Etkili proje yönetimi. Proje yönetimi analizi

"NASA'nın aya bir adam gönderirken karşılaştığı tüm zorluklar arasında, kontrol muhtemelen en zor görevdi."

- Roger Launis, NASA Tarihçisi

Tarih boyunca insanlık, başarıyla uygulanan karmaşık projelerin etkileyici bir listesini biriktirdi. Giza'daki Piramitlerin inşasından aya bir adam göndermeye kadar, en cüretkar insan çabaları binlerce insanın koordineli çalışmasını gerektiriyordu. Ve bu ima eder Kompleks sistem proje Yönetimi.

Sadece birkaçımız bu büyüklükteki görevlerle karşı karşıya kalacak olsa da, bu blogun okuyucularının çoğu şu veya bu şekilde proje yönetimi ile karşı karşıya. PMI tahminlerine göre, 2020 yılına kadar olacak - ve diğer birçok profesyonel, en azından kişisel seviye.

Basit bir ifadeyle, Proje Yönetimi, bir hedefe ulaşmak için ihtiyacınız olan her şeyi yönetmek ve organize etmekle ilgilidir - tabii ki zamanında ve bütçe dahilinde. Yeni yazılım geliştirmek, pazarlama kampanyası yürütmek veya Mars'a bir adam indirmek olsun, proje yönetimi başarının anahtarıdır.

Tüm projeler farklıdır. Her proje türü için mükemmel bir proje yönetim sistemi yoktur. Ayrıca her lidere uyacak ve tüm ekip üyeleri için rahat olacak bir sistem yoktur. Ancak proje yönetiminin varlığı sırasında benimsenebilecek birçok etkin yaklaşım, yöntem ve standart oluşturulmuştur. Bugün bunların en popülerlerinden bahsedeceğiz.

Geliştirilen yaklaşımlar birbirinden çok farklıdır. Kapsam, ayrıntı, kendi kendine yeterlilik ve resmileştirme açısından farklılık gösterirler. Başlıkta kolaylık olması açısından bunlara “yöntemler” adını verdik, ancak aslında bu makale proje yönetiminde kullanılan standartları, kavramları, yöntemleri ve çerçeveleri tanıtıyor. Bu makalenin amacı, proje yönetimindeki mevcut yaklaşımlara en geniş genel bakışı sağlamaktır.

Bu yazıda şunları ele alacağız:

• Klasik proje yönetimi
• Atik
• Scrum
• Eğilmek
• kanban
• AltıSigma
• PRENS2

Ve belirli yöntemlere bakmadan önce, bariz soruyu cevaplayalım - "Neden proje yönetim sistemlerine ve yöntemlerine ihtiyacımız var?"- tabii ki, proje yönetiminin tarihini kısaca düşünün ve proje yönetiminin temel terimlerini tanımlayın.

Neden "proje yönetimi"?

Neil Armstrong ve Buzz Aldrin'in isimleri, insanlığın en büyük başarılarından birinin - insanın aya inişinin - sembolleri olarak sonsuza dek tarihe geçecektir. Ancak, bu etkinliğe en çok katkıda bulunanlar 400.000 NASA çalışanı ve Apollo görevinde birlikte çalışan 20.000 şirket ve üniversiteydi.

1961'de John F. Kennedy, bir adamı bir Dünya uydusuna indirme ve onu geri döndürme görevini üstlendi - o sırada NASA'nın bir adamı sadece 15 dakikalığına uzaya göndermesine rağmen. Böyle iddialı bir hedef, inanılmaz miktarda kaynak, işbirliği, yenilik ve planlama gerektiriyordu.

NASA'nın Ay Programını Yönetmek adlı kitabının belirttiği gibi, asıl sorun şu değildi: “ ne yapalım?", ama bunda, " Bu kadar kısa sürede nasıl bu kadar çok şey yapılır?" Lyndon Johnson Uzay Merkezi'nde mühendislik başkanı olan Dr. Max Faget'e göre (Lyndon B. Johnson Uzay Merkezi, JSC), o zaman NASA'nın gerekli tüm eylemleri 10 yıl içinde nasıl koyacağı hakkında hiçbir fikri yoktu. Bu nedenle ilk adım "projeyi yönetilebilir aşamalara bölmek" oldu.

Ardından, her bir aşamanın yürütülmesini hızlandırmak ve her aşamada çalışan ekiplerin ve şirketlerin birbirleriyle etkili bir şekilde iletişim kurmasını ve zamanında sonuç vermesini sağlamak önemliydi. Bu görev, Apollo projesinin Beyaz Saray'dan en küçük parçanın tedarikçisine kadar her bölümünü yöneten Dr. George E. Muller'e verildi. Projeyi kontrol etmeyi kolaylaştırmak için projeyi 5 alana ayırmaya karar verdi: Program Kontrolü, Sistem Mühendisliği, Test, Güvenilirlik ve Kalite ve Uçuş Operasyonu. Apollo program kontrol şeması şurada sunulmaktadır: Şekil 1.

Dr. Mueller'in baş harflerinden sonra "GEM Aşamaları" olarak adlandırılan bu 5 aşamalı sistem, Mueller'in kendisinin belirttiği gibi "ürünü test etmeye ve test edilecek şekilde geliştirmeye odaklanmak" için tasarlandı. Program Kontrolü, yapılması gerekenleri belirledi, bütçeyi ve gereksinimleri yönetti ve program öğelerinin ilişkisini yönetti. "Sistem Mühendisliği" alanı, yeni cihaz ve düzeneklerin geliştirilmesinden, bu yeni öğelerin çalıştığı gerçeğinden "Test", "Güvenilirlik ve Kalite", geliştirilen öğelerin gereksinimlere ve standartlara uygunluğunun kontrol edilmesinden ve "Uçuş Operasyonu"ndan sorumluydu. Bu düğümlerin uçuş sırasında çalışacağı gerçeğinden sorumluydu.

Birçoğu başlangıçta Mueller tarafından önerilen yönteme şüpheyle tepki gösterdi, ancak sonunda program üyelerini bu algoritmayı takip etmeye ikna etmeyi başardı. Bu sistem etkinliğini göstermiştir - proje başarıyla tamamlandı ve hatta ilan edilen son teslim tarihlerinden önce muzaffer bir şekilde söylenebilir. Bu, ancak büyük ölçekli bir projenin, birçok ayrı şirketin ve uzmanın tek bir ritimde çalışmasına izin veren yönetilebilir, tekrarlanabilir aşamalara bölünmesi sayesinde mümkün oldu. Proje yönetimi Uzay Yarışı'nda etkinliğini bu şekilde kanıtladı.

Proje yönetiminin kısa bir tarihi

Proje yönetimi NASA ve Dr. Mueller tarafından icat edilmedi. Mısır piramitleri ve Çin Seddi, tarih öncesi çağlardan kalma proje yönetiminin ürünleridir. Ne yazık ki, bu projelerin uygulanmasının ve yönetiminin nasıl korunmadığına dair belgesel kanıtlar ve mevcut proje yönetimi geçmiş yüzyılların bilgisinden kopmuştur.

Bir projeyi uygulamanın en belirgin yolu, onu aşamalara veya ayrı görevlere ayırmaktır. Bir yemek tarifi gibi - malzemeleri satın alın, doğru şekilde karıştırın, hazırlayın ve servis yapın. En basit proje yönetimi aracı, bir hedefe ulaşmak için yapılması gereken eylemlerin bir kontrol listesidir. Basit ve etkili.

Ancak, bir şefseniz ve birden fazla yemek pişiriyorsanız, ancak örneğin bir salata (hazırlanması 3 aşamadan oluşan) ve bir tatlı (sadece servis edilmesi gereken) gibi birkaç yemek pişiriyorsanız, o zaman bir araca ihtiyacınız olacaktır. öğelerin her birine harcanan zamanı ve hazır olmaları gereken zamanı izlemenize olanak tanır. Ve burada ilk modern proje yönetimi araçlarından biri kurtarmaya geliyor: Gantt şeması, şekil 2.

K tarafından bağımsız olarak icat edildi Ö Korol Adamecki ve Genry L. Gantt'ın 20. yüzyılın başlarındaki rolü, bir Gantt şeması, görev tamamlama ve tamamlama tarihlerine dayalı bir proje çizelgesini gösterir. Görevler, süreleri ve ilişkileri buna girilir ve daha sonra kritik yol hesaplanır - projenin süresini belirleyen en uzun birbirine bağlı görevler zinciri. Başlangıç ​​ve bitiş arasındaki ilişkiler farklı görevlerçok önemli - misafirlerinize çorbayı pişirmeden servis edemezsiniz, değil mi?

Bu nedenle, tipik bir proje, bir akşam yemeği hazırlama ve servis etme projesine çok benzer, yalnızca daha fazla görevi, ilişkisi, son teslim tarihi ve kaynak türü vardır. Sınırlı teslim tarihlerine sahip projeler için Gantt şeması, uygulama süresini kısaltmak için belirli görevlerin ne zaman başlatılacağına karar vermenize yardımcı olur. Güçlü kaynak kısıtlamaları olan projeler için Gantt şeması, kaynak planlaması için olaya dayalı bir süreç zinciri oluşturma yeteneği sağlar.

Farklı projeler farklı kontrol seviyelerine ihtiyaç duyar. Örneğin, bir dizi makale yayınlıyorsanız, sıkı son tarihler o kadar önemli değildir. Çok daha önemli olan, her bir makalenin yapısını çizmenin, her birinin taslağını çıkarmanın, elde etmenin mümkün olduğu açık bir süreçtir. geri bildirim, düzenlemeler yapın, makaleyi bitirin, düzeltin ve yayınlayın. Zamanı ve kaynakları yönetmek yerine süreci kontrol edersiniz.

Çevik proje yönetimi teknikleri ve Lean, Kanban ve diğerleri gibi ilgili yaklaşımlar bu tür projeler için daha uygundur. Hem iş akışını hem de zamanı ve kaynakları yönetmenize izin veren yöntemler de vardır - 6 Sigma ve Scrum.

Popüler proje yönetim sistemleri

Proje yönetiminin tarihi boyunca hemen her ihtiyaca yönelik birçok farklı proje yönetimi yöntemi oluşturulmuştur. Ay'a bir insan göndermeyecek ve aynı miktarda kaynağa sahip olmasanız bile, yine de kendinize uygun bir araç bulacaksınız. Anahtar, projeniz için neyin en önemli olduğunu - son tarihler, kaynaklar, sürece bağlılık veya aynı anda birkaç faktör - anlamak ve ardından bu göstergeyi elde etmeye odaklanan bir proje yönetimi yöntemi seçmektir.

En popüler yöntemlere bakmaya başlamadan önce, bazı anahtar terimleri tanımlayalım.

Proje yönetiminin temel terimleri

Atik:Çeşitli profillerden uzmanlardan oluşan kendi kendini organize eden çalışma grupları içinde sürekli etkileşimin bir sonucu olarak gereksinimlerin dinamik oluşumuna ve bunların uygulanmasını sağlamaya odaklanan proje ve ürün yönetimine esnek yinelemeli-artımlı bir yaklaşım. En popülerleri Scrum ve Kanban olan Çevik fikirlere dayalı birçok yöntem vardır.

Kritik yol: sürekli dizi Tamamlanması en fazla zaman gerektiren ilk olaydan son olaya kadar olan işler ve olaylar.

Olay zinciri süreçleri (EPC diyagramı): kaynakların kullanılabilirliğine ve kullanımına dayalı olarak projelerin uygulanma sırasını gösteren bir diyagram

Zaman rezervi: Projenin genel süresini etkilemeden işin başlamasının ertelenebileceği süre. Böylece kritik yol üzerindeki işler için rezerv sıfıra eşit olacaktır.

Kilometre taşı (kontrol noktası,dönüm noktası):Örneğin, bir aşamanın sonunu işaret eden önemli bir olay. Gantt şemasında belirtilen, süresi sıfır olan bir görevdir.

Proje yöneticisi (proje yöneticisi,projeyönetici,ÖĞLEDEN SONRA ): Proje yönetiminden (projenin planlanması, uygulanması ve kapatılması) sorumlu proje takım lideri.

Kaynaklar: Projenin uygulanması için gerekli unsurlar. Kaynaklar zaman, ekipman, malzemeler, çalışanlar vb.

sürat koşusu (Sürat koşusu): Scrum'da bir haftadan bir aya kadar süren, bir ürünün çalışan bir versiyonunun veya müşteri için değer unsurunun yaratıldığı bir yineleme (çalışma döngüsü).

"Klasik" veya "geleneksel" proje yönetimi: En yaygın olarak kullanılan proje yönetimi yöntemi, görevin bir akışa benzeyen aşamalarda sırayla aktarıldığı "şelale" veya kademeli döngüye dayanmaktadır.

Klasik proje yönetimi

Projenizi daha yönetilebilir hale getirmenin en belirgin yolu, yürütme sürecini ardışık adımlara bölmektir. Geleneksel proje yönetiminin temeli bu doğrusal yapı üzerinedir. Bu anlamda bir bilgisayar oyununa benziyor - geçiş yapamazsınız. sonraki seviyeöncekini tamamlamadan. İş akışı şeması şurada gösterilir: Figür 3.

Bu yaklaşım, görev sırası üzerinde katı kısıtlamaların olduğu projelere odaklanır. Örneğin, bir ev inşa etmek - temelsiz duvarlar inşa edemezsiniz.

Klasik proje yönetiminin genellikle 5 aşaması vardır, ancak proje gerektiriyorsa ek aşamalar eklenebilir.

Geleneksel yönetimin 5 aşaması:

Aşama 1. Başlatma. Proje yöneticisi ve ekip, proje için gereksinimleri tanımlar. Bu aşamada, genellikle projenin ürününün ne olması gerektiğine karar verilen toplantılar ve "beyin fırtınası" oturumları yapılır.

Aşama 2. Planlama. Bu aşamada ekip, bir önceki aşamada belirlenen hedefe nasıl ulaşacağına karar verir. Bu aşamada ekip, projenin amaçlarını ve sonuçlarını ve proje üzerindeki çalışmanın kapsamını netleştirir ve detaylandırır. Ekip, bu bilgilere dayanarak bir program ve bütçe oluşturur, riskleri değerlendirir ve paydaşları belirler.

Aşama 3. Geliştirme. Bu aşama tüm projeler için uygulanmaz - kural olarak planlama aşamasının bir parçasıdır. Teknolojik projeler için tipik olan geliştirme aşamasında, gelecekteki proje ve/veya ürünün konfigürasyonu ve bunu gerçekleştirmenin teknik yolları belirlenir. Örneğin IT projelerinde bu aşamada bir programlama dili seçilir. ( Ev içi uygulamada, bu aşama genellikle vurgulanmaz ve "kalkınma" terimi kullanılmaz - yakl. başına.)

Aşama 4. Uygulama ve test etme. Bu aşamada, projedeki asıl ana çalışma gerçekleşir - kod yazma, bir bina inşa etme ve benzerleri. Geliştirilen planların ardından önceden belirlenen proje içeriği oluşturulmaya başlanır, seçilen metriklere göre kontrol yapılır. Bu aşamanın ikinci bölümünde ürün test edilir, Müşteri ve ilgili tarafların gereksinimlerine uygunluğu kontrol edilir. Test açısından ürün eksiklikleri tespit edilir ve düzeltilir.

Aşama 5. Projenin izlenmesi ve tamamlanması. Projeye bağlı olarak, bu aşama proje sonuçlarının Müşteriye basit bir şekilde aktarılmasından veya projeyi iyileştirmek ve memnuniyetlerini artırmak ve proje sonuçlarını desteklemek için müşterilerle uzun bir etkileşim sürecinden oluşabilir. İkincisi, müşteri hizmetleri ve yazılım alanındaki projeler için geçerlidir.

Yukarıda açıklananlar, çeşitli proje yönetimi yöntemlerinin üzerine inşa edildiği temeldir. Farklı projeler farklı uygulama aşamalarına ihtiyaç duyar - bazıları sadece üç aşamaya ihtiyaç duyar, diğerleri ise çok daha fazlasına. Bazen, her aşamanın bir alt proje olduğu ve görevlerin sabit yinelemelerde uygulandığı "yinelemeli şelale" adı verilir. Ancak öz aynı kalır - proje, kesin olarak tanımlanmış bir sırayla yürütülen aşamalara ayrılır.

Klasik proje yönetiminin, kural olarak, planlama aşamasında önceden belirlenen görevlerin yürütme süresine sıkı sıkıya bağlı olması nedeniyle, çizelgeleme ve ağ planlama araçları, projeleri bu yaklaşım içinde uygulamak için mükemmeldir. En yaygın zamanlama aracı, daha önce bahsedilen Gantt şemasıdır. Excel ve Smartsheet gibi basit elektronik tablolardan Microsoft Project ve Primavera gibi profesyonel yazılım paketlerine kadar onu oluşturmak için birçok araç vardır.

Güçlü klasik proje Yönetimi

Günümüzde klasik şelale yaklaşımının modasının geçtiği sıklıkla söylense de konumlarından vazgeçmeyi bile düşünmüyor. Bu yaklaşımın en büyük artısı, daha projenin ilk aşamasında Müşterinin ve şirket yönetiminin ne almak istediklerini belirlemesini gerektirmesidir. Erken katılım, projeye belirli bir düzeyde istikrar getirir ve planlama, projenin uygulanmasını kolaylaştırmaya yardımcı olur. Ek olarak, bu yaklaşım, çeşitli boyutlardaki gerçek projeler için kesinlikle gerekli olan performans izleme ve test etme anlamına gelir.

Potansiyel olarak klasik yaklaşım, herhangi bir komplikasyon durumunda ve risklerin gerçekleşmesi durumunda her aşamada boş zamanın bulunması nedeniyle stresten kaçınmanıza izin verir. Ayrıca, doğru planlama aşamasıyla proje yöneticisi hangi kaynaklara sahip olduğunu her zaman bilir. Bu tahmin her zaman doğru olmasa bile.

Klasik proje yönetiminin zayıf yönleri

Klasik proje yönetiminin temel zayıflığı, değişime karşı tahammülsüzlüğüdür. Yalın ve Kanban gibi sistemler oluşturmakla ünlü Toyota yöneticileri, şirketleri için yazılım geliştirmeye yönelik klasik yaklaşımı benimsedikleri ve tam olarak esneklik eksikliği nedeniyle sıklıkla eleştiriliyor.

Klasik yaklaşımın artık dayanak noktası inşaat ve mühendislik projeleri, projenin içeriği proje boyunca neredeyse değişmeden kalır. Ancak, projenizdeki temel kısıtlamalar kaynaklar ve zaman değilse ve projenin içeriği değişebilirse, diğer proje yönetim sistemlerine bakmanız gerekebilir.

Atik

Daha önce de belirtildiği gibi, tüm projeler klasik proje yaklaşımına göre uygulanacak şekilde yapılandırılamaz. Şefle verdiğimiz örneğe dönersek: bir yemeğin hazırlanması ideal olarak "şelale" yaklaşımına uygundur, ancak her seferinde sona kadar beklemek zorunda kalırsanız, dört çeşit bir akşam yemeğini zamanında hazırlamak ve sunmak neredeyse imkansız olacaktır. başka bir yemek pişirmeye başlamak için bir yemek.

İşte tam bu noktada Agile devreye giriyor - projeleri ve ürünleri yönetmek için esnek, yinelemeli-artımlı yöntemler ailesi. Bu yaklaşıma göre, proje ardışık aşamalara değil, küçük alt projelere bölünür ve bunlar daha sonra bitmiş bir ürüne “birleştirilir”. Çalışma şeması üzerinde gösterilir Şekil 5.

Böylece, tüm proje için başlatma ve üst düzey planlama yapılır ve sonraki aşamalar: geliştirme, test ve diğerleri her mini proje için ayrı ayrı gerçekleştirilir. Bu, sözde artışlar olarak adlandırılan bu mini projelerin sonuçlarını daha hızlı aktarmanıza ve yeni bir alt projeye (yineleme) başlamanıza olanak tanır, yüksek maliyetler olmadan ve projenin geri kalanı üzerinde etki yaratmadan değişiklikler yapabilirsiniz.

Çevik'in nispeten yakın zamanda moda olmasına rağmen, yinelemeli geliştirme fikri yeni değil. (görünüş tarihi hakkındaÇevik okunabilir - yaklaşık Tercüme). Agile ailesi, 2001 yılında ekip çalışmasına ve adaptasyona, hatta değişim "sevgisine" dayanan çevik yazılım geliştirmenin temel değerlerini ve ilkelerini barındıran Çevik Manifesto'nun yayınlanmasıyla bugünkü adını almıştır.

Agile'ın kendisi bir proje yönetimi yöntemi değildir. Daha ziyade, projelerin nasıl uygulanması gerektiğine ilişkin bir dizi fikir ve ilkedir. Zaten bu ilkeler ve en iyi uygulamalar temelinde, ayrı esnek yöntemler veya bazen adlandırıldığı gibi çerçeveler (çerçeveler) geliştirildi: Scrum, Kanban, Crystal ve diğerleri. Bu yöntemler birbirinden oldukça farklı olabilir, ancak aynı ilkeleri takip ederler.

GüçlüAtik

Agile'ın en önemli avantajı esnekliği ve uyarlanabilirliğidir. Hemen hemen her organizasyonun ortamına ve süreçlerine uyum sağlayabilir. Mevcut popülaritesini ve temelinde çeşitli alanlar için kaç sistem oluşturulduğunu belirleyen şey budur.

Çevik ilkelerinden biri: "Değişime yanıt vermek, planı takip etmekten daha önemlidir." Birçok büyük şirketin süreçlerini daha esnek hale getirmeye çalışmasının nedeni, değişime bu kadar hızlı ve nispeten ağrısız yanıt verilmesidir. Ayrıca Agile, bir hizmet veya blog başlatma gibi açık uçlu projeler için harikadır.

Agile'ın alanı, yeni, yenilikçi ürünlerin geliştirilmesidir. Bu tür ürünlerin geliştirilmesine yönelik projelerde yüksek derecede belirsizlik vardır ve proje ilerledikçe ürünle ilgili bilgiler ifşa edilir. Bu gibi durumlarda, "şelale" projesini uygulamak imkansız hale gelir - planlama için bilgi yoktur.

zayıf yönlerAtik

PRINCE2 ve PMBOK'tan farklı olarak Agile, ne bir metodoloji ne de bir standarttır. Çevik, bir dizi ilke ve değerdir. Zayıf nokta, her takımın Agile ilkeleri tarafından yönlendirilen kendi yönetim sistemini bağımsız olarak oluşturmak zorunda kalacak olmasıdır. Bu, prosedürlerden temel değerlere kadar tüm organizasyonda değişiklikler gerektirecek, zor ve zaman alıcı bir süreçtir. Bu zorlu bir yoldur ve tüm kuruluşlar bunu yapamaz.

Bu yol, liderin yalnızca bilgi ve azmini değil, aynı zamanda ciddi idari kaynakları ve maliyetleri de değiştirmesini gerektirecektir. Neyse ki, bir organizasyonun Çevik dönüşümünü kolaylaştıran kullanıma hazır uygulama kitleri var. Bu setler, Scrum çerçevesini, Kanban yöntemini ve diğer birçok - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus'u içerir.

Scrum

1986'da oluşturulan çevik çerçeve, Çevik ailesinin en yapılandırılmış olarak kabul edilir. 1986'da oluşturuldu, klasik sürecin unsurlarını ve çevik bir proje yönetimi yaklaşımının fikirlerini birleştiriyor. Sonuç, esneklik ve yapının çok dengeli bir birleşimidir.

Agile'ın ilkelerini takip eden Scrum, projeyi, ürün biriktirme listesi adı verilen değer elde etmek için Müşteri tarafından hemen kullanılabilecek bölümlere ayırır. Ve "ürün temelinin" oldukça doğru bir çeviri olmasına ve profesyonel literatürde kullanılmasına rağmen, Rus pratiğiçoğu zaman sadece "birikim" kullanılır. Daha sonra bu parçalara, Ürün Sahibi - Müşteri'nin ekipteki temsilcisi tarafından öncelik verilir. En önemli "parçalar" ilk olarak Sprint'te uygulanmak üzere seçilir - bunlar Scrum'da 2 ila 4 hafta süren yinelemelerdir. Sprint'in sonunda, Müşteriye, halihazırda kullanılabilecek çok önemli "parçalar" olan, ürünün çalışan bir parçası sunulur. Örneğin, işlevselliğin bir kısmına sahip bir site veya kısmen de olsa halihazırda çalışmakta olan bir program. Bundan sonra proje ekibi bir sonraki Sprint'e geçer. Sprint'in süresi sabittir, ancak ekip, projeye ve kendi üretkenliğine bağlı olarak projenin başında bağımsız olarak seçer.

Her Sprint başlamadan önce projenin Müşteri'nin zamanla değişme eğiliminde olan gereksinimlerini karşıladığından emin olmak için henüz tamamlanmamış proje içeriği yeniden değerlendirilir ve üzerinde değişiklikler yapılır. Herkes bu sürece katılır - proje ekibi, Scrum Master (Scrum Master, proje ekibi lideri) ve Ürün Sahibi. Ve bu sürecin sorumluluğu herkese aittir.

Daha önce de belirtildiği gibi, Ürün Sahibi projede Müşterinin temsilcisidir veya Müşteri yoksa gelecekteki projenin tüm müşterilerini kişileştirir. Bunu yapmak için, ürünü ve üretim teknolojisini anlamanın yanı sıra ihtiyaçlarını ve düşünme biçimlerini tam olarak bilmesi gerekir. Scrum Master, proje katılımcılarının Scrum uygulamasının değerlerini, ilkelerini ve normlarını daha iyi anlamalarına ve kabul etmelerine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Dış dünya ile ekip arasında lider ve arabulucudur. Görevi, atanan görevler üzerinde kimsenin bağımsız ve rahat bir şekilde takıma müdahale etmemesini sağlamaktır. Takım, sprint sonunda gerekli tüm görevlerin tamamlanmasını ve teslimatların tamamlanmasını sağlamaktan sorumludur.

Scrum süreçlerinin temel yapısı 5 ana toplantı etrafında döner: biriktirme listesi siparişi, Sprint planlaması, günlük geçişler, Sprint bilgilendirme ve Sprint retrospektifi.

Scrum'ı uygulamak birçok kişiye zor görünebilir - yeni süreç, yeni roller, çok sayıda delegasyon ve tamamen yeni bir organizasyon yapısı. Ancak bu, belirsiz ve belirsiz olanın aksine projelerin uygulanmasına yönelik esnek ve aynı zamanda yapılandırılmış bir yaklaşımdır. Genel İlkelerÇevik, işin yanlış gitmesini önler.

GüçlüScrum

Scrum, değişim toleransı ile birlikte hızlı kazanımlar gerektiren projeler için tasarlanmıştır. Ayrıca, bu çerçeve, projenin uygulandığı alanda tüm ekip üyelerinin yeterli deneyime sahip olmadığı durumlar için uygundur - ekip üyeleri arasındaki sürekli iletişim, meslektaşların bilgi ve yardımları nedeniyle bazı çalışanların deneyim veya nitelik eksikliğine yol açar. .

Çevrimiçi TV kanalı Netflix, sonuçların hızlı teslimine harika bir örnektir. Kaynağın sitesi, yalnızca birlikte çalışmanıza izin vermeyen Scrum sayesinde iki haftada bir güncellenir. yüksek hız, aynı zamanda kullanıcı deneyimini biriktirir ve müşteriler için en önemli şeyi tanımlamayı mümkün kılar.

Her yineleme sırasında, geliştiriciler sitenin yeni özelliklerini ekler ve test eder ve istemciler tarafından kullanılmayanları kaldırır. Netflix ekibine göre Scrum'ın ana yararı, "hızlı bir şekilde yanlış anlamanıza" izin vermesidir. Büyük bir yayın hazırlamak için uzun ve pahalı bir zaman almak yerine, iki haftada bir Scrum gönderileri küçüktür. İzlemeleri kolaydır ve bir şeyler ters giderse hızlı bir şekilde düzeltilebilirler.

zayıf yönlerScrum

Scrum proje ekibi konusunda çok seçicidir. Küçük (5-9 kişi) ve çapraz işlevli olmalıdır - yani, ekip üyelerinin projeyi uygulamak için birden fazla yeterliliğe sahip olması gerekir. Örneğin, bir yazılım geliştiricinin test etme ve iş zekası konusunda bilgi sahibi olması gerekir. Bu, ekibin bir kısmının projenin farklı aşamalarında “beklememesi” ve çalışanların birbirlerine yardım edebilmeleri ve birbirlerini değiştirebilmeleri için yapılır.

Ayrıca ekip üyeleri “takım oyuncusu” olmalı, aktif olarak sorumluluk almalı ve kendilerini organize edebilmelidir. Böyle olgun bir ekip bulmak çok zor!

Scrum, tüm ekipler ve organizasyonlar için uygun değildir, ayrıca önerilen süreç belirli bir ürünün geliştirilmesi için uygun olmayabilir - örneğin, endüstriyel bir makine aleti veya bir bina inşa etmek.

Eğilmek

Çevik, yönetilebilir küçük iş paketlerine ayrılmamızı söyler, ancak bu paketin geliştirilmesinin nasıl yönetileceği hakkında hiçbir şey söylemez. Scrum bize süreçlerini ve prosedürlerini sunar. Yalın ise, her yinelemenin eşit derecede iyi gerçekleştirilmesi için Çevik ilkelerine bir iş akışı ekler.

Yalın'da, tıpkı Scrum'da olduğu gibi, iş ayrı ve bağımsız olarak uygulanan küçük teslimat paketlerine bölünür. Ancak Yalın'da, Apollo projesi için oluşturulanlara benzer aşamalarla her teslimat paketinin geliştirilmesi için bir iş akışı vardır. Klasik proje yönetiminde olduğu gibi, bunlar planlama, geliştirme, üretim, test etme ve teslim aşamaları veya projelerin yüksek kalitede uygulanması için gerekli olan diğer aşamalar olabilir.

Yalın aşamalar ve esneklikleri, projenin her bölümünün olması gerektiği gibi yapılmasını sağlar. Yalın, Scrum'da olduğu gibi aşamalar için net sınırlar içermez, Sprint'ler sınırlıdır. Ayrıca, klasik proje yönetiminden farklı olarak Yalın, farklı aşamalarda aynı anda birkaç görevi gerçekleştirmenize olanak tanır, bu da esnekliği artırır ve proje yürütme hızını artırır.

Çevik gibi, Yalın da taşa yerleştirilmiş bir şeyden ziyade bir kavram, bir düşünme biçimidir. Yalın fikirleri kullanarak proje yönetimi gereksinimlerinizi karşılayan bağımsız bir sistem oluşturabilirsiniz.

GüçlüEğilmek

Çevik fikirleri seviyorsanız, ancak proje çok tutarlı kalite ve hassas uygulama gerektiriyorsa, Yalın bu gereksinimleri karşılamak için bir dizi araç sağlar. Yalın, Scrum gibi esneklik ve yapıyı birleştirir, ancak biraz farklı bir şekilde.

zayıf yönlerEğilmek

Bir projenin her parçası aynı detaylı ve titiz çalışma ve dikkati gerektirmez. Ancak Yalın, her görev ve aşamada tam olarak bu yaklaşımı benimser. Bu, büyük ve heterojen projeler için Yalın kullanmanın ana dezavantajıdır.

Ayrıca, Scrum'dan farklı olarak Yalın, projenin "parçalarının" uygulanması için net bir iş akışı sağlamaz, bu da proje teslim tarihinin uzamasına katkıda bulunur. Bu sorun, etkili liderlik ve açık iletişim ile çözülebilir - bunu akılda tutmak için en önemli şey.

kanban

Yalın kendi başına biraz soyut görünüyor, ancak Kanban ile birleştirildiğinde kendi proje yönetim sisteminizi oluşturmak için kullanmak çok daha kolay hale geliyor. 1953 yılında Toyota mühendisi Taiichi Ono tarafından yaratılan Kanban, endüstriyel üretim planına çok benzer. Bu işlemin girişinde bir metal parçası girer ve çıkışta bitmiş bir parça elde edilir. Ayrıca Kanban'da ürün artışı aşama aşama iletilir ve sonunda ürün teslimata hazır hale gelir.

Buna ek olarak, Kanban'ın yaratıcısı, süpermarketlerden ilham aldı, yani "sadece müşterinin ihtiyaç duyduğu şeyi raflarda tut" ilkesi. Bu nedenle, Kanban'da, önceliği değişmişse ve başka acil görevler varsa, aşamalardan birinde tamamlanmamış bir görev bırakılmasına izin verilir. Düzenlenmemiş bir blog gönderisi, gönderi tarihi olmadan asılı veya ürüne dahil edilmemiş olabilecek bir özellik kodu parçası Kanban çalışması için uygundur.

Kanban, Scrum'dan çok daha az katıdır - sprint sürelerini sınırlamaz, ürün sahibinden başka bir rol yoktur. Kanban, bir ekip üyesinin aynı anda birden fazla görevi yürütmesine bile izin verir, ancak Scrum bunu yapmaz. Ayrıca, projenin durumuyla ilgili toplantılar hiçbir şekilde düzenlenmemiştir - istediğiniz gibi yapabilirsiniz veya hiç yapamazsınız.

Kanban ile çalışmak için iş akışı aşamalarını tanımlamanız gerekir. Kanban'da sütunlar olarak temsil edilirler ve görevler özel kartlarla temsil edilir. Kart, bir fabrikadaki makineden makineye giden bir parça gibi aşamalardan geçer ve her aşamada daha yüksek bir tamamlanma yüzdesi ile hareket eder. Sonuç olarak, müşteriye teslime hazır bir ürün elemanı alıyoruz. Sütunları ve kartları olan bir pano gerçek veya elektronik olabilir - burada bile Kanban, kullanıcılara herhangi bir kısıtlama getirmez.

Kendi Kanban sisteminiz olmasını istediğiniz kadar esnek olabilir - birçok yönden Kanban, Çevik bir fikrin görselleştirilmesidir. Ancak Kanban'ın tüm sistemi destekleyen 4 ayağı vardır:

1. Kartlar: Her görev için, görevle ilgili tüm gerekli bilgilerin girildiği ayrı bir kart oluşturulur. Böylece, görevle ilgili tüm gerekli bilgiler her zaman elinizin altında.
2. Bir aşamadaki görev sayısını sınırlayın: Bir aşamadaki kart sayısı kesinlikle düzenlenir. Bu, iş akışında hızlı bir şekilde çözülen bir "tıkanıklık" oluştuğunda bunu hemen gösterir.
3. Sürekli akış: Biriktirme listesindeki görevler, öncelik sırasına göre akışa girer. Böylece iş hiç durmaz.
4. Sürekli iyileştirme ("kaizen" (kaizen)): Sürekli iyileştirme kavramı, 20. yüzyılın sonunda Japonya'da ortaya çıktı. Özü sürekli analizde üretim süreci ve üretkenliği artırmanın yollarını bulmak.

Güçlükanban

Scrum gibi, Kanban da iyi iletişime sahip oldukça sıkı bir ekip için iyi çalışır. Ancak Scrum'dan farklı olarak Kanban'ın kesin teslim tarihleri ​​yoktur, bu da motive ve deneyimli ekipler için harikadır.

Kanban, uygun şekilde yapılandırıldığında ve yönetildiğinde proje ekibine büyük fayda sağlayabilir. Ekip üzerindeki iş yükünün doğru hesaplanması, kısıtlamaların doğru yerleştirilmesi ve sürekli iyileştirmeye odaklanma - tüm bunlar Kanban'ın kaynakları ciddi şekilde korumasını ve son teslim tarihlerine ve bütçeye uymasını sağlar. Ve tüm bunlar esneklikle birleşiyor.

zayıf yönlerkanban

Scrum'dan farklı olarak Kanban'da hemen hemen her takımla çalışabileceğinizi sık sık duyabilirsiniz. Ama öyle değil. Kanban, üyelerinin becerileri birbiriyle örtüşen ekipler için en iyisidir. Bu şekilde, sorunları çözmedeki zorlukların üstesinden gelmelerine birbirlerine yardımcı olabilirler. Onsuz, Kanban olabileceği kadar etkili olmayacaktır. Ayrıca, daha önce de belirtildiği gibi, Kanban, sıkı teslim tarihlerinin olmadığı durumlar için daha uygundur. Sıkı teslim tarihleri ​​için klasik yaklaşım veya Scrum daha iyidir.

6 sigma (Altı Sigma)

Motorola, Toyota ile birlikte küresel proje yönetiminin gelişimine de katkıda bulunmuştur. Bu şirkette bir mühendis olan Bill Smith, 1986'da 6 Sigma konseptini yarattı. Bu, Yalın'ın Kanban'dan daha yapılandırılmış bir sürümüdür ve kaynakları korumak, kaliteyi artırmak ve ayrıca hurda ve sorunları azaltmak için daha fazla planlama ekler.

Projenin nihai hedefi, yardımıyla elde edilebilecek ürün kalitesi ile müşteri memnuniyetidir. sürekli süreç Göstergelerin kapsamlı bir analizine dayalı olarak projenin tüm yönlerinin iyileştirilmesi. 6 Sigma, ortaya çıkan sorunları gidermeye odaklanır.

Bunun için DMEDI olarak bilinen 5 aşamalı bir süreç önerilmiştir:

• Tanım (Tanımlamak):İlk aşama, diğer proje yönetim sistemlerinin ilk aşamalarına çok benzer. Projenin içeriğini belirler, projenin ön koşulları hakkında bilgi toplar, hedefler belirler.
• Ölçüm (Ölçüm): 6 Sigma, nicel proje verilerini toplamaya ve analiz etmeye odaklanmıştır. Bu aşamada, projenin başarısını hangi göstergelerin belirleyeceği ve hangi verilerin toplanıp analiz edilmesi gerektiği belirlenir.
• Araştırma (Keşfetmek): Araştırma aşamasında, proje yöneticisi ekibin hedeflere nasıl ulaşacağına ve tüm gereksinimleri zamanında ve bütçe dahilinde nasıl yerine getireceğine karar verir. Bu aşamada, ortaya çıkan sorunları çözerken proje yöneticisinin kalıpların dışında düşünmesi çok önemlidir.
• Gelişim (Geliştirmek): Bu aşamada, önceki aşamalarda alınan planlar ve kararlar uygulanmaktadır. Bu aşamada, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli tüm eylemleri tanımlayan ayrıntılı bir plana ihtiyaç olduğunu anlamak önemlidir. Ayrıca bu aşamada projenin ilerleyişi ölçülür.
• Kontrol (Kontrol): 6 Sigma metodolojisinde önemli bir kilometre taşı. Ana görevi, proje uygulama süreçlerinin uzun vadeli iyileştirilmesidir. Bu aşama, alınan derslerin dikkatli bir şekilde belgelenmesini, toplanan verilerin analizini ve kazanılan bilgilerin hem projelerde hem de bir bütün olarak şirket genelinde uygulanmasını gerektirir.

6 Sigma, Kanban'a çok benzer, yalnızca belirlenmiş kilometre taşlarıyla - planlama, hedef belirleme ve test kalitesi. Büyük olasılıkla, 6 Sigma ile Kanban'a göre önemli ölçüde daha fazla ekip toplantısı olacaktır, ancak proje uygulama süreci daha yapılandırılmıştır ve ekibin yoldan çıkması daha zordur. Ve Kanban gibi, 6 Sigma da belirli bir şirketin veya ekibin ihtiyaçlarına göre nispeten kolayca uyarlanabilir. Kesin bir gereklilik, uygulama aşamalarında proje göstergelerinin yalnızca dikkatli bir şekilde ölçülmesi ve kontrol edilmesidir - bu olmadan, proje uygulama süreçlerinin sürekli uzun vadeli iyileştirilmesi mümkün değildir.

6 Sigma'nın Güçlü Yönleri

6 Sigma, projelerin uygulanması ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi için net bir çerçeve sağlar. Hedefleri tanımlayarak, ardından bunları dikkatlice analiz ederek ve revize ederek, projeyi daha derinden anlamak ve daha iyi karar vermek için nicel veriler elde edersiniz. Verilerin toplanması, analiz edilmesi ve derslerin çıkarılması biraz zaman alabilirken, proje uygulama süreçlerini iyileştirecek ve optimize edecek ve böylece gelecekte kaynak tasarrufu sağlayacaktır.

6 Sigma, birçok yeni ve karmaşık operasyon içeren zorlu projeler için uygundur. Bu yaklaşım, proje öğelerini uygulamanıza, hatalardan ders çıkarmanıza ve gelecekte kaliteyi artırmanıza olanak tanır.

6 Sigma'nın Zayıf Yönleri

6 Sigma ile ilgili sorun, beyan edilen ana hedefin maliyetleri azaltmak ve verimliliği artırmak olmasına rağmen, müşteri memnuniyetinin genellikle ön planda tutulmasıdır. Bir projenin farklı aşamalarında hedeflerdeki bazı farklılıklar göz önüne alındığında, ekipler genellikle öncelikler konusunda kafa karışıklığına sahiptir ve bundan kaçınmak kolay değildir.

Ayrıca 6 Sigma'nın ana teması: “Her zaman daha iyi hale getirebilirsiniz”. Bu, yaptıkları işten memnun olmayan çalışanları motive edebilir. Ayrıca proje bir defaya mahsus ise ve şirket gelecekte benzer projeleri hayata geçirmeyi planlamıyorsa, tüm analiz ve derslerden öğrenme maliyetleri boşuna olabilir.

PRENS2

NASA tek değil devlet organizasyonu proje yönetiminin gelişmesine katkıda bulunmuştur. İngiliz hükümeti proje yönetiminin etkinliğini uzun zamandır takdir ediyor ve 1989'da İngiliz PRINCE2 metodolojisi oluşturuldu. Adı kısaltmadan geliyor " halkla ilişkiler nesneler İÇİNDE C kontrol edilen E ortam sürümü 2 ", "Kontrollü bir ortamda projeler sürüm 2" olarak tercüme edilir. Çevik yöntemlerden farklı olarak, PRINCE2 projeye yinelemeli bir yaklaşım getirmez. Diğer ürünlerle karşılaştırıldığında, PRINCE2, klasik proje yönetimi yaklaşımının bir melezi ve 6 Sigma'dan gelen kaliteye odaklanıyor.

PRINCE2 metodolojisi, örneğin PMBOK bilgi gövdesinden farklı olarak şunları içermez:

• Sektöre özgü gibi proje yönetiminin özel yönleri;
• Gantt şeması, WBS vb. gibi belirli proje yönetimi uygulamaları ve araçları.

PRINCE2, 7 ilke, 7 süreç ve 7 proje temasıyla ifade edilen projenin yönetim yönlerine odaklanır.

• 7 ilke tanımlar Genel kurallar PRINCE2'ye göre proje yönetimi, metodolojinin temelini tanımlar;
• 7 süreç, proje döngüsünü hareket ettirmek için adımları tanımlar;
• 7 konu - projenin başarısına ulaşmak için kontrolün gerçekleştirildiği yönler.

Projenin başında PRINCE2 bizi projenin 3 ana yönünü tanımlamaya davet ediyor:

• İş yönü (Bu proje fayda sağlayacak mı?)
• Tüketici yönü (Hangi ürüne ihtiyaç var, ne yapacağız?)
• Kaynak yönü (Hedefe ulaşmak için her şeye yeterince sahip miyiz?)

PRINCE2, çoğu proje yönetimi yaklaşımından daha net tanımlanmış bir proje ekibi yapısına sahiptir. Bunun nedeni, PRINCE2'nin büyük ölçekli hükümet projelerine ve büyük kuruluşlara odaklanmasıdır.

PRINCE2'ye göre, her ekip üyesinin 7 sürecin her birinde ayrı bir rolü vardır:

• Proje başlangıcı (Başlangıçing yukarıa proje): Bu süreçte bir proje yöneticisi atanır ve Genel Gereksinimlerürünün özelliklerine göre. Birincil sorumluluğu ayrıntılara dikkat etmek olan Proje Yöneticisi, genel proje yönetiminden sorumlu olan Proje Yönlendirme Komitesine rapor verir. Projenin yoldan çıkmamasını sağlayan Yönlendirme Komitesi'dir ve projenin başarısından da tamamen sorumludur.
• Projenin başlatılmasıa proje): Bu süreçte proje yöneticisi, proje planını aşama aşama içeren Proje Başlangıç ​​Belgelerini hazırlar. Aşamalar farklı süreler boyunca sürebilir, ancak klasik yaklaşımda olduğu gibi, birbiri ardına kesinlikle takip ederler.
• Proje yönetimi (Yönng a proje): Bu süreç, proje yöneticisinin yetki alanına giren ayrıntılara girmeden, Yönlendirme Komitesinin projenin başarısı için genel sorumluluğa sahip olması için bir fırsat sağlar.
• Sahne kontrolü (Kontrolling a sahne): Projenin uygulanması sırasında ideal koşullarda dahi, belirli değişiklikler... Aşama Kontrolü süreci, PRINCE2 ilkelerinden birini - istisnalarla kontrol ilkesini - uygular. Proje yöneticisinin sorumluluğu, aşamanın uygulanması sırasında projenin planlanan parametrelerinden zaman, içerik, bütçe vb. durumdan çıkış yolları açısından sapmaları izlemektir.
• Ürün oluşturma yönetimi (yönetme Ürün Teslimat):Ürün Oluşturma Yönetimi süreci, proje ürünlerinden birini oluşturmak için proje yöneticisi ve ekip yöneticisi arasındaki etkileşimdir. Proje yöneticisinin bu süreçteki sorumlulukları arasında ekip yöneticisine ürün oluşturma yetkisinin devredilmesi ve oluşturulan ürünün kabul edilmesi yer alır.
• Aşama Sınır Yönetimi (Yönetmeing a sahne sınır): Bu süreçte proje yöneticisi, geçilen aşamanın ilerlemesini değerlendirmek ve bir sonraki aşamaya geçişe karar vermek için ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri Yönlendirme Komitesine sağlar.
• projeyi kapatmaka proje): PRINCE2 arasındaki farklardan biri, bir projeyi tamamlama sürecinin klasik yaklaşımda olduğu gibi ayrı bir aşamaya veya aşamaya ayrılmaması, ancak bir ürün yaratmanın son aşamasının bir parçası olarak gerçekleştirilmesidir. Sürecin amacı, proje ürününün kabul edildiğini veya projenin artık değerli bir şey sağlayamayacağını teyit etmektir.

PRINCE2, her büyüklükteki ve her konu alanındaki projelere uyarlanabilir. Metodoloji, proje yaşam döngüsünü, rol modelini ve işe alımını değiştirmek için özel öneriler sunar. zorunlu belgeler projenin ihtiyaçlarına göre.

PRINCE2'nin Güçlü Yönleri

• Kuruluşun özelliklerine uyarlanabilirlik;
• Rol ve sorumlulukların net bir tanımına sahip olmak;
• Projenin ürünlerine vurgu;
• Belirli yönetim seviyeleri;
• Ekonomik canlılığa odaklanmak;
• Tasarım çalışmasının sırası;
• Deneyimi yakalamaya ve sürekli iyileştirmeye vurgu.

PRINCE2'nin zayıf yönleri

• Endüstri uygulamalarının eksikliği;
• Proje üzerinde çalışmak için özel araçların eksikliği.

En iyi proje yönetim sistemi... sizin için!

Proje yönetimi bir bilimdir, ancak bilim en doğru olanı değildir. Bu alanda sarsılmaz temeller ve evrensel çözümler yoktur. Projeniz için mükemmel bir şekilde çalışan bir yöntem bulabilirseniz, kendinizi şanslı sayın, çünkü daha az şanslı liderlerin çoğu kendi proje yönetim sistemlerini oluşturmak ve özelleştirmek için çaba sarf etmek zorundadır. Bu sistemler, mevcut sistemlerin unsurlarından oluşabileceği gibi, Apollo görevinde olduğu gibi tamamen sıfırdan da oluşturulabilir. Ana şey, size en azından bir yapı kazandıracak ve projeniz için neyin önemli olduğunu unutmayacak bir şey kullanmaktır.

Modern dünyada proje yönetiminin önemi fazla tahmin edilemez, çünkü herhangi bir kuruluş, en küçüğü bile, çoğu projeden başka bir şey olmayan yeni başlangıçlar uygular. Bu başlangıçlar, yazılım geliştirmeden insanları Mars'a göndermeye kadar, doğası gereği çok farklı olabilir. Ama hepsi proje.

Ve 1980'lerde şirketlerde ana odak kalite, 1990'larda - küreselleşme ise, 2000'lerde girişimlerin uygulanma hızı ön plana çıktı. Rekabette bir adım önde olmak için kuruluşlar sürekli olarak çok sıkı teslim tarihleri ​​altında karmaşık ürünler geliştirme ihtiyacıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu sorunu çözmek için, her geçen gün daha popüler hale gelen proje yönetiminden daha etkili bir şey henüz icat edilmedi.

Bilgi sistemleri de dahil olmak üzere kuruluşlar arasında proje yönetim sistemlerinin sıralı olarak geliştirilmesi ve uygulanması, kuruluştaki farklı ekiplerin ve yapıların, ürünleri pazara sunmak için planları tanımlamak ve projeleri uygulamak, programlarını senkronize etmek, kaynakları koordine etmek ve bunları uygulamak için çabaları koordine etmek için birlikte çalışmasına izin verir. organizasyonun stratejisi. proje ekiplerinin organizasyonun tüm potansiyelini gerçekleştirerek proje bilgilerini gerçek zamanlı olarak oluşturmasını ve paylaşmasını sağlar. Bu tür sistemler sayesinde proje ekipleri, destek departmanları çalışanları, ortaklar ve müşteriler için dünyanın her yerinden proje ile ilgili bilgilere erişim sağlamak mümkündür. Ve hepsi projelerin hızlı ve verimli bir şekilde uygulanmasını sağlamak adına.

Makro düzeyde, kuruluşlar her ölçekteki girişimlerini etkin bir şekilde uygulamak için proje yönetimi araçlarını uygulamaya motive olurlar. Mikro düzeyde, kurumsal proje yönetim sistemi, diğer şeylerin yanı sıra aşağıdaki görevleri çözer:

• Girişimleri uygulama maliyetlerini azaltmak
• Proje ekibinin çalışması için organizasyonda koşulların oluşturulması
• Kuruluşun stratejik açıdan önemli projelerinin durumu hakkında üst yönetimi bilgilendirmek
• Yeterli ve verimli proje iş akışının sağlanması
• Proje teslim tarihlerine uygunluk

Proje yönetiminin faydaları açık olmakla birlikte, proje yönetiminin uygulanması başarıyı garanti etmez.

Proje yönetiminin kısa bir tarihi

İnsanoğlu, inşaat günlerinden beri proje yönetimini kullanıyor. Mısır piramitleri- en büyük mimari anıtlardan biri. Ne yazık ki, o dönemde proje yönetim sistemlerinin nasıl çalıştığına dair hiçbir belge veya söz bize ulaşmadı. Bu nedenle proje yönetiminin tarihi geleneksel olarak geçen yüzyılın 50'li yıllarından beri yürütülmektedir. Modern proje yönetimi, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki iki paralel proje planlama ve kontrol sorununun çözümünden ortaya çıktı.

İlk vaka, askeri-sanayi kompleksi, yani Polaris Füze Projesi ile ilgilidir. Bu proje çerçevesinde iki aşamalı balistik füzeler geliştirildi. UGM-27 Polaris(UGM-27 "Polaris") nükleer için tasarlanmış denizaltılar... İçin başarılı uygulama Projenin, araştırma, uygulamalı geliştirme yapılması ve benzersiz yedek parça üretimi yapılması gerekiyordu. Bu proje, klasik değerlendirme araçlarının kabul edilebilir bir tahmin doğruluğu vermemesinin bir sonucu olarak yüksek derecede belirsizlik ile karakterizedir. Ardından proje geliştiricileri aşağıdaki yaklaşımı benimsedi. Olayların gelişimi için 3 olası senaryo (iyimser, en olası ve kötümser) ve her biri için proje süresi tahmini hazırladılar. Daha sonra matematiksel hesaplamalar kullanılarak proje süresinin bir tahmini elde edildi. Bu yöntem var Başlıkprogramı (Proje)DeğerlendirmeveGözden geçirmekteknik (PERT). Başlangıçta, bu yöntem yalnızca süreyi tahmin etmek için kullanıldı, ancak daha sonra projenin maliyetlerini tahmin etmede kendini gösterdi. Günümüzde PERT, yüksek derecede belirsizliğe sahip projeleri değerlendirmenin en iyi yolu olarak kabul edilmektedir.

İkinci vaka, yüksek teknolojili malzemeler geliştiren özel şirket DuPont ile ilgilidir. DuPont, fabrikalarını inşa etmek için inşaat projelerinin zamanlaması ve maliyeti konusunda net ve doğru tahminler talep etti. Bu sorunu çözme sürecinde şirketin uzmanları PPS (proje planlama ve çizelgeleme) yöntemini geliştirdi. Bireysel mühendislik ve montaj görevlerinin maliyetine ve süresine ilişkin gerçekçi tahminler gerektiriyordu. Neyse ki, inşaat projeleri yüksek teknolojili cihaz projelerinden daha spesifiktir, bu nedenle DuPont'un endüstri istatistiklerinin yanı sıra geçmiş fabrika projelerinden bu tür tahminlere sahip olmasının nedeni budur. Daha sonra PPS, günümüzde ünlü ve yaygın hale geldi. kritik yol metodu (kritikyolyöntem,BGBM). Bu yöntem, oluşturulduğu sorunların çözümü için özellikle inşaat sektöründe popülerdir.

1960'larda ve 1970'lerde ve PERT ve BGBM proje yönetimine yönelik artan talep nedeniyle hem özel hem de kamu sektöründe özel bir popülerlik kazanmıştır. Farklı ülkelerin Savunma Bakanlıkları, NASA, büyük inşaat ve mühendislik şirketleri proje yönetimi ve çizelgeleme araçlarını uygulamaya başladı. Bilgi işlem teknolojisi ve yazılım yeteneklerinin gelişmesiyle birlikte bu araçların popülaritesi daha da arttı. Ancak ilk günlerde, yalnızca büyük şirketler pahalı ve hacimli ana bilgisayarları ve yazılımları karşılayabilirdi. küçük şirketlerin bile açıklanan yöntem ve araçları uygulamasına izin verdi. Gerçek patlama 1980'lerde kişisel bilgisayar ve internet çağının başlamasıyla meydana geldi ve 1990'larda neredeyse tüm sektörlerdeki şirketler proje yönetimi ve çizelgeleme araçlarını aktif olarak kullanmaya başladı. Bugün, bir organizasyonun tasarım faaliyetlerini otomatikleştirebilen inanılmaz sayıda farklı yazılım var.

Modern proje yönetiminin gelişiminin 4 aşaması

1958'den Önce: İş Bölümü ve Çizelgeleme

Bu dönemde verimliliğin artması ve proje süresinin kısalması öncelikle teknolojinin gelişmesinden kaynaklandı. Örneğin, taşımacılığın gelişmesi, lojistik açısından kaynakların tahsisini iyileştirdi ve telekomünikasyon, bilgilerin hızlı bir şekilde aktarılmasını mümkün kıldı. Ayrıca, artan iş bölümü, belirli görevleri tamamlamak için gereken süreyi azaltmayı mümkün kıldı. Projelerin görevlere bölünmesi, aşağıdaki gibi bir aracın yaratılmasına yol açtı. işin hiyerarşik yapısı (İşYıkmakyapı,WBS). Bu şekilde yapılandırılmış projelerin yönetimi çok daha kolaydır. Bunun için en yaygın proje planlama ve yönetim aracı Gantt şeması (GanttÇizelge) mühendis tarafından yaratıldı Henry L. Gantt. Bu dönemde tarih için büyük ölçekli ve önemli projeler hayata geçirildi:

• Pasifik İnşaatı Demiryolu ABD'de (1850'ler);
• 5.200 işçinin katıldığı Hoover Barajı (1931-1936). Şimdiye kadar, yılda 4 milyar kWh üreten Amerika Birleşik Devletleri'ndeki en büyük barajlardan biridir;
• Manhattan Projesi (1942-1945), insanlık tarihindeki ilk atom bombasının yaratıldığı sırada. Projede 125 bin kişi yer aldı ve maliyeti 2 milyar dolara ulaştı.

1958-1979: Proje yönetimi araçlarının doğuşu

Bu dönemde, proje yönetimi tarihinin seyrini etkileyen önemli bir teknoloji gelişimi oldu. Örneğin, 1959'da Xerox, belge akışını ve kuruluşlardaki bilgi alışverişini önemli ölçüde hızlandırmayı ve basitleştirmeyi mümkün kılan ilk fotokopi makinesini tanıttı. Bilgisayar teknolojisinin gelişimi önemli bir rol oynamıştır. İlk proje yönetimi araçları ortaya çıktı: PERT ve BGBM... Bilgisayarlar tüm büyük şirket ve kuruluşlarda görünmeye başladı. 1970'lerin sonunda ve 1980'lerin başında, kişisel bilgisayarlara geçiş oldu ve küçük kuruluşlar bile proje yönetimi araçlarından yararlanabildi. 1975'te Bill Gates ve Paul Allen, ofis ve iş faaliyetlerinin otomasyonu için neredeyse hemen pazara çözümler getirmeye başlayan Microsoft'u kurdu. Aynı dönemde Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) ve tabii ki yazılım şirketlerinden proje yönetimi için özel programlar ortaya çıkmaya başladı. kahin (1977)şu anda proje yönetimi yazılımı pazarının liderlerinden biri olan , primavera... Ek olarak, bu süre zarfında, aşağıdakiler gibi diğer sistemler ortaya çıkar: Malzeme İhtiyaç Planlaması (Malzeme İhtiyaç Planlaması,MRP).

Bu aşamada hayata geçirilen projelerin proje yönetiminin gelişimi üzerinde ciddi etkileri olmuştur. Onların arasında:

• Makalenin başında daha önce bahsedilen "Polaris" (1958) projesi. İlk başarılı roket fırlatma 1961'de gerçekleşti. Bu proje için sistem geliştirildi PERT;
• Ay görevi "Apollo" ("Apollo", 1960), bunun sonucunda insanın aya ilk ayak basması. Ay görevinin dersleri kitapta formüle edildi;
• CPM sisteminin geliştirildiği DuPont fabrika inşaatı projesi (1958).

1980 - 1994: Kitlelere gitmek

1980'lerde ve 1990'larda proje yönetiminin tarihi, büyük ölçüde kişisel bilgisayarların maliyetindeki keskin düşüşe ve bunların çoğalmasına bağlıdır. Artık sadece şirketlerde ve kurumlarda ortaya çıkmadılar, hemen hemen her eve girdiler. Ayrıca internet bu dönemde ortaya çıkar. Karmaşık projeleri bile hızlı, ucuz ve etkin bir şekilde planlamak ve kontrol etmek için fırsat bu anda ortaya çıkıyor. Yazılımın fiyatları da bu süre zarfında hızla düştü ve yaygınlaştı, bu da şirketlerde uygulamayı ve çalışanları eğitmeyi kolaylaştırdı. Daha önce, yazılım genellikle altında yapıldı belirli şirket.

Proje yönetimi tarihinin seyrini etkileyen bu dönemin projeleri:

• İngiliz Kanalı altındaki tünel (1989 - 1991). Bu proje, inanılmaz derecede karmaşık ilişkiler ve çok sayıda paydaş ile karakterize edildi. 2 devlet, birkaç büyük finans kurumu, mühendislik ve inşaat şirketi ve diğer birçok kuruluşu içeriyordu. Ek olarak, ilgili iki taraf için standartlar ve hatta ölçüm birimleri çok farklıydı, bu da projenin uygulanmasını büyük ölçüde karmaşıklaştırdı;
• Uzay Mekiği Challenger projesi, 1983 - 1986. Challenger mekiğinin trajedisi NASA'yı risk yönetimi, grup dinamikleri ve kalite yönetimine odaklanmaya zorladı;
• Calgary'deki Olimpik Kış Oyunları (1988), etkinliklerin düzenlenmesinde proje yönetimi uygulamalarının başarıyla uygulandığı. Bu proje, etkinlik yönetiminin proje yönetimine bitişik bir sektör olduğunu göstermiştir.

1995'ten günümüze: Yeni bir çevre yaratmak

İnternet iş dünyasında ve dolayısıyla proje yönetiminde devrim yarattı. İnternet, pazardaki ürünleri hızlı, ucuz ve uygun bir şekilde tanıtmayı, satmayı, satın almayı ve takip etmeyi mümkün kıldı. Sonuç, şirketlerin üretkenliğinde ve müşteri odaklılığında bir artış oldu. Ayrıca, şirketlere verilen tam teşekküllü dağıtılmış proje ekipleri oluşturmak mümkün hale geldi. Ek özellikler.

En ilginç projelerden biri Millennium bug'ı ile ilişkilendirilen Year 2000, Y2K projesiydi, 1 Ocak iki bin nedeniyle yeni tarih standardı nedeniyle birçok bilgisayar yanlış çalışmaya başlayabilirdi. Bu, dünya çapındaki organizasyonları alt üst edebilecek ve birçok dağıtık değer zincirinde domino etkisi yaratabilecek küresel bir fenomendi. Birçok kuruluş, görevi tüm paydaşlarla birlikte çalışarak bu hatanın sonuçlarını azaltmak olan özel birimler oluşturdu. Bu sanal projenin amaçları:

• Kurumsal performansı etkilemeden yüzyılın dönüşünü yapın
• Bu fenomenle mücadelede diğer kuruluşların başarısının izlenmesi
• Çeşitli kuruluşların çabalarının koordinasyonu
• Bu fenomen için bir risk yönetim planının geliştirilmesi
• Paydaşlarla iletişimin sağlanması

Dünya çapında birçok şirket tarafından eş zamanlı olarak uygulanan bu sanal proje, dünya genelindeki organizasyonların ve proje ekiplerinin ne kadar bağlantılı olduğunu ve dijital iletişim alanında risk yönetimine olan ihtiyacı gösterdi.

Proje yönetimi verimliliği

Günümüzde şirketler arasındaki rekabetin hiç olmadığı kadar şiddetli olduğu ve ortamın belirsizliği ve türbülansının son derece yüksek olduğu şüphesizdir. Bu, ekonominin tüm sektörlerindeki kuruluşların istikrarını ve verimliliğini artırma ihtiyacı yaratır.

Bu, yönetim sürecini ve kaynak tahsisini optimize etmek için en iyi uygulamaların uygulanmasıyla başarılabilir. Ancak, operasyonel ve proje yönetiminin yönetime tamamen farklı yaklaşımlar gerektirdiği ve uygulamaları uygularken kuruluşun ihtiyaçlarının net bir şekilde anlaşılması gerektiği kanıtlanmıştır. Proje yönetiminin iki temel faydası vardır. Birincisi, proje yönetimi, operasyonel yönetimin aksine, süreci sağlamayı değil, hedeflere ulaşmayı amaçlar. İkinci olarak proje yönetimi, paydaş memnuniyetini artırmak için paydaş beklentilerini iletmeye ve yönetmeye odaklanır.

Roberts ve Furlonger tarafından yapılan bir araştırma, ayrıntılı ve resmi bir proje yönetimi metodolojisinin kullanılmasının proje uygulama verimliliğini ortalama %20-30 oranında artırabileceğini göstermiştir. Ayrıca, resmileştirilmiş bir tasarım yapısının uygulanması şunları sağlar:

• Proje içeriğini daha net tanımlayın
• Projenin amaç ve hedeflerini tanımlayın ve üzerinde anlaşın
• Bir projeyi başarıyla tamamlamak için gereken kaynakların tanımlanmasını kolaylaştırmak
• Proje rolleri arasında daha şeffaf ve net sorumluluk dağılımı
• Takımın çabalarını projenin nihai faydalarına ulaşmaya odaklayın.

Ayrıca bu çalışmaya göre %85-90'ı termin ve bütçeyi karşılamıyor veya projenin istenilen içerik veya kalite düzeyine ulaşamıyor. Bunun ana nedenleri:

• Projenin zayıf gerekçesi (iş durumu)
• Proje hedefleri tanımlanmadı veya açıkça tanımlanmadı
• İletişim eksikliği ve paydaş yönetimi
• Proje faydaları ve sonuçları iyi tanımlanmamış veya ölçülebilir değil
• Yetersiz kalite kontrol
• Projenin maliyetinin ve süresinin gerçekçi olmayan tahmini
• Projedeki roller tanımlı değil
• liderlik eksikliği
• Kaynak eksikliği ve bunların yetersiz yönetimi.

En iyi uygulamalara dayalı bir proje yönetimi metodolojisi uygulamak, proje yönetiminin verimliliğini artırabilir, tabii ki düzgün bir şekilde uygulanır ve kullanılırsa bu sorunların çoğundan kaçınabilir. Aşırı harcama yapan veya son teslim tarihlerini karşılamayan bir projenin mutlaka bir başarısızlık olmadığını anlamak da önemlidir. Projenin "başarısı" konusu ayrı bir tartışma gerektirir, ancak burada sadece proje yönetiminin etkinliğinden bahsediyoruz.

Çözüm

Proje yönetiminin tarihi, bu yönetim alanının gelişiminin büyük ölçüde teknolojinin gelişmesinden kaynaklandığını göstermektedir. Ancak geçmişten biliyoruz ki, genellikle yasaklayıcı teknolojiler ve maliyetler gerektirmeyen basit fikir ve araçlar verimliliği ciddi şekilde etkileyebilir.

Proje yönetimi, bir organizasyonun planlanmış girişimleri mümkün olduğunca verimli bir şekilde uygulamasına izin veren bir araçtır. Ancak proje yönetiminin kullanılması, en iyi uygulamaların mevcudiyeti ve uygulanması, şirketin tüm projelerinin başarılı olacağını garanti etmez. Ancak, sektörün ve bölgesel özelliklerin yanı sıra kuruluşun kurum kültürünü de dikkate alarak kuruluşun ihtiyaçlarına göre uygun şekilde seçilmiş bir proje yönetimi metodolojisi, projelerin uygulanması sırasında birçok hatadan kaçınmanıza ve önemli ölçüde artırmanıza olanak tanır. başarılı bir şekilde uygulanma şansı.

Hedefler, planlar, projeler... Bu terimler iş hayatında ve günlük hayatta sıklıkla kullanılmaktadır. İnsanlar binlerce yıldır projeler yürütmüş olsa da, benzersiz bir liderlik biçimi olarak proje yönetimi son yılların bir başarısıdır.

Modern proje yönetimi yöntemleri, 1950'lerin sonlarında Amerika Birleşik Devletleri'nde geliştirilen iş yapılandırması ve ağ planlama tekniklerine dayanmaktadır.

1956'da DuPont'tan M. Walker, firmanın Univac bilgisayar makinesini daha iyi kullanmanın yollarını araştırırken, Remington Rand'daki Capital Planning Group'tan D. Kelly ile güçlerini birleştirdi. DuPont şirketinin fabrikalarını modernize etmek için büyük iş kompleksleri için planlar ve programlar hazırlamak için bilgisayarları kullanmaya çalıştılar. Sonuç olarak, bir projeyi bilgisayar kullanarak açıklamak için rasyonel ve basit bir yöntem oluşturuldu. Başlangıçta Walker-Kelly yöntemi olarak adlandırıldı ve daha sonra Kritik Yol Yöntemi - MCP (veya CPM - Kritik Yol Yöntemi) olarak adlandırıldı.

Bir dizi çalışmanın modelleme ve koordinasyon yöntemlerinin ilk kez kullanıldığı en ünlü projelerden biri, 1957'de başlayan Polaris roket sisteminin geliştirilmesi projesidir. Bu projenin ciddi zaman sınırları vardı, çünkü SSCB'de nükleer yük taşıyabilen ve Amerika Birleşik Devletleri topraklarına ulaşabilen füzelerin beklenen işletmeye alınma tarihine bağlıydı. Aynı zamanda, bu proje çerçevesinde, önemli sayıda benzersiz bileşenin geliştirilmesi, birleştirilmesi ve test edilmesi gerekiyordu. Yaklaşık 3.800 ana yükleniciyi bir araya getiren ve 60.000 görevden oluşan projenin uygulaması ABD Deniz Kuvvetleri Genel Silahlanma Müdürlüğü'ne emanet edildi. Bu projenin uygulanmasını yönetmek için Lockheed Corporation ve bir danışmanlık firması olan Boose, Allen & Hamilton, Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT) adı verilen optimal bir süreç akışına dayalı özel bir iş planlama yöntemi oluşturdu. PERT yönteminin kullanılması, program yönetiminin her an ne yapılması gerektiğini ve bunu tam olarak kimin yapması gerektiğini ve ayrıca bireysel işlemlerin zamanında tamamlanma olasılığını tam olarak bilmesini sağladı. Programın yönetimi o kadar başarılıydı ki proje planlanandan önce tamamlandı. Bu başarılı başlangıç ​​sayesinde, bu yönetim yöntemi sınıflandırıldı ve kısa sürede tüm ABD ordusunda proje planlamak için kullanıldı. Tekniğin, yeni silah türlerinin geliştirilmesine yönelik büyük projeler çerçevesinde çeşitli müteahhitler tarafından yürütülen çalışmaları koordine etmede mükemmel olduğu kanıtlanmıştır.

Büyük sanayi şirketleri, yeni ürün türleri geliştirmek ve üretimi modernize etmek için bu yönetim metodolojisini orduyla neredeyse aynı anda kullanmaya başladı. Proje bazlı planlama metodolojisi inşaatta yaygın olarak kullanılmaktadır. Örneğin, Newfoundland'daki (Labrador Yarımadası) Churchill Nehri üzerinde bir hidroelektrik santralinin inşası için bir projeyi yönetmek. Proje maliyeti 950 milyon dolardı. Hidroelektrik santrali 1967'den 1976'ya kadar yapım aşamasındaydı. Bu proje, bazıları 76 milyon dolara ulaşan 100'den fazla inşaat sözleşmesini içeriyordu. 1974'te proje ilerlemesi, programın 18 ay ilerisinde ve planlanan maliyet tahmini dahilindeydi. Projenin müşterisi, projeyi tasarlaması ve inşaatı yönetmesi için Acress Canadian Betchel'i kiralayan Churchill Falls Labrador Corp.'du.

Aslında, bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle mümkün hale gelen karmaşık iş komplekslerinin yönetiminde kesin matematiksel yöntemlerin kullanılmasından önemli bir zaman kazanımı oluştu. Ancak, ilk bilgisayarlar pahalıydı ve yalnızca erişilebilirdi. büyük organizasyonlar... Böylece, tarihsel olarak, ilk projeler, iş ölçeği, icracı sayısı ve sermaye yatırımları açısından görkemli olan devlet programlarıydı.

Bugün “proje” ve “proje yönetimi” terimleri Rus liderlere tanıdık geldi. Dergilerden, radyodan ve televizyondan yatırım, organizasyonel veya çevresel projelerin planlanması veya uygulanması hakkında giderek daha sık haber alıyoruz. Çeşitli seviyelerdeki liderler, toplantılarda pazarlama projelerini, yeni sistem ve teknolojilerin tanıtılmasına yönelik projeleri tartışır. Hemen hemen her yönetici zaman zaman iş hedeflerinin ve bunlara ulaşmanın yollarının planlanmasıyla ilgilenir, icracıları görevlere atar, bütçe uygulamasını hazırlar, gerekçelendirir ve izler. Yönetici, iş planlarını hazırlayarak ve izleyerek, özünde proje yönetiminin işlevlerini yerine getirir.

Bununla birlikte, modern bir organizasyonda proje yönetiminin verimliliğini artırmaya ve iyileştirmeye yönelik artan ihtiyaca rağmen, temel kavramlar ve yöntemler sistem Yönetimi Projeler, önemli sayıda yönetici tarafından bilinmezliğini koruyor.

Bu kurs, bir kuruluştaki projeleri yönetmek için görevlere, yöntemlere ve araçlara genel bir bakış sağlar.

Kursta ustalaştıktan sonra şunları yapabileceksiniz:

• Kuruluşunuzdaki projeleri ve proje yönetimi görevlerini vurgulayın ve kategorilere ayırın
• Hiyerarşik ve mantıksal bir proje yapısı geliştirin
• Kritik yol yöntemini kullanarak proje çalışmasının zamanlamasını hesaplayın
• Mevcut kaynakları sınıflandırın ve proje kaynak gereksinimlerinin grafiğini çizin
• Proje finansman ihtiyaçlarını programlayın
• İşin ilerlemesinin kontrol ve analiz yöntemlerini uygulayın
• Bir kuruluştaki proje yönetimi sorunlarını tanımlayın ve sistematik hale getirin
• Sistematik yaklaşımları ve proje yönetimi yöntemlerini uygulayın
• Proje katılımcılarının rollerini tanımlayın
• Proje planını geliştirin, analiz edin ve optimize edin
• Proje uygulamasının izlenmesi için prosedürler geliştirin ve uygulayın
• Optimum proje uygulaması için kriterleri oluşturun ve izleyin
• Proje raporları geliştirin
• Bir dizi proje yönetimi yazılımı gerçekleştirin

Bölüm 1. Projeler ve proje yönetimi

Projeler

Projeler ve Süreçler

Herhangi bir organizasyonun çalışmasını analiz ederken, paralel olarak var olan iki ana faaliyet türünü ayırt etmek neredeyse her zaman mümkündür: mevcut, tekrarlayan. süreçler(operasyonlar) ve projeler. Herhangi bir faaliyet kaynak gerektirir, insanlar tarafından gerçekleştirilir ve buna göre planlama ve kontrol gerektirir.

Bu iki faaliyet arasındaki temel fark, süreçlerin tekrarlayıcı, döngüsel olması ve projelerin belirli bir zaman çerçevesinde benzersiz hedeflere ulaşmayı hedeflemesidir.

Örneğin, araba üretimini ele alırsak, o zaman üretim konveyörünün çalışması, muhasebe bölümünde üç aylık bakiyelerin hazırlanması veya gelen / giden yazışmaların işlenmesi tekrarlayan işlemlere bağlanabilir. Tekrarlanan işlemler, oldukça yüksek bir kesinlik derecesi ile karakterize edilir, hakim teknolojik süreçlerin ve mevcut ekipmanın kullanımını içerir ve aynı tip üretim döngülerinde mevcut ekipman ve kaynakların kullanımının verimliliğini artırmayı amaçlayan bir kontrol sistemi gerektirir.

Projeler, kural olarak, belirli uygulamaların uygulanmasını amaçlamaktadır. değişiklikler kuruluş içinde veya dış çevrede. Bizim durumumuzdaki dahili değişikliklere örnekler, yeni ürün modellerinin geliştirilmesi, bir konveyörün değiştirilmesi veya onarımı, yeni bir kontrol sisteminin tanıtılmasıdır.

Kuruluşun dışındaki değişiklikler pazarlama kampanyaları, iş genişletme, hedeflenen çevresel değişikliklerdir.

Proje örnekleri şunlardır:

• Yapı nükleer enerji santrali
• Saha geliştirme
• Bir fabrika veya konut binası inşa etmek
• Piyasada yeni ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi
• Araştırma ve geliştirme çalışmaları
• Bir bilgi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması
• Şirketin şubesinin açılması
• Ofiste yenileme
• Yıldönümü için hazırlanıyor
• Kitap yazmak….

Liste, faaliyet ölçeği, uygulama zamanlaması, katılan sanatçı sayısı ve sonuçların önemi açısından büyük farklılıklar gösteren çeşitli endüstrilerden örnekler dahil olmak üzere uzayıp gidiyor. Ancak tüm bu faaliyetlerin bir bütün çizgi bunlara proje demeyi mümkün kılan ortak özellikler:

1. belirli hedeflere ulaşmayı amaçlarlar;
2. birbiriyle ilişkili eylemlerin koordineli olarak yürütülmesini ima ederler;
3. zamanla sınırlı bir alana sahiptirler. belirli başlangıç ​​ve son;
4. hepsi bir dereceye kadar benzersiz ve benzersizdir.

Genel olarak, bu dört özellik projeleri ayırt etmek diğer faaliyetlerden. Adlandırılmış her özellikleri vardırönemli iç anlam ve bu nedenle onları dikkate alacağız daha yakın.

Hedeflere ulaşmaya odaklanın.

Projeler belirli sonuçlara ulaşmaya yöneliktir - başka bir deyişle hedeflere ulaşmaya yöneliktir. Projenin arkasındaki itici güç bu hedeflerdir ve bu hedeflere ulaşılması için tüm planlama ve uygulama çalışmaları yapılmaktadır. Bir proje genellikle birbiriyle ilişkili bir dizi hedef içerir. Örneğin, yeni bilgisayar teknolojilerinin tanıtımıyla ilgili bir projenin temel amacı, bir kurumsal yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması olabilir. Ara hedefler (alt hedefler) veritabanı geliştirme, matematik ve yazılım geliştirme, sistem testi olabilir. Bir veritabanının geliştirilmesinde, daha düşük bir seviyenin hedefleri de vurgulanabilir - veritabanının mantıksal yapısının geliştirilmesi, veritabanının bir VTYS kullanarak uygulanması, verilerin yüklenmesi vb.

Projelerin hedef odaklı olması, onları yönetmek için muazzam bir içsel anlayışa sahiptir. Her şeyden önce, proje yönetiminin önemli bir özelliğinin, en üst düzeyde başlayan ve daha sonra kademeli olarak en ayrıntılı amaç ve hedeflere inen hedeflerin kesin tanımı ve formülasyonu olduğunu varsayar. Buna ek olarak, projenin dikkatle seçilmiş hedeflere başarılı bir şekilde ulaşılması olarak görülebileceği ve projeyi ileriye taşımanın nihai hedefe ulaşılana kadar daha yüksek seviyeli hedeflere ulaşılmasıyla ilişkili olduğu sonucu çıkar.

Birbiriyle ilişkili eylemlerin koordineli yürütülmesi.

Projeler doğası gereği karmaşıktır. Birbiriyle ilişkili çok sayıda aktivite gerçekleştirmeyi içerirler. V bireysel vakalar bu ilişkiler oldukça açıktır (örneğin, teknolojik bağımlılıklar), diğer durumlarda daha ince bir yapıya sahiptirler. Bazı ara görevler, diğer görevler tamamlanana kadar tamamlanamaz; işin bir kısmı sadece paralel olarak gerçekleştirilebilir, vb. Farklı görevlerin yürütülmesinin senkronizasyonu senkronize değilse, tüm proje tehlikeye girebilir. Projenin bu özelliği hakkında biraz düşünürseniz, projenin bir sistem olduğu, yani birbirine bağlı parçalardan oluşan bir bütün olduğu ve sistemin dinamik olduğu ve bu nedenle yönetime özel yaklaşımlar gerektirdiği ortaya çıkıyor.

Sınırlı zaman aralığı.

Proje, ana hedeflerine ulaşıldığında sona erer. Böylece projeler sınırlı bir süre içerisinde tamamlanmaktadır. Az ya da çok net bir şekilde tanımlanmış başlangıç ​​ve bitişleri vardır. Bir projedeki çabanın çoğu, tam olarak projenin zamanında tamamlanmasını sağlamaya yöneliktir. Bunun için projede yer alan görevlerin başlangıç ​​ve bitiş zamanlarını gösteren grafikler hazırlanır.

Bir proje ile bir üretim sistemi arasındaki fark, projenin tek seferlik, döngüsel olmayan bir faaliyet olmasıdır. Seri aynısıüretim çıktısının önceden belirlenmiş bir sonu yoktur ve yalnızca talebin mevcudiyetine ve büyüklüğüne bağlıdır. Talep ortadan kalktığında üretim döngüsü sona erer. Saf haliyle üretim döngüleri proje değildir. Ancak bazı alanlarda proje bazında üretim yapılmaktadır (sipariş üzerine ve sözleşme bazında parça ve küçük parti üretimi).

Faaliyetleri organize eden bir sistem olarak bir proje, tam olarak nihai sonucu elde etmek için gerekli olduğu sürece var olur. Ancak proje kavramı firma veya işletme kavramıyla çelişmez ve onunla oldukça uyumludur. Aksine, proje genellikle firmanın faaliyetinin ana biçimi haline gelir.

benzersizlik

Projeler, belirli bir dereceye kadar benzersiz ve tek seferlik olaylardır. Bununla birlikte, benzersizlik derecesi bir projeden diğerine büyük ölçüde değişebilir. Benzersizlik, hem projenin nihai hedefleri hem de başarı koşulları ile ilişkilendirilebilir. Kulübe inşaatı ile uğraşıyorsanız ve aynı tipte yirminci kulübeyi inşa ediyorsanız, projenizin benzersizliği oldukça küçüktür. Bu evin temel unsurları, daha önce inşa etmiş olduğunuz önceki on dokuz evinkilerle aynıdır. Benzersizliğin ana kaynakları, belirli bir üretim durumunun özelliklerinde - evin ve çevredeki peyzajın bulunduğu yerde, malzeme ve bileşenlerin tedarikinin özelliklerinde, yeni taşeronlarda ortaya konabilir. Öte yandan, yeni bir cihaz veya teknoloji geliştiriyorsanız, kesinlikle benzersiz hedeflerle uğraşıyorsunuz. Ve geçmiş deneyimler size bir projeyi tamamlarken ne bekleyeceğiniz konusunda yalnızca sınırlı bir gösterge verebileceğinden, risk ve belirsizlikle doludur.

Projenin benzersizliği ne kadar yüksekse, belirsizlik o kadar yüksek ve planlama ve yönetim o kadar karmaşıktır.

Herhangi bir faaliyet planlanmalı ve izlenmelidir. Deneyimlerimizin gösterdiği gibi, Rusya'daki iş liderleri nadiren günlük yönetim ve proje yönetiminin görevlerini kavramaya ve ayırmaya çalışırlar. Ancak etkin bir kurumsal yönetim sisteminin geliştirilmesi için önemlidir. Değişmeyenleri yönetmeye odaklanan yönetim sistemi teknolojik süreçler planlama ve değişiklik yönetimi gerektiğinde yöneticiye gerekli bilgileri sağlamaz.

Geliştirme projeleri

Böyle, modern organizasyon ancak sürekli gelişme ve değişen iş koşullarına uyum sağlama koşuluyla piyasada var olabilir ve başarılı bir şekilde rekabet edebilir. Bu, belirli hedefleri planlayan ve gerçekleştiren şirketin yönetiminin sürekli olarak ilgili yönetim sorunlarıyla karşı karşıya kaldığı anlamına gelir - işin zamanında nasıl planlanacağı ve zamanında nasıl yapılacağı, hangi kaynakların gerekli olacağı, kaç kaynak ve tam olarak ne zaman, ne kadar finansmanın hangi programa göre ve hangi kaynaklardan sağlanacağına mal olacak.

Geliştirme projeleri, yatırım projeleridir ve şirketin geliştirme stratejisi ile ilgilidir.

Örneğin:

• Yeni yönlerin geliştirilmesi
• Ürün ve ekipmanların modernizasyonu
• Yeni pazarlara girmek
• Teknolojilerin ve ekipmanların modernizasyonu
• Şirketin altyapısının geliştirilmesi
• Tanzimat
• Otomasyon

Şekil, organizasyonun yapısıyla ilgili olarak projenin konumlandırılmasının genelleştirilmiş bir diyagramını göstermektedir. Şekilde gösterilen varyantta, ana üretim sürecine paralel olarak organizasyon tarafından projeler yürütülmektedir.

Hedeflerin doğru bir şekilde formüle edilmesi ve bunların etkin bir şekilde başarılması, herhangi bir şirketin başarılı gelişiminin anahtarıdır.

Proje odaklı organizasyon

Proje uygulamasının ana iş organizasyonu türü olduğu faaliyet alanları vardır. Örneğin inşaat sektörü, özgün, parça üretim, geliştirme bilgi sistemi diğer. Ana üretim süreçlerinin proje bazında planlandığı ve yürütüldüğü şirketlere proje odaklı organizasyonlar denir.

Proje yaşam döngüsü

Herhangi bir proje, gelişiminde topluca yaşam döngüsü olarak adlandırılan belirli aşamalardan geçer.

Proje yaşam döngüsü ile ürün yaşam döngüsü arasında bir ayrım yapılmalıdır. Örneğin, yeni bir araba geliştirme projesi, bir ürünün yaşam döngüsünün yalnızca ayrı bir aşamasıdır.

Bazen, bir yatırım projesinin geri ödemesi göz önüne alındığında, içinde üç ana aşama ayırt edilir: ön (yatırımların gerekçesi), hazırlık (yatırımlar) ve üretim (üretim ve satış). Amacı bir sözleşme kapsamında iş yürütmek olan bir projenin yaşam döngüsü, başlangıç ​​aşamasını (sözleşmelerin hazırlanması ve işin başlatılması), proje uygulama aşamasını (ayrıntılı planlama ve yürütme) ve aşama aşamasını içerebilir. proje çalışmasının tamamlanması.

Proje yaşam döngüsünün aşamaları, faaliyet alanına ve benimsenen iş organizasyon sistemine bağlı olarak farklılık gösterebilir. Bununla birlikte, her proje için, ilk () aşama, proje uygulama aşaması ve projedeki çalışmanın tamamlanma aşaması ayırt edilebilir. Bu açık görünebilir, ancak proje yaşam döngüsü kavramı, yönetici için en önemli olanlardan biridir, çünkü hazırlık ve kabul görevleri ve süreçleri. yönetim kararları kullanılan metodolojiler ve araçlar projenin mevcut aşamasına göre belirlenir.

Proje yöneticileri, bir projenin yaşam döngüsünü çeşitli şekillerde aşamalara ayırır. Örneğin, yazılım geliştirme projelerinde, bu tür aşamalar genellikle bir bilgi sistemi ihtiyacının farkındalığı, gereksinimlerin formülasyonu, sistem tasarımı, kodlama, test etme, operasyonel destek olarak ayırt edilir. Ancak en geleneksel olanı projeyi dört ana aşamaya bölmektir: proje başlatma, planlama, uygulama ve tamamlama.

başlatma

Bir proje konseptini başlatmak veya geliştirmek, esasen bir proje seçim fonksiyonunu ima eder. Karşılanması gereken ihtiyaçların ortaya çıkması nedeniyle projeler başlatılır. Ancak, kaynak kıtlığı koşullarında, istisnasız tüm ihtiyaçları karşılamak imkansızdır. Bir seçim yapmalısın. Bazı projeler seçilir, diğerleri reddedilir. Kararlar, kaynakların mevcudiyetine ve öncelikle finansal yeteneklere, bazı ihtiyaçların karşılanmasının ve diğerlerinin göz ardı edilmesinin göreceli önemine, projelerin karşılaştırmalı etkinliğine dayalı olarak verilir. Bir projeyi uygulama kararı daha da önemlidir, çünkü büyük projeler geleceğe yönelik faaliyetlerin yönünü (bazen yıllarca) belirler ve mevcut finansal ve işgücü kaynaklarını birbirine bağlar. Buradaki belirleyici gösterge, yatırımın fırsat maliyetidir. Başka bir deyişle, kuruluş, Proje B yerine Proje A'yı seçerek, Proje B'nin getirebileceği faydalardan vazgeçiyor.

İçin Karşılaştırmalı analiz Bu aşamadaki projelerde, finansal, ekonomik, ticari, organizasyonel, çevresel, risk analizi ve diğer proje analizi türleri dahil olmak üzere proje analizi yöntemleri uygulanır.

Planlama

Bir biçimde veya başka bir şekilde planlama, projenin tüm süresi boyunca gerçekleştirilir. Proje yaşam döngüsünün en başında, genellikle resmi olmayan bir ön plan geliştirilir - proje uygulanırsa ne yapılması gerektiğine dair kaba bir fikir. Bir proje seçme kararı büyük ölçüde ön planın tahminlerine dayanmaktadır. Projenin resmi ve ayrıntılı planlaması, uygulanmasına ilişkin kararın alınmasından sonra başlar. Projenin kilit olayları (kilometre taşları) belirlenir, görevler (iş) ve karşılıklı bağımlılıkları formüle edilir. Bu aşamada, proje yöneticisine resmi bir plan geliştirmek için bir dizi araç sağlayan proje yönetim sistemleri kullanılır: hiyerarşik bir iş yapısı oluşturmak için araçlar, ağ grafikleri ve Gantt çizelgeleri, proje kaynağının histogramları ve finansman gereksinimleri .

Kural olarak, proje planı sabit kalmaz ve proje ilerledikçe mevcut durumu yansıtmak için sürekli ayarlamalardan geçer.

Uygulama (yürütme ve kontrol)

Resmi planın onaylanmasından sonra, yöneticiye yürütmeyi organize etme ve işin ilerlemesini izleme görevleri verilir. Kontrol, işin ilerleyişi hakkında gerçek verileri toplamayı ve bunları planlanmış olanlarla karşılaştırmayı içerir. Ne yazık ki proje yönetiminde, planlanan ve gerçekleşen göstergeler arasında her zaman sapmaların meydana geldiğinden kesinlikle emin olabilirsiniz. Bu nedenle, yöneticinin görevi, gerçekleştirilen iş hacmindeki sapmaların bir bütün olarak projenin ilerlemesi ve uygun yönetim kararlarının geliştirilmesi üzerindeki olası etkisini analiz etmektir. Örneğin, çizelge kabul edilebilir bir sapma düzeyinin ötesinde kalırsa, belirli kritik görevlerin tamamlanmasını hızlandırmak için onlara daha fazla kaynak tahsis ederek bir karar verilebilir.

tamamlama

Er ya da geç projeler biter. Proje, belirlenen hedeflere ulaşıldığında sona erer. Bazen bir projenin bitişi ani ve erken olur, örneğin bir projeyi zamanında tamamlamadan bitirme kararı alındığında. Olursa olsun, ancak proje sona erdiğinde, lideri projeyi tamamlayan bir dizi faaliyet yürütmelidir. Bu sorumlulukların tam doğası, projenin kendisinin doğasına bağlıdır. Projede ekipman kullanılmışsa, envantere alınmalı ve muhtemelen yeni kullanım için transfer edilmelidir. Sözleşmeli projelerde ise sonuçların sözleşme veya sözleşme şartlarını karşılayıp karşılamadığının tespiti gerekmektedir. Nihai raporların düzenlenmesi ve ara proje raporlarının arşiv olarak düzenlenmesi gerekebilir.

Proje Yönetimi

Lerman'ın ünlü yasası şöyle diyor: "Her türlü teknik sorun, yeterli zaman ve parayla aşılabilir" ve Lerman'ın araştırması şunu netleştiriyor: "Asla yeterli zamanınız veya paranız olmayacak."

Yöneticiden projenin uygulanmasındaki ana görevini nasıl anladığını açıklamasını isterseniz, büyük olasılıkla şu yanıtı verecektir: "İşin yapıldığından emin olun." Bu gerçekten liderin ana görevidir. Ancak aynı soruyu daha deneyimli bir yöneticiye sorarsanız, proje yöneticisinin asıl görevinin daha eksiksiz bir tanımını duyabilirsiniz: "İşin zamanında, tahsis edilen fonlar dahilinde, şartlara uygun olarak tamamlanmasını sağlayın. referans." Bu üç nokta: proje yöneticisinin sürekli dikkati altında olan zaman, bütçe ve işin kalitesi. Ayrıca projeye dayatılan ana kısıtlamalar olarak da adlandırılabilirler. Proje yönetimi, bir projenin belirli zaman kısıtlamaları altında mümkün olduğunca verimli bir şekilde uygulanmasını amaçlayan faaliyetleri ifade eder, para(ve kaynaklar) ve nihai proje sonuçlarının kalitesi (örneğin, referans şartlarında belgelenmiştir).

Etkili yönetim sanatı, büyük ölçüde liderin yetenekleri ve yetenekleri tarafından belirlenir. Bununla birlikte, yönetişim giderek daha fazla bilimsel yaklaşımlar... Bugün bir yönetici artık yalnızca görüşlere, yargılara ve konuşmalara güvenemez. Bilgi toplama, işleme ve analiz etme yöntemlerini ve araçlarını içeren, durumun gelişimini simüle etmeye ve sonuçları tahmin etmeye izin veren hazırlık ve karar verme süreçlerinde sistematik yaklaşımların kullanılması gerekir. Modelleme ve sistem analizi, farklı bilgileri eyleme geçirilebilir bilgiye dönüştürmek için kritik öneme sahiptir.

Kural olarak, herhangi bir yönetimsel kararın benimsenmesi, projelerin uygulanmasında her zaman mevcut olan belirsizlikle ilişkilidir. Belirsizliğin nedeni, yeni bir ürün geliştirme projesindeki araştırmanın tam zamanlamasının belirlenememesi olabilir; veya bir inşaat projesinde malzeme ve bileşenlerin tedarikinde istikrarsızlık; bir pazarlama projesinde belirsiz talep seviyesi; devlet programında finansman konusundaki belirsizlik, vb. Genellikle bir projede var olabilecek her türlü belirsizlik, bir dereceye kadar kendini gösterir. Yönetici, faaliyetleri amaçlı olarak planlamanın ve yönetmenin imkansızlığını hissetmeye başlar.

Bu durumda, daha resmi bir planlama ve proje yönetimi sistemi kullanmayı düşünmek mantıklıdır. Ayrıca bilgisayar olmadan anlamsız olan (neden zaman harcamak, bir plan geliştirmek, eğer dış kaostan herhangi bir müdahale bu planı bir haftada gereksiz bir kağıt parçası haline getirecekse) bilgisayar kullanımı ile anlam kazanmaya başlar. Projenin bilgi modeline sahip olan yönetici, özünde mevcut duruma ve mevcut belirsizlik düzeyine karşılık gelen güncel bir iş planına sürekli sahip olma fırsatını yakalar.

ÜÇ PROJE YÖNETİM KİTİ

PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ konsepti:
hedefe ulaşmak için tek, ayrılmaz bir süreç.

"PROJE EKİPLERİ" kavramı:
birleşik organizasyon yapısı,
Projenin tüm aşamalarındaki başarısından sorumludur.

PROJE FİNANSMANI konsepti:
maliyetlerin yapılan işin hacmi ve kalitesi ile uyumu.

Proje yönetimi teknolojisinin uygulandığı kırk küsur yıl boyunca, proje yöneticilerinin bu kısıtlamaları yönetmesine yardımcı olmak için bir dizi metodoloji ve araç geliştirilmiştir.

Zaman kısıtlamaları ile başa çıkabilmek için yapım ve kontrol yöntemleri kullanılmaktadır. takvim çizelgeleriİşler. Parasal kısıtlamaları yönetmek için oluşum yöntemleri kullanılır finansal plan(bütçe) ve iş ilerledikçe, maliyetlerin kontrolden çıkmasını önlemek için bütçe uyumu izlenir. İşi yürütmek için kaynak desteği gereklidir ve insan ve malzeme kaynaklarını yönetmek için özel yöntemler vardır (örneğin, bir sorumluluk matrisi, kaynak yük diyagramları).

Üç ana kısıtlamadan en zoru, projenin çıktılarına yönelik kısıtlamaları kontrol etmektir. Sorun, atamaların formüle edilmesi ve kontrol edilmesinin genellikle zor olmasıdır. Bu sorunları çözmek için özellikle değişim yönetimi ve iş kalitesi yöntemleri kullanılmaktadır.

Dolayısıyla proje yöneticileri, proje uygulamasının üç yönünden sorumludur:

sonucun şartları, maliyetleri ve kalitesi. Genel kabul görmüş proje yönetimi ilkesi doğrultusunda, her üç boyutta da başarının anahtarının etkin zaman yönetimi olduğuna inanılmaktadır. Proje zaman kısıtlamaları genellikle en kritik olanlardır. Proje teslim tarihlerinin ciddi şekilde ertelendiği durumlarda, maliyet aşımları ve düşük kaliteli işlerin ortaya çıkması muhtemeldir. Bu nedenle, çoğu proje yönetimi yönteminde ana vurgu, zamanlama programa uyulması üzerinde çalışma ve kontrol.

Ekip ve proje katılımcıları

Proje yönetimi konseptinin temel gücü, yetki delegasyonu ve sorumluluk ataması belirli liderler üzerinde hedeflere ulaşmak için - proje yöneticisi ve kilit ekip üyeleri. Proje yönetimi kavramının temel sorunu, etkin bir proje yönetimi oluşturmanın zorluğudur. geçici kuruluşta kalıcı bir yönetim sistemi ile birlikte çalışması gereken bir yönetim sistemi.

Hem proje yöneticilerini hem de yürütücülerden oluşan bir ekibin yanı sıra işin ilerlemesini etkileyen veya projeye bir veya daha fazla destek sağlayan departmanları ve uzmanları içeren proje ekibinin en uygun organizasyonu, yönetimin verimliliğini artırmanıza ve sorunlardan kaçının.

Şekil 1.4. proje yöneticisinin ana proje katılımcılarının entegrasyonunu sağladığı proje yapısını gösterir. Proje Hedefleri İzleme Ekibi, proje hedeflerinin izlenmesini ve kuruluşun stratejik hedefleriyle uyumlu olmasını sağlar. Teknik kontrol grubu, kullanılan teknik çözümlerin ve teknolojilerin genel kabul görmüş standartlara, organizasyonel standartlara ve sözleşme şartnamelerine uygunluğundan sorumludur. Proje yöneticisi ve ofis, bilgi toplama ve yönetim işlevlerini gerçekleştirme konusunda proje yöneticisini destekler.

Pirinç. 1.4. Bir proje organizasyonu örneği.

Proje ekibinin ana üyelerinin pozisyonları proje türüne göre farklılık göstermektedir. Örneğin bir endüstriyel proje için, proje yöneticisine ek olarak ekibin çekirdeği şunları içermelidir: Şef Mühendisözelliklerden ve kaliteden sorumlu bir proje son ürün... Büyük projeler için birkaç mühendisten oluşan bir ekibe sahip olmak gerekir: ürün özelliklerinden sorumlu bir mühendis, üretim teknolojisinden sorumlu bir mühendis ve kurulum, test ve pilot üretimden sorumlu bir uzman.

Proje Yöneticisi - proje dahilindeki tüm resmi ofis işlerinden sorumlu, değişiklikleri, şikayetleri ve sözleşmeden doğan yükümlülüklerle ilgili diğer konuları kaydeden bir uzman. Genellikle proje yöneticisi, proje arşivinin korunmasından da sorumludur.

Büyük projeler ayrıca şunları içerebilir:

• Proje sorumlusu - işin ilerlemesi ve fiili maliyetler hakkında bilgi toplar, işler ve kaydeder.
• Destek Hizmetleri Lideri - hizmetlerin işleyişinden sorumludur bilgi desteği ve genel yönetim işlevleri için destek.
• Proje Ofisi . Küçük projeler için bile bir proje ofisinin (proje merkezinin) olması faydalıdır. Proje ofisi, proje bilgi akışlarının, toplantıların ve toplantıların yapıldığı merkezdir. Daimi proje ekibi üyelerinin çalışma yerleri mümkünse merkezde olmalıdır.

Her projede, faaliyetleri bir bütün olarak projenin başarısı için kritik olan uzmanları belirleyebilirsiniz. Örneğin, projeyi denetleyen kuruluşun üst yönetiminin üyeleri; proje sonuçlarına ulaşmak için gerekli özel niteliklere sahip uzmanlar, vb. Her durumda, yönetimin organizasyon yapısı, proje yöneticisinin bu uzmanlarla doğrudan temasını sağlamalıdır.

Bölüm özeti

Proje ve proje yönetimi kavramları, değişim yönetimi ihtiyacı ile ilgilidir. Proje yönetimi, çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin günlük faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Birçok lider, resmileştirilmiş proje yönetimi yöntemlerini kullanma ihtiyacını, gezegenler arası bir istasyonun başlatılması, yeni bir silah türünün geliştirilmesi veya bir nükleer santralin inşası gibi büyük projelerle hala ilişkilendiriyor. Ancak seri üretime odaklanan kuruluşlarda bile projelerin uygulanması faaliyetin önemli bir parçasıdır.

Resmileştirilmiş proje yönetimi yöntemlerinin kullanılması, yatırım hedeflerini daha makul bir şekilde belirlemeyi ve yatırım faaliyetlerini en uygun şekilde planlamayı, proje risklerini daha tam olarak hesaba katmayı, mevcut kaynakların kullanımını optimize etmeyi ve çatışma durumlarından kaçınmayı, planın yürütülmesini kontrol etmeyi, fiili analiz etmeyi mümkün kılar. göstergeler ve iş akışında zamanında ayarlamalar yapmak, gelecekte uygulanan projelerin deneyimini biriktirmek, analiz etmek ve kullanmak. Bu nedenle proje yönetim sistemi, tüm organizasyon yönetim sisteminin en önemli bileşenlerinden biridir.

Proje, zaman ve kaynak kısıtlamaları bağlamında belirli hedeflere ulaşmak için birbiriyle ilişkili eylemlerin koordineli bir şekilde uygulanmasını içeren benzersiz bir girişimdir.

• Proje - yol, hedeflere ulaşmanın örgütsel biçimi
• Projeler dahili olarak başlatılır, ancak birden fazla paydaş kuruluşu içerebilir. iş yapmak proje sanatçılar, ekipman ve maddi kaynaklar
• proje belirlenen hedeflere ulaşmak için bir plan varsayar (işler seti)
• proje Proje yöneticisi tarafından yönetilen, hedeflere ulaşmak için bir yetki ve sorumluluk sisteminin varlığını varsayar.
• projeler, genellikle zaman ve bütçe kısıtlamaları dahilinde uygulanır

Projelerin sınıflandırılması

Sınıflandırma kriterleri:

• Şirketin iş süreçlerinin yapısındaki yeri
• Ana iş süreci
• İş geliştirme projeleri
• aktivite türü
• Bina
• Parça ve küçük parti üretimi
• Bilgi sistemleri geliştirme
• diğer
• finansman yöntemi
• Yatırım projesi
• sözleşme projesi
• Proje hedeflerinin yenilik derecesi (belirsizlik) ve bunları gerçekleştirme süreci
• Ölçek, karmaşıklık, önem

Anahtar proje yönetimi süreçleri ve sonuçları

Aşağıdaki tabloda, yirmi temel proje yönetimi süreci, proje yaşam döngüsünün ana aşamalarına göre ayrılmıştır: başlatma, planlama, yürütme, kontrol, tamamlama.

Eylem	Başarılı bir eylemin sonucu
başlatma
1. Proje ihtiyacının ve fizibilitesinin gösterilmesi	Projenin sonuçlarına olan ihtiyacı doğrulayan bir belge Genel görünüm: projenin hedefleri (ürünleri), hedeflere ulaşmak için araçlar ve teknolojiler, hedeflere ulaşmanın maliyetleri, beklenen getiriler
2. Proje onayının alınması	Proje sponsorundan onay veya ret alınması Bir proje yöneticisinin atanması "İşe başlama kararı (emri)" aşağıdaki özelliklere sahiptir: Projenin resmi olarak tanınması Proje için daha sonraki fonların tahsis edilmesi için organizasyonda yeterince yüksek bir seviyede proje için "harici" bir yönetici tarafından yayınlandı Proje çalışması için kaynak çekmek için proje yöneticisine yaptırımlar uygular
3. Bu aşamada proje için izin alınması	Proje yöneticisine, projenin mevcut aşamasında çalışmak için organizasyonel kaynakları kullanma hakkı veren sponsorun izinli veya yasaklayıcı kararı Projenin bir sonraki aşamasına geçmek için yazılı izin Proje için fon tahsis edilebilmesi için projeye "harici" olan organizasyonda yeterince yüksek seviyedeki bir yönetici tarafından verilir.
Planlama
4. Projenin çalışma kapsamının tanımı	Proje çalışma kapsamının onaylanması Yönetim planını değiştir İş kırılım yapısı
5. İş sırasının açıklaması	İşlerin listesi (proje kapsamında yapılacak tüm işleri içerir) İşin hiyerarşik yapısının ayarlanması ve detaylandırılması Projenin iş paketinin ağ diyagramı
6. Çalışma süresi ve kaynak gereksinimlerinin tahmini	Projenin her çalışmasının süresinin (tamamlanması için gereken süre) tahmini ve tahminlerin oluşturulduğu varsayımlar Kaynak gereksinimlerinin belirlenmesi Eser listesinin düzeltilmesi
7. Geliştirme takvim planıİşler	Gantt çizelgeleri, ağ şemaları, önemli olay (dönüm noktası) çizelgeleri, metin tabloları şeklinde proje çizelgesi Örneğin, kaynak kullanımı histogramları, tahminler dahil olmak üzere ek raporlar nakit akışları, tedarik / teslimat programları vb.
8. Maliyet tahmini	Projenin her işi için maliyet tahmini Tahminlerin dayandırıldığı varsayımlar ve kısıtlamalar dahil olmak üzere ek maliyet bilgileri Varyans yönetimini içeren proje maliyet yönetimi planı
9. Bir bütçenin ve harcama planının geliştirilmesi	Takvime göre maliyet kontrolü / izleme için orijinal finansman planı veya bütçe
10. Resmi bir kalite yönetim planı oluşturun (gerekirse)	kalite yönetim planı Kalite kontrol kriterleri
11. Resmi bir iletişim yönetim planı oluşturun (gerekirse)	Aşağıdakileri içeren bir görev yönetim planı: Bilgi toplama kanalları Bilgi dağıtım kanalları Bilgilerin toplanmasını ve yayılmasını yöneten çizelgeler Görev planını güncelleme yöntemleri
12. Personelin işe alınması ve iş organizasyonu	Örgütsel yapı h Proje katılımcılarının rolleri ve sorumlulukları Proje ekibi kompozisyonu ve personel planı
13. Risk tanımlama ve müdahale planı (gerekirse)	Potansiyel riskleri, risk kaynaklarını, risklerin ortaya çıkış belirtilerini ve ortaya çıktıklarında nasıl davranılacağını açıklayan bir belge
14. Dış sanatçılar / tedarikçiler ve (gerekirse) ile çalışmayı organize etmek için plan yapın	Tedarik yönetim planı ve yüklenicileri çekme yöntemleri Satın alınan ürün veya hizmete karşılık gelen işin tanımı ve gereksinimlerin tanımı (şartname / iş tanımı) İhale belgeleri (örneğin, ihalenin hazırlanması için bir başvuru) ticari teklif, bir sözleşmeyi teklif etme veya müzakere etme daveti)
	Teklifleri değerlendirme kriterleri Bir veya daha fazla mal ve/veya hizmet tedarikçisiyle iletişim
15. Proje planının geliştirilmesi	Tüm proje çalışması planlama çıktılarını birleştiren kapsamlı bir proje planı.
16. Proje planlama aşamasının tamamlanması	Proje planı sponsor tarafından onaylanmıştır. yazı... Resmi olarak, proje üzerinde çalışmaya başlamak için bir "yeşil ışık" verilir.
17. Gerekirse projenin yeniden planlanması	Projenin her aşamasının uygulanmasına yönelik ayrıntılı planın, hedeflere ulaşmak için ilgili, doğru ve mümkün olduğunca verimli olduğunun teyidi
Uygulamak
18. Proje çalışmalarının yürütülmesi	Çalışma sonuçları Eserlerin kompozisyonu veya içeriğindeki değişiklik talepleri -1 Düzenli ilerleme raporları Proje ekibinin çalışmaları değerlendirilir, düzeltilir ve gerekirse iyileştirilir. Tedarik/teklif fiyatları belirlendi, müteahhitler (tedarikçiler) seçildi, sözleşmeler imzalandı ve uygulanıyor
Kontrol
19. Proje çalışmasının kontrolü	Yapılan işin kabulüne ve elde edilen sonuçlara ilişkin kararlar Düzeltici eylemler, örneğin eksikliklerin düzeltilmesi, teknolojide ve iş sürecinde değişiklik yapılması Planların ve iş kapsamının düzeltilmesi İyi uygulamanın resmi açıklaması İşin yürütülmesinin kalitesinin iyileştirilmesi z Proje çalışmasının yürütülmesinin etkinliğinin değerlendirilmesi
tamamlama
20. Projenin tamamlanması	Resmi, yazılı olarak belgelenmiş, bu aşamanın ürününün veya proje çalışmasının müşteri tarafından kabulü Taşeronların ürün ve işlerinin resmi kabulü Proje verilerini arşivleme için hazırlama İş ürünlerinin devamı ve/veya transferi için plan

Bugün iş yapmak ve her türlü sorunu çözmek zorunda olduğumuz 21. yüzyılın koşulları son derece değişkendir ve bunları karşılamak için sürekli olarak sorun ve sorunları çözmenin yeni yollarını ve yollarını bulmak zorundayız. Ve en popüler ve etkili araçlar atıfta proje yaklaşımı... Bu, bugün proje yönetiminin uygunluğunu açıklıyor. Faaliyetlerinde, proje yönetimi küçük, orta ve küçük alanlarda faaliyet gösteren şirketler tarafından kullanılmaktadır. büyük iş, federal kuruluşlar ve hatta yatırım şirketleri, yetkililer ve devlet işletmeleri. Peki proje yönetimi neden bu kadar talep görüyor?

proje ve proje yönetimi nedir

Bir proje, amacı benzersiz bir ürün, ürün veya hizmet yaratmak veya temelde yeni sonuçlar elde etmek olan sınırlı süreli bir girişimdir (bir olay anlamına gelir).

Bu tanıma dayanarak proje yönetimi, bilgi, çaba, deneyim, araç ve yöntemlerin uygulanması olarak anlaşılmalıdır. tasarım çalışması proje gereksinimlerini karşılamak için.

Ve herhangi bir organizasyonun var olma sürecinde ve herhangi bir ciddi fikri uygulama sürecinde, er ya da geç bir karar vermeniz gereken an gelecek: faaliyetlerinizde profesyonel proje yönetimini kullanmak veya devam etmek. eskisi gibi çalışıyor.

Neden proje yönetimine ihtiyacınız var?

Tahmin edileceği gibi, organizasyonlar ve şirketler her zaman bir strateji ve stratejiye sahiptir. stratejik hedefler, uygulanan strateji çerçevesinde genellikle belirli projeler yürütülür. Proje yönetimi, öncelikle stratejik hedeflere ulaşmanızı sağlayan bir araçtır. Basitçe söylemek gerekirse, etkili proje yönetimi, yalnızca projeleri yetkin bir şekilde yönetmenize değil, aynı zamanda stratejik hedeflere ulaşmak için çok çeşitli araçlar elde etmenize ve ayrıca kaynakların (zaman, emek, finansal vb.) yalnızca bu görevler için tahsis edilmesini sağlar. Çözümü organizasyonu teşvik edecek olan, temel sorunları çözme yolunda.

Proje seçimi için tek bir ilke olduğunda, kurumsal proje yönetim sistemlerinin (CPMS) kullanımı, bir proje portföyünün uygulanmasının tek bir resmini elde etmeyi mümkün kılar, bütçeyi, son teslim tarihlerini, kaynakları kontrol etmenizi sağlar. tüketim ve genel proje ilerlemesi. Proje yönetim sistemlerinin kullanımı, diğer şeylerin yanı sıra, kuruluşa şeffaflık ve proje çalışması açısından çeşitli maliyetleri (finansal, insan, zaman, vb.) değerlendirme yeteneği sağlar.

Sunulan kontrol ve proje yönetimi sürecindeki bu şeffaflık, sapmaların ve maliyet aşımlarının nedenlerini bulmayı mümkün kılar, böylece kaynakları optimize eder ve hacimlerini azaltır, bu da her türlü maliyeti azaltabilecekleri anlamına gelir. Ayrıca, sistematik ve yapılandırılmış proje yönetimi yöntemleri, şirketlerin potansiyelini ve rekabet gücünü büyük ölçüde artırarak, başarıya ulaşmalarına ve seçtikleri nişlerde bir yer edinmelerine yardımcı olur.

Ancak, işin gerekli yeterliliklere sahip yetkin ve deneyimli bir uzman tarafından yönetilmemesi durumunda, proje yönetimine yaklaşımların ve bu şekilde proje yönetiminin kendisinin sadece standartlar ve bilgi organları olduğu unutulmamalıdır. Lider olmadan hiçbir projenin yaşama şansı yoktur.

proje yöneticisi kimdir

Fark ettiğimiz gibi, herhangi bir projenin başarısı, ne olursa olsun - yenilikçi bir ürün yaratmak, bir web sitesi geliştirmek veya yeni bir tane başlatmak. reklam kampanyası- her zaman bu projeyi uygulayan ekibe bağlı olacaktır. Ancak bu tam olarak bu ekibin nasıl olacağı, ne kadar iyi koordineli ve üretken çalışacağı, sorumluluğun nasıl dağıtılacağı vb. - tüm bunlar en doğrudan şekilde proje yöneticisine (proje yöneticisi) bağlıdır.

Ancak genellikle bir proje yöneticisinin konumunun anlaşılması o kadar belirsizdir ki, bu kişinin ne yaptığı, hangi işlevleri yerine getirdiği, neyden sorumlu olduğu vb. PM'nin (Proje Yöneticisi) kim olduğunu bulalım.

Project Management Body of Knowledge'a (PMBoK) bakarsanız, proje yöneticisinin, yürütücü kuruluş tarafından ekip lideri olarak atanan ve proje için belirlenen hedeflere ulaşmaktan sorumlu olan kişi olduğunu görebilirsiniz. Ve bu tanım belki de en doğru olanıdır, çünkü Proje yöneticisinin görevi, bütçe dahilindeki kaynakları kullanarak ve rehberliğin rehberliğinde proje üzerinde çalışma sürecini oluşturmaktır. son tarihler ve sonucun kalitesi için belirtilen gereksinimler.

Proje yöneticisinin yetkinlikleri şunları içerir:

• Bilgi, yani proje yöneticisinin proje yönetimi hakkında bildikleri
• Yürütme, yani proje yöneticisinin neler yapabileceğini ve bilgisini kullanarak ne elde edebileceğini
• Kişisel nitelikleri, yani proje uygulama ve ilgili çalışma sürecinde proje yöneticisinin davranışı

Proje ne olursa olsun, lideri her zaman yönetim, müşteri, ekip ve projenin kendisi ile etkileşime girecektir. Faaliyetlerinin etkili olabilmesi için sadece yukarıda sayılan yetkinliklere sahip olması değil, kişisel niteliklerini ve buna yönelik yardımcı araçlarını kullanarak projeleri yönetebilmesi gerekir.

Projeleri yönetmeyi öğrenmek nasıl

Bu nedenle, bir proje yöneticisinin gerçekten etkili olması ve olumlu sonuçlar üretmesi için liderin şunları yapabilmesi gerekir:

1	Fikrin uygulanması için doğru insanları toplayın ve üyeleri ortak fikirleri, değerleri ve hedefleri paylaşacak, kararlarından ve eylemlerinden sorumlu olacak bir ekip oluşturun. Bu beceri temel olarak adlandırılabilir.
2	dan beri projelerin uygulanması sırasında büyük miktar... Bu da içerebilir. Bu beceriler olmadan, proje uygulaması hem iç hem de dış sorunlarla dolu olacaktır.
3	İnsanları yönetin, yani lider olmak. Herkesin liderlik etme yeteneğiyle doğmadığı göz önüne alındığında, liderlik becerilerinin geliştirilmesi ve yetiştirilmesi gerekir. Bunun için çok sayıda özel eğitim ve kurs bulunmaktadır.
4	Çeşitli proje yönetimi yöntemlerini uygulayın ve burada uygulamalarının pratik becerisinden bahsediyoruz. Ama önce, onlar hakkında bilgi edinmelisiniz ve bu kursta sizi bunların en popülerleriyle tanıştıracaksınız.
5	Çeşitli yazılım ürünlerini uygulayın ve kullanın - proje yönetim sistemleri. Ayrıca kursumuzu tamamlayarak birkaç düzine hakkında bilgi edineceksiniz.

Elbette proje yönetimi, deneyim olmadan öğrenemeyeceğiniz inanılmaz sayıda incelik ve tuzak içeren zor bir iştir. Ancak bunu öğrenmenin imkansız olduğunu düşünmemek gerekir. Aslında, sizin de bildiğiniz gibi, bu dünyadaki hemen hemen her şey mümkün ve hatta projeleri yönetmek için daha da fazlası. Bu yüzden bu kursu sizin için geliştirdik. Doğal olarak, dünyaca ünlü uzmanların yüksek profilli eğitiminin ve ustalık sınıflarının yerini almayacak, ancak bir başlangıç ​​noktası haline gelebilir ve daha sonra başka bilgilerin dayanacağı bir temel olarak hizmet edebilir.

Proje yönetimi kursumuz iki ana bileşenle sunulmaktadır: teorik ve pratik. Teorik kısım, okumanız ve anlamanız gereken bilgilerden oluşur. Pratik kısma gelince, işte kullanılabilecek ve kullanılması gereken tavsiyeler, ipuçları, teknikler, yöntemler ve proje yönetim sistemlerini içerir.

Kursta vurgu proje yönetimi üzerinedir, ancak ekip oluşturma ve planlama konusunda birkaç blok ekledik. tüm bunlar proje yönetimi çerçevesinde birbiriyle yakından iç içedir. Kurstan alınan bilgiler oldukça yeterli olacaktır, ancak yine de daha sonraki uygulamalarınızda sizin için yararlı olacak ek materyalleri tanımanızı tavsiye ediyoruz. Aşağıdaki malzemelere dikkat edin:

Ve belirtmek istediğimiz bir nüans daha: Herhangi bir beceride ustalaşmanın en önemli kurallarından biri teorik bilginin pratik bir düzleme aktarılmasıdır. Derslerin nasıl alınacağı hakkında daha fazla konuşacağız ama şimdilik kurstan öğrendiğiniz her şeyin bir an önce uygulanması gerektiğini söyleyeceğiz.

İpuçları, tavsiyeler, teknikler, proje yönetim sistemleri - henüz ciddi bir proje üstlenmemiş olsanız bile, bunların tümü sizin tarafınızdan benimsenmeli ve işinizde kullanılmalıdır. Doğru şeyi yapmaya ne kadar erken başlarsanız, başarılı olmak için ihtiyaç duyduğunuz deneyim ve beceriye o kadar erken sahip olursunuz.

Bilginizi test etmek ister misiniz?

Kursun konusuyla ilgili teorik bilginizi test etmek ve size ne kadar uygun olduğunu anlamak istiyorsanız testimize katılabilirsiniz. Her soruda sadece 1 seçenek doğru olabilir. Seçeneklerden birini seçtikten sonra sistem otomatik olarak bir sonraki soruya geçer.

Ve şimdi sizi tanışmaya davet ediyoruz Özet Proje Yönetimi kursunun beş dersinin her biri.

Proje Yönetimi Dersleri

Dersi derlerken proje yönetimi ile ilgili birçok bilgiyi inceledik. Konunun çok büyük olması nedeniyle istediğimiz her şeyi kursa dahil etmedik. Bu nedenle, en önemli konuları kendi görüşümüze bırakarak, onlara odaklandık ve ana yönlerini ortaya çıkarmaya çalıştık, materyali biraz elden geçirdik ve (mümkün olduğunca) daha kolay algılama ve anlama için uyarladık.

Kurs, proje yönetiminin ayrı bölümlerine ayrılmış beş ders içerir ve teorik bilgiler ve pratik rehberlik içerir. Derslerin adım adım incelenmesi, proje yönetimi, proje yöneticisinin işlevleri ve proje ekibinin dahil olması gereken görevler hakkında net ve nesnel bir anlayış oluşturmanıza olanak sağlayacaktır. Öğreticilere ek olarak, popüler tematik kitapların kısa incelemelerini yaptık.

Ön planlama olmadan proje faaliyetleri imkansızdır. Planlama, hedefler belirlemek ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirlemekle ilgilidir. Bütün bunlar, proje için belirlenen görevleri çözmeyi amaçlamaktadır.

Birinci derste proje planlama, ana ve yardımcı planlama süreçleri hakkında bilgi edinecek, planlama ilkeleri, iş kırılım yapısı, sorumluluk matrisi ve maliyet kalemleri hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Şebeke planlaması, zaman parametrelerine göre planlama ve projelendirme üzerine çalışmaların düzenlenmesi hakkında da konuşacağız.

Yetkin bir lider olmadan bir projenin uygulanması imkansız olduğu gibi, uzman bir ekip olmadan da imkansızdır. Ve burada sadece ekip üyelerinin gerekli yetkinliklere sahip olması değil, aynı zamanda ekipte üretken bir atmosfer ve olumlu bir mikro iklim yaratılması da önemlidir. Bunlar ve diğer eşit derecede önemli şeyler ikinci derste açıklanmaktadır.

Ekibin ve proje katılımcılarının bileşimine daha yakından bakacağız, proje yöneticisi ve sorumlulukları ve işlevleri ile onun için gereksinimleri hakkında konuşacağız. Ancak ana materyal ekip çalışması konularına ayrılmıştır, yani: bir ekibin özellikleri ve oluşumuna yaklaşımlar, ekibin yaşam döngüsü ve üyelerinin seçimi, ekip çalışmasını planlama ve organize etme, ekip geliştirme ve çatışma çözme.

Herhangi bir ölçekteki proje faaliyetleri her zaman belirli risklerle ilişkilidir ve proje ne kadar büyükse, o kadar büyük ve ölçeklidir. potansiyel tehditler onun için. Ve burada sadece riskleri değerlendirmek değil, aynı zamanda proje sürecindeki risk derecesini en aza indirebilecek değişikliklere yanıt vermenin yollarını geliştirebilmek de son derece önemlidir.

Üçüncü derste, proje riskleri ve belirsizlik kavramı, risk yönetimi kavramı ve planlaması, proje risklerinin tanımlanması, analizi ve değerlendirilmesi, risk yanıtının planlanması ile tanışacaksınız. Ders, proje yönetimi uzmanı Bart Jutt'tan 10 risk yönetimi kuralıyla sona eriyor.

Proje yönetiminin başarısı, her şeye ek olarak bu yöntemin uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Tüm projelere uygun evrensel bir metodoloji henüz oluşturulmamış olmasına rağmen, en etkili olarak kabul edilen birkaç yöntem vardır.

Dördüncü ders günümüzün en popüler proje yönetimi yöntemlerine odaklanıyor: Çevik, Yalın, Altı Sigma, Kanban, Scrum ve PRINCE2. Açıklamalara ek olarak, bu yöntemlerle çalışmak için basitleştirilmiş şemalar sunacağız ve avantajları ve dezavantajları hakkında konuşacağız.

Proje yönetimi, ekip verimliliği ve proje portföy yönetiminin kalitesinin en üst düzeyde olması için çalışmalarında proje yönetim sistemlerinin kullanılması gerekmektedir. Onlar bilgilendirici ve otomatik sistemler proje yönetimi, yani özel yazılım.

Beşinci ders, Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla ve bir dizi dahil olmak üzere elli proje yönetim sisteminin giriş özelliklerini sağlar. diğerleri. Sonuç olarak, bu sistemleri kullanmanın faydalarından biraz bahsedeceğiz.

Proje Yönetimi Kitapları

Bu bölümü proje yönetimiyle ilgili ilginç ve faydalı kitaplara ayırdık. Kesinlikle tanımanız gereken muazzam miktarda teorik ve pratik bilgi içerirler. Tabii ki, kendi deneyiminize çok şey bakmanız gerekecek, ancak işinizde diğer insanların deneyimlerini kullanmanın sizi birçok hatadan kurtarabileceğini ve çok zaman kazandırabileceğini kabul etmelisiniz. Bu nedenle, kursu tamamladıktan sonra, listemizden en az birkaç kitap okumak için zaman ayırın.

ders nasıl alınır

Proje yönetiminde uzmanlaşmak kolay değildir, bu nedenle kursun kendisi size biraz zor görünebilir. Ancak, daha önce de belirttiğimiz gibi, bilgileri olabildiğince basitleştirmeye ve daha sindirilebilir hale getirmeye çalıştık, çünkü konu hala belirli. Alışılmadık terminolojiden ve karmaşık tablo ve grafiklerden korkmayın - kursu incelerken her şey kesinlikle yerine oturacaktır, bu da konuyu sorunsuz bir şekilde anlayabileceğiniz anlamına gelir.

Tüm derslerin pratik bir yönelimi vardır ve onlarla tanışmaya böyle bir konumdan yaklaşılmalıdır. Dersten öğrendiğiniz her şey, bilgisayar programları söz konusu olduğunda bile aynı gün sizin tarafınızdan kullanılabilir: ilgilendiğiniz yazılımı bilgisayarınıza indirebilir ve çalışırken deneyebilirsiniz. Planlama, kişisel ve ekip etkinliği hakkında ne söyleyebiliriz.

Dersleri sunuldukları sıraya göre almanızı ve derslerin her birini tamamlamak için en az 2-3 gün beklemenizi tavsiye ederiz. Bugün sadece dersi okudunuz ve anladınız, en çok vurgulayın önemli noktalar, belki, . Yarın, en ilginç ve anlamlı görünen şeye dönecek, ek materyaller, yöntemler ve programlar hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Ertesi gün, eğer böyle bir fırsat varsa, edinilen bilgileri uygulamaya koyun.

Bu arada, son noktayı en önemli olarak görüyoruz. Her zaman ve her şeyde, bilginizi sadece gereksiz bir bilgi bagajı olarak kalmaması için uygulamaya çalışın. Unutma, ne kadar bilirsen bil, önemli olan o bilgiyle ne yapabileceğindir. Bu düşünce, herhangi bir öğrenmenin temel taşı olarak adlandırılabilir.

Ve son olarak, sizi bazı ünlü kişilerin projeler ve proje yönetimi konusundaki düşüncelerini tanımaya davet ediyoruz. Sizin için ek motivasyon görevi görmeleri muhtemeldir ve aynı zamanda birkaç dakikayı zevk ve fayda ile geçireceksiniz. Bu yüzden kendinize bir fincan çay veya kahve koyun ve kursa başlayın. Başarılı olacağınızdan eminiz!

Projeler ve Proje Yönetimi Hakkında Ünlü Alıntıları

"Proje hangi aşamada olursa olsun, tamamlanması için gereken süre sabit bir değerdir." - Hartree yasası

“Her şey iki kez yaratılmıştır. İlk kez zihinsel, ikinci kez - fiziksel. Yaratıcılığın anahtarı, elde etmek istediğiniz sonucu önceden bilerek işe başlamaktır "-Stephen Covey

"Proje geleceğin taslağıdır" -Jules Renard

"Ya bir yol bulmalıyız ya da ona öncülük etmeliyiz" -hannibal

"Proje yönetimi olmadan projeleri yönetmeye çalışmak, oyun planı olmadan futbol oynamaya benzer."Karen Tate

"Uzmanlar arasından bir hediye seçmeniz gerekiyorsa, projenin en uzun bitiş tarihini ve en büyük maliyetini vaat edeni seçin" -Warren ilkesi

“Hayatımda yaptığım her şey içinde bence en önemli şey, bizim için çalışan yetenekli insanları yönetmek, onları doğru hedefe yönlendirmek” -Walt Disney

“Ekibinizin ne kadar iyi olduğu veya metodolojinin ne kadar etkili olduğu önemli değil, doğru sorunu çözmezseniz proje başarısız olur” -Woody Williams

10 ÜZERİNE KURAL 90. Herhangi bir projede, işin ilk yüzde 90'ı zamanın yüzde 10'unu alır ve son yüzde 10'u kalan yüzde 90'ını alır. -Murphy kanunları

"Planlar işe yaramaz, planlama paha biçilemez" -Dwight D. Eisenhower