Ինչպես աշխատակցին ներգրավել աշխատանքի: Ինչպես ներգրավել, պահպանել և մոտիվացնել արժեքավոր աշխատակիցներին

Զարինե Կարապետյան, ՍԻԹԻ Քոնսալթինգ Գրուպի HR նախագծերի ղեկավար

Ընկերության համար, որը ձգտում է դառնալ ոլորտի առաջատարը, առաջնային նպատակը հնարավորինս շատ հաճախորդներ ներգրավելն է: Պայքարելով սպառողի համար՝ յուրաքանչյուր կազմակերպություն ընտրում է իր ռազմավարությունը. ոմանք շուկա են դուրս գալիս բավականին ագրեսիվ մարքեթինգային արշավներով, մյուսներն ապավինում են արտադրանքի բացառիկ որակին, իսկ մյուսները՝ բարձրակարգ սպասարկման և սպասարկման: Սակայն ցանկացած ընկերության մրցունակության հիմքում ընկած են մարդիկ, որոնց շնորհիվ են արվում հաջողության հասնելու քայլերը։ Դա աշխատակիցներն են՝ նրանց որակավորումները, գիտելիքները, Անձնական որակներ- կազմակերպության ցանկացած ռազմավարության իրականացման երաշխիք.

ԱՇԽԱՏԱԿԱԶՄ

Մենք ձգտում ենք դառնալ առաջատար մեր ոլորտում

և հետևաբար մենք ներգրավում ենք լավագույն մասնագետներին համագործակցելու համար։

Խոշոր հոլդինգի սեփականատեր

Իրոք, շատ առաջատար ընկերություններ հենց դա են անում՝ հավաքագրում են լավագույն մասնագետներըմասնաճյուղում։ Ինչպե՞ս դա անել: Կան մի քանի եղանակներ, և դրանք ամենաարդյունավետն են համակցված: Առաջին տարբերակը գլխաորսությունն է (անգլերեն գլխի որս՝ «գլուխների որս»)՝ հանրաճանաչ հայեցակարգ։ ժամանակակից գիտկադրերի ընտրության վերաբերյալ, որի էությունը աշխատակիցներին մրցակիցներից հրապուրելն է։ Այս մեթոդը բավականին թանկ է, քանի որ. մասնագետին, ում գայթակղում եք, պետք է առաջարկվեն ավելի գրավիչ պայմաններ՝ աշխատավարձ, որը գերազանցում է նրա առկա եկամուտը ավելի քան 30%, հավելյալ բոնուսային սխեմաներ, երաշխիքներ և արտոնություններ: Այո, և գլխապտույտի ծառայությունները բավականին թանկ են:

Մի անտեսեք աշխատաշուկան. հաճախ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետները աշխատանք են փնտրում ընկերությունների բաց թափուր աշխատատեղերի վրա: Այնուամենայնիվ, այստեղ էական դեր են խաղում HR մենեջերները, ովքեր պետք է մեծ աշխատանք կատարեն թեկնածուների որոնման, ընտրության և գնահատման ուղղությամբ։ Ներքին ռեսուրսների բացակայության պայմաններում ընկերությունների համար ավելի նպատակահարմար է ներգրավվել այդ խնդիրների իրականացմանը հավաքագրման գործակալություններ.

Սեփական փորձից ելնելով նշում եմ, որ հազվադեպ են դեպքեր, երբ ընկերություն է գալիս անձամբ պրոֆեսիոնալ մասնագետը։ Որոշակի ժամանակ աշխատելով ի սկզբանե առաջարկված պաշտոնում, նա հասկանում է, թե որ ուղղությամբ է ցանկանում զարգանալ, վերահսկում է ոլորտի ընկերությունների դիրքերը, ընտրում է իր համար կարիերայի ամենագրավիչ տարբերակները և առաջարկում է իր թեկնածությունը։ Հենց այս մասնագետներն են ամենաարդյունավետն ու ընկերությանը հավատարիմը։

Մեկ այլ «մատակարարման» աղբյուր. պրոֆեսիոնալ անձնակազմկարող են լինել անձնական կապեր, թոփ մենեջերների ու ընկերությունների սեփականատերերի ծանոթություններ։ Որպես կանոն, երբ թոփ-մենեջերը միանում է նոր կազմակերպության, նա իր հետ բերում է լավագույն մասնագետներին, որոնց հետ աշխատել է նախկինում։ Այո, և սեփականատերերը, զարգացնելով նոր ուղղություն կամ նոր բիզնես, գերադասում են ընկերության գլխին դնել մարդկանց, որոնց պրոֆեսիոնալիզմն ու պատասխանատվությունը փորձարկվել են տարիների հաջողությամբ համատեղ աշխատանք. Անկասկած, յուրաքանչյուր ընկերություն այժմ պետք է հավաքի իր մասնագետները, միջոցներ և գիտելիքներ ներդնի նրանց զարգացման մեջ, որպեսզի որոշակի ժամանակ անց բազմակի տնտեսական էֆեկտ ստանա, որը կլինի իրավունքի արդյունք: կառավարման որոշումինչը թույլ է տվել գծի աշխատակցին դառնալ առաջատար և առաջատար մասնագետ։

Առանձին-առանձին, հարկ է նշել, որ եթե նախկինում ընկերությունները փնտրում էին «լավագույններից լավագույնը» միայն առանցքային պաշտոններ, այժմ այս կանոնն ավելի ու ավելի է կիրառվում պաշտոնների ճնշող մեծամասնության նկատմամբ։ Փաստն այն է, որ ցանկացած ընկերություն նման է նավի՝ վտանգների ու հնարավորությունների մոլեգնող օվկիանոսում: Բոլոր անձնակազմի լավ համակարգված և որակյալ աշխատանքից է կախված՝ տարրերը կամ թիմը կհաղթեն:

ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ

Ես աշխատում եմ այս ընկերությունում

որովհետև այն նման չէ մյուսներին:

Խոշոր ընկերության աշխատակից

Պատասխանենք հարցին՝ ինչո՞վ կարող է ընկերությունը առանձնանալ մյուսներից բարձր որակավորում ունեցող մասնագետի համար։ Առաջարկում եմ օրինակներ բերել՝ ըստ ձեր փորձի։ Կարծում եմ, որ այն գործոնները, որոնք մենք կնշենք, կհամընկնեն։ Այսպիսով, այս գործոնները ներառում են.

■ արտադրանք / լուծում;

■ ընկերության նպատակները;

■ ղեկավարություն և թիմ;

■ տեխնոլոգիա;

■ աշխատողի առաջադրանքներն ու հնարավորությունները.

■ աշխատանքային պայմանները, աշխատավարձ;

■ փոխհատուցման փաթեթ.

Մեզանից յուրաքանչյուրը աշխատանքի ժամանակ ծախսում է իր ժամանակի զգալի մասը։ Դիտավորյալ ոչնչացնելը սեփական կյանքըոչ ոք չի ուզում, և այս առումով մասնագետների մեծ մասը փնտրում է հենց «իրենց» ընկերությունը, որտեղ հարմարավետ կաշխատի։ Ընտրության չափանիշները յուրաքանչյուր անհատի համար՝ սկսած գտնվելու վայրից մինչև կազմակերպության կարգավիճակը: Ընկերությունն իր հերթին այնքան շարժուն չէ, որքան անհատը։ Ըստ այդմ, նա ունի շատ ավելի քիչ ընտրության չափանիշներ, և դրանք մնում են անփոփոխ.

■ աշխատողի որակավորում.

■ նրա անձնական որակները.

■ աշխատավարձ.

Ոչ բոլոր ընկերություններն են առաջատար, բայց յուրաքանչյուրն իր տեղը զբաղեցնում է շուկայում: Այսպիսով, ինչպե՞ս եք պահպանում արժեքավոր աշխատակիցներին: Փորձը ցույց է տալիս, որ աշխատավարձը հիմնական շարժիչ ուժը չէ, աշխատողի շարժառիթները հաճախ շատ ավելի խորն են, քան նյութական շահերը։ Բոլորը գիտեն, որ աշխատավարձը խոշոր ընկերություններոչ ամենաբարձրը: Նրա կատարողականը մոտ է շուկայական միջինին, իսկ երբեմն նույնիսկ ավելի ցածր: Այնուամենայնիվ, առաջատար կազմակերպությունները կարող են իրենց աշխատակիցներին առաջարկել բազմաթիվ այլ առավելություններ՝ ընդարձակ սոցիալական փաթեթ, ընկերության կողմից հովանավորվող ուսուցում, կառավարման ժամանակակից մեխանիզմներ, առաջադեմ գործառնական տեխնոլոգիաներ։ Փոքր ընկերությունները, իրենց հերթին, ներգրավում են մասնագետների՝ նրանց տալով պատասխանատվության լայն տարածք և նշանակալի լիազորություններ, բարձր արդյունավետությամբ ավելի շատ վաստակելու հնարավորություն, սերտ թիմ և «ընտանեկան» մթնոլորտ:

ԿՈՐՊՈՐԱՏԻՎ ՄՇԱԿՈՒՅԹ

Մարդը սոցիալական էակ է, հետևաբար այն միջավայրը, որտեղ նա գտնվում է, կարևոր դեր է խաղում անձնական և մասնագիտական ​​աճի համար: «Արժեքավոր աշխատակիցների» կատեգորիային պատկանող մասնագետներն առանձնանում են հենց նրանով, որ կուտակելով փորձ, նրանք աստիճանաբար խորանում են առանցքային հարցերի էության մեջ, որոնք սերտորեն կապված են այնպիսի երևույթի հետ, ինչպիսին է ընկերության ոգին: Առաջին հերթին մասնագետը հասկանում է, թե ինչու է կազմակերպությունը գոյություն ունենում շուկայում և ինչ ներքին գործիքներ են թույլ տալիս զարգանալ: Դրա հիման վրա նա կարող է հարմարեցնել իր անձնական պլանգործողություններ՝ վերլուծելով, թե ինքը, ինչպես նաև իր գործընկերները, ինչ ներդրում կարող են ունենալ ընդհանուր գործում։ Դրանից բխում է յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի արդյունավետությունը գնահատելու հնարավորությունը և այն, թե որքանով է ընկերությունը հավատարիմ իր մասնագետներին:

Ամեն ինչ ենթակա է փոփոխության՝ մարդիկ, ընկերություններ և սկզբունքներ: Բայց դուք հավանաբար նկատել եք, որ ցանկացած կազմակերպություն հավատարիմ է սեփականատիրոջ կողմից հաստատված աշխատանքի չափանիշներին: Դա վերաբերում է նաև կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկություններին, որոնք հաճախ արտացոլում են բիզնեսի սեփականատիրոջ բնավորությունը, ճաշակը, աշխարհայացքը։ Դուք կարող եք կազմել սեփականատիրոջ բավականին մանրամասն «դիմանկարը», օրինակ, թե ինչպես են ձեզ դիմավորում ընդունելության ժամանակ, ինչպես է ընկերությունը հարցազրույցներ, հանդիպումներ անցկացնում, վստահում է աշխատանքի վայրը, լուծում է խնդիրները, շփվում հաճախորդների հետ, շնորհավորում է ձեզ ձեր ծննդյան օրը, աջակցում է ձեզ կյանքի դժվարին իրավիճակում, իրականացնել կորպորատիվ միջոցառումներ, մարզումներ և շատ ավելին: Լավ վարքագիծը դարեր շարունակ եղել է, բայց նույնիսկ նրանք են փոխվել։ Ինչի մասին ասել կորպորատիվ էթիկա- այս փխրուն նյութը մշտական ​​ուշադրություն է պահանջում կազմակերպության ղեկավարությունից և յուրաքանչյուր աշխատակցի մասնակցությունից:

Կախված ընկերության չափից՝ ընկերության սեփականատերը, HR տնօրենը, մենեջերը կամ կորպորատիվ զարգացման տնօրենը կարող են զբաղվել կորպորատիվ մշակույթի հետ կապված հարցերով։ Պետք չէ բավարարել աշխատողների բոլոր խնդրանքները։ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն պետք է ունենա իր սեփական կորպորատիվ արժեքները և ընտրի աշխատակիցներին համապատասխան: Արժեքների համակարգը պետք է կառուցել «վերևից» և փուլ առ փուլ սերմանել անձնակազմի մեջ։ Կոլեկտիվ հավատարմություն ընդհանուր արժեքներին, որը տարածվում է բարձրագույն ղեկավարության, ստեղծագործության վրա անհրաժեշտ պայմաններքանի որ դրանց իրականացումը գերթիմի ձևավորման և ընկերության հաջող զարգացման բանալին է:

Վերջին երկու-երեք տարիներին երեւույթը հեռահար աշխատանքերբ աշխատողների մի մասը կատարում է այնպիսի պարտականություններ, որոնք չեն պահանջում ներկայությունը աշխատավայրում. Նման իրավիճակներում թիմի անդամների միջև փոխգործակցությունը վատանում է, թիմային համախմբվածությունը թուլանում է: Այս դեպքում մենեջերը պետք է ավելի մեծ ուշադրություն դարձնի կորպորատիվ ոգու պահպանմանը: Օգնության կարող են գալ ժամանակակից հեռահաղորդակցական միջոցները, որոնք միմյանցից հեռու գտնվող աշխատակիցներին հնարավորություն կտան շփվել և տեղեկատվություն փոխանակել։ Ահա մի օրինակ մեր ընկերության պրակտիկայից. ինչպես գիտեք, խորհրդատվությունը մշտական ​​շփում է հաճախորդների հետ: Խորհրդատուների աշխատանքը բնության մեջ ճամփորդելն է, և բոլորին հավաքելը բավականին դժվար է։ Այդ իսկ պատճառով մեր կազմակերպությունում ներդրվեց «երկուշաբթի կանոնը». ամեն երկուշաբթի օրվա առաջին կեսին հավաքվում ենք գրասենյակում, մոտ երկու-երեք ժամ հատկացնում աշխատանքային հարցերը լուծելու, տեղեկություններ փոխանակելու, պլաններ քննարկելու և ուղղակի շփվելու յուրաքանչյուրի հետ։ այլ. Բացի այդ, օրվա ընթացքում մենք բոլորս կապի մեջ ենք հեռախոսների, ինտերնետի և կապի այլ միջոցների միջոցով։

ԱՇԽԱՏԱՎԱՐՁ

Այնուամենայնիվ, եթե ձեր ընկերությունը ոչ միայն ցանկություն ունի իր ոլորտում առաջատար դիրք գրավելու, այլև դիմորդին արժանապատիվ աշխատավարձ առաջարկելու հնարավորություն, դուք իրավունք ունեք ներգրավելու լավագույն բարձր վարձատրվող մասնագետներին: Բայց նկատի ունեցեք, որ ամեն ինչ չէ, որ վաճառվում և գնվում է փողով. բացի տնտեսական օգուտներից, պետք է լինեն նաև բարոյական: Եթե ​​դուք ձեր առջեւ երկարաժամկետ նպատակներ եք դնում, ապա մասնագետի միավորումը ձեր կազմակերպության հետ պետք է հիմնված լինի վստահության, միմյանց նկատմամբ վստահության եւ փոխադարձ շահի վրա:

Օտարերկրյա մասնագետների ներգրավմամբ միջազգային նախագծերին մասնակցելու փորձը ցույց է տվել, որ ռուսների համար հաջողակության զգացման հիմնական գործոնները. աշխատանքային գործունեությունհենց աշխատանքի հնարավորությունն են, նպատակներին հասնելու ոգևորությունը և ղեկավարության հաստատումը: Բացի այդ, մենք բոլորովին չենք վախենում վերամշակումից։

Ինչպես գիտեք, համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամը հանգեցրել է մեր երկրում աշխատավարձերի կտրուկ անկման, ինչն ազդել է գործունեության գրեթե բոլոր ոլորտների վրա։ Որոշ ընկերություններ արագ վերականգնվեցին և նորից բարձրացրին աշխատավարձերը, որոշ ընկերություններ չկարողացան բարելավել իրենց աշխատանքը: Միևնույն ժամանակ, երկրորդ խմբին պատկանող ընկերությունների մասնագետների ճնշող մեծամասնությունը չի հրաժարվել գործատուների հետ համագործակցությունից. մարդիկ հասկանում են, որ այս իրավիճակը ժամանակավոր է և շուտով կփոխվի. ավելի լավ կողմ.

Թվում է, թե եթե ընկերությունը հնարավորություն չունի վճարել «շուկայական» աշխատավարձ, ինչպես նաև աշխատակիցներին տրամադրել գրավիչ բոնուսներ և արտոնություններ, ապա մնում է բավարարվել այն աշխատողներով, ովքեր «ոչ ոք աշխատանքի չի ընդունում» աշխատանքի համար։ Ես համարձակվում եմ հերքել այս կարծիքը։ Նման ընկերությունները կարող են գրավել պրոֆեսիոնալ մասնագետներենթակա է չորս կանոնների.

1. Որոնել ճիշտ մարդիկմոտակա տարածքներում ապրողներից։ Մոսկվան հսկայական մետրոպոլիա է. Ամեն օր երկար ճանապարհներ անցնելու անհրաժեշտությունը, ինչպես նաև հայտնի խցանումները դրդում են մարդկանց մեծ թվով աշխատանք փնտրել տնամերձ տարածքում: Ճանապարհորդության նյութական և ժամանակային ծախսերը, ինչպես նաև քայքայված նյարդային համակարգը, միշտ չեն կարող փոխհատուցվել մի փոքր ավելի բարձր աշխատավարձով: Բացի այդ, ընկերությունները և զբաղվածության առցանց ռեսուրսները հնարավորություն են տալիս տարածքային որոնման թափուր աշխատատեղերի և աշխատողների համար:

2. Ապահովել ճկուն աշխատանքային գրաֆիկի հնարավորություն: Ցավոք, շատերը «ճկուն գրաֆիկը» կապում են պարապության հետ, բայց աշխատողի համար կարևորը նրա աշխատանքի արդյունավետությունն է, որն արտահայտվում է աշխատանքի արդյունքների վրա և 9.00-ից 18.00-ն համակարգչի մոտ չնստելը։ Բնականաբար, դա չի վերաբերում այնպիսի պաշտոններին, ինչպիսին, օրինակ, զանգերի կենտրոնի օպերատորն է։ Այսպիսով, եթե դուք հակված եք վերահսկելու աշխատակցի աշխատանքի արդյունքները, այլ ոչ թե գործընթացը, ապա ազատ զգաք ճկուն ժամանակացույց իրականացնել:

3. Աշխատանքի հրավիրել երիտասարդ մասնագետներին: Թող նրանք լինեն ոչ այնքան մեծ աշխատանքային փորձ ունեցող դիմորդներ, որոնք կարող են արագ խորանալ իրենց հանձնարարված խնդիրների մեջ։

4. Աշխատանքի հրավիրեք տարեց մարդկանց: Քանի որ շատ ընկերություններ չեն ցանկանում ընդունել «45-ից բարձր» մասնագետներին, կան մեծ թվով նման թեկնածուներ, նրանք պատրաստ են աշխատել ավելի ցածր աշխատավարձով, իսկ երիտասարդ և հավակնոտ մասնագետները կարող են նախանձել նրանց փորձին և գիտելիքներին:

ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ԵՎ ՀԵՌԱՆԿԱՐՆԵՐ

Որոշ մասնագետներ հնարավորություն ունեցան գնահատելու սոցիալական փաթեթ ունենալու առավելությունները, որը ներառում է բժշկական ապահովագրություն, ֆիթնես ակումբի բաժանորդագրություն, կապի ծառայությունների վճարում, պաշտոնական տրանսպորտ, մրցանակներ, վերապատրաստում. Ոմանց համար նման բոնուսները դեռ հասանելի չեն: Այս առումով կարևոր հարց է առաջանում՝ ինչպե՞ս ինտրիգ անել պոտենցիալ աշխատողների առաջին խմբին։

Գաղտնիք չէ, որ սովորական աշխատանքը և նույն տեսակի գործողությունները ձանձրալի են դառնում և արագ հանգեցնում հոգնածության, մեր պարտավորությունները չկատարելու ցանկության, քանի որ բնությունը մեր մեջ դրել է նորը ըմբռնելու մշտական ​​ցանկությունը: Ուրեմն գործի մեջ է. նույնիսկ նույն դիրքում լինելով՝ կարող ես և պետք է նոր վիրահատություններ կատարես։ Ես տպավորված եմ մեծ փորձով օտարերկրյա ընկերություններ, մասնավորապես ճապոնականները։ Մարդիկ կարող են աշխատել դրանցում իրենց ողջ կյանքում, բայց շարունակել տարբեր պաշտոններ. Որոշակի արդյունքների հասնելուց հետո ճապոնացի մասնագետները բաժանվում են այլ գերատեսչությունների և նույնիսկ այլ պաշտոնների։ Այսպիսով, ղեկավարությունը մի կողմից խրախուսում է աշխատակիցներին չհանգստանալ, մյուս կողմից ստանում է ավելի որակյալ կադրեր։ Բոլորը նույն ճապոնական ընկերություններում, ըստ Կայզենի ռազմավարության, յուրաքանչյուր մասնագետ իր պարտքն է համարում առաջարկել որոշակի բիզնես գործընթացի գործունեությունը օպտիմալացնելու համար, որն օգտակար է ոչ միայն մտքի, այլև աշխատողների դրամապանակի համար, քանի որ լավագույն առաջարկները խրախուսվում են։

Շատ ընկերություններում համակարգը ինտենսիվ է կադրերի ռեզերվերբ մասնագետը կարող է զարգանալ իր կազմակերպության ներսում։ Որոշ ընկերություններ գնալով ավելի շատ են իրականացնում սոցիալապես նշանակալի քաղաքային և միջազգային նախագծեր, որոնց շրջանակներում աշխատակիցները անցնում են նոր գործերի, ձեռք են բերում լրացուցիչ փորձ, ինչպես նաև նոր կապեր:

Առանձին-առանձին կուզենայի անդրադառնալ այն հարցին, թե արդյոք պետք է պահպանվեն առանձին մասնագետներ։ Որոշումը միշտ անհատական ​​է՝ որոշ դեպքերում ամբողջ թիմը կարող է մեկնել կոնկրետ մարդու մոտ, և դու ոչինչ չմնաս։ Այլ իրավիճակներում գործերի վիճակը կարող է կտրուկ փոխվել դեպի լավը. հակամարտող մարդը կհեռանա, և նրա փոխարեն կգա նա, ով վայելում է հեղինակություն և վստահություն: Միշտ անհրաժեշտ է վերլուծել, թե ինչ է կատարվում ընկերությունում, և ինչ ռիսկեր կարող է ունենալ այս կամ այն ​​մասնագետից հեռանալը։

Երբեք մի մոռացեք, թե որքան փոքր է աշխարհը: Եթե ​​այնպես է պատահել, որ դուք պետք է բաժանվեք մարդուց, արեք դա գեղեցիկ. կգա այն պահը, երբ դուք կարող եք օգտակար լինել միմյանց։ Եթե ​​ոչ ձեր, ոչ էլ աշխատակցի հոգում տհաճ հետճաշակ չկա, ապա կարող եք մոռանալ անցյալի տարաձայնությունները և ընդհանուր ուժերին ուղղորդել նոր գործերի։ Դա հենց այն է, ինչ իմ հաճախորդն արեց՝ նորից աշխատանքի ընդունվեց նախկին աշխատակիցներ. Մեկ այլ կազմակերպությունում աշխատանքի ընթացքում նրանք ձեռք բերեցին լրացուցիչ փորձ և նոր կապեր՝ դառնալով էլ ավելի արժեքավոր ընկերության համար։

Եզրափակելով՝ կցանկանայի նշել, որ անձնակազմի հետ աշխատանքը շարունակական և ցիկլային գործընթաց է։ Լավագույն մասնագետներնրանք ուշադրություն կդարձնեն ձեզ վրա, եթե ընկերությունը հատուկ հետաքրքրություն է ներկայացնում նրանց համար, ինչը, իր հերթին, մեծապես կախված է ձեր թիմի լավ համակարգված աշխատանքից:

Ինչպես գիտեք, հավաքագրման նպատակն է ստեղծել թեկնածուների ռեզերվ բոլոր աշխատատեղերի համար՝ հաշվի առնելով, ի թիվս այլ բաների, ապագա կազմակերպչական և կադրային փոփոխությունները, կրճատումները, տեղափոխությունները, թոշակի անցնելը, պայմանագրի ժամկետի ավարտը, արտադրության ուղղության և բնույթի փոփոխությունները: գործունեությանը։

Հավաքագրելիս կադրային ծառայությունը պետք է ելնի անձնակազմի օպտիմալ թվաքանակի որոշումից։ Աշխատողների պակաս չպետք է լինի, որի հետևանքները կարող են լինել արտադրական ծրագրերի խափանումները, արդյունաբերական վնասվածքներ, թիմում կոնֆլիկտային իրավիճակներ և ավելցուկ, որը կարող է հանգեցնել աշխատավարձի ֆոնդի կանխիկ ծախսերի ավելացման, բարձրորակ և բարձր որակավորում ունեցող աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության նվազմանը և հմուտ աշխատողների արտահոսքի:

Անձնակազմի ծառայության խնդիրն է վերահսկել համապատասխանությունը անձնակազմընրա առջև կանգնած կազմակերպությունները արտադրական առաջադրանքներ. Կազմակերպության ռազմավարության, կառուցվածքի, հիմնական գործունեության մասին տեղեկատվության տիրապետում և ընդունելի կազմակերպչական մշակույթ, անձնակազմի ծառայությունը կարող է սկսել անհրաժեշտ աշխատողների որոնումն ու ընտրությունը։ Տարբերակել կազմակերպության անձնակազմի ներքին և արտաքին աղբյուրները: Հավաքագրման գործընթացի վրա ազդում են արտաքին և ներքին միջավայրը.

Բնապահպանական գործոններ. օրենսդրական սահմանափակումներ; շուկայի իրավիճակը աշխատուժ; շուկայում աշխատուժի կազմը և կազմակերպության գտնվելու վայրը. Ներքին միջավայրի գործոնները. կադրային քաղաքականություն– անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքները, ռազմավարական կադրային ծրագրերօրինակ՝ արտադրությունում արդեն իսկ զբաղված աշխատողների աշխատանքի խթանման սկզբունքը, ցմահ զբաղվածության սկզբունքը...; կազմակերպության պատկերը. որքանով է այն գրավիչ որպես աշխատանքի վայր (թեկնածուին գրավիչ են ավելի մեծ ընկերությունները, իրենց արտադրանքով հայտնի ընկերությունները):

Թեկնածուի կողմից կոնկրետ կազմակերպության ընտրությունը կապված է նրա սեփական նպատակների, ծրագրերի և առանձնահատկությունների, ինչպես նաև առկա իրավիճակի հետ։ Աշխատանքի ընդունող մենեջերի համար հասկանալը, թե ինչպես է մարդը աշխատանք փնտրում, կարող է օգնել կազմակերպել թեկնածուների ձեռքբերման ամենաարդյունավետ գործընթացը (Հավելված 1):

IN խոշոր կազմակերպություններՀավաքագրումն իրականացվում է Մարդկային ռեսուրսների վարչության, մասնավորապես հավաքագրման սեկտորի (HR Department) կողմից: Մասնագետների ընտրության հարցումներ կարող են լինել նաև գծային մենեջերներից (LM): Կարևոր է, որ վարձու մենեջերները սերտորեն աշխատեն գծային մենեջերների հետ ընդունելության ընթացակարգերը նախագծելիս և ինքնին հավաքագրումն իրականացնելիս: Կառավարիչների գործողությունները ներկայացված են Հավելված 2-ում:

Թեկնածուների ներգրավման աղբյուրները

Ներքին աղբյուրները կազմակերպությունում աշխատող մարդիկ են: Մի շարքում օտար երկրներՕրինակ՝ Ճապոնիայում, երբ ադմինիստրատիվ ապարատում թափուր աշխատատեղեր են հայտնվում, ընդունված է նախ իրենց աշխատակիցներից պաշտոն զբաղեցնելու համար ներքին մրցույթ հայտարարել, ապա միայն բացասական արդյունքների դեպքում մրցույթին հրավիրել արտաքին մասնագետների։ Ենթադրվում է, որ դա բարելավում է թիմում բարոյական մթնոլորտը, ամրապնդում է աշխատակիցների հավատն իրենց կազմակերպության նկատմամբ:

Բոլոր խոշոր ընկերություններում ռեզերվի հետ աշխատելիս կան, այսպես կոչված, վերաբնակեցման մատրիցաներ, որոնք արտացոլում են յուրաքանչյուր մենեջերի ներկայիս դիրքը, նրա հնարավոր տեղափոխությունները և հաջորդ պաշտոնին պատրաստ լինելու աստիճանը (պատրաստ է ընդունել անմիջապես մեկ տարի հետո, երկու տարիներ, սակայն դա պահանջում է որոշակի ոլորտներում առաջադեմ ուսուցում և այլն):

Ներքին աղբյուրներից անձնակազմի հավաքագրման մեթոդները բազմազան են:

Ներքին մրցակցություն. Անձնակազմի ծառայությունը կարող է բաց թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվություն ուղարկել բոլոր բաժիններին, այդ մասին տեղեկացնել բոլոր աշխատակիցներին, խնդրել նրանց առաջարկել իրենց ընկերներին և ծանոթներին աշխատանքի համար:

Որոշ ֆրանսիական ընկերություններ օգտագործում են հավաքագրման ներքին աղբյուր երեք դեպքերում. անձնակազմի սպասարկումամբողջությամբ հրաժարվում է արտաքին հավաքագրումից); անձնակազմի վերաբաշխման ժամանակ. Անձնակազմի տեղափոխման ժամանակ, օրինակ, բուրգի որոշակի աստիճանում գտնվող անձի հեռանալը փոխհատուցվում է ստորին մակարդակներից անձնակազմի աստիճանի ավելացմամբ:

Մասնագիտությունների համադրություն. Այս դեպքերում նպատակահարմար է օգտագործել պաշտոնների համակցությունը հենց ընկերության աշխատակիցների կողմից (եթե կապալառուից պահանջվում է կարճ ժամանակ՝ փոքր ծավալի աշխատանք կատարելու համար):

Ռոտացիա. Որոշ կազմակերպությունների համար, հատկապես ինտենսիվ աճի փուլում գտնվող կազմակերպությունների համար, շատ արդյունավետ է համարվում անձնակազմի ներքին աղբյուրների օգտագործումը, օրինակ՝ ղեկավարների տեղափոխումը: Առաջնորդների շարժման համար հնարավոր են հետևյալ տարբերակները.

առաջխաղացում (կամ իջեցում) դիրքում՝ շրջանի ընդլայնմամբ (կամ նվազումով): պաշտոնական պարտականությունները, իրավունքների աճ (նվազում) և գործունեության մակարդակի բարձրացում (նվազում).

· որակավորման մակարդակի բարձրացում, որն ուղեկցվում է ավելի բարդ առաջադրանքների ղեկավարին հանձնարարությամբ, որը չի ենթադրում առաջխաղացում, բայց ուղեկցվում է աշխատավարձի բարձրացմամբ.

Առաջադրանքների և պարտականությունների փոփոխություն, որը պայմանավորված չէ առաջադեմ ուսուցմամբ, չի ենթադրում առաջխաղացում և աշխատավարձի աճ (ռոտացիա):

Այս տեսակի ռոտացիան, որպես կանոն, հանգեցնում է հորիզոնների ընդլայնման, մենեջերների որակավորման բարձրացմանը և, ի վերջո, ուղեկցվում է կազմակերպության աշխատակիցների առաջխաղացմամբ։

Հավաքագրման արտաքին աղբյուրները ներառում են բոլոր այն անորոշ թվով մարդիկ, ովքեր ի վիճակի են աշխատել կազմակերպությունում, բայց այս պահին չեն աշխատում: Նրանց թվում կարող են լինել և՛ մարդիկ, ում հետ կազմակերպության ղեկավարները և կադրային ծառայության անձնակազմը նախկինում հանդիպել են աշխատանքի տեղավորման հարցով (այսպես կոչված՝ հերթացուցակից), և՛ մասնագետներ, որոնց հետ նման հանդիպումներ դեռ սպասվում են։

զբաղվածության կենտրոններ. Շատ ընկերություններ և ընկերություններ օգտագործում են տեղական զբաղվածության կենտրոնները՝ որպես մարդկանց աշխատանքի ընդունելու աղբյուր: Այս ծառայությունները կարող են օգնել գտնել ավելի քիչ որակավորված կադրեր (պարզ, սովորական աշխատանքի համար, հնարավոր է՝ կես դրույքով): Որպես կանոն, զբաղվածության ծառայության միջոցով աշխատանք են ստանում այն ​​մասնագետները, ովքեր կորցրել են աշխատանքը իրենց նախկին ձեռնարկությունների սնանկության պատճառով և ստիպված են եղել վերապատրաստվել (վերապատրաստվել) նոր մասնագիտություն յուրացնելու համար։

Աշխատանքի տեղավորման գործակալություններ (կադրային գործակալություններ). Շատ HR մենեջերներ օգտագործում են աշխատանքի ընդունման գործակալությունները՝ խնայելու ժամանակը և նոր անձնակազմ գտնելու դժվարությունները: Գործակալությունը մասնագետների համար դիմում է ներկայացնում՝ նշելով պաշտոնը, աշխատավարձը, գործունեության բովանդակությունը, ինդիկատիվ որոնման և ընտրության չափանիշները: Որպես կանոն, լավ աշխատող գործակալությունը գործատուին ներկայացնում է մի քանի թեկնածուների՝ իր ընտրությունը կատարելու համար: Ներկայացված մասնագետների համար կարող է տրվել «երաշխիք», որն ուժի մեջ է մտնում մասնագետի աշխատանքից ազատվելու դեպքում. սեփական կամքըկամ սահմանված ժամկետում անգործունակ լինելը։ Այս դեպքում գործակալությունը պարտավոր է անվճար ներկայացնել տվյալ պաշտոնի համար այլ թեկնածուներ։

Ինքնախուզում միջոցների միջոցով ԶԼՄ - ները. Շատ լուրջ ընկերություններ նախընտրում են ինքնուրույն որոնել և ընտրել աշխատանքի համար թեկնածուներ: Այս դեպքում շատ կարևոր է լավ պատկերացում ունենալ, թե ինչ լրատվամիջոցների մասին է խոսքը:

Անհրաժեշտ է ճիշտ ձևակերպել տեղեկատվական հայտարարություն՝ առավել հարմար թեկնածուների ուշադրությունը գրավելու համար։ Հայտարարության մեջ ցանկալի է նշել ձեզ հետաքրքրող անձնակազմի որոշ առանձնահատկություններ (հավաքագրման սահմանափակումներ), օրինակ՝ կրթություն, հատուկ աշխատանքային փորձ կամ, ընդհակառակը, գործնական փորձի բացակայություն:

Կազմակերպության անձնակազմի համալրման տարբեր աղբյուրների որոշ առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են Հավելված 3-ում:

Նախքան նոր աշխատողների ընտրության մասին որոշում կայացնելը, նպատակահարմար է պարզել, թե արդյոք կազմակերպությունում կիրառվել են բոլոր այն միջոցները, որոնք աշխատանքի ընդունման մի տեսակ այլընտրանք են։ Դրանք ներառում են՝ արտաժամյա աշխատանք, աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացում; կառուցվածքային վերակազմավորում կամ նոր արտադրական սխեմաների կիրառում. ժամանակավոր վարձույթ; մասնագիտացված ընկերությունների ներգրավում որոշակի տեսակի գործունեություն իրականացնելու համար:

Կադրերի հավաքագրման ծախսեր.

Մինչ հավաքագրելը, ֆինանսական պլաններկազմակերպությունը պետք է հաշվի առնի ծախսերը. Այսպիսով, եթե կազմակերպությունն օգտագործում է վարձակալության գործակալություն աշխատողների ընտրության համար, ապա դրա ծախսերը կկազմեն այս աշխատողի առնվազն երկու շաբաթվա աշխատավարձը, իսկ եթե կազմակերպության համար հետաքրքրող անձը մասնագետ է, ապա ծախսերը մոտավորապես հավասար կլինեն նրան: ամսական կամ մեկուկես ամսվա աշխատավարձ.

Նման գործակալությունների ծառայություններից օգտվելը, մի կողմից, զգալիորեն խնայում է ժամանակը լրիվ դրույքով աշխատողներկազմակերպությունները, քանի որ արտաքին HR խորհրդատուները կատարում են նախընտրական աշխատանքների մեծ մասը, և միայն նրանք, ովքեր անցնում են էկրանով (սովորաբար մինչև հինգ հոգի) անմիջականորեն հարցազրույց կանցնեն կազմակերպության HR մենեջերի կամ ղեկավարի կողմից:

Մյուս կողմից, գործակալության աշխատակիցները միշտ չէ, որ բավականաչափ տեղեկատվություն ունեն կազմակերպության ռազմավարության, նրա մշակույթի և այն ղեկավարների բնութագրերի մասին, որոնց «մոտ» է ընտրվում թեկնածուն, ինչը կարող է հանգեցնել տարբեր տեսակի թյուրիմացությունների՝ ընդհուպ մինչև բոլորի մերժումը։ գործակալության կողմից առաջարկված թեկնածուները։ Իհարկե, այս դեպքում կազմակերպության ծախսերը կարող են շատ շոշափելի լինել։

Ենթադրվում է, որ անձնակազմի համալրման ամենաէժան միջոցներից մեկը կազմակերպությունում աշխատող աշխատակիցների (նրանց ընկերների կամ հարազատների, ովքեր աշխատանքի կարիք ունեն) թեկնածուների որոնումն է: Այս մեթոդը հատուկ ծախսեր չի պահանջում, քանի որ կազմակերպության աշխատակիցները, ըստ էության, կատարում են որոնման և նույնիսկ ընտրության աշխատանքների զգալի մասը։

Որոշ հետազոտողների կարծիքով, կան տարբերություններ տնտեսական արդյունավետությունըներկայումս կիրառվող կադրերի որոնման և ընտրության մեթոդները: Որպես այս մեթոդների համեմատության հիմք՝ կարելի է կանգ առնել կազմակերպության ընդհանուր ծախսերի վրա՝ կապված վարձված աշխատողների թվի հետ (Հավելված 4):

Հավաքագրման որակի գնահատում

Նոր աշխատողների որոնման և ընտրության հարցում անձնակազմի ծառայության արդյունավետության քանակական ցուցանիշներից բացի, կարող եք օգտագործել նաև որակական ցուցանիշ, որը հաշվարկվում է հետևյալ բանաձևով.

Kn \u003d (Rk + Pr + Or): H,

որտեղ Kn-ը հավաքագրված աշխատողների որակն է,%;

Pr - նոր աշխատողների տոկոսը, ովքեր առաջխաղացում են ստացել մեկ տարվա ընթացքում.

Op-ը նոր աշխատողների տոկոսն է, որոնք մնում են աշխատել մեկ տարի հետո.

N - հաշվարկում հաշվի առնված ցուցանիշների ընդհանուր թիվը:

Հատկապես ուշագրավ է դինամիկ աճի փուլում գտնվող կազմակերպության կողմից ժամանակավոր հավաքագրման օգտագործման հնարավորությունը: Այս մոտեցումը նորություն չէ այն կազմակերպությունների համար, որոնք սեզոնային փոփոխում են իրենց գործունեության ծավալները՝ ավելանալով աշխատակազմը։ Ժամանակավոր հավաքագրման գործընթացը օպտիմալացնելու համար ստեղծվում են հավաքագրման գործակալություններ, որոնք մասնագիտացած են նման աշխատողների ընտրության հարցում: Որպես կանոն, նման անձնակազմը գտնվում է գործակալության հատուկ ուշադրության ներքո, որը կենտրոնացած է նման աշխատողների առավելագույն զբաղվածության ապահովման վրա։

Կան նաև ձևեր, երբ նման աշխատողները ընդգրկվում են կադրային ընկերության աշխատակազմում, որն, իր հերթին, նրանց վարձակալության է տալիս կոնկրետ ձեռնարկության ավելացված աշխատանքի սեզոնին։ Նման աշխատանքի կազմակերպման բարդությունը կայանում է նրանում, որ կադրային ընկերությունը պետք է աշխատի այն ձեռնարկությունների հետ, որոնց կադրերի կարիքի գագաթնակետերը չեն համընկնում, այլ բաշխվում են ժամանակի ընթացքում:

Բացի այդ, ժամանակավոր հավաքագրումը, ի լրումն կազմակերպությանը որոշակի ժամկետով մարդկանցով ապահովելու իր հիմնական նպատակի, կարող է հիանալի միջոց լինել ժամանակավոր աշխատողներին զննելու համար՝ նրանց հետ երկարաժամկետ համագործակցությունը հնարավոր շարունակելու նպատակով:

Ինչպես գիտեք, հավաքագրման նպատակն է ստեղծել թեկնածուների ռեզերվ բոլոր աշխատատեղերի համար՝ հաշվի առնելով, ի թիվս այլ բաների, ապագա կազմակերպչական և կադրային փոփոխությունները, կրճատումները, տեղափոխությունները, թոշակի անցնելը, պայմանագրի ժամկետի ավարտը, արտադրության ուղղության և բնույթի փոփոխությունները: գործունեությանը։

Հավաքագրելիս կադրային ծառայությունը, ինչպես պարզեցինք նախորդ գլխում, պետք է ելնի կադրերի օպտիմալ քանակի որոշումից։ Աշխատողների պակաս չպետք է լինի, որի հետևանքները կարող են լինել արտադրական ծրագրերի խափանումները, արդյունաբերական վնասվածքները, թիմում կոնֆլիկտային իրավիճակները և ավելցուկը, որը կարող է հանգեցնել աշխատավարձի ֆոնդի կանխիկ ծախսերի ավելացման, հետաքրքրության նվազմանը: բարձրորակ և բարձր որակավորում ունեցող աշխատանք, հմուտ աշխատողների արտահոսք.

Մի խոսքով, անձնակազմի ծառայության խնդիրն է վերահսկել կազմակերպության անձնակազմի համապատասխանությունը իր առջեւ ծառացած արտադրական խնդիրներին:

Տեղեկություն ունենալով կազմակերպության ռազմավարության, կառուցվածքի, հիմնական գործունեության և ընդունելի կազմակերպչական մշակույթի մասին՝ անձնակազմի բաժինը կարող է սկսել անհրաժեշտ աշխատողների որոնումն ու ընտրությունը: Տարբերակել կազմակերպության անձնակազմի ներքին և արտաքին աղբյուրները:

Թեկնածուների հավաքագրման գործընթացի վրա ազդում են արտաքին և ներքին միջավայրի գործոնները:

Բնապահպանական գործոններ.

իրավական սահմանափակումներ;

իրավիճակ աշխատաշուկայում;

շուկայում աշխատուժի կազմը և կազմակերպության գտնվելու վայրը.

Ներքին միջավայրի գործոնները.

կադրային քաղաքականություն - անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքներ, կադրերի ռազմավարական ծրագրեր, օրինակ, արտադրությունում արդեն իսկ զբաղված աշխատողների առաջխաղացման սկզբունքը, ցմահ զբաղվածության սկզբունքը ...;

կազմակերպության պատկերը – որքանով է այն գրավիչ որպես աշխատանքի վայր (թեկնածուին գրավիչ են ավելի մեծ ընկերությունները, իրենց արտադրանքով հայտնի ընկերությունները):

Թեկնածուի կողմից որոշումներ կայացնելը և կադրերի կառավարչի առաջադրանքները

Թեկնածուի կողմից կոնկրետ կազմակերպության ընտրությունը կապված է նրա սեփական նպատակների, ծրագրերի և առանձնահատկությունների, ինչպես նաև առկա իրավիճակի հետ։ HR մենեջերի համար հասկանալը, թե ինչպես է մարդը աշխատանք է փնտրում, կարող է օգնել կազմակերպել թեկնածուների ձեռքբերման ամենաարդյունավետ գործընթացը.

Հնարավոր թեկնածուի գործողությունները	Մարդկային ռեսուրսների ղեկավարի առաջադրանքները
Քայլ 1. Այս նպատակին հասնելու ճանապարհին առաջխաղացման վերջնական նպատակի և աշխատանքների հաջորդականության որոշում: Ինչն է թույլ տալիս կազմակերպությունում առաջարկվող տեղերը դիտարկել վերջնական կամ միջանկյալ աշխատանքի տարբերակի առումով	Աշխատաշուկայի վերլուծություն և հնարավոր հատվածների բացահայտում, որոնց ներկայացուցիչները, նրա տեսանկյունից, կարող են ձգտել նպատակների, որոնք համարժեք են կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթին և կոնկրետ աշխատավայրին (կարիերայի որոշակի փուլում): Նպատակները վերակառուցելու փորձ, որոնց պետք է ձգտի այն մարդը, ում փնտրում եք:
Քայլ 2. Առաջարկվող աշխատատեղերի վերաբերյալ տեղեկատվության ընթացիկ աղբյուրների որոշում: Սա թույլ է տալիս թեկնածուին ընտրել ինչպես առավել տեղեկատվական, վստահելի, այնպես էլ որոշակի ձևով կողմնորոշված ​​լրատվամիջոցները (ըստ մասնագիտության, կարգավիճակի մակարդակի և այլն):	Ձեր պոտենցիալ թեկնածուի համար առավել հարմար տեղեկատվության ստացման մեթոդների վերլուծություն: Տարբեր լրատվամիջոցների ազդեցության գնահատում աշխատաշուկայի այն հատվածի վրա, որտեղից հնարավոր է ներգրավել թեկնածուին:
Քայլ 3. Առաջարկվողի վերլուծություն աշխատատեղեր, համեմատելով դրանք միմյանց հետ՝ արդյունաբերություններ, ընկերությունների տեսակները առաջարկվող հատկանիշները, այլ հիմքեր։ Առաջարկների շրջանակը նեղացնելով մի քանիսին, որոնք պետք է ավելի ուշադիր դիտարկվեն: Թեկնածուն կազմում է այսպես կոչված մրցակցային ցուցակը և համեմատում է առաջարկվող պայմանները տարբեր կազմակերպություններելնելով սեփական մոտիվացիայի առանձնահատկություններից՝ հնարավորության դեպքում վարձատրության չափով առաջխաղացում, մասնագիտական ​​զարգացում և այլն։	Մրցակցային առաջարկների վերլուծություն և, անհրաժեշտության դեպքում, ձեր ընկերության համար վիճելու ուղիների մշակում: Լրացուցիչ պարամետրերի ենթադրություն, որոնք կարող են կարևոր լինել ձեր հավանական թեկնածուի համար: Որպեսզի դա հնարավոր լինի անել, անհրաժեշտ է վերակառուցել մոտիվացիայի առանձնահատկությունները այդ անձնավորությունըինչ է փնտրում կազմակերպությունը՝ ինչի վրա պետք է կենտրոնանալ առաջին հերթին՝ ֆինանսներ, աճ, զարգացում, որոշակի երաշխիքներ և այլն։
Քայլ 4. Թեկնածուի սեփական հնարավորությունների վերլուծություն. Սա թույլ է տալիս ստեղծել ամենահաջող փաստարկները ընտրության ընթացակարգերի ընթացքում:	Ճկուն մոտեցում թեկնածուի հետ բանակցելու ժամանակ. Թեկնածուի հեռանկարի դեպքում գործառական պարտականությունները, կարգավիճակը փոխելու հնարավորությունը. Թեկնածուների հեռանկարների գնահատում, կարիերայի ձևավորում
Քայլ 5. Անընդհատ վերահսկեք կարիերայի առաջընթացը մի աշխատանքից մյուսը՝ հետևելով նոր աշխատանքի առաջարկներին և անձնական հնարավորությունների փոփոխություններին: Այս քայլը իրավիճակային գործողություն չէ, դա ավելի շուտ ընդհանուր վերաբերմունք է, որը կարող է իրականացվել աշխատանքային ողջ գործունեության ընթացքում։

Ով է հավաքագրում

Խոշոր կազմակերպություններում հավաքագրումն իրականացնում է անձնակազմի կառավարման բաժինը, մասնավորապես՝ հավաքագրման ոլորտը (մարդկային ռեսուրսների բաժին): Մասնագետների ընտրության հարցումները կարող են լինել նաև գծի մենեջերներ(ԵՍ). Կարևոր է, որ վարձու մենեջերները սերտորեն աշխատեն գծային մենեջերների հետ ընդունելության ընթացակարգերը նախագծելիս և ինքնին հավաքագրումն իրականացնելիս: Կառավարիչների գործողությունները ներկայացված են հետևյալ աղյուսակում.

հավաքագրման ընթացակարգերը	Գծային մենեջերի գործողությունները (LM)	Անձնակազմի ղեկավարի (պատգամավորի) գործողությունները.
Աշխատանքի ընդունման նպատակների սահմանում	Առաջադրանքներ դնելը և պատգամավորի հետ խորհրդակցելը	LM խորհրդատվություն աշխատաշուկայի վիճակի վերաբերյալ
Հավաքագրման աղբյուրների որոշում և ընկերության հավաքագրման քաղաքականություն սահմանելը	Հավաքագրման քաղաքականության որոշում, խորհրդակցություն պատգամավորի հետ	ԼՄ-ի խորհրդատվություն ձեռնարկությունում թեկնածուի հնարավոր կարգավիճակի վերաբերյալ նրա աշխատանքի ընդունվելու դեպքում
Որոշում հավաքման մեթոդների վերաբերյալ	MT խորհրդատվություն հավաքագրման մեթոդների վերաբերյալ	Հավաքագրման մեթոդների որոշում և խորհրդակցություն ԼՄ-ի հետ
Քոլեջի դիմորդների հավաքագրում	Երբեմն քոլեջի շրջանավարտներ	Քոլեջներից աշխատողների հավաքագրում
Կոմպլեկտի արդյունավետության ուսումնասիրություն	Հավաքագրման ծախս-օգուտ վերլուծություն	Հավաքագրման ծախս-օգուտ վերլուծություն

Թեկնածուների ներգրավման աղբյուրները

Ներքին աղբյուրներ այն մարդիկ են, ովքեր աշխատում են կազմակերպությունում: Արտասահմանյան մի շարք երկրներում, օրինակ՝ Ճապոնիայում, երբ կառավարման ապարատում թափուր աշխատատեղեր են հայտնվում, ընդունված է նախ հայտարարել իրենց աշխատակիցներից պաշտոն զբաղեցնելու համար ներքին մրցույթ, ապա միայն բացասական արդյունքների դեպքում հրավիրել արտաքին մասնագետներին. մասնակցել մրցույթին. Ենթադրվում է, որ դա բարելավում է թիմում բարոյական մթնոլորտը, ամրապնդում է աշխատակիցների հավատն իրենց կազմակերպության նկատմամբ: Բոլոր խոշոր ֆիրմաներում ռեզերվով աշխատելիս կան այսպես կոչված մատրիցներ շարժումներ, որոնք արտացոլում են յուրաքանչյուր ղեկավարի ներկայիս դիրքորոշումը, նրա հնարավոր շարժումները և հաջորդ պաշտոնը զբաղեցնելու պատրաստակամության աստիճանը (պատրաստ է անմիջապես վերցնել մեկ տարի, երկու տարի հետո, բայց դա պահանջում է որոշակի ոլորտներում առաջադեմ ուսուցում և այլն):

Ներքին աղբյուրներից անձնակազմի հավաքագրման մեթոդները բազմազան են:

Ներքին մրցակցություն. Անձնակազմի ծառայությունը կարող է բաց թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվություն ուղարկել բոլոր բաժիններին, այդ մասին տեղեկացնել բոլոր աշխատակիցներին, խնդրել նրանց առաջարկել իրենց ընկերներին և ծանոթներին աշխատանքի համար:

Որոշ ֆրանսիական ընկերություններ օգտագործում են հավաքագրման ներքին աղբյուր երեք դեպքերում.

երբ ձգտում է ձևավորել անձնակազմի նվազագույն քանակ (կադրերը մասամբ ազատվում և վերաբաշխվում են, կադրերի բաժինն ամբողջությամբ հրաժարվում է արտաքին հավաքագրումից).

անձնակազմի վերաբաշխման ժամանակ.

Անձնակազմի տեղափոխման ժամանակ, օրինակ, բուրգի որոշակի աստիճանում գտնվող անձի հեռանալը փոխհատուցվում է ստորին մակարդակներից անձնակազմի աստիճանի ավելացմամբ:

Մասնագիտությունների համադրություն. Այս դեպքերում նպատակահարմար է օգտագործել պաշտոնների համակցությունը հենց ընկերության աշխատակիցների կողմից (եթե կապալառուից պահանջվում է կարճ ժամանակ՝ փոքր ծավալի աշխատանք կատարելու համար):

ռոտացիան. Որոշ կազմակերպությունների համար, հատկապես ինտենսիվ աճի փուլում գտնվող կազմակերպությունների համար, շատ արդյունավետ է համարվում անձնակազմի ներքին աղբյուրների օգտագործումը, օրինակ՝ ղեկավարների տեղափոխումը: Առաջնորդների շարժման համար հնարավոր են հետևյալ տարբերակները.

Պարտականությունների շրջանակի ընդլայնում (կամ կրճատում), իրավունքների բարձրացում (նվազում) և գործունեության մակարդակի բարձրացում (նվազում) պաշտոնում առաջխաղացում (կամ իջեցում).

որակավորման մակարդակի բարձրացում, որն ուղեկցվում է ավելի բարդ առաջադրանքների ղեկավարին հանձնարարությամբ, որը չի ենթադրում առաջխաղացում, բայց ուղեկցվում է աշխատավարձի բարձրացմամբ.

Առաջադրանքների և պարտականությունների շրջանակի փոփոխություն, որը պայմանավորված չէ առաջադեմ ուսուցմամբ, որը չի ենթադրում առաջխաղացում և աշխատավարձի աճ (ռոտացիա):

Այս տեսակի ռոտացիան, որպես կանոն, հանգեցնում է հորիզոնների ընդլայնման, մենեջերների որակավորման բարձրացմանը և, ի վերջո, ուղեկցվում է կազմակերպության աշխատակիցների առաջխաղացմամբ։

TO արտաքին աղբյուրները հավաքագրումը վերաբերում է բոլոր այն անորոշ թվով մարդկանց, ովքեր ի վիճակի են աշխատել կազմակերպությունում, բայց այս պահին չեն աշխատում: Նրանց թվում կարող են լինել և՛ մարդիկ, որոնց հետ կազմակերպության ղեկավարները և կադրային ծառայության աշխատակիցները նախկինում հանդիպել են աշխատանքի տեղավորման հարցով (այս. սպասողների ցուցակ), ինչպես նաև մասնագետներ, որոնց հետ նման հանդիպումներ դեռ սպասվում են։

զբաղվածության կենտրոններ. Շատ ընկերություններ և ընկերություններ օգտագործում են տեղական զբաղվածության կենտրոնները՝ որպես մարդկանց աշխատանքի ընդունելու աղբյուր: Այս ծառայությունները կարող են օգնել գտնել ավելի քիչ որակավորված կադրեր (պարզ, սովորական աշխատանքի համար, հնարավոր է՝ կես դրույքով): Որպես կանոն, զբաղվածության ծառայության միջոցով աշխատանք են ստանում այն ​​մասնագետները, ովքեր կորցրել են աշխատանքը իրենց նախկին ձեռնարկությունների սնանկության պատճառով և ստիպված են եղել վերապատրաստվել (վերապատրաստվել) նոր մասնագիտություն յուրացնելու համար։

Հավաքագրման գործակալություններ (հավաքագրման գործակալություններ)): Շատ HR մենեջերներ օգտագործում են աշխատանքի ընդունման գործակալությունները՝ խնայելու ժամանակը և նոր անձնակազմ գտնելու դժվարությունները: Գործակալությունը մասնագետների համար դիմում է ներկայացնում՝ նշելով պաշտոնը, աշխատավարձը, գործունեության բովանդակությունը, ինդիկատիվ որոնման և ընտրության չափանիշները: Որպես կանոն, լավ աշխատող գործակալությունը գործատուին ներկայացնում է մի քանի թեկնածուների՝ իր ընտրությունը կատարելու համար: Ներկայացված մասնագետների համար կարող է տրվել «երաշխիք», որն ուժի մեջ է մտնում մասնագետի` համաձայնեցված ժամկետում իր կամքով կամ անգործունակ աշխատանքից ազատվելու դեպքում։ Այս դեպքում գործակալությունը պարտավոր է անվճար ներկայացնել տվյալ պաշտոնի համար այլ թեկնածուներ։

Անկախ որոնում լրատվամիջոցների միջոցով. Շատ լուրջ ընկերություններ նախընտրում են ինքնուրույն որոնել և ընտրել աշխատանքի համար թեկնածուներ: Այս դեպքում շատ կարևոր է լավ պատկերացում ունենալ, թե ինչ լրատվամիջոցների մասին է խոսքը:

Անհրաժեշտ է ճիշտ ձևակերպել տեղեկատվական հայտարարություն՝ առավել հարմար թեկնածուների ուշադրությունը գրավելու համար։ Հայտարարության մեջ ցանկալի է նշել ձեզ հետաքրքրող անձնակազմի որոշ առանձնահատկություններ (հավաքագրման սահմանափակումներ), օրինակ՝ կրթություն, հատուկ աշխատանքային փորձ կամ, ընդհակառակը, գործնական փորձի բացակայություն:

Հետևյալ աղյուսակը ցույց է տալիս կազմակերպության տարբեր աղբյուրների կադրերի առավելություններն ու թերությունները.

Աղբյուրներ	Առավելությունները	թերությունները
Ներքին	Կազմակերպության ներսում ինքնաիրացման հնարավորության օրինակն ընկալվում է որպես հաջող աշխատանքի խրախուսում: Կազմակերպության համար աշխատանքը շարունակվում է արդեն հայտնի աշխատողների հետ, ինչպես նաև կրճատվում է ֆինանսական ծախսերհամալրման համար	Աշխատակիցների անձնական հարաբերություններում կարող է լինել բարդությունների վտանգ, կարող է լինել «նեպոտիզմ».
Արտաքին	Մեծ թվով թեկնածուներից ընտրելու հնարավորություն։ Նոր մարդիկ՝ նոր գաղափարներ և գործելաոճ	Նոր աշխատակցի ադապտացիա, երկարաժամկետ աշխատողների շրջանում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի հնարավոր վատթարացում

Աշխատանքի այլընտրանքներ

Նախքան նոր աշխատողների ընտրության մասին որոշում կայացնելը, նպատակահարմար է պարզել, թե արդյոք կազմակերպությունում կիրառվել են բոլոր այն միջոցները, որոնք աշխատանքի ընդունման մի տեսակ այլընտրանք են։ Դրանք ներառում են.

արտաժամյա աշխատանք, աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացում;

կառուցվածքային վերակազմավորում կամ նոր արտադրական սխեմաների կիրառում.

ժամանակավոր վարձույթ;

մասնագիտացված ընկերությունների ներգրավում որոշակի տեսակի գործունեություն իրականացնելու համար:

Կադրերի հավաքագրման ծախսեր

Նախքան անձնակազմի համալրումը, կազմակերպության ֆինանսական պլանները պետք է հաշվի առնեն ծախսերը: Այսպիսով, եթե կազմակերպությունն օգտագործում է վարձակալության գործակալություն աշխատողների ընտրության համար, ապա դրա ծախսերը կկազմեն այս աշխատողի առնվազն երկու շաբաթվա աշխատավարձը, իսկ եթե կազմակերպության համար հետաքրքրող անձը մասնագետ է, ապա ծախսերը մոտավորապես հավասար կլինեն նրան: ամսական կամ մեկուկես ամսվա աշխատավարձ. Նման գործակալությունների ծառայություններից օգտվելը, մի կողմից, զգալիորեն խնայում է կազմակերպության լրիվ դրույքով աշխատողների ժամանակը, քանի որ արտաքին կադրերի խորհրդատուներն իրականացնում են թեկնածուների նախնական ընտրության աշխատանքների մեծ մասը, և միայն նրանք, ովքեր անցել են «Սքրինինգի մաղը» (սովորաբար մինչև հինգ հոգի) կանցկացվի անմիջականորեն հարցազրույցի մենեջերի կողմից աշխատակազմի կամ կազմակերպության ղեկավարի կողմից: Մյուս կողմից, գործակալության աշխատակիցները միշտ չէ, որ բավականաչափ տեղեկատվություն ունեն կազմակերպության ռազմավարության, նրա մշակույթի և այն ղեկավարների բնութագրերի մասին, որոնց «մոտ» է ընտրվում թեկնածուն, ինչը կարող է հանգեցնել տարբեր տեսակի թյուրիմացությունների՝ ընդհուպ մինչև բոլորի մերժումը։ գործակալության կողմից առաջարկված թեկնածուները։ Իհարկե, այս դեպքում կազմակերպության ծախսերը կարող են շատ շոշափելի լինել։

Ենթադրվում է, որ անձնակազմի համալրման ամենաէժան միջոցներից մեկը կազմակերպությունում աշխատող աշխատակիցների (նրանց ընկերների կամ հարազատների, ովքեր աշխատանքի կարիք ունեն) թեկնածուների որոնումն է: Այս մեթոդը հատուկ ծախսեր չի պահանջում, քանի որ կազմակերպության աշխատակիցները, ըստ էության, կատարում են որոնման և նույնիսկ ընտրության աշխատանքների զգալի մասը։

Մի շարք հետազոտողների կարծիքով՝ կարելի է խոսել կադրերի որոնման և ընտրության համար այսօր կիրառվող մեթոդների տնտեսական արդյունավետության տարբերությունների մասին։ Որպես այս մեթոդները համեմատելու հիմքեր, կարելի է կանգ առնել կազմակերպության ընդհանուր ծախսերի վրա՝ կապված վարձված աշխատողների թվի հետ.

Կադրերի որոնման և ընտրության մեթոդներ	Բոլոր տեսակների ընդհանուր գումարի արդյունքը (%)	Ուղարկված առաջարկների ընդունման տոկոսադրույքը	Աշխատանքի առաջարկի ընդունման տոկոսադրույքը
Աշխատանք փնտրելու համար գրավոր դիմած անձինք
Հայտարարությունների հրապարակում
Տարբեր գործակալություններ
Ուղիղ բաշխում քոլեջներին
Ընկերության ներսում հավաքագրում
Անձինք, ովքեր պատահաբար մտել են կազմակերպություն աշխատանք փնտրելու նպատակով
Աշխատանք փնտրողների տեղեկատու ցուցակները

Հավաքագրման որակի գնահատում

Նոր աշխատողների որոնման և ընտրության հարցում անձնակազմի ծառայության արդյունավետության քանակական ցուցանիշներից բացի, կարող եք օգտագործել նաև որակական ցուցանիշ, որը հաշվարկվում է հետևյալ բանաձևով.

TO n = ( Ռմինչև + Պ p+ ՄԱՍԻՆ R): Հ,

որտեղ TO n - հավաքագրված աշխատողների որակը,%; Ռ k - հավաքագրված աշխատողների կողմից կատարված աշխատանքի որակի միջին ընդհանուր գնահատականը. Պ p-ը նոր աշխատողների տոկոսն է, ովքեր պաշտոնի բարձրացում են ստացել մեկ տարվա ընթացքում. ՄԱՍԻՆ p - նոր աշխատողների տոկոսը, ովքեր մնացել են աշխատել մեկ տարի հետո. Հ- հաշվարկում հաշվի առնված ցուցանիշների ընդհանուր թիվը.

Ժամանակավոր հավաքագրում

Հատկապես ուշագրավ է դինամիկ աճի փուլում գտնվող կազմակերպության կողմից ժամանակավոր հավաքագրման օգտագործման հնարավորությունը: Այս մոտեցումը նորություն չէ այն կազմակերպությունների համար, որոնք սեզոնային փոփոխում են իրենց գործունեության ծավալները՝ ավելանալով աշխատակազմը։ Ժամանակավոր հավաքագրման գործընթացը օպտիմալացնելու համար ստեղծվում են հավաքագրման գործակալություններ, որոնք մասնագիտացած են նման աշխատողների ընտրության հարցում: Որպես կանոն, նման անձնակազմը գտնվում է գործակալության հատուկ ուշադրության ներքո, որը կենտրոնացած է նման աշխատողների առավելագույն զբաղվածության ապահովման վրա։ Կան նաև ձևեր, երբ նման աշխատողները ընդգրկվում են կադրային ընկերության աշխատակազմում, որն, իր հերթին, նրանց վարձակալության է տալիս կոնկրետ ձեռնարկության ավելացված աշխատանքի սեզոնին։ Նման աշխատանքի կազմակերպման բարդությունը կայանում է նրանում, որ կադրային ընկերությունը պետք է աշխատի այն ձեռնարկությունների հետ, որոնց կադրերի կարիքի գագաթնակետերը չեն համընկնում, այլ բաշխվում են ժամանակի ընթացքում:

Բացի այդ, ժամանակավոր հավաքագրումը, ի լրումն կազմակերպությանը որոշակի ժամկետով մարդկանցով ապահովելու իր հիմնական նպատակի, կարող է հիանալի միջոց լինել ժամանակավոր աշխատողներին զննելու համար՝ նրանց հետ երկարաժամկետ համագործակցությունը հնարավոր շարունակելու նպատակով:

Բարեւ! Ես ուրախ եմ ողջունել ձեզ «Ազնիվ HR տարածքներ - #HR ընկերոջը»! Այսօր ես առաջարկում եմ խոսել այն մասին, թե ինչպես ներգրավել անձնակազմին ընկերություն: Ես գիտեմ, որ որոշ գործընկերներ արդեն վաղաժամ պատասխան պատրաստ են, ինչպես հայտնի մեկ խաղում. դուք պետք է ավելի շատ վճարեք, և դուք ստիպված չեք լինի տուժել նման հարցից: Ես իսկապես ուզում եմ ի պատասխան այս ոչ պակաս դասական «նստել երկու» ասել. Որովհետև դա հիմար է, պարզունակ և... չի ստացվում: Եվ որպեսզի երկար չբացատրեմ, թե ինչու, բերեմ միայն մեկ ամենացուցաբեր օրինակը մանրածախից. ինչու, նույն աշխատավարձով (և դու էլ գիտես, ինչպես ես մանրածախ ցանցերվերահսկել մրցակիցների աշխատավարձերը) աշխատակիցները մի ցանցից տեղափոխվում են մյուսը, իսկ երբեմն նույնիսկ ավելի ցածր աշխատավարձով: Բայց սա մտածելու տեղիք է, քանի որ աշխատավարձից բացի կան նաև այլ կարևոր գործոններ, որոնք ազդում են թեկնածուների և աշխատակիցների որոշման վրա։

Խոսելով աշխատակիցների ներգրավման մասին, այս հարցը պայմանականորեն կարելի է բաժանել մի քանի խմբերի. Որոշ ընկերություններ իսկապես փորձում են աշխատակիցներ ներգրավել և աշխատում են դրա վրա, մյուսները մտածում են, բայց ոչ մի հասկանալի ու կոնկրետ բան չեն անում և չեն պլանավորում։ Ոմանք չեն էլ մտածում այդ մասին և ոչ մի ջանք չեն գործադրում։ Իմ որոշ գործընկերներ դեռևս «աշխատաշուկայում բարենպաստ իրավիճակի» պատրանքի տակ են, թեև շատ փորձագետներ, ընդհակառակը, վստահ են, որ իրավիճակը շուկայում բոլորովին այլ է՝ թեկնածու շուկան՝ դրանից բխող բոլոր հետևանքներով։

Անձամբ ինձ թվում է, որ երկրորդ տեսակետն ավելի ճշգրիտ է բնութագրում իրավիճակը, չնայած այն հանգամանքին, որ ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ սահմանափակում/սահմանափակում են իրենց գործունեությունը, և թվում է, թե շուկայում կան բազմաթիվ թեկնածուներ, որոնցից… չկա մեկը, որից կարելի է ընտրել: Դուք գիտեք, ինչպես ես, որ առանցքային պաշտոնների համար թեկնածուների որոնումը կարող է ամիսներ տևել: Այո, գործընկերները սխալվում են, երբեմն հիմարություններ են անում, բայց նման օրինակները ցույց են տալիս, որ արժանի թեկնածուներ գրավելու համար ընկերությունները նույնպես պետք է շատ աշխատեն և հաճախ շատ աշխատեն։

Իսկ ընկերություններ կան, որոնց համար «գրավելն» ընդհանրապես ակտուալ չէ։ Աշխատանքի ընդունման գործընթացն այս դեպքում ավելի լավ է բնութագրվում «գայթակղություն» բառով, քանի որ թեկնածուներն ընդհանրապես չեն գալիս այդ ընկերություններ, լավ, կամ նրանք, ովքեր բացարձակապես գնալու տեղ չունեն: Ընկերության անվանումը միայն զսպող գործոն է։ Ինչ հնարքներ նրանք պարզապես չեն գնում, որպեսզի պարզապես իրենց համար ընտրություն ստեղծեն: Հաճախ թեկնածուների կողմից նման «անուշադրության» պատճառ են հանդիսանում շարունակվող սկանդալները, հեղինակության ռիսկերը, ղեկավարության կամ կադրերի կողմից թույլ տված հիմարությունները, կոպտությունը, անհարգալից վերաբերմունքը հավաքագրողների կողմից, ի թիվս այլ բաների: Վերջերս ֆորումներից մեկում կարդացի հավաքագրողների սև ցուցակ կազմելու գաղափարի մասին, որոնց նրանք երբեք, ոչ մի դեպքում (հավանաբար եռում էին): Թերևս նման երևույթները ընտրության և թեկնածուներին պայմաններ թելադրելու ունակության պատրանքից են կամ սեփական պարտականություններին ոչ պրոֆեսիոնալ վերաբերմունքից: Բարեբախտաբար, դրանք դեռ բացառիկ դեպքեր են։

Այսօր ես առաջարկում եմ խոսել այն մասին, թե ինչպես հետաքրքիր լինել թեկնածուների և ձեր աշխատակիցների համար: Հուսով եմ՝ օգտակար կլինի։ Ավելին, շատ ընկերություններ ու գործընկերներ մտածում են այդ մասին։ Հաճախ խոսքեր են հնչում ընկերության գրավչության, գործատուի ապրանքանիշի և այլնի մասին։ բայց երբեմն այս խոսակցությունները գործընկերներին այնքան հեռու են տանում իրականությունից և ընկերությունից...

Փոքր չլինելու և խնդիրներ չփնտրելու համար առաջարկում եմ կենտրոնանալ խնդիրների ուղղության վրա, մանավանդ որ բոլոր ընկերությունները տարբեր են, իսկ մեծ հարվածներին նայելով՝ գործընկերները մտածելու առիթ կունենան։ Այսպիսով, ինչի վրա ես առաջարկում եմ ուշադրություն դարձնել:

• Ընկերության նշանակությունը (հանուն որի ստեղծվել է և ինչ օգուտներ է բերում հասարակությանը). Ձեզ թվում է, որ այժմ դրա մասին խոսելու ժամանակը չէ, որ սրանք ընդամենը խոսքեր են, և դուք կարող եք անել առանց այս ամենի։ Բայց ինչ էլ որ մեկը ասի, ես միանգամայն վստահ եմ, որ այդպես է կարևոր գործոնհետաքրքիր և արժեքավոր թեկնածուների և ներկայիս աշխատակիցների համար սա կարևոր է: Շատ փորձագետներ կան, ովքեր նույնպես համոզված են դրանում։ Անկախ նրանից՝ դուք ցանկանում եք դա անվանել առաքելություն, թե այլ բան, ձեր աշխատակիցների համար կարևոր է այն, թե ինչ է անում ընկերությունը: Այս իմաստի շուրջ կարելի է համախմբել հետաքրքիր ու հոգատար մարդկանց։ Պաթոս կամ մեծ խոսքեր պետք չեն, ուղղակի պետք են մեծ գաղափարինչի համար է այդ ամենը: Բայց մի մոռացեք դա ոչ միայն բարձրաձայնել, այլև փոխանցել ձեր աշխատակիցներին, որպեսզի նրանք նաև կրողներ լինեն իրենց հարազատների, ընկերների, ծանոթների շրջանում: Եվ որպեսզի, օրինակ, ձեր աշխատակիցը կարողանա ասել, ես ոչ թե պարզապես աղյուս եմ դնում, այլ մենք կառուցում ենք ամենաժամանակակից բնակարանը… կամ ես պարզապես վաճառող չեմ, այլ մենք վաճառում ենք լավագույն ապրանքները հաճախորդներին: կամ մենք դա անում ենք լավագույնս և այլն: Ի դեպ, տեսնում եմ, որ որոշ ընկերություններում թափուր աշխատատեղի նկարագրության մեջ սկսել են ավելացնել ընկերության իմաստը, ինձ թվում է, որ այսպես պատկերն ավելի ամբողջական է։
• Ընկերության հեղինակությունը.Եվ ես նկատի ունեմ ոչ միայն գործատուի համբավը, այլ ընդհանրապես շուկայում, քաղաքում, երկրում: Շատ ընկերություններ դա հասկանում են և բառացիորեն կշռադատում են դրսում ասված յուրաքանչյուր բառը, իրենց տված յուրաքանչյուր խոստումը, աշխատում են անձնակազմի հետ: որ ընկերության հեղինակությունը պահպանվում է պատշաճ մակարդակի վրա։ Շատ ընկերություններ իրենց ներքին փաստաթղթերում ունեն ղեկավարների և աշխատակիցների պարտավորությունները՝ կապված ընկերության հեղինակության հետ, և ընկերության հեղինակությանը հասցված վնասը հավասարեցվում է ամենալուրջ արտակարգ իրավիճակին։ Բազմաթիվ ընկերություններ չեն մատնում հեղինակությունը, և ամեն օր իրավիճակը միայն ավելի ու ավելի է վատանում: Եթե ​​կարծում եք, որ աշխատանքի ընդունման հարցում ընկերության հաջողությունը կամ ընկերության արդյունքները կապ չունեն հեղինակության հետ կապված խնդիրների հետ, ապա վախենում եմ, որ դուք սխալվում եք և շատ: Բացի այդ, աշխատողի համար վատ համբավ ունեցող ընկերությունում աշխատելը կարող է խարան լինել ապագա կարիերայի համար: Շատ թեկնածուներ դա հասկանում են և մտածում դրա մասին, ուստի կարծում եմ, որ եզրակացությունները պարզ են:
• Լրացում, աշխատանքի կազմակերպում, աշխատանքային պայմաններ.Ես բացարձակապես համոզված եմ, որ սա շատ կարևոր գործոն է նրա համար, ով ցանկանում է ինչ-որ բանի հասնել, աճել և զարգանալ։ Թեկնածուի որոշման վրա ազդում է ոչ միայն աշխատավարձը, ոչ միայն պաշտոնի կոչումը, այլ նաև ձեր աշխատակիցների՝ ընկերությունում աշխատանքը շարունակելու որոշումը։ Ցավոք սրտի, շատ ընկերություններ հիմար են, նրանց մենեջերները չգիտեն, թե ինչու են նրանց պետք հենց այդպիսի որակավորում ունեցող աշխատակիցներ, ինչ արդյունքների են ուզում/կարող են հասնել, ինչ է լինելու այդ աշխատակիցների հետ հետո: Իսկ HR-ը նրանց չի կարող օգնել այս հարցում, առաջարկեք։ Ուստի խոստումներով կարող եք թեկնածուին գրավել հետաքրքիր աշխատանք, պատճենեք ինչ-որ մեկի աշխատանքի նկարագրությունը, բայց այս ամենը գործնականում մի հաստատեք ու կորցրեք հետաքրքիր ու արժեքավոր աշխատակիցներ։ Այո, դու կարող ես լինել «պատնեշի դիրեկտորը»՝ սուրճ մատուցելու և շեֆին անեկդոտներ պատմելու համար, բայց իրենց հարգողների համար սա մինչև վերջ ճանապարհն է։ Ցավոք, ընկերությունները շատ հազվադեպ են մտածում այդ մասին: Շատ հաճախ թափուր աշխատատեղի նկարագրության հիմքում իմաստ չկա, ընկերության իրական կարիքն այս կամ այն ​​աշխատանքի համար չկա, չկա բովանդակություն, չկա աշխատանքի պատշաճ կազմակերպում և համակարգում։ Իսկ աշխատանքային պայմանների մասին շատ քիչ ընկերություններ են մտածում։ Եվ այս ամենը օգնում է թեկնածուներ ներգրավել ընկերություն: Հետեւաբար, շատ ընկերություններ արդեն սկսում են կենտրոնանալ աշխատանքը լրացնելու վրա՝ սկսելով հենց աշխատանքի նկարագրությունից։ Ժամանակն է դադարեցնել թեկնածուների հետ խոսել արարողակարգային ստոր լեզվով, և ժամանակն է դադարեցնել ստելը:
• Ընկերության ներսում հարաբերություններ (ընկերության ոգին):Մեկ այլ կարևոր գործոն. Կրկնում եմ նորից ու նորից այն մասին, թե կոնկրետ ինչ նկատի ունեմ դրա տակ, կարելի է կարդալ: Իսկ ավելի պարզ դարձնելու համար առաջարկում եմ մի փոքր մտածել գոնե ընկերության ներսում փոխհարաբերությունների մասին։ Ընկերության՝ աշխատակիցների նկատմամբ վերաբերմունքի, աշխատակիցների, ղեկավարների և աշխատողների միջև փոխհարաբերությունների մասին և այլն։ Սա չափազանց կարևոր է մեկ թեկնածուի, աշխատակցի և ամբողջ ընկերության համար: Ուզեք, թե ոչ, դուք (որպես աշխատող) կլինեք այս համակարգի մի մասը: Իսկ եթե ընկերության ներսում ոգին ձեզ չի սազում, ապա դուք երկար ժամանակ չեք կարողանա այնտեղ ապրել։ Կարծում եմ գիտեք նաև ընկերությունների օրինակներ, որոնցում դա անհարմար է, զզվելի և զզվելի։ Ձեր ամբողջ օրը կարող է փչացնել շփման ոճը, գործողությունները, չափազանց մրցակցությունը և «ամեն մարդ իր համար» սկզբունքը և այլն: Ես հաճախ եմ գրում այս մասին, բայց շատ գործընկերներ դա չեն հասկանում կամ ուշադրություն չեն դարձնում: Պարզապես խոսեք դրա մասին կորպորատիվ մշակույթկամ որ մենք բոլորս եղբայրներ և քույրեր ենք, կամ մենք մեկ ընտանիք ենք, սա բավարար չէ։ Ընկերության ոգին կարող է օգնել ներգրավել անձնակազմին, կամ դա կարող է ահռելի վնաս պատճառել: Դուք ինձ ասում եք, թե թեկնածուն ինչպես կհասկանա նրան առանց ընկերության կյանքի մեջ խորասուզվելու։ Մի մոռացեք, թե որ ժամանակում ենք մենք ապրում, խելացի թեկնածուն հարցումներ կանի, կտեսնի, թե ինչ են գրում ընկերության մասին ցանցում և զրուցելու ընկերների հետ: Դե, որոշ ընկերություններում ոգին այնպիսին է, որ ամեն ինչ պարզ է դառնում՝ հազիվ անցնելով շեմը։
• Անձնակազմի հետ կապված թափանցիկ և հասկանալի կանոնների առկայությունը:Օ,, որքան հաճախ եմ ես խոսում դրա մասին: Քանի՞ ընկերություն ունի նման բան: Նման կանոններն օգնում են աշխատակցին պարզապես կենտրոնանալ աշխատանքի վրա՝ ապահովելով, որ ընկերությունը ադեկվատ կերպով վերաբերվում է ինչպես իր հաջողություններին, այնպես էլ ձախողումներին: Ընդ որում, սա կլինի ոչ թե ընտրովի և «անհատական» մոտեցում, այլ հավասար մոտեցում բոլորի նկատմամբ։ Այժմ մտածեք, թե ինչպես դա կարող է օգնել ձեզ գրավել հետաքրքիր և արժեքավոր թեկնածուներ, ինչ է դա նշանակում ձեր աշխատակիցների համար: Եթե ​​ձեզ հետաքրքրում է, թե կոնկրետ ինչ նկատի ունեմ կանոններ ասելով, կարող եք որոնել իմ կայքում:
• Վարձատրության արդարացիություն և թափանցիկություն:Ձեր ուշադրությունն եմ հրավիրում, որ ոչ թե վարձատրության չափը։ Ավելին, ինչպես հասկանում եք, կադրերի որոշակի կատեգորիաների համար վարձատրության չափը դադարում է դեր խաղալ։ Եվ եթե ձեր առջեւ նպատակ եք դրել աշխատակիցներ ներգրավել միայն վարձատրության չափով, ապա պատրաստ եղեք նրան, որ ցանկացած գնով կստանաք նրանց, ովքեր ցանկանում են ստանալ (ոչ թե վաստակել) բարձր վարձատրություն և կթողնեք ձեզ պատրաստի համար: առաջարկել ավելին, կամ այդ դեպքում ընկերությունն այլևս չի կարողանա վճարել խոստացվածը: Ես բացարձակապես համոզված եմ, որ արժեքավոր աշխատակիցների համար ավելի կարևոր է այն, թե ինչի համար է ընկերությունը պատրաստ վճարել և արդյոք ընկերությունը պատրաստ է համապատասխանել պահանջներին. ձեռք բերված պայմանավորվածություններ. Նայեք թափուր աշխատատեղերին, գրեթե յուրաքանչյուրում վարձատրության բարձր կամ նույնիսկ շատ բարձր մակարդակի խոստում։ Այսինքն՝ մեր բոլոր ընկերությունները շա՞տ են վճարում։ Եթե ​​դու ժպտացիր, ուրեմն ես դրա մասին եմ խոսում։ Ձեզ կարող են ոսկու լեռներ խոստանալ մի բանի համար, որին սկզբունքորեն հնարավոր չէ հասնել: Օրինակ՝ խնդիր է դրված մարաթոն վազել պրոֆեսիոնալի ժամանակով, որքան էլ որ քեզ խոստանան դրա համար, քանի որ նման առաջադրանքը պահանջում է զգույշ և երկար նախապատրաստություն, և դա պարզապես ֆիզիկապես հնարավոր չէ բոլորի համար։ Շատ ընկերություններում իրավիճակը մոտավորապես նույնն է. սուպեր առաջադրանքների համար նրանք խոստանում են գերպարգևատրումներ, բայց շատ առաջադրանքներ սկզբունքորեն անհնար է կատարել, քանի որ չկա համապատասխան պլան, ստեղծված չեն պայմաններ, կամ նույնիսկ աշխատողը չի անում: հնարավորություն ունեն ազդելու սրա վրա։ Ավելին, շատ ընկերություններ խաղի ընթացքում փոխում են խաղի պայմանները, և նույնիսկ հենց խաղը։ Շատ աշխատակիցներ այնպիսի զգացողություն ունեն, որ գործ ունեն խաբեբաների հետ, բայց հիշում են տխրահռչակ տուգանքները։ Այսպիսով, եթե ցանկանում եք մրցակցել վարձատրության մակարդակով, ապա մտածեք, որ ավելի լավ կլինի մրցակցել դրա հաստատման և ձեռք բերված պայմանավորվածությունների իրականացման ավելի արդար կանոնների հետ:
• Ընկերության հարաբերությունները թեկնածուների հետ/հետ:Կարծես պարադոքս է, մի կողմից HR-ը բողոքում է ընկերության նկատմամբ թեկնածուների անուշադրության մասին, իսկ մյուս կողմից՝ թեկնածուների հետ վարվում են այնպես, որ նրանցից շատերը կորցնում են ընկերության հետ շփումները շարունակելու ցանկությունը: Հիմա ես խոսում եմ կոպտության, անհարգալից վերաբերմունքի և այս տխրահռչակ ընտրության մասին՝ «դու մեզ սազում ես, թե ոչ»: Ես շատ ու շատ անգամ գրել եմ, որ աշխատանքի ընդունելը փոխադարձ գործընթաց է, որտեղ կողմերից յուրաքանչյուրը (!) որոշում է հետագա հարաբերությունները շարունակելու նպատակահարմարությունը: Բայց որոշ գործընկերներ համառորեն չեն հասնում դրան։ Սրանից սկսած՝ վերաբերմունքը թեկնածուների նկատմամբ՝ որպես խնդրողներ, սրանից այս հիմար հարցերը, ինչպիսիք են՝ «դե ինչո՞վ կարող ես մեզ օգտակար լինել», «ապացուցել, որ արժանի ես մեր ընկերությանը» և նման այլ հարցեր։ Երբեմն, հավաքագրողների հետ խոսելուց հետո, դուք ցանկանում եք ցավակցական ծաղկեպսակ ուղարկել ընկերությանը նրանց աշխատանքի ընդունելու ջանքերի անհույս լինելու մասին, քանի որ դժվար է նույնիսկ պատկերացնել ավելի մեծ վնաս, քան որոշ հավաքագրողներ անում են ընկերություններին: Չեմ ուզում և չեմ էլ ուզում շարունակել, ինչ-որ մեկը պետք է մտածի այդ մասին և այս գործընթացը դարձնի փոխադարձ հետաքրքիր և փոխշահավետ։
• Եղեք տարբերվող կամ ընկերության գլխավոր կետը:Ես նաև հաճախ եմ գրում այս մասին, թե ինչպես են ընկերությունները կրկնում միմյանց սխալները, ինչպես են կրկնօրինակում անհեթեթությունը թե՛ կադրերի, թե՛ այլ առումներով։ Դրա պատճառով շատ ընկերություններում անձնակազմի հետ աշխատանքը շատ հաճախ նման է միմյանց, անհարգալից վերաբերմունք, անուշադրություն, խաբեություն և այլն: Այս ամենը թեկնածուի ընտրությունն անհույս չի դարձնում, այս ամենը ստիպում է նրան շատ ավելի ուշադիր լինել ընտրության ժամանակ։ Ուստի ես իմ գործընկերներին հաճախ հորդորում եմ տարբերվել, չանել այն հիմարությունները, որ անում են շատերը։ Մի ստիպեք թեկնածուներին ընտրել երկու չարիքի միջև, դարձեք այն ընկերությունը, որը նման չէ մյուսներին: HR-ի մեջ այնքան հիմարություն կա, որ տարբերվելը բավական հեշտ է, ուստի ինչու՞ լրացուցիչ առավելություն չստանալ: Ինքներդ որոշեք, թե որտեղ կարող եք դա անել բավական արագ և հեշտությամբ և սկսեք այսօր: Այո, սա չի լուծի թեկնածուներ ներգրավելու ձեր խնդիրը, բայց դա ձեզ շատ կօգնի այս հարցում։

Առաջարկում եմ նորից վերանայել այս բոլոր գոտիները հնարավոր խնդիրներՀիմա ինձ հետ համաձայնվելու կամ վիճելու կարիք չկա։ Ես առաջարկում եմ, որ դուք պարզապես մտածեք այդ մասին և որոշումներ կայացնեք ձեր փոխարեն, ձեր ընկերության համար:

Եվ այսքանը այսօրվա համար: Ով իմ օգնության կարիքն ունի, խնդրում եմ կապվեք, դուք միշտ կամ.

Կհանդիպենք բլոգում:

Օլեգ Բարիշ, փորձագետ լավ կառավարությունանձնակազմը

ՆԱՅԵՆՔHRԱՅԼԻՐ (#HRfriend)

Եթե ​​այս հոդվածը հետաքրքիր և օգտակար էր ձեզ համար, ես առաջարկում եմ բաժանորդագրվել բլոգի նորություններին և ստանալ տեղեկատվություն բոլոր նոր նյութերի մասին անմիջապես ձեր փոստարկղում:

Ինչն է գրավիչ աշխատողի համար ձեր ընկերությունը ընտրելիս Ֆինանսական խթաններ Ընկերության հուսալիություն Գրավիչ աշխատանքային պայմաններ Ընկերության հեղինակությունը Սոցիալական ապահովություն Կյանքի նշանակալի վայրերից աշխատանքի հեռավորություն դրական պատկերընկերություն Ծանոթների, ընկերների և այլ նշանակալից անձանց առկայություն Այլ (գրել) Առաջադրանք. ընդգծել և առաջնահերթություն տալ այն գործոններին, որոնց հիման վրա աշխատողը կընտրի ձեր ընկերությունը

Նոր աշխատանք փնտրելու տանող «բացերի» բացահայտման մեթոդիկա Ընկերության որակների ցանկ Ընկերության որակներ, որոնք աշխատող աշխատակիցը պետք է ընդգծի Իդեալական ընկերություն, որտեղ աշխատակիցները երկար ժամանակ աշխատում են լիակատար նվիրումով Ավտորիտար ագրեսիվ Անտարբեր Անխոհեմ վախկոտ Դեմոկրատական ​​դինամիկ հոգատար հոգատար խնդիր. Ի՞նչ պետք է արվի ընկերության զարգացման իդեալական վիճակին հասնելու համար: Մոտիվացիայի կառավարում

Աշխատակիցներին աշխատանքից հեռացնելու ոլորտում 2008թ. մարտին կատարված ուսումնասիրությունները Kelly Services (Սանկտ Պետերբուրգ) հավաքագրող գործակալության կողմից ցույց են տվել, որ Մոսկվայում, Սանկտ Պետերբուրգում և Ռուսաստանի 6 այլ քաղաքներում (ներառյալ Նովոսիբիրսկում) 4 հազար հարցվածների 25%-ն աշխատում է ք. ընթացիկ աշխատավայրը վեց ամսից պակաս ժամկետով, ևս 17%՝ մինչև մեկ տարի: Պարզվում է, որ աշխատողների 42%-ը հակված է փոխել աշխատանքը ընկերությունում գտնվելու առաջին տարվա ընթացքում։

Աշխատակիցներին աշխատանքից հեռացնելու ոլորտում հետազոտություններ Ավելի հավակնոտ և աշխատանքից ազատվելու հակված են 45 տարեկան աշխատողները, մինչդեռ 45 տարեկանից հետո աշխատողներին այս խնդիրը ավելի քիչ է մտահոգում։ Մոտավորապես նույն իրավիճակն է, երբ աշխատակիցները հետաքրքիր աշխատանք չունեն։ Նրա ներկայությունն ավելի կարևոր է մեկ տարեկանների համար, քան 45 տարեկանից բարձր մարդկանց համար։

Հետազոտություններ կրճատումների ոլորտում 4 հազար հարցվածների մոտ 5%-ը կփոխեր աշխատանքը՝ բացակայության պատճառով. սոցիալական երաշխիքներ, աշխատանքային պայմաններ, ոչ ֆորմալ զբաղվածություն, հակակրանք բուն ընկերության, ղեկավարի, թիմի, որտեղ նրանք աշխատում են, աշխատանքային գրաֆիկը և գտնվելու վայրը:

Ինչու՞ է աշխատակիցը հեռանում ընկերությունից: Սոցիալական փաթեթից դժգոհություն (նյութական խրախուսումներ, կենսաթոշակային խնայողություններ, «սպիտակ աշխատավարձ և այլն) աշխատողի նկատմամբ հարգանքի բացակայություն Ցածր խմբի համախմբվածություն Հաշվապահական հաշվառման բացակայություն. անհատական ​​հատկանիշներԱշխատանքից բավարարվածության բացակայություն Ղեկավարության կողմից խոստումները չկատարելը Կոնֆլիկտների կործանարար լուծում Թուլացում աշխատակիցների նվիրվածության և հավատարմության ընկերությունում Միջանձնային բացերը («ամեն մարդ իր համար») և արտադրական գործընթացները(առաջադրանքների փոխադարձ փոխարինում, բազմաբնույթ առաջադրանքներ և այլն) Ղեկավարության կողմից աշխատողի աշխատանքի ոչ համարժեք գնահատում «Ձեր բոլոր ռեսուրսները զարգացնելը» «չզարգացող» (աշխատողի տպավորությամբ) ընկերությունում Այլ (հարսանիք, ամուսնալուծություն, վերաբնակեցում, գործունեության փոփոխություն, վերապատրաստում, աշխատանքային ստաժի գերազանցում և այլն) Առաջադրանք՝ բացահայտել և առաջնահերթություն տալ ձեր ընկերությունից աշխատողի ազատման պատճառներին.

Ինչու՞ է աշխատակիցը հեռանում ընկերությունից: Ըստ Kelly Services-ի, գործատուի կողմից աշխատանքի ցածր կամ անբավարար գնահատականը հիմնական դեմոտիվացնող բաղադրիչն է: Երկրորդ տեղում գործընկերների ոչ բարոյական պահվածքն է, որը կարող է ստիպել մտածել նաեւ աշխատանքից ազատվելու մասին։ Հետագայում, բայց շատ ավելի փոքր չափով, հետևում են գործառույթների միատեսակությունը, անբավարար աշխատանքային պայմանները, ցածր կորպորատիվ ոգին, աշխատավարձի վերանայման մերժումը: Աշխատակիցներին նույնիսկ ավելի քիչ է մտահոգում աշխատանքային գրաֆիկը, ընկերության գտնվելու վայրը, անձնական կյանքի ժամանակը և կարիերայի հեռանկարները:

Օրինակներ աշխատանքից ազատումների վերաբերյալ հարցազրույցներից Մաքսիմ ԽԱԼՅՈՎ. - Գործատուներին, իհարկե, հետաքրքրում էր հեռանալու պատճառը, բայց երբեմն այնքան դժվար է դա բացատրել։ Հատկապես, երբ գործատուին թվում է, թե աշխատողը պետք է գոհ լինի ամեն ինչից, իսկ իրականում նա ոչնչից չի բավարարվում։ Որպես աշխատանքից ազատման պատճառ պետք է նշել այն փաստերը, որոնք բավարար են աշխատանքից ազատվելու համար, և որոնց գործատուն արդեն շատ լավ գիտի։ Ամենից հաճախ մեկնումս բացատրում էի նրանով, որ ինձ խոստացել էին ավելի շատ վարձատրել նոր աշխատանքում։ Իսկ գործատուներին բացատրել, որ ես պարզապես հոգնել եմ այս վայրից և նոր բան եմ ուզում, շատ դժվար է: Նրանք ինձ համոզեցին մնալ, բայց ավելի շուտ դանդաղ, քանի որ չէին կարող ավելի լավ աշխատանքային պայմաններ առաջարկել կամ մասնագիտական ​​աճ խոստանալ։ Ալեքսեյ ՇԻՊԻԼԵՆԿՈ.- Երբ ես թողեցի իմ նախորդ աշխատանքը, ինձ հրավիրեցին զրույցի գլխավոր ինժեների տեղակալի և իմ բաժնի ղեկավարի հետ։ Նրանք հարցրին իմ ծրագրերի մասին։ Այդ պահին ես դեռ վստահ չէի, թե արդյոք կկարողանամ մեկնել ինձ գրաված աշխատանքին։ Հետևաբար, ես անկեղծորեն ասացի, որ իսկապես մտածում եմ աշխատանքից ազատվելու մասին, բայց կոնկրետ ժամկետներ չեմ կարող նշել։ Պատճառները նրանց չէին հետաքրքրում, քանի որ նրանք պառկած էին մակերեսի վրա՝ ձեռնարկությունում 3 տարի աշխատավարձերը չեն ինդեքսավորվել, կարծում էին, որ դրանք արդեն պարկեշտ են։ Սա, իհարկե, մասամբ ճիշտ էր, բայց զուտ հոգեբանորեն դժվար է գիտակցել, որ գնաճը հաշվի առնելով՝ ամսից ամիս ավելի ու ավելի քիչ ես վաստակում։ Նրանք փորձեցին պահպանել այն, նրանք խոստացան առաջխաղացում, բայց ես սովոր էի իմ ծրագիրը հասցնել մինչև վերջ, հատկապես, որ այս ձեռնարկությունում աճի հատուկ հեռանկար չունեի: Բացի այդ, կազմակերպության ղեկավարությունը դժգոհեց, որ մեծ ջանք ու գումար են ծախսել իմ՝ կոմպետենտ մասնագետի վերածվելու վրա։ Պայմանավորվեցինք այս պահը լուծել հետևյալ կերպ՝ ես խոստացա գտնել և պատրաստել իրավահաջորդ, ինչն ի վերջո արեցի։ Այդ խոսակցությունից հետո մոտ երկու ամիս էլ աշխատեցի, որից հետո հայտարարություն գրեցի ու առանց մեծ ուշացման դուրս եկա։ Ի դեպ, ինձ ոչ ոք չի ստիպել 14 օր աշխատել։

Ի՞նչն է աշխատակցին պահում ընկերությունում: Kelly Services-ի փորձագետներ. Հարցին, թե ինչ կարող է պահել աշխատողին իր ընկերությունում՝ ուղղահայաց առաջխաղացում (առաջխաղացում՝ համապատասխան աշխատավարձի բարձրացմամբ)՝ 33%, լրացուցիչ ուսուցում գործատուի հաշվին՝ 14%, աշխատավարձի բարձրացում՝ առանց պաշտոնը փոխելու՝ 13,63% . արտերկրում աշխատելու հնարավորություն՝ 10%, հորիզոնական առաջխաղացում՝ 10%; 5%-ից պակաս՝ աշխատանքային գրաֆիկի կամ աշխատանքային պայմանների փոփոխություն, սոցիալական փաթեթի ընդլայնում, առաջխաղացում՝ առանց աշխատավարձի բարձրացման։ Նախապատվությունները տեղափոխվում են դեպի ոչ նյութական գործոններ. անձնակազմը ցանկանում է աճել, զարգանալ, այլ ոչ թե ակնթարթորեն ստանալ ավելի ու ավելի շատ գումար: Հարցվածների 7%-ը ոչինչ չի կանգնեցնի. նրանք գիտակցում են իրենց մտադրությունը՝ թողնելու ամեն դեպքում: Այսպիսով, արժեքավոր աշխատակիցների 93%-ը կարող է մնալ ընկերությունում աշխատելու համար

Աշխատողին պահելու միջոցներ Ընկերությունում աշխատողի աշխատանքի ընթացքում. Աջակցել, զարգացնել կորպորատիվ միջավայրը և կառավարումը (ռեֆլեքսիվ կառավարում, ինքնազարգացող միջավայր). -Սոցիալական ապահովության պայմանները. Գործառույթներ) - Աշխատողի ինքնիրացում և ինքնազարգացում - Աշխատողի կողմից ընկերության զարգացման մեջ իր ներդրման նշանակության գիտակցումը և մենեջերի կողմից դրա համարժեք գնահատումը Աշխատանքի ռեֆլեկտիվ գնահատում (համարժեք գնահատում և խրախուսում, հարգանք և խթանում. զարգացման համար, մեծ ձեռքբերումների համար) Երկխոսություններ՝ ուղղված աշխատակցին պահելուն (ընկերությունում նրա աշխատանքի ընթացքում) Ռեֆլեկտիվ երկխոսություններ (կառուցված հարցման տեխնիկա և հետադարձ կապ, Երբ աշխատողը որոշում է հեռանալ. խորը «հրաժեշտի հարցազրույց»

Ռեֆլեքսիվ կառավարում ընկերությունում Այսօր աշխատակիցներն ավելի ու ավելի են հակված գործատուների հետ բաց և ազնիվ փոխհարաբերություններին, և դա ենթադրում է ամենաօբյեկտիվ բաց արձագանք աշխատանքի արդյունքների վերաբերյալ (ռեֆլեքսիվ կառավարում որպես աշխատողի պահպանման գործոն): Աշխատանքի ռեֆլեկտիվ գնահատումը որպես մոտիվացիոն գործոն և աշխատողների պահպանման գործոն:

Երկխոսություն՝ ուղղված աշխատակցին պահելուն «Ֆիգուր-ֆոն հարաբերությունների օրենքը». Յուրաքանչյուր իրավիճակում, աշխատողի հետ երկխոսության ընթացքում, անհրաժեշտ է գտնել պլյուսներ, որոնք չեք կարող անմիջապես առանձնացնել աշխատողին անհանգստացնող մինուսների համար: Յուրաքանչյուր իրավիճակում կան մի շարք պլյուսներ, որոնց արժեքը Աշխատողի համար բավականին բարձր է նախնական ցանկալի արդյունքների համեմատ:

Ռեֆլեկտիվ երկխոսություն աշխատակցի հետ Հիմնական հմտությունը, որը պետք է զարգացնի HR մենեջերը, դա «պլյուսները տեսնելու կարողությունն է»: Այս հմտությամբ ավելի հեշտ է օգնել աշխատակիցներին նոր ձևովընկալել իրավիճակը իրենց շահերի բավարարման տեսանկյունից. Առաջադրանք. Բացահայտեք աշխատողին պահելու ամենակարևոր բարդ իրավիճակները և ընդգծեք դրանցում աշխատողի առավելությունները, եթե նա շարունակում է աշխատել ընկերությունում:

Ի՞նչ անել, երբ աշխատողը հեռանում է: եթե ընկերությունը գիտի, թե ինչպես օգուտ քաղել յուրաքանչյուր կրճատումից և նվազագույնի հասցնել իր ռիսկերը, դա շատ է օգնում հետագա զարգացում. Ի՞նչ անել աշխատանքից ազատվելու դեպքում. Առաջինը հենց աշխատողի հետ աշխատանքն է: Նախ և առաջ պարզել իր պաշտոնանկության պատճառները (եթե նա ձեր կողմից չի ազատվել աշխատանքից որոշ քննադատական ​​խախտումների համար): Եվ հետո՝ հանուն ձեր ընկերության մասին ունեցած տպավորությունը հավասարեցնելու համար: Երկրորդը թիմային աշխատանքն է։ Կարևոր է, որ աշխատողները, ովքեր մնում են աշխատել, հստակ բացատրեն ձեզնից հեռանալու պատճառները: Կամ, առավել եւս, ինչու եք կրակում։ Հակառակ դեպքում թիմում հնարավոր են ասեկոսեներ (միշտ չէ, որ հրահրվում են մեկնողների կողմից, բայց հաճախ առաջանում են պարզապես տեղեկատվության պակասի և վախի առկայության պատճառով), և նույնիսկ հետագա զանգվածային հայտարարությունները՝ «ընկերության համար», «միայն դեպքում», կամ նույնիսկ ղեկավարությանը դաս տալու նպատակով: Երրորդը ընկերությունից դուրս աշխատանքն է։ Կարևոր է, որ ձեզանից հեռացող աշխատակիցը չխլի գաղտնի տեղեկատվությունը (իսկ եթե դա արել է, ապա չէր կարող օգտագործել), ինչպես նաև չփորձի փչացնել ընկերության հեղինակությունը։ Երբեմն, այնուամենայնիվ, դուք իսկապես ցանկանում եք փչացնել նրա հեղինակությունը, բայց ավելի լավ է դա չանել ... Առաջին և երրորդ բլոկների խնդիրների մեծ մասը լուծվում է խորը «հրաժեշտի» հարցազրույցի միջոցով: Առաջադրանք. Նշե՛ք, թե ինչ միջոցներ է ձեռնարկում ձեր ընկերությունը, երբ աշխատակիցը հեռանում է:

Խորը «հրաժեշտի» հարցազրույց աշխատակցի հետ «Հրաժեշտի» հարցազրույց անցկացնելու ավանդույթը վերջերս դարձել է ընկերության մի մասը: Եվ դա ավելի շատ ինտուիտիվ ըմբռնման մակարդակում է: Իսկապես, դա շատ կարևոր է իրականացնել՝ անկախ նրանից՝ մարդը դարձել է «գլխաորսորդների» զոհ, մեկնում է «ընկերության» գործընկերոջ հետ կամ տեղափոխվում է երկրի այլ հատված, ինչպես նաև՝ անկախ նրանից՝ նա հեռանում է, թե « թողնում է նրան»: Բայց ինչու? Աշխատողի աշխատանքից ազատվելու դեպքում հարցազրույց անցկացնելու անհրաժեշտությունը պետք է դիտարկել որպես ձեռք բերելու հնարավորություն օգտակար տեղեկատվությունընկերության համար ամբողջ ապագայի համար, օրինակ՝ վերլուծել աշխատանքից ազատվելու պատճառները և աշխատել նրանց հետ:

Հեռացող աշխատակցի հետ խորը հարցազրույցի առաջադրանքները Ինչ-ինչ պատճառներով ընկերությունը լքած մասնագետի հետ խորը հարցազրույցի անցկացումը լուրջ գործիք է. ընդհանուր համակարգ HR բրենդինգ. Այս դեպքում միաժամանակ մի քանի առաջադրանքներ են իրականացվում՝ հիմնական հարցերից մեկը, որը կարելի է պարզաբանել, և որից շատ բան է կախված լինելու՝ ինչ վերաբերմունք է թողնում քեզ, կարծում է, որ այստեղ իր հետ արդար են վարվել, թե՞։ նա կարծում է, որ այստեղ իրեն միայն որպես ռեսուրս են օգտագործում կամ նույնիսկ վիրավորում ու շոշափում են ամենասուրբը... Եթե մարդը ընկերությունից հեռանում է ծայրահեղ վրդովված ու դժգոհ վիճակում, հիմնական նպատակը նրան հանգստացնելն ու բոլոր ջանքերը գործադրելն է։ իր ակնհայտ դժգոհությունը որոշ չափով մեղմելու համար։ Սա կօգնի ընկերությանը նվազեցնել դժգոհության բարձր աստիճանը ուրիշներին փոխանցելու ռիսկը, ինչպես նաև որևէ կարևոր տեղեկատվություն փոխանցելու հնարավորությունը (եթե նա դեռ չի հասցրել բոլոր հիմքերը փոխանցել մրցակիցներին, իհարկե): Ճիշտ հարցերով դուք կարող եք պարզել բաժնի կառավարման որակը և աշխատակիցների մեծ մասի հիմնական դժվարությունները և ընդհանուր տրամադրությունը: Հաճախ այն աշխատակիցները, ովքեր հեռանում են ընկերությունից այլ վայր տեղափոխվելու պատճառով, պատրաստ են օբյեկտիվորեն մատնանշել ընկերության ներսում առկա մի շարք թերություններ։ Հնարավորություն կա պարզելու, թե որ ոլորտ կամ ընկերություն է տեղափոխվում մարդը, ինչպես նաև նրա հետագա գործունեության պլանները, և հետևաբար գտնելու հնարավոր շփման կետեր հետագա համագործակցության համար (ինչը շատ կարևոր է առկա իրավիճակում. անձնակազմի պակաս): Ի վերջո, սա պարզապես իմիջային քայլ է. ամեն ընկերություն չէ, որ կարող է պարծենալ «դավաճանների» հետ սրտառուչ զրույցներով, որոնց հաճախ անվանում են աշխատակիցների հեռացում:

Որոշ հարցեր խորը հրաժեշտի հարցազրույցից Ընկերական միջավայր և մտահոգության արտահայտում աշխատողի և ընկերության համար Ի՞նչը կապահովի, որ աշխատողը հնարավորություն ունենա աշխատելու ձեր ընկերությունում մինչև թոշակի անցնելը: Որո՞նք են գլխավոր երեք սխալները, որոնք չպետք է թույլ տա բաժնի պետը: Ի՞նչը կարող է բարելավել բաժնի աշխատանքը: Ի՞նչ կփոխեր աշխատողը, եթե ղեկավար լիներ: Ի՞նչ զգացումով ու տրամադրությամբ է աշխատակիցը հեռանում ընկերությունից։ Դուք «մշակում» եք աշխատակցի յուրաքանչյուր առարկություն և դրանով իսկ ձգտում եք համարժեք գնահատական ​​տալ աշխատանքից ազատմանը՝ թողնելով աշխատողի մոտ հաճելի տպավորություն և ընկերության կերպարը։ Եվ նաև նպաստել ընկերության զարգացմանը՝ ձեռնարկելով գործողություններ՝ նվազեցնելու աշխատանքից ազատվելու վտանգը: Առաջադրանք. Գրե՛ք այն հարցերը, որոնք տալիս եք աշխատողին հեռանալիս: Քննարկե՞լ դրանց նշանակությունը և կարևորությունը ընկերությունում աշխատողների պահպանման համար:

Եթե ​​աշխատողի աշխատանքից ազատվելն անխուսափելի է, դա աշխատանքի բարելավման պատճառ է: HR մենեջերը պետք է աշխատակցի հեռացումը (և ցանկացած այլ անցանկալի իրադարձություն) համարի որպես մի տեսակ «նվեր», քանի որ հենց դրա արտաքին տեսքի պատճառով. դա պատճառ է տալիս ինչ-որ բան բարելավելու, ինչ-որ բան ապահովելու ապագայի համար: Կամ համարեք, որ դա զգուշացնում է ինչ-որ բանի մասին։ Օրինակ, նոր արժեքավոր աշխատակիցների հեռացման իրավիճակը, որոնք «չի տեղավորվում» թիմում (ինչը ամենից հաճախ տեղի է ունենում), որը համարվում է «նվեր», հնարավորություն կտա կատարել հետևյալ ճշգրտումները նոր աշխատողների հարմարվողականության ծրագրի մեջ. նոր աշխատակցի համար պաշտոնի ընդունման պլանի պարտադիր մշակում, որում միջանկյալ հաշվետվություններ, հարցազրույցներ կադրերի մենեջերի հետ, նոր աշխատակիցը ստանում է կանոնավոր « հետադարձ կապ» մենեջերից: