Instrumente organizatorice. Utilizarea unor tipuri de instrumente organizaționale pentru analiza și proiectarea sistemelor de management de proiect

Când clarificăm locul și rolul morfologiei în instrumentele organizației, este important să ne amintim de primatul esenței conceptelor de proces, sistem, mecanism asupra formei implementării lor. Se manifestă nu numai prin faptul că forma devine un rezultat concret al construirii unui proces, al creării unui sistem, al funcționării unui mecanism, ci și prin faptul că un proces deja în desfășurare, un sistem cu adevărat creat sau un mecanism de operare poate dobândi. , transformă și îmbunătățește diverse forme, individual specializate.

Totodată, efectuarea uneia sau alteia clasificări a unei organizări procedurale devine baza pentru identificarea și prezentarea compoziției și conținutului elementelor acesteia, agregarea și aplicarea acestora în rezolvarea unor probleme specifice. Această abordare este dezvăluită cel mai viu și variat ca urmare a studiului și prezentării instrumentelor organizației, cărora le este dedicat următorul capitol al acestui manual.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, tehnică, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Justificarea, dezvoltarea, testarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor organizaționale moderne.

Justificarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și impact, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practici. Acest lucru vă permite să excludeți paralelismul, să îmbunătățiți consistența organizației, să creșteți semnificativ eficiența funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând coordonarea intenționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

Logica construcției și utilizării instrumentelor organizaționale complexe este pusă în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de modalități necesare de a folosi o mare varietate de proceduri prin asamblarea acestor și a altor componente într-un singur set de configurații aplicate.

Utilizarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța lor în construirea și utilizarea unui set de instrumente de organizare universală crește brusc, pe măsură ce se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În timpul practicii

O soluție rezonabilă la această problemă este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a unității de coordonare în instrumentele organizației și poate fi considerată conceptual pe următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, raportul real de organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor ierarhice în ele. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Funcția de coordonare asigură interconectarea acțiunilor comune ale diverșilor actori independenți pentru a atinge un singur obiectiv în această etapă (vezi Anexa 2). Într-o astfel de manifestare, coordonarea nu face parte din funcția organizației, dar este absolut necesară dezvoltarea utilizării instrumentelor organizației.

În același timp, o analiză ulterioară arată că gestionarea influenței, ridicându-se la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune pot și trebuie organizate în mod corespunzător, de cele mai multe ori devine inadecvată, este întârziată sau emasculată de către procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată constant într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Vă permite să prevedeți posibilitatea de interacțiune și chiar transformare a organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de control va fi analizată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Versatilitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutația sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în cel mai direct mod în combinația absolut necesară, organică și consecventă de cercetare și impact asupra obiectului. În acest sens, trusa universală de instrumente devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi de o mare varietate de configurații ale unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri de impact direct asupra formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate sub formă de structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism bine uns, care funcționează cu intenție organizații. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant modernizate și sporite de configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea unei organizații.

Orez. 4.2.2. Modele de configurare de bază pentru instrumente organizaționale

/ info / 120952 "> modelele de bază ale lanțului de secvențe pentru formarea și utilizarea instrumentelor, păstrând în același timp logica generală a construcției acestora, pot și trebuie adaptate, modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea scopurilor, obiectelor. și condițiile organizației reflectă doar configurația generală a construcției și utilizării unui agregat specific de instrumente ca prototip pentru proiectarea unui set de instrumente organizațional aplicat cu scop. În această abordare, mijloacele unei organizații, într-un caz particular, sunt înțelese ca toate resursele utilizate sau produse și utilizate. produse de management, cu ajutorul căruia se asigură realizarea rezultatului dorit. Accentul se pune aici pe construirea de modele aplicate de agregate de organizare și administrare bazate pe ceea ce este prezentat în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. În același timp, varietatea instrumentelor utilizate este limitată doar de puterile și resursele disponibile în sistem pentru implementarea lor și determină în mare măsură eficiența generală a dezvoltării și utilizării instrumentelor organizației. Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației sunt dezvoltate intenționat, detaliate și cuprinzător de o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (NOT), care își propune să optimizeze organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor, condițiilor, produsului și executantului muncii. Alături de tehnicile și instrumentele deja formate și utilizate în mod tradițional în În ultima vreme NOT dezvoltă noi abordări pentru organizare de autoreglementare cooperarea forței de muncă (de exemplu, de rețea sau de programe) bazată pe utilizarea resurselor inovatoare ale tehnologiilor informaționale moderne. Direcțiile date mai sus și utilizate în literatura științifică și exemplele de manifestare a instrumentelor organizației ne permit să tragem o concluzie despre caracterul obiectiv-subiectiv, caracterul deschis al formării și dezvoltării sale, o gamă largă de adaptare și aplicare. În același timp, se păstrează universalitatea percepției și utilizării sale, asigurând adecvarea interacțiunii diferitelor organizații și interpreți. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți în mod intenționat și permanent atât instrumentele în sine, cât și metodologia de utilizare a acestora în diferite organizații și situații. Conceptul conturat în acest capitol fundamentează ideea că, în general, trusa de instrumente a organizației moderne este o resursă permanentă, proactivă, specializată și în curs de dezvoltare cuprinzătoare pentru mijloace de integrare, unificare și cercetare intenționată și impact organizațional asupra proceselor și sistemelor. Dați un exemplu de agregări cele mai comune din setul de instrumente al unei organizații. Comparați utilizarea instrumentelor organizaționale în situațiile de aplicare 1, 4 și 5. Compoziția, conținutul, relațiile schimbărilor organizaționale sunt extrem de diverse și includ întreaga paletă posibilă de impacturi vizate și rezultatele acestora. Mai mult, schimbările organizaționale reale, de regulă, sunt asigurate prin utilizarea unei anumite combinații de metode și mijloace de influență, adaptate în mod substanțial la scopurile și condițiile realizării lor. În acest sens, trusa de instrumente a organizației devine principala resursă pentru dezvoltare și implementare schimbări organizatorice.   În rezolvarea acestei probleme, se poate baza direct pe dezvoltarea morfologiei organizației. Așadar, în capitolul 3.2, în modelul instrumentelor morfologice de organizare a cercetării și impactului, transformarea se distinge clar ca o manifestare a dezvoltării emergente probabilistic a organizației și reformei ca implementare a unor schimbări organizaționale intenționate. Acest lucru face posibilă structurarea analizei situației și sinteza impactului care vizează rezolvarea constructivă a acesteia. Capitolul 4.2. Setul de instrumente organizaționale Antreprenorii și oamenii de afaceri, indiferent la ce nivel al economiei cooperează cu parteneri străini, aveau nevoie de cunoștințe și abilități în dezvoltarea și luarea deciziilor legate de relațiile și interacțiunea cu firme internaționale care sunt implicate în procesul de schimb internațional (vânzare și cumpărare). ) de bunuri sau servicii.... În această etapă, marketingul internațional a devenit filozofia, metodologia și instrumentele de organizare și implementare a proceselor de comunicare în domeniul schimbului internațional. Cu toate acestea, complicarea relațiilor, pătrunderea end-to-end a marketingului în toate tipurile de activități ale companiei, nu doar vânzări, incertitudinea luării deciziilor manageriale în condiții străine, dezvoltarea rețelelor de marketing au cerut o nouă filozofie și instrumente pentru implementarea comunicațiilor internaționale de afaceri.Așadar, managementul de marketing internațional a devenit filozofie și un mijloc de intensificare a antreprenoriatului internațional Managementul de marketing internațional a devenit o funcție integrată, a cărei implementare are ca scop intensificarea procesului de formare și reproducere a cererii de bunuri și servicii, creșterea profiturile din activitatea antreprenorială internațională.și internaționalizarea economiilor țărilor - parteneri de afaceri.Globalizarea reflectă formarea și dezvoltarea unor procese convergente și divergente în domeniul interacțiunii culturilor naționale și internaționale ale acestora. ionizare. În ciuda faptului că marketingul național și internațional se bazează pe aceleași principii și instrumente de organizare a activităților de marketing, diferența dintre ele este determinată mai mult de diversitatea și neasemănarea comunicărilor dintre țări decât de diferența dintre comunicările regionale de afaceri dintr-o anumită țară. În acest context, putem spune că marketingul în interiorul țării ar trebui să se bazeze pe conceptul de naționalizare intensivă a relațiilor de piață, adică luarea în considerare a caracteristicilor și culturii interne, naționale, iar marketingul internațional - pe conceptul de internaționalizare a relațiilor de piață internațională. , luând în considerare particularitățile funcționării rețelelor naționale de afaceri din alte țări, principiile expansiunii internaționale a rețelelor naționale, penetrarea internațională și integrarea internațională. Din păcate, știința managementului intern nu a „suferit” de pragmatism. Trăsătura sa caracteristică a fost și este un schematism atotconsumător, care nu este susținut nici de un concept bazat științific al activității manageriale, nici de un set de instrumente specific adecvat pentru organizarea muncii în fiecare obiect social și agregatul lor care interacționează. Instrumentele de management al timpului nu trebuie confundate cu media lor. Deci, un laptop, un PDA sau un simplu organizator sunt doar reprezentanți ai suporturilor electronice și pe hârtie a instrumentelor de organizare a timpului. Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de dramatice, liderii ar trebui totuși să ia în considerare mediul, deoarece organizația ca sistem deschis depinde de lumea exterioară pentru furnizarea de resurse, energie, oameni și consumatori. Deoarece supraviețuirea organizației depinde de leadership, managerul trebuie să fie capabil să identifice factorii semnificativi din mediu care îi vor afecta organizația. Mai mult, el trebuie să sugereze modalități adecvate de a răspunde la influențele externe. Pe parcursul acestei cărți, te vei familiariza cu instrumentele și metodele de care dispune un lider pentru planificarea, organizarea, motivarea și controlul mediului intern ca răspuns la schimbările externe. Capacitatea de a înțelege la timp ce proiect nu merită dezvoltat în continuare poate rezolva problema ridicată în titlul secțiunii. Folosind informațiile pe cale electronică, puteți evita costul uriaș al cercetărilor inutile și puteți îmbunătăți calitatea deciziilor timpurii – ceea ce este foarte important, deoarece în domeniul cercetării și dezvoltării, fiecare pas următor este de obicei mai costisitor decât cel anterior. Utilizarea sistemelor electronice permite unei companii de biotehnologie să-și testeze mai des norocul, ceea ce înseamnă că își crește șansele de succes. O astfel de organizație trebuie să depună eforturi pentru a îmbunătăți calitatea proiectelor care sunt candidate pentru dezvoltare ulterioară. Dacă vreuna dintre ele se dovedește a fi neproductivă, este necesar să o oprești cât mai devreme și să dai undă verde celuilalt. Prin utilizarea instrumentelor de informare, este posibilă reducerea semnificativă a începuturilor false și îmbunătățirea eficienței screening-ului, crescând astfel procentul de medicamente viitoare în dezvoltarea medicamentelor. La fiecare etapă de dezvoltare producția socială trebuie să ne ocupăm de rezolvarea problemelor de alegere a celei mai bune, mai eficiente opțiuni pentru investiții de capital, asigurând o creștere a economiei economiei naționale, a unei întreprinderi. Pentru a efectua calcule și a evalua opțiunile pentru deciziile economice, sunt necesare metode și instrumente economice bazate științific. În industrie și construcții, eficiența economică a investițiilor de capital și a noilor tehnologii este determinată de industrie și industrie în ansamblu, întreprinderi și asociații individuale, zăcăminte de petrol și gaze, organizații de construcții, măsuri organizatorice și tehnice în următoarele cazuri Relația conceptuală a teoriei organizării cu alte domenii ale cunoașterii, așa cum sa menționat deja la începutul acestui capitol și conținutul capitolului precedent, se manifestă cel mai pe deplin în formarea și aplicarea instrumentelor pentru cercetarea acestora. Implementarea practică a aplicării teoriei organizării ca trusă de instrumente este exprimată cu încredere în construirea, structurarea și prezentarea unor discipline industriale precum tehnologia și discipline aplicate social, cum ar fi conflictologia sau știința politică. Acest lucru mărturisește în mod convingător universalitatea formulării și aplicării instrumentelor organizației în orice domeniu de cunoaștere și domeniu de practică. V viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod special pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individului nu-i pasă, într-un fel sau altul, defilează viitorii deputați și posibilele consecințe ale acestora, ceea ce în în sine modelează deja. Această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale prezentării moderne a setului de instrumente universal al organizației. În măsura în care o persoană este dependentă de alta, el sau ea poate fi supusă puterii celeilalte persoane. În cadrul organizațiilor, o persoană îi maximizează pe ceilalți controlând accesul la informații, oameni și instrumente pe care le definim după cum urmează Principalele caracteristici în formarea secvenței este respectarea unității metodologice, logice, organizaționale și informaționale. Optimizarea modelelor pe grafice de rețea, ținând cont de resursele disponibile alocate pentru proiectare, poate fi recomandată ca un set de instrumente utilizat pentru a lega și controla progresul de proiectare a sarcinilor complexe. Cadrul normativ funcționarea în serviciul de management al personalului al SAOI ar trebui să fie consemnată în documentele metodologice și de reglementare relevante ale organizației. Ei ar trebui să formuleze prevederi generale și conținutul sarcinilor implementate într-un mod automat, instrucțiuni pentru utilizatori pentru a rezolva probleme individuale, o descriere a formelor documentelor de intrare și de ieșire. Pe măsură ce concurența crește în economia noastră bazată pe informații, informațiile despre clienți devin o resursă de producție din ce în ce mai importantă. Fiecare companie și fiecare lucrător al cunoștințelor are responsabilitatea de a profita la maximum de datele pe care le poate. Mulți utilizatori noi nu își pot permite costurile ridicate ale instrumentelor de baze de date sau profesioniștilor cu înaltă calificare, cu mintea îngustă. Din fericire, odată cu adoptarea instrumentelor de data mining pe o platformă atât de masivă precum computerul personal, este inevitabil ca prețurile să scadă rapid, cu o creștere explozivă a popularității acestui set de instrumente în companiile de toate dimensiunile și în diviziile lor. În curând, fiecare utilizator din lumea afacerilor va putea efectua procesări complexe de informații, disponibile anterior doar organizațiilor care pot plăti mulți bani pentru asta. Exploatarea datelor va merge peste tot, vine standard

Înțelegerea rețelelor de coridoare

În așa-numitele grafice ale rețelei de coridoare, o parte din întregul complex de lucrări sau lucrări individuale executante poate fi luată ca coridor (Fig. 4.12).

Apartenența lucrării la un anumit coridor este determinată de poziția sa orizontală (sau segmentul) în acest coridor, așa cum se arată în Fig. 4.13.

Deci, în figură vedem că lucrările 1-2 și 2-4 sunt efectuate de-a lungul nodului „a”, deoarece segmentele orizontale ale acestor joburi se află în planul coridorului nodului „a”. Lucrările 1-3 și 3-4 se execută de-a lungul nodului „b”, deoarece segmentele orizontale ale acestor lucrări se află în planul coridorului nodului „b”.

Orez. 4.12.

Orez. 4.13.

Deci, Executorul 1 de pe diagramă este reprezentat printr-un triunghi. Artistul 2 este indicat printr-un pătrat. Artistul 3 este indicat printr-un cerc. Astfel, orice figură care stă la începutul unei lucrări denotă un anumit interpret al acestei lucrări. Deci, lucrarea 1-2 pe nodul „a” este executată de Antreprenorul 1. Lucrarea 3-4 pe nodul „b” este executată de Antreprenorul 2 și așa mai departe.

Orez. 4.15.

Așa cum se vede, orarul rețelei de coridoare transportă mult mai multe informații decât o rețea obișnuită. Această calitate îi permite să fie utilizat în cazurile în care un simplu program de rețea nu este suficient pentru a îndeplini funcțiile de management.

Matricea rețelei

Matricea rețelei este orarul rețelei la scară de coridoare organizate în contextul lucrătorilor executanţi.

Matricea de rețea vă permite să legați structura logico-temporală și structura organizațională a managementului organizației într-un singur instrument complex.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management al proiectului face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, structura lucrării necesare și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora, analizarea acestora. relația dintre executanți și lucrare, să întocmească un plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregului complex de lucrări de rezolvare a problemei. Un astfel de plan permite o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile, încă de la analiza matricea rețelei iar definirea muncii critice și a rezervelor de timp pentru munca necritică fac posibilă realocarea resurselor pentru o mai bună utilizare și reducerea timpului necesar pentru implementarea sarcinilor. De asemenea, devine posibilă procesarea rapidă a unor cantități mari de date contabile folosind tehnologia computerizată și furnizarea conducerii companiei cu informații în timp util și cuprinzătoare despre situația reală. starea de lucru facilitarea ajustării deciziilor luate; prezice progresul muncii pe calea critică și concentrează asupra acestora atenția managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate al implementării planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor management de proiect, unde toate operațiunile, a căror execuție este necesară pentru atingerea scopului final, sunt prezentate într-o anumită succesiune tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitate structurală sau funcționar care efectuează o anumită operațiune a procesului de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapa și operațiunile individuale ale procesului decizional, care se desfășoară în timp.

Network Matrix este un fel de grafică de rețea. Prin urmare, la construirea unei matrice de rețea, se folosesc aceleași trei concepte de bază ca și la construirea diagramelor de rețea:

• munca (inclusiv așteptări și dependență);
• eveniment;
• cale.

Toate regulile pentru construirea diagramelor de rețea se aplică și matricelor de rețea.

Construirea unei matrice de rețea

Pentru construirea corectă a matricei de rețea, pe lângă reguli generale La construirea diagramelor de rețea, ar trebui urmate câteva reguli speciale care se referă direct la matricele de rețea ca o varietate de modele de rețea la scară de coridor.

Apartenența lucrării (săgeți) la unul sau la altul coridor orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară din acest coridor. Apartenența unei lucrări (săgeți) la un coridor vertical este determinată de limitele verticale ale coridorului, etapei sau operațiunii, adică. linii verticale care definesc scara de timp a matricei.

Orez. 4.17.

După construirea matricei de rețea, i se pot aplica toate metodele cunoscute pentru calcularea parametrilor analitici și optimizarea modelului.

Setul de instrumente organizaționale management de proiect: modelare de rețea, metoda PERT, matrice RAZU, modele de management al tehnologiei informației

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și relația și dependențele necesare.

Unul dintre cele mai eficiente instrumente în managementul proiectelor este așa-numitul matrici nete ( nivel superior de dezvoltare a „diagramelor de rețea”). Acestea vă vor permite să prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă foarte vizuală, precum și să identificați compoziția și structura muncii și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora, să analizați relația dintre executanți și muncă, să pregătiți o coordonare fundamentată științific. planul de implementare a întregului complex de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor existente și reducerea timpului.

De asemenea, este posibilă procesarea rapidă a matricelor de informații folosind tehnologia computerizată și furnizarea managementului de proiect cu informații oportune și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, ceea ce facilitează corectarea deciziilor luate; preziceți progresul muncii pe calea critică și concentrați asupra lor atenția managerilor de proiect. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să se distribuie corect responsabilitatea în funcție de nivelurile ierarhice de management.

Baza sistemului de management al proiectelor este matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului. O SINGURA DATA Folosind această matrice în sistemul de management al proiectelor, este posibilă împărțirea responsabilităților, drepturilor și responsabilităților tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

Matricea de împărțire a sarcinilor de management administrativ este un tabel în care sunt situate denumirile posturilor, departamentelor și serviciilor și sunt enumerate sarcinile îndeplinite de acești executanți. Semnul convențional denotă atitudinea fiecărui departament al serviciului sau a unui anumit angajat față de rezolvarea unei sarcini specifice.

Activitățile de implementare a funcțiilor de management în proiectarea matricei RAZU sunt următoarele:

responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite sarcini a managementului de proiect;

Sunt singura decizie și responsabilitate personală pentru soluționarea unei anumite probleme (cu semnătură);
! - responsabilitatea personală pentru rezolvarea unei anumite probleme în forma colegială de luare a deciziilor (cu semnătură);
R - participarea la o rezolvare colegială a acestei probleme fără drept de semnătură.

P - planificare;
О - organizare;
K - control;
X - coordonarea eforturilor comune ale participanților la proces;
A - activare.

С - aprobare, ochire;
T - performanta;
M - intocmirea propunerilor;
+ - operațiuni de decontare necesare îndeplinirii funcției (sarcinii);
- - nu participă la lucrare.

Proiectarea tehnologiei de management al proiectelor, de ex. fixarea succesiunii și relației de rezolvare a sarcinilor de management, eventual folosind așa-numitele modelul tehnologiei informației (ITM).

Principalele etape ale dezvoltării ITM:

1) elaborarea tabelelor informative.

2) Formarea modelelor de tehnologie a informaţiei pe baza tabelelor informaţionale

Atunci când se dezvoltă un ITM de management de proiect, este necesar să se reflecte interrelația sarcinilor în procesul decizional; să asigure o distribuție clară a sarcinilor și responsabilităților postului (matricea RAZU); determina tipurile si formele documentelor rezultate din rezolvarea problemelor.

3) Formarea unui model consolidat de management de proiect. Pentru a construi acest model, trebuie să: selectați funcții țintă management; definirea subsistemelor suport; stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele de informații) în model. Marketing de proiect. Planul de marketing în proiect. Studiu de fezabilitate al proiectului: conținut, scop. Planul de afaceri al proiectului de investiții: conținut, scop.

Model de tehnologie a informației (ITM)

Modelul tehnologiei informației (ITM) este un tabel format din șase blocuri:

1) 1 bloc: Zile calendaristice- termeni pentru rezolvarea unei probleme de management (de regulă, acesta este termenul limită pentru furnizarea documentației rezultate (toți termenii sunt preluați din programul de rețea sau programul de lucru));

2) Blocul 2: Informații de intrare - luate pe baza coloanei a doua a tabelului de informații;

3) 3 bloc: Interpreți - completat pe baza coloanei a cincea din tabelul informativ;

4) 4 bloc: Sarcina de management - completată pe baza primei coloane a tabelului de informații;

5) 5 bloc: Documentație rezultată - completată pe baza coloanei a patra a tabelului de informații;

6) 6 bloc: Consumatorii documentației rezultate - completate pe baza coloanei a șaptea a tabelului de informații;

Fiecare sarcină (cu toate elementele sale: informații inițiale, executanți etc.) are propria bară verticală. Toate informațiile din modelul de tehnologie a informației (ITM) sunt reprezentate de următoarele simboluri:

1) - informații primite, interpreți, consumatori;

2) - sarcini de management;

3) - documentatia rezultata;

74. Managementul costurilor proiectului în stadiul implementării acestuia: indicatori de bază și suplimentari ai metodei valorii câștigate.

Monitorizarea proiectului ar trebui să includă o metodă a valorii câștigate pentru a analiza și a evalua starea actuală și progresul proiectului și să fie efectuată prin compararea valorilor reale \ u200b \ u200b cu obiectivele de referință. Valorile cheie ale valorii câștigate, cum ar fi valoarea câștigată, costurile reale și volumele planificate, permit nu numai înregistrarea rezultatelor reale, ci și prezicerea stării viitoare a unui proiect și luarea deciziilor corecte de management pe baza acestor previziuni.

Indicatorii de bază ai metodei valorii câștigate sunt:

Valoarea planificată (PVj \

Valoarea câștigată (EV) \ Valorile câștigate arată cantitatea reală de muncă efectuată, exprimată în termeni de costul planificat al acelei lucrări, la data cheie.

Costul real (AC). Costurile reale arată costul real (real) al lucrării efectuate, de ex. totalul tuturor costurilor suportate în cursul lucrărilor până în prezent. Uneori, costurile reale sunt denumite cantitatea de resurse care trebuia utilizată la data curentă sau într-o anumită perioadă de timp.

Indicatori suplimentari:

Astfel de indicatori derivați (calculați) includ de obicei următorii indicatori analitici și de prognoză:

Variante:

Varianta de orar (SV),

Varianta de cost - CV,

Varianta la finalizare (VAC);

Indici:

Indicele de performanță al programului (SPI),

Indicele de execuție bugetară (Indice de performanță a costurilor - IPC),

Indicele de performanță până la finalizare (TCPI);

Prognoze:

Durata estimată a proiectului (Time Estimate at Completion - EAC t),

Costul estimat al proiectului (estimare la finalizare - EAC),

Varianta la finalizare (VAC).

La calcularea indicatorilor analitici se folosește și indicatorul bugetului integral al proiectului (Buget la Finalizare - BAC), care caracterizează suma totală a tuturor volumelor de lucru planificate ale proiectului, valoarea finală a planului de referință pentru implementare. a proiectului.

Întrebări Managementul operational proiect	Valorile metodei valorii câștigate
Este proiectul în urmă sau înainte de termen?	Abatere de la program (după oră) (SV)
Cât de eficient este timpul tău?	Indicele de execuție a programului (SPI)
Care este durata probabilă a proiectului?	Durata estimată a proiectului (EAC ()
Proiectul este în buget sau în afara bugetului?	Variația costului (în valoare) (CV)
Cât de eficiente sunt resursele?	Indicele de performanță a bugetului (IPC)
Cât de eficient ar trebui utilizate resursele pentru a finaliza cu succes proiectul?	Indicele de performanță necesar (TCPI)
Care este costul estimat al proiectului?	Costul estimat al proiectului (EAC)
Proiectul va fi finalizat din buget sau în afara bugetului?	Abatere la finalizare (VAC)

Relația dintre planul de afaceri și studiul de fezabilitate.

Un plan de afaceri este o formă general acceptată în practica economică mondială pentru prezentarea de propuneri și proiecte de afaceri, care conține informații detaliate despre producție, vânzări și activitati financiare firme și o evaluare a perspectivelor, condițiilor și formelor de cooperare pe baza echilibrului dintre interesele economice proprii ale firmei și interesele partenerilor, investitorilor, consumatorilor și concurenților.

Este evident că elaborarea unui plan de afaceri, un set de indicatori calculați reprezintă informația inițială pentru un studiu de fezabilitate.Astfel, o relație organică între parametrii planului de afaceri și parametrii studiului de fezabilitate (cu cele tehnice și economice). parametrii proiectului) proiect.

Elementele obligatorii ale unui plan de afaceri sunt:
1. Dezvoltarea unei idei de proiect
2. Descrierea ideii (esenței) proiectului
3. Analiza capacităţilor de producţie ale companiei în implementarea proiectului
4. Evaluarea pieței
5. Elaborarea unui plan de marketing
6. Elaborarea unui plan de producție
7. Elaborarea unui plan organizatoric
8. Calculul indicatorilor studiului de fezabilitate
9. Elaborarea unui plan financiar
10. Evaluarea riscului
11. Concluzii generale și propuneri (rezumat)

Astfel, în procesul de elaborare a secțiunilor planului de afaceri se formează datele inițiale pentru studiul de fezabilitate.

După ce au primit toate datele necesare pentru un studiu de fezabilitate, se calculează indicatorii studiului de fezabilitate ( profit net, profitabilitate, raportul de eficiență internă, fluxul maxim de numerar, perioada de rentabilitate a investițiilor de capital, pragul de rentabilitate). Dacă calculele arată eficiență tehnică și economică, atunci încep să formeze versiunea finală a planului de afaceri.

Dacă indicatorii studiului de fezabilitate nu îndeplinesc cerințele de eficiență tehnică și economică, atunci se precizează datele inițiale sau se ia o decizie cu privire la inadecvarea proiectului.

Studiul de fezabilitate este principalul document de proiect pentru construcția de instalații. Pe baza studiului de fezabilitate aprobat în modul prescris, a documentația de licitație și se desfășoară licitație pentru contract , constă contracta (contract) contract, se deschide finanţare construcție și în curs de dezvoltare documentatie de lucru .

· Plan de afaceri este un program de acțiuni pentru implementarea unor proiecte întregi de afaceri care se află în interacțiune constantă cu mediul extern.

· Studiu de fezabilitate este o versiune puțin mai localizată a planului de afaceri. Sarcina principală a studiului de fezabilitate este evaluarea și descrierea fezabilității economice a proiectului , care va fi implementat în cadrul unei singure întreprinderi (care poate necesita în cele din urmă dezvoltarea unui plan de afaceri separat).

Parametru	Studiu de fezabilitate	Plan de afaceri
Sarcini îndeplinite	· Compararea investiţiilor şi caracteristici tehnice proiectul	· Căutarea surselor de finanțare suplimentară · Evaluarea cuprinzătoare a proiectului de afaceri · Stabilirea comunicării cu părțile interesate
Cititor potențial	· Management · Proprietari de afaceri · Personal tehnic cheie	Bănci Fonduri de risc Business angels Proprietari Parteneri
Structura tipică	· informatii generale despre proiect · viabilitatea comercială a proiectului · structura și elementele de cost asociate proiectului · capacitatea de producție / planul proiectului · nevoia de finanțare	· Concept, prezentare generală, rezumat. · Descrierea întreprinderii de bază. · Descriere produs. · Analiza pietei, marketing si vanzari. · Plan de productie. · Plan organizatoric. · Informații privind mediul și reglementările. · Plan financiar. · Riscurile proiectului și minimizarea acestora. Programul de implementare a proiectului
În ce situații ai putea avea nevoie?	· Achiziționarea de noi aparate automate de cafea · Actualizări software linie de asamblare Dezvoltarea unui nou mecanism de alimentare pentru materiale de foi pentru tăiere Utilizarea unui nou tip de cerneală impermeabilă pentru imprimante de format mare	Deschiderea unui nou salon de coafură în format business Înființarea unei fabrici de încălțăminte în China Deschiderea unui nou magazin de mobilă specializat în mobilier din module de culoare interschimbabile Înființarea unui lanț de cafenele-restaurante cu interioare și meniuri în schimbare Deschiderea unui nou magazin alimentar cu un buget super-buget, în apropiere distanță Construiți o fabrică de prelucrare a polietilenei

INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

Nume parametru	Sens
Subiectul articolului:	INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE
Categorie (categorie tematică)	Tehnologii

3.1 Matrici de rețea

Matrici de rețea sunt cele mai multe instrument eficientîn managementul proiectelor. Οʜᴎ reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea și sunt utilizate în toate etapele ciclu de viață proiect.

În matricea rețelei, munca de proiectare este reprezentată grafic într-o anumită secvență și ținând cont de relațiile și dependențele dintre ele. Ca exemplu, vom da un fragment din matricea rețelei (Fig. 9).

Orez. 9 Fragment din matricea rețelei

Matricea rețelei este aliniată cu grila de timp la scară calendaristică. „Coridoarele” orizontale ale rețelei corespund funcționarilor, unităților de afaceri sau nivelurilor de conducere. „Coridoarele” verticale corespund unor intervale de timp separate.

Când construiți o matrice, trei Noțiuni de bază- eveniment și cale de lucru.

Muncă- ϶ᴛᴏ un proces consumator de timp și resurse. Pe grafic, este reprezentat ca o săgeată solidă.

Munca include, de asemenea așteptareși dependenta.

Aşteptare- ϶ᴛᴏ proces care necesită consumă timp dar nu necesită resurse. Pe diagramă, este indicat printr-o săgeată întreruptă care indică timpul de așteptare.

Dependență (operă fictivă) indică doar existența unei legături între locuri de muncă, când începerea lucrărilor depinde de finalizarea altor locuri de muncă. Nu este nevoie de timp și resurse.... Dependența este indicată de o săgeată punctată fără indicație de timp.

Eveniment este desemnată, de regulă, sub formă de cerc și reprezintă rezultatul efectuării tuturor lucrărilor cuprinse în acesta. În acest caz, evenimentul vă permite să începeți toate joburile de ieșire.

Din exemplul dat (Fig. 9) se poate observa că în cadrul procesului de control există patru evenimente, evenimentul 1 fiind inițial, evenimentele 2 și 3 intermediare și evenimentul 4 final. Aceste evenimente sunt legate de executarea lucrărilor, iar lucrările 1-2 și 2-4 sunt executate de director, lucrările 1-3 și 3-4 - de către adjunctul acestuia, iar lucrările 1-4 - de către inginerul șef.

Succesiunea lucrărilor din eveniment originalînaintea formelor finale cale... Calea care are cea mai lungă durată în matricea rețelei este de obicei numită criticși este indicat, de regulă, printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Când construiți matrice de rețea, este extrem de important să respectați următoarele reguli de bază.

· Regula de desemnare a lucrărilor.

Nu este permisă desemnarea locurilor de muncă paralele cu același cod (Fig. 10a). Aceasta înseamnă că ar trebui să existe doar o săgeată între două evenimente adiacente. În caz contrar, este extrem de important să se introducă un eveniment suplimentar și o dependență în matrice și să se separe una dintre lucrări cu acestea (Fig.10b).

· Regula de interzicere a „fundături”.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea rețelei din care să nu iasă nicio lucrare (cu excepția evenimentului final de rețea). Prezenţa unor astfel de evenimente înseamnă că muncă în plus sau există o eroare în tehnologia implementării lor.

· Regula de interzicere a evenimentelor negarantate.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea rețelei care să nu includă nicio lucrare (cu excepția evenimentului de rețea original). În acest caz, condiția de pornire nu va fi setată pentru joburile care ies din astfel de evenimente nesecurizate. În consecință, lucrarea nu va fi finalizată.

· Regula de livrare a imaginii.

Livra- ϶ᴛᴏ rezultatul obținut în afara sistemului de management al proiectului. Livrarea este reprezentată ca un cerc cu o cruce în interior. În exemplul prezentat (Fig. 10c), livrarea este necesară pentru a efectua lucrările 2-3. De regulă, lângă cercul livrării indicați numărul caietului de sarcini care dezvăluie conținutul acesteia.

· Regula legăturilor organizatorice și tehnologice dintre lucrări.

Matricea rețelei ia în considerare doar relația direct indicată între activități (Fig. 10d). Pentru a arăta că lucrarea 4-5 ar trebui precedată nu numai de lucrarea 3-4, ci și de lucrarea 1-2, matricea indică în plus relația dintre evenimentele 2 și 4.

· Regulă tehnologică pentru construirea matricelor de rețea.

Pentru a construi o matrice de rețea, este extrem de important să se stabilească ce lucrări trebuie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care au fost începute după finalizarea acesteia, care sunt extrem de importante de efectuat concomitent cu această lucrare.

· Regula de codificare a evenimentelor.

Toate evenimentele din matrice trebuie să aibă numere separate. Pentru aceasta, evenimentele sunt codificate ca numere întregi fără goluri. În acest caz, evenimentului următor i se atribuie un număr următor numai după atribuirea numerelor tuturor evenimentelor anterioare.

· Reguli pentru specificarea locurilor de muncă, așteptări și dependențe:

1) săgeata (lucrarea) trebuie întotdeauna direcționată de la un eveniment cu un număr mai mic către un eveniment cu un număr mai mare;

2) apartenența lucrării (săgeți) la un anumit „coridor” orizontal este stabilită de secțiunea orizontală a acesteia;

3) durata de lucru sau de așteptare este determinată de proiecția orizontală a distanței dintre evenimentele corespunzătoare;

4) dependențele dintre joburi fără așteptare sunt indicate prin săgeți verticale. Mai mult, proiecția lor pe axa timpului este egală cu zero;

5) înclinarea săgeților de-a lungul axei timpului spre stânga nu este permisă.

Să luăm în considerare procedura de construire a unei matrice de rețea folosind exemplul fragmentului „Pregătirea propunerilor pentru îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții” (Tabelul 1).

tabelul 1

„Pregătirea de propuneri pentru îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții” (opțiune)

Să transferăm lucrările prezentate în matricea rețelei, ținând cont de succesiunea, durata și performanții acestora (Fig. 11).

Figura 11 - Matricea de rețea a fragmentului proiectului „Pregătirea propunerilor pentru

îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții "

Avantajul matricei de rețea este o afișare vizuală a parametrilor de timp ai proiectului, a căror cunoaștere este extrem de importantă pentru manevrarea resurselor proiectului și managementul proiectului în ansamblu.

Liniile punctate pe grafica de retea arătați rezerve de timp atunci când executați munca.

Se formează locuri de muncă care nu au rezerve de timp traiectorie critică... Pentru exemplul considerat (Fig. 11), una dintre căile critice este succesiunea lucrărilor: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Durata lor totală este de 6 zile.

Durata căii critice vă permite să determinați durata directivei a proiectului:

unde este durata traseului critic;

Probabilitatea ca proiectul să fie implementat în condițiile date. Valoarea normală a acestui indicator este în intervalul de la 0,6 la 1,0;

Varianta duratei i-a lucrare ca parte a drumului critic.

Durata reală a unei lucrări individuale este o variabilă aleatoare cu o lege de distribuție normală. Parametrii săi pot fi calculați folosind formule aproximative:

unde,,, - durata de muncă cea mai probabilă, optimistă, așteptată și respectiv pesimistă;

Dispersia timpului real de rulare.

Setări principale model de rețea

Principalii parametri ai modelului de rețea includ:

Numărul evenimentului (N);

Data timpurie a debutului evenimentului - ϶ᴛᴏ cel mai devreme moment posibil al debutului j- al-lea eveniment și este determinat de momentul executării tuturor lucrărilor premergătoare acestui eveniment. Este evident că data devreme a declanșării evenimentului poate veni atunci când toate lucrările din timpul maxim de călătorie vor fi finalizate:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), pentru (i, j) ÎV + j,

unde V + j, este mulțimea de arce de pe modelul de rețea inclusă în evenimentul j;

Data târzie a debutului evenimentului - ϶ᴛᴏ cel mai recent dintre momentele permise ale debutului i-al-lea eveniment, la care este încă posibilă finalizarea tuturor lucrărilor ulterioare fără a depăși termenul limită pentru întregul proiect. Determinarea timpului întârziat al apariției evenimentelor se realizează strict secvenţial în ordinea descrescătoare a numerelor evenimentelor, începând cu evenimentul final, conform formulei:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), pentru (i, j) ÎV - i,

unde V - i, este mulțimea de arce de pe modelul de rețea, care reiese din evenimentul i;

Rezervă - ϶ᴛᴏ diferența dintre datele târzii și cele timpurii ale evenimentului:

R k = T (P) k - T (P) k.

Parametrii modelului de rețea sunt specificați la vârfuri după cum urmează:

Să luăm în considerare definirea parametrilor de bază ai modelului de rețea folosind exemplul unui proiect, datele inițiale pentru care sunt prezentate în Tabelul 2.

masa 2

Date inițiale pentru proiect

Numărul postului	Denumirea funcției	Numărul de lucru anterior	Durata, zile
	Coordonarea cerintelor clientilor	-
	Elaborarea documentației și proiectarea clădirii	-
	Completare munca de proiectare
	Lucrări de fundație
	Design peisagistic
	Construcția gardului	2, 3
	Construcția etajului întâi
	Finalizarea lucrărilor la construcția gardului
	Montarea portilor de intrare
	Finalizarea lucrărilor la construcția etajului
	Instalarea unei uși de garaj	8, 10
	Instalarea sistemului de căpriori
	Amenajarea teritoriului
	Montaj acoperis, ferestre si usi	9, 11, 12
	Munca interna si livrarea proiectului catre client	13, 14

Modelul de rețea al acestui proiect este prezentat în Fig. 12.

3.3 Matrice pentru împărțirea sarcinilor de management administrativ

Pentru o împărțire clară a sarcinilor și responsabilităților postului în procesul de management al proiectelor, se dezvoltă o matrice pentru împărțirea sarcinilor de management administrativ (matricea RAZU).

Matricea RAZU este un tabel, ale cărui nume rânduri indică problemele de control care trebuie rezolvate, iar în numele graficelor - performanți ( oficiali, divizii și servicii). La intersecția liniilor și a graficului, un semn convențional denotă atitudinea executantului corespunzător față de sarcina corespunzătoare (Tabelul 3).

Tabelul 3

Matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului (opțiune)

Luați în considerare o posibilă versiune a simbolurilor convenționale ale matricei RAZU pentru diferite aspecte ale managementului.

· Simboluri pentru determinarea responsabilității pentru rezolvarea unei probleme:

Eu sunt singura decizie (semnată) și responsabilitatea personală;

! - responsabilitate personală și participare la luarea deciziilor colegiale (semnate);

R - participarea la luarea deciziilor colegiale fără drept de semnătură.

· Simboluri pentru identificarea activităților pentru implementarea sarcinilor:

P - planificare;

О - organizare;

K - control;

X - coordonare;

A - activare.

· Simboluri pentru identificarea activităților de formare și întreținere implementarea sarcinilor:

С - aprobare, ochire;

T - executie directa;

M - intocmirea propunerilor;

± - calcule;

- - neparticiparea la muncă.

Pentru a determina atitudinea fiecărui executant față de fiecare sarcină de management, se folosește un sondaj de experți, cel mai adesea pe baza unei matrice de preferințe.

Matricea preferințelor - matricea pătrată ϶ᴛᴏ, ale cărei rânduri și coloane corespund setului de simboluri convenționale ale matricei RAZU (Tabelul 4). Fiecare element al matricei de preferințe este un număr întreg:

0 - dacă caracterul corespunzător liniei este mai puțin preferat decât caracterul corespunzător coloanei;

1 - dacă semnele sunt egale;

2 - dacă caracterul corespunzător liniei este de preferat caracterului corespunzător coloanei.

Tabelul 4

Simboluri	T	EU SUNT	P	O	X	A	LA	!	Total
T
EU SUNT
P
O
X
A
LA
!

Din tabel rezultă că, de exemplu, simbolul „T” este de preferat simbolurilor „I”, „P”, „O”, „A” și „K”, este echivalent cu simbolul „X” și este inferior simbolului „!”.

Evident, toate simbolurile sunt echivalente cu ele însele, în acest sens, diagonala matricei este unitatea.

Pentru fiecare rând al matricei, se calculează suma valorilor elementelor sale, iar această sumă este considerată o evaluare a semnificației simbolului corespunzător de către un expert separat.

Fiecare expert completează o matrice de preferințe pentru fiecare interpret. În plus, în raport cu un interpret individual pentru fiecare simbol, valoarea medie a semnificației acestuia este calculată pe baza evaluărilor tuturor experților. De obicei, aceasta este media aritmetică sau mediana. Pe baza valorilor medii, simbolurilor li se atribuie ranguri și se selectează unul dintre ele cu cel mai mare rang, sau mai multe - în cazul acelorași ranguri.

Determinarea coeficienților de complexitate a soluționării problemelor de control ( LA r) se realizează și pe baza completării matricei de preferințe de către experți. În acest caz, sarcinile sunt comparate în ceea ce privește complexitatea lor. Ca urmare, pentru fiecare sarcină se obține valoarea medie condiționată a intensității muncii. Când această valoare este împărțită la suma valorilor similare pentru toate sarcinile, valoarea LA T.

PLANIFICAREA PROIECTULUI

4.1 Concepte și definiții de bază

Esența planificării este format din:

a) stabilirea scopurilor și modalităților de realizare a acestora pe baza formării unui set de lucrări (măsuri, acțiuni) care trebuie efectuate;

b) aplicarea metodelor si mijloacelor de realizare a acestor lucrari;

c) conectarea resurselor necesare implementării acestora;

d) coordonarea acţiunilor organizaţiilor - participanţi la proiect.

Activitățile de planificare acoperă toate etapele de creare și execuție a proiectului. Începe cu participarea managerului de proiect (manager de proiect) la procesul de dezvoltare a conceptului de proiect, continuă cu selecția deciziilor strategice pentru proiect, precum și cu dezvoltarea detaliilor acestuia, inclusiv pregătirea propunerilor de contract, încheierea contractelor, execuția lucrărilor și se încheie la sfârșitul proiectului.

Pe etapa de planificare sunt determinați toți parametrii necesari pentru implementarea proiectului:

Durata pentru fiecare dintre elementele controlate ale proiectului;

Nevoia de manopera, material si tehnic si resurse financiare;

Termenul de livrare a materiilor prime, materialelor, componentelor si echipamentelor tehnologice;

Termeni și volume de atragere a proiectării, construcțiilor și a altor organizații.

Procesele și procedurile de planificare a proiectului ar trebui să asigure că proiectul este fezabil în intervalul de timp specificat cu cost minim, în cadrul costurilor cu resursele normative și cu calitatea corespunzătoare.

Într-un proiect bine organizat, un organism de conducere specific ar trebui să fie responsabil pentru implementarea fiecărui obiectiv: managerul de proiect pentru toate obiectivele (misiunea proiectului), executanții responsabili pentru anumite obiective etc. Adică, arborele întregului proiect ar trebui să fie coincide cu structura subsecţiunii.numele organizaţiei responsabile de implementarea proiectului. Pentru aceasta, se dezvoltă o așa-numită matrice de responsabilitate, care determină responsabilități funcționale executanți ai proiectului, precizează un set de lucrări, de a căror implementare sunt personal responsabili.

Cu cât nivelul organului de conducere este mai înalt, cu atât este mai generalizat, agregat de indicatori, acesta ia decizii cu privire la conducerea unităților din subordine. Odată cu creșterea nivelului ierarhic crește intervalul de timp dintre emiterea țintelor planificate, controlul execuției acestora etc.. se lucrează independent, indiferent de subdiviziuni de același nivel sau învecinat. Funcționarea independentă a subdiviziunilor trebuie asigurată cu anumite rezerve de resurse, care sunt și ele extrem de importante de planificat.

Scopul principal al planificarii constă în construirea unui model de implementare a proiectului. Este necesar să se coordoneze activitățile participanților la proiect cu ajutorul acestuia, se stabilește ordinea în care trebuie efectuată munca etc.

Planificare este un ansamblu de proceduri interconectate prin relații reciproce.
Postat pe ref.rf
Primul pas în planificarea proiectului îl constituie elaborarea planurilor inițiale, care stau la baza elaborării unui buget de proiect determinând necesarul de resurse, organizând suport de proiect încheierea de contracte etc.
Postat pe ref.rf
Planificarea proiectelor precede controlul proiectului și stă la baza aplicării acestuia, deoarece se face o comparație între indicatorii planificați și cei reali.

4.2 Procese de planificare

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese pentru un proiect, deoarece rezultatul implementării acestuia este de obicei un obiect, produs sau serviciu unic. Sfera și detaliul planificării sunt determinate de utilitatea informațiilor care pot fi obținute ca urmare a procesului și depind de conținutul (intenția) proiectului.

Aceste procese pot fi repetate și fac parte dintr-o procedură iterativă efectuată până la obținerea unui anumit rezultat. De exemplu, dacă data inițială de finalizare a unui proiect este inacceptabilă, atunci resursele necesare, costul și, uneori, domeniul de aplicare al proiectului trebuie modificate. Rezultatul în acest caz va fi termenii conveniți, volumele, nomenclatorul resurselor, bugetul și conținutul proiectului, corespunzător obiectivelor acestuia. Procesul de planificare în sine nu ar trebui să fie complet algoritmic și automatizat, deoarece conține mulți parametri nedefiniți și depinde adesea de factori aleatori. Din acest motiv, opțiunile de plan propuse ca urmare a planificării pot diferi dacă sunt dezvoltate de diferite echipe, specialiști în care evaluează diferit impactul factorilor externi asupra proiectului.

Procese de planificare de bază poate fi repetat de mai multe ori, atât pe parcursul întregului proiect, cât și în fazele sale individuale. Principalele procese de planificare includ:

♦ planificarea conţinutului proiectului şi documentarea acestuia;

♦ descrierea conținutului proiectului determinarea etapelor de bază ale implementării proiectului descompunerea acestora în elemente mai mici și gestionabile;

♦ întocmirea devizelor, estimarea costului resurselor necesare pentru realizarea lucrării proiectului;

♦ definirea lucrărilor, formarea unei liste de lucrări specifice care să asigure realizarea scopurilor proiectului;

♦ dispunerea (secvența) lucrărilor, definiție și documentare dependențe tehnologiceși restricții de muncă;

♦ evaluarea duratei muncii, a costurilor cu forța de muncă și a altor resurse necesare pentru finalizare lucrări individuale;

♦ calcularea orarului de lucru, analiza dependenţelor tehnologice ale performanţei muncii, durata muncii şi necesarul de resurse;

♦ planificarea resurselor, stabilirea ce resurse (oameni, echipamente, materiale) și în ce cantități vor fi necesare pentru finalizarea lucrărilor proiectului. Stabiliți când lucrarea este finalizată având în vedere constrângerile de resurse;

♦ bugetare care leagă costurile estimate de anumite tipuri de activități;

♦ crearea (elaborarea) unui plan de proiect culegere a rezultatelor altor procese de planificare și integrarea acestora într-un document comun.

Sprijinirea proceselor de planificare efectuate după cum este necesar. Acestea includ:

♦ planificarea calității, definirea standardelor de calitate adecvate acestui proiect și găsirea modalităților de realizare a acestora;

♦ planificarea organizațională (proiectare), definirea, sondajul, documentarea și distribuirea rolurilor, responsabilităților și liniilor de raportare ale proiectului;

♦ recrutarea personalului, formarea unei echipe de proiect în toate etapele ciclului de viață al proiectului un set de resurse umane necesare incluse în proiect și care lucrează în acesta;

♦ planificarea comunicațiilor, determinarea nevoilor de informare și comunicare ale participanților la proiect: cine și ce informații sunt necesare, când și cum ar trebui să le fie livrate;

♦ identificarea și evaluarea riscurilor, determinarea factorului de incertitudine și în ce măsură poate afecta progresul implementării proiectului determinarea scenariilor favorabile și nefavorabile pentru implementarea proiectului documentând riscurile;

♦ planificarea aprovizionării, stabilirea ce, cum, când și cu ajutorul cui să achiziționeze și să furnizeze;

♦ planificarea propunerilor, documentarea cerințelor de produs și identificarea potențialilor furnizori.

4.3 Niveluri de planificare

Determinarea nivelurilor de planificare este, de asemenea, un subiect de planificare și se realizează pentru fiecare proiect specific, ținând cont de specificul acestuia, amploarea, geografia, calendarul etc. În cursul acestui proces, se determină tipul și numărul de niveluri de planificare corespunzătoare pachetelor de lucru selectate pentru proiect, relațiile lor de fond și temporale.

Planurile (orare, rețele) ca expresie a rezultatelor proceselor de planificare ar trebui să formeze în agregat o structură piramidală cu proprietăți de agregare a informațiilor diferențiate pe niveluri de management al conștientizării, eșalonate de timpul de dezvoltare (pe termen scurt, mediu și lung). -termen). Nivelurile de planificare și sistemul de planificare ar trebui construite folosind principiile ʼʼ părereʼʼ care oferă o comparație constantă a datelor planificate cu datele reale și au o mare flexibilitate, relevanță și eficiență.

Agregarea programelor de rețea (orare) este un instrument important și extrem de eficient pentru gestionarea proiectelor complexe. Cu ajutorul acestui instrument, participanții la proiect pot primi planuri de rețea de diferite grade de agregare, ca volum și conținut, corespunzătoare drepturilor și responsabilităților lor față de proiect. Agregarea simplificată a planurilor de rețea pentru trei niveluri ar trebui prezentată sub forma unei piramide informaționale (Fig. 13). Aici, pe baza planului detaliat al rețelei (în partea de jos a piramidei), planul este transferat la următorul nivel de management doar cu etape cheie (regiuni).

Planurile de rețea sunt extinse deoarece planul general de rețea constă din multe planuri de rețea privată. În fiecare dintre aceste planuri private, este determinată calea cea mai lungă. Aceste căi sunt apoi puse în aplicare pentru părțile individuale ale rețelei. Cu această agregare treptată, se obțin planuri de rețea cu mai multe niveluri.

De obicei, se disting următoarele tipuri de planuri:

♦ plan conceptual;

♦ plan strategic de implementare a proiectului;

♦ planuri tactice (detaliate, operaționale).

planificare conceptuală, al cărui rezultat este planul conceptual, este procesul de elaborare a documentației de bază pentru proiect, cerinte tehnice, estimări, mărită planuri calendaristice, proceduri de control și management. Planificarea conceptuală se realizează în perioada initiala ciclul de viață al proiectului.

Planificare strategica este un proces de dezvoltare a planurilor strategice, integrate, pe termen lung.

Planificare detaliată (operațională, tactică). asociat cu elaborarea de planuri (programe) tactice, detaliate pentru managementul operațional la nivelul performanților responsabili.

Planifică (agregare) niveluri trebuie să corespundă nivelurilor de management. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât informațiile mai agregate și generalizate sunt utilizate pentru management. Fiecare dintre niveluri are propria sa reprezentare a datelor de intrare, care sunt de obicei:

Cerințe și obligații contractuale;

Descrierea resurselor disponibile și a restricțiilor privind utilizarea acestora (timpul, intensitatea, plasarea etc.);

Modele de evaluare si cost;

Documentatie pentru lucrari similare.

Nivelul de planificare strategică este legat de două întrebări principale:

Ce vom face?

Cum o facem?

De regulă, obiectivele private (specifice) ale proiectului se pot schimba pe măsură ce acesta este implementat, în timp ce obiective strategice proiectul, misiunea sa rămâne neschimbată. Din acest motiv, se pune accent pe faza de planificare strategică. Aici ar trebui să se obțină cea mai mare claritate asupra proiectului, asupra principalelor etape ale implementării acestuia, asupra obiectivelor de atins.

Model de planificare strategică poate conţine mai multe substadii (fig. 14). Este posibil ca subetapele planificării strategice să nu aibă o secvență definită, predeterminată. De regulă, ele sunt efectuate de mai multe ori, atunci când informațiile obținute în urma următoarei etape a analizei sau a execuției procedurii sunt utilizate în etapa următoare, revine din nou la etapele anterioare sau anterioare cu informații deja specificate sau unele suplimentare.

Metode de analiză SWOT(Puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari - beneficii, puncte slabe, oportunități, amenințări) sunt adesea folosite în scopul planificării strategice, în special pentru evaluarea parametrilor specifici ai organizației în sine și ai mediului ei. Pentru a efectua o analiză SWOT, utilizați tabelul 5. Pentru a-l completa, este extrem de important să răspundeți la următoarele întrebări:

♦ Care sunt avantajele noastre, cum le putem realiza?

♦ Care sunt punctele noastre slabe, cum le putem reduce influența?

♦ Ce oportunități există, cum putem beneficia de ele?

♦ ce ar putea preveni amenințările?

♦ Ce am putea face pentru a depăși problema?

Tabelul 5

Tabel de analiză SWOT

Pe baza rezultatelor analizei SWOT, în special, este posibil să se determine care dintre strategii ar trebui să fie atribuită strategiei pentru un anumit proiect.

Douăsprezece strategii posibile pentru proiecte:

♦ orientat spre construcție;

♦ pe bază de finanțare, care implică utilizarea unor scheme de finanțare netriviale, eventual cu utilizarea obligațiilor de datorie sau a subvențiilor și, de asemenea, cu un accent deosebit pe fluxurile financiare sau costul capitalului;

♦ stare;

♦ design, când tehnologie de design oferă avantaje semnificative față de alte tehnologii;

♦ construit pe o relaţie client-antreprenor, în care diferite forme relații de parteneriat între client și antreprenor;

♦ tehnologic, axat pe utilizarea celor mai moderne, dar și mai expuse tehnologii;

♦ concentrat pe punere în funcțiune;

♦ asigurarea optimizării raportului costuri, calitate și termene;

♦ orientate către resurse, în special cu costuri limitate sau ridicate ale resurselor, deficitul și unicitatea acestora;

♦ concentrat pe amploarea problemelor în curs de rezolvare sau pe un volum dat, de exemplu, asigurarea unui număr dat de locuri de muncă în regiune;

♦ concentrat pe urgențe întâmplătoare sau neprevăzute;

♦ pasiv, când nu există deloc strategie ca atare și comportament mediu inconjurator imprevizibile.

4.4 Structura de defalcare a muncii

Structura de descompunere (descompunere) a muncii (CPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - o structură ierarhică a descompunerii secvențiale a proiectului în subproiecte, pachete de lucru la diferite niveluri, pachete de lucrări detaliate. SRP este un instrument de bază pentru crearea unui sistem de management al proiectelor, deoarece permite rezolvarea problemelor de organizare a muncii, alocarea responsabilității, estimarea costurilor, crearea unui sistem de raportare, menținerea eficientă a procedurilor de colectare a informațiilor privind performanța muncii și afișarea rezultatelor într-o informație. sistem de management pentru a rezuma programele de lucru, costurile, resursele și datele de finalizare.

CPP vă permite să aliniați planul de proiect la nevoile clientului, prezentat sub formă de specificații sau fișe de post. Pe de altă parte, CPP este un instrument de management convenabil pentru un manager de proiect, deoarece permite:

♦ definirea de activități, pachete de lucru care să asigure realizarea sub-obiectivelor (obiectivelor private) ale proiectului;

♦ verifica dacă toate obiectivele vor fi atinse ca urmare a proiectului;

♦ să creeze o structură convenabilă de raportare corespunzătoare obiectivelor proiectului;

♦ definiți, la nivelul adecvat de detaliu în plan, reperele (rezultatele cheie) care ar trebui să devină repere pentru proiect;

♦ să distribuie responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor proiectului între executanții săi și, astfel, să se asigure că toate lucrările din cadrul proiectului sunt responsabile și nu scad din vedere;

♦ Oferiți membrilor echipei o înțelegere a scopurilor și obiectivelor generale ale proiectului.

Pachete de lucru de obicei corespund celor mai multe nivel inferior Detalierea CPP și constau în lucrări detaliate. Pachetele de lucru, dacă sunt extrem de importante, pot fi subdivizate în etape. Nici munca detaliată, nici, darămite pașii, nu sunt elemente ale unui CPP.

Dezvoltarea SRP se realizează fie de sus în jos, fie de jos în sus, sau ambele abordări sunt utilizate simultan. Procesul iterativ utilizat în acest scop poate include diverse abordări ale regăsării informațiilor. De exemplu, se folosește metoda „brainstorming”, realizată atât în ​​cadrul echipei de proiect, cât și cu implicarea reprezentanților altor participanți la proiect. Ca urmare a construcției SRP, trebuie luate în considerare toate obiectivele proiectului și toate premisele necesare pentru implementarea sa cu succes.

Nivelul de detaliu al CPP depinde de conținutul proiectului calificările și experiența echipei de proiect sistemul de management utilizat, principiile de repartizare a responsabilității în echipa de proiect sistemul existent de gestionare a documentelor și raportare etc. funcționează în cea mai generală formă.

Structura ierarhică a proiectului creat pe baza SRP, vă permite să aplicați proceduri de colectare și prelucrare a informațiilor privind progresul lucrărilor la un proiect în conformitate cu nivelurile de management, pachetele de lucru, etapele de referință etc., pentru a rezuma informațiile despre programul de lucru, costuri, resurse și termenele limită.

Sistem de management al proiectelor ar trebui să includă capacitatea de a prezenta informații despre datele planificate și efective ale proiectului în conformitate cu structura CPP, cu excepția, desigur, a machetelor standard construite pe baza filtrelor pe indicatorii de proiect (timpul, resurse, responsabil etc.).

Descompunerea CPP se poate baza pe:

♦ componente ale produsului (serviciu obiect, linie de afaceri) obținute ca urmare a proiectului;

♦ elemente de proces sau funcționale ale activităților organizației care implementează proiectul;

♦ fazele principale ale ciclului de viață al proiectului;

♦ subdiviziuni ale structurii organizatorice;

♦ localizare geografică pentru proiecte distribuite spațial.

În practică, se folosesc structuri CPP combinate, construite folosind mai multe baze de descompunere.

Arta descompunerii proiectului constă în coordonarea pricepută a structurilor de bază ale proiectului, care includ, mai presus de toate:

Structura organizatorica (OBS - Organization Breakdown Structure);

Structura

INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECTE” 2017, 2018.