Կազմակերպությունում անձնակազմի թվի օպտիմալացման մեթոդներ. Փաստաթղթեր Աշխատակազմի փոփոխության տնտեսական ազդեցությունը

Աշխատողների միջին թիվը նվազել է 11 հոգով։ Ընդհանուր աշխատուժի զգալի մասը ներկայացված է 35-ից 55 տարեկան աշխատողներով: Ընդ որում, 2009 թվականին նրանց մասնաբաժինը աճել է 1,1%-ով։ Նաև 2009 թվականին նախնական և (կամ) միջին մասնագիտական ​​կրթությամբ աշխատողների մասնաբաժինը զգալիորեն աճել է 2.6%-ով։ Բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթությամբ աշխատողները կազմում են ընդամենը 17,1%-ը, որպես կանոն, դրանք վարչական և կառավարման ապարատի աշխատակիցներն են։

Անձնակազմի կայունությունը մեծ ազդեցություն ունի աշխատանքի արտադրողականության վրա։ Եկեք վերլուծենք անձնակազմի տեղաշարժը «Դորեմստրոյ» ԲԲԸ-ում: Վերլուծության համար հաշվարկվում են հետևյալ ցուցանիշները.

ընդունման շրջանառության հարաբերակցությունը;

աշխատանքից ազատման շրջանառության հարաբերակցությունը;

անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափը.

Շրջանակների շարժման վերլուծության տվյալները բերված են աղյուսակ 2.4-ում:

Աղյուսակ 2.4 - «Դորեմստրոյ» ԲԲԸ-ի անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծություն 2008-2009 թթ.

Ցուցանիշներ	Արժեքներ		Փոփոխությունը
Աշխատողների միջին թիվը
Բոլորն ազատվել են աշխատանքից, այդ թվում՝
Հեղուկության պատճառներով
Նվազեցման շնորհիվ
Կադրերի շրջանառության դրույքաչափը
Ըստ նշանակման
Աշխատանքից ազատվելուց հետո
Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը

Աղյուսակ 2.4-ում երևում է, որ անձնակազմի շրջանառության ցուցանիշը հաշվետու տարում նվազել է 11.4%-ով և կազմել 17.2%: Աշխատակազմի շրջանառության ցուցանիշի արժեքը բարձր է, այս առումով անհրաժեշտ է ուսումնասիրել աշխատակիցներին աշխատանքից ազատելու պատճառները։ Այս վերլուծությունը հաստատում է, որ ձեռնարկությունը համակարգված կերպով ազատում է ինչպես արտադրության աշխատողների, այնպես էլ վարչական և կառավարչական ապարատի պաշտոնները։ Հետևաբար, ըստ դասընթացի աշխատանքի թեմայի, անհրաժեշտ է ուսումնասիրել «Դորեմստրոյ» ԲԲԸ-ի կառավարման համակարգում պաշտոնների համար մրցակցային թեստերի օգտագործումը:

Քննարկվող ձեռնարկության անձնակազմի ծառայությունը ներկայացված է OAO Dorremstroy-ի անձնակազմի և անձնակազմի վերապատրաստման բաժնի կողմից:

Էքսպորտլս ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական փուլերը ներկայացված են Նկար 2.1-ում:

Նկար 2.1 - «Դորեմստրոյ» ԲԲԸ-ում անձնակազմի կառավարման փուլերը

Նշենք, որ այս բաժինը լուծում է հետևյալ հիմնական խնդիրները.

Ճանապարհաշինական աշխատանքների իրականացման կարիքներին համապատասխան անձնակազմի թվաքանակի և կառուցվածքի պլանավորում և հեռանկարային հաշվարկ, աշխատողների մասնագիտական ​​և որակավորման կազմ.

Գագարսկի Վ.Ա.

Ի՞նչ հարցերի պատասխաններ կգտնեք այս հոդվածում. Ե՞րբ է անհրաժեշտ լինում կրճատել անձնակազմը: Որտեղի՞ց են գալիս լրացուցիչ աշխատակիցները: Ինչպե՞ս բացահայտել պետական ​​տարածումը: Ինչպե՞ս կրճատել անձնակազմը՝ առանց արտադրողականությունը նվազեցնելու: Ինչպե՞ս կանխել աշխատակիցների զանգվածային կրճատումների անհրաժեշտությունը.

Երբ անհրաժեշտ է լինում կրճատել անձնակազմը (օպտիմալացնել աշխատողների թիվը)

Ընկերությունները շահագրգռված են աշխատողների թվի օպտիմալացմամբ տարբեր պատճառներով: Ամենաէականներից մեկը ծախսերը, ներառյալ անձնակազմի ծախսերը, նվազեցնելու օբյեկտիվ անհրաժեշտությունն է:

Մեկ այլ պատճառ էլ կապված է փոփոխության հետ կորպորատիվ մշակույթընկերություն, որը հին աշխատակիցները չեն ընդունում կամ չեն հասկանում: Ուստի անհրաժեշտ է հավաքագրել ընկերությանը հավատարիմ նոր աշխատակիցներ։
Որպես կանոն՝ իրականացնելիս կազմակերպչական փոփոխությունընկերությունում, բիզնես գործընթացների օպտիմալացում, տեղի է ունենում նաև աշխատակիցների գործառույթների վերաբաշխում, որն անփոփոխ ազդում է աշխատողների թվի վրա:

Բացի այդ, արտադրության մեջ նոր տեխնոլոգիաների և սարքավորումների ներդրումը նաև խրախուսում է ընկերության ղեկավարությանը օպտիմալացնել աշխատողների թիվը: Անհնար է արդեն աշխատողի նոր «վերևում» ստեղծել՝ ներգրավելով նոր մասնագետներ (անհրաժեշտ որակավորումներով) և չհեռացնելով հներին։
Վերջապես, ընկերությունը, մի շարք պատճառներով, կարող է հրաժարվել գործունեության որոշակի ոլորտներից, հեռանալ վաճառքի որոշակի շուկաներից: Նման քայլի հետևանքներից է այդ ոլորտներում զբաղված կադրերի կրճատումը։

Ինչու է աշխատակազմն աճում և որտեղից են գալիս լրացուցիչ աշխատողները:

Արտադրության մեջ անձնակազմի պահանջվող քանակի գերազանցման պատճառը կարող է լինել մաշված սարքավորումները և հնացած տեխնոլոգիաների օգտագործումը, որոնք պահանջում են ավելի մեծ թվով վերանորոգման և սպասարկման անձնակազմի սպասարկում: Նաև անձնակազմն աճում է այն ընկերություններում, որտեղ աշխատանքի նկարագրությունները մտածված չեն, առանձին աշխատողների և ամբողջ գերատեսչությունների պատասխանատվության ոլորտները բաժանված չեն:

Աշխատակազմի և անձնակազմի ծախսերի կառավարումն առանց կրճատումների ամենահեռանկարային միջոցն է վարչակազմի նախաձեռնությամբ աշխատանքից ազատվելու անհրաժեշտությունից խուսափելու համար: Օրինակ՝ ժամանակավոր կամ սեզոնային աշխատանքի համար ավելի լավ է օգտագործել ժամկետային աշխատանքային պայմանագրերը։ Իհարկե, դուք պետք է շատ զգույշ օգտագործեք այս գործիքը. անհրաժեշտության դեպքում դուք պետք է պատրաստ լինեք հիմնավորելու, որ աշխատանքն իսկապես ժամանակավոր է: Նաև որոշակի աշխատանքի համար կարող եք մասնագետներ ներգրավել պայմանագրային պայմանագրերով, ինչպես նաև մտածել որոշ գործառույթներ ամբողջությամբ աութսորսինգին փոխանցելու մասին։

Ինչու՞ ընկերությունն ունի լրացուցիչ աշխատակիցներ.

• Ղեկավարությունը փորձում է լուծել ընկերության աշխատանքի անարդյունավետությունը՝ ներդնելով նոր վարչական պաշտոններ (վերահսկիչներ):
• Ընկերության կառուցվածքը կառուցված չէ շուկայի կարիքների վրա (յուրաքանչյուր աշխատող պետք է լինի հաճախորդին, հակառակ դեպքում նա ավելորդ է): Ընկերության աճի ընթացքում կառուցվածքը չի վերանայվել, կազմակերպչական կառուցվածքում դերերը չեն վերաբաշխվել։
• Ընկերությունը ոչ անձնակազմի պլանավորում, տեղի է ունենում աշխատակիցների ինքնաբուխ հավաքագրում (այդ թվում՝ ծանոթությամբ, երբ մարդու համար հաճախ նոր պաշտոններ են ստեղծվում)։
• Մասնագետների և գերատեսչությունների լիազորությունների (ֆունկցիոնալության) ոչ հստակ տարանջատում.
• Օրինապաշտ ընկերություն. ավելի հեշտ է աշխատող ընդունել (աշխատանքային օրենսդրության տեսակետից), քան կրճատել՝ դժվար է և ծախսատար։
• Մասնաճյուղերը ոլորտում ստեղծում են իրենց ֆունկցիոնալ ծառայությունները (օրինակ՝ սեփական հաշվապահություն, անձնակազմի սպասարկում): Միևնույն ժամանակ, գործառույթները կրկնօրինակվում են կառավարման ընկերությունում հին բաժնի կողմից: Գոյություն ունի կառավարման ֆունկցիոնալ և բաժանարար համակարգերի խառնուրդ (որոշ առումներով ինքնավարություն և որոշ առումներով կենտրոնացված կառավարում):
• Մշտական ​​հիմունքներով ընդունվում են մասնագետներ, որոնք անհրաժեշտ են նախագծային (ժամանակավոր) աշխատանքի համար։
• Սարքավորումները չեն թարմացվում արտադրության մեջ, ուստի ավելի շատ անձնակազմ է անհրաժեշտ հին կայանքները սպասարկելու և վերանորոգելու համար:

Ինչպես բացահայտել անձնակազմի անհիմն աճը.

• Կադրերի աուդիտ անցկացնել: Այս միջոցառման ընթացքում պարզեք անձնակազմի կառուցվածքն ըստ կատեգորիաների, պաշտոնների, կրթության, տարիքի և այլն, ինչպես նաև դրա ֆունկցիոնալ ծանրաբեռնվածությունը: Հավաքված տվյալների վերլուծության արդյունքների հիման վրա հնարավոր է կադրային կառուցվածքում բացահայտել այն «խնդրահարույց ոլորտները», որոնք անարդյունավետ աշխատանքի պատճառ են հանդիսանում։
• Համեմատեք աշխատավարձի աճի տեմպերը և կադրային նոր հաստիքների առաջացումը շահույթի աճի տեմպի հետ: Եթե ​​աշխատավարձի աճի տեմպը գերազանցում է շահույթի աճի տեմպը, դա ցույց է տալիս, որ անձնակազմի եկամուտը վատանում է: Նույն մոտեցումը կարող է կիրառվել կադրային նոր ստորաբաժանումների ներդրումը հիմնավորելիս։
• Քանի՞ հոգի պետք է վիզայի համար դիմեն պարզ փաստաթղթերով (գրենական պիտույքներ պատվիրելու դիմում, գործուղման հաշվետվություն, աշխատանքից ազատվելիս շրջանցող թերթիկ): Նրանցից քանի՞սն են դիմում «պատվերի համար» վիզա ստանալու համար՝ առանց փաստաթուղթը կարդալու։ Իրավիճակը ծագում է «մեկ երկոտանի, յոթը՝ գդալով» ասացվածքի համաձայն։ Նման իրավիճակներին ավելի լայն դիտարկելով՝ հնարավոր է բացահայտել և վերացնել ոչ անհրաժեշտ վարչական և վերահսկողական գործառույթները, ինչպես նաև կասեցնել անձնակազմի աճը:
• Համեմատեք ձեր ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը նմանատիպերի (արդյունաբերության մեջ հաջողակ) հետ։ Օրինակ, համար արտադրական ձեռնարկություններԱվելորդ չի լինի համեմատել հիմնական արտադրական և օժանդակ անձնակազմում զբաղված աշխատողների թվի տոկոսային հարաբերակցությունը (օգնական մասնագիտությունների քանի աշխատող է կազմում մեկ աշխատող): Քանի որ հիմնական բիզնեսը արտադրությունն է, պետք է լինի ավելին (առնվազն երկու անգամ) արտադրության անձնակազմ. Ամբողջ անձնակազմը կարելի է բաժանել կատեգորիաների (օրինակ՝ վարչական, օժանդակ անձնակազմ, ավելացված արժեքի անձնակազմ): Յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար կարող եք սահմանել քվոտաներ (կամ համամասնություններ ընդհանուր թվի մեջ):

Որպեսզի անձնակազմի կրճատումը տեղի ունենա առանց ձեռնարկության արդյունավետության նվազեցման, անհրաժեշտ է արտադրության մեջ ներդնել նոր սարքավորումներ և տեխնոլոգիաներ, ինչպես նաև օպտիմալացնել բիզնես գործընթացները կառավարման ապարատում:

Հանձնարարեք արտաքին կամ ներքին աուդիտորներին (օրինակ՝ որակյալ ծառայությանը) յուրաքանչյուր առանձին ստորաբաժանմանը վերապահված գործառույթները համեմատել յուրաքանչյուր աշխատակցի իրական ծանրաբեռնվածության հետ (աշխատանքի ինտենսիվության և տևողության առումով): Նման վերլուծության արդյունքը կարող է լինել ոչ միայն աշխատողների կրճատումները, այլ նաև անձնակազմի վերաբաշխումը կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև, եթե անհրաժեշտություն առաջանա ուժեղացնել առանձին ստորաբաժանումները: Եթե ​​պարզվի, որ անձնակազմը դեռ պետք է կրճատվի, ապա այս առաջադրանքը պետք է դիտարկվի որպես նախագծային առաջադրանք, այսինքն՝ նախօրոք որոշել աշխատանքի շրջանակը, դրանց հաջորդականությունը, ժամկետները և յուրաքանչյուր աշխատանքի ոլորտի պատասխանատուներին: Գոյություն ունեն թվի կրճատման երկու սկզբունքորեն տարբեր մոտեցումներ, որոնք պայմանականորեն կարելի է անվանել «կոշտ» և «փափուկ»։

Ինչպես կատարել անձնակազմի կրճատումներ

• Կրճատման կոշտ մոտեցում:

Անձնակազմի միատեսակ տոկոսային կրճատում. Գլխավոր տնօրենի հրահանգը: Դեմ. վերևից սահմանված կրճատման պարամետրերը հաշվի չեն առնում գերատեսչությունների գործերի իրական վիճակը և դրանց միջև եղած տարբերությունները: Սա դասական կրճատում է՝ բացահայտվում են անարդյունավետ աշխատատեղեր, աշխատողները երկու ամիս առաջ զգուշացվում են աշխատանքից ազատվելու մասին, նրանց տրվում է Աշխատանքային օրենսգրքով նախատեսված փոխհատուցում և ազատվում աշխատանքից։ Կրճատման ընթացակարգը տեղի է ունենում բավականին արագ և համեմատաբար ցածր ծախսերով (աշխատանքից ազատվելիս փոխհատուցման համար): Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումը ավելի շատ թերություններ ունի, քան առավելություններ: Նախ, արագ և կոշտ կրճատումների դեպքում կա վրիպակի վտանգ, որը կհանգեցնի ձեռնարկության կոնֆլիկտների թե՛ աշխատանքից ազատված անձնակազմի, թե՛ արհմիությունների հետ։ Երկրորդ՝ քաղաքաստեղծ ձեռնարկություններում զանգվածային գործազրկության ի հայտ գալը կարող է հանգեցնել տարածաշրջանում սոցիալական լարվածության աճի, ինչն իր հերթին կարող է ազդել մարզպետարանի հետ հարաբերությունների վրա։ Երրորդ, ծանր կրճատումները կվատթարացնեն բարոյական մթնոլորտը մնացած թիմում:

• Կա ավելին փափուկ մեթոդներ կրճատումներերբ ադմինիստրացիան նախաձեռնում է ոչ թե ինչ-որ մեկին բացահայտ աշխատանքից ազատել, այլ ստեղծում է անհրաժեշտ պայմաններըաշխատողի հեռանալու համար. Նման մեթոդները նպատակահարմար են կիրառել՝ կանխելու իրավիճակները, երբ պահանջվում են զանգվածային կրճատումներ:

Կադրերի «բնական» հեռանալը.Աշխատակիցների մեծ շրջանառություն ունեցող ձեռնարկությունների համար բավական է ժամանակավորապես արգելել նոր աշխատողների աշխատանքի ընդունելը։ Շուտով կադրերի թիվը բնականաբար կնվազի։ Դուք կարող եք խթանել այն աշխատողների կենսաթոշակի անցնելը, ովքեր հասել են կենսաթոշակային տարիքի: Օրինակ՝ միանվագ վճարումներ կամ վճարումներ կատարելով կորպորատիվ կենսաթոշակային ծրագրով։

Խրախուսելով աշխատողների դուրս գալը

Ապահովել, որ կենսաթոշակային տարիքը չլրացած աշխատողները թոշակի անցնեն, դրանք կարող են նաև խթանվել՝ վաղ արտոնության օգնությամբ կենսաթոշակային ծրագրեր. Սկզբունքն այն է, որ աշխատակցին առաջարկվում է համաձայնագիր, ըստ որի՝ նրան կվճարեն միջին աշխատավարձի մի մասը (ասենք՝ 75%) մինչև կենսաթոշակային տարիքի լրանալը մնացած ժամանակահատվածի համար, բայց նա չպետք է աշխատի ոչ բուն ձեռնարկությունում, ոչ էլ որևէ տեղ։ այլապես. Խրախուսեք աշխատանքից ազատումները սեփական կամքըԴա հնարավոր է կադրերի ատեստավորման ընթացակարգերի խստացմամբ և նյութական խրախուսման համակարգի արդիականացմամբ։ Եթե ​​աշխատողը չի անցնում հաջորդ ատեստավորումը, ապա նա ենթակա է աշխատանքից ազատման՝ զբաղեցրած պաշտոնի հետ անհամապատասխանության պատճառով, կամ տեղափոխվում է իր որակավորումներին համապատասխան պաշտոնի (ավելի ցածր վարձատրվում է): Եվ դա, և մյուսը խթանում է աշխատանքից ազատմանը, քանի որ աշխատողը շահագրգռված է դրանում աշխատանքային գրքույկզբաղեցրած պաշտոնի անբավարարության համար պաշտոնի իջեցման կամ պաշտոնանկության արձանագրություն չի եղել: Որոշ ձեռնարկություններում խախտման համար պատժվում են ռուբլով աշխատանքային կարգապահություն(բոնուսների մասին կանոնակարգին համապատասխան): Դե, այն դեպքերում, որոնք կապված են կրկնվող չկատարման առանց լավ պատճառներկամ աշխատանքային պարտականությունների կոպիտ խախտում, աշխատողները ենթակա են աշխատանքից ազատման՝ վարչակազմի նախաձեռնությամբ (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 81-րդ հոդվածի 5-րդ և 6-րդ կետեր):

Խրախուսեք կամավոր աշխատանքից ազատումներըդա հնարավոր է նրանից ավելի մեծ փոխհատուցում նշանակելով՝ կրճատման պատճառով աշխատանքից ազատվելիս։ Մեկ այլ միջոց է աշխատանքից ազատվածին օգնելը հետագա աշխատանքի մեջ։ Վերջինս հատկապես արդիական է քաղաք ձևավորող ձեռնարկությունների համար. սա հենց այն դեպքն է, երբ պետք է լինի գործատուի սոցիալական պատասխանատվությունը։ Հետագա զբաղվածության աջակցությունը կապված է տարածաշրջանում նոր աշխատատեղերի ստեղծմանն ուղղված ներդրումների հետ: Նման ծրագրերը ստեղծվում են տեղական վարչակազմի հետ սերտ համագործակցությամբ՝ խթանելու փոքր բիզնեսի զարգացումը։ Օրինակ, ձեռնարկությունը կարող է անտոկոս վարկ առաջարկել ավելորդ աշխատողներին, որպեսզի նրանք կարողանան վերցնել ձեռնարկատիրական գործունեություն. Ձեռնարկությունները կարող են նաև իրենց չօգտագործվող տարածքները վարձակալել այն ձեռնարկատերերին, ովքեր նաև լրացուցիչ աշխատատեղեր են ստեղծում: Օրինակ, դուք կարող եք ստեղծել աշխատանքային հագուստ կարելու արտադրամաս (որպես առանձին ընկերություն) և այնտեղ վարձել նախկինում կրճատված աջակցող անձնակազմ: Եվ նման տարբերակները շատ են:
Ձեռնարկության բաժանումը փոքր իրավաբանական անձանց (յուրաքանչյուրն ունի իր հիմնական իրավասությունը), դուստր ձեռնարկությունների բաժանումը:

Օբյեկտի ելք սոցիալական ոլորտընկերության հաշվեկշռից։Բիզնեսի վերակառուցման լավ միջոց, որի արդյունքներից մեկը հենց գլխաքանակի օպտիմալացումն է, ոչ հիմնական գործունեության բաշխումն է մայր ընկերության դուստր ձեռնարկություններին: Որպես կանոն, առանձնանում են տարբեր ծառայություններ՝ վերանորոգում, տրանսպորտ և այլն։ բաժանումներ. Սրանց են տեղափոխում համապատասխան կադրեր փոխկապակցված ընկերություններ. Այսպիսով, հնարավոր է զգալիորեն կրճատել մայր ընկերության աշխատակիցների թիվը: Սովորաբար մայր ընկերությունն առաջին անգամ է աջակցում իր «դստերը»՝ նրան տրամադրելով պատվերների որոշակի ծավալ։ Այնուամենայնիվ, կարևոր է, որ «դուստրը» աշխատի մրցակցային միջավայրում և ստիպված լինի նվազեցնել իր ծառայությունների գները մայր ընկերության համար: Հակառակ դեպքում մայր ընկերության ծախսերը նույնիսկ կավելանան, քանի որ դուստր ձեռնարկությունն իր ծառայությունների գնի մեջ ներառում է իր բոլոր ծախսերը, որոնք, հաշվի առնելով սպին-օֆֆը, բարձրանում են։

Աութսորսինգ, աութսթաֆֆինգ, աութսորսինգ:Ձեռնարկությունն իրականացնում է միայն գործողություններ, որոնք նրա հիմնական իրավասությունն են: Հիմնական գործառույթները (մաքրում, վերանորոգում) չեն փոխանցվում պրոֆեսիոնալ գործընկերոջը (որի համար այս գործառույթը առանցքային գործունեություն է): Օրինակներ՝ RUSAL, Yukos. Ճգնաժամի հանկարծակի առաջացման դեպքում, երբ դուք պետք է կտրուկ կրճատեք ծախսերը, կարող եք անձնակազմին տեղափոխել կես դրույքով կամ կես դրույքով աշխատանքային շաբաթ. Այնուամենայնիվ, 90-ականների կեսերին ռուսական ձեռնարկություններում այս մեթոդի կիրառման փորձը հուշում է, որ սա իսկապես ծայրահեղ միջոց է, երկարաժամկետ հեռանկարում ոչ այնքան արդյունավետ: Կես դրույքով աշխատանքը կամ մեկ շաբաթն իր էությամբ նշանակում է թաքնված գործազրկություն՝ իր բոլոր ուղեկցող թերություններով։

Անարժանապես մոռացված մեթոդ առանձին ստորաբաժանումների և բրիգադների փոխանցում ներքին ծախսերի հաշվառում:Այս մեթոդը ակտիվորեն տարածվում էր պերեստրոյկայի ժամանակաշրջանում։ Բրիգադը սահմանում է որոշակի աշխատավարձի ֆոնդ աշխատանքի սահմանված չափի համար, և բրիգադն ինքնուրույն բաշխում է այդ ֆոնդը իր աշխատակիցների միջև: Այսպիսով, թիմը մոտիվացված է ազատվելու անարդյունավետ աշխատակիցներից։ Միևնույն ժամանակ, կարևոր է չկրճատել բրիգադի աշխատավարձի ֆոնդը, քանի որ հակառակ դեպքում այս մեթոդը չի աշխատի։

Ընկերության ներսում կանոնավոր ռոտացիաորպես կանխարգելման միջոց՝ օգտագործելու աշխատողների ներուժը, և ոչ միայն նրանց ներկայիս հմտություններն ու կարողությունները: Անձնակազմի ռոտացիան ընդլայնում է աշխատանքային հմտությունները, և արդյունքում աշխատողը կարողանում է համատեղել տարբեր գործառույթների կատարումը, ինչը նպաստում է թվի կրճատմանը։ Օրինակ՝ համատեղելով վարորդի և բեռնափոխադրողի գործառույթները տրանսպորտային ընկերություններ, հաստոցների կարգավորիչ և վերանորոգող արտադրության մեջ և այլն։

Գործի ուսումնասիրությունը

Անհիմն չլինելու համար կարող ենք բերել անձնակազմի կրճատման հարցերի լուծման օրինակ, որին հեղինակը մասնակցել է անձամբ՝ որպես հրավիրված խորհրդատու։ Էներգահամակարգի դուստր ձեռնարկությունը, որն ինձ թույլ չեմ տալիս անվանել գաղտնիության պայմանագրի պայմաններով, իր կառուցվածքից առանձնացվել է 2004 թվականի հունվարի 1-ին։ Այս դուստր ձեռնարկությունը ինժեներական և տեխնիկական ծառայություններ է մատուցել մայր էներգահամակարգին և երրորդ կողմերին: Աշխատակիցների թիվը այն ժամանակ կազմում էր 65 մարդ։ Առաջին եռամսյակի աշխատանքի արդյունքներով ընկերությունն իր գործունեությունից կորուստներ է ունեցել, և ընկերության ղեկավարությունը սկսել է քայլեր ձեռնարկել ստեղծված իրավիճակի պատճառները պարզելու համար։ Ղեկավարության ուշադրությունը կենտրոնացած էր ընկերության ամենամեծ ստորաբաժանման վրա՝ Դիզայնի բյուրոն (PKB), որը բաղկացած էր 28 հոգուց (ամբողջ ընկերության 43%-ը): Այս փուլում հրավիրվել էին խորհրդատուներ, որոնց խնդրել էին հասկանալ գործունեությունը: այս ստորաբաժանման և առաջարկել միջոցներ դրա ծախսերը նվազեցնելու համար:

Նախևառաջ կառուցվել է ստորաբաժանման գործառույթների մատրիցա, որը նկարագրում է գործառույթների բաշխումը աշխատակիցների միջև և հնարավորություն է տալիս վերլուծել նրանց ծանրաբեռնվածությունը: Բացի այդ, վիճակագրություն է հավաքվել և վերլուծվել Նախագծային բյուրոյի կողմից նախորդ ժամանակաշրջանների կատարած նախագծային և հաշվարկային աշխատանքների վերաբերյալ, այդ թվում՝ ֆինանսական արդյունքների համատեքստում: Պարզվել է, մասնավորապես, որ PKB-ի աշխատավարձը գերազանցում է ավարտված ծրագրերից ստացված հասույթը, այսինքն՝ այս միավորը ակնհայտորեն անշահավետ էր: Դրան զուգահեռ իրականացվել է նախագծային բյուրոյի անձնակազմի գնահատում` պարզելու նրանց մասնագիտական ​​ներուժը և նոր պայմաններում ավելի ինտենսիվ աշխատելու կարողությունը։ Արդյունքում նախագծային բյուրոյում բացահայտվել են «կադրերի միջուկը» և «կադրերի ծայրամասերը»: Վերլուծության հիման վրա ձեռնարկության ղեկավարությանն առաջարկվել է գործողությունների հետևյալ սխեման՝ կրճատել ստորաբաժանման անձնակազմը 40%-ով (կոնկրետ թեկնածուների նշումով), մինչդեռ ծրագրի ձախողման ռիսկերը նվազեցնելու համար ակտիվորեն ներգրավել. Տեղի ճարտարապետական ​​ինստիտուտի ուսանողները գործնական ուսուցման համար, ովքեր կարող էին փորձառու մասնագետների հսկողության ներքո կատարել պարզ նախագծեր: Որոշվեց, որ PCB-ի կողմից իրականացված ծրագրերի մեծ մասը (57%) բավականին պարզ էր, այսինքն՝ պրակտիկանտների մոտեցումն արդարացված էր: Բացի այդ, առաջարկվել է նախագծային բյուրոյի աշխատանքի կառավարման նախագծային մեթոդ՝ աշխատանքների արագությունը բարձրացնելու նպատակով ծրագրի իրականացման պլանների կատարման հստակ վերահսկողությամբ: Այս առաջարկները ներկայացվել են ընկերության ղեկավարությանը, նա համաձայնել է դրանց հետ և իրականացրել մի շարք միջոցառումներ, որոնց արդյունքում կրճատվել են անձնակազմի ծախսերը և բարձրացել աշխատանքի արտադրողականությունը։

Անձնակազմի ծախսերը նվազեցնելու տեխնիկա

1. Արտադրության տոտալ օպտիմալացում.Կիրառելի է գործառնական և արտադրական ընկերությունների և ստորաբաժանումների համար, որոնցում աշխատողների գործունեությունը կապված է տեխնոլոգիական գործընթացի հետ, կրում է կրկնվող բնույթ և կարող է հեշտությամբ չափվել և ստանդարտացվել: Ծախսերը նվազեցնելու գաղափարներ առաջացնելու հիմնական մեխանիզմը ուղեղային գրոհն է, այսինքն՝ առաջարկները գալիս են ներքեւից։

2. Վերացնել կազմակերպչական անարդյունավետությունները- սա անհարկի կապերի հեռացումն է (կազմակերպչական հիերարխիայում մակարդակների քանակի կրճատում, անարդյունավետ միավորների վերացում): Հարմար է վարչական և ղեկավար անձնակազմի կրճատման համար:

3. Ընկերության արդյունավետության վերլուծություն.Այն գործունեությունը, որը հավելյալ արժեք չի ստեղծում, վերացվում է։ Հարմար է ձեռնարկությունների համար, որտեղ աշխատավարձի (աշխատավարձի) մասնաբաժինը ընդհանուր ծախսերի կառուցվածքում մեծ է, օրինակ՝ ֆինանսական ընկերություններում և ստորաբաժանումներում, որտեղ աշխատողների գործառույթները դժվար է ստանդարտացնել (ռազմավարական պլանավորում, մարքեթինգ, հասարակայնության հետ կապեր, HR, իրավաբանական բաժիններ , բիզնես ծառայություններ):

Ձեռնարկություններ

Աշխատանքի և անձնակազմի պլանը բաղկացած է երեք բաժնից.

Աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման առաջադրանքներ;

Արդյունաբերական անձնակազմի քանակի որոշում;

Աշխատավարձի ֆոնդի հաշվարկ (ՖՈՏ).

Աշխատանքի և աշխատավարձի պլանավորման հիմնական խնդիրները.

1. Աշխատանքի արտադրողականության բարձր և կայուն աճի տեմպերի ապահովում.

2. Աշխատավարձի աճի նկատմամբ աշխատանքի արտադրողականության աճի դինամիկայի գերազանցող տեմպերի պահպանում.

3. Յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար աշխատանքային ռեսուրսների առավելագույնս լիարժեք օգտագործման ապահովում.

Աշխատանքի և աշխատավարձի պլանի մշակման նախնական տվյալներ.

Արտադրական ծրագիրձեռնարկություն և դրա ստորաբաժանումները.

Տեխնիկական զարգացման և արտադրության կազմակերպման պլան;

Հիմնական տեխնոլոգիական գործառնությունների համար աշխատանքի արժեքի ստանդարտներ.

Անցած ժամանակահատվածի աշխատանքի և անձնակազմի պլանի իրականացման վերլուծության արդյունքները.

Տիպիկ կառույցներնմանատիպ արտադրական գործընթացների կառավարում;

Ձեռնարկությունում սակագնային պայմանները և վճարման և բոնուսների համակարգերը:

Աշխատանքի արտադրողականությունարդյունավետությունն է աշխատանքային ծախսերը, որը կարող է արտահայտվել որպես աշխատաժամանակի միավորով արտադրված արտադրանքի քանակ կամ արտադրանքի միավորի արտադրության վրա ծախսված աշխատաժամանակի քանակ։

Աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշները որոշվում են 1 աշխատողի համար.

P = V: ∑t i × CH i; T = ∑t i × P i: B, (8.1)

որտեղ P - արտադրողականություն 1 աշխատողի համար;

B - ելք դիտարկվող ժամանակաշրջանի համար, օրինակ, կտորներ / տարի.

t i - i-րդ աշխատողի աշխատած ժամանակը, ժամ;

N i - աշխատողների թիվը i-րդ ​​գործողություն;

T-ն արտադրության միավորի աշխատանքի ինտենսիվությունն է՝ մարդ-ժամ։

Ապրանքների քանակը Վ կարող է չափվել բնական, պայմանականորեն բնական, նորմալացված ժամանակով և դրամական արտահայտությամբ։ Արդյունքների բնական չափումը բնորոշ է զանգվածային արտադրությանը։

Ստանդարտացված ժամանակում արտադրանքը չափելու համար յուրաքանչյուր տեսակի արտադրանքի համար սահմանվում է աշխատուժի ներդրման ստանդարտ ստանդարտ ժամում (արտադրության բոլոր ոլորտների համար): Արտադրանքի ընդհանուր աշխատանքի ինտենսիվության հարաբերակցությունը աշխատողների միջին թվին արտադրանքի արտադրությունն է մեկ աշխատողի համար ստանդարտացված ժամանակում: Այս ցուցանիշի օգտագործումը սահմանափակված է բոլոր տեսակի ապրանքների համար ստանդարտների մշակման բարդությամբ:

Ընդհանուր առմամբ, ձեռնարկության համար աշխատանքի արտադրողականությունն արտահայտվում է մեկ մեկում նորմատիվորեն մաքուր արտադրության ծավալով. միջին աշխատողպլանավորված տարում բազային տարվա տոկոսով: Պլանավորված տարում աշխատանքի արտադրողականության բացարձակ ցուցանիշը որոշվում է աշխատանքի հիմնական արտադրողականությունը պլանավորված աճի չափով ճշգրտելով.

, , , (8.2)

որտեղ ΔP-ն աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճն է ըստ պլանի.

ΔChP - ստորաբաժանման աշխատողների թվի պլանավորված ավելացում.

K in - արտադրանքի աճի գործակիցը:

Աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնող գործոնները ներառում են.

Կառուցվածքային տեղաշարժեր արտադրության մեջ;

Արտադրության ծավալի փոփոխություն;

Բարձրացնել տեխնիկական մակարդակարտադրություն;

Կառավարման, արտադրության և աշխատանքի կազմակերպման բարելավում;

Նոր օբյեկտների շահագործման հանձնում.

Ա. Արտադրության տեխնիկական մակարդակի բարձրացում , այսինքն, առաջադեմ տեխնոլոգիայի ներդրում; արտադրական գործընթացների մեքենայացում և ավտոմատացում; սարքավորումների բարելավում և թարմացում; նյութական ռեսուրսների օգտագործման բարելավում.

Բ. Կառավարման կատարելագործում, արտադրության կազմակերպում և աշխատուժ; ժամանակի և սպասարկման ստանդարտների ավելացում; աշխատաժամանակի կորստի կրճատում; աշխատատեղերի կազմակերպման և պահպանման բարելավում. աշխատանքային պայմանների բարելավում; համակարգիչների և համակարգչային տեխնիկայի ներդրում.

Վ. Արտադրանքի ծավալի և կառուցվածքի փոփոխություն, այսինքն՝ ՊՄԳ-ի քանակի հարաբերական նվազում՝ արտադրության ծավալի աճով. կոոպերատիվ առաքումների փոփոխություն.

Գ. Արդյունաբերության գործոններ Հումքի արդյունահանման բնական պայմանների և մեթոդների փոփոխություն, դրանում օգտակար բաղադրիչների պարունակության ավելացում:

Հաշվարկի հաջորդականությունը.

1. Պլանավորված ժամանակահատվածի համար զբաղված PE Ref-ի սկզբնական թիվը որոշվում է՝ պահպանելով բազային ելքը.

CHP Ref \u003d CHP բազա × K Մոտավորապես՝ 100, (8.3)

որտեղ PE Base - բազային ժամանակահատվածում աշխատողների փաստացի թիվը, մարդիկ.

TO About - անձնակազմի նորմատիվ թվի (NCHP) ծավալի աճ պլանավորման ժամանակաշրջան, %.

2. Հաշվեք ΔChP Ex սկզբնական թվի փոփոխությունը յուրաքանչյուր գործոնի գործողության արդյունքում՝ համեմատելով աշխատուժի ծախսերը պլանավորված և հիմնական պայմաններում արտադրության պլանավորված ծավալի համար:

3. Անձնակազմի սկզբնական թվաքանակի ընդհանուր փոփոխությունը և աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճը տոկոսով (Δ PT Pl) որոշվում է.

ΔChP Ref = ; Δ PT Pl = . (8.4)

Մեթոդի թերությունը՝ սերտ փոխկապակցվածության և փոխազդեցության պայմաններում իրական արտադրական պայմաններում գործող գործոնների արհեստական ​​ընտրություն:

Պահուստներ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման համար.

Արտադրանքի տեխնոլոգիական բարդության նվազեցում;

Աշխատանքային ժամանակի օգտագործման բարելավում աշխատանքի կազմակերպման միջոցով.

Հիմնական աշխատողների համամասնության ավելացում գլխաքանակում.

Արտադրության կառուցվածքային տեղաշարժեր (արտադրանքի որոշակի տեսակների մասնաբաժնի փոփոխություն ընդհանուր արտադրանքի մեջ և փոփոխություններ արդյունաբերական համագործակցության մեջ):

3.1 Հիմնական աշխատողների թվի փոփոխություն՝ կապված արտադրության կառուցվածքի փոփոխության հետ.

որտեղ T Usl. Pl, T Cond. Հիմք - պայմանական աշխատանքային ներդրում 1000 ռուբլու դիմաց: ԱԷԿ՝ ըստ բազային ժամանակաշրջանի նորմերի՝ արտադրության պլանային և հիմնական կառուցվածքով.

դ Հիմնական Ստրուկ. - հիմնական աշխատողների մասնաբաժինը ստորաբաժանման գլխաքանակում.

3.2 Արդյունաբերական անձնակազմի թվի փոփոխություն համագործակցության բարելավմամբ (ինչպես միջխանութային, այնպես էլ միջգործարանային).

, (8.6)

որտեղ Δ T K-ն աշխատանքի ինտենսիվության փոփոխությունն է՝ արտադրական համագործակցության փոփոխությամբ.

Վ.Ն. Հիմք - բազային ժամանակահատվածում արտադրության ստանդարտների կատարման միջին գործակիցը.

FV Ef.Baz - աշխատանքային ժամանակի արդյունավետ ֆոնդ բազային ժամանակահատվածում, ժամ/տարի:

3.3 Աշխատակիցների թվի հարաբերական նվազում ∆CHP 3.3 ձեռնարկության միավորի արտադրության ծավալի աճով.

, (8.7)

որտեղ PE UP.Baz-ը կազմակերպության ստորաբաժանման անձնակազմի պայմանականորեն մշտական ​​մասի բազային ժամանակահատվածում մարդկանց թիվն է.

Դեպի U.P. - կազմակերպության ստորաբաժանման անձնակազմի պայմանականորեն մշտական ​​մասի աճը պլանավորման ժամանակահատվածում` տոկոսով.

K O - պլանավորման ժամանակահատվածում անձնակազմի ստանդարտ թվի (NCHP) ծավալի աճ:

Արտադրության ծավալների ավելացումը չի հանգեցնում ՊՄԳ-ի պայմանականորեն մշտական ​​մաս կազմող սպասարկման և կառավարման աշխատողների թվի համաչափ ավելացման։ Ըստ Տնտեսագիտության և աշխատանքի կազմակերպության գիտահետազոտական ​​ինստիտուտի, հիմնական (տեխնոլոգիական) աշխատողների թվի 1% աճը համապատասխանում է օժանդակ (սպասարկող) աշխատողների 0,5% աճին և ՊՄԳ այլ կատեգորիաների 0,2 ÷ 0,3% -ին:

3.4 Աշխատակիցների թվի փոփոխություն ∆PE 3.4 ձեռնարկության ստորաբաժանման աշխատավայրում արտադրության տեխնիկական մակարդակի բարձրացման արդյունքում.

Արտադրված արտադրանքի դիզայնի բարելավում;

Պրոգրեսիվ-ի ներդրում տեխնոլոգիական գործընթացներ;

Ինտեգրված մեքենայացումև արտադրական գործընթացների ավտոմատացում;

Նոր սարքավորումների ներդրում և առկա սարքավորումների արդիականացում;

Օգտագործված նյութերի և բաղադրիչների նոր ներմուծում և փոխարինում:

Այս միջոցները նվազեցնում են արտադրանքի արտադրության բարդությունը.

, (8.8)

որտեղ Δ T T-ն աշխատանքի ինտենսիվության նվազում է ձեռնարկության ստորաբաժանման արտադրության տեխնիկական մակարդակը բարելավելու միջոցառումների արդյունքում.

Վ.Ն. Հիմք - արտադրության ստանդարտների կատարման պլանավորված գործակից;

ՖՎ Էֆ. Բազա - պլանավորված ժամանակահատվածում աշխատանքային ժամանակի արդյունավետ ֆոնդ, ժ / տարի:

Նմանապես, ձեռնարկության ստորաբաժանման արտադրության կառավարման (APCS, NOT) բարելավման արդյունքում աշխատողների թվի փոփոխությունը հաշվարկվում և որոշվում է յուրաքանչյուր իրադարձության ուղղակի հաշվի միջոցով:

3.5 Աշխատակիցների թվի փոփոխություն ∆NP 3.5 արտադրության կազմակերպման բարելավման արդյունքում.

Աշխատակիցների թվի փոփոխություն՝ արտադրության կազմակերպման բարելավման արդյունքում համագործակցության, մասնագիտացման, գործառնական օրացույցային պլանավորման կատարելագործման և այլնի դեպքում։

Միջոցառումները հանգեցնում են աշխատողների ազատմանը` նվազեցնելով աշխատուժի ինտենսիվությունը, բարձրացնելով սպասարկման ստանդարտները և բարձրացնելով արտադրական ստանդարտների կատարման մակարդակը: Արդյունաբերական անձնակազմի կրճատում` արտադրության կազմակերպման բարելավման միջոցով.

Առևտրի և հասարակական սննդի ձեռնարկությունների գործունեության զարգացման կարևոր գործոն են աշխատանքային ռեսուրսներ, որոնք ներկայացնում են աշխատողների թիվը և կազմը։

Հարկավոր է տարբերակել աշխատողների աշխատավարձի միջին թվաքանակը: աշխատավարձի ցուցակձեռնարկության կողմից զբաղված աշխատողների թիվն է տվյալ (հատուկ) պահին: Վերլուծության նպատակով օգտագործվում է աշխատողների միջին թվաքանակը. սա որոշակի ժամանակահատվածում (ամիս, եռամսյակ, տարի) աշխատավարձի գծով աշխատողների միջին թիվն է:

Աշխատակիցների միջին թիվըամսական աշխատողները որոշվում են հաշվետու ամսվա աշխատավարձի օրացուցային մարդ-օրերը թվի վրա բաժանելով. օրացուցային օրերհաշվետու ամիս: Եռամսյակի համար աշխատողների միջին թիվը հաշվարկվում է միջին թվաբանականի հիման վրա՝ ելնելով աշխատողների միջին թվից ըստ ամիսների, իսկ տարվա համար՝ ելնելով տարվա եռամսյակների միջին թվից:

Աշխատակիցների թվաքանակի վերլուծության գործընթացում որոշվում է ձեռնարկության ապահովումը աշխատողներով ընդհանուր և ըստ կատեգորիաների: Դրա համար հաշվարկվում է աշխատողների փաստացի թվի շեղումը նախորդ ժամանակաշրջանի պլանավորված և փաստացի թվից, ինչպես նաև ընդհանուր թվի դինամիկան և ըստ աշխատողների կատեգորիայի: Այնուհետև պարզվում են աշխատողների թվաքանակի փոփոխության պատճառներն ընդհանրապես և ըստ կատեգորիաների։

Օրինակ 6.5Աշխատակիցների թիվը առևտրային ձեռնարկությունհաշվետու տարում նախորդ տարվա համեմատ աճել է 2 մարդով։

Աշխատողների թվաքանակի փոփոխության վրա ազդում է շրջանառության ծավալի փոփոխությունը և մեկ առևտրի աշխատողի միջին տարեկան շրջանառությունը (աշխատանքի արտադրողականությունը):

որտեղ Հ- Աշխատակիցների թիվը;

մասին - ձեռնարկության շրջանառությունը;

Պ- մեկ աշխատողի արտադրողականություն.

Շրջանառության փոփոխության ազդեցությունը աշխատողների թվի փոփոխության վրա.

Աշխատանքի արտադրողականության փոփոխությունների ազդեցությունը աշխատողների թվի փոփոխության վրա.

Այսպիսով, շրջանառության աճը առաջացրել է աշխատողների թվի աճ 6 հոգով, իսկ աշխատանքի արտադրողականության աճը հիմք է ստեղծել աշխատողների թվաքանակի 5 հոգով նվազման համար։

Կատարվում է անձնակազմի կառուցվածքի վերլուծություն ըստ աշխատողների կատեգորիաների: Դրա համար որոշվում է հիմնական աշխատողների (վաճառողներ, խոհարարներ, հրուշակագործներ), վարչական ապարատի և օժանդակ աշխատողների մասնաբաժինը աշխատողների ընդհանուր թվում և կառուցվածքի փոփոխությունը գնահատվում է պլանի և դինամիկայի համեմատ: Դրական է ապրանքների արտադրության, վաճառքի և հաճախորդների սպասարկման մեջ անմիջականորեն ներգրավված աշխատողների հիմնական կատեգորիաների մասնաբաժնի աճը:

Օրինակ 6.5Վաճառողների մասնաբաժինը աշխատողների ընդհանուր թվում հաշվետու տարում աճել է 0,7 տոկոսային կետով [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77,4% - 76,7%]:

Այնուհետև գնահատվում է աշխատողների որակական կազմն ընդհանուր առմամբ և ըստ կատեգորիաների՝ ըստ որակավորման, կրթական, սեռատարիքային բնութագրերի և ստաժի։

Աշխատակիցների թվաքանակի վերլուծության մեջ կարևոր ուղղություն է անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծությունը, որի համար այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են գործակիցները, հաշվարկվում և գնահատվում են դինամիկայի մեջ. TO n), աշխատողներին աշխատանքից հեռացնելու մասին (K y), ընդհանուր շրջանառությունը (K oo), շրջանառությունը (K s), անձնակազմի շրջանառությունը (K t), կայունությունը. (K st),շրջանակի մշտականություն ( TOհատ), որոնք հաշվարկվում են հետևյալ կերպ.

որտեղ Ch p- վարձու աշխատողների թիվը.

Ch u- աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը.

Չուսժ- իրենց կամքով աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը.

H ntd- աշխատանքային կարգապահության խախտման համար աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը.

ը գ- ձեռնարկությունում մեկ տարվա աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների թիվը.

Ch 5l- ձեռնարկությունում հինգ տարվա աշխատանքային ստաժ ունեցող աշխատողների թիվը.

Հսս- աշխատողների միջին թիվը.

Բացի այդ, անհրաժեշտ է գնահատել ձեռնարկության ներսում անձնակազմի տեղաշարժը. միջմասնագիտական ​​(վաճառողների մասնագիտությունների աշխատողների կողմից մշակում); որակավորում (աշխատողների անցում մեկ կատեգորիայից մյուսը); միջկատեգորիա (վաճառողների անցում մասնագետների, աշխատողների կատեգորիային):

Աշխատակիցների թվի վերլուծության արդյունքները թույլ են տալիս ձեռնարկությանը որոշել աշխատողների պահանջվող թիվը և ձևավորել աշխատողների որակական կազմ, որը կարող է ապահովել. հետագա զարգացումձեռնարկություններ։

Որքան մեծ է բիզնեսը և որքան արագ է նրա աճը, այնքան ավելի մեծ է ընկերության անձնակազմը: Եվ որքան մեծ է ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը, այնքան ավելի դժվար է ոչ միայն մարդկանց կառավարելը, այլև նրանց գործունեության արդյունավետությունը որոշելը։ Այս հոդվածում մենք կխոսենք այն մասին, թե ինչպես կարելի է որոշել ձեր բիզնեսի համար անձնակազմի օպտիմալ չափը:

Որքա՞ն է ձեռնարկության աշխատողների թիվը

Առաջին հերթին դա վիճակագրական և տնտեսական ցուցանիշ է, որն արտացոլում է աշխատողների որոշակի կատեգորիայի մեջ ընդգրկված մարդկանց թիվը:

Աշխատակիցների ընդհանուր թվաքանակում ընդգրկված են մի քանի ենթախմբեր.

1. աշխատավարձի ցուցակ

Ձեռնարկության անձնակազմի թիվը բացարձակապես կազմում է ընկերության կողմից աշխատանքի ընդունված բոլոր մարդիկ՝ լրիվ դրույքով, սեզոնային, ժամանակավոր և այլն: Կարևոր է, որ նրանցից յուրաքանչյուրն ունենա գրառում աշխատանքային գրքում, և յուրաքանչյուր այդպիսի աշխատող նշված լինի միայն ցուցակում: մեկ ընկերություն. Այս կազմը հաշվի է առնում բոլոր այն աշխատակիցներին, ովքեր հեռացել են և աշխատանքի չեն գնացել որևէ պատճառով։ Երբ հաշվարկվում է զբաղվածությունը, օգտագործվում է հենց այս ցուցակը (եթե անձը ներառված է աշխատավարձի ցուցակում, ուրեմն նա գործազուրկ չէ):

2. Պայմանագրային աշխատողներ քաղաքացիական օրենք

Այդ մարդկանց հետ պայմանագրեր կամ աշխատանքային պայմանագրեր են կնքվում։ Նման աշխատողները հաշվետու ժամանակահատվածում կարող են աշխատել մի քանի ընկերություններում և համարվել լրիվ դրույքով աշխատողներ:

3. կես դրույքով աշխատողներ

Ձեռնարկության անձնակազմի թիվը չի կարող որոշվել առանց հաշվի առնելու արտաքին և ներքին կես դրույքով աշխատողները: Արտաքին կես դրույքով աշխատողներն այն աշխատողներն են, ովքեր սովորաբար գտնվում են մի ընկերության ցուցակում, իսկ կես դրույքով և ոչ ավելին (ըստ աշխատանքային օրենսդրության) աշխատում են մեկ այլ ընկերության նախագծերում: Ներքին կես դրույքով աշխատողները, որպես կանոն, ձեռնարկության լրիվ դրույքով աշխատողներ են, որոնք լրացուցիչ վճարովի առաջադրանքներ են կատարում սեփական ընկերությունում: Ձեռնարկության աշխատողների միջին թվաքանակը հաշվարկելիս աշխատանքը արտաքին կես դրույքով աշխատողներհաշվված՝ ըստ իրենց ծախսած ժամանակի։

Ենթախումբը, որում ընդգրկված է նոր աշխատողը, նշվում է աշխատանքի ընդունման կարգում և ընկերության հետ կնքված պայմանագրում։ Կես դրույքով աշխատողները և պայմանագրային աշխատողները ներառված չեն ընկերության աշխատողների մասնաբաժնի որոշման ցանկում՝ կրկնակի հաշվարկից խուսափելու համար։ Հետևաբար, ընկերություններում աշխատողների թվի ցուցանիշների ավելի ճշգրիտ չափումների համար կան դրա տարբեր տեսակներ:

• Կորպորատիվ ստանդարտների օրինակներ և դրանց մշակման խորհուրդներ

Որո՞նք են ձեռնարկության անձնակազմի տեսակները

1. Պլանավորված աշխատողների թիվը

Այն որոշվում է աշխատանքի արտադրողականության գործոններով և շուկայում կազմակերպության առանձնահատկություններով: Ընկերության համար այս ցուցանիշը մոտ է իրականությանը (համեմատած ստանդարտ աշխատողների թվի հետ) ներկա պայմաններում և ներկա պահին:

2. Նորմատիվ թիվ

Իդեալական ցուցանիշ, որը թելադրված է արդյունաբերության աշխատանքային ստանդարտներով և որքան աշխատանք կպահանջվի ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար:

3. Աշխատակազմ

Այն բաղկացած է միայն ընկերության ժամանակացույցի լրիվ դրույքով աշխատողների թվից: Այս թվի մեջ ներառված չեն սեզոնային և ժամանակավոր աշխատողները։

4. Միջին գլխաքանակ

Այս ցուցանիշը հաշվարկելու համար որոշեք հաշվետու ժամանակաշրջանժամանակ, որի համար ընկերությունում ներգրավված աշխատողների միջին թիվը, ինչպես լրիվ, այնպես էլ կես դրույքով, հաշվարկվում է նրանց իրական աշխատանքային ժամերի համեմատ:

5. Ընտրողների թիվը

Անձնակազմի միայն այն մասը, ով ներկայումս գտնվում է աշխատավայրում։

6. Աշխատողների փաստացի թիվը

Ընկերության կողմից իրականում աշխատող մարդկանց թիվը որևէ կոնկրետ ամսաթվին:

• Պաշարների կառավարում ձեռնարկությունում. 7 քայլ ծախսերը նվազեցնելու համար

Ձեռնարկության անձնակազմը՝ թիվը և կառուցվածքը

Աշխատակիցները միավորվում են տարբեր խմբերի և գործող ստորաբաժանումների մեջ՝ ըստ տարբեր հարաբերական և բացարձակ բնութագրերի. սա է ձեռնարկության կառուցվածքը: Առանձնացվում են հետևյալ խմբերը.

• ոչ արդյունաբերական անձնակազմ - աշխատողներ, որոնք անմիջականորեն ներգրավված չեն ընկերության արտադրական մասի արտադրության և պահպանման մեջ, ինչպես նաև բիզնեսի սոցիալական հատվածի աշխատակիցները (օրինակ, մանկական հաստատությունների անձնակազմը ընկերության հաշվեկշռում).
• նրանք, ովքեր աշխատում են բուն արտադրության մեջ, ներառված են արդյունաբերական արտադրության անձնակազմի (կամ ՊՄԳ) խմբում։

ՊՄԳ-ն, ըստ կատարված աշխատանքի բնույթի, բաժանվում է աշխատողների այնպիսի կատեգորիաների, ինչպիսիք են.

1. Նրանց ամենափոքր մասը ընկերությունների ղեկավարներն են։ Առաջնորդների երեք հիմնական մակարդակ կա՝ զանգվածային (նրանք, ովքեր ուղղակիորեն ղեկավարում են կատարողներին՝ վարպետներ, բյուրոների ղեկավարներ), միջին (ձեռնարկության հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներ՝ բաժիններ, սեկտորներ, արտադրամասեր) և վերին (գլխավոր տնօրեն, տնօրինություն և նրանց բոլոր տեղակալները):
2. Տեխնիկական կատարողներ (կամ աշխատողներ)՝ քարտուղարներ, գանձապահներ, ժամապահներ, բեռնափոխադրողներ և այլն։ Այսինքն՝ այն աշխատակիցները, ովքեր աշխատում են թղթաբանության վրա, զբաղվում են ֆինանսական և հաշվարկային աշխատանքով և ձեռնարկության տնտեսական մասով։
3. Դրանք ներառում են մասնագետներ՝ ինժեներներ, տնտեսագետներ, իրավաբաններ, տեխնոլոգներ, կադրերի աշխատակիցներ, հաշվապահներ և այլն։ Ընկերության մասնագետները կատարում են վարչական, տնտեսական, ինժեներական և իրավական խնդիրներ։
4. Աշխատողները այն աշխատակիցներն են, ովքեր ստեղծում են ընկերության արտադրանքը, արտադրում են վերջնական արտադրանքը կամ մատուցում են տրանսպորտային կամ արտադրական ծառայություններ: Հիմնական աշխատողներն աշխատում են արտադրության մեջ, իսկ օժանդակ աշխատողները՝ դրա սպասարկման համար։

Հետևյալ գործոնները ազդում են ձեռնարկության անձնակազմի կառուցվածքի վրա.

1. Առաջին հերթին դա կախված է նրանից, թե որքանով է ավտոմատացված և համակարգչային արտադրությունը։
2. Արդյո՞ք արտադրության գործընթացում օգտագործվում են ժամանակակից տեխնոլոգիաներ.
3. Անկախ նրանից, թե օգտագործվում են նոր կամ այլընտրանքային սպառվող նյութեր և էներգիայի ձևեր:
4. Ինչպես է արտադրությունը կազմակերպվում ընկերությունում.

Ինչպես օպտիմիզացնել գլխաքանակը. Աշխատակիցների 2 տեսակ, որոնք պետք է ազատվեն

Յուրաքանչյուր ընկերությունում կան աշխատակիցներ, ովքեր «պատանդ են պահում» ողջ գրասենյակը, շանտաժի ենթարկում ղեկավարությանը, ինչպես նաև նրանք, ովքեր վարակում են ուրիշներին իրենց անհավատարմությամբ և դիվերսիոն աշխատանքով։

Ինչպես արագ բացահայտել «վամպիրներին» և «ահաբեկիչներին» ձեր ընկերությունում, կպատմեն «Commercial Director» ամսագրի խմբագիրները։

Ինչու՞ է ձեզ անհրաժեշտ ձեռնարկության համար անձնակազմի պլանավորում. պլանավորման գործընթացի երկու հիմնական փուլ

Աշխատակազմի պլանավորումձեռնարկության անձնակազմ - պլանների մշակում ընկերությանը որակյալ անձնակազմով ապահովելու համար:

Այս պլանները պետք է լուծեն հետևյալ խնդիրները.

• արտադրությունում և վարչական անձնակազմում աշխատողների պակասը.
• որակավորման անբավարար մակարդակ և բիզնեսի զարգացման համար նոր խնդիրներ դնելու և կատարելու անկարողություն:

Ձեռնարկության անձնակազմի թվաքանակի և կազմի պլանավորումն անցնում է հետևյալ փուլերով.

Փուլ 1.Աշխատակիցների ներկայիս կազմի վերլուծություն

Այս պահին չափազանց կարևոր է պարզել՝ արդյոք աշխատակիցները համապատասխանում են պաշտոնի պահանջներին։

Փուլ 2.Նոր աշխատողներ ընդունելու ներկա և երկարաժամկետ անհրաժեշտության գնահատում

Դրա համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել.

• ձեռնարկությունում աշխատանքի տեսակները.
• շուկայի և արդյունաբերության առանձնահատկությունները;
• ձեռնարկությունում արտադրության և այլ գործունեության ծավալը.
• կառավարչական առաջադրանքներ;
• ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորությունները.

Ձեռնարկության անձնակազմի թիվը պլանավորվում է այն բանի համաձայն, թե ինչպես է ընկերությունը տեխնիկապես հագեցված, ինչ արտադրողականություն է պահանջվում, որքան է պահանջվում արտադրել: պատրաստի արտադրանք. Աշխատակազմի կազմը նույնպես մեծապես կախված է այս գործոններից և պետք է պլանավորվի կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում։

Ձեռնարկությունում աշխատողների թվաքանակի հաշվարկը աշխատանքային ստանդարտների հիման վրա

Կան տարբեր աշխատանքային ստանդարտներ, օրինակ՝ արտադրության դրույքաչափեր, ժամանակի դրույքաչափեր, սպասարկման և թվաքանակի դրույքաչափեր և այլն: Այս դրույքաչափերի վրա հիմնված հաշվարկներն օգտագործվում են որոշելու համար, թե քանի մարդ կպահանջվի որոշակի քանակությամբ աշխատանք կատարելու համար:

Ստանդարտների վրա հիմնվելը թույլ է տալիս պլանավորել ձեռնարկության անձնակազմի թվաքանակը և կազմը, ինչը իրականում կբերի արտադրողականության այնպիսի մակարդակի, որը համապատասխանում է տեխնիկական պայմաններին: Ահա հաշվարկման տարբերակների մի քանի օրինակ.

Մեթոդ 1.արտադրության ստանդարտներին համապատասխան

Արտադրության նորմը համարվում է աշխատանքի որոշակի քանակություն (օրինակ՝ որոշակի քանակությամբ պատրաստի արտադրանք), որը թիմը կամ անհատ աշխատողը, բավարար որակավորում ունեցող, պետք է ժամանակ ունենա իրականացնելու համար գոյություն ունեցող կազմակերպչական և տեխնիկական պայմաններում: աշխատանքային ժամանակի միավոր: Արտադրության արագությունը ժամանակի արագության փոխադարձությունն է։

Մեթոդ 2.Ձեռնարկության անձնակազմի թվաքանակի նորմերի համաձայն

Այս հաշվարկի հիմքում ընկած է որոշակի որակավորման կազմի աշխատողների սահմանված թվաքանակը, որը պահանջվում է լուծել կոնկրետ կառավարչական կամ արտադրական առաջադրանքներառկա կազմակերպատեխնիկական պայմաններում։

Այս ստանդարտի օգտագործման հիմնական թերությունը ցուցիչների առանձնապես բարձր ճշգրտությունը չէ: Սա բացատրվում է նրանով, որ ձեռնարկությունում անձնակազմի թվաքանակի նորմերի որոշումը հաշվի է առնում միայն այս մասնագիտական ​​կատեգորիայի աշխատողների աշխատանքի բնորոշ ծավալները և ծավալը: Որքան շատ է իրական աշխատանքային հոսքը շեղվում բնորոշից, այնքան ցածր է հաշվարկի ճշգրտությունը: Թվային նորմերը սովորաբար ներկայացվում են հաշվարկված կախվածությունների ձևաչափով։

Մեթոդ 3.Ժամանակի կանոններով

Ժամանակի նորմը այն աշխատաժամանակի քանակն է, որը ծախսվում է առանձին աշխատողի կամ թիմի կողմից ընթացիկ կազմակերպչական և տեխնիկական պայմաններում անհրաժեշտ որակավորումներով արտադրական գործընթացի միավորի կատարման վրա: Որքան փոքր է աշխատանքի տոկոսը, որը չի ծածկվում ժամանակի նորմով և հաշվի չի առնվում գնահատման մեթոդով, այնքան բարձր է ճշգրտությունը և այնքան փոքր է սխալը ձեռնարկության աշխատողների թվաքանակը հաշվարկելիս:

Մեթոդ 4.սպասարկման ստանդարտներին համապատասխան

Այս հաշվարկը հիմնված է արտադրական օբյեկտների գնահատված քանակի վրա (օրինակ՝ աշխատատեղեր, մեքենաներ, անասուններ), որոնք աշխատողների խմբին կամ անհատ աշխատողին հաջողվում է սպասարկել որոշակի ժամկետում և տեխնիկական պայմաններում անհրաժեշտ մասնագիտական ​​մակարդակի առկայության դեպքում։ ձեռնարկության։

Այս նորմը գործնականում նույն արտադրական նորմն է՝ միայն սպասարկման գործառույթներ իրականացնող աշխատողների համար։ Այդ իսկ պատճառով սպասարկման ժամկետները հաճախ որոշվում են՝ կախված գործող նորմայից (օրինակ, հավաքարարի համար կարելի է որոշել սենյակի մեկ քառակուսի մետրի մաքրման ստանդարտ ժամանակ):

Հաճախ ձեռնարկության աշխատողների թիվը (ինչպես սովորական, այնպես էլ ստանդարտ) հաշվարկելիս արդյունքները կոտորակային են և պահանջում են կլորացում: Իրականում ընդունված է օգտագործել կադրային ստորաբաժանումները դրույքաչափի առնվազն մեկ քառորդով։ Ստացված ցուցանիշները օգտագործվում են որպես որոշակի փաստարկներ կառավարման որոշումներկադրային քաղաքականության ոլորտում։

• Թիմային աշխատանք. որքան հեշտ է այն ստեղծել և վերահսկել

Փորձագիտական ​​կարծիք

Ինչպես որոշել ձեռնարկության աշխատողների նվազագույն թիվը՝ օգտագործելով ստանդարտները

Ալեքսեյ Շիբաև,

Մոսկվայի «Աշխատանքի և սոցիալական ապահովագրության գիտահետազոտական ​​ինստիտուտ» Դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության աշխատանքի ստանդարտների վարչության պետ

Անհնար է որոշել և ամրագրել ձեռնարկության ստանդարտները առանց յուրաքանչյուր կադրային ստորաբաժանման հստակ կանոնակարգված աշխատանքային գործառույթների: Դա անելու համար ձեզ հարկավոր է մանրամասն նկարագրել աշխատանքի շրջանակը և աշխատանքի ընթացքը. միայն դա թույլ կտա օբյեկտիվորեն գնահատել բոլոր գործառույթները կատարելու համար պահանջվող ժամանակը:

Վատ աշխատաժամանակը հայտնաբերելու և առկա արտադրական գործընթացները բարելավելու համար անհրաժեշտ է հաշվարկել յուրաքանչյուր աշխատանքային ընթացակարգի միջին ժամանակի ցուցանիշները: Դա անելու համար օգտագործեք փորձեր, ժամանակացույց և վիճակագրության վերլուծություն նախորդ հաշվետու ժամանակաշրջաններում այդ առաջադրանքների կատարման վերաբերյալ: Այս տեղեկատվության շնորհիվ դուք կկարողանաք որոշել ձեռնարկության աշխատողների թվի չափանիշը:

Որպեսզի հավաքագրված տվյալները հնարավորինս արագ և ճշգրիտ մշակվեն, լավագույնն է աշխատողին ներգրավել գործընթացում կադրերի բաժինկամ մարքեթինգ:

Դուք պետք է նկարագրեք ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի համար կատարված բոլոր գործողությունները, ինչպես նաև նշեք դրանց վրա ծախսված միջին ժամանակը: Օգնականը (HR կամ marketer) ամփոփում է հավաքագրված տեղեկատվությունը: Առաջադրանքի բարդությունը պարզելու համար ձեզ հարկավոր է իմանալ դրանցից յուրաքանչյուրի ժամանակային չափորոշիչները, ինչպես նաև աշխատանքի տարեկան ծավալը:

Փոքր և միջին բիզնեսում ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը չափազանց փոքր է ամբողջ ընկերության ստանդարտները որոշելու համար, քանի որ սովորաբար յուրաքանչյուր գործառույթի համար կա միայն մեկ աշխատող կամ բաժին, և դա ճիշտ վիճակագրություն չի տա:

Այս սխալից խուսափելու համար ընկերությունները դիմում են նմանատիպ կառուցվածքով և արտադրական գործընթացների կազմակերպմամբ այլ ձեռնարկությունների, համատեղ վերլուծում են իրենց աշխատակիցների ժամանակի ծախսերը, փոխանակում գործառույթների և առաջադրանքների ցուցակները, նախատեսում են նմանատիպ գործողություններ, այնուհետև ավելի համարժեք եզրակացություններ են անում դրանց վերաբերյալ: աշխատանքի բարդությունը և դրանց ֆիրմաների աշխատանքային ստանդարտների ձևավորումը:

Ստացված տվյալները թույլ են տալիս գնահատել հմուտ աշխատողների նվազագույն թիվը, որոնք կպահանջվեն ընկերության պլանավորված խնդիրները լուծելու համար:

Ինչպե՞ս է որոշվում ձեռնարկության աշխատողների օպտիմալ թիվը:

• Արտադրության հիմնական աշխատողների թիվը

Մեթոդ 1Ժամկետավորում

Չափումների համար նրանք օգտագործում են վայրկյանաչափ և նշում, թե աշխատանքային հոսքի յուրաքանչյուր հաջորդ փուլը որքան ժամանակ է տևում: Այնուհետև ամփոփվում են ստացված բոլոր արժեքները: Ժամկետային մեթոդը հիմնականում օգտագործվում է արտադրության ղեկավարների, տնտեսագետների և գնահատողների կողմից: Բայց անհրաժեշտության դեպքում ցանկացած աշխատող կարող է օգտագործել այս մեթոդը:

Մեթոդի հիմնական թերությունը դրա աշխատասիրությունն ու տևողությունն է, հատկապես ձեռնարկության մեծ թվով աշխատողների դեպքում: Օրինակ, մի մասի արտադրության միջին ժամանակը կարող է հաշվարկվել միայն 30 չափումներից հետո, որոնց ընթացքում աշխատանքը կատարվում է տարբեր աշխատողների կողմից: Այս դեպքում չափման ճշգրտությունը բավականաչափ բարձր չի լինի: Եվ առաջին հերթին այն պատճառով, որ աշխատանքի արագությունը նվազում է այն մարդկանց համար, ովքեր գիտեն, որ այժմ իրենց դիտում են։

Ժամանակի մեկ այլ թերություն ճկունության բացակայությունն է: Եթե ​​անհրաժեշտ է հաշվարկել նույն տեսակի դետալների արտադրության արագությունը չնչին տարբերություններով, ապա դա կարելի է անել միայն յուրաքանչյուր այդպիսի մասի չափման միջոցով:

Մեթոդ 2Համեմատություն մրցակից ընկերությունների հետ

Ձեռնարկությունում անձնակազմի թվի օպտիմալացումն իրականացվում է նաև՝ համեմատելով ձեր և ձեր մրցակիցների աշխատողների թիվը, ովքեր օգտագործում են նույն արտադրական գործընթացները: Սա շատ արագ մեթոդ, բայց դա կտա միայն այն դեպքում, եթե լիարժեք տեղեկատվություն ունենաք մրցակից ընկերությունների աշխատանքի մասին։ Համեմատությունը նաև օգնում է ձեզ հասկանալ, թե որտեղ եք գտնվում շուկայում՝ աշխատողների թվի և բիզնեսի կատարողականի առումով:

Մեթոդ 3միկրոտարրերի պլանավորում

Այս մեթոդը հիմնված է այն վարկածի վրա, որ ցանկացած աշխատանքային գործողություն կարող է կրճատվել որոշակի թվով տարրական համեմատաբար պարզ գործողությունների, և այդ գործողությունների վրա ծախսված ժամանակն արդեն հայտնի է: Այնուհետև ժամանակային ստանդարտը հաշվարկելու համար պահանջվում է միայն չափման արդյունքների գումարը: Եվ այս տվյալների հիման վրա հնարավոր կլինի օպտիմալացնել ձեռնարկության անձնակազմի թիվը։

Գործառնությունների միկրոտարրերի օգնությամբ ռացիոնալացումը հարմար է միայն այն տեսակի աշխատանքների համար, որոնք կատարվում են ձեռքով և բաղկացած են կրկնվող գործողություններից: Մեթոդը կիրառելու համար ձեզ հարկավոր է տնտեսագետ կամ արտադրության աշխատող, ով անցել է հատուկ վերապատրաստում (տեսական շաբաթ, հմտությունները ավտոմատիզմին հասցնելու երկու շաբաթ): Պիլոտային պլանավորման նախագծի նախապատրաստումը կտևի մի քանի ամիս:

• Աջակցող անձնակազմ

Սովորաբար ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը մրցակից ընկերության աշխատակիցների թվի հետ համեմատելը ցույց է տալիս, որ այս ցուցանիշը զգալիորեն ավելի բարձր է ձեզ համար: Ի՞նչ անել այդ դեպքում: Նախ անհրաժեշտ է գտնել հետևյալ հարցերի պատասխանները.

1. Ի՞նչ խնդիրներով պետք է զբաղվեն լրիվ դրույքով աշխատողները, և ի՞նչ կարող են պատվիրակել աութսորսորներին:
2. Օժանդակ անձնակազմի առաջադրանքներից ո՞րը կարող է փոխանցվել արտադրության աշխատողներին:

Եթե ​​այս վերլուծությունից հետո դուք դեռ կարիք ունեք կրճատելու ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը, օգտագործեք հետևյալ մեթոդներից մեկը՝ ժամանակի չափումներ, աշխատանքային հոսքի միկրոտարրերի ռացիոնալացում կամ գործոնային ռացիոնալացում:

Գործոնների նորմալացման մեթոդբավականին ճշգրիտ է, բայց շատ ժամանակատար: Այս մեթոդի համար կարևոր է որոշել արտադրության մեջ յուրաքանչյուր գործընթացի և գործողության հիմնական գործոնները: Սովորաբար նման գործոնները մեկից ավելի են:

Գործոնների ազդեցության աստիճանը ձեռնարկության անձնակազմի թվի վրա որոշվում է հետևյալ կերպ. ամբողջ աշխատանքային հոսքը բաժանված է բաղկացուցիչ տարրերի, որոնցից յուրաքանչյուրը պետք է կախված լինի մեկ գործոնից և ոչ ավելին:

Գործոնների նորմալացման արդյունքները համեմատվում են ընկերության համադրելի ստորաբաժանումների նմանատիպ արդյունքների հետ՝ բացահայտելու արտադրության մեջ ուշացած աշխատողներին և առաջատարներին: Կանոնները կարգավորելու համար օգտագործվում են երկու հիմնական մոտեցում.

1. Արտադրված է միջին արժեքներով։

Այս մոտեցմամբ արտադրությունում առաջատար ստորաբաժանումներն ընդլայնում են իրենց աշխատակազմը, իսկ հետ մնալով կրճատում են աշխատողների թիվը։ Այնուամենայնիվ, ենթադրվում է, որ այս մեթոդը հարմար է միայն այն դեպքերի համար, երբ արտադրության ղեկավարների աշխատանքի որակը բավականաչափ բարձր չէ:

2. Առաջատար ստորաբաժանումների ցուցանիշները դառնում են չափորոշիչներ (եթե նրանց աշխատանքի արդյունքները պատշաճ որակի են):

Ռացիոնալավորման այս մոտեցմամբ բոլոր գերատեսչությունները, բացի առաջատարներից, կրճատում են իրենց հաստիքները։ Սա պետք է ազդի արտադրողականությունը բարձրացնելու և արտադրության լավագույններից սովորելու նրանց մոտիվացիայի վրա: Ձեռնարկությունում անձնակազմի թվի օպտիմալացման համար այս ճանապարհը համարվում է ամենաարդյունավետը:

• Գրասենյակային անձնակազմ

Ընկերության համար գրասենյակային աշխատողների օպտիմալ թիվը հաշվարկելու համար անհրաժեշտ է որոշել արտադրության աշխատողների օպտիմալ թիվը, քանի որ տարբեր ոլորտներում կա մի թվի և մյուսի որոշակի հարաբերակցություն:

Երկաթուղու արդյունաբերությունում 10 արտադրական աշխատողի համար պետք է լինի 4-5 գրասենյակային աշխատող, հանքարդյունաբերության համար դա 10-ի հարաբերակցությունն է 3-ի, իսկ նավթագազային ոլորտում յուրաքանչյուր տասը արտադրության համար պահանջվում է 3-4 գրասենյակային աշխատող։ աշխատողներ. Այս պահին որոշվել են նաև ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատողների թվի և ձեռնարկությունների աշխատողների ընդհանուր թվի լավագույն հարաբերակցությունները։ Օրինակ, կադրերի բաժնի համար սա 100-ից 1 հոգի է: Իհարկե, դրանք մոտավոր թվեր են, բայց դրանք կարող են օգտագործվել որպես ուղեցույց անձնակազմի օպտիմալացման հարցում:

Եթե ​​ընկերությանը պետք է կրճատի գրասենյակային աշխատողների թիվը, ապա կարևոր է աշխատել միանգամից երկու ուղղությամբ. նախ՝ ձեռնարկությունում բիզնես գործընթացները պետք է բարելավվեն և. կազմակերպչական կառուցվածքը, և երկրորդ՝ անհրաժեշտ է իրականացնել ֆակտորային նորմալացում և դրա արդյունքների հիման վրա կրճատել հաստիքները։

• Ինչպես համախմբել ընկերության թիմը. 3 հիանալի միջոց

Փորձագիտական ​​կարծիք

Ինչ կատարողականի ցուցանիշները թույլ են տալիս որոշել ձեռնարկության աշխատողների օպտիմալ թիվը

Սերգեյ Միշին,

Մոսկվայի գործառնությունների բլոկի սեփական գրասենյակների վարչության պետ. Վիմպելկոմ ընկերությունների խմբի աշխատակից, Մոսկվա

Որոշելով, թե քանի մատակարար է պահանջվելու, մենք հետազոտություն ենք անցկացնում մեր գրասենյակներում: Վերլուծության ընթացքում հաշվարկվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի յուրաքանչյուր կետ այցելությունների քանակը, վաճառքի գրասենյակում անցկացրած ժամանակը և հաճախորդին սպասարկելու արագությունը, աշխատանքի արդյունավետությունը, գնորդին տրամադրվող տեղեկատվության քանակը, և այլն: Այս ուսումնասիրության արդյունքում մենք որոշեցինք, օրինակ, որ սպասարկման միջին ժամանակը 15 րոպե է:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի թվի օպտիմալացումը պահանջում է յուրաքանչյուրի վրա բեռի որոշում վարդակից, և դրա համար կարևոր է անդրադառնալ յուրաքանչյուր վաճառողի կատարողականի հիմնական ցուցանիշներին: Սա կարող է լինել կամ ծառայության որակը կամ եկամուտը, կամ միջին ստուգման արժեքը կամ լրացուցիչ միացված ծառայությունների քանակը:

Մենք գրասենյակներում բաշխում ենք ծանրաբեռնվածությունն այնպես, որ առևտրի պիկ ժամերին հնարավորինս շատ աշխատակիցներ գտնվեն աշխատավայրում։ Միևնույն ժամանակ մենք պատրաստում ենք ունիվերսալ վաճառողներ, որոնք կարող են միաժամանակ կատարել խորհրդատուի, գանձապահի, նյութատեխնիկական ապահովման և նույնիսկ ծառայություններ մատուցելու գործառույթները։ Սա միտում է բջջային մանրածախ հատվածի համար:

Ձեռնարկության անձնակազմի թվաքանակի վերլուծություն՝ 4 փուլ

Ձեռնարկության անձնակազմի թվաքանակի վերլուծությունը բաղկացած է չորս փուլից.

1. Համեմատեք անձնակազմի չափը (և ֆրիլանսերների թիվը) ձեր ոլորտի մեկ այլ ընկերության նույն թվերի հետ:

Այստեղ հիմնական դերը խաղում է ոչ թե նույնիսկ աշխատողների ընդհանուր թվաքանակը, այլ տարբեր մասնագիտական ​​և որակական կատեգորիաների հարաբերակցությունը (արտադրության աշխատողներ, վարչական անձնակազմ, օժանդակ ֆունկցիոնալությամբ աշխատողներ և այլն): Յուրաքանչյուր այդպիսի կատեգորիայի համար անձնակազմի ծառայությունը պետք է որոշի նորմատիվ վերաբերմունքը ձեռնարկության աշխատողների ընդհանուր թվի նկատմամբ:

Սահմանեք համամասնությունները. ինչպես է արտադրության աշխատողների թիվը կապված այլ աշխատողների թվի հետ. քանի՞ օժանդակ անձնակազմ մեկ աշխատողի համար (եթե արտադրությունն ընկերության հիմնական խնդիրն է, ապա առաջինը պետք է լինի առնվազն երկու անգամ պակաս, քան երկրորդը):

2. Հենանիշային շահույթի և ծախսերի աճ ամբողջ ընկերության համար:

Եթե ​​աշխատավարձի ֆոնդի աճի տեմպերն ավելի արագ են, քան շահույթի աճի տեմպերը, ապա աշխատողների արդյունավետությունը նվազում է: Կադրային նոր պաշտոններ ներկայացնելիս անդրադարձեք նաև այս վերլուծությանը։

3. Վերահաշվարկեք ընկերության հիերարխիան:

Ձեր ընկերությունում ընկերության աշխատակիցների ընդհանուր թվից քանի՞ հոգի պետք է դիմեն իրենց վիզայի համար՝ լրացնելու ամենապարզ փաստաթղթերը (շրջանցման թերթիկները, գրասենյակային պարագաներ պատվիրելը և այլն): Քանի՞ աշխատակից չի կարդում ստորագրած փաստաթղթերը. Միգուցե վարչական անձնակազմի մի մասը պետք չէ, և դուք կարող եք հեռացնել վերահսկողության շղթայի ավելորդ օղակները, ինչպես նաև դադարեցնել կադրերի գերաճը:

4. Աուդիտորական անձնակազմ.

Որպեսզի ստեղծեք ամենաարդյունավետ աշխատակցի դիմանկարը, ով առավելագույն օգուտ է բերում բիզնեսին, և բացահայտելու թիմի կառուցվածքի թույլ կողմերը, ուսումնասիրեք ընկերության կադրային կառուցվածքը: Այս աշխատանքը կարող են կատարել մարդկային ռեսուրսների մասնագետները կամ արտաքին աուդիտորական ընկերությունները: Ընթացքում կարևոր է հստակեցնել թիմի կառուցվածքը և աշխատակիցների կատեգորիաները տարբեր պարամետրերով (պաշտոն, փորձ, կրթություն, սեռ և տարիք), ինչպես նաև բացահայտել աշխատողների արտադրողականությունը և ոլորտում ֆունկցիոնալ ծանրաբեռնվածությունը:

Գերբեռնվածության 2 հիմնական պատճառ կա.

Պատճառ 1.Ընկերությունը չունի ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը կառավարելու գործիքներ.

1. Չկա աշխատողների և գերատեսչությունների պատասխանատվության ոլորտների հստակ սահմանում, լիազորությունների բաշխում և աշխատանքի հստակ նկարագրություն:
2. Պետություն մշտական ​​հիմունքներով ընդունվում են այն մասնագետները, որոնք պահանջվում էին ժամանակավոր աշխատանքի համար։
3. Նոր կադրերի հավաքագրումը տեղի է ունենում ոչ թե կազմված պլանի համաձայն, այլ ինքնաբուխ, օրինակ՝ ծանոթի միջոցով։ Սա ներառում է նաև դեպքեր, երբ պաշտոններ են հորինվում կոնկրետ մարդկանց համար։
4. HR մասնագետները չունեն իրավաբանական գիտելիքներ և օրենքով չեն լուծում աշխատանքային վեճերը։ Անձնակազմի կազմըմի թարմացրեք, այլ միայն լրացրեք նոր աշխատակիցներ հավաքելիս: Ոչ ոք աշխատանքից չի ազատվում, և, հետևաբար, նա անտեղի աճում է։

Պատճառ 2.Ընկերությունը չի մտածում կազմակերպչական կառուցվածքի մասին.

1. Ինքնաբուխ զարգացած կազմակերպությունը չի հարմարվում փոփոխվող շուկայական պայմաններին և հաշվի չի առնում իր կարիքները։
2. Աշխատանքի արտադրողականությունը բարելավելու նպատակով ընկերության ղեկավարությունն ընդլայնում է ղեկավար կազմը և ուժեղացնում վերահսկողությունը:
3. կա մի խառնուրդ բաժանարար եւ ֆունկցիոնալ համակարգերձեռնարկության կառավարում. Օրինակ՝ որոշ հարցեր և խնդիրներ մասնաճյուղն իրավունք ունի լուծելու ինքնուրույն, իսկ մյուսները՝ միայն գլխավոր գրասենյակի հետ համաձայնեցնելուց հետո: Ընկերության մասնաճյուղերում նոր ծառայություններ և ստորաբաժանումներ ստեղծելիս աշխատակիցների բազմաթիվ գործառույթներ կարող են կրկնօրինակվել:

• Կազմակերպչական կառուցվածք. ինչպես ճիշտ հավաքել բիզնեսի գլուխկոտրուկը

Փորձագիտական ​​կարծիք

Աշխատակիցների թիվը կարող է աճել արագ որոշման արդյունքում

Վլադիմիր Արտեմենկո,

«Ձեր խորհրդական» աուդիտի և խորհրդատվական խմբի գլխավոր տնօրեն Կրասնոդար

Մեր ընկերությունում ձեռնարկության աշխատակիցների թիվը կառավարվում է աշխատակիցների հետ կապերի մասնագետի և ընկերության ղեկավարության կողմից: Մեր պես արագ աճող և ընդլայնվող բիզնեսով դժվար է պլանավորել անձնակազմի չափը: Պլանավորումն իրականացվում է ընկերության ռազմավարական զարգացման խմբերի կողմից՝ հիմնվելով մեր ծառայությունների վաճառքի պլանների վրա: Բայց մենք նաև փորձ ունենք աշխատողների թվաքանակը փոխելու և ձեռնարկության արագ աճի պահին օպերատիվ որոշման հիման վրա։ Խորհրդատվությունը բիզնեսի շատ ակտիվ և շարժուն տեսակ է, որտեղ հաճախ կարելի է հանդիպել անձնակազմի կառուցվածքի ինքնաբուխ փոփոխությունների:

Ինչպես և ինչու է իրականացվում ձեռնարկության անձնակազմի թվի օպտիմալացում

ԲնահյութԱյս գործընթացն այն է, որ ձեռնարկությունում զբաղված աշխատողների թիվը կրճատվում է մինչև նվազագույն ցուցանիշները, բայց երկու պայմանով.

1. Արտադրական ծրագիրը պետք է երաշխավորված լինի որակապես և լիարժեք իրականացնելու համար։
2. Ընկերության անձնակազմին հատկացվող բյուջեն նախապես որոշված ​​է, և դրա սահմաններից դուրս գալն անընդունելի է։

Ձեռնարկությունում աշխատողների ավելցուկը ձեռք ձեռքի տված է այնպիսի գործոնների հետ, ինչպիսիք են.

• հնացած տեխնոլոգիա,
• մաշված սարքավորումներ,
• ցածրորակ ապրանքներ, որոնք չեն կարող հաղթել մրցակցությունում:

Այս պատճառներով կարևոր է պահպանել աջակցող աշխատողները, որոնք պահպանում են արտադրական և վերանորոգման սարքավորումները:

Աշխատակազմի կրճատման ժամանակ կարևոր է պահպանել արտադրության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն: Աշխատանքի որակի կամ աշխատանքի արտադրողականության անկումից խուսափելու համար խորհուրդ է տրվում թարմացնել սարքավորումները և ներդնել ժամանակակից տեխնոլոգիաներ, ինչպես նաև կատարելագործել կառավարման մեթոդները։

Եթե ​​ղեկավարությունը որոշում է, որ անհրաժեշտ է օպտիմիզացնել ձեռնարկության անձնակազմի ցուցանիշները, ապա այս գործընթացին պետք է մոտենալ որպես լուրջ նախագծի, և նախագծի համար կարևոր են հետևյալ քայլերը.

• գործընթացի պլանավորում,
• ծրագրի թիմի մասնագետների ընտրություն,
• աշխատանքների ցանկի սահմանում,
• որոշելով աշխատանքի կատարման հերթականությունը,
• ծրագրի յուրաքանչյուր փուլի ժամկետները,
• յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար պատասխանատու անձանց նշանակում.

Ձեռնարկությունում անձնակազմի թվի օպտիմալացման հիմնական փուլերը

Փուլ 1.Ախտորոշում

Սա նախապատրաստական ​​փուլ, որը ստուգում է ընկերությունում գործերի ներկա վիճակը, վերլուծում է աշխատանքի արտադրողականությունը և աշխատողների թիվը (ինչպես ընդհանուր, այնպես էլ ըստ բաժինների), ինչպես նաև չափում է աշխատանքի տևողությունը և ինտենսիվությունը: Աշխատակիցների իրական ծանրաբեռնվածության մասին տեղեկատվություն հավաքելով՝ նրանք նախատեսում են կարգավորել բիզնես գործընթացները և օպտիմիզացնել ձեռնարկության անձնակազմի թիվը, առաջարկել տարբերակներ՝ ավելի ժամանակակից տեխնոլոգիաներ ներդնելու և արտադրությունը արդիականացնելու համար:

Արդեն այս քայլով հնարավոր է որոշել, թե որ աշխատատեղերն են ավելորդ և կարող են կրճատվել առանց կորստի:

Փուլ 2.Նախագծային աշխատանք

Բիզնես գործընթացների օպտիմիզացումից հետո պարզ է դառնում, թե որ թվով աշխատողներ կլինեն լավագույնս ընկերությունում անհրաժեշտ աշխատանքները կատարելու համար։ Պահանջվող անձնակազմի չափը որոշելու համար օգտագործեք տարբեր մեթոդներբնակչության ռացիոնալացում. Արդյունքում նրանք համեմատում են աշխատողների իրական թիվը օպտիմալի հետ և հաշվարկում, թե քանի աշխատատեղ պետք է կրճատվի։ Սակայն գործնականում օպտիմալացումն իրականացվում է ոչ միայն անձնակազմի կրճատման, այլ նաև ուժերի վերաբաշխման միջոցով՝ ըստ. կառուցվածքային ստորաբաժանումներկազմակերպություն (օրինակ, եթե ձեզ անհրաժեշտ է ուժեղացնել թույլ բաժինը կամ բեռնաթափել ծանրաբեռնված առաջադրանքը):

Երբ ձեռնարկության անձնակազմի թվաքանակն ու կազմը օպտիմալացնելիս հարց է առաջանում՝ արժե՞ նոր աշխատակիցներ ընդունել, թե՞ հներին տեղափոխել, պետք է գնահատել աշխատողին փոխարինելու ծախսերը նրան պահելու կամ վերապատրաստելու ծախսերով։ Երկար ժամանակ ձեզ մոտ աշխատող մարդու ադապտացիան ավելի հեշտ և արագ կլինի, քանի որ նրա հետ վստահության մակարդակ եք հաստատել, և նա գիտի ընկերությանը։ Բայց մյուս կողմից, նա կարող է հարմար չլինել այլ գերատեսչության առաջադրանքների համար, հրաժարվի տեղափոխությունից կամ պնդի աշխատավարձի բարձրացում։ Նոր աշխատողը, կարելի է ասել, «խոզուկ է». չգիտես, թե ինչպես կանցնի հարմարվողականությունը (և դա կարող է տևել մեկ ամսից ավելի), որքանով նա կմիանա թիմին և աշխատանքային գործընթացին: Այդուհանդերձ, նորեկը, թեև առաջին իսկ օրվանից ի վիճակի չէ ամբողջ հզորությամբ աշխատել, բայց կարող է լինել ամենահարմար թեկնածուն այս պաշտոնի համար։

Այնուհետև նախատեսվում է անձնակազմի կրճատման ծրագիր։ Այստեղ որոշում են, թե ինչպես և որ բաժիններում է կրճատվելու ձեռնարկության անձնակազմը։ Որպեսզի ավելի հեշտ լինի որոշել, թե որ աշխատակիցների վրա կարող եք աշխատել առանց արդյունավետության կորստի, նրանք դիմում են «կադրերի ծայրամաս» և «կադրերի միջուկ» հասկացություններին: Ինտուիտիվորեն պարզ է, թե ինչ է նշանակում երկուսն էլ.

Ընկերության կորիզը կազմված է մասնագետներից, ովքեր առանցքային դեր են խաղում հիմնական բիզնես գործընթացներում, ինչպես նաև ամենամեծ շահույթ են բերում ձեռնարկությանը կամ նվազեցնում ծախսերը: Սրանք ամենաբարձր որակավորումներով և արդյունավետությամբ աշխատողներ են կամ շատ նեղ մասնագետներ, որոնց փոխարինող անմիջապես հնարավոր չի լինի գտնել։

Անձնակազմի ծայրամասը բաղկացած է ընկերության մյուս բոլոր աշխատակիցներից, ովքեր չունեն յուրահատուկ հմտություններ:

Պարետոյի սկզբունքն ասում է, որ ձեռնարկության աշխատակիցների միայն 20%-ն է բերում շահույթի և արդյունքի 80%-ը, իսկ մնացած 80%-ը բերում է եկամտի միայն 20%-ը։ Կադրային ծայրամասը կազմում է վերջին անարդյունավետ խումբը։ Չնայած այն հանգամանքին, որ այս աշխատակիցները նաև որոշակի գործառույթներ են կատարում ընկերությունում, ճգնաժամի ժամանակ դրանք կրճատվում են՝ առանց բիզնեսի համար մահացու հետևանքների։

Փուլ 3.Կրճատում

Այս քայլում ընտրվում և կիրառվում են փոքրացման մեթոդները:

• Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի կրճատում

Ձեռնարկությունում անձնակազմի թվի կրճատում. 3 մոտեցում

1. Դժվար մոտեցում

Այս իրավիճակում ընկերության գործադիր տնօրենը հրաման է ստորագրում յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար անձնակազմի որոշակի տոկոսի կրճատման անհրաժեշտության մասին: Հրամանով կարող է որոշվել, թե որ մասնագետներին կարող են առաջինը և վերջինը հեռացնել: Աշխատակիցներն այս դեպքում աշխատանքից ազատվելուց երկու ամիս առաջ ստանում են նախազգուշացում, նրանց վճարվում է փոխհատուցում, առաջարկվում է տեղափոխվել այլ պաշտոն։

Բայց այս մեթոդն ունի իր զգալի թերությունները. Նախ, հապճեպ և կոշտ աշխատանքից ազատումները կարող են հանգեցնել սխալների, որոնք իրենց հերթին սպառնում են կոնֆլիկտների արհմիությունների և աշխատանքից ազատված աշխատողների հետ: Երկրորդ՝ ձեռնարկությունում մնացած աշխատողները հայտնվում են էմոցիոնալ ծանր մթնոլորտում։ Երրորդ, քաղաք ձևավորող ձեռնարկությունների հետ կապված իրավիճակում նման որոշումը կարող է խթանել սոցիալական բողոքը և փչացնել ընկերության տնօրինության և քաղաքային իշխանության հարաբերությունները։

Օրինակ

Lipetskenergo-ի ինժեներա-արտադրական կենտրոնն ավելի մեծ ձեռնարկությունից առանձնացավ ինքնավար ընկերության, սակայն եռամսյակի ընթացքում նոր ռեժիմով աշխատելուց հետո պարզվեց, որ. նոր ֆիրմաաշխատում է վնասով. Ծախսերը նվազեցնելու համար տնօրինությունը որոշել է կրճատել աշխատակիցներից մի քանիսին։

Մինչ կրճատումը ընկերությունում աշխատում էր 65 մարդ, որոնցից որոշում է կայացվել աշխատանքից ազատել նախագծային բյուրոյի (PKB) 28 աշխատակցի։ Բյուրոն ճանաչվել է որպես Lipetskenergo-ի վնասատու բաժին՝ գերատեսչության աշխատակիցների աշխատանքային ծանրաբեռնվածության մատրիցայի և գործառույթների վերլուծության և PKB-ի ֆինանսական օգուտների գնահատման արդյունքում: Արդյունքում պարզվել է, որ բյուրոյի պահպանման ծախսերը գերազանցում են նրա աշխատանքից ստացված հասույթը, և իրականացվող ծրագրերի 57%-ը չի պահանջում բարձր որակավորում ունեցող կադրերի մասնակցություն։

Վերլուծությունը ղեկավարությանը դրդեց որոշել 40%-ով կրճատել նախագծային գրասենյակի չափը, ինչպես նաև որոշել կրճատման ենթակա կոնկրետ պաշտոններ: Միևնույն ժամանակ առաջ է քաշվել ճարտարապետական ​​ինստիտուտի ուսանողներին ձեռնարկություն ներգրավելու գաղափարը արդյունաբերական պրակտիկա, քանի որ պրակտիկանտները փորձառու աշխատակիցների հետ միասին կկարողանան պարզ նախագծեր պատրաստել։ Վերջին նորամուծությունը գրասենյակում գործընթացների կառավարման նախագծային մեթոդն էր:

Ձեռնարկությունում աշխատողների թվի այս օպտիմալացումը հանգեցրեց աշխատատեղերի և աշխատավարձի արժեքի նվազմանը, ինչպես նաև թույլ տվեց բարձրացնել ընկերության ընդհանուր արտադրողականությունը:

2. Փափուկ մոտեցում

Անձնակազմի զանգվածային կրճատման անհրաժեշտությունից խուսափելու համար հաճախ ընկերության ղեկավարությունը նախաձեռնում է ինչ-որ մեկի աշխատանքից ազատումը, այլ ստեղծում է պայմաններ, որոնց դեպքում աշխատողը հեռանում է իր կամքով:

Այդ պայմաններից են՝ ձեռնարկության անձնակազմի հավաստագրման խստացումն ու բարդացումը, համակարգի փոփոխությունը ոչ նյութական մոտիվացիաև մրցանակներ։ Այն դեպքում, երբ ինչ-որ մեկը չի անցնում վերատեստավորումը, ընկերությունն իրավունք ունի աշխատանքից ազատել աշխատակցին զբաղեցրած պաշտոնի հետ անհամապատասխանության պատճառով կամ տեղափոխվել ցածր վարձատրվող պաշտոն, որը համապատասխանում է աշխատողի որակավորումներին: Այս երկու տարբերակներն էլ դրդում են մարդուն հրաժարական տալ սեփական կամքով, միայն թե խուսափի աշխատանքից աշխատանքից հոդվածի կամ աշխատանքային գրքույկում պաշտոնի իջեցման պատճառով:

Նաև աշխատողին համոզել հեռանալ սեփական նախաձեռնությամբ, երբեմն նրան առաջարկում են ավելի էական փոխհատուցում, քան այն կլիներ, եթե նա կորցներ իր աշխատանքը կրճատման պատճառով:

Ձեռնարկությունում աշխատողների թիվը նվազեցնելու համար կարող եք օգտագործել բնական բիզնես գործընթաց՝ անձնակազմի շրջանառություն: Եթե ​​ապրանքաշրջանառությունը բավականին բարձր է, ապա ընկերության համար բավական կլինի հայտարարել ժամանակավոր ժամկետի երկարաձգման արգելքի (թեկուզ ժամանակավոր). աշխատանքային պայմանագրերիսկ նոր աշխատակիցների հավաքագրումը` սա արդեն իսկ կնվազեցնի աշխատողների թիվը

Օրինակ

2007 թվականին գործարք է կնքվել Sual-ի, Rusal-ի և Glencore-ի ակտիվները միավորելու վերաբերյալ: Միաձուլման արդյունքում առաջացավ United Company Rusal-ը, մինչդեռ Sual հոլդինգի շատ աշխատակիցներ չտեղափոխվեցին: նոր ընկերությունև աշխատանքի ընդունվեց Դեմիդովսկու գործարանում և Կամենսկ-Ուրալսկի մետալուրգիական գործարանում: Մյուս աշխատակիցները մեծ փոխհատուցում էին ստանում՝ տարեկան աշխատավարձը պետք է վճարվեր բոլորին։

Միաժամանակ ընկերությունը հրաման է ստորագրել, որում նշվում է, որ բոլոր ի հայտ եկած թափուր աշխատատեղերը (նույնիսկ երբ նրանք հեռանում են իրենց կամքով կամ երբ լրիվ դրույքով աշխատողները թոշակի են անցնում) փակվում են։ Այս միջոցը հանգեցնում է ձեռնարկության անձնակազմի թվի բնական կրճատմանը:

Այն դեպքում, երբ այս որոշումները բավարար չեն ընկերության հաշվեկշիռը նորմալ վիճակի բերելու համար, United Company Rusal-ը սկսել է կադրային աուդիտ հետագա օպտիմալացման համար:

3. Ստեղծագործականություն

Լավ մասնագետներին աշխատանքից հեռացնելուց առաջ, նույնիսկ ճգնաժամի պայմաններում, գնահատեք, թե ինչպես է հնարավոր նրանց հետ պահպանել գործընկերային հարաբերություններ ընկերության անձնակազմից դուրս: Այս աշխատակիցները կարող են անցնել աշխատանքի աութսորսինգի և աութսթաֆինգի պայմաններով: Նույնիսկ խոշոր բիզնեսհաճախ աջակցության գործառույթները և երկրորդական խնդիրները տեղափոխում են ֆրիլանսերների վրա:

Գոյություն ունի նաև դուստր ձեռնարկություններ ստեղծելու պրակտիկա՝ ոչ հիմնական գործունեությամբ զբաղվելու համար. այս փոքր ընկերությունները փոխանցվում են կրճատված աշխատողներին: Տարբեր իրավաբանական անձանց նման բաժանումը հնարավորություն է տալիս կրճատել մայր ընկերության անձնակազմի թիվը և միևնույն ժամանակ նրա հաշվեկշռից հանել սպասարկման, վերանորոգման կամ տրանսպորտի ծառայությունները:

Հաճախ հեղինակավոր ընկերությունները, որոնք փորձում են պահպանել իրենց հեղինակությունը, օգնում են կրճատված աշխատակիցներին նոր աշխատանք գտնել: Բիզնեսի սոցիալական պատասխանատվությունը հատկապես բնորոշ է քաղաք ձևավորող ձեռնարկություններին, քանի որ նման աջակցությունը ազդում է տարածաշրջանում աշխատատեղեր ստեղծելու համար ներդրումների վրա: Զբաղվածությանն աջակցության ծրագրերը մշակում են ընկերությունները քաղաքապետարանի հետ համատեղ։

• Ընկերության իմիջ և հեղինակություն. 4 սկզբունք, որոնք կօգնեն խուսափել սկանդալից

Փորձագիտական ​​կարծիք

Ինչպես նախկին աշխատակիցներին վերածել գործընկերների

Ալեքսանդր Մոկեև,

բիզնեսի ընդլայնման խորհրդատու, մասնաճյուղային ցանցի փորձագետ Մոսկվայում Բիզնես դպրոց, Մոսկվա

«Տրուդ» արտադրական ընկերության փորձը (Սբ. Նիժնի ՆովգորոդԶարգացման որոշակի փուլում պարզ դարձավ, որ գալիս են հարկադիր պարապուրդներ, քանի որ մեքենաներով 60 վարորդների սպասարկումը ավելորդ է դարձել, քանի որ տրանսպորտի բաժինը երբեք չի բեռնվել 20%-ից ավելի: Կրճատված աշխատակիցներից չհրաժարվելու համար ընկերությունը նրանց հնարավորություն է ընձեռել պարկից ավտոմեքենաներ վարձակալել արտոնյալ հիմունքներով և գնելու իրավունքով։ Արդյունքում, վարորդները կարողացան իրենց տրանսպորտային ծառայություններն առաջարկել այլ ընկերությունների, և «Տրուդ» ԲԲԸ-ն օգտվում էր առաջնահերթությունից, եթե վարորդի կարիք ուներ: Այսպիսով, ընկերությունը ոչ միայն կրճատեց անձնակազմի ծախսերը, այլև պահպանեց գործընկերային հարաբերությունները նախկին աշխատակիցների հետ:

Ինչ անել, որպեսզի ձեռնարկությունում անձնակազմի կրճատում չպահանջվի

Նախ՝ թույլ մի տվեք կադրերի աճ։ Եթե ​​ցանկանում եք աշխատանքի ընդունել նոր աշխատակցի, ապա նախ համոզվեք, որ դա շտապ անհրաժեշտ է, և որ ընկերության բոլոր աշխատանքային ռեսուրսները ներկայումս սպառված են։ Վրա մշտական ​​աշխատանքանհրաժեշտ է վերցնել միայն այն մասնագետներին, առանց որոնց հնարավոր չի լինի երկարաժամկետ աշխատել։

Ավելի հաճախ օգտագործեք արտակարգ իրավիճակներ աշխատանքային պայմանագրերժամանակավոր կամ սեզոնային ֆունկցիոնալությամբ մարդկանց աշխատանքի չընդունելու համար։ Հիմնական բանը հստակորեն սահմանել պարտականությունների և պարտականությունների սահմանները և աշխատողին հիմնավորել իր գործունեության ժամանակավոր բնույթը: Նաև որոշ դեպքերում հարմար է համագործակցությունը աշխատանքային պայմանագրերով կամ նույնիսկ լիզինգով, որը հաճախ կիրառվում է Արևմուտքում (աշխատակազմի լիզինգ և ժամանակավոր անձնակազմ):

Ընկերության ներսում անձնակազմի ռոտացիան կարող է նաև պատվաստում լինել ձեռնարկության աշխատակիցների թվի ավելորդ աճի դեմ. անցկացնել կադրային աուդիտ, վերլուծել ստորաբաժանումների ծանրաբեռնվածությունը (ինչ ուժեղացում է անհրաժեշտ, որտեղ կան լրացուցիչ հաստիքներ) և գնահատել ներուժը: ներկայիս աշխատակիցների (ինչ կարող են և կարող են անել մասնագիտորեն՝ ի լրումն հիմնական գործառույթների): Աուդիտորներ (արտաքին կամ ներքին՝ ձևով անձնակազմի սպասարկում) կարող է ուսումնասիրել տվյալները և որոշել ձեռնարկության յուրաքանչյուր անձի իրական ծանրաբեռնվածությունը, այնուհետև առաջարկություններ անել, թե ովքեր կարող են իրենց հմտությունները վերահղել նոր ուղղությամբ: Օրինակ՝ վարորդը կարող է նաև հանդես գալ որպես բեռնափոխադրող, իսկ հաստոցների կարգավորիչը կարող է աշխատել նաև վերանորոգման ծառայությունում։

Տեղեկություններ փորձագետների մասին

Ալեքսեյ ՇիբաևՄոսկվա, «Աշխատանքի և սոցիալական ապահովագրության գիտահետազոտական ​​ինստիտուտ» դաշնային պետական ​​ունիտար ձեռնարկության աշխատանքային ստանդարտների բաժնի վարիչ: Աշխատանքի և սոցիալական ապահովագրության գիտահետազոտական ​​ինստիտուտ. Գործունեության ոլորտը՝ կիրառական եւ հիմնարար հետազոտությունհարցերի համար աշխատանքային հարաբերություններզբաղվածություն, աշխատավարձ, սոցիալական ապահովագրություն, կենսաթոշակներ, Հանրային ծառայություն, սոցիալական գործընկերություն, աշխատանքի ռացիոնալացում։ Տարածք՝ կենտրոնական գրասենյակ՝ Մոսկվայում, մասնաճյուղեր՝ Իրկուտսկում, Կրասնոյարսկում, Օմսկում։ Անձնակազմի թիվը՝ 131։

Սերգեյ Միշին, «Վիմպելկոմ» ընկերությունների խմբի Մոսկվայի գործառնական բլոկի սեփական գրասենյակների վարչության պետ, Մոսկվա։ Վիմպելկոմ. Գործունեության ոլորտը՝ ձայնային և տվյալների հաղորդակցման ծառայություններ, լայնաշերտ ինտերնետ հասանելիություն (Beeline և Kyivstar ապրանքանիշեր): Տարածք՝ գլխավոր գրասենյակ՝ Ամստերդամում; Խմբի ընկերությունները գործում են Ռուսաստանում, Հայաստանում, Վիետնամում, Վրաստանում, Ղազախստանում, Կամբոջայում, Ղրղզստանում, Տաջիկստանում, Ուզբեկստանում, Ուկրաինայում։ Անձնակազմի թիվը՝ 36355 (Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում, Վիետնամում, Վրաստանում, Կամբոջայում):

Վլադիմիր Արտեմենկո, «Ձեր խորհրդական» աուդիտի և խորհրդատվական խմբի գլխավոր տնօրեն Կրասնոդար։ Հարավային դաշնային շրջանի շուկայում գործում է «Քո խորհրդական» աուդիտորական և խորհրդատվական խումբը։ Ուղեկցում է խոշոր բիզնեսին Ռուսական ընկերություններԿրասնոդարի երկրամասի տարածքում։ Գործունեության ուղղությունները՝ խորհրդատվություն, աուդիտ, գնահատում, ներդրումային ծրագրեր։ Նա ունի խորհրդատվական և աուդիտի ոլորտում որակի միջազգային վկայական՝ ճանաչված ISO 9001:2000 ստանդարտին համապատասխան:

Ալեքսանդր Մոկեև, բիզնեսի ընդլայնման խորհրդատու, մասնաճյուղային ցանցի փորձագետ Մոսկվայի բիզնես դպրոցում, Մոսկվա: Մասնագիտական ​​փորձ. Ավելի քան 16 տարի B2B շուկայում, որից 9-ը՝ դաշնային և միջազգային ընկերությունների առևտրային և լոգիստիկ ստորաբաժանումների թոփ մենեջերի կարգավիճակում. 2011–2013 – PartKom, կոմերցիոն տնօրեն, 2006–2011 – TNT Express, մասնաճյուղի տնօրեն, 2004 թ. – 2006 – Ազգային ֆակտորինգային ընկերություն, մարքեթինգի տնօրեն: