Çfarë kriteresh dhe kërkesash duhet të plotësojë një pagë e mirë, një sistem i mirë shpërblimi, duke marrë parasysh këndvështrimet e drejtuesve dhe të vartësve? Disa nga këta komponentë janë stimuj për punonjësit, të tjerë garantojnë stabilitetin dhe besueshmërinë e të ardhurave dhe të tjerë mund të ndihmojnë kompaninë të kontrollojë kostot e shpërndarjes. Rregullimi i këtyre kritereve mund të jetë një udhëzues i vlefshëm për një menaxher shitjesh, edhe pse ato nuk janë absolute.

Qëllimet e pagave mund të jenë shumë të ndryshme, ndonjëherë diametralisht të kundërta, kur shikohen nga këndvështrimi i kompanisë, nga njëra anë, dhe nga ana tjetër - nga këndvështrimi i punonjësve.

Le të hedhim një vështrim më të afërt se cilat kritere dhe kërkesa duhet të plotësojë një pagë e mirë, një sistem i mirë shpërblimi, duke marrë parasysh këndvështrimet e drejtuesve dhe vartësve. Rregullimi i këtyre kritereve mund të jetë një udhëzues i vlefshëm për një menaxher shitjesh, edhe pse ato nuk janë absolute.

Pra, një sistem i mirë pagat duhet:

1. Motivoni shitësit. Sistemi i shpërblimit duhet të kryejë funksionin e stimulimit të personelit të shitjeve. Ai duhet të inkurajojë shitësit të përmbushin ose tejkalojnë objektivat.

2. Monitoroni aktivitetet përfaqësuesit e shitjeve... Një sistem efektiv pagese duhet të veprojë si një mbikëqyrës i padukshëm i përfaqësuesve të shitjeve, duke i lejuar menaxhmentit të menaxhojë më mirë aktivitetet e personelit të shitjeve. Sistemi i shpërblimit duhet të sigurojë stimuj që janë mjaft fleksibël për të kompensuar përpjekjet e bëra për të përmbushur detyra të ndryshme si shitësit misionarë me kohë të plotë.

3. Motivoni për t'i trajtuar klientët në mënyrë korrekte. Sot kompanitë kanë filluar të konkurrojnë gjithnjë e më saktë në fushën e shërbimeve. Një sistem i mirë pagash është një nga faktorët në motivimin e shitësve për të punuar në mënyrë korrekte me klientët, duke siguruar kështu kënaqësinë e tyre më të madhe. Me fjalë të tjera, nëse gjatë përcaktimit të vlerës së pagave, vëmendje i kushtohet vetëm vëllimeve, atëherë humbjet në cilësinë e shërbimit do të jenë të pashmangshme.

4. Jini mjaft të mirë për të tërhequr dhe mbajtur punonjës kompetentë. Një sistem efektiv pagese është një nga mjetet më të besueshme që përdoret për të ndërtuar një forcë shitjesh shumë të kualifikuar. Sepse ju lejon jo vetëm të mbani goditjet më të mira, por edhe për të tërhequr punonjës të rinj në kompani me cilësi të vlefshme, njohuri.

5. Jepini punonjësit mundësinë të dijë paraprakisht se sa varet paga nga përpjekjet e tij dhe sa mund të fitojë. Punonjësi duhet të jetë i vetëdijshëm për të gjitha kërkesat për punën e tij dhe për të gjitha rregullat që rregullojnë shpërblimin e tij. Kjo është, sa dhe për çfarë ai merr. Përndryshe, ai do të punojë në përputhje me idetë e veta subjektive për qëllimet e punës së tij dhe mirësjelljen e udhëheqjes së tij në vlerësimin e punës së tij. Dhe kjo, nga ana tjetër, çon në të paktën një mospërputhje midis qëllimeve të punonjësit dhe ndërmarrjes. Është pikërisht informimi i punonjësve për kriteret e shpërblimit për punën e tyre që ndihmon për të shmangur probleme të tilla.

6. Përmbushni pritshmëritë e punonjësit për sa i përket kohës. Është e nevojshme të shkurtohet sa më shumë koha ndërmjet marrjes së rezultatit dhe pagesës së bonusit. Për shembull, shpërblimet për arritjen e rezultateve që merren gjatë një muaji, për aq sa është e mundur, duhet të paguhen në fund të atij muaji. Kjo do të thotë, ju e bëtë punën tuaj - merrni paratë që fitoni. Një lugë e mirë darke. Por rezultatet e aktiviteteve të disa punëtorëve mund të përcaktohen vetëm pas një periudhe të gjatë kohore. Është gjithashtu e rëndësishme që të inkurajohen veprime të tilla, por atëherë me shumë mundësi do të jetë një bonus në fund të vitit. Në çdo rast, kjo duhet të bëhet me një përmendje të qartë të arsyes së promovimit.

7. Për aq sa është e mundur, korreloni në mënyrë adekuate me përpjekjet e stafit. Në shumicën e rasteve, parakusht për marrjen e shpërblimit është vetëm arritja e rezultateve të caktuara. Kjo situatë mund të jetë shumë kontradiktore dhe madje konfliktuale. Një punonjës mund të punojë shumë, të bëjë shumë përpjekje, por në të njëjtën kohë të arrijë rezultate modeste dhe, në përputhje me rrethanat, të marrë shpërblim të ulët. Është e domosdoshme të merret parasysh se si efektiviteti i punës së tij varet në të vërtetë nga faktorë që i nënshtrohen dhe nuk i nënshtrohen atij. Për shembull, ne shikuam ndryshimin e mundshëm midis territoreve të ndryshme të shërbyera nga përfaqësuesit e shitjeve. Në një territor mund të sforcoheni më pak, por mund të merrni shumë më tepër rezultat se në një tjetër me punë më të sforcuar.

8. Të prodhojë “përzgjedhje natyrale” nga më punëtorët dhe më të aftët. Kjo do të thotë, ajo duhet të inkurajojë sistematikisht këto cilësi, manifestimet e tyre dhe të ndëshkojë të tjerët, në mënyrë që të ketë një zmbrapsje të vazhdueshme të të paaftëve dhe dembelëve.

9. Jini ekonomik dhe konkurrues në të njëjtën kohë. Domethënë, kompanitë duhet t'i paguajnë punonjësit aq sa fitojnë. Nëse kompanitë paguajnë më shumë sesa fitojnë punonjësit e tyre, nuk është mirë. Sistemi i shpërblimit duhet të jetë i shëndoshë ekonomikisht. Një kompani, kostot e pagave të së cilës janë në disproporcion me të ardhurat që fiton, ose do të fillojë të rrisë çmimin e produkteve të saj ose do të përballet me një rënie të marzheve të fitimit. Megjithatë, shumica e kompanive përpiqen të mbajnë kostot e tyre të argëtimit në një nivel konkurrues. Gjetja e një ekuilibri midis ekonomisë dhe konkurrencës nuk është gjithmonë e lehtë.

10. Jini fleksibël dhe të qëndrueshëm në të njëjtën kohë. Ajo duhet të bëjë të mundur marrjen e të ardhurave të ndryshueshme, në varësi të rezultateve të punës për një periudhë të caktuar kohe, dhe të një të ardhure të qëndrueshme. Me fjalë të tjera, pagë fikse plus interes. Sistemi i shpërblimit duhet të jetë mjaft fleksibël për të përmbushur sa më shumë që të jetë e mundur nevojat e shitësve të veçantë. Disa kompani përdorin sisteme pagese të personalizuara, ku një shitës mund të zgjedhë se cila përqindje e pagës së tij do të fiksohet dhe çfarë përqindje do të bazohet në performancën e tij. Fleksibiliteti është gjithashtu i nevojshëm për të akomoduar ndryshimet në produkte. Disa produkte janë në kërkesë të vazhdueshme dhe mund të pranohen për porosi me ridërgesa të shpeshta. Produktet e tjera shiten në një kopje të vetme dhe për këtë arsye kërkojnë përpjekje shtesë, qasje krijuese për shitje, e cila është e denjë për inkurajim të veçantë. Në të njëjtën kohë, baza e sistemit të shpërblimit duhet të jetë e qëndrueshme. Vetëm atëherë mund të pritet nga punonjësi të paktën një lloj lidhjeje me kompaninë e nevojshme për arritjen e suksesshme të qëllimeve të përbashkëta.

11. Ofroni mundësinë për të përfituar të ardhura të qëndrueshme dhe shpërblyese në të njëjtën kohë. Çdo sistem shpërblimi duhet të sigurojë punonjësit të paktën në një nivel minimal. Parimi i kësaj dispozite është se shitësi nuk duhet të shqetësohet se si të sigurojë jetesën. Nëse është një muaj i keq, ose kompania po përjeton një qetësi sezonale në treg, ose shitësi nuk është mirë dhe nuk mund të punojë për një kohë, atëherë ai duhet të ketë disa të ardhura. Megjithatë, këto të ardhura konstante nuk duhet të jenë shumë të larta, në mënyrë që të mos ketë ulje të interesit për pagesat stimuluese.

12. Kur përdoret për stimuj shtesë, paga duhet të ndryshojë me më shumë se 10-15%. Përndryshe, nuk do të mund të ketë një efekt të dukshëm për sa i përket stimulimit. Kjo është ajo që tregon praktika.

13. Mos përfshini shumë komponentë në pjesën e ndryshueshme. Nëse ka më shumë se gjashtë komponentë, atëherë ata humbasin efektin e tyre motivues. Shitësit humbasin lidhjen midis veprimeve të tyre dhe komponentëve të ndryshëm të pagave, bëhet e vështirë të lundrosh në to, të zgjedhësh planin më efektiv të veprimit.

14. Ndër përbërësit përmbajnë edhe zëra të shpërblimit për rezultatet kolektive. Çmimet e përgjithshme të korporatave kontribuojnë në kohezionin e ekipit, koherencën e punës së punonjësve, duke marrë parasysh interesat e departamenteve të tjera. Në mënyrë ideale, një punonjës duhet të marrë tre shpërblime:

• për rezultate individuale, gjë që stimulon produktivitetin e tij personal;
• për rezultatet e punës së divizionit të tij, gjë që kontribuon në një klimë të mirë në ndarje dhe një rritje të produktivitetit të punës;
• për rezultatet e punës së ndërmarrjes në tërësi, gjë që kontribuon në pranimin e qëllimeve të ndërmarrjes nga punonjësi.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme t'u transmetohet punonjësve një e vërtetë e thjeshtë: në mungesë të rezultateve kolektive, ndërmarrja nuk do të ketë para për të shpërblyer rezultatet e larta individuale të punës.

15. Lehtë për t'u kuptuar. Thjeshtësia është një shenjë e një sistemi të mirë pagese. Ndonjëherë thjeshtësia dhe fleksibiliteti bëhen qëllime kontradiktore - dhe në të vërtetë është: një sistem i thjeshtë mund të mos jetë mjaft fleksibël dhe një sistem mund të arrijë fleksibilitetin e duhur në kurriz të thjeshtësisë. Megjithatë, sistemi i shpërblimit duhet të jetë mjaft i thjeshtë që punonjësit ta kuptojnë lehtësisht: ata duhet të llogarisin shpejt të ardhurat e tyre. Detyra e liderit në këtë rast është të gjejë mesatarja e artë, duke pasur parasysh rëndësinë e të dy qëllimeve konfliktuale.

16. Jini të drejtë. Një sistem i mirë pagese duhet të sigurojë që të gjithë përfaqësuesit e shitjeve të gjykohen në mënyrë të drejtë. Asgjë nuk mund të shkatërrojë qëndrimin pozitiv të një punonjësi më shpejt sesa ndjenja se paga e tyre është e padrejtë. Një mënyrë për të siguruar objektivitet në vlerësim është të përpiqeni të shfrytëzoni sa më shumë kriteret e vlerësimit të matshëm që mund të kontrollohen nga shitësit. Por edhe këtu nuk mund të shkohet përtej të arsyeshmes, që të mos lindë konfuzion.

17. Të jetë efektiv në periudhën kohore në të cilën përbërësit e tij plotësojnë kërkesat e situatës. Çështja është se asnjë sistem pagash nuk mund të jetë efektiv në asnjë situatë. Çdo kompani duhet të ketë një sistem të projektuar për qëllimet e saj specifike, të rëndësishme për një periudhë të kufizuar kohore. Mund të ketë ngjashmëri të konsiderueshme në tiparet e përgjithshme të sistemeve të përdorura nga kompani të ndryshme, por detajet duhet të pasqyrojnë specifikat e secilës kompani dhe situatat specifike në të cilat ato gjenden.

18. Zhvilluar nga menaxhmenti i kompanisë, duke marrë parasysh mendimet, sugjerimet e vetë përfaqësuesve të shitjeve, shitësve. Sepse përfaqësuesit e shitjeve janë më mirë, me më shumë entuziazëm, të pranojnë sistemin e pagave që menaxhmenti u konsultua me ta në procesin e zhvillimit.

Nëse i kaloni me kujdes të gjitha pikat e mësipërme, mund t'i kushtoni vëmendje faktit që disa prej tyre marrin parasysh interesat e punonjësve në një masë më të madhe, ndërsa të tjerët - interesat e kompanisë.

Llojet kryesore të sistemeve të shpërblimit

1. Një pagë fikse është një element fiks që varet nga sasia e kohës që punon një përfaqësues i shitjeve.
2. Komisioni i drejtpërdrejtë është një element i ndryshueshëm që varet nga rezultatet e marra gjatë kryerjes së një sasie të caktuar pune.
3. Sistemet e kombinuara të pagave.

1. Sistemi i thjeshtë i pagave (formë ore ose paga). Shuma e pagesës varet nga njësia e kohës, dhe jo nga sasia e punës së kryer. Paga është një element fiks i sistemit të shpërblimit. Në çdo periudhë kohore, e njëjta shumë parash i paguhet përfaqësuesit të shitjeve, pavarësisht nga vëllimi i tij i shitjeve.

Përparësitë e kësaj metode. Të ardhurat konstante i garantojnë punonjësit besim, stabilitet dhe besueshmëri absolute. Rrjedhimisht, rritet besnikëria dhe besueshmëria e tij, përkushtimi ndaj kompanisë, kënaqësia nga bashkëpunimi me kompaninë. Si rezultat, ka një qarkullim të ulët të stafit. Kjo formë shpërblimi bën të mundur që të kërkohet nga shitësit të kryejnë funksione të ndryshme që janë mjaft të rëndësishme për kompaninë, por që nuk lidhen drejtpërdrejt me shitjen. Për shembull, shitësit mund t'i kushtojnë më shumë kohë interesave të klientit. Kjo do të thotë, mund të shpenzojë më shumë kohë për çdo klient, t'i ofrojë atij shërbim më të mirë. Lehtësia e të kuptuarit mund të theksohet gjithashtu si një prekje pozitive. Një sistem i tillë pagese është më i thjeshtë dhe më i kuptueshëm, i cili ju lejon të minimizoni gjasat e mosmarrëveshjeve dhe keqkuptimeve të ndryshme.

Disavantazhet e kësaj metode. Një pagë e rregullt nuk është një nxitje e drejtpërdrejtë për një punonjës. Edhe pse është e mundur të kompensohet ky disavantazh duke ndryshuar vlerën e tarifës, e cila mund të bëhet një nxitje. Me këtë formë pagese, është e vështirë të vlerësohet performanca e një punonjësi. Është e vështirë të lidhësh masën e pagës me kritere të ndryshme që vlerësojnë performancën e një punonjësi. Për një kompani, kjo pagë është konsumi konstant, e cila nuk varet nga fitimi i marrë, nëse vëllimi i shitjeve zvogëlohet apo rritet. Dmth ata shitën shumë - paguanin, shitën pak - paguanin gjithsesi.

Kur është koha më e mirë për të përdorur këtë metodë. Para së gjithash, kur menaxhmenti mund të kontrollojë dhe stimulojë në mënyrë efektive përfaqësuesit e shitjeve. Si shembuj mund të citohen situatat e mëposhtme specifike:

• Përfaqësuesit e shitjeve janë ende në trajnim ose janë ende shumë të papërvojë për të fituar mjaftueshëm në bazë të komisionit.
• kompania dëshiron të hyjë gjeografikisht treg i ri ose shisni një gamë të re produktesh, domethënë kur parashikimi i vëllimeve të shitjeve është problematik;

2. Sistemi i pagesave i bazuar në pagesat direkte të komisioneve.Çfarë është komisioni? Kjo është një pagesë e rregullt për kryerjen e një sasie të caktuar pune. Përfaqësuesit e shitjeve zakonisht marrin komisione në përputhje me rezultatet e arritura për ato parametra që janë nën kontrollin e tyre, varen prej tyre.

Zgjedhja e përqindjes së komisionit mund të varet nga:

• niveli i synuar i të ardhurave të personelit të shitjeve të përcaktuar nga drejtuesi;
• përfitimi i atij produkti të caktuar;
• vështirësi në marketingun e produkteve specifike;
• lloji i klientëve të tërhequr ose të shërbyer nga një përfaqësues i shitjeve.

Një përqindje më e lartë duhet paguar për shitjen e produkteve më fitimprurëse për të stimuluar shitjet. Përqindja e komisionit mund të jetë konstante për çdo vëllim shitjesh, ose mund të jetë rrëshqitëse, rritet ose zvogëlohet ndërsa vëllimi i shitjeve rritet.

Përparësitë e kësaj metode. Ka një efekt të madh stimulues tek shitësit. Ofron mundësi të pakufizuara për të rritur të ardhurat nëse nuk ka kufi të sipërm për tarifat e komisionit. Është një motivues i fortë për punonjësit që të punojnë më shumë. Është më e lehtë të refuzosh përfaqësuesit e shitjeve me performancë të ulët. Është një shpenzim i ndryshueshëm për kompaninë. Ne kemi shitur shumë - kemi paguar shumë. Ata shitën pak - paguanin pak.

Disavantazhet e kësaj metode. Është e vështirë të kontrollosh dhe menaxhosh aktivitetet e përfaqësuesve të shitjeve në fusha të tjera që nuk lidhen drejtpërdrejt me shitjen. Dëshira mbizotëruese e shitësve është dëshira për të shitur sa më shumë mallra pa marrë parasysh interesat e kompanisë apo të klientit. Shitësit fokusohen vetëm në produktet që shiten lehtë dhe neglizhojnë të shesin produkte që janë të vështira për t'u shitur. Klientëve mund t'u shiten më shumë produkte sesa u nevojiten, duke përfshirë asortimentin e gabuar për të cilin ata kanë nevojë ose janë të interesuar. Shitësit nuk janë të interesuar t'u ofrojnë klientëve një nivel të lartë shërbimi. Për shkak se firma nuk siguron të ardhura të garantuara, shitësit priren të mendojnë se nuk i detyrohen asgjë. Kjo do të thotë, besnikëria dhe përkushtimi ndaj kompanisë është në minimum.

Kur të përdoret kjo metodë:

• Kur një kompani është në një pozicion financiarisht të cenueshëm dhe për këtë arsye kostot e shitjeve duhet të lidhen drejtpërdrejt me vëllimin e shitjeve.
• Kur një shitës fillon të humbasë interesin për punën dhe nevojitet një nxitje e fortë për të arritur objektivat e duhura të shitjeve.
• Kur nuk ka nevojë për nxitje për një produkt, duke ofruar blerës shërbim cilësor, pas sherbimit te shitjes.
• Kur zhvillimi i marrëdhënieve afatgjata me klientët nuk kërkohet.
• Kur një kompani punëson shitës me kohë të pjesshme ose kontraktorë të pavarur si p.sh agjentët e shitjeve firmat prodhuese.

3. Sistemet e kombinuara të shpërblimit. Ne kemi parë dy ekstreme: pagën e zhveshur dhe bonuset e zhveshura. Tani le të shohim diçka në mes - sistemet e kombinuara. Detyra e tyre është të kapërcejnë dobësitë duke përdorur një metodë dhe në të njëjtën kohë duke ruajtur avantazhet e saj.

1. paga plus komision;
2. paga plus bonus (bonus);
3. paga plus komision dhe bonus (bonus).

Siç mund ta shihni, të tre opsionet përfshijnë raportin e pjesëve konstante dhe të ndryshueshme. Cila pjesë do të jetë e pranishme si një element stimulues dhe cila në formën e një paga fikse, duhet të varet nga natyra detyrat e shitjes dhe objektivat e marketingut të kompanisë.

Tani le të përpiqemi të përkufizojmë veten në terma.

Një bonus (bonus) është një pagesë një herë për arritjen e treguesve mbi standarde. Bonusi nuk mund të përdoret vetvetiu, ai duhet të aplikohet së bashku me një element tjetër, pagën ose komisionin. Baza më e përdorur për llogaritjen e një premie është matja e performancës së përfaqësuesit të shitjeve kundrejt një plani. Përmbushur planin - merrni një bonus. Një plan shitjesh (kuota) është një objektiv që i caktohet një njësie marketingu për një periudhë të caktuar kohe. Një njësi marketingu mund të jetë: përfaqësuesi i shitjeve, dega, qarku ose rajoni, tregtari ose distributori.

Objektivi mund të shprehet në terma të parave, njësive të produkteve ose aktiviteteve të vazhdueshme të shitjeve. Për shembull, çdo shitës mund të ketë një objektiv shitjeje tre mujore, marzh bruto ose të ngarkohet me përmbushjen e nevojave të një klienti. Kuotat gjithashtu mund të caktohen për çdo produkt ose lloj klienti. Nëse shitësit përmbushin kuotat e tyre, ata shpesh marrin një lloj shpërblimi ose bonusi të performancës. Për shembull, një shitës mund të marrë një bonus në para Paratë në masën “X” për tejkalim të kuotës së shitjeve me 10%.

Paga plus komision - Përdoret më shpesh se të gjitha metodat e tjera. Shpesh lind pyetja: cila pjesë e pagave duhet të jetë konstante dhe cila - e ndryshueshme? Zakonisht pjesa variabile është 40% e totalit të shpërblimit. Por një gjë duhet mbajtur mend. Asnjë nga opsionet nuk mund të jetë gjithmonë i mirë.

Kjo lloj pagese përmban avantazhet e pagës fikse, si dhe siguron fleksibilitet dhe efekt stimulues përmes pagesave të komisioneve. Por nuk duhet të harrojmë se futja e elementeve nxitëse në dëm të një pjese fikse të pagës mund të sjellë një dobësim të kontrollit menaxherial mbi personelin e shitjeve. Kjo do të thotë, duke rritur pjesën e komisioneve, ju mund të rritni aktivitetin e shitësve dhe vëllimet e shitjeve, ndërsa rritja e pjesës së pjesës konstante ju lejon të përmirësoni menaxhimin dhe kontrollin. Pra, paga plus komisioni është ideale kur një kompani dëshiron të mbajë punonjësit e saj nën kontroll, por në të njëjtën kohë dëshiron t'i inkurajojë ata të jenë aktivë.

Suksesi i një sistemi paga plus komision ose çdo sistemi tjetër të kombinuar varet kryesisht nga ekuilibri i arritur midis elementeve.

Paga plus bonus (bonus). Ideale për shitjen e përfaqësuesve të shitjeve nëse kompania dëshiron t'i mbajë punonjësit e saj nën kontroll të rreptë duke u ofruar atyre një element shpërblimi. Dallimi këtu në krahasim me metodën e mëparshme të pagesës është se pjesa fikse e kalon pjesën variabile të shpërblimit shumë më tepër sesa në sistemin “paga plus komision”. Përdorimi i sistemit "paga plus bonus" është efektiv në stimulimin e çdo veprimi në afatshkurtër... Për shembull, nëse një kompani është e interesuar në tërheqjen e klientëve të rinj, stimulimin e porosive të përsëritura ose rritjen e ndërgjegjësimit për një produkt të caktuar.

Disa kompani përdorin bonuse për të ndihmuar shitësit të fokusohen në qëllimet afatgjata, të tilla si përmirësimi i kënaqësisë së klientit. Shumë kompani përdorin bonuse për të shpërblyer ekipet për performancën. Nëse ekipi arrin qëllimet e tij, atëherë të gjithë anëtarët e ekipit marrin një bonus.

Paga plus komision plus bonus (bonus). Deri tani sistemi më i zakonshëm. Ai kombinon të tre komponentët - pagën, komisionin dhe bonusin. Kjo lejon, nga njëra anë, të sigurojë praninë e një niveli të caktuar kontrolli, në të njëjtën kohë të shpërblejë punonjësit dhe të ofrojë një bonus për zgjidhjen e detyrave të veçanta, specifike. Një shembull i një forme specifike është paga bazë, komisionet dhe shpërblimet tremujore, të cilat llogariten për çdo shitës bazuar në rezultatet e kënaqësisë së klientit.

4. Marrëdhënia ndërmjet metodës dhe qëllimeve.Është e domosdoshme lidhja e sistemit të shpërblimit me arritjen e qëllimeve të caktuara.

Konsideroni shembuj të qëllimeve dhe opsioneve për sistemet e shpërblimit:

• synimi është rritja e të ardhurave me 10%. Për të arritur këtë qëllim, si rregull, nevojitet një formë stimulimi, për shembull, një komision ose një bonus.
• synimi është rritja e shitjeve të produkteve specifike me 10%. Në këtë rast, mund të jetë e dobishme të paguhen komisione me tarifa më të larta, për lloje produktesh shumë fitimprurëse ose për çdo mall tjetër për shitjen e të cilit kompania është veçanërisht e interesuar.
• qëllimi është rritja e shitjeve klientët ekzistues... Një bonus mund të paguhet për rritjen e shitjeve për klientët ekzistues me një përqindje të caktuar. Bonusi mund të lidhet me një kuotë porosie të përsëritur. Përndryshe, ju mund të paguani komisione me tarifa më të larta për porositë e përsëritura.
• qëllimi është përmirësimi i kënaqësisë së klientit. Bonusi është Menyra me e mire realizoni këtë detyrë, megjithëse rritja e pagave mund të jetë mjaft efektive.
• qëllimi është stimulimi i aktiviteteve në terren. Aktivitetet shpjeguese mund të përfshijnë trajnimin e shitësve të tregtarit, kryerjen e prezantimeve ose përgatitjen e ekspozitave, ekspozitave dhe aktivitete të tjera që nuk lidhen drejtpërdrejt me procesin e shitjes. Disa nga këto përpjekje mund të maten në individualisht dhe paguajnë një bonus për zbatimin e tyre. Përpjekjet që nuk mund të maten lehtë mund të shpërblehen duke rritur pjesën e pagës në total.
• qëllimi është pushtimi i një territori të ri. Ndoshta të gjitha të ardhurat duhet të jenë në formën e një rroge për të paktën fazat fillestare zhvillimi i shitjeve në territorin e ri.

Zhvillimi i një sistemi pagash për personelin e shitjeve

Ekzistojnë 6 faza kryesore në zhvillimin e një sistemi shpërblimi:

• Studimi i përshkrimet e punës.
• Përcaktimi i qëllimeve të sistemit të shpërblimit.
• Përcaktimi i nivelit të shpërblimit.
• Zhvillimi i një metode shpërblimi.
• Zgjedhja e pagesës indirekte në para.
• Vënia në punë e sistemit.

Le të shqyrtojmë secilën veç e veç.

Faza e parë. Studimi i përshkrimeve të punës. Në këtë fazë, është e nevojshme të identifikohet thelbi, shkalla dhe vështirësitë e mundshme që lidhen me zbatimin e secilit lloj pune. Kjo do të thotë, për ta thënë thjesht, çfarë duhet të bëjë shitësi, në çfarë mase, për çfarë periudhe, në mënyrë që kompania të pranojë të paguajë për punën e tij.

Faza e dytë. Përcaktimi i qëllimeve specifike. Ka shembuj të qëllimeve të përbashkëta prioritare që çdo sistem shpërblimi duhet të përpiqet t'i arrijë. Kjo për faktin se çdo kompani kalon faza të ndryshme zhvillimi i saj, po përjeton ndryshe ciklet e jetës... Prandaj, në çdo fazë, kompania mund të përballet detyra të ndryshme... Për shembull, faza e hyrjes në një treg të ri. Detyra imediate është mbulimi i këtij tregu. E zgjidhëm problemin dhe tregu u mbulua, duhet vendosur një detyrë tjetër. Le të themi një rritje në shitje për klientët ekzistues. Detyra tjetër është, të themi, zgjerimi i gamës së klientëve ekzistues. Pas zgjidhjes së tij, përmirësimi i cilësisë së shërbimit ndaj klientit, më pas zgjerimi i marrëdhënieve me klientët, e kështu me radhë. Është e rëndësishme të mbani mend se ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis detyrave me të cilat përballet kompania dhe sistemit të pagesave që përdor kompania. Nëse një kompani përballet me detyrën për të përmirësuar cilësinë e shërbimit ndaj klientit dhe u paguan shitësve një përqindje të shitjeve, atëherë me ndihmën e një paga të tillë kjo detyrë nuk do të jetë e mundur. Pse? Sepse nëse një përfaqësues shitjesh merr interes të zhveshur, atëherë gjëja më e rëndësishme për të do të jetë sasia e mallrave të shitura. Ai do të shesë sa të mundet. Dhe cilësia e shërbimit do të jetë e fundit për të menduar. Në fund të fundit, kjo nuk ndikon në asnjë mënyrë të ardhurat e tij. Po kështu, nëse një kompani dëshiron të rrisë shitjet, por paguan vetëm një rrogë, atëherë përsëri asgjë nuk do të funksionojë. Kjo do të thotë, ju duhet të kuptoni se sistemi i shpërblimit që ishte efektiv në fazën e mëparshme nuk do të jetë domosdoshmërisht i dobishëm në fazën e re. Prandaj, ekziston një rregull që thotë se pagat nuk mund të jenë të mira për asnjë situatë, gjithmonë.

Shembuj të synimeve specifike:

• rritja e të ardhurave me 10%;
• rritja e shitjeve të produkteve të caktuara me 10%;
• rritja e shitjeve për klientët ekzistues;
• përmirësimi i kënaqësisë së klientit;
• zhvillimi i shitjeve në një territor të ri.

Është e nevojshme të bazohet shpërblimi i çdo përfaqësuesi të shitjeve në ata faktorë që janë më shumë nën kontrollin e tij. Përndryshe, të paktën do të cenohet parimi i drejtësisë, i cili do të sjellë menjëherë pasoja të padëshirueshme. Elementet që kompania mund të matë duhet të merren parasysh me kujdes:

• sasia, vëllimi i shitjeve;
• kostot e shpërndarjes;
• numri i vizitave;
• numri i klientëve të rinj;
• numri i prezantimeve të mbajtura;
• të ardhurat bruto.

Sa më të sakta të jenë matjet, aq më efikase do të jeni në gjendje të përdorni sistemin e shpërblimit si një faktor që ndikon në suksesin e kompanisë.

Faza e tretë. Përcaktimi i nivelit të shpërblimit. Niveli i pagës i referohet të ardhurave mesatare të një përfaqësuesi të shitjeve për një periudhë të caktuar kohe. Niveli i pagesës është në shumë mënyra më i rëndësishëm se metoda.

Njerëzit janë më të interesuar se sa para kanë fituar sesa se si i kanë bërë ato. Shumë shpesh, menaxherët më pyesin se si të paguajnë më mirë. Unë u përgjigjem atyre se nuk është e nevojshme të fillohet me këtë. Mënyra e pagesës nuk është aq e vështirë për t'u gjetur. Së pari, menaxheri duhet të zbulojë vetë se sa dëshiron të paguajë, sa mund të paguajë dhe sa do të paguajë. këtë punonjës... Vetëm atëherë duhet të kaloni në nxjerrjen në pah të komponentëve të pagës, duke marrë parasysh faktorë dhe kritere të ndryshme. Kjo është mënyra e vetme për të mos u shpërqendruar, për të mos harruar se po flasim për një person që ka pritshmëri të caktuara dhe para së gjithash do t'i kushtojë vëmendje madhësisë së pagës, dhe më pas asaj që mund të përbëhet nga ajo.

Prandaj, një nga faktorët kryesorë të efikasitetit është që puna e personelit të shitjeve të paguhet në një nivel konkurrues në krahasim me kompanitë e tjera.

Faza e katërt. Zhvillimi i një metode shpërblimi. Udhëheqja e ka në arsenalin e saj artikujt e mëposhtëm krijimi i një sistemi shpërblimi:

• paga;
• Komisioni;
• bonuse;
• përfitime indirekte në para (të tilla si pushimet dhe sigurimet);
• kompensimin e shpenzimeve.

Disa nga këta komponentë janë stimuj për punonjësit, të tjerë garantojnë stabilitetin dhe besueshmërinë e të ardhurave dhe të tjerë mund të ndihmojnë kompaninë të kontrollojë kostot e shpërndarjes.

Kompania jonë po shet TM të fortë, 80% të volumit tonë. Ne jemi përfaqësia e uzinës në qytetin tonë dhe në fakt jemi monopolistë të këtij produkti. Ne kemi në portofolin tonë edhe dy pako me mallra nga prodhues të tjerë (TM1 dhe TM2). Përveç nesh, në qytetin tonë janë edhe dy distributore për këto produkte.

Deri më sot, ne kemi transferuar një TP në skemën e punës "shpërndarja nesër" dhe jemi përballur me një problem, nëse TP heq bilancet dhe formon një porosi optimale, atëherë nuk mund të garantojë që nuk ka pasur dërgesa të produkteve TM1 dhe TM2 nga të tjerët. kompanitë.

Të gjitha TP-të e tjera punojnë sipas skemës standarde dhe ne i paguajmë për përmbushjen e planit të shitjes. A është e mundur të paguhet paga e TP në dy pjesë, për shembull, për një TM ekskluzive, ne paguajmë për shpërndarjen, për tërheqjen e bilanceve dhe formimin e një porosie optimale, dhe për dy markat e tjera, lini "Vëllimin e Shitjeve "treguesi?

Duke iu përgjigjur shkurtimisht pyetjes suaj "a është e mundur të paguhet TP në dy pjesë për detyra të ndryshme?", Atëherë përgjigjja është e paqartë: "Jo!".

Nëse e kuptova saktë, portofoli i asortimentit të kompanisë suaj përmban produkte që kërkojnë strategji shitjesh krejtësisht të ndryshme. Strategjia e shitjes së një produkti (TM "e fortë") përqendrohet në shitjet cilësore, dy të tjerat - në shitjet sasiore (vëllimi i shitjeve).

Strategjitë e ndryshme të shitjeve përcaktojnë detyra të ndryshme për punonjësit tuaj, përkatësisht, për t'i zgjidhur ato duhet të ndërmarrin veprime të ndryshme. Është zbatimi i këtyre veprimeve që sanksionohet në sistemin e pagave.

Versioni juaj i propozuar i sistemit të pagave për një përfaqësues të shitjeve supozon që ju, në fakt, do t'i kërkoni atij të kryejë detyra të ndryshme (shpesh në kundërshtim me njëra-tjetrën), të kryejë veprime të ndryshme. Pra, çfarë dëshironi prej tij, në performancën, në cilat detyra duhet të përqendrojë veprimet e tij? Në rastin kur detyrat kundërshtojnë njëra-tjetrën (gjatë shpërndarjes sot, përfaqësuesi i shitjeve formon "rendin optimal, të saktë" në pikën e shitjes, dhe gjatë shpërndarjes "sot" - maksimumin), përfaqësuesi i shitjeve do të përqendrohet në përmbushjen e atyre që ai të mund të performojë në mënyrë sa më efikase (qoftë përsa i përket performancës së tij personale, ose për sa i përket lehtësisë së zbatimit). Në fund të fundit, asnjë nga detyrat nuk do të jetë 100% e përfunduar.

Cila dalje? Ndani dy proceset jo vetëm në nivelin e përfaqësuesve të shitjeve, por edhe në nivelin e menaxherit të procesit. Ndërtoni dy ekipe - njëra e dedikuar për një produkt ekskluziv që fokusohet në cilësinë e shitjeve dhe tjetra në vëllimin e shitjeve. Është e mundur që është pikërisht një sistem i mirëstrukturuar i shitjeve me cilësi të lartë për produktet e një prodhuesi që do të motivojë furnitorët tuaj të tjerë që t'ju japin të drejta ekskluzive për produktin e tyre. Me kusht që këta prodhues të kenë nevojë për një shërbim të tillë si "shpërndarja e ndërtuar mirë".

Çdo biznes kërkon një përpjekje për të shitur një produkt ose shërbim blerës potencial... Është e nevojshme dhe kusht i kërkuar... Sfida është se si të paguhen për këto përpjekje. Le të shqyrtojmë një nga përgjigjet e mundshme për këtë pyetje. Më lejoni të bëj një rezervë menjëherë se asnjë zgjidhje nuk mund të konsiderohet universale dhe po aq efektive për asnjë kompani. Për më tepër, kompania duhet të rishikojë herë pas here modelin ekzistues të listës së pagave për punonjësit e saj dhe ta ndryshojë atë nëse është e nevojshme. Kjo nevojë mund të shkaktohet si nga ndryshimet në kompani dhe në një treg të veçantë, ashtu edhe në nivelin makroekonomik.

Qasja e parë ndaj pagesës - një pagë fikse - është e zakonshme për shkak të thjeshtësisë së saj. Disavantazhet kryesore të këtij modeli: natyra e tij statike dhe mungesa e nxitjes për të zhvilluar punonjësit.

Modeli i komisionit ka një ndikim më të madh në motivimin e forcës së shitjes. Nga përvoja ime me praktikën e kompanive të ndryshme, mund të them se modeli i komisionit, kur norma është simbolike ose mungon në parim, mund të jetë jashtëzakonisht efektive në motivimin e shitësve. Megjithatë, ky model nuk është i përshtatshëm për çdo kompani dhe jo për çdo kategori punonjësish. Disavantazhet e modelit:

• stimulon vetëm ato aktivitete për të cilat bëhet pagesa;
• stimulon arritjet individuale (nganjëherë në dëm të rezultateve të përgjithshme);
• stimulon arritjen e detyrave aktuale;
• pagesa bëhet me fakte, pa marrë parasysh dinamikën e tregut dhe të kompanisë.

Opsioni i ofruar më poshtë - pagesa sipas nivelit të arritjes së treguesve të planifikuar - gjithashtu nuk është pa të meta. Kryesorja është nevoja që një kompani të ketë një sistem të qartë planifikimi dhe kontabiliteti. Nga ana tjetër, ka një numër avantazhesh të pamohueshme:

• ju lejon të menaxhoni situatën: të parashikoni dhe planifikoni rezultatet e punës;
• merr parasysh dinamikën e tregut, si dhe dinamikën e zhvillimit të kompanisë dhe punonjësit individual;
• merr parasysh disa faktorë, duke përfshirë rezultatet e punës në grup;
• të lidhura me qëllimet e të gjithë ndërmarrjes;

Disa parime që qëndrojnë në themel të modelit të propozuar më poshtë:

• Paga është vetëm një nga komponentët politika e personelit kompani dhe nuk mund të nxirret jashtë kontekstit të korporatës.
• Paga zgjidh dy detyra të ndërlidhura: e mban punonjësin në kompani dhe e stimulon atë të arrijë rezultatet maksimale të mundshme të punës. Bazuar në këtë, modeli optimal për profesionin e përfaqësuesit të shitjeve është modeli i listës së pagave nga një pjesë fikse (që i përgjigjet nivelit të profesionalizmit të tij dhe plotëson minimumin e nevojshëm të nevojave të tij), dhe një pjesë e ndryshueshme, e cila varet nga rezultatet e punës së tij.
• Synimet që u vendosen punonjësve duhet të jenë të arritshme, pasi dështimi i vazhdueshëm për të përmbushur planin është demotivues. Rreth 80% e punonjësve duhet të jenë në gjendje të arrijnë objektivat e planifikuara plotësisht, 20% duhet të jenë në gjendje të tejkalojnë planin. Përndryshe, vetë plani duhet të rishikohet.
• Modeli i listës së pagave duhet të jetë logjik dhe i kuptueshëm për punonjësit.
• Zhvillimi i një pakete kompensimi paraprihet nga një përzgjedhje e kujdesshme e punonjësve; çdo model duhet të marrë parasysh dhe të përfshijë faktorin e vetë-motivimit.

Tani vetë modeli. Paga llogaritet sipas formulës:

Z. f. = Norma + Bonus

Nga ana tjetër, ne llogarisim primin si

Bonus = Norma x Norma e Performancës

Z. f. = Aksionet + (Aksionet x Norma e Performancës)

Procedura për llogaritjen e Normës së Performancës (Кр):

1. përcaktohen treguesit dhe kriteret me të cilat vlerësohet puna e përfaqësuesit të shitjes, si dhe
2. pesha e secilit tregues (vlera e tij dhe shkalla e ndikimit në vlerësimi i përgjithshëm punë);
3. caktohet një objektiv për secilin kriter;
4. për secilin kriter shfaqet shkalla e arritjes;
5. shuma e rezultateve të "ponderuara" sipas të gjitha kritereve karakterizon efektivitetin e punës.

Kërkesat dhe një listë e kritereve të vlerësimit të performancës:

1. Kriteret duhet të përshkruajnë të gjitha aspektet kryesore të punës së shitësit.
2. Vlerat e kritereve duhet të jenë nën kontrollin e përfaqësuesit të shitjeve.
3. Është e dëshirueshme që tregues të tillë të jenë të paktë, jo më shumë se pesë, dhe që ata të mos dyfishojnë njëri-tjetrin.

Natyrisht, performanca e përfaqësuesit të shitjeve varet shumë nga puna e punonjësve dhe departamenteve të tjera në kompani. Është e vështirë të kompensosh një produkt të dobët ose kushtet e pafavorshme të tregut edhe me një forcë shitëse shumë profesionale. Sidoqoftë, është e mundur dhe e nevojshme të vlerësohet kontributi i një përfaqësuesi të shitjeve në rezultatin e përgjithshëm. Për një përfaqësues të shitjeve të një prodhuesi / distributori të produkteve FMCG, kriteret e vlerësimit mund të jenë treguesit e mëposhtëm:

• Numri i klientëve aktivë: ndoshta nuk ka shumë kuptim për të vlerësuar numrin e takimeve, pasi nuk është numri i rëndësishëm, por rezultati përfundimtar.
• Vëllimi i shitjeve: varet kryesisht nga politika e marketingut dhe prodhimit të kompanisë, niveli i njohurive dhe besnikëria e përdoruesve fundorë; nga ana tjetër, një përfaqësues i shitjeve mund të menaxhojë një portofol klientësh dhe të ndajë në mënyrë më efektive kohën e tij për klientët e tij.
• Llogaritë e arkëtueshme: Përveç forcës madhore, shitësi duhet të jetë i vetëdijshëm dhe të marrë parasysh aftësitë e klientit. Treguesi ideal i llogarive të arkëtueshme është zero pikë, zero të dhjetat e njësive monetare, por në realitet duhet të durosh borxhet e klientëve dhe të menaxhosh shumën e borxhit. Për ta bërë këtë, ju mund të lidhni borxhin me qarkullimin dhe të përcaktoni treguesin standard të kthimit të fondeve siç është planifikuar (pjesa e të arkëtueshmeve në qarkullimin aktual).
• Asortimenti: megjithëse situata ndryshon nga klienti në klient, në përgjithësi, ky tregues duhet të merret parasysh, veçanërisht në fazën e nxjerrjes së një produkti të ri në treg ose gjatë kryerjes së aktiviteteve të synuara të marketingut. Në këtë rast, mund të vendosni gjithashtu një tregues për shpërndarjen / shitjet e një emri specifik produkti ose shitjet e një kategorie specifike klientësh.
  Vlerësimi sipas kanaleve të shpërndarjes, nëse nuk ka një qëllim të qartë (për shembull, për të ndërtuar 100% shpërndarje të drejtpërdrejtë "prodhuesi - rrjeti i shitjes me pakicë») Nuk ka kuptim të kryhet. Është më e rëndësishme të vlerësoni pjesën tuaj të tregut. Meqenëse llogaritja e pjesës së tregut mund të jetë e vështirë për shkak të mungesës së të dhënave të besueshme për konkurrentët, mund të vendosni një qëllim jo në përqindje, por në terma fizikë, duke vlerësuar jo pjesën relative, por vëllimin absolut.
  Shpërndarja kompetente është një parakusht shitje të suksesshme, pra, duke përmbushur planin e qarkullimit, përfaqësuesi i shitjeve ose Menaxher rajonal do të detyrohen të kërkojnë kanale optimale të shpërndarjes. Një menaxher shitjesh mund të matet nga vëllimi i shitjeve dhe llogarive të arkëtueshme, si dhe nga performanca mesatare e përfaqësuesve vartës të shitjeve.

1. Është e nevojshme të përcaktohet një shkallë pragu i efektivitetit. Për shembull, një bonus paguhet vetëm nëse përfaqësuesi i shitjeve ka arritur një rezultat të performancës prej të paktën 70%. Kjo do të mbajë vëmendjen e shitësit në secilin prej treguesve të matur.

Një shembull i llogaritjes së performancës:

1. Norma bazë mund të përcaktohet në bazë të planit të shitjeve dhe fitimit të parashikuar (qasja proaktive), ose bazuar në mesataren e tregut (qasja reaktive).

Norma bazë = buxheti / (1+ min К)

ku min K është koeficienti i performancës së pragut.

Për shembull, nëse paga mesatare e përfaqësuesve të shitjeve në industri është 400 dollarë. dhe niveli minimal i pranueshëm i performancës prej 0.7 (70%), norma bazë do të jetë 235 USD. Dhe paga (në shembullin tonë) është 414 USD.

Disavantazhi i grupit të kritereve të mësipërme është mosmarrja në konsideratë e aspekteve të tilla të punës së përfaqësuesit të shitjeve si disiplina, puna në grup, vetë-edukimi, etj. Prandaj, ky model, si çdo tjetër, kërkon vlerësim dhe përshtatje me aftësitë dhe nevojat e një kompanie të caktuar.

Ju mund të motivoni një përfaqësues shitjesh për të punuar si ekip duke vlerësuar efektivitetin e tyre në drejtim të performancës së një departamenti ose kompanie të tërë. Për ta bërë këtë, është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet shkalla e përgjegjësisë së punonjësit për rezultatet personale (për shembull, 80%) dhe grupore (20%). Në shembullin tonë, nëse departamenti i shitjeve ka arritur një rezultat prej 90%, atëherë performanca e punonjësit do të jetë 78.8% (= 76% * 80% + 90% * 20%).

Dhe gjëja më e rëndësishme është të mbani mend se modeli nuk nevojitet për hir të vetë modelit, por për hir të rezultatit që lejon të merret. Disiplina e ngurtë nuk e mohon fleksibilitetin dhe gatishmërinë për të inovuar.

Në një zhvillim Ekonomia e tregut tërheqja dhe mbajtja e personelit shumë të kualifikuar është bërë konkurruese. Dhe me të, u bë e nevojshme që punonjësve t'u sigurohen kushte më të mira pune në krahasim me konkurrentët për të stimuluar personelin për punë cilësore dhe efikase. Pra, shumë kompani sot, përveç pagave, po prezantojnë një sërë stimujsh që lejojnë një punonjës të interesohet për zbatim cilësor detyrën e caktuar.

Sistemi "Weathervane-Sales" përmban një bllok të fuqishëm "Qëllimet dhe Objektivat", i cili ju lejon të vendosni qëllime dhe objektiva për ekipet tregtare. Falë kësaj, ju mund të motivoni punën e përfaqësuesve të shitjeve, mbikëqyrësve dhe drejtorëve të degëve për të arritur rezultatin më të mirë të mundshëm.

Metodat e motivimit

Cila mënyrë për t'ju motivuar? Ka shumë mendime për këtë, por ka dy kryesore: çmimet dhe amortizimi.

Varet nga ju se cilën metodë të zgjidhni dhe ne do të ofrojmë mjete të përshtatshme për zbatimin e planeve tuaja për motivimin e stafit. Nëse dëshironi të shpërbleni një punonjës për përmbushjen e tepërt të planit, ulje për punë me cilësi të dobët, shpërblim për kryerjen e detyrave shtesë - nuk është problem, e gjithë kjo zbatohet lehtësisht në "Weathervane-Sale".

Vendosni objektiva për punonjësit tuaj duke i motivuar ata

Qëllimet mund të jenë:

• vëllimet e shitjeve: si të përgjithshme ashtu edhe për grupe të veçanta të mallrave, markave të mallrave ose mallrave. Plani i shitjeve mund të jetë në njësi matëse ose në terma monetarë;
• shumën e llogarive të arkëtueshme të vonuara (PDZ);
• plani PDZ / DZ;
• një plan për prezantimin e materialeve POS;
• një plan për të zgjeruar një bazë aktive të klientëve;
• plani i strukturës: zbatimi i strukturës së asortimentit të shitjeve;
• çdo detyrë individuale me përmbajtje arbitrare.

Automatizoni llogaritjen e listës së pagave për ekipet e shitjeve

Llogaritja e pagave të punonjësve shpesh kërkon shumë kohë dhe burime, veçanërisht nëse paga e punonjësit varet nga arritja e qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara. Sistemi ynë siguron një llogaritje të automatizuar të listës së pagave për ekipet tregtare, gjë që bën të mundur çlirimin e burimeve të duhura organizative, financiare dhe njerëzore.

Zhvilloni drejtime të reja, ose përqendroni përpjekjet në ato ekzistuese që kërkojnë vëmendje të shtuar dhe "Weathervane-Sales" do të merret me llogaritjen e pagave.

Motivimi në internet

Për shefat

Në çdo kohë, shefat mund të shikojnë të dhëna për zbatimin e qëllimeve dhe detyrave të vartësve të tyre. Kjo ju lejon të jeni gjithmonë të vetëdijshëm për ngjarjet dhe të zbatoni veprimet e kontrollit në kohën e duhur.

Për punonjësit

Në modalitetin on-line, në një smartphone ose tabletë të një përfaqësuesi të shitjeve, informacioni është gjithmonë i disponueshëm në lidhje me zbatimin aktual të qëllimeve dhe objektivave të tij, nivelin e pritur dhe aktual të bonuseve.

KPI-të janë tregues kryesorë të performancës (treguesit e performancës). Me ndihmën e tyre, ju mund të optimizoni aktivitetet e ndërmarrjes. Ndjekja e këtyre treguesve kontribuon në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe ju lejon të vlerësoni se sa efektivisht po zbatohet strategjia e organizatës.

Unë punoj në kompani tregtare, dhe ne përdorim KPI për të llogaritur listën e pagave për përfaqësuesit e shitjeve dhe menaxherët departamentet e tregtisë... Përdorimi i këtij sistemi bën të mundur jo vetëm gjurmimin e shkallës në të cilën punonjësit i kanë arritur objektivat e planifikuara, por edhe motivimin e punonjësve për t'i përmbushur ato.

Kështu, për shembull, paga e përfaqësuesve të shitjeve përbëhet nga dy pjesë: paga + bonus. Bonusi përcaktohet si produkt i pagës dhe koeficienti i performancës. Për të llogaritur shkallën e efektivitetit, duhet:

1) përcaktoni një grup treguesish dhe kriteresh për vlerësimin e punës së punonjësve, dhe kriteret duhet të jenë në përputhje me qëllimet e organizatës dhe të mbulojnë të gjitha aspektet kryesore të performancës së punonjësve;

2) përcaktoni peshën e secilit tregues;

3) caktoni një tregues objektiv për secilin kriter;

4) nxirrni shkallën e arritjes për secilin kriter.

Shuma e treguesve të ponderuar për të gjitha kriteret do të jetë raporti i performancës.

Për shembull, për përfaqësuesit e shitjeve, ne kemi zgjedhur tre tregues kryesorë: shpërndarja, e matur me numrin e shërbimeve pikat e shitjes me pakicë, me një peshë prej 30%; vëllimi i shitjeve në mijëra rubla me një peshë prej 50% dhe numrin e SKU-ve (artikuj të asortimentit) të dërguara në dyqanet me pakicë me një peshë prej 20%.

Supozoni se një bonus tarifohet vetëm kur plani përmbushet me të paktën 80%, dhe treguesit e planifikuar janë si më poshtë:

• numri i TT aktive (pika me pakicë) - 120;
• vëllimi i shitjeve - 600,000 rubla;
• numri i SKU - 60 copë.

Le të supozojmë se përfaqësuesi i shitjeve ka arritur në të vërtetë matjet e mëposhtme:

• numri i TT aktive (pikë me pakicë) - 115 copë. (përqindja e përfundimit ishte 115/120 * 100 = 95,83%, shkalla e arritjes ishte 95,83 * 30% (pesha e treguesit) = 28,75%);
• vëllimi i shitjeve - 610,000 rubla. (përqindja e realizimit 610000/600000 * 100 = 101,67%, shkalla e arritjes 101,67 * 50% = 50,84%);
• numri i SKU - 55 copë (përqindja e përfundimit 55/60 * 100 = 91,67%, shkalla e arritjes 91,67 * 20% = 18,33%)

Kështu, raporti i efikasitetit ishte (28,75 + 50,84 + 18,33) = 97,92%.

Në përgjithësi, shumë shpesh metodologjia KPI përdoret në prodhim. Thjesht, dikur kam mbrojtur projektin tim të diplomimit duke përdorur shembullin e organizatës sime, ku ndër të tjera kam prekur edhe temën e KPI-ve dhe për këtë arsye kam dhënë një shembull që është më afër meje për nga specifikat e punës.

KPI-të janë tregues të performancës, të cilët përdoren për të kryer një analizë të ekuilibruar të aktiviteteve të punonjësve për periudha raportuese... Ato janë të ndryshme për çdo pozicion, dhe në kompani të ndryshme ato mund të ndryshojnë. Ato do të varen nga qëllimet që ndjek kompania në një periudhë specifike të zhvillimit të saj.

Manuali i Përfaqësuesit të Shitjeve ose unë punoj në "fushat"

Çdo punë duhet të paguhet në mënyrë adekuate, aq më tepër nëse bëhet me mirëbesim. por Parimi i listës së pagave për personelin në terren është ende një nga fenomenet më të panjohura dhe më konfuze në botë... Nëntë nga dhjetë përfaqësues të tregtisë nuk do të jenë në gjendje të shpjegojnë me një shkallë të mjaftueshme sigurie pse fituan vetëm kaq muajin e kaluar, dhe jo më shumë apo më pak. Shumica do të thonë se menaxhimi është i urtë, disa do t'i drejtojnë me kokë departamentit të kontabilitetit, por pothuajse të gjithë do të jenë të sigurt se janë seriozisht të papaguar. Dhe në të vërtetë mashtrimi i pagave në kompanitë tregtare Jo e pazakontë. Të ardhurat përbëhen nga një pjesë konstante dhe e ndryshueshme, e cila i lejon punëdhënësit të manipulojë paturpësisht shumën përfundimtare, të ulë ndjeshëm kostot e stafit të tyre dhe të mbajë përfaqësuesit e shitjeve në një zinxhir të ngushtë. Qëllimi i këtij artikulli është të rrisë ndërgjegjësimin tuaj për mekanizmat e pagesës për përfaqësuesit tregtarë, për të zbuluar anët pozitive dhe negative të secilit sistem.

Siç e përmenda më lart, të ardhurat e përfaqësuesve të shitjeve krijohen nga një pagë fikse dhe shpërblime. Megjithatë, si rregull, vetë paga nuk është e madhe dhe madje mund të barazohet me pagën minimale të vendosur në rajon. Përveç kësaj, disa punëdhënës kanë zakon i keq përfshijnë në masën e kompensimit të pagës për makinën dhe lidhje telefonike... Por mbani mend, nëse në një intervistë një menaxher i mundshëm ngatërron vazhdimisht kompensimin me një pagë, mendoni seriozisht: në këtë kompani ata nuk do t'ju paguajnë seriozisht. Është marrëzi të përzieni buxhetin e punës dhe familjes, përndryshe i pari do të pësojë në çdo rast!

Kompanitë e huaja (jo të gjitha) dhe disa kompani vendase e konsiderojnë bonusin si pjesë dytësore të të ardhurave të përfaqësuesit të shitjeve. Respektohet parimi: shpërblimet vijnë e shkojnë dhe punonjësi nuk duhet të mendojë në punë se çfarë do të hajë nesër familja e tij, kështu që fiksimi i punonjësit është dy të tretat ose më shumë të të ardhurave. Në fakt, një sistem i tillë njerëzor bën shumë pak për të stimuluar përfaqësuesit e tregtisë për të punuar, sepse jo njerëzit më budallenj kanë dalë me parimin "si mbytesh, çohesh". Më i arsyeshmi është sistemi kur paga është e mjaftueshme për të plotësuar nevojat minimale të punonjësit, por nuk kalon gjysmën e të ardhurave totale.

Pra, le të flasim për bonuset.

Linear (përqindje) është një skemë bonusi shumë e zakonshme dhe mbizotëruese. Në këtë rast, të ardhurat e përfaqësuesit tregtar llogariten sipas skemës: paga + x për qind e shitjeve (si opsion, nga plotësimi i një treguesi tjetër). Për çfarë është e mirë? Në teori, të gjithë! Në këtë rast, të ardhurat tuaja varen vetëm nga performanca juaj. Nëse përfaqësuesi tregtar punon më mirë se kolegët e tij, atëherë ai merr më shumë. Megjithatë, ka edhe disavantazhe të mjaftueshme.

Së pari, mundësitë tuaja janë të kufizuara nga numri i pikave të shitjes në territor, trafiku dhe cilësia e tyre, sezonaliteti i mallrave, disponueshmëria e tyre në magazinë, aktiviteti i konkurrentëve dhe, së fundi, ndryshueshmëria e klientëve. Imagjinoni që ju të shisni akullore dhe të merrni para përrallore në verë dhe të thithni putrën tuaj në dimër, dhe kjo përkundër faktit se shefave u “pikojnë në tru” çdo ditë, duke kërkuar shitje verore. Ose keni një zonë të largët me dyqane të vogla dhe klientë të varfër, dhe një koleg më të suksesshëm - stacionin hekurudhor Kazansky. Dhe kështu ju vraponi, nxitoni rreth territorit deri në orët e vona të natës, por rezultati është ende i dobët, dhe kolegu juaj shkon në darkë në orën dymbëdhjetë, pastaj merr hundën deri në fund të ditës dhe merr dy herë më shumë se rezultati.

Nga rruga, kjo çon në minusin e dytë. Me një sistem të tillë pagese, ju gjithmonë bini në konflikt të ashpër me kolegët tuaj. Nëse të ardhurat e anëtarëve të ekipit ndryshojnë në mënyrë dramatike, atëherë më besoni, asnjë arsyetim rreth përvojës, specifikave të shitjeve dhe rrethanave të tjera të rëndësishme nuk do të ndihmojë në rivendosjen e besimit midis punonjësve. Me siguri do të shfaqen të ofenduarit që do të fillojnë të dekompozojnë ekipin. Do të ketë gjithashtu skemarë që do të përpiqen të ndryshojnë situatën në mënyra të pandershme, duke përfshirë marrjen e klientëve tuaj më të mirë.

Së treti, nëse sëmureni ose shkoni me pushime, atëherë, me shumë mundësi, do të merrni vetëm atë rrogë të varfër.

Së katërti, sapo të filloni të fitoni shumë, shefat do të ndryshojnë patjetër skemën e motivimit ose do ta transferojnë profesionalizmin dëshmues në një territor tjetër të pazhvilluar. Le të shohim një shembull. Paga juaj është 20,000 rubla + 5% e shitjeve. Nëse keni shitur 300,000 rubla në një muaj, do të merrni 20,000 + 15,000 = 35,000 rubla. Dhe të gjithë janë të lumtur. Por vëllimi u rrit në 600,000 rubla dhe ju u kredituan me 20,000 + 30,000 = 50,000 rubla. Paga juaj është bërë papritmas më e lartë se mesatarja për ekipin, kompaninë dhe specialitetin tuaj në përgjithësi. Shefat fillojnë të mendojnë kështu: “Pse duhet të mbajmë një përfaqësues tregtar të shtrenjtë, nëse këto para mund të përdoren për të punësuar dy të lirë që nuk do të mjaftojnë për yjet, por do të rrisin mbulimin e territorit? "

Dhe në parim, kompania do të ketë të drejtë. Një sistem i tillë korrupton çdo person nëse fillon të fitojë pothuajse aq sa dëshiron. Në këtë pikë, përfaqësuesi i shitjeve pushon së menduari për zgjerimin e biznesit dhe rritjen treguesit kryesorë... Mendoni, pse të punoni një orë shtesë në ditë, për hir të 3,000 rubla shtesë, nëse tashmë merrni 45,000, që është mjaft e mjaftueshme për të jetuar?

Në përgjithësi, një pagë e madhe e një përfaqësuesi të shitjeve është një fenomen afatshkurtër. Asnjë kompani, pavarësisht se sa të sinqerta janë parimet e saj të kujdesit për punëtorët në terren, nuk janë të interesuar për fitimet e tyre të mira. Shumica e firmave hezitojnë të paguajnë përfaqësuesit e tregtisë së drejtë dhe ju do ta hasni këtë në mënyrë të përsëritur. Sapo të ardhurat e përfaqësuesve të shitjeve rriten me kosto optimale të punës, skema e motivimit ndryshon menjëherë, duke ulur të gjithë treguesit.

Tani le të shohim bonusin e linjës me sytë e shefit tuaj dhe të kuptojmë pengesën kryesore të sistemit në shqyrtim për të. Puna në përqindje depersonalizon asortimentin e kompanisë. Para së gjithash, priten para nga një përfaqësues shitjesh, dhe ai i bart ato. Por prodhuesi është gjithmonë i interesuar në promovimin e markave të reja dhe zgjerimin e shpërndarjes. Ajo që me shumë mundësi nuk do të bëni, nëse nuk merrni një detyrë të veçantë. Për shembull, nga plani i përgjithshëm i shitjeve, do të ndahet shuma që duhet t'i atribuohet markës kryesore. Nëse nuk arrini të kryeni një detyrë të veçantë, bonusi juaj do të reduktohet seriozisht. Por përfaqësuesit e tregtisë gjithashtu nuk janë budallenj dhe prej kohësh kanë dalë me një rrugëdalje nga situata, duke shitur mallra që ndërhyjnë në punën e qetë në një ose dy pika të mëdha, gjë që, siç e shihni, nuk përmirëson shpërndarjen në asnjë mënyrë. Ata nga shitësit që nuk arrijnë ta bëjnë këtë, pasi kanë marrë nja dy herë një rrogë të varfër, shkruajnë një letër dorëheqjeje, pasi kërkesa për përfaqësues të këtij profesioni tejkalon ofertën. Në të dyja rastet, shefi mbetet në të kuqe.

Një bonus fiks është një bonus parash i përcaktuar mirë që çdo shitës mund të marrë nëse kryen një ose një sërë detyrash të caktuara. Bonusi fiks, si rregull, nuk kalon një të tretën e pagës. Shuma e një bonusi të tillë llogaritet si përqindje e përfundimit dhe ka një prag limit. Ky sistem përdoret kryesisht nga punëdhënësit që u paguajnë përfaqësuesve të shitjeve një pagë mjaft të mirë (në kompanitë veçanërisht të pasura deri në 45,000 rubla).

Si llogaritet bonusi fiks? Imagjinoni atë shuma maksimale një bonus prej 10,000 rubla paguhet për kryerjen e dy detyrave. Më e rëndësishmja prej tyre kushton 6000 rubla, e dyta - 4000. Bonusi llogaritet me kusht që detyra të përfundojë me të paktën 75%. Në fund të muajit, përfaqësuesi tregtar Ivanov arriti 85% për detyrën e parë, 90% të objektivit për të dytën, përkatësisht, atij iu dha një bonus (6000 * 0.85 = 5100) + (4000 * 0.90 = 3600) = 8700 rubla një bonus. Përfaqësuesi tregtar Petrov ka shifra të tjera: 70% dhe 100%. Dhe primi i tij (6000 * 0 = 0) + (4000 * 1.00 = 4000) = 4000 rubla.

Pse po prezantojnë një përqindje minimale të përfundimit? A është kjo e drejtë? Në fund të fundit, nëse Petrov "sjell" në fund të muajit, jo zero, por pesë për qind, bonusi i tij nuk do të ndryshojë. Pse të mos i paguani përfaqësuesit tregtar 4000 * 0.05 = 200 rubla shtesë? Edhe pse unë vetë kam punuar si përfaqësues shitjesh për një kohë të gjatë, do të jem i sinqertë: është një sistem i drejtë. Kompania pret që të punësojë punonjës me përvojë dhe kualifikime të mjaftueshme për të përfunduar detyrën. Më poshtë është joprofesionalizmi, pse ta paguajmë? Një bonus fiks është një pjesë opsionale e shpërblimit, para së gjithash, është një mjet motivimi, inkurajimi i atyre punonjësve që janë të gatshëm të punojnë me mirëbesim dhe më mirë se të tjerët.

Për një përfaqësues shitjesh, bonusi fiks ka një anë pozitive: përveç një rroge të garantuar dhe të mjaftueshme, ai merr edhe një rritje të këndshme dhe kjo me qetësi, pa ndërprerje në punë. Por ekziston edhe një disavantazh i rëndësishëm - egalitarizmi, sepse askush nuk do t'ju paguajë më shumë nëse plani përmbushet, për shembull, me 120%. Prandaj, së shpejti zelli për punë do të ulet dhe ju do të qëndroni brenda 80 për qind, që të mos goditeni në qafë.

Për një punëdhënës, një bonus fiks është një ton përfitimesh. Së pari, një sistem i tillë bonus ju lejon të drejtoni përpjekjet e ekipit në zgjidhjen e problemeve aktuale. Së dyti, gjatë planifikimit, menaxhmenti i departamenteve të shitjeve mbivlerëson qëllimisht qëllimet përfundimtare. Më lejoni të shpjegoj se kur detyra është të shesësh për një milion rubla, një plan për një milion e dyqind është krijuar për përfaqësuesit e shitjeve. Përfaqësuesit e tregtisë sjellin 80% nga "fushat", domethënë ata shesin për 960,000 rubla, që është praktikisht në përputhje me pritjet. Së treti, është përqindje fikse kostot e punës. Së katërti, ruajtja e shpirtit të ekipit, sepse të ardhurat e përfaqësuesve tregtarë ndryshojnë në mënyrë të parëndësishme. Së pesti, rritja e kontrollueshmërisë së procesit të shitjes. Disavantazhi i vetëm por domethënës është dëshira e përfaqësuesve të shitjeve për të kryer detyra në një nivel të caktuar.

Sigurisht, praktika është shumë më e pasur. Shumë kompani përdorin skemat e tyre të kombinuara për të motivuar përfaqësuesit e tregtisë, por ato bazohen gjithmonë në sistemet lineare dhe fikse të akumulimit të bonusit.

Cilado qoftë kompania, e madhe apo e vogël, e huaj apo ruse, prodhuesi apo distributori, në çdo rast, sistemi i pagave për përfaqësuesit e shitjeve duhet të përputhet me parametrat e mëposhtëm:

- e thjeshtë dhe e drejtpërdrejtë (kur secili punonjës mund të llogarisë në mënyrë të pavarur të ardhurat e tij);

- lidhet me dëshirat e stafit (nëse vetë punonjësi merr pjesë në zhvillimin e sistemit të motivimit, atëherë ai punon me shumë kënaqësi);

- nuk duhet të ketë më shumë se pesë kritere për llogaritjen e bonuseve (përndryshe do të ketë konfuzion dhe jo vetëm midis përfaqësuesve tregtarë);

- korrespondojnë me kontributin e punës së punonjësve;

- të përmbushë qëllimet e kompanisë.

Por kjo nuk është e gjitha! Të ardhurat minimale të mundshme duhet të jenë në përputhje me zonën e rehatisë së jetesës në të këtij rajoni, pra të përcaktojë paraprakisht shumën që i lejon punonjësit të jetojë pak a shumë me dinjitet (thjesht dinjitoz!) deri në pagën e radhës. Dhe mbi të gjitha, unë këshilloj punëdhënësin që të fokusohet në mesatare vlera e tregut pagat e përfaqësuesve tregtarë: për shkak të specifikave rajonale, ato mund të nënvlerësohen ose të mbivlerësohen seriozisht. Të dyja këto opsione çojnë në pasoja negative Për kompaninë.

Dhe një sistem efektiv pagese lejon jo vetëm tërheqjen e punonjësve të rinj, por edhe mbajtjen e të vjetërve. Mungesa e një të tillë është një nga arsyet kryesore të lëvizjes së stafit. Tregojini shefit tuaj për këtë dhe unë mendoj se ai do të pajtohet.

5 komente për “TË ARDHURAT E PËRFAQËSUESVE TË SHITJEVE”

Unë besoj se çdo menaxhment dëshiron të fryjë tregtinë, mund të dalë me një koeficient më të ulët, nëse jo zbatimin e planit, dhe më thuaj ku shkojnë këto para. (sigurisht në korman për shefin)

Pershendetje Mikhail,fakti eshte qe me duhej te merresha me tregun B2B.Pyetja eshte sa jane pagat reale ne kete treg?Fakti eshte qe shifrat e shprehura nga punedhenesit jane shume me te larta se ne FMCG dhe 2 e me shume herë. Ju lutem komentoni.

Kompania jonë ka një sistem të çuditshëm: pa rrogë +%, pa sistem bonus. Ekziston një sistem me një përqindje degraduese: deri në 500,000 - 5%, pas shumës së 500,000 - 3%. Kjo do të thotë, paga nuk mund të jetë më shumë se 40,000 rubla. Me milionerët tashmë një sistem tjetër, i cili gjithashtu nuk i lejon ata të "hanë" - ata punësohen pas një milioni asistent, të cilit ai duhet t'i japë një pjesë të klientëve të tij, gjoja për shërbimin më "produktiv" të dyqaneve. Prandaj, asistentëve u jepet pjesa më e madhe e mbeturinave, dhe asistentët nuk kanë rrogë, dhe ata duhet të jetojnë 3-4 muaj me 15-20 mijë, ata shpesh ikin, është e kuptueshme: ndërsa përpiqen të mbledhin këto mbeturina. dhe të ndërtojnë bazën e tyre .... Dhe pastaj përsëri rrethi vicioz i interesit degradues, si rezultat i të cilit krijohet një llogari artificiale debitori, T.

Ata kërkojnë të transferojnë para, për shembull, në janar, kur shitjet reale ia vlejnë, për të marrë diçka në fillim të vitit, jo në dhjetor, kur firma mund t'i marrë ato. Nga njëra anë, menaxhmenti ka të drejtë: ata duan punë me cilësi të lartë, dinamikë, dhe një përfaqësues i zakonshëm tregtar nuk është një supernjeri që të fluturojë rreth 100 pikave të bazës së tij ... Por kur të ardhurat të hiqen nga ju dhe vendoset një kornizë, duke dënuar kështu përfaqësuesit e rinj të tregtisë në një ekzistencë lypëse për 3-4 muaj…. Ndoshta po keqkuptoj diçka? Në rastin tim, për të mos dëmtuar seriozisht menaxhmentin, unë dua t'i ofroj këtij sistemi një bonus shtesë deri në 10,000 rubla, por jo vetëm për qarkullimin, por për zhvillimin cilësor të markave të caktuara, domethënë, duke marrë parasysh llogarisin jo vetëm vëllimin e shitjeve të tyre, por edhe numrin e pikave të shitjes, dalin me një koeficient të caktuar. raportet e tyre. Dhe për fitimin total të kompanisë nga numri i pikave të shitjes së këtij produkti të veçantë, shuma as 10,000 nuk do të jetë asnjë shkelje, dhe për TP, një pagesë shtesë qoftë edhe 3,000 do të jetë e konsiderueshme.

Michael, faleminderit për informacionin e vlefshëm.

Mikhail, faleminderit shumë për punën e bërë.

Do të doja të dija se cilat materiale sipas mendimit tuaj janë me interes në fushën e shitjeve.