En önemli fizyolojik ihtiyaçları karşılamak için işçilere, yiyecek, giyecek, barınma ihtiyaçlarını kabul edilebilir düzeyde (farklı insanlar ve farklı ülkeler veya aynı ülkenin farklı bölgeleri için) karşılamalarına izin veren normal çalışma koşulları ve ücretler sağlanmalıdır. , bu seviye önemli ölçüde değişebilir ). Bu görev, her şeyden önce, yeterli düzeyde ücret ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılayan bir sosyal paketin içeriği ile çözülür.

İşçilerin ayrıca dinlenmek ve iyileşmek için yeterli zamanı olmalıdır. Örneğin, IFD KAPITAL finans grubunun pazarlama ve halkla ilişkiler direktörü Vladimir Andreev, çalışanların verimliliğini korumak hakkında şunları söylüyor: “Etkili çalışmanın anahtarı iyi bir dinlenmedir. Mayıs tatilleri olmasaydı, icat edilmeleri gerekirdi. Tatillerden sonra elbette iş günlerine adaptasyon birkaç gün olacak, ancak deneyimlerin gösterdiği gibi, o zaman neredeyse her zaman emek yoğunluğunda ve üretkenlikte bir artış var.”

Yöneticilerin bazen unuttuğu başka bir çalışma alanı var. Bu, personelin sağlığını korumak içindir. Bir çalışanın sağlığı ve zindeliği, bir kuruluş için nitelikleri ve deneyimleri kadar önemli bir kaynaktır. Aynı zamanda, bu alana yapılan yatırımların ve doğru yönetim politikasının seçilmesinin kuruluş için son derece faydalı olduğunu belirtmek önemlidir. Örneğin, bilgisayar şirketi Control Data, günde en az bir paket sigara içen çalışanların, sigara içmeyenlere göre %18 daha fazla hastalık izni harcaması yaptığını buldu. Hipertansiyonun ayrıca tıbbi maliyetleri %11 oranında artırdığı gösterilmiştir. %30 fazla kilolu insanlar için sağlık bakımı, %20 fazla kilolu insanlara göre %11 daha pahalıdır.

Çalışanların sağlığına özen gösterilmesi, tedavi seçeneklerinin (sanatoryum ve rehabilitasyon tedavisi) eklenmesiyle sınırlı kalmamalıdır. İyi yöneticiler, hastalıkları önlemenin, çalışanları fiziksel olarak iyi durumda tutmanın gerekliliğini anlar.

Bazı şirketler, çalışanlarını sağlıklı tutmak için hedefe yönelik çabalar gösteriyor.

En büyük şirketleri içeren bir organizasyon olan Washington Health Business Group, sağlık programlarını uygulamak için çeşitli yollar geliştirmiştir. Çalışanlara ücretsiz sağlıklı atıştırmalıklar (patlamış mısır, meyve) sunmayı, şirket binalarında bisiklet rafları ve duşları donatmayı, spor yarışmaları düzenlemeyi ve sağlık programında belirli başarılar elde eden çalışanlar için teşvikler oluşturmayı tavsiye ediyor. Washington Health Business Group Başkanı Willis Goldbeck, "Sağlığı ödüllendirmek, iş başarısı için iyi performansı ödüllendirmek kadar elverişlidir" diyor.

Bazı büyük Batılı şirketler, üst düzey yöneticilerden sıradan işçilere kadar tüm çalışanlarının sağlığına ciddi şekilde dikkat ediyor. Bu, özellikle, yıllık tıbbi muayeneyi ve uygun beslenme ve fiziksel aktivite konusunda konsültasyonları içerir. Örneğin, Teksas merkezli Messa Petroleum, şirketin sağlıklı yaşam programındaki 700 katılımcının her biri için yılda 600 dolar harcıyor. Teksas merkezli Forney Engineering, yürüyüşe çıkan, sağlık tavsiyelerine uyan ve kilo verenler için nakit ödüller belirledi.

1988'de Japonya Çalışma Bakanlığı, girişimcilerin kadrosunda fiziksel kültür ve sağlık çalışmalarında bir eğitmen-metodolog, bir beslenme uzmanı, bir eğitmen ve bir psikolog olmasını zorunlu kıldı. Bu uzman grubunun çalışmalarının amacı, hastalıkların ve stresin önlenmesidir.

Japonya'daki ticari işletmelerin yaklaşık %65'i işçi ve çalışanları ile spor ve sağlık çalışmaları yapmaktadır. Örneğin, Tokyo Gaz Şirketi'nde 10 yıl boyunca bir spor ve eğlence programının uygulanması, insidans oranını %67 oranında azaltmıştır. Şirket, personelin sağlığını iyileştirmeye adanmış 5 kişilik özel bir ekibe sahiptir.

Nippon Jifu Bottle Corporation'ın terfi etmek isteyen çalışanlarının turizm ve beden eğitimi ile uğraşmaları gerekmektedir. Terfi için her aday, beden kültürü ve sağlık programını yönetime sunmalıdır. Özel testlere göre çalışanların fiziksel uygunlukları sistematik olarak kontrol edilir.

Avrupa ülkelerinde fiziksel kültür ve sağlık çalışmalarına büyük önem verilmektedir. Almanya'da, ankete katılan işçi ve çalışanların %95'inden fazlası düzenli turizm ve beden eğitimi ihtiyacından yana konuştu. "Spor İş Başında" ve "130'a Ulaşın" devlet programları büyük başarı elde ediyor. Nabız dakikada 130 vuruşa ulaştığında ve 10 dakika boyunca bu seviyede tutulduğunda tempolu yürüme, kolay koşma, hareket halinde fiziksel egzersizlerin sağlık için en uygun olduğuna inanılmaktadır. Uzmanlar, iyi bir etki için bu tür egzersizlerin haftada en az iki kez yapılmasının önemli olduğunu söylüyor.

Ülkemizde spor ve rekreasyon programlarının büyük faydaları fark edilmeye başlanmıştır. Giderek artan bir şekilde hem kurumsal spor etkinlikleri hem de çeşitli organizasyonların yer aldığı spor etkinlikleri yapılmaya başlandı.

Mevcut motivasyon teorilerinin hiçbiri, büyük motivasyon uzmanı Abraham Maslow tarafından geliştirilen ihtiyaçlar teorisi kadar liderlerin düşüncesi üzerinde böyle bir etkiye sahip değildir.

Maslow'un teorisi, yöneticilerin bir çalışanın davranışının amaçlarını ve güdülerini daha tam olarak anlamalarını sağlar. Maslow, insanların motivasyonunun çok çeşitli ihtiyaçları tarafından belirlendiğini kanıtladı. Daha önceki yöneticiler astlarını neredeyse yalnızca ekonomik teşviklerle motive ettilerse, insanların davranışları esas olarak daha düşük seviyelerdeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğinden, o zaman Maslow'un teorisi sayesinde, çalışanların organizasyonun ihtiyaç duyduğu şeyi yapmasını sağlayan maddi olmayan teşviklerin de olduğu açık hale geldi.

Maslow, dinamik bir ilişki içinde olan ve bir hiyerarşi oluşturan beş ana insan ihtiyacı grubu belirlemiştir (Şema 1). Bu, artan adımlar olarak tasvir edilebilir.

Şema 1. İnsan motivasyonu ihtiyaçlarının öncelik sırasına göre hiyerarşisi

İnsan ihtiyaçları hiyerarşisi teorisi bir kalıba dayanmaktadır: bir seviyedeki ihtiyaç karşılandığında, bir sonraki, daha yüksek seviyedeki ihtiyaç ortaya çıkar. Tatmin edilen ihtiyaç motive etmeyi bırakır.

İnsanların belirli bir sırayla ihtiyaçlarını karşılamaları gerekir - bir grup tatmin edildiğinde diğeri öne çıkar.

Bir kişi nadiren tam bir tatmin durumuna ulaşır, hayatı boyunca bir şey ister.

Motivasyon gruplarını daha ayrıntılı olarak ele almak gerekir.

2.1. Psikolojik ihtiyaçlar

Bu grubun ihtiyaçları, temel, birincil insan ihtiyaçlarından, hatta bazen bilinçsiz olanlardan oluşur. Bazen bunlara biyolojik ihtiyaçlar denir. Bunlar, organizmanın hayatta kalması, yaşamın sürdürülmesi ve devamı için gerekli olan yiyecek, su, sıcaklık, uyku, dinlenme, giyinme, barınma ve benzeri ihtiyaçlardır. Çalışma ortamı ile ilgili olarak, kendilerini ücret, uygun çalışma koşulları, tatiller vb.

Yüksek kazançlar, örneğin rahat bir dairede yaşama, iyi yemek yeme, gerekli, rahat ve modaya uygun giysiler giyme vb. gibi iyi bir varoluş sağlar.

Çalışanların yaşamlarının temel ihtiyaçlarını karşılamak için onları uzun vadeli faydalarla motive etmek, onlara somut yüksek gelir ve yeterli ücret sağlamak, onlara dinlenmeleri için işten izinler, izinler ve tatiller sağlamak gerekir.

Bir kişiye yalnızca bu ihtiyaçlar hükmediyorsa, diğer her şeyin yerini alıyorsa, o zaman emeğin anlamı ve içeriği ile çok az ilgilenir, ancak esas olarak gelirini artırmaya ve çalışma koşullarını iyileştirmeye önem verir.

Bir insan her şeyden mahrum kalırsa, öncelikle fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamaya çalışacaktır. Sonuç olarak, geleceğe dair görüşleri değişebilir.

Bir kişinin memnuniyetsizliği, aynı zamanda, çalışanın şikayet ettiği ihtiyaç seviyesinden daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların memnuniyetsizliğini de gösterebilir. Örneğin, bir kişi bir molaya ihtiyacı olduğunu düşündüğünde, aslında bir izin veya tatil yerine güvenlik ihtiyacı hissedebilir.

2.2. Gelecekte güvenlik ve güven ihtiyacı

Bir kişinin yeterli fizyolojik ihtiyaçları varsa, hemen vücudun güvenliği ile ilgili başka ihtiyaçları da vardır.

Bu grup? hem fiziksel (güvenlik, işgücü koruması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi vb.) hem de ekonomik (sosyal garantili istihdam, hastalık ve yaşlılık durumunda sosyal sigorta) güvenliği içerir. Bu grubun ihtiyaçlarını karşılamak, kişiye geleceğe güven verir, kendilerini acıdan, tehlikeden, hastalıktan, yaralanmadan, kayıptan veya yoksunluktan koruma arzusunu yansıtır. Geleceğe olan güven, garantili istihdam, sigorta poliçesi satın alınması, emekli maaşları, bankalarda para tutma yeteneği, iyi bir eğitim yoluyla sigorta potansiyelinin yaratılması yoluyla elde edilir.

Hayatlarının önemli bir döneminde şiddetli yoksunluk çekenler için bu ihtiyaç diğerlerinden daha acildir.

Çalışanların güvenlik ihtiyaçlarını karşılamak için işverenin şunları yapması gerekir:

1) çalışanlar için güvenli çalışma koşulları yaratmak;

2) işçilere koruyucu giysiler sağlamak;

3) işyerlerinde özel ekipman kurun;

4) işçilere güvenli araç ve gereçler sağlayın.

2.3. Sosyal ihtiyaçlar (ait olma ve ait olma ihtiyaçları)

Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları karşılandıktan sonra sosyal ihtiyaçlar ön plana çıkmaktadır.

Bu grupta mı? birbirleriyle arkadaşlık, sevgi, iletişim ve duygusal bağ kurma ihtiyaçları:

1) arkadaşlara ve iş arkadaşlarına sahip olmak, bizimle ilgilenen insanlarla iletişim kurmak, sevinçlerimizi ve endişelerimizi paylaşmak;

2) takımın bir üyesi olmak ve grubun desteğini ve uyumunu hissetmek.

Bütün bunlar, insanlarla sıcak ilişkiler, ortak etkinliklere katılım, resmi ve gayri resmi grupların oluşturulması arzusunda ifade edilir. Bir kişi sosyal ihtiyaçlardan memnunsa, çalışmalarını ortak bir faaliyetin parçası olarak görür. İş, dostluk ve dostluk için sağlam bir ortamdır.

Sosyal ilişkilerin azalması (iş bağlantıları ve gayri resmi arkadaşlıklar) genellikle hoş olmayan duygusal deneyimlere, aşağılık kompleksinin ortaya çıkmasına, toplumdan dışlanmış olma hissine vb. yol açar.

Çalışanların sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için yönetim şunları yapmalıdır:

1) çalışanlara gruplar ve ekipler oluşturma konusunda ilham vermek;

2) ilişkilerini güçlendirmek ve kolaylaştırmak için koşullar yaratmak ve aynı insan grubunun birlikte çalışmasına ve oynamasına izin vermek;

3) tüm grupların diğer gruplardan farklı olmasına izin verin;

4) Mesleki meseleleri paylaşmak için toplantılar, konferanslar düzenler, herkesi ilgilendiren konuları tartışır ve mesleki sorunların çözümüne katkıda bulunur.

2.4. Saygı ihtiyacı (tanıma ve kendini onaylama)

Üç alt seviyenin ihtiyaçları karşılandığında, kişi dikkatini kişisel ihtiyaçlarının tatminine odaklar. Bu grubun ihtiyaçları, insanların güçlü, yetkin, kendilerine ve kendi konumlarına güvenen, bağımsızlık ve özgürlük için çabalayan olma arzusunu yansıtır. Bu aynı zamanda prestij, itibar, hizmet ve profesyonel gelişim, bir takımda liderlik, kişisel başarıların tanınması, diğerlerinden saygı duyulması ihtiyacını da içerir.

Her insan vazgeçilmezliğini hissetmekten memnundur. İnsanları yönetme sanatı, her çalışana yaptığı işin genel başarı için çok önemli olduğunu açıkça ifade etme yeteneğidir. Tanınmadan yapılan iyi işler, çalışanı hayal kırıklığına uğratır.

Bir takımda, kişi kendi rolünden haz duyar, kişisel katkısı ve başarıları için genel ödül sisteminden farklı olarak hak ettiği ayrıcalıklar verilir ve ele alınırsa rahat hisseder.

En nesnel ve istikrarlı benlik saygısı, dış şöhret, şöhret veya hak edilmemiş övgülere değil, başkalarının hak ettiği saygıya dayanır.

2.5. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı (kendini ifade etme)

Bunlar manevi ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçların tezahürü, önceki tüm ihtiyaçların tatminine dayanır. Kişi istediğini yapana kadar yeni bir memnuniyetsizlik ve yeni bir endişe vardır, aksi takdirde huzur bulamaz. Manevi ihtiyaçlar, bireyin kendini gerçekleştirmesi, yaratıcılık yoluyla kendini ifade etmesini sağlar.

İnsan, olabileceği şey olmalıdır. Her insan şaşırtıcı derecede fikir bakımından zengindir, ancak buna ikna edilmesi gerekir.

Kişinin kendini en eksiksiz şekilde ifşa etme, bilgi ve becerilerini kullanma, kendi fikirlerini uygulama, bireysel yetenek ve yeteneklerini gerçekleştirme, istediği her şeyi başarma, en iyi olma ve yaptığından memnun olma arzusu. şu anki konumu yadsınamaz ve herkes tarafından kabul edilmektedir. Bu kendini ifade etme ihtiyacı, tüm insan ihtiyaçlarının en yükseğidir.

Bu grupta insanların en iyileri, diğerlerinden daha bireysel, yanları ve yetenekleri ortaya çıkar.

Etkili insan yönetimi şunları gerektirir:

1) üretim görevlerinin yerine getirilmesi için onlara kişisel sorumluluk verin;

2) Onlara kendilerini ifade etme, kendilerini gerçekleştirme fırsatı vermek, onlara yaratıcılık gerektiren benzersiz, özgün bir çalışma vermek ve aynı zamanda hedeflere ulaşmak ve sorunları çözmek için araçları seçme konusunda daha fazla özgürlük sağlamak.

Başkaları ve hatta akranları üzerinde güç ve etki ihtiyacı hisseden insanlar, aşağıdaki olasılıklarla motive olurlar:

1) yönetmek ve kontrol etmek;

2) ikna etmek ve etkilemek;

3) rekabet etmek;

4) kurşun;

5) amaç ve hedeflere ulaşmak.

Bütün bunlar iyi iş için övgü ile desteklenmelidir. İnsanların iyi çalıştıklarını ve kendi yollarında bireysel olduklarını anlamaları önemlidir.

Liderler için önemli olan, tüm insan ihtiyaçlarının hiyerarşik bir düzende düzenlenmesidir.

alt düzey ihtiyaçlar.

1. Fizyolojik ihtiyaçlar.

2. Gelecekte güvenlik ve güven ihtiyacı.

3. Sosyal ihtiyaçlar (ait olma ve ait olma ihtiyaçları).

4. Saygı ihtiyacı (tanıma ve kendini onaylama).

Üst düzey ihtiyaçlar.

5. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı (kendini ifade etme).

İlk olarak, önce alt seviyelerin ihtiyaçları karşılanmalıdır ve ancak o zaman daha yüksek seviyelerin ihtiyaçları karşılanabilir.

Başka bir deyişle, aç olan bir kişi önce yiyecek bulmaya çalışacak ve ancak yedikten sonra bir barınak inşa etmeye çalışacaktır. Artık iyi beslenmiş bir insanı ekmekle çekemezsiniz; sadece ekmekle ilgisi olmayanlar ilgilenir.

Konfor ve güvenlik içinde yaşayan bir kişi, önce sosyal temas ihtiyacıyla harekete geçecek ve daha sonra aktif olarak başkalarından saygı görmeye başlayacaktır.

Kişi ancak içsel tatmin ve başkalarından saygı duyduktan sonra, en önemli ihtiyaçları potansiyeline uygun olarak büyümeye başlayacaktır. Ancak durum kökten değişirse, en önemli ihtiyaçlar çarpıcı biçimde değişebilir. Örneğin, bir noktada çalışan bir güvenlik ihtiyacı için fizyolojik bir ihtiyacı feda edebilir.

Alt düzeydeki ihtiyaçları karşılanan bir işçi, aniden işini kaybetme tehdidiyle karşı karşıya kaldığında, dikkati hemen alt düzeydeki ihtiyaçlara kayar. Bir yönetici, güvenlik ihtiyaçları (ikinci düzey) henüz karşılanmayan çalışanları bir sosyal ödül (üçüncü düzey) sunarak motive etmeye çalışırsa, istenen hedeflenen sonuçları elde edemez.

Şu anda bir çalışan esas olarak güvenlik ihtiyaçlarını karşılama olasılığı tarafından motive ediliyorsa, yönetici bu ihtiyaçlar karşılanır karşılanmaz kişinin sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için bir fırsat arayacağından emin olabilir.

Bir kişi hiçbir zaman ihtiyaçlarının tam olarak karşılandığını hissetmez.

Bir alt düzeyin ihtiyaçları artık karşılanmıyorsa, kişi bu düzeye geri döner ve bu gereksinimler tam olarak karşılanana kadar değil, bu gereksinimler yeterince karşılanana kadar orada kalır.

Alt seviyenin ihtiyaçlarının, üst seviyenin ihtiyaçlarının üzerine inşa edildiği temeli oluşturduğu akılda tutulmalıdır. Yalnızca alt düzeydeki ihtiyaçların karşılanması durumunda yöneticinin, üst düzeydeki ihtiyaçların karşılanması yoluyla çalışanları motive ederek başarılı olma şansı vardır. Daha yüksek bir ihtiyaçlar hiyerarşisi seviyesinin insan davranışını etkilemeye başlaması için, daha düşük bir seviyenin ihtiyacının tamamen karşılanması gerekli değildir. Örneğin, insanlar genellikle güvenlik ihtiyaçları sağlanmadan veya fizyolojik ihtiyaçları tamamen karşılanmadan çok önce bir toplulukta yerlerini aramaya başlarlar.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi kavramındaki kilit nokta, ihtiyaçların asla ya hep ya hiç temelinde tatmin edilmemesidir. İhtiyaçlar örtüşür ve bir kişi aynı anda iki veya daha fazla ihtiyaç düzeyinde motive edilebilir.

Maslow, ortalama bir insanın ihtiyaçlarını şu şekilde karşıladığını öne sürdü:

1) fizyolojik - %85;

2) güvenlik ve koruma - %70;

3) sevgi ve ait olma - %50;

4) kendine saygı - %40;

5) kendini gerçekleştirme - %10.

Ancak bu hiyerarşik yapı her zaman katı değildir. Maslow, “hiyerarşik ihtiyaç düzeylerinin sabit bir düzeni olmasına rağmen, aslında bu hiyerarşi o kadar 'katı' olmaktan uzaktır. Çoğu insan için temel ihtiyaçlarının kabaca gösterilen sırada olduğu doğrudur. Ancak, bir takım istisnalar vardır. Örneğin, öz saygının aşktan daha önemli olduğu insanlar var.

Maslow'un bakış açısına göre, insanların eylemlerinin nedenleri esas olarak ekonomik faktörler değil, her zaman para yardımı ile karşılanamayan çeşitli ihtiyaçlardır. Buradan, işçilerin ihtiyaçları karşılandıkça emek verimliliğinin de artacağı sonucuna varmıştır.

Maslow'un teorisi, işçilerin daha verimli çalışmasını sağlayan şeyin anlaşılmasına önemli bir katkı yaptı. İnsanların motivasyonu, çok çeşitli ihtiyaçları tarafından belirlenir. Baskınlık motivasyonu yüksek olan kişiler iki gruba ayrılabilir.

Birincisi, iktidar uğruna iktidar için çabalayanları içerir.

İkinci grup, grup sorunlarının çözümünü elde etmek için güç için çabalayanları içerir. İkinci türün tahakküm ihtiyacına vurgu yapılır. Bu nedenle, bir yandan yöneticiler arasında bu ihtiyacı geliştirmek, diğer yandan da tatmin etmelerini sağlamak için gerekli olduğuna inanılmaktadır.

Başarı için güçlü bir ihtiyacı olan kişilerin girişimci olma olasılığı daha yüksektir. Rakiplerinden daha iyi bir şey yapmayı severler, sorumluluk almaya ve oldukça fazla risk almaya hazırdırlar.

Gelişmiş bir güç ihtiyacı, genellikle organizasyonel hiyerarşide yüksek seviyelere ulaşmakla ilişkilendirilir. Bu ihtiyaca sahip olanlar, kariyer basamaklarını kademeli olarak yükselterek kariyer yapma olasılıkları daha yüksektir.

2.6. Kendini gerçekleştirme değerlendirmesi

Kendini gerçekleştirmeyi ölçmek için yeterli bir değerlendirme aracının olmaması, başlangıçta Maslow'un temel iddialarını doğrulamaya yönelik her türlü girişimi engelledi. Ancak Kişisel Yönelim Envanterinin (POI) geliştirilmesi, araştırmacılara kendini gerçekleştirme ile ilgili değerleri ve davranışları ölçme yeteneği kazandırmıştır. Bu, Maslow'un konseptine göre kendini gerçekleştirmenin çeşitli özelliklerini değerlendirmek için tasarlanmış bir öz bildirim anketidir. 150 zorunlu seçim ifadesinden oluşur. Katılımcı, her bir ifade çiftinden kendisini en iyi tanımlayanı seçmelidir.

POI, iki ana ölçek ve on alt ölçekten oluşur.

İlk ana ölçek, bir kişinin değerler ve yaşamın anlamı arayışında başkalarına yönlendirilmediği ve kendisine ne ölçüde yönlendirildiğini ölçer (özellik: özerklik, bağımsızlık, özgürlük - bağımlılık, onaylanma ve kabul görme ihtiyacı).

İkinci ana ölçeğe "zamanda yeterlilik" denir. Bir kişinin geçmişe veya geleceğe odaklanmak yerine şimdiki zamanda ne ölçüde yaşadığını ölçer.

Kendini gerçekleştirmenin önemli unsurlarını ölçmek için on ek alt ölçek tasarlanmıştır: kendini gerçekleştirme değerleri, varoluşçuluk, duygusal tepkisellik, kendiliğindenlik, kişisel çıkar, kendini kabul, saldırganlığı kabul etme, yakın ilişki yeteneği.

POI ayrıca yerleşik bir yalan algılama ölçeğine sahiptir.

150 noktalı bir İÇN'yi araştırma amacıyla kullanmanın tek büyük sınırlaması uzunluğudur. Jones ve Crandall (Jones ve Crandall, 1986) kısa bir kendini gerçekleştirme indeksi geliştirdi. Ölçek 15 puandan oluşmaktadır.

1. Duygularımdan hiçbirinden utanmıyorum.

2. Başkalarının yapmamı istediklerini yapmam gerektiğini hissediyorum (H).

3. İnsanların özünde iyi olduğuna ve güvenilebileceğine inanıyorum.

4. Sevdiklerime kızabilirim.

5. Başkalarının yaptıklarımı onaylaması her zaman gereklidir (H).

6. Zayıf yönlerimi kabul etmiyorum (H).

7. Onaylamayacağım insanlardan hoşlanabilirim.

8. Başarısızlıktan korkuyorum (N).

9. Karmaşık alanları analiz etmemeye veya basitleştirmemeye çalışıyorum (N).

10. Kendin olmak popüler olmaktan iyidir.

11. Hayatımda özellikle kendimi adayacağım hiçbir şey yok (N).

12. İstenmeyen sonuçlara yol açsa bile duygularımı ifade edebilirim.

13. Başkalarına yardım etmek zorunda değilim (H).

14. Yetersizlikten bıktım (N).

15. Beni sevdiğim için seviyorlar.

Katılımcılar her ifadeyi 4 basamaklı bir ölçek kullanarak yanıtlar:

1) katılmıyorum;

2) kısmen katılmıyorum;

3) kısmen katılıyorum;

4) katılıyorum.

Bir ifadeyi takip eden bir simge (N), toplamları hesaplarken (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1) o madde için puanın ters olacağını gösterir. Genel değer ne kadar yüksek olursa, katılımcının kendini o kadar çok gerçekleştirmiş olduğu kabul edilir.

Birkaç yüz üniversite öğrencisi üzerinde yapılan bir çalışmada, Jones ve Crendall, kendini gerçekleştirme indeks puanlarının, çok daha uzun POI puanlarının tümü (r = +0.67) ve benlik saygısı ve "rasyonel davranış ve inanç" ölçümleriyle pozitif olarak ilişkili olduğunu buldu. " Ölçeğin belirli bir güvenirliği vardır ve "sosyal istenirlik" yanıtlarının seçimine duyarlı değildir. Özgüven eğitimine katılan üniversite öğrencilerinin de, ölçek tarafından ölçüldüğü üzere, kendini gerçekleştirme derecelerini önemli ölçüde artırdığı gösterildi.

Kendini gerçekleştiren insanların özellikleri.

1. Gerçekliğin daha etkili algılanması.

2. Kendinizi, başkalarını ve doğayı kabul etmek (kendinizi olduğu gibi kabul edin).

3. Dolaysızlık, sadelik ve doğallık.

4. Soruna odaklandı.

5. Bağımsızlık: mahremiyet ihtiyacı.

6. Özerklik: kültürden ve çevreden bağımsızlık.

7. Algı tazeliği.

8. Zirve veya mistik deneyimler (büyük heyecan veya yüksek gerilim anlarının yanı sıra rahatlama, huzur, mutluluk ve sükunet anları).

9. Kamu yararı.

10. Derin kişilerarası ilişkiler.

11. Demokratik karakter (önyargı eksikliği).

12. Araç ve amaçların ayrılması.

13. Felsefi mizah anlayışı (arkadaşça mizah).

14. Yaratıcılık (yaratıcı olma yeteneği).

15. Yetiştirmeye karşı direnç (kültürlerinden belli bir iç bağımsızlığı korurken kültürleriyle uyum içindedirler).

Hümanist psikoloji açısından bakıldığında, yaptıkları seçimlerden yalnızca insanların kendileri sorumludur. Bu, insanlara seçme özgürlüğü verilirse, mutlaka kendi çıkarlarına göre hareket edecekleri anlamına gelmez. Seçim özgürlüğü doğru seçimi garanti etmez. Bu yönün ana ilkesi, sağlanan imkanlar arasında özgürce seçim yapan sorumlu bir insan modelidir.

Her lider, astlarının iyi iş için çabalarını tam olarak adamalarını isterler, böylece kuruluşun işlerine dahil olurlar, hedeflerini paylaşırlar ve kuruluşun istikrarlı işleyişine müdahale eden sorunları çözmede son derece aktif olurlar. Bu amaca ulaşmak için, organizasyonun yönetimi çok önemli bir işlevi yerine getirmelidir - çalışanları motive etmek için koşullar yaratmak ve bunu pratikte uygulamak.

Motivasyon nedir? Yönetim için bu, personeli her bir çalışanın işgücü potansiyelinin kullanımını en üst düzeye çıkaracak şekilde yönetmenize izin veren bir eylemler sistemidir. Çalışana gelince, onun için motivasyon, belirli bir şirketi diğerlerinden ayıran ve içinde çalışma arzusuna neden olan erdemlerdir. Yani, bir bütün olarak şirket için ve kişisel olarak kendisi için belirli bir sonuca ulaşmak için bir kişinin çalışmasını sağlayan faktörlerden bahsetmeliyiz.

İhtiyaçlar, motivasyon için en önemli önkoşullardır. İşgücü motivasyonunun temeli, yalnızca çalışan için en önemli ihtiyaçlar değil, aynı zamanda çalışanın bu şirkette çalışarak bunları ne kadar tatmin etme fırsatına sahip olduğu, gelecekte memnuniyetleri için ne gibi beklentiler gördüğüdür.

Emek motivasyonunun altında yatan ve örgütsel davranışı ve insan çalışmasını etkileyen oldukça geniş bir ihtiyaç yelpazesini ayırmak mümkündür:

1. Fizyolojik ihtiyaçlar, su, hava, başının üstünde bir çatı gibi bir kişinin biyolojik bir organizma olarak varlığını sağlayan ihtiyaçlardır. Bir kuruluş, bir çalışanın en önemli fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamak için, ona yiyecek, giyecek, barınma ihtiyaçlarını kabul edilebilir bir düzeyde karşılamasını sağlayan normal çalışma koşulları ve ücretler sağlamalıdır (bu düzey, farklı insanlar ve çalışanlar için önemli ölçüde değişebilir). Farklı ülkeler). İşçinin ayrıca dinlenme ve iyileşme için yeterli zamanı olmalıdır. Birçok şirketin yönetimi, bir çalışanın sağlığının ve iyi fiziksel şeklinin, nitelikleri ve deneyimi ile aynı kaynak olduğunu şimdiden anlamaya başladı. Bu nedenle, çalışanların sağlığını iyileştirmeyi ve iyi fiziksel formda kalmayı amaçlayan programlar giderek daha fazla ilgi görmektedir. Bu tür programlar şunları içerir: bir sigorta poliçesi için ödeme yapmak, spor salonları kiralamak, kortlar, çalışanlar için bir yüzme havuzu vb.
2. güvenlik ihtiyaçları. Bu, fiziksel veya psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacı, güvenli bir iş yerine sahip olma, güvenli istihdam, geleceğe güven vb. ihtiyaçları içerebilir. Güvenlik ihtiyaçlarının karşılanması, tehlikeli endüstrilerde güvenliği geliştirmeye yönelik sistematik çalışmalarla kolaylaştırılır. Ayrıca, bu ihtiyaç grubu, kriz zamanlarında bile işleri sürdürme politikası izleyen şirketler tarafından tam olarak dikkate alınmaktadır.
3. Bir sosyal gruba ait olma ihtiyacı insan hayatında çok önemli bir rol oynar. Çalışanların mesleki çalışmaları sırasında iş arkadaşlarıyla kurdukları sosyal ilişkiler, iş motivasyonlarını olumlu yönde etkileyen önemli bir faktördür. Çalışanların bu ihtiyaçları karşılamalarına yardımcı olmak için birçok şirket, çalışma ekibini birleştirmek ve bir araya getirmek için kasıtlı olarak toplu etkinlikler düzenler - önemli olayların ve organizasyon için tarihlerin ortak kutlamaları, saha gezileri. Spor da dahil olmak üzere herhangi bir toplu etkinlik, dostane ilişkiler kurmak ve sürdürmek için mükemmel bir fırsat sağlar.
4. Takdir ve saygı ihtiyacı. İnsanlar toplumda veya bir organizasyonda belirli bir yer edinme eğilimindedir ve bu konumu belirli statü sembolleriyle (ayrı bir ofis, araba, belirli bir alanda daire, giyim tarzı vb.) vurgular. Bir kişi genellikle çalıştığı kuruluşla özdeşleştiğinden, diğer insanların gözünde kuruluşunun çekici ve çalışmaya değer bir yer olarak sunulması onun için önemlidir. Ayrıca öz saygı ve mesleki başarılara duyulan ihtiyaçtan, başarılı olma arzusundan, başkaları tarafından prestijli ve saygın bir işe sahip olma ve kuruluştan, yönetimden, iş arkadaşlarından veya astlarından onay, tanınma alma ihtiyacından bahsediyoruz. Bu ihtiyaç grubunun karşılanması için organizasyonda mevcut ücretlendirme sistemi, performans değerlendirme sistemi, resmi ve mesleki gelişim ve kariyer planlama sistemi hizmet verebilir. Ayrıca, çalışanların takdir edilme ve saygı görme ihtiyacını karşılamak için kuruluş, en seçkin çalışanların değerlerini kutlayan kutlamalar düzenleyebilir.
5. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, kişinin profesyonel ve kişisel potansiyelini en üst düzeye çıkarma arzusudur. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı yüksek olan insanlar, ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlar. Bu onları kuruluşun en değerli varlığı yapar. Bu rezervin kullanımı için gerekli koşulların oluşturulması, organizasyonun rekabet gücünü ve verimliliğini artırmanın en önemli adımıdır.
6. Güç ve etki ihtiyacı. Bir organizasyon bağlamında, bu güdü, yalnızca bir kişinin diğer insanları etkileme arzusunda değil, aynı zamanda işte daha fazla bağımsızlık arzusunda da kendini gösterebilir. Bu ihtiyaçların muhasebeleştirilmesi, artan sayıda şirketin çalışanlarına daha fazla yetki ve sorumluluk vermeye hazır olması gerçeğinde kendini göstermektedir.
7. Başarı için ihtiyaç. Yüksek bir sonuç elde etme ihtiyacı, rekabetçi bir ortamda başarılı olma arzusu, bir kişinin çalışma davranışını anlamak için büyük önem taşımaktadır. Başarı ihtiyacı yüksek olan insanlar, problem çözme sorumluluğunu üstlenmeye, kendileri için oldukça zorlu hedefler belirlemeye ve bu hedeflere ulaşmak için hesaplanmış riskler almaya eğilimlidirler. Başarılı şirketler, yarışmalar ve yarışmalar düzenleyerek, en iyi çalışanları ödüllendirerek, özellikle önemli sorunları çözmekle görevlendirilmiş proje ekipleri oluşturarak ve yeni ürünler yaratarak bu ihtiyaç grubundan en iyi şekilde yararlanmaya çalışırlar.

İhtiyaçları karşılamanın ve personel motivasyonunu yönetmenin tüm yolları (ve birçoğu vardır) üç gruba ayrılabilir:

• örgütsel ve idari;
• malzeme;
• sosyo-psikolojik.

Çalışanların motivasyonunu güçlendirmek için ilk yöntem grubu - örgütsel ve idari yöntemler - bilinçli çalışma disiplini ihtiyacı, görev duygusu, kişinin belirli bir kuruluşta çalışma arzusu ve kültür kültürü gibi davranışsal güdülere odaklanır. iş faaliyeti. İdari yöntemler sistemi şunları içerir: federal yasalar, kararnameler, tüzükler, kurallar, talimatlar, yani bir çalışanın bir kuruluştaki emek faaliyetini düzenleyen yasal normlar ve eylemler. Yönetici, tüm kurallara uyulmasını ve tüm talimatların uygulanmasını açıkça izlemelidir, tk. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun ve diğer yasaların ihlal edildiği işletmelerde işgücü motivasyonu azalır.

Maddi teşviklere gelince, bunun personelin motivasyonu ve iş davranışı üzerindeki etkisi, büyük ölçüde, çalışanlar tarafından ne kadar adil algılandığına, onların görüşüne göre ücretin iş sonuçlarıyla ne kadar doğrudan ilişkili olduğuna bağlıdır. Teşvikler, çalışma grubunun diğer üyeleri tarafından da adil olarak algılanmalıdır ki, kendilerini dışlanmış hissetmesinler ve daha kötü performans göstermeye başlasınlar.

Maddi teşvikler sistemi, maaş ve ikramiyelere (primlere) ek olarak, emeklilik tasarruflarını, kar paylaşımını, öğrenim ücretlerini (bir çalışan veya çocukları için), bir ev veya araba satın almak için faizsiz kredileri, yiyecek veya seyahat masraflarını içerebilir. çalışanlar için, çalışan tatilleri için ödeme vb.

Yapılan iş için adil ve kuruluş ve çalışanlar için uygun bir ödeme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması, personelin işgücü motivasyonu düzeyini artırmada ve bir bütün olarak kuruluşun verimliliğini ve rekabet gücünü artırmada önemli bir faktör olabilir.

Çalışanların ödeme ve teşvik sistemini (kuruluşta mevcut olan faydalar dahil) adil olarak algılamaları için aşağıdaki önlemler alınabilir:

• organizasyonda yürürlükte olan emek teşvikleri sistemi ve belirli faydalar sağlama uygulaması ile çalışanların memnuniyetini azaltan faktörlerin sosyolojik araştırmaları yoluyla belirlenmesi ve gerekirse uygun düzeltici önlemlerin alınması;
• teşviklerin (ödenekler, ödenekler vb.) miktarının nasıl hesaplandığı, kimlere ve ne için verildiği konusunda çalışanların daha iyi bilgilendirilmesi;
• çalışanların ödenmesinde olası adaletsizliklerin astlarıyla kişisel temaslar sırasında, ikramiyelerin verilmesi ve daha sonra adaletin restorasyonu için diğer teşviklerin dağıtılması;
• işgücü piyasasındaki durumu ve çalışanların kendilerini karşılaştırabilecekleri profesyonel grupların ücret düzeylerini sürekli olarak izlemek ve çalışmaları için ücret sisteminde zamanında değişiklikler yapmak.

Sosyo-psikolojik yöntemler, ahlaki ve psikolojik etkileri olan sosyal ilişkilerle ilişkilidir. Onların yardımıyla sivil ve vatansever duygular harekete geçirilir, değer yönelimleri motivasyon, davranış normları, sosyo-psikolojik bir iklimin yaratılması ve ahlaki uyarım yoluyla düzenlenir. Bir görevi bilinçli bir göreve, bir kişinin içsel ihtiyacına dönüştürmek için çalışmak ve bir kişiyi etkilemek için ahlaki teşviklerin kullanılmasına dayanırlar.

Bu yöntemler şunları içerir:

• emek motivasyonu yöntemleri, yani. işi yapmak için gereken becerilerin çeşitliliği, işin önemi ve sorumluluğu, çalışana bağımsızlık sağlanması, yapılan görevlerin eksiksizliği;
• çalışanların kişilik tiplerini ve karakterlerini dikkate alarak ekiplerin oluşturulması, normal bir psikolojik iklimin yaratılması, yaratıcı bir atmosfer;
• astlarına kişisel bir lider örneği. Birincisi, etkili yönetime sahip bir şirketin çalışmalarına katılımları ve kendilerini ifade etmeleri açısından çalışanlar üzerinde motivasyon etkisi yaratan yönetici imajıdır. Ek olarak, liderin gücü genellikle diğer personel yönetimi işlevlerinin uygulanması için gerekli olan kişisel bir örneğe dayanır;
• koşulları, yani organizasyonun amaçlarını ve misyonunu yönlendirmek. Her çalışan bu hedefleri bilmelidir, çünkü kişisel ihtiyaçları karşılarken aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonun hedeflerini yerine getirmek için çalışır;
• bir çalışanın eğitim seviyesini yükseltme fırsatı, çeşitli eğitimlere yönlendirme, tazeleme kursları, eğitim ve yurtdışında çalışma fırsatı, personel motivasyonu üzerinde çok olumlu bir etkiye sahiptir;
• çalışanların yönetime katılımı;
• çalışanlar ve aileleri için eğlence organizasyonu (kuponlar için tam veya kısmi ödeme) ve ayrıca çalışan aileleri için yardım programları;
• kültürel ve manevi ihtiyaçların karşılanması - bunlar çalışanların sosyal iletişimi için fırsatlar;
• sosyal davranış normlarının oluşturulması ve ekibin gelişiminin sosyal uyarılması. Hemen hemen her insan, yalnızca günlük yaşamda değil, aynı zamanda işte de herhangi bir etik davranış standardına bağlı kalır. Bu nedenle, yönetim sosyal davranış normlarını belirlerse veya bunlar ekip üyeleri ile yönetim arasındaki bir anlaşma temelinde veya yıllar içinde geliştirilen gelenekler temelinde geliştirilirse, bu durum sosyal ve ahlaki açıdan bir artışa katkıda bulunur. takımdaki iklim ve önemli bir motive edici faktördür;
• ahlaki yaptırımların ve ödüllerin, yani olumlu ve olumsuz teşviklerin makul bir bileşiminin oluşturulması. Kınama ve sözler şeklindeki ahlaki yaptırımlar, bunun gelenekle geliştirildiği işletmelerde motive edici bir etkiye sahiptir. Aynı şey ahlaki ödüller için de geçerlidir;
• işçiler için sosyal koruma ve sosyal koruma, ücretsiz tıbbi bakım, önleyici muayeneler, sosyal yardımlar, gıda pulları, ücretsiz kuponlar, seyahat tazminatı ve diğer parasal olmayan teşvik türleridir;
• Sovyet emek teşvik modelinde büyük ölçüde içsel olan manevi ve ahlaki yöntemler. Bu, sloganlarla dile getirilen makro hedeflere yönelik bir yönelimdir;
• disiplin önlemleri. Aynı zamanda, aşağıdaki faktörlerin de dikkate alınması çok önemlidir: doğru yer seçimi (kamuda veya genel müdürlükte), disiplin cezasının zamanında olması, cezanın ağırlığının cezanın ağırlığı ile orantılılığı. suistimal, sebeplerin açıklaması, cezaların kişisel olmayan doğası.

Ek olarak, D. Hackman ve G. Oldham'ın çalışmalarının özelliklerinin teorisi, personel motivasyonunun sosyo-psikolojik yöntemlerine bağlanabilir. Teorinin ana fikri, bir kişinin olumlu bir psikolojik durumunun olasılığındaki artışın, işin üçü içeriğiyle ilgili olan beş temel özelliğinin varlığından kaynaklandığı iddiasıdır:

• Çeşitli beceriler, çalışanın farklı yeteneklerine dayalı olarak profesyonel görevlerin yerine getirilmesini içerir.
• Bir işin tamamlanması, bir işi baştan sona tamamlama yeteneğidir.
• Bir görevin önemi, yapılan işin diğer insanlar (kuruluş içinde veya daha geniş çevrede) üzerindeki etkisidir.

Yükleniciye tanınan özerklik, işçilerin işi uygun gördükleri şekilde planlama, programlama ve gerçekleştirme özgürlüğüne ve hakkına sahip olma derecesidir. Bağımsız kararlar alma fırsatları, yapılan iş için kişisel sorumluluk duygusunu arttırır.

Geri bildirim, bir çalışanın performansı hakkında sahip olduğu bilgidir. İş, insanlara çalışmalarının sonuçları hakkında bilgi verilecek şekilde organize edilirse, o zaman ne kadar etkili çalıştıklarını daha iyi anlarlar.

Sam Black, çalışan motivasyonunu artıran aşağıdaki faktörleri tanımlar:

1. Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve çalışandan çalışana doğru eksiksiz ve doğru bilgiler.
2. Çalışan ve işveren arasında bir güven ortamı.
3. Sağlığa zararsız ve güvenli çalışma koşulları.
4. İyi ödül.
5. Çatışma yok.
6. İş memnuniyeti.
7. Kuruluşunuzla gurur duyun ve geleceğe güvenin.

Yukarıda, çalışanları motive etmenin yalnızca temel ve genel yolları ele alındı, bu nedenle bir şirkette bir pozisyon sıralamasında ve hizmet süresinin artmasıyla, bir çalışanın motivasyon paketinin yeni ayrıcalıklarla desteklendiği akılda tutulmalıdır. Ve belirli bir sektördeki özel uzmanlar için bireysel bir motivasyon şeması oluştururlar. Ayrıca, bir şirkette farklı çalışan kategorileri için tasarlanmış birkaç motivasyon programı olabilir. Örneğin, tutulan pozisyona bağlı olan ve üst düzey yöneticilere ve bazen orta düzey yöneticilere sağlanan programlar (statü motivasyon paketleri) vardır.

Statü motivasyon paketi aşağıdaki gibi öğeleri içerebilir:

• şirketin kârına katılım, örneğin kâr ve / veya hisse senetlerinden faiz almak;
• kişisel şirket araçlarının sağlanması;
• bir çalışana kişisel bir sürücü atamak;
• sınırsız cep telefonu ödemesi;
• önceden haber vermeden ağırlama masraflarını karşılamak;
• iş aksesuarlarının maliyetinin geri ödenmesi vb.

Genel olarak, beş ana adım etkili bir motivasyon sistemine yol açar:

Adım 1. Kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerinin formüle edilmesi.
Adım 2. Her çalışanın işlevlerinin tanımlanması ve net iş tanımlarının oluşturulması.
Adım 3. Strateji çerçevesinde her çalışanın katkısını değerlendirin. Sonuç - değerlendirme kriterleri - motive ettiğimiz şey.
Adım 4. Benzer bir pazardaki uzmanların maaşlarının izlenmesi ve birleşik bir tarife ölçeği geliştirilmesi.
Adım 5. Kuruluşun stratejik amaç ve hedeflerine dayalı olarak geliştirilen değerlendirme kriterlerini dikkate alarak çeşitli çalışan kategorileri için bireysel bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi.

Elbette, farklı şirketlerde bir motivasyon sistemi oluşturmaya yönelik yaklaşımlar aynı değildir. Böyle bir sistem, şirketin finansal ve organizasyonel kaynaklarına bağlıdır. Ve elbette, bu sistemin bir personel yönetim aracı olarak ne kadar etkin kullanıldığına bağlı olarak çok şey belirlenir.

Ekaterina Khanakhbeeva

Yöneticinin çalışanın emek davranışını yönetebilmesi, çalışanı en önemli görevleri yerine getirmesi için yönlendirebilmesinin anahtarı nedir?

Çalışanların her bir yöneticinin mülkiyetinde olmadığı durumlarda, çalışanların emeklerinin uygulanacağı yeri seçebildiği, çalıştıkları işletmeleri ve kuruluşları değiştirebildiği durumlarda, bir çalışandan elde edilen sonuç, ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığına bağlıdır.

Bir çalışan, belirli bir işletmede çalışarak ihtiyaçlarını tam olarak karşılama fırsatına sahipse, işgücü potansiyeli burada maksimum verimlilikle gerçekleştirilebilir.

Yöneticinin işi, organizasyonun karşı karşıya olduğu sonuçlara ulaşmak için çalışanı motive etmekle bağlantılıdır.

Yönetimde, iki grup motivasyon teorisi ayırt edilir: içerik ve süreç. İçerik motivasyon teorileri, özellikle işin kapsamını ve içeriğini belirlerken, öncelikle insanları harekete geçmeye motive eden ihtiyaçları belirlemeye odaklanır.

Motivasyonun süreç teorileri, çalışan davranışlarının sadece ihtiyaçların etkisi altında değil, aynı zamanda güçlü bir şekilde algı ve beklentilere bağlı olarak belirlendiğini ve şekillendiğini ima eder.

Bu teori gruplarının her ikisi de ihtiyaç kavramına dayandığından, kısaca üzerinde duracağız.

Kuran'da ve Peygamberimiz (S.G.V.)'in hadislerinde bir takım ihtiyaçlardan ve bunların oluş şartlarından bahsedilmiştir. Ve burada önemli olan nokta, çalışanların ihtiyaçlarının sürekli değişmesi ve herhangi bir liderin, liderin teşviklerinin çalışanın motivasyonunu ve çalışanın işgücü potansiyelinin gerçekleşmesini etkileyip etkilemediğini sürekli olarak izlemesi gerektiğidir.

İnsan ihtiyaçlarının arttığını Kuran'da (2:58) şöyle açıklıyor: Sonra sen dedin ki: “Ey Musa! Aynı yemeğe tahammül edemeyiz. Bizim için Rabbine dua et, yeryüzünün sebzelerinden, iliklerinden, sarımsaklarından, mercimek ve soğanlarından bize çıkarsın.

Şunlar. İşte insanların, Allah'ın en güzel rızkına sahip oldukları halde, başka gıdaları, hatta daha kötüsünü istemeye başladıklarına bir örnek.

1717 sayılı hadiste Buhari, Peygamberimiz (asm)'in şöyle buyurduğunu zikreder: "Ademoğlunun iki vedi dolusu parası olsa, mutlaka üçüncüsünü isterdi...". Burada, gördüğümüz gibi, Peygamber (s.a.v.) bir kişinin bir şeye ihtiyacının ortaya çıkışını, zaten sahip olduğu şeyle ve onun için alışkanlık haline gelen şeyle ilişkilendirir (arzu, ikinci altın vadisinden sonra vazgeçilmez hale gelir).

Pek çok hadiste, her insanın gelişmesiyle dünya sevgisinin ve faydalarının arttığı bildirilmektedir. 425. hadiste Buhari, insanın özünün ihtiyaçlarının büyüdüğü şekilde olduğuna dair bir örnek verir. Bu hadis, cehennemde bulunduktan sonra sadece cehennemden çıkarılmasını isteyen ve başka bir şey talep etmeyeceğine söz veren bir adamı anlatmaktadır.

Fakat bir müddet sonra bu kimse, "Rabbim, beni cennetin kapılarına yaklaştır" der. Sonra Allah ona: "Daha önce dilediğinden başka bir şey istemeyeceğine dair yemin ve söz vermedin mi?" der. Ve bir süre sonra aynı kişi sorar: "Rabbim! Beni cennete götür!" O zaman Allah der ki: "Vay sana ey Âdemoğlu, ne kadar hainsin! Sana verilenden başka bir şey istemeyeceğine yemin edip söz vermedin mi? …

Ancak hadislerde de, bir kişinin ihtiyaçlarının karşılanmasına diğer insanların menfaatlerinin ihlal edilmemesi gerektiği ve bunun toplumun diğer üyelerinin can ve mal güvenliğinin garantisi olduğu açıklanmaktadır (Hadis No. 1360 Buhari): “Resulullah (Allah'ın barış ve nimetleri onun üzerine olsun) buyurdu: “Eğer insanlara (yalnızca) iddialarına dayanarak (talep ettikleri) verilseydi, o zaman (birçoklarının) canları ve malları diğer) insanlar kaybolur.”

Her insanın ihtiyaçları sürekli değiştiğinden ve yöneticinin (lider) etkin bir şekilde yönetilebilmesi için işgücünün her bir üyesinin en acil ihtiyaçlarını bilmesi gerektiğinden, yönetim böyle bir kavramı yönetilebilirlik kuralı olarak ayırt eder. Bu yöneticiye doğrudan rapor veren çalışan sayısını ifade eder. Kuruluşun amacına ve kapsamına ve kuruluşun organizasyon yapısının türüne bağlı olarak, yönetilebilirlik oranı 5 ila 17 kişi arasında olabilir.

Bir işletmenin veya organizasyonun her bölümünde yönetilebilirlik kuralının ne kadar doğru kurulduğuna, her yöneticinin alt çalışanlarının her birinin ihtiyaçlarını incelemek ve emek faaliyetlerini etkin bir şekilde teşvik etmek için yeterli zamana sahip olup olmayacağına bağlıdır.

Bir iş kariyerinde birkaç aşama vardır.

İlk - hazırlık (18-22 yaş) - yüksek veya orta mesleki eğitim ile ilişkilidir. Burada henüz kelimenin tam anlamıyla bir kariyer yoktur, çünkü mezunun kuruluşun kadrosuna kaydolduğu andan itibaren başlar.

İkincisi - adaptasyon aşaması (23-30 yaşında) - genç bir uzmanın iş dünyasına girmesine, yeni bir mesleğe hakim olmasına, takımdaki yerini bulmasına düşüyor. Bu aşamanın ortası, dar bir uzmanın eski pozisyonunun gerekli tüm ön koşulları yarattığı bir yönetim kariyerinin başlangıcı ile aynı zamana denk gelebilir.

Üçüncü - istikrar aşaması (30-40 yıl) - çalışanların gelecek vaat eden ve taviz vermeyen son bölünmesi anlamına gelir. İlki için, kariyer gelişimi için sınırsız fırsatlar açılıyor; ikincisi, "tavanlarına" ulaştıktan sonra, sonsuza dek küçük yönetici veya uzman pozisyonlarında kalır. Ama bu zamana kadar herkes profesyonel olur

Dördüncüsü, konsolidasyon aşamasıdır (40-50 yıl). Yöneticilik kariyerine devam etmeye istekli ve muktedir olan kişiler, birkaç yıllık aralıklarla kariyer basamaklarını tırmanırlar. Daha kararlı bir karaktere sahip olan kişi, bölüm yöneticilerinin kariyerine devam eder ve daha az kararlı, ancak düşünceli bir kadro ile

Beşinci - olgunluk aşaması (50-60 yaş) - insanların bilgi ve deneyimlerini gençlere aktarmaya odaklanmasını önerir.

Altıncı - son aşama (60 yıl sonra) - emekliliğe hazırlanmak anlamına gelir

Trambolin kariyer modeli.
Yöneticiler ve profesyoneller arasında yaygın. Bir çalışanın yaşam yolu, kariyer basamaklarını uzun bir tırmanıştan, sırasıyla bilgi, deneyim ve nitelik potansiyelinde kademeli bir artıştan oluşur, pozisyonlar daha karmaşık ve daha iyi ücretli olanlara değiştirilir. Belli bir aşamada, çalışan onun için en yüksek pozisyonu işgal eder ve uzun süre içinde kalmaya çalışır, daha sonra sıçrama tahtasından emeklilik şeklinde bir tür sıçrama olur.

Kariyer modeli "Merdiven".
Her adımın, çalışanın belirli bir süre (en fazla 5 yıl) işgal ettiği belirli bir pozisyonu temsil etmesini sağlar, niteliklerin, yaratıcılığın ve üretim deneyiminin artmasıyla, uzman saflarda yükselir. Çalışan, maksimum potansiyel döneminde (büyük deneyim birikmiş, yüksek nitelikler kazanılmış, bakış açısının genişliği, mesleki beceri ve bilgi) kariyerinin üst aşamasına ulaşır. En üst pozisyonu işgal ettikten sonra, aşırı durumlarda zor kararlar ve büyük bir ekibin yönetimi gerektirmeyen daha az yoğun iş performansı ile kariyer basamaklarında sistematik bir düşüş başlar.
Kariyer modeli "Kavşak".
Belirli bir çalışma süresinden sonra, bir yöneticinin veya uzmanın terfi, yer değiştirme ve indirgeme kararlarının sonuçlarına dayalı olarak sertifikasyona tabi tutulduğunu varsayar. Felsefesinde bu, bir kişinin bireyselliğine odaklanan bir Amerikan kariyer modelidir.
Yılan kariyer modeli.
Bir çalışanın kısa bir süre (1-2 yıl) randevu ile bir pozisyondan diğerine yatay hareketini sağlar. Bu, bölüm yöneticisinin belirli yönetim fonksiyonlarını daha derinlemesine incelemesini sağlar. Bu bilgi onun için daha yüksek bir pozisyonda faydalı olacaktır. Bu modelin avantajı, bir kişinin ihtiyaçlarını, kendisini ilgilendiren yönetim işlevleri hakkında bilgi sahibi olma olasılığında yatmaktadır. Bu, yönetim aygıtında sürekli bir personel hareketi, net bir randevu sisteminin varlığı, ekipteki sosyo-psikolojik iklimin ayrıntılı bir çalışması (Japonya'da yaygın olarak kullanılmaktadır) anlamına gelir.

İş kariyerinin planlanması ve kontrolü.

Bir çalışanın kariyer planlaması, mesleki bilgi ve becerileri şirketin çıkarları doğrultusunda geliştirmesine ve uygulamasına yardımcı olan resmi ve nitelik artışı aşamaları boyunca terfisinin organizasyonudur.

Çalışanların kariyerini planlamak için personel yönetimi hizmetinin faaliyetlerinde, şirketin çıkarlarının ve hedeflerinin en uyumlu birleşimi (çalışanların eğitimine yapılan yatırımların garanti edilmesi, şirket çıkarlarına bağlılıklarının sağlanması, cironun azaltılması, etkin kullanımı) çalışanların kendilerinin bireysel çıkarları ve hedefleri ile (bağımsızlığın elde edilmesinde öz saygı ve tanınma ihtiyaçlarının karşılanması). Bu, aralarında üretken ve sürdürülebilir bir ilişki kurmanıza olanak tanır. Bu nedenle kariyer planlaması, profesyonel ilerleme ve büyüme fırsatlarına yönelik bireysel bir yaklaşıma dayanmaktadır.

Çalışanların kariyerini planlama ve uygulama çalışmalarının organizasyonu şunları içerir:

mesleki gelişim için bireysel planlara ilişkin eğitim programları ve istişareler şeklinde şirkette mevcut olan terfi fırsatlarına aşinalık;

şirkette açılan eğitim fırsatları ve açık pozisyonlar hakkında düzenli bilgilendirme ve danışmanlık;

kariyer krizlerini önleyen destek ve psikolojik danışma programlarının geliştirilmesi;

üç yönde hareket etmek (yeterlilik veya hizmet büyüme seviyelerinin yukarı taşınması, yatay hareket (rotasyon), indirgeme).

İş kariyerinizi etkin bir şekilde yönetmek için kişisel planlar yapmanız gerekir.

Kariyer planı, bir çalışanın faaliyet alanlarında kişisel bir hedefe ulaşmasını sağlayan bireysel bir çalışma planıdır. Yönetici, çalışanın emeklilik yaşına geldiğinde hangi pozisyonu beklediğini çalışandan öğrenmeli ve hedefe ulaşılmasını sağlamak için bir plan hazırlamasına yardımcı olmalıdır. Yönetim, çalışanlara bir terfi planı geliştirmeleri için zaman vermeli ve onlara bunu yapmaları için her türlü teşviki vermelidir. Çalışan, öncelikli ve uzun vadeli görevleri bağımsız olarak belirlemelidir.

Kariyer planlaması, çalışanların mesleki gelişim planlarını organizasyonun hedefleriyle ilişkilendirmenizi sağlar. Çalışanlar ve yöneticiler, organizasyon içinde profesyonel büyümeye odaklanmalıdır. Çalışanın kariyeri kuruluşla bağlantılıysa, profesyonel gelişimi doğrudan kuruluşun başarısına bağlı olduğundan, kuruluşun ayrılmaz bir parçası olur, sorunlarıyla ilgilenir, refahı ve büyümeyi teşvik eder.

23. Sınıflandırma sistemine ihtiyaç duyar.

Günümüzün yönetim teorisinde, çalışanların potansiyelinin maksimum kullanımı ile ilgili belirli sorunları çözmeyi ve acil ihtiyaçlarını gerçekleştirmeyi amaçlayan acil insan ihtiyaçlarının birkaç sınıflandırması vardır.

Aristoteles'in zamanından beri, insan ihtiyaçlarının bu sınıflandırma sistemi kullanılmıştır. Popüler sınıflandırmanın yazarı psikolog Maslow'dur. Sınıflandırma sisteminde, tüm insan ihtiyaçları dört gruba ayrılır.

1. Bir kişinin tüm fizyolojik ihtiyaçlarını içeren bir grup;

2. insan ihtiyaçları grubu güvenlik ihtiyacıdır;

3. böyle bir sınıflandırmanın grubu, bir kişinin herhangi bir grup veya insan grubuna katılımının tüm ihtiyaçlarıdır;

4. Bu sınıflandırmaya göre insan ihtiyaçları grubu, kendini gerçekleştirme, kendini ifade etme ve tanıma ihtiyacıdır.

Bu dört grup kendi aralarında belirli bir hiyerarşik merdiven oluştururlar, burada memnuniyetleri konum için kriterdir. Bu sınıflandırmayı kullanarak, maaş artışının her zaman bir astın daha iyi çalışmasına katkıda bulunmayacağı gerçeğinin kalıbı izlenebilir.

Yani insan ihtiyaçlarının her aşamasında etki kaldıraçları vardır. Bu nedenle, tüm seçenekler ayrı ayrı ele alınmalı ve her çalışana ayrı ayrı yaklaşılmalıdır.

24. Motivasyonun temeli olarak maddi ihtiyaçlar. Motifler ve teşvikler. Modern motivasyon teorileri.

25. Ücretlerin özü ve yapısı.

ücretler, emek gücünün yeniden üretilmesini sağlayan, işçinin ve aile üyelerinin fiziksel ve ruhsal ihtiyaçlarını karşılayan tüketim mal ve hizmetlerinin maliyetine tekabül eden emek gücünün fiyatıdır.

Ücretler için fonlar vardır: a) emek gücünün fiyatını karakterize eden durumlar; b) işverenlerin işçilik maliyetleri; c) Çalışanın cari gelirini oluşturan tazminatı.

Ücretin yapısı, bileşenlerini, maliyet ve kar kalemlerini, belirli bir unsurun toplam ücret içindeki payını yansıtır.

Ücret yapısı iş koluna, işletmenin türüne, çalışanın görevlerinin niteliğine bağlıdır ve genel olarak aşağıdaki unsurlardan oluşur:

temel maaş

· ek maaş;

Teşvik ve tazminat ödemeleri.

Temel maaş, çalışanın çalışmasının sonuçlarına bağlıdır ve tarife oranları, kategoriye göre oranlar, resmi maaşların yanı sıra yürürlükteki kanunla belirlenenleri aşmayan miktarlarda ödenek ve ek ücretlerle belirlenir.

Temel ücret fonu aşağıdaki unsurlardan oluşur:

işletmede benimsenen ücretlendirme biçimleri ve sistemleri ne olursa olsun, akıllı oranlarda, tarife oranlarında, resmi maaşlarda veya ortalama kazançlarda yapılan iş (çalışma saatleri) için tahakkuk eden ücretler;

İşletmenin yapılan iş için doğrudan çalışanlara ödeme yapması şartıyla, bir iş sözleşmesi de dahil olmak üzere bir medeni hukuk sözleşmesi kapsamındaki işin performansı için işletme personelinin bir parçası olmayan çalışanların emeğinin ödenmesi;

kanuna uygun olarak yıllık ve ek tatillerin ödenmesi, kullanılmayan tatiller için nakit tazminat;

devlet veya sivil görevlerinin ifasında yer alan çalışanların, bu görevlerin mesai saatleri içinde yapılması durumunda kanuna uygun olarak çalışma saatlerinin ödenmesi;

hafta sonları ve tatil günlerinde (çalışma dışı) günlerde, fazla mesai için yasal düzenlemelerle belirlenen oranlarda ödeme;

zararlı çalışma koşulları için ek ücret (zor, zararlı, özellikle zararlı çalışma koşullarında, çok vardiyalı modda, gece çalışmak için) ve mevcut mevzuatta öngörülen diğer ek ücretler.

Temel ücretleri hesaplama yöntemi, ücret sistemine bağlıdır.

Ek ücretler, fazla mesai, emek başarıları, yaratıcılık ve özel çalışma koşulları için ödüllerdir. Ek ücretler, işletmenin ekonomik faaliyetinin sonuçlarına bağlıdır; ikramiye, ücret, diğer teşvik ve tazminat ödemeleri ile yasaların öngörmediği ödenekler ve ek ödemeler şeklinde kurulur. Ek ücretler aşağıdaki biçimleri alır:

olumsuz ve zararlı çalışma koşulları için ek ödemeler;

teknik olarak haklı standartlara göre iş için ek ödemeler;

mesleklerin birleştirilmesi ve ek görevlerin yerine getirilmesi için ödenekler;

akşam ve gece vardiyalarında çalışma için ek ücretler;

liderlik için ustabaşılara ve ekip liderlerine ikramiye;

sınıf ikramiyeleri;

akademik derece ve unvanlar için ödenekler, devlet tarafından kurulan fahri unvanlar;

nitelikler için yöneticiler ve uzmanlar için kişisel ödenekler;

düzensiz çalışma saatleri için ek ödemeler;

fazla mesai, hafta sonları ve tatil günlerinde çalışma için ek ödemeler;

kamu görevlerinin yerine getirilmesi için ek ödemeler;

Çernobil nükleer santralindeki kazanın tasfiyesine katılım ve ayrıca radyoaktif kirlenme bölgesinde yaşamak için ödenekler ve ek ödemeler.

26. İş organizasyonunun özü: personelin yerleştirilmesi, personelin işlevlerinin somutlaştırılması, işletmedeki iş bölümü biçimleri.

Herhangi bir organizasyonun - bir devlet teşebbüsü, bir kurum veya özel bir ticari firma - başarılı bir şekilde çalışması, kuruluşun organizasyonel ve teknik potansiyelini daha doğru bir şekilde değerlendirmeyi, rezervleri belirlemeyi mümkün kılan net bir organizasyon ve emek tayınlaması olmadan düşünülemez. personelinin daha verimli kullanımı, emek organizasyonunu iyileştirme koşulları ve ödemesi; takımdaki sosyal ve iş ilişkilerini normalleştirmenin yollarını bulmak vb.

Çerçeve yerleştirme

Bir şirketin çalışanlarının verimli çalışması için uygun koşulları yaratmak için kullanabileceği temel destekleyici araçlar, görev tanımları, uyum desteği ve personel katılımı sürecidir.

Bir iş tanımının bulunması, çalışanın görevlerini hızlı ve doğru bir şekilde yönlendirmesine, çalışanların görevlerini net bir şekilde bölmesine ve belirli işlevlerin yerine getirilmesinde gereksiz tekrarları önlemesine olanak tanır.

İşletmelerde aşağıdaki iş bölümü biçimleri vardır:

işlevsel - çalışanların üretimde gerçekleştirdiği işlevlerin niteliğine ve üretim sürecine katılımlarına bağlı olarak. Bu temelde, işçiler işçiler ve çalışanlar olarak ayrılır. Çalışanlar yöneticilere, uzmanlara ve teknik sanatçılara ayrılmıştır. Buna karşılık, işçiler ana işçiler, hizmet çalışanları ve yardımcı işçilerden oluşan fonksiyonel gruplar oluşturabilir. İkincisi arasında, onarım ve nakliye işçileri, kalite kontrolörleri, enerji hizmeti çalışanları vb. gruplar öne çıkıyor;

teknolojik - aşamalara, iş türlerine, ürünlere, montajlara, parçalara, teknolojik işlemlere göre. İşçilerin üretim teknolojisine göre yerleşimini belirler ve büyük ölçüde emeğin içerik seviyesini etkiler. Dar uzmanlaşma ile işte monotonluk ortaya çıkar, çok geniş uzmanlaşma ile işin kalitesiz performans olasılığı artar. İş organizatörünün sorumlu görevi, optimal teknolojik işbölümü seviyesini bulmaktır. Bu bölünme biçiminin çeşitleri, alt-detaylı, asli ve operasyonel işbölümüdür;

profesyonel - uzmanlık ve mesleklere göre. Bu iş bölümü biçimine dayanarak, çeşitli mesleklerden gerekli sayıda işçi belirlenir. Meslek - mesleki eğitim sonucunda elde edilen belirli teorik bilgi ve pratik becerilere sahip bir kişinin bir tür faaliyeti. uzmanlık - bir tür meslek, bir çalışanın meslek içinde uzmanlaşması;

yeterlilik - mesleki bilgi ve iş deneyimine uygun olarak işin karmaşıklığına ve doğruluğuna göre. Buradaki iş bölümü, gerekli işin niteliğine göre işçilerin nitelik düzeyine göre yapılır.

27. Rasyonel yeniden örgütlenmesinin temeli olarak emeğin tayınlanması. Emek organizasyonunu geliştirmek.

Bir işletmede emeğin doğru organizasyonu için, belirli bir işi yapmak için ne kadar emek gerektiğini bilmek gerekir, aksi takdirde, her çalışanın çalışmasının bir ölçüsünü, yani emek oranını belirlemek gerekir.

Emek tayınlaması - belirli bir üretim ortamında belirli bir işi veya işlemi gerçekleştirmek için izin verilen maksimum sürenin belirlenmesi (birim zaman başına üretilen izin verilen minimum ürün miktarı - bir saat, bir vardiya).

İşletmedeki emeğin düzenlenmesi, emeğin ve ücretlerin doğru organizasyonunun temelidir; ilerici, teknik olarak sağlam standartların getirilmesine dayanmalıdır.

Emek tayınlamanın deneysel istatistiksel ve analitik yöntemleri vardır.

Analitik yöntem bir dizi işlemi içerir:

kurucu unsurlara bölünmüş emek sürecinin incelenmesi;

işçilik maliyetlerini etkileyen tüm faktörlerin incelenmesi;

operasyonun daha mükemmel bir bileşimini ve uygulanması için yöntemleri tasarlamak;

işyeri hizmetini iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi;

işi tamamlamak için zamanın hesaplanması;

normun üretime sokulması.

Analitik tayınlama yöntemi, sırayla, hazır zaman standartlarını kullanarak analitik hesaplamaya ve standartların, zaman işleyişinin kapsamlı kullanımı ile çalışma süresinin doğrudan bir çalışmasıyla belirlendiği analitik araştırmaya ayrılabilir. iş günü ve çalışma süresi kaybını incelemek için seçici bir yöntem.

Zamanlama, her bir ürünün üretiminde tekrarlanan işlemin ayrı ayrı öğelerinin süresini gözlemleyerek ve ölçerek operasyonel zamanın maliyetini inceleme yöntemidir. Ana aşamaları:

Gözlem için hazırlık

gözlem;

işleme, gözlemsel verilerin analizi: operasyonun her bir unsurunun süresinin kontrol edilmesi, zaman serilerinin kararlılığının kontrol edilmesi, mevcut standartlarla karşılaştırılması;

· En iyi uygulamaları ve uygulanan organizasyonel önlemleri dikkate alarak, operasyonun rasyonel bileşimini, unsurlarının süresini ve bir bütün olarak operasyonu belirlemek.

Çalışma günü fotoğrafçılığı, çalışma gününün tamamı veya bir kısmı boyunca süresini gözlemleyerek ve ölçerek çalışma süresini inceleme yöntemidir, yani: işyerine hizmet zamanı, hazırlık-bitiş zamanı ve iş molaları zamanı.

İş gününün hem zamanlaması hem de fotoğraflanması, zaman normlarını belirlemeyi ve doğrulamayı mümkün kılar - belirli bir organizasyon kapsamında uygun sayıda ve nitelikte bir işçi veya işçi grubu tarafından gerçekleştirilen üretim birimi veya ürün veya işlem başına iş başına harcanan zaman. ve teknik koşullar. Zaman sınırı adam-saat veya adam-dakika olarak belirlenir.

28. Personelin sosyal koruma önlemleri ve işletmenin sosyal hizmetinin yükümlülükleri.

29. Personel devri, değerlendirmesi ve seviyesini düşürmek için önlemler. Devir motivasyonlarının analizi.

Personel devri, herhangi bir organizasyon için en önemli sorunlardan biridir. İki tür personel devri vardır - fiziksel ve psikolojik (gizli). Fiziksel işten ayrılma, çeşitli nedenlerle örgütten ayrılan ve ayrılan çalışanları kapsar. Gizli veya psikolojik personel devri, örgütten dışa doğru ayrılmayan, ancak gerçekte ayrılan çalışanlar arasında meydana gelir, örgütsel faaliyetlerden dışlanır.

Gizli çalışan devri belgelere kaydedilmez, ancak üretkenliğe önemli ölçüde zarar verebilir. Çalışanların pasif direniş veya gizli sabotaj göstermeleri nadir görülen bir durum değildir; fiziksel olarak varlar ama zihinsel olarak yoklar. Gün boyunca çalışmıyorlar, sadece en gerekli olanı yapıyorlar. Ya da daha kötüsü, görevlerini yeterince iyi yapmıyorlar.

Çok sayıda bu tür çalışanın varlığında, aşağıdaki belirtiler yaygınlaşır:

Ürün kalitesi düştü.

Yüksek üretim israfı oranı.

Bol yürüyüşler.

Çok geç iş.

Bir sürü viral/soğuk algınlığı.

Birçok yetenekli ve gerekli insan ayrılıyor.

İş nadiren zamanında yapılır.

Çalışanlar, kendi iyilikleri için değil, "amcaları için" çalıştıklarına inanırlar.

Makine ve ekipmanın dikkatsiz kullanımı, ofis ve diğer ekipmanların sık sık arızalanmasına neden olur.

Çalışanlar mola, öğle yemeği vb.

Çalışanlar yaptıkları için suçu üstlenmezler - günah keçisi ararlar.

Çalışanlar becerilerini geliştirmezler; neredeyse tamamen eski deneyime güvenir.

Genel olarak şirket ve özelde yönetim düşman olarak görülüyor.

Menşeine göre personel devrinin nedenleri üç gruba ayrılır:

Aile ve ev içi koşullarla ilişkili;

Çalışma ve yaşam koşullarından memnuniyetsizlikle ilişkili;

İş disiplini ihlalleri ile ilgili

30. Yönetim ve liderlik. Resmi ve gayri resmi lider.

Kontrol(felsefe) - öznenin bir hedefe ulaşmak için nesneyi değiştirme etkinliği.

Liderlik, insanlar arasındaki gayri resmi ilişkiler sisteminde ortaya çıkar ve işlev görür ve bunlardan birinin sosyal grubun diğer üyeleri üzerinde uyguladığı etkide ifade edilir. Psikolojik nitelikte olan bu tür etkinin ifade biçimleri çeşitlidir: değişiklikler davranış alanını etkiler, bireysel kişilik özellikleri, tutumları ve takipçilerin motivasyonu ile ilgilidir. Etkilemenin nihai amacı, insanların grubun karşı karşıya olduğu sorunu çözmeye yönelmesidir.

Liderlik, gayri resmi, gayri resmi ilişkiler sisteminde ortaya çıkar. Bazı ilişkiler ağırlıklı olarak doğası gereği ticari olabilir ve grubun karşı karşıya olduğu ana görevin çözümü ile ilişkilidir - sözde ticari gayri resmi ilişkiler. Diğer bir gayri resmi ilişki türü, doğası gereği ağırlıklı olarak duygusaldır ve yalnızca emek süreciyle değil, ekip üyeleri arasındaki çeşitli kişilerarası iletişim biçimleriyle de ilişkilidir. Bu durumda, gayri resmi bir duygusal planın ilişkiler sisteminden bahsediyoruz.

Liderlik- gayri resmi ilişkiler sistemi tarafından üretilen bir fenomen. Fakat yönetmek- resmi ilişkiler sisteminde yer alan bir fenomen. Ayrıca, liderin rolü sosyal organizasyon tarafından önceden belirlenir, işlevlerin kapsamı öngörülür. Liderin rolü kendiliğinden ortaya çıkar, kurumun kadrosunda değildir.

gayri resmi lider resmi olarak liderlik pozisyonuna sahip olmayan, ancak belirli kişilik özellikleri nedeniyle yaşam deneyimi ve davranışlarıyla birleşen özel bir pozisyon almış grubun bir üyesidir. Ve başkaları üzerinde doğrudan amirden daha fazla bir etkiye sahiptirler.

resmi lider(nominal) - statü veya konumun gücüyle etkisi olan bir kişi. Resmi olarak lider statüsüne sahip olan, ancak görevlerini fiilen yerine getirmeyen kimse.

31. Etki ve güç. Farklı etki yöntemlerinin karşılaştırılması.

Etki, bir kişinin davranışında, tutumlarında, başka bir kişinin duygularında değişiklikler yapan davranışıdır. Güç, başkalarının davranışlarını etkileme yeteneğidir. Yönetim ile ilgili olarak liderlik, bireyleri ve grupları etkileme, çabalarını kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yönlendirme yeteneğidir.

French ve Raven'ın sınıflandırmasına göre, beş ana güç biçimi vardır:

zorlamaya dayalı güç. Bir yönetici, kendilerine uygulanabilecek cezanın miktarını veya biçimini kontrol ederse, başkalarını etkileyebilir;

Ödüle dayalı güç. Bir yönetici, yöneticinin onu ödüllendirebileceğine veya inkar edebileceğine inanıyorsa, başka bir kişi üzerinde güce sahiptir;

· uzman gücü - yönetici, özel ve faydalı bilginin taşıyıcısı olarak algılandığında kullanılır;

referans gücü (örnek gücü). Yöneticinin özellikleri veya özellikleri, oyuncu için o kadar çekicidir ki, aynı olmak ister;

Meşru güç - bir kişinin kuruluştaki karşılık gelen konumu sayesinde başkalarına liderlik etme hakkına dayanır. İcracının kabiliyeti liderin kabiliyetine yaklaştıkça, onu etkileyebilmek için icracıdan işbirliği arama ihtiyacı artmaya başladı. Bir icracıyı daha işbirlikçi olmaya teşvik edebilecek iki etki biçimi, ikna ve yönetime çalışan katılımıdır.

Etkiyi etkin bir şekilde kullanmak için bir yöneticinin bir dizi koşulu yerine getirmesi gerekir:

Çekildikleri ihtiyaç aktif ve güçlü (gerçek) olmalıdır;

Etkilenen kişi, etkiyi bir ihtiyaçtan (bir dereceye kadar) bir tatmin veya tatminsizlik kaynağı olarak görmelidir;

Etkilenen kişi, performansın ihtiyacının tatminine veya tatminsizliğine yol açacağını yeterince yüksek bir olasılıkla beklemelidir;

· Etkilenen kişi, çabalarının yöneticinin beklentilerini karşılama şansının yüksek olduğuna inanmalıdır.

32. Liderliğin etkinliğini artırmanın yolları.

33. Çatışma kavramı. Çatışma türleri. Çatışma yönetimi ve bunları önlemenin yolları. İş uyuşmazlıkları.

Fikir ayrılığı(lat. çatışma - çarpıştı) - Bu etkileşimde katılımcıların muhalefetinden oluşan ve genellikle kuralların ve normların ötesine geçen olumsuz duyguların eşlik ettiği sosyal etkileşim sürecinde ortaya çıkan çıkarlar, hedefler, görüşlerdeki çatışmaları çözmenin en akut yolu.

Çatışmanın doğası, karşıt tarafların özelliklerine ve mücadelelerinin geliştiği koşullara bağlıdır.

Aşağıdaki çatışmalar vardır:

Dahiliçatışmalar, belirli bir nesne içindeki, örneğin belirli bir hayvan türü içindeki (spesifik mücadele) karşıt tarafların etkileşimidir. Bir nesnenin gelişim süreci, yalnızca iç çatışmaların gelişimi ile değil, aynı zamanda dış koşullarla, çevre ile sürekli etkileşimi ile de karakterize edilir.

Hariciçatışmalar, örneğin toplum ve doğa, organizma ve çevre vb. arasındaki farklı nesnelerle ilgili karşıtların etkileşimidir.

düşmancaÇatışmalar, uzlaşmaz biçimde düşman olan sosyal gruplar ve güçler arasındaki etkileşimlerdir. "Antagonizma" terimi biyoloji ve tıpta yaygındır: zehirlerin, ilaçların, mikropların, kasların, dişlerin vb. karşıtlığı. Matematikçiler, antagonizmi, bir tarafın kazancının (oyun teorisi anlamında) böyle bir çıkar karşıtlığı olarak görürler. diğerinin kaybına eşittir, yani büyüklük olarak eşit ve işaret olarak zıt. Saf haliyle, antagonizma nadiren kendini gösterir - pazar rekabeti, savaş, devrim, spor vb.

Çatışma yönetimi - Bu, liderin çatışma durumunu görme, anlama ve çözmek için yol gösterici eylemlerde bulunma yeteneğidir.

Bir yönetim faaliyeti alanı olarak çatışma yönetimi aşağıdaki aşamalara sahiptir:

çatışmanın algılanması ve durumun ilk değerlendirmesi;

Çatışmanın araştırılması ve nedenlerinin araştırılması;

çatışmayı çözmenin yollarını aramak;

örgütsel önlemlerin uygulanması.

Organizasyondaki çatışma, belirli iç ve dış tezahürleri olduğu için neredeyse her zaman görünür: takımda yüksek düzeyde gerginlik; çalışma kapasitesinde azalma; üretim ve finansal göstergelerin bozulması; tedarikçiler ve müşterilerle değişen ilişkiler vb.

Çatışmanın nesnel seviyesinin ve algısının yeterli olması gerektiği dikkate alınmalıdır, aksi takdirde aşağıdakiler meydana gelebilir:

Sözde çatışmalar (gerçekçi olarak var olmayan çatışmalar);

Çatışmanın öneminin abartılması veya küçümsenmesi;

algılayamama, mevcut çatışmayı görmezden gelme.

Çatışma yönetimi, yalnızca halihazırda ortaya çıkan çatışmanın düzenlenmesini değil, aynı zamanda önlenmesi için koşulların yaratılmasını da içerir. Ayrıca belirtilen iki yönetim görevinden en önemlisi önlemedir. Sayılarını azaltan ve yıkıcı çatışma durumları olasılığını dışlayan, çatışma önleme konusunda iyi organize edilmiş bir çalışmadır.

İş anlaşmazlığı- bunlar, özel bir yargı organının izni için alınan iş ilişkilerinin düzenlenmesi konusunda işveren (veya temsilcileri) ve çalışan (çalışanlar) arasındaki anlaşmazlıklardır.

anlaşmazlık etkileşimde bulunan taraflarca durumun farklı bir değerlendirmesidir.

Bir iş anlaşmazlığının nedeni, kural olarak, iş suçlarıdır veya bazı durumlarda, bir suçun varlığına ilişkin dürüst bir yanlış anlamadır.

İtiraz konularına göre iş uyuşmazlıkları türleri:

bireysel iş uyuşmazlıkları - bireysel çalışanların çıkarlarını etkilediklerinde;

toplu iş uyuşmazlıkları - tüm işçi kolektifinin çıkarları (örneğin, işveren tarafından toplu iş sözleşmesinin yerine getirilmemesi) veya bunun bir kısmı (ayrı bir yapısal birim) etkilendiğinde.

34. Kuruluş personelinin çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi. Çeşitli işçi kategorilerinin emeğinin değerlendirilmesine yönelik yaklaşımlar.

35. Yönetim personelinin faaliyetlerini değerlendirme kriterleri ve yöntemleri: uzmanlar, çalışanlar ve yöneticiler.