Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta. Suština, ciljevi i zadaci strateškog menadžmenta

Strateško planiranje je specifična vrsta planiranja preduzeća, čije je naučno utemeljenje počelo sasvim nedavno. Strateški menadžment se može predstaviti, s jedne strane, kao aktivnost povezana sa implementacijom skupa akcija u cilju formiranja jedne ili više strategija, s druge strane, kao naučna disciplina koja razvija metode, pristupe, tehnike za kreiranje strategije kao posebna vrsta planske dokumente, uz pomoć kojih će preduzeće u budućnosti moći uspješno da izvrši svoje preduzetničku aktivnost. Istovremeno, različiti pokazatelji, kao što su visoka efikasnost i profitabilnost, brza reakcija na eksterne promjene, prihvatljiv nivo inovativnosti itd., mogu poslužiti kao kriterij uspjeha, ovisno o ciljevima, specifičnostima proizvodnje i tržišnom okruženju. preduzeća.

Duga evolucija aktivnosti upravljanja pokazao ne samo neophodnost, već i mogućnost strateško upravljanje aktivnosti preduzeća. Rašireno je mišljenje da je glavni razlog za pojavu teorije strateškog upravljanja u preduzeću sve veći nivo nestabilnost spoljašnje okruženje, što znači velika brzina i složenost faktora okoline kao što su potražnja, objekti, tehnologija, konkurenti, dobavljači, itd. Njegov nagli rast u prošlom veku doveo je do rođenja novi koncept prevazilaženje poteškoća i problema uzrokovanih rastućom nestabilnošću i, kao rezultatom, rastom neizvjesnost, odnosno nemogućnost tačnog predviđanja (predviđanja) budućih promena faktora sredine.

W. King i D. Cleland početkom 80-ih XX stoljeća tvrdili su da „iako još nije mnogo rečeno o ubrzanom tempu promjena u moderne organizacije, duh promjene je postao sastavni dio načina života, a to, barem u principu, prepoznaje većina menadžera. Zaista, promjena u svim sferama života sada je postala brža i uobičajena, dok je u prošlosti bila relativno spora i zapanjujuća kada je konačno ostvarena. I. Ansoff napominje da „u poređenju sa sadašnjim (postindustrijskim) dinamikom, problemi preduzetništva u industrijskoj eri mogu izgledati jednostavni za spoljašnjeg posmatrača. Pažnja menadžera bila je u potpunosti koncentrisana na poslovne poslove, brige o vlastitoj ekonomiji. Imao je mnogo ljudi voljnih da rade, sve dok je nudio razumnu platu i da potrošači nisu izbirljivi. Retko su ga mučila pitanja kao što su carinske tarife, devizni kursevi, razlike u inflaciji, kulturološke razlike i političke mere preduzete da se blokira pristup tržištu. Istraživanje i razvoj su bili alat kojim se može upravljati za povećanje efikasnosti proizvodnje i poboljšanje kvaliteta proizvoda. Drugi naučnik iz oblasti strateškog menadžmenta, M. Porter, naglašava da je „posljednjih decenija povećana konkurencija uočena praktično u cijelom svijetu. Ne tako davno, nije ga bilo u mnogim zemljama i industrijama. Tržišta su bila zaštićena i njihova dominacija je bila jasno definisana. Čak i tamo gdje je bilo rivalstva, nije bilo tako žestoko. Rast konkurencije zaustavljen je direktnom intervencijom vlada i kartela.

Tako su dinamičke promjene zamijenile prilično „udobno“ postojanje industrijska preduzeća u prošlosti, na probleme postindustrijske ere, kada menadžeri izvan preduzeća moraju stalno voditi intenzivnu konkurenciju, braneći ili povećavajući tržišni udio, predviđajući zahtjeve kupaca, osiguravajući oslobađanje proizvoda Visoka kvaliteta, i održavanje visoke reputacije, itd. Unutar preduzeća, morali su da vode nemilosrdnu borbu za povećanje produktivnosti rada kroz bolje planiranje, efikasniju organizaciju, automatizaciju. proizvodni procesi itd. Istovremeno, bilo je potrebno istovremeno voditi računa o zahtjevima radnika i osigurati rast produktivnosti rada, održati konkurentsku poziciju na tržištu, isplatiti dividende dioničarima na takvom nivou da ne izgube povjerenje i otići dovoljan iznos neraspoređene dobiti za osiguranje rasta proizvodnje.

Što se tiče prirode promjena u vanjskom okruženju savremena preduzeća može se primijetiti sljedeće:

• povećanje broja novih upravljačkih zadataka, od kojih su mnogi suštinski novi i ne mogu se riješiti na osnovu ranije stečenog iskustva;
• mijenjanje potrebnih upravljačkih vještina i metoda, uključujući metode planiranja;
• razne upravljačke zadatke koji postaju sve složeniji, uključujući i zbog širenja geografskih granica ekonomska aktivnost;
• povećanje intelektualnog i psihološkog opterećenja top menadžera zbog složenosti i novosti zadataka;
• povećanje vjerovatnoće neočekivanih događaja za koje menadžment organizacije moraju biti pripremljene;
• nedosljednost promjena u vanjskom okruženju, prisustvo povremenih promjena i, kao rezultat, nepredvidljivost budućnosti.

Lako je uočiti rastuću nestabilnost vanjskog okruženja industrijskih preduzeća u Rusiji. U suštini, ekonomsku krizu u mnogim industrijama od ranih 1990-ih uzrokovalo je ništa drugo do naglo povećanje nivoa ekološke nestabilnosti, dok poslovni lideri koji su radili u planskoj ekonomiji nisu bili u stanju da se reorganizuju da rade u uslovima naglo povećana neizvjesnost i nestabilnost vanjskog okruženja. Rukovodstvo preduzeća nije bilo spremno za takve promjene, a nije ni predviđalo takav tok događaja. Sve veća konkurencija za rukovodioce ruske organizacije, prvo, zahtijevao je potpuno nove metode upravljanja, a drugo, zahtijevao je promjenu upravljačke strukture u tržišnim uslovima. Ni za prvo ni za drugo rukovodstvo bivših sovjetskih preduzeća nije imalo dovoljno znanja, vještina, iskustva.

Nedostatak potpunih i tačnih informacija i, kao rezultat toga, neizvjesnost okončali su period relativno mirnog (stabilnog i predvidljivog) postojanja ruskih industrijskih preduzeća u planskoj ekonomiji. Trenutno je Rusija uključena u svijet ekonomskim procesima, stoga, u budućnosti čelnici ruskih preduzeća očekuju samo drastične promjene uzrokovane različitim razlozima, uključujući sužavanje tržišta, intenziviranje konkurencije sa strane kompanije, problemi nabavke sirovina itd.

Tu činjenicu donekle potvrđuje i procjena Federalna služba državna statistika faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (tabela 1.1).

Tabela 1 se može koristiti za procjenu nivoa nestabilnosti. 1.2. Da biste to učinili, potrebno je procijeniti karakteristike vanjskog okruženja koje određuju njegovu nestabilnost.

Tabela 1.1

Procjena faktora koji ograničavaju poslovnu aktivnost organizacija (u procentima od ukupnog broja osnovnih organizacija)

Faktori
Nedostatak sredstava
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije unutar zemlje
Neizvjesnost u ekonomskom okruženju
Nedostatak odgovarajuće opreme
Velika konkurencija stranih proizvođača
Nedovoljna potražnja za proizvodima organizacije u inostranstvu

Faktori razmjera i nestabilnosti

Tabela 1.2

Ako preduzeće donese zaključak o visokom nivou nestabilnosti svog vanjskog okruženja, onda će to zahtijevati povećanje brzine reakcije na vanjske promjene, brzine prolaska informacija, komplikacija organizacione strukture itd. Visoka nestabilnost (brzina promjena i sve veći broj faktora okoline) i neizvjesnost vanjskog okruženja značajno će uticati na usvajanje upravljačke odluke, budući da je glavna uloga menadžera da pravovremeno reaguju na promjene faktora okoline. Ove promjene možda nisu uvijek poznate (razumljive) u okviru postojećeg upravljačkog iskustva, ali i nove (neobične, neizvjesne), kao što je npr. Yu

razvoj novih tehnologija, djelovanje stranih konkurenata, vladini propisi itd.

Posledice rasta nestabilnosti eksternog okruženja po preduzeće se izražavaju u sledećem:

• potreba za predviđanjem promjena faktora okoline;
• skraćivanje horizonta predviđanja i planiranja;
• smanjenje vremena za donošenje upravljačke odluke;
• traženje novih metoda upravljanja;
• promjene zahtjeva za upravljačkim osobljem;
• smanjenje životni ciklus konkurentske prednosti i ubrzanje stvaranja novih konkurentskih prednosti;
• promjena sastava planiranih indikatora;
• mijenjanje i poboljšanje komunikacijskih kanala;
• koristeći složenije organizacione strukture.

S tim u vezi, strategija je osmišljena tako da prevaziđe posljedice sve veće ekološke nestabilnosti i stoga se smatra lijekom za sve veću nestabilnost i, kao rezultat, nesposobnost lidera da se nose sa brzim promjenama. Očigledno je da menadžeri žele jasne algoritme odlučivanja u određenim uslovima, pristupe prevazilaženju novih složenih i brzo nastalih problema, a strategiju vide kao sredstvo opstanka u nestabilnom tržišnom okruženju, koje sadrži opis algoritama i procedura za prevazilaženje promena u spoljašnje okruženje. Pored toga, strategija bi omogućila prevazilaženje organizacionih poteškoća koje nastaju u nestabilnim uslovima eksternog okruženja i povezane su sa činjenicom da će se različiti sektori preduzeća razvijati u različitim pravcima, a to će dovesti do kontradikcija između divizija, odnosno , do smanjenja efikasnosti. Na primjer, odjel marketinga će nastojati stimulirati pad potražnje za postojećim proizvodom, odjel proizvodnje će insistirati na ulaganju u proizvodnju ovog proizvoda, odjel dizajna će se fokusirati na kreiranje novih proizvoda baziranih na staroj tehnologiji itd.

Ipak, razloge za nastanak strateškog upravljanja ne treba svesti samo na sve veću nestabilnost i neizvjesnost vanjskog okruženja. Pojava strateškog menadžmenta je takođe posledica drugih objektivnih faktora koji određuju opšti pristupi za rješavanje problema, čak i ako se javljaju u preduzećima razne industrije. To uključuje:

• prisustvo istih (tipičnih, sličnih) metoda donošenja menadžerskih odluka za određenu vrstu problema. Štaviše, mnogi problemi su uobičajeni i široko rasprostranjeni za većinu preduzeća koja posluju, na primer, u jednoj industriji;
• zavisnost većine preduzeća od „standardnog“ skupa faktora okruženja (konkurenti, potrošači, dobavljači, itd.);
• prisustvo ograničenog i poznatog broja konkurentskih prednosti za uspješne aktivnosti;
• efektivnost aktivnosti organizacije u velikoj meri zavisi od pravilne interakcije glavnih elemenata sistema menadžmenta: upravljačke strukture, kulture, ličnih karakteristika menadžera itd.;
• korištenje istih metoda predviđanja, planiranja, računovodstva za formiranje baza podataka menadžment;
• korištenje istih metoda za realizaciju funkcija upravljanja (organizacija, kontrola, itd.);
• korištenje istih računovodstvenih sistema.

Dakle, za svaki nivo nestabilnosti, uzimajući u obzir specifičnosti industrije, moguće je odabrati takvu kombinaciju elemenata sistema upravljanja koja bi omogućila optimizaciju aktivnosti preduzeća razvojem određene „šeme“ akcija, pravila, procedura. , algoritmi, fiksirani u strategiji. To je temeljna funkcija strategije - standardizacija elemenata ove šeme u vidu svojevrsnog "uputstva" za donošenje menadžerskih odluka u predvidljivim situacijama, čime se skraćuje vrijeme donošenja odluka i povećava njihova efikasnost. Strategija kao uputstvo za donošenje odluke omogućava vam da obezbedite:

• pravi izbor pravci budućeg razvoja među mnogim, ne uvijek tačno i svjesno sagledanim pravcima razvoja;
• organizovanje kadrovskih aktivnosti za efikasan razvoj u odabranom pravcu;
• adekvatan odgovor na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća;
• rješavanje kratkoročnih i dugoročnih zadataka preduzeća;
• svrsishodno dobijanje potpunih i pouzdanih informacija o unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća;
• koordiniran rad osoblja preduzeća;
• stvaranje neophodnih konkurentskih prednosti;
• razvoj dugoročnih indikatora učinka preduzeća (strateški indikatori);
• utvrđivanje liste potrebnih menadžerskih kvaliteta menadžera za kreiranje i sprovođenje strategije;
• prevazilaženje unutrašnji otpor promjene itd.

Međutim, implementacija strategije kao uputstva za donošenje menadžerskih odluka može se suočiti sa sljedećim problemima.

• 1. Problem pripreme početnih informacija. U različitim fazama procesa strateško planiranje i ostvarenja planiranih strateških indikatora, po pravilu, postoji različit stepen potpunosti, detaljnosti i pouzdanosti početnih informacija. Osim toga, nije uvijek moguće koristiti sve informacije zbog njihove nedosljednosti i potrebe uključivanja stručnjaka za pojašnjenje ili dobijanje dodatnih informacija.
• 2. Problem izbora vrste računovodstva, u okviru kojih će se izvršiti planirani proračuni. Najčešći vidovi računovodstva sa svojom istorijski razvijenom različitom terminologijom i indikatorima su računovodstveno, poresko i ekonomsko (to je i operativno, upravljačko, tehničko-ekonomsko i drugo) računovodstvo. Terminološke i konceptualne razlike u ovim računima zahtijevaju izbor najprikladnije vrste računovodstva za planiranje strateških indikatora.
• 3. Problem adekvatnog razmatranja faktora vremena. Riječ je o potrebi uzimanja u obzir zaostajanja prihoda i rashoda, amortizacije i zastarjelosti osnovnih sredstava, karakteristika procesa razvoja puštenih kapaciteta, diskontiranja tokova plaćanja itd.
• 4. Problem optimizacije planiranih indikatora. U toku strateškog planiranja potrebno je optimizirati pojedinačne strateške indikatore. U ovom slučaju postaje teško odabrati kriterije optimizacije.
• 5. Problem pravne opravdanosti strategije. Formalno, pravna pitanja nisu vezana za ocjenu ekonomske izvodljivosti strategije, uključujući njenu efektivnost. Međutim, bez znanja i razumijevanja pravne strane odnosa organizacije sa drugim privrednim subjektima, državnim organima nije moguće pravilno izračunati, na primjer, mnoge pokazatelje planiranih troškova (iznos prihoda i rashoda, Tržišna vrijednost imovine itd.). Na procjenu efikasnosti posebno utiče porezno zakonodavstvo, koje omogućava odabir posebnog poreskog režima, ostvarivanje poreskih olakšica, sprovođenje poreske optimizacije itd.
• 6. Problem obračuna nestandardnih situacija. Budući da je budućnost jedinstvena, prilično je teško ujednačiti organizacione i ekonomske uslove za buduće aktivnosti i, shodno tome, kriterijume prihvatljivosti. ispravne odluke u budućnosti.
• 7. Problem postizanja konkurentnosti. Konkurentnost postignuta implementacijom strategije ne dovodi uvijek do visoke profitabilnosti i učinka. Konkurentnost određuje prisustvo konkurentskih prednosti preduzeća u pogledu kupaca koji "glasaju" za ovu kompaniju povećanjem potražnje, što omogućava povećanje prihoda. Međutim, rast prihoda ne dovodi uvijek do profita i ekonomskog efekta. Osim toga, konkurentnost ne smanjuje rizik aktivnosti, ne dozvoljava izbjegavanje nedostatka resursa u procesu implementacije strategije itd.

Rješavanje ovih problema je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta, ali je njihovo rješavanje često ograničeno količinom dostupnih informacija, pa se često koriste informacije čiji je obim potrebno nazvati "slabim signalima". Na primjer, obim informacija o pojavi novih tehnologija u budućnosti, koji mogu nastati kao rezultat najnovijih fundamentalnih naučnih otkrića u oblasti nanotehnologije, o razvoju globalne krize itd., izuzetno je ograničen. Po pravilu, slabi signali mogu biti izvor novih mogućnosti za preduzeće, stoga, pri visokim nivoima nestabilnosti, postaje neophodno pripremiti rešenje čak i kada slabi signali dolaze iz spoljašnjeg okruženja. Korišćenje slabih signala podrazumeva kreiranje takvog sistema upravljanja koji bi o njima primao informacije stalnim praćenjem ovih signala, birajući one za koje organizacija treba da pripremi odgovor.

S tim u vezi, treba se prisjetiti fenomena ograničene racionalnosti, koji je identifikovao G. Simon, koji napominje da i pojedinci i cijele organizacije nisu u stanju da se izbore sa problemima čija složenost prelazi određeni nivo. Kada se ovaj nivo prekorači, menadžeri više nisu u stanju da razumeju šta se dešava okolo, niti da sprovedu racionalnu strategiju kompanije. Nedostatak informacija (slabi signal) umanjuje potpunost percepcije promjena, što može uzrokovati neefikasno strateško planiranje, jer ne sprječava nastanak „strateških iznenađenja“ kada se problem pojavi iznenada i suprotno očekivanjima, postavlja nove zadatke koji ispunjavaju ne odgovara prošlim iskustvima kompanije, i, kao rezultat, dovodi do značajnog smanjenja profita, prihoda itd.

Dakle, kako početni podaci za izradu strategije, tako i indikatori sadržani u strategiji (strateški indikatori) ne mogu se potpuno ispravno odrediti, što znači da se mogu smatrati uslovnim, odnosno postizanje strateških indikatora je moguće kada se ispune planirani uslovi. pojaviti.

Posebno se može izdvojiti sledeći faktori, koji određuju uslovljenost strateških indikatora:

• nepotpunost ili netačnost informacija o sastavu, vrijednostima, međusobnom uticaju i dinamici najznačajnijih tehničkih, tehnoloških ili ekonomskih parametara unutrašnjeg i eksternog okruženja;
• greške i greške u proračunu parametara zbog korištenih metoda predviđanja i planiranja;
• pretjerano pojednostavljenje pri modeliranju složenih tehničkih ili organizaciono-ekonomskih sistema;
• proizvodno-tehnološki problemi;
• fluktuacije tržišnih uslova, cena, kurseva itd.;
• zakonodavni, politički, društveni i drugi faktori. Nedostatak dovoljno informacija o budućnosti dovodi do situacije neizvjesnosti u pogledu procjene efektivnosti i izvodljivosti strategije. Kada je planirana neka aktivnost da se obavlja u uslovima neizvesnosti, onda je to uvek dozvoljeno razne opcije implementacije budućnosti, tačnije, različitih uslova za realizaciju ove aktivnosti, koji se zajedno nazivaju scenario.

Mogućnost različitih budućih scenarija zahtijeva procjenu rizik, što se najčešće tumači kao mogućnost nastanka ovakvih uslova koji će dovesti do negativnih posljedica u budućnosti (npr. dovesti do smanjenja profita, ekonomskog efekta, pogoršanja stanja). finansijsko stanje preduzeća itd.). U strateškom planiranju rizik se može okarakterisati i sa objektivne i sa subjektivne tačke gledišta. subjektivno Strana rizika se manifestuje u tome što ljudi različito percipiraju istu količinu ekonomskog rizika zbog razlika u psihološkim, moralnim, ideološkim, religijskim principima, stavovima itd. Procjena vjerovatnoće budućih događaja je također subjektivna, jer po pravilu nema učestalosti ispoljavanja ovog događaja u prošlosti. objektivan postojanje rizika se manifestuje u tome što odražava stvarne životne pojave, procese, aspekte života. Stoga, razvijena strategija treba da uzme u obzir ove aspekte rizika, kao i da predvidi nastanak rizičnih događaja, procijeni posljedice i predvidi mjere za njegovo smanjenje.

Prva faza, 1900-1950, je upravljanje zasnovano na budžetskoj i finansijskoj kontroli (post factum), koju karakteriše:

interna orijentacija izvještavanja i planiranih informacija;

nedostatak sistematskih informacija o eksternim uslovima preduzeća.

Budžetska kontrola se vrši izmjenom obima i strukture prihoda/rashoda proizvodnje i prodaje u skladu sa promjenom trenutne tržišne situacije, pod uslovom da osnovne djelatnosti preduzeća ostanu nepromijenjene. Takva reakcija na promjene je najprirodnija za poduzeće, ali je potrebno dosta vremena da se shvati neminovnost promjena, razvije nova strategija i prilagodi sistem.

U kontekstu rastućih stopa promjena, ovakav način upravljanja je neprihvatljiv.

Druga faza, 1950-1960-e, je upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji. Budžetsku i finansijsku kontrolu dopunjuju ekstrapolativne prognozne procjene prodaje za nekoliko godina unaprijed. Na osnovu kontrolnih brojki navedenih u prognozi prodaje određuju se svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga, nabavke itd., koji se zatim objedinjuju u jedinstven finansijski plan. Glavni zadatak menadžera je da identifikuje ekonomske probleme koji ograničavaju rast organizacije.

Treća faza, 1960-1980, je upravljanje zasnovano na anticipaciji promjena i određivanju odgovora na njih razvijanjem odgovarajuće strategije. Ovaj kontrolni sistem karakteriše:

odmaknuti se od ekstrapoliranja procjena;

uračunavanje varijabilnosti faktora aktivnosti;

analiza unutrašnjih sposobnosti preduzeća i eksternih faktora;

traženje načina da se na najbolji način iskoriste interne sposobnosti, uzimajući u obzir eksterna ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima vanjskog okruženja;

alternativna rješenja.

Četvrta faza, s početka 80-ih godina. do danas, - upravljanje zasnovano na fleksibilnim odlukama u vanrednim situacijama (strateški menadžment), kada se mnogi važni zadaci javljaju tako brzo da se ne mogu predvidjeti na vrijeme. Istaknute karakteristike takvog kontrolnog sistema su sljedeće:

naglasak na implementaciji strateških odluka i integraciji upravljačkih akcija;

decentralizacija i demokratizacija upravljanja;

porast značaja intuicije i jačanje kvalitativnog pristupa u ocjenjivanju;

razmatranje preduzeća kao subjekta aktivnog uticaja na životnu sredinu;

korišćenje strategije kao glavnog alata za upravljanje razvojem preduzeća.

Komparativne karakteristike razmatranih sistema korporativno upravljanje predstavljeno u tabeli 1.

Tabela 1. Komparativne karakteristike kontrolni sistemi

Parametri	Kontrola zasnovano kontrolu	Kontrola zasnovana na ekstrapolaciji	Upravljanje zasnovano na predviđanju	Strateški menadžment
Pretpostavke	Prošlost se ponavlja	Trendovi se nastavljaju	Novi fenomeni/trendovi su predvidljivi	Djelimična predvidljivost za slabi signali
Promijenite vrstu	Sporiji čvrsti odgovor	Uporedivo sa odgovorom firme	Brži odgovor kompanije
Osnove upravljanja	Kontrola odstupanja, integrisano upravljanje	Target Management	Strateška analiza	Računovodstvo razvoja tržišta i eksternog okruženja
Naglasak na menadžmentu	Stabilnost / reaktivnost	predviđanje	Studija	Kreacija
		Od 1950-ih godina		Od 1980-ih

Iz tabele. Slika 1 pokazuje da su uzastopni sistemi upravljanja fokusirani na rastući nivo nestabilnosti životne sredine i sve manju predvidljivost budućnosti.

Stoga se pojava i praktična upotreba tehnika strateškog upravljanja može smatrati reakcijom na kompliciranje menadžerskih zadataka.

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz promjena u prirodi okruženja za djelovanje preduzeća. To je zbog djelovanja niza faktora. Razmotrimo glavne. Prva grupa takav faktori zbog globalnih trendova u razvoju tržišne ekonomije. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojavljivanje novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća nauke i tehnologije; razvoj informacionih mreža koje omogućavaju munjevito širenje i prijem informacija; široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzanje promjene u okruženje.

Druga grupa faktori proizilaze iz onih transformacija u sistemu ekonomskog upravljanja u Rusiji koje su se desile u procesu tranzicije na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije preduzeća u gotovo svim privrednim granama. Kao rezultat, cijeli gornji sloj upravljačke strukture likvidirana je , koja je bila zauzeta prikupljanjem informacija, razvijanjem dugoročne strategije i pravaca razvoja pojedinih grana i grana. Možete imati različite stavove prema već nepostojećim resornim ministarstvima, planeri Međutim, ne može se poreći da je ova potonja, imajući moćnu mrežu sektorskih i resornih institucija, obavila gotovo čitav obim posla na razvoju perspektivnih pravaca razvoja preduzeća, transformisala ih u obećavajuće tekuće planove, koji su saopšteni. odozgo prema izvršiocima. Zadatak menadžmenta preduzeća je uglavnom bio da obavlja operativne funkcije za organizovanje ispunjavanja zadataka spuštenih odozgo.

Kao rezultat brzog ukidanja ovog gornjeg sloja upravljanja preduzećima, u kombinaciji sa privatizacijom, kada je država odbila da upravlja velikom većinom preduzeća, sve funkcije koje su ranije obavljali viši organi automatski su prebačeni na upravljanje udruženjima i firmama. . Naravno, mentalitet rukovodstva, cjelokupna unutrašnja organizacija preduzeća, u većini slučajeva se pokazala nespremnom za ovu vrstu aktivnosti.

Treća grupa razloga važnost strateškog menadžmenta u sadašnjoj fazi povezana sa pojavom veliki iznos ekonomske strukture razne forme imovine, kada je u poslovnu sferu došao veliki broj zaposlenih nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je predodredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog upravljanja od strane potonjeg.

Četvrta grupa faktora, koji je takođe čisto ruske prirode, posledica je opšte društveno-ekonomske situacije koja se razvila u periodu tranzicije od planske ka tržišnoj ekonomiji. Ovu situaciju karakteriše, kao što je poznato, drastičan pad proizvodnje, bolno restrukturiranje privrede, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni faktori. Sve to, bez obzira na oblik vlasništva, izuzetno otežava djelatnost privrednih organizacija praćena rastućim talasom stečajeva i drugih negativnih pojava. Naravno, to predodređuje potrebu za povećanom pažnjom na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo da obezbijedi opstanak preduzeća u ekstremnim uslovima. Nije slučajno što je jedan broj autora postavio tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji.

U tom smislu, čini se da je važno pitanje kada tačno pozivanje na strategiju postaje vitalno. Jedan od ovih uslova je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju firme. Oni mogu biti uzrokovani zasićenjem potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan firme ili iznenadnom pojavom brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadacima korišćenja novih mogućnosti i ne predviđaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, onda je moguće da će različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neefikasna rješenja. Prodajna služba će se boriti da oživi staru potražnju za proizvodima kompanije, proizvodne jedinice- kapitalna ulaganja u automatizaciju zastarjelih industrija, te usluge istraživanja i razvoja - za razvoj novih proizvoda baziranih na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju firme i učiniti je neritmičnom i neefikasnom. Može se ispostaviti da je preorijentacija počela prekasno da bi garantovala opstanak firme.

Suočena s takvim složenostima, firma mora riješiti dva izuzetno teška problema: izabrati pravo planiranje rasta između brojnih alternativa i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u svojoj upotrebi, što ukazuje da ovaj tip upravljanja, kao i svi drugi, nema univerzalnost primjene u svim situacijama za rješavanje bilo kakvih problema.

Prvo, strateško upravljanje, po svojoj prirodi, ne daje, i zaista ne može, dati tačnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njene interne i eksterne pozicije, već kvalitativna želja za stanjem u kojem bi organizacija trebalo da se nalazi u budućnosti, koju poziciju da zauzme na tržištu iu biznis, kakvu organizacionu kulturu imati u koju ući poslovne grupe itd. Istovremeno, sve to zajedno treba da bude ono što će odrediti da li će organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje se ne može svesti na skup rutinskih procedura i šema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje šta i kako treba raditi pri rješavanju određenih problema ili u konkretnim situacijama. Strateški menadžment je, prije, izvjestan filozofija ili poslovna ideologija i menadžment. I svaki pojedini menadžer to razumije i implementira uglavnom na svoj način. Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih dijagrama za analizu problema i izbor strategije, kao i implementaciju strateškog planiranja i praktičnu implementaciju strategije. Međutim, općenito strateško upravljanje - ovo je simbioza intuicije i umjetnosti vrhunskog menadžmenta da dovede organizaciju do strateških ciljeva, visokog profesionalizma i kreativnosti zaposlenih, obezbjeđenja povezanosti organizacije sa okruženjem, ažuriranja organizacije i njenih proizvoda, kao i implementacije aktuelnih planova i, konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenih u realizaciju zadataka organizacije, u potrazi za najboljim načinima za postizanje njenih ciljeva.

Treće, potrebno je mnogo truda i puno vremena i resursa da se pokrene proces strateškog upravljanja u organizaciji. Potrebno je kreirati i implementirati strateško planiranje, što se suštinski razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obavezujući pod bilo kojim uslovima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovoriti na promjene unutar i izvan organizacije, a za to je potrebno mnogo truda i mnogo novca. Takođe je potrebno kreirati servise koji prate okruženje i uključuju organizaciju u okruženje. marketinške usluge, javni odnosi itd. dobijaju izuzetan značaj i zahtevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, postoji naglo povećanje Negativne posljedice greške strateškog predviđanja. U okruženju u kojem se stvaraju potpuno novi proizvodi u kratkom vremenu, kada je to neočekivano nove prilike Prilike koje postoje dugi niz godina nestaju pred našim očima, cijena odmazde za pogrešnu predviđanje, a samim tim i za greške u strateškom izboru često postaje fatalna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje sprovode nesporan način funkcionisanja ili implementiraju strategiju koja se ne može suštinski ispraviti.

Peto, u implementaciji strateškog upravljanja, glavni naglasak se često stavlja na strateško planiranje. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je implementacija strateškog plana. A to podrazumijeva prije svega stvaranje organizacionu kulturu, omogućavajući implementaciju strategije, sistema motivacije i organizacije rada, određenu fleksibilnost u organizaciji itd. Istovremeno, strateški menadžment proces izvršenja ima aktivan povratni efekat na planiranje, što dodatno povećava značaj faze izvršenja. Dakle, organizacija, u principu, neće moći da pređe na strateško upravljanje ako ima podsistem strateškog planiranja, čak i ako je veoma dobar, a ne postoje preduslovi ili mogućnosti za kreiranje podsistema strateškog izvršenja.

Evolucija sistema upravljanja unutar kompanije omogućava razumevanje da uzastopni sistemi odgovaraju rastućem nivou nestabilnosti (neizvesnosti) spoljašnjeg okruženja. Od početka veka razvijena su dva tipa sistema upravljanja preduzećima: upravljanje zasnovano na kontroli izvršenja (post factum) i upravljanje zasnovano na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su razvijena dva tipa kontrolnih sistema:

Prvi se zasniva na pozicioniranju (upravljanje zasnovano na anticipaciji promjene, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i ubrzao tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje kroz izbor strateških pozicija;

Drugi se odnosi na pravovremeno reagovanje, davanje odgovora na brze i neočekivane promene u okruženju (upravljanje zasnovano na fleksibilnim rešenjima za hitne slučajeve). Ovaj tip uključuje: upravljanje zasnovano na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžment suočen sa strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija razni sistemi za određeno preduzeće zavisi od uslova sredine u kojoj posluje. Izbor sistema za određivanje pozicija je zbog novine i složenosti zadataka. Izbor sistema pravovremenog odgovora zavisi od tempa promene i predvidljivosti zadataka. Sinteza i integracija ovih sistema upravljanja omogućavaju formiranje metode strateškog upravljanja koja u najpotpunijoj meri zadovoljava uslove fleksibilnosti i neizvesnosti spoljašnjeg okruženja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Koncepti strateškog menadžmenta, evolucija njegovih teorija, karakteristike i principe. Faze strateškog upravljanja. Pojam strateškog planiranja, njegove funkcije i struktura. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

seminarski rad, dodan 11.10.2010


Predmet strateškog planiranja; škola strateškog menadžmenta. Formiranje strateškog menadžmenta kao samostalnog istraživačkog područja i upravljačke prakse. Definicije, glavne faze procesa strateškog upravljanja.

seminarski rad, dodan 16.01.2010


Suština i pristupi strateškog menadžmenta, strateški i operativni menadžment. Potreba za dugoročnim planiranjem i upravljanjem usmjerenim na budućnost. Faze formiranja i razvoja, glavni koraci modela, škole strateškog menadžmenta.

sažetak, dodan 04.06.2010


Koncepti strategije, strateškog upravljanja. Uloga i mjesto strateške analize u sistemu strateškog upravljanja, faze i glavne metode i oblici njegove implementacije - metoda pet sila konkurencije Michaela Portera, PEST analiza, SWOT analiza i BCG matrica.

seminarski rad, dodan 19.04.2011


Prezentacija strateškog planiranja kao skupa upravljačkih funkcija. Karakterizacija njegovih ključnih tačaka i glavnih metoda. Ciljevi analize portfolia. Načini uticaja na potrošača. Suština budžetiranja, diversifikacije i reinženjeringa.

sažetak, dodan 05.11.2016


Suština, preduslovi i faze razvoja strateškog menadžmenta. Upravljanje tržišnom strategijom. Funkcije čuvanja konkurentsku prednost. Klasifikacija poslovnih strategija zasnovana na inovativnim modelima. Motivi za sklapanje saveza.

kurs predavanja, dodato 03.04.2011


Pojam i glavni zadaci strateškog menadžmenta, njegova struktura. Analiza eksternog i internog okruženja organizacije, izbor strategije i kontrola njenog sprovođenja. Istorijat nastanka principa i metodologije strateškog menadžmenta, faze njegovog razvoja.

kontrolni rad, dodano 03.10.2013

ANOTATION

Akulov A.A. Rad na kursu na predmetu "Strateški menadžment" na temu "Suština i primjena strateškog menadžmenta". - Čeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografija literature - 10 naslova.

Ovaj kurs razmatra suštinu i primenu strateškog upravljanja, kao i strategiju OAO Gazprom.

Prvi teorijski dio karakteriše suštinu strateškog menadžmenta, definiše njegove glavne elemente, ključne aspekte, koncepte razvoja i preduslove za njegov nastanak.

Drugi dio govori o tome kako se strategije implementiraju i primjenjuju, kao io njihovim prednostima i nedostacima.

U trećem, praktičnom delu, izvršena je analiza unutrašnjih i eksternih faktora aktivnosti OAO Gazprom, slabih i snage, date su karakteristike ovog objekta proučavanja, razmotreni su trenutni i budući strateški planovi.

UVOD…………………………………………………………………………………………………..4

1 SUŠTINA STRATEŠKOG UPRAVLJANJA…….………………….6

1.1 Preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta………………..6

1.2 Koncepti strateškog upravljanja……………………………………………..7

1.3 Evolucija strateškog menadžmenta……………………………………………….10

1.4 Faze razvoja sistema upravljanja organizacijom…………………………..12

1.5 ključna pozicija strateško upravljanje u organizaciji………….16

1.5.1 Koncept strateškog upravljanja……………………………………………….16

1.5.2 Nivoi strateških odluka…………………………………………………………………………17

1.5.3 Faze formiranja strategija u malim i srednjim preduzećima….….18

2 PRIMJENA STRATEŠKOG MENADŽMENTA…………………..25

2.1 Prednosti primjene strateškog menadžmenta…………………..25

2.2 Ograničenja strateškog upravljanja…………………………………..33

2.3 Strateški izbor………………………………………………………………………35

2.4 Suština i sistem strateškog planiranja…………………………………..40

3 STRATEŠKO UPRAVLJANJE U OAO GAZPROM……..47

ZAKLJUČAK………………………………………………………………………………….54

LITERATURA………………………………………………………….55

UVOD

Sadašnje vrijeme karakteriše naglo povećanje složenosti problema sa kojima se suočavaju donosioci odluka. Neizvjesnost i ambivalentnost informacija o tekućim procesima, nedostatak i neadekvatnost znanja o funkcionisanju društvenih, političkih i ekonomskih sistema zahtijevaju od lidera nove vještine i nove pristupe procesu donošenja odluka.

Donošenje strateških odluka o razvoju preduzeća zahteva sistematski pristup sa analizom ekonomske situacije u regionu, marketinškim faktorima, mogućnostima samog preduzeća, pravnom i finansijskom podrškom.

Strategija preduzeća je vremenski raspoređen sistem prioritetnih pravaca, oblika, metoda, sredstava, pravila, metoda korišćenja resursa, naučnog, tehničkog i proizvodnog potencijala preduzeća u cilju ekonomičnog rešavanja postavljenih zadataka i održavanja konkurentnosti. prednost.

Relevantnost istraživanja. Definisanje i implementacija strategija spada u složen i dugotrajan posao koji se u preduzećima naše zemlje rijetko obavljao na odgovarajućem nivou. Danas je menadžment većine preduzeća fokusiran uglavnom na rešavanje kratkoročnih problema. U ovim uslovima dolazi do čestih promjena zadataka, prioriteta aktivnosti, odluka, što rezultira nesavršenošću strukture pokazatelja uspješnosti, te smanjenjem konkurentnosti preduzeća.

Mnoga preduzeća liče na privremene strukture koje nemaju potrebnu zalihu intelektualne, organizacione, ekonomske i proizvodne „snage“ koja omogućava efektivnu obnovu ako je potrebno. Razvoj tržišnih odnosa čini neophodnom promjenu postojećih stereotipa upravljanja, prirode upravljanja. Prije svega, to se odnosi na aktivnosti koje određuju izglede za razvoj preduzeća, tj. strateško upravljanje.

Prema Udruženju konsultanata u ekonomiji i menadžmentu (AKEU), postoje tri nivoa problema sa kojima se suočavaju poslovni lideri. Na prvom nivou, menadžeri objašnjavaju postojanje problema ili nepovoljnim uslovima životne sredine ili nedostacima u unutrašnjem okruženju preduzeća. Drugi nivo razumijevanja problema od strane menadžera objašnjava njihovo postojanje uglavnom nedostatkom dugoročne vizije, zbog slabog poznavanja tržišta, faktora koji određuju konkurentske prednosti preduzeća, nedovoljnog nivoa vještina itd. I, konačno, treći nivo razumevanja suštine problema uključuje one menadžere koji svoje poreklo vide u nedovoljnom znanju i sposobnosti da motivišu zaposlene, razviju strategije razvoja preduzeća, odaberu efikasne načine povećanja inovativnog potencijala i koriste rezultate marketinških istraživanja. . Različiti nivo razumijevanja suštine problema odražava ideju menadžera o složenosti upravljanja organizacijom i njihovim sposobnostima. Pokušaji nekih od njih da složenom organizacijom upravljaju kao jednostavnom zbog slabog poznavanja savremenih metoda upravljanja i organizacionih struktura, nemogućnosti utvrđivanja strategije cijena i ponašanja preduzeća na tržištu - pretvara se u gubitke u praksi, istina čiju je vrijednost teško zamisliti.

Stoga je svrha ovog rada sagledavanje suštine i ciljeva strateškog menadžmenta, kao i proučavanje aktuelnih trendova u njegovom razvoju i primjeni. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz sljedećih zadataka:

Razmotriti preduslove za nastanak strateškog menadžmenta;

Razmotriti teorijske aspekte strateškog menadžmenta;

1 SUŠTINA STRATEŠKOG MENADŽMENTA

1.1 preduslovi za nastanak strateškog menadžmenta

Pojava i praktična upotreba strateškog menadžmenta kao sistema upravljanja organizacijom uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizilaze iz prirode promjena uslova poslovanja organizacija. Značajne promjene u poslovnom okruženju u smislu sve veće nepredvidivosti, novina i složenosti okruženja postavljaju pred firmama zadatak da na nov način rješavaju probleme opstanka i razvoja organizacije, stvaraju mehanizme koji omogućavaju koordinaciju i efektivne odluke. Više od stotinu godina, formiranje sistema upravljanja odvija se kao rezultat duge evolucije teorijske misli u bliskoj vezi sa praktičnim potrebama firmi. Što je budućnost bila složenija i neočekivanija, to su sistemi i metode upravljanja organizacijom postajali složeniji.

Nastanak strateškog upravljanja vezuje se za dugoročno planiranje velikih vojnih kampanja koje uključuju različite rodove i vrste trupa, u savezu sa vojskama drugih zemalja. Međutim, njegov dalji veoma brz razvoj dogodio se kao rezultat sve veće dinamike društveno-ekonomskog razvoja, konkurencije, naučnog i tehnološkog napretka, sve veće uloge ljudskog faktora u menadžmentu, pojave novih metodologija predviđanja i modeliranja društvenog razvoja. trendovi.

Zbog potrebe rješavanja sve više novih problema, u različitim fazama istorijskog razvoja, periodično se javljala potreba za evolucijom unutarkompanijskih sistema upravljanja, koji su se razvijali u pravcu tranzicije od upravljanja zasnovanog na kontroli, u početku na ekstrapolaciju- upravljanje zasnovano na upravljanju, a zatim na upravljanje preduzetničkim tipom.

Najveći američki specijalista iz oblasti strateškog menadžmenta I. Ansoff analizirao je retrospektivu promjena poslovnog okruženja u zemljama sa tržišnu ekonomiju u vezi sa evolucijom sistema upravljanja. Sukcesivna promena sistema upravljanja razmatrana je sa stanovišta tri karakteristike nestabilnosti životne sredine:

Stepen poznatosti događaja, koji se, kako okruženje postaje složenije, može mijenjati od poznatog do neočekivanog i potpuno novog.

Stopa promjene, koja može biti sporija od odgovora firme, uporediva ili brža od odgovora firme.

Predvidljivost budućnosti, koja može biti ponavljanje prošlosti, određena je ekstrapolacijom, djelimično predvidljiva ili nepredvidiva.

1.2 Koncepti strateškog upravljanja

U strateškom menadžmentu dominantnu paradigmu karakterišu dva glavna principa: formiranje strategije i njena primena. Glavni doprinos razvoju ovih pristupa dali su tako istaknuti naučnici kao što su Ansoff, Andrews, Porter. Općenito, suština strateškog upravljanja je kako se strategije razvijaju i implementiraju. S druge strane, formiranje strategija je određeno načinom na koji kompanija odlučuje da definiše svoju strategiju i kako je sprovodi kroz strateški menadžment. Konačno, pristup formiranju strategije određuje mogući stil upravljanja. Na drugoj strani,

____________________

Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1998. - 252 str.

Tek nakon što kompanija utvrdi kako namerava da formuliše strategiju, može se efikasno nastaviti putem strateškog upravljanja. Razvoj strategije može biti formalan ili racionalan, u nastajanju ili se progresivno razvija duž logički zdrave putanje. Strateško upravljanje je dizajnirano da upravlja procesom razvoja strategije i kako i gdje se analizira vanjsko okruženje aktivnosti organizacije – to prethodi odabiru i implementaciji strategije.

Pre nego što pređemo na razmatranje procesa strateškog upravljanja, preporučljivo je da ga definišemo. Šta je strateški menadžment? Thompson navodi da je područje na koje se strateški menadžment obraća „upravljačkim procesima i odlukama koje određuju dugoročnu strukturu i prirodu aktivnosti organizacije“. Ova definicija uključuje pet ključnih koncepata: proces upravljanja, upravljačke odluke, vremenski okvir, organizacionu strukturu i njene aktivnosti.

Ansoff i McDonnel razlikuju postavljanje ciljeva (u vezi sa ciljevima) i strategije (u vezi sa sredstvima). U okviru predmeta strateškog menadžmenta, ovaj proces definišu kao sistematski pristup upravljanju strateškim promjenama, uključujući pozicioniranje kompanije kroz strategiju i planiranje njenih mogućnosti, strateški odgovor u realnom vremenu kroz upravljanje problemima, te sistematsku kontrolu otpora osoblja u procesu implementacije strategija. Ova definicija pre odražava prilagodljiv pristup strateškom menadžmentu.

Prema Johnsonu i Scholesu, nije dovoljno ograničiti se na konstataciju da je strateški menadžment proces donošenja strateških odluka, budući da se strateški menadžment po svojoj prirodi suštinski razlikuje od ostalih aspekata menadžmenta. Naravno, za efektivnu implementaciju strategije ovi zadaci su od vitalnog značaja, ali se ne mogu poistovetiti sa strateškim upravljanjem. Johnson i Scholes smatraju da se strateški menadžment ne svodi samo na donošenje odluka o glavnim problemima sa kojima se organizacija suočava, već osigurava i implementaciju razvijene strategije. Oni razlikuju tri glavna elementa strateškog upravljanja: stratešku analizu, strateški izbor i implementaciju strategije.