Efikasno upravljanje projektima. Analiza upravljanja projektima

"Od svih izazova s ​​kojima se NASA suočila slanjem čovjeka na Mjesec, kontrola je vjerovatno bila najteži zadatak."

- Roger Launis, NASA istoričar

Kroz istoriju, čovečanstvo je sakupilo impresivnu listu uspešno realizovanih kompleksnih projekata. Od izgradnje piramida u Gizi do slanja čovjeka na Mjesec, najhrabriji ljudski poduhvati zahtijevali su koordiniran rad hiljada ljudi. A to implicira složen sistem upravljanje projektima.

Iako će se samo nekolicina od nas suočiti sa zadacima ove veličine, većina čitalaca ovog bloga suočena je sa upravljanjem projektima na ovaj ili onaj način. Prema procjenama PMI-a, bit će ih do 2020. godine - a mnogi drugi profesionalci često moraju upravljati mini projektima, barem za lični nivo.

Jednostavno rečeno, upravljanje projektima je upravljanje i organiziranje svega što vam je potrebno za postizanje cilja - na vrijeme i u okviru budžeta, naravno. Bilo da se radi o razvoju novog softvera, vođenju marketinške kampanje ili spuštanju čovjeka na Mars, upravljanje projektima je ključ uspjeha.

Svi projekti su različiti. Ne postoji savršen sistem upravljanja projektima za svaku vrstu projekta. Takođe, ne postoji sistem koji bi odgovarao svakom vođi i bio udoban za sve članove tima. Međutim, tokom postojanja projektnog menadžmenta stvoreni su mnogi efikasni pristupi, metode i standardi koji se mogu usvojiti. Danas ćemo govoriti o najpopularnijim od njih.

Razvijeni pristupi se veoma razlikuju jedan od drugog. Razlikuju se po obimu, detaljima, samodovoljnosti i formalizaciji. Nazvali smo ih “metode” u naslovu radi pogodnosti, ali u stvari, ovaj članak uvodi standarde, koncepte, metode i okvire koji se koriste u upravljanju projektima. Svrha ovog članka je pružiti najširi pregled postojećih pristupa u upravljanju projektima.

U ovom članku ćemo pokriti:

• Klasično upravljanje projektima
• Agilan
• Scrum
• Lean
• Kanban
• ŠestSigma
• PRINCE2

I prije nego što pogledamo konkretne metode, odgovorimo na očigledno pitanje - "Zašto su nam uopće potrebni sistemi i metode upravljanja projektima?"- razmotriti, naravno, ukratko istoriju upravljanja projektima i definisati osnovne pojmove upravljanja projektima.

Zašto "upravljanje projektima"?

Imena Nila Armstronga i Baza Oldrina zauvek će ostati u istoriji kao simboli jednog od najvećih dostignuća čovečanstva - sletanja čoveka na Mesec. Međutim, najveći doprinos ovom događaju bilo je 400.000 zaposlenih NASA-e i 20.000 kompanija i univerziteta koji su zajedno radili na misiji Apollo.

John F. Kennedy je 1961. godine postavio zadatak da spusti čovjeka na Zemljin satelit i vrati ga nazad – uprkos činjenici da je u to vrijeme NASA poslala čovjeka u svemir na samo 15 minuta. Takav ambiciozan cilj zahtijevao je nevjerovatnu količinu resursa, saradnje, inovativnosti i planiranja.

Kako navodi NASA-ina knjiga Managing the Moon Program, glavni problem nije bio, “ šta da radim?", ali u tome, " kako napraviti toliko za tako kratko vrijeme?" Prema dr. Maxu Fagetu, šefu inženjeringa u svemirskom centru Lyndon Johnson (Svemirski centar Lyndon B. Johnson, JSC), tada NASA nije imala pojma kako da sprovede sve potrebne radnje za 10 godina. Stoga je prvi korak bio "razbijanje projekta na faze kojima se može upravljati".

Tada je bilo važno ubrzati izvođenje svake pojedinačne faze i osigurati da timovi i kompanije koje rade u svakoj fazi međusobno efikasno komuniciraju i isporučuju rezultate na vrijeme. Ovaj zadatak je povjeren dr. Georgeu E. Mulleru, koji je rukovodio svakim dijelom projekta Apollo, od Bijele kuće do dobavljača najmanjeg dijela. Kako bi olakšao kontrolu nad projektom, odlučio je podijeliti projekt u 5 oblasti: programska kontrola, sistemski inženjering, testiranje, pouzdanost i kvalitet i letenje. Upravljačka shema programa Apollo je prikazana na Slika 1.

Ovaj 5-stepeni sistem - nazvan "GEM Stage" prema inicijalima dr. Müllera - dizajniran je "da se fokusira na testiranje proizvoda i razvoj proizvoda, pod pretpostavkom da će biti testiran", kako sam Mueller primjećuje. Kontrola programa je određivala šta treba uraditi, upravljala budžetom i zahtjevima i upravljala odnosom programskih elemenata. Oblast „Inženjering sistema“ bila je zadužena za razvoj novih uređaja i sklopova, „Testiranje“ za to da ovi novi elementi funkcionišu, „Pouzdanost i kvalitet“ je proveravala usklađenost razvijenih elemenata sa zahtevima i standardima, a „Flight Operation“ bio odgovoran za činjenicu da će ovi čvorovi raditi tokom leta.

Mnogi su u početku sa skepsom reagovali na metod koji je Mueller predložio, ali je na kraju uspeo da ubedi članove programa da slede ovaj algoritam. Ovaj sistem je pokazao svoju efektivnost - projekat je završen uspješno, reklo bi se i trijumfalno, prije najavljenih rokova. To je postalo moguće samo zahvaljujući razbijanju velikog projekta na upravljive, ponovljive faze, što je omogućilo mnogim odvojenim kompanijama i stručnjacima da rade u jednom ritmu. Tako je projekt menadžment dokazao svoju efikasnost u svemirskoj trci.

Kratka istorija upravljanja projektima

Upravljanje projektima nisu izmislili NASA i dr. Mueller. Egipatske piramide i Kineski zid su proizvodi upravljanja projektima iz praistorije. Nažalost, dokumentarni dokazi o tome kako se realizacija i upravljanje ovim projektima nisu sačuvali, a sadašnje upravljanje projektima je razdvojeno od znanja iz prošlih vekova.

Najočigledniji način implementacije projekta je razbijanje na faze ili zasebne zadatke. Poput kulinarskog recepta - kupite sastojke, pravilno ih promiješajte, pripremite i poslužite. Najjednostavniji alat za upravljanje projektima je kontrolna lista radnji koje je potrebno poduzeti da bi se postigao cilj. Jednostavan i efikasan.

Međutim, ako ste kuhar i kuhate više od jednog jela, već nekoliko, na primjer, salatu (čija priprema se sastoji od 3 faze) i desert (koji samo treba servirati), tada će vam trebati alat koji omogućava vam da pratite vrijeme provedeno na svakom od elemenata i vrijeme kada bi trebali biti spremni. I ovdje u pomoć dolazi jedan od prvih modernih alata za upravljanje projektima: Ganttov grafikon, predstavljen na Slika 2.

Nezavisno izmislio K O Uloga Korola Adameckog i Genryja L. Gantta u ranom 20. vijeku, Gantov dijagram prikazuje raspored projekta na osnovu završetka zadatka i datuma završetka. U njega se unose zadaci, njihova trajanja i odnosi, a zatim se izračunava kritični put – najduži lanac međusobno povezanih zadataka koji određuju trajanje projekta. Odnosi između početka i kraja različite zadatke veoma važno - ne možete da poslužite supu svojim gostima pre nego što je skuvate, zar ne?

Dakle, tipičan projekat je vrlo sličan projektu pripreme i posluživanja večere, samo što ima mnogo više zadataka, odnosa, rokova i vrsta resursa. Za projekte sa kratkim rokovima, gantogram vam pomaže da odlučite kada započeti određene zadatke kako biste skratili vrijeme implementacije. A za projekte sa jakim ograničenjima resursa, Ganttov dijagram pruža mogućnost da se izgradi procesni lanac vođen događajima za planiranje resursa.

Različiti projekti zahtijevaju različite nivoe kontrole. Na primjer, ako objavljujete seriju članaka u, onda kratki rokovi nisu toliko važni. Mnogo važniji je jasan proces u okviru kojeg je moguće izraditi strukturu svakog članka, skicirati svaki od njih, dobiti povratne informacije, urediti, završiti članak, lektorirati i objaviti. Umjesto upravljanja vremenom i resursima, vi kontrolirate proces.

Agilne tehnike upravljanja projektima i srodni pristupi kao što su Lean, Kanban i drugi su prikladniji za takve projekte. Postoje i metode koje vam omogućavaju da upravljate i tokom rada i vremenom i resursima – 6 Sigma i Scrum.

Popularni sistemi upravljanja projektima

Kroz istoriju upravljanja projektima stvoreno je mnogo različitih metoda upravljanja projektima za gotovo sve potrebe. Čak i ako nećete poslati osobu na Mjesec i nemate istu količinu resursa, ipak ćete pronaći odgovarajući alat za sebe. Ključno je razumjeti šta je najvažnije za vaš projekat - rokovi, resursi, pridržavanje procesa ili nekoliko faktora odjednom - a zatim odabrati metodu upravljanja projektom usmjerenu na postizanje ovog indikatora.

Prije nego počnemo razmatrati najpopularnije metode, definirajmo neke ključne pojmove.

Osnovni pojmovi upravljanja projektima

okretan: Fleksibilan iterativno-inkrementalni pristup upravljanju projektima i proizvodima, fokusiran na dinamičko formiranje zahtjeva i osiguranje njihove implementacije kao rezultat stalne interakcije unutar samoorganizirajućih radnih grupa koje se sastoje od stručnjaka različitih profila. Postoje mnoge metode zasnovane na Agile idejama, od kojih su najpopularniji Scrum i Kanban.

Kritična putanja: Kontinuirani niz radovi i događaji od početnog do završnog događaja za koji je potrebno najviše vremena da se završi.

Događajni lanac procesa (EPC dijagram): dijagram koji prikazuje redoslijed implementacije projekata na osnovu dostupnosti i iskorištenosti resursa

Vremenska rezerva: Vrijeme za koje se početak radova može odgoditi bez uticaja na ukupno trajanje projekta. Tako će rezerva za radove na kritičnom putu biti jednaka nuli.

Prekretnica (kontrolna tačka,prekretnica): Ključni događaj koji označava, na primjer, kraj faze. Na Ganttogramu je naznačen zadatak sa trajanjem nula.

Menadžer projekta (menadžer projekta,projekatmenadžer,PM ): Vođa projektnog tima, odgovoran za upravljanje projektom (planiranje, implementacija i zatvaranje projekta).

Resursi: Elementi potrebni za realizaciju projekta. Resursi su vrijeme, oprema, materijali, zaposleni i tako dalje.

sprint (sprint): Iteracija (ciklus rada) u Scrum-u, u trajanju od sedmice do mjesec dana, tokom koje se kreira radna verzija proizvoda ili njegovog elementa vrijednosti za kupca.

"Klasično" ili "tradicionalno" upravljanje projektima: Najrasprostranjenija metoda upravljanja projektima zasniva se na takozvanom "vodopadu" ili kaskadnom ciklusu, u kojem se zadatak prenosi uzastopno u fazama koje liče na tok.

Klasično upravljanje projektima

Najočigledniji način da svoj projekat učinite lakšim za upravljanje je da razbijete proces izvršenja na uzastopne korake. Na ovoj linearnoj strukturi se zasniva tradicionalno upravljanje projektima. U tom smislu, to liči na kompjutersku igricu - na koju se ne možete prebaciti sljedeći nivo bez dovršavanja prethodnog. Dijagram toka posla je prikazan u Slika 3.

Ovaj pristup je fokusiran na projekte u kojima postoje stroga ograničenja redoslijeda zadataka. Na primjer, gradnja kuće - ne možete graditi zidove bez temelja.

Obično postoji 5 faza klasičnog upravljanja projektom, ali se mogu dodati i dodatne faze ako to projekt zahtijeva.

5 faza tradicionalnog upravljanja:

Faza 1. Inicijacija. Menadžer projekta i tim definiraju zahtjeve za projekat. U ovoj fazi često se održavaju sastanci i „brainstorming“ sesije na kojima se utvrđuje šta treba da bude proizvod projekta.

Faza 2. Planiranje. U ovoj fazi tim odlučuje kako će postići cilj postavljen u prethodnoj fazi. U ovoj fazi, tim pojašnjava i detaljizira ciljeve i rezultate projekta, kao i obim posla na njemu. Na osnovu ovih informacija, tim formira raspored i budžet, procjenjuje rizike i identifikuje zainteresovane strane.

Faza 3. Razvoj. Ova faza se ne provodi za sve projekte – po pravilu je dio faze planiranja. U fazi razvoja, tipičnoj za tehnološke projekte, utvrđuje se konfiguracija budućeg projekta i/ili proizvoda i tehnički načini njenog ostvarivanja. Na primjer, u IT projektima se u ovoj fazi bira programski jezik. ( U domaćoj praksi ova faza se obično ne ističe, a ne koristi se pojam „razvoj“ – cca. per.)

Faza 4. Implementacija i testiranje. U ovoj fazi odvija se sam glavni posao na projektu – pisanje koda, podizanje zgrade i sl. Slijedom izrađenih planova počinje se kreirati ranije određen sadržaj projekta, vrši se kontrola prema odabranim metrikama. U drugom dijelu ove faze, proizvod se testira, provjerava usklađenost sa zahtjevima Kupca i zainteresovanih strana. U smislu testiranja, nedostaci proizvoda se identifikuju i ispravljaju.

Faza 5. Praćenje i završetak projekta. Ovisno o projektu, ova faza se može sastojati od jednostavnog prijenosa rezultata projekta na Klijenta ili dugog procesa interakcije sa klijentima kako bi se unaprijedio projekat i povećalo njihovo zadovoljstvo, te podržali rezultati projekta. Potonje se odnosi na projekte u oblasti korisničkog servisa i softvera.

Ono što je gore opisano je osnova na kojoj se grade različite metode upravljanja projektima. Različiti projekti trebaju različite faze implementacije – nekima su potrebne samo tri faze, drugima mnogo više. Ponekad se koristi takozvani "iterativni vodopad", u kojem je svaka faza potprojekat, tokom kojeg se zadaci implementiraju u fiksnim iteracijama. Ali suština ostaje ista - projekat je podeljen na faze, koje se izvode u strogo definisanom redosledu.

Zbog činjenice da je klasično upravljanje projektima striktno vezano za vrijeme izvršavanja zadataka, po pravilu, unaprijed određeno u fazi planiranja, alati za planiranje i planiranje mreže su odlični za implementaciju projekata u okviru ovog pristupa. Najčešći alat za planiranje je prethodno spomenuti Ganttov grafikon. Postoji mnogo alata za njegovu izradu, od jednostavnih tabela kao što su Excel i Smartsheet do profesionalnih softverskih paketa kao što su Microsoft Project i Primavera.

Prednosti klasična upravljanje projektima

Danas se često govori da je klasični pristup vodopada zastario, ali on ni ne pomišlja da odustane od svojih pozicija. Veliki plus ovakvog pristupa je što od Kupca i menadžmenta kompanije zahteva da već u prvoj fazi projekta odrede šta žele da dobiju. Rano uključivanje donosi određeni stepen stabilnosti projektu, a planiranje pomaže da se pojednostavi implementacija projekta. Osim toga, ovaj pristup podrazumijeva praćenje i testiranje performansi, što je apsolutno neophodno za realne projekte različitih veličina.

Potencijalno, klasični pristup omogućava izbjegavanje stresa zbog prisustva slobodnog vremena u svakoj fazi, na mjestu u slučaju bilo kakvih komplikacija i realizacije rizika. Osim toga, uz pravilnu fazu planiranja, menadžer projekta uvijek zna sa kojim resursima raspolaže. Čak i ako ova procjena nije uvijek tačna.

Slabosti klasičnog upravljanja projektima

Glavna slabost klasičnog upravljanja projektima je njegova netolerancija prema promjenama. Poznati po izgradnji sistema kao što su Lean i Kanban, rukovodioci Toyote često su kritikovani zbog klasičnog pristupa razvoju softvera za svoju kompaniju, i to upravo zbog nedostatka fleksibilnosti.

Glavni oslonac klasičnog pristupa sada je konstrukcija i inženjerskih projekata, u kojem sadržaj projekta ostaje gotovo nepromijenjen tijekom cijelog projekta. Ali ako resursi i vrijeme nisu ključna ograničenja u vašem projektu, a sadržaj projekta je podložan promjenama, možda ćete morati pogledati druge sisteme upravljanja projektima.

Agilan

Kao što je ranije spomenuto, ne mogu se svi projekti strukturirati na način da se implementiraju prema klasičnom projektnom pristupu. Da se vratimo na naš primjer s kuharom: priprema jednog jela idealno pada na "vodopad" pristup, ali će biti gotovo nemoguće pripremiti i poslužiti večeru od četiri slijeda na vrijeme ako svaki put morate čekati kraj jedno jelo za početak kuhanja drugog.

I tu na scenu stupa Agile – porodica fleksibilnih, iterativno-inkrementalnih metoda za upravljanje projektima i proizvodima. Prema ovom pristupu, projekat se ne dijeli na uzastopne faze, već na male podprojekte, koji se potom „sastavljaju“ u gotov proizvod. Šema rada je prikazana na Slika 5.

Tako se inicijacija i planiranje na visokom nivou provode za cijeli projekat, a sljedeće faze: razvoj, testiranje i druge se provode za svaki mini-projekat posebno. Ovo vam omogućava da brže prenesete rezultate ovih mini-projekata, takozvanih inkremenata, a započinjući novi pod-projekat (iteraciju), možete izvršiti izmjene u njemu bez velikih troškova i utjecaja na ostatak projekta.

Unatoč činjenici da je Agile relativno nedavno postao moderan, ideja iterativnog razvoja nije nova. (o istoriji pojavljivanjaAgile se može čitati - približno prijevod). Porodica Agile dobila je svoje sadašnje ime 2001. godine objavljivanjem Agile Manifesta, u kojem su sadržane osnovne vrijednosti i principi razvoja agilnog softvera, zasnovanog na timskom radu i prilagođavanju, čak i "ljubavi" prema promjenama.

Agile sam po sebi nije metoda upravljanja projektima. Umjesto toga, to je skup ideja i principa za implementaciju projekata. Već na osnovu ovih principa i najboljih praksi razvijene su zasebne fleksibilne metode ili, kako ih ponekad nazivaju, okviri (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal i mnogi drugi. Ove metode se mogu prilično razlikovati jedna od druge, ali slijede iste principe.

PrednostiAgilan

Najvažnija prednost Agile-a je njegova fleksibilnost i prilagodljivost. Može se prilagoditi praktično bilo kojem okruženju i procesima organizacije. To je ono što određuje njegovu trenutnu popularnost i koliko je sistema za različite oblasti kreirano na njegovoj osnovi.

Jedan od principa Agile-a: "Odgovaranje na promjene važnije je od praćenja plana." Upravo taj brz i relativno bezbolan odgovor na promjenu je razlog zašto mnoge velike kompanije nastoje učiniti svoje procese fleksibilnijim. Osim toga, Agile je odličan za otvorene projekte kao što je pokretanje servisa ili bloga.

Agile domen je razvoj novih, inovativnih proizvoda. Postoji visok stepen nesigurnosti u projektima za razvoj takvih proizvoda, a informacije o proizvodu se otkrivaju kako projekat napreduje. U takvim uslovima postaje nemoguće realizovati projekat "vodopada" - nema informacija za planiranje.

SlabostiAgilan

Za razliku od PRINCE2 i PMBOK-a, Agile nije ni metodologija ni standard. Agile je skup principa i vrijednosti. Slaba tačka je što će svaki tim morati samostalno da sastavi svoj sistem upravljanja, vođen principima Agile-a. Ovo je težak i dugotrajan proces koji će zahtijevati promjene u cijeloj organizaciji, od procedura do osnovnih vrijednosti. Ovo je trnovit put i ne mogu ga sve organizacije učiniti.

Ovaj put će zahtijevati od lidera da promijeni ne samo znanje i upornost, već i ozbiljne administrativne resurse i troškove. Srećom, postoje gotovi kompleti za vježbu koji olakšavaju Agile transformaciju organizacije. Ovi setovi uključuju Scrum framework, Kanban metodu i mnoge druge - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Agilni okvir, kreiran 1986. godine, smatra se najstrukturiranijim u Agile porodici. Stvoren 1986. godine, kombinuje elemente klasičnog procesa i ideje agilnog pristupa upravljanju projektima. Rezultat je vrlo uravnotežena kombinacija fleksibilnosti i strukture.

Slijedeći pravila Agile-a, Scrum razbija projekat na dijelove koje korisnik može odmah koristiti za dobivanje vrijednosti, što se naziva zaostatak proizvoda. I unatoč činjenici da je "osnova proizvoda" prilično ispravan prijevod i da se koristi u stručnoj literaturi, u Ruska praksa najčešće se koristi samo "backlog". Zatim ove dijelove daje Vlasnik proizvoda - predstavnik Kupca u timu. Najvažniji "komadi" se prvo biraju za izvođenje u Sprintu - to su iteracije u Scrum-u, koje traju od 2 do 4 sedmice. Na kraju Sprinta, Kupcu se predstavlja radni inkrement proizvoda - vrlo važni "komadi" koji se već mogu koristiti. Na primjer, stranica s dijelom funkcionalnosti ili program koji već radi, iako djelomično. Nakon toga, projektni tim prelazi na sljedeći Sprint. Trajanje Sprinta je fiksno, ali ga tim bira samostalno na početku projekta, na osnovu projekta i sopstvene produktivnosti.

Kako bi se osiguralo da projekat ispunjava zahtjeve Kupca, koji imaju tendenciju da se mijenjaju tokom vremena, prije početka svakog Sprinta, sadržaj projekta koji još nije završen se ponovo procjenjuje i na njemu se unose izmjene. U ovaj proces su uključeni svi – projektni tim, Scrum Master (Scrum Master, vođa projektnog tima) i Product Owner. A odgovornost za ovaj proces je na svima.

Kao što je već spomenuto, Vlasnik proizvoda je predstavnik Kupca u projektu, ili personificira sve klijente budućeg projekta ako ne postoji Kupac. Da bi to učinio, mora temeljito poznavati njihove potrebe i način razmišljanja, kao i razumjeti proizvod i tehnologiju njegove proizvodnje. Scrum Master je dizajniran da pomogne učesnicima projekta da bolje razumiju i prihvate vrijednosti, principe i norme Scrum prakse. On je vođa i posrednik između vanjskog svijeta i tima. Njegov zadatak je da se pobrine da niko ne ometa tim da samostalno i udobno radi na zadacima. Tim je odgovoran za to da se na kraju sprinta završe svi potrebni zadaci i da se isporuke završe.

Osnovna struktura Scrum procesa se vrti oko 5 glavnih sastanaka: naručivanje zaostalih radova, planiranje sprinta, dnevni obilasci, izvještavanje o sprintu i retrospektiva sprinta.

Scrum se mnogima može činiti teškim za implementaciju - novi proces, nove uloge, puno delegiranja i potpuno nova organizacijska struktura. Ali ovo je fleksibilan i istovremeno strukturiran pristup implementaciji projekata, koji, za razliku od nejasnih i opšti principi Agile sprečava da posao krene po zlu.

PrednostiScrum

Scrum je dizajniran za projekte koji zahtijevaju brze pobjede u kombinaciji s tolerancijom na promjene. Osim toga, ovaj okvir je prikladan za situacije u kojima nemaju svi članovi tima dovoljno iskustva u oblasti u kojoj se projekt implementira – stalna komunikacija između članova tima omogućava nedostatak iskustva ili kvalifikacija nekih zaposlenika zbog informacija i pomoći kolega. .

Online TV kanal Netflix je odličan primjer brze isporuke rezultata. Stranica resursa se ažurira svake dvije sedmice zahvaljujući Scrum-u, koji vam ne dozvoljava samo da radite s njim velika brzina, ali i akumulira korisničko iskustvo i omogućava identifikaciju najvažnijih stvari za kupce.

Tokom svake iteracije, programeri dodaju i testiraju nove karakteristike sajta i uklanjaju one koje klijenti nisu koristili. Glavna prednost Scrum-a, prema Netflixovom timu, je ta što vam omogućava da "brzo pogrešite". Umjesto da vam treba dugo i skupo vrijeme za pripremu velikog izdanja, dvonedeljne Scrum isporuke su male. Lako ih je pratiti i, ako nešto krene po zlu, mogu se brzo ispraviti.

SlabostiScrum

Scrum je vrlo izbirljiv u pogledu projektnog tima. Trebao bi biti mali (5-9 ljudi) i višefunkcionalan – to jest, članovi tima bi trebali imati više od jedne kompetencije potrebne za implementaciju projekta. Na primjer, programer softvera mora imati znanje o testiranju i poslovnoj inteligenciji. To se radi kako dio tima ne bi „stajao po strani“ u različitim fazama projekta, kao i kako bi zaposleni mogli pomoći i zamijeniti jedni druge.

Osim toga, članovi tima moraju biti „timski igrači“, aktivno preuzeti odgovornost i biti sposobni da se organizuju. Veoma je teško naći tako zreo tim!

Scrum nije pogodan za sve timove i organizacije, također zato što predloženi proces možda nije prikladan za razvoj određenog proizvoda - na primjer, industrijski alatni stroj ili izgradnju zgrade.

Lean

Agile nam govori da se razbijemo na male radne pakete kojima se može upravljati, ali ne govori ništa o tome kako upravljati razvojem tog paketa. Scrum nam nudi svoje procese i procedure. Lean, zauzvrat, dodaje tok rada principima Agile-a tako da se svaka iteracija izvodi jednako dobro.

U Lean-u, baš kao iu Scrum-u, rad je razbijen na male pakete isporuke koji se implementiraju zasebno i nezavisno. Ali u Lean-u postoji tok rada za razvoj svakog paketa isporuke sa fazama sličnim onima kreiranim za projekat Apollo. Kao i kod klasičnog upravljanja projektima, to mogu biti faze planiranja, razvoja, proizvodnje, testiranja i isporuke - ili bilo koje druge faze neophodne za kvalitetnu implementaciju projekata.

Lean faze i njihova fleksibilnost osiguravaju da se svaki dio projekta obavi kako treba. Lean ne sadrži jasne granice za faze, kao u Scrum-u, sprintovi su ograničeni. Osim toga, za razliku od klasičnog upravljanja projektima, Lean vam omogućava da istovremeno obavljate nekoliko zadataka u različitim fazama, što povećava fleksibilnost i povećava brzinu izvođenja projekta.

Kao i Agile, Lean je više koncept, način razmišljanja, a ne nešto uklesano. Koristeći Lean ideje, možete samostalno kreirati sistem koji ispunjava vaše zahtjeve za upravljanje projektima.

PrednostiLean

Ako volite Agile ideje, ali projekat zahtijeva vrlo dosljedan kvalitet i precizno izvođenje, Lean nudi skup alata za ispunjavanje ovih zahtjeva. Lean kombinuje fleksibilnost i strukturu, kao Scrum, ali na malo drugačiji način.

SlabostiLean

Ne zahtijeva svaki dio projekta jednako detaljno i pedantno proučavanje i pažnju. Ali Lean pretpostavlja upravo ovaj pristup svakom zadatku i fazi. Ovo je glavni nedostatak korištenja Leana za velike i heterogene projekte.

Takođe, za razliku od Scrum-a, Lean ne obezbeđuje jasan tok rada za implementaciju „komada” projekta, što doprinosi razvlačenju roka projekta. Ovaj problem se može riješiti učinkovitim vodstvom i jasnom komunikacijom – glavna stvar koju treba imati na umu.

Kanban

Lean sam po sebi izgleda malo apstraktno, ali kada se kombinuje sa Kanbanom postaje mnogo lakše koristiti ga za izgradnju sopstvenog sistema upravljanja projektima. Stvorio ga je Toyotin inženjer Taiichi Ono 1953. godine, Kanban je vrlo sličan šemi industrijske proizvodnje. Na ulazu u ovaj proces ulazi komad metala, a na izlazu se dobija gotovi dio. Također u Kanban-u, inkrement proizvoda se prenosi iz faze u fazu, a na kraju je stavka spremna za isporuku.

Osim toga, tvorac Kanbana inspiriran je supermarketima, odnosno njihovim principom – „na policama držite samo ono što je kupcu potrebno“. Stoga je u Kanbanu dozvoljeno ostaviti nedovršeni zadatak u jednoj od faza ako mu je promijenjen prioritet i postoje drugi hitni zadaci. Neuređeni post na blogu, visi bez datuma objavljivanja ili dio koda funkcije koji možda nije uključen u proizvod je u redu za Kanban rad.

Kanban je mnogo manje strog od Scrum-a – ne ograničava vrijeme sprinta, nema drugih uloga osim vlasnika proizvoda. Kanban čak omogućava članu tima da obavlja više zadataka u isto vrijeme, što Scrum ne radi. Takođe, sastanci o statusu projekta nisu ni na koji način regulisani - možete to raditi kako želite, ili ne možete nikako.

Da biste radili sa Kanbanom, morate definirati faze toka posla. U Kanbanu su predstavljeni kao kolone, a zadaci su predstavljeni posebnim karticama. Kartica se kreće kroz faze, kao dio u fabrici koji ide od mašine do mašine, sa većim procentom dovršenosti u svakoj fazi. Kao rezultat, dobijamo element proizvoda spreman za isporuku kupcu. Ploča sa stupcima i karticama može biti prava ili elektronska - čak i ovdje Kanban ne nameće nikakva ograničenja korisnicima.

Vaš vlastiti Kanban sistem može biti fleksibilan koliko god želite - Kanban je na mnogo načina vizualizacija Agile ideje. Ali Kanban ima 4 stuba koji podržavaju cijeli sistem:

1. karte: Za svaki zadatak se kreira posebna kartica u koju se upisuju svi potrebni podaci o zadatku. Tako su sve potrebne informacije o zadatku uvijek pri ruci.
2. Ograničenje broja zadataka u fazi: Broj kartica u jednoj fazi je strogo regulisan. Ovo čini odmah očiglednim kada dođe do "zagušenja" u toku posla, što se brzo rešava.
3. Kontinuirani tok: Zadaci iz zaostatka ulaze u stream po prioritetu. Dakle, rad nikada ne prestaje.
4. Kontinuirano poboljšanje ("kaizen" (kaizen)): Koncept stalnog poboljšanja pojavio se u Japanu krajem 20. vijeka. Njegova suština je u stalnoj analizi proizvodni proces i pronalaženje načina za poboljšanje produktivnosti.

PrednostiKanban

Kao i Scrum, Kanban dobro funkcionira za razumno zbijen tim s dobrom komunikacijom. Ali za razliku od Scrum-a, Kanban nema jasne rokove, što je odlično za motivisane i iskusne timove.

Kada se pravilno konfiguriše i upravlja, Kanban može biti od velike koristi za projektni tim. Precizan proračun opterećenja tima, pravilno postavljanje ograničenja i fokus na stalno poboljšanje - sve to omogućava Kanbanu da ozbiljno uštedi resurse i uklopi se u rokove i budžet. A sve je to u kombinaciji sa fleksibilnošću.

SlabostiKanban

Često možete čuti da u Kanbanu, za razliku od Scrum-a, možete raditi sa gotovo bilo kojim timom. Ali nije tako. Kanban je najbolji za timove čije se vještine članova međusobno preklapaju. Na taj način jedni drugima mogu pomoći u prevazilaženju poteškoća u rješavanju problema. Bez toga, Kanban neće biti efikasan koliko bi mogao biti. Također, kao što je već spomenuto, Kanban je pogodniji za situacije u kojima nema kratkih rokova. Za kratke rokove bolji je klasični pristup ili Scrum.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola, zajedno sa Toyotom, takođe je doprineo razvoju globalnog upravljanja projektima. Inženjer ove kompanije, Bill Smith, kreirao je koncept 6 Sigma 1986. godine. Ovo je strukturiranija verzija Lean od Kanbana, koja dodaje više planiranja radi uštede resursa, poboljšanja kvaliteta, a također i smanjenja otpada i problema.

Krajnji cilj projekta je zadovoljstvo kupaca kvalitetom proizvoda, što se može postići uz pomoć kontinuirani proces unapređenje svih aspekata projekta na osnovu detaljne analize indikatora. 6 Sigma se fokusira na rješavanje problema koji se javljaju.

Za ovo je predložen proces od 5 koraka, poznat kao DMEDI:

• definicija (Definiraj): Prva faza je vrlo slična ranim fazama drugih sistema upravljanja projektima. Određuje sadržaj projekta, prikuplja informacije o preduvjetima projekta, postavlja ciljeve.
• Mjerenje (Mjera): 6 Sigma je fokusirana na prikupljanje i analizu kvantitativnih podataka o projektu. U ovoj fazi se utvrđuje koji indikatori će odrediti uspjeh projekta i koje podatke treba prikupiti i analizirati.
• studija (Istražiti): Tokom faze istraživanja, menadžer projekta odlučuje kako tim može ostvariti ciljeve i ispuniti sve zahtjeve na vrijeme i u okviru budžeta. U ovoj fazi je veoma važno da projekt menadžer razmišlja izvan okvira kada rješava probleme koji su se pojavili.
• razvoj (Razviti): U ovoj fazi se sprovode planovi i odluke donesene u prethodnim fazama. Važno je shvatiti da je u ovoj fazi potreban detaljan plan koji opisuje sve radnje potrebne za postizanje postavljenih ciljeva. Takođe u ovoj fazi se mjeri napredak projekta.
• Kontrola (Kontrola): Ključna prekretnica u metodologiji 6 Sigma. Njegov glavni zadatak je dugoročno unapređenje procesa implementacije projekata. Ova faza zahtijeva pažljivo dokumentiranje naučenih lekcija, analizu prikupljenih podataka i primjenu stečenog znanja kako u projektima tako iu cijeloj kompaniji.

6 Sigma je veoma slična Kanbanu, samo sa utvrđenim prekretnicama - planiranjem, postavljanjem ciljeva i testiranjem kvaliteta. Najvjerovatnije će biti znatno više timskih sastanaka sa 6 Sigma nego sa Kanbanom, ali je proces implementacije projekta strukturiraniji i timu je teže zalutati. I, kao i Kanban, 6 Sigma se može relativno lako prilagoditi potrebama određene kompanije ili tima. Strogi zahtjev je samo pažljivo mjerenje i kontrola indikatora projekta u fazama implementacije – bez toga je nemoguće kontinuirano dugoročno unapređenje procesa implementacije projekta.

Prednosti 6 Sigma

6 Sigma pruža jasan okvir za implementaciju projekata i kontinuirano unapređenje procesa. Definiranjem ciljeva, zatim pažljivom analizom i revizijom, dobijate kvantitativne podatke za dublje razumijevanje projekta i bolje donošenje odluka. Iako prikupljanje, analiza podataka i izvlačenje lekcija mogu potrajati, poboljšat će i optimizirati procese implementacije projekta i tako uštedjeti resurse u budućnosti.

6 Sigma je pogodna za teške projekte sa mnogo novih i složenih operacija. Ovaj pristup vam omogućava da implementirate elemente projekta, učite iz grešaka i poboljšate kvalitetu u budućnosti.

Slabosti 6 Sigma

Problem sa 6 Sigma je u tome što iako je glavni deklarisani cilj smanjenje troškova i povećanje efikasnosti, zadovoljstvo kupaca se često stavlja u prvi plan. S obzirom na određene razlike u ciljevima u različitim fazama projekta, timovi često imaju zabunu oko prioriteta, a to nije lako izbjeći.

Osim toga, glavna tema 6 Sigme je: “Uvijek možete učiniti još boljim”. To može demotivirati zaposlenike koji nisu zadovoljni poslom koji su obavili. Osim toga, ako je projekat jednokratan i kompanija ne planira implementirati slične projekte u budućnosti, svi troškovi analize i učenja iz lekcija mogu biti uzaludni.

PRINCE2

NASA nije jedina državna organizacija, što je doprinijelo razvoju upravljanja projektima. Britanska vlada je dugo cijenila efikasnost upravljanja projektima, a 1989. godine stvorena je britanska PRINCE2 metodologija. Ime dolazi od akronima " PR objekti IN C kontrolisan E verzija nvironments 2 ", Što se prevodi kao" Projekti u kontroliranom okruženju verzija 2 ". Za razliku od agilnih metoda, PRINCE2 ne koristi iterativni pristup projektu. U poređenju sa drugim proizvodima, PRINCE2 je poput hibrida klasičnog pristupa upravljanja projektima i fokusa na kvalitetu iz 6 Sigma.

PRINCE2 metodologija, za razliku od, na primjer, PMBOK korpusa znanja, ne sadrži:

• Specijalizovani aspekti upravljanja projektima, kao što su specifični za industriju;
• Specifične prakse upravljanja projektima i alati kao što su Ganttov dijagram, WBS, itd.

PRINCE2 se fokusira na aspekte upravljanja projektom, izražene u 7 principa, 7 procesa i 7 projektnih tema.

• 7 principa definiše opšta pravila upravljanje projektima prema PRINCE2, definisati osnovu metodologije;
• 7 procesa definiraju korake za pomicanje projektnog ciklusa;
• 7 tema - aspekata na kojima se vrši kontrola kako bi se postigao uspjeh projekta.

Na početku projekta, PRINCE2 nas poziva da definišemo 3 glavna aspekta projekta:

• Poslovni aspekt (Hoće li ovaj projekat donijeti koristi?)
• Potrošački aspekt (koji proizvod je potreban, šta ćemo učiniti?)
• Resursni aspekt (Imamo li svega dovoljno za postizanje cilja?)

PRINCE2 ima jasnije definisanu strukturu projektnog tima od većine pristupa upravljanju projektima. To je zbog činjenice da je PRINCE2 fokusiran na velike vladine projekte i velike organizacije.

Prema PRINCE2, svaki član tima ima posebnu ulogu u svakom od 7 procesa:

• Početak projekta (Starting gorea projekat): Tokom ovog procesa imenuje se projekt menadžer i Opšti zahtjevi na karakteristike proizvoda. Menadžer projekta, čija je primarna odgovornost posvećenost detaljima, odgovara Upravnom odboru projekta, koji je odgovoran za cjelokupno upravljanje projektom. Upravni odbor je taj koji se brine da projekat ne krene s kursa, a također je u potpunosti odgovoran za uspjeh projekta.
• Pokretanje projektaa projekat): Tokom ovog procesa, menadžer projekta priprema dokumentaciju za pokretanje projekta, koja sadrži plan projekta po fazama. Faze mogu trajati različito vrijeme, ali, kao u klasičnom pristupu, slijede striktno jedna za drugom.
• Upravljanje projektima (Directing a projekat): Ovaj proces pruža mogućnost Upravnom odboru da preuzme sveukupnu odgovornost za uspjeh projekta, ne ulazeći u detalje koji su u nadležnosti menadžera projekta.
• Kontrola pozornice (Kontrolaling a pozornici): Tokom realizacije projekta, čak iu idealnim uslovima, određene promjene... Proces Stage Control implementira jedan od principa PRINCE2 - princip kontrole po izuzecima. Odgovornost rukovodioca projekta je da tokom realizacije etape prati odstupanja od planiranih parametara projekta u pogledu vremena, sadržaja, budžeta i sl. izlaza iz situacije.
• Upravljanje kreiranjem proizvoda (Upravljanje Proizvod Dostava): Proces upravljanja kreiranjem proizvoda je interakcija između menadžera projekta i menadžera tima za kreiranje jednog od proizvoda projekta. Odgovornosti menadžera projekta u ovom procesu uključuju delegiranje ovlaštenja za kreiranje proizvoda na menadžera tima i prihvatanje kreiranog proizvoda.
• Upravljanje granicama faze (Managing a pozornici granica): Tokom ovog procesa, menadžer projekta daje Upravnom odboru sve informacije koje su mu potrebne za procjenu napretka prođene faze i odlučivanje o prelasku u sljedeću fazu.
• Zatvaranje projektaa projekat): Jedna od razlika između PRINCE2 je ta što se proces završetka projekta ne odvaja u posebnu fazu ili fazu, kao u klasičnom pristupu, već se provodi kao dio završne faze kreiranja proizvoda. Svrha procesa je potvrditi da je proizvod projekta prihvaćen ili da projekt više ne može pružiti ništa vrijedno.

PRINCE2 se može prilagoditi za projekte bilo koje veličine i bilo koje tematske oblasti. Metodologija nudi konkretne preporuke za promjenu životnog ciklusa projekta, uzora i zapošljavanja obavezna dokumenta prema potrebama projekta.

Prednosti PRINCE2

• Prilagodljivost specifičnostima organizacije;
• Imati jasan opis uloga i odgovornosti;
• Naglasak na proizvodima projekta;
• Određeni nivoi upravljanja;
• Fokus na ekonomsku održivost;
• Redoslijed projektiranja;
• Naglasak na hvatanju iskustva i stalnom poboljšanju.

Slabosti PRINCE2

• Nedostatak industrijske prakse;
• Nedostatak specifičnih alata za rad na projektu.

Najbolji sistem upravljanja projektima ... za vas!

Upravljanje projektima je nauka, ali nauka nije najtačnija. U ovoj oblasti ne postoje nepokolebljivi temelji i univerzalna rješenja. Ako možete pronaći metodu koja savršeno funkcionira za vaš projekat, smatrajte se sretnikom, jer većina manje sretnih lidera mora uložiti napore da kreiraju i prilagode svoje vlastite sisteme upravljanja projektima. Ovi sistemi mogu biti sastavljeni od elemenata postojećih sistema, ili čak kreirani potpuno od nule, kao u slučaju misije Apollo. Glavna stvar je koristiti nešto što će vam dati barem neku strukturu i neće zaboraviti ono što je važno za vaš projekat.

Važnost upravljanja projektima u savremenom svijetu teško se može precijeniti, jer svaka, pa i najmanja organizacija, provodi nove početke, od kojih su većina ništa drugo do projekti. Ovi počeci mogu biti vrlo različite prirode, od razvoja softvera do slanja ljudi na Mars. Ali sve su to projekti.

I ako je 1980-ih glavni fokus u kompanijama bio na kvalitetu, 1990-ih - na globalizaciji, onda je 2000-ih brzina implementacije inicijativa došla do izražaja. Kako bi ostale ispred konkurencije, organizacije se stalno suočavaju s potrebom da razvijaju složene proizvode u vrlo kratkim rokovima. Za rješavanje ovog problema još ništa nije izmišljeno efikasnije od upravljanja projektima, koje iz dana u dan postaje sve popularnije.

Sekvencijski razvoj i implementacija sistema upravljanja projektima u svim organizacijama, uključujući informacijske sisteme, omogućava različitim timovima i strukturama u organizaciji da rade zajedno na definiranju planova i implementaciji projekata za dovođenje proizvoda na tržište, sinhronizirajući njihove rasporede, koordinirajući resurse i napore za implementaciju strategiju organizacije. omogućava projektnim timovima da kreiraju i dijele informacije o projektu u realnom vremenu, ostvarujući puni potencijal organizacije. Uz pomoć ovakvih sistema moguće je omogućiti pristup informacijama o projektu bilo gdje u svijetu projektnim timovima, zaposlenima u pomoćnim odjelima, partnerima i klijentima. A sve u cilju osiguravanja brze i efikasne realizacije projekata.

Na makro nivou, organizacije su motivisane da implementiraju alate za upravljanje projektima kako bi efektivno implementirale svoje inicijative bilo kog obima. Na mikro nivou, korporativni sistem upravljanja projektima, između ostalog, rješava sljedeće zadatke:

• Smanjenje troškova implementacije inicijativa
• Stvaranje uslova u organizaciji za rad projektnog tima
• Informisanje top menadžmenta o statusu strateški važnih projekata organizacije
• Osigurati dovoljan i efikasan radni tok projekta
• Poštivanje rokova projekta

Iako su prednosti upravljanja projektima jasne, implementacija upravljanja projektima ne garantuje uspjeh.

Kratka istorija upravljanja projektima

Čovječanstvo koristi upravljanje projektima još od dana izgradnje. Egipatske piramide- jedan od najvećih arhitektonskih spomenika. Nažalost, do nas nisu došli nikakvi dokumenti ili spomeni kako su sistemi upravljanja projektima funkcionirali u to vrijeme. Zbog toga se istorija upravljanja projektima tradicionalno vodi od 50-ih godina prošlog veka. Moderno upravljanje projektima proizašlo je iz rješenja dva paralelna problema planiranja i kontrole projekata u Sjedinjenim Američkim Državama.

Prvi slučaj se odnosi na vojno-industrijski kompleks, odnosno projekt rakete Polaris. U okviru ovog projekta razvijene su dvostepene balističke rakete. UGM-27 Polaris(UGM-27 "Polaris") dizajniran za nuklearno podmornice... Za uspješna implementacija projekta, bilo je potrebno sprovesti istraživanje, primenjeni razvoj i uspostaviti proizvodnju unikatnih rezervnih delova. Ovaj projekat karakteriše visok stepen neizvesnosti, usled čega klasični alati za procenu nisu dali prihvatljivu tačnost prognoze. A onda su programeri projekta zauzeli sljedeći pristup. Pripremili su 3 moguća scenarija razvoja događaja (optimistički, najvjerovatniji i pesimistični), te procjenu trajanja projekta za svaki od njih. Zatim je pomoću matematičkih proračuna dobijena procjena trajanja projekta. Ova metoda je dobila naslovProgram (projekat)EvaluacijaiPregledTehnika (PERT). U početku se ova metoda koristila isključivo za procjenu trajanja, a kasnije se pokazala u procjeni troškova projekta. Danas se PERT smatra najboljim načinom za evaluaciju projekata sa visokim stepenom neizvjesnosti.

Drugi slučaj se odnosi na privatnu korporaciju DuPont koja razvija visokotehnološke materijale. DuPont je zahtijevao jasne i tačne procjene vremena i troškova građevinskih projekata za izgradnju svojih tvornica. U toku rješavanja ovog problema, stručnjaci kompanije razvili su metodu PPS (planiranje i planiranje projekta). To je zahtijevalo realne procjene troškova i trajanja pojedinačnih inženjerskih i montažnih zadataka. Na sreću, građevinski projekti su specifičniji od projekata visokotehnoloških uređaja, zbog čega je DuPont imao takve procjene iz svojih prošlih fabričkih projekata, kao i industrijske statistike. Nakon toga, PPS se transformirao u poznati i rasprostranjen u naše dane metoda kritičnog puta (kritičanputmetoda,CPM). Ova metoda je posebno popularna u građevinskom sektoru, za rješavanje problema zbog kojih je i stvorena.

1960-ih i 1970-ih, i PERT i CPM stekli su posebnu popularnost kako u privatnom tako iu javnom sektoru zbog rastuće potražnje za upravljanjem projektima. Ministarstva odbrane različitih zemalja, NASA, velike građevinske i inženjerske kompanije počele su da implementiraju alate za upravljanje projektima i zakazivanje. Sa razvojem računarske tehnologije i softverskih mogućnosti, popularnost ovih alata je još više porasla. U ranim danima, međutim, samo su velike kompanije mogle priuštiti skupe i glomazne glavne računare i softver. omogućio čak i malim kompanijama da primene opisane metode i alate. Pravi procvat dogodio se 1980-ih s početkom ere personalnih računara i interneta, a do 1990-ih, kompanije u gotovo svim industrijama počele su aktivno koristiti alate za upravljanje projektima i planiranje. Danas postoji nevjerovatan broj različitih softvera koji mogu automatizirati aktivnosti dizajna organizacije.

4 faze razvoja modernog upravljanja projektima

Prije 1958: Podjela rada i raspored

Tokom ovog perioda, povećanje efikasnosti i smanjenje vremena projekta je prvenstveno rezultat razvoja tehnologije. Na primjer, razvoj transporta je poboljšao alokaciju resursa u smislu logistike, a telekomunikacije su omogućile brz prijenos informacija. Štaviše, sve veća podjela rada omogućila je smanjenje vremena potrebnog za obavljanje specifičnih zadataka. Podjela projekata na zadatke dovela je do stvaranja takvog alata kao što je hijerarhijska struktura rada (radslomstruktura,WBS). Ovako strukturiranim projektima je mnogo lakše upravljati. Najčešći alat za planiranje i upravljanje projektima za ovo je gantogram (Ganttgrafikon) kreirao inženjer Henry L. Gantt. U ovom periodu realizovani su tako veliki i za istoriju važni projekti kao što su:

• Izgradnja Pacifika Željeznica u SAD (1850-e);
• Hooverova brana (1931-1936), u čijoj je izgradnji učestvovalo 5.200 radnika. Do sada je to jedna od najvećih brana u Sjedinjenim Državama, koja proizvodi 4 milijarde kWh godišnje;
• Projekt Manhattan (1942-1945), tokom kojeg je stvorena prva atomska bomba u istoriji čovječanstva. Projekat je uključio 125.000 ljudi, a cijena je dostigla 2 milijarde dolara.

1958-1979: Rođenje alata za upravljanje projektima

U ovom periodu došlo je do značajnog razvoja tehnologija koje su uticale na tok istorije upravljanja projektima. Na primjer, 1959. godine Xerox je predstavio prvi fotokopirni uređaj, koji je omogućio značajno ubrzanje i pojednostavljenje protoka dokumenata i jednostavno razmjenu informacija u organizacijama. Razvoj kompjuterske tehnologije odigrao je važnu ulogu. Pojavili su se prvi alati za upravljanje projektima: PERT i CPM... Računari su se počeli pojavljivati ​​u svim velikim kompanijama i organizacijama. A do kasnih 1970-ih i ranih 1980-ih došlo je do prelaska na personalne računare, pa su čak i male organizacije mogle da iskoriste prednosti alata za upravljanje projektima. Godine 1975. Bill Gates i Paul Allen su osnovali Microsoft, koji je gotovo odmah počeo da donosi na tržište rješenja za automatizaciju uredskih i poslovnih aktivnosti. U istom periodu počeli su da se pojavljuju posebni programi za upravljanje projektima od softverskih kompanija kao što su Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) i naravno Oracle (1977), koji je sada jedan od lidera na tržištu softvera za upravljanje projektima sa svojim Primavera... Osim toga, u ovom periodu pojavljuju se i drugi sistemi, kao npr Planiranje materijalnih potreba (Planiranje materijalnih potreba,MRP).

Projekti koji su realizovani u ovoj fazi imali su ozbiljan uticaj na razvoj upravljanja projektima. Među njima:

• Projekat "Polaris" (1958), već spomenut na početku članka. Prvo uspješno lansiranje rakete izvršeno je 1961. godine. Za ovaj projekat je razvijen sistem PERT;
• Lunarna misija "Apolo" ("Apollo", 1960), usljed koje je čovjek prvi put kročio na Mjesec. Pouke o lunarnoj misiji formulisane su u knjizi;
• Projekat izgradnje fabrike DuPont (1958), za koji je razvijen CPM sistem.

1980 - 1994: Odlazak u mase

Istorija upravljanja projektima 1980-ih i 1990-ih je u velikoj mjeri posljedica naglog pada cijene personalnih računara i njihovog širenja. Sada su se pojavili ne samo u preduzećima i ustanovama, već su ušli u gotovo svaki dom. Osim toga, u ovom periodu se pojavljuje i internet. Upravo u ovom trenutku se otvara prilika da se brzo, jeftino i efikasno planiraju i kontrolišu čak i složeni projekti. Softver je takođe naglo pojeftinio u ovom periodu i postao je rasprostranjeniji, što je olakšalo njegovu implementaciju u kompanijama i obuku zaposlenih. Ranije se softver često proizvodio pod konkretna kompanija.

Projekti ovog perioda koji su uticali na tok istorije upravljanja projektima:

• Tunel ispod Lamanša (1989 - 1991). Ovaj projekat su karakterisali neverovatno složeni odnosi i veliki broj zainteresovanih strana. Uključuje 2 države, nekoliko velikih finansijskih institucija, inženjerske i građevinske kompanije i mnoge druge organizacije. Osim toga, standardi, pa čak i mjerne jedinice, bili su veoma različiti za dvije uključene strane, što je uvelike komplikovalo implementaciju projekta;
• Projekat Space Shuttle Challenger, 1983 - 1986. Tragedija šatla Challenger prisilila je NASA-u da se fokusira na upravljanje rizikom, grupnu dinamiku i upravljanje kvalitetom;
• Zimske olimpijske igre u Kalgariju (1988.), tokom kojih su prakse upravljanja projektima uspješno primijenjene u organizaciji događaja. Ovaj projekat je pokazao da je upravljanje događajima industrija koja se nalazi pored upravljanja projektima.

1995. do danas: Stvaranje novog okruženja

Internet je revolucionirao poslovanje, a time i upravljanje projektima. Internet je omogućio brzu, jeftinu i povoljnu promociju, prodaju, kupovinu i praćenje proizvoda na tržištu. Rezultat je bio povećanje produktivnosti i fokusa na klijente kompanija. Osim toga, postalo je moguće stvoriti punopravne distribuirane projektne timove, što je dalo kompanijama dodatne funkcije.

Jedan od najzanimljivijih projekata bio je projekat Godina 2000, Y2K povezan sa Milenijumskom greškom, jer bi od 1.200.01., mnogi računari mogli da počnu da rade pogrešno zbog novog standarda datuma. Bio je to globalni fenomen koji je mogao poremetiti organizacije širom svijeta i stvoriti domino efekat u mnogim distribuiranim lancima vrijednosti. Mnoge organizacije su stvorile posebne jedinice čiji je zadatak bio da ublaže posljedice ovog buga u radu sa svim dionicima. Ciljevi ovog virtuelnog projekta:

• Učinite prijelaz u novi vijek bez uticaja na performanse organizacije
• Praćenje uspjeha drugih organizacija u borbi protiv ove pojave
• Koordinacija rada različitih organizacija
• Izrada plana upravljanja rizikom za ovu pojavu
• Osiguravanje komunikacije sa dionicima

Ovaj virtuelni projekat, koji istovremeno realizuju mnoge kompanije širom sveta, pokazao je koliko su povezane organizacije i projektni timovi širom sveta, kao i potrebu za upravljanjem rizicima u oblasti digitalnih komunikacija.

Efikasnost upravljanja projektima

Nema sumnje da je konkurencija među kompanijama danas mnogo žešća nego ikad, a neizvjesnost i turbulencija okruženja izuzetno velika. Ovo stvara potrebu za poboljšanjem stabilnosti i efikasnosti organizacija u svim sektorima privrede.

Ovo se može postići primjenom najboljih praksi za optimizaciju procesa upravljanja i raspodjele resursa. Međutim, dokazano je da operativni i projektni menadžment zahtijevaju potpuno različite pristupe menadžmentu, a prilikom implementacije prakse potrebno je jasno razumjeti potrebe organizacije. Upravljanje projektima ima dvije ključne prednosti. Prvo, upravljanje projektima, za razliku od operativnog upravljanja, ima za cilj postizanje ciljeva, a ne osiguranje procesa. Drugo, upravljanje projektima se fokusira na komuniciranje i upravljanje očekivanjima dionika kako bi se poboljšalo zadovoljstvo dionika.

Studija Robertsa i Furlongera pokazala je da upotreba detaljne i formalizovane metodologije upravljanja projektom može poboljšati efikasnost implementacije projekta u prosjeku za 20-30%. Štaviše, primjena formalizirane strukture dizajna omogućava:

• Jasnije definirajte sadržaj projekta
• Definirajte i dogovorite ciljeve i ciljeve projekta
• Olakšajte identifikaciju resursa potrebnih za uspješan završetak projekta
• Transparentnija i jasnija raspodjela odgovornosti između projektnih uloga
• Usmjerite napore tima na postizanje krajnjih prednosti projekta.

Osim toga, prema ovoj studiji, 85-90% ne ispunjava rok, budžet ili ne može postići traženi sadržaj ili nivo kvaliteta projekta. Glavni razlozi za to:

• Loša opravdanost (poslovni slučaj) projekta
• Ciljevi projekta nisu definisani ili nisu jasno definisani
• Nedostatak komunikacije i upravljanja dionicima
• Koristi i rezultati projekta nisu dobro definisani ili merljivi
• Nedovoljna kontrola kvaliteta
• Nerealna procjena cijene i trajanja projekta
• Uloge u projektu nisu definisane
• Nedostatak vodstva
• Nedostatak resursa i neadekvatno upravljanje njima.

Primjena metodologije upravljanja projektima zasnovana na najboljim praksama može poboljšati efikasnost upravljanja projektom, izbjeći većinu ovih problema, naravno ako se pravilno implementira i koristi. Takođe je važno shvatiti da projekat koji prekomjerno troši ili ne ispunjava rokove nije nužno neuspjeh. Pitanje „uspeha“ projekta zahteva posebnu raspravu, ali ovde je reč samo o efektivnosti upravljanja projektom.

Zaključak

Istorija upravljanja projektima pokazuje da je razvoj ove oblasti menadžmenta u velikoj mjeri bio posljedica razvoja tehnologije. Ali takođe znamo iz istorije da često jednostavne ideje i alati koji ne zahtevaju previsoke tehnologije i troškove mogu ozbiljno da utiču na efikasnost.

Upravljanje projektima je alat koji omogućava organizaciji da implementira planirane inicijative što je efikasnije moguće. Ali korištenje upravljanja projektima, dostupnost i primjena najboljih praksi ne garantuje da će svi projekti kompanije biti uspješni. Međutim, pravilno odabrana metodologija upravljanja projektima, prilagođena potrebama organizacije, uzimajući u obzir industrijske i regionalne karakteristike, kao i korporativnu kulturu organizacije, omogućava vam da izbjegnete mnoge greške tokom implementacije projekata i značajno povećate šanse za njihovu uspješnu implementaciju.

Ciljevi, planovi, projekti... Ovi termini se često koriste u poslu i svakodnevnom životu. Iako su ljudi milenijumima realizovali projekte, upravljanje projektima kao jedinstveni oblik vođenja je dostignuće poslednjih godina.

Moderne metode upravljanja projektima zasnovane su na tehnikama strukturiranja rada i mrežnog planiranja razvijenih kasnih 1950-ih u Sjedinjenim Državama.

Godine 1956, M. Walker iz DuPont-a, istražujući načine da bolje iskoristi Univac računarsku mašinu kompanije, udružio je snage sa D. Kellyjem iz Grupe za planiranje kapitala u Remington Randu. Pokušali su da koriste kompjutere za izradu planova i rasporeda velikih kompleksa radova na modernizaciji fabrika kompanije DuPont. Kao rezultat, stvorena je racionalna i jednostavna metoda za opisivanje projekta pomoću računara. Prvobitno se zvala Walker-Kelly metoda, a kasnije je nazvana Metoda kritičnog puta - MCP (ili CPM - Metoda kritične putanje).

Jedan od najpoznatijih projekata na kojem su prvi put korištene metode modeliranja i koordinacije skupa radova je projekat razvoja raketnog sistema Polaris, koji je započeo 1957. godine. Ovaj projekat je imao stroga vremenska ograničenja, jer je bio vezan za očekivani datum puštanja u rad u SSSR-u projektila sposobnih da nose nuklearno punjenje i da dođu do teritorije Sjedinjenih Država. Istovremeno, u okviru ovog projekta bilo je potrebno razviti, sastaviti i testirati značajan broj komponenti bez premca. Realizacija projekta, koji je okupio oko 3.800 glavnih izvođača i koji se sastojao od 60.000 zadataka, povjerena je Generalnoj upravi za naoružanje američke ratne mornarice. Da bi upravljali implementacijom ovog projekta, Lockheed Corporation i Boose, Allen & Hamilton, konsultantska firma, kreirali su posebnu metodu planiranja rada zasnovanu na optimalnom toku procesa pod nazivom Tehnika evaluacije i pregleda programa (PERT). Upotreba PERT metode omogućila je menadžmentu programa da tačno zna šta treba uraditi u svakom trenutku i ko to tačno treba da uradi, kao i verovatnoću blagovremenog završetka pojedinih operacija. Upravljanje programom je bilo toliko uspješno da je projekat završen prije roka. Zahvaljujući ovom uspješnom početku, ovaj način upravljanja je klasifikovan i ubrzo se koristio za planiranje projekata u cijeloj američkoj vojsci. Tehnika se pokazala odličnom u koordinaciji rada različitih izvođača u okviru velikih projekata za razvoj novih vrsta oružja.

Velike industrijske korporacije počele su koristiti ovu metodologiju upravljanja gotovo istovremeno s vojskom za razvoj novih vrsta proizvoda i modernizaciju proizvodnje. Metodologija planiranja zasnovana na projektima se široko koristi u građevinarstvu. Na primjer, za upravljanje projektom izgradnje hidroelektrane na rijeci Churchill u Newfoundlandu (poluotok Labrador). Projekat je koštao 950 miliona dolara. Hidroelektrana je bila u izgradnji od 1967. do 1976. godine. Ovaj projekat je uključivao više od 100 građevinskih ugovora, od kojih su neki dostigli 76 miliona dolara. Godine 1974. napredak projekta bio je 18 mjeseci prije planiranog i unutar planirane procjene troškova. Klijent za projekat bila je Churchill Falls Labrador Corp., koja je angažovala Acress Canadian Betchel da dizajnira projekat i upravlja izgradnjom.

Naime, značajan dobitak u vremenu formiran je upotrebom preciznih matematičkih metoda u upravljanju složenim radnim kompleksima, što je postalo moguće zahvaljujući razvoju računarske tehnologije. Međutim, prvi računari su bili skupi i dostupni samo velike organizacije... Tako su istorijski prvi projekti bili državni programi koji su bili grandiozni po obimu posla, broju izvođača i kapitalnim ulaganjima.

Danas su ruski lideri postali poznati pojmovi „projekat“ i „upravljanje projektima“. Sve češće iz časopisa, radija i televizije čujemo o planiranju ili realizaciji investicionih, organizacionih ili ekoloških projekata. Lideri različitih nivoa na sastancima raspravljaju o marketinškim projektima, projektima za uvođenje novih sistema i tehnologija. Gotovo svaki rukovodilac s vremena na vrijeme je uključen u planiranje poslovnih ciljeva i načina za njihovo postizanje, raspoređuje izvršioce na zadatke, sastavlja, opravdava i prati izvršenje budžeta. Izradom i praćenjem planova rada, menadžer, u suštini, obavlja funkcije upravljanja projektima.

Međutim, uprkos rastućoj potrebi da se pojednostavi i poboljša efikasnost upravljanja projektima u modernoj organizaciji, osnovni koncepti i metode upravljanje sistemom projekti ostaju nepoznati značajnom broju menadžera.

Ovaj kurs pruža pregled zadataka, metoda i alata za upravljanje projektima u organizaciji.

Nakon savladavanja kursa, moći ćete:

• Istaknite i kategorizirajte projekte i zadatke upravljanja projektima unutar vaše organizacije
• Razviti hijerarhijsku i logičku strukturu projekta
• Izračunajte vrijeme projektnog rada koristeći metodu kritičnog puta
• Klasificirajte dostupne resurse i nacrtajte zahtjeve za projektnim resursima
• Planirajte potrebe za finansiranjem projekta
• Primijeniti metode kontrole i analize toka rada
• Identificirati i sistematizirati probleme upravljanja projektima u organizaciji
• Primijeniti sistematske pristupe i metode upravljanja projektima
• Definirajte uloge učesnika u projektu
• Razviti, analizirati i optimizirati plan projekta
• Razviti i implementirati procedure za praćenje implementacije projekta
• Uspostaviti i pratiti kriterijume za optimalnu implementaciju projekta
• Izrada izvještaja o projektu
• Izvršite odabir softvera za upravljanje projektima

Odjeljak 1. Projekti i upravljanje projektima

Projekti

Projekti i procesi

Analizirajući rad bilo koje organizacije, gotovo je uvijek moguće razlikovati dvije glavne vrste aktivnosti koje postoje paralelno: tekuće, ponavljajuće procesi(operacije) i projekti. Svaka aktivnost zahtijeva resurse, obavljaju je ljudi i prema tome zahtijeva planiranje i kontrolu.

Glavna razlika između ove dvije aktivnosti je u tome što su procesi repetitivni, ciklični, a projekti su usmjereni na postizanje jedinstvenih ciljeva u određenom vremenskom okviru.

Na primjer, ako uzmemo u obzir proizvodnju automobila, onda se rad proizvodnog transportera, priprema tromjesečnih bilansa u računovodstvu ili obrada dolazne / odlazne korespondencije može pripisati operacijama koje se ponavljaju. Ponavljajuće operacije se odlikuju prilično visokim stepenom sigurnosti, podrazumevaju korišćenje savladanih tehnoloških procesa i raspoložive opreme i zahtevaju sistem kontrole koji ima za cilj povećanje efikasnosti korišćenja postojeće opreme i resursa u istoj vrsti proizvodnih ciklusa.

Projekti su, po pravilu, usmjereni na realizaciju određenih promjene unutar organizacije ili u vanjskom okruženju. Primeri internih promena u našem slučaju su razvoj novih modela proizvoda, zamena ili popravka transportera, uvođenje novog sistema upravljanja.

Promjene van organizacije su marketinške kampanje, širenje poslovanja, ciljane promjene okoliša.

Primjeri projekata su:

• Izgradnja nuklearna elektrana
• Razvoj polja
• Izgradnja fabrike ili stambene zgrade
• Razvoj i lansiranje novih proizvoda ili usluga na tržište
• Istraživačko-razvojni rad
• Razvoj i implementacija informacionog sistema
• Otvaranje filijale kompanije
• Renoviranje u uredu
• Priprema za godišnjicu
• Pisanje knjige….

Lista se nastavlja i nastavlja, uključujući primjere iz različitih industrija koje se uvelike razlikuju po obimu aktivnosti, vremenu implementacije, broju uključenih izvođača i važnosti rezultata. Međutim, sve ove aktivnosti imaju cela linija zajedničke karakteristike koje ih omogućavaju nazvati projektima:

1. usmjereni su na postizanje specifičnih ciljeva;
2. podrazumevaju koordinisano izvođenje međusobno povezanih radnji;
3. imaju vremenski ograničeni opseg, sa siguran početak i kraj;
4. svi su oni u određenoj mjeri jedinstveni i jedinstveni.

Generalno, ove četiri karakteristike razlikovati projekte iz drugih aktivnosti. Svaki od imenovanih karakteristike ima važno unutrašnje značenje, pa ćemo ih stoga razmotriti bliže.

Fokusirajte se na postizanje ciljeva.

Projekti su usmjereni na postizanje određenih rezultata – drugim riječima, usmjereni su na postizanje ciljeva. Upravo su ovi ciljevi pokretačka snaga projekta, a svi napori u planiranju i implementaciji ulažu se kako bi se osiguralo da se ovi ciljevi ostvare. Projekat obično uključuje čitav niz međusobno povezanih ciljeva. Na primjer, glavni cilj projekta koji se odnosi na uvođenje novih kompjuterskih tehnologija može biti razvoj i implementacija informacionog sistema za upravljanje preduzećem. Srednji ciljevi (podciljevi) mogu biti razvoj baze podataka, razvoj matematike i softvera, testiranje sistema. U razvoju baze podataka, pak, mogu se istaći i ciljevi nižeg nivoa - razvoj logičke strukture baze podataka, implementacija baze podataka pomoću DBMS-a, učitavanje podataka i sl.

Činjenica da su projekti usmjereni ka cilju ima ogroman intrinzičan smisao za upravljanje njima. Prije svega, pretpostavlja se da je važna karakteristika projektnog menadžmenta precizna definicija i formulacija ciljeva, počevši od najvišeg nivoa, a zatim se postepeno spuštajući do najdetaljnijih ciljeva i zadataka. Osim toga, proizilazi da se projekat može posmatrati kao sukcesivno postizanje pažljivo odabranih ciljeva, te da je pomicanje projekta naprijed povezano s postizanjem ciljeva višeg nivoa dok se konačno ne postigne konačni cilj.

Koordinirano izvođenje međusobno povezanih radnji.

Projekti su složeni po svojoj prirodi. One uključuju obavljanje brojnih međusobno povezanih aktivnosti. V pojedinačni slučajevi ovi odnosi su prilično očigledni (npr. tehnološke zavisnosti), u drugim slučajevima su suptilnije prirode. Neki srednji zadaci se ne mogu završiti dok se drugi ne završe; neki od radova se mogu izvoditi samo paralelno i tako dalje. Ako sinhronizacija izvršavanja različitih zadataka nije sinhronizovana, cijeli projekat može biti ugrožen. Ako malo razmislite o ovoj karakteristici projekta, postaje očigledno da je projekat sistem, odnosno cjelina, sastavljena od međusobno povezanih dijelova, a sistem je dinamičan, te stoga zahtijeva posebne pristupe u upravljanju.

Ograničen vremenski raspon.

Projekat završava kada se ostvare njegovi glavni ciljevi. Dakle, projekti se završavaju u ograničenom vremenskom periodu. Imaju manje-više jasno definisan početak i kraj. Veliki dio napora u projektu usmjeren je upravo na osiguranje da se projekat završi na vrijeme. Za to se pripremaju grafikoni koji prikazuju vrijeme početka i završetka zadataka uključenih u projekat.

Razlika između projekta i proizvodnog sistema je u tome što je projekat jednokratna, neciklična aktivnost. Serial isto proizvodnja nema unapred određen kraj u vremenu i zavisi samo od raspoloživosti i veličine potražnje. Kada potražnja nestane, proizvodni ciklus se završava. Proizvodni ciklusi u svom čistom obliku nisu projekti. Međutim, u nizu oblasti proizvodnja se odvija na projektnoj osnovi (komadna i maloserijska proizvodnja po narudžbi i na osnovu ugovora).

Projekat kao sistem organizovanja aktivnosti postoji tačno onoliko koliko je potrebno da se dobije konačni rezultat. Koncept projekta, međutim, nije u suprotnosti sa konceptom firme ili preduzeća i sasvim je kompatibilan sa njim. Naprotiv, projekat često postaje glavni oblik aktivnosti firme.

Jedinstvenost.

Projekti su događaji, u određenoj mjeri, jedinstveni i jednokratni. Međutim, stepen jedinstvenosti može značajno varirati od jednog projekta do drugog. Jedinstvenost se može povezati i sa krajnjim ciljevima projekta i sa uslovima za njihovo postizanje. Ako se bavite izgradnjom vikendica i gradite dvadesetu vikendicu istog tipa, stepen jedinstvenosti vašeg projekta je prilično mali. Osnovni elementi ove kuće su identični onima od prethodnih devetnaest koje ste već izgradili. Glavni izvori jedinstvenosti mogu se položiti u specifičnosti specifične proizvodne situacije - u lokaciji kuće i okolnog krajolika, u specifičnostima nabavke materijala i komponenti, u novim kooperantima. S druge strane, ako razvijate novi uređaj ili tehnologiju, sigurno imate jedinstvene ciljeve. A budući da vam dosadašnje iskustvo može dati samo ograničenu naznaku šta možete očekivati ​​kada završite projekat, ono je prepuno rizika i neizvjesnosti.

Što je veća jedinstvenost projekta, veća je nesigurnost i kompleksnije planiranje i upravljanje

Svaka aktivnost mora biti planirana i praćena. Kao što pokazuje naše iskustvo, poslovni lideri u Rusiji rijetko pokušavaju da shvate i razdvoje zadatke svakodnevnog upravljanja i upravljanja projektima. Međutim, važno je za razvoj efikasnog sistema upravljanja preduzećem. Sistem upravljanja fokusiran na upravljanje nepromijenjenim tehnološkim procesima ne pruža menadžeru potrebne informacije kada je potrebno planiranje i upravljanje promjenama.

Razvojni projekti

dakle, moderna organizacija je u stanju da postoji i uspešno konkuriše na tržištu samo pod uslovom stalnog razvoja i prilagođavanja promenljivim uslovima poslovanja. To znači da se menadžment kompanije, planirajući i postižući određene ciljeve, stalno suočava sa odgovarajućim upravljačkim problemima - kako planirati posao na vrijeme i biti na vrijeme, koja sredstva će biti potrebna, koliko resursa i kada tačno, koliko to će koštati, po kom rasporedu i iz kojih izvora će se finansirati.

Razvojni projekti su investicioni projekti i vezani su za strategiju razvoja kompanije.

Na primjer:

• Razvoj novih pravaca
• Modernizacija proizvoda i opreme
• Ulazak na nova tržišta
• Modernizacija tehnologija i opreme
• Razvoj infrastrukture kompanije
• Reorganizacija
• Automatizacija

Slika prikazuje generalizirani dijagram pozicioniranja projekta u odnosu na strukturu organizacije. U varijanti prikazanoj na slici, projekte izvodi organizacija paralelno sa glavnim proizvodnim procesom.

Tačna formulacija ciljeva i njihovo efikasno postizanje ključ su uspješnog razvoja svake kompanije.

Projektno orijentisana organizacija

Postoje oblasti aktivnosti u kojima je implementacija projekta glavna vrsta organizacije rada. Na primjer, građevinska industrija, unikat, komadna proizvodnja, razvoj informacioni sistemi ostalo. Preduzeća u kojima se glavni proizvodni procesi planiraju i izvode na projektnoj osnovi nazivaju se projektno orijentisane organizacije.

Životni ciklus projekta

Svaki projekat prolazi kroz određene faze u svom razvoju, koje se zajednički nazivaju životni ciklus.

Treba napraviti razliku između životnog ciklusa projekta i životnog ciklusa proizvoda. Na primjer, projekat razvoja novog automobila samo je posebna faza životnog ciklusa proizvoda.

Ponekad, s obzirom na isplativost investicionog projekta, u njemu se razlikuju tri glavne faze: preliminarna (opravdanost ulaganja), pripremna (ulaganja) i proizvodna (proizvodnja i prodaja). Životni ciklus projekta, čija je svrha obavljanje poslova po ugovoru, može uključivati ​​početnu fazu (priprema ugovora i početak rada), fazu implementacije projekta (detaljno planiranje i izvođenje) i fazu završetak radova na projektu.

Faze životnog ciklusa projekta mogu se razlikovati u zavisnosti od oblasti aktivnosti i usvojenog sistema organizacije rada. Međutim, za svaki projekat može se razlikovati početna () faza, faza implementacije projekta i faza završetka rada na projektu. Ovo može izgledati očigledno, ali koncept životnog ciklusa projekta je jedan od najvažnijih za menadžera, budući da su zadaci i procesi pripreme i prihvatanja projekta. upravljačke odluke metodologije i alati koji se koriste određeni su trenutnom fazom projekta.

Menadžeri projekta razbijaju životni ciklus projekta u faze na različite načine. Na primjer, u projektima razvoja softvera, takve faze se često razlikuju kao svijest o potrebi za informacionim sistemom, formulacija zahtjeva, dizajn sistema, kodiranje, testiranje, operativna podrška. Međutim, najtradicionalnije je podijeliti projekat u četiri glavne faze: početak projekta, planiranje, implementacija i završetak.

Iniciranje

Pokretanje ili razvoj koncepta projekta u suštini podrazumijeva funkciju odabira projekta. Projekti se pokreću zbog pojave potreba koje je potrebno zadovoljiti. Međutim, u uslovima nedostatka resursa nemoguće je zadovoljiti sve potrebe bez izuzetka. Moraš napraviti izbor. Neki projekti se biraju, drugi odbijaju. Odluke se donose na osnovu dostupnosti resursa, a prvenstveno finansijskih mogućnosti, relativnog značaja zadovoljavanja jednih potreba a ignorisanja drugih, komparativne efikasnosti projekata. Odluka o realizaciji projekta je tim važnija što projekat treba da bude veći, jer veliki projekti određuju pravac aktivnosti za budućnost (ponekad godinama) i povezuju raspoloživa finansijska i radna sredstva. Definirajući indikator ovdje je oportunitetni trošak investicije. Drugim riječima, odabirom projekta A umjesto projekta B, organizacija se odriče koristi koje bi projekat B mogao donijeti.

Za komparativna analiza projekata u ovoj fazi primenjuju se metode projektne analize, uključujući finansijsku, ekonomsku, komercijalnu, organizacionu, ekološku, analizu rizika i druge vrste analize projekta.

Planiranje

Planiranje u ovom ili onom obliku vrši se tokom čitavog perioda projekta. Na samom početku životnog ciklusa projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan - gruba ideja o tome šta će se trebati učiniti ako se projekat implementira. Odluka o izboru projekta se u velikoj mjeri zasniva na procjenama preliminarnog plana. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o njegovoj realizaciji. Određuju se ključni događaji (milestones) projekta, formulišu zadaci (rad) i njihova međusobna zavisnost. Upravo u ovoj fazi se koriste sistemi za upravljanje projektima koji menadžeru projekta pružaju skup alata za izradu formalnog plana: alate za izgradnju hijerarhijske strukture rada, mrežne grafikone i gantograme, histograme potreba projekta za resursima. i finansiranje.

Po pravilu, plan projekta ne ostaje konstantan, a kako projekat napreduje, on se stalno prilagođava kako bi odražavao trenutnu situaciju.

Implementacija (izvršenje i kontrola)

Nakon odobrenja formalnog plana, rukovodiocu se dodeljuju poslovi organizacije izvođenja i praćenja toka rada. Kontrola podrazumijeva prikupljanje stvarnih podataka o napretku radova i njihovo poređenje sa planiranim. Nažalost, u upravljanju projektima možete biti potpuno sigurni da se uvijek dešavaju odstupanja između planiranih i stvarnih pokazatelja. Stoga je zadatak menadžera da analizira mogući uticaj odstupanja u obimu obavljenog posla na napredak projekta u cjelini i na razvoj odgovarajućih upravljačkih odluka. Na primjer, ako raspored zaostaje iznad prihvatljivog nivoa odstupanja, može se donijeti odluka da se ubrza završetak određenih kritičnih zadataka dodjeljivanjem više resursa za njih.

Završetak

Prije ili kasnije, projekti završavaju. Projekat završava kada se ostvare zacrtani ciljevi. Ponekad je završetak projekta iznenadan i preran, na primjer kada se donese odluka da se projekat završi prije nego što bude završen po planu. Bilo kako bilo, ali kada se projekat završi, njegov vođa mora provesti niz aktivnosti kojima se projekt završava. Tačna priroda ovih odgovornosti zavisi od prirode samog projekta. Ukoliko je oprema korištena u projektu, treba je popisati i eventualno prenijeti za novu upotrebu. U slučaju ugovornih projekata, potrebno je utvrditi da li rezultati ispunjavaju uslove ugovora ili ugovora. Možda će biti potrebno sastaviti završne izvještaje i organizirati privremene izvještaje o projektu kao arhivu.

Upravljanje projektima

Lermanov poznati zakon kaže: "Svaki tehnički problem može se prevazići uz dovoljno vremena i novca", a Lermanova istraga pojašnjava: "Nikada nećete imati dovoljno vremena ili novca."

Ako zamolite menadžera da opiše kako razumije svoj glavni zadatak u implementaciji projekta, onda će najvjerovatnije odgovoriti: "Osigurajte da je posao obavljen." Ovo je zaista glavni zadatak vođe. Ali ako isto pitanje postavite iskusnijem menadžeru, onda možete čuti potpuniju definiciju glavnog zadatka projekt menadžera: „Osigurati da se posao završi na vrijeme, u okviru dodijeljenih sredstava, u skladu sa uslovima. referentnog." Upravo su ove tri tačke: vrijeme, budžet i kvalitet rada pod stalnom pažnjom projekt menadžera. Oni se također mogu nazvati glavnim ograničenjima nametnutim projektu. Upravljanje projektom se odnosi na aktivnosti koje imaju za cilj implementaciju projekta što je moguće efikasnije pod određenim vremenskim ograničenjima, novac(i resurse), kao i kvalitet konačnih rezultata projekta (dokumentovan, na primjer, u projektnom zadatku).

Umjetnost efikasnog upravljanja u velikoj mjeri je određena sposobnostima i talentima lidera. Međutim, upravljanje se sve više zasniva na naučni pristupi... Danas se menadžer više ne može oslanjati samo na mišljenja, prosudbe i razgovore. Neophodno je koristiti sistematske pristupe u pripremi i donošenju odluka, koji uključuju metode i alate za prikupljanje, obradu i analizu informacija, omogućavajući simulaciju razvoja situacije i predviđanje posljedica. Modeliranje i analiza sistema su kritični u transformaciji različitih informacija u znanje koje se može primijeniti.

Donošenje bilo koje menadžerske odluke po pravilu je povezano sa neizvjesnošću koja je uvijek prisutna u realizaciji projekata. Razlog za neizvjesnost može biti nemogućnost utvrđivanja tačnog vremena istraživanja u projektu razvoja novog proizvoda; ili nestabilnost u nabavci materijala i komponenti u građevinskom projektu; nejasan nivo potražnje u marketinškom projektu; neizvjesnost oko finansiranja u državnom programu itd. Obično se manifestuju sve vrste neizvjesnosti koje mogu postojati u projektu, u ovoj ili onoj mjeri. Menadžer počinje osjećati nemogućnost ciljanog planiranja i upravljanja aktivnostima.

U ovoj situaciji ima smisla razmišljati o korištenju formaliziranijeg sistema planiranja i upravljanja projektima. Osim toga, ono što nije imalo smisla bez kompjutera (zašto gubiti vrijeme, razvijati plan, ako će bilo kakvo uplitanje iz vanjskog haosa ovaj plan učiniti nepotrebnim komadom papira za tjedan dana) počinje da ima smisla uz korištenje kompjutera. Posjedujući informacioni model projekta, menadžer, u suštini, dobija mogućnost da stalno ima ažuran plan rada koji odgovara trenutnoj situaciji i trenutnom nivou neizvjesnosti.

TRI KOMPLETA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Koncept ŽIVOTNOG CIKLUSA PROJEKTA:
jedinstven, neraskidiv proces postizanja cilja.

Koncept "PROJEKTNIH TIMOVA":
jedinstvena organizaciona struktura,
odgovoran za uspjeh projekta u svim fazama.

Koncept FINANSIRANJA PROJEKTA:
usklađenost troškova sa obimom i kvalitetom obavljenog posla.

Tokom četrdeset i više godina koliko je primenjivana tehnologija upravljanja projektima, razvijen je niz metodologija i alata koji pomažu menadžerima projekata da upravljaju ovim ograničenjima.

Kako bi se izašlo na kraj s vremenskim ograničenjima, koriste se metode konstrukcije i kontrole. kalendarske karte radi. Metode formiranja se koriste za upravljanje monetarnim ograničenjima finansijski plan(budžet) projekta i, kako posao napreduje, usklađenost budžeta se prati kako bi se spriječilo da troškovi izmaknu kontroli. Za obavljanje posla potrebna je njihova resursna podrška i postoje posebne metode za upravljanje ljudskim i materijalnim resursima (na primjer, matrica odgovornosti, dijagrami opterećenja resursa).

Od tri glavna ograničenja, najteže je kontrolisati ograničenja za rezultate projekta. Problem je što je zadatke često teško formulisati i kontrolisati. Za rješavanje ovih problema posebno se koriste metode upravljanja promjenama i kvaliteta rada.

Dakle, projekt menadžeri su odgovorni za tri aspekta implementacije projekta:

rokovi, troškovi i kvalitet rezultata. U skladu sa opšteprihvaćenim principom upravljanja projektima, smatra se da je efikasno upravljanje vremenom ključ uspeha u sve tri dimenzije. Vremenska ograničenja projekta su često najkritičnija. Kada se projektni rokovi ozbiljno odgađaju, vjerovatno će doći do prekoračenja troškova i lošeg kvaliteta rada. Stoga je u većini metoda upravljanja projektima glavni naglasak na zakazivanje rad i kontrolu poštivanja rasporeda.

Tim i učesnici projekta

Glavna snaga koncepta upravljanja projektima leži u delegiranje ovlasti i dodeljivanje odgovornosti za postizanje ciljeva na određenim liderima - menadžeru projekta i ključnim članovima tima. Glavni problem koncepta upravljanja projektima je teškoća kreiranja efektivnog temporalni sistem upravljanja koji mora funkcionisati u sprezi sa stalnim sistemom upravljanja u organizaciji.

Optimalna organizacija projektnog tima, koji uključuje i menadžere projekta i tim izvršitelja, kao i odjele i stručnjake koji utiču na napredak rada ili pružaju jednu ili drugu podršku projektu, omogućava vam da povećate efikasnost upravljanja i izbjeći probleme.

Slika 1.4. prikazuje strukturu projekta u kojoj menadžer projekta osigurava integraciju glavnih učesnika projekta. Tim za praćenje projektnih ciljeva osigurava da se ciljevi projekta prate i usklađuju sa strateškim ciljevima organizacije. Grupa za tehničku kontrolu je odgovorna za usklađenost tehničkih rješenja i tehnologija koje se koriste sa opšteprihvaćenim standardima, organizacionim standardima i ugovornim specifikacijama. Administrator projekta i ured podržavaju projekt menadžera u prikupljanju informacija i obavljanju funkcija upravljanja.

Rice. 1.4. Primjer projektne organizacije.

Položaji glavnih članova projektnog tima razlikuju se ovisno o vrsti projekta. Za industrijski projekat, na primjer, jezgro tima, pored projekt menadžera, mora uključivati Glavni inženjer projekat koji je odgovoran za specifikacije i kvalitet finalni proizvod... Za velike projekte potrebno je imati tim od nekoliko inženjera: inženjera zaduženog za specifikacije proizvoda, inženjera zaduženog za tehnologiju proizvodnje i stručnjaka zaduženog za montažu, testiranje i pilot proizvodnju.

Administrator projekta - specijalista zadužen za sve službene kancelarijske poslove u okviru projekta, evidentiranje izmjena, pritužbi i drugih pitanja vezanih za ugovorne obaveze. Često je administrator projekta odgovoran i za održavanje arhive projekta.

Veliki projekti takođe mogu uključivati:

• Supervizor projekta - prikuplja, obrađuje i evidentira informacije o toku radova i stvarnim troškovima.
• Vođa usluga podrške - odgovoran je za funkcionisanje službi informatička podrška i podršku za opšte funkcije upravljanja.
• Projektni ured . Korisno je imati projektni ured (projektno sjedište) čak i za male projekte. Projektna kancelarija je centar u kojem se odvijaju tokovi informacija o projektu, sastanci i sastanci. Radna mjesta za stalne članove projektnog tima treba, ako je moguće, biti smještena u sjedištu.

U svakom projektu možete identificirati stručnjake čije su aktivnosti ključne za uspjeh projekta u cjelini. Na primjer, članovi najvišeg menadžmenta organizacije koja nadgleda projekat; specijaliste sa specifičnim kvalifikacijama potrebnim za postizanje rezultata projekta itd. U svakom slučaju, organizaciona struktura menadžmenta treba da obezbedi direktan kontakt menadžera projekta sa ovim stručnjacima.

Sažetak odjeljka

Koncepti upravljanja projektima i projektima povezani su sa potrebom upravljanja promjenama. Upravljanje projektima je sastavni dio svakodnevnih aktivnosti menadžera na različitim nivoima. Mnogi lideri još uvijek povezuju potrebu za korištenjem formaliziranih metoda upravljanja projektima s velikim projektima, kao što su lansiranje međuplanetarne stanice, razvoj novog tipa oružja ili izgradnja nuklearne elektrane. Međutim, čak iu organizacijama fokusiranim na serijsku proizvodnju, implementacija projekata je značajan dio aktivnosti.

Korištenje formaliziranih metoda upravljanja projektima omogućava razumnije određivanje investicijskih ciljeva i optimalno planiranje investicijskih aktivnosti, potpunije uvažavanje projektnih rizika, optimizaciju korištenja raspoloživih resursa i izbjegavanje konfliktnih situacija, kontrolu izvršenja plana, analizu stvarnih indikatore i blagovremeno prilagođavati tok rada, akumulirati, analizirati i koristiti u budućnosti iskustva realizovanih projekata. Dakle, sistem upravljanja projektima je jedna od najvažnijih komponenti cjelokupnog sistema upravljanja organizacijom.

Projekat je jedinstveni poduhvat koji uključuje koordiniranu implementaciju međusobno povezanih akcija za postizanje određenih ciljeva u kontekstu vremenskih i resursnih ograničenja

• Projekat - način, organizacioni oblik ostvarivanja ciljeva
• Projekti se iniciraju interno, ali mogu uključiti više organizacija zainteresovanih strana. Za obavljanje posla projekat izvođači, oprema i materijalna sredstva
• Projekt pretpostavlja plan za postizanje postavljenih ciljeva (skup radova)
• Projekt pretpostavlja prisustvo sistema ovlašćenja i odgovornosti za postizanje ciljeva, na čijem čelu je projekt menadžer
• projekti, obično se sprovode u okviru vremenskih i budžetskih ograničenja

Klasifikacija projekata

Kriterijumi za klasifikaciju:

• Mjesto u strukturi poslovnih procesa kompanije
• Glavni poslovni proces
• Projekti razvoja poslovanja
• Vrsta aktivnosti
• Zgrada
• Proizvodnja u komadu i u malim serijama
• Razvoj informacionih sistema
• ostalo
• Način finansiranja
• Investicioni projekat
• Ugovorni projekat
• Stepen novosti (neizvjesnosti) ciljeva projekta i procesa njihovog postizanja
• Obim, složenost, važnost

Ključni procesi upravljanja projektima i njihovi rezultati

U tabeli ispod, dvadeset ključnih procesa upravljanja projektom je raščlanjeno prema glavnim fazama životnog ciklusa projekta: iniciranje, planiranje, izvršenje, kontrola, završetak.

Akcija	Rezultat uspješne akcije
Iniciranje
1. Demonstracija potrebe za projektom i njegove izvodljivosti	Dokument koji potvrđuje potrebu za rezultatima projekta u opšti pogled: ciljevi (proizvodi) projekta, sredstva i tehnologije za postizanje ciljeva, troškovi postizanja ciljeva, očekivani prinosi
2. Dobivanje odobrenja projekta	Dobivanje odobrenja ili odbijanja od sponzora projekta Imenovanje projekt menadžera "Odluka (naredba) za početak rada" ima sljedeće karakteristike: Formalno priznanje projekta Objavljuje menadžer "eksterni" za projekat na dovoljno visokom nivou u organizaciji tako da se kasnije dodeljuju sredstva za projekat Daje sankcije menadžeru projekta da privuče resurse za rad na projektu
3. Dobivanje dozvole za projekat u ovoj fazi	Dozvoljena ili zabrana odluka sponzora, kojom se menadžeru projekta daje pravo da koristi organizacione resurse za rad u trenutnoj fazi projekta Pismena dozvola za nastavak na sljedeću fazu projekta Izdaje menadžer na dovoljno visokom nivou u organizaciji koja je „spoljna” u odnosu na projekat, tako da se onda sredstva mogu dodeliti za projekat
Planiranje
4. Opis djelokruga projekta	Odobrenje delokruga projekta Plan upravljanja promjenama Struktura rada
5. Opis redoslijeda rada	Spisak radova (obuhvata sve radove koji će se izvoditi u okviru projekta) Usklađivanje i detaljizacija hijerarhijske strukture rada Mrežni dijagram radnog paketa projekta
6. Procjena trajanja rada i potreba za resursima	Procjena trajanja (vrijeme potrebno za završetak) svakog posla na projektu i pretpostavke na osnovu kojih su napravljene procjene Određivanje zahtjeva za resursima Ispravka liste radova
7. Razvoj kalendarski plan radi	Raspored projekta u obliku Ganttovih dijagrama, mrežnih dijagrama, grafikona ključnih događaja (milestone), tekstualnih tabela Dodatni izvještaji, uključujući, na primjer, histograme korištenja resursa, prognoze za tok novca, rasporedi nabavke / isporuke itd.
8. Procjena troškova	Procjena troškova za svaki rad na projektu Dodatne informacije o troškovima, uključujući pretpostavke i ograničenja na kojima su procjene zasnovane Plan upravljanja troškovima projekta uključujući upravljanje varijansama
9. Izrada budžeta i plana troškova	Originalni plan finansiranja ili budžet za kontrolu troškova/praćenje u odnosu na kalendar
10. Kreirajte formalni plan upravljanja kvalitetom (ako je potrebno)	Plan upravljanja kvalitetom Kriteriji kontrole kvaliteta
11. Kreirajte formalni plan upravljanja komunikacijom (ako je potrebno)	Plan upravljanja angažmanom koji uključuje: Kanali prikupljanja informacija Kanali distribucije informacija Rasporedi koji regulišu prikupljanje i širenje informacija Metode za ažuriranje plana angažmana
12. Zapošljavanje i organizacija rada osoblja	Organizacijske strukture h Uloge i odgovornosti učesnika u projektu Sastav projektnog tima i kadrovski plan
13. Identifikacija rizika i plan odgovora (ako je potrebno)	Dokument koji opisuje potencijalne rizike, izvore rizika, simptome nastanka rizika i kako se ponašati kada nastanu
14. Plan organizovanja rada sa eksternim izvođačima/dobavljačima i (po potrebi)	Plan upravljanja nabavkom i metode privlačenja izvođača Opis posla i opis zahtjeva (specifikacija / projektni zadatak) koji odgovaraju kupljenom proizvodu ili usluzi Tenderska dokumentacija (na primjer, prijava za pripremu komercijalni prijedlog, poziv za ponudu ili pregovaranje o ugovoru)
	Kriterijumi za ocjenjivanje prijedloga Kontakti sa jednim ili više dobavljača robe i/ili usluga
15. Izrada plana projekta	Sveobuhvatni plan projekta koji konsoliduje sve rezultate planiranja rada na projektu.
16. Završetak faze planiranja projekta	Plan projekta je odobren od strane sponzora u pisanje... Formalno, dato je "zeleno svjetlo" za početak rada na projektu.
17. Ponovno zakazivanje projekta ako je potrebno	Potvrda da detaljni plan za implementaciju svake faze projekta ostaje relevantan, tačan i što efikasniji za postizanje ciljeva
Izvršenje
18. Izvođenje projektnih radova	Rezultati rada Zahtjevi za promjenu sastava ili sadržaja radova -1 Redovni izvještaji o napretku Rad projektnog tima se procjenjuje, koriguje i po potrebi unapređuje Utvrđene su cijene zaliha/ponuda, odabrani izvođači (dobavljači), ugovori su potpisani i u realizaciji
Kontrola
19. Kontrola rada na projektu	Odluke o prihvatanju izvedenih radova i dobijenih rezultata Korektivne radnje, na primjer, ispravljanje nedostataka, unošenje promjena u tehnologiju i radni proces Korekcija planova i obima posla Formalni opis dobre prakse Poboljšanje kvaliteta izvođenja radova z Procjena efikasnosti izvođenja projektnih radova
Završetak
20. Završetak projekta	Formalno, pismeno dokumentirano, prihvatanje od strane kupca proizvoda ove faze ili projektnog rada Formalni prijem proizvoda i radova podizvođača Priprema projektnih podataka za arhiviranje Plan za nastavak i/ili transfer proizvoda rada

Uslovi 21. vijeka, u kojem danas moramo poslovati i rješavati sve vrste problema, izuzetno su promjenjivi, a da bismo im izašli u susret moramo stalno pronalaziti nove načine i načine rješavanja problema i problema. I do najpopularnijih i efektivni instrumenti upućuje projektni pristup... Ovo objašnjava važnost upravljanja projektima danas. U svojim aktivnostima upravljanje projektima koriste kompanije koje se bave malim, srednjim i veliki posao, savezne organizacije, pa čak i investicione korporacije, vlasti i državna preduzeća. Pa zašto je upravljanje projektima toliko traženo?

Šta je projektni i projektni menadžment

Projekat je poduzeće s ograničenim vremenom (što znači događaj), čija je svrha stvaranje jedinstvenog proizvoda, proizvoda ili usluge ili postizanje temeljno novih rezultata.

Na osnovu ove definicije, upravljanje projektima treba shvatiti kao primjenu znanja, napora, iskustva, alata i metoda na dizajnerski rad da ispuni uslove za projekat.

I u procesu postojanja bilo koje organizacije, kao iu procesu implementacije bilo koje ozbiljne ideje, prije ili kasnije će doći trenutak kada ćete morati donijeti odluku: koristiti profesionalno upravljanje projektima u svojim aktivnostima ili nastaviti radi kao i ranije.

Zašto vam je potrebno upravljanje projektima

Kao što bi trebalo pretpostaviti, organizacije i kompanije uvijek imaju strategiju i strateški ciljevi, a u okviru primijenjene strategije obično se izvode određeni projekti. Upravljanje projektima je prvenstveno alat koji vam omogućava postizanje strateških ciljeva. Jednostavno rečeno, efektivno upravljanje projektima omogućava vam ne samo da kompetentno upravljate projektima, već i da dobijete čitav niz sredstava za postizanje strateških ciljeva, a također osigurava alokaciju resursa (vremena, rada, finansija, itd.) samo za te zadatke , čije će rješenje promovirati organizaciju na putu ka rješavanju glavnih problema.

Kada postoji jedinstven princip za odabir projekata, onda upotreba korporativnih sistema upravljanja projektima (CSPM) omogućava da se dobije jedinstvena slika implementacije portfelja projekata, omogućava vam da kontrolišete budžet, rokove, resurse. potrošnju i ukupni napredak projekta. Upotreba sistema za upravljanje projektima, između ostalog, pruža organizaciji transparentnost i mogućnost procjene različitih vrsta troškova (finansijskih, ljudskih, vremenskih, itd.) u smislu projektnog rada.

Prikazana kontrola i sama ta transparentnost u procesu upravljanja projektom omogućavaju pronalaženje razloga za odstupanja i prekoračenja troškova, čime se optimiziraju resursi i smanjuju njihovi obim, što znači da mogu smanjiti sve vrste troškova. Osim toga, sistematske i strukturirane metode upravljanja projektima uvelike povećavaju potencijal i konkurentnost kompanija, pomažući im da postignu uspjeh i steknu uporište u odabranim nišama.

Međutim, ne treba zaboraviti da su pristupi upravljanju projektima, pa i samom upravljanju projektima kao takvi, samo standardi i tijela znanja, ako radom ne rukovodi kompetentan i iskusan stručnjak sa potrebnim kompetencijama. Bez vođe, nijedan projekat nema šanse za život.

Ko je projektni menadžer

Kao što smo primijetili, uspjeh svakog projekta, bez obzira o kojem se radi - kreiranju inovativnog proizvoda, izradi web stranice ili pokretanju novog. Reklamna kampanja- uvijek će zavisiti od tima koji implementira ovaj projekat. Ali upravo takav će biti ovaj tim, koliko će uigrano i produktivno raditi, kako će u njemu biti raspoređena odgovornost itd. - sve to na najdirektniji način zavisi od projekt menadžera (projektni menadžer).

Ali često je razumijevanje pozicije projekt menadžera toliko nejasno da je potpuno neshvatljivo čime se ta osoba bavi, koje funkcije obavlja, za šta je odgovoran itd. Hajde da shvatimo ko je PM (Project Manager).

Ako pogledate korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK), možete vidjeti da je projektni menadžer osoba koju je izvršiteljica imenovala za vođu tima i koja je odgovorna za postizanje ciljeva postavljenih za projekat. A ova definicija je možda i najispravnija, jer zadatak menadžera projekta je da gradi proces rada na projektu koristeći sredstva u okviru budžeta i rukovodeći se rokovi i specificirani zahtjevi za kvalitetom rezultata.

Kompetencije menadžera projekta uključuju:

• Znanje, tj. šta menadžer projekta zna o upravljanju projektima
• Izvršenje, tj. šta je projekt menadžer u stanju da uradi i šta da postigne koristeći svoje znanje
• Lični kvaliteti, tj. ponašanje projekt menadžera u procesu implementacije projekta i pratećih poslova

Kakav god da je projekat, njegov vođa će uvijek biti u interakciji s menadžmentom, klijentom, timom i samim projektom. A da bi njegove aktivnosti bile efikasne, on ne samo da mora posjedovati gore navedene kompetencije, već i biti sposoban da upravlja projektima, koristeći svoje lične kvalitete i pomoćne alate za to.

Kako naučiti upravljati projektima

Dakle, da bi menadžer projekta bio zaista efikasan i dao pozitivne rezultate, lider mora biti u stanju da:

1	Okupite prave ljude za realizaciju ideje i stvorite tim od njih, čiji će članovi dijeliti zajedničke ideje, vrijednosti i ciljeve, biti odgovorni za svoje odluke i postupke. Ovu vještinu možemo nazvati fundamentalnom.
2	pošto tokom realizacije projekata postoje velika količina... Ovo također može uključivati. Bez ovih vještina, implementacija projekta će biti prepuna problema, kako internih tako i eksternih.
3	Voditi ljude, tj. biti vođa. S obzirom na to da nisu svi rođeni sa sposobnošću vođenja, liderske vještine treba razvijati i kultivirati. Za to postoje mnoge posebne obuke i kursevi.
4	Primjenjujte različite metode upravljanja projektima, a ovdje je riječ o praktičnoj vještini njihove primjene. Ali prvo, trebali biste naučiti o njima, a u ovom kursu ćete se upoznati s najpopularnijim od njih.
5	Implementirati i koristiti razne softverske proizvode – sisteme upravljanja projektima. Saznaćete i o nekoliko desetina njih tako što ćete završiti naš kurs.

Naravno, upravljanje projektima je težak posao sa nevjerovatnim brojem suptilnosti i zamki o kojima jednostavno ne možete naučiti bez iskustva. Ali ne treba misliti da je to nemoguće naučiti. Zapravo, kao što i sami znate, gotovo sve na ovom svijetu je moguće, a još više upravljati projektima. Zbog toga smo razvili ovaj kurs za vas. Naravno, neće zamijeniti visoko obrazovanje i majstorske tečajeve svjetski poznatih stručnjaka, ali može postati polazna tačka i poslužiti kao baza na kojoj će naknadno ležati druge informacije.

Naš kurs upravljanja projektima predstavljen je sa dvije glavne komponente: teorijskom i praktičnom. Teorijski dio se sastoji od informacija koje trebate pročitati i razumjeti. Što se tiče praktičnog dijela, on uključuje preporuke, savjete, tehnike, metode i sisteme upravljanja projektima koji se mogu i trebaju koristiti u radu.

Naglasak u predmetu je na upravljanju projektima, ali smo uključili nekoliko blokova na temu team buildinga i planiranja. sve je to u okviru upravljanja projektima usko isprepleteno jedno s drugim. Informacije sa kursa bit će sasvim dovoljne, ali ipak savjetujemo da se upoznate s dodatnim materijalima koji će vam koristiti u daljnjoj praksi. Obratite pažnju na sljedeće materijale:

I još jedna nijansa koju želimo istaći: jedno od najvažnijih pravila za ovladavanje bilo kojom vještinom je prenošenje teorijskog znanja u praktičnu ravan. Više ćemo pričati o tome kako pohađati nastavu, ali za sada ćemo reći da sve što naučite na kursu treba odmah primijeniti.

Savjeti, preporuke, tehnike, sistemi upravljanja projektima – sve to trebate usvojiti i koristiti u svom radu, čak i ako se još niste bavili ozbiljnim projektom. Što prije počnete raditi pravu stvar, prije ćete steći iskustvo i spretnost koji su vam potrebni za uspjeh.

Želite li provjeriti svoje znanje?

Ukoliko želite da provjerite svoje teorijsko znanje o temi kursa i shvatite kako vam odgovara, možete pristupiti našem testu. U svakom pitanju, samo 1 opcija može biti tačna. Nakon što odaberete jednu od opcija, sistem automatski prelazi na sljedeće pitanje.

A sada vas pozivamo da se upoznate sa sažetak svaka od pet lekcija kursa Projektni menadžment.

Lekcije o upravljanju projektima

Prilikom sastavljanja kursa, proučili smo mnogo informacija o upravljanju projektima. U kurs nismo uključili sve što smo željeli zbog velikog obima teme. Stoga, ostavljajući po našem mišljenju najznačajnije teme, fokusirali smo se na njih i pokušali da otkrijemo njihove glavne aspekte, malo preradivši materijal i prilagodivši ga (koliko je to moguće) radi lakšeg sagledavanja i razumijevanja.

Kurs uključuje pet lekcija posvećenih pojedinačnim dijelovima upravljanja projektima, te sadrži teorijske informacije i praktična uputstva. Proučavanje lekcija korak po korak omogućit će vam da formirate jasno i objektivno razumijevanje upravljanja projektom, funkcija projekt menadžera i zadataka u koje bi projektni tim trebao biti uključen. Pored tutorijala, napravili smo kratke preglede popularnih tematskih knjiga.

Projektne aktivnosti su nemoguće bez prethodnog planiranja. Planiranje se odnosi na postavljanje ciljeva i određivanje načina na koji ih postići. Sve to ima za cilj rješavanje zadataka postavljenih za projekat.

U prvoj lekciji ćete naučiti o planiranju projekta, glavnim i pomoćnim procesima planiranja, upoznati se s principima planiranja, strukturom rada, matricom odgovornosti i stavkama troškova. Također ćemo razgovarati o planiranju mreže, planiranju prema vremenskim parametrima i organizaciji rada na planiranju projekta.

Kako je realizacija projekta nemoguća bez kompetentnog voditelja, to je nemoguće bez tima stručnjaka. I ovdje je važno ne samo da članovi tima posjeduju potrebne kompetencije, već i stvaranje produktivne atmosfere i pozitivne mikroklime u timu. Ove i druge jednako važne stvari opisane su u drugoj lekciji.

Pobliže ćemo pogledati sastav tima i učesnika projekta, razgovarati o menadžeru projekta i njegovim odgovornostima i funkcijama, kao i zahtjevima za njega. No, glavni materijal posvećen je pitanjima timskog rada, a to su: karakteristike tima i pristupi njegovom formiranju, životni ciklus tima i odabir njegovih članova, planiranje i organiziranje timskog rada, razvoj tima i rješavanje konflikata.

Projektne aktivnosti bilo kojeg obima uvijek su povezane s određenim rizicima, a što je projekt veći, to je veći i obimniji potencijalne prijetnje za njega. I ovdje je izuzetno važno ne samo procijeniti rizike, već i biti u stanju razviti načine reagovanja na promjene u toku projekta koji mogu minimizirati stepen rizičnosti.

U trećoj lekciji ćete se upoznati sa konceptom projektnih rizika i neizvjesnosti, konceptom i planiranjem upravljanja rizicima, identifikacijom, analizom i procjenom rizika projekta, planiranjem odgovora na rizik. Lekcija završava sa 10 pravila upravljanja rizikom od profesionalca za upravljanje projektima Barta Jutta.

Uspješnost projektnog menadžmenta zaslužna je, pored svega, primijenjenom za ovu metodu. Unatoč činjenici da još uvijek nije stvorena univerzalna metodologija koja bi bila prikladna za sve projekte, postoji niz metoda koje su prepoznate kao najefikasnije.

Četvrta lekcija se fokusira na najpopularnije metode upravljanja projektima danas: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum i PRINCE2. Pored opisa, daćemo pojednostavljene šeme za rad sa ovim metodama i govoriti o njihovim prednostima i nedostacima.

Da bi kvalitet upravljanja projektima, efikasnost tima i upravljanje projektnim portfoliom bili na najbolji način, potrebno je u svom radu koristiti sisteme upravljanja projektima. Oni su informativni i automatizovani sistemi upravljanje projektima, tj. specijalizovani softver.

Peta lekcija pruža uvodne karakteristike pedeset sistema upravljanja projektima, uključujući Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla i brojne drugi. U zaključku ćemo malo govoriti o prednostima korištenja ovih sistema.

Knjige o upravljanju projektima

Ovaj dio smo posvetili zanimljivim i korisnim knjigama o upravljanju projektima. Oni sadrže samo kolosalnu količinu teoretskih i praktičnih informacija s kojima se svakako trebate upoznati. Naravno, morat ćete dosta toga provjeriti na vlastitom iskustvu, ali morate se složiti da korištenje iskustva drugih ljudi u svom poslu može vas spasiti od mnogih grešaka i uštedjeti mnogo vremena. Stoga, nakon završenog kursa, odvojite vrijeme da pročitate barem nekoliko knjiga sa naše liste.

Kako pohađati časove

Ovladavanje projektnim menadžmentom nije lako, zbog čega vam se sam kurs može činiti pomalo teškim. Ali, kao što smo već spomenuli, nastojali smo da informacije što je moguće više pojednostavimo i učinimo ih probavljivijim, jer tema je i dalje specifična. Nemojte se plašiti neobične terminologije i zamršenih tabela i grafikona - dok budete proučavali kurs, sve će sigurno doći na svoje mjesto, što znači da ćete temu razumjeti bez problema.

Sve lekcije imaju praktičnu orijentaciju i sa takve pozicije treba pristupiti upoznavanju s njima. Sve što naučite na kursu možete koristiti istog dana, čak i kada su u pitanju kompjuterski programi: softver koji vas zanima možete preuzeti na svoj računar i isprobati ga u akciji. Šta reći o planiranju, ličnoj i timskoj efikasnosti.

Preporučujemo da lekcije pohađate redoslijedom kojim su predstavljene, a savjetujemo vam da očekujete najmanje 2-3 dana za završetak svake lekcije. Danas ste upravo pročitali lekciju i shvatili je, istaknite najviše važne tačke, možda, . Sutra ćete se okrenuti onome što vam se činilo najzanimljivijim i najznačajnijim, upoznati se s dodatnim materijalima, metodama i programima. Prekosutra, ako postoji takva prilika, uvesti stečena znanja u praksu.

Usput, posljednju tačku smatramo najvažnijom. Uvijek i u svemu nastojte primijeniti svoje znanje kako ono ne bi ostalo samo prtljag beskorisnog znanja. Zapamtite, bez obzira koliko znate, važno je šta možete učiniti s tim znanjem. Ova misao se može nazvati kamenom temeljcem svakog učenja.

I na kraju, pozivamo vas da se upoznate sa razmišljanjima nekih poznatih ljudi na temu projekata i upravljanja projektima. Vjerovatno će vam poslužiti kao dodatna motivacija, a istovremeno ćete provesti par minuta sa zadovoljstvom i koristi. Zato si sipajte šoljicu čaja ili kafe i počnite sa kursom. Uvjereni smo da ćete uspjeti!

Citati slavnih o projektima i upravljanju projektima

"Bez obzira u kojoj se fazi projekat nalazi, vrijeme potrebno za njegovo dovršenje je konstantna vrijednost." - Hartrijev zakon

“Sve stvari su stvorene dvaput. Prvi put psihički, drugi put - fizički. Ključ kreativnosti je započeti posao znajući unaprijed rezultat koji želite da dobijete"-Stephen Covey

"Projekat je nacrt budućnosti" -Jules Renard

"Moramo ili pronaći put ili ga voditi" -Hannibal

"Pokušati upravljati projektima bez upravljanja projektima je kao da pokušavate igrati fudbal bez plana igre."Karen Tate

"Ako treba da izaberete jednog poklona među stručnjacima, izaberite onog koji obećava najduži rok završetka projekta i njegovu najveću cenu" -Warrenov princip

“Od svega što sam uradio u životu, najvažnije je što mislim da je upravljanje talentovanim ljudima koji su radili za nas, usmeravanje ih ka pravom cilju” -Walt Disney

“Nije važno koliko je dobar vaš tim ili koliko je efikasna metodologija, ako ne riješite pravi problem, projekat će propasti” -Woody Williams

„PRAVILO 90 NA 10. Na bilo kojem projektu, prvih 90 posto posla traje 10 posto vremena, a zadnjih 10 posto zauzima preostalih 90 posto vremena. -Marfijevi zakoni

"Planovi su beskorisni, planiranje je neprocjenjivo" -Dwight D. Eisenhower