1. Conceptul și caracteristicile comunicațiilor.

2. Îmbunătățirea comunicării organizaționale.

3. Conceptul de informaţie, semnificaţia acesteia în procesul de management.

Conceptul și caracteristicile comunicațiilor

Managementul este un proces care asigură că oamenii efectuează anumite acțiuni, iar baza acestui proces este comunicarea.

Problema comunicării eficiente este una dintre cele cheie în activitățile managerilor, deoarece aceștia sunt folosiți pentru a face schimb de mesaje exprimate în diferite simboluri și au o anumită încărcătură semantică.

Comunicatii- acesta este schimbul de informații, pe baza căruia managerul primește datele necesare luării deciziilor și le aduce angajaților organizației.

Comunicare efectiva(adică unul care duce la tipul de comportament dorit al destinatarului) are 4 etape:

1. Asigurarea atentiei destinatarului(asigurând disponibilitatea destinatarului de a primi informații). Procesul de comunicare poate fi întrerupt deja în prima etapă, dacă expeditorul nu poate depăși competiția de mesaje, care este înțeleasă ca impactul simultan asupra destinatarului a mai multor surse de informare.

2. Asigurarea înțelegerii esenței mesajului. Multe comunicări eșuează în această etapă, așa că managerul, folosind canale de feedback, trebuie să se asigure că subordonații înțeleg esența mesajului.

3. Recunoaștere. Această etapă presupune asigurarea disponibilității destinatarului de a se supune (să facă ceea ce i se cere în legătură cu notificarea primită).

4. Acțiune. Aceasta este ultima etapă a comunicării eficiente. Acesta prevede efectuarea de către destinatar a unor acțiuni pe baza cerințelor raportate. Cel mai mod eficient implementarea acestei etape este credința subordonaților în prezența unei legături între scopurile organizației și nevoile angajaților.

Comunicare- acesta este procesul de schimb de informații, incluzând subiectele comunicării (emițător și destinatar), modalitatea de comunicare și obiectul comunicării (informația transmisă).

Nevoile de comunicare ale organizației depinde de:

Caracteristicile mediului extern al organizației (dinamism, complexitate, incertitudine)

Sarcini rezolvate de organizație (de exemplu, dacă sarcina este de a lansa un produs calitativ nou, de a capta noi piețe de vânzare, de a moderniza producția, de a diversifica activitățile, atunci nevoia de comunicare crește dramatic);

Principalele caracteristici ale organizatiei - scara, structura, domeniul de aplicare, natura produselor (serviciilor), gradul de diversificare, pozitia in industrie etc.

Mijloace de comunicare includ mijloace tehnice de comunicare (telefon, telefax, telex, poștă, e-mail), precum și note de birou, rapoarte, materiale de referință și promoționale.

Clasificarea comunicațiilor efectuat in functie de:

mijloace de comunicare;

Scopuri și obiective de rezolvat în procesul de comunicare;

Subiectele comunicării (externă și internă).

♦ comunicări între organizație și mediul ei extern (comunicații externe)

♦ comunicări între niveluri și departamente ale organizației (comunicații interne). Acestea includ comunicarea ascendentă, între diferite departamente, liderul-pidpeglia, comunicarea între lider și grupul de lucru, comunicarea informală.

Comunicatii externe este schimbul de informații între o organizație și mediul ei extern. Orice organizație nu există izolat, ci în interacțiune cu mediul ei extern. Natura și metodele comunicării sale depind de ce factori ai acestui mediu (consumatori, concurenți, autorități de reglementare guvernamentale etc.) au cea mai mare influență asupra activității organizației și a rezultatelor acesteia (Fig. 17.1).

Orez. 17.1. Subiectele comunicării externe ale organizației

Comunicatii interne sunt schimburi de informații efectuate între elementele organizației. În interiorul organizației, schimburile de informații au loc între niveluri de conducere (comunicații verticale) și între departamente (comunicații orizontale) (Fig. 17.2). Comunicarea între niveluriîn organizații includ:

comunicarea între diferite departamente(diviziuni) - organizațiile au nevoie de comunicații orizontale. Întrucât o organizație este un sistem de elemente interconectate, managementul trebuie să se asigure că elementele speciale lucrează împreună pentru a muta organizația în direcția corectă. Servicii aditionale din comunicațiile orizontale sunt în formarea de relații egale - o componentă importantă a satisfacției angajaților organizației;

manager de comunicare – subordonat este cea mai evidentă componentă a comunicării într-o organizație. Unele dintre numeroasele tipuri de schimb de informații între un lider și un subordonat sunt legate de manifestarea sarcinilor, priorităților și rezultatelor așteptate; asigurarea implicarii in rezolvarea sarcinilor departamentului; discutarea problemelor de performanță; obținerea recunoașterii și recompenselor în scopul motivației;

comunicarea dintre lider și grupul de lucru- permit liderului să crească eficacitatea acţiunilor grupului. Deoarece toți membrii grupului participă la schimbul de informații, toată lumea are posibilitatea de a vorbi despre noi sarcini și priorități pentru departament, despre cum ar trebui să lucreze împreună.

Orez. 17.2. Subiectele comunicării interne ale organizației

Comunicațiile interne sunt împărțite în două tipuri de comunicații: formale și informale .

Comunicări formale asigurate de structura organizatorica. În cadrul comunicării formale înțelegeți schimbul de informații efectuat între elementele organizației. Ele sunt împărțite în verticale, orizontale și diagonale.

LA comunicatii verticale aparțin comunicării de sus în jos și de jos în sus, adică informațiile sunt transmise de sus în jos de la conducere la subordonați. Astfel, angajații organizației sunt informați despre noile obiective strategice și tactice, sarcini specifice pentru o anumită perioadă, modificări ale regulilor, instrucțiuni.

Dacă o organizație este formată din mai multe departamente care trebuie să își coordoneze acțiunile, atunci acest lucru îi face să aibă nevoie să facă schimb de informații între ei. Astfel, este nevoie de comunicații orizontale. Aceste comunicări se realizează între persoane aflate la același nivel al ierarhiei. Acest schimb de informații asigură coordonarea activităților (de exemplu, între vicepreședinții de marketing, finanțe, producție).

Comunicații diagonale efectuate între persoane care sunt diferite niveluri ierarhii (de exemplu, între unitățile de linie și sediu, când serviciile de la sediu gestionează implementarea anumitor funcții). Astfel de comunicări sunt, de asemenea, caracteristice comunicării între diviziunile liniare, dacă una dintre ele este cea principală într-o anumită funcție.

Comunicările sunt împărțite în două mari clase: orale și scrise.

Comunicări orale se desfășoară în cadrul convorbirilor față în față, discuțiilor de grup, convorbirilor telefonice etc., în care limba vorbită este folosită pentru a transmite sens. Principalul avantaj al comunicațiilor verbale este că oferă feedback imediat și reciprocitate sub formă de întrebări verbale sau contracte verbale, expresii faciale și gesturi. Comunicările orale (tot ce trebuie să facă expeditorul este să vorbească) sunt conversațiile telefonice, vorbirea în public, întâlnirile etc. Aspectul pozitiv al unor astfel de comunicări este economisirea de timp, oferind o înțelegere reciprocă mai profundă.

Comunicări scrise- Acestea sunt note, scrisori, rapoarte, înregistrări etc. Cu ajutorul lor, multe probleme asociate comunicării orale pot fi rezolvate.

Unul dintre cele mai mari dezavantaje ale comunicării scrise este că întârzie feedback-ul și reciprocitatea. Când un manager trimite scrisori altuia, această scrisoare trebuie scrisă sau dictată, tipărită, trimisă, deschisă și citită. Dacă informațiile din scrisoare sunt de neînțeles, atunci puteți petrece câteva zile pentru a le afla. Desigur, comunicarea scrisă are și unele avantaje. Sunt destul de de încredere: înregistrează constant relații reciproce. Expeditorul poate folosi timpul pentru a colecta și procesa informații.

Procesul de comunicare este schimbul de informații între două sau mai multe persoane.

Funcțiile de bază ale procesului de comunicare consta in realizarea unei comunitati sociale pastrandu-se totodata individualitatea fiecaruia dintre elementele sale.

Scopul principal al procesului de comunicare- asigurarea înțelegerii informațiilor care fac obiectul schimbului, i.e. mesaje. Cu toate acestea, însuși faptul schimbului de informații nu garantează eficacitatea comunicării între persoanele care au participat la schimb.

Procesul de comunicare reprezintă procesul de mișcare a informațiilor în lanțul „emițător – canal – destinatar”.

În timpul schimbului de informații, opt elemente de bază :

1. Expeditor- un emitator care genereaza idei sau colecteaza informatii si le transmite. Poate fi un individ sau un grup de oameni care lucrează împreună.

Atunci când fac schimb de informații, emițătorul și destinatarul trec prin mai multe etape interdependente: nașterea unei idei, codificare și selecția canalului, transmisie, decodare. Schimbul de informații începe cu formularea unei idei sau selectarea informațiilor.

2. Codificare- acesta este procesul de transformare a ideilor în simboluri, imagini, desene, forme, sunete, vorbire etc. Adică înainte de a transmite o idee, emițătorul trebuie să o codifice folosind simboluri folosind cuvinte, intonații, gesturi (limbajul corpului) pentru aceasta. și oferă idei bune de „ambalare”. Această codificare transformă o idee într-un mesaj.

3. Mesaj- acesta este un set de caractere, informația propriu-zisă codificată cu ajutorul caracterelor și transmisă destinatarului. În acest scop se realizează actul de comunicare. Multe mesaje sunt transmise sub formă de simboluri lingvistice. Cu toate acestea, simbolurile pot fi și non-verbale, cum ar fi imagini grafice, gesturi, expresii faciale și alte mișcări ale corpului.

4. Canale de transmisie - mijlocul prin care un semnal este transmis de la un emițător la un receptor. Canapele sunt împărțite în mijloace mass mediași canapele interpersonale. Expeditorul trebuie să aleagă un canal: transmisie vocală și materiale scrise, mijloace electronice comunicatii, E-mail, casete video și conferințe video.

5. Decodare Procesul prin care destinatarul unui mesaj traduce caracterele primite în informații specifice și interpretează semnificația acestuia.

6. Destinatar- publicul țintă sau persoana căreia îi sunt atribuite informațiile și modul în care acestea se interpretează.

7. Feedback- totalitatea reacţiei delimitatorului de mesaj după familiarizarea cu conţinutul acestuia. Pot fi observate trei tipuri principale de rezultate ale comunicării: modificări ale cunoștințelor destinatarului, modificări ale atitudinilor destinatarului, modificări ale comportamentului destinatarului mesajului.

Din punctul de vedere al managerului, comunicarea trebuie considerată eficientă dacă destinatarul a demonstrat înțelegerea ideii prin luarea acțiunilor așteptate de expeditor.

8. Feedback- parte a răspunsului destinatarului care este trimisă expeditorului. Caracterizează gradul de înțelegere sau neînțelegere a informațiilor. Feedback-ul poate fi verbal și non-verbal (zâmbet, încuviințare, strângere de mână, gest negativ etc.).

Este bine cunoscut faptul că importanța informației și comunicării în toate sferele activității umane asupra stadiul prezent este în continuă creștere, ceea ce este asociat cu schimbări în natura socio-economică, apariția celor mai recente realizări în domeniul ingineriei și tehnologiei, rezultatelor cercetării științifice.

Toată lumea are nevoie de informații: structuri de management, echipe de întreprinderi, organizatii publice etc. Este imposibil să te bazezi doar pe intuiție, pe viața ta și pe experiența ta practică. Este necesar să primiți și să stăpânim informații în continuă expansiune care ajută la rezolvarea problemelor emergente.

Această lucrare este despre informare și comunicare - ceva la care toți participă zilnic, dar doar câțiva o fac într-un mod suficient de consistent. Este aproape imposibil de supraestimat importanța comunicațiilor în management. Aproape tot ceea ce fac liderii pentru a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele necesită o comunicare eficientă. Dacă oamenii nu pot împărtăși informații, este clar că nu vor putea să lucreze împreună, să formuleze obiective și să le atingă. Cu toate acestea, după cum va deveni clar mai târziu, comunicarea este un proces complex constând din pași interdependenți. Fiecare dintre acești pași este necesar pentru ca gândurile noastre să fie înțelese de o altă persoană. Fiecare pas este un punct în care, dacă suntem neglijenți și nu ne gândim la ceea ce facem, sensul se poate pierde.

Informație - este doar o manifestare externă a comunicării, rezultatul ei. Informația joacă un rol central în existența comunicativă umană și acționează ca mijloc de comunicare.

Telefonul, mașina de scris și telegraful nu s-au schimbat de sute de ani. Mecanizarea instituțiilor a început în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Cu toate acestea, la acea vreme, pixul și hârtia au rămas principalele instrumente ale muncii clericale. Odată cu apariția secolului al XX-lea, o serie de dispozitive mecanizate și-au luat locul ferm în instituții: codul telegrafic Morse, telefonul lui Bell, reportofonul și mașina de scris a lui Edison.

Primii 50 de ani ai secolului trecut au dat lumii o mașină de scris, un telefon public, o mașină de telegraf, o mașină de scris electrică, un fotocopiator, o mașină de adăugat, un calculator, un magnetofon, o tiparnă de dimensiuni mici, echipamente de prelucrare. informații despre cărțile perforate și multe altele.

Toate aceste invenții au sporit comunicarea între instituții și, de asemenea, au crescut numărul de „gulere albe” care lucrează în birouri.

Până la mijlocul anilor 1960, pentru a facilita munca de rutină, cum ar fi procesarea datelor privind salariile, emiterea de cecuri, inventarierea și controlul facturilor, majoritatea companii mari calculatoarele au început să fie folosite. Au început să apară terminale de la distanță, o parte integrantă a cărora era o tastatură sau teletype.

La sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970, au apărut pe piață o multitudine de fotocopiatoare, minicalculatoare, comutatoare electronice și procesoare de text ieftine, iar la sfârșitul anilor 1970 a apărut microcalculatorul.

În anii 1980, ascensiunea tehnologiei informației a însemnat că mai puține birouri au continuat să funcționeze fără computere personale (PC), faxuri (fax), fotocopiatoare sofisticate (copiatoare), e-mail și sisteme telefonice specializate.

Practic, biroul nu s-a schimbat.

Un antropolog care vizitează un birou modern ar vedea aproximativ aceeași imagine ca acum 50 de ani. El ar atrage atenția asupra faptului că oamenii sunt ocupați:

Citind;

Scrie ceva pe hârtie;

Analizați și sortați corespondența;

Comunicați unul cu celălalt - personal sau telefonic;

Imprimare;

Faceți calcule pe calculatoare;

Dicta;

Ei depun documente, scot dosare din dulapuri metalice masive.

Cu toate acestea, odată cu apariția computerelor în școli în anii 1970, cei mai mulți oameni privesc tastatura ca pe unul dintre instrumentele muncii de birou, care este folosit nu numai de secretare, dactilografe și lucrători administrativi.

În zilele noastre, computerele, mașinile de scris și procesoarele de text sunt folosite atât de femei, cât și de bărbați. Acum, un computer la birou sau acasă este la fel de normal ca un telefon în urmă cu treizeci de ani. Multe computere sunt dispozitive puternice pline cu programe pentru ingineri, oameni de știință și manageri de companie. Orice întreprindere sau organizație are nevoie de calculatoare pentru calcule, prelucrare a datelor, planificare, comunicare internă.

În primele zile ale computerelor, cele mai multe dintre ele erau proiectate pentru un singur scop. Acum sunt multifuncționale. Pe lângă prelucrarea informațiilor textuale, folosind un computer, puteți studia situația de pe bursă, puteți rezerva bilete de avion. Terminalul brokerilor a înlocuit telegraful, editor de text- o mașină de scris.

Evoluția mașinii de scris a durat peste o sută de ani. Evoluția computerului personal a durat mai puțin de un deceniu.

preindustriale

Industrial

Informațional

Acum trăim în era informației. Epocile preindustriale și industriale au depins în întregime de calitatea muncii angajaților, fără utilizarea unor metode sistematice de planificare sau tehnologie complexă. În biroul epocii industriale, oamenii au servit sistemul strict de producție și mașinile acestuia. În era informațională de astăzi, munca de birou combină sisteme și echipamente pentru a satisface atât nevoile angajaților, cât și ale clienților acestora.

Informația are o importanță deosebită pentru managementul intern al firmei și contactele sale externe, și mai ales pentru luarea deciziilor, este o resursă limitată și costisitoare pentru activitatea de producție a firmei.

Relația informațiilor cu obiectivele și deciziile este prezentată în tabel. unu .

tabelul 1

Relația dintre natura informațiilor și caracterul complet al soluției

În sistemele cu diviziunea muncii, indivizii nu au aceleași informații și, prin urmare, schimbul sau comunicarea acesteia este necesar. Un proces informaţional idealizat poate fi reprezentat prin diagrama din fig. unu

Orez. 1. Schema procesului de informare

Sarcina centrală este de a îmbunătăți gradul de conștientizare a factorilor de decizie. Gradul de conștientizare este raportul dintre nivelul real de informație și cel solicitat. Nevoia de informare este diferența dintre cele două. Criteriile auxiliare pentru furnizarea de informații sunt:

Cantitatea de informații (completitudine);

Importanța sa;

Precizie;

Fiabilitate;

Claritate (de exemplu, absența erorilor semantice);

Relevanţă;

Flexibilitate;

Eficiența economică a procesului de informare (raportul dintre profitul din informații și costul acesteia);

Contabilitatea pentru securitatea informațiilor.

Tehnologia informației este destul de diversă. Atunci când le alegeți, trebuie să luați în considerare:

Când, cât de des, cât timp se realizează conexiunea;

Cine contactează pe cine;

Cum sunt conectați participanții („stea”, „cerc”, „roată”, „lanț”, „selector”);

Care este subiectul și cum se desfășoară.

Clasificare tehnologia Informatiei prezentată în fig. 2.

Din întreaga abundență de sisteme informatice computerizate, două tipuri sunt luate în considerare în continuare:

Sisteme informatice de management (MIS - management information system),

Sisteme de sprijinire a deciziei (DSS - Decision Support System).

La MIS datele sunt colectate, prelucrate si prezentate managerului in asa fel incat sa se asigure Managementul operational. Componentele principale ale MIS sunt baza de date, sistemul informatic și forma în care sunt distribuite datele.

Fig.2. Clasificarea tehnologiei informației

Exemple de informații care sunt generate în bazele de date sunt prețurile, producția, viteza, numărul de comenzi, disponibilitatea resurselor și fluxurile de muncă. Este esențial pentru MIS ca bazele de date să conțină cantitatea potrivită și tipul potrivit de informații corecte, de înaltă calitate. Aceste informații trebuie organizate cu grijă.

Calculatorul din MIS prelucrează date și generează informații pentru diferitele departamente ale firmei. Este baza pentru formarea modelelor decizii de managementși deciziile în sine. Construirea modelelor rămâne un proces creativ.

DSS diferă de MIS prin faptul că managerul este de obicei o componentă internă a DSS mai degrabă decât una externă, ca în MIS. Cu alte cuvinte, managerul interactioneaza cu sistemul informatic informatic in asa fel incat sa obtina decizii intr-un proces iterativ. În consecință, DSS integrează adesea modelele economice și matematice ca elemente primare ale sistemului cu care interacționează decidentul (Tabelul 2).

Pe diagrama din fig. 3 prezintă fluxurile de informații ale interacțiunii dintre manager și sistemul informatic DSS, denumită în mod obișnuit analiză „ce se întâmplă dacă...?”. Calculatorul generează rezultate pe modelul economico-matematic, iar managerul îl întreabă: „Ce se întâmplă dacă se schimbă ceva în model?” (de exemplu, obiectivele, costurile, structura acestora etc.). Managerul poate, de asemenea, modela soluții posibile și poate evalua rezultatele potențiale.

Diferențele dintre MIS și DSS

MIS	DSS
Accentul este pus pe structurarea sarcinilor cu proceduri standard predefinite, reguli pentru soluționarea acestora și fluxuri de informații.	Accentul se pune pe soluții Structura computerului și asistența analitică sunt importante, dar estimările managerului sunt mai esențiale.
Beneficiul constă în reducerea costurilor, a timpului necesar, a numărului de personal de întreținere etc.	Beneficiul constă în extinderea gamei și posibilității de informatizare a proceselor de decizie pentru a ajuta managerul să-și crească eficiența.
Influenţa asupra luării deciziilor managerului este indirectă, deoarece oferă acces la datele necesare	Influența asupra managerului este de a crea instrumentele necesare sub controlul său direct, ceea ce nu este o încercare de a automatiza procesul de decizie, de a predetermina obiective și de a pune presiune asupra deciziei.

Un aspect suplimentar al DSS este interacțiunea dintre părțile sale constitutive. De exemplu, deciziile privind inventarul afectează nu numai producția, ci și marketingul, distribuția și costurile. Fluxurile de informații asigură dezvoltarea unei soluții „cooperative”.

Deciziile managerului nu înseamnă încetarea operațiunilor DSS. Ele și consecințele lor sub formă de feedback oferă date suplimentare în baza de date. Astfel, DSS ideal este un sistem dinamic cu actualizări continue de date.

Dezvoltarea unor astfel de sisteme sunt sisteme expert. Acestea sunt programe de calculator care includ baze de cunoștințe privind anumite probleme și mecanisme pentru interacțiunea elementelor acestor baze - de fapt, DSS inteligent.

Comparația dintre DSS și sistemele expert este dată în tabel. 3.

Comparația dintre DSS și Expert System

Caracteristică	DSS	Sistem expert
Goluri	Ajută-l pe cel care ia decizii	Sfaturi pentru joacă
Cine Ia Deciziile	factor de decizie și/sau sistem	Sistem
Orientare primară	A lua decizii	Prezentarea expertizei si sfaturi
Direcția principală a interviului	Deciziatorul intervievează mașina	Aparatul intervievează decidentul
Natura prevederii	Individ, grup, organizații	Individ sau grup
Metode de gestionare a datelor	Numeric	simbolic (mai ales)
Caracteristicile zonelor problematice	complex, larg	Îngust
Tipuri de probleme aflate în studiu	Special, unic	recurente
Conținutul bazei de date	Cunoașterea faptică	Proceduri și probe
Capacitatea de a trage concluzii despre cauze	Dispărut	Există restricții
Capacitatea de explicație	Limitat	Există

Baza de cunoștințe include o cantitate mare de cunoștințe despre problemele stocate în sistem. Cercetătorii constată că utilizarea acestui corp de cunoștințe este mai eficientă decât utilizarea procedurilor speciale de decizie. Sistemele experte sunt consultanți în luarea deciziilor deoarece conțin fapte, cunoștințe și reguli care interacționează într-o zonă problematică.

Un exemplu de structură generală a unui sistem de clasificare expert bazat pe reguli este prezentat în fig. 4.

Orez. 4. Structura informaţiei în sistemul de clasificare expert

Beneficiile operațiunii cu cunoștințe reale și capacitatea sistemelor expert conduc în continuare la crearea și utilizarea sistemelor cu inteligență artificială.

Punctul central al inteligenței artificiale este utilizarea mai multor euristice (sau reguli de enumerare) decât a algoritmilor de procesare a informațiilor. Euristicele includ instrucțiuni, argumente plauzibile sau reguli de enumerare pentru luarea deciziilor și, astfel, reflectă comportamentul uman mai precis decât algoritmii.

O altă caracteristică importantă a sistemelor de inteligență artificială este că acestea funcționează atât pe simboluri, cât și pe numere.

Sistemele experte cu inteligență artificială sunt utilizate în planificare, managementul producției, întreținerea echipamentelor, adică în domenii în care deciziile de management nu pot fi bazate în totalitate pe algoritmi.

Comunicarea se referă la schimbul de informații între două sau mai multe persoane. Managerii își petrec între 50 și 90% din timp pe comunicare. Acest lucru pare incredibil, dar devine clar atunci când ai în vedere că managerul face asta pentru a-și îndeplini rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate tipurile majore de activitati de management, numim comunicarea un proces de conectare.

Deși este larg recunoscut că comunicațiile sunt esențiale pentru succesul organizațiilor, sondajele au arătat că 73% dintre directorii americani, 63% dintre britanici și 85% dintre directorii japonezi consideră că comunicarea este principalul obstacol în calea eficienței organizațiilor lor. Aceste sondaje arată că comunicarea ineficientă este unul dintre principalele domenii de îngrijorare.

Managerul trebuie să înțeleagă cantități mari de informații, printre care se numără informații care nu afectează procesul de management. Schimbul de informații care afectează procesul de management se numește comunicații eficiente. Un manager eficient este cel care este capabil să selecteze rapid pe cei eficienți din fluxul general de comunicații, de exemplu. utile pentru procesul de management.

Să începem cu o analiză a procesului de comunicare în organizații.

Ei comunică cu clienții actuali și potențiali prin publicitate și alte programe promoționale. În domeniul relațiilor publice, se acordă prioritate creării unei anumite imagini, „imaginea” organizației pe plan local, național sau nivel international. Organizațiile trebuie să se supună reglementare de statși să completeze rapoarte scrise îndelungate în acest sens. În rapoartele lor anuale, orice companie oferă informații despre finanțe și marketing, precum și informații despre locația sa, oportunități de carieră, beneficii etc. Acestea sunt doar câteva exemple ale varietatii de moduri în care o organizație poate răspunde la evenimente și factori din mediul său extern. Discuțiile, întâlnirile, conversațiile telefonice, memoriile, casetele video, rapoartele etc. care circulă în cadrul unei organizații sunt adesea un răspuns la oportunități sau probleme create de mediul extern.

Informațiile se deplasează în cadrul organizației de la un nivel la altul în cadrul comunicațiilor verticale. Poate fi transmis în aval, adică. de la nivelurile superioare la cele inferioare. Astfel, nivelurile subordonate ale managementului sunt informate despre sarcinile curente, modificările priorităților, sarcinile specifice, procedurile recomandate etc. Pe lângă schimbul descendent, organizația are nevoie de comunicare ascendentă. Transferul de informații de la nivelurile inferioare la nivelurile superioare poate avea un impact semnificativ asupra performanței.

Coordonarea sarcinilor și activităților între mai multe unități organizaționale necesită schimbul de informații între acestea. Prin urmare, fluxurile de informații sunt stabilite între departamente pe orizontală. Astfel se coordonează activitățile grupurilor de lucru privind controlul costurilor, alocarea resurselor, noi metode de producție și marketingul produsului. Șefii diferitelor departamente se informează reciproc despre progresul implementării tehnologie nouă. Pe lângă coordonarea acțiunilor, comunicările orizontale contribuie la stabilirea unor relații egale între departamente, ceea ce are un efect pozitiv asupra activității întregii organizații.

Poate cea mai evidentă componentă a comunicării într-o organizație este relația dintre lider și subordonat. Studiile au arătat că 2/3 din această activitate se desfășoară între manageri și manageri.

Unele dintre numeroasele tipuri de schimb de informații între un lider și un subordonat sunt legate de clarificarea sarcinilor, priorităților și rezultatelor așteptate; asigurarea implicarii in rezolvarea sarcinilor departamentului; discutarea problemelor de performanță; obținerea recunoașterii și recompenselor în scopul motivației; îmbunătățirea și dezvoltarea abilităților subordonaților; cu colectarea de informații despre o problemă emergentă sau din viața reală; notificarea unui subordonat despre o schimbare iminentă; precum și primirea de informații despre idei, îmbunătățiri și sugestii.

Întrucât subordonații sunt uniți în grupuri de lucru, comunicarea managerului cu aceștia este o componentă importantă pentru atingerea eficienței managementului. Participarea la schimbul de informații al fiecărui membru grup de lucru vă permite să dezvoltați o relație mai corectă între grup și lider și lider - pentru a implica mai activ subordonații în treburile organizației.

Organizațiile sunt formate din componente formale și informale. Canalul de comunicații informale poate fi numit un canal de răspândire a zvonurilor. Zvonurile „plutesc în jurul mașinilor de apă rece, pe coridoare, în cantine și în orice alt loc unde oamenii se adună în grupuri”. Deoarece informațiile sunt transmise mult mai rapid prin canale de zvonuri decât prin canale de comunicare formale, directorii le folosesc pe primele pentru scurgeri planificate și diseminarea anumitor informații sau informații „doar între noi”. Informațiile transmise prin canale informale de comunicare, de ex. zvonurile sunt adesea mai degrabă precise decât distorsionate. Conform cercetărilor lui Davis, 80-99% dintre zvonuri sunt corecte în ceea ce privește informațiile consecvente despre companie în sine. El crede, totuși, că nivelul de acuratețe nu poate fi la fel de mare atunci când vine vorba de informații personale sau foarte încărcate din punct de vedere emoțional. În plus, indiferent de acuratețe, „totul indică puterea zvonurilor, indiferent dacă impactul lor este pozitiv sau negativ”.

Informații tipice transmise prin canale de zvonuri:

Reducerea viitoare a lucrătorilor de producție;

Noi măsuri pentru întârzierea notificărilor;

Schimbări în structura organizației;

Mișcări și promoții viitoare;

O relatare detaliată a disputei dintre cei doi lideri la ultima întâlnire;

Cine se întâlnește cu cine după muncă.

Zilele profesiilor precum dactilograf, funcționar responsabil cu înregistrarea informațiilor, calculul salariilor, emiterea facturilor sunt numerotate. Modificările afectează mai multe domenii:

Slujba unei secretare, a cărei sarcină era doar procesarea textului (adică trebuia să poți lua stenografie, „să citești” textul pe bandă și apoi să-l descifrezi notându-l pe o mașină de scris sau pe computer).

Cele trei componente (stenografie, evidență, dactilografiere) care ocupau o secretară cu normă întreagă în urmă cu un secol dispar rapid. Autorul tastează propriul text, iar posibilitatea stocării electronice a documentelor a făcut ca aceste trei abilități să nu fie necesare.

Lucrătorii administrativi, a căror singură sarcină era să introducă informații în rapoartele pe hârtie, au dispărut practic. Mașinile au preluat munca mecanică în fiecare aspect al vieții de birou.

Structura companiilor a fost oarecum simplificată. Posturile de manageri de informații au dispărut complet. Deși cu doar câțiva ani în urmă, când Director executiv a dorit să afle ultimele cifre privind exporturile sau importurile, sau numărul absolvenților de facultate angajați de companie, a trebuit să contacteze responsabilul de informații, al cărui birou se afla la câteva etaje mai jos. Acum este suficient să apăsați câteva taste pentru a afișa cele mai recente date.

Cu toate acestea, dacă managerul dorește să folosească cât mai productiv timpul său de lucru, are nevoie în continuare de un asistent. În ciuda faptului că timpul petrecut de manager pentru multe sarcini de rutină a fost redus sau delegat altor persoane, rămâne încă munca monotonă care nu necesită calificări înalte și abilități manageriale speciale. Prin urmare, redactarea sau întocmirea documentelor lungi poate fi încredințată secretarului, precum și distribuirea ulterioară a unor astfel de documente.

Noua tehnologie permite secretarilor și lucrătorilor administrativi să-și asume unele dintre responsabilitățile managerilor. Secretarul sau administratorul devine o legătură și mai importantă între manager și alte părți ale sistemului - acest lucru este deja omniprezent în sistemele manuale ale organizațiilor. Odată cu îmbunătățirea computerelor și software secretarul sau administratorul, așa cum se întâmplă adesea în birourile moderne, devin treptat primul care stăpânește complexitățile și caracteristicile noilor sisteme mai repede decât managerii.

Pe măsură ce mai mulți lucrători administrativi adoptă tehnologii noi și în continuă îmbunătățire, rolul lor se schimbă. Odată cu extinderea cunoștințelor de sisteme informatice pentru administratori, se deschid noi orizonturi de lucru.

Lucrătorii administrativi trebuie să aibă cunoștințe despre pachetele grafice computerizate, programe de contabilitate, abilități în instalarea de noi programe și actualizarea bazelor de date.

Proiectarea computerizată a materialului de prezentare, combinarea grafică cu textul pe ecran, responsabilitatea execuției programelor pentru manageri, controlul și căutarea informațiilor în baza de date - toate aceste sarcini schimbă rolul unui administrator sau secretar în birou.

niste organizații mari din punct de vedere al complexității, ei pun munca de secretară la același nivel cu munca unui manager de mijloc. Tehnologia modernă înlocuiește o cantitate uriașă de sarcini tradiționale de secretariat sau administrative.

Cu ajutorul echipamentelor moderne, managerilor le este mult mai ușor să țină un jurnal (în care se notează întâlnirile de afaceri și sunt planificate evenimente), să comunice cu angajații companiei (mulțumită e-mailului), să întocmească memorii, scrisori și rapoarte.

De ce, atunci, ai nevoie de o secretară - este într-adevăr doar pentru a răspunde la apeluri telefonice?

Pentru cei mai mulți dintre noi, biroul va ajunge într-o locație pe care o alegem singuri. Un manager modern are capacitatea de a lucra oriunde, făcându-și biroul mobil. Stații de lucru portabile, calculatoare, „laptop-uri” – toate acestea au făcut ca sistemele informatice de birou să fie mai accesibile, mai ieftine și mai eficiente pentru a lucra aproape de oriunde.

Stațiile de lucru cu computere portabile au depășit limitarea mobilității. Acum nu mai este nevoie să aduni toți angajații într-un singur loc în același timp. Biroul poate fi oriunde - acasă (luc la distanță), la client, la hotel, în tren și chiar în avion - oriunde s-ar afla angajatul.

Instrumentele de comunicare electronică, prin care angajații companiei pot contacta sediul central, sporesc mobilitatea spațiului de birou, permițând oamenilor să fie localizați aproape oriunde, colectând, stocând și transmitând informațiile de care au nevoie.

Cele mai recente mijloace de comunicare electro-optică au făcut posibilă combinarea textului cu imaginea și organizarea de întâlniri și conferințe de afaceri.

Teleconferința înseamnă economisirea timpului și a banilor cheltuiți în călătorii de afaceri sau întreținerea clădirilor și facilităților scumpe. Prin urmare, eficiența conferințelor și întâlnirilor, care se țin încă în mod tradițional, este mult sporită.

Cu toții știm să folosim telefonul și știm că acum nu mai este nevoie să mergem la alt birou pentru a scrie sau a dicta o scrisoare, a citi corespondența sau a găsi ceva într-un dosar. Munca nu mai este asociată cu fluxul de hârtii care trec prin un birou, este asociată doar cu un anumit angajat. Prin urmare, își poate organiza timpul în modul care îi convine, determinând când și unde să facă cutare sau cutare muncă.

Toți acești factori explică necesitatea unui secretar sau administrator în sediul central al companiei care să „țină asediul” – Dacă în anii ’60 un manager sau secretar ar putea comunica prin interfon cu toate birourile biroului, cine în anii ’90 ar susțin că managerul nu poate fi localizat la kilometri de birou și continuă să gestioneze activitatea organizației?

Utilizarea tehnologiilor moderne vizează introducerea unor metode de lucru „fără hârtie”. Există o concepție greșită comună că managerii își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru în întâlniri de afaceri și conversații telefonice.

Cu dezvoltarea tehnologie modernași implementarea acesteia în activitatea biroului, nu stocăm doar informații în formă electronică sau digitală, ci stocăm și copii pe hârtie. Astfel, cantitatea de informații stocate este dublată, dulapul metalic cu dosare masive se află în același loc! Epoca muncii „fără hârtie” este încă să vină. Rezistența oamenilor față de adoptarea unui mediu de birou 100% electronic continuă. Într-adevăr, salvarea tuturor informațiilor de pe hard disk nu vă scutește de documentele primite. Tehnologia nu a atins încă nivelul pe care ne-am dori. Credem că știm ce ne dorim, dar tehnologia nu este încă capabilă să ne satisfacă pe deplin nevoile.

Tehnologia informației ne permite să atingem următoarele obiective:

1. Reduceți timpul necesar pentru primirea informațiilor (adică minimizați întârzierile în primirea informațiilor din cauza posibilei indisponibilitati a acestora, din cauza corespondenței, din cauza trimiterii de informații la o adresă greșită sau pur și simplu din cauza unei vacanțe în companie).

2. Eliminați munca redundantă și repetitivă (sarcini inutile, cum ar fi rescrierea și sortarea obositoare și căutarea documentelor).

Optimizați utilizarea resurselor umane (pentru sarcini care necesită raționament, inițiativă, evaluare).

Astfel, din această lucrare se pot trage următoarele concluzii.

Importanța informației și comunicării în stadiul actual este în continuă creștere. Timpul și progresul tehnologic își dictează propriile reguli, care trebuie acceptate. Evoluțiile științifice și tehnologice, schimbările constante din mediul politic și economic îi obligă pe manageri să aplice tot mai multe tehnici noi și avansate în activitatea lor legată de informație și comunicații.

În fiecare zi ne confruntăm cu fluxuri informaționale și procese de comunicare și, din moment ce doar puțini o fac în mod coordonat, așa cum am menționat mai devreme, relevanța studierii acestei probleme crește pe zi ce trece.

Cunoștințele și capacitatea de a utiliza corect toate tehnicile de comunicare ajută în mare măsură managerul să se apropie de rezolvarea sarcinii principale a managementului - realizarea de profit.

De asemenea, puteți trage următoarele concluzii:

1. Implementarea comunicațiilor este un proces de conectare necesar oricărei acțiuni importante de management.

2. Comunicarea este schimbul de informații între oameni.

3. Între organizație și mediul ei, între nivelurile superioare și inferioare, între diviziile organizației, este necesar un schimb de informații. Managerii comunică direct cu subordonații, fie că sunt indivizi sau grupuri. Există, de asemenea, zvonuri - ca un sistem informațional informal.

4. Elementele principale ale procesului de comunicare sunt emițătorul, mesajul, canalul și destinatarul.

5. Etapele procesului - dezvoltarea ideii, codificarea și selecția canalului, transmisie și decodare.

6. Feedback, de ex. reacția receptorului, indicând dacă informația transmisă este înțeleasă sau nu, ajută la depășirea zgomotului.

7. Zgomotul dintr-un sistem informatic este acela care distorsionează sensul din cauza diferențelor de limbaj, diferențelor de percepție și interacțiunilor fizice.

8. Diferențele de percepție sunt o barieră comună în calea schimbului de informații, deoarece oamenii răspund doar la ceea ce percep. Dacă au sisteme de valori și preferințe diferite, este mai probabil să perceapă și să interpreteze informațiile diferit.

9. Discrepanțe semantice, i.e. nepotrivirea dintre modurile în care sunt folosite cuvintele și semnificațiile acestora reprezintă o piedică comună în schimburile de informații folosind cuvintele ca simboluri.

10. Indiciile nonverbale pot îngreuna comunicarea dacă intră în conflict cu sensul cuvintelor.

Feedback-ul slab și ascultarea slabă împiedică comunicarea eficientă.

Liderul poate crește eficacitatea schimburilor interpersonale prin clarificarea ideilor despre modul de comunicare a acestora, luând în considerare posibilele diferențe - semantică și percepții - introducând semnificația limbajului posturilor, gesturilor și intonațiilor, încurajând formarea feedback-ului.

Barierele comune în calea comunicării în organizații sunt filtrarea de către egali a veștilor proaste, supraîncărcarea rețelei de informații și structura organizațională slabă.

Comunicarea în cadrul unei organizații poate fi îmbunătățită prin stabilirea de sisteme de feedback, gestionarea fluxurilor de informații, luarea de acțiuni manageriale pentru promovarea comunicării în amonte și în aval, implementarea sistemelor de colectare a sugestiilor, tipărirea de materiale informative pentru utilizare în cadrul organizației și aplicarea progreselor tehnologiei informaționale moderne.

Tehnologia informației are atât laturi pozitive, cât și negative. Având în vedere acest lucru, în următoarele decenii, munca unui manager poate deveni fie mai simplă, fie mai complicată.

Pentru a deveni o „față” exemplară a companiei este necesară îmbunătățirea comportamentului cuiva în procesele de comunicare și capacitatea de a analiza informațiile, folosirea celor mai potrivite metode de comunicare. Cunoașteți toate punctele forte și punctele slabe ale fiecărei tehnici utilizate în procesele de comunicare.

1. Antanovskiy T.R., Baldin L.V. etc Fundamentele antreprenoriatului. Dicţionar de referinţă. M., 2002

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces. M., 2005

3. Gluhov V.V. Fundamentele managementului. M., 2000.

4. JD Daniels, Lee H. Radeba International Business. M., „Case LTD”, 2000

5. Douglas Coulter „Diferențe culturale și management”// Probleme de teorie și practică a managementului 1999 Nr. 3

6. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză-M.: „Delo”, 2002. - p. 165-193.

7. Naribaev K.N., Dzhumambaev S. Management: Tutorial. – Almaty. 1999

8. Pocheptsov G. Relații publice, sau cum să gestionezi cu succes opinia publică. M., 2003.

9. Psihologie practică pentru manageri. M.: Informați.- ed. casa „Filin”, 2006

10. Rozanova V.A. Psihologia managementului. - M .: CJSC Business School „Intel-Sintez”, 2004

11. Philip Kotler „Fundamentals of Marketing”. M., „Cartea de afaceri”, 2003

12. Yakovleva O.N. Management in social - sisteme economice. Tutorial. GAU, 2005

Gluhov V.V. Fundamentele managementului. M., 2000. p.6

Psihologie practică pentru manageri. M.: Informați.- ed. casa „Filin”, 2006 p.124

Antanovsky T.R., Baldin L.V. etc Fundamentele antreprenoriatului. Dicţionar de referinţă. M., 2002, pag. 243

Antanovsky T.R., Baldin L.V. etc Fundamentele antreprenoriatului. Dicţionar de referinţă. M., 2002, pag. 204

Philip Kotler Fundamentele marketingului. M., „Cartea de afaceri”, 2003, p. 301

Yakovleva O.N. Managementul în sistemele socio-economice. Tutorial. GAU, 2005, pag. 74

Philip Kotler Fundamentele marketingului. M., „Cartea de afaceri”, 2003, p. 398

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză-M.: „Delo”, 2002, 168 pagini.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză-M.: „Delo”, 2002, 172 p.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză-M.: „Case”, 2002, 175 pag

Rozanova V.A. Psihologia managementului. - M .: CJSC Business School „Intel-Sintez”, 2004, p.38

Managementul informațiilor și comunicării proiectului (Project Communications Management)

Furnizarea de informații participanților și proceselor de proiect include canale de comunicare, acumularea de date, schimbul și actualizarea datelor, întreținerea bazei de date, distribuirea de informații către consumatori. Managementul informației asigură furnizarea, evaluarea, prelucrarea, monitorizarea, analiza informațiilor, fluxurile de informații pe parcursul ciclu de viață proiect.

Comunicarea și informațiile conexe reprezintă un fel de fundație pentru coordonarea acțiunilor participanților la proiect.

Sub informație să înțeleagă datele colectate, prelucrate și distribuite. Pentru a fi utile pentru luarea deciziilor, informațiile trebuie furnizate în timp util, conform intenției și într-o formă convenabilă. Acest lucru se rezolvă prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne în cadrul sistemului de management al proiectelor.

Managementul comunicațiilor de proiect (managementul interacțiunilor, link-uri de informații) - o functie de conducere care are ca scop asigurarea colectarii, generarii, distribuirii si stocarii la timp a informatiilor de proiectare necesare.

Managementul comunicațiilor Proiectul include următoarele procese:

Planificarea comunicarii(Planificarea comunicațiilor) - determină nevoile de informare și comunicare ale echipei de proiect (cine, când și ce informații sunt necesare).

Distribuirea informațiilor(Distribuirea informațiilor) - furnizarea la timp a informațiilor necesare participanților la proiect.

Raportarea performanței(Raportare de performanță) - colectarea și diseminarea informațiilor privind derularea proiectului.

Finalizare Administrativă(Închidere administrativă) - pregătirea, colectarea și distribuirea de informații și materiale pentru finalizarea oficială a unei faze sau a unui proiect.

Principalii consumatori de informații despre proiect sunt:

Manager de proiect - să analizeze discrepanțe între indicatorii de performanță actuali și cei planificați și să ia decizii cu privire la proiect.

Client - pentru a fi la curent cu evoluția lucrărilor de proiectare.

Furnizori- daca este nevoie de materiale, utilaje etc necesare efectuarii lucrarilor.

Designeri - dacă este necesar, efectuați modificări în documentația proiectului.

Executori direcți de lucrări.

Conținutul managementului comunicațiilor de proiect. Managementul comunicațiilor de proiect oferă suport pentru sistemul de comunicare (interacțiuni) dintre participanții la proiect, transferul de management și raportarea informațiilor menite să asigure atingerea obiectivelor proiectului. Fiecare participant la proiect trebuie să fie pregătit pentru interacțiunea în cadrul proiectului în conformitate cu responsabilitățile sale funcționale.

Managementul comunicațiilor include următoarele procese.

Planificarea unui sistem de comunicare - determinarea nevoilor de informații ale participanților la proiect (determinarea compoziției informațiilor, a calendarului și a metodelor de livrare a acesteia).

Colectarea și diseminarea informațiilor - procesele de colectare regulată și livrare la timp a informațiilor necesare către participanții la proiect.

Întocmirea rapoartelor privind progresul proiectului - procesarea rezultatelor efective ale stadiului proiectului, compararea acestora cu indicatorii planificați, analiza tendințelor, prognozarea.

Documentarea progresului lucrărilor - colectarea, prelucrarea și organizarea stocării documentației de proiect.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor procese.

Planificarea sistemului de comunicații. Planul de comunicare este o parte integrantă a planului de proiect. Include:

un plan de colectare a informațiilor care definește sursele de informații și metodele de obținere a acestora;

planul de distribuție a informațiilor, care definește consumatorii de informații și modalitățile de livrare a acestora;

o descriere detaliată a fiecărui document care urmează să fie primit sau transmis, inclusiv formatul, conținutul, nivelul de detaliu și definițiile utilizate;

un plan de punere în funcțiune a anumitor tipuri de comunicații;

metode de actualizare si imbunatatire a planului de comunicare.

Planul de comunicare este formalizat si detaliat in functie de necesitatile proiectului.

Colectarea si difuzarea informatiilor.În cadrul proiectului, este nevoie de implementare diferite feluri comunicatii:

• intern (în cadrul echipei de proiect) și extern (cu managementul companiei, clienți, organizatii externe etc.);
• formale (rapoarte, solicitări, întâlniri) și informale (mementouri, discuții);
• scris și oral;
• verticală și orizontală.

Raportarea progresului proiectului. Procesele de colectare și prelucrare a datelor privind rezultatele efective și afișarea informațiilor privind starea lucrărilor în rapoarte oferă baza pentru coordonarea activității, planificarea operațională și managementul. Raportarea progresului include:

• informații despre starea actuală a proiectului în ansamblu și în contextul indicatorilor individuali;
• informații despre abaterile de la planurile de referință;
• prognozarea stării viitoare a proiectului.

Sistemele de colectare și distribuire a informațiilor ar trebui să răspundă nevoilor diferitelor tipuri de comunicații. În aceste scopuri pot fi utilizate metode automate și neautomatizate de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

Metodele manuale includ colectarea și transmiterea datelor pe hârtie, organizarea de ședințe.

Metodele automatizate presupun folosirea tehnologiei informatice si mijloace moderne comunicații pentru îmbunătățirea eficienței interacțiunii: e-mail, sisteme de gestionare a documentelor și arhivare a datelor.

Documentarea evoluției lucrărilor. Principalele rezultate intermediare ale progresului lucrărilor ar trebui să fie documentate oficial. Documentarea rezultatelor progresului include:

• colectarea și verificarea datelor finale;
• analiză și concluzii despre gradul de realizare a rezultatelor proiectului și eficacitatea muncii efectuate;
• arhivarea rezultatelor pentru utilizare ulterioară.

Sistemele informatice pentru întreținerea arhivelor electronice fac posibilă automatizarea proceselor de stocare și indexare a documentelor text și grafice și facilitează foarte mult accesul la informațiile de arhivă.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Universitatea Tehnică de Stat Ulyanovsk

Institutul de Tehnologie și Management Aviației

Departamentul de Economie, Management și Informatică

LUCRARE DE CURS

Tehnologiile informației și comunicațiilor în managementul organizației

Specialitatea: 08050765 „Managementul organizației”

Subiect: „Teoria managementului”

Ulianovsk 2010

Cuprins

• Introducere
• 1. Managementul organizației
• 2.2 Stiluri de comunicare
• 3. Procese organizatorice
• 3.1 Procesul de comunicare
• 3.2 Rețele de comunicații
• 3.3 Interferențe de comunicare
• Concluzie

Introducere

Fiecare organizație are o natură artificială, creată de om. În plus, se străduiește întotdeauna să-și complice structura și tehnologia. Aceste două circumstanțe fac imposibilă controlul și coordonarea efectivă a acțiunilor membrilor organizației la nivel informal sau la nivel de autoguvernare. Fiecare organizație mai mult sau mai puțin dezvoltată ar trebui să aibă în structura sa un corp special, a cărui activitate principală este îndeplinirea unui anumit set de funcții menite să ofere participanților la organizație obiective, coordonându-și eforturile. Acest tip de activitate se numește management.

Pentru a supraviețui, organizația trebuie să rămână rezistentă la presiunea de dezintegrare asupra ei din mediul extern. Pentru a face acest lucru, organizația își dezvoltă și își menține structura și cultura. Cu toate acestea, rezolvarea problemelor structurale singură nu este suficientă. Un set de statusuri (poziții) și roluri constituie o structură organizațională formală. Ele nu determină însă potențialul vital al organizației, ci oamenii care ocupă aceste posturi sau îndeplinesc aceste roluri. Angajații organizației, în diferite grade, își arată individualitatea în procesul de îndeplinire a muncii. Ca rezultat, nu numai că există stiluri diferite de a face aceeași muncă, dar există și modele diferite de relații între oamenii din organizație. De-a lungul timpului, aceste modele „tipifică” și devin tradiții care definesc natura și direcția modului în care oamenii interacționează într-o organizație.

Tradițiile de acest fel nu pot fi identificate și considerate doar din punctul de vedere al relațiilor organizaționale formale fixate în structura organizației. Prin urmare, pentru a înțelege personajul relații informale, tradiții, culturi care înconjoară structura organizației, este necesar să se studieze și dinamica sistemului, i.e. procese care apar atunci când oamenii interacționează. Înțelegerea structurii și proceselor îl ajută pe manager să asigure atingerea scopurilor organizației, să determine rolul și locul fiecărui individ în organizație în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor sale individuale.

Managementul în organizație se realizează prin oameni. Unul dintre cele mai importante instrumente de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Depinde mult de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât să se realizeze cea mai adecvată percepție a acestor informații de către cei cărora le sunt destinate.

Procesul de transfer de informații și mijloacele pentru acest transfer se numesc comunicare. În același timp, comunicarea este înțeleasă ca legătura dintre obiecte, precum și procesul de interacțiune în organizație și între organizații. Comunicarea joacă un rol uriaș în management, este cel mai important mijloc de a atinge obiectivele organizației.

Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare afectează direct și indirect procesele economice. Specialiștii prevăd o schimbare semnificativă pe piața muncii, iar globalizarea, accelerarea și descentralizarea sunt definite ca indicatori ai unei noi faze a economiei de piață.

Tehnologiile informației și comunicațiilor, datorită potențialului lor mare de creștere și dezvoltare, sunt recunoscute în întreaga lume ca veriga formatoare și centrală a noii economii mondiale. În Statele Unite, conceptul de noua economie joacă deja un rol semnificativ în modelarea bugetului și a politicii financiare a statului. Atenția tot mai mare acordată zonelor de informare și comunicare din întreaga lume se datorează creșterii generale a rolului industriilor informaționale în sistemul economic global.

1. Managementul organizației

Managementul este o funcție a unui organism specific al organizației, care oferă direcție pentru activitățile tuturor elementelor organizației fără excepție, menține în limite acceptabile abaterea părților individuale și a organizației în ansamblu de la obiectivele stabilite. De exemplu, un departament în institutie publica are norme și reguli care reglementează programul de lucru al angajaților, cantitatea și calitatea muncii acestora, relațiile cu alte departamente etc. Conducerea departamentului, îndeplinind funcția de conducere, controlează aplicarea acestor norme și reguli, aplicând metode de recompensă sau pedeapsă.

Funcționarea organizațiilor moderne se confruntă cu multe probleme, dintre care unele sunt tipice și pot fi rezolvate relativ ușor de specialiști care folosesc tehnologii convenționale pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor. Pentru a rezolva probleme atipice, sunt necesare tehnologii speciale - dezvoltarea de soluții și, în cele din urmă, rezolvarea unor probleme poate depăși puterea atât a managerilor, cât și a specialiștilor. Un set de astfel de probleme caracterizează organizația ca fiind unul dintre cele mai dificile obiecte de studiu și cunoaștere. Un interes deosebit este sistemul de management al organizației. Studierea și îmbunătățirea acestuia este o sarcină constantă a liderului.

Sistem de management (CS) - un set de toate elementele, subsistemele și comunicațiile dintre ele, precum și procesele care asigură funcționarea specificată (intenționată) a organizației.

Pentru sistemul de management al organizațiilor este necesar:

- dezvolta misiunea organizatiilor;

- repartiza functiile de productie si management;

- repartizarea sarcinilor intre angajati;

- stabilirea ordinii de interacțiune între angajați și succesiunea funcțiilor îndeplinite de aceștia;

- achiziționarea sau modernizarea tehnologiei de producție;

- stabilirea unui sistem de stimulente, aprovizionare si marketing;

- organizeaza productia.

Implementarea acestor activități necesită crearea unui SU, care trebuie să fie în concordanță cu sistemul de producție al organizației (Fig. 1).

rețeaua de management al informațiilor de comunicare

Orez.1 . Sistemmanagementorganizatii

SU este format din patru subsisteme: metodologie, proces, structură și tehnici de management (Fig. 2).

Orez.2 . Structuraelementesistememanagementorganizare

Metodologia managementului include scopuri și obiective, legi și principii, funcții, mijloace și metode, școli de management.

Procesul de management este o parte a activităților de management, inclusiv formarea unui sistem de comunicare, elaborarea și implementarea deciziilor de management, crearea unui sistem de susținere a informațiilor de management.

Structura de management este un ansamblu de relații stabile între obiectele și subiectele managementului unei organizații, implementate în mod specific forme organizatorice. Structura de management include structuri funcționale, scheme de relații organizaționale, structuri organizatorice și un sistem de pregătire sau perfecţionare a personalului.

Echipamentele și tehnologia de management includ echipamente informatice și organizaționale, mobilier de birou, rețele de comunicații, sistem de management al documentelor.

Metodologia și procesul de management caracterizează activitatea de management ca un proces, iar structura și tehnica de management ca un fenomen. Toate elementele incluse în MS trebuie să fie, de asemenea, organizate profesional pentru funcționarea eficientă a companiei în ansamblu.

Principalele elemente care alcătuiesc sistemul de management al companiei sunt: ​​scopul, procesul de management, metoda, comunicațiile, sarcina, legea, principiul, relațiile organizaționale, funcția, tehnologia, soluția, caracteristicile suport informațional, sistemul de management al documentelor, structura organizațională.

Scopul este o imagine ideală a ceea ce este dorit, posibil, necesar și acceptabil din punct de vedere istoric pentru companie.

Proces de management - o succesiune de etape de formare și implementare a impactului pentru atingerea scopului.

Metodă - o modalitate de a influența o persoană și o echipă. Este selectat în funcție de prioritățile nevoilor și intereselor unei persoane sau echipe.

Comunicații - procesul de interacțiune sau opoziție în sistemul „om – om”, „om – calculator” prin transferul de informații.

O sarcină este o problemă specifică care decurge dintr-un scop care trebuie rezolvat.

Legea este o relație necesară și stabilă între fenomene. Există legile naturii, ale dezvoltării sociale și institutii publice(stare). Legile nu au alternative.

Principiu - poziția de bază a oricărei teorii, doctrine, viziune asupra lumii. Principiile au alternative.

Relații organizaționale - diferite tipuri de influențe asupra unei persoane, inclusiv administrative, funcționale, patronate.

O funcție este un loc de muncă, serviciu sau îndatorire încredințată unei persoane.

Tehnologie - un set de metode și procese pentru îndeplinirea unor funcții specificate.

Decizia – rezultatul activității mentale a unei persoane, care duce la o concluzie sau acțiuni.Caracteristicile suportului informațional – parametri de volum, valoare, fiabilitate, bogăție și deschidere a informațiilor.

Structuri functionale - scheme de interactiune a functiilor necesare functionarii cu succes a firmei. Sistem de management al documentelor - procedura de circulație a documentelor de intrare, ieșire și interne adoptată în organizație.

Structura organizationala- schema de interactiune a posturilor, functiilor si subordonarii. Relația dintre elementele sistemului de control este prezentată schematic în Fig.3.

Orez.3 . Relaţieelementesistememanagement

Obiectivele companiei sunt împărțite într-un grup de sarcini specifice care sunt unite în funcție de domeniul de activitate: sarcini economice, tehnice, sociale, de mediu etc.

Pentru rezolvarea problemelor se formează un set de funcții sau operații care trebuie efectuate. Deci, pentru rezolvarea problemelor economice, este necesară îndeplinirea următoarelor funcții: contabilitate, muncă și salariu, marketing etc.

Un număr de sarcini diferite pot necesita aceeași funcționalitate. Prin urmare, se analizează, se grupează întregul set de funcții și apoi se alcătuiește structura funcțională a companiei. În funcție de condițiile de funcționare ale companiei, procesul de îndeplinire a funcțiilor poate fi ciclic și unic, continuu și discret, secvenţial și paralel.

Schema de proces selectată determină prioritatea anumitor relații organizaționale. Pe baza diagramei funcționale, proceselor și relațiilor organizaționale, componența personalului este determinată de numărul și calificările. Aceste date sunt suficiente pentru a construi o structură de management organizațională (liniar-funcțională, ierarhică, matriceală etc.).

Cunoscând lista tuturor posturilor, funcțiilor îndeplinite și subordonării, este posibil să se calculeze dotarea tehnică a locului de muncă al personalului. După aceea, în conformitate cu autoritatea delegată, angajații pot elabora, conveni, adopta, aproba și implementa decizii. În plus, legile și regulile (principiile) activității profesionale se aplică aproape tuturor elementelor. Din acel moment se consideră că firma a început lucrul.

2. Comunicații în sistemul de control

2.1 Comunicații - concept, tipuri

Comunicare (latină communicatio), însemnând literal „comun” sau „împărtășit de toți”. În termeni practici, este procesul de schimb de idei și informații între două sau mai multe persoane, care duce la înțelegerea reciprocă.

Obiective de comunicare:

· Asigurarea schimbului eficient de informații între subiecți și obiecte ale managementului.

· Îmbunătățirea relațiilor interpersonale în procesul de schimb de informații.

· Crearea de canale de informare pentru schimbul de informații între angajații individuali și grupuri și coordonarea sarcinilor și acțiunilor acestora.

· Reglementarea și raționalizarea fluxurilor de informații.

Comunicațiile sunt împărțite în următoarele tipuri:

comunicări interpersonale sau organizaționale bazate pe comunicarea orală;

comunicare bazată pe schimbul scris de informații.

Comunicările interpersonale, la rândul lor, sunt împărțite în:

formale sau oficiale. Aceste comunicări sunt determinate de politicile, regulile, fișele de post ale unei anumite organizații și sunt realizate prin canale formale;

comunicări informale care nu respectă regulile generale ale unei anumite organizații; se desfăşoară conform sistemului stabilit de relaţii personale între angajaţii organizaţiei.

Informații tipice transmise prin canalele informale de comunicare: viitoare disponibilizări ale lucrătorilor din producție, noi penalități pentru întârziere, schimbarea structurii organizaționale, viitoare mutări și promovări, o discuție detaliată a doi manageri la ultima întâlnire de vânzări, cine se întâlnește cu cine după muncă etc. .d.

Printre comunicările organizaționale formale se numără:

verticală, când informația se deplasează de la un nivel al ierarhiei la altul;

· orizontală între diferite departamente, destinată coordonării activităților diverselor departamente.

Comunicațiile verticale, la rândul lor, sunt împărțite în:

ascendent, când informația este transmisă de jos în sus (de la nivelurile inferioare la cele superioare). Acest tip de comunicare conține informațiile necesare managerilor pentru a evalua domeniul de activitate de care sunt responsabili;

coborât, efectuat de sus în jos. Acest tip de comunicare este direct legat de managementul și controlul angajaților.

Comunicațiile interpersonale sunt, de asemenea, împărțite în:

verbal (verbal) și non-verbal.

verbal , acestea. limbajul, mijloacele de vorbire sunt principalele. Abilitatea de a exprima pe scurt, clar și înțeles gândurile principale este cea mai importantă calitate profesională a unui manager și a unui specialist în marketing.

Ca non-verbal ( non-lingvistice) mijloace, se folosesc gesturi, modificări ale poziției corpului vorbitorului, trăsături ale acestuia. aspect, precum și împrejurimile care însoțesc spectacolul său (de exemplu, acompaniament muzical, vocal, prezența unor oameni celebri, de autoritate în apropiere etc.).

Informațiile trimise de expeditor fără a utiliza cuvintele ca sistem de codare formează un mesaj non-verbal care stă la baza comunicării non-verbale. ÎN În ultima vreme această zonă a comunicării interpersonale atrage din ce în ce mai mult atenția oamenilor de știință și a specialiștilor. Faptul este că efectul majorității mesajelor este creat informatii non-verbale: 37% - tonul vocii și 55% - expresia feței. Acest lucru este evident mai ales în cazurile în care partea verbală a mesajului expeditorului este contradictorie.

Formele verbale și non-verbale de comunicare nu se exclud întotdeauna și neapărat reciproc. De regulă, interpretarea mesajului de către destinatar se bazează nu numai pe cuvinte, ci și pe elemente precum gestul și expresiile faciale care însoțesc cuvintele părții care transmite.

Sarcinile de comunicare sunt rezolvate în cursul proceselor de comunicare, de ex. procesele de schimb de informații.

2.2 Stiluri de comunicare

Stilul de comunicare este modul în care o persoană preferă să construiască interacțiuni de comunicare cu ceilalți. Există multe stiluri diferite folosite de oameni în comunicarea interpersonală. precum şi multe abordări ale definirii acestor stiluri. Cunoașterea stilurilor ajută la determinarea modului de comportare și la ce să se aștepte de la comportamentul asociat cu un anumit stil.

Două variabile pot fi luate ca bază pentru măsurarea comunicării interpersonale, cum ar fi deschidere în comunicatii Și adecvarea verso conexiuni. Prima dimensiune include măsura în care cineva se deschide sau se dezvăluie în comunicarea celorlalți pentru a obține un răspuns de la ei, în special răspunsul lor, arătând modul în care ei ne percep pe noi și acțiunile noastre. A doua dimensiune arată măsura în care oamenii își împărtășesc gândurile și sentimentele despre ei cu ceilalți. După ce am construit o matrice pe această bază, în care prima dimensiune va fi așezată vertical, iar a doua dimensiune pe orizontală, putem distinge cinci stiluri de comunicare interpersonală (Fig. 4).

Stilul de comunicare al indivizilor din primul cadran poate fi definit ca deschidere eu insumi. Acest stil se caracterizează printr-un grad ridicat de deschidere către ceilalți, dar un nivel scăzut de feedback din partea individului care utilizează acest stil. Descoperirea de sine în acest caz este măsurată în intervalul de la medie la maxim. Individul merge pentru asta, concentrând astfel atenția asupra lui însuși pentru a evoca o reacție din partea celorlalți la comportamentul său. Din păcate, acest stil suferă de faptul că reacția celorlalți este adesea lăsată fără un răspuns sau feedback adecvat din partea individului care îl cheamă. Luând la inimă reacțiile celorlalți la comportamentul lor, individul care folosește acest stil poate prezenta emoții nestăpânite care nu contribuie la stabilirea unor relații eficiente între părțile care comunică.

Fig.4. Stiluri de comunicare

Stilul de comunicare al unui individ din al doilea cadran este definit ca realizdarție eu insumi și se caracterizează atât prin deschidere maximă, cât și prin feedback maxim. În condiții ideale, acest stil este de dorit, dar factorii situaționali (politica organizației, diferențele de statut etc.) pot determina un individ care deține acest stil să-l abandoneze.

Stilul de comunicare în cadranul trei se caracterizează prin Lacătdarniem în tu acestea. atât un nivel scăzut de deschidere, cât și un nivel scăzut de feedback. Individul în acest caz, parcă se izolează, împiedicându-i pe alții să-l cunoască. Acest stil este adesea folosit de „introvertiți” - oameni cu tendința de a-și întoarce mintea mai mult spre interior. Manifestarea extremă a acestui stil este asociată cu ascunderea ideilor, opiniilor, dispozițiilor și sentimentelor față de ceilalți.

Stilul de comunicare în al patrulea cadran este asociat cu protecţie eu insumi și, după cum se poate observa din matrice, se caracterizează printr-un nivel scăzut de deschidere, dar un nivel ridicat de feedback. Este utilizat pe scară largă pentru a-i cunoaște mai bine pe alții sau pentru a-i evalua mai corect. De obicei, indivizii care folosesc acest stil nu sunt foarte deschiși față de ceilalți, dar le place să discute despre alții. Le place să audă despre ei înșiși, dar nu le place să discute cu ceilalți despre calitățile lor, în special despre cele rele.

În mijlocul matricei se află indivizi care se „vând” dacă alții fac la fel. Acest stil se numește comerţul in spate eu insumi" și se caracterizează prin deschidere moderată și feedback schimbat în procesul de comunicare interpersonală.

Ar fi greșit să credem că oricare dintre aceste stiluri de comunicare este cel mai de dorit. Cu toate acestea, practica unei comunicări eficiente arată că stilul în care individul se realizează este mai dezirabil și folosit în mai multe situații. Deținerea acestui stil este un real avantaj. În ceea ce privește utilizarea altor stiluri, este important să înțelegem problemele de feedback eficient, auto-descoperire și capacitatea de a-i asculta pe ceilalți.

3. Procese organizatorice

3.1 Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este procesul de schimb de informații între două sau mai multe persoane. Scopul său este de a asigura transmiterea și înțelegerea informațiilor care sunt schimbate. Dacă nu se realizează înțelegerea reciprocă, atunci comunicarea nu a avut loc, ceea ce implică faptul că ambele părți joacă un rol activ în aceasta.

Există patru elemente de bază ale procesului de comunicare:

1. Expeditor - persoana care genereaza o idee sau colecteaza informatii si o transmite;

2. Mesaj - informare directă;

3. Mijloace canal de transmitere a informațiilor (transmitere orală, întâlniri, convorbiri telefonice, transmitere scrisă, memorii, rapoarte, e-mail, rețele de calculatoare);

4. Destinatar (destinatar) - persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care le interpretează.

Procesul de comunicare al schimbului de informații include pași interdependenți:

1. Originea unei idei sau selecție de informații;

2. Alegerea canalului de transmitere a informațiilor;

3. Transmiterea mesajelor;

4. Interpretarea mesajului.

De exemplu, CEO-ul firme comerciale a decis să discute cu managerii de magazine problema stării și îmbunătățirea calității serviciilor de comerț către populație în cadrul ședinței. În acest caz, CEO-ul este expeditorul care a avut ideea; informare privind starea și îmbunătățirea calității comerțului - mesaje; întâlnirea este un canal de informare; destinatarii sunt manageri de magazine care interpretează mesajul și, prin aceeași întâlnire, oferă feedback CEO-ului.

Participanţii la procesele de comunicare sunt: ​​sursa informaţiei; informatiile transmise; mijloace de transmitere a informațiilor; consumator de informatii.

Ca surse de informare obiectele mai sus menționate ale mediului intern și extern al organizației acționează: superiorii și subordonații, direcțiile funcționale ale acestei organizații, sursele de resurse, consumatorii, partenerii, alte entități de piață, infrastructurile de management, organele controlat de guvern, public, mass-media.

Informații transmise caracterizat prin conținut, volum, precum și forma de codificare:

dupa continut, informatia poate fi informativa, cu continut putin, fara continut. Gradul de conținut al informațiilor este evaluat exclusiv de către consumator în ceea ce privește cantitatea și calitatea informațiilor pe care le conține utile pentru atingerea scopurilor organizației;

volum informaţia este definită în unităţi în funcţie de mijloacele de transmitere a acesteia. Deci, pot fi pagini pentru informații text, timp de citire - pentru un raport, octeți - pentru un computer

forma de codificare informaţia depinde de mijloacele de transmitere a acesteia şi poate fi sub formă vorbire orală sau text tipărit într-o anumită limbă, semnal electronic etc.

Transferați media informația poate fi hârtie (tipărită), voce, electronică (telefon, fax, TV, radio, computer).

Ca consumatori de informații autoritatile si obiectele actului de conducere, precum si alte surse de informatii mentionate mai sus.

Procesul de comunicare se desfășoară în mai multe etape: producerea informațiilor, codificarea informațiilor, transferul informațiilor, consumul de informații.

Producția de informații este necesara achizitia, compilarea informatiilor, evaluarea acestora, selectia dintre acestea, ordonarea corespunzatoare.

Codificarea informațiilor constă în a-i da forma necesară transmiterii (voce, hârtie, electronică), dacă este cazul - în clasificarea informaţiilor.

Transferul de informații legate de alegerea și utilizarea canalului de comunicare. Acest lucru ar trebui să ia în considerare lățimea de bandă a canalului, fiabilitatea acestuia, conformitatea cu informațiile transmise, viteza, costul.

Consumul de informații prevede punerea acesteia în forma necesară, aducerea într-o formă convenabilă pentru utilizare și implementarea informației prin elaborarea deciziilor de management.

Formarea proceselor de comunicare, precum și alegerea mijloacelor și canalelor de comunicare, se realizează la nivelul întreprinderii după proiectarea structurii sale organizatorice în conformitate cu domeniul de activitate ales, adoptat. program de producție si structura de management. Deciziile de comunicare care conțin regulile procedurilor de comunicare ar trebui stabilite pentru fiecare nivel ierarhic de conducere și comunicate unui anumit funcționar.

3.2 Rețele de comunicații

Rețea de comunicații - aceasta este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații (Fig. 5). În acest caz, nu sunt considerați indivizi ca atare, ci comunicare relaţii între indivizi. O rețea de comunicații include fluxul de mesaje sau semnale între două sau mai multe persoane. Rețeaua de comunicare se concentrează pe tiparele organizației ale acestor fluxuri, nu pe dacă sensul sau sensul mesajului a fost transmis. Totuși, rețeaua de comunicații poate avea ca efect micșorarea sau extinderea decalajului dintre valoarea trimisă și cea primită.

Fig.5. Rețeaua de comunicare interpersonală a unui lider de echipă într-o organizație

Rețeaua creată de manager este formată din legături verticale, orizontale și diagonale. vertical conexiuni sunt construite pe linia de conducere de la șef la subordonați. Orizontală conexiuni desfășurate între niveluri egale de indivizi sau părți ale organizației: între adjuncți, între șefi de departamente, între subordonați . Legături diagonale - acestea sunt legaturi cu alti superiori si cu alti subordonati. Rețeaua acestor conexiuni creează structura reală a organizației. Sarcina unei structuri organizaționale formale este de a oferi fluxurilor de comunicare direcția corectă. Mărimea departamentelor dintr-o organizație limitează posibilitățile de dezvoltare a unei rețele de comunicații. Dacă dimensiunea grupului crește exponențial, atunci numărul de relații de comunicare posibile crește exponențial. Prin urmare, rețeaua de comunicații într-un grup de 12 este mai variată și mai complexă decât într-un grup de trei. În funcție de modul în care sunt construite rețelele de comunicații, activitățile grupului pot fi mai mult sau mai puțin eficiente.

Există modele bine stabilite de rețele de comunicații pentru grupuri de dimensiuni identice sau diferite (Fig. 6). În rețelele de cerc, membrii grupului pot comunica doar cu cei care se află lângă ei. Rețelele de roți prezintă o ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică între ei prin șeful lor. Baza obiectivă a unei astfel de situații este aceea că persoana care este b centrul „roții”, are mai multe legături de comunicare decât ceilalți membri ai grupului. Primește mai multe mesaje, este mai des recunoscut de ceilalți membri ai grupului ca lider, are mai multă influență socială asupra celorlalți membri ai grupului, are de obicei mai multă responsabilitate pentru transmiterea informațiilor, este mai mult decât se așteaptă alții să rezolve în sfârșit problema.

Fig.6. Exemple de rețele de comunicații în grupuri

O imagine similară se observă în rețelele de tip „Y”. Astfel de rețele se numesc centralizate și pot fi eficiente dacă sunt rezolvate probleme simple. Un alt tip de ierarhie a puterii este reprezentat de rețele de tip „lanț”, în care apar conexiuni orizontale – element de descentralizare. Rețelele „omnicanal” reprezintă grupuri complet descentralizate. Acest lucru este de obicei necesar atunci când este necesar să se implice pe toată lumea în rezolvarea unor probleme complexe. Această abordare se mai numește și comunicații deschise.

Cunoașterea tipurilor de rețele de comunicații este deosebit de importantă pentru înțelegerea relațiilor de putere și control dintr-o organizație. Ascunderea sau centralizarea informațiilor este cunoscută pentru a sprijini relațiile de putere.

Natura interdependenței locurilor de muncă și a oamenilor dintr-un grup sau organizație va determina tipul de rețea de comunicare mai eficientă. Interdependența simplă permite utilizarea rețelelor centralizate. Interdependența complexă necesită o abordare „de echipă” pentru construirea rețelelor de comunicații. Cu toate acestea, o rețea complexă poate să nu rezolve o problemă simplă.

La organizarea rețelelor de comunicații într-o întreprindere, este necesar să se țină cont de specificul diferitelor tipuri și canale de comunicare în fiecare etapă a procesului de comunicare.

3.3 Interferențe de comunicare

O caracteristică foarte importantă a oricărei forme de comunicare este susceptibilitatea acesteia la tot felul de interferențe. Interferența este înțeleasă ca obstacole, bariere care apar în timpul formării, transmiterii și recepționării informațiilor și perturbă comunicarea.

Principalele bariere de comunicare sunt interferente legate de continutul mesajului, forma mesajului, mijloacele de comunicare, organizarea mesajului.

Interferențe legate de conținutul mesajului:

1. Limbajul verbal ( asociat cu vorbirea, cuvintele). În primul rând, acestea sunt interferențe semantice cauzate de o înțelegere greșită a sensului cuvintelor (de exemplu, din cauza traducerii proaste), pregătire profesională insuficientă (înțelegerea greșită a termenilor speciali), pronunție proastă etc.

2. Limbajul non-verbal ( asociate cu limbajul corpului, mișcările corpului, expresiile faciale). Acestea sunt obstacolele care apar în timpul negocierilor, când părțile diferite acordă semnificații diferite acelorași gesturi (de exemplu, o înclinare din cap în rândul bulgarilor nu înseamnă acord, așa cum facem noi, ci negare).

3. Interferențe logice . Aici este bariera sistem diferit probe acceptate de părți, viziuni diferite asupra acelorași circumstanțe, principii și atitudini diferite. Astfel, logica bogaților diferă de logica săracului, logica curajosului diferă de logica precauților, logica cumpărătorului diferă de logica vânzătorului etc.

4. Interferența perceptivă . Mediul în care informația este percepută (de exemplu, o atmosferă neprietenoasă), o atitudine părtinitoare față de informațiile primite, o lipsă de încredere, contradicții cu mesajele anterioare și o lipsă de pregătire pentru percepție (de exemplu, din cauza neglijenței). a muncii pregătitoare necesare) poate deveni o barieră.

Interferența legată de conținutul mesajului poate fi în mare măsură neutralizată prin:

pregătirea atentă pentru formarea, transmiterea și recepția informațiilor;

implicarea în crearea mesajului și receptarea acestuia de către specialiști;

instruirea personalului organizaţiei în procesele de comunicare;

crearea unui mediu propice activităților de comunicare.

Tulburări legate de forma mesajului:

1. Complexitatea formei . Aici, interferențele apar din cauza dificultății de înțelegere a mesajului (de exemplu, când se abuzează de termeni speciali, o abundență de date digitale etc.).

2. Forma neobișnuită. Interferența apare, de exemplu, atunci când comanda este dată într-un mod neconvențional (de exemplu, într-o formulare neobișnuită).

3. Incoerența formularului cu conținutul informațiilor . De exemplu, un apel de urgență ar trebui transmis într-un mesaj scurt, iar informațiile financiare ar trebui să fie cuprinzătoare.

4. Medierea nejustificată în transferul și interpretarea informațiilor. Interferența apare din cauza distorsiunii inevitabile în fiecare etapă a transmiterii și recepționării unui mesaj (efectul „telefonului deteriorat”).

Obstacolele asociate cu forma mesajului pot fi depășite prin:

a face mesajul inteligibil si accesibil;

respectarea regulilor stabilite și convenite pentru furnizarea de informații;

asigurarea conformității formei mesajului cu conținutul acestuia;

excluderea instanțelor intermediare nejustificate în transmiterea și primirea informațiilor.

Interferențe asociate cu mijloacele de comunicare:

1. Eficiență scăzută a transferului de informații . De exemplu, codificarea informațiilor solicitate prin acest mijloc, provocând o întârziere în transmiterea acesteia.

2. Debit scăzut înseamnă . Acest lucru determină supraîncărcare de informații, de exemplu, atunci când organizației îi lipsește echipamentul de birou necesar pentru procesarea și transmiterea mesajului.

3. Incoerența mijloacelor cu natura informațiilor transmise. De exemplu, lipsa echipamentelor video ne obligă să ne limităm la echipamente audio, ale căror capacități sunt mult mai reduse.

4. Imunitate slabă la zgomot și calitatea scăzută a mijloacelor de comunicare. Acest lucru duce la întreruperea procesului de comunicare și reduce drastic calitatea acestuia.

Interferența asociată cu mijloacele de comunicare poate fi redusă semnificativ prin alocarea de fonduri suplimentare pentru dotarea comunicațiilor cu tehnologie modernă.

Interferențe asociate cu organizarea mesajului:

1. Feedback prost sau absența acestuia. Acest lucru crește șansele de denaturare a informațiilor, privează organizația de capacitatea de a controla procesul de management.

2. Întârzierea informațiilor . Acest lucru reduce dramatic valoarea informațiilor și eficiența utilizării acesteia.

3. Selectarea nereușită a partenerilor în procesul de comunicare. Acest lucru crește posibilitatea de a distorsiona mesajele și, în unele cazuri, poate duce la o întrerupere a comunicării.

4. Alegerea nefericită a timpului și a mediului pentru comunicare. Acest lucru reduce valoarea mesajului și eficacitatea implementării acestuia.

Interferența asociată cu organizarea unui mesaj poate fi redusă semnificativ prin:

stabilirea obligatorie a feedback-ului constant și stabil;

asigurarea transmiterii la timp a informațiilor;

selectarea atentă a participanților la procesul de comunicare;

alegerea atentă a timpului și a mediului de comunicare.

3.4 Procese eficiente de comunicare

Eficacitatea proceselor de comunicare depinde de mulți factori.

1. Este necesar să se determine nevoia de informare. În același timp, trebuie să se asigure că angajații înțeleg cum vor fi utilizate informațiile și direcția corectă a solicitărilor de informații. Există două abordări principale pentru a găsi informații:

activ, atunci când un anumit set de date este căutat fie direct, fie indirect, cum ar fi cu ajutorul unui bibliotecar. Această abordare în limbajul purtătorilor de tehnologie a informației se numește „pull " - „tragerea”;

pasiv, atunci când un angajat își anunță unitatea sau organizația în ansamblu, de ce informații are nevoie ( " Apăsați " - „împingând afară”).

2. Personalul trebuie să fie conștient de disponibilitatea informațiilor, de ex. ar trebui să existe indexuri, directoare, directoare telefonice, navigatori etc., precum și posibilitatea de a contacta profesioniști pentru a obține informații despre cunoștințele acumulate în organizație.

3. Asigurarea accesului la informații. Pentru a obține informații folosind metodele „pull” și „push”, este necesar să se ofere utilizatorului cele mai convenabile mijloace și să se mențină un echilibru între aceste metode.

4. Sistemul de comunicare din organizație ar trebui să se caracterizeze prin completitudine și completitudine, ceea ce înseamnă că accesul este asigurat atât la informații gestionate central, cât și la informații create individual.

asigura managementul fluxurilor de informatii din organizatie, i.e. să reprezinte clar nevoile de informare ale tuturor nivelurilor de management și să organizeze fluxurile de informații în conformitate cu aceste nevoi;

folosiți mai multe canale de comunicare în paralel la transmiterea mesajelor (de exemplu, vorbirea scrisă și orală);

arăta o atenție constantă la procesele de schimb de informații (întâlniri cu subalterni, discuții despre schimbările viitoare, rapoarte privind rezultatele controlului);

organizarea sistemelor de feedback (sondarea angajaților, un sistem de colectare a propunerilor de la angajați, rotația personalului);

practica emiterea de buletine informative;

furnizarea de formare avansată pentru angajații din management;

utilizați tehnologii informaționale moderne (videoconferințe etc.).

Pentru o comunicare de succes, managerii ar trebui să fie ghidați de următoarele reguli:

1. Înainte de comunicare, definiți clar ideile care sunt investite în mesaje. Este necesar să se țină cont de scopurile și atitudinile celor cărora le este îndreptat mesajul și ale celor cărora le privește.

2. Analizează adevăratul scop al fiecărei comunicări. Cel mai important obiectiv trebuie identificat, iar apoi limbajul, tonul și abordarea ar trebui adaptate astfel încât toate să contribuie la atingerea scopului. Nu ar trebui să obții prea mult cu o singură comunicare.

3. Analizați întregul mediu fizic și uman în orice comunicare. De mare importanță sunt: ​​momentul comunicării, personală sau altă formă de comunicare, climatul social din organizație, din unitate etc. Comunicarea trebuie să se adapteze în mod constant la condițiile de mediu în schimbare.

4. Atunci când planificați comunicarea, este necesar să vă consultați cu alți angajați; este adesea important să se caute participarea altor angajați. Acest lucru poate oferi un plus de persuasivitate și obiectivitate mesajului. Adesea, cei care au ajutat la planificarea comunicării o vor sprijini activ.

5. Ar trebui să acordați o atenție deosebită intonației și conținutului principal al mesajului. Acest lucru afectează poziția persoanelor cărora le este direcționat mesajul.

6. Profitați de oportunități, atunci când sunt prezentate, pentru a include ceva util și valoros pentru destinatar în mesaj. Subordonații răspund mai ușor la astfel de mesaje.

7. Este necesar să se stabilească comunicarea nu numai pentru azi, ci și pentru viitor. Deși comunicarea vizează în primul rând rezolvarea problemelor imediate, ea trebuie organizată ținând cont de experiența trecută și să corespundă intereselor și obiectivelor pe termen lung ale organizației.

Concluzie

Este aproape imposibil de supraestimat importanța comunicațiilor în management. Aproape tot ceea ce fac liderii pentru a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele necesită o comunicare eficientă. Dacă oamenii nu pot împărtăși informații, nu vor putea să lucreze împreună, să stabilească obiective și să le atingă. Cu toate acestea, comunicarea este un proces complex format din pași interdependenți. Fiecare dintre acești pași este foarte necesar pentru ca gândurile noastre să fie înțelese de o altă persoană. Fiecare pas este un punct în care, dacă suntem neglijenți și nu ne gândim la ceea ce facem, sensul se poate pierde.

Potrivit cercetărilor, managerii petrec între 50 și 90% din timp pe comunicare. Acest lucru pare incredibil, dar devine clar atunci când ai în vedere că managerul face asta pentru a-și îndeplini rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare.

Întrucât managerul îndeplinește trei dintre rolurile sale și îndeplinește patru funcții principale pentru a formula și atinge obiectivele organizației, calitatea comunicării poate afecta direct gradul de implementare a obiectivelor.

Aceasta înseamnă că comunicarea eficientă este esențială pentru succesul indivizilor și al organizațiilor.

Comunicarea deficitară este unul dintre principalele domenii de îngrijorare. Gândind profund la comunicare la nivelul individului și al organizației, trebuie să ne străduim să reducem incidența comunicării ineficiente și să devenim manageri mai buni, mai eficienți. Liderii eficienți sunt cei care sunt eficienți în comunicare. Ei reprezintă esența procesului de comunicare, au abilități de comunicare orală și scrisă bine dezvoltate și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.

Structura comunicativă, în măsura în care este dezvoltată, crește flexibilitatea și capacitățile de autoreglare ale organizației. Este principalul mijloc de formare și perfecționare a managerilor de mijloc. Dezvoltarea structurilor de comunicare în organizații este stimulată de progresul tehnologic și de utilizarea tehnologiilor avansate.

Lista surselor utilizate

1. Abchuk V.A. Management: manual. - Sankt Petersburg: Editura Soyuz, 2002. - 463 p.

2. Bolşakov A.S. Management: manual. - Sankt Petersburg: „Editura Peter”, 2000. - 160 p.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

4. Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1997. - 501 p.

5. Krylov A.N. Managementul comunicațiilor. Teorie și practică: - M.: Editura Institutului Național de Afaceri, 2002. - 228 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

În societatea modernă, una dintre problemele cheie este comunicarea. În organizații, această problemă se transformă într-o lipsă de înțelegere a faptului că comunicarea nu este doar un schimb de informații, ci un proces interpersonal dinamic de schimb de comportament. Dintre toate procesele organizaționale, comunicarea, poate, ocupă un loc central, pivot, deoarece ele stau la baza vieții unei organizații. Luarea deciziilor este adesea definită ca o alegere între două sau mai multe alternative. Cu toate acestea, în realitate, este procesul de colectare și prelucrare a informațiilor, dezvoltarea alternativelor și alegerea uneia dintre ele și, cel mai important, aceasta este punerea în aplicare a deciziei. Fără acesta din urmă, acest proces nu are deloc sens. Interacțiunea managerială se desfășoară în organizație la diferite niveluri, iar conflictele au loc la fiecare dintre ele. Conflictele sunt considerate astăzi ca o sursă de dezvoltare individuală și organizațională, deoarece în cursul rezolvării conflictului se naște o nouă situație. Paradoxul constă în faptul că prezența conflictului este folosită pentru a judeca maturitatea unui individ, grup și organizație. Conflictul este sămânța vitală din care crește succesul.

Scopul cursului este de a determina locul informației și comunicării în managementul organizației.

Sarcinile lucrării sunt de a afla exact cum informația contribuie la funcționarea normală a companiei, ce rol joacă ea în management, cum poate lucra eficient un manager cu ajutorul comunicării.

Obiectul lucrării de curs este informația implicată în procesul de management și comunicare.

1. Concepte generale de informații și schimb de informații

1.1 Conceptul de informare

Informația este înțeleasă ca informație despre lumea înconjurătoare, care are forma unor simboluri, atât accesibile, de înțeles unei persoane, cât și necesitând analiză, înțelegere, decodare.

Informația este o reflectare a lumii înconjurătoare în mintea unei persoane, fixată într-un fel și, prin urmare, posedă proprietatea reproductibilității, folosită ca mijloc de comunicare între oameni, cunoaștere și conștientizare a lumii, acumulare și conservare a cunoștințelor.

În activitățile de management, informația este o colecție de informații despre starea subsistemelor de control și gestionate, precum și mediu inconjurator. Totuși, în practica conducerii unei organizații, informația este înțeleasă într-un mod simplificat, astfel:

· Un set de informații despre starea sistemelor de control, gestionate și mediul extern de funcționare a acestora;

· Informații noi despre starea acestor obiecte de control;

· Informații care reduc nivelul de incertitudine și risc cu privire la viitor etc.

În condiţiile moderne de conducere şi conducere a unei organizaţii, suportul informaţional a devenit un domeniu important, care constă în colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor informate de management.

Organizațiile stochează și procesează cantități mari de date care pot fi transformate în informații utile. Eficacitatea utilizării acestuia depinde de capacitatea organizației de a colecta date primare care oferă managerilor informațiile de care au nevoie. Figura 1 prezintă procesul de conversie a datelor primare în informații de management printr-un sistem informațional (IS).

Figura 1 - Transformarea datelor în informații prin IS

1.2 Proprietățile informațiilor

Calitatea informațiilor este determinată în funcție de patru criterii principale:

1) Fiabilitate (acuratețe). Dacă orarul trenurilor se modifică chiar și cu 10%, majoritatea călătorilor vor percepe vechiul program ca fiind extrem de nesigur. Dacă angajații constată erori în informațiile conținute în document, aceștia vor fi neîncrezători în toate datele primite cu ajutorul acestuia.

2) Promptitudine. Numai informațiile primite în timp util sunt valoroase. Managerul responsabil de execuția bugetului are nevoie de informații actualizate cu privire la nivelul costurilor, care să îi permită să răspundă în mod adecvat la schimbările nedorite.

3) Volumul necesar. Mulți manageri suferă de supraîncărcare de informații deoarece nu pot vedea și utiliza cantități mari din acestea. Poate că asta înseamnă că este regretabil să alegeți un format pentru conversia datelor în informații de management.

4) Semnificaţie. Depinde mult de sarcinile și responsabilitățile unui anumit angajat. Managerul responsabil cu producția are nevoie de informații cu privire la volumele de producție, indicatorii de oprire a echipamentelor; un manager superior are nevoie de date mai generalizate.

Pentru a evalua criteriul de semnificație, ne întoarcem la tabelul 1, care arată diferențele dintre nevoile de informare ale managerilor de top și ale șefilor de departamente responsabili de activitatea curentă a organizației (Gorry și Skott-Morton, 1971):

Tabelul 1 - Diferențele în nevoile de informare ale managerilor superiori și ale șefilor de departament

Managerii de top	șefi de departament
Date generalizate	Informații extrem de specializate
Analiza tendințelor, planuri de viitor	Date statistice
Informații interne și externe	Predominant date interne
Informații preponderent calitative	Informații în principal cantitative
Nevoile variază în funcție de necesitatea unor decizii specifice	Date zilnice

1.3 Schimbul de informații

În activitățile marilor firme, transferul de informații este un factor primordial indispensabil în funcționarea normală a firmei. În același timp, asigurarea eficienței și fiabilității informațiilor este de o importanță deosebită. Pentru multe firme, un sistem informatic informatic intra-firmă rezolvă problemele organizației proces tehnologic si este industrial.

Prin intermediul informațiilor se realizează etape repetate ciclic ale procesului de management - obținerea, prelucrarea informațiilor despre stare.

obiect gestionat și transferarea comenzilor de control către acesta. În consecință, cu ajutorul informațiilor, se realizează o legătură între subiect și obiect și între părțile de control și controlate ale întregului sistem de control.

Pe parcursul activități comune oamenii fac schimb de idei, idei, opinii, sugestii, cunoștințe, atitudini diferite. Toate acestea pot fi considerate ca informații, iar procesul de comunicare în sine poate fi prezentat ca un proces de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Iar unul dintre cele mai importante instrumente de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind si transmitand aceste informatii, precum si primind feedback, el organizeaza, directioneaza si motiveaza subordonatii. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât cea mai adecvată percepție a acestor informații să fie realizată de cei cărora le sunt destinate.

Comunicarea este schimbul de informații, pe baza căruia managerul primește informațiile necesare pentru luarea unor decizii eficiente și aduce deciziile luate angajaților organizației. Dacă comunicările sunt slabe, deciziile pot fi greșite, oamenii pot înțelege greșit ce vrea managementul să facă sau, în cele din urmă, relațiile interpersonale pot avea de suferit. Eficacitatea comunicării determină adesea calitatea deciziilor și modul în care acestea sunt efectiv implementate.

Este aproape imposibil de supraestimat importanța comunicațiilor în management. Aproape tot ceea ce fac liderii pentru a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele necesită o comunicare eficientă. Dacă oamenii nu pot împărtăși informații, nu vor putea să lucreze împreună, să stabilească obiective și să le atingă. Cu toate acestea, comunicarea este un proces complex format din pași interdependenți. Fiecare dintre acești pași este foarte necesar pentru ca gândurile noastre să fie înțelese de o altă persoană. Fiecare pas este un punct în care dacă suntem neglijenți și nu ne gândim la ceea ce facem, sensul se poate pierde.

Potrivit cercetărilor, managerii petrec între 50 și 90% din timp pe comunicare. Acest lucru pare incredibil, dar devine clar atunci când ai în vedere că managerul face asta pentru a-și îndeplini rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control.

Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate principalele tipuri de activități de management, numim comunicații un proces de conectare. Întrucât managerul îndeplinește trei dintre rolurile sale și îndeplinește patru funcții principale pentru a formula și atinge obiectivele organizației, calitatea comunicării poate afecta direct gradul de implementare a obiectivelor.

Aceasta înseamnă că comunicarea eficientă este esențială pentru succesul indivizilor și al organizațiilor. Comunicarea deficitară este unul dintre principalele domenii de îngrijorare. Gândindu-ne profund la comunicare la nivel individual și organizațional, trebuie să învățăm să reducem incidența comunicării ineficiente și să devenim manageri mai buni, mai eficienți. Liderii eficienți sunt cei care sunt eficienți în comunicare. Ei reprezintă esența procesului de comunicare, au abilități de comunicare orală și scrisă bine dezvoltate și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau într-o altă formă, pentru a obține reacția dorită ca răspuns.

Când se ia în considerare procesul de comunicare, este necesar să se țină cont de faptul că, în condițiile comunicării umane, este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, rafinată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt lucruri diferite, dar legate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, sunt necesare cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a mirosi și de a gusta.

Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți. Comunicarea ar trebui să fie considerată nu doar ca trimitere și primire de informații, deoarece avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre acestea fiind un subiect activ - informarea lor reciprocă implică stabilirea de activități comune. Prin urmare, în procesul comunicativ nu există doar mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, importanța informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția ca informațiile să fie nu numai acceptate, ci și înțelese și înțelese.

2. Semiotica și secțiunile ei

managementul managementului comunicațiilor

Semiotica este o știință care studiază modalitățile de transmitere a informațiilor, proprietățile semnelor și sistemelor de semne în societatea umană (în principal limbaje naturale și artificiale, precum și unele fenomene culturale, sisteme de mituri, ritualuri), natura (comunicarea în lumea animală). ) sau în omul însuși (percepție vizuală și auditivă etc.). Cu alte cuvinte, semiotica este teoria semnelor și a sistemelor de semne.

Există trei ramuri ale semioticii:

§ sintaxă (sau sintaxă, din greacă. sintaxie- construcție, ordine) - studiază tiparele de construcție a sistemelor de semne indiferent de interpretarea acestora, adică relația semnelor între ele;

§ semantică (din greacă. semanticos- ceea ce înseamnă) - studiază relația dintre semn și sensul acestuia;

§ pragmatică (din greacă. pragmatos- acțiune) - studiază relația semnelor cu emițătorii, destinatarii lor și contextul activității semnelor.

În știința modernă, există mai multe domenii de cercetare semiotică.

Prima directie - semiotica biologică, sau biosemiotica.

Această direcție este angajată în studiul sistemelor de semnalizare (comunicare) ale animalelor, inclusiv animalelor inferioare și insectelor, adică studiază sisteme bazate pe semne naturale sau semne care sunt oarecum importante pentru existența organismului în sine, adică, semnificativ din punct de vedere biologic (relevant din punct de vedere biologic).

A doua direcție este etnosemiotica, care studiază „nivelul implicit” al culturii umane. Chiar și atunci când ceva destul de tangibil, de exemplu, un cântec de nuntă popular sau un farmec, acționează ca obiect separat de observație pentru etnosemiotică, punctul de vedere al semioticii asupra acestui subiect diferă din punct de vedere; științele folclorului: semiotica îl studiază ca parte a unor astfel de sisteme de semne ale unei societăți date, al căror sens și rolul nu sunt recunoscute de membrii societății înșiși.

Etnosemiotica este o știință tânără și în dezvoltare rapidă, nu are încă teorii generalizatoare general recunoscute. În străinătate, în special în SUA, se desfășoară un număr mare de studii specifice individuale în cadrul etnografiei (numite acolo „antropologie culturală și socială”).

Să ne oprim mai întâi asupra cercetărilor private efectuate în antropologia culturală și socială, luând ca exemplu tipic studiul posturilor umane care pot face parte din sistemele de semne. În cadrul antropologiei culturale și sociale, studiul posturilor poate fi realizat din diferite unghiuri.

Pe de o parte, posturile pot fi studiate din punctul de vedere al fiziologiei corpului uman (în același mod pot fi studiate plânsul, râsul, funcțiile fiziologice etc.), acesta este așa-zisul punct de vedere etologic. . Descrierea posturilor este importantă pentru psihologia ingineriei, care constă în studierea unei persoane în contact cu o mașină: reacțiile și comportamentul uman, așezarea unei persoane în fața unei mașini sau mașini, proiectarea mânerelor, panourilor de comandă etc.; cunoașterea posturilor tipice pentru o anumită naționalitate este importantă atunci când planificați apartamente, mobilier etc.; pentru psihiatrie: observarea psihiatrică a posturilor, la rândul său, poate face lumină asupra comportamentului fizic al unei persoane sănătoase.

Pe de altă parte, posturile pot fi studiate ca poziții ale corpului uman tipice unei culturi date. Acesta este un punct de vedere etnologic. Numărul total de diferite poziții stabile pe care le poate lua corpul uman este de aproximativ 1000. Dar dintre acestea, datorită tradiției culturale a fiecărui trib și popor, unele sunt interzise (tabuizate), în timp ce altele sunt fixe. Prin urmare, studiul posturilor trebuie neapărat să fie comparativ, „intercultural”. Pentru a determina dacă o anumită postură, cum ar fi poziția șezând în timp ce mănâncă, este semnificativă, adică are semnificație etnologică, este necesar să se compare posturile de ședere în timp ce mănâncă în diferite culturi, de exemplu, indienii din America de Nord și Noua Zeelandă. aborigenii. Dacă posturile se dovedesc a fi stabil diferite, atunci ele sunt un fapt de cultură.

După aceea, poate fi alcătuit un catalog de posturi etnologice (Figura 2). După identificarea celor mai mici unități elementare ale comportamentului spațial al unei persoane - posturi și alcătuirea cataloagelor - începe studiul lor cultural și etnografic profund, care poate fi efectuat pe următoarele linii:

a) relația posturilor cu alte sisteme de cultură semnistice și non-semnale: îmbrăcăminte, amenajarea locuințelor etc.;

b) tradiţie culturală şi istorică - stabilitatea unor posturi pe perioade lungi de existenţă a popoarelor.

Astfel de posturi sunt transmise prin tradiție și persistă perioade lungi de timp. Se presupune că pot servi, asemenea formelor de limbaj și obiectelor culturii materiale, la stabilirea celor mai vechi mișcări și contacte ale triburilor. Astfel, postura din al treilea rând de sus, a patra coloană din stânga, caracteristică populației insulelor Samoa din Oceanul Pacific, indică aparent contacte indirecte cu India, unde este asociată cu obiceiurile religioase.

Figura 2 - Parte din catalogul posturilor semnificative din punct de vedere etnologic (după G. Hughes)

A treia direcție - lingvosemiotică- se concentrează pe studiul limbajului natural cu stilul său.

Limbajul natural al sunetului oamenilor este cel mai complet și perfect dintre toate sistemele de comunicare care există în cunoscută omului lumea. Alte sisteme și limbi artificiale, create de om (de exemplu, scrierea, semnalizarea cu steaguri, codul Morse, Braille pentru nevăzători, limbi artificiale precum Esperanto sau Volapuk, limbi logice informaționale etc.) întruchipează doar câteva a proprietăților unei limbi naturale. Aceste sisteme pot îmbunătăți foarte mult limbajul și îl pot depăși în una sau mai multe privințe, dar în același timp îi pot fi inferioare și în altele, la fel cum telefonul, televiziunea, radioul (în general, orice instrument, orice instrument) sporesc anumite proprietăți. corpuri individuale persoană.

Linguosemiotica explorează alte sisteme de semne înrudite care:

§ functioneaza in paralel cu limbajul (de exemplu, gesturile si expresiile faciale care insotesc vorbirea);

§ compensează limbajul (de exemplu, intonație expresivă, stilistică; fonturi tipografice);

§ modifica funcţiile şi caracterul de semn al acesteia (de exemplu, vorbirea artistică).

ÎN anul trecutîn legătură cu dezvoltarea rapidă a modelării limbajului natural și apariția diferitelor tipuri de limbaje artificiale (informații, informații-logice, cum ar fi programarea etc.), obiectul linguosemioticii s-a extins și el.

A patra direcție semiotică abstractă- studiază numai cele mai generale proprietăți și relații care caracterizează sistemele de semne, indiferent de întruchiparea lor materială (R. Carnap în străinătate; V.B. Biryukov, D.P. Gorsky, A.A. Zinoviev, V.V. Martynov și alții ., URSS). În cadrul acestei direcții se creează cea mai abstractă teorie logico-matematică a sistemelor de semne.

Subiectul semioticii generale este compararea, colaţionarea şi generalizarea rezultatelor semioticii particulare; luarea în considerare a modului în care relațiile lingvistice abstracte se manifestă în diverse sisteme de semne; formularea legilor semiotice generale apărute în acest proces; rezolvarea problemelor epistemologice etc.

3. Măsurarea informațiilor. Entropie

3.1 Rolul informaţiei în management

Esența și rolul informației în management se arată cel mai bine prin legătura dintre conceptul de informație și conceptul de entropie. La un moment dat, N. Wiener a exprimat dualitatea entropie - informație după cum urmează: „Așa cum cantitatea de informații dintr-un sistem este o măsură a organizării sistemului, în același mod entropia este o măsură a dezorganizării sistemului; unul este egal cu celălalt, luat cu semnul opus. Managementul în sistem depinde de informațiile disponibile. Dintre toată varietatea de definiții ale informațiilor, cea mai fundamentală este cea care este postulată de teoria informației și este legată de cantitatea de informații:

Informația este eliminarea incertitudinii. În acest caz, incertitudinea este redusă cu cantitatea de informații care a fost obținută în procesul de alegere sau luare a unei decizii din numărul de alternative disponibile;

Totuși, în management, informația este și un mijloc de comunicare (informația este transmisă sub forma unui mesaj care conține informații în schimbarea variabilelor).

Informația contracarează tendința sistemului de a se dezorganiza și de a crește entropia, iar cantitatea de informații din sistem este o măsură a organizării sistemului (Figura 3.1.).

Este necesar să se facă distincția între concepte precum date și informații. Date - informații primare (semnale) despre modificările variabilelor (gradul de agregare este scăzut);

Informații intermediare obținute ca urmare a acumulării și agregării datelor primare, care informează despre dinamica schimbărilor;

Informații finale (grad ridicat de acumulare și agregare) utilizate direct în procesul decizional.

3.2 Măsuri cantitative ale informației

Măsurile structurale sunt folosite pentru a măsura doar informații discrete. La baza măsurilor structurale utilizate sunt elementele informaționale (quanta), care sunt înțelese ca părți indivizibile ale informațiilor.

Măsurile structurale sunt subdivizate în măsuri geometrice, combinatorii și aditive ale informațiilor.

măsură geometrică definește cantitatea de informații ca fiind valoarea lungimii, ariei sau volumului modelului geometric al mesajului, raportată la numărul de quante conținute în acesta. Metoda geometrică determină potențialul, adică cantitatea maximă posibilă de informații în dimensiunile structurale date. Această cantitate se numește capacitatea de informare.

Cantitatea de informații la utilizare măsură combinatorie se calculează ca numărul de combinaţii care se pot face din elemente de informare. Această măsură măsoară diversitatea structurală potențială complexe informaționale. Este indicat sa se foloseasca o masura combinatorie atunci cand se cere evaluarea posibilitatilor de transmitere a diverselor informatii folosind elemente alfanumerice.

Înainte de a vorbi despre măsura aditivă a informației, introducem conceptele de adâncime h și lungime l a unui cuvânt.

Adâncime h cuvintele denumesc numărul de elemente diferite (semne) cuprinse în alfabetul acceptat.

Lungimea l cuvintele sunt numărul de caractere necesar și suficient pentru a reprezenta un anumit set de cuvinte prin elemente ale unui alfabet dat.

Adâncimea cuvântului corespunde bazei, iar lungimea cuvântului corespunde adâncimii de biți a sistemului numeric sau a codării.

Numărul total de cuvinte care pot fi reprezentate prin coduri de lungime l și adâncime h este dat de

Aceasta înseamnă că capacitatea de informare q cu această metodă de estimare depinde exponențial de lungimea cuvântului l. Prin urmare, aplicarea acestei măsuri în practică reprezintă un mare inconvenient.

Pentru a asigura posibilitatea de a adăuga cantitatea de informații la adăugarea cuvintelor și proporționalitatea cantității de informații cu lungimea cuvântului, Hartley a introdus o măsură aditivă logaritmică a informațiilor.

I = log 2h l = l log 2h.

Unitatea de măsură a informațiilor atunci când se aplică o măsură aditivă este un bit, adică cantitatea de informații conținută într-un cuvânt cu adâncimea h = 2 și lungime l= 1. Dacă informația provine din surse diferite, atunci când se estimează cantitatea de informații printr-o măsură aditivă, avem

unde I(A1, A2, ..., An) este cantitatea totală de informații din sursele A1, A2, ..., An;

I(Ai), i = 1(1)n - cantitatea de informații din sursa Ai, măsurată printr-o măsură aditivă.

Determinarea cantității de informații folosind măsuri statistice necesită o abordare probabilistică. Prin această abordare, informația este considerată ca un mesaj despre rezultatul evenimentelor aleatoare, implementarea variabilelor și funcțiilor aleatoare, iar cantitatea de informații este făcută dependentă de probabilitățile a priori ale acestor evenimente, cantități, funcții. Măsurile statistice și structurale ale informațiilor nu permit evaluarea conținutului informațiilor, deoarece nu iau în considerare sensul mesajului și valoarea acestuia pentru destinatar. Măsurile semantice fac posibilă evitarea acestui neajuns.

3.3 Cantitatea de informații ca măsură a organizării sistemului

Cantitatea de informații este utilizată pentru a exprima gradul de organizare a sistemului pe baza măsurării gradului de incertitudine (formula 3.1.):

K= -log2 p i , (3.1.),

unde p i este probabilitatea alegerii alternativei i-a;

Această formulă este ilustrată în Figura 3.2 de mai jos. Conceptul de cantitate de informații este interpretat mai jos în legătură cu reducerea incertitudinii la alegerea dintre 8 alternative. În același timp, incertitudinea a scăzut cu 3 biți sau cu cantitatea de informații care a fost obținută ca urmare a alegerii dintre 8 alternative.

K= -log2 pi = -log 2 18 = 3 biți.

unde K este cantitatea de informații;

p i - probabilitatea alegerii alternativei i-a;

Figura 4 - Trei cicluri de selecție și reducerea incertitudinii cu trei biți atunci când alegeți dintre opt opțiuni.

4.Rețelele de comunicare ale organizației

O organizație este condusă prin oameni. Unul dintre cele mai importante instrumente de management pentru un manager este să-i dirijeze semnale sau mesaje subordonaţilor lor despre comportamentul lor necesar atingerii obiectivelor organizaţionale. Folosind acest lucru și primind feedback de la subordonați, managerul organizează, motivează și conduce subordonații. Depinde mult de capacitatea managerului de a transmite și recepționa în mod eficient astfel de semnale și mesaje, astfel încât acestea să fie percepute cel mai adecvat de către cei cărora le sunt destinate. Mulți manageri înțeleg importanța acestei probleme și îi acordă o mare atenție.

În procesul de comunicare, semnalele sau mesajele despre comportament sunt transmise de la un subiect la altul și invers. Indivizii, grupurile și organizațiile în ansamblu pot acționa ca subiecți.

În primul caz, comunicarea este interpersonale caracter. Se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, indicii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta în verbal(oral sau scris) și în nonverbal(posturi, gesturi, tonul vocii, timpul de transmisie etc.) formează pentru a obține răspunsul dorit.

În al doilea și al treilea caz, așa este organizatoric comunicații, adică despre cum, de către cine și când sunt trimise semnalele în contextul grupurilor și organizațiilor (întâlniri, prezentări, instrucțiuni și proceduri, documente de afaceri, comenzi și instrucțiuni, planuri etc.) și cum este organizat feedback-ul (observații, rapoarte, evaluare și etc.). Legăturile de comunicare care există în organizație reflectă structura ei actuală, iar sarcina conducerii de vârf în acest caz este să le aducă în conformitate pe ambele.

Discrepanța dintre structura aprobată și procesul de comunicare existent în organizație reduce semnificativ eficacitatea activităților acesteia.

Trebuie remarcat faptul că comunicarea informație -- acestea sunt diferite (două concepte care sunt foarte des confundate), dar concepte înrudite. Informația este o parte naturală și semnificativă a unui semnal sau mesaj transmis sau primit, ceea ce face posibilă acordarea acestora de o anumită semnificație. Mai simplu spus, informația este o interpretare internă a evenimentelor externe. De exemplu, un strigăt de frică este o interpretare a informațiilor care poate fi măsurată chiar în decibeli.

Comunicarea include, de asemenea ce se transmite, și Cum acest „ce” este transmis. Pentru ca comunicarea sa se desfasoare intr-o varianta interpersonala este necesara macar prezenta a doua persoane.

Comunicarea impune cerințe fiecăruia dintre participanții la interacțiunea managerială. Deci, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele dintre abilitățile: de a vedea, de a auzi, de a atinge, de a mirosi, de a gusta etc. Comunicarea eficientă necesită ca fiecare dintre părți să aibă anumite abilități și abilități, precum și un anumit grad de înțelegere reciprocă.

Termenul de „comunicare” provine din latinescul „communis”, adică „general”: emițătorul de semnale sau mesaje încearcă să stabilească „comunitate” cu receptorul.

De aici, comunicarea poate fi definită ca transferul nu doar de informații, ci și de sens sau semnificație prin simboluri. Comunicarea interpersonală eficientă este foarte importantă pentru succesul în management din mai multe motive. În primul rând, soluția multora sarcini manageriale se bazează pe interacțiunea directă a oamenilor (șeful cu un subordonat, subordonații între ei) în cadrul diferitelor evenimente.

În al doilea rând, comunicarea interpersonală este poate cea mai bună modalitate de a discuta și de a rezolva probleme caracterizate de incertitudine și ambiguitate.

O rețea de comunicare este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații (Figura 5). În acest caz, nu luăm în considerare indivizii ca atare, ci relația de comunicare dintre indivizi. O rețea de comunicații include fluxul de mesaje sau semnale între două sau mai multe persoane. Rețeaua de comunicare se concentrează pe tiparele organizației ale acestor fluxuri, nu pe dacă sensul sau sensul mesajului a fost transmis. Totuși, rețeaua de comunicații poate avea ca efect micșorarea sau extinderea decalajului dintre valoarea trimisă și cea primită.

Rețeaua creată de manager este formată din legături verticale, orizontale și diagonale. Legături verticale sunt construite pe linia de conducere de la șef la subordonați. Orizontală conexiuni se desfășoară între niveluri egale de indivizi sau părți ale organizației: între adjuncți, între șefi de departamente, între subordonați. Legături diagonale Acestea sunt legături cu alți superiori și cu alți subordonați. Rețeaua acestor conexiuni creează structura reală a organizației. Sarcina unei structuri organizaționale formale este de a oferi fluxurilor de comunicare direcția corectă. Mărimea departamentelor dintr-o organizație limitează posibilitățile de dezvoltare a unei rețele de comunicații. Dacă dimensiunea grupului crește exponențial, atunci numărul de relații de comunicare posibile crește exponențial. Prin urmare, rețeaua de comunicații într-un grup de 12 este mai variată și mai complexă decât într-un grup de trei.

În funcție de modul în care sunt construite rețelele de comunicații, activitățile grupului pot fi mai mult sau mai puțin eficiente.

REȚEA DE COMUNICARE EXTERNĂ

Figura 5 - Rețeaua de comunicare interpersonală a unui lider de echipă într-o organizație

Există modele bine stabilite de rețele de comunicații pentru grupuri de dimensiuni identice sau diferite (Figura 6). În rețelele de cerc, membrii grupului pot comunica doar cu cei care se află lângă ei. În rețelele de roți, există o ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică între ei prin șeful lor. Baza obiectivă a unei astfel de situații este aceea că persoana din centrul „roții” are mai multe conexiuni de comunicare decât alți membri ai grupului. Primește mai multe mesaje, este mai des recunoscut de ceilalți membri ai grupului ca lider, are mai multă influență socială asupra celorlalți membri ai grupului, are de obicei mai multă responsabilitate pentru transmiterea informațiilor, este mai mult decât se așteaptă alții să rezolve în sfârșit problema.

O imagine similară se observă în rețelele de tip „Y”. Astfel de rețele se numesc centralizate și pot fi eficiente dacă sunt rezolvate probleme simple. Un alt tip de ierarhie a puterii este reprezentat de rețelele „în lanț”, în care apar conexiuni orizontale – un element de descentralizare. Rețelele „omnicanal” reprezintă grupuri complet descentralizate. Acest lucru este de obicei necesar atunci când este necesar să se implice pe toată lumea în rezolvarea unor probleme complexe. Această abordare se mai numește și comunicații deschise.

Cunoașterea tipurilor de rețele de comunicații este deosebit de importantă pentru înțelegerea relațiilor de putere și control dintr-o organizație. Ascunderea sau centralizarea informațiilor este cunoscută pentru a sprijini relațiile de putere. Natura interdependenței locurilor de muncă și a oamenilor dintr-un grup sau organizație va determina tipul de rețea de comunicare mai eficientă. Interdependența simplă permite utilizarea rețelelor centralizate. Interdependența complexă necesită o abordare „de echipă” pentru construirea rețelelor de comunicații. Cu toate acestea, o rețea complexă poate să nu rezolve o problemă simplă.

Figura 6 - Eșantioane de rețele de comunicații în grupuri

5. Tehnologia managementului ca proces informaţional

Tehnologia este orice mijloc de transformare a materiilor prime pentru a produce rezultatele dorite. Întrucât informația este subiectul și, în consecință, materialul sursă al muncii manageriale, tehnologia managementului, de exemplu, poate fi definită ca un set de metode de prelucrare a informațiilor manageriale în vederea dezvoltării, adoptării și implementării deciziilor manageriale.

Tehnologia managementului reflectă conținutul managementului, se caracterizează prin procesele de mișcare și prelucrare a informațiilor și este determinată de compoziția și procedura de realizare a activității de management, în timpul căreia această informație este transformată și afectează obiectul gestionat. Aceasta implică scopul principal al tehnologiei de management - stabilirea unei scheme raționale pentru interacțiunea unităților structurale și a interpreților individuali în procesul de management.

Tehnologia managementului este definită ca un sistem de operațiuni și proceduri efectuate de manageri, specialiști și executanți tehnici într-o anumită succesiune folosind metodele și mijloacele tehnice necesare pentru aceasta.

Scopul tehnologiei de control este optimizarea proces de management, raționalizându-l prin excluderea unor astfel de activități și operațiuni care nu sunt necesare pentru atingerea rezultatului.

Funcția principală a tehnologiei de management este de a asigura relația științifică și funcțională a proceselor de management cu tehnologiile specifice de management care contribuie la implementarea funcțiilor de management. În acest sens, este important să se formeze gândirea unui nou tip de manageri, orientându-i către activități analitice proactive și inovatoare.

Dezvoltarea tehnologiei de control presupune determinarea numărului, succesiunii și naturii operațiilor care compun procesul de control, elaborarea sau selectarea metodelor, tehnicilor și mijloacelor tehnice adecvate fiecărei operațiuni, identificarea condițiilor optime pentru procesul de transfer al obiectului sistem din starea inițială la cea dorită.

Funcționarea precisă a organului de conducere necesită împărțirea procesului de management în operațiuni, iar organizarea eficientă a managementului necesită combinarea corespunzătoare a operațiunilor. Fiecare operație trebuie să fie legată de operațiunile anterioare ale acestui ciclu al procesului de control. Executarea unei operațiuni trebuie să fie legată de executarea altor operațiuni. Conceptul de " tehnologie de control» este strâns legată de procesul de algoritmizare a operaţiilor în cadrul anumitor funcţii ale sistemului de control.

Rolul algoritmului (procedurii) procesului de management este o prescripție care determină conținutul și succesiunea acțiunilor în orice proces informațional sau organizațional. Algoritmul său este regulile pentru implementarea secvențială a anumitor operații, interconectate, în care acest proces poate fi descompus și care trebuie implementat pentru a atinge scopul dorit. Procedura poate fi definită ca un sistem de instrucțiuni implementate secvențial privind executarea operațiunilor într-o anumită ordine, conducând la soluționarea problemelor manageriale.

Schematic, tehnologia de management poate fi reprezentată ca informație și interacțiune organizațională a trei cicluri sau procese principale în cadrul cărora sunt efectuate diferite operațiuni și proceduri.

1. Procesul informațional: căutarea, colectarea, transferul, prelucrarea și stocarea diverselor tipuri de informații. Aici sunt angajați în mare parte interpreți creativi și specialiști.

2. Gândirea logică, sau procesul de elaborare și luare a deciziilor manageriale: cercetare, prelucrare, calcule, previziuni, luare a deciziilor. Acesta angajează în principal specialiști și directori ai organizației.

3. Proces organizatoric sau impact organizatoric asupra obiectului managementului pentru implementarea deciziilor managementului: selectia si plasarea personalului, aducerea sarcinilor executantilor, planificarea operationala, organizarea muncii, coordonarea, controlul executiei etc.

Punctele esențiale în tehnologia managementului sunt cercetarea și descrierea modalități raționale implementarea proceselor de management folosind operațiuni și proceduri adecvate. Cu toate acestea, este foarte dificil de descris algoritmii de funcționare a sistemelor de management și de a determina întregul set de metode de efectuare și ordonare a transformărilor informaționale și a interacțiunilor organizaționale care alcătuiesc procesul de management și nu este posibil să se formuleze fără ambiguitate.

În prezent, există mai multe abordări ale formării tehnologiei de management. Deoarece tehnologia de management este determinată de compoziția muncii de management, atunci, în consecință, construcția acesteia poate fi realizată în funcție de abordarea de înțelegere a managementului luată ca bază sau de ce stil de management caracterizează activitățile directorilor companiei.

Cea mai dezvoltată și mai simplă este abordarea funcțională tradițională, clasică, care se bazează pe înțelegerea managementului ca proces de îndeplinire a anumitor funcții. Aici, tehnologia managementului poate fi definită ca reglementarea procedurilor raționale și a modalităților de lucru cu informațiile în procesul de implementare a funcțiilor de management. Esența abordării funcționale constă în faptul că la fiecare nivel ierarhic al sistemelor de management sunt alocate arii de muncă sau funcții de management relativ separate, pentru fiecare dintre acestea fiind construit un set specific de proceduri. În viitor, sunt alocate subfuncții și blocurile de proceduri corespunzătoare, detaliate la nivelul operațiunii; se determină tipuri de documente, mijloace tehnice necesare etc.

Această abordare a tehnologizării proceselor de management este aplicabilă întreprinderilor care operează stabil într-un mediu în schimbare. Astfel, o organizație poate avea o tehnologie de planificare, o tehnologie de control sau (ținând cont de funcțiile speciale de management) o tehnologie de gestionare a dezvoltării unui nou produs, o tehnologie cercetare de piata etc.

Cea mai potrivită într-un mediu în schimbare este o abordare situațională, a cărei esență este fundamentarea algoritmului de alegere a unei proceduri pe baza semnelor unei anumite situații sau probleme. Cu o abordare situațională, tehnologia de management este definită ca o secvență de acțiuni pentru selectarea procedurilor adecvate și efectuarea transformărilor informaționale și a impacturilor organizaționale incluse în acestea. Schema tehnologiei de management include:

diagnosticarea problemei și determinarea modalităților de rezolvare a acesteia;

Identificarea factorilor care influențează decizia;

dezvoltarea și evaluarea alternativelor;

· dezvoltarea tacticilor de implementare a căilor de dezvoltare planificate.

Și, în sfârșit, abordarea managementului din punctul de vedere al luării deciziilor ne permite să considerăm tehnologia managementului ca o anumită succesiune de acțiuni utilizate în stabilirea obiectivelor unei întreprinderi și dezvoltarea mecanismelor de realizare a acestora. Există două etape în aceasta:

1. dezvoltarea scopurilor si strategiilor de dezvoltare a intreprinderii;

2. formarea tehnologiei pentru adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Eficacitatea tehnologiei de management este rezultatul final, care se exprimă nu numai în economisirea de timp și costuri, ci și în asigurarea stabilității și supraviețuirii organizației într-un mediu extern în schimbare.

Criteriile pentru eficacitatea tehnologiei de management includ:

Simplitate (tehnologia de control nu trebuie să fie excesiv de complicată, să conțină pași sau operații intermediare);

flexibilitate (adaptare la condiții în schimbare);

Fiabilitate (prezența unei anumite marje de siguranță, mecanism de rezervă);

Rentabilitatea (tehnologia poate fi eficientă, dar nu economică);

Ușurință în utilizare (o tehnologie bine concepută va fi inutilă dacă este incomod pentru oamenii care trebuie să lucreze).

Un loc special în tehnologia de control astăzi îl ocupă tehnologia de control.

Tehnologia de management este un ansamblu de resurse materiale (echipamente de birou, echipamente de comunicații, echipamente informatice etc.) care fac posibilă reducerea complexității muncii de management, timpul de implementare a acestora și, de asemenea, îmbunătățirea calității deciziilor luate.

Capacitățile mentale ale unui individ au o limită, utilizarea memoriei operative și pe termen lung a computerelor face posibilă extinderea capacităților intelectuale ale specialiștilor de a rezolva probleme manageriale. Dezvoltarea instrumentelor de automatizare contribuie la aprofundare caracter informativ munca managerială și tehnologiile sistemelor computerizate devin astăzi o parte integrantă a tehnologiei de management.

Există obstacole în calea comunicării care pot fi împărțite în două grupe: cele care există la nivel individual și cele care „cresc” la nivel organizațional.

Sursele barierelor de comunicare sunt atât indivizii, cât și organizațiile în ansamblu (Tabelul 2).

Barierele individuale, în primul rând, pot fi asociate cu diferențe de emoții și tipuri de percepție. De exemplu, dacă o persoană tinde să împartă oamenii în grupuri (clase), părerea sa va fi greu de schimbat. Dacă o persoană își definește rigid poziția chiar înainte de a începe discuția, șansele de a obține succes în comunicare sunt reduse drastic. Mai mult, oamenii cu medii sau niveluri de cunoștințe diferite tind să interpreteze aceeași informație în mod diferit.

În al doilea rând, problema poate sta în alegerea greșită a canalului sau a mijloacelor de comunicare. De exemplu, atunci când un mesaj are o conotație emoțională, este indicat să-l transmiteți personal, la o întâlnire, și nu într-o scrisoare. Mesajele scrise sunt mai bune pentru comunicările de rutină, dar nu oferă feedback suficient de rapid. În plus, este nepotrivit să folosiți mesaje scrise pentru a transmite mai multe semnale de informații.

În al treilea rând, dificultățile de comunicare sunt adesea asociate cu diferențe semantice.

Semantică este sensul cuvintelor și contextul în care sunt folosite. Cuvântul „eficiență” pentru un manager de fabrică poate însemna atingerea unor volume mari de producție, iar pentru un specialist în resurse umane, satisfacția angajaților. Multe cuvinte englezești perfect comune au o medie de 28 de sensuri diferite. Prin urmare, o comunicare de succes implică o selecție atentă a cuvintelor care sunt concepute pentru a reflecta cu acuratețe gândurile tale.

În al patrulea rând, destinatarul poate înțelege greșit expeditorul dacă spune un lucru, dar mesajele non-verbale indică cu totul altceva. Dacă expresia facială a unei persoane nu se potrivește cu cuvintele sale, va exista „zgomot” și incertitudine în comunicare. Intonații, gesturi, acțiuni - toate acestea nu trebuie să contrazică ceea ce se spune cu voce tare.

Tabelul 2 - Bariere de comunicare și modalități de a le depăși

	Cum să le depășești
Individual
bariere între oameni	percepția activă
Canale și mijloace de transmitere a informațiilor	Alegerea unui canal adecvat
Semantică	Cunoașterea perspectivei interlocutorului
Nepotrivirea semnalului de informare	Guvernare bazată pe ieșiri
organizatoric
Diferențe de statut și nivel de putere	Atmosferă de încredere
Nevoile și scopurile departamentelor	Dezvoltarea și utilizarea canalelor formale
Incoerența rețelei de comunicații cu sarcinile de lucru	Schimbarea organizației și a structurii grupului
Lipsa canalelor formale	Încurajarea utilizării canalelor multiple, atât formale, cât și informale

Barierele organizaționale sunt legate de factori inerenți organizației în ansamblu. În primul rând, este o problemă de statut și nivel de autoritate diferit. De exemplu, dacă ați fi un angajat de primă linie, ați raporta o problemă unui manager dacă plângerea dvs. i-ar oferi managerului o impresie negativă despre munca dvs.? Pe de altă parte, managerii înzestrați cu putere percep adesea angajații obișnuiți ca fiind incapabili de gânduri și acțiuni frivole ale indivizilor.

Diferențele între obiectivele și nevoile departamentelor au un impact semnificativ asupra comunicării. Fiecare dintre ei are propriile probleme. Pentru departament de productie principalul lucru este indicatorii de performanță, angajații săi sunt destul de departe de interesele angajaților serviciilor de marketing.

A treia problemă este că fluxurile de comunicare pot să nu se potrivească cu sarcina echipei sau a întregii organizații. Dacă se folosește o structură de comunicare centralizată la îndeplinirea sarcinilor nestandardizate, schimbul de informații între angajați va fi în mod evident insuficient. O organizație, departament sau echipă este cât se poate de eficientă doar atunci când volumul de comunicare între angajați corespunde sarcinii.

Lipsa canalelor formale în organizație are un impact negativ asupra eficienței comunicării. Firma trebuie sa aiba intotdeauna comunicatii ascendente, descendente si orizontale adecvate situatiei curente. diferite forme: sondaje ale angajaților, politici uși deschise, buletine informative, memorii, echipe ad-hoc, chiar și înființarea de posturi speciale de „punte”. Absența canalelor formale înseamnă că nu există comunicare în organizație ca atare.

Pentru a depăși barierele de comunicare, managementul trebuie să creeze o structură organizațională care să încurajeze comunicarea pozitivă, eficientă, care necesită atât competențe individuale, cât și acțiune organizațională.

Cea mai importantă abilitate individuală este abilitatea de a asculta. A asculta activ înseamnă a pune întrebări, a arăta interes și, din când în când, a parafraza ceea ce a spus cealaltă persoană pentru a te asigura că înțelegi corect. A asculta activ înseamnă a oferi feedback expeditorului mesajului.

În al doilea rând, este necesar să alegeți canale potrivite pentru transmiterea propriilor mesaje. Un mesaj complex necesită utilizarea unui canal de comunicare încăpător (telefon, conversație personală), mesajele și datele de rutină pot fi transmise sub formă de note, scrisori sau e-mail.

În al treilea rând, atât expeditorul, cât și destinatarul trebuie să încerce să înțeleagă punctul de vedere al celeilalte părți. Atunci când primesc informații, managerii trebuie să acorde o atenție deosebită, care le va permite să recunoască dacă interlocutorul are prejudecăți, să clarifice ceea ce a fost înțeles greșit și să-și corecteze propriul mesaj. Când evaluăm corect opiniile interlocutorilor, interpretăm mai corect sensul semantic al cuvintelor, senzațiilor transmise și, în general, le tratăm mai obiectiv.

Și, în sfârșit, guvernare bazată pe ieșire la oameni. Managerul trebuie să-și părăsească periodic biroul și să verifice în mod independent starea canalelor de comunicare din companie. Când un manager vede totul cu ochii lui, întâlnește oameni, obține o imagine mult mai completă a organizației, are ocazia de a transmite direct angajaților idei și valori importante.

Atmosfera de încredere și deschidere din organizație încurajează angajații să comunice cinstit între ei, atunci când angajații transmit fără teamă atât vești bune, cât și vești rele. Pentru a crea o astfel de atmosferă, sunt necesare condiții pentru dezvoltarea calităților interpersonale ale angajaților.

În al doilea rând, managerii trebuie să dezvolte și să utilizeze canale formale de comunicare, în toate direcțiile. La Scandinavian Design, două buletine informative diferite sunt folosite pentru a contacta angajații. La uzina Packard Electric, deținută de General Motors, angajații au acces la toate informațiile despre companie: informații financiare, planuri de viitor, evaluări de calitate, indicatori de performanță. Bank of America are programe pentru a încuraja angajații să contribuie cu idei și să ofere feedback. Pot fi utilizate și alte metode: corespondență directă, avizier, sondaje.

În al treilea rând, managerii ar trebui să încurajeze utilizarea simultană a mai multor canale de comunicare, formale și informale. Aceste canale multiple includ directive scrise, discuții față în față, „ieșiri” și „vină”. De exemplu, la aceeași fabrică GM, lunar este publicat un ziar, managerii au întâlniri regulate cu echipele de lucru, iar un afișaj electronic în cantină este folosit pentru a difuza știri. Trimiterea mesajelor prin mai multe canale în același timp crește șansele ca acestea să fie primite și înțelese corect.

În al patrulea rând, structura organizației trebuie să corespundă nevoilor de comunicare. De exemplu, Casino/Holiday Inn (Las Vegas) are o echipă de comunicare dedicată (ca parte a structurii organizaționale). Este format din reprezentanți ai fiecărui departament. Echipa se ocupă de cele mai urgente probleme ale companiei, menită să ajute managerii să evalueze problemele nu numai în interesul departamentelor lor. Pentru a rezolva probleme, echipa implică toți cei care sunt capabili să ajute. Dacă există o lipsă de canale orizontale de comunicare într-o organizație, în aceasta pot fi create echipe similare, pot fi introduse alte grupuri de „răspuns rapid”, poziții de manageri integratori și structuri matrice. Structura organizatorică, printre altele, ar trebui să reflecte nevoile de informare. Dacă un departament sau o echipă îndeplinește sarcini complexe non-standard, este necesară descentralizarea structurilor, ceea ce permite intensificarea discuțiilor și implicarea angajaților în procesul de management.

Concluzie

In acest termen de hârtie am examinat conceptele de informare şi importanţa comunicării pentru operare eficientă manager de organizatie. Fără cunoștințe și abilități speciale, este imposibil să gestionezi oamenii; pe această cale pot fi întâlnite diverse bariere, pe care le-am evidențiat în paragraful 5 al lucrării.

Liderii talentați sunt interesați să mențină contactul cu angajații și clienții și să modeleze direcția companiilor lor. Iar astfel de contacte trebuie efectuate continuu, ceea ce înseamnă că liderii trebuie să aibă abilități interpersonale dezvoltate. Cei care nu sunt familiarizați cu managementul tind să fie uimiți de cantitatea de energie investită în comunicare de către managerii de succes.

Consider că informația este esențială pentru managementul unei organizații. Informații venite din exterior și care circulă în cadrul companiei, șeful și managerii de conducere acumulează, analizează și, ca urmare, formează strategia de lucru corectă. „Cine deține informațiile deține lumea”, a spus Winston Churchill.

Am definit comunicarea ca un proces în care două sau mai multe persoane schimbă și înțeleg informațiile primite, al cărei scop este acela de a motiva sau influența un anumit comportament.

Activitatea eficientă a unui manager presupune o distincție clară între conceptele de separare și proclamare. Un manager care nu ascultă de nimeni este ca un vânzător de mașini second hand care spune: „Vând, ei nu vor să cumpere”. Comunicarea de management este o stradă cu două sensuri care necesită ascultare și alte forme de feedback. Cunoștințele dobândite de manageri din comunicarea personală cu angajații formează înțelegerea lor asupra vieții companiei. Consider că cu aceste cunoștințe, managerii în procesul de comunicare sunt capabili să influențeze mințile subordonaților, precum și să lucreze eficient cu clienții.

Prin urmare, este foarte important să se mențină un spirit corporativ „sănătos” în organizație prin întâlniri regulate, traininguri și evenimente comune pentru angajații din diferite departamente. La urma urmei, numai munca coordonată a tuturor părților unui întreg poate duce la funcționarea cu succes a organizației.

Lista literaturii folosite

1 Boddy D., Payton R. Fundamentele managementului / Ed. Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 1999.

2 Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Gardarika, 2001. - 528 p.

Documente similare

Esența comunicării și definirea semnificației acesteia în procesul activității manageriale a unui manager. Varietăți de comunicare și principalele sale etape de implementare, etape de contradicții. Modalităţi de interrelaţionare a comunicării şi informaţiei în managementul personalului.

rezumat, adăugat 28.05.2010


Concept, elemente, conținut, clasificare, tipuri și forme de comunicare. Informația ca element principal al sistemelor de comunicații. Descrierea principalelor etape ale procesului de comunicare. Analiza tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor în management.

lucrare de termen, adăugată 06/01/2010


Specificul conceptului de comunicare: definiție, concept, modele. Varietatea și caracteristicile funcționale ale comunicării în management. Specificul fluxului proceselor de comunicare formale și informale din organizație. Interacțiunea indivizilor în organizație.

teză, adăugată 16.06.2017


Manager, locul și rolul său în managementul organizației. Caracteristicile generale ale SRL „PYAT-3”, caracteristicile calităților personale ale managerului în management. Principalele dezavantaje ale unui manager flegmatic. Componentele principale din structura activității individuale.

lucrare de termen, adăugată 11.08.2013


Componenta comunicativă a comunicării. Formarea culturii de afaceri în țările occidentale și în Rusia. Caracteristicile comunicării interpersonale verbale și non-verbale. Eficacitatea proceselor de comunicare în management, poruncile comunicării de succes.

rezumat, adăugat 21.01.2011


Esența, problemele și rolul comunicării. Caracteristicile procesului de comunicare în organizație. Recomandări pentru îmbunătățirea comunicării în OAO „Bashkirenergo”. Interacțiunea dintre elemente structura de management. Comunicare verbală și non-verbală.

lucrare de termen, adăugată 11.05.2014


Studiul conceptului și caracteristicilor comunicării ca proces. Luarea în considerare a principiilor, etapelor și conținutului procesului de comunicare în managementul personalului. Luarea în considerare a modalităților de îmbunătățire a eficienței comunicațiilor în procesul de management al resurselor umane.

lucrare de termen, adăugată 24.05.2015


Definirea conceptului de informaţie ca principală condiţie pentru competitivitatea organizaţiei. Principalele tipuri de informații de management, sursele și etapele schimbului de date. Utilizarea sistemelor informatice locale pentru a lucra cu date și metode de protejare a acestora.

rezumat, adăugat 19.02.2012


Semne de clasificare a informațiilor. Comunicarea ca proces de transfer de informații de la o sursă la un destinatar pentru a-și schimba cunoștințele despre atitudini sau comportament. Bariere de comunicare interpersonală (microbariere). Modalități de îmbunătățire a sistemului de comunicare.

prezentare, adaugat 03.12.2014


Conceptul de comunicare, rolul lor în management. Conținutul procesului de comunicare, etapele acestuia. Caracteristicile SRL „Familia de marketing Volga”. Studiul procesului de comunicare în managementul organizației. Recomandări pentru comunicarea în cadrul organizației.