Primjer plana razvoja zaposlenih. Karakteristike izrade individualnog plana razvoja zaposlenih

„Trudim se 12 godina, i reći ću vam nešto: postoje mnogi drugi načini za razvoj vještina i stjecanje znanja. Štaviše, u nekim slučajevima su čak i efikasniji od treninga.” Anton Krasnobabcev govori kako su planovi individualni razvoj zaposleni pomažu preživjeti krizu.
Dakle, "PIR" za vrijeme kuge.

o autoru

Anton Krasnobabtsev, poslovni trener, menadžerski partner kompanije za obuku Key Solutions. Trenira od 2002.

Završio niz projekata za Sberbank, Rosatom, Gazprom, VEB-Leasing, Inditex, SIBUR, TMK i mnoge druge.

Rukovodio kadrovskom službom distributivnog preduzeća, grupom u preduzeću za obuku, radio kao viši trener.

Efikasnost - jeftino?

Kriza zahteva od kompanije da se promeni, da poveća svoju efikasnost. Sada moramo prodavati više i brže, bolje služiti, brže donositi odluke, efikasnije upravljati... Da bi to učinili, izvođači i menadžeri moraju steći nove vještine i unaprijediti one koje su već ovladali.

I tu dolazi do sukoba sa surovom realnošću: nema novca u budžetu za dodatnu obuku, posebno u krizi. Da li su uvijek potrebni? Da li se ovaj problem rješava samo skupim treninzima? Moj odgovor je ne.

Razvoj bez obuke

Treniram već 12 godina, i reći ću vam nešto: postoje mnogi drugi načini za razvoj vještina i stjecanje znanja. Štaviše, u nekim slučajevima su čak i efikasniji od treninga. Osim toga, oni vrlo dobro nadopunjuju potonje, povećavajući njihovu učinkovitost.

samoučenje

Najjednostavnija opcija kada su potrebna nova znanja je samostalno učiti. Za nekoliko minuta na internetu se može pronaći materijal o gotovo svakoj temi - od tehnika hladnog poziva do ubrzanog uzgoja orhideja. I to će biti ne samo detaljni pisani priručnici, već i video zapisi.

Nadzor specijaliste

Ako je u blizini osoba koja ima pravu vještinu, onda to može biti odlična vizualna pomoć, a 100% praktična. Sagledati postupke kolege u radnom okruženju, dobiti objašnjenje i savjet, pokušati nešto učiniti zajedno - tako se profesionalac, čak i bez talenta za podučavanje, pretvara u mentora.

Da li kompanija ima stručnjaka? A ako „zatražite“ praksu kod eksternog, možda čak i besplatno ili za simboličan novac.

Analiza rada studenata

Posjedovanje pravih vještina također je od velike pomoći u procjeni napretka i postavljanju smjera. dalji razvoj. Posmatrajući i razlažući rad „učenika“ po policama, on mu čini neprocenjivu uslugu: ukazuje na greške, kako da ih ispravi i deli „čipove“.

Ako se rad ne može direktno posmatrati, onda se audio i video snimci mogu koristiti za analizu. Ponekad je verbalni opis dovoljan da dobijete vrijednu povratnu informaciju: poput „Uradio sam ovo, ovo je izašlo, onda sam uradio ovo“.

Siguran sam da je svaki specijalista koji radi sa ljudima kvalifikovan Povratne informacije potrebno redovno, najmanje jednom u šest mjeseci.

Takve povratne informacije su posebno važne nakon treninga, samostalnog učenja ili učenja iz iskustva. Vrlo je teško gledati na sebe izvana, zbog čega se često čini da sve radimo kako treba, po tehnologiji, iako nam zapravo nedostaje mnogo neočiglednih, ali značajnih detalja.

V aktivna prodaja ovo je toliko važno da je praksa “dvostrukih posjeta”, odnosno pratnje na terenu, postala gotovo neizostavna, kada se mentor sa prodajnim predstavnikom šalje na punktove radi analize rada početnika.

Razvoj tokom rada

Na treningu, prilikom samostalnog proučavanja gradiva, prilikom usvajanja iskustva ili dobijanja povratnih informacija, osoba stiče informacije ne toliko za razmišljanje, koliko za primjenu. Algoritmi, efikasne tehnike, "čipovi" - sve to treba uvesti u svoj rad.

Da bismo to učinili, potrebno je odrediti koje radne situacije će nam omogućiti da razvijemo svaku od vještina i kako.

Na primjer, pročitali smo materijal o upravljanju vremenom i odlučili razraditi prioritizaciju prema Eisenhowerovoj matrici.

To ćemo raditi, prvo, na kraju svakog radnog dana, a drugo, svaki put kada stigne novi zadatak.

Kako tačno: napravite (dopunite) listu zadataka, obojite ih prema kvadratima Ajzenhauerove matrice, a tokom dana prvo radite zadatke iz prvog kvadrata, zatim „odreske“ iz drugog i tako dalje.

Razvoj na poslu je praktično jedini način za razvijanje vještina, i u tome je učinkovitiji od obuke. Njegova pogodnost je u tome što za razvoj vještina nisu potrebni nikakvi resursi, osim za radne situacije.

Ali šta ako ove situacije ne postoje? Na primjer, kako stručnjak za fond talenata može razviti vještine vođenja? Uostalom, on, najvjerovatnije, još ne mora nekoga voditi!

"Specijalni projekti"

Možete kreirati druge radne situacije! To su zadaci koji prevazilaze uobičajene dužnosti, kao što su:

da biste razvili liderske kvalitete, morate nekome biti mentor ili vođa radna grupa projekat;

razvijanje pregovaračkih vještina - susret s novim, složenijim tipom klijenata (na primjer, sa prvim osobama);

razviti prezentacijske vještine - pripremiti i provesti mali trening na ovu temu za kolege.

Razvojni plan

Definiramo razvojne ciljeve

Sistemski razvojni plan počinje razvojnim ciljevima koji identifikuju situacije u kojima učinak treba poboljšati; postaviti pravac za poboljšanje; motivisati zaposlenog.

Postoje dva glavna pristupa postavljanju razvojnih ciljeva.

Postizanje pokazatelja učinka, na primjer:

• Izvršite plan prodaje opreme za maj za 100%.

  Dođite do prosječne veličine predviđenih popusta, koja ne prelazi 5% obima prodaje za maj 2015.

Postizanje kvalitativnih promjena u radu, na primjer:

• Naučite koristiti individualni motivacioni pristup svakom podređenom prije 1. septembra 2015.

Svaki pristup ima svoje prednosti. U slučaju prvog, razvoj je lakše kontrolirati, a drugi vam ne dopušta da zaboravite na njegovu suštinu.

Važno je da se zaposlenima “proda” sav posao sa razvojnim planom kako bi shvatio zašto mu je sve to potrebno i zašto tako treba da se ponaša. Takvo razumijevanje povećava inicijativu i odgovornost zaposlenog, spašava njegovog menadžera od potrebe za "edukativnim razgovorima" i pretjeranom kontrolom.

Dakle, alati i ciljevi su definirani, sada trebate napraviti razvojni plan koji ih koristi.

Izrađujemo akcioni plan sa kontrolnim tačkama

Naravno, potrebno je to učiniti zajedno sa zaposlenim kako bi on bio koautor plana, a izabrane radnje bile realne i produktivne sa njegove tačke gledišta.

Za plan za svaki cilj možete koristiti obrazac sljedećeg obrasca.

	Akcije
samoučenje	Pronađite i proučite materijale o rješavanju prigovora na cijene i napravite sažetak metoda.
Usvajanje iskustva	Tri putovanja sa specijalistom Ivanom radi pregovora sa klijentom. Razgovaranje sa Ivanom o rezultatima svakog zajedničkog sastanka. Napravite listu glavnih argumenata koje Ivan koristi za rad s prigovorima na cijene.
Razvoj tokom rada	Koristite samostalno proučene metode (iz sažetka) i Ivanove argumente (sa liste) tokom pregovora sa klijentima.
Povratne informacije	U dvostrukoj posjeti da dobijem povratnu informaciju od supervizora o mom radu sa prigovorima na cijenu.	(najmanje 2 puta)

Pratite napredak i nastavite dalje

Povremeno, kao što je jednom mjesečno, sastajajte se sa zaposlenim kako biste razgovarali o napretku, poboljšali plan i postavili nove razvojne ciljeve.

Ovakav pristup uči zaposlenika da bude odgovoran za svoj razvoj i daje bolje rezultate od epizodne obuke.

Opis prezentacije Individualni razvojni plan kao alat za upravljanje razvojem zaposlenog na slajdovima

Individualni plan razvoja zaposlenih (IDP) je dokument koji sadrži ciljeve i program razvoja zaposlenog, njegovog stručnog i poslovne kvalitete. IPR je neophodan za kontrolu i uzimanje u obzir mjera za razvoj svakog pojedinačnog zaposlenog u kompaniji, na primjer, kao dio sistema procjene osoblja ili projekta za razvoj kadrovske rezerve. Implementacija IPR je pokazatelj efikasnosti rada samog zaposlenog, njegovog menadžera i sistema obuke i razvoja osoblja organizacije u cjelini.

Individualni plan razvoja pomaže u postizanju nekoliko ciljeva. Omogućava zaposleniku da se razvija svrsishodnije i sistematičnije specifične ciljeve o razvoju, naznačujući vrijeme i faze razvoja Koordinira radne ciljeve i razvojne ciljeve IRL ukazuje na specifične profesionalni ciljevi u kojem rezultiraju razvojne aktivnosti Pruža mogućnost kontrole i samokontrole razvoja IRL ukazuje na kriterijume za procjenu postizanja svakog razvojnog cilja Općenito i specifične ideje o samorazvoju do nivoa konkretnih akcija IDP ukazuje na specifične akcije koje je potrebno preduzeti da bi se postigli razvojni ciljevi Omogućava vam da analizirate svoje snage i slabosti IPR ukazuje na procjenu ostvarenosti ciljeva, kao i na razloge i faktore koji su uticali na postizanje/nepostizanje ciljeva

Individualni razvojni plan je koristan za zaposlenog u tome što: Omogućava vam da se na vreme pripremite za nadolazeće promene, nove projekte, novu poziciju. IRL povezuje razvojne aktivnosti sa konačnim nivoom kompetencija Pomaže samoorganizaciji Imajući IEP, lakše je uključiti događaje i akcije u naše životne i radne planove koji će pomoći menadžeru da postigne razvojne ciljeve Pomaže u određivanju prioriteta i stavljanju naglaska u obuku i razvoj velike organizacije Po pravilu se provodi mnogo razvojnih aktivnosti, a zaposleni nisu uvijek svjesni zašto im je potrebna ova ili ona obuka. IPR rješava ovaj problem

Faze sastavljanja IPR 1. Pripremna faza Zaposleni proučava izveštaj o rezultatima procene (ako je sprovedena), prima i proučava preporuke za razvoj od menadžera, samostalno određuje razvojne prioritete, po potrebi se konsultuje sa konsultantom (eksternim ili internim, često u ulozi menadžera). konsultanta obavlja specijalista za obuku i razvoj) 2. Izrada IPR-a Zaposleni popunjava tabelu sa svojim razvojnim prioritetima i mapom razvojnih radnji, gde jasno ukazuje kako i kada će razviti potrebne veštine kod rukovodioca i predstavnik HR odjela

Kriterijumi za kvalitetan IRL Logika i konzistentnost Treba postojati kontinuitet između razvojnih akcija, primenjivati ​​metode po principu „od jednostavnog ka složenom“ Orijentacija ka razvojnom cilju Treba biti jasno kako svaka od razvojnih akcija doprinosi razvoju određene veštine navedene u razvojnom cilju Određenost radnji u vremenu Za svaku od aktivnosti treba odrediti ili konkretan rok za njenu realizaciju ili učestalost razvojnih radnji Realno Plan treba da uzme u obzir opterećenje zaposlenog

Struktura informacija o intelektualnoj svojini o zaposlenom Ovaj paragraf navodi parametre kao što su: puno ime; pozicija; podjela; položaj glave; period planiranja Profesionalni zadaci U ovom stavu su navedeni profesionalni zadaci sa kojima se zaposleni suočavaju. Preporuke za razvoj Ovaj stav sadrži: preporuke za razvoj korporativnih kompetencija i poslovnih kvaliteta date nakon procjene kompetencija zaposlenog; preporuke za razvoj profesionalne kompetencije- vještine, znanja i vještine, napravljene tokom intervjua sa rukovodiocima zaposlenika. Razvojni ciljevi U ovom stavu su fiksirani specifični razvojni ciljevi, koji označavaju: vrijeme postizanja ciljeva; razvojne metode; razvojne akcije Rezultati implementacije IWP-a U ovom stavu se ukazuje na ocjenu zaposlenika ostvarenosti razvojnih ciljeva, naznačujući: samoprocjenu menadžerske ocjene komentara menadžera

Rad sa IPR-om Izrađuje se individualni razvojni plan uzimajući u obzir izglede za dalji razvoj karijere zaposlenog u kompaniji. Dakle individualni plan razvoj u svom punom obliku može postati individualni plan karijere (IPC, karijerna karta). Da bi se to postiglo, mora dodatno sadržavati: podatke o mogućim kretanjima zaposlenika unutar kompanije; informacije o poziciji koju treba popuniti; informacije o ciljevima zaposlenog u pogledu karijere i profesionalnog razvoja; druge informacije potrebne za planiranje karijere zaposlenog. IPR se izrađuje za zaposlenog na period od najmanje 1 godine, individualni plan karijere - na 5 godina.

IPC sastavlja rukovodilac ili mentor zaposlenog tokom posebnog individualnog razgovora sa njim („razgovor o razvoju“ ili „razgovor o karijeri“). Zaposleni mora aktivno učestvovati u izradi plana svog razvoja, govoriti o svojim potrebama, očekivanjima u karijeri, mogućnostima da se razvija u jednom ili onom pravcu, itd. Dakle, tokom takvog razgovora moraju se postaviti sljedeća pitanja: dugoročni ciljevi zaposlenog; kratkoročni ciljevi zaposlenika; ciljevi vezani za izgradnju poslovne karijere; očekivanja od poslovne karijere u kompaniji; mogućnosti zaposlenih; zabrinutosti zaposlenih.

INDIVIDUALNI RAZVOJNI PLAN Odeljak 1 - PODACI O ZAPOSLENOM Ime Ivanov Aleksandar Ivanovič Funkcija Šef XXX Odeljenja za izgradnju komunikacija Datum rođenja 22.02.1962. Puno ime i prezime rukovodioca Aleksandar Petrovič Petrov Funkcija šefa XXXXXXXXXXXX Planski period Septembar 2010. - Kontakt telefon i e-mail — 8 - ​​916 -325 -XX-XX; Ivanov@rzd. en

Odjeljak 2 – CILJEVI Ključni radni zadaci: U ovom dijelu morate navesti prioritetne oblasti vaše aktivnosti (kako trenutne tako i buduće, koje dovode do značajnog rezultata 1. Do septembra 2011. godine razviti i implementirati sisteme upravljanja kvalitetom u Direkciji. 2. 3.

Odjeljak 3 - PREPORUKE ZA RAZVOJ Preporuke na osnovu rezultata ocjenjivanja: kompetencije, vještine, znanja, vještine koje se preporučuju za razvoj na osnovu rezultata procjene Preporuke vašeg supervizora i drugih izvora informacija: kompetencije, vještine, znanja, vještine Razvijte sistemsko razmišljanje i vještine kompleksna analiza informacije. Posebnu pažnju posvetite planiranju i sprovođenju međukontrole. Razviti vještine upravljanja projektima Prilikom donošenja odluka, više pažnje posvetite analizi ekonomske komponente procesa. Pokažite veliku inicijativu, potražite nove mogućnosti/pristupe za optimizaciju učinka posla

Odjeljak 4 - RAZVOJNI CILJEVI Prioritetne oblasti za razvoj 1: U ovom dijelu potrebno je naznačiti prioritetnu vještinu ili sposobnost za razvoj, pri odabiru obratiti pažnju na konzistentnost ovog odjeljka sa ključnim radnim zadacima do (mjesec/kvart, god. ) razviti vještinu/učiti (vještinu/sposobnost) Do 1. septembra 2011. godine razviti vještine raspodjele odgovornosti i ovlaštenja na način da se ima više vremena za identifikaciju strateških faktora uspjeha u aktivnostima jedinica Kriterijumi za postizanje cilj : U ovom pasusu potrebno je naznačiti kriterijume po kojima ćete shvatiti da je cilj ostvaren – oni moraju biti konkretni i mjerljivi.U odnosu na septembar 2010. godine, udio radnog vremena utrošenog na identifikaciju strateških faktora uspjeha u jedinica u aktivnostima jedinica povećana za 2 puta. Dio ovlasti prebačen na podređene

Metode razvoja Razvijanje radnji Uslovi Izvođenje (+; ± ; -) Samoučenje - analiza dosadašnjeg iskustva, samostalno traženje efikasnijih oblika rada, čitanje specijalna literatura Pročitajte najmanje 3 članka iz knjige Mjerenje performansi kompanije (3. izdanje, Alpina, 2009, Klasična serija Harvard Business Recenzija"), napišite najvažnije i zanimljive ideje Oktobar 2010. Treninzi i seminari - kratkoročna intenzivna obuka za razvoj vještina (uključujući učenje na daljinu) razgovor sa kolegama, podređenim, menadžerom, trenerom o njihovom radu u smislu razvijene vještine/vještine Najmanje 3 puta zatražiti povratnu informaciju od dva njihovi podređeni: „Koliko jasno opisujem sliku željene budućnosti kada postavljam dugoročne ciljeve? Koliko sam efikasan u davanju povratnih informacija u ocjenjivanju učinka mojih podređenih? Šta bi se moglo poboljšati? » Do februara 2011

Učenje iz iskustva drugih - posmatranje osobe koja ima datu vještinu/vještinu je visoko razvijeno; razgovor o svom iskustvu sa njim/njom Razvojni projekti, stažiranje - učešće u projektu ili privremeni raspored na poziciju koja zahteva viši nivo razvoja odabrane veštine/veštine Razvoj na radnom mestu - specifični zadaci iz svakodnevnog rada koji doprinose razvoj odabrane veštine/veštine Upoznavanje sa mesečnim izveštajima odeljenja, za analizu izmerenih pokazatelja: „Kako su oni povezani sa strateški ciljevi direkcije i kompanije? Jesu li dovoljne? Koje su još promjene u sistemu upravljanja učinkom potrebne? » Do juna 2011

Prioritetne razvojne oblasti 2: U ovom paragrafu naznačite prioritetnu vještinu ili sposobnost za razvoj, pri odabiru obratite pažnju na konzistentnost ovog odjeljka sa ključnim radnim zadacima, godina) razvijati vještinu/učiti (vještinu/vještinu) Do 1. septembra , 2011, razvijati vještine planiranja razvoja kadrova i pružanja motivirajuće povratne informacije na način da se poveća želja zaposlenih u jedinici da analiziraju dugoročne posljedice svojih odluka Kriterijumi za postizanje cilja: moraju naznačiti kriterijume po kojima ćete shvatiti da je cilj postignut – moraju biti konkretni i mjerljivi.Direktni podređeni su izradili individualne planove razvoja i ispunili ih najmanje 80%. U odnosu na septembar 2010. godine, direktni izvještaji dobijaju povratne informacije 2 puta češće

Metode razvoja Razvojne aktivnosti Vremenski izvođenje (+; ± ; -) Samoučenje - analiza dosadašnjeg iskustva, samostalno traženje efikasnijih oblika rada, čitanje specijalne literature Pročitajte knjigu Johna Maxwella "Mentorstvo 101", napišite najvažnije i najzanimljivije ideje, kao i utvrditi mogućnosti za njihovo korištenje u svom radu Decembar 2010. Treninzi i seminari - kratkoročna intenzivna obuka o vještini/vještini odabranoj za razvoj (uključujući učenje na daljinu) Završiti obuku „Najbolje svjetske prakse u obuci i razvoju zaposleni" Prema rasporedu CG Povratne informacije - razgovor sa kolegama, podređenim, menadžerom, trenerom njihovog rada u smislu vještine/vještine koja se razvija Najmanje 2 puta, zatražite povratnu informaciju od 2-3 njihova podređena: „Kako da li tačno vidim snage i područja razvoja drugih ljudi? » ; „Da li povratne informacije koje dajem pomažu u poboljšanju rezultata? » Do aprila 2011

učenje iz iskustva drugih - posmatranje osobe koja ima datu vještinu/vještinu je visoko razvijeno; razgovarajte o svom iskustvu s njim/njom Razgovarajte sa 3-5 lidera na njihovom nivou koji mogu poslužiti kao primjer u oblasti razvoja zaposlenih, šta rade da identifikuju snage i razvojne oblasti drugih ljudi, šta rade da razviju svoje podređene . Utvrdite koje se slične radnje mogu poduzeti za razvoj trenutnih podređenih Do maja 2011. Razvojni projekti, stažiranje - učešće u projektu ili privremeni raspored na poziciju koja zahtijeva viši nivo razvoja odabrane vještine/vještine Razvoj na radnom mjestu - specifični zadaci iz svakodnevnom radu, koji doprinose razvoju odabrane vještine/vještine. Na osnovu rezultata sastanaka, najmanje jednom mjesečno, sa pojedinim podređenim se razmišlja o najhitnijim i najkontroverznijim pitanjima kako bi se razvila sposobnost podređenih da uče iz iskustva prijatelj Jednom mesečno

Datum završetka: 10. septembar 2010. Potpis radnika: Potpis menadžera: Potpis konsultanta za IEP: Odjeljak 5 - IEP REZULTATI

Odjeljak 5 - REZULTATI IWP-a Razvojni ciljevi (kopija iz plana) Samoprocjena (podvučeno) Ocjena supervizora Komentari supervizora 1. Nije postignuto Djelimično postignuto U potpunosti ostvareno 2. Nije postignuto Djelimično postignuto Potpuno ostvareno Datum završetka: 10. septembar 2011. godine Potpis supervizora: Nadzornik potpis : Potpis konsultanta za intelektualnu svojinu.

Individualni plan razvoja zaposlenih je program mera koje imaju za cilj povećanje efikasnosti zaposlenih i profesionalni razvoj u kompaniji.

Formiranje ličnog "rasporeda" - strateški važna tačka. Specijalista ima jasnu ideju o izgradnji svoje karijere, što je očigledan podsticaj. Za organizaciju, ovo je formiranje pula lojalnih i dostojnih kadrova. Portal Rabota.ru odlučio je da sazna kako se sastavljaju programi lične karijere u kompanijama.

Karijerni "vodič" se sastavlja lično za svakog zaposlenog. Individualni plan definiše prioritetne oblasti, strategije i preporuke za razvoj specijaliste. Sadrži preciznu listu radnji. Na primjer, zaposleniku se može preporučiti da pohađa određene obuke i seminare kako bi unaprijedio svoje vještine, proučavao stručnu literaturu, proučavao strani jezici, razvoj specifičnih vještina - na primjer, vođenja poslovni pregovori. Osim toga, karijera može uključivati ​​završetak posebnih zadataka i razvoj bilo kakvih projekata itd.

Individualna karijerna "mapa" ne samo da daje specijalistu ideju o budućim izgledima za rad u kompaniji, već je i odličan poticaj za kvalitetne performanse obaveze na poslu i za napredovanje u karijeri.

Stručnjaci za tržište rada ispričali su portalu Rabota.ru o svom iskustvu u izradi individualnog plana razvoja, o metodologiji za njegovo formiranje, o tome šta može sadržavati lični „vodič“ i što je najvažnije, šta zaposlenik može dobiti postizanjem svojih ciljeva ?

Slučaj 1. LANIT

Ekaterina Chebysheva, zamjenica direktora Odjela za konsalting menadžmenta,
Sektor za sisteme upravljanja i konsalting, kompanija LANIT:

„Individualni razvojni plan je dokument koji odražava glavne zadatke i aktivnosti
vezano za profesionalni i lični razvoj zaposlenog u određenom vremenskom periodu.

Obično plan razvoja sastavlja menadžer, stručnjak za ljudske resurse ili sam zaposleni kako bi se postigli određeni ciljevi. Na primjer:

- priprema za rad na novoj poziciji;
- ispunjavanje novih obaveza;
- razvoj vještina neophodnih za poboljšanje efikasnosti rada na poziciji;
— osiguravanje zamjenjivosti zaposlenih, univerzalnosti znanja i vještina;
— priprema kadrovske rezerve itd.

Razvojni plan se može formirati kao dokument politike ako je, na primjer, učinak zaposlenog slab zbog nedostatka znanja ili iskustva. U tom slučaju plan aktivnosti obuke i razvoja sastavlja rukovodilac ili kadrovski stručnjak, a zaposleni je dužan da ih završi u predviđenom roku. Takođe, plan se može izraditi kao dokument o kojem se dogovaraju zaposleni i resorni rukovodilac, a uzeti u obzir ne samo zahtjeve i očekivanja poslodavca za stručno usavršavanje, već i mišljenje i želje zaposlenog na terenu. profesionalnog razvoja.

U ovom slučaju, izrada plana razvoja obično je dio procedure za redovno ocjenjivanje učinka i kvalifikacija zaposlenog. Na sesiji povratnih informacija tokom sumiranja rezultata za određeni period, menadžer i zaposleni razgovaraju o rezultatima rada i zajednički identifikuju oblasti i pravce razvoja specijaliste, uzimajući u obzir prednosti i aspekte koji zahtevaju razvoj, kao i kao izgledi za karijeru zaposlenog u kompaniji.

Individualni plan razvoja, po pravilu, sadrži listu razvojnih aktivnosti. U zavisnosti od oblasti delatnosti kompanije, ova lista može biti veoma raznolika i, između ostalog, može uključivati:

— obuka (u kompaniji i eksterno);
- samoobrazovanje;
— učešće u projektima u kojima zaposleni može steći dragocjeno iskustvo;
- rotacija poslova;
- mentorstvo;
- mentorstvo i koučing;
- pripravnički staž;
— obavljanje dodatnih zadataka, uloga, zadataka;
- Polaganje sertifikata.

Razvojni planovi obično ne uključuju zadatke koji se odnose na postizanje određenih KPI ili ciljeva. Oni su dio planova efikasnosti. Ali postoje situacije kada su zadaci za razvoj zaposlenog dio ciljeva njegovog rada u smislu efikasnosti.

U LANIT-u se planovi razvoja formiraju uzimajući u obzir rezultate procene zaposlenih po kompetencijama (korporativnim i tehničkim) i rezultate procene radne efikasnosti. Planovi razvoja za početnike su šest mjeseci, za iskusnije - godinu dana. Menadžer i zaposleni zajedno odlučuju koja znanja i vještine su zaposleniku potrebna da pređe u sljedeću fazu karijere (zahtjevi za svaku fazu su formalizirani). Menadžer takođe objašnjava koji su stručnjaci u kojim oblastima kompaniji potrebni za dalji razvoj. Takođe se govori o dostignućima i snagama zaposlenog, kako najbolje razviti svoje talente, u kojim oblastima može u potpunosti da realizuje svoj potencijal. At pravilnu organizaciju ovakvi sastanci omogućavaju motivisanje zaposlenog da unapredi svoje veštine i radnu efikasnost i donose velike koristi.

Podređeni i menadžer imaju priliku da uspostave punu i redovnu povratnu informaciju i utvrde profesionalne i karijerne izglede zaposlenog u kompaniji. Rezultat se ogleda u razvojnom planu u vidu liste konkretnih mjera koje je potrebno poduzeti da bi se postigli ciljevi. Za održavanje razvojnih planova, LANIT koristi specijaliziranu softversko rješenje ET Web Enterprise. Ovaj sistem takođe organizuje računovodstvo i odobravanje prijava za obuku i sertifikaciju, troškove razvoja svakog specijaliste. Čuva se cjelokupna historija i svi podaci o fazama razvoja zaposlenika.

Razvojni planovi nisu direktno povezani sa materijalnim podsticajima za zaposlene. Specijalisti zainteresovani za profesionalni i karijerni rast imaju priliku da primaju neophodna sredstva i pomoć. U slučajevima kada je razvoj zaposlenih i dobijanje određenih sertifikata važan za kompaniju, zadaci iz razvojnih planova se mogu uključiti u plan efikasnosti i za njihovu realizaciju zaposleni dobijaju bonuse.

Prilikom dirigovanja konačnu ocjenu Menadžer uvijek pazi na ispunjavanje zadataka koji su sadržani u razvojnom planu i na to kako se zaposleni odnosi na unapređenje vlastitih kvalifikacija. Ove informacije mogu uticati na povećanje plata, odluku o prelasku na sljedeći nivo karijere, uključivanje u kadrovska rezerva».

Slučaj 2. Euroset

Pavels Romachins, direktor odjela za razvoj i obuku kadrova,
korporativna kultura Euroset Corporation:

“Dvije ključne misli:

1. Plašite li se da ćete ih obučiti i da će vas ostaviti? Bojte se da ih ne obučite i oni će ostati!

Razvoj vaših (sic!) zaposlenih je koristan u svakom pogledu. A to je u moći zaista moćnih poslovnih timova! Mi u Eurosetu smo ponosni na to koliko oni koji sa nama rade najmanje godinu dana vrijede na tržištu i na brzinu kojom pronalaze posao.

2. Takođe smo ponosni što naši menadžeri „za vlastitu volju„Izuzetno nas rijetko napuštaju, jer je Euroset pravi Univerzitet Moći (UM).

Ako s nekim nismo dobro radili, neka mu je sa srećom na novom mjestu. Ako je neko zakazao, a mi smo iscrpili rok za njegovo "ugrađivanje" u naš sistem za stvaranje moćnih rezultata - neka uspije u drugoj kompaniji.

Individualni razvojni plan je uvijek i direktno povezan sa konceptom kadrovske rezerve. U suštini, ovo je razvojni plan koji zaposleni provode kako bi zauzeli višu (obično rukovodeću) poziciju.

Vrlo rijetko se u zapadnim kompanijama koristi individualni razvojni plan za horizontalne rotacije (tzv. mobilna rezerva), što je važno za maloprodajne kompanije sa razvijenom mrežom poslovnica. Ali! Za nas ovo najvjerovatnije nije relevantno iz više razloga. U Ruskoj Federaciji se ovakva praksa ne poštuje, prvenstveno zbog toga što poslodavci traže zaposlene po principu „sa iskustvom u ovom profilu“. Osim toga Rusko tržište radna snaga je danas i dalje tržište poslodavca, koje može uzeti vanjskog, spremnog za rad zaposlenika, a ne prekvalifikaciju svog, što je za red veličine skuplje. Prekvalifikacija unutar kompanije postala je egzotika iz istih razloga.

Mjesto individualnog razvojnog plana u sistemu obuke kadrovske rezerve: procjena rezerviste - identifikacija razvojnih zona (gap-analiza) - priprema IPR - implementacija IPR - procjena stepena implementacije IPR - preporuke za imenovanje menadžersku poziciju.

Individualni razvojni plan je spisak aktivnosti koje imaju za cilj profesionalni i menadžerski razvoj zaposlenog. Vrste događaja:

- obuka (usmjerena na sticanje novih znanja);
- razvoj (s ciljem poboljšanja njihovog profesionalna oblast);
- jačanje (događaji koji jačaju vještine).

Plan je individualan, jer se zasniva na identifikaciji individualnih (praznina) jaza između nivoa stručnih kompetencija koje zaposleni trenutno ima i onog koji će se od njega tražiti na višoj poziciji.

IPR se sastavlja na osnovu različitih procedura evaluacije, uključujući razgovor između menadžera i samog zaposlenog. U ovom slučaju, sve ovisi o specifičnostima djelatnosti i poziciji koju specijalista zauzima.

U zavisnosti od toga koje ciljeve učenja i razvoja postavljamo, koriste se odgovarajuće metode ocjenjivanja.

Klasični IPR sadrži tri elementa - znanja, vještine i sposobnosti koje bi trebalo da razvije rezervista.

U implementaciji prava intelektualne svojine koristi se najširi set alata. Zavisi kako od rezultata procjene rezerviste, tako i od pozicije za koju ga spremamo.

IPR najčešće uključuje pohađanje internih i eksternih obuka i usavršavanja (cijeli mogući raspon – od prakse u složenijoj oblasti do dobijanje MBA), kao i razni projektni zadaci, najčešće menadžerske prirode.

Odvojeno, elementi pripravničkog staža i stepen složenosti delegiranih ovaj zaposlenik zadataka. U pravilu su za red veličine teže nego inače.

U ovom trenutku, korporacija Euroset je jasno zauzela kurs ka stalnoj obuci određenog broja rezervista za pozicije direktora prodavnica i regionalnih direktora (operativni menadžeri koji upravljaju klasterom prodavnica). To su stotine ljudi širom Rusije, Ukrajine i Bjelorusije.

Ovaj zadatak je najambiciozniji, jer je povezan sa procenom, obukom i razvojem velikog broja zaposlenih.

Individualni razvojni plan za rezerviste uključivaće obavezne kurseve i obuke za rukovođenje, projektni rad povezana sa analizom ekonomskih varijabli u radu radnje, te planom realizacije menadžerskih zadataka koje delegira neposredni rukovodilac.

Priprema rezerviste za višu funkciju traje oko godinu dana, ponekad i manje, u zavisnosti od pozicije za koju ga spremamo. Obučavamo direktore šest mjeseci, regionalne direktore godinu dana. Mnogo toga zavisi od svakog pojedinca. Nekome su dovoljna tri mjeseca da bude spreman za unapređenje, a neko će teško ispuniti deklariranih šest mjeseci ili godinu dana (što nije nužno "kontraindikacija" za imenovanje).

Rezultat uspješno obavljenog IPR-a je preporuka za imenovanje u viši položaj. Ako se rezervista ne može nositi s provedbom individualnog razvojnog plana, može biti izbačen iz kadrovske rezerve ili nastaviti studirati.

Koliki je rizik da će stariji zaposleni "pasti"? Postoji rizik ako se broj rezervista ne planira pravilno. Ako ne budu imenovani u naredna 1-2 mjeseca.

Slučaj 3. BAT Rusija

Anton Gevorkyan, menadžer za obuku i razvoj osoblja, BAT Rusija:

U British American Tobacco Russia, individualni razvojni plan za svakog zaposlenog sastavlja njegov neposredni rukovodilac.

U pravilu, IPR se osmišljava na 1 godinu, ali u nekim slučajevima, na primjer, pri planiranju karijere zaposlenika sa visokim potencijalom, koristi se i dugoročno planiranje - za 3-5 godina. U našoj kompaniji izrada individualnog plana razvoja je obavezna za svakog zaposlenog.

Plan se sastavlja kako bi se utvrdile sve veštine i sposobnosti potrebne za efikasan rad na trenutnoj poziciji, da bi se među njima identifikovale one veštine na koje je potrebno pre svega da se usmeri, kao i veštine koje su neophodne za dalji rast zaposlenog u karijeri. Istovremeno, individualni razvojni plan daje razumijevanje o tome koje će alate stručnjak koristiti da razvije kompetencije koje nedostaju.

"Nagrada" u slučaju uspješne implementacije razvojnog plana će biti povećana efikasnost profesionalna aktivnost zaposlenika, promišljen razvoj karijere, kao i visok nivo samorealizacije i zadovoljstva poslom.

Za izradu individualnog plana razvoja mogu se koristiti sljedeći alati:

- povratne informacije od rukovodioca o rezultatima aktivnosti zaposlenog;
- samoprocjena od strane specijaliste nivoa njihovih kompetencija;
— anketa "360 stepeni";
— testiranje;
— skup vježbi usmjerenih na identifikaciju jakih i nedostajućih vještina i kompetencija. Izvršenost zadataka provjeravaju profesionalni treneri, koji naknadno daju povratne informacije.

Razvojni plan može uključivati ​​sljedeće alate za učenje:

- obuke;
— online učenje(e-učenje);
- coaching i mentorstvo;
- čitanje stručne literature;
- učešće u međufunkcionalnim projektima;
- prisustvovanje konferencijama;
— obuka ostalih zaposlenih;
- razvoj na radnom mjestu, odnosno razvoj određene kompetencije u procesu rada.

Praksa pokazuje da je individualni plan razvoja zaposlenih sastavni element upravljanja i razvoja osoblja u velike kompanije. Ovaj alat podiže profesionalni nivo stručnjaka, što je zauzvrat izuzetno važno ne samo za samog zaposlenika, već i za kompaniju. Visokokvalificirano efikasno osoblje ključ je uspješnog poslovanja.

Individualni razvojni plan(Plan ličnog razvoja, PDP) - akcioni plan za obuku i razvoj zaposlenog, sastavljen na osnovu procjene njegovih kompetencija. Dokument je, u pravilu, formiran u tabelarnom obliku i sadrži:

1. Razvojni ciljevi.
2. Razvojne aktivnosti.
3. Oznaka osoba odgovornih za obavljanje ovih aktivnosti.
4. Datumi događaja.
5. Oznake završetka.

Omogućava vam da upravljate razvojem zaposlenog, učinite ovaj proces planiranim i kontrolisanim, uključenim u opšti kontekst kadrovska politika kompanije. Najčešće se radi u sljedećim situacijama:

1. Zaposlenik je tek primljen, potrebno je pojednostaviti proces njegovog uvođenja u radno mjesto, adaptacije na posao. U ovom slučaju plan razvoja najčešće sadrži skup standardnih aktivnosti koje nisu određene osobinama novozaposlenog, već zahtjevima određene pozicije.
2. Zaposlenik je postavljen na više radno mjesto, potrebno je planirati budući razvoj funkcionalnosti budućeg radnog mjesta. Najčešće ovaj plan je skup aktivnosti za razvoj menadžerskih kompetencija.
3. Zaposleni pokazuje nedovoljno zadovoljavajuće rezultate u radu, potrebno je tački razvijati njegove kompetencije. Razvojni plan se formira na osnovu rezultata sertifikacije odn poslovnu evaluaciju zaposlenika, je skup razvojnih aktivnosti koje se moraju provesti prije recertifikacije ili poslovne evaluacije.
4. Izrada individualnog plana razvoja zaposlenih je deo poslovnog procesa za upravljanje performansama (Performance Management), koji se sprovodi u ovoj kompaniji, sprovodi se na obaveznoj osnovi na godišnjem nivou, a namenjen je usklađivanju razvojnih ciljeva zaposlenih sa razvojem. ciljevi jedinice i kompanije u cjelini. Individualni plan razvoja formira se tokom sastanka zaposlenog sa neposrednim rukovodiocem, tokom kojeg zaposleni dobija povratnu informaciju o efektivnosti svog rada za godinu i ostvarenosti prethodnih razvojnih ciljeva, u procesu zajedničke rasprave, postavljanja ciljeva za naredna godina je dogovorena. Ovaj događaj po pravilu utiče na rezultate bonusa zaposlenih na osnovu rezultata u protekloj godini, a može uticati i na određivanje principa bonusa u narednoj godini.

Učešće u korporativnim treninzima (obuke, seminari, webinari), učešće u obukama trećih organizacija (kratkoročnih i dugoročnih, od obuka do kurseva prekvalifikacije i MBA), samoobuka (npr. samostalan rad sa literaturom), realizacija zadataka koje delegira rukovodilac, učešće u projektima, učešće na događajima za razmenu iskustava, prakse, mentorstvo, različite forme primanje mentorstva. Odgovorne osobe za sprovođenje ovih događaja mogu biti sam zaposleni, njegov neposredni rukovodilac, rukovodilac njegovog rukovodioca, zaposleni u kadrovskoj službi, zaposleni sa statusom internog mentora, vodeći stručnjaci iz drugih službi itd.

U nekim kompanijama plan razvoja zaposlenih se pretvara u formalni dokument koji se ne ažurira i ne odražava realno stanje sa stepenom razvoja zaposlenog. Individualni razvojni plan će biti efikasan samo ako je interno prihvaćen od strane zaposlenog, podržan od strane njegovog okruženja i korporativne kulture kompanije:

1. Zaposleni ima motivaciju za profesionalni razvoj.
2. Plan razvoja se sastavlja zajedno sa zaposlenim, zaposleni potvrđuje podatke o svom trenutnom stepenu razvoja, prihvata razvojne ciljeve, aktivnosti i rokove.
3. Ciljevi, aktivnosti i rokovi odgovaraju neposrednom razvojnom potencijalu zaposlenog.
4. Zaposleni ima mogućnost da prati rezultate razvojnog plana.
5. Profesionalni razvoj podržava neposredni rukovodilac, zaposleni dobija psihološku podršku i mentorstvo sa njegove strane. Ako je zaposlenik rezervista, tada se delegiranje rukovodećih funkcija vrši na njegovu adresu.
6. Profesionalni razvoj je podržan korporativnom kulturom kompanije.
7. Rad prema planu razvoja formira motivaciju zaposlenog za profesionalni razvoj i rad u kompaniji.

Za FMCG kompanije, po pravilu, to je tipično korporativne kulture, što uključuje vrijednost profesionalnog razvoja, čak i ako to nije dokumentirano na zvaničnom nivou. To je zbog visokog tempa razvoja, opšte dinamike promjena, tipične za većinu kompanija u ovoj oblasti. S tim u vezi, izrada individualnih razvojnih planova za zaposlene – od resornih do viših menadžera – je raširena praksa u FMCG kompanijama.

... Predstavnik prodaje jedne od firmi došao je do zaključka da je prerastao svoju poziciju. Dobio je sastanak sa izvršnim direktorom i direktno mu je to rekao. Na sastanku smo dogovorili izradu individualnog plana razvoja za ovog prodajnog predstavnika za kvartal, koji podrazumijeva razvoj kako menadžerskih tako i prodajnih kompetencija. Kriterijum za dovoljan razvoj trgovačkih kompetencija bila je ispunjenost zadatka ostvarivanja 80% aktivnosti baze klijenata na najudaljenijoj i najzaostalijoj regionalnoj teritoriji. Tri mjeseca kasnije, obojica su ispunili svoje dogovore: Predstavnik prodaje završen rad na individualnom razvojnom planu, uključujući postizanje potrebnog indikatora aktivne baze klijenata, i generalni direktor pronašao za njega poziciju supervizora, uprkos činjenici da u tom trenutku u kompaniji nije bilo upražnjenih menadžerskih pozicija.

Interes perspektivni zaposlenici, moguće je povećati njihovu motivaciju i lojalnost ako mogu ostvariti svoju potrebu za samorazvojom, ako imaju jasnu predstavu o mogućnostima svog karijernog rasta. Da bi se to postiglo, kompanija razvija individualne razvojne planove za zaposlene, za čiju implementaciju su zainteresirani i sami zaposleni i organizacija..

Članak se bavi sljedećim pitanjima:

1. Zašto su potrebni individualni razvojni planovi zaposlenih?
2. Šta sadrži individualni razvojni plan;
3. Kako se sastavlja individualni plan razvoja zaposlenih i kakva je njegova struktura.

Šta je individualni plan razvoja zaposlenih

Individualni razvojni plan izrađen za određenog zaposlenika je lista aktivnosti obuke koje imaju za cilj stjecanje novih i proširenje postojećih kompetencija koje mu pružaju Profesionalni razvoj i napredovanje u karijeri unutar kompanije. Takav razvojni program se sastavlja uzimajući u obzir kako potrebe samog zaposlenog, tako i potrebe kompanije, pa njegova implementacija donosi korist i zaposleniku i kompaniji. Za zaposlenog je individualni razvojni plan jedan od faktora nematerijalna motivacija, omogućavajući vam da imate jasnu predstavu o svakoj fazi razvoja karijere i mjerama koje je potrebno poduzeti da biste je postigli. U kojoj mjeri je zaposlenik zainteresiran za implementaciju ovog plana, koliko efikasno ispunjava primljene preporuke, može poslužiti i kao faktor materijalnog stimulisanja prilikom prikupljanja bonusa ili planiranja njegovog daljeg karijernog rasta. Kompanija kroz implementaciju individualnih razvojnih planova povećava lojalnost i profesionalna kvalifikacija njihovi zaposlenici, kvalitet njihovog rada, konkurentnost proizvoda i usluga koje se pružaju.

Individualni razvojni plan je, zapravo, plan karijere sastavljen uzimajući u obzir karakteristične profesionalne i lične kvalitete zaposlenog. Definiše prioritetne oblasti i strategiju njegovog razvoja, daje preporuke u skladu sa kojima će se moći sistematski penjati na korporativnoj lestvici. Ove preporuke su specifične, mogu sadržati spisak tematskih obuka i seminara koje će zaposleni morati da prođe; spisak vještina koje treba razviti. Plan može uključivati ​​i povećanje nivoa postojećeg znanja, kao i implementaciju posebnih projekata i zadataka koji vam omogućavaju da dobijete objektivnu procjenu kvalifikacija u svakoj fazi.

Šta treba da sadrži primjer individualnog razvojnog plana za zaposlenog?

Aktivnosti koje sadrže primjer individualnog razvojnog plana za zaposlenog dijele se na obuku, razvoj i jačanje. Plan karijere može uključivati:

1. eksterna i interna obuka sa ili bez prekida rada;
2. samoobrazovanje;
3. učešće u novim projektima u cilju sticanja dodatnih vještina i iskustva;
4. horizontalna obuka i rotacija;
5. obuka sa trenerom ili mentorom;
6. pomoć i stažiranje;
7. samostalno obavljanje dodatnih poslova i zadataka;
8. certificiranje kroz metode ocjenjivanja koje se biraju u zavisnosti od ciljeva učenja.

Individualni plan razvoja zaposlenih radi ostvarivanja određenih ciljeva izrađuje neposredni rukovodilac, HR menadžer ili sam zaposleni na osnovu postupaka i metoda ocjenjivanja. Neophodan je ako se planira premještaj uposlenika nova pozicija ili ga proširiti službene dužnosti, ukoliko trebate povećati efikasnost rada na svom radnom mjestu, osigurajte zamjenjivost zaposlenih.

O tome kako zadržati vrijedne i perspektivne zaposlenike uz pomoć dobro izgrađenog sistema upravljanja govorili smo u članku.

Najčešće obuku prema individualnim planovima provode zaposleni uključeni u kadrovsku rezervu preduzeća. Za novozaposlene je preporučljivo izraditi individualne razvojne planove na šest mjeseci, za ostale - godišnje. Planovi razvoja zaposlenih sa visokim potencijalom mogu se izraditi za period od tri do pet godina.

U Pravilniku o obuci kadrova koji se mora izraditi u preduzeću, odnosno u opisi poslova treba formalizirati zahtjeve za svaki korak na ljestvici karijere. Jasno formulisani kriterijumi evaluacije pružaju mogućnost kontrole i samokontrole u svakoj fazi razvoja. Na osnovu ovih kriterijuma i potreba kompanije za stručnjacima, menadžer i zaposleni moraju zajednički da utvrde koja stručna znanja i veštine, koje kompetencije zaposleni treba da stekne i razvije. Ova povratna informacija vam omogućava da uzmete u obzir snage i slabosti zaposlenika i napravite plan koji mu na optimalan način omogućava da ostvari svoj potencijal.

Učenje i kretanje unutar organizacije, čak i ako je horizontalno - dobar način motivisati zaposlene.

Kako napraviti individualni plan razvoja zaposlenih

Individualni plan razvoja zaposlenih se izrađuje u nekoliko faza. Pripremna faza obuhvata procenu postojećeg znanja i veština zaposlenog, definisanje razvojnih prioriteta i izradu preporuka od menadžera ili menadžera za ljudske resurse. Zatim je potrebno sastaviti i popuniti tabelu sa prioritetnim oblastima za razvoj i naznakom aktivnosti neophodnih za postizanje ciljeva. Tabela će također trebati naznačiti načine i vrijeme razvoja potrebnih vještina. Nakon toga, individualni plan se mora usaglasiti sa rukovodiocem ili HR menadžerom, oni ga mogu korigovati i dopuniti, a potom i odobriti.

Prilikom sastavljanja uzorka individualnog razvojnog plana za zaposlenog, mora se voditi računa da razvojne aktivnosti navedene u njemu moraju biti logične i konzistentne, razvoj mora teći po principu „od jednostavnog ka složenom“. Uključivanje aktivnosti u plan treba da bude opravdano tako da bude jasno na koji način će doprineti sticanju određene veštine. Također je potrebno jasno naznačiti vrijeme razvojnih aktivnosti i aktivnosti ili njihovu učestalost.

Univerzalni uzorak individualnog plana razvoja zaposlenih

Po pravilu, individualni razvojni plan ima univerzalnu strukturu. Sadrži podatke o određenom zaposleniku i spisak profesionalnih zadataka s kojima se on suočava. Pored toga, plan treba da sadrži konkretne preporuke koje će mu omogućiti da ostvari svoje ciljeve:

1. razvijati korporativne kompetencije i poslovne kvalitete;
2. razvijati Profesionalne vještine, znanje i vještine.

Plan mora sadržavati stavku "Razvojni ciljevi", mora biti sastavljen u obliku tabele. Prva kolona sadrži listu konkretnih ciljeva, ostali označavaju vrijeme njihovog postizanja, korištene metode ili razvojne akcije. Plan treba da sadrži i stavku "Rezultati implementacije". Ovom stavkom se ocenjuje kako je zaposleni uspeo da ostvari zadatke koji su mu dodeljeni. Može sadržavati i samoocjenu zaposlenog i ocjenu rukovodioca ili menadžera razvoja, kao i potrebne komentare i zaključke.

Prilikom odlučivanja kako izraditi individualni razvojni plan, treba imati na umu da danas u tu svrhu možete koristiti specijalizirane softverskih proizvoda ili pojedinačnih modula univerzalnog softvera, koja takođe organizuje registraciju i odobravanje prijava za obuku i sertifikaciju, obračunava troškove razvoja svakog zaposlenog ili člana kadrovske rezerve.