Korporativno upravljanje se sprovodi. Suština i struktura korporativnog upravljanja

Koncept korporativnog upravljanja

Trenutno postoji mnogo pristupa utvrđivanju suštine korporativnog upravljanja (CG). Najčešće je uobičajeno poistovećivati ​​ga sa posebnim oblikom odnosa koji nastaje između menadžera i vlasnika (akcionara). korporativne organizacije, koji uključuje skup normi, pravila, tradicija i mjera koje omogućavaju potonjem da vrši kontrolu nad aktivnostima menadžmenta kompanije i pravično raspoređuje rezultate.

Definicija 1

Korporacija je poseban oblik poslovne organizacije koji uključuje koncentraciju vlasništva u rukama dioničara. Korporacije najčešće imaju oblik akcionarskih društava (javnih i nejavnih).

Korporativno upravljanje je direktno povezano sa organizacijom upravljanja odnosom između korporacije i njenih stejkholdera.

Zainteresovane strane treba shvatiti kao osobe zainteresovane za aktivnosti korporacije. Po pravilu, to su:

• dioničari (vlasnici);
• menadžment (menadžeri);
• zaposleni (osoblje);
• klijenti (potrošači);
• dobavljači;
• država;
• lokalna zajednica.

Sistem korporativnog upravljanja uključuje izgradnju efektivnih odnosa između njih.

Samo po sebi, korporativno upravljanje se obično razmatra u tri osnovna aspekta (Slika 1).

Slika 1. Glavni pristupi definisanju suštine korporativnog upravljanja. Author24 - online razmjena studentskih radova

U prvom slučaju, uobičajeno je da se korporativno upravljanje identifikuje kao samostalan sistem znanja, odnosno da se smatra naukom.

U drugom slučaju, suština korporativnog upravljanja biće određena sa stanovišta sistematskog pristupa. Onda je pošteno govoriti o tome kao o skupu menadžerskih odnosa.

U trećem slučaju, definicija suštine korporativnog upravljanja zasniva se na procesnom pristupu. To je vrsta upravljačkog uticaja, kroz koji korporacija predstavlja i služi višesmjernim interesima dionika, osiguravajući pritom ravnotežu između ciljeva ekonomskog i društvenog poretka.

Primijenjeno na prava praksa funkcionisanje ekonomskih sistema, korporativno upravljanje podrazumeva izgradnju sistema njegove organizacije.

Suština i sastav sistema korporativnog upravljanja

Sistem korporativnog upravljanja je organizacioni model kojim korporacija obezbeđuje zastupanje i zaštitu interesa svojih investitora i akcionara. Može se definisati i kao skup principa i mehanizama za donošenje korporativnih odluka i praćenje njihove implementacije.

CG sistem se zasniva na nizu principa i pravila koja definišu odnos između vlasnika, angažovanih menadžera i drugih grupa zainteresovanih strana.

Smatra se da sistem korporativnog upravljanja treba da se zasniva na univerzalnim ljudskim vrednostima, kao što su:

• iskrenost;
• transparentnost i otvorenost;
• odgovornost;
• dijalog sa zainteresovanim stranama;
• saradnja sa društvom itd.

Napomena 1

Sistem korporativnog upravljanja zasniva se na interakciji i međusobnom izvještavanju zainteresovanih strana. Njegov glavni cilj je povećanje profita korporacije i osiguranje održivosti njenog razvoja, uz poštovanje važećeg zakonodavstva, uzimajući u obzir međunarodne standarde.

V opšti pogled model sistema korporativnog upravljanja prikazan je na slici 2.

Slika 2. Šema sistema korporativnog upravljanja. Author24 - online razmjena studentskih radova

Slika 2 pokazuje da je CG sistem neraskidivo povezan sa distribucijom tokova informacija i koordinirajućom interakcijom između akcionara, menadžmenta i odbora direktora. Na ovaj ili onaj način, usmjeren je na reguliranje odnosa između menadžera i vlasnika i osmišljen je ne samo da minimizira troškove agencije, već i da osigura dosljednost ciljeva svih grupa dionika kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje korporacije.

Konačno, CG sistem je dizajniran da podstakne učesnike u korporativnim odnosima da razviju takve strategije razvoja kompanije, čija implementacija može dovesti do povećanja poslovne vrijednosti.

Karakteristike izgradnje sistema korporativnog upravljanja

Izgradnja efikasnog CG sistema je složen proces u više faza. Njegovi glavni koraci su:

• razvoj jedinstvenih principa za rad korporacije, koji se mogu ogledati u obliku misije, filozofije ili drugog temeljnog dokumenta;
• utvrđivanje osnovnih ciljeva kompanije, kao i izolovanje načina za motivisanje njenih vlasnika;
• izbor organizacione strukture koja bi bila adekvatna ciljevima.

Izgradnja sistema korporativnog upravljanja povezana je sa nizom problema, koji se ukupno mogu podijeliti u dvije grupe. Prvi se svodi na definiciju šta tačno korporacija treba da gradi, a drugi na kvalitet njene izgradnje.

Primarna uloga je data formiranju osnovnih parametara elemenata sistema, koji treba da budu direktno povezani sa četiri bloka korporativnog upravljanja, koji utiču na prava akcionara, organa upravljanja, društvenu odgovornost poslovanja i objavljivanje informacija. Svi oni treba da budu izgrađeni na način da obezbede održivost razvoja korporacije, uz minimiziranje sukoba interesa glavnih grupa stejkholdera i maksimalno zadovoljenje njihovih interesa, kao i pojedinačnih korporativnih ciljeva, dok održavanje podudarnosti ciljeva.

Izgradnja sistema korporativnog upravljanja najčešće ima sljedeći oblik (slika 3). Ovaj pristup nosu je pojednostavljen.

Slika 3. Organi korporativnog upravljanja. Author24 - online razmjena studentskih radova

Kao dio šireg pristupa izgradnji sistema korporativnog upravljanja, uključuje i elemente kao što su učesnici CG (na mikro i makro nivou), objekti i mehanizmi njegovog uticaja, kao i informatička podrška njegovom funkcionisanju.

Korporativno upravljanje karakteriše sistem najvišeg nivoa menadžmenta akcionarskog društva. Godine 1932. objavljena je knjiga A. Burleya i G. Minze "Moderna korporacija i privatna svojina", u kojoj se po prvi put razmatraju pitanja odvajanja od upravljanja i kontrole od vlasništva u akcionarskim društvima. To je dovelo do pojave novog sloja profesionalnih menadžera i razvoja, budući da je u 200 velikih kompanija kontrolisano 58% imovine.

Sistem korporativnog upravljanja- Ovo je organizacioni model koji je osmišljen, s jedne strane, da reguliše odnos između menadžera kompanija i njihovih vlasnika, s druge strane, da koordinira ciljeve različitih stejkholdera, osiguravajući efikasno funkcionisanje kompanija. Postoji nekoliko modela korporativnog upravljanja.

Glavni modeli korporativnog upravljanja

Raznolikost nacionalnih oblika korporativnog upravljanja može se uslovno podijeliti u grupe koje gravitiraju ka dva suprotna modela:

• američki ili autsajderski model;
• Nemački ili insajderski model.

Amerikanac, ili autsajder, model je model upravljanja zasnovan na visokom stepenu upotrebe eksternih u odnosu na akcionarsko društvo, odnosno tržište, korporativnih mehanizama kontrole, odnosno kontrole nad upravljanjem akcionarskog društva.

Anglo-američki model je tipičan za SAD, Veliku Britaniju, Australiju, Kanadu, Novi Zeland. Interese akcionara zastupa veliki broj malih investitora izolovanih jedni od drugih, koji su zavisni od menadžmenta korporacije. Povećava se uloga berze, preko koje se vrši kontrola nad upravljanjem korporacije.

Nemački, ili insajder, model je model upravljanja akcionarskim društvima, zasnovan uglavnom na upotrebi internih metoda korporativne kontrole, odnosno metoda samokontrole.

Njemački model korporativnog upravljanja tipičan je za zemlje srednje Evrope, skandinavske zemlje, manje za Belgiju i Francusku. Zasniva se na principu društvene interakcije: sve strane zainteresovane za aktivnosti korporacije imaju pravo da učestvuju u procesu donošenja odluka (akcionari, menadžeri, zaposleni, banke, javne organizacije). Njemački model karakterizira slab fokus na berzi i vrijednost dioničara u menadžmentu, jer sama kompanija kontrolira svoju konkurentnost i učinak.

Američki i njemački modeli korporativnog upravljanja su dva suprotna sistema, između kojih postoji mnogo opcija s dominantnom dominacijom jednog ili drugog sistema i odražavajući nacionalne karakteristike određene zemlje. Razvoj određenog modela korporativnog upravljanja u okvirima zavisi uglavnom od tri faktora:

• mehanizam;
• funkcije i zadaci;
• nivo otkrivanja informacija.

Japanski model korporativnog upravljanja formirana je u poslijeratnom periodu na bazi finansijskih i industrijskih grupacija (keiretsu) i okarakterisana je kao potpuno zatvorena, zasnovana na kontroli banaka, čime se smanjuje problem upravljačke kontrole.

Porodični model korporativnog upravljanja proširio po cijelom svijetu. Korporacijama upravljaju članovi iste porodice.

U nastajanju u Rusiji modeli korporativnog upravljanja princip razdvajanja vlasničkih i kontrolnih prava nije priznat. Sistem korporativnog upravljanja u Rusiji ne odgovara nijednom od gore navedenih modela, dalji razvoj poslovanje će biti fokusirano na nekoliko modela korporativnog upravljanja odjednom.

Uslovi za primjenu američkog modela korporativnog upravljanja

Američki sistem korporativnog upravljanja direktno je povezan sa karakteristikama nacionalnog akcionarskog vlasništva, a to su:

• najveći stepen disperzije kapitala američkih korporacija, kao rezultat toga, po pravilu, nijedna grupa akcionara ne traži posebnu zastupljenost u korporaciji;
• najviši nivo likvidnosti akcija, prisustvo visoko razvijenih, što omogućava svakom akcionaru da brzo i lako proda svoje akcije, a investitoru da ih kupi.

Ključni oblici tržišne kontrole za američko tržište su brojna spajanja, akvizicije i otkupi kompanija, što omogućava efektivnu tržišnu kontrolu nad aktivnostima menadžera kroz tržište korporativne kontrole.

Razlozi za korištenje njemačkog modela korporativnog upravljanja

Njemački model proizlazi iz faktora koji su direktno suprotni onima koji dovode do američkog modela. Ovi faktori su:

• koncentracija vlasničkog kapitala među različitim vrstama institucionalnih investitora i relativno niži stepen njegove disperzije među privatnim investitorima;
• relativno slab razvoj berze.

Američki model korporativnog upravljanja

Tipična upravljačka struktura američke korporacije

Najviši organ upravljanja korporacijom je skupština akcionara održava se redovno, najmanje jednom godišnje. Akcionari učestvuju u upravljanju korporacijom tako što učestvuju u glasanju o pitanjima unošenja izmena i dopuna statuta korporacije, izboru ili razrešenju direktora, kao i o drugim odlukama koje su najvažnije za poslovanje korporacije, kao što je reorganizacija. i likvidacija korporacije itd.

Istovremeno, sastanci akcionara su uglavnom formalne prirode, budući da akcionari imaju prilično ograničene mogućnosti da učestvuju u upravljanju korporacijom, budući da glavni teret stvarnog upravljanja korporacijom pada na odbor direktora, koji je obično povjereni su mu sljedeći glavni zadaci:

• rješavanje najvažnijih korporativnih pitanja;
• imenovanje i kontrola rada uprave;
• kontrola finansijskih aktivnosti;
• osiguranje usklađenosti aktivnosti korporacije sa važećim pravnim normama.

Glavna odgovornost odbora direktora je zaštita interesa dioničara i maksimiziranje njihovog bogatstva. On mora da obezbedi nivo upravljanja koji garantuje rast vrednosti korporacije. Poslednjih godina sve je uočljiviji trend povećanja uloge odbora direktora u upravljanju korporacijom. To se manifestuje prvenstveno u kontroli finansijskog stanja. Finansijski rezultati rada korporacije razmatraju se na sednicama odbora direktora, po pravilu, najmanje jednom u tromesečju.

Članovi odbora direktora, kao predstavnici akcionara, odgovorni su za stanje u korporaciji. Oni mogu biti podložni administrativnoj i krivičnoj odgovornosti u slučaju bankrota korporacije ili izvršenja radnji koje imaju za cilj sticanje sopstvene koristi na štetu interesa akcionara korporacije.

Kvantitativni sastav odbora direktora utvrđuje se na osnovu potreba efektivnog upravljanja, a njegov minimalni broj u skladu sa državnim zakonima može biti od jedan do tri.

Upravni odbor bira se iz reda unutrašnjih i eksternih (nezavisnih) članova akcionarskog društva. Većina odbora direktora su nezavisni direktori.

Interni članovi biraju se iz korporativne administracije i služe kao izvršni direktori i menadžeri kompanije. Nezavisni direktori su osobe koje nemaju interesa u društvu. To su predstavnici banaka, drugih kompanija sa bliskim tehnološkim ili finansijskim vezama, poznati pravnici i naučnici.

Obje grupe direktora, odnosno svi direktori podjednako su odgovorni za poslove kompanije.

Strukturno, odbor direktora američkih korporacija podijeljen je na stalne komisije. Broj komiteta i pravac njihovih aktivnosti u svakoj korporaciji je različit. Njihov zadatak je da izrade preporuke o pitanjima koje usvaja upravni odbor. U upravnim odborima najčešći su odbori za upravljanje i plate, revizijski odbor (komitet za reviziju), finansijska komisija, izborna komisija, komisija za operativna pitanja, u velikim korporacijama - odbori za odnose s javnošću i dr. Na zahtjev Američke komisije za hartije od vrijednosti i berze mora imati komitete za reviziju i naknade u svakoj korporaciji.

Izvršni organ korporacije je njena direkcija. Upravni odbor bira i imenuje predsjednika, potpredsjednike, blagajnika, sekretara i druge rukovodioce društva, u skladu sa statutom. Imenovani šef korporacije ima veoma velika ovlašćenja i odgovoran je samo upravnom odboru i akcionarima.

Njemački model korporativnog upravljanja

Tipična upravljačka struktura njemačke korporacije

Tipična upravljačka struktura njemačke kompanije je također trostepena i predstavlja je skupština dioničara, nadzorni odbor i upravni odbor. Najviši organ upravljanja je skupština akcionara. Njegova nadležnost obuhvata rešavanje pitanja tipičnih za sve modele upravljanja akcionarskim društvima:

• izbor i razrješenje članova nadzornog odbora i odbora;
• postupak korišćenja dobiti preduzeća;
• imenovanje revizora;
• izmjene i dopune statuta društva;
• promjena vrijednosti kapitala društva;
• likvidacija preduzeća itd.

Učestalost održavanja skupština akcionara utvrđuje se zakonom i statutom društva. Sednica se održava na inicijativu organa upravljanja ili akcionara, vlasnika najmanje 5% akcija. Proces pripreme sjednice uključuje obavezu da se unaprijed objavi dnevni red skupštine dioničara i opcije koje za svako pitanje predlažu Nadzorni i Upravni odbor. Svaki dioničar u roku od sedmicu dana od objavljivanja dnevnog reda može predložiti svoju verziju rješenja pojedinog pitanja. Odluke na sednici donose se prostom većinom glasova, a najvažnije - tri četvrtine glasova prisutnih akcionara. Odluke donesene na sjednici stupaju na snagu tek nakon što budu ovjerene kod notara ili ovjerene od strane suda.

Nadzorni odbor obavlja funkcije kontrole nad ekonomska aktivnost kompanije. Formira se od predstavnika akcionara i zaposlenih u kompaniji. Pored ove dvije grupe, u nadzornom odboru mogu biti i predstavnici banaka i preduzeća sa bliskim poslovne veze sa ovom kompanijom. Visoka zastupljenost zaposlenih u kompaniji u nadzornom odboru, sa udjelom do 50% mjesta, obilježje je njemačkog sistema formiranja nadzornog odbora. Kako bi se izbjegao sukob interesa između dioničara i zaposlenika zastupljenih u Nadzornom odboru, svaka od ovih strana ima pravo veta na izbor predstavnika suprotne grupe.

Osnovni zadatak nadzornog odbora je izbor direktora preduzeća i kontrola njihovog rada. Spektar pitanja od strateškog značaja iz nadležnosti Nadzornog odbora je jasno definisan i obuhvata preuzimanje drugih preduzeća, prodaju dela imovine ili likvidaciju preduzeća, razmatranje i odobravanje godišnjih bilansa stanja i izveštaja, velike transakcije i iznos dividendi.

Odluke Nadzornog odbora donose se tročetvrtinskom većinom glasova.

Veličina nadzornog odbora zavisi od veličine kompanije. Minimalno članstvo mora biti najmanje tri člana. Njemački zakon propisuje velike nadzorne odbore.

Članove Nadzornog odbora biraju akcionari na period od četiri poslovne godine od početka rada. Članove Nadzornog odbora prije isteka mandata može ponovo birati Skupština akcionara tročetvrtinskom većinom. Nadzorni odbor iz reda svojih članova bira predsjednika i zamjenika predsjednika.

Odbor se formira od rukovodstva kompanije. Odbor se može sastojati od jedne ili više osoba. Menadžmentu se povjerava zadatak neposrednog ekonomskog upravljanja kompanijom i odgovornost za rezultate njenih aktivnosti. Članove Upravnog odbora imenuje Nadzorni odbor na period do pet godina. Članovima Uprave zabranjeno je obavljanje bilo kakvih komercijalnih djelatnosti osim glavnog posla, kao i sudjelovanje u tijelima upravljanja drugih društava bez saglasnosti Nadzornog odbora. Rad odbora je izgrađen na kolegijalnoj osnovi, kada se odluke donose na osnovu konsenzusa. U teškim situacijama, kada se ne može postići konsenzus, odluke se donose glasanjem. Svaki član odbora ima jedan glas, odluka se smatra usvojenom ako je za nju glasala većina članova odbora.

Glavne razlike između američkog modela i njemačkog

Glavne razlike između razmatranih modela korporativnog upravljanja su sljedeće:

• u američkom modelu, interesi dioničara su najvećim dijelom interesi malih privatnih investitora izolovanih jedni od drugih, koji zbog svoje nejedinstva u velikoj mjeri ovise o menadžmentu korporacija. Kao protivteža ovoj situaciji, povećava se uloga tržišta, koje vrši kontrolu nad upravljanjem akcionarskih društava preko tržišta korporativne kontrole;
• u njemačkom modelu, dioničari su skup prilično velikih dioničara, pa se stoga mogu udružiti jedni s drugima radi ostvarivanja zajedničkih interesa i, na osnovu toga, imati čvrstu kontrolu nad upravljanjem akcionarskog društva. U takvoj situaciji, uloga tržišta kao eksternog kontrolora aktivnosti društva je naglo smanjena, jer sama korporacija kontroliše svoju konkurentnost i svoje performanse;

Iz ovoga što je rečeno, postoji razlika u funkcijama upravnog odbora. U američkom modelu, to je odbor direktora kao odbor guvernera, koji zapravo upravlja svim aktivnostima akcionarskog društva i za to je odgovoran skupštini dioničara i državnim kontrolnim tijelima.

U njemačkom modelu upravljanja postoji striktno razdvajanje upravljačkih i kontrolnih funkcija. U njemu upravni odbor ima nadzorni odbor, tačnije kontrolni organ, a ne tijelo koje vrši punu kontrolu nad akcionarskim društvom. Njegove kontrolne funkcije direktno su povezane sa mogućnošću brze promjene dosadašnjeg upravljanja korporacijom u slučaju da njene aktivnosti prestanu da zadovoljavaju interese dioničara. Učešće u nadzornim odborima predstavnika drugih korporacija omogućava da se u aktivnostima korporacije uzmu u obzir ne samo interesi njenih dioničara, već i interesi drugih korporacija, na ovaj ili onaj način povezani s njenim aktivnostima. Kao rezultat toga, interesi određenih grupa dioničara njemačke korporacije obično ne prevladavaju, jer se na prvom mjestu stavljaju interesi kompanije u cjelini.

Ako su interesi stejkholdera djelimično u suprotnosti sa interesima firme, onda je za efikasno funkcionisanje privatne svojine unutar korporacije potrebno stvaranje sistema podsticaja i kontrola koji bi uskladio interese učesnika i balansirao koristi i troškovi povezani sa oportunističkim ponašanjem menadžmenta. Rješenje ovog problema odvija se u okviru sistema korporativnog upravljanja, koji se u svakoj nacionalnoj ekonomiji razlikuje u zavisnosti od postojećeg institucionalnog sistema.

Sistem korporativnog upravljanja predstavlja integritet organizacionih elemenata, dizajniran da reguliše ne samo odnos između menadžera i vlasnika i minimizira troškove agencije, već i da koordinira ciljeve svih zainteresovanih strana, obezbeđujući efikasno funkcionisanje kompanije. Odnosno, sistem korporativnog upravljanja treba da podstakne učesnike da razviju takve strategije razvoja kompanije, čija bi implementacija dovela do povećanja vrednosti poslovanja.

Ovi odnosi se uspostavljaju u skladu sa zakonskim i internim korporativnim standardima, odlikuje ih visok nivo dinamike i prilagođavanja mogućim promenama u unutrašnjem i eksternom okruženju funkcionisanja korporacije.

Elementi sistema korporativnog upravljanja uključuju:

· Učesnici (subjekti) korporativnog upravljanja (na mikro i makro nivou).

· Objekti korporativnog upravljanja.

· Mehanizmi korporativnog upravljanja.

· Informaciona podrška korporativnom upravljanju.

Sl.2.3.1. Elementi sistema korporativnog upravljanja

Učesnici ili subjekti korporativni odnosi su finansijski zainteresovane strane kako na mikro nivou - unutar organizacije, tako i na makro nivou - van nje. Među učesnicima u korporativnim odnosima izdvajaju se finansijske (banke, kreditori i dr.) i nefinansijski subjekti (dobavljači, kadrovi, regionalne i lokalne vlasti).

Tabela 2.3.1.

Učesnici u korporativnim odnosima na mikro i makro nivou.

Učesnici u korporativnim odnosima na mikro nivou	Učesnici korporativnih odnosa na makro nivou
Dioničari Većinski (veći dioničari) Manjinski (mali dioničari) Nosioci kontrolnog blokovnog udjela Dioničari Preferirani dioničari	Federalna komisija za tržište hartija od vrijednosti (FCSM Rusije), Stručno vijeće za korporativno upravljanje pri Federalnoj službi za finansijska tržišta (FFMS) Rusije
Skupština akcionara	Svjetska banka
Upravni odbor (nadzorni odbor) (nadzorna funkcija) Izvršni direktori Neizvršni direktori (vani) Nezavisni direktori	Berze (Ruski trgovinski sistem - RTS, Moskovska međubankarska berza valuta MICEX, itd.)
Izvršno tijelo (funkcija upravljanja) Jedini izvršni direktor kolegij (odbor) Ø Top menadžeri Ø Predsjednik (CEO)	Nacionalna asocijacija učesnika na berzi (NAUFOR), koja objedinjuje brokere, dilere, menadžere hartija od vrednosti i depozitare (PARTAD)
Nosioci obveznica	Neprofitno partnerstvo "Nacionalni savjet za korporativno upravljanje"
Povezane kompanije	Komitet za korporativno upravljanje pri Ruskom savezu industrijalaca i preduzetnika (RSPP)
Lenders	Ruski institut za berzu i menadžment
Strateški investitori	Institut profesionalnih direktora
Dobavljači	Ceh investicija i finansijski analitičari
Osoblje	Institut internih revizora
Posrednici	Ruski institut direktora
Finansijski posrednici	Ruska unija berzi
Consultants	Institut za korporativno pravo i menadžment
Nezavisni procjenitelji	Osiguravajuće organizacije (pružaju usluge osiguranja od odgovornosti za direktore i menadžere)
revizori	Udruženje menadžera
Služba kontrole i revizije	Udruženje ruskih banaka
Analitičari	Udruženje nezavisnih direktora
Odbor za reviziju	Rusko udruženje za zaštitu prava investitora
Specijalizovani matičar	Međunarodne rejting agencije (Standard & Poor's, itd.)
korporativni sekretar	Globalni forum korporativnog upravljanja
Regionalne, lokalne vlasti	Arbitražni sud
	Federalna antimonopolska služba Rusije
	Institut profesionalnih revizora
	Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD)

Objektima korporativnog upravljanja može se pripisati:

Ø Vlasnička struktura i uticaj (transparentnost vlasničke strukture, koncentracija vlasništva i uticaj akcionara).

Ø Prava akcionara (postupak održavanja skupštine akcionara i koordinacija, imovinska prava, mjere zaštite od preuzimanja).

Ø Transparentnost objelodanjivanja informacija i revizije (sadržaj objelodanjenih informacija, blagovremenost i dostupnost objelodanjenih informacija, proces revizije).

Ø Raspodjela odgovornosti i ovlasti u smislu donošenja odluka, uključujući hijerarhijsku strukturu odlučivanja.

Ø Struktura i efektivnost rada odbora direktora (nezavisnost odbora direktora, uloga odbora direktora).

Ø Korporativne vrijednosti, kodeksi ponašanja i drugi standardi dobrog ponašanja.

Ø Strategije za procjenu uspjeha cijelog preduzeća u cjelini i doprinosa pojedinačnog zaposlenog.

Ø Mehanizmi poslovnih odnosa sa investitorima, većim akcionarima, predstavnicima višeg menadžmenta ili drugim odgovornim licima koji donose važne strateške odluke u korporaciji.

Ø Mehanizmi interakcije i saradnje između članova odbora direktora, menadžmenta i zaposlenih u korporaciji.

Ø Upravljanje rizicima, kao i posebna kontrola rizika u slučajevima kada sukob interesa učesnika u korporativnim odnosima može biti posebno značajan.

Ø Podsticaji finansijske i menadžerske prirode u vidu novčanih nagrada, unapređenja i drugih oblika motivacije koji podstiču više rukovodioce, srednje menadžere i zaposlene u preduzećima na odgovoran i savjestan odnos prema svojim obavezama i povećavaju interesovanje za rad.

Da bi se minimizirali agencijski troškovi, potrebni su pouzdani mehanizmi korporativnog upravljanja – interni i eksterni .

unutrašnji mehanizmi upravni odbor i konkurs za punomoćje akcionara.

Upravni odbor biraju akcionari. On, zauzvrat, imenuje izvršno rukovodstvo korporacije odgovorno njemu, djelujući kao posrednik između menadžmenta i dioničara, regulirajući njihove odnose.

Konkurs za punomoćje akcionara .

Najviši organ u akcionarskom društvu je skupština akcionara, odnosno vlasnika društva. Odluke na skupštini akcionara donose se većinom glasova. Što je veća koncentracija glasova među određenim brojem akcionara, to je veći njihov uticaj na odluke skupštine.

Sve odluke sastanka mogu se podijeliti u tri grupe:

Odluke o statutu društva,

o izboru sastava upravnog odbora i izvršnih direktora,

· odluke koje se odnose na postojeće korporativno upravljanje.

Za kontrolu aktivnosti kompanije potrebno je, prije svega, kontrolisati skupštinu dioničara.

Akcionar može učestvovati na skupštini lično i preko svog zastupnika. Predstavnik akcionara učestvuje na skupštini na osnovu punomoćja, kojim se potvrđuje ovo pravo i overava kod notara. Akcionar ima pravo da imenuje bilo koje lice za svog zastupnika. Pitanja u vezi sa postupkom izdavanja punomoćja uređena su posebnim zakonodavstvom (Građanski zakonik Ruske Federacije).

U zemljama sa razvijenim berzanskim tržištem, često prilikom sazivanja skupštine akcionara, menadžment od njih traži punomoćje za pravo glasa za svoje akcije i, po pravilu, uz efektivno upravljanje kompanijom, dobija punomoćje od većine. dioničara. Ali u slučaju lošeg upravljanja kompanijom, grupa dioničara također može pokušati da dobije od velikog broja (ili većine) drugih dioničara punomoćje da učestvuje u glasanju u njihovo ime i glasa protiv trenutnog sastava višeg menadžmenta.

Neophodan uslov za rad ovog mehanizma je visok stepen disperzije udela na tržištu. U suprotnom, menadžment kompanije može blokirati nezadovoljni dio dioničara postizanjem određenih dogovora sa vlasnicima velikih paketa dionica.

Zbog visoke koncentracije vlasništva i malog obima akcija kojima se slobodno trguje na tržištu, upotreba ovog mehanizma u ruskim uslovima je prilično ograničena. Međutim, domaća korporativna praksa ima primjere kako je dobijanje punomoćja od značajne grupe dioničara korišteno za presretanje kontrole nad kompanijom od strane jedne grupe dioničara od druge, uz smjenu odbora direktora i izvršne uprave.

U ruskim uslovima, menadžeri-vlasnici koriste sljedeće metode kako bi osigurali kontrolu nad glasovima na generalnoj skupštini dioničara:

· otkup akcija društva na teret sredstava društva uz naknadnu prodaju akcija pod uslovom glasanja po nalogu direktora;

· uvođenje materijalnih i administrativnih sankcija u odnosu na zaposlene - vlasnike akcija koji će prodati svoje akcije, odnosno one koji na skupštini mogu glasati protiv direktora društva;

· Uključivanje lokalnih vlasti u uvođenje administrativnih ograničenja aktivnosti posrednika koji kupuju akcije zaposlenih;

· uvođenje ograničenja u statutu društva o posedovanju određenog broja akcija jedne osobe (pravne ili fizičke).

Na vanjske mehanizme kontrole uključuju vladinu regulativu, tržište korporativnih hartija od vrijednosti, tržište korporativne kontrole i bankrot.

Državna regulativa vezano za zakonodavne aspekte funkcionisanja korporacija i stečajnih postupaka. Država uspostavlja standarde korporativnog poslovanja: računovodstveni sistem i principe revizije.

Tržište korporativnih hartija od vrednosti je prostor koji organizuje investicione procese i obezbeđuje mehanizme za stvaranje i razmenu finansijske imovine. Tu se formira tržišna cijena akcijskog kapitala preduzeća, što ima značajan disciplinski efekat na menadžment.

Na tržištu korporativne kontrole odvija se proces prenosa vlasništva i kontrole nad firmama sa jedne grupe dioničara i menadžmenta na drugu. Činjenica je da berza odražava samo prenos imovinskih prava. Uz određenu koncentraciju vlasništva, postaje moguće dobiti kontrolu nad korporacijom. U tom slučaju vlasnik može promijeniti menadžment i restrukturirati kompaniju kako bi povećao njenu vrijednost. Takva operacija

ima smisla ako je kapital kompanije potcijenjen od strane berze, što se najčešće povezuje sa neefikasnim upravljanjem.

Stečajni alat koriste povjerioci u slučaju da kompanija nije u mogućnosti da izmiruje svoje obaveze, a povjerioci ne odobre plan za izlazak iz krize koji je predložio menadžment kompanije. Odluke koje se donose su orijentisane na interese poverilaca, a zahtevi akcionara u vezi sa imovinom preduzeća se zadovoljavaju poslednji.

Svrha stečajnog postupka je nadoknaditi gubitke povjeriocima i prenijeti imovinu kojom se neefikasno upravlja u ruke efikasnih novih vlasnika.

Stečajni postupak može rezultirati:

· likvidacija kompanije;

· promjena vlasnika kompanije;

prodaja preduzeća kao imovinskog kompleksa;

sporazum o nagodbi sa poveriocima;

· finansijski "oporavak" kompanije.

U stečajnom postupku uprava i upravni odbor gube kontrolu nad kompanijom, koja prelazi na likvidatora ili stečajnog upravnika kojeg imenuje sud.

Ruske kompanije koriste stečajni postupak kao efikasno sredstvo ucjene, koje može dovesti do preuzimanja ili prodaje dijela imovine kompanije. Unaprijed se kreiraju dugovanja dovoljna da se prijave pravosudnim organima. Imenuje se novi arbitražni upravnik, u dogovoru sa grupom. Obraća se vlasniku sa prijedlogom za sklapanje "ugovora o nagodbi" pod određenim uslovima. Inače, stečajni postupak se privodi kraju, imovina AD se prodaje novim vlasnicima, a novac ide poveriocima upletenim u iznudu. Korišćenje ovog mehanizma za sprovođenje stečajnog postupka moguće je u vezi sa visok stepen korupcija u Rusiji.

Informaciona podrška sistema korporativnog upravljanja sastoji se od interne i eksterne podrške .

Eksterna informacijska podrška predstavljen sledećim regulatornim dokumentima: Građanski zakonik Ruske Federacije, Zakon o akcionarskim društvima, Zakon o tržištu hartija od vrednosti, propisi Federalne komisije za hartije od vrednosti Rusije, dodatni pravni akti (o porezima, stečaju, itd. ), pravila kotiranja na berzi.

Stvaranje sistema korporativnog upravljanja u kompaniji vrši se uzimajući u obzir odredbe Federalnog zakona br. 208-FZ od 26. decembra 1995. godine „O akcionarskim društvima“ (sa izmjenama i dopunama od 1. decembra 2007., 1. januara 2008. ) i Kodeks Federalne komisije za hartije od vrijednosti Rusije, koji ima savjetodavni karakter. Mada, njegove preporuke imaju određenu snagu. Ako, na primjer, prisustvo određenih komisija i službi nije regulisano Zakonom br. 208-FZ, onda se može preporučiti Kodeks. To se, na primjer, odnosi na poziciju korporativnog sekretara ili službe kontrole i revizije.

Interna informaciona podrška.

Menadžment kompanije ima široka ovlašćenja da kreira sistem korporativnog upravljanja na osnovu temeljnog proučavanja statuta i drugih internih dokumenata, kao i na osnovu izrade sopstvenog Kodeksa kompanije. Statuti i drugi interni dokumenti preduzeća sa statusom otvorenog akcionarskog društva su obavezujući i sudovi se smatraju izvorom prava koji reguliše delatnost preduzeća zajedno sa Zakonom br. 208-FZ i zakonodavstvom o hartijama od vrednosti. Ali statuti i interni dokumenti kompanije ne bi trebali biti u suprotnosti sa važećim zakonodavstvom.

Interni dokumenti kompanije obuhvataju statut, kodeks korporativnog upravljanja, uredbu o odboru direktora, uredbu o odboru za reviziju, uredbu o komisiji za korporativno upravljanje, uredbu o komisiji za ljudske resurse i naknade, uredbu o odboru za strateško planiranje i finansije, uredba o izvršnim organima, uredba o korporativnom sekretaru, uredba o skupštini akcionara, uredba o politici dividendi, uredba o informacionoj politici, uredba o komisiji za reviziju, uredba o upravljanju rizicima, uredba o internoj kontroli. Takođe, ugovori sa članovima odbora direktora, dogovor sa generalnim direktorom, dogovor sa korporativnim sekretarom, zapisnik sa sednice odbora direktora, rasporedi za pripremu vanredne skupštine akcionara.

Dodatni dokumenti omogućavaju detaljnije regulisanje procedure za rad organa upravljanja i smanjenje obima povelje, uzimajući u obzir složenost postupka za izmenu i dopunu iste. U brojnim članovima Zakona br. 208-FZ prilično je uobičajena fraza „... osim ako statutom kompanije nije drugačije predviđeno“. Ova klauzula predstavlja široko polje aktivnosti odbora direktora u oblasti korporativnog upravljanja

Tabela daje agregiranu listu pitanja o kojima upravljačka tijela industrijske organizacije mogu uspostaviti vlastite standarde.

Tabela 2.3.2.

Spisak pitanja korporativnog upravljanja koja su predmet samostalnog detaljisanja u statutu i drugim internim dokumentima kompanije

Parametar	Pitanja korporativnog upravljanja podliježu samostalnom detaljiziranju u statutu i drugim internim dokumentima društva
Tajming	Period akumulacije i isplate dividende na povlašćene akcije određene vrste (ako su kumulativne). Vremenski period tokom kojeg organizacija mora dostaviti tražene informacije akcionarima u pripremi za glavnu skupštinu. Rok da akcionar ili grupa akcionara koji posjeduju najmanje 2% dionica s pravom glasa u društvu podnose prijedloge kandidata upravnom odboru, ako je na dnevnom redu vanredne skupštine dioničara pitanje njegovog izbora kumulativno. glasanje (kasnije od 30 dana). Rok za održavanje obavezne vanredne skupštine akcionara za izbor odbora direktora kumulativnim glasanjem je kraći od 70 dana od dana donošenja odluke o njenom održavanju.
Redoslijed/metod (propisi)	5. Postupak isplate dividende. 6. Postupak za donošenje odluka skupštine o redosledu njenog postupanja. 7. Postupak sazivanja i održavanja sjednica upravnog odbora. 8. Procedura za rad komisija upravnog odbora. 9. Postupak izbora komisije za reviziju. 10. Postupak i osnov za izbor novih članova odbora direktora u slučaju prijevremenog prestanka ovlaštenja prethodnog. 11. Postupak imenovanja službenika službe kontrole i revizije. Ostali slučajevi u kojima transakcije podliježu postupku odobravanja veliki poslovi(transakcije vezane za imovinu čija je vrijednost od 25 do 50% knjigovodstvene vrijednosti imovine organizacije).
Kvantitativni pokazatelji
Broj glasova	13. Kvorum za održavanje sjednice kolegijalnog izvršnog organa. 14. Kvorum za održavanje ponovljene skupštine akcionara u velikim akcionarskim društvima (broj akcionara je veći od 500 hiljada), na primer, najmanje 20% otvorenih akcija sa pravom glasa. 15. Broj glasova potrebnih za izdavanje i plasman obveznica i drugih hartija od vrijednosti koje se mogu konvertirati u akcije, ako se potonje mogu pretvoriti u 25% ili više u prethodno plasiranim redovnim dionicama organizacije. Procenat akcija sa pravom glasa u rukama manjinskog akcionara, koji daje pravo da zahteva sastanak upravnog odbora o definisanom nizu pitanja (na primer, 2% akcija sa pravom glasa).
Ograničenja	17. Ograničenja broja akcija koje drži jedan akcionar i njihove ukupne nominalne vrednosti i ograničenja maksimalnog broja glasova koji se daju jednom akcionaru. 18. Ograničenje broja organizacija u kojima članovi odbora direktora mogu istovremeno biti uključeni u njegov sastav (ne više od 5). Ograničavanje broja komisija upravnog odbora, koje uključuju njegove članove (ne više od 3).
Organizaciona struktura menadžmenta	20. Broj članova odbora direktora, uključujući i nezavisne direktore (najmanje 3 ili najmanje 1/4 njegovih članova). Broj i struktura komisija upravnog odbora.
Indikatori troškova	22. Naknade izvršnih i neizvršnih direktora. Visina naknade za posrednika koji učestvuje u plasmanu dodatnih hartija od vrednosti organizacije putem upisa (prema zakonu ne bi trebalo da prelazi 10% cene plasmana ovih hartija od vrednosti).
Kvalitativni indikatori
Djelokrug ovlaštenja/nadležnost	24. Nadležnost komisija upravnog odbora. 25. Ovlašćenja odbora direktora da donese odluku o smanjenju zarada generalnog direktora i članova odbora u slučaju isplate dividendi u nepotpunom iznosu ili na neodređeni datum. 26. Dodjela u nadležnost odbora direktora odobravanja transakcija u iznosu od 10% ili više knjigovodstvene vrijednosti imovine organizacije. Definicija pojma "nezavisni direktor". Mogućnost izrade kriterijuma za utvrđivanje transakcija sa povezanim licima pored kriterijuma predviđenih zakonom
Zahtjevi za informacijama	29. Spisak dodatnih podataka o kandidatima za organe organizacije koji se biraju na skupštini akcionara. 30. Spisak informacija koje su dodatno uključene u godišnji izvještaj organizacije. 31. Obavještavanje nekontrolirajućih dioničara o njihovom pravu da prodaju svoje dionice dioničaru (ili grupi dioničara) koji posjeduje najmanje 30% običnih dionica. Oslobađanje lica koja stiču kontrolni paket od obaveze da akcionarima daju ponudu za prodaju svojih udela u toku transakcije za sticanje kontrole.
Druge opcije	33. Formiranje fonda za korporativizaciju zaposlenih iz neto dobiti (sredstva se troše na sticanje akcija organizacije koje prodaju njeni akcionari radi naknadnog plasmana među zaposlenima). 34. Ostala prava preče kupovine koja se daju povlašćenim akcijama (osim prava preče kupovine dividende u poređenju sa vlasnicima običnih akcija). 35. Mogućnost nenovčanog oblika plaćanja za dionice organizacije po njihovom sticanju. 36. Slučajevi kada se dividende isplaćuju iz imovine organizacije.

Pitanja za diskusiju:

1. Koja je suština agencijske teorije i agencijskih troškova?

2. Šta je suština teorije saučesnika? Koji privredni subjekti se mogu klasifikovati kao stejkholderi?

3. Koji odnosi su uključeni u sistem korporativnih odnosa?

4. Koji su glavni subjekti korporativnih odnosa i njihovi korporativni interesi?

5. Koja je razlika između menadžerskog pristupa suštini korporativnog upravljanja i pristupa sa stanovišta ekonomske teorije?

6. Objasnite doprinos A. Burleya i J. Minze formiranju teorije korporativnog upravljanja.

7. Objasnite pristup teorije ugovora firme korporativnom upravljanju.

8. Objasnite doprinos Rafaela La Porte formiranju teorije korporativnog upravljanja.

9. Šta je suština integrisanog pristupa proučavanju problema korporativnog upravljanja?

10. Šta je suština sistema korporativnog upravljanja? Koja je njegova svrha?

11. Koji elementi čine sistem korporativnog upravljanja?

12. Koja je razlika između finansijskih i nefinansijskih učesnika u korporativnim odnosima?

13. Koja je razlika između internih i eksternih mehanizama korporativnog upravljanja?

14. Kako funkcioniše mehanizam korporativnog upravljanja „konkurs za punomoćje akcionara“?

15. Zašto se mehanizam stečaja može klasifikovati kao eksterni mehanizam korporativnog upravljanja?

16. Koja je razlika između unutrašnjeg i eksternog informatička podrška korporativno upravljanje?

17. Koji su glavni parametri koje kompanija može postaviti sopstveni red organizacije?

Test:

	Visina gubitaka za investitore, koja je povezana sa podjelom vlasničkih i kontrolnih prava, uz neusklađenost interesa vlasnika kapitala i agenata koji upravljaju ovim kapitalom, nazivaju se: a) transakcionim troškovima; b) transakcioni troškovi; c) agencijski troškovi.
	Sukob interesa "agent-principal" nastaje zbog činjenice da: a) su radnje agenta usmjerene u interesu principala; b) radnje agenta su usmjerene u interesu agenta-vlasnika; c) radnje agenta su usmjerene u interesu menadžera.
	Kao povratne informacije, koje potvrđuju pravilno ispunjenje agencijskih obaveza, su: a) godišnji izvještaji rukovodilaca; b) finansijske izvještaje i izvještaj eksterne revizije; c) godišnji izvještaji odbora direktora.
	Teorija nesklada između interesa korporacije i interesa društva naziva se: a) teorija saučesnika; b) teorija agencijskih troškova; c) teorija Coase firme.
	Akcionar ima pravo da za svog predstavnika imenuje: a) bilo koje lice; b) samo član upravnog odbora; c) lice koje je dioničar; d) menadžer kompanije.
	Korporativno upravljanje proučava odnos: a) između većih i manjinskih akcionara; b) između korporacije (akcionara, menadžera) i eksternih zainteresovanih strana (dobavljača, potrošača, kreditora, vlade); c) između akcionara i direktora društva, s jedne strane, i zaposlenih u društvu, s druge strane; d) sve gore navedeno.
	Interni problem agencijskih odnosa je sukob: a) između direktora i dioničara, b) između menadžera; c) između većinskih i manjinskih akcionara.
	Struktura kompanije i njenih organa upravljanja – upravni odbor, propisi za eksterne i interne menadžerske interakcije, izbor i raspoređivanje rukovodećih kadrova odražavaju: a) regulatorni i pravni aspekt korporativnog upravljanja; b) organizacioni aspekt korporativnog upravljanja; c) informacioni aspekt korporativnog upravljanja; d) kulturni i etički aspekt korporativnog upravljanja.
	Pravila prikazana u dokumentima kompanije stvaraju a) institucionalnu nadgradnju kompanije; b) institucionalni okvir kompanije; c) institucionalno okruženje kompanije.
	Institucionalno okruženje kompanije su: a) pravila koja se odražavaju u dokumentima kompanije i institucionalnoj nadgradnji; b) institucionalna baza i institucionalna nadgradnja; c) institucije koje su eksterne u odnosu na dotičnu kompaniju - centralizovane norme, pravila i norme nacionalne i poslovne kulture, pravila poslovne zajednice itd.
	U procesu formiranja uslova za interakciju uključeni su: a) svi učesnici u korporativnim odnosima; b) dioničari, članovi odbora direktora, viši menadžeri; c) lica obuhvaćena sistemom odnosa moći.
	Kao ekonomska disciplina šira po pitanjima koja se razmatraju je: a) "menadžment"; b) "korporativno upravljanje"; c) Nemoguće je odgovoriti jednoznačno.
	Problem odvajanja kontrole od vlasništva prvi put se razmatra u djelu: a) A. Burley i J. Minza "Moderna korporacija i privatna svojina" 1932; b) M. Jensen i W. Meckling "Teorija firme..." 1976. c) R. Coase "Priroda firme" 1937.
	Revolucija Rafaela La Porte je posledica činjenice da on glavnu ulogu u eksternim mehanizmima korporativnog upravljanja pripisuje: a) tržištu akcija, koje procenjuje kapitalizaciju kompanije; b) odbor direktora; c) pravni instrumenti.
	Kritika Rafaela La Porte povezana je sa zanemarivanjem u njegovoj teoriji: a) ekonomskih aspekata korporativnog upravljanja, posebno aspekata konkurencije; b) pravni aspekti; c) etički aspekti, moralne norme i društvena odgovornost poslovanja.
	Integrisani i rejting pristup u korporativnom upravljanju tipičan je za: a) period nastanka korporativnog upravljanja; b) period 1980-ih c) moderna pozornica razvoj korporativnog upravljanja.
	Finansijski učesnici u korporativnim odnosima su: a) banke, kreditori; b) dobavljači, osoblje; c) regionalne i lokalne vlasti.
	Učesnici korporativnih odnosa na makro nivou su: a) odbor direktora; b) Svjetska banka; berze, Komitet za korporativno upravljanje pri Ruskom savezu industrijalaca i preduzetnika; c) dioničari: većinski i manjinski.
	Koncentracija vlasništva i uticaja od strane akcionara odnosi se na predmet korporativnog upravljanja kao: a) vlasnička struktura; b) prava akcionara; c) transparentnost objelodanjivanja i revizije; d) strukturu i učinak odbora direktora.
	Mehanizmi interne kontrole obuhvataju: a) tržište korporativnih hartija od vrednosti; b) upravni odbor; c) tržište korporativne kontrole.
	Proces prenosa vlasništva i kontrole nad firmama sa jedne grupe akcionara i menadžmenta na drugu vrši se: a) na berzi; b) kroz intervenciju vladine agencije; c) na tržištu korporativne kontrole.
	Organizaciona struktura korporativnog menadžmenta shvata se kao: a) Integralno jedinstvo sledećih elemenata: mehanizama korporativne kontrole, procedura odlučivanja, stepena uticaja tržišta kapitala na interno upravljanje privrednog društva, koji su međusobno usko povezani. sa finansijskim sistemom koji funkcioniše u privredi, ekonomskim zakonodavstvom, normama ekonomskog ponašanja stanovništva, formiranim prethodnim ekonomskim razvojem b) Otpornost na krizne situacije i druge negativne manifestacije cijeli set unutrašnje i zasebne strukturne jedinice smještene u hijerarhijskom nizu, određen misijom i strateški ciljevi korporacije sa vertikalnim i horizontalnim odnosima.

Zadaci za samostalan rad:

Teme eseja.

1. Suština korporativnog upravljanja: istina se rađa u sporovima.

2. Odnos subjekta upravljanja i subjekta korporativnog upravljanja.

3. Doprinos Rafaela La Porte formiranju teorije korporativnog upravljanja.

4. Uloga ekonomskih faktora i konkurencije u studijama Roe M.

5. Karakteristike savremeni pristupi na studiju korporativnog upravljanja.

7. Insajderske i vanjske informacije.

8. Regulatorni zahtjevi za otkrivanje informacija u Rusiji.

9. Standardi korporativnog upravljanja.

10. Odnos između objavljivanja i vrijednosti kompanije.

Nedostatak jedinstvenog razumijevanja modela korporativnog upravljanja u svijetu naglašava činjenicu da je upravo u ovoj oblasti u toku duboka reforma. Rastuća uloga privatnog sektora, globalizacija i promjenjivi uslovi konkurencije čine problem korporativnog upravljanja najrelevantnijim u današnjem poslovnom svijetu. Praksa korporativnog upravljanja direktno utiče na priliv stranih investicija u privrede zemalja, bez formiranja efikasnog sistema korporativnog upravljanja nemoguće je obezbediti priliv investicija. Zato je problem korporativnog upravljanja za zemlje sa ekonomijama u tranziciji izuzetno važan.

Svrha kursa obuke je proučavanje osnova korporativnog upravljanja, sistema zaštite prava i interesa akcionara i investitora u cilju povećanja efikasan rad i povećati investicionu atraktivnost kompanije.

Ciljevi kursa su savladavanje sistema za osiguranje efikasnog poslovanja kompanije, vodeći računa o zaštiti interesa njenih akcionara, uključujući mehanizam za regulisanje unutrašnjih i eksternih rizika; razmotriti oblike korporativne kontrole, čiji je jedan od internih mehanizama upravni odbor; odrediti ulogu nezavisnih direktora u upravljanju akcionarskim društvom, znakove i faktore formiranja korporativnog upravljanja u Rusiji.

U uvodnoj temi "Korporativno upravljanje: suština, elementi, ključna pitanja" Razmotrimo suštinu korporativnog upravljanja, definišemo elemente i istaknemo njegove ključne probleme.

Korporativno upravljanje (u užem smislu) je proces kojim korporacija predstavlja i služi interesima investitora.

Korporativno upravljanje (u širem smislu) je proces u skladu sa kojim se uspostavlja ravnoteža između ekonomskih i društvenih ciljeva, između individualnih i javnih interesa.

U akcionarskom društvu takvo upravljanje treba da se zasniva na prioritetima interesa akcionara, da vodi računa o implementaciji imovinskih prava i da generiše korporativnu kulturu sa skupom zajedničkih tradicija, stavova i principa ponašanja.

pod korporativnim upravljanjem pod akcionarskim društvima podrazumeva se sistem odnosa između organa upravljanja i službenih lica emitenta, vlasnika hartija od vrednosti (akcionara, vlasnika obveznica i drugih hartija od vrednosti), kao i drugih zainteresovanih lica, na ovaj ili onaj način uključenih u upravljanje. emitenta kao pravnog lica.

Sumirajući ove definicije, možemo reći da je sistem korporativnog upravljanja organizacioni model kojim akcionarsko društvo mora zastupati i štititi interese svojih akcionara.

Dakle, oblast korporativnog upravljanja obuhvata sva pitanja koja se odnose na osiguranje efikasnosti kompanije, izgradnju unutar- i međufirmskih odnosa kompanije u skladu sa usvojenim ciljevima, zaštitu interesa njenih vlasnika, uključujući i regulisanje interne i eksterne rizike.

Dodijeli sledeće elemente korporativno upravljanje:

Etičke osnove poslovanja kompanije koje se sastoje u poštovanju interesa akcionara;

Ostvarivanje dugoročnih strateških ciljeva svojih vlasnika – na primjer, visoka dugoročna profitabilnost, veća profitabilnost od tržišnih lidera ili profitabilnost iznad prosjeka industrije;

Usklađenost sa svim zakonskim i regulatornim zahtjevima za kompaniju.

Osim usklađenosti kompanije sa zakonskim i regulatornim zahtjevima, tržište je ono koje kontroliše korporativno upravljanje u većoj mjeri nego vlasti. Ukoliko se ne poštuju pravila dobrog korporativnog upravljanja, kompaniji prijeti ne novčane kazne, već narušavanje ugleda na tržištu kapitala. Ova šteta će dovesti do smanjenja interesa investitora i pada cijena dionica. Osim toga, ograničiće mogućnosti za dalje poslovanje i ulaganja u kompaniju od strane vanjskih investitora, kao i štetiti izgledima kompanije za izdavanje novih hartija od vrijednosti. Stoga, kako bi održale investicionu atraktivnost, zapadne kompanije veliku važnost pridaju poštovanju pravila i propisa korporativnog upravljanja.

Među ključnim pitanjima korporativnog upravljanja izdvajamo sljedeće:

Problem agencije - neusklađenost interesa, zloupotreba ovlašćenja;

Prava akcionara - kršenje prava manjinskih (malih) akcionara, koncentrisana kontrola i dilema insajderske kontrole;

Odnos snaga - struktura i principi odbora direktora, transparentnost, sastav komisija, nezavisni direktori;

Investiciona zajednica - institucije i samoorganizacija;

Profesionalnost direktora – strateški orijentisan sistem korporativnog upravljanja, kvalitet odluka i stručno znanje direktora.

Tema "Teorije i modeli korporativnog upravljanja" obratite pažnju na osnovni princip korporativnog upravljanja – princip razdvajanja vlasništva i kontrole. Akcionari su vlasnici kapitala korporacije, ali pravo kontrole i upravljanja ovim kapitalom u suštini pripada menadžmentu. Istovremeno, menadžment je angažovani agent i odgovoran je akcionarima. Za razliku od vlasnika, menadžment je, posjedujući potrebne stručne vještine, znanja i kvalitete, u stanju da donosi i provodi odluke u cilju što boljeg korištenja kapitala. Kao rezultat delegiranja funkcija korporativnog upravljanja, javlja se problem, u ekonomskoj literaturi poznat kao problem agencije (A. Berle, G. Mine), tj. kada se interesi vlasnika kapitala i menadžera koje angažuju da upravljaju ovim kapitalom ne poklapaju.

Prema teoriji ugovora firme (R. Coase, 1937), da bi se riješio problem zastupanja između akcionara kao dobavljača kapitala i menadžera kao menadžera ovog kapitala, mora se zaključiti ugovor koji najpotpunije reguliše sva prava i uslove odnosa između stranaka. Poteškoća leži u činjenici da je nemoguće unaprijed predvidjeti u ugovoru sve situacije koje mogu nastati u procesu poslovanja. Stoga će uvijek postojati situacije u kojima će menadžment sam donositi odluke. Dakle, ugovorne strane postupaju u skladu sa principom rezidualne kontrole, tj. kada menadžment ima pravo da donosi odluke po sopstvenom nahođenju u određenim uslovima. A ako se dioničari zaista slažu s tim, onda mogu imati dodatne troškove zbog neslaganja interesa. Ova pitanja su vrlo pažljivo razmatrali Michael Jensen i William Macling, koji su 70-ih godina formulirali teoriju agencijskih troškova, prema kojoj model korporativnog upravljanja treba biti izgrađen na način da se minimiziraju agencijski troškovi. Istovremeno, agencijski troškovi su iznos gubitaka za investitore koji je povezan sa podjelom vlasništva i kontrole.

Dakle, može se reći da je glavni ekonomski razlog za nastanak problema korporativnog upravljanja, kao takvog, odvajanje vlasništva od direktnog upravljanja imovinom. Kao rezultat takvog razdvajanja, neminovno se povećava uloga angažovanih menadžera koji direktno upravljaju aktivnostima emitenta, usled čega nastaju različite grupe učesnika u odnosima koji se razvijaju u vezi sa takvim upravljanjem, od kojih svaki ostvaruje svoje interese. .

Nakon otkrivanja brojnih slučajeva nesklada između prioriteta korporativnih menadžera i interesa vlasnika u zapadnim zemljama, započela je rasprava. Mnoge korporacije su dale prednost rastu u odnosu na profitabilnost. To je bilo u rukama ambicioznih menadžera i služilo je njihovim interesima, ali je bilo štetno po dugoročne interese dioničara. Kada su u pitanju velike korporacije, 80-te. 20ti vijek često nazivana decenija menadžera. Međutim, 90-ih godina. situacija se promijenila, a u središtu rasprave je nekoliko teorija korporativnog upravljanja koje su dominantne u posljednje vrijeme:

- saučesničke teorije, čija je suština obavezna kontrola rukovodstva kompanije od strane svih zainteresovanih strana koji sprovode prihvaćeni model korporativnih odnosa. Takođe se smatra u najširoj interpretaciji korporativnog upravljanja kao uzimanje u obzir i zaštita interesa kako finansijskih tako i nefinansijskih investitora koji doprinose aktivnostima korporacije. U isto vrijeme, nefinansijski investitori mogu uključivati ​​zaposlenike (specifične vještine za korporaciju), dobavljače (specifična oprema), lokalne vlasti (infrastruktura i porezi u interesu korporacije);

- teorija agencije, koji razmatra mehanizam korporativnih odnosa kroz alat za agencijske troškove; komparativna institucionalna analiza zasnovana na identifikaciji univerzalnih odredbi sistema korporativnog upravljanja prilikom provođenja međudržavnog poređenja.

Mnoge korporacije (koje se upravljaju prema konceptu dioničarske vrijednosti) fokusiraju se na aktivnosti koje mogu dodati vrijednost korporaciji (dionički kapital) i smanjuju operacije ili prodaju jedinice koje ne mogu dodati vrijednost kompaniji.

Dakle, korporacije se koncentrišu na ključne oblasti svojih aktivnosti, u kojima su stekle najviše iskustva. Može se dodati da dobro korporativno upravljanje primenjeno na ruska preduzeća takođe podrazumeva jednak tretman svih akcionara, isključujući bilo koga od njih da primaju beneficije od kompanije koje se ne odnose na sve akcionare.

Razmotrimo glavne modele korporativnog upravljanja, definišemo glavne osnovne principe i elemente i damo kratak opis modela.

U oblasti korporativnog prava postoje tri glavna modela korporativnog upravljanja koji su tipični za zemlje sa razvijenim tržišnim odnosima: angloamerički, japanski i njemački. Svaki od ovih modela formiran je kroz istorijski dug period i odražava, prije svega, specifičnost nacionalni uslovi društveno-ekonomski razvoj, tradicija, ideologija.

Razmotrite anglo-američki model korporativnog upravljanja, tipičan za SAD, UK, Australiju.

Osnovni principi anglo-američkog sistema su sljedeći.

1. Razdvajanje imovine i obaveza korporacije i imovine i obaveza vlasnika korporacije. Ovaj princip smanjuje rizik poslovanja i stvara fleksibilnije uslove za privlačenje dodatnog kapitala.

2. Odvajanje vlasništva i kontrole nad korporacijom.

3. Ponašanje kompanije, usmjereno na maksimiziranje bogatstva dioničara, dovoljan je uslov za povećanje blagostanja društva. Ovaj princip uspostavlja korespondenciju između individualnih ciljeva davalaca kapitala i društvenih ciljeva ekonomskog razvoja društva.

4. Maksimizacija Tržišna vrijednost dionica društva je dovoljan uslov za maksimiziranje bogatstva dioničara. Ovaj princip se zasniva na činjenici da je tržište hartija od vrijednosti prirodan mehanizam koji omogućava objektivno utvrđivanje stvarne vrijednosti kompanije, a samim tim i mjerenje blagostanja dioničara.

5. Svi akcionari imaju jednaka prava. Veličina udjela u vlasništvu različitih dioničara može utjecati na donošenje odluka. Uopšteno govoreći, može se pretpostaviti da oni koji imaju veliki udeo u korporaciji imaju veću moć i uticaj. Istovremeno, imajući veliku moć, može se djelovati na štetu interesa malih dioničara. Prirodno se javlja kontradikcija između jednakosti prava akcionara i mnogo većeg rizika onih koji ulažu velike količine kapitala. U tom smislu, prava akcionara moraju biti zaštićena zakonom. Takva prava dioničara uključuju, na primjer, pravo glasa u rješavanju ključnih pitanja kao što su spajanje, likvidacija itd.

Glavni mehanizmi za implementaciju ovih principa u anglo-američkom modelu su odbor direktora, tržište hartija od vrijednosti i tržište korporativne kontrole.

Njemački model korporativnog upravljanja tipičan je za zemlje srednje Evrope. Zasniva se na principu društvene interakcije - sve strane (akcionari, menadžment, radni kolektiv, ključni dobavljači i potrošači proizvoda, banke i razne javne organizacije) zainteresovane za aktivnosti korporacije imaju pravo da učestvuju u donošenju odluka. proces.

Metaforički rečeno, svi su na istom brodu i spremni su na saradnju i interakciju jedni s drugima, utirući put ovog broda u moru tržišne utakmice.

Karakteriziraju ga sljedeći glavni elementi:

Dvostepena struktura upravnog odbora;

Zastupanje interesnih grupa;

Univerzalne banke;

Unakrsno vlasništvo nad dionicama.

Za razliku od angloameričkog modela, odbor direktora se sastoji od dva tijela – upravnog i nadzornog odbora. Funkcije nadzornog odbora obuhvataju ujednačavanje pozicija grupa učesnika u preduzeću (nadzorni odbor daje mišljenje upravnom odboru), dok upravni odbor (izvršni odbor) razvija i sprovodi strategiju koja ima za cilj usaglašavanje interesa. svih učesnika u kompaniji. Podjela funkcija omogućava odboru guvernera da se fokusira na poslove preduzeća.

Dakle, u njemačkom modelu korporativnog upravljanja, glavno upravljačko tijelo je kolektivno. Poređenja radi: u anglo-američkom modelu, upravni odbor bira generalnog direktora, koji samostalno formira kompletan menadžment tim vrhunski nivo i ima sposobnost da mijenja svoj sastav. U njemačkom modelu, cijeli upravljački tim bira nadzorni odbor.

Nadzorni odbor je formiran na način da odražava sve ključne poslovne veze korporacije. Stoga su u nadzornim odborima često prisutni bankari, predstavnici dobavljača ili potrošača proizvoda. Istih principa pridržava se i radni kolektiv prilikom izbora članova Nadzornog odbora. Ne radi se o tome da je polovina nadzornog odbora - radnici i zaposleni u korporaciji. Radni kolektiv bira one članove nadzornog odbora koji mogu pružiti najveću korist korporaciji sa stanovišta radnog kolektiva.

Istovremeno, nemački sindikati nemaju pravo da se mešaju u unutrašnje stvari korporacija. Oni svoje probleme ne rješavaju na nivou preduzeća, već na nivou administrativnih teritorija – zemljišta. Ako sindikati nastoje da povećaju minimalnu platu, onda sva preduzeća u Länderima moraju ispuniti ovaj uslov.

Treba napomenuti da njemački komercijalne banke su univerzalne i istovremeno pružaju širok spektar usluga (kreditiranje, brokerske i konsultantske usluge), tj. istovremeno mogu imati ulogu investicione banke, obavljajući sve poslove vezane za emisiju dionica.

Japanski model korporativnog upravljanja karakterizira društvena kohezija i međuzavisnost ukorijenjena u japanskoj kulturi i tradiciji. Savremeni model korporativnog upravljanja formiran je, s jedne strane, pod uticajem ovih tradicija, s druge strane, pod uticajem spoljnih sila u posleratnom periodu.

Japanski model korporativnog upravljanja karakteriše sljedeće:

Sistem velikih banaka;

Mrežna organizacija eksternih interakcija kompanija;

Sistem doživotnog zapošljavanja.

Banka igra važnu ulogu i obavlja različite funkcije (kreditor, finansijski i investicioni analitičar, finansijski savetnik, itd.), pa svaka kompanija nastoji da uspostavi bliske odnose sa njom.

U svakom horizontalna kompanija postoji jedna glavna banka, mogu biti dvije u vertikalnim grupama.

Istovremeno, važnu ulogu imaju različita neformalna udruženja – sindikati, klubovi, profesionalna udruženja. Na primjer, za FIG, ovo je predsjednički savjet grupe, čiji se članovi biraju između predsjednika glavnih kompanija grupe sa formalnim ciljem održavanja prijateljskih odnosa između čelnika kompanija. U neformalnom okruženju dolazi do razmjene važnih informacija i mekog dogovora o ključnim odlukama u vezi sa aktivnostima grupe. Ključne odluke razvija i dogovara ovo tijelo.

Mrežna organizacija eksternih interakcija kompanija uključuje:

Prisutnost elemenata mreže - vijeća, udruženja, klubovi;

Praksa unutargrupnog kretanja menadžmenta;

Izborna intervencija;

Trgovanje unutar grupe.

Praksa unutargrupnog kretanja menadžmenta je takođe široko rasprostranjena. Na primjer, menadžer pogona za montažu može biti upućen na duži period dobavljaču komponenti kako bi zajedno riješili problem.

Praksu selektivne intervencije u procesu upravljanja često sprovodi glavna banka kompanije, prilagođavajući njenu finansijsku poziciju. Prakticiraju se zajedničke mjere nekoliko kompanija za izvođenje iz kriznog stanja bilo kojeg preduzeća grupe. Stečaj preduzeća koja pripadaju finansijskim i industrijskim grupama je veoma rijetka pojava.

Želeo bih da istaknem ulogu unutargrupnog trgovanja kao veoma važnog elementa mrežne interakcije unutar grupe, gde je glavna uloga trgovačkih kompanija da koordiniraju aktivnosti grupe na sve aspekte trgovine. Budući da su grupe široko raznoliki konglomerati, mnogi materijali i komponente se kupuju i prodaju unutar grupe. Eksterno u odnosu na grupu trgovinski poslovi obavljaju se i preko centralne trgovinske kompanije, tako da je promet takvih kompanija po pravilu veoma veliki. Istovremeno, transakcioni troškovi su takođe veoma niski. Stoga je trgovačka marža mala.

Sistem doživotnog zapošljavanja modela može se opisati na sljedeći način: "Jednom kada se pojavite u radnoj porodici, ostajete član zauvijek."

Tema "Principi korporativnog upravljanja" formulisani su osnovni principi* koje je razvila Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) Prirodu i karakteristike sistema korporativnog upravljanja generalno određuju brojni opšti ekonomski faktori, makroekonomska politika i nivo konkurencije na tržištima. za robu i faktore proizvodnje. Struktura korporativnog upravljanja zavisi i od pravnog i ekonomskog institucionalnog okruženja, poslovna etika svijest o ekološkim i javnim interesima od strane korporacije.

Ne postoji jedinstven model korporativnog upravljanja. U isto vrijeme, rad koji je obavljen u Organizaciji za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD) otkrio je neke zajedničke elemente u osnovi korporativnog upravljanja. Vodič OECD-a „Principi korporativnog upravljanja“ definiše osnovne pozicije misije korporacija na osnovu ovih zajedničkih elemenata. Formulirani su tako da pokriju različite postojeće modele. Ovi "Principi" se fokusiraju na probleme upravljanja koji su nastali kao rezultat odvajanja vlasništva od menadžmenta. Neki drugi aspekti koji se odnose na procese donošenja odluka u kompaniji, kao što su ekološka i etička pitanja, takođe su uzeti u obzir, ali su oni detaljnije pokriveni u drugim dokumentima OECD-a (uključujući „Smernice“ za transnacionalna preduzeća, „Konvenciju“ i “Preporuka o borbi protiv mita”), kao i u dokumentima drugih međunarodnih organizacija.

Stepen u kojem se korporacije pridržavaju osnovnih principa dobrog korporativnog upravljanja postaje sve važniji faktor u donošenju investicionih odluka. Od posebnog značaja je odnos između praksi korporativnog upravljanja i sposobnosti kompanija da pribave sredstva od mnogo šireg spektra investitora. Ako zemlje žele u potpunosti iskoristiti prednosti globalnog tržišta kapitala i prikupiti dugoročni kapital, prakse korporativnog upravljanja moraju biti uvjerljive i razumljive. Čak i ako se korporacije ne oslanjaju prvenstveno na strane izvore finansiranja, pridržavanje dobrih praksi korporativnog upravljanja može ojačati povjerenje domaćih investitora, smanjiti cijenu kapitala i na kraju podstaći stabilnije izvore finansiranja.

Treba napomenuti da na korporativno upravljanje utiče i odnos između učesnika u sistemu upravljanja. Kontrolni dioničari, koji mogu biti pojedinci, porodice, savezi ili druge korporacije koje djeluju kroz holding kompaniju ili kroz zajedničko vlasništvo nad dionicama, mogu značajno utjecati na korporativno ponašanje. Kao vlasnici kapitala, institucionalni investitori sve više traže pravo glasa u korporativnom upravljanju na nekim tržištima. Pojedinačni dioničari općenito nerado ostvaruju svoja upravljačka prava i ne mogu a da ne brinu o tome da li ih većinski dioničari i uprava tretiraju pravedno. Zajmodavci igraju važnu ulogu u nekim sistemima vlasti i imaju potencijal da vrše eksternu kontrolu nad aktivnostima korporacija. Zaposleni i drugi akteri daju važan doprinos dugoročnom uspjehu i učinku korporacija, dok vlade stvaraju ukupne institucionalne i pravne strukture za korporativno upravljanje. Uloga svakog od ovih aktera i njihova interakcija uvelike se razlikuju od zemlje do zemlje. Ti odnosi su jednim dijelom uređeni zakonima i podzakonskim aktima, a dijelom - dobrovoljnim prilagođavanjem promjenjivim uslovima i tržišnim mehanizmima.

U skladu sa principima korporativnog upravljanja OECD-a, struktura korporativnog upravljanja treba da štiti prava akcionara. Među glavnim su: pouzdane metode registracije imovinskih prava; otuđenje ili prenos akcija; pravovremeno i redovno dobijanje potrebnih informacija o korporaciji; učešće i glasanje na skupštini akcionara; učešće na izborima za odbore; učešće u korporativnoj dobiti.

Dakle, struktura korporativnog upravljanja treba da obezbedi jednak tretman akcionara, uključujući male i strane akcionare, jer svima treba obezbediti efikasnu zaštitu u slučaju kršenja njihovih prava.

Okvir korporativnog upravljanja treba da prepozna zakonska prava zainteresovanih strana i podstakne aktivnu saradnju između korporacija i zainteresovanih strana kako bi se stvorilo bogatstvo i radna mesta i osigurala održivost finansijskog zdravlja preduzeća.

finansijske krize posljednjih godina potvrđuju da su principi transparentnosti i odgovornosti ključni u sistemu efektivnog korporativnog upravljanja. Okvir korporativnog upravljanja treba da obezbedi blagovremeno i tačno obelodanjivanje informacija o svim materijalnim pitanjima koja se odnose na korporaciju, uključujući finansijski položaj, učinak, vlasništvo i upravljanje kompanijom.

U većini zemalja OECD-a, obimne informacije se prikupljaju i na obaveznoj i na dobrovoljnoj osnovi o velikim preduzećima kojima se javno trguje i koja ne kotiraju na berzi, a zatim se distribuiraju širokom spektru korisnika. Javno objavljivanje se obično traži najmanje jednom godišnje, iako se u nekim zemljama takve informacije moraju dostavljati polugodišnje, tromjesečno ili čak i češće u slučaju značajnih promjena u kompaniji. Nezadovoljne minimalnim zahtjevima za otkrivanje podataka, kompanije često dobrovoljno daju informacije o sebi kao odgovor na zahtjeve tržišta.

Dakle, postaje jasno da je strogi režim objavljivanja glavni stub praćenja tržišta kompanija i da je od ključnog značaja za akcionare da ostvare svoje pravo glasa. Iskustvo zemalja sa velikim i aktivnim berzama pokazuje da otkrivanje podataka takođe može biti moćno sredstvo za uticaj na ponašanje kompanije i zaštitu investitora. Strogi režim otkrivanja podataka može pomoći u prikupljanju kapitala i održavanju povjerenja u berze. Akcionarima i potencijalnim investitorima potreban je pristup redovnim, pouzdanim i uporedivim informacijama koje su dovoljno detaljne da im omoguće da procijene kvalitet upravljanja administracijom i donesu informisane odluke o procjeni, vlasništvu i glasanju dionica. Nedovoljne ili nejasne informacije mogu narušiti funkcionisanje tržišta, povećati cijenu kapitala i dovesti do nenormalne alokacije resursa.

Objavljivanje takođe pomaže da se poboljša razumevanje javnosti strukture i rada preduzeća, korporativna politika i učinak u odnosu na ekološke i etičke standarde, kao i odnos kompanija sa zajednicama u kojima posluju.

Zahtjevi za objelodanjivanje ne bi trebali predstavljati nepotrebna administrativna opterećenja ili neopravdane troškove za preduzeća. Niti nije potrebno da kompanije otkrivaju informacije o sebi koje bi mogle ugroziti njihovu konkurentsku poziciju, osim ako je objelodanjivanje takvih informacija potrebno kako bi se donijela odluka o ulaganju na osnovu dobrog informisanja i ne bi se doveo u zabludu investitor. Kako bi se odredio minimum informacija koje se moraju otkriti, mnoge zemlje primjenjuju "koncept materijalnosti". Materijalne informacije se definišu kao informacije čiji bi izostavljanje ili lažno predstavljanje moglo uticati na ekonomske odluke koje donose korisnici informacija.

Revidirani finansijski izvještaji koji prikazuju finansijski učinak i finansijsku poziciju kompanije (obično bilans stanja, bilans uspjeha, izvještaj o novčanim tokovima i bilješke uz finansijske izvještaje) su najčešći izvor informacija o kompanijama. Dve glavne svrhe finansijskih izveštaja u njihovom sadašnjem obliku su da obezbede odgovarajuće kontrole i osnovu za procenu vrednosti hartija od vrednosti. Zapisnici sa rasprava su najkorisniji kada se čitaju zajedno sa priloženim finansijskim izvještajima. Investitori su posebno zainteresirani za informacije koje mogu rasvijetliti izglede za poslovanje.

Pored informacija o svojim poslovnim ciljevima, kompanije se podstiču da obelodane svoje etičke, ekološke i druge obaveze u vezi sa javnom politikom. Takve informacije mogu biti korisne investitorima i drugim korisnicima informacija kako bi što bolje procijenili odnos između kompanija i zajednica u kojima posluju, kao i korake koje su kompanije preduzele da postignu svoje ciljeve.

Jedno od osnovnih prava investitora je pravo da dobiju informacije o vlasničkoj strukturi u odnosu na preduzeće i odnosu njihovih prava sa pravima drugih vlasnika. Često različite zemlje zahtijevaju otkrivanje podataka o vlasništvu nakon dostizanja određenog nivoa vlasništva. Takvi podaci mogu uključivati ​​informacije o značajnim akcionarima i drugim licima koja kontrolišu ili mogu kontrolisati kompaniju, uključujući informacije o posebnim glasačkim pravima, sporazumima između akcionara o posjedovanju kontrolnih ili velikih paketa dionica, značajnim unakrsnim udjelima i uzajamnim garancijama. Od kompanija se takođe očekuje da prijave transakcije povezanih lica.

Investitori zahtijevaju informacije o pojedinim članovima odbora i glavnim službenicima kako bi mogli procijeniti svoje iskustvo i kvalifikacije, kao i potencijal za sukob interesa koji bi mogao utjecati na njihovo prosuđivanje.

Treba napomenuti da ni dioničarima nije svejedno kako se nagrađuje rad članova odbora i izvršnih direktora. Od kompanija se generalno očekuje da pruže dovoljno informacija o naknadama koje se isplaćuju članovima odbora i glavnim izvršnim direktorima (pojedinačno ili kolektivno) kako bi se omogućilo investitorima da pravilno procijene troškove i koristi politike nagrađivanja i uticaj šema stečenih interesa, kao što je mogućnost sticanja dionice, na učinak.

Korisnicima finansijskih informacija i učesnicima na tržištu su potrebne informacije o značajnim rizicima koji su razumno predvidljivi. Takvi rizici mogu uključivati ​​rizike povezane sa određenom industrijom ili geografskim područjem; ovisnost o određenim vrstama sirovina; rizike na finansijskom tržištu, uključujući rizike povezane sa kamatnim stopama ili deviznim kursevima; rizici povezani sa derivativnim finansijskim instrumentima i vanbilansnim transakcijama, kao i rizici povezani sa ekološkom odgovornošću.

Objavljivanje informacija o rizicima je najefikasnije ako se uzmu u obzir karakteristike dotičnog sektora privrede. Takođe je korisno izvestiti da li kompanije koriste sisteme za praćenje rizika.

Kompanije se podstiču da daju informacije o ključnim pitanjima koja se odnose na zaposlene i druge zainteresovane strane koja mogu imati materijalni uticaj na rezultate poslovanja kompanije.

Tema "Korporativna kontrola: temelji, motivacija, forme" Razmatraju se osnovi i oblici kontrole i ponašanje subjekata (akcionara, finansijskih institucija i organizacija i dr.) u relevantnim oblicima kontrole.

Korporativna kontrola u širem smislu riječi, to je skup mogućnosti da se izvuče korist iz aktivnosti korporacije, što je usko povezano sa konceptom kao što je „korporativni interes“.

Korporativno upravljanje je trajno, sukcesivno obezbjeđivanje korporativnih interesa i izražava se u korporativnoj kontroli.

Osnovi za uspostavljanje korporativne kontrole mogu biti:

Formiranje opsežnog i povezanog tehnološkog, industrijskog, marketinškog i finansijskog lanca;

Koncentracija resursa;

Konsolidacija tržišta ili formiranje novih tržišta, proširenje udjela korporacija na postojećem tržištu;

Konsolidacija/formiranje novih tržišta ili proširenje udjela korporacije na postojećem tržištu;

Zaštita interesa vlasnika kapitala, jačanje pozicije menadžera, tj. preraspodjela prava i ovlaštenja subjekata korporativne kontrole;

Uklanjanje konkurentskih korporacija;

Povećanje veličine nekretnine itd.

Ove najraširenije baze funkcionišu kroz istoriju akcionarskih društava. Uticaj i uloga svakog od njih varira s vremenom i ekonomskim uslovima. Međutim, postojanje osnova za uspostavljanje korporativne kontrole još ne znači njenu stvarnu implementaciju. Da bi se postojeća struktura kontrole promijenila, moraju se akumulirati objektivni faktori koji obezbjeđuju takvu promjenu.

Kontrola je povezana sa pravom upravljanja vlasničkim kapitalom akcionarskih društava, tehnološkim procesom, tok novca. U tom smislu, učešće u kapitalu korporacije, kao i posedovanje licenci, tehnologija, naučnih i tehničkih dostignuća, povećavaju mogućnosti kontrole. Pristup finansijskim resursima i vanjskom finansiranju igra važnu ulogu. Za velika akcionarska društva postoji velika zavisnost od izvora novčanog kapitala, pa stoga institucije koje obezbeđuju njegovu koncentraciju igraju ključnu ulogu u jačanju korporativne kontrole.

Istovremeno, interakcija akcionarskog društva sa drugim korporacijama izražena je u konkurenciji i rivalstvu „korporativnih interesa“. Različiti korporativni interesi, sudarajući se, dovode do modifikacije korporativne kontrole i ciljeva korporativnog upravljanja.

Zauzvrat, takva kategorija kao što je motivacija korporativne kontrole povezana je sa akumulacijom i koncentracijom mogućnosti koje osiguravaju korporativno upravljanje, kroz koje se postiže zadovoljenje korporativnih interesa. Međutim, motivacija za kontrolu ne dolazi uvijek iz interesa neke date korporacije; ova motivacija se može hraniti interesima drugih, konkurentskih korporacija. Istina je i da se u želji za kontrolom mogu pratiti interesi izvan korporacije, ali su istovremeno prilično bliski i „prijateljski“.

Razmotrimo oblike korporativne kontrole: dioničarsku, menadžersku i finansijsku, od kojih je svaki zastupljen različite kategorije pravna i fizička lica.

Kontrola dioničara predstavlja mogućnost prihvatanja ili odbijanja određenih odluka dioničara koji imaju potreban broj glasova. To je primarni oblik kontrole i odražava interese dioničara kompanije.

Sprovođenje korporativne kontrole, prvenstveno kontrole dioničara, omogućava da se proces ulaganja učini što direktnijim bez učešća kreditnih institucija. Međutim, razvoj direktnih oblika ulaganja otežava individualni izbor ulaganja, primoravajući potencijalnog investitora da traži kvalifikovane konsultante i dodatne informacije. Zbog toga je istorija korporacije stalno povezana, s jedne strane, sa maksimalnom demokratizacijom investicionih oblika, as druge strane sa povećanjem broja finansijskih posrednika koje predstavljaju finansijske institucije.

Kontrola upravljanja predstavlja sposobnost fizičkih i/ili pravnih lica da obezbede upravljanje privrednom delatnošću preduzeća, kontinuitet donošenja upravljačkih odluka i struktura. To je derivativni oblik korporativne kontrole od kontrole dioničara.

Finansijska kontrola je prilika da se putem finansijskih instrumenata i posebnih fondova utiče na odluke akcionarskog društva.

Uloga finansijskih organizacija je da obezbede korporaciji finansijska sredstva, mehanizam za cirkulaciju sredstava. Oni ili predstavljaju krajnje vlasnike kapitala sticanjem kontrolnog prava, dionica ili daju u zajam preduzeću iz sredstava pozajmljenih od vlasnika gotovinske štednje. U oba slučaja dolazi do proširenja direktnih izvora finansiranja društva.

Dakle, primarna funkcija kreditnih i finansijskih institucija je da kreditiraju društvo. Finansijska kontrola se formira na osnovu kreditnih odnosa. Zbog toga je finansijska kontrola suprotstavljena akcionarskoj, jer se formira u procesu izbora između sopstvenih i eksternih izvora finansiranja za akcionarsko društvo. Zavisnost akcionarskog društva od eksternih izvora finansiranja, kao i širenje tih izvora, povećava značaj finansijske kontrole.

Razvoj kreditno-finansijskih institucija i organizacija i proširenje njihove uloge u finansiranju privrednih subjekata dovodi do razvoja odnosa kontrole. Potonji postaju sve složeniji, raspoređeni na različite nivoe. U privredi se formira situacija univerzalne zavisnosti i odgovornosti:

korporacije ---- akcionarima, što mogu biti velike finansijske i kreditne organizacije ---- vlasnicima štednje ---- korporaciji.

Naročito je „demokratizacija“ korporativne kontrole olakšana razvojem sistema penzione i osiguravajuće štednje u društvu. Privatno nedržavno penzioni fondovi, formirajući se na bazi velikog akcionarskog društva, akumuliraju značajna dugoročna finansijska sredstva koja se mogu uložiti u vlasnički kapital korporacija. Sa ekonomske tačke gledišta, penzioni fondovi su u vlasništvu svojih članova, tj. zaposleni u korporaciji. Ovi fondovi su u stanju da akumuliraju značajne količine novca i tako doprinesu razvoju akcionarske kontrole. Profesionalne usluge upravljanja imovinom za penzione fondove obično pružaju finansijske institucije.

Slične situacije se razvijaju i u osiguravajućim društvima.

U praksi, s jedne strane, postoji stalna želja za objedinjavanjem svih oblika kontrole, s druge strane, proces koncentracije pojedinih oblika kontrole među različitim subjektima dovodi do određene demokratizacije korporativne kontrole u cjelini.

Uspostavljanje kontrole nad korporacijom kroz značajno povećanje i dioničarske i finansijske kontrole zahtijeva preusmjeravanje značajnih finansijskih sredstava. U želji da uspostave kontrolu nad određenom korporacijom, menadžeri fondova (banka) se nalaze u situaciji „sukoba interesa“: klijenata i korporativnih. Da bi to izbjegli, i sami menadžeri vladine agencije uspostaviti određena ograničenja u ostvarivanju korporativnih interesa onih finansijskih institucija koje su odgovorne širokim masama pojedinačnih vlasnika sredstava akumuliranih od strane ovih organizacija. Država utvrđuje okvir za učešće finansijskih institucija u korporativnoj kontroli.

Tema „Upravni odbori i izvršni organi emitenata» šematski prikazuje strukturu upravnog odbora i karakteristike nezavisnog odbora direktora u skladu sa preporukama OECD-a.

Jedan od internih mehanizama kontrole nad radom menadžmenta, osmišljen da obezbedi poštovanje prava i interesa akcionara, je Upravni odbor, koji biraju akcionari. Upravni odbor, zauzvrat, imenuje izvršno rukovodstvo korporacije, koje je za svoje aktivnosti odgovorno odboru direktora. Dakle, odbor direktora je neka vrsta posrednika između menadžmenta i dioničara korporacije, koji regulira njihove odnose. U kanadskom i američkom sistemu postoji praksa osiguranja članova odbora od neočekivane odgovornosti.

Šematski, struktura odbora direktora kompanije je sljedeća (na primjer, u Kanadi):

1/3 - menadžment;

Kombinovanje pozicija generalnog direktora i predsednika Upravnog odbora;

Liderstvo u korporativnoj strategiji – neophodno je, zajedno sa menadžmentom, razviti sistem merila za procenu uspešnosti strateškog plana korporacije, kako bi se obezbedilo kolektivno razumevanje kvaliteta i pouzdanosti odluka, bez smanjenja nivoa otvorenosti rasprava o članovima odbora;

Aktivna kontrola nad aktivnostima menadžmenta - odbor treba da bude angažovan na praćenju, motivisanju i evaluaciji aktivnosti menadžmenta;

Nezavisnost - objektivnost prosuđivanja odbora o stanju korporativnih poslova bilo zbog većeg učešća članova odbora - eksternih direktora, bilo zbog imenovanja osobe koja ne pripada krugu upravljanja na poziciju predsjednika uprave, imenovanje nezavisnog "lidera" odbora. Formiranje specijalizovanih komisija koje se sastoje isključivo od eksternih direktora (u oblasti revizije);

Kontrola sprovođenja revizije - odbor je odgovoran za obezbeđivanje otvorenosti i pristupa finansijskim informacijama, što zahteva analizu i odobrenje godišnjeg izveštaja, periodično međuizveštavanje, a takođe preuzima odgovornost za poštovanje zakona od strane korporacije;

Kontrola imenovanja članova odbora direktora - učešće u raspravi uprave pri izboru članova odbora na godišnjoj skupštini akcionara nema presudan uticaj. U nekim zemljama OECD-a, ovaj zadatak sve više kontrolišu članovi neupravnog odbora;

Odgovornost prema akcionarima i društvu - potrebno je vrednovati i razvijati internu i eksternu "građansku" odgovornost korporacije (korporativna etika);

Redovno samovrednovanje - kroz uspostavljanje i implementaciju kriterijuma učinka za svoje članove i proces samoevaluacije.

Ovih sedam principa koji se odnose na ulogu odbora trebalo bi da posluže kao osnova za specifične inicijative kompanije za poboljšanje korporativnog upravljanja.

U ruskoj praksi, ako posjedujete 70% dionica kompanije, možete uvesti 7 članova u odbor direktora od 9.

Među kriterijumima koji važe za nezavisne direktore mogu se izdvojiti:

Visoko obrazovanje, doktor nauka;

Iskustvo u sličnom preduzeću (na primjer, u Kanadi - 10 godina);

Starost do 60 godina (u Kanadi - 64-67 godina);

Ne posjeduje nikakve dionice ove korporacije;

Lojalnost menadžmentu, tj. nezavisnost prosuđivanja i izražavanja.

Tako je, na primjer, u upravnom odboru tvornice konditorskih proizvoda Krasny Oktyabr od 19 članova odbora 6 nezavisnih.

I u literaturi iu praksi, među najčešćim uzrocima kriza u preduzeću, izdvajaju se greške menadžmenta. Postoji veza između broja nezavisnih direktora i praćenja krize: što je manja kvota nezavisnih direktora u odboru direktora, veća je vjerovatnoća krize u upravljanju i obrnuto.

Treba napomenuti da mnogi emitenti nemaju odredbe koje regulišu izbor i sastav odbora direktora, utvrđuju uslove za kompetentnost članova odbora direktora, njihovu nezavisnost, kao i za oblike zastupanja malih akcionara i eksternih investitora na upravni odbor. Često se dešavaju situacije da, mimo zakona, više od polovine upravnog odbora čine lica koja su istovremeno i članovi kolegijalnog izvršnog organa, pa se čak i sednice ovih organa upravljanja održavaju zajednički.

Članovi odbora direktora, koji zastupaju interese malih akcionara ili eksternih investitora, često su isključeni iz objektivnih informacija o emitentu, što je neophodno za efikasno vršenje njihovih ovlašćenja. Postojeće procedure za sazivanje i održavanje sjednica odbora direktora za većinu ruskih emitenata ne sadrže zahtjeve za proceduru, vrijeme i obim informacija koje se dostavljaju članovima odbora direktora za donošenje odluka, ne postoje kriteriji za ocjenjivanje rad članova odbora direktora i izvršnih organa. Kao rezultat toga, ni naknade članovima odbora direktora i izvršnih organa, niti njihova odgovornost ni na koji način ne zavise od rezultata finansijske i ekonomske aktivnosti emitenta.

Istovremeno, ne postoje posebna prava članova upravnog odbora, što ne dozvoljava članovima upravnog odbora - predstavnicima manjina ili nezavisnim direktorima - da dobiju informacije potrebne za vršenje svojih ovlasti.

Ni statuti ni interni dokumenti emitenata, po pravilu, ne sadrže jasnu listu dužnosti članova odbora direktora i izvršnih organa, što ne omogućava potpunu implementaciju zakonskih normi kojima se utvrđuje odgovornost za neispunjavanje tih dužnosti. U slučaju kršenja koje počine direktori i menadžeri korporacije, akcionari bi trebalo da imaju mogućnost da podnose tužbu protiv menadžera u lošoj nameri, ali u praksi se ovo pravilo praktično ne primenjuje.

Mali akcionari se suočavaju sa značajnim izazovima u traženju zaštite od menadžerskih zloupotreba, posebno sa potrebom da plaćaju značajne državne naknade.

Prema Federalnom zakonu od 26. decembra 1995. br. 208-FZ „O akcionarskim društvima“, odbor direktora kompanije ima pravo da privremeno smijeni menadžere koji su, po njegovom mišljenju, napravili grešku, bez čekanja. za vanrednu skupštinu akcionara. Time će se, po našem mišljenju, zaštititi prava većih dioničara. Osim toga, čl. 78. Zakona proširuje spisak većih transakcija (uključujući zajmove, zaloge, kredite i garancije) koje se odnose na sticanje, otuđenje ili mogućnost otuđenja od strane društva 25% ili više imovine po knjigovodstvenoj vrijednosti na dan posljednjeg izvještaja. datum (osim transakcija kupovine i prodaje, kao i transakcija plasmana putem upisa (realizacije) običnih akcija društva). Glavna skupština i Upravni odbor sada će donijeti odluku da se ne obavežu, već da odobre veliku transakciju.

na temu: "Osebenosti korporativnog upravljanja u tranzicionoj ekonomiji Rusije" istaknute su karakteristične karakteristike nacionalnog modela korporativnog upravljanja. Institucionalni i integracioni trendovi u procesu tržišnih transformacija u Rusiji doveli su do formiranja korporativnog sektora, uključujući velika industrijska i industrijska i komercijalna akcionarska preduzeća, finansijske i industrijske grupe, holding i transnacionalne kompanije, koji u većoj meri određuju vodeću ulogu u osiguravanju ekonomskog rasta zemlje.

Prepoznatljive karakteristike sistema korporativnog upravljanja u Rusiji trenutno su sljedeće:

Relativno visok udeo menadžera u velikim preduzećima u poređenju sa svetskom praksom;

Prilično nizak udio banaka i drugih finansijskih institucionalnih investitora;

Zapravo, ne postoji takva nacionalna grupa institucionalnih investitora kao što su penzioni fondovi, koji su najvažniji tržišni igrači u razvijenim zemljama sa tržišnom ekonomijom;

Nerazvijeno tržište hartija od vrijednosti obezbjeđuje nisku likvidnost akcija većine preduzeća i nemogućnost privlačenja investicija iz sektora malih preduzeća;

Preduzeća nisu zainteresovana da obezbede pristojnu reputaciju i transparentnost informacija zbog nerazvijenosti tržišta akcija;

Odnosi sa poveriocima ili akcionarima važniji su za poslovne lidere od odnosa sa vlasnicima;

Najvažnija karakteristika je „neprozirnost“ imovinskih odnosa: priroda privatizacije i postprivatizacioni period doveli su do toga da je praktično nemoguće povući jasnu granicu između stvarnih i nominalnih vlasnika.

Promena strategije nekih ruskih kompanija u pravcu obezbeđivanja sistema finansijske „transparentnosti“ rezultirala je prekomernim povećanjem troškova prelaska na međunarodne standarde finansijskog izveštavanja (MSFI), odnosno „opšteprihvaćene računovodstvene principe“ (GAAP) . U Rusiji su među prvima ovu tranziciju izvršile kompanije kao što su Gazprom, RAO UES Rusije, YUKOS i dr. Reforma sistema računovodstva i finansijskog izveštavanja zahtevaće značajne materijalne troškove i vreme.

Imajte na umu da među važni faktori koji utiču na formiranje nacionalnog modela korporativnog upravljanja mogu se izdvojiti:

Struktura dionica u korporaciji;

Specifičnosti finansijskog sistema u cjelini kao mehanizma za pretvaranje štednje u investicije (vrste i raspodjela finansijskih ugovora, stanje na finansijskim tržištima, vrste finansijskih institucija, uloga bankarskih institucija);

Odnos izvora finansiranja korporacije;

Makroekonomska i ekonomska politika u zemlji;

Politički sistem (postoji niz studija koje povlače direktne paralele između strukture političkog sistema „birači – parlament – ​​vlada” i modela korporativnog upravljanja „akcionari – odbor direktora – menadžeri”);

Istorijat razvoja i savremena obeležja pravnog sistema i kulture;

Tradicionalna (istorijski formirana) nacionalna ideologija; uspostavljene poslovne prakse;

Tradicije i stepen državne intervencije u privredi i njena uloga u regulisanju pravnog sistema.

Određeni konzervativizam karakterističan je za svaki model korporativnog upravljanja, a formiranje njegovih specifičnih mehanizama je posljedica istorijskog procesa u određenoj zemlji. To posebno znači da ne treba očekivati ​​brze promjene modela korporativnog upravljanja nakon radikalnih zakonskih promjena.

Treba naglasiti da Rusiju i druge zemlje sa ekonomijama u tranziciji trenutno karakterišu samo formativni i srednji modeli korporativnog upravljanja, koji zavise od izabranog modela privatizacije. Karakteriše ih žestoka borba za kontrolu u korporaciji, nedovoljna zaštita akcionara (investitora), nedovoljno razvijena zakonska i državna regulativa.

Među najvažnijim specifičnim problemima koji su svojstveni većini zemalja sa ekonomijama u tranziciji i stvaraju dodatne poteškoće u formiranju modela korporativnog upravljanja i kontrole, treba izdvojiti sljedeće:

Relativno nestabilna makroekonomska i politička situacija;

Nepovoljno finansijsko stanje velikog broja novostvorenih korporacija;

Nedovoljno razvijeno i relativno nedosljedno zakonodavstvo općenito;

Dominacija u ekonomiji velikih korporacija i problem monopola;

U mnogim slučajevima postoji značajna početna disperzija vlasništva nad dionicama;

Problem „transparentnosti” emitenata i tržišta i, kao rezultat, odsustvo (nerazvijenost) eksterne kontrole nad menadžerima bivših državnih preduzeća;

Slabi domaći i strani investitori koji se plaše mnogih dodatnih rizika;

Odsustvo (zaborav) tradicije korporativne etike i kulture;

Korupcija i drugi kriminalni aspekti problema.

Ovo je jedna od fundamentalnih razlika između „klasičnih“ modela koji su se razvili u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, koje su relativno stabilne i imaju više od jednog veka istoriju.

Direktan i automatski transfer stranih modela na „devičansko“ tlo tranzicionih ekonomija ne samo da je besmislen, već je i opasan za dalje reforme.

Ruski model korporativnog upravljanja je sledeći „trougao upravljanja“:

Suština je da upravni odbor (nadzorni odbor), vršeći funkciju kontrole upravljanja, i sam mora ostati objekt kontrole.

Za većinu velikih ruskih akcionarskih društava mogu se razlikovati sljedeće grupe učesnika u odnosima koji čine sadržaj koncepta "korporativnog upravljanja":

Uprava, uključujući jedini izvršni organ emitenta;

Veći dioničari (vlasnici kontrolnog udjela u dionicama društva s pravom glasa);

Akcionari koji poseduju neznatan broj akcija („manjinski“ (mali) akcionari);

vlasnici drugih hartija od vrijednosti emitenta;

Povjerioci koji nisu vlasnici hartija od vrijednosti emitenta;

Državni organi (Ruske Federacije i konstitutivnih entiteta Ruske Federacije), kao i lokalne samouprave.

U procesu korporativnog upravljanja nastaje „sukob interesa“, čiju suštinu menadžeri i zaposleni u preduzeću ne razumeju uvek ispravno: on se ne sastoji u samoj činjenici da se narušava „korporativni interes“ u korist pojedinca ili grupe, ali u mogućnosti da nastane situacija kada se postavi pitanje izbora između interesa korporacije kao cjeline i bilo kojeg drugog interesa. Kako bi se izbjegao takav sukob, zadatak korporativnog upravljanja je spriječiti vjerovatnoću promjena u hijerarhiji interesa i objektivne funkcije učesnika.

PITANJA ZA SAMOPROVERU

1. Definisati suštinu i elemente korporativnog upravljanja.

2. Proširiti sadržaj osnovnih teorija korporativnog upravljanja.

3. Navedite glavne karakteristike angloameričkog, njemačkog i japanskog modela korporativnog upravljanja.

4. Opisati osnovne principe korporativnog upravljanja i oceniti efikasnost njihovog delovanja u upravljanju ruskim akcionarskim društvima.

5. Definisati glavne oblike korporativne kontrole.

6. Koje su glavne karakteristike nezavisnog odbora direktora? Odredite, po vašem mišljenju, najprihvatljivije od njih za odbor direktora ruskih kompanija.

7. Proširiti karakteristike nacionalnog modela korporativnog upravljanja. Koje su glavne poteškoće u njegovom formiranju?

1. Bakginskas V.Yu., Gubin EM. Upravljanje i korporativna kontrola u akcionarskim društvima. M.: Pravnik, 1999.

2. Bocharov V.V., Leontiev V.E. korporativne finansije. Sankt Peterburg: Petar, 2002.

3. Lvov Yu.A., Rusinov V.M., Saulin A.D., Strakhova O.A. Menadžment akcionarskog društva u Rusiji. M.: OAO Štamparija Novosti, 2000.

4. Menadžment modernog preduzeća / / Ed. B. Milner, F. Liis. M.: INFRA-M, 2001.

5. Khrabrova I.A. Korporativno upravljanje: pitanja integracije "Povezane kompanije, organizacioni dizajn, dinamika integracije". M.: Ed. kuća "Alpina", 2000.g.

6. Shein V.I., Zhuplev A.V., Volodin A.A. Korporativno upravljanje. Iskustvo Rusije i SAD. M.: OAO Štamparija Novosti, 2000.

________________________________________________________________________

Izlaz tutoriala:

Osnove menadžmenta: savremene tehnologije. Nastavno pomagalo / ur. prof. M.A. Chernyshev. Moskva: ICC "MarT", Rostov n/D: Izdavački centar "MarT", 2003-320 str. (Serija "Ekonomija i menadžment".).

Uvod
Danas je budućnost kompanija u velikoj mjeri određena kvalitetom korporativnog upravljanja, koje se vidi kao jedan od efikasnih načina za povećanje investicione atraktivnosti kompanija i, kao rezultat, poboljšanje investicione klime u zemlji.

Šta je korporativno upravljanje?

– sistem opšte obavezujućih pravila uređenje odnosa u oblasti djelatnosti privrednih društava;

- ili vlast-administrativna aktivnost pojedinaca, uključujući predstavnike najvišeg menadžmenta i dioničara?

Da li su koncepti "korporativnog upravljanja" i "korporativnog upravljanja" ekvivalentni?
S jedne strane, CG obuhvata procedure za ostvarivanje prava akcionara, dužnosti upravnog odbora i odgovornost njegovih članova za donete odluke, visinu naknade najvišeg menadžmenta kompanije, proceduru objavljivanja informacija i sistem finansijska kontrola,

Na drugoj strani- podrazumijeva aktivnosti državnih regulatora i drugih ovlaštenih tijela i organizacija u cilju regulisanja navedene sfere odnosa, na trećem - to je djelatnost rejting agencija, koje dodjeljivanjem određenih rejtinga formiraju ideju investitora o investiciona atraktivnost kompanije.
Korporativno upravljanje- ovo je proces pronalaženja ravnoteže između interesa dioničara i menadžmenta posebno i interesa određenih grupa lica i društva u cjelini kroz primjenu od strane učesnika na tržištu određenog sistema usvojenih etičkih i proceduralnih standarda ponašanja u poslovnoj zajednici.
Nedostatak jedinstvenog pristupa razumijevanju CG objašnjava se dinamikom privrede. Ranije se korporativno upravljanje povezivalo sa dobrovoljnim poštovanjem izdavanjem kompanijama etičkih normi i poslovne prakse, sada dolazi do prelaska na obavezni poredak, jača i širi se uloga države u regulisanju pojedinih aspekata korporativnog života.
Efikasnost korporativnog upravljanja zahtijeva:

Svijest o predmetu korporativnog upravljanja;

Utvrđivanje pravne snage i statusa kodeksa korporativnog upravljanja;

Stalno praćenje promjena u sistemu korporativnih odnosa u cilju blagovremenog preispitivanja relevantnih standarda.

Koncept "korporativnog upravljanja" tumači se na dva načina:

1 je odnos u okviru kojeg se preduzeće reguliše i upravlja. To su organizaciona pitanja, menadžerski talenat, know-how.

2 je sistem koji reguliše raspodelu prava i obaveza između različitih učesnika preduzeća: odbora, nadzornog odbora, akcionara i zaposlenih.

Praksa CU postoji već nekoliko vekova, a teorija je počela da se oblikuje tek 1980-ih. prošlog veka. Naučnici zaključuju da je motor ekonomskog razvoja bilo: u 19. veku - preduzetništvo, u 20. - menadžment, u 21. - CU.

1. Osnovni koncepti korporativnog upravljanja

Za pravilno razumevanje CG potrebno je razmotriti tako istorijski važne koncepte kao što su korporativizam, korporacija.

Corporation(lat.) - udruženje, društvo, savez.

Korporativizam- ovo je suvlasništvo nad imovinom korporativne zajednice ili ortačkog društva, ugovorni odnosi radi zadovoljenja ličnih i javnih interesa. Korporativizam je kompromisno upravljanje kako bi se osigurala ravnoteža interesa. Sposobnost postizanja relativne ravnoteže interesa na osnovu konsenzusa i kompromisa je obilježje korporativističkog modela.

Koncept "korporacije"- derivat korporativizma - tumači se kao skup ljudi ujedinjenih za postizanje zajedničkih ciljeva. Dakle, korporacija je:

Prvo, skup lica ujedinjenih radi postizanja zajedničkih ciljeva, zajedničkih aktivnosti i formiranja samostalnog subjekta prava - pravnog lica,

Drugo, oblik poslovnog organizovanja koji je rasprostranjen u razvijenim zemljama, koji omogućava zajedničko vlasništvo, pravni status i koncentraciju upravljačkih funkcija u rukama najvišeg standarda profesionalnih menadžera (menadžera) koji rade za najam.

Korporacije su najčešće organizovane u obliku akcionarskog društva, koje karakterišu sledeće četiri karakteristike korporativnog oblika poslovanja:

nezavisnost korporacije kao pravnog lica;

· ograničena odgovornost svakog akcionara;

· mogućnost prenosa akcija u vlasništvu akcionara na druga lica;

centralizovano upravljanje korporacijom.

Korporativno upravljanje i korporativno upravljanje nisu ista stvar.

Korporativno upravljanje- podrazumijeva aktivnosti stručnih stručnjaka u poslovanju, fokusira se na mehanizme poslovanja.

Korporativno upravljanje označava interakciju mnogih pojedinaca i organizacija vezanih za najrazličitije aspekte funkcionisanja kompanije. CG je na višem nivou upravljanja kompanijom od menadžmenta.

U svjetskoj praksi još ne postoji jedinstvena definicija CG. Postoje različite definicije CG, uključujući:

· sistem kojim se poslovnim organizacijama upravlja i kontroliše (definicija OECD-a);

organizacioni model kojim društvo zastupa i štiti interese svojih akcionara;

Sistem upravljanja i kontrole nad aktivnostima kompanije;

· sistem odgovornosti menadžera prema akcionarima;

· ravnoteža između društvenih i ekonomskih ciljeva, između interesa kompanije, njenih akcionara i drugih zainteresovanih strana;

sredstvo za osiguranje povrata ulaganja;

način da se poboljša efikasnost kompanije.

Ukrštanje funkcija korporativnog upravljanja i menadžmenta odvija se samo pri izradi strategije razvoja kompanije.
U aprilu 1999. godine, u posebnom dokumentu koji je odobrila Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), formulisana je sljedeća definicija CG: „Korporativno upravljanje se odnosi na interna sredstva za osiguranje aktivnosti korporacija i kontrolu nad njima... Jedan od ključnih elemenata za povećanje ekonomske efikasnosti je korporativno upravljanje, koje uključuje kompleks odnosa između odbora (uprava, administracija) kompanije, njenog upravnog odbora (nadzornog odbora), akcionara i drugih zainteresovanih strana (stejkholdera). Korporativno upravljanje takođe određuje mehanizme kojima se formulišu ciljevi kompanije, određuju sredstva za njihovo postizanje i kontrolu njegovih aktivnosti. Takođe detaljno opisuje pet glavnih principa dobrog korporativnog upravljanja:

1. Prava akcionara (sistem korporativnog upravljanja treba da štiti prava akcionara).

2. Jednak tretman akcionara (sistem korporativnog upravljanja treba da obezbedi jednak tretman svih akcionara, uključujući male i strane akcionare).

3. Uloga stejkholdera u upravljanju korporacijom (sistem korporativnog upravljanja treba da prepozna zakonska prava stejkholdera i podstakne aktivnu saradnju kompanije i svih stejkholdera u cilju povećanja društvenog bogatstva, otvaranja novih radnih mesta i postizanja finansijske održivosti preduzeća). korporativni sektor).

4. Objavljivanje informacija i transparentnost (sistem korporativnog upravljanja treba da obezbedi blagovremeno objavljivanje pouzdanih informacija o svim značajnim aspektima funkcionisanja korporacije, uključujući informacije o finansijskom položaju, rezultatima poslovanja, sastavu vlasnika i upravljačkoj strukturi).

5. Odgovornosti upravnog odbora (upravni odbor daje strateško vođenje poslovanja, efektivnu kontrolu nad radom menadžera i dužan je da izvještava akcionare i društvo u cjelini).

Ključni zadatak CU- ovo je zaštita učesnika u korporativnim odnosima od potencijalne samovolje (neefikasne aktivnosti) angažovanih menadžera.

CG se može sažeti u tri glavne oblasti:

upravljanje imovinom ili paketom dionica;

upravljanje proizvodnim i privrednim aktivnostima;

upravljanje finansijskim tokovima.

Glavna funkcija KU– sprečavanje i rješavanje sukoba unutar kompanije, što je ključ njenog opstanka u agresivnom konkurentskom okruženju.

Predmet CU– sistem odnosa organa upravljanja i službenih lica emitenata (vlasnici hartija od vrijednosti ovih emitenata su akcionari, vlasnici obveznica), kao i drugih zainteresovanih lica uključenih u upravljanje ovim pravnim licem.

Objekt KU– osnivači, akcionari, pridružene kompanije, poslovne jedinice, centre finansijske odgovornosti, proizvodne i druge divizije korporacije, kao i interesne grupe.

CG predmet– upravni odbor, sjedište itd.

KU sistem je organizacioni model po kojem korporacija mora zastupati i štititi interese svojih dioničara.

KU mehanizam- skup ekonomskih, organizacionih, pravnih i drugih oblika i metoda koji omogućavaju vršenje kontrole nad aktivnostima korporacije (učešće u odboru direktora, neprijateljsko preuzimanje, dobijanje ovlaštenja po punomoćju od dioničara, stečaj).

2. Predmet i suština korporativnog upravljanja

Problemi menadžmenta na nivou korporativnih formacija razlikuju se od problema menadžmenta organizacije i to, pre svega, po sadržaju i objektu uticaja. Specifičnost objekta menadžerskog uticaja određuje suštinu korporativnog upravljanja kao posebne oblasti nauke, prakse i akademskog predmeta.

Korporacija je, pre svega, akcionarsko društvo, dakle, predmet nauke o korporativnom upravljanju su organizacioni i upravljački odnosi u pogledu formiranja i korišćenja vlasničkog kapitala (imovine). Budući da su osnivači korporacija, po pravilu, pravna lica koja zajednički ostvaruju zajedničke ciljeve i interese, predmet korporativnog upravljanja treba da obuhvata odnose u pogledu efektivne organizacije i koordinacije postupanja osnivača.

Do danas ih je bilo dva koncepta korporativnog upravljanja. Jedan od njih polazi od uskog tumačenja suštine korporativnog upravljanja, povezanog „sa uspostavljanjem ravnoteže interesa različitih grupa zainteresovanih strana (akcionari, uključujući velike i monetarne, vlasnici povlašćenih akcija, državni organi)“. U ovom slučaju pod predmetom korporativnog upravljanja se podrazumijeva „sistem odnosa između organa upravljanja i službenih lica emitenata, vlasnika hartija od vrijednosti tih emitenata (akcionara, vlasnika obveznica i drugih hartija od vrijednosti), kao i drugih zainteresovanih lica, na ovaj ili onaj način uključen u upravljanje emitenta kao pravnog lica. lice." U okviru ovog koncepta pažnja je usmerena na takve učesnike u odnosima vezanim za funkcionisanje akcionarskih društava, kao što su menadžment preduzeća, nadničari, veći dioničari, manjinski dioničari koji posjeduju neznatan broj dionica, vlasnici ostalih vrijednosnih papira društva, njegovi povjerioci, državni organi federalnog i subfederalnog nivoa.

Drugi koncept nudi bogatiji spektar faktora koji određuju efektivnost funkcionisanja korporacija: eksternih i internih, direktnih i indirektnih, ekonomskih, društvenih, pravnih, organizacionih. Osim toga, uzima u obzir mnoge zakonske odredbe koje uređuju odnose modernih korporacija. Na osnovu ovih pretpostavki, korporativno upravljanje je „sistem menadžerskih odnosa između poslovnih subjekata u interakciji (uključujući menadžere i podređene) u pogledu subordinacije i usklađivanja njihovih interesa, osiguravajući sinergiju kako njihovih zajedničkih aktivnosti tako i njihovih odnosa sa vanjskim partnerima (uključujući vladine agencije). ). ) u postizanju postavljenih ciljeva.

Ovo široko tumačenje u većoj meri otkriva suštinu upravljanja velikim integrisanim korporativnim udruženjima, uključujući mnoge organizacije, koordinisanih iz jednog (upravljačkog) centra – društva za upravljanje. Ovdje se pretpostavlja da su pitanja korporativnog upravljanja sastavljena od mnogih dodatnih aspekata, na primjer, odnosa između menadžmenta glavne (matične) kompanije i podružnica, dobavljača i potrošača proizvoda, velikih dioničara preduzeća koja učestvuju i najvišeg menadžmenta. , itd. Druga vrsta odnosa je odnos akcionara, suvlasnika kapitala preduzeća i menadžmenta na različitim nivoima. Manifestacija normalnih odnosa ovdje je postizanje sinergijskog efekta integracijske interakcije, koju karakteriše, između ostalog, i odsustvo konfliktnih situacija između vlasnika i menadžera. Najteži problemi korporativnog upravljanja u obezbeđivanju sinergije odnose se na: izradu algoritama za zajedničko ponašanje na tržištima, obezbeđivanje mehanizma za podređivanje privatnih interesa učesnika. ukupna strategija, osiguravajući racionalan odnos centralizacije i decentralizacije u donošenju menadžerskih odluka. Strano iskustvo i praksa ruskih korporacija pokazuju da je ovo izuzetno težak zadatak koji zahtijeva istinski profesionalizam najvišeg menadžmenta.

Posebnu vrstu odnosa predstavljaju odnosi u vezi sa raspodjelom dobiti preduzeća, isplatom dividendi akcionarima. Ova vrsta odnosa, kako je praksa pokazala, pokazala se najtežom, najbolnijom i često kriminalnom za ruski biznis.

U procesu zajedničkih aktivnosti nastaju i mnoge druge vrste odnosa, što ukazuje na njihov značaj kao temeljnog sistemotvornog uslova za formiranje teorije korporativnog upravljanja. Upravljački odnosi su odnosi između pojedinaca, timova ili vlada. Upravljački odnosi između viših i nižih tijela ili osoba su uvijek voljni. Čak i ako odluku donosi kolektivni organ, voljna priroda odnosa između objekta i subjekta upravljanja je i dalje očuvana. Savremena demokratizacija u upravljanju zajedničkim kapitalom i zajedničkom proizvodnjom uglađuje, ali ne eliminiše voljnu prirodu menadžerskih odnosa.

Korporativno upravljanje kao društveno-ekonomska nauka je sistem znanja o obrascima i efektivnim oblicima, metodama i sredstvima svrsishodnog uticaja na subjekte privrednih subjekata, njihove organe upravljanja, materijalne elemente, finansijski sistemi i druge komponente koje obezbeđuju efikasno funkcionisanje mehanizma interakcije i postizanje harmonije i sinergijskog efekta.

3. Glavni elementi sistema korporativnog upravljanja

Sistem korporativnog upravljanja je organizacioni model po kojem korporacija mora zastupati i štititi interese svojih dioničara. Ovo je sistem interakcije i međusobnog izvještavanja akcionara, odbora direktora, menadžera i drugih zainteresovanih strana (zaposlenih, povjerilaca, dobavljača, lokalnih vlasti, javnih organizacija), čija je svrha povećanje dobiti uz poštovanje važećeg zakona i uzimanje u obzir računati međunarodne standarde.

Tokovi u ovom sistemu su raspoređeni na sledeći način:

tokovi kapitala od akcionara do generalnog direktora i menadžmenta, izvršni direktor i menadžment se obavezuju da će akcionarima omogućiti transparentan finansijski izvještaji;

· kontrolu nad radom Odbora direktora vrše akcionari, a Upravni odbor daje informacije i pojedinačno izvještavanje akcionara;

· Izvršni direktor i menadžment daju operativne podatke i informacije o implementaciji strategije Upravnom odboru, a on, zauzvrat, nadgleda aktivnosti kompanije i generalnog direktora.

Glavni mehanizmi korporativnog upravljanja koji se koriste u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom su učešće u odboru direktora, neprijateljska preuzimanja („tržište korporativne kontrole“), dobijanje ovlašćenja po punomoćju od akcionara, bankrot.

Učešće u radu upravnog odbora. Osnovna ideja upravnog odbora je formiranje grupe lica koja su slobodna od poslovnih i drugih odnosa sa kompanijom i njenim menadžerima i koja imaju određeni nivo znanja o njenim aktivnostima, koja obavljaju nadzorne funkcije u ime kompanije. vlasnici (akcionari ili investitori) i druge zainteresovane grupe. Istovremeno, moguća je i slaba kontrola nad menadžmentom kompanije i prekomerno i neodgovorno mešanje odbora u rad menadžera.

Dakle, jedan od preduslova za efikasan rad upravnog odbora jeste postizanje balansa između principa odgovornosti i nemešanja u tekuće aktivnosti menadžmenta.

Postoje dva glavna modela ploča - američki (unitarni) model i njemački (sistem dvostrukih ploča)

U američkim kompanijama aktivnostima upravlja jedinstveni odbor direktora. Američki zakoni ne regulišu raspodjelu funkcija između izvršnih direktora (tj. direktora koji su istovremeno i menadžeri kompanije) i nezavisnih direktora (pozvanih osoba koje nemaju interesa u kompaniji), već samo određuju odgovornost odbora kao cjelina za poslove kompanije

Za razliku od američkog modela, odbor njemačke kompanije sastoji se od dva tijela: nadzornog odbora (borda direktora), koji se u potpunosti sastoji od nezavisnih direktora, i izvršnog odbora koji se sastoji od uprave kompanije. Istovremeno, nadzorne i izvršne funkcije su striktno razdvojene, kao i zakonska odgovornost i ovlaštenja vijeća.

Postojeći oblici korporativnog upravljanja ne mogu se svesti na samo dva modela korporativnog upravljanja. Različite zemlje imaju različite kombinacije elemenata u sistemu korporativnog upravljanja.

U Rusiji je, u skladu sa Zakonom o akcionarskim društvima, formalno fiksiran sistem dvojnih savjeta - upravnog odbora (nadzornog odbora) i odbora. Međutim, članovi upravnog odbora (nadzornog odbora) su i nezavisni direktori (koji najčešće čine manjinu) i predstavnici višeg menadžmenta.

Stepen u kojem se dioničari oslanjaju na sposobnost odbora da djeluje u njihovim interesima zavisi od djelotvornosti alternativnih mehanizama za vršenje kontrole nad aktivnostima kompanije koje dioničari mogu koristiti. Prije svega, radi se o slobodnoj prodaji dionica na finansijskom tržištu.

neprijateljsko preuzimanje. Dioničari koji su razočarani radom svoje kompanije mogu slobodno prodati svoje dionice. Uz masovnost prodaje, tržišna vrijednost dionica opada, otvara se prilika da ih druge kompanije otkupe i, nakon što su dobile većinu glasova na skupštini dioničara, smjene dosadašnje menadžere u nadi da će novi će moći u potpunosti da ostvare potencijal kompanije. Prijetnja od preuzimanja prisiljava menadžment kompanije da djeluje u interesu svojih dioničara i postigne najvišu moguću cijenu dionica čak iu odsustvu efektivne kontrole dioničara. Međutim, proces preuzimanja može biti skup i destabilizirati i kompaniju koja preuzima i ciljnu kompaniju na neko vrijeme. Osim toga, takva perspektiva podstiče menadžere da rade samo u okviru kratkoročnih programa, jer dugoročni investicioni projekti mogu negativno uticati na nivo tržišne vrednosti akcija njihovih kompanija.

Konkurs za punomoćje akcionara. Praksa usvojena u zemljama sa razvijenim berzanskim tržištem predviđa da uprava kompanije, obaveštavajući akcionare o predstojećoj skupštini, nudi im da prenesu punomoćje za pravo glasa sa svojim brojem glasova (jedna akcija daje akcionaru). pravo na jedan glas). Obično se većina dioničara slaže s tim. Međutim, grupa akcionara (ili drugih lica) nezadovoljnih upravljanjem kompanije može takođe pokušati da dobije punomoćje od drugih akcionara da učestvuju u glasanju u njihovo ime i glasaju protiv sadašnje uprave kompanije.

Pri korištenju ovog mehanizma, kao iu slučaju apsorpcije, moguća je destabilizacija menadžmenta kompanije. Da bi mehanizam bio efikasan, neophodno je da se većina akcija rasprši, a menadžment ne bi mogao lako da blokira nezadovoljni deo akcionara postizanjem privatnih dogovora sa vlasnicima velikih paketa akcija (ili kontrolnog paketa).

Stečaj- ovaj način kontrole nad poslovanjem korporacije, po pravilu, koriste poverioci u slučaju da preduzeće nije u mogućnosti da izvrši otplatu svojih dugova, a poverioci ne odobre plan za izlazak iz krize, koji je predložila kompanija. menadžment. U okviru ovog mehanizma, odluke se rukovode prvenstveno interesima povjerilaca, dok se zahtjevi akcionara u odnosu na imovinu preduzeća zadovoljavaju posljednji. Menadžment i upravni odbor gube kontrolu nad kompanijom, ona prelazi na sudskog likvidatora ili stečajnog upravnika.

Stečaj se najčešće koristi u ekstremnim slučajevima, jer. uključuje značajne troškove – kako direktne (pravni troškovi, administrativni troškovi, ubrzana prodaja imovine, često po sniženoj cijeni i sl.), tako i indirektne (prekid poslovanja, momentalno izmirenje dugova itd.). Sporovi između različitih grupa povjerilaca često dovode do smanjenja efektivnosti stečaja u pogledu ispunjavanja obaveza prema svim zainteresovanim licima. Nije slučajno da je stečaj kao ekstremni oblik kontrole nad radom korporacije uređen posebnim zakonima.

Razmatrani mehanizmi upravljanja funkcionišu na osnovu iu okviru određenih pravila, normi i standarda koje su razvila državna regulatorna tela, pravosudni organi i sama poslovna zajednica.

Ukupnost ovih pravila, normi i standarda je institucionalni okvir za korporativno upravljanje. Glavni elementi institucionalnog okvira korporativnog upravljanja uključuju:

Pravila i propisi statusnog prava (zakon o privrednim društvima, zakon o hartijama od vrednosti, zakoni o zaštiti akcionara, zakon o investicijama, zakon o nesolventnosti, poreski zakon, sudska praksa i procedure);

Ugovori o dobrovoljno usvojenim standardima korporativnog ponašanja i internim aktima kojima se uređuje postupak njihove primjene na nivou društva (uslovi za održavanje korporativnih hartija od vrijednosti, kodeksi i preporuke o korporativnom upravljanju);

Uobičajene poslovne prakse i kultura.
Posebno treba istaći da nedržavne institucije igraju važnu ulogu u zemljama sa razvijenim tržištem. Njihova aktivnost formira i razvija kulturu korporativnog upravljanja, koja učvršćuje sveukupni okvir sistema korporativnog upravljanja kreiranog zakonom. Brojna udruženja za zaštitu prava akcionara, centri i institucije bave se nezavisnom analizom aktivnosti menadžera, obukom nezavisnih direktora, identifikuju probleme u korporativnim odnosima i u procesu javne rasprave razvijaju načine za njihovo rešavanje, tada postaju opšteprihvaćena norma, bez obzira da li su konsolidovani u pravu ili ne.

Institucionalna osnova korporativnog upravljanja je osmišljena tako da osigura implementaciju principa korporativnog upravljanja kao što su transparentnost aktivnosti kompanije i njenog sistema upravljanja, kontrola nad aktivnostima upravljanja od strane akcionara, poštovanje prava manjinskih akcionara, učešće nezavisnih lica. (direktori) u upravi kompanije.

Tako je razvoj akcionarske imovine, praćen odvajanjem prava svojine od njenog upravljanja, postavio problem kontrole vlasnika nad upravnicima, u čijim rukama je raspolaganje imovinom, kao uslov za njeno najefikasnije korišćenje. u interesu vlasnika. Organizacioni model, koji je osmišljen da reši ovaj problem, zaštiti interese investitora, uskladi interese različitih zainteresovanih grupa, naziv je sistema korporativnog upravljanja. U zavisnosti od karakteristika razvoja, ovaj model poprima svoje specifične oblike u različitim zemljama; Funkcionisanje ovog sistema zasniva se kako na zakonskim normama koje odobrava država, tako i na pravilima, standardima i obrascima formiranim kao rezultat formalnih i neformalnih dogovora svih zainteresovanih grupa.

4. Principi korporativnog upravljanja.

Sistem korporativnog upravljanja zasniva se na nizu opštih principa. Najvažnije su sljedeće:

1. Princip centralizacije menadžment, odnosno koncentracija strateških i najvažnijih odluka u jednoj ruci.

Prednosti centralizacije uključuju: donošenje odluka od strane onih koji imaju dobru predstavu o radu korporacije u cjelini, zauzimaju visoke pozicije i imaju veliko znanje i iskustvo; otklanjanje dupliranja posla i povezanog smanjenja ukupnih troškova upravljanja; obezbeđivanje jedinstvene naučno-tehničke, proizvodne, marketinške, kadrovska politika itd.

Nedostaci centralizacije su što odluke donose osobe sa slabim poznavanjem konkretnih okolnosti; mnogo vremena se troši na prenošenje informacija, a sama se gubi; menadžeri nižeg nivoa su praktično eliminisani od donošenja odluka koje su izvršne. Stoga bi centralizacija trebala biti umjerena.

2. Princip decentralizacije, odnosno delegiranje ovlaštenja, sloboda djelovanja, prava koja se daju nižem organu upravljanja, strukturnoj jedinici, službeniku da donosi odluke ili naređuje u ime cijelog društva ili jedinice u određenim granicama. Potreba za tim je povezana s rastom obima proizvodnje i njenim usložnjavanjem, kada ne samo jedna osoba, već i čitava grupa ljudi ne može odrediti i kontrolirati sve odluke, a još manje ih provesti.

Decentralizacija ima mnoge prednosti: mogućnost brzog donošenja odluka i uključivanja menadžera srednjeg i nižeg nivoa u to; nema potrebe za izradom detaljnih planova; slabljenje birokratije itd.

Negativni aspekti decentralizacije uključuju: sve veći nedostatak informacija koje utiču na kvalitet odluka; poteškoće u objedinjavanju pravila i procedura donošenja odluka, što povećava vrijeme potrebno za odobravanje; sa visokim stepenom decentralizacije, pojavom opasnosti od razvoja u dezintegraciju i separatizam itd.

Potreba za decentralizacijom raste u geografski disperzovanim firmama, kao iu nestabilnom okruženju koje se brzo menja, kao što povećava se nedostatak vremena za koordinaciju potrebnih radnji sa centrom.

Stepen decentralizacije zavisi od iskustva i kvalifikacija načelnika i zaposlenih u odjeljenjima, što je određeno brojem njihovih prava i odgovornosti za vlastite odluke.

3. Princip koordinacije aktivnosti strukturne divizije i zaposlenike korporacije. U zavisnosti od okolnosti, koordinacija se ili povjerava samim jedinicama, koje zajednički razvijaju potrebne mjere, ili se može povjeriti načelniku jedne od njih, koji stoga postaje prvi među jednakima; konačno, koordinacija najčešće postaje dio posebno postavljenog vođe, koji ima aparat zaposlenih i konsultanata.

4. Princip korišćenja ljudskih potencijala leži u činjenici da većinu odluka ne donosi jednostrano preduzetnik ili glavni menadžer, već zaposleni na onim nivoima upravljanja na kojima se odluke moraju sprovesti. Izvođači treba da budu orijentisani ne na direktna uputstva odozgo, već na jasno ograničena područja delovanja, ovlašćenja i odgovornosti. Viši organi treba da rješavaju samo ona pitanja i probleme koje niži nisu u mogućnosti ili nemaju pravo preuzeti.

5. Princip efektivne upotrebe umjesto da zanemarimo usluge poslovnih satelita. Poslovanje obuhvata čitav niz povezanih aktivnosti u okviru svog uticaja. Specijalisti koji ih izvode nazivaju se poslovnim satelitima, odnosno njegovim saučesnicima, pratiocima, pomoćnicima. Oni doprinose odnosima korporacija sa spoljnim svetom: izvođačima, državom koju predstavljaju njeni brojni organi i institucije.

Grupa satelita uključuje: finansijere i računovođe koji planiraju finansijski tok korporacije na način da optimizuju plaćanje poreza; advokati koji pomažu u izgradnji pravni odnosi sa drugim preduzećima i sa državom; statističari, ekonomisti-analitičari, sastavljači ekonomskih i drugih istraživanja; marketinški stručnjaci; reklamni agenti; stručnjaci za odnose s javnošću i drugi.

Ovi principi su osnova za kreiranje korporativnih pravila.

Istovremeno, postoji niz principa koji se primjenjuju na svaki dan. Korišćene su i u predrevolucionarnoj Rusiji, formulisane su u obliku zapovesti upućenih preduzetnicima (1912):

1. Poštujte autoritet. Snaga - neophodno stanje efikasno upravljanje poslovanjem. Sve mora biti u redu. S tim u vezi pokažite poštovanje prema čuvarima reda u legalizovanim ešalonima vlasti.

2. Budite iskreni i iskreni. Iskrenost i istinoljubivost su temelj preduzetništva, preduslov za zdrav profit i harmonične odnose u poslovanju. ruski preduzetnik mora biti besprekoran nosilac vrlina poštenja i istinoljubivosti.

Međunarodni principi korporativnog upravljanja

U aprilu 1998. Vijeće Organizacije Ekonomski razvoj and Collaboration (OECD – okuplja 29 zemalja) pozvala je organizaciju da razvije set standarda i smjernica za korporativno upravljanje u saradnji sa nacionalnim vladama, drugim zainteresiranim međunarodnim organizacijama i privatnim sektorom. U tu svrhu stvorena je Posebna grupa za korporativno upravljanje, koja je bila zadužena za razvoj neobavezujućih principa koji utjelovljuju stavove zemalja članica.

Principi su zasnovani na iskustvu zemalja članica koje su poduzele slične nacionalne napore i na prethodnom radu u OECD-u, uključujući rad OECD-ove savjetodavne grupe za korporativno upravljanje u poslovnom sektoru. U pripremi Principa učestvovalo je nekoliko komiteta OECD-a: Komitet za finansijska tržišta, Komitet za međunarodna ulaganja i transnacionalna preduzeća, Komitet za industriju, Komitet za politiku zaštite životne sredine. Značajan doprinos razvoju dale su zemlje koje nisu članice OECD-a, Svjetska banka, Međunarodni monetarni fond, poslovni krugovi, investitori, sindikati i drugi zainteresovani.

U aprilu 1999. godine OECD je objavio principe. Njihova svrha je da pomognu "Vladama zemalja OECD-a i vladama drugih zemalja u njihovom radu na procjeni i unapređenju pravnih, institucionalnih i regulatornih sistema u vezi sa korporativnim upravljanjem u svojim zemljama..." Principe su na sastanku potpisali ministri. Savjeta OECD-a u maju 1999.

Evropska grupa dioničara, "Euroshareholders", je konfederacija evropskih asocijacija dioničara osnovana 1990. godine. Ima osam nacionalnih asocijacija dioničara. Njen zadatak je da zastupa interese pojedinačnih dioničara u Evropskoj uniji. Principi euroakcionara zasnovani su na istim principima kao i principi OECD-a, ali su konkretniji i detaljniji. Principi Euroshareholders-a – ako ih usvoje različite kompanije i zemlje – trebali bi poboljšati prava i utjecaj dioničara.