Setul de instrumente organizaționale. Instrumente de management organizațional

și prevederi de bază.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument,

combinare, cooperare, coordonare, metodologie, recrutare, succesiune,

consecințe, aplicare, adaptare, procedură,

rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate,

unificare, factor, funcție, parte, eficiență. Motivație,

dezvoltare, aprobare, adaptare, clasificare, aplicare și modernizare

instrumentele moderne ale organizației. ,^

Toate activitățile organizaționale ale unui individ, grup, societate

trebuie furnizate de unul sau altul set de specifice

mijloace de influență intenționată, reprezentate de un astfel de concept,

ca trusă de instrumente.

Definiție 4.2.1. Instrumentație (din lat. instrumentum - un instrument

muncă) - un set ordonat, un set de mijloace de scop

impactul și metodele de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un singur instrument, selecție, adaptare și aplicare

care poate fi efectuată aleatoriu, în funcție de predominant

circumstanțe, trusa de instrumente este dezvoltată inițial și

se formează ca un singur complex pentru asigurarea anumitor activităţi.

Acesta este determinat ca setul real de masterat

instrumente, precum și tehnologia cooperării, combinării și aplicării acestora.

Mai mult, astfel de relații se stabilesc nu numai în cadrul relativ

seturi independente de instrumente de cercetare și influență, dar și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Justificarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor

organizaţiile se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare

și impactul, utilizarea potențialului său, conținutul

și rezultate de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practicieni. Asta permite

eliminați paralelismul, îmbunătățiți secvențierea

organizației, îmbunătățesc semnificativ eficiența funcționării acesteia

și dezvoltare, asigurând coordonarea intenționată a acțiunilor

toți participanții, utilizatorii și chiar observatorii.

O astfel de coordonare este solicitată de o serie de obiective

factori și obiective subiective. În primul rând, instrumentele de cercetare

justificat, format și aplicat universal

organizarea atât obiectivă cât şi subiectivă. În plus,

adesea el este cel care devine nu numai unul, ci singurul

baza pentru dezvoltarea și implementarea impactului vizat

pentru o organizație mixtă.

Ilustrația 4 . 2. unu . Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor.

Instrumentele de cercetare și impact ar trebui să fie suficiente

independent, agregarea lor naturală nu se poate deforma

relevante mai ales pentru o mare varietate de conformişti

organizații în care rapoartele sunt întocmite conform principiului „atât cât aveți nevoie,

vom arăta atât de multe”, iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate

explicație: „am plănuit-o”. Soluția de succes a acestui lucru

probleme necesită asigurarea nivelului cerut

independenţa utilizării instrumentelor de cercetare şi validitate

și eficiența impactului. Pe această bază, se formulează

regula organizatorica importanta.

impact efectiv.

În condiții reale, este important să înțelegem acel instrument

abordarea defineşte de fapt nu numai două manifestări procedurale independente, ci întreaga scară posibilă de selecţie^

evaluarea, corelarea, transformarea, cooperarea etc. a celor cercetaţi

și schimbătoare. Mai mult, configurația acestei scale poate să nu aibă

numai liniară, dar și paralelă și ramificată, inclusiv

multidimensională, reprezentare care activează dezvoltarea și aplicarea

modificări derivate ca instrumente independente,

cum ar fi clasificarea și corectarea ei corespunzătoare.

Forme de modelare a unei astfel de palete de instrumente în proces

adaptările pot fi de asemenea diferenţiate şi aduse la subiective

baza obiectului, procedura, structura, specificul

și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Asta permite

determina mai detaliat utilizarea diferitelor instrumente

cercetarea și impactul, extinderea și prezentarea acestora sub forma unui universal

gama de metode si mijloace, alegere diferentiata,

modifica intenționat și folosește cele mai moderne

modele de organizare intelectuală şi materială

(vezi anexa 4).

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe

organizația este pusă bazele dezvoltării, implementării și aplicării

o metodologie specifică de analiză şi evaluare. Eficienţă

cercetarea este determinată de universalitate, diversitate

iar nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea

o gamă largă de aplicații necesare unei largi varietati de

proceduri prin aranjarea acestor și a altor componente într-o singură

set de configurații aplicate.

Toate acestea demonstrează în mod convingător că baza absolut necesară

dezvoltarea și implementarea oricărui impact devine

instrumente adecvate de analiză și evaluare a izolate și studiate

calitatile organizatiei, determinate de subiectul-obiect

orientare. Mai mult, atât subiectul cât și obiectul organizației au

privind formarea și aplicarea acestui set de instrumente definirea sa

impact. Deci, de exemplu, este subiectul care reprezintă

și joacă cele mai probabile scenarii pentru evoluția situației,

iar abordarea obiectului formează direct bazele necesare

construirea și aplicarea instrumentelor de modelare organizațională.

Instrumentele reale de modelare sunt largi și variate

utilizat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție

și însoțirea funcționării și dezvoltării unei largi varietati de

organizatii. Exemple de astfel de utilizare sunt date pe larg și în detaliu în publicațiile științifice și rapoartele de cercetare.

programe derulate direct la anumite întreprinderi

și în organizații. Se deschid și

arată convingător caracterul organizatoric al formaţiei şi

eficienta aplicatiei de modelare, versatilitate, complexitate

și eficacitatea acestui set de instrumente organizaționale.

Esența și efectul principal al aplicării sale este că

că modelarea permite, prin efectuarea unui experiment, să se evite

erori catastrofale, identificarea tendințelor extreme,

identifica zonele promițătoare. Acest lucru permite mult

mai puţine mijloace, dar cu garanţii mai mari, pentru a realiza decisiv

inovații în construcția, adaptarea și aplicarea unui specific

instrumente de cercetare și transformare mixte

și organizarea subiectivă.

LA viata reala chiar și atunci când nu i se acordă o atenție specială

asupra folosirii unor astfel de instrumente, în reprezentările intelectualului

organizarea propriei sale conștiințe, individului nu-i pasă,

într-un fel sau altul, „defilează” acțiunile viitoare și posibilele lor

consecințe, care în sine este deja o simulare. Exact

această natură determină locul cheie, rolul definitoriu şi

perspectiva strategică a formării şi dezvoltării modelării

ca una dintre unităţile fundamentale ale reprezentării moderne

trusa de instrumente universală a organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe

altele foarte diverse, în continuă perfecţionare

mijloace şi modalităţi de studiere a organizaţiei. Compoziția, conținutul lor,

interacțiunea și modelele de utilizare sunt determinate de scopuri,

obiecte și condiții de utilizare, o formă de integrare a individului

cercetarea procesului schimbare de organizare si dezvoltare

organizații (vezi Anexa 4). Exemple de astfel de integrare ar fi

discutat în capitolul 6.3 al manualului, aici autorii se limitează

prevederi deja date pentru prezentarea instrumentelor de cercetare

și evaluarea locului și rolului său în formare, funcționare

și dezvoltarea organizației moderne.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia

cercetare și rezolvare a ierarhice emergente

contradictii organizatorice. Spre deosebire de auto-organizare, semnificația lor

în construcţia şi utilizarea uneltelor universale

organizarea crește dramatic, pe măsură ce trece în sfera formării

și dezvoltarea relațiilor de conducere. În cursul aplicării practice a instrumentelor organizației, ca parte a dezvoltării și implementării

impactul specific al contradicției în mod direct

apar în repartizarea puterilor și asigurarea coordonării

între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile de aplicare

sau chiar înlocuirea esenţei coordonării cu conţinutul organizaţiei

apar frecvent în teorie și practică.

Tendințe similare în compararea, analiza și evaluarea acestora, efectuate

asupra lor, concluziile au actualizat din nou chestiunea teoreticului

raportul şi aplicație practică concepte de organizare

si coordonare.

În curs de fundamentare, construirea și utilizarea unui integrat

trusa de instrumente de cercetare și organizarea raportului de impact

iar coordonarea devine una dintre puncte cheie. Mai mult

în plus, împinge un număr de oameni de știință și practicieni la presupunerea

pe care organizația le include, ar trebui sau le poate include în ansamblu

impact.

Este necesară o rezolvare rezonabilă a acestei probleme

manifestare funcțională a agregatului de coordonare în trusa de instrumente

organizare şi poate fi considerată conceptual asupra

următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model,

se manifestă corelaţia reală de organizare şi coordonare

prezenţa sau absenţa relaţiilor ierarhice în ele. Într-adevăr,

doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii

depinde de cei care nu iti sunt subordonati. Legarea acțiunilor comune

diferite, entități independente pentru a realiza o unitate

în această etapă, scopul este asigurat de funcția de coordonare (vezi Anexa

2). În această manifestare, coordonarea nu este inclusă în funcția organizației,

dar este absolut necesar să se dezvolte utilizarea instrumentelor

organizatii.

Cu toate acestea, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control,

ridicându-se la un nivel superior pentru care toţi cei implicaţi

în această interacţiune sunt subordonaţi ale căror

acțiunea comună este posibilă și necesară, după caz

organiza, cel mai adesea devine inadecvat, târziu

sau emasculat prin procedura administrativ-birocratică.

În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat în

organizație integrată în mod constant într-un singur set de instrumente,

care este departe de a fi întotdeauna justificată de situație și oferă eficient

rezolvarea sarcinilor atribuite.

Setul de instrumente de coordonare este inițial desemnat ca

alternative la organizație, oferind direct, prompt, egal

interacțiunea dintre toate părțile interesate implicate

sau beneficiari ai rezultatelor. Se dezvoltă

format, implementat, corectat și dezvoltat pe

pe bază de paritate, în timp real, în cadrul unui singur

piata socio-economica si administrativ-juridica

spațiu, care vă permite să creați condiții pentru asigurare

cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă contabilitate

atât interesele private cât și cele generale.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării sunt în mare măsură

gradele depind de statutul și starea disciplinelor corespunzătoare,

ceea ce nu asigură întotdeauna egalitatea de şanse pentru lor

interacțiuni. În acest caz, coordonarea este latentă sau deschisă

este transpus într-o organizație realizată de un nivel superior,

pe baza priorității statutului său formal sau informal,

iar în unele cazuri poziţia uneia dintre părţi.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea care intră,

potrivit unor cercetători, direct în compoziție

organizatii. Între timp, orientarea verticală unilaterală a unui astfel de impact indică în mod clar absența inițială în

coordonarea și implementarea acesteia pe plan strict organizatoric,

principii dezvoltate ierarhic. Într-adevăr, fără a veni la

acord de cooperare reciproc acceptabil, părțile, ca

de regulă, ele apelează la un nivel superior, bazându-se pe organizarea acestuia

participarea la rezolvarea problemelor.

Configurația de mai sus reflectă raportul organizației și

coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului.

Permite posibilitatea de interacțiune și chiar

transformarea organizaţiei şi coordonarea cu scopuri specifice

și la niveluri specifice de guvernare. Problema implementării complexe

instrumente de organizare și coordonare, furnizare

interacţiunea lor în procese şi sisteme de control va fi mai mare

discutat pe larg în ultima secțiune a manualului, aici autorii

insistă asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai

în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau scopul acestuia

comutarea cu funcții precum coordonarea. Ea este,

după cum se arată la începutul acestui capitol, poate fi, de asemenea, cel mai mult

realizat direct în absolut necesar,

integrarea organică şi consecventă a cercetării şi

impact asupra obiectului. În acest sens, un set de instrumente universal

devine una dintre cele specifice și în același timp cele mai

întâlnite frecvent manifestări agregate ale unei anumite organizații.

Bazat pe utilizarea unei palete largi dintre cele mai diverse

configurații ale unei combinații de instrumente, mijloace, metode externe,

tehnici, procedee de impact direct asupra formațiunii

și dezvoltarea relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale,

instrumentele de organizare sunt utilizate sub formă de complexe

structuri universale care combină componente individuale

într-un mecanism de organizare care funcționează bine, funcționează cu intenție.

Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și

sunt construite cu configurații inovatoare care determină în mare măsură

esența și conținutul schimbărilor și dezvoltării organizaționale

organizatii.

Configurații pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente

inteligibile si diverse, sarcinile pe care le rezolva sunt specifice, dar in general

cele mai comune agregări de modele de bază pot

fi prezentat astfel (Fig. 4.2.2).

Configurațiile prezentate aici au un aspect simplificat (liniar-orizontal)

reprezentare care reflectă principiile de bază, conținutul

și succesiunea dezvoltării și construcției lor. La practică

o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa

și să fie modernizate nu numai în stadiul de dezvoltare, ci și

cursul de aplicare a instrumentelor specifice * care se extinde semnificativ

paleta de aplicații a utilizării sale.

În acest caz, secvența

și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate,

reflectând o metodologie specifică de construire a instrumentelor organizaţionale.

Deci, în lanțul de la primul nivel, ordinea este deja proprie

statutul determină rigiditatea reglementării implementării aceluia

sau altă echipă. De la caz la caz,

să formeze, să adapteze și să aplice metode aplicate,

oferind cea mai completă realizare a scopurilor organizaţiei

prin proiectarea și utilizarea țintită a unuia sau altuia

agregare.

Definiție 4.2.2. Agregare (din lat. addgedo - unire) -

construcția și aplicarea de compuși stabili.

Lanțuri de secvențe prezentate în agregate de modele de bază

formarea si aplicarea sculelor, cu intretinere

logica generală a construcției lor poate și trebuie adaptată,

să fie modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea

și dezvoltarea scopurilor, obiectelor și condițiilor organizației. În plus,

modele de bază și sunt destinate să reflecte doar configurația generală

construirea si aplicarea unui agregat specific de scule ca

prototip de proiectare a unui scop aplicat

instrumente de organizare.

În același timp, aceste modele sunt numite de bază deoarece, în cursul

dezvoltarea și aplicarea instrumentelor organizaționale sunt bine stabilite,

stabilit și utilizat ca algoritm de pornire

pentru a construi noi modificări. Ca un vizat

și unitatea finită, acestea sunt asamblate pe baza unei abordări modulare

la utilizarea instrumentelor. Deci, combinații utilizate în mod obișnuit

la care se adaugă componente individuale sau lanțuri întregi

agregate suficient de stabile utilizate în diferite proceduri,

mecanismele si conditiile organizatiei.

De exemplu, metoda de contractare în echipă, care optimizează formele, crește

calitatea si reducerea timpului de lucru, folosit in

varietate de modele și mecanisme de afaceri. în care

ca instrument de organizare poate fi folosit universal

metodă de autosuficiență care economisește resurse,

interesul şi responsabilitatea unor interpreţi specifici pentru

rezultatele finale ale lucrării. O astfel de abordare aplicată a clădirii

setul de instrumente al organizației a fost dezvoltat, implementat, pe termen lung

timpul a fost urmărit în aplicare și a arătat eficiența sa ridicată

SA „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”.

Dominanta verticală a construcției modelului prezentat în

orez. 4 2 2, evidențiază o varietate excepțional de mare de palete și

posibilitatea implementării unei succesiuni de transformări calitative

în formarea şi aplicarea instrumentelor aplicate

organizatii. Astfel, succesiunea dată în model

selectarea unui instrument din paletă: ordine - ordine - indicație

etc., reflectă diversitatea semnificativă a posibilităților unui anumit

metoda de influență, care determină în mare măsură raportul de eficacitate

organizare si management.

Și într-adevăr, ordinea și ordinea ca fiind cu adevărat predominante

(mai mult de 65% din toate cele dezvoltate și implementate la nivel intern

practicarea actelor) metode organizatorice si administrative

impacturile formatează organizația ca o funcție rigidă

management care centralizează luarea deciziilor. Ei furnizeaza

dezvoltarea conţinutului specific al acţiunilor la nivelul adopţiei

decizii cu transfer ulterior de responsabilitate

și monitorizarea implementării planului adoptat.

În schimb, se aplică liniile directoare (mai puțin de 12% din total

acte) a atrage atenţia interpretului asupra unui anumit

problemă. O astfel de influență deleagă în cele din urmă autoritatea

privind găsirea disonanței, dezvoltarea, adoptarea și implementarea

decizia interpretului, adică determină practic nevoia

autoorganizarea și autoguvernarea acesteia.

Este important să înțelegeți că, odată cu extinderea aplicării liniilor directoare, profesionale

nivelul de calificare al interpretului şi al întregii organizaţii

în general, capătă o tendință ascendentă constantă, spre deosebire de

din implementarea centralizării comenzii, care în timp

coboară, dezorganizând constant atât procesul, cât și sistemul.

Un astfel de paradox se datorează faptului că interpretul își pierde independența,

iar liderul este supraîncărcat de responsabilitate.

Aceasta arată cum determină alegerea instrumentului de influență

iar în unele cazuri determină direct ideologia implementării

activitati organizatorice.

Analiza influenței alegerii unui anumit instrument asupra formării

iar implementarea ideologiei organizației vă permite să faceți o strategie

concluzie importantă.

Concluzia 4 . 2. unu . Alegerea instrumentelor este determinată de strategii

organizatii.

Acest lucru subliniază încă o dată locul și rolul instrumentelor în dezvoltare

și implementarea organizării procedurale. Ei apar

în orientarea strictă a strategiei elaborate şi implementate

asupra metodelor şi mijloacelor de implementare a acestuia corespunzătoare acestuia.

În general, prima secțiune a modelului prezentat în Fig. 4.2.2, dezvăluie

o paletă de formulare de administrare care combină metode comune,

modalităţi specifice şi unelte universale cu mecanism

organizatie sociala. Funcționarea sa se bazează în mod obiectiv

privind utilizarea informațiilor, administrative,

mijloace financiare, structurale și alte mijloace ale organizației, furnizând

acțiunea întregului set de instrumente universal în ansamblu.

În această abordare, sub mijloacele organizației, într-un caz particular,

se referă la toate resursele utilizate sau produse și utilizate

produse de management, care oferă

atingerea rezultatului dorit. Accentul aici este pus pe construcție

modele de aplicare a unităţilor de organizare şi administrare pe

pe baza celui prezentat în fig. 4.2.2 instrumente de bază. La

În acest caz, varietatea mijloacelor utilizate este limitată doar de cele disponibile

în sistem cu puterile şi resursele pentru implementarea lor şi

determină în mare măsură eficiența generală a dezvoltării

și aplicarea instrumentelor organizației.

Abordarea aplicată a demonstrat o eficiență excepțională în

utilizarea sa ca bază educaţională şi metodologică a construcţiei

și implementarea formării profesionale a managerilor de superioare

calificări pentru programele „Master în Administrarea Afacerilor

". S-a subliniat necesitatea unei astfel de abordări

în „Principiile standardului european MBA”, pe baza cărora

modificări aplicate programului de formare a managerilor

in Rusia. Rezultatele lor au confirmat o creștere semnificativă

efect educațional și metodologic în ceea ce privește predarea cursului pe baza

aplicarea unei abordări aplicate organizaţiei. Dar cel mai mult

aplicarea acestei abordări a arătat rezultate semnificative în producție

organizațiilor, unde pe baza ei este dezvoltat și implementat

o întreagă gamă de produse științifice și industriale moderne.

Desigur, abordarea aplicată a dezvoltării și aplicării

instrumentele organizaționale ar trebui să includă resurse

reglementarea ca răspuns cel mai rapid al organizației

pentru a schimba situația. Baza sa este un scop

creşterea nivelului de autoorganizare prin consecvenţă

descentralizare şi delegare în etape. Mai mult, trusa de instrumente

reglementarea și autoreglementarea nu numai că dezvoltă un nou,

dar crește semnificativ și eficiența utilizării deja

potenţialul disponibil.

Acest efect este cel care asigură atingerea maximului

realizează potențialul intern al organizației și folosește modern

metodologii de instrumente de dezvoltare

autoorganizare. Ele oferă rezultate excepționale.

îmbunătățirea organizării proceselor corporative în condiții competitive,

conditiile magazinului. Atingerea acestui rezultat se bazează

privind optimizarea selectivă a aplicării deja stăpânite

instrumente și să îmbunătățească eficiența combinării și agregării acestora.

considerată exclusiv ca normativ sau formator de structură

coeficient de evaluare a conformității, clasament

etc. Dar îmbunătățirea obiectului și extinderea incrementală

configurarea impactului acestuia asupra unei persoane și a unui grup de angajați

în modul de dezvoltare a autoorganizarii. În organizațiile reale

s-a constatat că coeficienţii necalculaţi pe baza ratingului

sau chiar mărimea plăților în numerar și intragrupul format de acesta

re-clasificarea are un efect puternic asupra activării

acțiunile individului. Un prim exemplu de utilizare a acestora

abordarea este de a folosi agregarea instrumentelor de rating

organizarea producţiei.

Pe această bază, a fost dezvoltat, implementat și aplicat cu succes

în atelierele nr. 21 și 23 ale SA „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”. Ea este

a demonstrat eficiența delegării în mod direct a unei astfel de autorități

angajat pentru a crea un mecanism de autoreglare

diviziunea, specializarea, consolidarea, cooperarea, intensificarea si remunerarea muncii in cadrul echipei de montaj. În general, mărită

blocuri, o astfel de procedură poate fi reprezentată după cum urmează.

mod (Fig. 4.2.3)

Realizarea unei auto-fotografii

executat efectiv

îndatoririle angajatului

Clasificare

responsabilități fixe

pentru locuri de muncă, funcții, sarcini

Evaluarea clasificării

responsabilităţi conform specificului lor

greutate, dificultate

Redistribuirea muncii

funcții, sarcini,

efectuate de angajat

Formarea compoziției

atributii functionale

pozitii

Înregistrarea execuției

angajat oficial

atributii functionale

Personal funcțional

analiza în curs

lucrări, funcții, sarcini

Formare

lista clasificata

atribuțiile

lucrări, funcții, sarcini,

efectuate de angajat

lucrări, funcții, sarcini,

efectuate de angajat

muncitor

Evaluare auto-organizată

performanta de catre angajat

funcțional oficial

responsabilități

și cooperarea în muncă

Dezvoltarea și implementarea procedurii prezentate se bazează pe

după cum s-a menționat mai sus, privind delegarea drepturilor și obligațiilor de înregistrare

și evaluarea acțiunilor în curs direct către executantul acestora. Se reduce la registru unic lista de implementate practic

lucrări, funcții, sarcini cu realitatea lor

evaluare. Analizând conținutul și rezultatele muncii, echipa colectiv

ia decizia de a crește prețul unora, nerevendicate,

ci tipurile de muncă cerute de tehnologie, din cauza proporțională

ieftinirea altora, a căror performanță pretinde mai mult,

decât este necesar, numărul de colectori.

se bazează pe reglarea liberă a evaluării efectuate

bot, ceea ce duce la o modificare a costului unei unități de rating și în mod semnificativ

transformarea mai complexă a relaţiilor intra-echipe.

Această abordare vă permite să reformați radical organizația

și plata pentru muncă, oferind oportunități pentru mult mai mult

manevra atât a conducătorilor cât și a interpreților. În același timp, se păstrează

baza de auto-organizare pentru utilizarea unui astfel de instrument care

permite să-i asigure adecvarea organizării sociale şi în esenţă

spori credibilitatea acestuia.

Ca urmare, în deplină conformitate cu funcționarea principiului pieței

conjunctura se realizeaza permanent autoreglare in brigada

separare, specializare, consolidare, cooperare,

intensificarea, evaluarea si remunerarea montatorilor in conditii de relativ

o sumă constantă a fondului de salarii pentru o anumită

volumul și calitatea muncii efectuate într-o anumită perioadă

timp. Astfel, mecanismul socio-economic

vă permite să adaptați cel mai eficient organizația reală

la relaţiile de piaţă.

Este clar că, pe lângă autoreglementare, introducerea unor astfel de instrumente

a inclus inițial cooperarea și reglementarea necesară

impactul managerilor și specialiștilor, integrati organic

în procedura generala. Mai târziu a devenit una

din factorii de fundamentare, dezvoltare și implementare a transferului și

divizii de întreprinderi și organizații, care au permis mai rapid

pregătiți-i să lucreze în condițiile pieței.

diverse organizaţii ale ideologiei pieţei au arătat o excepţională

eficacitatea și perspectivele de aplicare și dezvoltare a ratingului

instrument de organizare si coordonare. Adaptare și implementare

întreprinderile și organizațiile mijlocii și mici au demonstrat potențialul său

imbunatatire bazata pe

Formarea unui mecanism de auto-înregistrare secvenţială

Determinarea bazei informative de justificare si calcul

organizarea subiectivă și mixtă a individului și a grupului;

Dezvoltarea instrumentelor de declarare și acces declanșat

Integrarea intenționată a conținutului de utilizare

tendinţe în formarea, dezvoltarea, adaptarea şi specializarea întregului

palete de instrumente organizatorice private adaptate

în contextul unei anumite organizaţii. Se manifestă cel mai clar

în dezvoltarea și aplicarea tehnicilor și metodelor practice

organizarea de activități, poziționate în mod specific în cadrul organizațional

structura întreprinderii, diviziei, individului.

mch Ilustrația 4.2.2. Clasament după clasă, adâncime de biți,

versatilitate.

Deci, definirea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților angajatului

documentele reglementează strict conținutul profesional

activități, ierarhia subordonării, procedurile de producție

și interacțiune administrativă cu colegii, directă

organizarea procesului de muncă și a locului de muncă. Astfel, cel

în ele instrumentele determină în esenţă şi

specializează compoziția și conținutul paletei de impact organizațional.

Ilustrația 4.2.3. Descrierea postului, poziție pe diviziune.

Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației

intenționat, în detaliu și cuprinzător dezvoltat

asemenea disciplină ca organizare stiintifica munca (NU), care pune

scopul său este de a optimiza organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor,

condiţiile, produsul şi executantul muncii. Alături de cele deja stabilite

și tehnici și instrumente folosite în mod tradițional

LA timpuri recente NOT dezvoltă noi abordări pentru

organizare de autoreglementare forță de muncă (de exemplu, rețea sau software

țintă) cooperare bazată pe utilizarea inovatoare

resursele tehnologiilor informaţionale moderne

Esența construcției și aplicării sistemului NOT se manifestă în delegare

volumul și varietatea în creștere a sarcinilor și puterilor

pentru implementarea acestora la executori specifici, functionare

in timp real. În condițiile de piață, acest lucru limitează

sau chiar exclude posibilitatea unei influențe ierarhice efective,

care deplasează inevitabil centrul de greutate la nivelul de performanţă.

Este clar că o astfel de organizare stimulează formarea şi

aplicarea unei game largi de instrumente operaţionale ale organizaţiei

și coordonare bazată pe autoorganizare și inițiere reciprocă.

O astfel de abordare percepe cel mai complet și cuprinzător,

mobilizează și utilizează resursele pieței și condițiile de concurență

funcţionarea şi dezvoltarea de risc a organizaţiei pe baza

extinderea și aprofundarea practicii de aplicare a instrumentelor de activare,

mobilizare, autoreglare.

Ilustrația 4.2.4. Organizarea companiilor de distributie,

participarea la profituri.

In conditii de piata, profesional-individual

adaptarea acestei abordări ca perspectivă independentă

direcţii de perfecţionare, formare şi aplicare organizaţională

unelte. Acest lucru se manifestă în recent

momentul tendinței de creștere a valorii încrederii personale a liderului

grup de specialişti cei mai apropiaţi, distribuţie şi consolidare

în spatele lor responsabilităţi bazate pe aprobare şi evaluarea performanţelor

implementarea lor personală de către unul sau altul angajat.

De exemplu, natura operațională a muncii dispecerului determină

tensiune ridicată, dinamism și intensitatea organizării sale, care este posibil doar pe baza adaptării individuale

calitățile unui angajat la conținutul și caracteristicile implementării

proces tehnologic, comercial sau de altă natură. Ea se exprimă

în formarea şi consolidarea instrumentelor adaptate

autoorganizarea angajatului, asigurând identificarea şi utilizarea

individul său psihofiziologic, intelectual,

calitățile de comunicare ale individului. În timpul individului

adaptarea sunt utilizate eficient astfel organizatoric

tehnici precum individualizarea procedurală, alternarea activităților,

auto-relaxare, auto-antrenament, inițiere inovatoare

Mai sus și folosit în literatura științifică

direcţii şi exemple de manifestare a instrumentelor organizaţiei

ne permit să tragem o concluzie despre natura obiectiv-subiectivă, deschisă

natura formării și dezvoltării sale, o zonă largă de adaptare

și aplicații. În același timp, se păstrează universalitatea percepției sale.

și utilizare, asigurând caracterul adecvat al interacțiunii

diverse organizații și interpreți. Acest lucru permite vizate

și să se îmbunătățească permanent ca instrumente în sine,

și metodologia de aplicare a acestora în diverse organizații și situații.

Conceptul prezentat în acest capitol justifică noțiunea

faptul că, în general, setul de instrumente modern al organizației este

permanent, proactiv, specializat și cuprinzător

resursă emergentă de mijloace de integrare, unificare și scop

cercetare și impact organizațional asupra proceselor

și sisteme.

Pe această bază, în cercetarea științifică și activitățile practice

trusa de instrumente este de obicei calificată ca un complex

adaptat reciproc, extern obiectului, teoretic

și tehnici practice și mijloace de cercetare și influență,

pozitionate in paleta metodelor lor de aplicare. În același timp, este permis

cea mai largă înțelegere a expresiei unui instrument specific

ca mijloc de cercetare externă sau de influență asupra organizației.

Această abordare permite nu numai clasificarea deschisă și extinsă

forme stabilite de instrumente organizatorice, dar şi

prezice destul de clar și sigur direcția, conținutul

și tendințele de modernizare, îmbunătățire și inovare a acestuia.

Blocul informativ și metodologic al capitolului 4.2

Sarcini de control

1. Dați un exemplu de utilizare a unuia sau altui set de instrumente.

2. Analizați formarea relațiilor în cadrul setului de instrumente.

3. Prin ce sunt diferite instrumentele de cercetare și de influență?

4. Clasificați cele prezentate în fig. 4.2.2 instrumente prin:

puterea de acțiune;

Dificultăți de aplicare;

frecvența de utilizare.

5. Dați un exemplu de agregare de instrumente cele mai comune

organizatii.

6. Comparați utilizarea instrumentelor organizației în situații

aplicațiile 1, 4 și 5.

Adresele site-urilor corespunzătoare

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. et al. Management organizațional. - M.: Ulei

și Gaz, 1993.

2. Gastev A. K Cum se lucrează. - M.: Economie, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizarea și planificarea producției. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principii de organizare. - M.: Economie, 1989.

5. Ouchi U. Metode de organizare a producţiei: japoneză şi americană

abordări - M.: Economie, 1984.

6. Pinchot G. și an. Organizația inteligentă. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Organizarea științifică a muncii. - M.: Republica, 1992.

8. Scott W. R. și an. organizații formale. - S.Fr., 1992.

INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

Nume parametru	Sens
Subiect articol:	INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE
Rubrica (categoria tematica)	Tehnologie

3.1 Matrici de rețea

Matrici de rețea sunt cele mai multe instrument eficientîn managementul proiectelor. Οʜᴎ reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea și sunt utilizate în toate etapele ciclu de viață proiect.

În matricea rețelei, munca de proiectare este reprezentată grafic într-o anumită secvență și ținând cont de relațiile și dependențele dintre ele. Să luăm ca exemplu un fragment din matricea rețelei (Fig. 9).

Orez. 9 Fragment de matrice de rețea

Matricea rețelei este combinată cu grila de timp la scară calendaristică. „Coridoarele” orizontale ale grilei corespund funcționarilor, unităților structurale sau nivelurilor de conducere. „Coridoarele” verticale corespund intervalelor de timp individuale.

Când construiți o matrice, trei Noțiuni de bază– muncă, eveniment și cale.

Muncă- ϶ᴛᴏ un proces care necesită timp și resurse. Pe grafic, este reprezentat ca o săgeată solidă.

La care se referă și cuvântul „muncă”. așteptareși dependenta.

Aşteptare- ϶ᴛᴏ proces care necesită cheltuiala de timp, dar nu necesită resurse. Pe grafic, este indicat printr-o săgeată punctată cu o indicație a timpului de așteptare.

Dependență (slujbă falsă) indică doar existența unei legături între activități, când începerea activității depinde de finalizarea altor activități. Nu este nevoie de timp și resurse. Dependența este indicată de o săgeată punctată fără a indica ora.

Eveniment Este indicat, de regulă, sub formă de cerc și reprezintă rezultatul finalizării tuturor lucrărilor incluse în el. În același timp, evenimentul vă permite să începeți toată munca care iese din el.

Din exemplul de mai sus (Fig. 9) se poate observa că în cadrul procesului de control au loc patru evenimente, evenimentul 1 fiind cel inițial, evenimentele 2 și 3 fiind intermediare, iar evenimentul 4 fiind cel final. Aceste evenimente sunt legate de executarea lucrărilor, lucrările 1-2 și 2-4 fiind efectuate de director, lucrările 1-3 și 3-4 de către adjunctul acestuia, iar lucrările 1-4 de către inginerul șef.

Se formează succesiunea de lucru de la evenimentul inițial până la cel final cale. Calea având în matricea rețelei cea mai lungă durată, numit în mod obișnuit criticși este indicat, de regulă, printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Când construiți matrice de rețea, este extrem de important să respectați următoarele reguli de bază.

· Regula de desemnare a lucrărilor.

Nu este permisă desemnarea lucrărilor paralele cu același cod (Fig. 10a). Aceasta înseamnă că ar trebui să existe o singură săgeată între două evenimente adiacente. În caz contrar, este extrem de important să se introducă un eveniment suplimentar și o dependență în matrice și să se separe una dintre lucrări cu acestea (Fig. 10b).

· Regula de interzicere a „fundături”.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea rețelei din care să nu iasă nicio lucrare (cu excepția evenimentului final de rețea). Prezența unor astfel de evenimente înseamnă că a fost introdusă muncă suplimentară sau există o eroare în tehnologia de implementare a acestora.

· Regula de interzicere a evenimentelor negarantate.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea rețelei care să nu includă nicio lucrare (altul decât evenimentul de rețea original). În acest caz, condiția de începere nu va fi stabilită pentru activitățile care decurg din astfel de evenimente nesecurizate. Prin urmare, lucrarea nu se va face.

· Regulă de livrare a imaginii.

Livra- ϶ᴛᴏ rezultatul obținut în afara sistemului de management al proiectului. Livrarea este reprezentată ca un cerc cu o cruce în interior. În exemplul dat (Fig. 10c), livrarea este necesară pentru a efectua lucrările 2-3. De regulă, lângă cercul de livrare indicați numărul caietului de sarcini care dezvăluie conținutul acesteia.

· Regula legăturilor organizatorice și tehnologice dintre lucrări.

Matricea rețelei ia în considerare doar dependența direct indicată între joburi (Fig. 10d). Pentru a arăta că activitatea 4-5 trebuie precedată nu numai de activitatea 3-4, ci și de activitatea 1-2, matricea indică în plus relația dintre evenimentele 2 și 4.

· regulă tehnologică construirea matricelor de rețea.

Pentru a construi o matrice de rețea, este extrem de important să se stabilească care lucrări trebuie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care sunt începute după finalizarea acesteia, care sunt extrem de importante de finalizat concomitent cu această lucrare.

· Regula de codificare a evenimentelor.

Toate evenimentele din matrice trebuie să aibă numere independente. Pentru acest eveniment, codificați numere întregi fără goluri. În acest caz, evenimentului următor i se atribuie următorul număr numai după atribuirea numerelor tuturor evenimentelor anterioare.

Reguli pentru specificarea activităților, așteptărilor și dependențelor:

1) săgeata (lucrarea) trebuie întotdeauna direcționată de la un eveniment cu un număr mai mic către un eveniment cu un număr mai mare;

2) apartenența lucrării (săgeata) la un anumit „coridor” orizontal este dată de secțiunea orizontală a acesteia;

3) durata de lucru sau de așteptare este determinată de proiecția orizontală a distanței dintre evenimentele corespunzătoare;

4) dependențele dintre joburi fără așteptare sunt indicate prin săgeți verticale. În acest caz, proiecția lor pe axa timpului este egală cu zero;

5) înclinarea săgeților de-a lungul axei timpului spre stânga nu este permisă.

Să luăm în considerare procedura de construire a unei matrice de rețea folosind exemplul fragmentului „Pregătirea propunerilor pentru îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții” (Tabelul 1).

tabelul 1

„Pregătirea de propuneri pentru îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții” (opțiune)

Să transferăm lucrările prezentate în matricea rețelei, ținând cont de succesiunea, durata și performanții acestora (Fig. 11).

Figura 11 - Matricea de rețea a fragmentului proiectului „Pregătirea propunerilor pentru

îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții”

Avantajul matricei de rețea este o afișare vizuală a parametrilor de timp ai proiectului, cunoașterea cărora este extrem de importantă pentru manevrarea resurselor proiectului și gestionarea proiectului în ansamblu.

Liniile punctate de pe diagrama de rețea arată slăbirea în execuția lucrării.

Lucrări care nu au rezerve de timp traiectorie critică. Pentru exemplul considerat (Fig. 11), una dintre căile critice este succesiunea lucrărilor: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Durata lor totală este de 6 zile.

Durata căii critice vă permite să determinați durata directivei a proiectului:

unde este durata traseului critic;

Probabilitatea implementării proiectului în condiții date. Valoarea normală a acestui indicator este în intervalul de la 0,6 la 1,0;

Dispersia duratei i a-a activitate pe calea critică.

Durata reală a unei lucrări individuale este o variabilă aleatoare cu o lege de distribuție normală. Parametrii săi pot fi calculați folosind formule aproximative:

unde , , , - durata de muncă cea mai probabilă, optimistă, așteptată și respectiv pesimistă;

Varianta duratei efective a muncii.

Parametrii principali ai modelului de rețea

Principalii parametri ai modelului de rețea includ:

Numărul evenimentului (N);

Data timpurie a producerii unui eveniment - ϶ᴛᴏ cel mai devreme moment posibil al apariției j- al-lea eveniment și este determinat de momentul executării tuturor lucrărilor premergătoare acestui eveniment. Evident, data timpurie pentru apariția unui eveniment poate apărea atunci când toate lucrările de lungime maximă a căii sunt finalizate:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), pentru (i,j)нV + j ,

unde V + j , este mulțimea de arce de pe modelul de rețea inclusă în evenimentul j;

Data tardivă a producerii evenimentului - ϶ᴛᴏ cel mai recent dintre momentele admisibile de producere i-al-lea eveniment, la care este încă posibilă efectuarea tuturor lucrărilor ulterioare fără a depăși termenul limită pentru întregul proiect. Stabilirea termenelor de întârziere pentru producerea evenimentelor se realizează strict secvenţial în ordinea descrescătoare a numerelor evenimentelor, începând de la evenimentul final, după formula:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), pentru (i,j)нV - i ,

unde V - i , este setul de arce de pe modelul de rețea care ies din evenimentul i;

Rezervă - ϶ᴛᴏ diferență între întârziere și întâlniri timpurii are loc evenimentul:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametrii modelului de rețea sunt specificați în vârfuri după cum urmează:

Luați în considerare definirea parametrilor de bază ai modelului de rețea folosind exemplul unui proiect, datele inițiale pentru care sunt prezentate în Tabelul 2.

masa 2

Datele inițiale pentru proiect

Numărul postului	Denumirea funcției	Numărul de lucru anterior	Durata, zile
	Coordonarea cerintelor clientilor	-
	Elaborarea documentației și proiectarea clădirii	-
	Finalizarea lucrărilor de proiectare
	Lucrări de fundație
	design peisagistic
	Construirea unui gard	2, 3
	Construcția etajului întâi
	Finalizarea construcției gardului
	Instalare poarta de intrare
	Finalizarea constructiei etajului
	Montaj usi de garaj	8, 10
	Instalarea sistemului de căpriori
	lucrări de peisaj
	Montarea acoperișului, ferestrelor și ușilor	9, 11, 12
	Munca interna si livrarea proiectului catre client	13, 14

Modelul de rețea al acestui proiect este prezentat în fig. 12.

3.3 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului

Pentru o separare clară atributii oficialeși responsabilitatea în procesul de management al proiectelor, se elaborează o matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului (matricea RAZ).

Matricea RAZU este un tabel, în titlul rândurilor cărora sunt indicate sarcinile de management, iar în titlul graficului - performeri (funcționari, divizii și servicii). La intersecția liniilor și a graficului, relația dintre executantul corespunzător și sarcina corespunzătoare este indicată printr-un semn convențional (Tabelul 3).

Tabelul 3

Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (opțiune)

Să luăm în considerare o posibilă variantă a semnelor convenționale ale matricei RAZU pentru diverse aspecte ale managementului.

Simboluri pentru determinarea responsabilității pentru rezolvarea unei probleme:

Eu sunt singura decizie (semnată) și responsabilitatea personală;

! – responsabilitatea personală și participarea la luarea deciziilor colegiale (cu semnătură);

P - participarea la luarea deciziilor colegiale fără drept de semnătură.

Simboluri pentru definirea activităților pentru implementarea sarcinilor:

P - planificare;

O - organizare;

K - control;

X - coordonare;

A este activare.

Simboluri pentru definirea activităților de pregătire și întreținere implementarea sarcinilor:

C - aprobare, ochire;

T - executie directa;

M - intocmirea propunerilor;

± – calcule;

- neparticiparea la muncă.

Pentru a determina atitudinea fiecărui executant față de fiecare sarcină de management, se folosește un sondaj de experți, cel mai adesea bazat pe o matrice de preferințe.

Matricea preferințelor este o matrice pătrată ϶ᴛᴏ, ale cărei rânduri și coloane corespund setului de semne convenționale ale matricei O dată (Tabelul 4). Fiecare element al matricei de preferințe este un număr întreg:

0 - dacă caracterul corespunzător rândului este mai puțin preferabil decât caracterul corespunzător coloanei;

1 - dacă semnele sunt echivalente;

2 - dacă caracterul corespunzător rândului este de preferat caracterului corespunzător coloanei.

Tabelul 4

Semne convenționale	T	eu	P	O	X	DAR	La	!	Total
T
eu
P
O
X
DAR
La
!

Din tabel rezultă că, de exemplu, simbolul „T” este de preferat simbolurilor „I”, „P”, „O”, „A” și „K”, este echivalent cu simbolul „X” și este inferior simbolului „!”.

Este evident că toate simbolurile sunt echivalente cu ele însele, în legătură cu aceasta, diagonala matricei este o unitate.

Pentru fiecare rând al matricei, se calculează suma valorilor elementelor sale, iar această sumă este considerată o evaluare a semnificației simbolului corespunzător de către un expert separat.

Fiecare expert completează o matrice de preferințe pentru fiecare interpret. În plus, în raport cu un interpret individual, pentru fiecare simbol, valoarea medie a semnificației acestuia este calculată pe baza estimărilor tuturor experților. De regulă, aceasta este media aritmetică sau mediana. Pe baza valorilor medii, simbolurilor li se atribuie ranguri și se selectează unul dintre ele cu cel mai mare rang, sau mai multe dintre ele în cazul rangurilor egale.

Determinarea coeficienților de aport de muncă pentru rezolvarea problemelor de control ( La r) se face si pe baza completarii matricei de preferinte de catre experti. În același timp, sarcinile sunt comparate în funcție de complexitatea lor. Ca urmare, pentru fiecare sarcină se obține o valoare medie condiționată a intensității muncii. La împărțirea acestei valori la suma valorilor similare pentru toate sarcinile, se obține valoarea La t.

PLANIFICAREA PROIECTULUI

4.1 Concepte și definiții de bază

Esența planificării consta in:

a) stabilirea scopurilor și modalităților de realizare a acestora pe baza formării unui ansamblu de lucrări (măsuri, acțiuni) care trebuie efectuate;

b) aplicarea metodelor si mijloacelor de realizare a acestor lucrari;

c) conectarea resurselor necesare implementării acestora;

d) coordonarea acţiunilor organizaţiilor - participanţi la proiect.

Activitatea de elaborare a planurilor acoperă toate etapele de creare și execuție a proiectului. Începe cu participarea managerului de proiect (managerul de proiect) la procesul de dezvoltare a conceptului proiectului, continuă cu selecția deciziilor strategice pentru proiect, precum și cu dezvoltarea detaliilor acestuia, inclusiv pregătirea contractului. propuneri, încheierea de contracte, execuția lucrărilor, și se încheie cu finalizarea proiectului.

Pe etapa de planificare se stabilesc toti parametrii necesari pentru implementarea proiectului:

Durata pentru fiecare dintre elementele controlate ale proiectului;

Nevoia de resurse de muncă, materiale, tehnice și financiare;

Condiții de livrare a materiilor prime, materialelor, componentelor și echipamentelor tehnologice;

Termenii și volumele de implicare ale organizațiilor de proiectare, construcție și alte organizații.

Procesele și procedurile de planificare a proiectului ar trebui să asigure că proiectul este fezabil în intervalul de timp specificat cost minim, în limita costurilor normative ale resurselor și cu o calitate corespunzătoare.

Într-un proiect bine organizat, un organism de management specific ar trebui să fie responsabil pentru implementarea fiecărui obiectiv: managerul de proiect pentru toate obiectivele (misiunea proiectului), executanții responsabili pentru obiectivele private etc. Adică, arborele obiectivelor proiectului ar trebui să se potrivească structura subsecțiunii a organizației responsabile de implementarea proiectului. Pentru aceasta, se dezvoltă o așa-numită matrice de responsabilitate, care determină responsabilități funcționale executanți pentru proiect, precizează ansamblul lucrărilor de a căror execuție sunt personal responsabili.

Cu cât nivelul organului de conducere este mai înalt, cu atât este mai generalizat, agregat, luând decizii cu privire la conducerea unităților din subordine. Odată cu creșterea nivelului ierarhiei crește intervalul de timp dintre emiterea țintelor planului, controlul execuției acestora etc.. se lucrează independent, indiferent de subdiviziuni de același nivel sau învecinat. Funcționarea independentă a unităților ar trebui asigurată cu anumite rezerve de resurse, care sunt, de asemenea, extrem de importante de planificat.

Scopul principal al planificarii constă în construirea unui model de implementare a proiectului. Este necesar să se coordoneze activitățile participanților la proiect, cu ajutorul acestuia se determină ordinea în care trebuie efectuată munca etc.

Planificare este un set de proceduri interconectate.
Găzduit pe ref.rf
Prima etapă a planificării proiectului este elaborarea planurilor inițiale, care stau la baza elaborării bugetului proiectului, determinarea cerințelor de resurse, organizarea suportului de proiect, contractarea etc.
Găzduit pe ref.rf
Planificarea proiectelor precede controlul proiectului și stă la baza aplicării acestuia, deoarece se face o comparație între indicatorii planificați și cei efectivi.

4.2 Procese de planificare

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese pentru un proiect, deoarece rezultatul implementării acestuia este de obicei un obiect, produs sau serviciu unic. Sfera și detaliul planificării sunt determinate de utilitatea informațiilor care pot fi obținute ca urmare a procesului și depind de conținutul (intenția) proiectului.

Aceste procese pot fi repetate și pot face parte dintr-o procedură iterativă efectuată până la obținerea unui anumit rezultat. De exemplu, dacă data inițială de finalizare a proiectului este inacceptabilă, atunci resursele necesare, costul și, uneori, domeniul de aplicare al proiectului trebuie modificate. Rezultatul în acest caz va fi termenii conveniți, volumele, nomenclatorul resurselor, bugetul și conținutul proiectului ͵ corespunzătoare obiectivelor acestuia. Procesul de planificare în sine nu ar trebui să fie complet algoritmizat și automatizat, deoarece conține mulți parametri nesiguri și depinde adesea de factori aleatori. Din acest motiv, opțiunile de plan propuse ca urmare a planificării pot diferi dacă sunt dezvoltate de diferite echipe, specialiștii în cadrul cărora evaluează diferit impactul factorilor externi asupra proiectului.

Procese de planificare de bază poate fi repetat de mai multe ori, atât pe parcursul întregului proiect, cât și în fazele sale individuale. Principalele procese de planificare includ:

♦ planificarea și documentarea domeniului proiectului;

♦ descrierea sferei de aplicare a proiectului ͵ determinarea etapelor de bază ale implementării proiectului ͵ descompunerea acestora în elemente mai mici și gestionabile;

♦ întocmirea unui buget, estimarea costului resurselor necesare pentru realizarea lucrării proiectului;

♦ definirea lucrărilor, formarea unei liste de lucrări specifice care să asigure realizarea obiectivelor proiectului;

♦ aranjarea (secvența) lucrării, definiție și documentare dependențe tehnologiceși restricții privind munca;

♦ evaluarea duratei muncii, a costurilor cu forța de muncă și a altor resurse necesare pentru efectuarea muncii individuale;

♦ programarea, analiza dependenţelor tehnologice ale execuţiei lucrărilor, duratelor lucrărilor şi necesarului de resurse;

♦ planificarea resurselor, stabilirea ce resurse (oameni, echipamente, materiale) și în ce cantități vor fi necesare pentru finalizarea lucrărilor proiectului. Determinarea în ce termeni este finalizată lucrarea, ținând cont de resursele limitate;

♦ bugetare͵ legarea costurilor estimate de activități specifice;

♦ crearea (elaborarea) planului de proiect; colectarea rezultatelor altor procese de planificare și combinarea acestora într-un document comun.

Sprijinirea proceselor de planificare sunt efectuate ca o chestiune de maximă importanță. Acestea includ:

♦ planificarea calității, definirea standardelor de calitate adecvate unui proiect dat și găsirea modalităților de realizare a acestora;

♦ planificarea organizaţională (proiectare), definirea, sondajul, documentarea şi distribuirea rolurilor, responsabilităţilor şi subordonării proiectului;

♦ selecția personalului, formarea echipei de proiect în toate etapele ciclului de viață al proiectului; selecția resurselor umane necesare incluse în proiect și care lucrează în acesta;

♦ planificarea comunicării, determinarea nevoilor de informare și comunicare ale participanților la proiect: cui și ce informații sunt necesare, când și cum ar trebui să le fie livrate;

♦ identificarea și evaluarea riscurilor, determinarea factorului de incertitudine și în ce măsură poate afecta cursul implementării proiectului, determinarea scenariilor favorabile și nefavorabile pentru implementarea proiectului, documentarea riscurilor;

♦ planificarea aprovizionării, stabilirea ce, cum, când și cu cine să achiziționeze și să furnizeze;

♦ planificarea propunerilor, documentarea cerințelor de produs și identificarea potențialilor furnizori.

4.3 Niveluri de planificare

Determinarea nivelurilor de planificare face și obiectul planificării și se realizează pentru fiecare proiect specific, ținând cont de specificul acestuia, amploarea, geografia, calendarul etc. În cadrul acestui proces se determină tipul și numărul de niveluri de planificare corespunzătoare pachetelor de lucru alocate pentru proiect, conținutul acestora și relațiile temporale.

Planurile (grafice, rețele) ca expresie a rezultatelor proceselor de planificare ar trebui să formeze în agregat o anumită structură piramidală care are proprietățile de agregare a informațiilor, diferențiate pe niveluri de management al conștientizării, separate pe perioade de dezvoltare (pe termen scurt, mediu, etc.). pe termen lung și pe termen lung). Nivelurile de planificare și sistemul de planuri ar trebui construite folosind principiile lui ʼʼ părereʼʼ, oferind o comparație constantă a datelor planificate cu datele reale și au o mare flexibilitate, relevanță și eficiență.

Agregarea calendarului-planuri de rețea (orare) este un instrument important și extrem de eficient pentru gestionarea proiectelor complexe. Folosind acest instrument, participanții la proiect pot primi planuri de rețea de diferite grade de agregare, ca sferă și conținut, corespunzătoare drepturilor și obligațiilor lor în cadrul proiectului. Simplificată, agregarea planurilor de rețea pe trei niveluri ar trebui prezentată sub forma unei piramide informaționale (Fig. 13). Aici, pe baza planului detaliat al rețelei (în partea de jos a piramidei), pe Nivelul următor management, planul este transferat doar cu etape cheie (jale).

Planurile de rețea sunt aglomerate datorită faptului că planul general de rețea constă din multe planuri de rețea privată. În fiecare dintre aceste planuri private, este determinată calea cea mai lungă. Aceste căi sunt apoi puse în locul părților individuale ale rețelei. Cu această agregare incrementală, se obțin planuri de rețea stratificate.

De obicei, există următoarele tipuri de planuri:

♦ plan conceptual;

♦ plan strategic de implementare a proiectului;

♦ planuri tactice (detaliate, operaționale).

planificare conceptuală, care are ca rezultat un plan conceptual, este procesul de elaborare a documentației principale pentru proiect, cerinte tehnice, estimări, mărită planuri calendaristice, proceduri de control și management. Planificarea conceptuală se realizează în perioada initiala ciclul de viață al proiectului.

Planificare strategica este un proces de dezvoltare a planurilor strategice, extinse, pe termen lung.

Planificare detaliată (operațională, tactică). asociat cu elaborarea de planuri (programe) tactice, detaliate pentru managementul operațional la nivelul executorilor responsabili.

Planificați (agregare) niveluri ar trebui să corespundă nivelurilor de management. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât informațiile mai agregate și generalizate sunt utilizate pentru management. Fiecare dintre niveluri are propria sa reprezentare a datelor de intrare, care sunt de obicei:

Cerințe și obligații contractuale;

Descrierea resurselor disponibile și a restricțiilor privind utilizarea acestora (termeni, intensitate, plasare etc.);

Modele estimative și de cost;

Documentație pentru evoluții similare.

Nivel planificare strategica legate de două întrebări principale:

Ce vom face?

Cum o vom face?

De regulă, obiectivele private (specifice) ale proiectului se pot schimba pe măsură ce acesta este implementat, în timp ce obiective strategice proiect͵ misiunea sa rămâne neschimbată. Din acest motiv, etapa de planificare strategică este de o importanță deosebită. Aici ar trebui să se obțină cea mai mare claritate asupra proiectului, asupra principalelor etape ale implementării acestuia, asupra obiectivelor de atins.

Model de planificare strategică poate conţine mai multe substadii (Fig. 14). Este posibil ca subetapele planificării strategice să nu aibă o secvență definită, predeterminată. De regulă, ele sunt efectuate de mai multe ori, atunci când informațiile obținute în urma următoarei etape a analizei sau a execuției procedurii sunt utilizate în etapa următoare, revine din nou la etapele anterioare sau anterioare cu informații deja rafinate sau unele suplimentare.

Metode de analiză SWOT(Puncte forte, Puncte slabe, Oportunități și Amenințări - avantaje, puncte slabe, oportunități, amenințări) sunt adesea folosite în scopuri de planificare strategică, în special pentru a evalua parametrii specifici ai organizației în sine și ai mediului ei. Pentru a efectua o analiză SWOT este folosit tabelul 5. Pentru a o completa, este extrem de important să răspundeți la următoarele întrebări:

♦ care sunt avantajele noastre, cum le putem realiza?

♦ Care sunt punctele noastre slabe, cum le putem reduce influența?

♦ ce oportunități există, cum le putem valorifica?

♦ Ce ar putea preveni amenințările?

♦ Ce am putea face pentru a depăși problema?

Tabelul 5

Tabel pentru analiza SWOT

Conform rezultatelor analizei SWOT, în special, este posibil să se determine care dintre strategii ar trebui să includă strategia pentru un anumit proiect.

Douăsprezece strategii posibile pentru proiecte:

♦ orientat spre construcție;

♦ pe bază de finanțare, care implică aranjamente de finanțare netriviale, eventual folosind datorii sau subvenții, și unde se pune accent pe fluxurile de numerar sau costul capitalului;

♦ stare;

♦ proiectare când tehnologie de design oferă avantaje semnificative față de alte tehnologii;

♦ construit pe relaţiile client-antreprenor, în care diferite forme parteneriate între client și antreprenor;

♦ tehnologic, axat pe utilizarea celor mai moderne, dar și mai predispuse la riscuri;

♦ orientat spre punere în funcţiune;

♦ asigurarea optimizarii raportului de cheltuieli, calitate si termene;

♦ orientate către resurse, mai ales în cazul costului limitat sau ridicat al resurselor, al deficitului și al unicității acestora;

♦ concentrat pe amploarea problemelor în curs de rezolvare sau pe un volum dat, de exemplu, asigurarea unui număr dat de locuri de muncă în regiune;

♦ orientat spre întâmplări sau neprevăzute;

♦ pasiv, când nu există deloc strategie ca atare și comportament mediu inconjurator imprevizibile.

4.4 Structura de defalcare a muncii

Structura diviziunii (descompunerii) lucrărilor (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - o structură ierarhică a descompunerii secvențiale a proiectului în subproiecte, pachete de lucru de diferite niveluri, pachete de lucru detaliate. CPP este instrumentul de bază pentru crearea unui sistem de management al proiectelor, deoarece vă permite să rezolvați problemele de organizare a muncii, alocarea responsabilității, estimarea costurilor, crearea unui sistem de raportare, menținerea eficientă a procedurilor de colectare a informațiilor privind efectuarea muncii și afișarea rezultatelor. intr-o informatie sistem de management pentru a rezuma programele de lucru, costurile, resursele și datele de finalizare.

CPP vă permite să aliniați planul de proiect cu nevoile clientului, prezentat sub formă de specificații sau fișe de post. Pe de altă parte, CPP este un instrument de management convenabil pentru managerul de proiect, deoarece vă permite să:

♦ determina munca, pachetele de lucru care asigura realizarea sub-obiectivelor (scopurilor private) ale proiectului;

♦ verifica dacă toate obiectivele vor fi atinse ca urmare a implementării proiectului;

♦ să creeze o structură convenabilă de raportare corespunzătoare obiectivelor proiectului;

♦ definiți reperele (rezultatele cheie) la nivelul adecvat de detaliu în plan, care ar trebui să devină repere pentru proiect;

♦ să distribuie responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor proiectului între executanții săi și astfel să se asigure că toate lucrările din proiect sunt responsabile și nu vor scăpa din vedere;

♦ Oferiți membrilor echipei o înțelegere a scopurilor și obiectivelor generale ale proiectului.

Pachete de lucru corespund de obicei celui mai scăzut nivel de detaliere al CPP și constau în lucrări detaliate. Pachetele de lucru pot fi subdivizate în etape dacă sunt de cea mai mare importanță. Nici lucrările detaliate, nici, mai mult, pașii, nu sunt elemente ale CPP.

Dezvoltarea CPP este fie de sus în jos, fie de jos în sus, sau ambele abordări sunt utilizate simultan. Procesul iterativ utilizat în acest scop poate include diferite abordări ale descoperirii informațiilor. De exemplu, se folosește tehnica ʼʼbrainstormingʼʼ, realizată atât în ​​cadrul echipei de proiect, cât și cu implicarea reprezentanților altor participanți la proiect. Ca urmare a construcției CRR, trebuie luate în considerare toate obiectivele proiectului și trebuie create toate premisele necesare pentru implementarea cu succes a acestuia.

Nivel de detaliu CPP depinde de conținutul proiectului, de calificările și experiența echipei de proiect, de sistemul de management utilizat, de principiile repartizării responsabilității în echipa de proiect, de sistemul existent de management și raportare a documentelor etc. În procesul de creare a unui CPP , specificații tehnice detaliate sau doar specificații funcționale cu cerințe pentru I lucrez în modul cel mai general.

Structura ierarhică a proiectului creat pe baza CPP, vă permite să aplicați procedurile de colectare și prelucrare a informațiilor cu privire la progresul proiectului în conformitate cu nivelurile de management, pachete de lucru, jaloane etc., pentru a rezuma informații despre programul de lucru, costuri, resurse și termene limită.

Sistem de management al proiectelor ar trebui să includă capacitatea de a prezenta informații cu privire la datele planificate și reale ale proiectului în conformitate cu structura CPP, cu excepția, desigur, a machetelor standard construite pe baza filtrelor pe indicatorii proiectului (termeni, resurse, responsabil etc.).

Baza pentru descompunerea CPP poate fi:

♦ componente ale unui produs (obiect, serviciu, linie de activitate) rezultate din implementarea proiectului;

♦ elemente de proces sau funcționale ale activităților organizației care implementează proiectul;

♦ etape ale ciclului de viață al proiectului – faze principale;

♦ diviziuni ale structurii organizatorice;

♦ amplasarea geografică pentru proiecte distribuite spațial.

În practică, se folosesc structuri CPP combinate, construite folosind mai multe baze de descompunere.

Arta descompunerii proiectului constă în coordonarea pricepută a structurilor de bază ale proiectului, care includ, în primul rând:

structura organizationala(OBS - Organization Breakdown Structure);

Structura

INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „INSTRUMENTE ORGANIZATIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE” 2017, 2018.

Când clarificăm locul și rolul morfologiei în instrumentele organizației, este important să ne amintim de primatul esenței conceptelor de proces, sistem, mecanism asupra formei implementării lor. Se manifestă nu numai prin faptul că forma devine un rezultat concret al construcției unui proces, al creării unui sistem, al funcționării unui mecanism, ci și prin faptul că un proces deja în desfășurare, un sistem cu adevărat creat sau un mecanism de operare poate dobândi, transforma și îmbunătăți diverse forme, individual specializate.

Totodată, efectuarea uneia sau alteia clasificări a organizării procesuale devine baza pentru evidenţierea şi prezentarea compoziţiei şi conţinutului elementelor acesteia, agregarea şi aplicarea acestora în rezolvarea unor probleme specifice. Această abordare este dezvăluită cel mai clar și mai divers ca urmare a studiului și prezentării instrumentelor organizației, care face obiectul următorului capitol al acestui manual.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Fundamentarea, dezvoltarea, aprobarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor moderne ale organizației.

Fundamentarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și influență, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practică. Acest lucru face posibilă eliminarea paralelismului, îmbunătățirea coerenței organizației, creșterea semnificativă a eficienței funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând o coordonare intenționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe ale organizației este pusă în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri prin aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de configurații aplicate.

Aplicarea abordării obiect se confruntă în mod inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța acestora în construirea și utilizarea instrumentelor de organizare universală crește dramatic, pe măsură ce acestea se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În timpul practicii

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a agregatului de coordonare în trusa de instrumente a organizației și poate fi luată în considerare conceptual pe următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Interconectarea acțiunilor comune ale diverșilor subiecți independenți pentru atingerea unui singur scop în această etapă este asigurată de funcția de coordonare (vezi Anexa 2). În această manifestare, coordonarea nu intră în funcţia organizaţiei, ci dezvoltă absolut utilizarea instrumentelor organizaţiei.

În același timp, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control, ridicându-se la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate corespunzător, devine cel mai adesea inadecvată, tardivă sau emasculată de către procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată consecvent într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Permite posibilitatea interacțiunii și chiar transformării organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi analizată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în cel mai direct mod într-o combinație absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și influență asupra obiectului. În acest sens, trusa universală de instrumente devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi dintr-o mare varietate de configurații, a unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în forma unor structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine, care acționează în mod intenționat. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și extinse cu configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea organizației.

Orez. 4.2.2. Modele de bază de configurare a setului de instrumente de organizare

/info/120952 "> modelele de bază ale lanțului de secvențe pentru formarea și utilizarea instrumentelor, păstrând în același timp logica generală a construcției acestora, pot și trebuie adaptate, modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea obiectivelor, obiectele și condițiile organizației Mai mult decât atât, modelele de bază sunt concepute pentru a reflecta doar configurația generală a construcției și utilizarea unui set de instrumente specific ca prototip pentru construirea instrumentelor aplicate cu scop ale organizației. În această abordare, mijloacele organizației, într-un caz anume, sunt înțelese ca fiind toate resursele utilizate sau produse și produse de management aplicate, cu ajutorul cărora se obține rezultatul dorit. Accentul se pune aici pe construirea modelelor aplicate ale unităților de organizare și administrare pe baza celui prezentat în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. În același timp, varietatea mijloacelor utilizate este limitată doar de puterile și resursele disponibile în sistem pentru implementarea acestora și, în mare măsură, determină eficacitatea generală a dezvoltării și aplicării instrumentelor organizației. Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației sunt dezvoltate în mod intenționat, în detaliu și cuprinzător de o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (SOT), care își propune să optimizeze organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor, condițiilor, produsului și executantului. muncă. Alături de metodele și instrumentele deja consacrate și utilizate în mod tradițional, NOT a dezvoltat recent noi abordări ale organizării de autoreglare a muncii (de exemplu, de rețea sau de programe vizate), bazate pe utilizarea resurselor inovatoare ale tehnologiilor informaționale moderne. . Direcțiile și exemplele de manifestare a instrumentelor de organizare prezentate mai sus și utilizate în literatura științifică ne permit să concluzionăm despre natura obiectiv-subiectivă, caracterul deschis al formării și dezvoltării sale, precum și domeniul larg de adaptare și aplicare. În același timp, se păstrează universalitatea percepției și utilizării sale, ceea ce asigură adecvarea interacțiunii diferitelor organizații și interpreți. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți în mod intenționat și permanent atât instrumentele în sine, cât și metodologia de aplicare a acestora în diferite organizații și situații. Conceptul evidențiat în acest capitol fundamentează noțiunea că, în general, setul de instrumente modern al organizației este o resursă permanentă, proactivă, specializată și cuprinzătoare de dezvoltare a mijloacelor de integrare, unificare și cercetare intenționată și impact organizațional asupra proceselor și sistemelor. Dați un exemplu de agregare de instrumente organizaționale cele mai comune. Comparați aplicarea instrumentelor organizației în situațiile din Anexele 1, 4 și 5. Compoziția, conținutul, interrelațiile schimbărilor organizaționale sunt extrem de diverse și includ întreaga paletă posibilă de influențe intenționate și rezultatele acestora. Mai mult, schimbările organizaționale reale, de regulă, sunt asigurate de utilizarea unei anumite combinații de metode și mijloace de influență, subiecte adaptate scopurilor și condițiilor de realizare a acestora. În acest sens, trusa de instrumente a organizației devine principala resursă pentru dezvoltarea și implementarea schimbării organizaționale. În rezolvarea acestei probleme, se poate baza direct pe dezvoltarea morfologiei organizației. Deci, în capitolul 3.2, în modelul instrumentelor morfologice de organizare a cercetării și influenței, se distinge clar o transformare ca manifestare a dezvoltării probabilistice a unei organizații și reforma ca schimbare organizațională țintită. Acest lucru face posibilă structurarea analizei situației și sinteza impactului care vizează rezolvarea constructivă a acesteia. Capitolul 4.2. Trusa de instrumente de organizare Antreprenorii și oamenii de afaceri, indiferent de nivelul economiei la care cooperează cu parteneri străini, aveau nevoie de cunoștințe și abilități în domeniul dezvoltării și luării deciziilor legate de relațiile și interacțiunea cu firme internaționale care sunt implicate în procesul de schimb internațional (cumpărare și vânzare) de bunuri sau servicii. În această etapă, marketingul internațional a devenit filozofia, metodologia și instrumentele de organizare și implementare a proceselor de comunicare în domeniul schimbului internațional. Cu toate acestea, complicarea relațiilor, pătrunderea marketingului în toate activitățile companiei, și nu doar vânzările, incertitudinea luării deciziilor manageriale în condiții străine, dezvoltarea rețelelor de marketing au necesitat o nouă filozofie și instrumente pentru implementarea afacerilor internaționale. comunicații.Așadar, managementul marketingului internațional a devenit filozofie și mijloc de intensificare a afacerilor internaționale.Managementul marketingului internațional a devenit o funcție integrată, a cărei implementare are ca scop intensificarea procesului de formare și reproducere a cererii de bunuri și servicii, creșterea profiturilor la nivel internațional. afaceri.Acest lucru se datorează faptului că intrarea în relațiile economice mondiale este însoțită de procese de globalizare și internaționalizare a economiilor țărilor - parteneri de afaceri.Globalizarea reflectă formarea și dezvoltarea proceselor convergente și divergente în domeniul interacțiunii dintre culturile naționale și internaționalul lor ionizare. În ciuda faptului că marketingul național și internațional se bazează pe aceleași principii și instrumente de organizare a activităților de marketing, diferența dintre ele este determinată mai mult de diversitatea și neasemănarea comunicărilor dintre țări decât de diferența dintre comunicările regionale de afaceri dintr-o anumită țară. În acest context, putem spune că marketingul în țară ar trebui să se bazeze pe conceptul de naționalizare intensivă a relațiilor de piață, adică luarea în considerare a caracteristicilor și culturii interne, naționale, iar marketingul internațional - pe conceptul de internaționalizare a relațiilor de piață interetnică. , luând în considerare particularitățile funcționării rețelelor naționale de afaceri din alte țări, principiile expansiunii internaționale a rețelelor naționale, penetrarea internațională și integrarea internațională. Din păcate, știința managementului intern nu a „suferit” de pragmatism. Trăsătura sa caracteristică a fost și este un schematism atotconsumător, nesusținut nici de un concept științific al activității manageriale, nici de instrumentele specifice corespunzătoare de organizare a muncii în fiecare obiect social și totalitatea lor interacționând. Instrumentele de management al timpului nu trebuie confundate cu media lor. Deci, un laptop, un PDA sau un simplu organizator sunt doar reprezentanți ai suporturilor electronice și de hârtie ale instrumentelor de management al timpului. Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de semnificative, managerii ar trebui totuși să ia în considerare mediul, întrucât organizația, ca sistem deschis, depinde de lumea exterioară pentru aprovizionarea cu resurse, energie, personal, dar și consumatori. Deoarece supraviețuirea organizației depinde de management, managerul trebuie să fie capabil să identifice factori semnificativi din mediu care îi vor afecta organizația. Mai mult, el trebuie să sugereze modalități adecvate de a răspunde la influențele externe. Pe parcursul acestei cărți, vă veți familiariza cu instrumentele și metodele de care dispune liderul pentru planificarea, organizarea, motivarea și controlul mediului intern ca răspuns la schimbările externe. Capacitatea de a înțelege la timp ce proiect nu merită dezvoltat în continuare poate rezolva problema pusă în titlul secțiunii. Utilizarea informațiilor în formă electronică evită costurile uriașe ale cercetărilor inutile și îmbunătățește calitatea deciziilor luate într-un stadiu incipient - ceea ce este foarte important, deoarece în domeniul cercetării și dezvoltării, fiecare pas următor este de obicei mai costisitor decât precedentul. unu. Aplicație sisteme electronice permite companiei de biotehnologie să-și încerce norocul mai des și, astfel, să-și mărească șansele de succes. O astfel de organizație trebuie să îmbunătățească calitatea proiectelor - candidați pentru dezvoltare ulterioară. Dacă vreuna dintre ele se dovedește neproductivă, este necesar să o oprești cât mai curând posibil și să dai undă verde altuia. Prin utilizarea instrumentelor de informare, începerile false pot fi reduse semnificativ și ratele abandonului școlar pot fi crescute, crescând astfel procentul de medicamente viitoare în dezvoltare. La fiecare etapă de dezvoltare producția socială trebuie să se înfrunte sarcina de a alege cea mai bună, cea mai eficientă opțiune pentru investițiile de capital, care să asigure o creștere a economiei economiei naționale, întreprinderea. Pentru a efectua calcule și a evalua opțiunile pentru deciziile economice, sunt necesare metode și instrumente economice bazate științific. În industrie și construcții, eficiența economică a investițiilor de capital și a noilor tehnologii este determinată de sectoare și industrie în ansamblu, întreprinderi și asociații individuale, zăcăminte de petrol și gaze, organizații de construcții, măsuri organizatorice și tehnice în următoarele cazuri Relația conceptuală a teoriei organizării cu alte domenii de cunoaștere, așa cum sa menționat deja la începutul acestui capitol și în cuprinsul capitolului precedent, se manifestă cel mai pe deplin în formarea și aplicarea instrumentelor pentru studiul lor. Implementarea practică a aplicării teoriei organizației ca trusă de instrumente este exprimată cu încredere în construirea, structurarea și prezentarea unor discipline industriale precum tehnologia și discipline aplicate social precum conflictologia sau știința politică. Aceasta mărturisește în mod convingător universalitatea formulării și aplicării instrumentelor organizației în orice domeniu de cunoaștere și domeniu de practică. În viața reală, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individul oricum, într-un fel sau altul, defilează prin acțiunile viitoare și posibilele consecințe ale acestora, care în sine este deja o simulare. Tocmai această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a setului de instrumente universal al organizației. În aceeași măsură în care o persoană este dependentă de alta, el sau ea este potențial supusă puterii acelei alte persoane. În cadrul organizațiilor, o persoană face alte axe de la el controlând accesul la informații, oameni și instrumente, pe care le definim după cum urmează Principalele trăsături în formarea ordinii sunt respectarea unității metodologice, logice, organizaționale și informaționale. Ca set de instrumente folosit pentru a lega și controla progresul proiectării sarcinilor complexe, poate fi recomandată optimizarea modelelor pe grafice de rețea, ținând cont de resursele disponibile alocate pentru proiectare. Cadrul de reglementare funcționarea în serviciul de management al personalului al IAOI ar trebui să fie consemnată în documentele metodologice și de reglementare relevante ale organizației. Aceștia ar trebui să formuleze prevederi generale și conținutul sarcinilor implementate într-un mod automat, instrucțiuni pentru utilizatori cu privire la rezolvarea sarcinilor individuale, o descriere a formelor documentelor de intrare și de ieșire. Odată cu creșterea concurenței în economia noastră bazată pe informații, informațiile despre clienți devin o resursă de afaceri din ce în ce mai importantă. Fiecare companie și fiecare lucrător al cunoștințelor are datoria de a profita la maximum de datele pe care le dețin. Mulți utilizatori noi nu își pot permite costul ridicat al instrumentelor de baze de date sau al subspecialiștilor cu înaltă calificare. Din fericire, pe măsură ce data mining-ul preia o platformă obișnuită precum computerul personal, prețurile vor scădea inevitabil pe măsură ce data mining-ul va exploda în popularitate în companii de toate dimensiunile și în cadrul diviziilor lor. În curând, fiecare utilizator de afaceri va putea efectua procesări complexe de informații, disponibile anterior doar organizațiilor care pot plăti mulți bani pentru asta. Exploatarea datelor va pătrunde peste tot, va deveni standard

Modelele de rețea sunt principalul instrument organizațional al PM. Lăsați să se efectueze programare, reduce durata lucrărilor, optimizează costul lucrării, organizează managementul operațional și controlul asupra derulării proiectului.

Modelul de rețea este un grafic direcționat care prezintă toate procesele (sarcinile de management) necesare atingerii scopului proiectului, prezentate într-o secvență tehnică.

Concepte de bază: muncă - procesul muncii, care necesită timp și resurse (acest termen include și așteptarea, care necesită timp, dar nu necesită resurse); eveniment - faptul de a finaliza un set de lucrări sau rezultatul efectuării mai multor lucrări, permițând începerea următoarelor; cale - o secvență continuă de săgeți, începând de la evenimentul inițial până la cel final.

Matricea rețelei - o reprezentare grafică a procesului PM, în care toate operațiunile, sarcinile de management care sunt necesare pentru proiect, sunt definite într-o secvență tehnologică pentru executanți specifici și zile calendaristice.

Utilizarea unei matrice de rețea vă permite să calculați rapid întreaga gamă de lucru și să oferiți managementului de proiect informații cuprinzătoare care vă permit să luați decizii de management.

Matricea rețelei ar trebui utilizată în toate etapele ciclului de viață al proiectului. La construirea unei matrice de rețea, modelul de rețea existent este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale.

Coridoarele orizontale caracterizează nivelurile de conducere, diviziile structurale, funcționarii care participă la rezolvarea sarcinilor manageriale.

Coridoarele verticale reflectă etape individuale, procese care au loc în timp (poate calculul obișnuit pe zi).

Matricea RAZU este un set de instrumente grafico-analitice cu ajutorul căruia sunt identificați executanții responsabili pentru lucrările individuale. Rânduri - sarcini de conducere, coloane - unități structurale, funcționari.

Pe baza acesteia, este posibil să se împartă responsabilitățile tuturor participanților la proiect și să se calculeze matematic volumul de muncă al fiecărei unități structurale sau funcționar în implementarea proiectului.

Matricea este considerată un mijloc de coordonare a intrărilor și ieșirilor sistemului de management al proiectelor.

În câmpurile matricei, simbolurile condiționale indică relația dintre unitățile structurale și funcționarii cu rezolvarea unei sarcini specifice de management.

ITM (modelul tehnologiei informației) este un model organizațional de management de proiect, care este principalul instrument organizațional care determină succesiunea și interconectarea tuturor proceselor de management de proiect.

Conține o descriere standard a procedurii și condițiilor de rezolvare a problemelor pentru managementul proiectelor, care definește clar cine, când, în ce condiții rezolvă anumite sarcini, cine este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea acestora.

Dezvoltarea și implementarea ITM asigură crearea condițiilor în sistemul PM, atunci când rezultatele intermediare asigură atingerea rezultatelor finale ale proiectului și, de asemenea, vă permite să asigurați consistența rezolvării sarcinilor de management și să determinați condițiile de implementare a acestora.

Construirea unui ITM începe cu colectarea de informații despre principalele procese și sarcini de management necesare implementării proiectului. Informațiile completate și analizate corect servesc drept bază pentru completarea tabelului de informații, ceea ce face posibilă legătura între lucrări separate. Pe baza sa, ITM este compilat.

Tabelul de informații include următoarele coloane:

1. Sarcini de management

2. Informații inițiale pentru rezolvarea acestui lucru sarcina manageriala(rapoarte, analize, acte, acte legislative etc.)

3. Sursa de informații (cine a transmis-o și de unde)

4. Documentul rezultat obtinut in cursul solutionarii unei probleme manageriale;

5. Efectuarea sarcinii (pot fi mai multe)

6. Termene (de regulă, se indică termenul de depunere a documentului rezultat)

7. Consumatorii documentului rezultat

Apoi, pe baza tabelului de informații, se formează un ITM, care prezintă toate informațiile din tabelul de informații într-o formă mai vizuală.

Modelul ZhCP

Planificarea resurselor proiectului.

Resurse- acesta este tot ceea ce poate fi folosit de companie pentru a-și atinge obiectivele, pentru a-și satisface propriile nevoi și nevoile subiecților mediului extern.

financiar - bani lichizi, creanţe de încasat, valori mobiliare, investiții financiare, participare la capitalul autorizat alte organizații etc. Particularitatea lor este că nu pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei. De asemenea, nu poate fi creat în cadrul companiei. Aceste resurse sunt folosite și create atunci când compania interacționează cu Mediul extern. (Pentru a cheltui bani sau pentru a cumpăra titluri, trebuie să cheltuiți tranzacție de afaceri implicând o altă companie sau organizație.) Astfel, resurse financiare reflectă relația companiei cu mediul extern.

Productie - materiale, resurse de munca, lucrari interne si servicii, produse terminate etc. Particularitatea acestor resurse este că pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei și/sau create în cadrul companiei. în procese de producţie sau sunt rezultatul acestor procese.

Resurse materiale și umane. Oamenii sunt cei mai semnificativi, deoarece nu sunt stocabile și nu se acumulează. De asemenea, nu putem depozita echipamente tehnice și echipamente de dimensiuni mari. Se elaborează grafice de utilizare a resurselor umane și a mijloacelor tehnice. Grafice ale utilizării resurselor pe o scară de timp mb, ținând cont și excluzând weekend-urile și sărbători legale, mb orar - din specializarea P. sau ca timp necesar pentru P în% din timpul total al proiectului. Sau ore de om. Limite de utilizare a resurselor în elaborarea programelor (este imposibil fără o pauză de 24 de ore pentru oameni și întreținere pentru mașini).

Conflict de resurse - o nepotrivire între nevoia și posibilitatea utilizării resurselor (1,5 sau 2 munca in schimburi utilizarea resurselor)

Nu exista limita minima (consultanti 10-30 minute), limitele normale sunt 8 ore, maxim 16 ore fara pauza de somn.

Planificarea resurselor- determinarea resurselor umane, fizice, materiale și de altă natură, în ce cantități și la ce oră ar trebui să fie utilizate pentru finalizarea lucrărilor proiectului.

Planificarea resurselor este strâns legată de estimarea costurilor proiectului și depinde direct de ce constrângeri de proiect sunt stabilite de Client (timp sau cost).

Limite de consum de resurse: minim (0-8h), normal (8h), maxim (16h).

Prosusch-Xia pe baza descompunerii lucrărilor.

Pentru PR este necesar:

* concept de proiectare aprobat

* descrierea fondului de resurse (adică, disponibilitatea potențială a resurselor) Nivelul de detaliu și specializarea fondului de resurse poate varia.

* descompunerea lucrărilor de proiect

* Estimarea duratei operațiunilor sau lucrărilor

* politica organizatiei executante

* informații istorice despre ce și ce tipuri au fost consumate pentru proiecte similare anterioare.

Metode și mijloace de planificare a resurselor.

Pentru PR se poate aplica opiniile experților, software, analogi ai altor proiecte.

Rezultatul PR este un plan de resurse, adică o descriere a ce tipuri de resurse și în ce cantități sunt consumate pentru fiecare element al celui mai scăzut nivel de defalcare a muncii.

Conflictele de resurse pot apărea în timpul PR.

Metode de nivelare a resurselor:

1) Întinderea - în prezența rezervelor de timp din cauza creșterii muncii vor continua să reducă eficacitatea acestora.

2) Compresie - prin creșterea intensității utilizării res-in

3) Normalizare (execuție paralelă a lucrărilor) - împărțiți lucrarea în secțiuni și executați-le una câte una.

Pentru a îmbunătăți eficiența achizițiilor și a livrărilor în pr-th, puteți utiliza cross-docking - organizarea livrărilor în conformitate cu aplicația (în cantitatea potrivită, la momentul potrivit, în conformitate cu calitatea)

Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile conexe. Totodată, s-a pus problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Instrumentele organizaționale pot fi, de asemenea, denumite printre elementele activității proiectului. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea(un nivel superior de dezvoltare științifică a „rețelelor”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

Ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare a celui mai bun curs de acțiune pentru a-ți atinge obiectivele, având în vedere situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, consecvent și consecvent care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

ajuta la alegerea directiei potrivite pentru influentarea problemelor actuale astfel incat intregul complex de lucrari sa se desfasoare in termenele limită conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare atingerii scopului final al proiectului. Diagrama de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt angajați mulți executanți de muncă, pentru managementul operațional al dezvoltării.

Diagrama de rețea înfățișează toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final al dezvoltării, sub forma unui grafic direcționat, i.e. o schemă grafică constând din puncte - vârfuri ale graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc margini ale graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul corespunzător; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Pe baza programului rețelei și a duratei estimate de lucru, se calculează principalii parametri ai programului.

Există două abordări posibile pentru a construi modele de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic descriu lucrarea, iar vârfurile - evenimentele. Astfel de modele sunt clasificate ca „Job-Arrow” și sunt numite grafice de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, evenimentele corespund săgeților, iar joburile corespund vârfurilor. Asemenea modele sunt clasificate ca „Work-top” și sunt numite rețele de prioritate (fiecare lucrare ulterioară este conectată cu cea anterioară). Pe Fig. Figurile 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea unor rezultate - evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Job-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig.2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

La gestionarea activităților de proiect, instrumentele pentru crearea modelelor de rețea ierarhice sunt adesea folosite. „Procesul de construire a unei rețele se face în pași” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru, reprezentând modulele acestuia. Tot în această etapă sunt create locuri care modelează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arce în conformitate cu stadiul proiectului. Următorii trei pași de generație sunt executați secvenţial pentru fiecare modul. La a doua etapă, se generează o rețea care implementează modulul. Această rețea, la rândul său, va conține tranziții structurale. În această etapă de construcție, arcurile nu sunt create, ci sunt finalizate la pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceea, sunt difuzați operatori individuali. În procesul de construire a unei astfel de rețele, arcuri sunt create pentru rețeaua de al doilea nivel. La al patrulea pas, sunt create tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - sunt eliminate toate tranzițiile goale, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricele de rețea, așa cum sa menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Ele sunt „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ cadru.htm#slide0040 .htm

Este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de control, subdiviziune structurală sau executiv care efectuează cutare sau cutare muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și prezentarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu rând de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, marcarea lucrării simbol(cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul lor - succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a timpului de așteptare deasupra acestuia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Aceasta, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.