ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Naziv parametra	Značenje
Tema članka:	ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM
Kategorija (tematska kategorija)	Tehnologije

3.1 Mrežne matrice

Mrežne matrice su najefikasniji alat u upravljanju projektima. Οʜᴎ predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama i koriste se u svim fazama životni ciklus projekat.

U mrežnoj matrici rad na dizajnu je grafički prikazan u određenom nizu i uzimajući u obzir odnose i zavisnosti između njih. Kao primjer daćemo fragment mrežne matrice (slika 9).

Rice. 9 Fragment mrežne matrice

Mrežna matrica u kombinaciji sa kalendarskom vremenskom mrežom. Horizontalni “hodnici” mreže odgovaraju službenicima, poslovnim jedinicama ili nivoima upravljanja. Vertikalni "hodnici" odgovaraju odvojenim vremenskim intervalima.

Prilikom konstruisanja matrice, tri osnovni koncepti- radni događaj i put.

Posao- ϶ᴛᴏ proces koji oduzima vrijeme i resurse. Na grafikonu je prikazan kao puna strelica.

Rad takođe uključuje očekivanje i ovisnost.

Očekivanje- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva oduzima mnogo vremena ali ne zahtijeva resurse. Na grafikonu je označeno isprekidanom strelicom koja označava vrijeme čekanja.

Ovisnost (fiktivni rad) ukazuje samo na postojanje veze između poslova, kada početak rada zavisi od završetka ostalih poslova. Nema potrebe za vremenom i resursima.... Zavisnost je označena isprekidanom strelicom bez naznake vremena.

Događaj označen je, u pravilu, u obliku kruga i predstavlja rezultat izvođenja svih radova uključenih u njega. U ovom slučaju, događaj vam omogućava da pokrenete sve odlazne poslove.

Iz datog primjera (Sl. 9) može se vidjeti da u okviru procesa upravljanja postoje četiri događaja, pri čemu je događaj 1 početni, događaj 2 i 3 srednji, a događaj 4 konačni. Ovi događaji se odnose na izvođenje radova, a radove 1-2 i 2-4 izvodi direktor, radove 1-3 i 3-4 - njegov zamjenik, a radove 1-4 - glavni inženjer.

Formira se niz radova od početnog događaja do završnog put... Obično se naziva put koji ima najduže trajanje u mrežnoj matrici kritičan i označen je, po pravilu, zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Prilikom izrade mrežnih matrica izuzetno je važno pridržavati se sljedećih osnovnih pravila.

· Pravilo označavanja radova.

Nije dozvoljeno označavanje paralelnih poslova istim kodom (slika 10a). To znači da između dva susjedna događaja treba biti samo jedna strelica. Inače, izuzetno je važno uvesti dodatni događaj i zavisnost u matricu i sa njima odvojiti jedan od radova (Sl.10b).

· Pravilo zabrane "slijepih ulica".

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja iz kojih ne izlazi nikakav rad (osim završnog mrežnog događaja). Prisustvo ovakvih događaja znači da je unet nepotreban rad ili da je došlo do greške u tehnologiji njihovog izvođenja.

· Pravilo zabrane neobezbijeđenih događaja.

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad (osim originalnog mrežnog događaja). U ovom slučaju, uvjet početka neće biti postavljen za poslove koji izlaze iz takvih neobigurnih događaja. Shodno tome, posao neće biti završen.

· Pravilo slike isporuke.

Snabdevanje- ϶ᴛᴏ rezultat dobijen izvan sistema upravljanja projektom. Isporuka je prikazana kao krug sa krstom unutra. U prikazanom primjeru (Sl. 10c), dostava je potrebna za izvođenje radova 2-3. Po pravilu, pored kruga isporuke navodi se broj specifikacije koji otkriva njen sadržaj.

· Pravilo organizacionih i tehnoloških veza između radova.

Mrežna matrica uzima u obzir samo direktno naznačen odnos između aktivnosti (slika 10d). Da bi se pokazalo da radu 4-5 treba da prethodi ne samo rad 3-4, već i rad 1-2, matrica dodatno ukazuje na odnos između događaja 2 i 4.

· Tehnološko pravilo konstrukcija mrežnih matrica.

Za izgradnju mrežne matrice izuzetno je važno utvrditi koji posao treba završiti prije početka ovog posla, koji su započeti nakon njegovog završetka, a koje je izuzetno važno obaviti istovremeno sa ovim poslom.

· Pravilo kodiranja događaja.

Svi događaji u matrici moraju imati odvojene brojeve. Za ovo su događaji kodirani kao cijeli brojevi bez praznina. U ovom slučaju, sljedećem događaju se dodjeljuje sljedeći broj tek nakon dodjele brojeva svim prethodnim događajima.

· Pravila za određivanje poslova, očekivanja i zavisnosti:

1) strelica (rad) mora uvek biti usmerena od događaja sa manjim brojem na događaj sa većim brojem;

2) pripadnost dela (strelica) određenom horizontalnom "hodniku" određena je njegovim horizontalnim presekom;

3) trajanje rada ili čekanja određeno je horizontalnom projekcijom razmaka između odgovarajućih događaja;

4) zavisnosti između poslova bez čekanja su označene okomitim strelicama. Štaviše, njihova projekcija na vremensku osu jednaka je nuli;

5) naginjanje strelica duž vremenske ose ulijevo nije dozvoljeno.

Razmotrimo proceduru za izgradnju mrežne matrice na primjeru fragmenta „Priprema prijedloga za poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu“ (Tablica 1).

Tabela 1

"Priprema prijedloga za unapređenje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu" (opcija)

Prenesite prikazane radove u mrežnu matricu, uzimajući u obzir njihov redoslijed, trajanje i izvođače (slika 11).

Slika 11 – Mrežna matrica fragmenta projekta „Priprema prijedloga za

poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom trustu"

Prednost mrežne matrice je vizuelni prikaz vremenskih parametara projekta͵ čije je poznavanje izuzetno važno za manevrisanje projektnim resursima i upravljanje projektom u cjelini.

Isprekidane linije na mrežnom grafikonu pokazuju labavost za rad.

Poslovi koji nemaju formu rezerve vremena Kritična putanja... Za razmatrani primjer (slika 11) jedan od kritičnih puteva je redoslijed radova: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Njihovo ukupno trajanje je 6 dana.

Trajanje kritičnog puta vam omogućava da odredite direktivno trajanje projekta:

gdje je trajanje kritičnog puta;

Vjerovatnoća realizacije projekta pod datim uslovima. Normalna vrijednost ovog indikatora je u rasponu od 0,6 do 1,0;

Varijanca trajanja i-th rad kao dio kritičkog puta.

Stvarno trajanje pojedinačnog rada je slučajna varijabla sa normalnim zakonom raspodjele. Njegovi parametri se mogu izračunati pomoću približnih formula:

gdje,,, - najvjerovatnije, optimistično, očekivano i pesimistično trajanje rada, respektivno;

Disperzija stvarnog vremena rada.

Osnovni parametri mrežnog modela

Glavni parametri mrežnog modela uključuju:

Broj događaja (N);

Rani datum početka događaja - ϶ᴛᴏ najraniji mogući trenutak početka j-događaj i određen je vremenom izvršenja svih radova koji prethode ovom događaju. Očigledno je da rani datum početka događaja može doći kada će sav posao maksimalnog vremena putovanja biti završen:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i, j) ÎV + j,

gdje je V + j, skup lukova na modelu mreže uključenih u događaj j;

Kasni datum početka događaja - ϶ᴛᴏ najnoviji od dozvoljenih trenutaka početka i-događaj, na kojem je još uvijek moguće završiti sve naredne radove bez prekoračenja roka za cijeli projekat. Određivanje kasnog vremena nastanka događaja vrši se striktno uzastopno u opadajućem redoslijedu brojeva događaja, počevši od konačnog događaja, prema formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i, j) ÎV - i,

gdje je V - i, skup lukova na modelu mreže, koji proizlaze iz događaja i;

Rezerva - ϶ᴛᴏ razlika između kasnog i ranih datuma pojava događaja:

R k = T (P) k - T (P) k.

Parametri mrežnog modela su specificirani na vrhovima kako slijedi:

Razmotrimo definiciju osnovnih parametara mrežnog modela na primjeru projekta čiji su početni podaci prikazani u tabeli 2.

tabela 2

Početni podaci za projekat

Broj posla	Naziv posla	Broj prethodnog posla	Trajanje, dani
	Koordinacija zahtjeva kupaca	-
	Izrada dokumentacije i projektovanje zgrade	-
	Završetak dizajnerski rad
	Fondacija radi
	Dizajn pejzaža
	Izgradnja ograde	2, 3
	Izgradnja prvog kata
	Završetak radova na izgradnji ograde
	Ugradnja ulaznih kapija
	Završetak radova na izgradnji prvog kata
	Ugradnja garažnih vrata	8, 10
	Ugradnja rafter sistema
	Landscaping
	Montaža krova, prozora i vrata	9, 11, 12
	Interni rad i isporuka projekta naručiocu	13, 14

Mrežni model ovog projekta prikazan je na Sl. 12.

3.3 Matrica za podjelu zadataka administrativnog upravljanja

Za jasnu podjelu radnih zadataka i odgovornosti u procesu upravljanja projektima, razvija se matrica za podjelu zadataka administrativnog upravljanja (RAZU matrica).

RAZU matrica je tabela čiji naslovi redova označavaju zadatke menadžmenta koji se rješavaju, a u naslovu kolona - izvršioce (službenike, odjele i službe). Na presjeku linija i grafika, konvencionalni znak označava stav odgovarajućeg izvođača prema odgovarajućem zadatku (tabela 3).

Tabela 3

Matrica za razdvajanje administrativnih zadataka menadžmenta (opcija)

Razmotrite moguću verziju konvencionalnih simbola RAZU matrice za različite aspekte upravljanja.

· Simboli za određivanje odgovornosti za rješavanje problema:

Ja sam jedina odluka (potpisana) i lična odgovornost;

! - lična odgovornost i učešće u kolegijalnom odlučivanju (potpisano);

R - učešće u kolegijalnom odlučivanju bez prava potpisa.

· Simboli za identifikaciju aktivnosti za realizaciju zadataka:

P - planiranje;

O - organizacija;

K - kontrola;

X - koordinacija;

A - aktivacija.

· Simboli za identifikaciju aktivnosti obuke i održavanje realizacija zadataka:

S - odobrenje, uočavanje;

T - direktno izvršenje;

M - priprema prijedloga;

± - proračuni;

- - neučestvovanje u radu.

Za utvrđivanje stava svakog izvršioca prema svakom upravljačkom zadatku koristi se ekspertska anketa, najčešće na osnovu matrice preferencija.

Matrica preferencija - ϶ᴛᴏ kvadratna matrica, čiji redovi i stupci odgovaraju skupu konvencionalnih simbola RAZU matrice (tablica 4). Svaki element matrice preferencija je cijeli broj:

0 - ako je znak koji odgovara redu manje poželjan od znaka koji odgovara koloni;

1 - ako su predznaci jednaki;

2 - ako je znak koji odgovara redu poželjniji od znaka koji odgovara koloni.

Tabela 4

Simboli	T	JA SAM	P	O	X	A	TO	!	Ukupno
T
JA SAM
P
O
X
A
TO
!

Iz tabele proizilazi da je, na primjer, simbol "T" poželjniji od simbola "I", "P", "O", "A" i "K", ekvivalentan je simbolu "X" i inferiorniji od simbola "!".

Očigledno, svi simboli su sami sebi ekvivalentni, u tom pogledu, dijagonala matrice je jedinica.

Za svaki red matrice izračunava se zbir vrijednosti njegovih elemenata i ovaj zbroj se smatra procjenom značaja odgovarajućeg simbola od strane posebnog stručnjaka.

Svaki stručnjak popunjava matricu preferencija za svakog izvođača. Nadalje, u odnosu na pojedinog izvođača za svaki simbol, na osnovu procjena svih stručnjaka izračunava se prosječna vrijednost njegovog značaja. Obično je ovo aritmetička sredina ili medijan. Na osnovu prosečnih vrednosti simbolima se dodeljuju rangovi i bira se jedan od njih sa najvišim rangom, ili nekoliko - u slučaju istih rangova.

Određivanje koeficijenata složenosti rješenja upravljačkih zadataka ( TO r) vrši se i na osnovu popunjavanja matrice preferencija od strane stručnjaka. U ovom slučaju, zadaci se upoređuju u smislu njihove složenosti. Kao rezultat, za svaki zadatak dobija se prosječna uvjetna vrijednost intenziteta rada. Kada se ova vrijednost podijeli sa zbirom sličnih vrijednosti za sve zadatke, vrijednost TO T.

PLANIRANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni koncepti i definicije

Suština planiranja sastoji se od:

a) postavljanje ciljeva i načina za njihovo postizanje na osnovu formiranja skupa radova (mjera, radnji) koji se moraju izvršiti;

b) primjenu metoda i sredstava za izvođenje ovih radova;

c) povezivanje resursa potrebnih za njihovu implementaciju;

d) koordinacija djelovanja organizacija - učesnika projekta.

Aktivnosti planiranja pokrivaju sve faze kreiranja i izvođenja projekta. Počinje učešćem projekt menadžera (projekti menadžera) u procesu razvoja koncepta projekta͵ nastavlja se odabirom strateških odluka za projekat, kao i razvojem njegovih detalja, uključujući pripremu prijedloga ugovora, zaključivanje ugovora, izvođenje radova, a završava se na kraju projekta.

Na faza planiranja određuju se svi potrebni parametri za realizaciju projekta:

Trajanje za svaki od kontrolisanih elemenata projekta;

Potreba za radnom, materijalno-tehničkom i finansijskih sredstava;

Rok isporuke sirovina, materijala, komponenti i tehnološke opreme;

Uslovi i obim privlačenja projektantskih, građevinskih i drugih organizacija.

Procesi i procedure planiranja projekta treba da osiguraju da je projekat izvodljiv u određenom vremenskom okviru minimalni trošak, u okviru normativnih troškova resursa i odgovarajućeg kvaliteta.

U dobro organizovanom projektu, za realizaciju svakog cilja trebalo bi da bude odgovorno određeno upravljačko telo: rukovodilac projekta za sve ciljeve (misija projekta), odgovorni izvršioci za pojedine ciljeve itd. Odnosno, stablo celog projekta treba poklapa se sa strukturom pododjeljka.naziv organizacije odgovorne za implementaciju projekta. Za to se razvija takozvana matrica odgovornosti koja određuje funkcionalne odgovornosti izvođača na projektu, precizira skup radova za čiju realizaciju su lično odgovorni.

Što je viši nivo organa upravljanja, to su generalizovaniji, agregirani pokazatelji donosi odluke o upravljanju podređenim jedinicama. Sa povećanjem nivoa hijerarhije povećava se vremenski interval između izdavanja planiranih ciljeva, kontrole njihovog izvršenja itd. rade samostalno, bez obzira na podjele istog ili susjednog nivoa. Samostalno funkcionisanje odjeljenja mora biti osigurano određenim rezervama resursa, koje je također izuzetno važno planirati.

Glavna svrha planiranja sastoji se u izgradnji modela za realizaciju projekta. Uz nju je potrebno koordinirati aktivnosti učesnika projekta, odrediti redoslijed izvođenja radova itd.

Planiranje je skup postupaka međusobno povezanih međusobnim odnosima.
Objavljeno na ref.rf
Prvi korak u planiranju projekta je izrada početnih planova, koji su osnova za izradu budžeta projekta kojim se utvrđuju potrebni resursi, organizacija podrške projektu, zaključivanje ugovora itd.
Objavljeno na ref.rf
Planiranje projekta prethodi kontroli projekta i predstavlja osnovu za njegovu primjenu, jer se vrši poređenje između planiranih i stvarnih pokazatelja.

4.2 Procesi planiranja

Planiranje je jedan od najvažnijih procesa za projekat͵ jer je rezultat njegove implementacije obično jedinstveni objekt, proizvod ili usluga. Obim i detalj planiranja određen je korisnošću informacija koje se mogu dobiti kao rezultat procesa i zavise od sadržaja (namjere) projekta.

Ovi procesi se mogu ponavljati i činiti dio iterativne procedure koja se izvodi sve dok se ne postigne određeni rezultat. Na primjer, ako je prvobitni datum završetka projekta neprihvatljiv, tada se moraju promijeniti potrebni resursi, troškovi, a ponekad i obim projekta. Rezultat će u ovom slučaju biti dogovoreni uslovi, obim, nomenklatura resursa, budžet i sadržaj projekta͵ koji odgovaraju njegovim ciljevima. Sam proces planiranja ne bi trebao biti potpuno algoritamski i automatiziran, jer sadrži mnogo nedefiniranih parametara i često ovisi o slučajnim faktorima. Iz tog razloga, opcije plana predložene kao rezultat planiranja mogu se razlikovati ako ih razvijaju različiti timovi, stručnjaci u kojima različito procjenjuju utjecaj vanjskih faktora na projekat.

Osnovni procesi planiranja može se ponoviti više puta, kako tokom cijelog projekta tako i njegovih pojedinačnih faza. Glavni procesi planiranja uključuju:

♦ planiranje sadržaja projekta i njegovo dokumentovanje;

♦ opis sadržaja projekta određivanje osnovnih faza implementacije projekta njihova dekompozicija na manje i upravljive elemente;

♦ izradu predračun, procjenu troškova potrebnih resursa za izvođenje radova na projektu;

♦ definisanje radova, formiranje liste konkretnih radova koji obezbeđuju postizanje ciljeva projekta;

♦ raspored (redosled) radova, definisanje i dokumentacija tehnološke zavisnosti i ograničenja rada;

♦ procjena trajanja posla, troškova rada i drugih resursa potrebnih za završetak pojedinačni radovi;

♦ proračun rasporeda, analiza tehnoloških zavisnosti izvođenja radova, trajanja rada i potreba za resursima;

♦ planiranje resursa, određivanje koji će resursi (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama biti potrebni za završetak rada projekta. Odredite kada se posao završava s obzirom na ograničenja resursa;

♦ budžetiranje koje povezuje procijenjene troškove sa određenim vrstama aktivnosti;

♦ kreiranje (izrada) skupa projektnog plana rezultata drugih procesa planiranja i njihova integracija u zajednički dokument.

Podržava procese planiranja obavlja po potrebi. To uključuje:

♦ planiranje kvaliteta, definisanje standarda kvaliteta primjerenih ovom projektu i pronalaženje načina za njihovo postizanje;

♦ organizaciono planiranje (dizajn), definisanje, pregled, dokumentovanje i raspodela projektnih uloga, odgovornosti i linija izveštavanja;

♦ regrutovanje osoblja, formiranje projektnog tima u svim fazama životnog ciklusa projekta skup neophodnih ljudskih resursa uključenih u projekat i koji rade u njemu;

♦ planiranje komunikacija, utvrđivanje informacionih i komunikacijskih potreba učesnika projekta: kome i koje informacije su potrebne, kada i kako im treba dostaviti;

♦ identifikaciju i procjenu rizika, utvrđivanje koji faktor neizvjesnosti iu kojoj mjeri može uticati na napredak implementacije projekta određivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za realizaciju projekta dokumentovanje rizika;

♦ planiranje zaliha, određivanje šta, kako, kada i uz pomoć koga kupovati i snabdevati;

♦ prijedloge za planiranje, dokumentiranje zahtjeva za proizvodima i identifikaciju potencijalnih dobavljača.

4.3 Nivoi planiranja

Određivanje nivoa planiranja je također predmet planiranja i provodi se za svaki konkretni projekat, uzimajući u obzir njegove specifičnosti, razmjere, geografiju, vrijeme itd. U toku ovog procesa utvrđuje se vrsta i broj nivoa planiranja koji odgovaraju odabranim radnim paketima za projekat, njihovi sadržajni i vremenski odnosi.

Planovi (rasporedi, mreže) kao izraz rezultata procesa planiranja treba da formiraju u agregatu neku piramidalnu strukturu sa svojstvima agregiranja informacija, diferenciranih po nivoima upravljanja svijesti, ešalonirane po vremenu razvoja (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno). Nivoi planiranja i sistem planiranja trebaju biti izgrađeni prema principima ʼʼ povratne informacijeʼʼ koji omogućavaju stalnu usporedbu planiranih podataka sa stvarnim podacima i imaju veliku fleksibilnost, relevantnost i efikasnost.

Agregacija mrežnih rasporeda (rasporeda) je važan i vrlo efikasan alat za upravljanje složenim projektima. Uz pomoć ovog alata, učesnici projekta mogu dobiti mrežne planove različitog stepena agregacije, po obimu i sadržaju, koji odgovaraju njihovim pravima i odgovornostima za projekat. Pojednostavljeno agregiranje mrežnih planova za tri nivoa treba prikazati u obliku neke informacione piramide (Sl. 13). Ovdje, na osnovu detaljnog plana mreže (na dnu piramide), na sljedeći nivo upravljanje se prenosi na plan sa samo ključnim prekretnicama (milestones).

Mrežni planovi se povećavaju jer se cjelokupni mrežni plan sastoji od mnogo privatnih mrežnih planova. U svakom od ovih privatnih planova određen je najduži put. Ovi putevi se zatim postavljaju na mjesto pojedinačnih dijelova mreže. Ovim postepenim agregacijom dobijaju se višeslojni mrežni planovi.

Obično se razlikuju sljedeće vrste planova:

♦ idejni plan;

♦ strateški plan za realizaciju projekta;

♦ taktički (detaljni, operativni) planovi.

idejno planiranje,čiji je rezultat idejni plan, proces izrade osnovne dokumentacije za projekat, tehnički zahtjevi, procjene, konsolidovani rasporedi, procedure kontrole i upravljanja. Idejno planiranje se izvodi u početni periodživotni ciklus projekta.

Strateško planiranje je proces razvoja strateških, integrisanih, dugoročnih planova.

Detaljno (operativno, taktičko) planiranje vezano za izradu taktičkih, detaljnih planova (rasporeda) operativnog upravljanja na nivou odgovornih izvršilaca.

Nivoi plana (agregacije). moraju odgovarati nivoima upravljanja. Što je viši nivo, to se više agregiranih, generalizovanih informacija koristi za upravljanje. Svaki od nivoa ima svoj vlastiti prikaz ulaznih podataka, koji su obično:

Ugovorni zahtjevi i obaveze;

Opis raspoloživih resursa i ograničenja njihove upotrebe (vreme, intenzitet, plasman, itd.);

Modeli vrednovanja i troškova;

Dokumentacija za slične radove.

Nivo strateško planiranje se odnosi na dva glavna pitanja:

Šta ćemo da radimo?

Kako da to uradimo?

Po pravilu se privatni (specifični) ciljevi projekta mogu mijenjati kako se realizuje, dok strateški ciljevi projekta͵ njegova misija ostaje nepromijenjena. Iz tog razloga je naglašena faza strateškog planiranja. Ovdje treba dobiti najveću jasnoću o projektu, o glavnim fazama njegove implementacije, o ciljevima koje treba postići.

Model strateškog planiranja može sadržavati nekoliko podfaza (sl. 14). Pod-etape strateškog planiranja možda nemaju definitivan, unaprijed određen slijed. Po pravilu se izvode više puta, kada se informacija dobijena nakon sljedeće faze analize ili izvršenja postupka koristi u sljedećoj fazi, ponovo se vraća na prethodnu ili prethodne faze sa već navedenim ili nekim dodatnim informacijama.

Metode SWOT analize(Snage, slabosti, prilike i prijetnje - prednosti, slabosti, prilike, prijetnje) se često koriste u svrhu strateškog planiranja, posebno za procjenu specifičnih parametara same organizacije i njenog okruženja. Za provođenje SWOT analize koristite tabelu 5. Da biste je popunili, izuzetno je važno odgovoriti na sljedeća pitanja:

♦ Koje su naše prednosti, kako ih možemo realizovati?

♦ Koje su naše slabosti, kako možemo smanjiti njihov uticaj?

♦ Koje mogućnosti postoje, kako možemo imati koristi od njih?

♦ šta bi moglo spriječiti prijetnje?

♦ Šta možemo učiniti da prevaziđemo problem?

Tabela 5

Tabela SWOT analize

Na osnovu rezultata SWOT analize, posebno, moguće je odrediti koja od strategija treba pripisati strategiji za određeni projekat.

Dvanaest mogućih strategija za projekte:

♦ orijentisan na izgradnju;

♦ zasnovano na finansiranju, uključujući korišćenje netrivijalnih šema finansiranja, moguće uz korišćenje dužničkih obaveza ili subvencija, a takođe sa posebnim fokusom na finansijske tokove ili cenu kapitala;

♦ stanje;

♦ dizajn, kada tehnologija dizajna pruža značajne prednosti u odnosu na druge tehnologije;

♦ izgrađen na odnosu kupac-ugovarač, u kojem razne forme partnerski odnosi između naručioca i izvođača;

♦ tehnološke, usmjerene na korištenje najsavremenijih, ali i rizičnijih tehnologija;

♦ fokusiran na puštanje u rad;

♦ osiguranje optimizacije odnosa troškova, kvaliteta i rokova;

♦ orijentisan na resurse, posebno sa ograničenim ili visokim troškovima resursa, njihovom oskudnošću i jedinstvenošću;

♦ fokusiran na obim problema koji se rješavaju ili na dati obim, na primjer, obezbjeđivanje određenog broja poslova u regionu;

♦ fokusirani na slučajnost ili nepredviđene hitne slučajeve;

♦ pasivno, kada uopšte ne postoji strategija kao takva i ponašanje okruženje nepredvidivo.

4.4 Struktura podjele radova

Struktura raščlambe (dekompozicije) rada (CPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - hijerarhijska struktura sekvencijalne dekompozicije projekta na potprojekte, radne pakete različitih nivoa i detaljne radne pakete. SRP je osnovni alat za kreiranje sistema upravljanja projektima, jer omogućava rješavanje problema organizacije rada, raspodjele odgovornosti, procjene troškova, kreiranja sistema izvještavanja, efikasno održavanje procedura za prikupljanje informacija o učinku rada i prikazivanje rezultata u informaciji. sistem upravljanja da sumira rasporede rada, troškove, resurse i datume završetka.

CPP vam omogućava da uskladite plan projekta sa potrebama kupca, predstavljen u obliku specifikacija ili opisa poslova. S druge strane, CPP je zgodan alat za upravljanje za projekt menadžera, jer omogućava:

♦ definirati aktivnosti, radne pakete koji osiguravaju postizanje podciljeva (privatnih ciljeva) projekta;

♦ provjeriti da li će svi ciljevi biti postignuti kao rezultat projekta;

♦ kreirati prikladnu strukturu izvještavanja koja odgovara ciljevima projekta;

♦ definisati, na odgovarajućem nivou detalja u planu, prekretnice (ključne rezultate) koje treba da postanu prekretnice za projekat;

♦ raspodijeliti odgovornost za postizanje ciljeva projekta među njegovim izvođačima i na taj način osigurati da sav rad na projektu bude odgovoran i da ne ispadne iz vida;

♦ Omogućite članovima tima razumijevanje općih ciljeva i zadataka projekta.

Radni paketi obično odgovaraju najviše niži nivo CPP detaljnije i sastoje se od detaljnih radova. Radni paketi, ako su izuzetno važni, mogu se podijeliti u korake. Ni detaljan rad, ni, a kamoli koraci, nisu elementi CPP-a.

Razvoj SRP-a se odvija ili od vrha do dna, ili odozdo prema gore, ili se oba pristupa koriste istovremeno. Iterativni proces koji se koristi za ovu svrhu može uključivati ​​različite pristupe pronalaženju informacija. Na primjer, koristi se metoda „brainstorminga“, koja se provodi kako unutar projektnog tima, tako i uz uključivanje predstavnika drugih učesnika u projektu. Kao rezultat izgradnje SRP-a treba uzeti u obzir sve ciljeve projekta i sve neophodni preduslovi za njegovu uspješnu implementaciju.

CPP nivo detalja zavisi od sadržaja projekta, kvalifikacija i iskustva projektnog tima, sistem upravljanja koji se koristi, principi raspodjele odgovornosti u projektnom timu, postojeći sistem upravljanja dokumentima i izvještavanja, itd. funkcioniše u najopštijem obliku.

Hijerarhijska struktura projekta͵ kreiran na osnovu SRP-a, omogućava vam da primijenite procedure za prikupljanje i obradu informacija o napretku rada na projektu u skladu sa nivoima upravljanja, radnim paketima, prekretnicama itd., za sumiranje informacija o rasporedu rada, troškovima, resursima i rokove.

Sistem upravljanja projektima treba uključiti mogućnost prezentiranja informacija o planiranim i stvarnim projektnim podacima u skladu sa strukturom CPP-a, osim, naravno, standardnih izgleda izgrađenih na osnovu filtera po projektnim indikatorima (vremenski, resursi, odgovorni itd.).

CPP dekompozicija se može zasnivati ​​na:

♦ komponente proizvoda (objektna usluga, linija poslovanja) dobijene kao rezultat projekta;

♦ procesne ili funkcionalne elemente aktivnosti organizacije koja implementira projekat;

♦ glavne faze životnog ciklusa projekta;

♦ podjele organizacione strukture;

♦ geografska lokacija za prostorno raspoređene projekte.

U praksi se koriste kombinovane CPP strukture koje se grade upotrebom nekoliko dekompozicionih baza.

Umjetnost dekompozicije projekta sastoji se u vještoj koordinaciji osnovnih struktura projekta, koje uključuju prije svega:

Organizaciona struktura (OBS - Organization Breakdown Structure);

Struktura

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM" 2017, 2018.

Razumijevanje mreža koridora

U takozvanim planovima koridorske mreže, kao koridor se može uzeti dio cjelokupnog kompleksa radova ili pojedinačnih izvođenja radova (slika 4.12).

Pripadnost dela određenom koridoru određena je njegovim horizontalnim položajem (ili segmentom) u ovom koridoru, kao što je prikazano na sl. 4.13.

Dakle, na slici vidimo da se poslovi 1-2 i 2-4 izvode duž čvora "a", budući da horizontalni segmenti ovih poslova leže u ravni koridora čvora "a". Radovi 1-3 i 3-4 izvode se duž čvora "b", budući da horizontalni segmenti ovih radova leže u ravni koridora čvora "b".

Rice. 4.12.

Rice. 4.13.

Dakle, Izvršilac 1 na grafikonu je predstavljen trouglom. Umjetnik 2 je označen kvadratom. Umjetnik 3 je označen krugom. Dakle, svaka figura koja stoji na početku djela označava određenog izvođača ovog djela. Dakle, posao 1-2 na čvoru "a" izvodi Izvođač 1. Rad 3-4 na čvoru "b" izvodi Izvođač 2, i tako dalje.

Rice. 4.15.

kao što se vidi, raspored mreže koridora nosi mnogo više informacija od obične mreže. Ova kvaliteta omogućava da se koristi u slučajevima kada su jednostavni mrežna grafika nije dovoljno za obavljanje upravljačkih funkcija.

Mrežna matrica

Mrežna matrica je raspored mreže na nivou koridora organizovane u kontekstu izvođača radova.

Mrežna matrica vam omogućava da povežete logičko-vremensku strukturu i organizacijske strukture upravljanje organizacijom.

Upotreba mrežnih matrica u procesu upravljanja projektima omogućava da se ovaj proces prikaže u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju karakteristike situacije, struktura potrebnog rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu implementaciju, da se analiziraju odnos između izvođača i rada, pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog kompleksa radova na rješavanju problema. Takav plan omogućava efikasnije korištenje raspoloživih resursa, jer analiza mrežne matrice i određivanje kritičnih poslova i vremenskih rezervi za nekritične poslove omogućavaju preraspodjelu resursa u cilju boljeg korištenja i smanjenja vremena potrebnog za obavljanje poslova. implementaciju zadataka. Takođe postaje moguće brzo obraditi velike količine računovodstvenih podataka korišćenjem računarske tehnologije i pružiti menadžmentu kompanije pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnim stanje rada olakšavanje prilagođavanja donesenih odluka; predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju menadžera na različitim nivoima. Pomoću matematičkog aparata moguće je utvrditi stepen vjerovatnoće realizacije plana i pravilno rasporediti odgovornost između hijerarhijskih nivoa upravljanja.

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa upravljanje projektima, pri čemu su sve operacije čije je izvođenje neophodno za postizanje konačnog cilja prikazane u određenom tehnološkom slijedu i međuzavisnosti. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore. Horizontalni koridori karakterišu nivo upravljanja, strukturna podjela ili izvršni obavljanje jedne ili druge radnje procesa pripreme, donošenja i provođenja odluke; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa donošenja odluka koje se odvijaju u vremenu.

Network Matrix je vrsta mrežne grafike. Stoga se pri izgradnji mrežne matrice koriste ista tri osnovna koncepta kao i pri izgradnji mrežnih dijagrama:

• rad (uključujući očekivanja i zavisnost);
• događaj;
• put.

Sva pravila za građenje mrežnih dijagrama važe i za mrežne matrice.

Izgradnja mrežne matrice

Za ispravnu konstrukciju mrežne matrice, pored općih pravila za konstruiranje mrežnih dijagrama, potrebno je pridržavati se nekoliko posebnih pravila koja se direktno odnose na mrežne matrice kao različite modele mreže na nivou koridora.

Pripadnost djela (strelica) jednom ili drugom horizontalnom koridoru određuje se njegovim horizontalnim položajem ili horizontalnim presjekom bez mjerila u ovom hodniku. Pripadnost dela (strelica) vertikalnom koridoru određena je vertikalnim granicama koridora, pozornice ili operacije, tj. vertikalne linije koje definiraju matričnu vremensku skalu.

Rice. 4.17.

Nakon izgradnje mrežne matrice, na nju se mogu primijeniti sve poznate metode za izračunavanje analitičkih parametara i optimizaciju modela.

Organizacijski alat upravljanje projektima: mrežno modeliranje, PERT metoda, RAZU matrica, modeli upravljanja informacionim tehnologijama

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnim odnosima i zavisnostima

Jedan od mnogih efektivni instrumenti u upravljanju projektima su tzv neto matrice ( viši nivo razvoja „mrežnih dijagrama“). Oni će vam omogućiti da u vrlo vizuelnoj formi predstavite kompletan proces realizacije projekta, kao i da identifikujete sastav i strukturu rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu realizaciju, analizirate odnos između izvođača i posla, pripremite naučno utemeljen koordinirani plan realizacije cjelokupnog kompleksa radova na projektu za efikasnije korištenje postojećih resursa i smanjenje vremena.

Takođe je moguća brza obrada informacionih nizova korišćenjem računarske tehnologije i pružanje menadžmentu projekta pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju rada, što olakšava korigovanje donetih odluka; predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju projekt menadžera. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije projekta i pravilno rasporediti odgovornost prema hijerarhijskim nivoima upravljanja.

Osnova sistema upravljanja projektima je matrica razdvajanja administrativnih zadataka menadžmenta. JEDNOM Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti odgovornosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

Matrica za podjelu zadataka administrativnog upravljanja je tabela u kojoj se nalaze nazivi radnih mjesta, odjeljenja i službi, te su navedeni poslovi koje ti nosioci obavljaju. Konvencionalni znak naznačen je odnos svakog odjeljenja službe ili konkretnog zaposlenika prema rješavanju konkretnog zadatka.

Aktivnosti za implementaciju upravljačkih funkcija u dizajnu RAZU matrice su sljedeće:

odgovornost za rješavanje određenog zadatka upravljanja projektom;

Ja sam isključiva odluka i lična odgovornost za rješavanje određenog problema (sa potpisom);
! - ličnu odgovornost za rješavanje određenog problema u kolegijalnom obliku odlučivanja (sa potpisom);
R - učešće u kolegijalnom rješavanju ovog problema bez prava potpisa.

P - planiranje;
O - organizacija;
K - kontrola;
X - koordinacija zajedničkih napora učesnika u procesu;
A - aktivacija.

S - odobrenje, uočavanje;
T - performanse;
M - priprema prijedloga;
+ - operacije poravnanja potrebne za obavljanje funkcije (zadatka);
- - ne učestvuje u radu.

Projektovanje tehnologije upravljanja projektima, tj. fiksiranje redoslijeda i odnosa rješavanja upravljačkih zadataka, eventualno korištenjem tzv model informacione tehnologije (ITM).

Glavne faze razvoja ITM-a:

1) izrada informativnih tabela.

2) Formiranje modela informacionih tehnologija na osnovu informacionih tabela

Prilikom izrade ITM upravljanja projektima potrebno je: odražavati međusobnu povezanost zadataka u procesu donošenja odluka; osigurati jasnu raspodjelu radnih obaveza i odgovornosti (matrica RAZU); odrediti vrste i oblike dokumenata koji nastaju rješavanjem problema.

3) Formiranje konsolidovanog modela upravljanja projektom. Da biste napravili ovaj model, morate: odabrati ciljne funkcije menadžment; definirati prateće podsisteme; utvrditi mjesto svakog zadatka (iz informativnih tabela) u modelu. Projektni marketing. Marketing plan u projektu. Studija izvodljivosti projekta: sadržaj, svrha. Poslovni plan investicionog projekta: sadržaj, namjena.

Model informacione tehnologije (ITM)

Model informacijske tehnologije (ITM) je tabela koja se sastoji od šest blokova:

1) 1 blok: Kalendarski dani- rokovi za rješavanje upravljačkog problema (to je po pravilu rok za dostavljanje rezultirajuće dokumentacije (svi termini su preuzeti iz rasporeda mreže ili rasporeda rada));

2) Blok 2: Ulazne informacije - uzete na osnovu druge kolone tabele sa informacijama;

3) 3 blok: Izvođači - popunjava se na osnovu pete kolone tabele sa podacima;

4) 4 blok: Zadatak upravljanja - popunjava se na osnovu prve kolone tabele sa informacijama;

5) 5 blok: Rezultirajuća dokumentacija - popunjava se na osnovu četvrte kolone tabele sa podacima;

6) 6 blok: Potrošači rezultirajuće dokumentacije - popunjava se na osnovu sedme kolone tabele sa informacijama;

Svaki zadatak (sa svim njegovim elementima: početnim informacijama, izvođačima itd.) ima svoju vertikalnu traku. Sve informacije u modelu informacione tehnologije (ITM) predstavljene su sljedećim simbolima:

1) - ulazne informacije, izvođači, potrošači;

2) - zadaci upravljanja;

3) - rezultirajuću dokumentaciju;

74. Upravljanje troškovima projekta u fazi njegove implementacije: osnovni i dodatni pokazatelji metode zarađene vrijednosti.

Praćenje projekta treba uključiti metodu zarađene vrijednosti za analizu i procjenu trenutnog statusa i napretka projekta i biti izvedeno upoređivanjem stvarnih vrijednosti sa osnovnim ciljevima. Ključne metrike zarađene vrijednosti, kao što su zarađena vrijednost, stvarni troškovi i planirani obim, omogućavaju ne samo snimanje stvarnih rezultata, već i predviđanje budućeg stanja projekta i donošenje ispravnih upravljačkih odluka na osnovu ovih predviđanja.

Osnovni pokazatelji metode zarađene vrijednosti su:

Planirana vrijednost (PVj \

Zarađena vrijednost (EV) \ Zarađene vrijednosti pokazuju stvarnu količinu obavljenog posla, izraženu u smislu planirane cijene tog posla, na ključni datum.

Stvarni trošak (AC). Stvarni troškovi pokazuju stvarni (stvarni) trošak obavljenog posla, tj. zbir svih troškova nastalih u toku rada do danas. Ponekad se stvarni troškovi nazivaju iznosom resursa koji je trebalo iskoristiti na tekući datum ili u određenom vremenskom periodu.

Dodatni indikatori:

Takvi izvedeni (izračunati) indikatori obično uključuju sljedeće analitičke i prognostičke indikatore:

Odstupanja:

Varijanca rasporeda (SV),

Varijanca troškova - CV,

Varijanca pri završetku (VAC);

Indeksi:

Indeks performansi rasporeda (SPI),

Indeks izvršenja budžeta (Cost Performance Index - CPI),

To-Complete Performance Index (TCPI);

Prognoze:

Predviđeno trajanje projekta (Procjena vremena završetka - EAC t),

Procijenjena cijena projekta (Estimate at Completion - EAC),

Varijanca pri završetku (VAC).

Prilikom izračunavanja analitičkih pokazatelja koristi se i indikator punog budžeta projekta (Budget at Completion - BAC), koji karakteriše ukupan iznos svih planiranih obima posla projekta, konačnu vrijednost osnovnog plana za implementaciju. projekta.

Problemi operativnog upravljanja projektima	metrika metode zarađene vrijednosti
Da li projekat kasni ili je ispred roka?	Odstupanje od rasporeda (po vremenu) (SV)
Koliko je vaše vrijeme efikasno?	Indeks izvršenja rasporeda (SPI)
Koje je vjerovatno trajanje projekta?	Predviđeno trajanje projekta (EAC ()
Da li je projekat uključen ili van budžeta?	Varijacija u cijeni (u vrijednosti) (CV)
Koliko su resursi efikasni?	Indeks učinka budžeta (CPI)
Koliko efikasno treba koristiti resurse za uspješno dovršenje projekta?	Neophodan indeks performansi (TCPI)
Koliki je očekivani trošak projekta?	Predviđeni trošak projekta (EAC)
Hoće li projekat biti završen u okviru budžeta ili van njega?	Odstupanje po završetku (VAC)

Odnos između poslovnog plana i studije izvodljivosti.

Poslovni plan je oblik prezentacije poslovnih predloga i projekata opšteprihvaćenih u svetskoj ekonomskoj praksi, koji sadrži detaljne podatke o proizvodnim, prodajnim i finansijskim aktivnostima preduzeća i procenu perspektiva, uslova i oblika saradnje na osnovu bilansa. sopstvenih ekonomskih interesa firme i interesa partnera, investitora, potrošača i konkurenata.

Očigledno je da je izrada poslovnog plana, skup izračunatih indikatora početna informacija za studiju izvodljivosti, tako da se uspostavlja organski odnos parametara poslovnog plana sa parametrima studije izvodljivosti (sa tehničko-ekonomskim parametri projekta) projekat.

Obavezni elementi poslovnog plana su:
1. Razvoj projektne ideje
2. Opis ideje (suštine) projekta
3. Analiza proizvodne mogućnosti firme u implementaciji projekta
4. Procjena tržišta
5. Izrada marketinškog plana
6. Izrada plana proizvodnje
7. Izrada organizacionog plana
8. Proračun indikatora studije izvodljivosti
9. Razvoj finansijski plan
10. Procjena rizika
11. Opšti zaključci i prijedlozi (sažetak)

Tako se u procesu izrade dijelova poslovnog plana formiraju početni podaci za studiju izvodljivosti.

Nakon dobijanja svih potrebnih podataka za studiju izvodljivosti, izračunavaju se indikatori studije izvodljivosti ( neto profit, profitabilnost, interni koeficijent efikasnosti, maksimalni odliv gotovine, period povrata kapitalnih ulaganja, tačka rentabilnosti). Ako kalkulacije pokažu tehničku i ekonomsku efikasnost, tada počinju formirati konačnu verziju poslovnog plana.

Ako indikatori studije izvodljivosti ne ispunjavaju zahtjeve tehničke i ekonomske efikasnosti, tada se specificiraju početni podaci ili se donosi odluka o nesvrsishodnosti projekta.

Studija izvodljivosti je glavni projektni dokument za izgradnju objekata. Na osnovu studije izvodljivosti odobrene na propisan način, a tendersku dokumentaciju i održava se nadmetanje za ugovor , sastoji se ugovor (ugovor) ugovor, otvara finansiranje izgradnje i razvoja radna dokumentacija .

· Poslovni plan je program akcija za realizaciju cjelokupnih poslovnih projekata koji su u stalnoj interakciji sa vanjskim okruženjem.

· Studija izvodljivosti je malo lokalizovanija verzija poslovnog plana. Glavni zadatak studije izvodljivosti je procjena i opis ekonomske izvodljivosti projekta , koji će se implementirati u okviru jednog preduzeća (što u konačnici može zahtijevati izradu posebnog poslovnog plana).

Parametar	Studija izvodljivosti	Poslovni plan
Obavljeni zadaci	· Poređenje ulaganja i tehničke karakteristike projekat	· Traženje izvora dodatnog finansiranja · Sveobuhvatna procena poslovnog projekta · Uspostavljanje komunikacije sa zainteresovanim stranama
Potencijalni čitalac	· Menadžment · Vlasnici preduzeća · Ključno tehničko osoblje	Banke Venture fondovi Poslovni anđeli Vlasnici Partneri
Tipična struktura	· opće informacije o projektu · komercijalna održivost projekta · struktura i stavke troškova povezane s projektom · proizvodni kapacitet / plan projekta · potreba za financiranjem	· Koncept, pregled, sažetak. · Opis osnovnog preduzeća. · Opis proizvoda. · Analiza tržišta, marketing i prodaja. · Plan proizvodnje. · Organizacioni plan. · Informacije o okolišu i propisima. · Finansijski plan. · Projektni rizici i njihova minimizacija. · Kalendarski plan implementacija projekta
U kojim situacijama vam može zatrebati?	· Kupovina novih automatizovanih aparata za kafu · Ažuriranja softvera montažna linija Razvoj novog mehanizma za uvlačenje listova materijala za sečenje Upotreba nove vrste vodootpornog mastila za štampače velikog formata	Otvaranje novog frizerskog salona poslovnog formata Osnivanje fabrike cipela u Kini Otvaranje nove prodavnice nameštaja specijalizovane za nameštaj napravljen od modula izmenljivih boja Osnivanje lanca kafića-restorana sa promenljivim enterijerom i menijima Otvaranje nove super-budžetne prodavnice prehrambenih proizvoda na pešačkoj udaljenosti udaljenost Izgraditi fabriku za preradu polietilena

2.1 Vrste organizacionih alata

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, postavljeno je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno je da takva aktivnost, kao što je gore navedeno, služi za povećanje efikasnosti projektne aktivnosti po različitim parametrima (cijena, rokovi, itd.). Među elementima projektnih aktivnosti mogu se imenovati organizacioni alat aryan. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja "mrežnih dijagrama"):

· Predstavite ceo proces projekta u vizuelnom obliku,

· Utvrditi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

· Analizirati odnos između izvođača i rada;

· Pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog kompleksa radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje rokova.

2. matrica podjele administrativnih poslova upravljanja (RAZU):

· Korišćenjem ove matrice u sistemu upravljanja projektima moguće je podeliti odgovornosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizaciono-dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

· Pomaže u dizajniranju tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju redoslijeda i odnosa rješavanja upravljačkih zadataka.

Moć u organizaciji. Karakteristike energetskih kanala

Već smo rekli da moć koju ima vođa nije nužno moć njegove kancelarije, da mogu postojati i druge mogućnosti da se utiče na ljude. Zaista, u menadžmentu su poznate različite tipologije moći...

Alati upravljanja kvalitetom kao faktor poslovne strategije ulaganja u kontekstu globalne konkurencije

Sistem upravljanja kvalitetom je takav sistem čiji je efikasan rad nemoguć bez pouzdanih i objektivnih informacija. Takve informacije vam omogućavaju da uzmete ispravne odluke vezano za upravljanje kvalitetom proizvoda...

Istraživanje faktora koji utiču na ljudsko ponašanje u organizaciji

Sve više pažnje se poklanja praksi i teoriji savremenog menadžmenta o ulozi osobe u menadžerskim i organizacionim aktivnostima. Osoba se smatra ključnim resursom kompanije...

Korporativni sistem upravljanja finansijama i resursima preduzeća

Indikatori finansijski rezultati karakterišu apsolutnu efikasnost preduzeća. Najvažniji među njima su pokazatelji profita...

Organizaciono ponašanje

U radu američkih istraživača Newstroma i Davisa izdvajaju se četiri modela organizacionog ponašanja: autoritarni, starateljstvo, podrška i kolegijalni. Autoritarni model je zasnovan na moći, orijentisan na moć...

Organizacioni dizajn, njegovu svrhu i metode

Metoda organizacionog modeliranja je razvoj formalizovanih matematičkih, grafičkih, mašinskih i drugih prikaza raspodele ovlašćenja i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju ...

Karakteristike sertifikacije osoblja u preduzeću

Karakteristike sukoba u organizaciji

Osnova svake organizacije su ljudi (kolektiv), a bez njih je funkcionisanje organizacije nemoguće...

Kao rezultat istraživanja profesionalna aktivnost analitički profesiogram za ovu poziciju sačinio je psiholog u Regionalnom rehabilitacionom centru OJSC (Prilog A). Na osnovu svrhe ovog rada...

Razvoj algoritma i alata za identifikaciju profesionalne kompetencije psihologa u organizaciji

1. Načini dobijanja informacija o osobi Po pravilu, prije nego što organizacija donese odluku o angažovanju kandidata, kandidat mora proći nekoliko faza selekcije. Glavni cilj je da se odaberu kandidati...

Razvoj mjera za unapređenje sistema upravljanja AD "Samara Bearing Plant"

Organizacioni dizajn je kompleks radova na stvaranju preduzeća, formiranju strukture i sistema upravljanja, obezbeđujući njegove aktivnosti sa svim potrebnim ...

Kako se prilagoditi na rukovodećim pozicijama

Načini primjene metoda teorije odlučivanja

Kao glavni alat za proračun koristićemo softvera MS Excel. Ovaj program implementira funkciju rješavanja takvih problema korištenjem simpleks metode ...

Strateško i operativno ponašanje organizacija

Pokušaj kombinovanja dve vrste ponašanja unutar istog preduzeća može dovesti do sukoba i napetosti...

Upravljanje likvidnošću i solventnošću

Glavni zadatak finansijsko upravljanje preduzeće se sastoji u održavanju solventnosti i obezbeđivanju likvidnosti, tj. sposobnost preduzeća da ispuni svoje obaveze plaćanja u bilo kom trenutku. Stoga...

Postoje tri osnovna koncepta koja se koriste u konstruisanju mrežne matrice: rad (uključujući očekivanja i zavisnost), događaj i putanja.

Posao- to proces rada to zahtijeva ulaganje vremena i resursa (na primjer, procjena situacije, analiza informacija). Na dijagramima, rad je prikazan kao puna linija sa strelicom. U rad je uključen i proces čekanja, tj. proces koji ne zahtijeva rad i resurse, ali zahtijeva vrijeme. Proces čekanja je prikazan isprekidanom linijom sa strelicom sa oznakom iznad vremena čekanja. Zavisnost između dva ili više događaja ukazuje na to da nema potrebe za trošenjem vremena i resursa, ali ukazuje na postojanje veze između radova (početak jednog ili više radova zavisi od izvođenja drugih), prikazan je isprekidanom linija sa strelicom bez vremenske oznake.

Događaj- ovo je rezultat cjelokupnog rada uključenog u ovaj događaj, koji vam omogućava da započnete sav posao koji iz njega proizlazi. Na mrežnoj matrici događaj se obično prikazuje kao krug.

Put je kontinuirani slijed radova, počevši od početnog događaja pa do završnog. Put s najdužim trajanjem naziva se kritičan i označen je u matrici zadebljanom ili udvostručenom linijom sa strelicom.

Postoji opšta pravila izgradnju mrežnih modela čije poznavanje omogućava izbjegavanje grešaka.

Pravilo označavanja radova. U praksi se često dešavaju slučajevi kada dva ili više poslova izlaze iz istog događaja, izvršavaju se paralelno i završavaju istim događajem.

Pravilo zabrane ćorsokaka. U mrežnom modelu ne bi trebalo biti slijepih ulica, tj. događaji iz kojih ne izlazi nijedan posao, osim završnog mrežnog događaja.

Pravilo zabrane neobezbijeđenih događaja... U modelu mreže ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad

Pravilo za dostavu slike... Isporuka je rezultat koji se dobija izvan sistema, tj. nije rezultat rada ove kompanije.

Pravilo organizacionih i tehnoloških veza između radova. Mrežni model uzima u obzir samo direktnu vezu između radova ili vezu preko zavisnosti.

Tehnološko pravilo za izgradnju mrežnih modela... Ali ako je potrebno, na primjer, pokazati da djelu prethodi neko drugo djelo, tada model treba prikazati na drugačiji način (sa crtom isprekidanom strelicom).

Za izradu plana mreže potrebno je u tehnološkom redoslijedu utvrditi koji radovi treba da budu završeni prije početka ovog posla, koji započeti nakon završetka ovog posla, koji se moraju izvoditi istovremeno sa izvođenjem ovog posla.

Pripadnost djela (strelica) jednom ili drugom horizontalnom "hodniku" određena je njegovim horizontalnim položajem ili njegovim horizontalnim presjekom bez mjerila u ovom "hodniku". Pouzdanost rada (strelice) do vertikalnog "koridora" određena je vertikalnim linijama koje određuju vremensku skalu matrice.

Trajanje svakog rada na mrežnoj matrici određeno je rastojanjem između centara dva događaja koji zatvaraju ovaj rad (strelica) u projekciju na horizontalnu vremensku osu. Lokacija svakog događaja na mrežnoj matrici određena je krajem strelice koja je najudaljenija udesno (na vremenskoj mreži). Sve ostale strelice, manje udaljene desno od ordinatne ose, uključene u isti događaj, povezane su isprekidanom linijom sa strelicom na kraju.

Zavisnost, koja se odvija na matrici sa nagibom udesno od ose ordinate, prikazana je kao isprekidana isprekidana linija sa strelicom na kraju. Vertikalna zavisnost (njena projekcija na horizontalnu vremensku osu je tačka, pa je stoga trajanje jednako 0), prikazana je, kao i obično, isprekidanom strelicom. Odstupanje strelica lijevo od ordinatne ose na mrežnoj matrici nije dozvoljeno. Dužina valovite linije ukazuje na količinu privatnog labavosti.

Važna prednost mrežna matrica je da nema potrebe za izračunavanjem parametara matrice, jer su oni jasno prikazani na samoj slici.

ali ovaj pristup ima svoje nedostatke- u složenim projektima, vidljivost matrice se gubi zbog gomile posla. U ovom slučaju, potrebno je razbiti matricu na dijelove - stvoriti hijerarhijske strukture, pojedinačne blokove rada smjestiti u pomoćne matrice.

Organizacioni alati. Mrežne matrice

Problem povećanja naučne utemeljenosti formiranja sistema upravljanja nameće potrebu upotrebe novih progresivnih metoda i efikasnog organizacionog alata u procesu njihovog projektovanja: mrežnih matrica, matrica za podelu zadataka administrativnog upravljanja, propisa, ekonomskih i matematičkih modela. , normativni materijali o upravljačkim strukturama, poslovne obaveze i sl.

Upotreba mrežnih matrica u procesu upravljanja omogućava da se ovaj proces predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju karakteristike situacije, struktura potrebnog rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu implementaciju, da se analizira odnosa između izvođača i posla, pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog kompleksa radova za rješavanje postavljenog zadatka. Takav plan, zasnovan na analizi mrežne matrice i identifikaciji kritičnog posla, omogućava preraspodjelu resursa za njihovo efikasnije korištenje. Takođe je moguće uz pomoć računarske tehnologije brzo obraditi velike količine izvještajnih podataka i pružiti menadžmentu kompanije pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju rada, što olakšava ispravljanje donesenih odluka, predviđanje napredovanja radova na kritičkom putu i na njih usmjeriti pažnju menadžera na različitim nivoima. Pomoću matematičkog aparata moguće je utvrditi stepen vjerovatnoće realizacije plana i pravilno rasporediti odgovornost između hijerarhijskih nivoa upravljanja.

Matrica mrežnih odluka je grafička prikaz procesa upravljanja, pri čemu su u određenom tehnološkom nizu i međuzavisnostima prikazane sve operacije čije je izvođenje neophodno za postizanje krajnjeg cilja. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore. Horizontalni koridori karakterišu nivo upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavljaju ovu ili onu radnju procesa pripreme, donošenja i sprovođenja odluke; vertikalna - faze i pojedinačne operacije procesa odlučivanja koje se odvijaju u vremenu.