Teoretični vidiki načrtovanja kadrovskih potreb. Načrtovanje potreb po osebju Ameriški članek o načrtovanju kadrovskih potreb organizacije

Pogosto v organizacijah, kjer vodja ne posveča dovolj pozornosti vodstvenim vprašanjem, se veliko različnih vidikov kadrovskega dela ne upošteva. Zlasti ni načrtovana potreba po kadru za različna časovna obdobja. Zato je zelo pomembno razumeti, da je ugotavljanje potrebe po osebju organizacije eno najpomembnejših področij. marketinške dejavnosti na področju kadrov, ki vam omogoča načrtovanje sestave zaposlenih, kar bistveno poveča učinkovitost organizacije kot celote.

Vrste kadrovskih potreb

Pri zagonu kadrovskega načrtovanja v organizaciji je treba najprej razumeti, da je ugotavljanje potrebe po kadru jasno zgrajen sistem kompleksnih dejanj, katerih naloge so doseganje določenih ciljev. Celoten sklop ukrepov je praviloma usmerjen predvsem v zagotavljanje zadostnega števila razpoložljivih kadrov prosta delovna mesta za različna časovna obdobja. Drugič, ustvariti najučinkovitejši sistem za zaposlovanje in usposabljanje osebja.

Če organizacija namenja dovolj časa načrtovanju različnih področij razvoja, bo v tem primeru proces načrtovanja najbolj učinkovit in učinkovit.

Načrtovanje osebja je razdeljeno na dve glavni vrsti:

1. Perspektiva (strateška). Tovrstno načrtovanje je povezano z razvojem organizacije v prihodnosti. Glede na izbrano smer se določi potreba po kadru določene kvalifikacije na dolgi rok.
2. Situacijski. To načrtovanje vključuje kadrovanje v vsakem določenem časovnem obdobju. Poudarek je predvsem na fluktuaciji osebja. ta trenutek: porodniški dopust, bolezen, daljši dopust, skrajšanje itd.

V idealnem primeru bi bilo treba kadrovsko načrtovanje izvajati redno za različna časovna obdobja:

• kratkoročno - do 1 leta)
• srednjeročno - od 1 do 5 let)
• dolgoročno - več kot 5 let.

Tudi kadrovsko načrtovanje je mogoče obravnavati v kontekstu kvalitativnih in kvantitativnih potreb po osebju:

1. količinska potreba je potreba po določenem številu osebja različnih kvalifikacij)
2. Kvalitativna potreba je potreba po osebju določene specializacije in ravni znanja.

Dejavniki, ki vplivajo na potrebo po kadru

Dejavnike, ki lahko neposredno ali posredno vplivajo na določanje in načrtovanje kadrovskih zahtev, delimo na več vrst.

Zunanji dejavniki

• Trg dela. Pri tem je odločilna kombinacija dejavnikov: demografske razmere, stopnja brezposelnosti, ponudba in povpraševanje na trgu dela v različne industrije, kakovost dela izobraževalnih ustanov na področju usposabljanja specialistov, vključenost zavoda za zaposlovanje v procese usposabljanja kadrov itd.
• Tehnološki napredek. Njegov aktivni razvoj v sodobnem svetu pogosto poenostavlja človeško delo in vodi v spremembo njegove vsebine, kar posledično pomeni potrebo po preusposabljanju usposobljenih strokovnjakov v spreminjajočih se razmerah.
• Sprememba zakonodaje. Precej zapleten in ne vedno predvidljiv dejavnik. Osredotočiti se je treba na spremembo zakonodaje na področju zaposlovanja in varstva dela, saj sta ti dve področji neposredno povezani z dejavnostjo kadrov.
• Kadrovska politika konkurentov. Redno je treba spremljati preučevanje metod, ki jih konkurenti uporabljajo pri delu s kadri, in na podlagi pridobljenega znanja prilagajati lastno kadrovsko politiko.
• Cilji organizacije. Vse dejavnosti organizacije so podrejene doseganju dolgoročnih in kratkoročnih ciljev. Načrtovanje različnih področij razvoja organizacije, vključno s potrebami po zaposlenih, temelji na strategiji razvoja organizacije kot celote.
• Finančna sredstva. Glede na finančne zmožnosti organizacije se razvije ena ali druga kadrovska politika.
• Kadrovski potencial. Je ključni dejavnik uspešno izvajanje marketinški načrt. Kompetentna razporeditev osebja ter sposobnost vpogleda v potencial in razvojno cono v vsakem zaposlenem omogočata čimprejšnjo zapolnitev novih delovnih mest.

Posredni dejavniki

Faze dela pri načrtovanju

Celoten sistem načrtovanja kadrovskih potreb je razdeljen na 3 velike stopnje.

Analiza lastnih sredstev podjetja

Namen tega koraka je ugotoviti, ali je mogoče izpolniti kadrovske potrebe. lastnih sredstev v prihodnosti. Pri tem igra pomembno vlogo finančnih kazalnikov podjetja: dobiček, promet.

Izvedba analize kadrovskih potreb za določeno obdobje preteklega obdobja

Narejena je napoved, kateri strokovnjaki in v kakšni količini bodo morda potrebni v prihodnosti.

Odločanje

Odločitve se sprejemajo na podlagi veljavne kadrovske politike. Glede na politiko podjetja – osredotočenost na zadrževanje zaposlenih ali ne – se sprejmejo naslednje odločitve:

• zaposlovanje od zunaj)
• preusposabljanje obstoječega osebja)
• zmanjšanje.

Metode za ugotavljanje potreb po kadru

Za napovedovanje situacije se uporabljajo različne tehnike in metode za ugotavljanje potreb po kadru. Med najbolj priljubljenimi metodami so naslednje.

Način fotografiranja delovnega dne

Je zelo delovno intenzivna, a zelo učinkovita. Njegovo bistvo je v tem, da je za zaposlenega določen obseg njegovih nalog, katerih izpolnjevanje spremlja pravočasna registracija. Kot rezultat uporabe te metode lahko vizualno ugotovite, katere operacije so v dejanjih zaposlenega odveč, ugotovite potrebo po tem zaposlenem na delovnem mestu ali celo z majhnim obsegom dela združite dva kadrovske enote v enem.

Metoda izračuna po standardih storitev

Uporablja standarde storitev, določene za vsakega posameznega zaposlenega. Zapisani so v različnih zakonodajnih dokumentih - SanPiN, SNiP in GOST. Na podlagi njih in z informacijami o proizvodnih standardih za en dan in načrtovanih obsegih proizvodnje za določeno perspektivo je mogoče enostavno izračunati potrebo po kadru za to časovno obdobje.

Metoda strokovnih ocen

Najbolj priljubljena metoda, ki se uporablja v različnih organizacijah. Potrebe po kadru se ugotavljajo na podlagi mnenja vodij oddelkov ter temeljijo na njihovi strokovnosti in viziji razvoja te panoge v prihodnosti.

ekstrapolacijsko metodo

To je metoda modeliranja situacije v prihodnosti, ki temelji na današnjem dnevu. Pri uporabi te metode vse možne spremembe v državi: rast cen, razvoj te panoge, načrtovane aktivnosti države v zvezi s to panogo itd. Ta metoda je kot nalašč za stabilno podjetje, ki se razvija v stabilnem stanju. Zato ga je treba pri nas uporabljati le za krajša obdobja.

Računalniški model za ugotavljanje potreb po kadru

Na podlagi podatkov, prejetih od predstojnikov oddelkov, se sestavi računalniška napoved potreb po kadru za določeno časovno obdobje. Metoda spada v znanje in izkušnje, zato med ruskimi poslovneži še ni pridobila velike priljubljenosti, saj zahteva velike finančne stroške in dodatno sodelovanje strokovnjakov z ustreznimi veščinami. Ta metoda je kot nalašč za velika podjetja in industrije.

Zgoraj so navedene le glavne metode za ugotavljanje potreb po kadru. Danes jih je približno ducat. Vendar pa uporaba vsakega od njih zahteva kakovostno pripravo in kompetentno analizo pridobljenih podatkov. Samo v tem primeru je mogoče govoriti o učinkovitosti uporabljenih metod.

Formule za izračun potrebe po osebju

Posebne formule vam omogočajo natančen izračun potrebe po osebju. Pred njihovo uporabo je treba ugotoviti, za kaj si organizacija prizadeva:

• do zmanjšanja obsega proizvodnje in s tem do sprostitve osebja)
• za povečanje obsega proizvodnje in dodatno zaposlovanje zaposlenih)
• obseg proizvodnje ostaja nespremenjen, potreba po osebju je povezana z njegovim naravnim gibanjem (odpuščanje, upokojitev, porodniški dopust).

Zato skoraj v vsakem podjetju v oddelki za načrtovanje opravičiti povečanje proizvodnje. Hkrati se pri vseh dejavnikih povečevanja produktivnosti dela upošteva prihranek pri številu osebja. Tako lahko načrtovano število osebja določimo s formulo:

Chsp \u003d Chbp x Iq + E,

kjer Chspl - načrtovano povprečno število zaposlenih osebje) NBP - povprečno število zaposlenih v baznem obdobju) Iq - indeks spremembe obsega proizvodnje v obdobju načrtovanja) E - skupna sprememba (zmanjšanje - "minus", povečanje - "plus") začetnega števila zaposlenih.

To vrsto izračuna je priporočljivo uporabljati v stabilnih podjetjih z gladko spremembo obsega dela.

Za novonastale organizacije in podjetja z drastičnimi spremembami v proizvodnem programu je treba uporabiti metodologijo za neposredno določanje načrtovanega števila osebja.

Za izračun povprečnega števila delavcev lahko uporabite naslednjo formulo:

Chspos \u003d Chyav x Ksp,

kjer je Ksp koeficient povprečne plače, Chyav je standardno število delavcev, ki opravijo izmensko nalogo za sprostitev blaga.

Izračun kazalnikov števila zaposlenih za glavni del podpornega osebja je enak kot za izračun glavnega osebja in se določi po naslednji formuli:

Chspvs \u003d nvs x S x Ksp,

kjer je Chspvs - število pomožnih delavcev) nvs - število delovnih mest pomožnih delavcev) S - število delovnih izmen na dan.

V skladu z zgornjo metodo je priročno določiti število takih posebnosti, kot so žerjavist, skladiščnik, sponko in drugi. Načrtovanje števila podpornega osebja (na tistih območjih, kjer so standardi storitev določeni) je delitev skupnega števila storitvenih objektov, ob upoštevanju izmenskega dela, s stopnjo storitve. Rezultat tega izračuna bo načrtovano število zaposlenih.

Za določitev števila zaposlenih v organizaciji se praviloma uporabljajo kazalniki povprečja v panogi. V primeru njihove odsotnosti je mogoče standarde razviti v podjetju samostojno. V tem primeru se lahko razvijejo normativi za različne vrste dela in za določena delovna mesta.

Kar zadeva spremljevalce, so tukaj za osnovo vzeti povečani standardi storitev (na primer za čistilca se norma določi na podlagi kvadratnih metrov).

Vodstveni standardi in številni drugi kazalniki so osnova za vodstveno ekipo.

Načrtovanje kadrovskih potreb ob upoštevanju naravnega gibanja osebja

Naravno gibanje osebja je sestavni del vsake organizacije. Zato njegovo računovodstvo omogoča natančnejše načrtovanje kadrovskih potreb v prihodnosti. Naravno gibanje se nanaša na naslednje situacije:

Za vsak oddelek v istem podjetju se lahko stopnje fluktuacije osebja razlikujejo. Med vodstvenimi kadri je fluktuacija najnižja in znaša okoli 5 %. Med strokovnjaki v proizvodnem sektorju se fluktuacija osebja giblje med 10 in 15 %. V primeru aktivne širitve proizvodnje in množičnega zaposlovanja osebja je promet lahko nad 20 %.

Načini za zapiranje kadrovskih potreb za prihodnost

Ko je bila razvita opredelitev različnih vrst kadrovskih potreb, je priporočljivo začrtati načine za njihovo pokrivanje. Tu sta dve glavni področji:

• Zunanji. Tukaj je vredno biti pozoren predvsem na izobraževalne ustanove, izobraževalnih centrov za usposabljanje in preusposabljanje specialistov, razn kadrovske agencije, zaposlitvenih centrov in neposredno odprtega trga dela.
• Notranji. Viri organizacije glede na obstoječe kadrovska rezerva. Pri uporabi te metode morate biti pripravljeni na potrebo po izboljšanju znanj zaposlenih, morebitno preusposabljanje za katera koli delovna mesta. Velik plus uporabe te smeri je povečanje motivacije osebja za karierno rast. Poveča se lojalnost zaposlenega organizaciji in kot stranski učinek se zmanjša fluktuacija osebja v celotni organizaciji.

V bistvu večina organizacij raje aktivno iskanje osebja. To praviloma obrodi sadove v obliki hitrega zapiranja prostih mest.

Glavni koraki za začetek procesa načrtovanja kadrov so:

• opraviti analizo števila osebja v trenutnem trenutku in oceniti učinkovitost njegovega dela)
• analizirati možnosti za razvoj podjetja glede na obstoječo potrebo po kadru, pri čemer bodite pozorni na potrebo po usposabljanju osebja v prihodnosti)
• analizirati trg dela v regiji)
• podrobno opisati tehnologijo ocenjevanja in izbire osebja)
• pripravi načrt zapiranja prostih mest)
• načrtovati proračun.

Tako opredelitev strateških kadrovskih potreb omogoča organizaciji, da z zaupanjem gleda v prihodnost in se zavaruje pred kadrovskimi tveganji.

• Kultura podjetja

1 -1

Kadrovsko načrtovanje je eno najpomembnejših področij kadrovskega načrtovanja, ki omogoča nastavitev kvalitativne in kvantitativne sestave osebja za določeno časovno obdobje. 2, od 260

Kot je razvidno iz definicije, je treba razlikovati med kvalitativno in kvantitativno potrebo po kadru. Te vrste potreb v praksi načrtovanja števila zaposlenih so izračunane v enotnosti in medsebojni povezanosti.

Kadrovsko načrtovanje vključuje naslednje korake:

• posebna analiza različnih vrst načrtov organizacije, ki vplivajo na kadrovanje(na primer proizvodni in prodajni načrti, naložbeni načrti itd.);
• · analiza kadrovske statistike, vključno z informacijami o njenem vrednotenju in napredovanju;
• ugotavljanje dejanskega stanja po količini in kakovosti kadra za načrtovano obdobje;
• Izračun kvalitativne kvantitativne potrebe po kadru za isto obdobje načrtovanja;
• primerjava podatkov, pridobljenih v dveh prejšnjih fazah načrtovanja;
• načrtovanje ukrepov za pokrivanje potreb po osebju.

Kvalitativna potreba, tj. potrebe po kategorijah, poklicih, specialnostih, stopnjah kvalifikacijske zahteve na osebje, se izračuna na podlagi celotne organizacijske strukture, pa tudi organizacijskih struktur oddelkov; strokovna in kvalifikacijska delitev del evidentiranih v proizvodni in tehnološki dokumentaciji za delovni proces; zahteve za delovna mesta in delovna mesta, zapisane v opisi delovnih mest ali opise delovnih mest; kadrovska razporeditev organizacije in oddelkov, kjer je določena sestava delovnih mest, dokumentacija, ki ureja različne organizacijske in vodstvene postopke z določitvijo zahtev za strokovno in kvalifikacijsko sestavo izvajalcev.

Izračun potreb po kakovosti po poklicih, specialnostih itd. spremlja sočasni izračun števila osebja za vsako merilo kvalitativne potrebe. Celotno potrebo po kadru ugotovimo tako, da seštejemo kvantitativne potrebe po posameznih kvalitativnih merilih.

Količinsko potrebo po kadru načrtujemo tako, da določimo njegovo ocenjeno število in ga primerjamo z dejansko razpoložljivostjo za določeno obdobje načrtovanja. Obstaja več osnovnih metod za izračun kvantitativne potrebe po osebju. 2, str 261

1) Metoda, ki temelji na uporabi podatkov o času delovnega procesa, omogoča izračun števila delavcev na kos ali časovnih delavcev, katerih število je neposredno odvisno od zahtevnosti procesa. Za izračun je treba uporabiti naslednjo tipično odvisnost:

Čas, potreben za dokončanje proizvodnega programa (T n)

Po drugi strani pa

kjer je n število pozicij artiklov v proizvodnem programu; H i - število izdelkov i-te nomenklaturne pozicije; T i - čas izvedbe postopka (del procesa) za izdelavo izdelka i-te nomenklaturne pozicije; Т n.pr.і - čas, potreben za spremembo vrednosti nedokončane proizvodnje v skladu s proizvodnim ciklom izdelkov i-te pozicije; K in - koeficient izpolnjevanja časovnih norm.

Število delovnih mest se lahko določi različno glede na strokovne vrste dela, glede na kvalifikacijsko zahtevnost dela, z ustrezno razporeditvijo s kvalitativnimi parametri potrebe po kadru. Koristni časovni fond enega zaposlenega (T nadstropje) in koeficient za preračun udeležbe v plačilno listo se določita iz stanja delovnega časa enega zaposlenega. Kot različico obravnavane metode je mogoče predstaviti pristop za določanje števila vodstvenih kadrov po Rosencrantzovoj formuli, ki ima v splošni primer naslednji pogled:

kjer je N število vodstvenega osebja določenega poklica, specialnosti, oddelka itd.; n - število vrst vodstvenih funkcij, ki določajo obremenitev te kategorije strokovnjakov; m i - povprečno število določenih dejanj (poravnave, obdelava naročil, pogajanja itd.) v okviru i-te vrste funkcij upravljanja za določeno časovno obdobje (na primer za eno leto); t i - čas, potreben za opravljanje enote m v okviru i-te vrste funkcij upravljanja; T - delovni čas specialist po pogodba o zaposlitvi(pogodba) za ustrezno časovno obdobje koledarskega časa, ob sprejetju izračunov; Za nrv. - koeficient potrebne porazdelitve časa; K fr - koeficient dejanske porazdelitve časa; t p - čas za različne funkcije, ki jih ni mogoče upoštevati pri predhodnih (načrtovanih) izračunih.

Zahtevani faktor porazdelitve časa (Knrv) se izračuna na naslednji način:

K nv = K dr K o K p, (1.3)

kjer je - K dr - koeficient, ki upošteva stroške dodatnih funkcij, ki niso vnaprej določene v času, potrebnem za določen proces (?m t); je običajno znotraj

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Razmerje zahtevane porazdelitve časa (K fr) je določeno z razmerjem med skupnim skladom delovnega časa katere koli enote in časom, izračunanim kot (? m і t і).

IN splošni pogled Rosencrantzova formula se uporablja za preverjanje, ali je potrebno dejansko število (na primer enote), ki je določeno z obremenitvijo te enote.

Če želite Rosencrantzovo formulo uporabiti v načrtovanih izračunih, ji je treba dati naslednjo obliko:

2) Metoda izračuna glede na cene storitev. V tuji literaturi je običajno, da se imenuje "enota-metoda", ki prikazuje odvisnost izračunanega števila od števila servisiranih strojev, enot in drugih predmetov.

Število začasnih delavcev ali zaposlenih po standardih storitev se izračuna po naslednji formuli:

Po drugi strani pa se cene storitev določijo s formulo

kjer je n število vrst del za servisiranje objekta; t edі - čas, potreben za dokončanje enote prostornine i-te vrste dela; n рі - število enot prostornine i-te vrste dela na enoto opreme ali drug računski predmet (npr. proizvodno območje); T nadstropje - uporabni fond delovnega časa zaposlenega na dan (izmena); T d - čas, potreben, da zaposleni opravi dodatne funkcije, ki niso vključene v t ed.

3) Metoda izračuna za delovna mesta in standarde števila zaposlenih.

Standardi prebivalstva so opredeljeni na naslednji način:

Nekatere statistične metode se lahko uporabijo tudi za izračun števila zaposlenih. Pogojno jih delimo v dve glavni skupini: stohastične metode; metode strokovne ocene. 2, str 267

Stohastične metode izračuna temeljijo na analizi razmerja med potrebo po kadru in drugimi spremenljivkami (na primer obsegom proizvodnje).

Najpogosteje se uporabljajo naslednje stohastične metode: izračun numeričnih karakteristik; regresijska analiza; korelacijsko analizo.

Izračun številčnih značilnosti se praviloma uporablja v primeru, ko je potreba po kadru v veliki meri povezana s katerim koli dejavnikom in je to razmerje precej stabilno.

Regresijska analiza vključuje vzpostavitev linearne povezave med številom zaposlenih in dejavniki, ki nanj vplivajo. Splošna formula izgleda takole:

T p = b + b x, (1.9)

kjer je T p - zahtevnost dela; b - konstantna vrednost; b - regresijski koeficient; x je vplivni faktor.

Korelacijska analiza ugotavlja tesnost razmerja med več parametri. Tesnost razmerja med parametri je izražena s korelacijskim koeficientom. Večje je razmerje, višji je korelacijski koeficient. Za izračun korelacijskega koeficienta se uporablja naslednja povezava: kjer je m і ,р і - vrednosti parametrov (med katerimi je vzpostavljena tesnost povezave) glede na i-to dimenzijo; m cf, p cf - srednje aritmetične vrednosti ustreznih parametrov; n - število meritev parametrov m in p (na primer število koledarskih časovnih obdobij, v katerih se upoštevajo vrednosti parametrov).

Uporaba metod strokovnih ocen se izvaja z uporabo izkušenj strokovnjakov in menedžerjev. Te metode so razdeljene na preprosto in razširjeno ocenjevanje, vključno z enojnim in večkratnim strokovnim pregledom.

Te metode vam omogočajo, da določite celotno potrebo po osebju. Vendar pa je pomembnejša vrednost za kadrovsko načrtovanje dejanska potreba po osebju. Pri izračunu dejanske potrebe se upošteva potreba po kritju načrtovanega ali nenačrtovanega odhoda osebja, pa tudi njegov načrtovani prejem. Vračilo zaposlenih po usposabljanju, služenju vojaškega roka ipd. je treba obravnavati kot načrtovan dohodek.

Načrtovani odhod osebja vključuje zmanjšanje števila zaradi reorganizacije proizvodnje ali storitev, napotitev zaposlenih na usposabljanje, pripravništvo, vpoklic v vojsko in upokojitev. V teh primerih je mogoče predvideti odhod osebja in sprejeti ukrepe za sprejem ali premestitev zaposlenih.

Zelo težaven pri načrtovanju je odhod osebja iz nenačrtovanih razlogov (odpuščanje po lastni volji, na pobudo delodajalca, dodatne počitnice itd.).

V teh primerih se lahko načrtovanje odhodov izvaja na podlagi statističnih podatkov o zaposlenih, ki so bili iz navedenih razlogov odpuščeni v zadnjih 3-5 letih.

Kadrovsko načrtovanje je del celotnega procesa načrtovanja v organizaciji, katerega naloga je sestaviti seznam potrebnih strokovnjakov, ki jih bo podjetje morda potrebovalo v bližnji prihodnosti. strateški razvoj in izvajanje načrtov.

Kadrovsko načrtovanje potrebno za dosego naslednjih ciljev:

Zagotavljanje podjetju potrebnega osebja ob minimalnem zmanjšanju stroškov;

Priložnosti, da se podjetju v najkrajšem možnem času zagotovi potrebno število zaposlenih z zahtevanimi kvalifikacijami;

Zmanjšati ali optimizirati uporabo odvečnega osebja;

Uporaba osebja glede na njihove sposobnosti, veščine in znanje.

Načrtovanje potreb se izvaja po kategorijah osebja: vodje, strokovnjaki in delavci.

Po drugi strani so menedžerji in strokovnjaki razvrščeni po vrsti dejavnosti v skladu s funkcijami vodenja organizacije. Potreba po delavcih je načrtovana ločeno za glavne in pomožna proizvodnja po poklicu, nato pa glede na zahtevnost dela - po kvalifikaciji.

Načrtovanje upošteva naslednje spremembe.

1. Potreba po zamenjavi osebja v zvezi z upokojitvijo, odpuščanjem, invalidnostjo zaradi razporeditve v skupino itd.;

2. Potreba po zmanjšanju števila osebja zaradi racionalizacije ali zmanjšanja obsega proizvodnje, izpadov, neplačil itd.

3. Potreba po povečanju števila osebja v povezavi s širitvijo proizvodnje, z razvojem podjetniške dejavnosti itd.

Primerjava načrtovanih potreb in dejanskega števila zaposlenih vam omogoča, da ugotovite spremembo števila poklicev in delovnih skupin(slika 2).

Slika 2. Primerjava načrtovane potrebe in dejanskega števila zaposlenih.

Če primerjamo potrebo po osebju in dejansko razpoložljivost osebja, so možne naslednje možnosti:

1. Načrtovana potreba po kadru in razpoložljivost kadra sta si med seboj enaki. To pomeni, da v obravnavanem obdobju skupno število osebja, potrebno za izpolnjevanje ciljev podjetja, v celoti ustreza načrtovanemu številu osebja.

2. Potreba po kadru je večja od dejanske razpoložljivosti osebja. To pomeni, da je potrebno število zaposlenih večje od pričakovanega v prihodnosti. V tem primeru bo potreba po osebju pozitivna vrednost, kar kaže na pomanjkanje osebja. Zato mora podjetje sprejeti ukrepe za privabljanje osebja.

3. Potreba po kadru je manjša od razpoložljivosti osebja. To pomeni, da je na voljo več osebja, kot je potrebno za doseganje proizvodnih ciljev. To stanje se imenuje presežek zaposlenih. Potreba po kadru je v tem primeru negativna vrednost. Za spremembo tega stanja je treba sprejeti ukrepe za zmanjšanje števila zaposlenih.

Navsezadnje uspešno načrtovanje delovne sile temelji na poznavanju odgovorov na naslednja vprašanja:

? koliko delavcev, kakšne veščine, kdaj in kje je potrebno;

? kako pritegniti zahtevano število zaposlenih in zmanjšati oziroma optimizirati uporabo presežnega kadra;

? kako najbolje uporabiti osebje v skladu z njihovimi sposobnostmi, veščinami in notranjo motivacijo;

? kako zagotoviti pogoje za razvoj kadrov;

? kakšne stroške bodo zahtevale načrtovane aktivnosti.

Za odgovor na ta vprašanja je treba upoštevati dejavnike, ki vplivajo na potrebo po delovni sili. Običajno ločimo notranje in zunanje dejavnike, ki vplivajo na potrebo organizacije po delovni sili.

Notranji dejavniki. To so predvsem cilji organizacije, za izvajanje katerih so potrebni človeški viri. Cilje organizacije lahko predstavimo tako v obliki dolgoročnega strateškega cilja kot v obliki poslovnega načrta. Bolj ko je cilj organizacije specifičen, lažje je določiti delovno silo, potrebno za njegovo doseganje.

Drug vir sprememb potreb organizacije v delovni sili je znotrajorganizacijska dinamika delovne sile (prostovoljno odpuščanje, upokojitve, invalidnine za nosečnost in porod, starševski dopust).

Zunanji dejavniki. Med številnimi zunanjimi dejavniki je nekaj najpomembnejših, ki neposredno vplivajo na stanje na trgu dela.

Makroekonomski parametri - tempo gospodarska rast, inflacija in brezposelnost, strukturne spremembe (razvoj enega sektorja gospodarstva z zmanjševanjem drugega) - močno vplivajo tako na strategijo podjetja (potrebe po človeških virih) kot na razmere na trgu dela (oskrba s človeškimi viri). Hkrati se povečuje povpraševanje po delovni sili in s tem tudi plače.

Razvoj tehnike in tehnologije lahko dramatično spremeni potrebe organizacije po delovni sili. Dovolj je, da se spomnimo primera osebnih računalnikov, ki so zamenjali milijone knjigovodj po vsem svetu. Strokovnjaki za človeške vire bi morali tesno sodelovati s tehničnimi strokovnjaki podjetja, da bi zgodaj ocenili učinek morebitne implementacije. nova tehnologija ali tehnologije glede na kadrovske potrebe organizacije.

Politične spremembe lahko vpliva na potrebe po človeških virih in razmere na trgu dela s spremembami zakonodaje (davčni režim, sistem socialnega zavarovanja, delovnopravne zakonodaje), urejanjem makroekonomskih parametrov, ustvarjanjem določene politične klime v državi. Znižanje obvezne socialne varnosti samodejno znižuje stroške dela in lahko podjetju naredi dobičkonosno najemanje dodatnih delavcev, ki jih prej ni bilo mogoče zaposliti zaradi visokih stroškov. V zvezi s tem dejavnikom težava kadrovskih strokovnjakov ni toliko v napovedovanju vpliva določenih političnih sprememb na potrebe po delovni sili, temveč v napovedovanju samih sprememb.

Konkurenca in tržni pogoji , ki se spreminjajo pod vplivom številnih dejavnikov, najbolj neposredno vplivajo na potrebe podjetja po človeških virih. Povečanje konkurence na stabilnem ali krčečem trgu običajno pomeni, da mora podjetje razmisliti o zmanjšanju svoje delovne sile. Nasprotno pa je hitro rastoče povpraševanje po izdelkih organizacije pokazatelj potrebe po zaposlovanju dodatne delovne sile. To nalogo je mogoče uspešno rešiti s tesnim sodelovanjem človeških virov in marketinških strokovnjakov, ki so vključeni v raziskave tržne dinamike.

Ocena potreb organizacije po kadru je lahko kvantitativna in kakovostna.

količinska potreba pri kadru je potreba po določenem številu zaposlenih različne specialitete. Za določitev količinske potrebe po osebju je mogoče uporabiti naslednje pristope:

metoda, ki temelji na upoštevanju časa, potrebnega za dokončanje dela (število zaposlenih se določi iz zmnožka koeficienta za pretvorbo števila udeležbe v številko plačilne liste z ulomkom, katerega števec je čas, potreben za dokončanje proizvodni program, imenovalec pa je koristni časovni fond enega zaposlenega);

izračun števila osebja na podlagi podatkov o delovni intenzivnosti delovnega procesa;

način izračuna po standardih storitev;

metoda izračuna za delovna mesta in standarde števila zaposlenih (standard števila zaposlenih se določi iz ulomka, v števcu katerega je količina dela, v imenovalcu pa stopnja storitve);

statistične metode, ki omogočajo povezavo potreb po kadru z obsegom proizvodnje, delovno intenzivnostjo dela itd. Analiza trenda spremembe koeficienta: ta pristop temelji na preučevanju preteklih razmerij med npr. številom neposrednih (proizvodnih) in posredni (neproizvodni) delavci in napovedovanje te korespondence za prihodnost ;

metode strokovnih ocen: enostavna strokovna ocena (potrebo po kadru oceni vodja pristojne službe) in razširjena strokovna ocena (potrebo po kadru oceni skupina strokovnjakov). Takšna ocena je lahko zelo groba, če ni zanesljivih podatkov o predvidenih povečanjih ravni uspešnosti ali novih potrebah po znanju.

potreba po kakovosti pri osebju - to je potreba po delavcih določenih specialnosti, določene ravni kvalifikacij. Za določitev kvalitativne potrebe po kadru je mogoče uporabiti tudi različne pristope. Med njimi so glavni naslednji:

strokovna in kvalifikacijska delitev dela na podlagi proizvodne in tehnološke dokumentacije;

analiza predpisov o oddelkih, opisov delovnih mest in opisov delovnih mest;

kadrovanje;

analiza dokumentacije, ki določa strokovno in kvalifikacijsko sestavo izvajalcev za opravljanje posameznih vrst del.

Pri ugotavljanju potreb po kadru so pogosto odločilnega pomena mnenja strokovnjakov, ki omogočajo boljše razumevanje, kakšne kvalitativne spremembe v kadrovski strukturi mora organizacija izvesti, da bi uspešno dosegla svoje cilje. Kot strokovnjaki lahko nastopajo tako zaposleni v organizaciji s potrebnimi izkušnjami, znanjem in usposabljanjem, kot tudi zunanji strokovnjaki.

Potreba in pripravljenost podjetja za uvedbo sistematičnega načrtovanja delovne sile naraščata z večanjem velikosti organizacije, obsega in kompleksnosti dejavnosti podjetja. Prihaja do sprememb v vsebini dela, tehnologij in samih orodij. Te spremembe postavljajo v ospredje vse nove zahteve do zaposlenih, ki jih je treba upoštevati pri izbiri kadra. Kadrovsko načrtovanje bi moralo v idealnem primeru zagotoviti odgovore na vsa vprašanja v zvezi z zagotavljanjem potrebnega podjetju delovna sila in določanje s tem povezanih stroškov. Hkrati pa napake pri načrtovanju osebja pogosto vodijo do znatnih izgub za organizacijo.

Proces načrtovanja delovne sile lahko razdelimo na štiri stopnje.

Prvi korak , iz katerega se začne in temelji proces načrtovanja delovne sile, je analiza strateškega načrta organizacije . Kakšni so cilji organizacije v prihodnosti? Kakšne cilje glede učinkovitosti, kakovosti in storitev za stranke načrtuje organizacija doseči v naslednjih šestih mesecih, enem letu, dveh, petih letih? Jasna opredelitev strateških ciljev je merilo, po katerem se bodo presojale vse pomembne kadrovske odločitve.

Druga faza - to napovedovanje potreb organizacije po osebju . Kateri pododdelki (oddelki, oddelki itd.) bodo nastali kot posledica izvajanja strategije? Katere specialitete so potrebne? Koliko ljudi? Katera delovna mesta ne bodo več potrebna? Kako bo proces izboljševanja tehnologij vplival na kvalitativno in kvantitativno potrebo po kadru?

Na tej stopnji je treba primerjati potrebe organizacije in razpoložljive kadre. Ali obstaja razlika med tem, kar potrebujemo, in tem, kar trenutno imamo? Katera delovna mesta so ključna za doseganje zastavljenih strateških ciljev? Kdo je trenutno pripravljen prevzeti te ključnih položajih? Ali je organizacija pripravljena na potrebne kadrovske spremembe? Kadrovsko načrtovanje, ki rešuje problem zapolnjevanja kvalitativnega ali kvantitativnega pomanjkanja osebja, vam omogoča, da začrtate posebna področja kadrovskega dela.

Eden od pristopov k ocenjevanju potreb organizacije po kadru je napoved prostih delovnih mest za različna delovna mesta. V tem primeru se lahko s statističnimi podatki o gibanju osebja, ki pripada glavnim poklicnim skupinam, opredelijo ključni dejavniki, ki povzročajo to gibanje.

Tretja stopnja . Najpomembnejše področje dela v okviru kadrovskega načrtovanja je povezano z oceno notranjega stanja delovnih virov organizacije. Kakšne so zmožnosti kadra glede na cilje, ki jih postavlja strateški načrt? Ali imajo zaposleni dovolj znanja, veščin in izkušenj za izvajanje razvite strategije? Pri odgovorih na ta vprašanja je treba analizirati veliko količino kadrovskih informacij: demografske podatke in izobrazbeno raven, rezultate anket in testov, rezultate občasnega vrednotenja kadrovske uspešnosti (atestiranja), zahteve za delo, dejanske ravni zmogljivosti in še več.

Ker je lastna sposobnost organizacije, da zadovolji naraščajoče kvantitativne in kvalitativne potrebe po kadru, pogosto nezadostna, kadrovsko načrtovanje skoraj vedno zahteva preučevanje in vrednotenje zunanjih virov dela. Delavce s kakšnim znanjem, veščinami in izkušnjami je enostavno najti tuji trg delovna sila? Katere lastnosti je težko najti? Na katere institucije (izobraževalne ustanove, društva, agencije) se je treba obrniti, da bi olajšali iskanje delovne sile?

Četrta stopnja. Priprava načrtov, določitev časovnega okvira za reševanje celotnega sklopa nalog za zagotavljanje potrebnega kadra v podjetju. Smisel kadrovskega načrtovanja je pravočasno določiti ukrepe za zadovoljevanje potrebe organizacije po dodatni delovni sili, ob upoštevanju časovnega načrta razvoja podjetja, njegovih oddelkov oz. posamezne smeri njene dejavnosti. Pripravljeni načrti naj bi odgovorili na vprašanje, kako se bo izpolnila potreba po zaposlovanju potrebnega števila delavcev za podporo načrtovanega zagona novih proizvodnih zmogljivosti ali izdaje nove palete izdelkov. Načrtovane aktivnosti naj bi nakazale, kaj je treba storiti, da bi obstoječe ali zaznano pomanjkanje delovne sile zapolnili z zahtevano stopnjo znanja, veščin in izkušenj.

Cilj razvoja celovitih akcijskih načrtov pri načrtovanju osebja je zmanjšati vrzel med današnjimi človeškimi viri in prihodnjimi potrebami organizacije.

Prosimo, omogočite JavaScript za ogled

Dobro oblikovan kader omogoča zmanjšanje finančni odhodki za hitrejše dokončanje nalog. O načrtovanju potrebe po kadru in izračunu števila zaposlenih preberite v članku.

Iz članka boste izvedeli:

Zakaj je kadrovsko načrtovanje potrebno?

Kadrovsko načrtovanje je del celotnega procesa. Sestavljen je iz sestavljanja seznama strokovnjakov, ki jih organizacija potrebuje v bližnji prihodnosti za strateški razvoj.

Prenesite povezane dokumente:

Načrtovanje in napovedovanje potreb po kadru je potrebno za zagotavljanje osebja v podjetju, hkrati pa zmanjšati stroške. Postopek olajša proces kadrovanja podjetja z zahtevanim številom zaposlenih ustreznih kvalifikacij. Hkrati se izvaja iskanje zaposlenih za nova mesta tako znotraj organizacije kot na trgu dela.

Metode in vrste načrtovanja kadrovskih potreb

Ocena potreb po kadru je lahko kvalitativna in kvantitativna. Uporabite obe metodi, da ne bi naredili napak pri izračunih. Neželeno je sprejeti več zaposlenih, kot je potrebno, saj se v tem primeru povečajo finančni stroški.

Kvantifikacija osebja določa potreboštevilčno, brez upoštevanja značilnosti organizacije in kvalifikacijskih zahtev. Če želite razumeti, koliko prostih mest je treba zapolniti v bližnji prihodnosti, analizirajte organizacijska struktura podjetja, preučite marketinške načrte.

Kvalitativna ocena odgovarja na vprašanje "koga zaposliti". To je težka napoved, saj upoštevajo kategorijo, specialnost, poklic, stopnjo kvalifikacijskih zahtev, vrednostne usmeritve zaposlenega in stopnjo izobrazbe. Upoštevajte dodatne veščine in sposobnosti.

Vrste kadrovskega načrtovanja:

• Strateški ali dolgoročni- načrti so narejeni za naslednjih 5 let ali več. Pripravite program za zaposlovanje to bo potrebno v prihodnosti, ne zdaj. A upoštevajte tudi trenutno stanje, saj vam bo to omogočilo, da v nekaj letih ponovno premislite o delovanju podjetja.
• taktični ali situacijski načrtovanje je potrebno za analizo kadrovskih potreb za prihodnje obdobje. Zanašajte se na kazalnike gibanja osebja v trenutnem času. Vse o nujna potreba v osebju, prebranem v knjigi "Iskanje in ocenjevanje linijskega osebja: Povečanje učinkovitosti in zmanjšanje stroškov" v " Sistemsko osebje».

Pridobite sliko o kadrovskih potrebah, tako da si ogledate dolgoročne in kratkoročne načrte. Uporabite tudi neuradne informacije. Glavna stvar je, da so bili prejeti od prvih oseb. Določite, ali vodstvo načrtuje odpiranje novih podružnic ali razširitev obstoječih oddelkov. Bodite pozorni na to, ali je vodja zadovoljen s kvalifikacijami osebja, preglejte načrte za nove izdelke. Šele po tem izberite metode za napovedovanje potreb po kadru.

Načrtovanje in napovedovanje potrebe po osebju organizacije temelji na:

• kadrovska situacija - prejme se od računovodstva, od vodij oddelkov;
• dokumentacija, ki evidentira podatke o spremembah obsega prodaje blaga in storitev glede na preteklo obdobje;
• kadrovanje, fluktuacije osebja v vseh divizijah.

Če upoštevate vse nianse, bo to zagotovilo organizacijo osebje sposoben reševati probleme, oblik alternativni pristopi njim. Osebje bo imelo zahtevano raven usposobljenosti in bo aktivno sodelovalo v dejavnostih podjetja. Ne pozabite pregledati sistema za izboljšanje načrtovanja in napovedovanja kadrovskih potreb.

Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Obstaja več stopenj načrtovanja potrebe po osebju:

1. Določanje vrste potrebe po specialistih.
2. Opredelitev ciljev načrtovanja.
3. Določitev vrst načrtovanja zahtev za zaposlene.
4. Opredelitev metod načrtovanja.

shemanačrtovanje kadrovske potrebe vključujejo:

• Priprava programa aktivnosti za privabljanje zaposlenih.
• Razvoj metod za njihovo vrednotenje.
• Ocena finančnih stroškov.
• Ocenjevanje kandidatov za zaposlitev.
• Priprava programa aktivnosti za izobraževanje in usposabljanje osebja podjetja.
• Ocenjevanje stroškov usposabljanja.

Podatek za ugotavljanje števila zaposlenih je proizvodni program podjetja, norme, predvidena rast produktivnosti, delovna struktura.

Skupna potreba po delavcih (H) se določi s formulo:

H \u003d Op / V,

kjer je Op obseg proizvodnje, B pa proizvodnja na zaposlenega.

Izvedite posebne izračune ločeno po kategorijah. Pri izračunu upoštevati število honorarnih delavcev:

• delovna intenzivnost proizvodnje;
• raven izpolnjenih normativov za obdobje;
• sklad delovnega časa.

Pri načrtovanju dodatne kadrovske potrebe(časovni delavci) upoštevajte:

• dodeljena storitvena območja;
• zapletenost nalog;
• populacijske norme zaposlenih;
• sklad delovnega časa.

Pri izračunu število študentov upoštevaj:

• potreba po usposabljanju;
• načrtovani termini usposabljanja ali izpopolnjevanja;
• servisno osebje, gasilci in stražarji.

Prenesite načrtovanje delovne sile in oceno kadrovskih potreb na vodje organizacije. Vsi vodje, ki so odgovorni za strukturne enote. Če ni načrtov za širitev proizvodnje in se obstoječe osebje lahko spopade z nalogami, kratkoročno ni treba zaposlovati zaposlenih. Toda to ne pomeni, da se ne bi smeli ukvarjati s pripravo dolgoročnih načrtov na podlagi strategije podjetja, saj napovedovanje potrebe po kadru omogoča pravočasno razširitev osebja organizacije.

Vključite strokovnjake tretjih oseb, če načrtovanje osebja in ugotavljanje potrebe po osebju ni mogoče samostojno. Po podrobni analizi trenutnega stanja, dinamike razvoja, vam bo predstavljen kratkoročni ali dolgoročni načrt. Prihranili boste čas pri njegovi pripravi, medtem ko bo verjetnost napak zmanjšana.

Uvod

Značilnosti načrtovanja kadrovskih zahtev

1 Koncept in bistvo načrtovanja kadrovskih potreb

2 Vrste in dejavniki kadrovskega načrtovanja

3 Vrste kadrovskih potreb

4 Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Metode kadrovskega načrtovanja

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Uvod

Sestavni del celotne politike upravljanja in proizvodnje podjetja, ki je usmerjena v doseganje ciljev in ciljev, je kadrovska politika. V okviru kadrovske politike se oblikujejo temeljna načela, metode, sredstva in oblike vplivanja na interese, vedenje in dejavnosti zaposlenih, da bi čim bolj izkoristili njihov intelektualni, fizični in ustvarjalni potencial pri opravljanju svojega dela. deluje v vsakem posameznem podjetju.

Hkrati pa tretje najpomembnejše mesto za strategijo razvoja organizacije (1) in oblikovanjem kadrovske politike organizacije (2) v sistemu upravljanja s kadri zaseda kadrovsko načrtovanje. Začetni korak v procesu načrtovanja delovne sile je načrtovanje kadrovskih zahtev. Kadrovsko načrtovanje je celoten sistem aktivnosti, ki se izvajajo z določenim ciljem: imeti strokovnjake na pravem mestu in ob pravem času s potrebnimi kvalifikacijami za opravljanje določenega dela. Glavne naloge takšnega načrtovanja lahko imenujemo:

pravočasno zagotavljanje človeških virov podjetju (po možnosti z minimiziranjem vseh stroškov);

organizacija učinkovitega dela pri zaposlovanju in usposabljanju osebja.

Teoretične osnove, ki so se razvile v konceptualnih pristopih k upravljanju osebja, vključno z načrtovanjem osebja, so obravnavane v delih T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova in drugi.

Namen tega dela: preučiti značilnosti načrtovanja potrebe po osebju v organizaciji.

V tem primeru je potrebno rešiti naslednje naloge:

preučiti značilnosti načrtovanja potrebe po osebju;

raziskati metode načrtovanja potrebe po osebju.

Delo je sestavljeno iz uvoda, dveh poglavij glavnega dela, zaključka in seznama literature.

1. Značilnosti načrtovanja potrebe po osebju

1 Koncept in bistvo načrtovanja kadrovskih potreb

Kadrovsko načrtovanje je eno najpomembnejših področij kadrovskega načrtovanja in je opredeljeno kot proces zagotavljanja podjetju potrebnega števila usposobljenega osebja za določeno obdobje. Kot je razvidno iz definicije, obstajajo kvalitativne in kvantitativne potrebe po kadru. Te vrste potreb v praksi načrtovanja števila zaposlenih so izračunane v enotnosti in medsebojni povezanosti.

Glavna naloga kadrovskega načrtovanja je zagotoviti organizaciji potrebno raven osebja ob pravem času v pravi količini.

Cilji načrtovanja kadrovskih potreb organizacije so:

v podjetje privabiti zaposlene prave kakovosti in v pravi količini;

učinkovito uporabljati osebje zaposlenih v organizaciji;

predvidevanje ali minimiziranje posledic težav, ki nastanejo zaradi presežka ali pomanjkanja potrebnih kadrov.

Načrtovanje potrebe po osebju je treba izvajati na vseh stopnjah načrtovanja znotraj podjetja, saj je, prvič, potreba po osebju neposredno odvisna od strateških načrtov podjetja, in drugič, kadrovska situacija vpliva na oblikovanje načrtov podjetja. .

Glavne naloge kadrovskega načrtovanja vključujejo:

) ustvarjanje zdravega in učinkovitega delovnega kolektiva, ki bo sposoben izpolnjevati cilje, začrtane s strateškim razvojnim načrtom;

) oblikovanje optimalne spolne, starostne in kvalifikacijske strukture delovnega kolektiva;

) vzdrževanje ravni usposobljenosti kadrov pri ustreznih strateških ciljih;

) povečanje produktivnosti in kakovosti dela;

) optimizacija sredstev za vzdrževanje kadra ipd.

Slika 1 jasno prikazuje vlogo in mesto sistema kadrovskega načrtovanja v sistemu notranjega načrtovanja.

Slika 1 – Vloga načrtovanja kadrovskih zahtev v sistemu

notranje načrtovanje

Zahteve za kadrovsko načrtovanje - število in kakovost osebja je treba izračunati tako, da zagotavljata dolgoročno izpolnjevanje nalog podjetja.

1.2 Vrste in dejavniki kadrovskega načrtovanja

Obstajajo naslednje vrste načrtovanja (slika 1).

Tabela 1 – Vrste načrtovanja kadrovskih potreb

strateško	Načrtovanje za obdobje 3-10 let. Temelji na dolgoročni strategiji podjetja in je del strategije upravljanja s kadri organizacije. Osredotoča se na upoštevanje vpliva različnih dejavnikov (zunanjih in notranjih)
taktični	Načrtovanje za obdobje od 1 do 3 let. Gre za identifikacijo problemov, ki ovirajo izvajanje strategije upravljanja s kadri, in organizacijo različnih akcij za reševanje teh problemov. Osredotoča se na postavljanje specifičnih ciljev in načrtovanje specifičnih aktivnosti za doseganje ciljev
Operativni	Načrtovanje do 1 leta (mesec, četrtletje). Osredotočen na doseganje posameznih operativnih ciljev (izbor, usposabljanje, prilagoditev, certificiranje, itd.). Vključuje podroben akcijski načrt za zaposlene v HRMS (tedenski, dnevni), usklajevanje količine potrebnih sredstev itd.

Dejavniki, ki jih je treba upoštevati pri načrtovanju osebja:

) Osebje:

število kadrovskih enot;

prosta delovna mesta po oddelkih;

podatki o zaposlenih: dodatna znanja, karierni načrti itd.

) Kadrovska politika v zvezi s kadri:

osredotočiti se na privabljanje strokovnjakov ali usposabljanje lastnih;

osredotočanje na zadrževanje ali privabljanje osebja itd.

) Kadrovska strategija:

kadrovske potrebe v oddelkih;

viri zadovoljevanja kadrovskih potreb;

načini za zadovoljevanje kadrovskih potreb itd.

) Odstotek fluktuacije osebja v vseh oddelkih (povprečje za vsak oddelek). Vzroki fluktuacije: dejavniki demotivacije kadra; obnašanje voditeljev; skladnost s položajem (stopnja usposobljenosti);

) Višina prejemkov osebja in drugih materialnih komponent:

konkurenčnost kompenzacijskega paketa na trgu dela;

motivacijski dejavniki.

1.3 Vrste kadrovskih potreb

Potrebe po kadru običajno določajo značilnosti:

kvalitativne potrebe so potrebe po številu osebja po kategorijah, poklicih, specialnostih in stopnjah kvalifikacijskih zahtev. Določa se na podlagi sistema ciljev podjetja; organizacijska struktura; strokovna in kvalifikacijska delitev del evidentiranih v proizvodni in tehnični dokumentaciji za potek dela; zahteve za delovna mesta, zapisana v opisih delovnih mest; kadrovski seznam, kjer je določena sestava delovnih mest; različni organizacijski in vodstveni procesi so urejeni z določitvijo zahtev po strokovni in kvalifikacijski sestavi izvajalcev. Izračun kvalitativne potrebe po poklicih, specialnostih itd. spremlja sočasni izračun števila osebja za vsako merilo kvalitativne potrebe. Celotno potrebo po kadru ugotovimo tako, da seštejemo kvantitativne potrebe po posameznih kvalitativnih merilih.

Na primer, da bi prodali več enot izdelka, ni vedno treba povečati števila prodajalcev. Poleg tega se moramo spomniti, da se s širitvijo prodaje povečuje obremenitev ne le komercialnega oddelka;

Hkrati se določi splošna in dodatna potreba po osebju:

skupna potreba - celotno število osebja, ki ga podjetje potrebuje za opravljanje načrtovanega obsega dela;

dodatna potreba - zahtevano število zaposlenih v obdobju načrtovanja poleg obstoječega števila baznega leta zaradi trenutnih potreb podjetja.

1.4 Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Proces kadrovskega načrtovanja je podrejen nalogi izvajanja celotne strategije s strani podjetja. Običajno lahko ločimo naslednje glavne faze načrtovanja (tabela 2).

Tabela 2 – Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Opredelitev strateških ciljev	Na podlagi strateških načrtov organizacije se določijo specifični kvantitativni cilji podjetja kot celote in vseh oddelkov posebej.
Izjava o kadrovskem problemu	Določeni so različni parametri zahtev za kadrovsko strukturo podjetij, ob upoštevanju njihove načrtovane reorganizacije in optimizacije. Sestava osebja podjetij vključuje kvantitativno in kvalitativno parametriranje sestave oddelkov
Ocena kadrovskih virov organizacije	Obstaja ocena kadrovskih virov: - ocena stanja razpoložljivih virov (količina, kakovost, produktivnost dela, fluktuacija, zasluge, usposobljenost, obremenitev itd.); - ocena zunanjih virov (zaposleni v drugih podjetjih, diplomanti izobraževalnih ustanov, študenti); — ocenjevanje ustreznosti zahtev in virov (trenutno in v prihodnosti); - ocena potrebnih sredstev za različne možnosti reševanja kadrovskih problemov
Razvijte akcijske načrte za dosego želenih rezultatov	Določitev različnih možnosti reševanja kadrovskih problemov ob upoštevanju razpoložljivih virov (usposabljanje, selekcija, uporaba zunanjih ali notranjih virov kadra ipd.); - ocena kompleksnosti in intenzivnosti virov vsake možnosti; - izbira najboljša možnost reševanje kadrovskega problema; - izdelava akcijskega načrta za reševanje kadrovskega problema

Vsak od njih zahteva informacije, ki jih kadrovski vodja prejme od vodij oddelkov, ki potrebujejo nove zaposlene. Z združevanjem vseh podatkov in razumevanjem celotne slike potreb po kadru lahko vodja preide neposredno na načrtovanje.

Torej, prva faza kadrovskega načrtovanja vključuje izvedbo strateško načrtovanje dejavnosti celotnega podjetja. V procesu strateškega upravljanja velika pozornost je treba posvetiti problemom analize zunanjih in notranje okolje v podjetju.

Tabela 3 prikazuje glavne dejavnike, ki vplivajo na potrebo po kadru v organizaciji. Tu je pomembna dobro urejena statistika:

struktura in dinamika delovne sile organizacije po kategorijah zaposlenih (proizvodno, neproizvodno, administrativno osebje);

starostna in izobrazbena struktura osebja;

fluktuacija osebja;

stroški dela;

statistika kvalifikacij osebja in poklicnega usposabljanja.

Tabela 3 – Glavni dejavniki, ki vplivajo na potrebo po osebju

Intraorganizacijski dejavniki	Zunanji dejavniki
1. Cilji ( strateške cilje, poslovni načrti): - izdaja novih izdelkov; - razvoj novih trgov; - likvidacija ločenih segmentov trga.	1. Stanje gospodarstva kot celote: - stopnja gospodarske rasti; - stopnja inflacije; - Stopnja brezposelnosti; - stanje na trgu dela.
2. Gibanje osebja: - odpuščanje po lastni volji; - upokojitve; - porodniški dopust; - začasna invalidnost; -smrt.	2. Politične spremembe: - spremembe delovnega zakonika; - davčni režim; - sistem socialnega zavarovanja.
3. Finančno stanje, tradicije.	1. Razvoj tehnike in tehnologije.
	4. Konkurenca in tržna dinamika

Na tej stopnji je nujno nenehno primerjati zunanje in notranje dejavnike in razumeti, da tisto, kar je danes moč, lahko jutri postane slabost podjetja in obratno. Poleg tega mora vsaka organizacija, ki želi uspeti v svojih dejavnostih, nenehno »biti na tekočem« z vsem novim in obetavnim, t.j. potrebno je nenehno spremljati tehnične, družbene in ekonomske komponente znanstvenega in tehnološkega napredka ter identificirati tiste dejavnike, ki lahko pozitivno vplivajo na življenje organizacije v prihodnosti.

Če pogledamo v prihodnost, bo podjetje že danes lahko ustvarilo sistem, ki mu bo omogočil najučinkovitejše delovanje pri doseganju dolgoročnih ciljev.

Druga faza je povezana z določitvijo notranjega delovnega potenciala podjetja. Izvede se analiza posebnih potreb organizacije (kdaj, koliko, kakšne kvalifikacije zaposlenih bodo potrebne za načrtovano obdobje). Osnova je natančen dolgoročni načrt razvoja organizacije. Na tej stopnji se za določeno perspektivo napoveduje kakovostna in kvantitativna sestava osebja.

Na tretji stopnji družba ugotavlja potrebo po dodatnem kadru, zahtevano raven usposobljenosti ter potrebo po razvoju kadrovskega potenciala z usposabljanjem in izpopolnjevanjem. Izdelana je analiza možnosti izpolnjevanja specifičnih potreb organizacije na račun obstoječih kadrov. Ob poznavanju svojih trendov in razvojnih možnosti ter v zvezi s tem dodatne potrebe po kadru, podjetje nadaljuje z mejnik: načrtovanje aktivnosti za zadovoljitev potreb po kadru.

Na četrti stopnji se sprejme odločitev o potrebi po privabljanju dodatnih virov, zadovoljevanju prihodnjih potreb organizacije na račun obstoječega osebja ali o delnem zmanjšanju osebja.

Proces kadrovskega načrtovanja lahko predstavimo kot naslednji diagram (slika 2).

Slika 2 - Faze načrtovanja potrebe po kadru

Vendar tega mehanizma načrtovanja ne izvajajo vsa podjetja. Podjetja imajo pogosto situacijo, ko so nekatere faze preskočene ali pa je njihova vloga v procesu načrtovanja formalna. To vodi v dejstvo, da rezultati načrtovanja ne morejo zagotoviti zadovoljitve resnične potrebe po kadru in s tem dolgoročnega uspeha podjetja.

Tako je kadrovsko načrtovanje v podjetju usklajevanje potrebe po kadru in njegove razpoložljivosti (kvantitativne in kvalitativne) z najemanjem, usposabljanjem ali odpuščanjem.

2. Metode načrtovanja potreb po kadru

Metode za izračun potreb po osebju - metode za določanje načrtovanega števila osebja organizacije ali njene enote. Pri določanju skupne potrebe po kadru sodobne organizacije uporabljajo različne metode, od zelo preprostih do izjemno zapletenih, katerih izbira je odvisna od razpoložljivosti. potrebna sredstva v podjetju (finančno, začasno, informacijsko), posebnosti dejavnosti podjetja, pa tudi raven usposobljenosti strokovnjaka za načrtovanje.

Razmislite o metodah, ki se uporabljajo za izračun potreb po osebju.

Metoda delovne intenzivnosti (fotografija delovnega mesta). Kadrovski vodja naredi seznam opravil delavca, nato pa zabeleži čas za njihovo izvedbo. Strokovnjak za normiranje dela beleži čas rešitve proizvodne naloge(ali tekočih dejanj, postopkov, operacij itd.). Seznam nalog in operacij je treba pripraviti vnaprej. Rezultat je povprečen čas za dokončanje katerega koli dela. Predvideva se, da bodo kot rezultat takšne analize pridobljeni stroški dela za reševanje proizvodnih problemov, optimizirane operacije ter izračunano, koliko zaposlenih in kakšne kvalifikacije je potrebno za opravljanje določenih nalog. Rezultat takšne študije je ugotavljanje izvedljivosti določenih operacij, pa tudi njihovega pomena. Morda boste morali nekatere od njih opustiti v korist pomembnejših ali celo iti po poti zmanjševanja števila zaposlenih, združiti dolžnosti več zaposlenih in jih premestiti v eno kadrovsko enoto.

Metoda izračuna stopnje storitev. Ta metoda je delno podobna metodi vložka dela. Standardi storitev so določeni v različnih GOST, SNiP in SanPiN (relevantni za vsako industrijo). Ta metoda omogoča vodji kadrov, ki pozna standarde proizvodnje in načrtovane obsege proizvodnje, da enostavno izračuna število potrebnih kadrov. Na primer, v šivalni industriji, kjer izdelujejo jakne, delajo šivilje treh kvalifikacijskih kategorij. Fotografirati morate delovni dan šivilj vsake kvalifikacije in izpeljati povprečno vrednost zahtevanega števila zaposlenih. Glede na podatke o obsegu proizvodnje (600 suknjičev na mesec; čas krojenja enega artikla je 20 ur) in 8-urni delovnik s petdnevnim delovnim tednom lahko kadrovski vodja izračuna število potrebnih šivilj v proizvodnji:

(20 ur x 600 jaken): (8 ur x 22 delovnih dni) = 68 šivilj.

Obe zgoraj opisani metodi sta učinkoviti pri izračunu potrebe po proizvodnem in vzdrževalnem osebju.

Metoda strokovnih ocen. Vir podatkov o stroških dela za opravljanje določenih strokovnih nalog je mnenje strokovnjakov, običajno vodij. Metoda temelji na intuiciji teh ljudi in njihovih poklicnih izkušnjah. Ta metoda je odvisna od subjektivnih dejavnikov.

Precej priljubljena med strokovnjaki kadrovske službe in oddelki metodo Delphi, ki je sestavljena iz pisne izmenjave mnenj med njimi in strokovnjaki na podlagi posebej oblikovanega vprašalnika. Vključuje strokovne in skupinske metode. Najprej se opravi razgovor z naborom strokovnjakov, ki so med seboj neodvisni, nato pa se v skupinskih razpravah analizirajo rezultati ankete in sprejmejo ustrezne odločitve.

ekstrapolacijsko metodo. Pri uporabi te metode se trenutno stanje v podjetju prenese na načrtovano obdobje ob upoštevanju posebnosti trga, sprememb finančnega stanja itd. Ta metoda je dobra za kratkoročna in stabilna podjetja. Na primer, podjetje, ki se ukvarja z veleprodajo živilskih izdelkov, je imelo 5 komercialnih zastopnikov z obsegom prodaje 5.000 tisoč dolarjev. IN naslednje leto podjetje namerava doseči obseg prodaje v višini 7.000 tisoč dolarjev. Zato bo potrebovala 7 komercialnih agentov (obseg prodaje na 1 agenta je 100 tisoč dolarjev). načrtovanje potrebuje osebje

Prilagojena ekstrapolacija. Metoda se uporablja, ko se upoštevajo vsi zunanji dejavniki, ki določajo potrebo po kadru, kot so rast cen, priljubljenost panoge, vladna politika, morebitna sprememba finančnega stanja, produktivnost dela, spremembe na lokalnem trgu dela. , itd

Metoda skupinskega ocenjevanja. V tem primeru se oblikujejo skupine, ki skupaj določijo probleme oziroma naloge, ki jih je treba rešiti, in skupaj predlagajo rešitve. Pri določanju načrtovanega števila zaposlenih je ta metoda dobra priložnost, da upoštevamo številne dejavnike, ki vplivajo na reševanje kadrovskih nalog, in v procese upravljanja s kadri vključimo linijske vodje.

Računalniški model kadrovskega načrtovanja. Izdelava matematičnega modela gibanja kadrov v organizaciji in upoštevanje ključnih dejavnikov (spremenljivk). Model vam omogoča, da razumete, kako ravnati različne situacije in napovedati te situacije. Uporaba računalniških modelov omogoča hkratno uporabo različnih metod napovedovanja, kar bistveno poveča natančnost napovedi.

Pri načrtovanju potrebe po osebju je treba upoštevati fluktuacijo osebja. Da bi natančneje določili njegove norme, je treba upoštevati vse značilnosti poslovanja, pa tudi število ljudi, ki morda ne bodo opravili certificiranja, naravni odhod zaposlenih iz podjetja (na primer upokojitev ali porodniški dopust), sezonskost (število odpuščanj je lahko odvisno od sezone) . Različni oddelki istega podjetja imajo lahko svojo stopnjo fluktuacije. Na primer, za prodajni zastopnik Povprečno trajanje dela v organizaciji je 1,5-2 leti. Za proizvodne delavce in vodje lahko obdobje učinkovitosti traja več let, zato je njihova stopnja fluktuacije manjša od 5-10%. Po nekaterih virih je prihodek v predelovalnem sektorju v povprečju 10-odstoten. Če se podjetje aktivno razvija in obstaja množično zaposlovanje osebja, se ta številka poveča na 20%. V maloprodaji in zavarovalnicah se 30-odstotna fluktuacija osebja šteje za naravno. In v hotelirstvu in restavracijah je celo 80 % norma.

Če vodstvo podjetja izrazi nezadovoljstvo s kvalifikacijami podrejenih, potem bodo najverjetneje v prihodnjem letu zaposleni imeli takšen postopek, kot je ocenjevanje ali certificiranje. V skladu s tem je treba pri načrtovanju potreb po kadru upoštevati ne le stopnjo fluktuacije (na podlagi podatkov preteklega leta), temveč tudi verjetnost zapustitve določenega števila zaposlenih. Na primer, število zaposlenih v podjetju po kadrovski tabeli je 100 ljudi. Na dan 1. decembra je bilo zaposlenih 90, prostih delovnih mest 10, fluktuacija osebja - 20 %, t.j. 20 ljudi. Recimo, da "izgine" še 10% - 10 zaposlenih*. Izkazalo se je, da morate tudi za ohranitev obstoječega števila zaposliti 40 ljudi (10 + 20 + 10). Če se pričakuje 20-odstotno povečanje prodaje (in povečanje števila zaposlenih za 10-30%), potem je potrebnih še vsaj 10 ljudi. Posledično je treba v načrtovanem letu zaposliti 50 delavcev, kar je 50 % njihovega trenutnega števila v skladu s kadrovsko tabelo.

Glede na načrtovano potrebo po kadru se izberejo načini in viri njihovega pokrivanja. Najpogosteje se podjetja aktivno lotijo, tj. metode zaposlovanja zaposlenih, pri katerih organizacija:

zaposluje delavce neposredno v izobraževalnih ustanovah;

odda vloge za prosta delovna mesta na lokalne in medregionalne zaposlitvene centre (borze dela);

uporablja storitve kadrovskih svetovalcev in specializiranih posredniških podjetij za zaposlovanje;

zaposluje novince prek svojih zaposlenih.

Viri za pokrivanje potreb po osebju so lahko:

zunanje – izobraževalne ustanove, centri za komercialno usposabljanje, posredniška kadrovska podjetja, zaposlitveni centri, poklicna združenja in združenja, prosti trg dela;

notranji - lastni viri.

Zaključek

Kadrovsko načrtovanje kot ena najpomembnejših funkcij upravljanja s kadri je kvantitativno, kvalitativno, časovno in prostorsko določanje potrebe po kadru, ki je potrebna za doseganje ciljev organizacije. Namen ugotavljanja potreb po kadru je določiti število kadrov, potrebnih za zanesljivo opravljanje službenih in poklicnih nalog zaposlenih.

Kadrovsko načrtovanje je lahko tekoče in perspektivno. V obeh primerih se načrt potreb po kadru oblikuje v treh glavnih smereh: potreba po načrtovanem obsegu proizvodnje ali storitev (v pogojih dane ali spreminjajoče se tehnologije) ob upoštevanju obstoječega števila zaposlenih; pokrivanje pričakovanega (načrtovanega) odhoda osebja; kritje nenačrtovanih odhodov osebja.

Pri strateškem (dolgoročnem) načrtovanju se pripravi program za prepoznavanje potenciala strokovnjakov, ki jih podjetje potrebuje v prihodnosti. Razvija se strategija razvoja človeških virov in ugotavlja potreba po njih v prihodnosti. Pri taktičnem (situacijskem) načrtovanju se analizira potreba podjetja po kadru za določeno obdobje (mesec, četrtletje). Odvisno je od trenutnih stopenj fluktuacije zaposlenih, števila upokojitev, porodniškega dopusta, odpuščanj itd. Ob tem je med drugim treba upoštevati dinamiko trga in konkurence v panogi, višino nagrajevanja, notranjo kulturo organizacije, stopnjo razvoja podjetja itd.

Ugotavljanje potreb po kadru je odvisno od izbire metode za izračun števila zaposlenih, vzpostavitve začetnih podatkov za izračun in neposrednega izračuna potrebnega števila za določeno časovno obdobje. Za ugotavljanje potrebe po osebju se uporabljajo različne metode.

Seznam uporabljenih virov

Antropov V.A. Načrtovanje potrebe po osebju v podjetju. Učni pripomoček / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 str.

Vesnin V.R. Upravljanje / V.R. Vesnin. - M.: Finance in statistika, 2010. - 504 str.

Durakova I.B. Upravljanje osebja. Učbenik / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 str.

Ivankina L.I. Upravljanje osebja: vadnica/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 str.

Ilyin A.I. Načrtovanje v podjetju: Učbenik / A.I. Ilyin. - Minsk: Novo znanje, 2010. - 700 str.

Mirošničenko A.N. Upravljanje človeških virov v organizaciji: načrtovanje kadrovskih potreb / ​​A.N. Mirošničenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 str.

Upravljanje osebja v organizaciji. Učbenik / Ed. IN JAZ. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 str.

Shkatulla V.I. Priročnik kadrovskega vodje / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 str.