Kako generalni direktor treba da analizira finansijsko i upravljačko izvještavanje? Skraćenice u granama. Držite distancu u komunikaciji

Kako početi raditi u kompaniji u krizi

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku?

Kako procijeniti stanje preduzeća koje vam je ponuđeno na čelo

Šta treba uraditi prije preuzimanja funkcije

Koje korake trebate poduzeti da biste započeli?

Kompaniji koja se suočava sa ekonomskim problemima prijeko je potreban lider koji može efikasno restrukturirati poslovanje. Stoga problematična preduzeća često nude veoma visoke plate menadžerima koji su spremni da rade u kriznoj situaciji. Uzimajući u obzir trenutno stanje na finansijskom tržištu, moguće je da u bliskoj budućnosti ovakva isplativa ponuda može doći i na vašu adresu. Ali nemojte žuriti da ga uzmete dok ne budete sigurni da se situacija zaista može ispraviti. Radio sam kao krizni menadžer u nekoliko preduzeća, od kojih je poslednja kompanija za telekomunikacijske usluge. U članku ću podijeliti savjete o tome kako procijeniti izglede za upravljanje problematičnom kompanijom i kako izgraditi posao od samog početka.

Kako procijeniti stanje preduzeća

Više puta su mi nudili da budem na čelu opljačkanih preduzeća koja su potpuno prestala sa radom. Odbio sam, jer ih nije bilo moguće vratiti u normalno stanje u prilično kratkom roku uz pomoć raspoloživih snaga i sredstava. U takvoj situaciji, bez obzira koliko vam se obećava novac za izlazak kompanije iz krize, preporučujem da odbijete ponudu. Kompanije koje su prešle tačku nepovrata u uobičajeno poslovanje ne trebaju novu strategiju, već tehnologije koje imaju za cilj likvidaciju preduzeća i očuvanje najvrednije imovine. Odluku da li da „uzmem” preduzeće ili ne, uvek sam donosio na osnovu uravnotežene analize, dosledno procenjujući:

ekonomsko stanje preduzeća;

svoju poziciju u industriji;

timski učinak;

sredstva za spasavanje.

Prva faza analize. Ekonomsko stanje preduzeća

Neophodno je utvrditi koliko brzo, sa raspoloživim resursima, mogu se postići fundamentalne promene u ekonomiji preduzeća. Preduzeće u problemima obično mnogo godina zaostaje za nivoom poslovanja koji je postignut u industriji. Shodno tome, da biste ga oživjeli, morate se kretati izuzetno brzim tempom, odnosno za godinu dana savladati tri ili četiri godine zaostatka. Prvi izvor informacija o stanju kompanije, koji bi trebao ležati na vašem stolu, su godišnji izvještaji. Oni će omogućiti procjenu imovine i finansijske pozicije preduzeća u dinamici. Osim toga, preporučujem provjeru finansijski izvještaji za tekući period (nije uključeno u posljednji godišnji izvještaj). Ovo je važno jer se situacija mogla značajno pogoršati posljednjih godina. Počinjem proučavati dokumente ekspresnom analizom. Uključuje pažljiv pregled izvještaja po formalnim osnovama, identifikaciju problematičnih članaka. Na primjer, obraćam pažnju na nepokrivene gubitke prethodnih godina, kredite i kredite koji nisu otplaćeni na vrijeme. Osim samih brojeva, potrebno je proučiti i analitičke dijelove izvještaja i upoznati se sa zaključcima revizora. Nakon ekspresne analize, potrebno je napraviti dublju analizu koja podrazumijeva samostalnu konstrukciju analitičkih finansijskih izvještaja. Da biste to učinili, potrebno je da izvještaju date obrazac koji je pogodan za dubinsku analizu. U sklopu takve studije, posebno se vrši vertikalna i horizontalna analiza bilansa stanja, procjena likvidnosti, solventnosti, finansijske stabilnosti i profitabilnosti preduzeća. Posebno bih skrenuo pažnju na važnost analize finansijskih pokazatelja i pokazatelja u dinamici (eng. financial ratio analysis). Takva analiza omogućava bolju procjenu kako ekonomske pozicije kompanije, tako i njenog mjesta u industriji. Finansijski pokazatelji treba uzeti u obzir, upoređujući ih ne samo međusobno, već i sa resursima dodijeljenim za spašavanje preduzeća. Jedan koeficijent ili nekoliko različitih koeficijenata ne daju objektivnu sliku. Neophodno je voditi računa o takvoj kategoriji kao što su prosječni koeficijenti za industriju. Svaka kompanija je jedinstvena, mnogo zavisi od njene veličine i poslovnih karakteristika, pa, shodno tome, čak i unutar iste industrije postoji značajna varijacija u koeficijentima. Dat ću vam primjer. U kompaniji za telekomunikacije u kojoj sam radio, pokazatelji likvidnosti i solventnosti bili su na katastrofalno niskom nivou. Ali u isto vrijeme, postojala je prilika da se značajno poveća poslovna aktivnost naših klijenata. Činjenica je da iako naši klijenti od nas nisu dobili najsavremenije usluge (brzi internet, IP telefonija, konsolidacija ureda), oni još nisu prešli na druge provajdere, odnosno ostali su zagarantovani klijentski bazen za nas. Odlučio sam da ova situacija nudi iskorak, a kako se kasnije pokazalo, moja računica je bila tačna: brza modernizacija opreme (zbog kredita dioničara) omogućila je nagli porast prodaje. Samo povećanje brzine prijenosa podataka rezultiralo je trenutnim povećanjem prodaje od 40 posto u ovom segmentu usluga. U roku od osam mjeseci svi krediti su u potpunosti otplaćeni, a pokazatelji likvidnosti i solventnosti bili su odlični.

Druga faza analize. Položaj preduzeća u industriji

Svrha ove faze je razumjeti šta je potrebno promijeniti u strategiji kako bi se stvorile značajne konkurentske prednosti. Korisno je sveobuhvatno procijeniti stanje industrije i izglede za njen razvoj, proučiti strategiju glavnih konkurenata i predvidjeti njihove marketinške i druge akcije. Osim toga, trebali biste uporediti strukturu troškova vaše kompanije i konkurencije i provesti SWOT analizu. Kao rezultat toga, moći ćete steći predstavu o konkurentskoj poziciji kompanije u industriji. Ako i sami niste radili u industriji barem nekoliko posljednjih godina, trebat će vam pomoć savjetnika. Kada je u pitanju industrija visoke tehnologije koja se brzo razvija, izuzetno je važno imati kolege savjetnike među top menadžerima uspješnih preduzeća. Daću vam još jedan primjer. Kada sam razmišljao o mogućnosti da budem na čelu kompanije VPK-Telecom, kolege su mi pomogle da ne izmislim točak – predložili su obećavajuće pravce za razvoj poslovanja. Kompanija je omogućila pristup uslugama putem PIN kodova (koristeći plastične kartice). Ovaj pravac je bio izuzetno obećavajući za industriju, ali je kompanija, razvijajući ga, očigledno pretrpjela gubitke. Razloga je bilo nekoliko: nedostatak segmenta IP telefonije, nerazvijenost poslovnih procesa i niska produktivnost rada. Logika mi je rekla: ovaj ultra-perspektivan pravac se ne može zatvoriti - moramo uložiti potrebne snage u njegov razvoj. Ali nakon mozganja uz učešće mojih kolega koji rade u industriji telekomunikacija, donesena je jedina ispravna odluka, kako se kasnije pokazalo: da se ovaj pravac odmah zatvori i vrati mu se nakon normalizacije ekonomske situacije preduzeća. U svojoj praksi sam se više puta susreo sa naizgled paradoksalnim situacijama kada je bolje ponovo pokrenuti posao od nule nego pokušati oživjeti već postojeći, ali nepismeno stvoren.

Treća faza analize. Timski učinak

Prema mom iskustvu, da bismo nastavili naprijed, postojeće osoblje treba zamijeniti za 98% u roku od dvije godine. Istovremeno, 100% ključnog osoblja treba da bude zamenjeno u prvoj godini restrukturiranja. Za prekvalifikaciju postojećih zaposlenih nema vremena i izgleda malo, pa smatram da je zapošljavanje novih kvalifikovanih radnika jedan od najvažnijih faktora uspjeha direktora na novoj poziciji. Obično osoblje koje već radi u preduzeću nije u mogućnosti da da svoj doprinos značajan doprinos u restrukturiranje: važi pravilo „šta je kompanija – to je tim“. Ako su poslovni procesi u preduzeću nepravilno organizovani, razvija se odgovarajuća negativna klima. Znam za slučajeve kada su dobri stručnjaci, ulazeći u zaostala preduzeća, tokom godine postali lijeni i gubili kvalifikacije. Obnova stanja zahtijevat će od vas dodatne značajne troškove, o kojima morate voditi računa kada finansijsko planiranje. Danas postoji nedostatak osoblja u mnogim industrijama. Na primjer, nemamo dovoljno inženjera u industriji telekomunikacija za zapošljavanje dobar specijalista traje više od godinu dana. Možete ubrzati proces namamljivanjem radnika, ali u ovom slučaju morate ponuditi veću platu. Osim toga, imajte na umu da će otpuštanje bivših zaposlenika također zahtijevati troškove u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije: u stvari, svakom otpuštenom zaposleniku ćete morati isplatiti do pet prosječnih mjesečnih plata.

Četvrta faza analize. Dostupnost resursa za spas preduzeća

Na osnovu rezultata prve tri faze analize stanja preduzeća, moći ćete da napravite preliminarni biznis plan. U završnoj, četvrtoj fazi, moraćete da procenite da li su sredstva koja vam je obećao budući poslodavac dovoljna da izvršite neophodne promene. Pomoć se može pružiti u vidu povoljnih kredita i zajmova, povlašćene rente, dijela posla (npr. računovodstvene funkcije može preuzeti dio strukture holdinga), konsultacija itd. Pogodak. Ali ako pomoć nije dovoljna, ne preporučujem da postanete odgovorni za dalji razvoj preduzeća. Po mom mišljenju, najvažnije u restrukturiranju je dobiti pozajmljena sredstva po stopi koja ne prelazi prosječnu tržišnu stopu. Takva sredstva po pravilu mogu obezbijediti kompanije koje su dio holdinga ili treća lica uz garancije holdinga.

Šta učiniti prije preuzimanja dužnosti

Ako ste donijeli svjesnu odluku da vodite kompaniju za restrukturiranje, postoji nekoliko koraka koje trebate poduzeti prije nego što preuzmete poziciju. Naime: dogovoriti uslove rada sa vlasnicima, fiksiranje dogovora u ugovoru, angažovati podršku stručnjaka izvana (u slučaju moguće sabotaže osoblje preduzeća) izraditi operativni plan. Osim toga, morate odlučiti kako izgraditi odnos sa svojim prethodnikom. Pokušat ću vam dati neke korisne savjete.

Plata kriznog menadžera

Plata treba da se sastoji od fiksnog i bonus dijela. Fiksni dio mora biti značajan iznos. Ukoliko kompanija ima znakove bankrota, fiksni dio ne bi trebao biti manji od 10 hiljada američkih dolara mjesečno. Odmah odbacite čavrljanje poslodavca da trebate početi s malim iznosom, a onda će se on podići po njegovom nahođenju.

1. Fiksni dio plate.

Preporučujem korištenje sljedeće metode. Osnovni iznos je postavljen. Tada se određuju takozvani ciljevi upravljanja - za šest mjeseci i za naredne periode. Ispod ciljevi upravljanja Razumijem rezultate koje morate postići u određenom vremenskom periodu: na primjer, dovesti kompaniju do profitabilnosti, implementirati ERP sistem, sistem naplate, kreirati efikasne filijale. Postizanje svakog cilja treba biti nagrađeno odgovarajućim povećanjem fiksnog dijela plate. Na primjer, blagovremeno ERP implementacija može podrazumijevati povećanje osnovnog dijela za 20%.

2. Nagrade. Postoji mnogo premium šema. Želio bih preporučiti jednu od njih. Pogodno je dodijeliti godišnju premiju u iznosu od 10% od neto profit, ako je preduzeće bilo nerentabilno, i 10% iznosa za koji je povećana neto dobit, ako je preduzeće bilo profitabilno. Ova kalkulacija je u skladu sa poslovnom praksom. Akcionari treba da shvate da je generalni direktor de facto njihov partner i da njegovo bogatstvo u velikoj meri treba da bude povezano sa iznosom u okviru kojeg se obračunavaju dividende.

Uslovi vašeg ugovora

Poslodavac je u pravilu u žurbi i svakakve “sitnice” odlaže za kasnije. Međutim, nemojte se stidjeti - ugovor mora biti detaljan, posebno u pogledu plata i bonusa. Jednako je važno predvidjeti i situaciju kada je generalni direktor otpušten na inicijativu poslodavca (zbir tzv. zlatnog padobrana). Na kraju krajeva, i za poslodavca i za budućeg generalnog direktora korisno je da se dogovore „na obali“. Znam slučajeve kada je posao obavljen, generalni direktor uložio intelekt, resurse u preduzeće, utrošio vreme, a poslodavac koji je u startu obećao (slovima) veliki bonus, prijavljuje da je generalnom direktoru visoko platio platu i smatra da je to dovoljno. Za to su, prema pričama mojih kolega, posebno krivi čelnici odbrambene industrije. Jedan od omiljenih trikova je plaćanje bonusa za prvu godinu kako bi izvršni direktor ostao još godinu dana. A već drugu godinu, kada kompanija već izgleda kao bombon, ne isplaćuje se bonus. Nisam bio u takvoj situaciji, ali mislim da se prema tome treba filozofski odnositi: poslodavac je klijent, a sa klijentom se ne svađaju i ne tuže, samo ostave lošeg klijenta. Poslodavac kažnjava samog sebe: glasine se trenutno šire među menadžerima, a reputacija će sigurno patiti. Kao rezultat toga, negativan efekat neplaćanja koštaće akcionare više od samog plaćanja.

Peta kolona

Prilikom promene menadžmenta postoji objektivan rizik od kvara ključne opreme i sistema upravljanja poslovnim procesima (ovo posebno važi za visokotehnološka preduzeća). Neuspjesi su najčešće uzrokovani postupcima smijenjenog vođe, ako on ne svojom voljom napusti funkciju. Preporučujem da sastavite svoj tim profesionalaca (izvan preduzeća) koji će moći da povrate vitalne funkcije kompanije u slučaju sabotaže ili rušilačkih akcija bivšeg vođe. Bolje je zatražiti podršku eksternih stručnjaka čak i ako se dioničari na dobar način rastaju od prethodnog generalnog direktora: cijena rizika je previsoka. Zamislite, na primjer, posljedice kvara opreme ili sistema naplate u telekomunikacionoj kompaniji: hiljade korisnika će ostati bez komunikacije, ili kompanija neće moći da naplaćuje korisnicima. Uvijek sam se osiguravao uz podršku ključni stručnjaci radi u industriji, kao i finansijski direktor i računovođa. Formiranje takvog tima nije lako (po pravilu, ljudi koji su u njemu uključeni vredno rade na svojim mjestima), ali je apsolutno neophodno. Čak i prije preuzimanja dužnosti treba obaviti konsultacije sa članovima tima, modeliranjem mogući problemi i metode za njihovo rješavanje.

Program brzog restrukturiranja

Od kriznog menadžera se traži da u kratkom roku izvrši ekonomski oporavak preduzeća, odnosno da poboljša rezultate ekonomska aktivnost. Drugim riječima, riječ je o operativnom, a ne o strateškom restrukturiranju (svrha ovog drugog je dugoročno osiguranje visoke konkurentnosti). Ekonomska kriza dalje različita preduzeća proizilazi iz sličnih razloga, dakle, rešavanje problema preduzeća zahteva poznate radnje generalnog direktora.

Postavite kontrolni sistem. Kada detaljno proučite sve poslovne procese preduzeća, otkrićete da su oni daleko od optimalnih. Postupci kompanije, odjela i pojedinačnih zaposlenika liče na Brownovsko kretanje; postoje nepotrebne podjele koje se preklapaju. Recept u ovom slučaju zvuči jednako jednostavno koliko i teško implementirati: potrebno je uvesti novi sistem upravljanja, u kombinaciji s novom organizacijskom i kadrovskom strukturom.

Ne pokušavajte da poboljšate performanse kompanije u okviru starog sistema upravljanja – to je nemoguće.

Samo uvođenje novog sistema će vam omogućiti da postignete kardinalna poboljšanja. Bio sam svjedok (ali nisam u njima učestvovao) barem nekoliko promašaja u ovoj oblasti, koji koštaju mnogo miliona, a ova zapažanja nam omogućavaju da izvučemo niz zaključaka. Implementirani ERM sistem treba da bude što standardniji za industriju - mnogo je jeftiniji i pouzdaniji. Drugim riječima, izbjegavajte razvoj sistema posebno za vašu "veliku" kompaniju. Po mom mišljenju, ispravnije je strukturu i poslovne procese preduzeća malo prilagoditi ERM-u (a ne obrnuto). Pojedinačni blokovi poslovnih procesa mogu zahtijevati specifične ERM podešavanja. U ovom slučaju, prvo će vaši zaposleni (ali ne i stručnjaci kompanije dobavljača) morati da opišu algoritme poslovnih procesa preduzeća. Zatim će ovi algoritmi biti obrađeni od strane zaposlenika ERM provajdera, nakon čega će biti potrebno ponovno učešće vaših zaposlenika – davanje potrebnih pojašnjenja. Višestepena procedura će zahtijevati mnogo vremena i truda, ali u suprotnom poslovni procesi mogu biti iskrivljeni.

Pregledajte odnose sa partnerima. Vjerujem da ova tačka ne zahtijeva duge komentare. Potrebno je restrukturirati odnose sa pružaocima usluga na način da oni koštaju kompaniju što jeftinije. Nerazumne transakcije i transakcije po cijenama iznad tržišnih treba u potpunosti isključiti. Vrijedi pokušati pronaći alternativne pružatelje usluga. Sve ove akcije imaju za cilj značajno smanjenje troškova usluga. Na primjer, u jednoj telekomunikacionoj kompaniji uspjeli smo u najkraćem mogućem roku nekoliko puta smanjiti troškove internet saobraćaja. To je učinjeno kroz preorijentaciju na nove provajdere, kao i kroz šemu smanjenja troškova povećanjem obima i neograničenom dinamičkom šemom akvizicije saobraćaja (pretpostavlja smanjenje limita sa smanjenjem obima).

Nadogradite opremu. Ova tačka je posebno relevantna za visokotehnološke kompanije. Navešću samo jedan primer iz svoje prakse. Nova telekomunikaciona oprema omogućila je veće brzine prenosa podataka. Kao rezultat nadogradnje, obim prometa potrošača povećan je za 40%. Korist je očigledna i za kupce i za kompaniju: kupci su dobili priliku da rade mnogo brže, a kompanija je dobila dodatni prihod.

Interakcija sa bivšim izvršnim direktorom

Ni u kom slučaju ne ostavljajte bivšeg generalnog direktora da radi u preduzeću! Ni kao poslanik, čak ni kao savjetnik u državi. Ne pokleknite ni na kakvo nagovaranje. Šta god da je ova osoba, pokušaće da dokaže da ste vi gori od njega. Najbolja opcija- dogovorite se sa bivšim generalnim direktorom da će vas savjetovati za pristojnu naknadu, a da ne budete stalno zaposleni. U mojoj praksi, period konsultacija je trajao od dvije sedmice do mjesec dana. Za to vrijeme sasvim je moguće savladati novi posao.

Zadaci operativnog restrukturiranja

Opšta strategija tokom operativnog restrukturiranja može se formulisati na sljedeći način: potrebno je osigurati proizvodnju sopstvenih sredstava i privlačenje pozajmljenih sredstava u iznosu dovoljnom za stvaranje konkurentsku prednost, što će zauzvrat osigurati visoku konkurentnost u dugoročno. U periodu operativnog restrukturiranja povećanje bruto prihoda nije glavni zadatak. Štaviše, težnja za rastom bruto prihoda, koju tako željno očekuju dioničari nesofisticirani u privredi, može dovesti do neuspjeha. Činjenica je da preduzeće u ovoj fazi nema glavni faktor povećanja bruto prihoda – konkurentske prednosti. Dozvolite mi da objasnim na primjeru telekomunikacione kompanije. Menadžeri, umjesto da posluju, mogu tjerati prodavce koliko god žele, ali neće prodati više ako kompanija nije u mogućnosti da pruža usluge u nesmetanom režimu i uz traženi nivo kvaliteta - čak i tradicionalnih (da ne spominjemo moderne ).

Šta raditi nakon preuzimanja dužnosti

Prvo što treba da uradite je da popravite stanje u trenutku vašeg dolaska. Prilikom prenosa predmeta preporučujem da se, pored standardnog seta potvrda o prijemu, obavezno potpiše i registar obaveza i potraživanja. Treba da sadrži sledeće podatke: naziv firme, iznos ugovora, broj ugovora, predmet ugovora (ukratko) i sažet komentar statusa izvršenja ugovora na dan transfer. Tako ćete popraviti stanje dugova u trenutku stupanja na dužnost. Ova mjera pomaže da se izbjegnu "kosturi u ormaru". Dešava se da se nakon stupanja na dužnost novog generalnog direktora pojave poverioci sa "uredno izvršenim" ugovorima i ponude da ih isplate. Takve situacije nastaju ako bivša uprava nastavi potpisivati ​​dokumente nakon smjene. Po stupanju na dužnost odmah započnite kompletan popis imovine – bukvalno bacite svu svoju snagu u nju i završite je u najkraćem mogućem roku. U popisnu komisiju uključiti predstavnike dioničara ili holding kompanije. Svrha inventara je evidentiranje postojeće imovine u trenutku vašeg dolaska i pokretanje odgovarajućih procedura za nestalu imovinu. Počevši sa radom, dobijaćete sve pouzdanije informacije o kompaniji. Kako informacije postanu dostupne, bit će potrebno doraditi prethodno izrađeni operativni program restrukturiranja. Obično se u preduzećima sa problemima mnoga važna pitanja za kompaniju ne rješavaju ili se vrlo loše rješavaju. Na primjer, poslovni plan je često površno napisan (treba da sadrži marketinške, operativne i finansijske planove), nije formulisana misija, nije razvijen korporativni identitet. Često je potrebna temeljna revizija sistema bonusa zaposlenima, odnosa s javnošću, upravljanja odnosima s kupcima. U zaključku želim još jednom da istaknem da je upravljanje preduzećem u krizi najkomplikovaniji proces. Stoga još jedna preporuka – ne pokušavajte da upravljate kompanijom u krizi, ako nemate najmanje tri godine iskustva u vođenju preduzeća u normalnom poslovnom okruženju.

Vladimir Benda | Krizni menadžer, Moskva

Kako shvatiti da posao nije u redu?

Jedan od čitalaca moje knjige „Kako upropastiti sopstveni biznis: loš savet ruski preduzetnici“ napisao mi je:
„Posedujem samoorganizovano radno mesto 3,5 godine. Veoma umoran. Imam oko 10 zaposlenih i oko 5 na daljinu.”

Nakon što sam ovo pročitao, shvatio sam da ovaj vlasnik nije u dobroj poslovnoj situaciji. Općenito, kada vam pred očima prođu hiljade različitih poslova, jednostavnim znakovima počinjete određivati ​​u kojem od ovih poslova stvari ne idu tamo gdje bi trebale biti. A ako se ništa ne promijeni, njihovi izgledi će biti vrlo žalosni.

Mislim da će vas zanimati ako pričam o nekim od ovih znakova. Prema njima, lako možete shvatiti da li je posao o kojem razmišljate problematičan. Ili da je ovaj posao već postao velika glavobolja za svog vlasnika.

Koliko je kompanija stara i koliko zaposlenih u njoj radi?

Ima smisla stvarati biznis samo da bi se postigla dominacija na tržištu. Ili barem postati jedan od vodećih igrača na tržištu. Naravno, nema svaki biznis izglede da izraste u kompaniju koja će biti svjetski lider u svojoj oblasti. Stoga morate inteligentno definirati tržišni segment u kojem ćete težiti vodećoj poziciji. Možda će to biti prilično uska niša. Moguće je da će biti geografski ograničeno. Ali u ovoj niši morate zauzeti vodeću poziciju. I u najmanju ruku, uložite sve napore da to učinite.

Pitate se – da li svako preduzeće treba da teži da postane lider u svom segmentu tržišta? Šta nije u redu sa vođenjem održivog, stabilnog biznisa koji generiše mjesečni prihod dok zauzima mali udio na tržištu? Glavni razlog je taj što nije sigurno. U slučaju oštrije konkurencije, jakih federalnih i transnacionalnih igrača koji ulaze na tržište, veća je vjerovatnoća da će opstati kompanije koje su zauzele značajan tržišni udio. "Dok se debeo suši, mršav će umrijeti." Kompanije sa ozbiljnijim obimom aktivnosti lakše održavaju visoko konkurentne uslove za rad sa Klijentima. Svojim klijentima može pružiti pristojniji nivo usluge. Due veći obim lakše je obezbediti prihvatljivu marginu za aktivnosti. Shodno tome, takav posao ima veću marginu sigurnosti. Čak iu teškoj situaciji, kada je cijelo tržište u vrhuncu, takva kompanija ima dobre šanse za opstanak. Možda ćete morati drastično smanjiti troškove, otpustiti neke zaposlenike. Ali posao će opstati. A onda može ponovo ustati.

A male kompanije često nemaju nikakvu marginu sigurnosti. Ne postoji čak ni finansijski jastuk koji bi im omogućio da se u slučaju naglog pogoršanja situacije na tržištu otegnu na nekoliko mjeseci. Istovremeno, često imaju ne baš konkurentne uslove pružanja usluga korisnicima. Jasno je da to pokušavaju kompenzirati kroz individualni pristup Klijentima, izgrađujući lične odnose sa Klijentima. I svaka vrsta demonstracije ljubavi prema Klijentima. Međutim, uz naglo pogoršanje situacije na tržištu u cjelini, sve je to potpuno nedovoljno. Dakle, svaki put kada se tržište zamrzne, male kompanije padaju kao muhe.

Zaključak: da bi vaša kompanija imala priliku da živi srećno do kraja života i, ako je potrebno, uspešno preživi sledeći pad tržišta ili oštriju konkurenciju, ona mora biti srednji ili veliki biznis. Vrlo mali broj preduzeća može biti održiv, održiv i uspješan s malim timom.

Stoga je logično da vlasnik nastoji da razvija svoj posao dovoljno brzo i aktivno. Barem dok ovaj posao ne naraste dovoljno zamaha, baze kupaca i tima zaposlenih da zauzme stabilnu poziciju u svojoj tržišnoj niši.

Generalno, ako do kraja prve godine poslovanja Vaše nove kompanije broj njenih stalno zaposlenih bude 20 ili više ljudi, to ukazuje na dobar tempo razvoja poslovanja za početna faza. Isto se može reći i za Kompaniju, ako nakon 2 godine od početka rada broj njenih zaposlenih iznosi 40 ili više ljudi. Naprotiv, ako Preduzeće već ima 3 ili 4 godine, a broj zaposlenih je i dalje manji od 20 ljudi, to je veoma loš znak. Ako do ovog trenutka ima samo 15 ili čak 10 zaposlenih, situacija je u najviši stepen nesretni. Najvjerovatnije je problem što vlasnik ne zna ili ne želi da razvija svoj posao.

Osim toga, mora se uzeti u obzir još jedan faktor. Većina ruskih vlasnika biznisa zapravo ne posjeduje posao, već samoorganizirano radno mjesto. U takvim kompanijama vlasnik nikako nije slobodan čovjek. On je vrhunski izvođač, apsolutno neophodan za svakodnevno vođenje njegove kompanije. Odgovoran za sve, rob svog posla. Često ne može ni na odmor, a da ne napravi štetu. vlastiti posao. Mnogi od ovih vlasnika ne idu na odmor - po 5, 10, pa čak i 15 godina.

Idi na reviziju

Izvršite reviziju

Da se postrojim punopravni posao- poslovni sistem, potreban je broj Kompanije od 30 ljudi i više. Ako je broj Preduzeća 100 ljudi i više, mnogi elementi poslovnog sistema u njemu su već izgrađeni. Inače jednostavno ne bi narasla do te veličine. Sve dok vaša kompanija ima samo 10-15 zaposlenih, vi ste praktično osuđeni da budete vlasnik samoorganizovanog radnog mesta. I to je još jedan razlog zašto je logično da vlasnik brzo razvije kompaniju barem do veličine srednjeg biznisa.

Koliko menadžera i običnih radnika ima u Kompaniji?

Inherentni nedostatak mnogih ruskih kompanija je to što vlasnici i osnivači ovih kompanija ne razumiju suštinu rada direktora. Iz nekog razloga im se čini da obični zaposlenici rade sav posao. Lider je osoba koja prima veliku platu i ne radi ništa posebno korisno. Kao posljedica ovakvog pristupa, postoji ozbiljan nedostatak višeg menadžmenta u njihovim kompanijama. A kako nije nestala potreba za poslom koji su nestali čelnici trebali obaviti, sami vlasnici su do ušiju opterećeni menadžerskim fluktuacijama. Istovremeno, efikasnost i intenzitet rada običnih zaposlenih je izuzetno nizak, jer im stalno nedostaje menadžerski uticaj. Klasična slika: obični zaposlenici ne rade pola dana. I stalno stoje u redu u direktorskoj kancelariji za uputstva šta da rade. Istovremeno, direktor radi 10-12 sati dnevno, praktično sedam dana u nedelji.

Kako provjeriti da li Kompaniji postoji ozbiljan nedostatak rukovodećih kadrova? Veoma jednostavno. Da biste to učinili, morate znati koliko zaposlenih radi u Kompaniji, a koliko - menadžera svih rangova. Prema klasičnoj hijerarhijskoj strukturi upravljanja, svaki zaposleni u Kompaniji mora nekome odgovarati. Ovo se odnosi i na čelnike Kompanije. Osim jednog na samom vrhu piramide. Dakle, jedan se mora oduzeti od ukupnog broja zaposlenih u Kompaniji. Ovo se odnosi na generalnog direktora i vlasnika. Deljenjem ovog broja sa brojem menadžera Kompanije dobijamo omjer: koliko zaposlenih po menadžeru.

A sada je vrijeme da se prisjetimo da je pri obavljanju manje ili više složenih i nestandardnih poslova granica upravljivosti 5-7 običnih zaposlenika po menadžeru. Ako dobijemo omjer blizu ovog, izgleda da je sve u redu. Ako je broj običnih radnika po menadžeru 10 ili više ljudi, stanje takvog poslovanja može se opisati u dvije riječi: potpuni nered.

Koliko sati sedmično radi vlasnik preduzeća?

Nijedan plaćeni posao ne vrijedi raditi više od 40 sati sedmično. Tačnije, tokom ovog vremena morate biti u mogućnosti da dosljedno dajete pristojne rezultate. Ako reciklirate - onda, nadam se, da bi rezultati bili izvanredni. Za samo dobre rezultate, 40 sati sedmično bi trebalo biti više nego dovoljno.

U manjoj mjeri, ovaj princip se odnosi na vlasnike preduzeća. Štaviše, mnoge od ekskluzivnih funkcija vlasnika preduzeća izuzetno je teško obavljati u kancelariji, usred menadžerske fluktuacije. Prije svega, riječ je o promišljanju strategije razvoja organizacije. I takođe o razvoju različitih dokumenata, tehnologija i standarda neophodnih za unapređenje i razvoj poslovanja. Uključujući i planove za razvoj ovog posla.

Dakle, ako je vlasnik stalno u kancelariji svog preduzeća više od 40 sati sedmično, pa čak i više od 60 sati sedmično, onda je kao vlasnik nesposoban. Naravno, postoje situacije kada vlasnik samo želi da vrijedno radi na razvoju svoje kompanije. Na primjer, kada biznis raste tako uspješno da je grijeh ne uložiti dodatne napore da se probijemo u apsolutne tržišne lidere. Ok, budimo iskreni jedni prema drugima. Da li je vaša kompanija već lider na tržištu? Možda imate izglede da postanete lideri u narednih godinu ili dvije? Ne? Šta onda, dođavola, radiš kao Karlov tata, Karlova mama i cela Karlova porodica?

Ako je vlasnik u kancelariji svoje kompanije u prosjeku 30-40 sati sedmično, on nije pravi vlasnik preduzeća. Ali samo menadžer samoorganizovanog radnog mesta.

Ako je vlasnik u uredu svoje kompanije manje od 20 sati sedmično, a pritom posao dobro zarađuje i uspješno se razvija, situacija izgleda mnogo privlačnija. Ako je sa poslom sve u redu, a u isto vrijeme vlasnik dolazi u kancelariju jednom sedmično, pa čak i jednom mjesečno, to je vrlo slično činjenici da imamo pravog vlasnika posla.

Koje dokumente potpisuje vlasnik preduzeća?

Pravi vlasnik poslovnih znakova osnivačkih dokumenata i punomoćje za potpisivanje. Za sve ostalo postoji izvršni direktori. Ako morate svakodnevno potpisivati ​​redovne dokumente, vi ste samo menadžer samoorganiziranog radnog mjesta.

Ko upravlja finansijama poslovanja i tekućim računom?

Isto tako, ako svaki dan morate donositi odluke o tome ko će i koliko primati plaću, vi ste samo menadžer samoorganiziranog radnog mjesta. Za pravog vlasnika biznisa, ovaj posao obavljaju finansijeri. A ako i sami šaljete uplate preko sistema "Klijent-Banka", ovo je uglavnom za smeh!

Koliko novca posao donosi svom vlasniku?

Ako ste vlasnik firme, a dok čitate moj članak raspoloženje vam se sve više pogoršava, moguće je da ću vam ga sada potpuno pokvariti. Vidite, posao koji ne donosi dovoljno značajan prihod svom vlasniku ne može se smatrati biznisom. Na primjer, ako vlasnik zarađuje otprilike isti prihod od svog poslovanja koji bi mogao zaraditi radeći za drugu kompaniju za iznajmljivanje, zašto je dovraga uopće u ovom poslu? Na kraju krajeva, vlasnik je finansijski odgovoran za poslovanje. Dešava se da pod nepovoljnim okolnostima vlasnici moraju prodati stanove, automobile i vikendice kako bi otplatili svoje dugove. Zaposleni svaki mjesec prima platu plus kamate i bonuse. I u velikoj većini slučajeva, malo je vjerovatno da će ići u "minus". Konačno, u Rusiji je svaki vlasnik preduzeća kriminalac. Od momenta prve objave na prvom pravnom licu koje je registrovao. Ovako su postavljeni naši zakoni. I nije važno što vodite čist, pošten, apsolutno transparentan posao. Uvijek će biti članaka na koje možete biti navučeni i zatvoreni. I ljudi koji to žele.

To znači da je potpuno besmisleno potpasti pod najteže rizike svojstvene vlasniku preduzeća. I kao rezultat toga, primaju isti prihod kao i mnogi zaposleni koji su zaposleni.

Stoga se vjeruje da biznis u prosječnom ruskom gradu sa milionskim stanovništvom ima pravo na postojanje ako svom vlasniku obezbijedi prihod od dividende od najmanje 10.000 dolara mjesečno. To je - 300 hiljada rubalja mjesečno ili više. Riječ je o neto prihodu od dividende: iznosu koji se mjesečno povlači iz poslovanja i prenosi na vlasnika. I onda ih troše u svoje ime. Sumiraju se sve vrste plaćanja koje vlasnik prima od svog poslovanja: plata, plaćanja ugovor o radu, dividende itd. Ovdje se ne uzimaju u obzir sredstva koja je Društvo ostvarilo u vidu dobiti i korištena za ulaganje u razvoj istog poslovanja. Ako preduzeće ima više vlasnika, preduzeće mora svakom od njih obezbediti takav prihod od dividende. Naravno, govorim o glavnim vlasnicima, a ne o manjinskim akcionarima sa malim paketima akcija.

Za vlasnike preduzeća u Moskvi kriterijumi su drugačiji. U ovom slučaju, neto mjesečni prihod vlasnika mora biti najmanje 30-50 hiljada dolara ili više.

Sami izvršite ekspresnu reviziju odjela prodaje prema 23 kriterija i odredite točke rasta prodaje!

Idi na reviziju

Izvršite reviziju

Šta ako vaša kompanija ne može svom vlasniku obezbijediti takav prihod? I šta više – ne vidite izglede za postizanje takvog nivoa prihoda za vlasnika preduzeća u narednih nekoliko godina? U ovom slučaju, moguće je da je najrazumnije odmah zatvoriti ovaj posao.

Da li vlasnik preduzeća stiče imovinu?

Pretpostavimo da posao svom vlasniku donosi prilično dobar prihod svakog mjeseca. Ali da li je ovo prihod za budućnost? Da li vlasnik stiče vrijednu ličnu imovinu koja ima značajnu prodajnu vrijednost?

Na primjer, imamo vlasnika preduzeća koji posjeduje svoju kompaniju 7 ili 10 godina. Pitanje: šta je za to vrijeme zaradio za sebe i svoju porodicu? Da li je stekao stan ili nekoliko? Vikendica, dacha? Šta je u vlasništvu, šta je kupljeno hipotekom? Kakav je saldo hipotekarnog duga? Ili je hipotekarni kredit otplaćen prije roka? Da li vlasnik preduzeća ima finansijski „vazdušni jastuk“? Samo za sebe, ili i za posao? Da li vlasnik preduzeća ulaže u svoje ime? Ima li ulaganja, uključujući nekretnine, koja mu donose pasivni prihod?

Ako je neko već dugi niz godina vlasnik nekog posla, a za sve ove godine nije ni sebi kupio stan, sa velikom vjerovatnoćom može se predvidjeti finansijski krah i krah ovog posla. Pred nama je osoba koja, možda, zna kako da zaradi, ali ne zna kako da ih uštedi. Takav vlasnik je sam po sebi neophodan i dovoljan uslov da se ovaj posao završi.

Ko privlači korporativne klijente?

Korporativni klijenti - organizacije i preduzeća - in finansijski uslovi mnogo atraktivniji od privatnika. Stoga klijentima-korporacijama treba posvetiti najveću pažnju. Njihovo učešće najvažniji je uslov za uspješan razvoj poslovanja i rast njegovih prihoda.

Iznenađujuće, u isto vrijeme, u mnogim kompanijama, privlačenjem korporativni klijenti niko to uopšte ne radi. Štaviše, ove kompanije mogu i žele da služe korporativnim klijentima. Istovremeno, oni pasivno sjede u kancelariji i čekaju da im se korporativni klijenti obrate za robu ili usluge. Naravno, oni samo sanjaju da to urade! Posebno Sberbank, Lukoil i Gazprom.

U drugim slučajevima, radnje za aktivno privlačenje korporativnih kupaca preduzima samo jedan zaposlenik Kompanije. Naime, njegov direktor. U slobodno vrijeme od drugih obaveza. Što dalje - to manje. Zamislite da postoje stotine potencijalnih korporativnih klijenata koji bi mogli raditi sa ovom kompanijom. Ili hiljade. Ili desetine hiljada. A koliko takvih klijenata može privući direktor koji to radi sam, a ne stalno? IN najbolji slucaj- Nekoliko desetina.

Moguće je da će kompanija čak i radom sa ovim klijentima moći da zarađuje svaki mjesec. Ali već prvo ozbiljno zaoštravanje konkurencije na tržištu ili recesija ostavit će ovom poslu rogove i noge. Ili ga jednostavno ubijte na licu mjesta.

Koliko sastanaka sedmično na putu do klijenata održavaju menadžeri prodaje?

Situacija se mijenja na bolje ako se menadžment kompanije odluči za formiranje aktivnog korporativnog odjela prodaje. Čiji će zaposlenici aktivno privući nove korporativne klijente - organizacije i preduzeća. Svakako, ovo je korak u pravom smjeru. Ali ni ovdje nije tako jednostavno.

Najčešći problem u odjelima prodaje je niska aktivnost zaposlenih. Mali broj poziva i sastanaka sa Klijentima koje održavaju svakog dana i svake sedmice. Ponekad dolazi do potpune nespremnosti da se ide u pregovore sa Klijentima. Zaposleni u prodajnom odjelu mogu se po svaku cijenu opravdati od sastanaka na putu do Klijenta, čak i ako su Klijenti u istom gradu. I još više, pokušavaju izbjeći posjete Klijentima ako se ti Klijenti nalaze u drugim gradovima, regijama i državama.

Ali glavna stvar koja vam omogućava da postignete uspjeh u korporativna prodaja To je lični kontakt, lični odnosi i lične veze. A glavni alat za stvaranje i razvoj svega toga su lični sastanci. I da li zaista mislite da je kod pregovaranja ugovora za veliki iznos sa Klijentom iz drugog grada faktor ličnih odnosa i ličnih susreta manje bitan nego kod pregovora sa Klijentima iz vašeg grada? Naprotiv, u ovom slučaju je to još važnije.

Dakle, glavna stvar koju menadžeri prodaje treba da urade jeste da vode veliki broj pregovora u ličnim sastancima sa klijentima. Uzmimo prodajne timove kao primjer. U dobro uspostavljenom poslu, prodajni predstavnik vodi sastanke svaki dan po unaprijed planiranom dnevnom planu. Istovremeno, svaka takva dnevna ruta uključuje od 12 do 25 tačaka. Ovo je broj sastanaka prodajnog predstavnika svaki dan sa odlaskom na teritoriju kupaca.

Šta ako sa Klijentima pregovaramo o složenijim i skupljim projektima, robama i uslugama? Pretpostavimo da moramo voditi višestepene pregovore sa klijentima. Da biste zaključili posao, morat ćete održati mnogo sastanaka, a trajanje svakog sastanka može biti od sat do dva sata. A da biste održali ove sastanke, morat ćete putovati do klijenata u različite dijelove grada. U ovom slučaju, kako bi se efikasno komercijalni rad svaki menadžer prodaje treba da održi dva ili tri takva sastanka sa klijentima dnevno. Svake sedmice - od 8 do 15 takvih sastanaka.

U slučaju međuregionalne prodaje po šemi „putujućih timova“, raspored službenih putovanja planiran je tako da trgovci pola ili više radnih dana provedu na putu. Istovremeno, za svaki dan kada su trgovci na službenom putu u drugom gradu, unaprijed dogovaraju od 4 do 6 sastanaka sa Klijentima. Održati najmanje 2-4 takva sastanka.

A koliko sastanaka sedmično na putu do klijenata održavaju zaposleni u vašem odjelu prodaje?
Od 3 do nule? Ili jednostavno ne znate koliko? I dalje se pitate zašto imate osjećaj da vaš posao zarađuje mnogo manje novca nego što bi mogao?

Koliko često i koje obuke se održavaju u odjelu prodaje?

Većina menadžera prodaje koje možete zaposliti na tržištu rada ne znaju i nisu u stanju prodati. Ne mogu čak ni obaviti osnovni hladni poziv. Možda se ovim poslom bave već nekoliko godina razne kompanije. Ali niko ih nikada ničemu nije naučio. A ni oni nisu mnogo naučili. Takvo "topovsko meso" teško da će vam pružiti rekordne prodajne rezultate.

Stoga se u stručnom odjelu prodaje nakon svakog zapošljavanja provodi program adaptacije. Uključuje osnovnu obuku i traje najmanje jedan cijeli dan. Pa čak 3-5 punih radnih dana.

Nakon toga, za cijeli prodajni tim se redovno održavaju intrakorporativni prodajni treninzi. Svake sedmice, najmanje jednom mjesečno. Sve ovo radimo sami. Obično - od strane menadžera prodaje, počevši od komercijalnog direktora.

Osim toga, svaka dva-tri mjeseca, najmanje jednom u šest mjeseci, održavaju se stručne dvodnevne prodajne obuke za cijeli tim. Da bi to učinili, mogu koristiti vlastite poslovne trenere ili privući praktičare izvana.

Također je potrebno educirati trgovce o specifičnostima robe, usluga ili projekata po sistemu ključ u ruke koje Kompanija nudi svojim Klijentima. Za tehnički složene poslovne specifičnosti, obim takve obuke nije manji od obima obuke prodaje.

Koliko često se provodi obuka zaposlenih u vašem odjelu prodaje? Jednom godišnje? Nikada? Morate li učiti iz knjiga? Ako ništa nisu znali prije nego što su došli kod vas, a ništa ne nauče od vas, kakvu prodaju očekujete?

Koliko šefova ima u odjelu prodaje? Da li su u prodaji?

Mnogi rukovodioci kompanija vjeruju da je glavna stvar zapošljavanje u odjelu prodaje odgovarajućih radnika koji znaju da prodaju. Motivirajte ih. Ponudite atraktivne procente i bonuse na prodaju. I oni će prodati. Kakva zabluda!

Ogromna većina menadžera prodaje, prepuštena sama sebi, telefonira i sastaje tri do pet puta manje nego što bi mogla. Shodno tome, prodaju nekoliko puta manje nego što bi mogli. U isto vrijeme primaju iste plate. I to je samo početak dugačke liste problema...

Menadžeri prodaje, prepušteni sami sebi, praktično su nesposobni ni za šta. Da biste dobili pristojan povrat od njih, apsolutno je neophodno da ih vode profesionalni lideri prodaja. Istovremeno, jedan menadžer prodaje je takođe potpuno nedovoljan za efikasno upravljanje odjelom prodaje. Ovo zahtijeva najmanje 2 menadžera prodaje koji rade u hijerarhiji. Zajedno će se moći nositi s menadžerskim opterećenjem, čiji je obim u profesionalnom odjelu prodaje zaista ogroman.

Na primjer, da bi se efikasno upravljalo profesionalnim odjelom prodaje, mora se provesti 13 upravljačkih aktivnosti. 3 dnevna, 2 sedmična i 8 mjesečnih. I budite sigurni: ako odjel prodaje nema jutarnjeg operativca svaki dan, neće ga biti efektivno upravljanje ovo odeljenje ne mora da govori.

Više o funkcijama voditelja prodaje i potrebnim upravljačkim aktivnostima možete pročitati u mojoj knjizi Izgradnja prodajne snage: Ultimate Edition.

A pravi menadžeri prodaje su komandiri na terenu. Oni vode odjel prodaje ne po principu „radi kako ja kažem“, već po principu „radi kako ja radim“. Menadžer prodaje koji ne učestvuje aktivno u pregovorima sa klijentima i ne sklapa poslove je jadno nesposobno kopile.

Možda nakon čitanja ovog članka imate sumnju ili čak uvjerenje da nešto nije u redu s vašim poslom. Moguće je i da želite detaljnije analizirati kakvo je stanje u vašem odjelu prodaje. Osim toga, bilo bi korisno da saznate koji je vaš stil upravljanja. Ovo će vam omogućiti da bolje razumete svoje snage i slabe strane i izvući odgovarajuće zaključke.

Tržišni pokazatelji ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari. Na primjer, prije prodaje poduzeća, menadžeri mogu pokušati pokazati povećanje prodaje (sa smanjenjem kvaliteta), retuširati finansijske pokazatelje itd.

Iz strateške perspektive, oni koji su stekli posao mogu otkriti da mentalna slika proizvoda u glavama kupaca izgleda kao da je lošeg kvaliteta, pa se proizvod ne kupuje. Jasno je da je potrebna identifikacija. realna situacija poslovi u preduzeću. U ovom slučaju, pod realnim se podrazumijeva percepcija situacije od strane tima iznutra (najobjektivnija percepcija sa stanovišta subjekta koji problem razmatra izvana).
Ostaje da odaberete tehnologiju koja će vam omogućiti da shvatite "stvarno stanje preduzeća", odnosno da sagledate preduzeće očima zaposlenih.

Transakcijski pristup

U našoj praksi za to koristimo određene tehnike neurolingvističkog programiranja (NLP), koje omogućavaju minimiziranje transakcionih troškova, tj. gubici koji nastaju zbog lošeg kvaliteta interakcije.
Uvodimo sljedeće definicije:

• Troškovi proizvodnje - finansijski troškovi kompanija je morala da održi svoj proizvodni ciklus.
• Transakcijski troškovi su finansijski gubici koje kompanija ima kao rezultat loše komunikacije.
• Interni transakcioni troškovi su finansijski gubici koje kompanija ima kao rezultat nekvalitetne interakcije između njenih osnivača, menadžera i zaposlenih.
• Eksterni transakcioni troškovi kompanije su finansijski gubici usled nekvalitetne interakcije sa spoljnim svetom: sa dobavljačima, partnerima i drugim partnerima.

Glavne odredbe NLP-a u rješavanju ovog problema mogu se formulirati na sljedeći način: 1

• "Mapa" - mentalni model (osobine ljudske percepcije informacija), koji opisuje "teritoriju", odnosno objektivnu stvarnost.
• Prilikom donošenja odluka ljudi i kompanije se ne rukovode objektivnom realnošću, već vlastitim predstavama o njoj, tj. "karte".
• "Mapa" se uvijek razlikuje od "teritorije" koju opisuje.

"Mapa" != "Teritorija"

• Svaka osoba (kompanija) ima svoju “mapu”, koja se razlikuje od “mape” druge osobe (kompanije).

"Mapa 1" != "Mapa 2"

• Kriza je rezultat nekvalitetne "mape" koja se nije mogla prilagoditi "teritoriju" koja se brzo mijenja.
• Neusklađene "kartice" i nekvalitetne "kartice" uzrok su transakcionih troškova.
• Uspješan razvoj kompanije rezultat je efikasne "mape" kompanije.
• Poboljšanje "mape" najvažniji je uslov za uspješan razvoj kompanije.

1 Grinfeld M.S. NLP kao ekonomska kategorija. “Marketing i marketinško istraživanje u Rusiji”, avgust 1998.

Efektivni komunikacijski model
Da bi se minimizirali transakcioni troškovi za različite interakcije kako unutar tako i izvan kompanije, koristi se SCORE model. Elementi modela su:

Rice. 1.SCORE model

Hajde da opišemo glavne strukturne elemente modela.

• Simptomi su vidljivi znaci trenutnog stanja problema.
• Uzroci su faktori koji određuju nastanak simptoma.

Uzroci i simptomi zajedno čine "problematično stanje".

• Ishodi su ciljevi koji opisuju željeno stanje koje bi trebalo zamijeniti problematično stanje.
• Efekti su dugoročne posljedice postizanja rezultata.

Efekti, zajedno sa rezultatima, čine "Željeno stanje".

• Resursi - elementi odgovorni za otklanjanje simptoma i uzroka i postizanje rezultata i efekata.

Tako se subjekt iz problematičnog (trenutnog) stanja prebacuje u željeno.

Kako funkcioniše model SCORE
Formiranje odgovora zaposlenih prema ovom modelu može se odvijati na sljedeći način:

• izdavanje upitnika ključnim zaposlenima prema modelu. U pravilu, uz određenu vještinu menadžera ili pozvanog stručnjaka, ovi podaci su sasvim dovoljni za razumijevanje situacije u preduzeću. Obično u našim aktivnostima, prije pokretanja bilo kojeg projekta, pokušavamo dobiti informacije u SCORE formatu;
• pojašnjenje posebnih odredbi pojedinačnih upitnika tokom ličnog intervjua. To je zbog potrebe da shvatite da li ste ispravno protumačili mišljenje zaposlenog, da biste izbjegli prevođenje „obrnutih“ simptoma u rezultate, a često i da razjasnite šta je osoba imala na umu. Na primjer, veoma je teško pogoditi šta je tačno specijalista imao na umu kada je naveo razlog „Nedovoljna kvalifikacija osoblja i poteškoće u regrutovanju kvalifikovanog osoblja“;
• formiranje takozvanog "korporativnog" SCORE.

Ovo poslednje je zbog činjenice da razne kategorije zaposleni različito vide i probleme i rješenja. Na primjer, finansijski direktor i menadžer ljudskih resursa, koji su podjednako revnosni za rezultat svojih aktivnosti, mogu imati vrlo različite ideje o situaciji. U isto vrijeme, oni se iskreno neće razumjeti:
A) CFO (rezultat): "Automatizirajte svo upravljačko računovodstvo za 80%."
B) Menadžer ljudskih resursa (rezultat): "Unapređenje profesionalne edukacije i inteligencije zaposlenih."
Kreiranje "korporativnog" SCORE-a zasniva se na strukturiranju elemenata individualnog SCORE-a:

• Po fazama ciklusa upravljanja - funkcije upravljanja.
• Po poslovnim funkcijama.
• Prema faktorima životne sredine.

Za klasifikaciju možete koristiti druge osnove.

Formacija korporativni model je interpretacija pojedinačnih SCORE elemenata:

Kao rezultat, moguće je odrediti bolne tačke preduzeća po koncentrisanim problemskim područjima, a atraktore (atraktivne strane) za osoblje po željenim stanjima.
Korporativna kultura: mjerenje i utjecaj
Druga komponenta pretprojektne ankete je izgradnja postojećeg profila korporativne kulture. 2 .

2 Cameron K.S., Quinn R.I. Dijagnoza i promjena organizacionu kulturu. - Sankt Peterburg: Petar, 2001.

Profil korporativne kulture daje razumijevanje jedinstvenosti prirode organizacije, pokazuje odnos osoblja prema ključnim vrijednostima organizacije. Posebno je važno izgraditi profil u različitim komponentama holding struktura: fundamentalna razlika između profila sugerira da se menadžerski timovi useljavaju u različitim pravcima i biće više nego teško postići efekat koji se javlja.
U jednom od holdinga, koji ima vertikalno integrisanu strukturu, suočeni smo sa sljedećom situacijom koja je opisana profilima kompanije:

Profil korporativne kulture fabrike 2

Analiza profila sva četiri preduzeća jasno pokazuje zašto tim Postrojenja 1 nije mogao dovoljno dobro da radi sa ostalim menadžerima. Istovremeno, korporativna kultura je osnova za implementaciju strategije i, po pravilu, predstavlja „temelj“ uravnoteženog sistema rezultata. Ako želimo da ostvarimo konkurentske vrijednosti, morat ćemo promijeniti upravljački tim Postrojenja 1.

Situacije i primjeri korištenja dijagnostike za razumijevanje problema i pronalaženje rješenja
Razmotrite primjere uloge dijagnostičke procedure u različitim preduzećima.

1. Pronalaženje aproksimacije mentalnih modela poslovnih lidera zajedničko rešenje prilikom spajanja.
Uspešna trgovačka kompanija je rasla niz godina, a došao je trenutak kada je sledeći korak u rastu bio udruživanje sa partnerom, a to je fabrika - proizvođač jedne od vrsta robe - industrijska oprema. Čini se da je nešto jednostavnije: jedan partner proizvodi, drugi prodaje - uzmi i ujedini se. A onda se pokazalo da, uprkos činjenici da se menadžeri i osoblje obe firme poznaju dugo i da su u stalnom kontaktu u procesu rada, ideje obe kompanije o zajedničke aktivnosti unutar jedne kompanije ispostavilo se da su toliko različiti da je bilo iznenađujuće.

Glavni problem je kako postići dogovor između lidera. Domaći menadžeri su odlični u pregovorima o isporukama, plaćanjima i drugim stvarima, ali još ne pregovaraju o vrijednostima. Za mnoge je tema takvog sporazuma neshvatljiva i nije očigledan njegov značaj - gdje je kakva ideologija, a gdje novac. To je s jedne strane, as druge strane, tehnika takvih pregovora se mora naučiti, a to je vrijeme i novac. Dok menadžer ne zaključi da je to vrijednost, neće ići da stiče znanje takvog profila. Iz ovih razloga, u Rusiji postoji vrlo malo uspješnih udruženja nezavisnih firmi i mnogo više – stvorenih sticanjem: jedan vlasnik – jedan sistem vrijednosti. Uporedite cenu obuke, koja zatim omogućava stranama da udruže resurse na osnovu sporazuma, i cenu kupovine jednog preduzeća od strane drugog - to je razlika u ceni koju ruski menadžeri često moraju da plate za pristup resursima.

Menadžment trgovačko poduzeće a uprava fabrike shvatila je da bi se u stvarnom udruženju mogla pokazati neefikasnom i odlučila je krenuti mijenjajući sebe. Da bi to učinili, koristili su sljedeću tehniku ​​koju su predložili konsultanti. Pošto u sadašnjosti nema objedinjujućeg početka, on se može formirati samo u budućnosti. Šta u budućnosti može poslužiti kao takvo? Opšti pogled o putevima razvoja udružene kompanije, željenim rezultatima, ostvarenju sna. Da bi se stvorila ovakva ideja, cijelo rukovodstvo se povuklo van grada na 3 dana kako bi u potpunosti oslobodili svoje misli od rutine svakodnevnog života i ometajuće operativne rutine.
U ovom slučaju, stvaranje kombinovane kompanije – a samo takvu su sada videli njeni učesnici u radu – zahtevalo je resurs: poslovnu ideologiju. I tim se počeo formirati odmah na treningu. Razvijena je misija nove, jedinstvene kompanije. Odredili smo principe na osnovu kojih će se graditi. Između ostalog, određene su vrijednosti koje će kompanija ispovijedati - to je zadovoljenje potreba onih grupa koje učestvuju u radu kompanije ili imaju ozbiljan uticaj na njene aktivnosti. To su: kupci, vlasnici, osoblje, menadžment, dobavljači, partneri. Propisani su principi odnosa između ovih grupa i preduzeća. Postalo je jasno kakav je kadar potreban za rad u novim uslovima, šta i kako obučiti. Pojavile su se konture budućeg sistema motivacije i tako dalje. Tako je došlo do razumijevanja učesnika i općenito je razvijena platforma na osnovu koje je došlo do spajanja dvije navedene firme.

2. Predstavljanje rukovodstvu kompanije i ključnim zaposlenima stvarne slike u preduzeću kako bi se „protresli“ i našli izlaz iz rutine koja vuče preduzeće u kaljugu nekonkurentnosti.

Menadžment hipermarketa počeo je da brine da, uprkos proširenju delatnosti, sve odluke mora da donosi samo on. Osoblje, prema njegovom mišljenju, nije pokazalo inicijativu i, uprkos visokoj plati, bilo je inertno:
"Veliki teret pada na menadžera da donosi mnogo različitih odluka... i za sve."
“Načelnici odjela svaki teže svom finansijskom ili nekom drugom rezultatu čije granice ne poznaju i međusobno se svađaju...”
Želje su bile prilično skromne:
“Kreativnost je u punom jeku, a mi ne znamo šta da radimo s njom. Postanite veliki stratezi ili samo prodajte sve stranim bogatašima.”
„Menadžeri su sigurni u budućnost, naručuju sve na rate, budućnost je jasna i predvidljiva. Resurs je organiziran po policama i člancima ... "
“Sve je visoko, osim pritiska. Naime, profit, trošak, mogućnost kontrole.
Treba napomenuti da se formiranje korporativnog SCORE-a nužno vodi otvoreno. Svaki od učesnika mora svima objasniti šta je imao na umu. Tek nakon toga se materijal strukturira i raspravlja se o resursima.
I ispada sljedeća najproblematičnija točka (koju je uprava, naravno, nagađala, ali joj nije pridavala toliki značaj):
"Ne postoji operativno planiranje."
„Koristeći 'pokušaj i grešku' umjesto 'postizanje rezultata uz najnižu cijenu'
"Primitivnost trenutne analize i, kao rezultat, nedostatak općeg dugoročnog planiranja."
“Rad je organiziran u brzini.
“Planiranje u preduzeću je ponekad formalno, menadžeri su fokusirani na ukupnu cifru za odjel...”
"Nejasnost uloge svakog menadžera u postizanju globalnog cilja"
Kao rezultat toga, razvoj sistema je identifikovan kao prioritetni resurs strateško upravljanje i upravljanje budžetom.
Ali u ovom projektu jasno se očitovao sinergijski efekat. Po prvi put, zaposleni su bili uključeni u upravljanje promjenama i dogodilo se nešto prilično značajno: nije ostalo ni traga inerciji.

3. Identifikacija perspektiva razvoja preduzeća.
Na jednom od proizvodna preduzeća vlasnici su postavili zadatak da brendirane proizvode dovedu na federalni nivo. Istovremeno je stvoren i upravljački tim, čiji je glavni zadatak bio upravljanje partnerskom mrežom, koja je uključivala proizvođače i distributere proizvoda. Ali, ono što je prilično zapanjujuće, vlasnici preduzeća posjedovali su, između ostalog, i proizvodni pogon i trgovačka mreža. Zbog razlika u stavovima najvišeg menadžmenta, ova preduzeća nisu smatrana članovima partnerske mreže.

Projekat je izveden krajem 2004. godine, korišten softvera INTALEV: Korporativni navigator.

U početku se kapaciteti holdinga nisu smatrali resursom, akcenat je stavljen na internu obuku i tehnologiju.

Tim je zamoljen da sagleda situaciju očima vlasnika. Tada su se posebno pojavili rezultati:
„Otvaranje novog pravca (vektora) razvoja holdinga“.
U efektima:
"Iskorišćavanje kapaciteta fabrike".
"Poboljšanje konkurentnosti i tržišne snage holdinga."
"Rast vrijednosti holdinga."
„Imidž holdinga kao proizvođača na nacionalnom nivou“.
"Uravnoteženi investicijski portfolio".
Šta je dovelo do formiranja resursa:
"Mogućnost korištenja proizvodnih kapaciteta holdinga".
Prilikom odbrane poslovnog plana, vlasnicima se pokazao upravo sinergijski efekat stvaranja novog pravca.
4. Uključivanje tima u upravljanje promjenama.
Prilikom sprovođenja ankete u građevinskom holdingu, pokazalo se da je jedan od glavnih problema nerazumijevanje od strane tima onih inovacija koje je sproveo glavni vlasnik. Uključivanje zaposlenih u dijagnostiku dovelo je do formiranja takozvane tabele resursa (dat je fragment).

Formulacija resursa prema SCORE	Resursi u smislu aktivnosti
Ideologija
Dobro uigrana ekipa	Korporativni trening "Formiranje tima uz razvoj misije"
Kursevi za obuku vrhunskih menadžera za veštine timskog rada, veštine upravljanja promenama. Izgradite tim i naučite ga da radi zajedno i shvati da ono što radite utiče na druge
Razvoj poslovne ideologije
Operativno-taktički sistem planiranja
Podjela funkcija, ovlaštenja i odgovornosti Razvoj organizacione strukture Stvoriti ekonomska služba preduzeća Odjel za optimizaciju organizacionih promjena	Projekat "Organizacioni dizajn"
finansijsko planiranje	Projekat "Uspostavljanje upravljanja budžetom"
Planiranje zaliha
Razvoj i definisanje internih standarda za upravljačko računovodstvo, upravljanje budžetom

Dalju implementaciju projekata i generalno promjene, tim je svjesno i sa entuzijazmom doživljavao, pa su uspješno sprovedeni.
Proizvodni pogon pristupio je dijagnostičkom projektu kao vrlo malom dijelu pripreme upravljačkog sistema za automatizaciju. Zabrinuti zbog problema kao što su:
"Nedostatak sistematizovane tabele o kretanju kontejnera i robe koja se u njima nalazi."
"Neblagovremena registracija pristigle opreme."
Dijagnostika je pokazala da ovi problemi daleko nisu najvažniji. Kako se pokazalo, jedan od glavnih problema je različito tumačenje procesa u preduzeću od strane zaposlenih, nedostatak njihove formalizacije. Ovo je bilo potpuno otkriće za rukovodstvo. Ali nakon diskusije, prepoznato je da je formalizacija procesa zaista najvažniji zadatak.
Automatizacija dijagnostičkog procesa
Dakle, dijagnostika prema SCORE modelu je moćan alat koji vam omogućava da provedete i sumirate mišljenje ključnih zaposlenih, i što je najvažnije, pronaći resurse koji vam omogućavaju da planirate prijelaz iz problematičnog stanja u željeno. Ova metodologija je trenutno bazirana na specijalnom softveru "INTALEV: Corporate Navigator".

Rice. 2. Programski interfejs u bloku "SCORE Model".
Pored pogodnosti strukturiranja SCORE elemenata, moguće je povući vezu između rezultata dijagnostike i različitih tehnologija upravljanja, kao što su strategija zasnovana na balansiranoj kartici rezultata, inženjering poslovnih procesa, budžetiranje, upravljanje projektima, restrukturiranje i dr. . Ovo održava mehanizam upravljanja promjenama ažurnim u svakom trenutku.

Ekonomika donošenja odluka u slučaju promjena u kompaniji
SCORE model još jednom pokazuje da je uz uvijek ograničeno vrijeme i druge resurse potrebno napraviti najveće izdatke u prvim fazama rada na sistemu upravljanja. 3 . 3 Polovinkin A.I. Teorija dizajna nova tehnologija: obrasci tehnologije i njihova primjena. - M: Informelektro. 1991.

Prilikom donošenja odluka o bilo kakvim promenama u preduzeću, INTALEV grupa kompanija preporučuje korišćenje metodologije za dijagnostiku stanja preduzeća.

Zaključak
Sve firme su stvorene tako da je udruživanjem napora grupe ljudi moguće obavljati složene i dugotrajne aktivnosti koje su van snage samaca.
Dakle, uz različite vrste interakcija u okviru ovakvih aktivnosti, postaje očigledno da upravo koherentnost i koordinacija postaju najvažniji faktori koji osiguravaju efektivnost svih učesnika u cjelini. U suprotnom rastu transakcioni troškovi između učesnika u radu. I zato je tehnologija toliko važna koja vam omogućava da ostvarite visokokvalitetne komunikacije.

Na primjer, u poslovnom spajanju, najvažniju ulogu ima pravni osnov takav dogovor. Ekonomska osnova nije ništa manje važna, jer upravo zbog toga preduzeća ujedinjuju svoje napore. Ali, kao što smo vidjeli iz primjera u ovom članku, ako su sudionici u transakciji različiti korporativne kulture koji stvaraju razlike u načinu razmišljanja, mogu nastati nesporazumi koji poremete transakciju ili učine njene ciljeve nedostižnim. I moraćete da se rastanete. U ruskoj poslovnoj praksi bilo je mnogo primjera za to. One. često je mentalna osnova učesnika u transakciji mnogo važnija, a sposobnost rada sa ovom osnovom postaje najvažnija kompetencija menadžmenta preduzeća u savremenim uslovima.
Ali ako prilikom spajanja o tome razmišljaju obje strane koje su uključene u proces, onda tokom apsorpcije nema ko da razmišlja o tome - o tome odlučuje jedna strana - najjača. Ali koherentnost i koordinacija se ne mogu kupiti - i stoga bi bilo dobro unaprijed izračunati situaciju. A za to su potrebne informacije. A SCORE je model sa kojim možete prilično efikasno izgraditi i upravljati komunikacijom različitih grupa ljudi u poslu.

Za samostalnu procjenu trenutnog stanja u kompaniji i njenih perspektiva, nakon analize bilansnih podataka, nije potrebno biti ekonomista. Dovoljno je savladati niz tehnika vezanih za ovu oblast ekonomska teorija poput finansijske analize.

Treba ili ne treba?

Svijet računovođe je prepun primarnih dokumenata, bilansa stanja, deklaracija i propisa. Neki od njih, obavljajući svoj rutinski posao, sanjaju da postanu kvalificirani i profesionalni računovođe, dok su se drugi već popeli na ovaj nivo. Ali postoji jedno „ali“: iako većina majstora svog zanata, po pravilu, ima ekonomsko obrazovanje, samo za njih pojam „ekonomije“ ostaje nešto nepoznato. Gde profesionalni računovođa treba biti prijatelj sa upravljačko računovodstvo, ekonomske i finansijske analize.

Može se reći sa puno povjerenje da je većina računovođa koristila izraze kao što su „profitabilnost“, „likvidnost“, „solventnost“, ne shvatajući kakvo semantičko opterećenje nose. I zbog toga se može samo žaliti, jer poznavanje teorije i terminologije mnogo govori o stručnoj obuci specijaliste - i to ne samo da služi kao pomoć u radu, već i direktno utiče na visinu plaće.

Rječnik

Profitabilnost(od njemačkog rentabel - profitabilan) - pokazatelj učinkovitosti poduzeća, koji karakterizira nivo povrata troškova i stepen korištenja sredstava. Sveobuhvatno odražava upotrebu materijalnih, radnih i finansijskih resursa i prirodnih resursa.

Likvidnost(od latinskog liquidus - tečnost, tečnost) - sposobnost pretvaranja imovine, vrijednosti kompanije u sredstvo plaćanja, u novac, tj. mobilnost sredstava.

Solventnost (od engleskog solventnost, platežna sposobnost) - sposobnost organizacije da u potpunosti ispuni svoje obaveze plaćanja, na osnovu dostupnosti Novac neophodno i dovoljno za ispunjavanje ovih obaveza.

Finansijsko računovodstvo- Računovodstvo raspoloživosti i kretanja sredstava, finansijskih sredstava, čiji je glavni dio računovodstvo.

Finansijska stabilnost- takvo stanje preduzeća, koje garantuje njegovu stalnu solventnost.

Finansijsko stanje- sposobnost preduzeća da finansira svoje aktivnosti.

Vertikalna analiza- utvrđivanje strukture finala finansijski pokazatelji utvrđivanje uticaja svake pozicije izvještavanja na rezultat u cjelini.

Horizontalna analiza- poređenje svake izvještajne pozicije sa prethodnim periodom.

Analiziramo likvidnost bilansa

Analiza likvidnosti je neophodna za procjenu solventnosti organizacije, tj. sposobnost da blagovremeno i u potpunosti izmiri sve svoje obaveze. Likvidnost bilansa stanja se definiše kao stepen do kojeg su obaveze preduzeća pokrivene njegovom imovinom, čija je dospijeća jednaka dospijeću obaveza.

Metodologija za analizu likvidnosti bilansa stanja sastoji se u poređenju sredstava za aktivu sa obavezama za obavezu. Prvi su grupisani prema stepenu njihove likvidnosti i raspoređeni u opadajućem redoslijedu likvidnosti, drugi - prema dospijeću, a njihova lokacija je podložna rastućem redoslijedu rokova.

U zavisnosti od stepena likvidnosti, sredstva preduzeća se dele u sledeće grupe.

A1. Najlikvidnija imovina - uključuje sve stavke gotovine i kratkoročnih finansijskih ulaganja (hartije od vrijednosti) koje se mogu odmah koristiti. Ova grupa se izračunava na sljedeći način:
A1 = stranica 250 + stranica 260

A2. Tržišna imovina su potraživanja za koja se isplate očekuju u roku od 12 mjeseci nakon izvještajnog datuma, odnosno sredstva za koja je potrebno određeno vrijeme za obradu.
A2 = str.240 + str.270

A3. Sredstva koja se sporo realizuju - zalihe minus odloženi troškovi, porez na dodatu vrijednost, potraživanja i ostala obrtna sredstva.
A3 = stranica 210 - stranica 216 + stranica 220 + stranica 230

A4. Teško prodava imovina - stavke u rubrici I bilansa aktive - dugotrajna imovina.
A4 = strana 190

Grupa sredstava A4 namijenjena je za dugotrajno korištenje u aktivnostima kompanije. Prve tri grupe odnose se na obrtna sredstva organizacije i podložne su stalnim promjenama.

Glavni cilj analize finansijsku stabilnost- blagovremeno identifikovati i otkloniti nedostatke u finansijskim aktivnostima i pronaći načine za poboljšanje finansijsko stanje preduzeća.

Što se tiče obaveza bilansa stanja, one su grupisane prema stepenu hitnosti njihovog plaćanja.

P1. Najhitnije obaveze - to uključuju obaveze prema dobavljačima.
P1 = str.620 + str.630 + str.660

P2. Kratkoročne obaveze su kratkoročni krediti, zajmovi i zajmovi
P2 = str 610

P3. Dugoročne obaveze - dugoročni krediti i pozajmice, tačke 4. odeljka bilansa stanja
P3 = str 590

P4. Stalne obaveze su stavke 4. bilansa stanja „Kapital i rezerve” umanjene za odložene troškove
P4 = str.490 + str.640 + str.650 - str.216

Da bi se utvrdila likvidnost bilansa stanja, potrebno je uporediti rezultate navedenih grupa za imovinu i obaveze.

Bilans se smatra apsolutno likvidnim kada:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Ako barem jedna nejednakost ima suprotan predznak, tada je nemoguće prepoznati ravnotežu kao apsolutno likvidnu.

Takođe, likvidnost preduzeća može se odrediti korišćenjem više finansijskih pokazatelja.

Apsolutni koeficijent likvidnosti izračunava se kao omjer najviše likvidna sredstva na zbir najhitnijih obaveza i kratkoročnih obaveza (zbir obaveza prema dobavljačima i kratkoročnih kredita):
K AL = (str. 250 + str. 260) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna granica je 0,2-0,5. Ovaj koeficijent pokazuje koji dio tekućeg duga može biti otplaćen u bliskoj budućnosti (do trenutka bilansa stanja).

Koeficijent brze likvidnosti. Izračunava se kao omjer gotovine i likvidnosti vredne papire, sredstva na iznos kratkoročnih obaveza.
K BL \u003d (odjeljak II lopta. - str. 210 - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna granica ovog omjera je u rasponu od 0,7 do 0,8. Odražava predviđenu solventnost organizacije, podložna blagovremenom poravnanju sa dužnicima.

Koeficijent tekuće likvidnosti definiše se kao odnos svih obrtnih sredstava (obrtna sredstva) bez PDV-a na stečene vrijednosti i potraživanja, čija se plaćanja očekuju nakon više od 12 mjeseci nakon izvještajnog datuma, prema tekućim obavezama.
K TL \u003d (odjeljak II lopta. - str. 220 - str. 230) / (str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna vrijednost za ovaj indikator smatra se 2. Ispunjenje ovog standarda od strane organizacije znači da za svaku rublju kratkoročnih obaveza postoje najmanje dvije rublje likvidnih sredstava. Prekoračenje koeficijenta pokrivenosti znači da firma ima dovoljnu količinu slobodnih resursa koje generiše sopstveni izvori. Nepoštovanje utvrđenog standarda stvara prijetnju finansijskoj nestabilnosti preduzeća zbog različitog stepena likvidnosti imovine i nemogućnosti njihove brze prodaje ukoliko se istovremeno prijavi više povjerilaca.

Koeficijent ukupne likvidnosti. Za integrisana procjena treba koristiti likvidnost bilansa stanja ukupan rezultat likvidnost, izračunata po formuli:
K OL = str. 250 + str. 260 + 0,5 × (str. 240 + str. 270) + 0,3 × (str. 210 - str. 216 + str. 220 + str. 230) / (str. 620 + + p 630 + str. 660)+ 0,5 × (str. 610) + 0,3 × (str. 590).

Normalna granica ovog koeficijenta treba da bude veća od 1. Ovaj generalizovani indikator likvidnosti pokazuje koji deo tekućih obaveza po kreditima i podmirenjima može da se otplati mobilizacijom svih obrtnih sredstava.

Različiti pokazatelji likvidnosti ne samo da omogućavaju karakterizaciju stabilnosti finansijskog stanja organizacije. Sa različitim stepenom obračuna likvidnosti sredstava, zadovoljavaju interese različitih eksternih korisnika analitičkih informacija.

Komentar stručnjaka

Čak i iskusan računovođa sa solidnom evidencijom nema često priliku da analizira finansijske aktivnosti kompanije. Osim toga, analiza bilansa stanja ni u kom slučaju nije iscrpan alat za finansijsku analizu, jer vam omogućava samo da procijenite stanje stvari na ovog trenutka i uporedi sa prethodnim rezultatima.

Čak i ako u početku nije bilo moguće nositi se s potrebnim proračunima, nema potrebe za uznemiravanjem. Svaki računovođa je nekada bio student ili pripravnik, a vjerovatno negdje na polici čeka udžbenik o analizi financijske i ekonomske aktivnosti - poslužit će kao odličan asistent.

Olga Sizova, ekspert časopisa "Konsultant"

Izračunavanje profitabilnosti je jednostavno!

Ekonomsku efikasnost organizacije karakteriše sistem pokazatelja profitabilnosti ili profitabilnosti preduzeća. Profitabilnost se izračunava jednostavno - to je omjer dobiti i troškova ili troškova proizvodnje. Glavni izvor analize je Obrazac br. 2 “Izvještaj o dobiti i gubitku”

Opća formula za izračunavanje profitabilnosti:
R = P ÷ V,
gdje je P profit organizacije;
V je indikator u odnosu na koji se izračunava profitabilnost.

Ispod su pokazatelji profitabilnosti koji prilično u potpunosti karakteriziraju efikasnost kompanije:

1. Prinos na ukupan kapital (Ra) na računovodstvenu dobit izračunava se kao odnos dobiti prije oporezivanja i prosječne godišnje vrijednosti imovine.
2. Ukupna profitabilnost kapital za računovodstvenu dobit (Rtot.sk.) se definiše kao odnos dobiti prije oporezivanja i prosječne godišnje cijene kapitala.
3. Povrat na kapital u smislu neto dobiti (Rch.sk.) je odnos neto dobiti i prosječne godišnje cijene kapitala.
4. Profitabilnost prodaje u smislu neto dobiti (Rč.pr.) - odnos neto dobiti i prihoda od prodaje proizvoda.
5. Profitabilnost prodaje po dobiti od prodaje (Rpr.) - omjer dobiti od prodaje i prihoda od prodaje proizvoda.

Razmatrani indikatori se mogu izračunati i na početku i na kraju izvještajnog perioda. Da biste to učinili, dovoljno je zamijeniti indikatore bilansa na početku ili na kraju perioda u nazivnik razlomka, respektivno.

Održivo ili ne?

Postoji metoda koja vam omogućava da odgovorite na neka vrlo važna pitanja vezana za stanje u organizaciji. Na primjer, koliko je firma neovisna s finansijske tačke gledišta i da li je njena finansijska pozicija stabilna. Ovo je analiza finansijske stabilnosti. To pokazuje koliko je kompanija solventna u odnosu na dobavljače, kao i državni budžet. Koncept „finansijske stabilnosti“ podrazumeva takvo stanje finansijskih sredstava i njihovo korišćenje, koje obezbeđuje razvoj preduzeća uz održavanje njegove solventnosti i kreditne sposobnosti.

Finansijska stabilnost preduzeća zasniva se na optimalnom odnosu između pojedinih vrsta sredstava (kratka, dugotrajna) i izvora njihovog finansiranja – sopstvenih ili pozajmljenih.

As apsolutni pokazatelji finansijska stabilnost koriste parametre koji karakterišu stepen obezbeđenja rezervi i troškova sa izvorima njihovog finansiranja. Ovo je podatak grupe artikala "Rezerve" odeljak II bilansa aktive. Za karakterizaciju izvora formiranja rezervi koriste se sljedeći pokazatelji:

1. Dostupnost vlastitih obrtnih sredstava (SOS). Ovaj indikator se definiše kao razlika između kapitala i rezervi (odjeljak III bilansne pasive) i dugotrajne imovine (odjeljak I bilansne aktive).
   SOS \u003d IIIrP - IrA, gdje
   IIIrP - treći dio bilansa obaveza;
   IrA - prvi dio bilansa sredstava.

Ovaj indikator karakteriše neto obrtni kapital. Njegovo povećanje ukazuje dalji razvoj aktivnosti firme.

2. Raspoloživost vlastitih i dugoročno pozajmljenih izvora formiranja rezervi i troškova (SD). Obračunava se povećanjem sopstvenih obrtnih sredstava za iznos dugoročnih obaveza.
   SD \u003d SOS - IVrP, gdje
   IVrP - četvrti dio bilansa obaveza.
3. Ukupna vrijednost glavnih izvora formiranja rezervi i troškova (IFZ), koja se sagledava povećanjem prethodnog pokazatelja za iznos kratkoročnih zaduženja (GLC) – znači strana 610. odjeljka V bilansa stanja.
   IFZ = SD + KZS.

Vrsta finansijske stabilnosti utvrđuje se na osnovu odnosa vrijednosti rezervi i troškova i izvora njihovog formiranja.

1. Višak (+) ili nedostatak (-) sopstvenih obrtnih sredstava:
   SOS - ZZ \u003d ±, gdje
   ZZ - zalihe i troškovi.
2. Višak (nedostatak) vlastitih i dugoročno pozajmljenih izvora rezervi i troškova:
   SD - ZZ = ±
3. 3. Višak (manjak) ukupne vrijednosti glavnih izvora formiranja rezervi i troškova:
   IFZ - ZZ = ±

Određivanje vrste finansijske stabilnosti organizacije vrši se na osnovu trokomponentnog indikatora, koji se formira korišćenjem tri navedena. Ako postoji višak sredstava za odgovarajući indikator, onda se na njegovo mjesto u trokomponentnom indikatoru stavlja 1, ako postoji manjak, onda 0. Postoje četiri vrste finansijske stabilnosti koje su prikazane u tabeli 1.

Tabela 1

Ako vaša organizacija ima apsolutnu stabilnost S‹1;1;1›, onda možete reći da je sve “odlično”, jer je firma sa 100 posto stabilnošću izuzetno rijetka.

Normalna finansijska stabilnost S‹0;1;1› ukazuje na solventnost preduzeća.

Ako je analiza pokazala da je kompanija u nestabilnoj finansijskoj poziciji S‹0;0;1›, onda računovođu može ohrabriti samo prihvatljiva stabilnost. Istovremeno, minimalni uslovi finansijske stabilnosti mogu se izraziti na sledeći način:
odjeljak I imovine odjeljak II imovine > odjeljak V obaveze.