով սահմանված բացառիկ իրավասության. ընդհանուր ժողովև Տնօրենների խորհուրդը) որոշում է գործադիրը

Բաժնետիրական ընկերություններում ղեկավարների անձնակազմ
Մինչև տնտեսության մեջ շուկայական հարաբերություններին անցնելը, կառավարման կենտրոնացվածության պայմաններում, որը գործում էր երկար տասնամյակներ. պետական ​​մարմիններըսահմանված ընդհանուր պահանջներ

Պետական ​​կարգավորման ժամանակակից ձևերը
Անցումային տնտեսության մեջ պետությունը հանդես է գալիս առաջին հերթին որպես ուժային կառույց, որը սահմանում է «խաղի կանոնները» շուկայում և որոշում շուկայի գործունեության պայմանները.

Դաշնային մարմինների կազմակերպման և գործառույթների սկզբունքները
Վ անցումային տնտեսությունՌուսաստանը որպես ձեռնարկատիրության հետ կապված դաշնային կառավարության ոլորտային և միջոլորտային մարմինների գործունեության կազմակերպման հիմնական սկզբունքներ.

Պետական ​​և շուկայական ենթակառուցվածքներ
Ռուսաստանում շուկայական հարաբերությունների ձևավորմանը մեծապես խոչընդոտում է շուկայական ենթակառուցվածքի թերզարգացումը։ Պետության ամենակարեւոր պարտականությունը վճռական ազդեցություն գործադրելն է

Քննարկման հարցեր
1. Ի՞նչ ազդեցություն ունի սեփականության իրավունքի փոփոխությունը կազմակերպչական կառուցվածքի վրա: 2. Ինչպես են արտաքին միջավայրը և ձեռնարկատիրական ենթակառուցվածքը ազդում կազմակերպչական գործունեության վրա

Ինտեգրում
ԳԼՈՒԽ 24. ԿՈՐՊՈՐԱՏԻՎ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ Ձեռնարկության կազմակերպման և գործունեության մեթոդների փոփոխությունները որպես ձեռնարկատիրական սուբյեկտներ.

Կորպորատիվ կառավարման կողմնորոշում
Ժամանակաշրջաններ Գերիշխող խնդիրներ 1950-ականներ 1960-ականներ 1970-ականներ 1980-ականներ 1990-ականներ Կազմակերպություն և հիմք

անցկացումը
Հոլդինգը (հոլդինգը կամ հոլդինգը) կազմակերպություն է, որը տիրապետում է վերահսկիչ բաժնետոմսերի այլ ընկերություններում իրականացնելու նպատակով.

Կոնսորցիում
Կոնսորցիումը ասոցիացիաների ձևերից մեկն է, որը ստեղծվել է մի քանի բանկերի, ձեռնարկությունների, ընկերությունների, ֆիրմաների, գիտ.

Կոնգլոմերատ
Կոնգլոմերատն է կազմակերպչական ձևբիզնեսի համակցություն, որն առաջանում է տարբեր ընկերությունների միաձուլման արդյունքում՝ անկախ դրանցից

Կարտել
Վերջին տասնամյակների ընթացքում նույն արդյունաբերության մի շարք ձեռնարկությունների միավորման շատ տարածված ձևը եղել է կարտելը: Երբ ստեղծվում է կարտել, նրա անդամները

Սինդիկատ
Սինդիկատը ասոցիացիայի կազմակերպչական ձև է, որի տարբերակիչ առանձնահատկությունն է նույն արդյունաբերության ձեռնարկությունների միջև հսկողության համաձայնագրի կնքումը.

Կորպորատիվ կապի դերը համաշխարհային տնտեսության մեջ
· Աշխարհում կան ավելի քան 40 հազար մայր TNC-ներ, որոնք վերահսկում են շուրջ 250 հազար դուստր ձեռնարկություններ և մասնաճյուղեր.

Քննարկման հարցեր
1. Անվանեք կորպորատիվ կառույցների կազմակերպչական զարգացման համաշխարհային միտումները: 2. Անվանեք կորպորացիայի հիմնական առանձնահատկությունները որպես ձեռնարկությունների ինտեգրման կազմակերպչական ձև:

Կազմակերպչական ձևավորման նշանակությունը և խնդիրները
Առանց կառավարման կառույցների նախագծման մեթոդների մշակման, դժվար է բարելավել կառավարումը և բարձրացնել արտադրության արդյունավետությունը, քանի որ նախ՝ նոր.

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման գործընթացը
Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման գործընթացի բովանդակությունը մեծապես ունիվերսալ է: Այն ներառում է նպատակների և խնդիրների ձևակերպումը, ենթաբաժնի կազմի և տեղի սահմանումը

Կազմակերպչական նախագծերի արդյունավետության գնահատում
Արդյունավետության գնահատումը նախագծային և պլանավորման լուծումների մշակման կարևոր տարր է, որը թույլ է տալիս որոշել ներկայիս կառուցվածքի, մշակված նախագծերի առաջադեմության մակարդակը:

Կազմակերպչական կառուցվածքների ճշգրտում
Կազմակերպության կառուցվածքը փոխված պայմաններին համապատասխանեցնելը կառավարման կարևորագույն խնդիրներից է։ Շատ դեպքերում կառուցվածքների ճշգրտման որոշումները կայացվում են

Ձեռնարկության չափի ազդեցությունը կազմակերպչական խնդիրների բնույթի վրա
Աշխատակիցների թիվը, երբ խնդիր է առաջանում Կազմակերպչական խնդիր Հնարավոր գործողություններ կամ լուծումներ Ցանկացած չափի և

Նորարարությունների ազդեցությունը կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխության վրա
Ոչ Նորարարությունների ինտենսիվությունը և մասշտաբը Համապատասխան կազմակերպչական փոփոխություններ Վաստակած արտադրանք

Առաջին փուլ՝ պատրաստում
Վերակազմակերպման ծրագրի հաջող իրականացման և գործնականում դրա արդյունավետության ապահովման համար հիմք են հանդիսանում այն ​​աշխատողների մոբիլիզացումը, որոնք կիրականացնեն այն, և

Կազմակերպչական փոփոխություններին աջակցություն ապահովելու միջոցառումներ
Միջոցառումներ Դիմումի նախադրյալներ Առավելությունները Թերությունները Ուսուցում և տեղեկատվության տրամադրում.

Կառավարման մեթոդները վերակազմակերպման նախապատրաստման փուլում
Առաջադրանքներ Օգտագործված մեթոդներ Վերակազմակերպման անհրաժեշտության բացահայտում Փոփոխությունների վերլուծություն (շուկայական, տեխնոլոգիական, արտաքին

Քայլ երկրորդ. տեղեկատվության հավաքում և խնդիրների բացահայտում
Այս փուլի խնդիրն է բացահայտել սպառողների վրա հիմնված ապրանքներն ու ծառայությունները: Այդ նպատակով բացահայտվում են սպառողների երկարաժամկետ և ընթացիկ կարիքները և որոշվում են միջոցներ, որոնք անհրաժեշտ են.

Կառավարման մեթոդները տեղեկատվության հավաքման և խնդիրների բացահայտման փուլում
Առաջադրանքներ Օգտագործված մեթոդներ Սպառողների ներկա և ապագա շահերի բացահայտում Սպառողների վարքագծի մոդելավորում

Կառավարման մեթոդները լուծվող խնդիրների ընդհանուր և ամբողջական ընկալման մշակման փուլում
Առաջադրանքի կառավարման մեթոդներ Հասկանալով գործընթացի կառուցվածքը Աշխատանքային գործընթացի վերլուծություն Հասկանալով

Չորրորդ փուլ՝ կազմակերպչական և տեխնիկական ձևավորում
Այս քայլի նպատակը վերակազմակերպման գործընթացի տեխնիկական նկարագրությունը տալն է: Տրված է վերակազմակերպման գործընթացում օգտագործվող տեխնոլոգիայի, ստանդարտների, ընթացակարգերի, համակարգերի և վերահսկման տեսակների նկարագրությունը:

Կառավարման մեթոդներ կազմակերպչական և տեխնիկական ձևավորման փուլում
Առաջադրանքների կառավարման մեթոդներ Սուբյեկտների և օբյեկտների փոխհարաբերությունների մոդել Տեղեկատվության ձևավորում

Փուլ հինգերորդ՝ սոցիալական ձևավորում
Այս փուլի նպատակը բացահայտելն է սոցիալական ասպեկտներվերակազմակերպման գործընթաց: Բեմում սոցիալական դիզայնընկերության նկարագրությունը, դրա անձնակազմը, բնավորություն

Կառավարման մեթոդները սոցիալական դիզայնի փուլում
Առաջադրանքի կառավարման մեթոդներ Սպառողի և անձնակազմի միջև շփումների հնարավորություն Անձնակազմին լիազորություն շնորհելը Որակավորում

Վեցերորդ փուլ. Փոխակերպումներ
Այս փուլի նպատակը փորձնական տարբերակի մշակումն է և արտադրության ամբողջական վերակազմակերպման նախագիծը։ Այս քայլի որոշ առաջադրանքներ կարող են կրկնվել: Հիմնական հարցեր

Կառավարման մեթոդները վերափոխման փուլում
Առաջադրանքների կառավարման մեթոդներ Կազմակերպության գործունեության մոդելի մշակման ավարտը Գործընթացի մոդելավորում

Քննարկման հարցեր
1. Ո՞րն է կազմակերպչական նախագծման մեթոդաբանության հիմքը: 2. Ի՞նչ է կազմակերպչական ձևավորման համակարգված մոտեցումը: 3. Թվարկե՛ք փուլերը

Ապագա
ԳԼՈՒԽ 31. ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՀԵՌԱՆԿԱՐԱՅԻՆ ՈՒՂՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ.

Ցանցային կազմակերպությունների էությունը և էվոլյուցիան
19-րդ դարի վերջին ի հայտ եկած ֆունկցիոնալ կազմակերպությունը ակտիվորեն զարգացավ 20-րդ դարի սկզբին։ Այն թույլ տվեց շատ ընկերությունների հասնել պահանջվող չափի և արդյունավետության,

Տարբեր կազմակերպությունների հատկությունների բնութագրերը
Հիմնական գործոններ Մոդելներ Հիերարխիա Ցանցի կազմակերպում Նորմատիվ հիմքԾառայության հարաբերություններ

կայուն ցանց
Այս ձևը հիմնովին մոտ է ֆունկցիոնալ կազմակերպությանը: Այն նախատեսված է սպասարկելու կանխատեսելի շուկան՝ միավորելով գործընկերների մասնագիտացված ռեսուրսները (ենթաբաժին

Ցանցային կազմակերպությունների հիմնական բնութագրերը
Ցանցի տեսակը Կազմակերպության առանձնահատկությունները Կիրառման ոլորտները Ցանցի ընդլայնման հետ կապված թերությունները.

Ներքին ցանց
Ներքին ցանցի կամ ներքին շուկայի տրամաբանությունը պահանջում է ֆիրմայի ներսում շուկայական տնտեսության ստեղծում: Դրանում կազմակերպչական միավորները միմյանցից գնով վաճառում և գնում են ապրանքներ և ծառայություններ

Խոշոր կազմակերպությունների բազմաչափ կառուցվածքը
Եթե ​​նույն տիպի ստորաբաժանումների թիվը չափազանց մեծ է գործադիր տնօրենին ուղղակիորեն զեկուցելու համար, ապա առանձին մենեջերներ կարող են ներգրավվել նրանց աշխատանքի համակարգման մեջ:

Մտավոր կազմակերպություն կառուցելու պայմանները
Ընտրության ազատություն Համատեղ պատասխանատվություն Տեղեկատվության լայն հասանելիություն Գործարար ազատություն Աշխատանքային խմբերի ազատականացում

ուսուցման մեթոդներ
Աջակցություն Rolling Predictive Universal System՝ աշխատակիցներից առաջարկներ ստանալու համար &n

Քննարկման հարցեր
1. Անվանեք և բնութագրեք կազմակերպությունների զարգացման հեռանկարային ոլորտները: 2. Ո՞րն է «ներքին շուկաներ» ունեցող կազմակերպությունների էությունն ու նշանակությունը։ 3. Ցուցակ

Տարբեր տեսակի կազմակերպչական կառույցներ օգտագործելիս կարևորվում են աշխատանքի կոլեգիալ ձևերը: Դրանք են հանձնաժողովները, թիրախային աշխատանքային խմբերը, հանձնաժողովները, խորհուրդները, խորհուրդները։ Իհարկե, այս ձևերը չեն ներկայացնում կառուցվածքի որևէ առանձնահատուկ տեսակ։ Օʜᴎ են մշտական ​​կամ ժամանակավոր, ունեն տարբեր կարգավիճակ, տրված լիազորությունների մակարդակ և տարբեր խնդիրներ են կատարում կազմակերպությունում: կոլեգիալ մարմիններնրանց հաճախ տրվում է որոշակի որոշումներ կայացնելու, առաջնորդություն իրականացնելու (կամ ղեկավարություն իրականացնելու լիազորություն պատվիրակելու լիազորություն): Նման մարմիններ ձևավորելու հայտնի պրակտիկա կա՝ խորհրդատվական գործառույթներ իրականացնելու համար, այսինքն՝ որևէ մակարդակի ղեկավարին որոշակի հարցի վերաբերյալ ողջամիտ կարծիք ներկայացնել։ Ավելի մանրամասն քննարկենք նրանց գործունեության կազմակերպման հարցերը և իրավասության մակարդակը։

1. Տեղեկատվական բնույթի կոլեգիալ մարմին:Այս մարմնի նիստերին կապեր են հաստատվում գերատեսչությունների ղեկավարների միջև։ Նրանց ընդհանուր առաջնորդը ժողովի մասնակիցներին տեղեկացնում է առկա իրավիճակի, ընդունված և նախատեսվող որոշումների մասին։ Արդյունքում կատարելագործվում են լուծումների իրականացման մեթոդները։ Տեղեկատվական մարմիններն առաջին հերթին անհրաժեշտ են իշխանության ամենաբարձր մակարդակներում: Ավելի ցածր մակարդակներում դրանց օգտագործումը ծառայում է փոխըմբռնման բարելավմանը, մասնավորապես մասնագետների (կամ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցների) և գծային ղեկավարների միջև: Նման մարմնի գործունեությունը կոչված է կապերի ամրապնդմանը և անձնական հարաբերությունների բարելավմանը:

2. կոլեգիալ խորհրդատվական մարմին:Այդպիսի մարմին (հանձնաժողով, փորձագիտական ​​խորհրդատվությունև այլն) կարող է խնդիր ունենալ ուսումնասիրել խնդիրը և եզրակացություն ներկայացնել դրա վերաբերյալ: Այն չի փոխարինում, այլ լրացնում է կազմակերպությունում գործող փորձագետների գործունեությունը: Միաժամանակ անհրաժեշտ է տարբերակել հետազոտության մեջ ներգրավված մարմինները և այն մարմինները, որոնք օգտագործում են իրականացված հետազոտությունները իրենց եզրակացությունները կազմելու համար։ Խորհրդատվական մարմինը կարող է գործել մասնագետների կամ փորձագետների օգնությամբ, երբ հնարավոր է համատեղել նրանց գիտելիքները կոնկրետ բարդ խնդրի վերաբերյալ: Լինում են դեպքեր, երբ կազմակերպության ղեկավարը կոլեգիալ աշխատանքի համար հավաքում է խորհրդատվական և կադրային ծառայություններում աշխատող փոքր թվով մասնագետներ։ Ընդ որում, քննարկվող հարցը բարդ է և պահանջում է տարբեր մասնագետների գիտելիքներ, իսկ մարմինը կարող է որոշակի համակարգող դեր կատարել։

3. Կոլեգիալ մարմին, որը լիազորված է որոշումներ կայացնել:Այս տեսակի մարմինը կարող է օգտագործվել գծային մենեջերի բացակայության դեպքում այս գործառույթն իրականացնելու, ինչպես նաև գծային մենեջերին հատկապես կարևոր որոշումներ կայացնելու հարցում աջակցելու համար: Օրինակ, կան հանձնաժողովներ, որոնք որոշում են կազմակերպության ընդհանուր քաղաքականությունը։ Նման մարմինը ղեկավարում է կազմակերպության թոփ մենեջերը, և այն կազմող քննադատական ​​բաժինների ղեկավարներն ու փորձագետները շատ ակտիվ դեր են խաղում։

4. Վերահսկողություն իրականացնող հավաքական մարմին.Ղեկավարների հետ կապված, նման կազմակերպչական կապը հիմնականում խաղում է մարմնի դեր, որը թույլ է տալիս որոշումներ կայացնել, որոնք համապատասխանում են որոշակի պահանջներին: Նա նաև վերահսկում է այս որոշումների կատարումը։ Կոլեգիալ մարմինների գործունեությունը կարող է ընդգրկել կազմակերպության գործունեության տարբեր ոլորտներ. 1) ընդհանուր ռազմավարության և քաղաքականության հետ կապված որոշումներ. 2) կառավարման ակտերը և վարչական գործողությունները. 3) ուղղակի գործադիր գործունեություն, որն իրականացնում է ընդունված որոշումները:

Այս կազմակերպչական ձևի առավելություններն առաջին հերթին կապված են մի խումբ մարդկանց համատեղ աշխատանքի հետ: Մարդկանց միջև հատուկ փոխըմբռնում է ձեռք բերվում այն ​​խմբերում, որոնց անդամները, որպես կանոն, բնութագրվում են նույն վարքով և նույնիսկ հատուկ հմտություններով (գծային և ֆունկցիոնալ մենեջերներ, տեխնոլոգիայի, տնտեսագիտության, առևտրային գործունեության ոլորտի մասնագետներ և այլն): Միաժամանակ ապահովվում է տարբեր ծառայությունների կամ վարչական ապարատի աշխատակիցների աշխատանքի համակարգումը։ Հատկանշական է նաև այն, որ տեղի է ունենում տարբեր տեսակետների բախում այն ​​մարդկանց միջև, ովքեր սովորաբար զբաղվում են տարբեր տեսակի գործունեությամբ, և որ ամենակարևորն է՝ անհավասար պատրաստվածություն և փորձ: Շատ դեպքերում դա նպաստում է նոր գաղափարների առաջացմանը։ Միևնույն ժամանակ, կոլեգիալ մարմինները նպաստում են կազմակերպության կայունությանը, քանի որ դրանք հնարավորություն են տալիս որոշակի թվով ղեկավարների տեղյակ լինել հարակից ծառայությունների խնդիրներին, ինչպես նաև պայմաններ են ստեղծում երիտասարդ ղեկավար անձնակազմի պատրաստման համար:

Գլուխ 10

Ծրագրի կառավարում- կազմակերպությունում կարևոր գործողությունների կառավարում, որոնք պահանջում են մշտական ​​կառավարում ծախսերի, ժամկետների և աշխատանքի որակի խիստ սահմանափակումների պայմաններում.. Միևնույն ժամանակ, չափազանց կարևոր է ուղղահայաց և հորիզոնական կառավարման համակարգերի փոխազդեցության կազմակերպման հետ կապված միջանձնային, միջխմբային և միջկազմակերպական հակամարտությունների լուծման մեխանիզմների ապահովումը: Եթե ​​կազմակերպության համար չափազանց կարևոր է դառնում մշակել և իրականացնել բարդ բնույթի նախագիծ, որն ընդգրկում է մի կողմից հատուկ տեխնիկական, տնտեսական, սոցիալական և այլ հարցերի լայն շրջանակ, իսկ մյուս կողմից. տարբեր ֆունկցիոնալ և գծային ստորաբաժանումների գործունեությունը, ապա դուք պետք է գտնեք ամենահարմար, արդյունավետ կազմակերպչական ձևը այս առաջադրանքը կատարելու համար: Աշխատանքի կազմակերպման երեք տարբերակ կա.

Առաջին տարբերակը աշխատանքային խումբ, համակարգող ստորաբաժանում կամ ժամանակավոր հանձնաժողով ստեղծելն է, քանի որ ներկայիս կազմակերպչական կառուցվածքը, պետք է խոստովանել, որ ի վիճակի չի լինի գլուխ հանել նոր բարդ առաջադրանքից։ Միևնույն ժամանակ, փորձը ցույց է տալիս, որ մեկ նոր մարմին չի կարող լուծել կորպորատիվ որոշումներ կայացնելու խնդիրը բոլոր ֆունկցիոնալ և գծային կառույցների հետ փոխգործակցության բացակայության պայմաններում: Կառավարման այս տիպի կառուցվածքը՝ իշխանության բաշխմամբ և բացակայությամբ անհատական ​​պատասխանատվությունհարմար չէ բարդ խնդիրների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու համար:

Երկրորդ տարբերակը բարդ առաջադրանքի տարբեր մասերի լուծման լիազորություններն ու պատասխանատվությունը տալն է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից մեկի ղեկավարին՝ առանց նրանից այլ պարտականություններ հանելու։ Խոսքը, այսպես կոչված, գլխավոր վարչության հատկացման մասին է։ Սակայն այստեղ խնդիր է առաջանում՝ կոնֆլիկտները լուծելու և աշխատանքների համակարգումն ապահովելու համար պահանջվում է բարձր ղեկավարության մշտական ​​մասնակցություն ծրագրի կառավարմանը։ Մշտական ​​միջամտություն պահանջող այս մոտեցումը, որը միաժամանակ հանգեցնում է պատասխանատվության ցրման, կարող է կործանարար լինել։

Երրորդ տարբերակը ծրագրի մենեջերի նշանակումն է՝ նրան տալով նախագծի մշակման և իրականացման հետ կապված խնդիրները լուծելու լիակատար լիազորություն։ Հիմնական գաղափարը մեկ անձի՝ ծրագրի ղեկավարին փոխանցելն է պլանավորման, գործառնական կառավարման, ծրագրի բոլոր աշխատանքների իրականացման ֆինանսավորման իրավասությունն ու պատասխանատվությունը: Նրա գործն է ապահովել, որ առաջադրանքը (նախագիծը) ավարտվի սահմանված ժամանակում՝ տվյալով տեխնիկական պահանջներև ծախսերը։ Այս կազմակերպչական մեխանիզմն ավելի ու ավելի է օգտագործվում օդատիեզերական, էլեկտրոնիկայի, ավիացիոն արդյունաբերության, համակարգչային տեխնոլոգիաների արտադրության մեջ և այլն:

Նախագծային կառույցներ.Տակ նախագծի կառուցվածքըսովորաբար հասկացված ժամանակավոր կազմակերպություն, ստեղծված կոնկրետ բարդ խնդիր լուծելու համար (նախագծի մշակում և դրա իրականացում)։ Մեկ թիմը հավաքում է տարբեր մասնագիտությունների որակյալ աշխատողների, մասնագետների, հետազոտողների՝ կոնկրետ նախագիծ իրականացնելու որակի տվյալ մակարդակով և դրա համար հատկացված նյութական, ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսների շրջանակներում: Ծրագրի ավարտից և հարակից բոլոր առաջադրանքների լուծումից հետո թիմում ներգրավված աշխատակիցները վերադառնում են իրենց բաժիններ մշտական ​​աշխատանքի կամ անցնում այլ նախագծի վրա աշխատելու։ Ծրագրի ղեկավարը լիովին ենթարկվում է թիմի բոլոր անդամներին և այդ նպատակով հատկացված բոլոր ռեսուրսներին:

Ծրագրի կառույցները միմյանցից տարբերվում են գործունեության մասշտաբով, գիտատեխնիկական խնդիրների և արտադրական խնդիրների լուսաբանման լայնությամբ, կազմակերպության գծային և ֆունկցիոնալ կապերի հետ հարաբերությունների բնույթով, արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության հանձնարարականով: . Նման կազմակերպության ամենատարածված տեսակներից է մատրիցային կառուցվածքը(նկ. 10.1), որտեղ ծրագրի թիմի անդամները զեկուցում են ոչ միայն ծրագրի ղեկավարին, այլև այն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ նրանք մշտապես աշխատում են: Կազմակերպությունը զարգանում է միաժամանակ երկու հարթությունում. Այդպիսին են, օրինակ, կազմակերպությունները, որոնք հիմնված են տարածքային կառուցվածքի կամ որոշակի տեսակի սպառողի կամ ապրանքատեսակի նկատմամբ ուղղված գործառույթների համակցության վրա: Կազմակերպության այս ձևում ծրագրի ղեկավարի լիազորությունները կարող են տարբեր լինել՝ գրեթե համընդհանուր գծային լիազորություններից մինչև գրեթե զուտ գլխավոր գրասենյակի լիազորություններ:

Մատրիցային կազմակերպությունում ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են բոլոր գործողությունների համակարգման և տվյալ նախագծի հետ կապված ռեսուրսների օգտագործման համար: Այս նպատակով բոլոր նյութական և ֆինանսական ռեսուրսներայս նախագծով փոխանցվում են նրանց տնօրինությանը: Ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են նաև ծրագրի պլանավորման և իրականացման առաջընթացի համար՝ բոլոր քանակական, որակական և ժամանակային առումներով: Ինչ վերաբերում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, նրանք իրենց որոշ պարտականություններ են հանձնում ծրագրի ղեկավարին, որոշում, թե որտեղ և ինչպես պետք է կատարվի այս կամ այն ​​աշխատանքը։ Ընկերության բոլոր ստորաբաժանումներում իրականացվում է արտադրանքի ֆունկցիոնալ փորձաքննություն։

Մատրիցային կառուցվածքը նպաստում է ռեսուրսների կոլեկտիվ ծախսմանը, ինչը կարևոր է, երբ արդյունքը կապված է հազվագյուտ կամ թանկ տեսակի ռեսուրսների օգտագործման կարևորության հետ: Միևնույն ժամանակ, ձեռք է բերվում որոշակի ճկունություն, որն ըստ էության բացակայում է ֆունկցիոնալ կառույցներում, քանի որ դրանցում բոլոր աշխատակիցները մշտապես նշանակվում են որոշակի գործառական ստորաբաժանումների: Քանի որ մատրիցային կազմակերպությունում աշխատակիցները հավաքագրվում են տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից՝ կոնկրետ նախագծի վրա աշխատելու համար, աշխատանքային ռեսուրսներկարող է ճկուն կերպով վերաբաշխվել՝ կախված յուրաքանչյուր նախագծի կարիքներից: Ճկունության հետ մեկտեղ մատրիցային կազմակերպությունը մեծ հնարավորություններ է բացում աշխատանքի արդյունավետ համակարգման համար:

Ծրագրի կառավարման ներդրումը պայմանավորված է նրանով, որ գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը չի կարող ապահովել բազմաթիվ նախագծերի իրականացումը։ Մասնագիտացված գործառույթների համաձայն միավորներ կազմակերպելիս մեծ ջանք է ծախսվում տարբերակված դերերի փոխհարաբերությունների հաստատման և հստակեցման վրա: Քանի որ գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը շարունակում է գոյություն ունենալ ծրագրի կառավարման հետ մեկտեղ, վերջինս ավելի շուտ պետք է բնութագրվի որպես թերությունների հաղթահարման և այս կառուցվածքը լրացնելու մեխանիզմ, այլ ոչ թե որպես փոխարինող:

Կազմակերպչական հակամարտությունները և դրանց լուծումը:Հասկանալի պատճառներով, ծրագրի կառավարման հետ կապված հակամարտությունը անբաժանելի է ավելի ընդհանուր կազմակերպչական անհամապատասխանություններից, որոնք հաճախ առաջանում են գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպություններում, քանի որ ծրագրի թիմը ավելի մեծ կազմակերպության ենթահամակարգ է: Ծրագրի կառավարման հետ կապված կազմակերպչական կոնֆլիկտները հնարավոր է պայմանականորեն բաժանել երկու կատեգորիայի. 1) կազմակերպչական փոփոխությունների հետ կապված կոնֆլիկտներ. 2) կոնֆլիկտներ, որոնք կապված են գիտելիքի տարբեր ոլորտների մասնագետների կենտրոնացման հետ մեկ խմբում սահմանափակ տևողությամբ գործունեության իրականացման համար:

Ծրագրի կառավարման ներդրումը գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպություններում ազդում է իրավասության և պատասխանատվության հիերարխիայի, կազմակերպչական ընթացակարգերի, ստորաբաժանումների մասնագիտացման, խրախուսման համակարգի, ղեկավարության միասնության, վերահսկողության քանակի, ռեսուրսների բաշխման և հարաբերական առաջնահերթությունների վրա: կազմակերպություն. Արտադրության նպատակները առաջնորդվում են խաչաձև ֆունկցիոնալ պահանջներով, խախտվում են ստորաբաժանումներում ստեղծված թիմերը, անձնակազմը համընկնում է: Ֆունկցիոնալ առաջնորդները պետք է փոխգործակցեն այնպիսի միջավայրում, որտեղ հիմնական շեշտը դրված է միջֆունկցիոնալ մոտեցման և որոշումների վերաբերյալ փոխհամաձայնության վրա: Նրանցից պահանջվում է մասնակցել իրենց ստորաբաժանումների գործունեության պլանավորմանն ու կազմակերպմանը, որոնք նրանք նախկինում իրականացնում էին անհատապես։

Գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության բնույթի փոփոխությունը իրական կազմակերպչական խնդիրներ է ստեղծում ինչպես ծրագրի, այնպես էլ ֆունկցիոնալ ղեկավարների համար: Օʜᴎ բախվում է մշտական ​​հաղորդակցության և մասնագետների աշխատանքի խթանման մեծագույն կարևորությանը՝ կոնկրետ արդյունքների հասնելու համար: Ծրագրի կառավարման մեջ փոխգործակցության գծերը ներառում են մեկ ոլորտի մասնագետներ, տարբեր ոլորտների մասնագետներ, մասնագետներ և ղեկավարներ, տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարներ, մասնագետներ «տեղականից» և ներգրավված երրորդ կողմի կազմակերպություններից:

Ծրագրի ղեկավարը պետք է կազմակերպի տարբեր մասնագետների համակարգված աշխատանքը, որոնք այս դեպքում բախվում են դինամիկ ծրագրի թիմում նոր աշխատանքային հարաբերություններին հարմարվելու դժվարություններին: Հաճախ կան հակասություններ՝ կապված ինչպես ծրագրի մասնակիցների աշխատանքի համակարգման, այնպես էլ խմբի աշխատանքի ընդհանուր արդյունքներում նրանց անձնական ներդրման բացահայտման հետ: Կազմակերպությունում նախագծային թիմերի ձևավորմամբ տեղի է ունենում լիազորությունների և պարտականությունների վերաբաշխում: Հազվադեպ չէ, որ ծրագրի ղեկավարը պատասխանատու է կազմակերպության աշխատանքի կարևոր ոլորտի համար, մինչդեռ ֆունկցիոնալ ղեկավարը պատասխանատվություն է կրում միայն սպասարկման գործառույթների համար: Ծրագրի թիմի ճնշումը, որի անդամները մինչ այդ կարող էին լինել միայն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ենթակաները, աճում է կատարվող աշխատանքների վրա:

Մասնագետների ուժի աղբյուրը ոչ թե պաշտոնական դիրքն է, այլ նրանց իրավասությունը։ Սա մեծապես որոշում է ծրագրի թիմերին նրանց անցնելու շարժառիթները: Մյուս կողմից, կոնկրետ արդյունքների համար պատասխանատվությունը, հատկապես ծրագրի զարգացման փուլում, պահանջում է սահմանափակել ծրագրի թիմերի ինքնավարությունը: Ըստ հետազոտության՝ մասնագետների ինքնավարության բարձր աստիճանը միշտ չէ, որ կապված է բարձր արտադրողականության հետ։ Արդյունավետ աշխատելու համար տարբեր մասնագետներ պահանջում են անկախության տարբեր աստիճան:

Միևնույն ժամանակ, ակնհայտ է, որ մասնագետների մեծ մասը՝ ծրագրի ղեկավարները կամ ծրագրի թիմերի անդամները, ենթակա են որոշակի ազդեցության։ Օʜᴎ կապված են ոչ միայն կազմակերպության համար կարևոր առաջադրանքների կատարման հետ, այլև սերտորեն համագործակցում են նրա բարձրագույն ղեկավարության հետ: Նման պայմաններում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում մնացած մասնագետներն իրենց ազդեցության որոշակի կորուստ են ունենում։

Ծրագրի կառավարման ներդրումը հանգեցնում է կազմակերպությունում վերահսկողության փոփոխության: Ֆունկցիոնալ ղեկավարը պատասխանատվություն է կրում ծրագրի ղեկավարի կողմից հանձնարարված առաջադրանքների կատարման համար: Արդյունքում իրականացվում է բազմակի հսկողություն, քանի որ ֆունկցիոնալ ղեկավարը առաջադրանքներ է ստանում այն ​​անձից, ով իր հետ գտնվում է կառավարչական հիերարխիայի նույն մակարդակի վրա: Նույն անձը գնահատում է դրանց իրականացումը (հաճախ ծրագրի ղեկավարների որոշումները որոշ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների օգտին չեն): Միևնույն ժամանակ, ֆունկցիոնալ ղեկավարը պատասխանատու է գծային մենեջերի առջև ամբողջ ստորաբաժանման գործունեության համար:

Ծրագրի կառավարման մեջ հիմնական շեշտը դրվում է կոնկրետ առաջադրանքների կատարման մոնիտորինգի վրա: Աշխատանքի գնահատումը կարող է իրականացվել կոլեկտիվ, թեև դա կապված է որոշակի դժվարությունների հետ: Ծրագրի ղեկավարը որոշակի առավելություններ ունի կազմակերպությունում ռեսուրսների բաշխման հարցում, հատկապես կադրերի օգտագործման հետ կապված: Հաշվի առնելով նախագծի կարևորությունը, նա ձգտում է լավագույն մասնագետներին ներգրավել ծրագրի թիմ: Սա կրկնակի ազդեցություն ունի. ծրագրի ղեկավարը, որպես կանոն, օգտագործում է մարդկանց որոշակի ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումից՝ առաջադրանքները սահմանելու և այս միավորի կատարումը գնահատելու համար, իսկ ֆունկցիոնալ ղեկավարի պատասխանատվությունը ստորաբաժանման աշխատանքի համար նվազում է փոխանցման պատճառով: իր մասնագետներից նախագծային խմբին:

Թեև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման աշխատակազմը շարունակում է վարչականորեն ենթարկվել այս ստորաբաժանման ղեկավարին, իրականում մասնագետներից շատերն աշխատում են բացառապես ծրագրի ղեկավարի շահերից ելնելով։ Այս մասնագետները, ծրագրի ավարտից հետո վերադառնալով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանում, կարող են որոշակի դժվարությունների հանդիպել՝ օտարվելով իրենց ստորաբաժանման շահերից։ Նախկին աշխատանքին վերադարձը մասնագետը կարող է ընկալել որպես ժամանակավոր, քանի դեռ չի ընդգրկվել ծրագրի նոր թիմում:

Ծրագրի ղեկավարների և ֆունկցիոնալ ղեկավարների միջև լիազորությունների և պատասխանատվության բաշխումը շատ բարդ խնդիր է: Այն դեպքում, երբ ծրագրի մենեջերին տրված է լիարժեք լիազորություն՝ լուծելու ծրագրի իրականացման հետ կապված խնդիրները, ֆունկցիոնալ միավորը կարող է դառնալ ավելի շատ պասիվ օժանդակ մարմին, քան կազմակերպությունում դինամիկ ուժ: Այն դեպքերում, երբ ծրագրի ղեկավարը բավարար որակավորում չունի աջակցելու համար, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումը կարող է դառնալ մի մարմին, որը մշտապես խոչընդոտում է ծրագրի հաջողությանը, և որոշումների կայացման ողջ գործընթացը կարող է խոչընդոտվել արդյունքում առաջացող հակամարտությունների պատճառով: Մյուս ծայրահեղ դեպքում, ծրագրի ղեկավարը կարող է փոքր լիազորություններ ունենալ ծրագրի թիմի համար որպես օժանդակող գործելու համար:

Մի քանի նախագծերի միաժամանակյա իրականացումը դժվարացնում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում աշխատանքի առաջնահերթությունը, քանի որ ֆունկցիոնալ ղեկավարը, որպես կանոն, սահմանափակ ազդեցություն ունի նման առաջնահերթությունների հաստատման վրա: Իրավիճակն էլ ավելի է բարդանում այն ​​դեպքերում, երբ բոլոր նախագծերի համար նախապես առաջնահերթություններ չեն սահմանվել։ Ծրագրի ղեկավարները կարող են ճնշում գործադրել ֆունկցիոնալ ղեկավարների վրա՝ ըստ իրենց աշխատանքի հրատապության և կարևորության ընկալման:

Գլուխ 11

1990-ականների սկզբի քննարկումը նախկին ԽՍՀՄ-ում մի քանի տասնամյակ գերիշխող վարչահրամանատարական համակարգի բնույթի և ճակատագրի մասին և ընդգրկում էր կառավարման բոլոր մակարդակները՝ համազգայինից մինչև անհատական ​​ձեռնարկություն, խթանեց բյուրոկրատական ​​կազմակերպության համապարփակ հետազոտությունն ու քննադատական ​​վերլուծությունը։ կառավարման. Սա խստորեն պահանջում է տնտեսվարող սուբյեկտների արդյունավետ կառավարման ծայրահեղ կարևորությունը հետսեփականաշնորհման ժամանակաշրջանում, երբ լուծարման հիմքով. կենտրոնացված համակարգբարեփոխվում են կազմակերպությունները, դրանց վերակազմավորումը և անցում տնտեսության կառավարման շուկայական ձևերին։

Ապակենտրոնացումը, իրավունքների և պարտականությունների բաշխումը, արդյունավետ և արդյունավետ կազմակերպչական հաղորդակցությունը, որոշումների համակարգումն ու իրականացումը, կառույցների հարմարեցումը շուկային գրեթե ամենուր մնում են անկարգ և չլուծված խնդիրներ։ Ավելին, նրանց նկատմամբ անուշադրությունը, շուկային համարժեք կազմակերպման առաջադեմ ձևերի բացակայությունը հանգեցնում են գործունեության արդյունավետության կտրուկ նվազման, տնտեսական ճգնաժամի խորացման։

Շատ տասնամյակներ շարունակ բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգերը լայն տարածում են գտել խոշոր ընկերություններում և տարբեր տեսակի խոշոր կազմակերպություններում: Սկզբում դրանց օգտագործումը կազմակերպչական նորամուծություն էր, քանի որ ներդրվեց աշխատանքի ռացիոնալ կազմակերպումը, կառավարումն ու որոշումների ընդունումը դարձավ մասնագիտություն։ Այն կարգուկանոն էր ստեղծում՝ հիմնված մի շարք կանոնների կիրառման վրա, որոնք թույլ էին տալիս կազմակերպության բոլոր մասերից տարբեր մասնագետների համակարգել իրենց աշխատանքը: Բյուրոկրատական ​​համակարգն օգտագործում էր կազմակերպության ողջ մտավոր ներուժը։

Մաքս Վեբերը, ով նախաձեռնել է բյուրոկրատիայի համակարգված ուսումնասիրությունը, պարզել է, որ այն և՛ ամենաարդյունավետ համակարգն է, և՛ սպառնալիք ազատության հիմնական տարրերին: Ուշադրություն հրավիրելով բյուրոկրատական ​​համակարգերի կարգուկանոնին և պոտենցիալ արդյունավետությանը, Վեբերը նշեց, որ կազմակերպության բյուրոկրատական ​​ձևն իր աշխատանքի ճշգրտության, կայունության, խստության և հուսալիության առումով գերազանցում է վարչական կազմակերպման բոլոր այլ ձևերին:

20-րդ դարի ընթացքում խոշոր բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունները ստեղծեցին համակարգեր, որոնք կարող էին արդյունավետորեն կառավարել ներդրումային հոսքերը, աշխատանքի բաժանումը և լայնածավալ արդյունաբերական արտադրությունը: Նրանց կազմակերպչական ներուժի օգտագործումը կապված է արդյունաբերության զարգացման, կապի և հաղորդակցության, բոլոր տեսակի փոխազդեցությունների, սպառողների կողմնորոշման հետ: Բավարար կազմակերպություններ են ստեղծվել տարբեր ոլորտներում առաջնորդություն ապահովելու համար:

Սակայն ժամանակի ընթացքում բյուրոկրատական ​​կազմակերպության դերն ու արդյունավետությունը անկում ապրեցին։ Ինժեներական և արտադրական տեխնոլոգիաների ժամանակակից հեղափոխական փոփոխությունների համատեքստում, սպառողական շուկայի ծավալների, բազմազանության և անկայունության ընդլայնման, ներդրումների մասշտաբի աճով անորոշության աճի, բյուրոկրատական ​​համակարգերի օգտագործման հնարավորությունները զգալիորեն կրճատվում են, նոր դժվարություններ են առաջանում արդյունավետ կառավարման ապահովման գործում։

Պատահական չէ, որ շատ դեպքերում կապ է հաստատվել բյուրոկրատիայի հետ Բացասական հետևանքներխոշոր կազմակերպությունների գործունեությունը (չափազանց «գործավարություն», անօգուտ գործունեություն, ընթացակարգային ձգձգումներ, բյուրոկրատներ, կազմակերպչական անարդյունավետ կապեր, անձնակազմի այտուցվածություն և այլն): Հատկապես շատ քննադատության պատճառ դարձավ մանր հարցերով որոշումներ կայացնելիս աբսուրդի աստիճանի հասցված կենտրոնացումը, աշխատողների նախաձեռնության և ստեղծագործական ազատության ճնշումը, բազմաստիճան և չմտածված ենթակայությունը, ապաշնորհ ղեկավարների չարդարացված հրամանատարությունը։ , նրանց յուրացումը բացարձակ «ճիշտ լինելու իրավունքի»։

Նման բյուրոկրատիայի մասին հեգնանքով է գրել անգլիացի մենեջմենթի հայտնի գիտնական, հայտնի «Պարկինսոնի օրենքների» հեղինակ Սիրիլ Ն. Պարկինսոնը։ «Քանի որ ցանկացած աշխատանք, և հատկապես թղթաբանություն,- նկատեց նա,- ժամանակի ընթացքում ընդարձակելի է, ակնհայտ է դառնում, որ դրա իրականացման մեջ ներգրավված մարդկանց թիվը (կամ գրեթե որևէ կերպ) կախված չէ դրա ծավալից»: Կամ նման պոստուլատ բյուրոկրատիայի երկու հիմնական ուժերի մասին. 1) պաշտոնյան շահագրգռված է ենթակաների, բայց ոչ մրցակիցների բազմապատկմամբ. 2) պաշտոնատար անձինք միմյանց համար ապահովում են աշխատանք. Եվ ահա ցանկացած վարչական հաստատության վիճակները որոշելու առաջարկվող բանաձևը.

որտեղ X-ը ամեն տարի ընդունվող նոր աշխատողների թիվն է. K-ն այն պաշտոնյաների թիվն է, ովքեր առաջխաղացման նպատակով հավաքագրում են ենթականերին. l-ը ծառայության անցնելու և թոշակի անցնելու միջակայքն է. մ - հիմնարկում գործերը լուծելու վրա ծախսված աշխատաժամերի քանակը. n-ը ընդունակ միավորների թիվն է:

«Ամենուր կարող ես գտնել հաստատություններ (վարչական, առևտրային և գիտական,- գրում է Պարկինսոնը,- որտեղ բարձրագույն ղեկավարությունը հյուծված է պարապությունից, փոքր ղեկավարներն ակտիվ են միայն փոխադարձ ինտրիգներում, իսկ շարքային աշխատակիցները տխուր են կամ բամբասում են: Պահանջներն ամենահամեստն են։ Ձեռքբերումներ - ընդհանրապես չկան: Նա այս հիվանդությունն անվանեց վարչական կաթված կամ «նեկոզավիզմ»: Եվ միևնույն ժամանակ նա պնդում էր, որ այս տեսակի բարդ թերարժեքության համախտանիշը շատ ավելի տարածված է, քան կարող է թվալ, և շատ ավելի հեշտ է ճանաչել այն, քան բուժել*:

* Պարկինսոնի Ս. Ն. Պարկինսոնի օրենքները. - M.: Grand, 1998. S. 7-8.17, 89:

Գիտնականները համաձայնվում են բյուրոկրատիայի վեց բնութագրերի շուրջ, որոնք սկզբնապես նկարագրված էին Վեբերի կողմից. 1) հրամանատարության հիերարխիկ շղթա. 2) ծառայողական պարտականությունների մասնագիտացում. 3) իրավունքների և պարտականությունների ոլորտում միասնական քաղաքականություն. 4) ստանդարտացված գործողություններ աշխատանքի յուրաքանչյուր ոլորտում. 5) մասնագիտական ​​կարողությունների վրա հիմնված կարիերա. 6) անանձնական հարաբերություններ. Այս բնութագրերին կարող ենք ավելացնել, որ գործունեության համակարգումն իրականացվում է կազմակերպության ամենաբարձր մակարդակներում: Եկեք ավելի սերտ նայենք այս հատկանիշներից յուրաքանչյուրին:

Հիերարխիկ հրամանների շղթա:Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունն ունի բրգաձեւ կառուցվածք, որի վերևում թոփ մենեջերն է, ով բաշխում է կազմակերպության աշխատանքի ողջ շրջանակը և ընդհանուր առաջադրանքի յուրաքանչյուր մասի պատասխանատվությունը պատվիրակում է իր տեղակալներին: Վերջիններս իրենց հերթին պատասխանատվություն են հանձնում կառավարման ավելի ցածր մակարդակներին հրամանների շղթայի երկայնքով, որը հասնում է յուրաքանչյուր աշխատակցի: Նախկինում մի շարք խոշոր ընկերություններում եղել են կառավարման տասը կամ ավելի մակարդակներ թոփ մենեջերի և աշխատողների միջև:

Հրամանատարության շղթայի ներդրումը հզոր գործոն է եղել ձեռնարկությունների խոշոր ստորաբաժանումներին կարգի բերելու համար: Հրամանատարության շղթան լուծեց պոտենցիալ հակամարտությունները՝ հստակորեն վերագրելով պատասխանատվություններ, լիազորություններ և պատասխանատվություն հնարավոր լուծման համար: Հրամանատարության շղթայում յուրաքանչյուր ղեկավարի և նրա տեղակալների տրվել է լիակատար լիազորություն՝ լուծելու խնդիրները կամ կատարել առանձին գործառույթ, ինչպես նաև պատասխանատվություն դրա կատարման համար: Սա մեծապես պարզեցրեց առաջատարի խնդիրը և վստահություն հաղորդեց թիմի կատարմանը:

Նախաբյուրոկրատական ​​ինքնավարության թերությունները.Հստակ հրամանատարական շղթա չունեցող ավտոկրատ կազմակերպությունները սպառել են իրենց զարգացման հնարավորությունները մոտ 100 հոգանոց անձնակազմով։ Շատ ձեռնարկատերեր ստանձնել են միանձնյա գործադիրի դերը, որը ղեկավարում է աճող կազմակերպությունը, ինչպես արհեստավորը, բազմաթիվ օգնականներով: Արդյունավետ հրամանատարական շղթա ստեղծելու փոխարեն՝ նա փորձում է միանգամից լինել ամենուր՝ որոշումներ կայացնելով ամբողջ կազմակերպությունում՝ վարանելով այն հանձնել օգնականների խմբին։

Նման ձեռնարկատերերը կարող են իրենց վերելքներն ու վայրէջքները վերագրել շուկայական փոփոխություններին, բայց իրականում նրանք տառապում են ավտոկրատիայի նախաբյուրոկրատական ​​ձևի թերություններից: Ձեռնարկատերը կարող է լինել անսահմանափակ իրավունքներով առաջնորդ, մինչև այն պահը, երբ նա կարողանա կառավարել գործունեության այն ծավալը, որը կարող է վերահսկվել մեկ ամենուրեք ղեկավարի կողմից: Որոշ ձեռներեցներ, ովքեր սահմանափակվում են արհեստավորի դերով, նշանակում են իրենց տեղակալներին, սակայն անընդհատ չեղարկելով պատվերները՝ կորցնում են վստահությունը իրենց կազմած հրամանատարական շղթայի նկատմամբ։ Փաստորեն, պատգամավորները զրկված են իրենց տրված լիազորություններից։

Պատվիրակություն և լիազորում.Հաջողակ ձեռներեցները, որպես կանոն, իրականացնում են շղթայական կառույց: Լիազորությունները փոխանցվում են ենթականերին և դրանով իսկ մեծանում է կազմակերպության ինտելեկտուալ ներուժը: Գործունեությունը կարող է ընդլայնվել, երբ միջին ղեկավարությանը տրվում է սահմանափակ, բայց բավարար լիազորություններ՝ անհրաժեշտ որոշումներ կայացնելու և արտադրական գործընթացը կարգավորելու համար: Հետբյուրոկրատական ​​ձեռներեցները հաջողությամբ զարգացնում են իրենց գործունեությունը` աշխատելով ապակենտրոնացված թիմի և հորիզոնական կառավարման սխեմայի հետ, որը փոխարինել է հրամանատարական շղթան: Այնուամենայնիվ, բյուրոկրատիայի նորամուծությունները, ներառյալ գույքը տնօրինելու որոշակի իրավունքների փոխանցումը կառավարման հիերարխիայի ստորին մակարդակներին, բյուրոկրատական ​​համակարգերի ստեղծման վաղ շրջանում արտադրության և, համապատասխանաբար, կազմակերպությունների աճի աղբյուր էին:

Աշխատանքի մասնագիտացում.Բյուրոկրատիան արդյունավետ է դարձել աշխատանքի մասնագիտացման շնորհիվ։ Փաստորեն, բյուրոկրատիայի կազմակերպչական կառուցվածքը ստեղծվում է բոլոր առաջադրանքները հստակ սահմանված աշխատանքային պարտականությունների կամ գործառույթների շարքի բաժանելու հիման վրա։ Յուրաքանչյուր գործառույթի վրա դրված է որոշակի առաջադրանք կատարելու պատասխանատվություն, և տրամադրվում են անհրաժեշտ կառավարման գործիքներ: Ղեկավարը թողարկում և բաշխում է առաջադրանքները այնպես, որ դրանց բոլոր բաղադրիչները կազմեն կազմակերպության ընդհանուր առաջադրանքը. մասնագիտացված ինժեներական անձնակազմը ուսումնասիրում է արդյունավետության անկման պատճառները բոլոր փուլերում: արտադրական գործընթացնախագծում է սարքավորումներ և մոդելավորում գործընթացներ, որոնք կապահովեն աշխատանքի արտադրողականության աճը. Որոշվում են ապրանքների վաճառքով զբաղվողների, ֆինանսիստների, աշխատանքի մասնագետների և այլնի պարտականությունները: Մասնագիտացումը հանգեցնում է կազմակերպության ընդհանուր առաջադրանքի յուրաքանչյուր մասի կատարման առավել արդյունավետ ուղիների:

Մինչ բյուրոկրատական ​​կազմակերպություններում մասնագիտացման ներդրումը, յուրաքանչյուր արհեստավոր սովորում էր ամեն ինչ իր աշխատանքի մասին և կատարում էր աշխատանքի ամբողջ ծավալը սկզբից մինչև վերջ: Արհեստագործական արտադրությունը հաճախ կարող է պտղաբեր լինել և ունենալ գեղարվեստական ​​վաստակ, սակայն արդյունաբերական հեղափոխության ժամանակ այն դարձավ արգելակ մեքենայացման եւ լայնածավալ տնտեսության զարգացման համար։ Երբ կազմակերպությունները արհեստագործությունից տեղափոխվեցին աշխատանքի բաժանում, բյուրոկրատիայի կոշտ հիերարխիան ապահովում էր ամեն ինչ, որն էական է արհեստագործական ավանդույթները հաղթահարելու համար, յուրաքանչյուր նորարարություն դարձավ կազմակերպության ներկայիս չափանիշների և գործընթացների մի մասը:

Միասնական նորմեր և կանոններ.Բյուրոկրատիան կառավարվում է միասնական ֆիքսված նորմերի և կանոնների օգնությամբ, որոնք սահմանում է կազմակերպության ղեկավարությունը՝ անկախ նրանից, թե դա առևտրային է, թե ոչ առևտրային։ Այս նորմերը նախատեսում են աշխատողների և ղեկավարների իրավունքներն ու պարտականությունները: Ամենատարրական չափանիշները վերաբերում են իրավունքների, լիազորությունների և պարտականությունների սահմանման խնդրին։ Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում ղեկավարը պատասխանատու է բոլոր ենթակաների գործունեության համար և իրավունք ունի նրանց հրամաններ տալ, որոնց նրանք պետք է անտարակույս ենթարկվեն։ Աշխատողի հիմնական պարտականությունը ոչ թե ճիշտ կամ չափազանց կարևոր անելն է, այլ անմիջական ղեկավարի ցուցումներին ճշգրիտ հետևելը: Բյուրոկրատիայի հաստատված նորմերը երաշխավորում են, որ աշխատողները վարձատրվում են այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրանք աշխատավայրում են, և հաճախ ստանում են կենսաթոշակ ստաժի տարիների համար։ Ֆիքսված իրավունքներն ու պարտականությունները ստեղծում են կառավարման գործընթացների որոշակի շրջանակ և որոշակի չափով սահմանափակում են ղեկավարի հնարավոր կամայականությունը:

Ընթացակարգերի ստանդարտացում, որոնք սահմանում են աշխատանքի յուրաքանչյուր տեսակ:Գործողությունների, դրանց հաջորդականության և փուլերի ստանդարտացման հիմք են հանդիսանում միասնական նորմերը և գործընթացները: Օʜᴎ նախապես ուսումնասիրված են կատարողների կողմից, պարտադիր են և կանխորոշում են խիստ կարգ ու պատասխանատվություն կազմակերպությունում:

Մասնագիտական ​​կարիերա.Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունը պայմաններ է ստեղծում աշխատողների մասնագիտական ​​աճի, նրանց ղեկավարման շղթայի ավելի բարձր մակարդակներ բարձրացման համար: Առաջխաղացումը տալիս է և՛ իշխանություն, և՛ հեղինակություն, և՛ ավելի բարձր կարգավիճակ կազմակերպությունում: Աճը ձեռք է բերվում գործունեության որոշակի բնագավառում հմտությունների կատարելագործմամբ և սահմանված ծավալով աշխատանք կատարելու կարողությամբ: Մասնագիտական ​​կարիերան հիմնված է աշխատողի և կազմակերպության միջև կնքված պայմանագրի վրա. աշխատողն իր գործունեությունը նվիրում է կազմակերպությանը՝ երաշխավորված աշխատանքի, հաճախ ցմահ, կայուն կամ բարձրացված աշխատավարձի, կենսաթոշակի և առաջխաղացման հնարավորության դիմաց:

Մինչ բյուրոկրատիան, ֆավորիտիզմը և նեպոտիզմը խաթարում էին կազմակերպության արդյունավետությունը: Բյուրոկրատիան հետևում է աշխատողների որակավորման բարձրացման հիման վրա առաջխաղացման քաղաքականությանը։ Սա թույլ է տալիս կազմակերպությանը աշխատանքի ընդունել, վերապատրաստել և պահպանել բարձր որակավորում ունեցող մարդկանց: Աշխատողի առաջխաղացման ցանկությունը և մասնագիտական ​​կարիերայի անվտանգությունը բյուրոկրատական ​​համակարգի հաջողության կարևոր տարրն էին, պայմանով, որ կար կազմակերպությանը երկարաժամկետ հավատարմության ուժեղ մոտիվացիա: Միևնույն ժամանակ, աշխատակիցների մեծամասնության հնարավորությունները չիրականացվում բյուրոկրատական ​​համակարգում, քանի որ հաջողության հիմնական ցուցանիշը հիերարխիկ սանդուղքով առաջխաղացումն է. երբ բարձրանում ես, իշխանության բուրգը նեղանում է, և միայն որոշ աշխատակիցներ կարող են ավելի բարձր պաշտոններ զբաղեցնել:

անանձնական հարաբերություններ.Բյուրոկրատական ​​համակարգում կա ոչ թե մարդու հարաբերություն անձի հետ, այլ դերի հետ: Կազմակերպչական կառուցվածքըև աշխատանքի նկարագրությունները սահմանում են, թե ինչ է ակնկալվում յուրաքանչյուր անհատից: Աշխատակիցը, ով կատարում է որոշակի պարտականություններ, դրանք պետք է իրականացնի միայն ռացիոնալ: Սա, ըստ էության, առաջացրեց որոշակի ավտոմատիզմ և անանձնական հարաբերություններ՝ հակադրվող անձնական համակրանքին, ֆավորիտիզմին, զգացմունքների և հույզերի դրսևորմանը։

Համակարգումն իրականացվում է վերևից ներքև։Բյուրոկրատական ​​համակարգում աշխատողներին չեն սովորեցնում համակարգել աշխատանքը իրենց մակարդակով: Ղեկավարը աշխատանքի ամբողջ ծավալը բաժանում է որոշակի կատարողների միջև այնպես, որ ստանա այն արտադրանքի արդյունքը, որի համար նա պատասխանատու է: Այնուհետև ավելի բարձրաստիճան մենեջերը համակարգում է աշխատանքը բաժինների միջև, որոնց համար չափազանց կարևոր չէ անհապաղ կապ հաստատել միմյանց հետ: Շփումն իրականացվում է միայն բարձրագույն ղեկավարի հետ։ Աշխատակիցները պետք է մնան իրենց աշխատանքի նկարագրով և ստանդարտ գործելակերպով սահմանված սահմաններում: Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է զեկուցի միայն մեկ ղեկավարի: Եթե ​​այս կանոնը խախտվում է, առաջնորդը կորցնում է իշխանությունը։ Վերևից ներքև համակարգումը լավ աշխատեց Արդյունաբերական հեղափոխության առաջին օրերին, երբ շատ կարևոր դարձավ արտադրության մեջ ընդգրկել ոչ տեխնիկական աշխատողների մեծ թվով: Այսօր խիստ բյուրոկրատական ​​համակարգերն ապացուցել են, որ անարդյունավետ են կամ լիովին անգործունակ:

Աղյուսակում. 11.1-ը համակարգված կերպով ցույց է տալիս կազմակերպչական համակարգերի հիմնարար փոփոխությունները, որոնք բնութագրվում են որպես բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունների անարդյունավետության պատճառ. ժամանակակից պայմաններ, և դրանց փոխարինելու եկած կազմակերպությունների հիմնական հատկանիշները։

Ժամանակակից արտադրությունը և դրա ենթակառուցվածքները բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունների կարիք չունեն։ Աճող կարիք կա շարժական և ինտելեկտուալ կազմակերպությունների, որոնց գործունեությունը համապատասխանում է աշխատանքի բնույթի հեղափոխական փոփոխություններին, որոնք տեղի են ունեցել վերջին տասնամյակների ընթացքում (Աղյուսակ 11.2): Եկեք մանրամասն նայենք այս ոլորտներից յուրաքանչյուրին:

Անհմուտ աշխատանքից մինչև ինտելեկտուալ աշխատանք.Ժամանակակից պայմաններում աճող թվով աշխատանքներ (տեխնիկական և ոչ տեխնիկական) հիմնված են գիտելիքի վրա։ Գործարաններում այլևս էական չէ հավաքման գծերի համար մեծ հմուտ աշխատուժ ունենալը. աշխատանքի մեծ մասը պահանջում է տեխնիկական գիտելիքներ և պատրաստված աշխատողներ: Ավելին, ավելի քիչ թվով աշխատողներ ուղղակիորեն աշխատում են արտադրանքի արտադրության մեջ։ Կազմակերպության աշխատակիցների մեծ մասն իրականացնում է այնպիսի գործունեություն, ինչպիսիք են մարքեթինգը, դիզայնը, ինժեներական, տեխնիկական և տնտեսական վերլուծություն, հաշվապահություն, կառավարում։ Սա պահանջում է մասնագիտական ​​փորձ և գիտելիքներ: Նման միտում է նկատվում սպասարկման ոլորտում, առևտրային և այլ կազմակերպություններում։ Ըստ հաշվարկների՝ բոլոր աշխատատեղերի 1/3-ն արդեն զբաղեցնում են բարձր արտադրողական թիմերը, որոնց ներկայացուցիչներին կարելի է անվանել գիտելիքի աշխատողներ։

բնությունն ինքնին մտավոր աշխատանք, որը ներառում է տեղեկատվության հավաքում, ստեղծագործական հետախուզում, փորձարկում և այլն, նշանակում է, որ ղեկավարները չեն կարող մշտական ​​ցուցումներ տալ այս տեսակի գործունեությամբ զբաղվող աշխատակիցներին: Մտավոր աշխատանքի անբաժանելի մասն է կազմում աշխատողի զարգացումը, և որոշակի պայմաններում ղեկավարի կողմից հեռակառավարումը խանգարում է աշխատանքին:

Կաղապարային առաջադրանքներից մինչև նորարարություն և ուշադրություն:Արհեստագործության ժամանակներից ղեկավարության խնդիրն է եղել մարդկանց կազմակերպել միապաղաղ և աշխատատար աշխատանքի արդյունավետ կատարման համար։ Պ

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Որոշումների կայացման հիմնական մեթոդները. Ընկերությունում որոշումների կայացման մեթոդների կիրառում Mensey-ի օրինակով։ Ուղեղային գրոհի մեթոդներ, կոնֆերանսի գաղափարներ, հարցեր և պատասխաններ: Կառավարչական որոշումների մշակման և ընդունման գործընթացը և դրանց արդյունավետությունը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.12.2014թ


Ձեռնարկության նպատակների և արժեքային համակարգի սահմանում. Որոշումների կայացման անհրաժեշտությունը, տեխնիկան և մեթոդները. Կառավարման որոշումների մշակման փուլերը. Կառավարման որոշման մշակում գաղափարների կոլեկտիվ գեներացիայի մեթոդով: Կանխատեսման հիմնական սկզբունքները

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 22.02.2009թ


Կառավարման որոշումների էությունը և դրանց դասակարգումը: Կառավարման որոշման մշակման, պատրաստման, իրականացման և կայացման գործընթացը: Ֆիզիկական կուլտուրայի և սպորտի կազմակերպությունում կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ. Սպորտային մենեջերի այլընտրանքի ընտրությունը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 24.03.2012թ


Կառավարման որոշումների հայեցակարգը և դասակարգումը: Որոշումների ընդունման եղանակներ և պայմաններ. Իրավիճակների մոդելավորում և լուծումների մշակում: Կառավարման գործընթաց, նպատակների սահմանում և իրավիճակի գնահատում: Որոշումների ընդունման գործընթացը և դրա արդյունավետությունը:

վերացական, ավելացվել է 02/03/2009 թ


Կառավարման որոշման հայեցակարգը. Կառավարման որոշումների դասակարգում. Կառավարման որոշումների կայացման տեխնոլոգիա և դրա իրականացում: Որոշումների կայացման կառուցվածքը. Որոշումներ կայացնելու լիազորությունների բաշխում. Ռիսկ որոշումների կայացման մեջ.

թեզ, ավելացվել է 11/06/2006 թ


Որոշումների կայացման գործընթաց, կառուցվածք: Կառավարման որոշումները, դրանց տեսակները: Կառավարչական որոշումների կայացման մոդել: Կառավարչական որոշումների կայացման մեթոդներ. Կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի վրա ազդող հիմնական բնութագրերի ուսումնասիրություն:

թեզ, ավելացված 03.10.2008թ


Բնութագրերըկառավարման որոշումը, գործընթացի էությունը, դրա ընդունման կարգը և մեխանիզմը: Պահանջներ կառավարման տեխնոլոգիաներին և որոշումների կայացման կարևորագույն ոլորտներին: Ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի կազմակերպման վերլուծություն:

թեզ, ավելացվել է 19.06.2011թ


Կառավարման որոշման մշակման գործընթացի կազմակերպում և դրա տնտեսվարող սուբյեկտ. Կառավարման որոշումների նպատակը, դրանց դասակարգումը: Որոշումների կայացման մոդելի ալգորիթմ, այս գործընթացի վրա ազդող գործոններ: Ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական սկզբունքները.

թեստ, ավելացվել է 11/23/2010

Տարբեր ընկերությունների կամ ամբողջ պետության կառավարումն իրականացվում է ոչ թե մեկ անձի, այլ մարդկանց խմբի կողմից, որոնց համար ստեղծվում են կոլեկտիվ մարմիններ։ Նրանք կարող են օգտագործվել գործունեության տարբեր ոլորտներում, ինչպես նաև ունեն տարբեր պարամետրեր: Կոլեգիալ մարմինը որոշակի ոլորտում կրթություն և փորձ ունեցող մասնագետների հատուկ խումբ է, որը զբաղվում է վստահելի բաժնի կառավարմամբ:

Այս տեսակի հսկողության առավելությունները

Կոլեգիալ մարմինը կառավարման բավականին տարածված միջոց է տարբեր ընկերություններկամ պետական ​​մարմիններ: Այս մեթոդի կիրառման առավելությունները ներառում են մի քանի մասնագետների համատեղ աշխատանքի փաստը, ինչը թույլ է տալիս իսկապես ճիշտ և ռացիոնալ որոշումներ կայացնել:

Պետք է հասկանալ ոչ միայն, թե ինչ է իրենից ներկայացնում կոլեգիալ մարմինը, այլև դրա տեսակները, ինչպես նաև ինչ հատկանիշներ ունեն դրանք։

Կառավարման այս մեթոդը համարվում է ամենաարդյունավետը, եթե նման կազմակերպության անդամներն ունեն նույն կրթությունը, նույն մտածողությունը, և նրանք մոտավորապես նույն տարիքի են։ Ուստի տնտեսագետներն ու մենեջերները, ինչպես նաև համապատասխան աշխատանքային փորձ ունեցող տարբեր ծառայությունների աշխատակիցները միավորված են խմբերով։

Հաճախ, ընդհակառակը, ստեղծվում է կոլեգիալ մարմին, որը հիմնված է կոնկրետ հարցի վերաբերյալ տարբեր տեսակետներ ունեցող մարդկանց միավորման վրա։ Սա հանգեցնում է վեճերի, որոնց հիման վրա կարելի է ընդունել ամենաճիշտ ու արդյունավետ որոշումները։

Նման խորհուրդների մի քանի տեսակներ կան, և բոլորն ունեն իրենց նպատակն ու առանձնահատկությունները։

Խորհրդակցական

Նման կոլեգիալ մարմինը տարբեր կոլեգիաներ կամ հանձնաժողովներ են: Նրանք առավել հաճախ հանդիպում են հասարակական հաստատություններ. Փորձագետների կողմից քննարկվում են բազմաթիվ հարցեր.

• կառավարման տարբեր որոշումներ կայացնելու տարբերակներ.
• կոնկրետ կազմակերպության աշխատանքին վերաբերող բոլոր հարցերի քննարկում.
• կուտակվում են տարբեր մասնագետների գիտելիքները, ինչպես նաև հավաքվում են բազմաթիվ կարծիքներ, ինչը թույլ է տալիս հավաքական փորձի միջոցով գտնել ցանկացած խնդրի լավագույն լուծումը.
• հաշվի են առնվում յուրաքանչյուր խմբի շահերը։

Խորհրդատվական խորհուրդները որոշումներ չեն կայացնում, քանի որ նրանց խնդիրն է միայն տարբեր հարցերի քննարկումը, ինչպես նաև խորհուրդներ կամ առաջարկություններ տալը։ Գործող հիմնարկի ղեկավարը որոշում է կայացնում ստացված տեղեկատվության հիման վրա։

Մենեջեր

Նման կոլեգիալ մարմինը հատուկ խորհուրդ է, որը նախատեսված է կառույցի կառավարման համար: Նրա կայացրած բոլոր որոշումները պարտադիր են, բայց դրանք չպետք է խախտեն կազմակերպության կանոնադրությունը։

Ամենից հաճախ նման կառավարման խորհուրդներ ձևավորվում են բազմաթիվ հանրակրթական հաստատություններում։

տեղեկատվական բնույթ

Նման կոլեգիալ մարմինը բաղկացած է հատուկ խորհուրդների ձևավորմամբ, որտեղ տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարներ կիսում են տեղեկատվություն։ Հանդիպումների ժամանակ կապվում են մեկ ընկերության բազմաթիվ ստորաբաժանումների ղեկավարներ:

Ընկերության ղեկավարը մնացած մասնակիցներին տեղեկացնում է տարբեր դժվարությունների, կոնկրետ հարցերի, ընդունված որոշումների կամ կարևոր իրադարձությունների մասին։ Թույլատրվում է հստակեցնել միջոցառումներ տարբեր խնդիրների լուծման համար։

Այս խորհուրդը սովորաբար օգտագործվում է մեծ թվով տարբեր ստորաբաժանումներ ունեցող խոշոր ընկերությունների առկայության դեպքում:

վերահսկող

Այս կազմակերպչական օղակը սովորաբար հանդես է գալիս որպես մարմին, որը թույլ է տալիս ընդունել որոշակի որոշումներ, և նախնական գնահատվում է, թե արդյոք դրանք համապատասխանում են ամբողջ կազմակերպության պահանջներին և հնարավորություններին:

Վերահսկողությունը կարող է իրականացվել տարբեր ուղղություններձեռնարկության գործառնությունների մասին, ուստի այն կարող է վերաբերել որոշումներին, որոնք վերաբերում են գործունեության ընդհանուր քաղաքականությանը, կառավարման ակտերին, վարչական գործողություններին կամ գործադիր գործունեությանը:

Գործադիր

Գործադիր կոլեգիալ մարմինը հատուկ խորհուրդ է, որն ունի հրահանգիչ գործառույթներ։ Այն կարող է օգտագործվել առևտրային կամ ոչ առևտրային ոլորտում: Դրա գործունեության կարգն ու առանձնահատկությունները պետք է կարգավորվեն ընկերության կանոնադրությամբ, բայց միևնույն ժամանակ դրանք չպետք է որևէ կերպ խախտեն օրենքը։

Հաճախ հիմնադիր փաստաթղթերում նշվում է գործադիր կոլեգիալ խորհրդի ձևավորման անհրաժեշտությունը, և այս դեպքում այն ​​ընտրվում է հիմնադիրների ժողովում:

Կոլեգիալ ժողովները սովորաբար ներկայացված են գործադիրի ժողովներով: Միևնույն ժամանակ, նրանց համար անշուշտ նախագահ է նշանակվում։

Կոլեգիալ մարմինները կատարում են տարբեր գործառույթներ, որոնք ներառում են.

• որոշակի կազմակերպության կառավարում, որը կարող է լինել առևտրային, ոչ առևտրային կամ պետական.
• ընկերության շահերի պաշտպանություն;
• կանոնադրական փաստաթղթերում պարունակվող տվյալների հիման վրա տարբեր գործարքներ կատարելը.
• լիազորագրերի տրամադրում;
• հրամաններ արձակելը, որոնց հիման վրա կարող են աշխատողներ ազատվել աշխատանքից կամ մասնագետներ ընդունվել, կիրառվել տարբեր պատժամիջոցներ, որոնք կարող են լինել ոչ միայն բացասական, այլ նաև դրական։

Այլ գործառույթներ կարող են իրականացվել, եթե դրանք նախատեսված են կազմակերպության կանոնադրությամբ:

Ինչպե՞ս են կայացվում որոշումները:

Կոլեգիալ գործադիր մարմինը մի քանի մասնագետներից բաղկացած հատուկ խորհուրդ է, ուստի որոշումները նրանց կողմից կայացվում են համատեղ։

Այդ նպատակով անցկացվում են համապատասխան նիստեր, որոնց անցկացման ժամկետը որոշում է տնօրենների խորհուրդը: Մեկ մարմնի բոլոր անդամներն ունեն մեկ ձայն, և չի թույլատրվում այն ​​փոխանցել այլ անձանց։

Քանի՞ մասնակից կարող է լինել:

Կոլեգիալը կարող է բաղկացած լինել տարբեր թվով անդամներից, և դա կախված է կազմակերպության աշխատողների թվից:

Ինչպես ավելի շատ աշխատողներընկերությունում այնքան շատ անդամներից կարող է բաղկացած լինել խորհուրդը: Եթե ​​ընկերությունում աշխատում է մոտավորապես 50 մասնագետ, ապա կոլեգիալ մարմինը ներառում է 6 հոգի։

Այդ մարմինների անդամ կարող են դառնալ միայն ընկերության գլխավոր գործադիրները՝ ի դեմս տնօրենների կամ մենեջերների, և հենց ինքը՝ գլխավոր տնօրենը, նույնպես պարտադիր կերպով ընդգրկված է այստեղ։

Պետական ​​մարմինների աշխատանքի նրբությունները

Պետական ​​տարբեր կազմակերպություններ շատ դեպքերում ներկայացված են կոլեգիալ մարմիններով։ Նրանք աշխատում են տարբեր սկզբունքների հիման վրա, որոնք ներառում են.

• հաշվի առնելով Սահմանադրության բովանդակությունը.
• քաղաքացիների իրավունքները առաջնային են, հետևաբար բոլոր որոշումները պետք է կայացվեն այնպես, որ դրանք որևէ կերպ չխախտվեն.
• հրապարակայնության սկզբունքը ենթադրում է, որ ընդունված բոլոր որոշումները բաց են հանրության համար.
• Անպայման, նման մարմնի անդամներ են հանդես գալիս միայն տարբեր ոլորտներում որակավորված և փորձառու մասնագետներ.
• Նման կազմակերպությունների աշխատանքում որոշումների միաձայն ընդունումը զուգակցվում է կոլեգիալության հետ.
• Հիերարխիայի սկզբունքը ենթադրում է, որ նման մարմինները կարող են տեղակայվել պետական ​​իշխանության տարբեր մակարդակներում։

Այսպիսով, կոլեգիալ մարմինները ներկայացված են բազմաթիվ գործառույթներով հատուկ խորհուրդներով։ Նրանք բաժանված են մի քանի սորտերի, և յուրաքանչյուր տեսակ ունի իր նպատակն ու առանձնահատկությունները: Բոլոր որոշումներն ընդունվում են բացառապես քվեարկությամբ, հետևաբար տարբեր մասնագետների կարծիքների տարբերության պատճառով հնարավոր է հասնել բարձր և անհրաժեշտ արդյունքների։