Dom » registracija » Rješavanje problema u upravljanju kadrovima. Problemi upravljanja kadrovima u trgovačkim preduzećima

Rješavanje problema u upravljanju kadrovima. Problemi upravljanja kadrovima u trgovačkim preduzećima

Imate li kadrovskih problema? Prestaju da rade predano, hiroviti su, ne žele preuzeti odgovornost i pokazuju inicijativu u izvršavanju zadataka. Poznata situacija?

Imate li problema sa osobljem? Naši klijenti nam često govore da s vremenom njihovi zaposlenici kao da „izgore“ i izgube svaki entuzijazam za svoj posao. Prestaju da rade predano, hiroviti su, ne žele preuzeti odgovornost i pokazuju inicijativu u izvršavanju zadataka. Poznata situacija? Kao što praksa pokazuje, svaki menadžer prije ili kasnije ima problema u upravljanju kadrovima. A sada ćemo pokušati da shvatimo zašto se to dešava.

Dugogodišnje iskustvo "Performije" to pokazuje kadrovski problemi su uvijek rezultat grešaka menadžmenta. Mnogi menadžeri smatraju da je za postizanje efektivnog učinka kompanije dovoljno zaposliti produktivne zaposlenike i instalirati ih. Stoga, nakon što su to uradili, skreću pažnju na druga pitanja i očekuju da će angažovani radnici uvek davati željene rezultate rada. Ali, po pravilu, ova očekivanja nisu opravdana.

Mora se shvatiti da je upravljanje kadrovima živi proces koji zahtijeva stalnu pažnju i trud menadžmenta. Ne obraćajući pažnju na menadžment zaposlenih, menadžer može uništi želju za radomčak i za najproduktivnije ljude. Kao rezultat toga, produktivnost će se neizbježno smanjiti, a samim tim i profit cijele kompanije. Međutim, lider je taj koji svojim djelovanjem može promijeniti situaciju i efikasno riješiti postojeće probleme u radu sa kadrovima. U ovom članku ćemo govoriti o tome kako to učiniti.

Pogledajmo najhitnije HR izazove s kojima se suočavaju menadžeri i kako ih riješiti:

PROBLEM #1: Pad motivacije zaposlenih

Prema mišljenju naših klijenata, jedan od najčešćih problema je pad motivacije zaposlenih. Vremenom gube želju za ulaganjem truda i postizanjem rezultata. Počinju da rade polovično, bez ikakve želje.

Naravno, moglo bi se pomisliti da su loši radnici jednostavno zaposleni. Međutim, ako detaljnije pogledate situaciju, gotovo uvijek možete prepoznati grešku menadžmenta koja je dovela do nestanka interesa za posao. Hajde da analiziramo neke od njih.

Vrlo često zaposleni gubi motivaciju kada ne osjeća da je njegov doprinos razvoju kompanije primjećen i cijenjen. Sličan fenomen, ako se ne riješi na vrijeme, može dovesti do gubitka vrijednih radnika.

Zamislite situaciju: novi zaposlenik dolazi u kompaniju i radi odličan posao na svojoj poziciji. Budući da sve zadatke obavlja veoma efikasno, vremenom se širi opseg njegovih dužnosti, a on donosi sve više koristi kompaniji. Njegove kolege ne rade toliko i rade manje efikasno. Ipak, ni na koji način se ne uzimaju u obzir zasluge ovog zaposlenika: niko ne primjećuje kvalitet njegovog rada i činjenicu da radi mnogo više od drugih. Kako biste se vi osjećali na njegovom mjestu? Tako je, razočarenje i nespremnost za dalji rad.

Ako zaposleni ne vidi vrijednost svog rada za kompaniju, neće uživati u ovom poslu. Svaka osoba treba da shvati da radi nešto značajno i da se njen trud cijeni. Zbog toga, uvijek slavite postignuća zaposlenih i koristi koje donose kompaniji svojim djelovanjem.

Pažnja menadžera je jedan od najefikasnijih načina da se prepoznaju zasluge zaposlenog i poveća njegova motivacija. Stoga preporučujemo da odvojite vrijeme za komunikaciju s najproduktivnijim zaposlenicima i svojom pažnjom podstičete njihove zasluge i postignuća. Lična komunikacija također doprinosi izgradnji povjerljivijih odnosa sa zaposlenima i pomaže vam da uvijek imate predstavu o stanju stvari u kompaniji.

Također pad motivacije zaposlenih često može biti uzrokovan nepravednim sistemom plata.

Vratimo se marljivom zaposleniku iz našeg primjera. On kompaniji donosi mnogo veću vrijednost od nekih njegovih kolega, ali svi primaju istu platu. To pokazuje da su njegov trud i značaj postignutih rezultata potcijenjeni.

Smatramo da je najefikasniji način motivacije zaposlenih nagrađivanje, koje direktno zavisi od rezultata njihovog rada. Uvođenjem ovakve raspodjele plata pokazaćete osoblju da primjećujete korist koju oni donose kompaniji. Zaposleni će znati da se trud svake osobe u timu pravično vrednuje, a to će povećati njihovu motivaciju.

Drugi razlog koji dovodi do niske motivacije osoblja je nesklad između ciljeva zaposlenika i ciljeva kompanije. Na primjer, osoba koja želi da svoj posao radi što efikasnije dobije posao mehaničara u salonu. A onda se ispostavi da kompanija više nije zainteresirana za kvalitet usluge, već za brzi promet tokova kupaca. Stoga menadžeri salona rade s dobavljačima nekvalitetnih dijelova kako bi smanjili troškove usluga. Takav sukob interesa će očito imati negativan uticaj na motivaciju novog zaposlenog.

S druge strane, moguća je situacija kada kandidat u početku nije planirao razvoj sa kompanijom, već je jednostavno želio da to iskoristi za stjecanje iskustva ili statusa koji daje imidž kompanije. Isti mehaničar mogao je dobiti posao u velikom salonu samo kako bi razvio vlastitu bazu kupaca i imidž vrijednog stručnjaka, a zatim se bez sumnje preselio na drugo mjesto rada. Stoga u početku nema motivaciju da doprinese prosperitetu kompanije.

Efikasan rad osoblja moguć je samo kada se ciljevi vaše kompanije poklapaju sa ciljevima zaposlenih. Dakle, prvo pokušajte saznati motivaciju kandidata prije nego što bude primljen. I drugo, redovno objašnjavajte postojećem osoblju ciljeve vaše kompanije. Zaposleni će biti spremni pomoći kompaniji da ostvari svoju misiju samo ako znaju čemu kompanija teži i dijele njene ciljeve.

PROBLEM #2: Osoblje se opire inovacijama

Previše menadžera suočeno je sa činjenicom da se zaposleni opiru svakoj inovaciji. Kao rezultat toga, zbog otpora osoblja, bilo kakve promjene u kompaniji se sprovode vrlo sporo i „sa ogrebotom“. Naravno, menadžer može to pitanje riješiti autoritarnim metodama i jednostavno obavezati zaposlenike da slijede njegove upute. Ali to će se negativno odraziti na efikasnost njihovog rada, jer će se sva uputstva vezana za inovacije izvršavati „pod pritiskom“.

Da bi čovek mogao nešto dobro da uradi, on, pre svega, mora da želi da to uradi. Stoga, najbolji način da osigurate da se vaše nove ideje implementiraju što je brže i efikasnije moguće je da osigurate da se zaposleni slažu s potrebom za promjenom.

Zaposlenima je moguće objasniti racionalnost i značaj inovacija samo objašnjavajući im suštinuciljevi kompanijei njihovu vrijednost. Na kraju krajeva, želite uvesti neke inovacije jer mislite da će one pomoći kompaniji da ostvari svoje ciljeve, zar ne? Da bi se zaposleni složili sa vama, neophodno je da znaju šta želite da postignete i da razumeju značaj ovih dostignuća za kompaniju.

Kao što pokazuje praksa, pitanje entuzijazma osoblja za inovacije u kompaniji direktno zavisi od stepena njihovoguključenost. Upravo uključeni zaposleni nastoje da daju maksimalan doprinos razvoju kompanije. Stoga će promjenu koja će biti od koristi kompaniji oni rado prihvatiti i učinit će sve da vaše ideje realizuju što brže i efikasnije.

Postoji još jedan razlog zašto se zaposleni opiru inovacijama u kompaniji. Prema svojim ličnim kvalitetima, mogu se odnositi prema ljudima koji ne vole promjene.. Stoga, svaki put kada moraju da urade nešto novo, nađu se izvan svoje zone udobnosti. Shodno tome, dat će sve od sebe da izbjegnu promjenu.

Analiza lični kvaliteti njihovim zaposlenima. Možda ćete vidjeti da mnogi od njih radije rade u dobro poznatom okruženju i ne vole novo. U tom slučaju preporučujemo da se promjene uvode ne naglo, već postepeno. Objasniti osoblju neophodnost i korisnost planiranih inovacija, kao i dajte im vremena da saznaju novo područje bolje.

Ako će, kao rezultat nadolazećih promjena, vaši zaposlenici morati raditi nove funkcionalne odgovornosti, bolje ih je unaprijed trenirati. Na taj način će imati priliku da se što više pripreme za promjene, te će ih lakše prihvatiti. Ukoliko možete dobiti saglasnost i podršku zaposlenih u vezi planiranih inovacija, one će biti implementirane što je brže i efikasnije moguće.

PROBLEM #3: Zaposleni ne žele da uče

Nespremnost zaposlenih da uče jedan je od najhitnijih problema osoblja. Edukacija osoblja je neophodna da bi se kompanija razvijala i išla u korak s vremenom. Ali, kao što potvrđuje iskustvo mnogih menadžera, jednostavno prisiljavanje zaposlenih da uče neće donijeti nikakav pozitivan učinak. Smisao od obuke je moguć samo kada zaposleni sami shvate da im je to znanje potrebno i žele da ga steknu. Šta lider treba da uradi da bi to postigao?

Glavni razlog zašto ljudi ne žele naučiti nešto novo je taj što su imali iskustva sa učenjem koja nisu uspjela. Znanje koje su dobili u školi i na fakultetu pokazalo se praktički beskorisnim u životu. Isto se može reći i za razne stručne obuke. Vrlo često možete pronaći situaciju u kojoj je sam trening živ i zabavan, izaziva navalu pozitivnih emocija, ali praktički ne daje zaista korisne i primjenjive podatke. Zato je za produktivne ljude koji su u svom radu orijentisani na rezultate učenje povezano sa frustracijom i nedostatkom stvarne koristi.

Najbolja stvar koju možete učiniti u ovoj situaciji je razgovarajte iskreno sa zaposlenima. Objasnite im stvarnu potrebu za stjecanjem znanja u bilo kojoj oblasti. Samo ako se slože da im nedostaje određeno znanje, radnici će biti spremni da razmotre mogućnost učenja. Pokažite kako će im nova znanja pomoći da ostvare ciljeve kompanije i poboljšaju kvalitet svog rada. Zatim nam recite zašto mislite da će ovaj trening, za razliku od svih prethodnih, donijeti stvarne koristi. Ako je moguće, upoznajte zaposlene sa programom obuke i povratnim informacijama onih koji su ga već prošli. Na taj način mogu biti sigurni da jeste prava prilika naučite nešto korisno.

Ponekad se dešavaju situacije kada su ljudi prošli obuku, zaista dobili korisne podatke iz toga, ali su zbog nedostatka samodiscipline odgodili implementaciju u rad „za kasnije“. A onda, po pravilu, iskrsne mnogo drugih stvari, a inspiracija za neke promjene vrlo brzo nestane. Kao rezultat toga, nemaju rezultate, a dolazi do razočaranja i nespremnosti da nauče bilo šta drugo.

Kako biste izbjegli ovakve situacije u vašoj kompaniji, zahtijevati od zaposlenih plan za implementaciju znanja stečenog tokom obuke. Postavite s njima vremenski okvir za završetak ovog zadatka i postavite nekoliko kontrolnih tačaka koje vam omogućavaju da pratite njihov napredak. Kada će primjena novih podataka dati određene rezultate, obavezno ih zabilježite. Ostvareni ciljevi su najbolji način za motivaciju. Vidjevši praktične rezultate koji su postali mogući kroz obuku, zaposleni će poželjeti da se razvijaju i stiču nova znanja.

Sada smo se dotakli samo malog dijela problema sa kojima se suočavaju menadžeri kadrovskog upravljanja. Ovu temu ćemo detaljnije razvijati u budućnosti. Međutim, čak i ispravljanjem ovih tačaka možete „oživjeti“ entuzijazam zaposlenih za rad i povećati njihovu produktivnost.

zapamtite da efektivno upravljanje zahtijeva vašu pažnju i stalnu interakciju sa zaposlenima. Samo u tom slučaju moći ćete uspješno riješiti postojeće probleme sa osobljem i spriječiti nastanak novih.

Uspjeh i prosperitet!
Alexey Samoilenko

Sve naše članke sa korisnim informacijama o radu sa kadrovima možete pročitati ovdje: http://performia.com.ua/library/

Ne plašimo se rada: sjedimo i sjedimo.

"narodna mudrost"

Kadrovi kompanije kao glavna imovina i potencijal za rast poslovanja.

Naša konsultantska praksa često dovodi do pitanja nego odgovora. Pitanja se gomilaju, "slažu na gomilu" i čekaju svoj najbolji čas da akumuliraju potrebnu kritičnu masu da analiziramo ovu masu i shvatimo je.

Još jedno pitanje koje je čekalo u krilima tiče se zapošljavanja osoblja u kompanijama. Tačnije, čak ni sama procedura zapošljavanja, već dublji procesi, na ovaj ili onaj način vezani za ovu problematiku, koja je izuzetno važna za svaki biznis. Sada na stvar.

U razvijenim (ili, tačnije, u promišljenim) poslovima postoje standardne procedure koje se tiču osoblja organizacije. Ovo se obično razmatra:

planiranje,
zapošljavanje,
razvoj,
obrazovanje,
kontrola,
motivacija,
rotacija,
adaptacija,
proučavanje,
Certifikat.

Jednom riječju, aktivnosti koje se odnose na osoblje organizacije su kapacitetne, neophodne i izuzetno odgovorne. Čini se da je sve vrlo jednostavno: stavite inteligentnu osobu na čelo kadrovskog odjela - i ovom pravcu"zatvoreno". Sve u svemu, to se uglavnom dešava. Ali, kako kažu, postoje nijanse. O tome će se raspravljati.

Nuance FIRST. Planiranje osoblja.

Vjerujte nam na riječ: vjerovatno samo jedna od deset kompanija zna (i aplicira!) da je potrebno planirati ne samo finansije, kupovinu, prodaju, logistiku itd., već i kadrove.

Vrlo tipičan primjer: kompanija prikazuje Novi proizvod. Shodno tome, “sve je po planu”: finansije, logistika, oprema... A kada dođe vrijeme “H”, IZNENADA (!) (kako drugačije?) ispada da nema potrebnog stručnjaka koji će postaviti oprema (služiće, promovirati, savjetovati, prodavati, itd.). Odnosno, nastaje situacija tipa "idemo na skijanje ako nađemo skije". Poznat? Dakle, kada bi se kadrovi planirali na sličan način kao iu drugim oblastima aktivnosti (recimo finansije), onda takve situacije u principu ne bi bilo.

Nuance SECOND. Razvoj osoblja.

Postoji takvo zapažanje: što je vođa jači, to su podređeni slabiji. Logika je sledeća: lider je osoba koja nije samo opterećena moći, već podrazumeva i visok nivo kompetentnosti. Ako vođa ima autoritet potiskivanja, onda je njegovo mišljenje uvijek iznad svega i gledište je najispravnije. Vremenom to dovodi do izvesnog nedostatka volje podređenih, koji se pretvaraju u izvođače tipa „Rečeno mi je da radim – radim, kažu da mislim – ja ću da mislim“. Problem, i to značajan, je u tome što ako takav vođa napusti kompaniju, onda ga niko od njegovih podređenih više ne može u potpunosti zamijeniti zbog nevjere u vlastite snage i brzog navikavanja na ulogu slabovoljnog. izvođač. Svaki novi lider koji dolazi sa strane "naslijeđa" dobija "upravljano stado" zaposlenih koji mogu raditi samo "kako vama, šefe, treba". Dakle, da se u kompaniji redovno održavaju događaji za razvoj kadrova (tečevi, obuke, teorijska obuka, provjera znanja bilo čega, mentorstvo itd.), njegovih kompetencija i vještina, onda bi, prvo, takva situacija brzo bila otkriveno, i drugo, znanje uvek daje samopouzdanje. Shodno tome, kompetentnog službenika je teže slomiti autoritetom, a iskusni HR menadžer pravovremeno dobija kadrovsku rezervu.

Kadrovska rezerva je svojevrsni "vazdušni jastuk", koji je veoma koristan kada:

planirana ili iznenadna rotacija osoblja (odmor, dekret, otkaz, bolest, dugo službeno putovanje, itd.);
povećanje narudžbi i, shodno tome, intenzitet i obim posla;
pojava projekata za čiju realizaciju će biti potrebne određene kompetencije zaposlenih.

Nuance THIRD. Ne znam ko, ali neko je potreban.

Vrlo uobičajena situacija za mnoge organizacije. Logika ovakvih odluka je da se s rastom obima poslovanja javlja osjećaj da neko već nije u stanju izaći na kraj. Drugo objašnjenje je: možemo priuštiti zapošljavanje dodatno osoblje. Volim ovo. Ni više, ni manje. Odnosno, umjesto analize poslovnih procesa i mjerenja opterećenja radnog osoblja, menadžment kompanije odlučuje da zapošljava zaposlene „za svaki slučaj“. Posebno često se na taj način povećava broj zamjenika za različite lidere. U našoj praksi smo se susreli sa činjenicom da je u prosječnoj kompaniji po prometu i veličini broj zamjenika za razne menadžere dostigao pet!

Mi, kao konsultanti, uvijek preporučujemo da se u ovom pitanju polazi od razumijevanja šta tačno nema vremena za raditi u organizaciji i, zapravo, zašto? Pronalaženje odgovora na ova pitanja stavlja tačke na E i često zatvara pitanje potrebe da se zaposli "neko drugi".

Nuance FOUR. Hiring.

Glavni problem vezan za osoblje u kompanijama je nedostatak kadrovskog planiranja i najpromišljenije procedure (sistema) zapošljavanja. Rekli smo o planiranju, mislim da je suština jasna. Ali što se tiče samog SISTEMA zapošljavanja, problem je i dalje isti...

Sistem zapošljavanja je dobro osmišljen lanac traženja, selekcije, testiranja i zapošljavanja stručnjaka. Za stručnjake različitih nivoa odgovornosti (menadžere, odnosno menadžere), iz očiglednih razloga, trebalo bi da se razlikuje od sistema zapošljavanja običnih radnika: podrazumeva se ne samo drugačiji postupak za intervjuisanje i proučavanje kandidata, već i drugačiji postupak. za prolazne intervjue: intervju se po pravilu vodi u nekoliko faza uz povećanje ranga anketara. Više o tome u nastavku.

Najznačajnije, po našem mišljenju, greške koje, poput poznate grablje, čekaju organizaciju u kojoj nije propisana procedura zapošljavanja radnika, su sljedeće:

1) TOP menadžment ne precizira (ne propisuje) profil angažovanog specijaliste: njegovo iskustvo, pripadnost delatnosti, kompetencije, tip ličnosti, karakter, tip rukovodstva (ako je reč o menadžeru);

2) nisu propisani proučavani kvaliteti kandidata, njegovo iskustvo, kao ni druga bitna pitanja. Nivoi intervjuisanja (tj. kada i ko) na kojima se oni proučavaju nisu definisani;

3) nisu definisana ovlašćenja svakog od nivoa intervjuisanja;

4) Ne kreira se jedinstven obrazac izveštaja o intervjuisanju kandidata od strane stručnjaka kompanije. Ne postoji veza između kadrovske službe i najvišeg menadžmenta organizacije;

5) Informacije koje se dostavljaju kandidatu nisu usklađene (što dovodi do oprečnih odgovora i pojave nepovjerenja kod kandidata).

Šta može dovesti do gore navedenih grešaka u postupku zapošljavanja:

1) Ako jedna osoba angažuje (češće - šefa kadrovske službe), onda osoba to radi prema VLASTITOJ viziji. Shodno tome, sve se tribalo može svesti na "sviđa mi se - ne sviđa". Drugim riječima, odabir osoblja (uključujući ključno osoblje) je u milosti JEDNE osobe, njenog razumijevanja i vizije, njegove kompetencije, ljudskih kvaliteta i ciljeva kojima se teži;

2) Ukoliko procedura zapošljavanja nije regulisana i nije optimalna za datu organizaciju, neke pozicije mogu biti „zatvorene“ mesecima. Može se pretpostaviti čime je, na primjer, za organizaciju bremenit nedostatak ključnog stručnjaka. Mada, vidjeli smo primjere u našoj praksi kada su i velike proizvodne kompanije bile u velikoj groznici zbog nedostatka samo jednog (!) potrebnog specijaliste;

3) Preduzeće može izgubiti potencijalno vredne kandidate zbog toga što nisu definisana ovlašćenja svakog od nivoa intervjuisanja;

4) Kompanija može steći nepovoljan imidž zbog nedosljednosti u informacijama koje se dostavljaju kandidatima: takve informacije se brzo prelijevaju u mrežu na posebnim resursima namijenjenim pregledima poslodavaca, čime se povećava vrijeme potrebno za pronalaženje potrebnih kandidata. .

U našoj praksi nailazili smo na situacije kada se pokazalo da su mnogi (!) problemi u kompaniji uzrokovani upravo radom kadrovske službe kompanije. Iz tog razloga ne biste trebali dozvoliti da procesi povezani sa osobljem idu svojim tokom ili da ste na milost i nemilost šefu kadrovske službe. Samo treba dobro shvatiti da lider treba da bude prihvaćen od lidera, procenjujući na sastancima ne samo „tabele” podatke, već i poslovni smisao kandidata, opštu tržišnu orijentaciju, sistem vrednosti, poznavanje tržišta profila itd.

Poseban i veoma značajan problem je zapošljavanje vrhunskog kadra. U velikoj većini kompanija zapošljavanje vrhova se odvija po istoj proceduri kao i zapošljavanje ostalih radnika. Problem je u tome što bi, pored upitnih provjera vrhunskog kandidata od strane kadrovske službe, njima trebalo da se bave i viši menadžeri kako bi razumjeli njegov životni i poslovni pogled, vrstu rukovodstva, psihičku stabilnost itd. izuzetno je preporučljivo uključiti stručnjake za sigurnost kako bi provjerili historiju kandidata. Upravo iz ovog razloga kadrovska služba, koji radi po drugačijoj šemi rada sa TOP kandidatima, ne bi trebalo da ima mogućnost odbijanja kandidata na svom nivou.

Nuance FIFTH. Motivacija kao izvor dinamike.

Čini se da je uobičajena istina prilikom obavljanja intervjua i proučavanja kandidata: identifikovanje njihove motivacije. Međutim, to često nalazimo ovo djelo specijalisti kadrovske službe ili se ne obavljaju, ili se obavljaju formalno. Napominjem da je ovo pitanje veoma važno kako za kompaniju u cjelini, tako i za konkretne kandidate posebno. Razlozi za to su jednostavni:

1) Kompanija (tačnije, njen menadžment) mora tačno razumeti motivacionu komponentu svakog zaposlenog. Ovo je potrebno kako za optimalnu organizaciju rada za svakog zaposlenog (rotacija, obuka, itd.), tako i za razvoj najispravnije verzije sistema motivacije;

2) Menadžment kompanije mora proizvesti "kretanje" kadrova u kompaniji, vodeći računa o motivaciji svakog pojedinačnog zaposlenog. Treba imati u vidu da, u najmanju ruku, radna mesta koja „zarađuju“ novac kompanije treba da popune zaposleni kojima je materijalna motivacija najvažnija.

Motivacija je određena garancija da će ciljevi kompanije postati ciljevi zaposlenih. Iz tog razloga ne treba potcjenjivati samu činjenicu razjašnjenja intrinzičnu motivaciju zaposlenih, kao i stvarno stvaranje punopravnog sistema motivacije osoblja.

Nuance SIX. Sertifikacija osoblja.

Koliko puta su rekli svijetu da nivo znanja i vještina osoblja UVIJEK ima tendenciju pada. Tome je zaslužna određena „smirenost“ zaposlenih, povezana sa uvjerenjem da, pošto radim ovdje, znači da svima odgovaram. Pa, naravno, i samopouzdanje u vlastiti "profesionalizam", zasnovano na iskustvu i radnom iskustvu (u industriji, u preduzeću ili u specijalnosti općenito).

Sertifikacija osoblja, kao sistem, neophodna je da bi se:

1) Nivo znanja i veština zaposlenih ne samo da se nije smanjivao, već se postepeno povećavao;

2) Identifikujte najobrazovanije, kompetentnije zaposlene u cilju razvoja ljudski resursi kompanije;

3) Izmijeniti sistem motivacije osoblja u vidu povećanja kategorije, kategorije i sl. Uz pravi i transparentan pristup, to će se pozitivno odraziti i na ostale zaposlene u kompaniji.

U odnosu na ovu nijansu, potrebno je razumjeti da ako se osoblje ne održava u određenom tonu, onda nakon nekog vremena situacija počinje nalikovati na tako mirnu močvaru sa svim posljedicama koje proizlaze. Mora se shvatiti da vrlo često kompanija, kao organizacija, i zaposleni imaju međusobno suprotne ciljeve. Dakle, kompanija treba dati sve od sebe da ostvari svoje ciljeve kako bi poslovanje barem opstalo, a maksimalno se aktivno razvijalo. To se, između ostalog, osigurava povećanjem efikasnosti rada osoblja, povećanjem nivoa znanja i vještina osoblja. Iz tog razloga vrijedi posvetiti povećanu pažnju pitanju certificiranja osoblja organizacije. Jasno je da je sertifikacija kadrova periodična i sporedna procedura u odnosu na obuku i usavršavanje zaposlenih.

Nuance SEVENTH. Adaptacija osoblja.

Iskusni kadrovi znaju da su za novoprimljene radnike najopasniji period prva dva mjeseca rada. U tom periodu ne samo da se ocjenjuje novi zaposlenik, već zaposleni procjenjuje i usklađenost organizacije i njenog tima sa njihovim sistemom vrijednosti, a također traži određenu „zonu udobnosti“ za sebe: utvrđivanje potencijalne psihološke i poslovne kompatibilnosti sa menadžerima. , tim, a takođe donosi ocjenu vlastitog prof. pogodnost na novoj lokaciji.

Da bi novi zaposleni prošao ovaj period i prošao uz maksimalnu korist za organizaciju i sebe, potrebno je da cijeli period probnog perioda(ili indukcijski period, ako ne postoji probni rok kao takav) bio je pratilac (koliko je to moguće) zaposlenog (ili više od jednog) odgovornog za njegovu adaptaciju.

Iz iskustva kažemo da je za najbržu i efikasniju adaptaciju novozaposlenih potrebno unaprijed pripremiti (i odobriti) program adaptacije sa obaveznim naznakom:

zaposleni(i) koji su odgovorni za uvod u rad;
parametri i rezultati koje bi novi zaposlenik trebao postići na kraju adaptacionog perioda;
kalendarski raspored komisioniranje (ko, gdje, šta, u koje vrijeme koje znanje/vještine daje/provjerava, itd.);
međurezultati koje bi novi zaposlenik trebao postići (recimo, svakog mjeseca u prva tri do pet mjeseci);
parametri materijalnih i/ili nematerijalnih podsticaja za zaposlene uključene u proces adaptacije u slučaju uspješnog certificiranja novog radnika.

Novozaposleni mora od momenta prijema u radni odnos imati listu teorijska pitanja i praktične vještine koje će se testirati na kraju perioda adaptacije (ili probnog perioda). To će konkretizirati njegov period adaptacije i odrediti mjerila.

Nuance EIGHTH. Rotacija osoblja.

Rotacija - proces kretanja radnika u organizaciji. Odnosno, radi se o korištenju osobe u različitim proizvodnim područjima i/ili na različitim pozicijama u interesu organizacije. Vrijedi se dogovoriti oko uslova: rotacija bez promocije - horizontalna rotacija, rotacija sa promocijom - vertikalna rotacija.

Osnova rotacije osoblja je sposobnost korišćenja radnih resursa preduzeća na optimalan način za organizaciju. Da bi imali više mogućnosti za rotaciju kadrova, potrebno je obučavati kadrove u srodnim (i ne samo) profesijama, dajući vještine, znanja i provjeravajući njihov nivo. Proces je uspješniji u slučaju svojih materijalnih poticaja, kada organizacija dodatno plaća ili stimuliše zaposlenog za posjedovanje dodatne profesije (profesije) ili stimuliše na drugi osjetljiv način (na primjer, dodavanjem dana odmora). Naše iskustvo u konsultantskim projektima na proizvodna preduzeća sugerira da ova mjera može istovremeno i smanjiti troškove osoblja i zaštititi organizaciju od situacija u kojima se "pilot razbolio, avijacije neće biti". Odnosno, zahvaljujući dodatnim kompetencijama osoblja, organizacija ima mogućnost fleksibilnijeg i racionalnijeg upravljanja osobljem.

Vertikalna rotacija je proces "kultiviranja" vlastitih lidera u organizaciji. Ako se osoba izdvaja iz opće mase zaposlenih, ako pokazuje rezultate i nastoji razumjeti više i učiniti bolje, onda se na takve zaposlenike vrijedi kladiti, promovirati ih u organizaciji. Takvi zaposleni se po pravilu brzo integrišu u novu funkcionalnost i pronalaze zajednički jezik sa kolegama nego sa vanjskim osobljem.

* * * * *

Kao rezime

1. Osoblje je jedan od najznačajnijih (ako ne i najznačajnijih) resursa (tačnije, IMOVINA!) svake organizacije. Ni zgrade i konstrukcije, ni oprema i mehanizmi, ni finansije – osoblje je osnova svake organizacije i njena pokretačka snaga. Iz tog razloga, rad sa kadrovima je izuzetno važna i odgovorna oblast rada koju TOP menadžment mora planirati, koordinirati i kontrolisati. Najvrednije što jedna organizacija ima jesu njeni zaposleni, vjerujte nam na riječ. Zapamtite ovo.

2. Potrebno je pokušati privući zaposlene:

sa POZITIVNIM životnim stavom, koji su prihvaćeni za svaki posao sa internim stavom" sve će uspjeti", ali ne " to je nemoguće»;
sposobnih, koji su sposobni da brzo razumiju i pravilno i brzo urade;
koji očito idu na novo mjesto DA BUDE KORISNI, a ne da služe broj (da idu na posao);
koji žele da zarade ili zarade VELIKI NOVAC. Tačno ZARADITE!;
koji su sposobni da žive i rade SISTEMSKI;
koji razumeju i vole RED (u glavi, na poslu, na radnom mestu);
koji su sposobni da rade ZA REZULTAT;
koji se "ne odriču svog i ne gledaju u tuđe" - oni koji umeju da poštuju vrednosti i imovinu organizacije i da se prema njima racionalno odnose.

Za one koji pročitaju do kraja, mali bonus u obliku dobro osmišljenog obrasca za prijavu zapošljavanja. Možeš uzeti.

Sretno u teškom zadatku upravljanja kadrovima!

Upravljanje kadrovima u instituciji je trenutno važna tema. Ovo je skup principa, metoda i oblika uticaja na aktivnosti zaposlenih radi poboljšanja rezultata u obavljanju radnih obaveza. Problemi upravljanja osobljem su akutni ne samo za menadžment, već i za ljude koji rade u preduzeću.

Idealan scenario za razvoj situacije je kada ljudi u kompaniji rade kvalitetno i rade na vreme, a poslodavac ih ne tretira striktno sa prevelikim zahtevima. Ali takav razvoj događaja se izuzetno rijetko može sresti iz raznih razloga koji ga sprečavaju. Menadžer koji želi da postigne maksimalni rezultat produktivnosti u kompaniji mora imati na zalihama, pored svog iskustva, različite tehnologije koje imaju za cilj formiranje sistema efikasnost odnosa u organizaciji i brzu analizu novonastalih problema, izazova i poteškoća.

Upravljanje kadrovima preduzeća je višestruki i složen zadatak, čije rješavanje zahtijeva velike finansijske, vremenske i organizacione troškove. Problemi upravljanja kadrovima vezani su za činjenicu da šef mora upravljati ne samo timom običnih ljudi, što je već težak zadatak, već timom profesionalaca koji uglavnom imaju praktične vještine, a često i više. obrazovanje.

Koji stvarni problemi upravljanja kadrovima mogu nastati

Sa pogrešnim vodstvom mogu nastati takvi stvarni problemi u upravljanju kadrovima:

nije baš dobra reputacija kompanije)
nezadovoljavajući kvalitet robe)
povećavaju šanse za bankrot.

U većini slučajeva problemi u upravljanju kadrovima nastaju krivicom menadžmenta (prema statistici, oko 71%). Sve je to zbog činjenice da menadžeri nisu uvijek u stanju da kompetentno i dobro upravljaju zaposlenima.

Efikasnost kadrova u kompaniji uvijek u određenoj mjeri zavisi od lidera. Odavde može proizaći niz problema: neuočavanje krize od strane menadžera u ranoj fazi, pretpostavka da su svi problemi privremene poteškoće, pooštravanje discipline zaposlenih, povećane kazne za zaposlene, donošenje ishitrenih odluka menadžmenta zbog stresa. , krađa osoblja, masovni egzodus.

U naše vrijeme krše se mnoga prava zaposlenih, ali za to može biti kriv ne samo menadžer, već i zaposleni, koji svoj posao može obavljati loše ili ne kvalitetno. Zbog toga može doći do sukoba. Da bi se postigao dobar rezultat u tako delikatnoj stvari kao što je upravljanje kadrovima, potrebno je stalno pratiti postojeće probleme u ustanovi. Neophodno je stalno učiti vještinu upravljanja radnom snagom kako bi se izbjegli različiti problemi.

Postoji niz problema koji se javljaju u upravljanju zaposlenima:

Svi ovi aktuelni problemi upravljanja kadrovima koje smo razmatrali upućuju na to da ih treba rješavati i ne ponavljati, a samo dobar vođa može se nositi s tim teorijskim i praktičnim metodama. glavni cilj Menadžment personala je sposobnost efikasnog korišćenja veština zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije. Ali u isto vrijeme uvijek treba obratiti pažnju na uslove rada, očuvanje zdravlja svakog zaposlenog i uspostavljanje pravih odnosa u timu.

Aktualni problem savremene radne osobe je istrošenost, prevelika profesionalna opterećenja i nervno naprezanje. Kao rezultat - profesionalno i emocionalno sagorevanje, hronična depresija, umor, apatija, ravnodušnost prema životu. U trci za priznanjem, novcem ili visokim činom, čovek daje sve od sebe, ide ka svom cilju, teži onome što želi svim srcem. Međutim, često, kada dođe u svoj san, ne doživi sreću - emocionalno je osoba toliko iscrpljena da jednostavno ne osjeća radost.

Sindrom izgaranja zaposlenih nije izmišljen. Ovo je prava "bolest 21. veka", koja pogađa preduzetnike, zaposlene u velikim kompanijama i strastvene radoholičare. Ako se "ponovno pokretanje" ne uključi na vrijeme, "bolest" će napredovati, povlačeći osobu na samo dno. Kako na vrijeme prepoznati i spriječiti emocionalno i profesionalno sagorijevanje zaposlenih u vašoj kompaniji?

Čuvajte se visokog napona: izgaranje profesionalnih radnika

Po prvi put se o opasnoj dijagnozi „sagorevanja“ govorilo 1974. Američki specijalista psihijatrije G. Fredenberg proveo je istraživanje u osoblju velika kompanija i otkrili simptome postepenog smanjenja entuzijazma za rad, psihičku iscrpljenost. Zaposleni su se žalili na gubitak interesa za uobičajeni posao, smanjenje produktivnosti rada, slabljenje aktivnosti, radni žar. Štaviše, ovo stanje nije imalo nikakve veze sa običnim tjelesnim umorom - emocionalno sagorijevanje bilo je usko povezano sa zaposlenjem, poslom, a njegovi znakovi nisu nestajali nakon odmora ili spavanja.

Profesionalno sagorevanje- ovo je opšte negativno stanje osobe koje se razvija u pozadini hroničnog stresa u uslovima profesionalna aktivnost i dovodi do mentalnog i emocionalnog iscrpljivanja unutrašnjih resursa pojedinca.

U procesu rada svaki zaposleni doživljava opterećenja bilo koje vrste – fizičke, emocionalne, psihičke. Život nije bez njih savremeni čovek. Međutim, uz blagi redovni stres, tijelo se samostalno nosi sa stresom, prirodno „ponovno pokretanje“ dolazi brzo, bez izazivanja značajnih deformacija u umu i svakodnevnom životu osobe. Ali kada je zaposlenik stalno podvrgnut snažnim opterećenjima, negativne situacije se "namotaju" u čvrstu loptu, odgađaju se i nakupljaju u ogromnu "grudu snijega". Bez "pražnjenja", negativnost vrši pritisak na svijest, iscrpljuje osobu i kao rezultat toga dolazi do profesionalnog sagorijevanja.

Emocionalno izgaranje u profesionalnoj djelatnosti je rezultat dugotrajnog prisustva osobe u stresnoj atmosferi koja je nastala kao rezultat nagomilanih unutarnjih proturječnosti sa faktorima koji ga okružuju.

Žrtve sindroma su najčešće zaposlenici čije su aktivnosti povezane sa stalnom, ličnom komunikacijom s ljudima i nervnim naprezanjem. Ova kategorija zaposlenih uključuje:

Menadžeri prodaje
Doktori
Psiholozi
Socijalni radnici
Rukovodioci kompanije
nastavnici
Advokati

Osobe sa određenim karakternim osobinama sklonije su sindromu sagorevanja. Riječ je o humanim idealističkim pojedincima, introvertima, osjetljivim, ranjivim osobama koje karakteriše nizak nivo mentalne otpornosti na negativan uticaj okoline. Također je otkriveno da su žene sklonije profesionalnom izgaranju od muškaraca, zbog svoje urođene emocionalnosti.

Prema statističkim istraživanjima (časopis „Kadrovik“, 2011.), sljedeće kategorije ljudi su najsklonije profesionalnom sagorijevanju:

Menadžment (43%)
Aktivni zaposleni, radoholičari (40%)
Kreativni pojedinci (35%)
Menadžeri prodaje (28%)
Specijalisti blizu starosne granice za penziju (22%)
Radnici angažovani na svakodnevnim rutinskim poslovima (20%)
Početnici koji nemaju trenera, mentora (5%)

Profesionalno sagorijevanje: uzroci problema “opasnog od požara”.

Prema mnogim psiholozima, sagorevanje je svojevrsni odbrambeni mehanizam koji tijelo aktivira kao odgovor na stresne faktore. U pravilu, ljudski nervni sistem ima svoju granicu tekućih psihičkih procesa, na primjer, komunikacija, percepcija, pažnja, rješavanje nekih problema. U toku dana određena osoba može obratiti pažnju na ograničen broj ljudi, percipirati određenu količinu informacija, riješiti niz zadataka. Ako osoba redovno prelazi ovu granicu, dolazi do prenaprezanja nervnog sistema, zatim iscrpljenosti i emocionalnog sagorevanja. „Svijetle boje dana“ blijede, postaju sive, dolazi apatija, ravnodušnost, razdražljivost.
Osim toga, profesionalno sagorijevanje u slučaju aktivnosti povezanih s intenzivnom komunikacijom s ljudima nastaje vrlo brzo. U procesu komunikacije, svaka osoba razmjenjuje energiju sa protivnikom i zauzvrat očekuje pozitivan povrat. Međutim, u nekim slučajevima sagovornik "odgovara" šutnjom, neprijateljstvom, ravnodušnošću. Od takve komunikacije aktivna strana se jednostavno iscrpljuje, prska svoju energiju, koja isparava kao gutljaj čiste vode pod užarenim suncem. Kao rezultat - moralna i emocionalna devastacija, otuđenje, cinizam, stanje potpune ravnodušnosti.

Glavni uzroci sindroma profesionalno sagorevanje:

Rutina, monotonija radnog dana
Preopterećenost poslom ili, obrnuto, prisustvo slobodnog vremena koje nije ispunjeno radnim poslovima
Negativna, nezdrava atmosfera u timu (arogantna komunikacija ili podmetanje)
Posao vezan za stalnu komunikaciju sa strancima
Slabo plaćena aktivnost, nedostatak profesionalnog rasta, razvoj karijere
Niska samoorganizacija
Nedostatak sistema motivacije u organizaciji
Redovne promene rukovodstva, stalne promene radnih obaveza, nepropisno delegiranje dužnosti, odgovornosti

Emocionalno izgaranje zaposlenih: simptomi "trovanja" poslom

Sindrom emocionalnog sagorevanja zaposlenih u kompaniji ne prolazi nezapaženo. Simptomi "patologije" se ne pokazuju samo u emocionalnom smislu, već utiču i na druge važne aspekte osobe.

Znakovi sindroma izgaranja zaposlenika uslovno su podijeljeni u tri bloka:

1. Simptomi psihofizičkog plana:

Stalni umor, koji se manifestuje ne samo uveče, već i ne nestaje ujutro, nakon buđenja
Osjećaj iscrpljenosti (fizičke i emocionalne), smanjen tonus i energija
Nedostatak radoznalosti, osjećaj novosti
Smanjena odbrambena reakcija, nedostatak straha opasnoj situaciji
Fluktuacije težine (gubitak ili povećanje težine bez vidljivog razloga)
Nesanica
Poremećaji u radu nekih tjelesnih sistema (probavne smetnje, glavobolje, respiratorna disfunkcija)
Letargija, pospanost tokom dana
Gubitak vida, dodira, mirisa

2. Socio-psihološki znakovi:

Anksioznost bez razloga, nerazumna anksioznost, strah
Nervni slomovi
Ravnodušnost, apatija, pasivnost, depresija
Razdražljivost, izlivi ljutnje čak i kod manjih nevolja
Stalno kopanje po emocijama koje se pojavljuju (krivica, sram, ogorčenost, izolacija) Podcjenjivanje vlastitih sposobnosti
Negativan stav prema profesionalnim i ličnim perspektivama

3. Promjene u polju ljudskog ponašanja:

Osjećaj besmisla i napornog rada
Nemogućnost obavljanja važnih zadataka u toku radnog dana, gubljenje vremena na sitne detalje, "stupor" u procesima koji ne zahtevaju povećanu pažnju
Distanca od kolega, neadekvatna, negativna reakcija na komunikaciju, agresivnost, povećana kritičnost
Stabilno slabljenje motivacije za rad, ravnodušnost prema sopstvenim dostignućima
Redovno kršenje režima rada (dolazak kasnije, odlazak ranije od očekivanog) Poteškoće u donošenju bilo kakve odluke
Pojava loših navika (zloupotreba alkohola, droga, pušenje)

Emocionalno izgaranje zaposlenih opasno je i za njih i za organizaciju. Rezultat mogu biti problemi kao što su sistematska fluktuacija kadrova, nastanak negativne atmosfere u timu i smanjenje produktivnosti cijele kompanije. Naravno, nisu svi zaposleni u kompaniji skloni emocionalnom izgaranju – jesu strastveni aktivisti i optimisti visok stepen otpornost na ovaj sindrom. Međutim, nemaju svi takve kvalitete i osebujan pristup poslu. šta da radim? Pravovremeno sprečite sagorevanje zaposlenih i otklonite problem u fazi njegovog nastanka – a to treba da uradi ne samo kompanija, već i sami zaposleni.

Ne izgarajte do temelja: sprečavanje profesionalnog izgaranja

Nemoguće je potpuno eliminirati utjecaj negativnih i štetnih faktora u procesu rada. Međutim, pravilno provedena prevencija profesionalnog sagorijevanja pomoći će u sprječavanju posljedica sindroma, pomoći zaposlenima da steknu povjerenje u svoje sposobnosti i iznova sagledaju svoje, čak i rutinske i dosadne obaveze. Glavna stvar je ispravna instalacija i pozitivan pristup problemu! Sve je u našim rukama!

Od strane organizacije, dominantne preventivne oblasti koje sprečavaju sagorevanje zaposlenih su:

Važna misija menadžmenta je da pravilno rasporedi prioritete, istakne ciljeve kompanije i prenese ih zaposlenima. Kao primjer možemo uzeti staru parabolu o graditeljima koji su se bavili jednom stvari, a povezivali je na različite načine. Prvi je jednostavno „vukao tešku, prokletu kolicu građevinski materijal“, drugi je “zarađivao sredstva za svoju porodicu”, a treći je “učestvovao u jedinstvenoj gradnji prelijepe katedrale”. Tačna formulacija zadatka je glavni uslov koji motiviše zaposlene.

I sami zaposleni moraju uložiti napore da posao ne bude težak teret, emocionalno i psihički iscrpljujući, već ugodna i nagrađujuća aktivnost. Prevencija emocionalnog sagorevanja kod zaposlenih sastoji se u pravilnom pozicioniranju problema, sagledavanju problema u novom pravcu i odvlačenju pažnje:

Tokom rada prelazite na druge teme, pravite kratke pauze. Psiholozi preporučuju gledanje oko sebe, zapažanje najsitnijih detalja unutrašnjosti prirode, mentalno ih izgovarajući sebi. Ovakva jednostavna tehnika omogućit će vam da uklonite stresne trenutke iz svijesti, pređete na pozitivnu notu i opustite se.
Tretirajte stresore s pozitivnim stavom, a također smanjite značaj neugodnih, traumatskih situacija, ma koliko teške bile. Zapamtite: uzrok vašeg stresa nisu ljudi, već vaš stav prema situaciji. Lakše je sagledati stvari, „osloboditi se“ problema, sa humorom tretirati postojeće nevolje.
Povežite opterećenja fizičkog plana. Lagana vježba, fitnes prije posla, aktivna šetnja u večernjim satima (ručak), oslobađanje energije udaranjem jastuka (kruške) - svaka metoda je dobra, samo nakon nje osjetite nalet energije i vedrine.
Apstraktno od radnih misli kod kuće, tokom odmora. Vaš mozak bi trebao biti u mogućnosti da se prebaci na odmor, napustite profesionalne zadatke što je dalje moguće unutar zidova kancelarije.
Pravilno distribuirati radno vrijeme, pokušajte da se ne “zatrpavate” poslom, dozirajte svoj posao, umite da odložite nešto “za sutra”.
Budite kreativni, pronađite novi hobi, zanimljivu aktivnost za vas. Plešite sambu, crtajte vanzemaljce, slikajte slike po brojevima, slagajte slagalice - u slobodno vrijeme ometajte se i radite ono što vam donosi radost.
Koristite efikasne metode samoregulacije. Pokušajte koristiti antistresno disanje, zapišite i ponovite fraze autogenog treninga koje pomažu u stabilizaciji emocija i meditirajte.
Čak iu najtežoj situaciji izbjegavajte, pokušajte izgraditi i odbraniti svoju poziciju, umijete voditi dijalog. Prijavite se za efikasne treninge koji će vam pomoći da sagledate svoj problem izvana, prepoznate nedostatke ili greške u komunikaciji i upravljanju. Najzanimljiviji kurs"Idealni podređeni" Vladimira Tarasova pomoći će vam da naučite o metodama interakcije između vođe i podređenog, naučite umjetnost podređenosti i dobijete alate za upravljanje koji će biti korisni ne samo u poslu, na poslu, već iu svakodnevnom životu.

Zapamtite: život nije samo rad. Postoji mnogo ugodnijih aktivnosti koje će vam pružiti izvanredne osjećaje emocionalnog zadovoljstva, oduševljenja i pomoći da vratite osjećaj novosti i sreće. Komunicirajte sa rođacima, provedite slobodno vrijeme sa svojom porodicom, putujte, dijelite pozitivne emocije, nemojte se fokusirati samo na posao. Na kraju krajeva, život je lep: i samo ga imaš!

Koji zaposleni su najskloniji izgaranju?
U nekim slučajevima pomaže samo razgovor od srca do srca
Kako organizirati emocionalno rasterećenje zaposlenih
5 poznatih uzroka profesionalnog izgaranja na koje svi zaboravljaju

Profesionalno sagorevanje je proces koji se manifestuje sve većom ravnodušnošću svojim obavezama i onome što se dešava na poslu, osjećaj vlastitog profesionalnog neuspjeha, nezadovoljstvo poslom, a na kraju i naglo pogoršanje kvaliteta života. U ovom članku ćemo razmotriti 5 glavnih razloga koji mogu izazvati profesionalno sagorijevanje među zaposlenicima i kako se to može spriječiti.

Uzroci profesionalnog sagorevanja

Razlog 1. Istrošenost. Kada zaposleni moraju da rade na granici svojih mogućnosti, stalno je prisutan stres. U nekom trenutku zbog toga dolazi do profesionalnog sagorijevanja. Za identifikaciju takvog sagorijevanja, najviše efikasan način je voditi povjerljive razgovore.

Kako bi se spriječile negativne posljedice za početna faza, za zaposlenog možete ponuditi dodatni slobodan dan ili ga poslati na plaćeno odsustvo. Takav odmor daje priliku da povrate snagu. Na primjer, nedavno sam primijetio značajan pad u radu jednog od top menadžera. Afirmirao se kao pravi profesionalac, nakon što je uspješno završio mnoge projekte. Ali tako aktivan rad stručnjaka negativno je utjecao na njegovo stanje, došlo je do profesionalnog izgaranja. Na osnovu rezultata razgovora sa njim, ponudio sam put na Tajland radi učešća na događaju koji smo organizovali zajedno sa poslovnim partnerima kompanije. Takav poslovni odmor pokazao se zaista učinkovitim za stručnjaka koji je uspio savršeno vratiti snagu i počeo djelotvorno raditi.

Emocionalna inteligencija je moćno oružje pravog vođe.

Svakog mjeseca organiziram sastanke na kojima učestvuje cijeli menadžment tim naše kompanije. U ugodnoj neformalnoj atmosferi razgovara se o situaciji u našoj kompaniji, uz traženje optimalnih rješenja i načina otklanjanja aktuelnih problema. Organizujemo ne samo sastanak, već svojevrsnu majstorsku klasu - svaki od naših lidera dijeli svoje iskustvo sa kolegama, a istovremeno dobija priliku da uči od drugih. Zajednički rješavamo probleme sve dok jednog od zaposlenika pojedinačno ne izlože profesionalnom izgaranju.

Razlog 2. Nestabilan finansijski položaj preduzeća. Moramo priznati da u mnogim kompanijama zaposlenima kasne plate. Ukoliko dođe do slične situacije u našoj kompaniji, bolje je odmah okupiti zaposlene i objasniti razloge problema sa isplatama i očekivani vremenski okvir za normalizaciju situacije. Iz iskustva se može govoriti o spremnosti mnogih zaposlenih da shvate poziciju svog menadžmenta.

Na primjer, na tržištu nekretnina najveći dio propusta sa isplatom novca desio se u vrijeme krize. I mi smo se morali suočiti sa ovim problemom. Tada sam odlučio da okupim tim, iskreno objašnjavajući buduće izglede kompanije, pozvao svakog od njih da odluči za sebe - da traži novi posao Ili čekaj novac. Mnogi su tada ostali. Pokazalo se da su to najpouzdaniji kadrovi za kompaniju, što menadžer posebno treba cijeniti.

Razlog 3. Rutina. Svakodnevni zadaci većine zaposlenih ostaju isti iz dana u dan. Nakon 1-1,5 godina postoji želja da se rad dopuni nečim novim, ali takva prilika ne postoji uvijek. Ukupan broj naših zaposlenih je preko 3,5 hiljade ljudi, tako da smo se redovno susreli sa sličnom situacijom.

Optimalna prevencija profesionalnog sagorijevanja je emocionalno rasterećenje. Stoga redovno provodimo razne kulturne izlete (u pozorište, na izložbe), uz organizaciju zanimljivosti korporativni događaji(sportska takmičenja, izleti u prirodi). Posebno planiramo da za Dan građevinara organizujemo igru sličnu "Fort Boyard". Sve neobično povećava interesovanje zaposlenih, dajući im dodatnu vitalnost.

Da biste to učinili, sljedeće mjere su korisne za održavanje tona vašeg tima:

Provođenje treninga.
Proširenje funkcije. Ako se zaposlenik u razgovoru od srca požali na umor od monotonije i njegove vještine su već dostigle fazu automatizma, mogu predložiti da svoja znanja i vještine podijeli sa manje iskusnim kolegama – na primjer, postane šef odjela. mini odjel.
Povećanje plate ili pozicije (takve odluke se donose u zavisnosti od postizanja pojedinačnih KPI-ja).
Praksa u drugim odeljenjima naše kompanije, u inostranstvu ili u regionima zemlje (npr. svom glavnom arhitekti ponudili su učešće na kursevima zelene gradnje održanim u Irskoj. Danas uspešno koristi znanje stečeno na kursevima u praksi, pomažući kompaniji razviti).

Razlog 4. Nezadovoljstvo nadređenima i kolegama. Zaposleni u srednjim preduzećima često nemaju dovoljan autoritet, bez mogućnosti da sami donose odluke. Posljedica nedostatka dovoljne slobode u radu je profesionalno sagorijevanje. Razmotrimo primjer takve situacije - šef jednog od odjela suočio se s problemom delegiranja ovlasti nakon povećanja broja svojih podređenih. Ranije je sve radio sam i bojao se da će pri delegiranju zadataka to biti nepotrebno. Mnogi ljudi se suočavaju sa sličnim strahovima. Smatraju da su nezamjenjivi, a posao niko neće obaviti na pravi način. Morao sam da učestvujem u ovom pitanju, objašnjavajući našem uposleniku da je delegiranje njihovih ovlasti neophodno u multifunkcionalnom načinu rada. Ovakve promjene treba planirati tako da svaki zaposlenik bude odgovoran za dio posla koji može obaviti. Uostalom, ne morate odmah preopteretiti zaposlenike obavezama, trebali biste povećavati njihovo radno opterećenje u fazama - samo ovaj uvjet vam omogućava da održite stabilan rast i dalji razvoj vašeg odeljenja. Takva komunikacija i razjašnjenje situacije omogućilo je našem zaposleniku da se izbori sa problemom.

Konflikti među zaposlenima: zašto nastaju i kako ih riješiti

Lični sukobi između zaposlenih nastaju u radu bilo koje kompanije. Lično smatram da istovremeno efikasan menadžer ne može stajati po strani - on mora biti u stanju da rješava takve probleme. Razmotrimo primjer iz prakse naše kompanije. 2 šefa jednog od odjeljenja toliko su se posvađala da je sukob direktno uticao na kvalitet njihovog rada. Odlučio sam da razgraničim područje odgovornosti svakog od njih - za jednu Moskvu i Moskovsku oblast, za drugu, sve ostale regije. Shodno tome, postojao je određeni konkurentsko okruženje između njih. Zahvaljujući ovakvom pristupu, bilo je moguće zadržati važne zaposlene, čime se postiže efikasnost preduzeća.

Razlog 5. Nemogućnost napredovanja u karijeri. Kada počnu raditi u kompaniji, mnogi mladi ljudi vjeruju da će nakon šest mjeseci uspjeti da napreduju, počevši ubrzano savladavati stepenice na ljestvici karijere. Kada se takav uspjeh ne postigne, onda je efikasnost njihovog rada značajno smanjena. Da bi se izbjegla ova situacija, HR profesionalci bi se trebali uključiti u razgovore s objašnjenjima o izgledima za karijeru, sagledavajući stvarne primjere kako je određeni stručnjak uspio ostvariti karijeru u kompaniji i šta je za to bilo potrebno.

npr

4 češća uzroka profesionalnog sagorijevanja

Vođa radoholičara. Uz stalno prisustvo vođe na radnom mjestu, njegovi podređeni imaju osjećaj krivice što mogu otići na vrijeme. I oni postepeno počinju da ostaju na poslu, iako se takva potreba ne javlja. Ova situacija dovodi do povećanog nezadovoljstva profesionalnim sagorevanjem u budućnosti.

Nestabilni uslovi rada.Često slobodnjake i slobodnjake karakterizira suspendirano stanje - kada danas ima posla, a sutra može biti "prozor" bez narudžbi. Ovaj stres nije za svakoga. Suočeni sa takvim strahovima članovi osoblja stariji od 45 godina - na kraju krajeva, biće teže naći posao na novom mjestu nego mladima.

intrapersonalni konflikt. Na primjer, u kompaniji radi samostalno pošten menadžer na prodaju, ali je prinuđen da se bavi prodajom robe koja ne zadovoljava deklarisane osobine. Zbog toga se suočava sa unutrašnjim kontradikcijama koje izazivaju nestabilne pokazatelje. Ovaj sukob je takođe uobičajen za mnoge žene koje moraju da biraju između porodice i karijere – nemaju vremena da posvete dužnu pažnju svakoj strani svog života.

Neudobni uslovi rada. Bučno okruženje tokom celog radnog dana predstavljaće ozbiljan test za osetljivog na zvukove trećih lica, nekomunikativnog zaposlenog. Mora potrošiti mnogo svoje energije da bi se koncentrisao na posao.

Prevencija profesionalnog izgaranja zaposlenih

Ako govorimo o načinima prevencije profesionalnog izgaranja, morate uzeti u obzir da ne postoje jedinstveni načini rješavanja problema, svaka osoba pojedinačno bira najprikladniju opciju za sebe.

Doziranje radnog opterećenja.
Apstraktno i ne uzimajte sve previše k srcu.
Biti u stanju mijenjati, mijenjati aktivnosti.
Nemoguće je uvijek biti na vrhu, nadmašiti druge.
Prihvatite da su greške u vašem poslu i životu neizbježne.
Pobrinite se da se dovoljno odmarate.
Odvojite vrijeme za sport.
Budite jasni u pogledu sopstvenih ciljeva.
Pregledajte svoje ciljeve i ciljeve.
Pokušajte češće komunicirati sa kolegama iz drugog tima kako biste povećali svoje samopoštovanje.

Profesionalno sagorevanje postaje određeni poziv za buđenje, koji vas podsjeća na potrebu da se brinete o sebi kako ne biste bili pod utjecajem sindroma sagorijevanja. Da bi se postigla prevencija neprijatnog stanja, potrebno je obezbediti pauzu od rada od najmanje nedelju dana. Najbolja opcija- napustite prostor u kome postoji osećaj neprijatnosti tako što ćete isključiti telefon. Sport, joga, meditacija ili opuštanje u prirodi bit će vrlo korisni.

On prica CEO

Mikhail Zhukov, Direktor menadžmenta HeadHunter, Moskva

Na osnovu rezultata istraživanja, uspjeli su utvrditi da samo nekoliko domaćih poslodavaca prati emocionalno stanje zaposlenih u svom timu kako bi na njega blagovremeno uticali. Većina ispitanika (oko 80%) je istakla da osjeća profesionalno sagorijevanje – u vidu umora, razdražljivosti i gubitka motivacije za rad.

Sistem motivacije može uticati na pojavu sindroma profesionalnog sagorevanja. At pravilnu organizaciju sistem motivacije uspeva da održi borbenost svojih zaposlenih dugi niz godina, držeći ih u težnji za postizanjem visokih rezultata. Ako kompanija ne posveti dužnu pažnju pitanjima motivacije, onda će zaposleni često tražiti unapređenje ili platu - samo će takve mjere doprinijeti njihovoj želji da daju sve najbolje na poslu. Još gore od zanemarivanja motivacije je pogrešno organizacioni sistem. Posljedica 2-3 greške u pitanjima emocionalnog ili finansijskog ohrabrenja je gubitak čovjekove želje za radom.

Kada zaposleni ima sindrom sagorevanja, nema potrebe da žurite da ga otpustite. Uvijek je potrebno razumjeti razloge za takvo stanje. Na kraju krajeva, u slučaju kada se u kompaniji nešto uradi pogrešno, često ćete morati razmišljati o promjeni zaposlenih. Treba uzeti u obzir da zaposleni često razgovor sa menadžerom nazivaju jednim od načina rješavanja svojih problema. Stoga je važno da zaposleni shvate da je menadžer svjestan njihovih profesionalnih poteškoća.