Predmet: Razvoj strategije razvoja produkta. Poslovna strategija Strategija razvoja trga

Uvod

Strateško upravljanje, ki ga obravnavamo kot dejavnost najvišjega vodstva pri vodenju organizacije v konkurenčnem tržnem okolju, je bistvena sestavina življenja sodobne poslovne organizacije. Nobeno podjetje ne more biti dolgo uspešno na trgu, ne da bi sprejelo ukrepe za razvoj in izboljšanje svojih izdelkov. Prvič, vsak izdelek ima svoj življenjski cikel. Drugič, potrebe potrošnikov se nenehno spreminjajo. Tretjič, zunanji dejavniki, na katere organizacija nima vpliva, kot je gospodarska kriza, spodbujajo podjetje k spremembi dejavnosti na trgu.

Učinkovito strateško vodenje razvoja izdelkov mora vključevati vse sestavine konkurenčnega položaja: ceno izdelka, njegovo kakovost in potrošniške lastnosti, raven podpore izdelkov na trgu.

Opredeliti strategijo razvoja produkta pomeni odgovoriti na vprašanje: kako naj poteka tržni razvoj produkta, da bo čim bolj ustrezal oblikovani podobi poslovne uspešnosti (strateškim ciljem) podjetja.

Ta odgovor temelji na podjetniški intuiciji, potrjeni z racionalno analizo, na podlagi katere se oblikujejo specifični cilji za razvoj izdelka (ločenega podjetja). Ker večina podjetij svoje dejavnosti razprši na več produktov (in/ali trgov), je zmožnost izvajanja določene produktne strategije odvisna od splošnih omejenih virov podjetja in zato ni odvisna samo od tržnih priložnosti, temveč tudi od celotnega podjetja. strateške prioritete. Tako bi morala poslovna ideja, ki jo ustvari podjetnik, kot izraz celostne vizije vseh pomembnih zunanjih in notranjih vidikov dejavnosti, odražati smer uporabe skupnih omejenih virov podjetja na tem trgu. Z drugimi besedami, razvoj katerega od osnovnih konkurenčna prednost- vodilni v ceni, kakovosti, marketinški podpori - ali kombinacija le-teh je najbolj primerna.

Namen tega dela je obravnavati naslednja vprašanja:

Kako se v strateškem managementu razume razvoj produkta in katere značilnosti se pri strateškem managementu upoštevajo pri razvoju strategije razvoja produkta;

Kako vpliva koncept produkta, razvit v strateškem upravljanju tekmovalno vedenje podjetij na trgu, pa tudi glavne funkcije upravljanja.

1. Teoretična osnova strategije razvoja izdelkov

Uspešna strategija vodi do vsaj treh kritičnih rezultatov.

Prvič, izboljšuje usklajevanje dejavnosti funkcionalnih enot organizacije med seboj, pa tudi z oddelkom za trženje. Različni deli organizacije imajo različne ideje o tem, kako je mogoče doseči razvojni uspeh za določen izdelek. Na primer, vodjem izdelkov je običajno všeč možnost povečanja porabe za oglaševanje. Vodje prodaje imajo raje prilagodljive (ali bolj prilagodljive) pristope oblikovanja cen. Proizvajalci dajejo prednost večjim serijam in ožji paleti izdelkov. Analitiki finančnih storitev in računovodstva zahtevajo kvantitativno utemeljitev vseh stroškov in hiter prejem prijavljenih rezultatov.

Recimo, da želi proizvajalec računalnikov ciljati na določeno industrijo s ponudbo izdelka z edinstvenimi lastnostmi. Gradi podobo ali "pozicioniranje". Vendar ta strategija ni skladna z željo vodje prodaje po fleksibilni cenovni politiki. Z njim so lahko nezadovoljni tudi proizvajalci, saj takšna politika zahteva manjše količine serij in višjo stopnjo individualizacije proizvedenih izdelkov. Oglaševalski agenciji za gradnjo blagovne znamke je včasih težko zagotoviti računovodjem izgovor za dodatno finančni stroški. Jasno je, da je eden od ciljev strategije zagotoviti, da vsi zaposleni v organizaciji delujejo kot ena ekipa, ki lahko, kot pravijo v znanem izrazu, zapiše še eno stran v zgodovini podjetja. Seveda strategija, ki je ne sprejme osebje, je slabo oblikovana ali pa je izvajalcem preprosto nerazumljiva, ni sposobna zagotoviti potrebne ravni koordinacije.

Drugič, strategija določa vrstni red, v katerem so sredstva dodeljena. Viri so vedno omejeni. Običajno so nekateri viri, zlasti proizvodni ali storitveni objekti, čas prodajalcev, denar, bolj omejeni kot drugi. Poleg tega se takšni viri pogosto uporabljajo za reševanje več težav. En prodajni oddelek pogosto prodaja veliko število izdelkov. Na splošno velja, da nižja kot je raven organizacije, več virov se deli.

Tretjič, strategija mora voditi do močnejšega tržnega položaja. Uspešna strategija upošteva obstoječe in potencialne konkurente ter njihove prednosti in slabosti.

Vsaka organizacija si zastavi več različnih ciljev, od oblikovanja poslanstva ali vizije do korporativnih in produktnih ciljev, ki jih je treba rešiti. Na primer, na ravni podjetja je običajno določiti cilje glede donosnosti naložbe, cene delnice in celotnega sklopa osnovnih poslovnih področij. Vendar takšni cilji za menedžerja niso informativni, ker ne povedo, kako ravnati na ravni izdelka.

Cilji na različnih ravneh organizacije morajo biti med seboj povezani tako, da zagotavljajo doseganje skupnih ciljev podjetja. Usklajevanje ciljev je običajno odgovornost osebja, ki je odgovorno za uskladitev ciljev izdelka s cilji celotnega podjetja.

Za določene izdelke ali storitve se najpogosteje zastavita dva cilja: rast in dobičkonosnost. Običajno med izvajanjem letnega načrta ni mogoče optimizirati obeh ciljev hkrati, saj tehnike, ki se uporabljajo za doseganje ambicioznega cilja pridobitve velikega tržnega deleža, delujejo proti enako ambicioznemu cilju povečanja dobička.

Na primer, da bi dosegli ciljni tržni delež, se običajno zatekajo k metodam, kot so zniževanje cen, povečanje stroškov oglaševanja, širitev prodajnega osebja ipd. Vendar pa je čez določeno raven mogoče nadaljnje znatno povečanje tržnega deleža doseči le s povečanjem stroškov ali zmanjšanjem stopnje dobička na enoto proizvodnje.

Le malo menedžerjev si prizadeva za rast, ne da bi upoštevali njen vpliv na dobiček izdelkov. Na enak način je lahko dobičkonosnost glavni cilj, vendar ob upoštevanju ohranjanja tržnega deleža ali njegovega nadzorovanega zmanjšanja. Cilj, povezan z doseganjem največje učinkovitosti, lahko imenujemo primarni, cilj, ki služi kot odvračanje, pa sekundarni. Za vsak izdelek je mogoče postaviti tretji cilj – denarni tok.

V zvezi s cilji mora produktni vodja dobiti odgovore na dve glavni vprašanji: 1) "Doseganje katerega cilja je treba najprej obravnavati?"; 2) "Kako visoko bi moral biti določen cilj?"

Da bi odgovoril na prvo vprašanje, bi moral produktni vodja preučiti informacije o panogi, konkurentih, trenutnih in predvidenih finančnih virih podjetja ter analizo potrošnikov. Da bi lahko izbrali rast kot cilj, je nujno, da imajo konkurenti slabosti, ki jih je mogoče izkoristiti (analiza konkurentov daje informacije o tem); tako da ima segment potrošnikov nerealiziran potencial (analiza značilnosti potrošnikov); tako da se pričakuje rast v dani kategoriji izdelkov (analiza panoge).

V nekaterih panogah so cilji še dolgo tradicionalni. Na primer na trgu potrošniških izdelkov je že vrsto let poudarek na tržnem deležu in obsegu prodaje. V teh pogojih so produktni menedžerji pod stalnim pritiskom, da prodajo čim več svojih izdelkov. Vendar pa v Zadnje čase stari trend se je začel spreminjati, zdaj pa v ospredje prihaja dobiček, ki potisne tradicionalni obseg prodaje v ozadje. Reševanje tega problema je težko iz dveh razlogov. Prvič, informacijski sistemi, ki se uporabljajo v večini podjetij, zanesljivo in redno spreminjajo tržne deleže in obseg prodaje, česar ne moremo reči o dobičku. Drugič, in to je verjetno najpomembnejši razlog, podjetje sistema nagrajevanja produktnih menedžerjev ne temelji vedno na dobičku. Poleg tega je hitrost napredovanja teh menedžerjev na karierni lestvici običajno odvisna predvsem od povečanja prodaje in tržnega deleža.

Drugi vidik je povezan z ambicioznostjo: če želi produktni vodja povečati tržni delež, kakšna rast bi morala biti sprejemljiva? V nekaterih primerih postane tudi odsotnost takšne rasti zelo težka naloga: če se tržni delež določenega izdelka že nekaj časa nenehno znižuje, se lahko samo zaustavitev tega upadanja šteje za precej ambiciozen dosežek. Pričakovati je, da je velikost povečanja odvisna od napovednih parametrov trga in pričakovanih akcij konkurentov. Če konkurenti stavijo na dobiček, je to lahko pravi čas za pridobitev velikega tržnega deleža. Če pa vsa podjetja nameravajo povečati svoj delež, bodo nekateri udeleženci nedvomno razočarani.

Tudi nekatere negospodarske kazalnike ali naloge, izražene v nekvantitativni obliki, lahko postavimo kot cilje, čeprav ne bodo nujno primarni za produkt. Danes je na primer težko najti ameriško podjetje, ki v svoji zgodovini ni imelo obdobja namenskega izboljševanja kakovosti, in mnoga podjetja so si zadala cilj povečati raven zadovoljstva strank. Enako lahko rečemo za izziv enakosti blagovne znamke, s katerim se sooča vse več podjetij. Očitno obstaja neposredna povezava med takšnimi »podpornimi« in povsem ekonomskimi cilji: doseganje prvih na koncu prispeva k uresničevanju slednjih.

Izbira strateških alternativ

Po postavitvi glavnega cilja sledi izbira strateških alternativ. Pravzaprav je to prvi korak, ki ga naredimo pri razvoju strategije za izdelek ali storitev, ki določa glavne smernice za njeno izvajanje. Dolgoročni cilj vsakega produktnega menedžerja je doseči največji dolgoročni dobiček z danim produktom. Opis alternativ povezujemo z izbiro, ko je glavni cilj povečanje prodaje ali tržnega deleža in s tem dolgoročnega dobička oziroma kratkoročne dobičkonosnosti. Z odločitvijo za povečanje prodaje lahko vodja ta cilj doseže na dva načina: s širitvijo ali poglabljanjem trga, pogosto z uvajanjem novih izdelkov ali modifikacijami starih. Strategije širitve trga vključujejo prodajo že obstoječega izdelka ljudem, ki trenutno niso potrošniki; in poglabljanje trga cilja tako na sedanje kot na pretekle potrošnike kategorije izdelkov. Če vodja izbere strategijo za izboljšanje dobičkonosnosti, je poudarek bodisi na zmanjšanju vložkov (večinoma proizvodnih stroškov – znano kot »upravljanje imenovalcev«) ali na povečanju proizvodnje (prihodkov od prodaje).

Povečanje obsega prodaje ali tržnega deleža

Strategije širitve trga

Te strategije so namenjene ljudem, ki tega izdelka še ne uporabljajo (tj. za privabljanje novih potrošnikov). Eden od pristopov je interakcija s takšnimi posamezniki znotraj že oskrbljenih segmentov.

Na primer, če je neka internetna storitev namenjena odvetniške pisarne, strategije širitve bodo privabiti druga podjetja tega profila, ki tega izdelka še niso kupila (med tem, da bodo služili obstoječim strankam in jim zagotovili dodano vrednost). Pravzaprav je ta pristop poskus, da bi v celoti uresničili preostali skriti potencial trga v njegovih najbolj obetavnih segmentih.

Drugi pristop je vstop na nove trge, povezan z razvojem segmentov, v katerih ta kategorija izdelkov prej ni bila na voljo.

Strategije za poglabljanje trga

Pogosto spregledana alternativa povečanju tržnega deleža ali obsega prodaje je povečanje pogostosti pridobivanja blagovne znamke s strani obstoječih strank. Najpomembnejša prednost podjetja je njegova baza strank, ki jo je treba čim bolj aktivno uporabljati. Vodje izdelkov lahko poskušajo povečati prodajo obstoječim strankam na različne načine, na primer z uporabo večjih paketov, spodbujanjem pogostejših nakupov izdelka ali razširitvijo poslovanja, tako da lahko potrošnik kupi ta izdelek od več prodajalcev (in kot rezultat, porabite zanj več denarja).

Drugi način povečanja prodaje oziroma tržnega deleža je pritegniti potrošnike konkurenčnih izdelkov (z drugimi besedami, pridobiti nove potrošnike), tj. spodbujati spremembo blagovne znamke. Če so stroški, povezani s prehodom na drug izdelek, visoki (to je značilno za izdelke, kot so veliki računalniki ali jedrski reaktorji), je izvajanje takšne strategije težko – če ne celo nemogoče. Poleg tega je takšna strategija lahko zelo tvegana. Prvič, lahko povzroči ostro nasprotovanje večjega in močnejšega konkurenta. Drugič, njeno izvajanje včasih zahteva aktivno prodajno pospeševalno kampanjo, zaradi česar lahko sama strategija izgubi dobičkonosnost. Tretjič, strategija zamenjave blagovne znamke zahteva primerjalno oglaševanje, ki ni le drago, ampak tudi tvegano, saj boste v primeru neuspeha pritegnili pozornost potrošnikov na blagovno znamko konkurenta, še posebej, če je ta blagovna znamka vodilna na trgu.

Povečanje dobičkonosnosti

Zmanjšanje količine začetnih sredstev

Eden od načinov za rešitev tega problema je zmanjšanje stroškov. Na žalost lahko zmanjšanje tovrstnega vložka povzroči negativne dolgoročne posledice. Pri zanašanju na zmanjšanje variabilne komponente stroškov se lahko pojavi ena nevarnost - sorazmerno zmanjšanje obsega proizvodnje in posledično prodaje.

Drugi način za zmanjšanje vložkov je popolnejša uporaba obstoječih sredstev. Ta rešitev je lahko zmanjšanje terjatev, in če govorimo o proizvodnji, na račun stroškov zalog. To vključuje tudi optimizacijo podpornih dejavnosti, kot je učinkovitejša uporaba proizvodne opreme ali, na splošno, vlaganje začasno prostih denarnih sredstev v obrestovane vrednostne papirje za zelo kratek čas – pogosto na dan.

Povečanje prihodkov

Najlažji način za povečanje prihodka z obstoječim obsegom prodaje je sprememba cen. Takšna sprememba se izvaja na različne načine, vključno z zvišanjem prodajnih cen, zmanjšanjem popustov za potrošnike ali zmanjšanjem prodaje na drobno in posledično izgubo dela dobička. Upoštevajte tudi neverjetno reakcijo konkurentov, ki so številnim letalskim družbam na koncu preprečili dvig cen.

Drug način za povečanje prihodka je izboljšanje ponudbe izdelkov. Pogosto se za to uporablja dobro znano pravilo 80/20, po katerem 20 % vrst izdelkov (po velikosti, barvi itd.) zagotavlja 80 % prodaje oziroma dobička. V tem primeru je verjetno pri prodaji upravičeno staviti na vrste, ki prinašajo več dobička. Obstaja alternativni način uporabe tega pravila – uporaba za potrošnike. V tem primeru produktni vodja namerno manj pozornosti namenja strankam, ki podjetju prinašajo majhen dobiček, vse vire pa osredotoča na tiste, ki prinašajo 80 % dobička (tj. shema izključevanja prikrajšanih kupcev).

Zgoraj sta dve glavni strateški možnosti, ki ju lahko produktni vodja obravnava kot strateški alternativi. To ne pomeni, da je omejena le na strategije rasti ali maksimiranja dobička. Na primer, pogosto upravitelj stavi na znižanje spremenljivi stroški hkrati pa povečuje tržni delež. Poleg tega lahko produktni vodja izbere strategijo za povečanje stopnje porabe obstoječih strank hkrati pa ponuja širšo linijo izdelkov.

Da bi hkrati pritegnili nove stranke in spodbudili obstoječe stranke, da kupijo več izdelka, bodo potrebne različne strategije. oglaševalske kampanje, pri katerem je poudarek na različnih slikovnih značilnostih izdelka, kar lahko nekatere potrošnike zmede. Celovite strategije ne dosegajo prihrankov z replikacijo promocijskih materialov, zahtevajo uporabo dražjih medijev (npr. lokalnih TV kanalov namesto nacionalnih) itd., kar povečuje stroške. Prav tako ustvarjajo zmedo v organizaciji glede tega, kaj dejansko so cilji. Pod temi pogoji je produktni vodja pod večjim pritiskom, da izbere nabor možnosti in dodeli sredstva.

V zaključku tega poglavja je mogoče opozoriti na naslednje in na podlagi tega sklepati, da je na ravni produkta pomembno, da strategija jasno predpisuje razporeditev sredstev med vsemi področji delovanja, saj imajo vsa enotna povezava in skupni cilji. Naloga postavljanja cilja vključuje izbiro ustreznega specifičnega cilja, njegovo določitev v kvantitativnih parametrih in določitev časovnega obdobja, namenjenega za njegovo doseganje.

2. Metodološke osnove za razvoj strategije razvoja izdelka

Podjetniška vizija je osnova strateškega pozicioniranja.

Strateška vizija podjetnika oblikuje možno naravo obnašanja na določenem trgu in je pred oblikovanjem strateških ciljev za produkt/trg, ki jih razumemo kot specifične razvojne rezultate, ki zagotavljajo izvedbo poslovne ideje.

Seveda se poslovna ideja ne rodi na praznem mestu, še posebej njena utelešenje v nizu strateških odločitev. Sistem iskanja strateških odločitev na ravni izdelkov in trgov podjetja mora upoštevati najbolj popolne zunanje in notranje informacije o ponujenih priložnostih in virih. Produktna strategija odraža splošne gospodarske razmere, razmere na obravnavanem trgu, v produktnem segmentu, določene korporativne strateške nastavitve, finančne, tehnološke in organizacijske omejitve znotraj podjetja.

Opredelitveno načelo postavljanja ciljev je naslednje: cilji podjetja na trgu so ustvariti takšen konkurenčni položaj izdelka (nabor konkurenčnih prednosti), ki vam omogoča, da povečate kapitalizacijo udeležbe podjetja v tem poslu. .

Podjetje z izvajanjem svoje dejavnosti ni izpostavljeno le zunanjim vplivom, temveč vpliva tudi na zunanje okolje. Kar zadeva strategije trženja izdelkov, katerih kraj izvajanja je specifičen blagovni trg, bodo predmeti vpliva konkurenti in potrošniki izdelka. Identifikacija tržnega mikrookolja - področja zunanjega vpliva podjetja - nam omogoča, da proces strateške analize razdelimo na dve komponenti: analizo neodvisnih in odvisnih dejavnikov povpraševanja (analiza pogojev povpraševanja in analiza orodij za vplivanje na povpraševanje) .

Pri izvajanju zunanje analize praviloma ločimo bližnje (konkurenti, partnerji, potrošniki) in oddaljeno zunanje okolje (makroekonomija, tehnologija, družbene in politične razmere) ter zunanje strateške analize o analizi oddaljenega zunanjega okolja in konkurenčnega. V prvem primeru je običajno uporabiti različne metode situacijska analiza. Vendar je njihova uporaba pri analizi PMS zelo naporna. V nasprotju s korporativno ravnjo vodenja, kjer makroekonomski, tehnološki, politični in drugi zunanji pogoji neposredno vplivajo na tržni položaj podjetja, je na ravni posameznega produkta in trga tak vpliv posredovan z ravnanjem konkurentov (npr. inovacije). in tehnologije so vključene v konkurenčne prednosti izdelkov) in potrošnike (npr. družbene razmere). Poleg tega so bili ti dejavniki že upoštevani pri gradnji strateških prioritet podjetja, na podlagi katerih se oblikujejo produktne/tržne strategije.

Zato je s praktičnega vidika pomembneje izvajati naslednje vrste študij na ravni ICP. Na podlagi zunanje analize se vzpostavijo mehanizmi za vpliv pomembnih pogojev povpraševanja (dohodki prebivalstva, raven prihrankov, struktura izdatkov prebivalstva, stopnja socialne podpore prebivalstvu itd.), njihova dinamika na dinamiko in strukturo trga, kjer se predstavlja proizvod podjetja. Nato se razišče mehanizem vpliva nadzorovanih dejavnikov: cene, kakovosti in marketinške podpore na položaj izdelka znotraj segmentov (cena, tehnologija) in na celotnem trgu. S temi orodji podjetje uresničuje konkurenčne prednosti izdelka, ki so v vodstvu v ceni (stroški), vodstvu v kakovosti (potrošniške značilnosti izdelka), vodstvu v podpori (znanje in zaupanje potrošnika v izdelek).

Seveda vodstvo v vseh teh komponentah daje absolutni nadzor nad trgom, vendar je v realni situaciji, zaradi omejenih sredstev katerega koli poslovnega subjekta, bodisi nedosegljivo bodisi finančno neupravičeno. Težko je doseči vodilno vlogo pri stroških kot vodilni na trgu pri podpori izdelkov. Kljub temu, da podjetje ni absolutno vodilno v vsakem od zgornjih vidikov, lahko ponudi tak niz konkurenčnih prednosti, ki bodo zagotovile lokalno vodstvo v ločenem segmentu proizvodnega trga.

Obrnimo se na sliko 1, ki prikazuje stanje konkurence na določenem trgu. Konkurenčne ponudbe izdelkov so razvrščene po dveh parametrih (cenovna prednost, prednost lastnosti potrošnikov), ustrezne točke pa so izrisane na grafu.

Očitno je, da točke 1 - 5, poudarjene na grafikonu, odražajo situacijo, v kateri jih nobeden od drugih izdelkov ne prekaša naenkrat v dveh ocenjenih parametrih (cena/kakovost). Tako so ti izdelki lokalni kakovostni vodilni v svojem cenovnem razredu, cenovni vodilni v svojem segmentu kakovosti (Pareto-optimalni v smislu večobjektivne optimizacije). Če je podjetje sposobno ponuditi takšno kombinacijo cene in kakovosti, ki bo s pozicioniranjem, sprejetim na sliki 1, nad/desno od obstoječe meje vodilnih na lokalnem trgu, bo svojemu izdelku zagotovilo lokalno vodstvo. .

riž. 1. Grafični odraz razmerja med konkurenčnimi prednostmi izdelkov Najvišji rang, enak 10, odraža vodstvo v tej konkurenčni prednosti.

Pomen zagotavljanja lokalnega vodstva je jasen. S ponudbo izdelka na trgu z boljšimi kazalniki tako cene kot kakovosti kot njegovi konkurenti, podjetje akumulira pomemben delež povpraševanja potrošnikov v segmentu, kar vodi do povečanja prodaje in s tem do višine dobička od udeležbe na trgu. ta posel v dolgoročno. Poleg tega je za povpraševanje po takem izdelku značilna stalna rast in temelji na zavestnih željah stranke. Položaj lokalnega vodje zagotavlja pretok naključnega povpraševanja iz drugih izdelkov v vodilnega (zakaj kupovati dražje blago nižje kakovosti). Tako izdelek, ki je lokalni vodja, postane središče konsolidacije povpraševanja in posledično finančnih virov potrošnikov.

Dodajanje tretje dimenzije – marketinške podpore – vam omogoča, da najbolj natančno pozicionirate izdelek in določite racionalno kombinacijo konkurenčnih prednosti, t.j. oblikovati strateške cilje za razvoj izdelkov.

Za zagotovitev razumnega kompromisa med viri, namenjenimi različnim instrumentom za ustvarjanje povpraševanja, je potrebna notranja analiza. Namen interne analize je vzpostaviti razmerje med intenzivnostjo uporabe orodij za ustvarjanje povpraševanja in viri podjetja. Slika 2 prikazuje, kako lahko rezultati interne analize – študija tehnoloških zmožnosti podjetja – vplivajo na izbiro konkurenčnega položaja za izdelek.

riž. 2. Pozicioniranje izdelka z znanim tehnološkim potencialom podjetja

Ko izdelek podjetja postavimo v določeno konkurenčno pozicijo (X), postane izdelek vodilni na lokalnem trgu, izdelek 3 izgubi vodilni položaj (ima slabšo ceno in kakovost od X).

Tako se kot rezultat strateške analize prej definirana strategija poslovne uspešnosti na trgu projicira v določene značilnosti konkurenčnih prednosti produkta.

Povzemimo zgornje faze perspektivnega pozicioniranja izdelkov ter analize zunanjih in notranjih dejavnikov razvoja v enotno tehnologijo. Hkrati je treba upoštevati načela doslednosti in ekonomske izvedljivosti rezultatov:

Oblikuje se splošna ideja o smeri razvoja konkurenčnih parametrov izdelka (predlaga se poslovna ideja za razvoj izdelka na trgu).

Upoštevano je zunanje okolje podjetja, izpostavljeni so glavni dejavniki, ki lahko vplivajo na povpraševanje potrošnikov (pogoji povpraševanja), ugotovljena je narava njihovega vpliva na obseg in strukturo celotnega povpraševanja na obravnavanem trgu podjetja.

Določeni so glavni parametri produktnega trga podjetja (mikrookolje). Lahko jih razdelimo na razsute in strukturne. Z vidika strateške analize lahko zadostuje zelo omejena količina parametrov: skupni obseg trga, cenovna struktura trga, struktura trga glede na kakovost (inovacija, tehnologija, proizvajalec). Razkrita je narava dinamike teh kazalnikov. Ti parametri so povezani z ocenami razvoja zunanjega okolja.

Določi se nabor najpomembnejših lastnosti izdelka, ki vplivajo na končno povpraševanje. Z vso svojo raznolikostjo jih je mogoče strukturirati v naslednjo trojico »cena – kakovost – podpora trženju«. Nabor specifičnih parametrov kakovosti je odvisen od preučevanega trga in na splošno označuje kakovost zadovoljevanja potreb potrošnika (učinkovitost zadovoljevanja potreb, intenzivnost, obseg itd.). Trženje organsko dopolnjuje razmerje med ceno in kakovostjo, vsaka oblika podpore produktu na trgu (ali pomanjkanje le-te) vpliva na oblikovanje preferenc potrošnikov v tržnem segmentu. Vse te parametre ocenjujemo glede na njihov vpliv na povpraševanje (preučujemo elastičnost povpraševanja glede na ceno, kakovost, oglaševanje). Ocenjuje se možna dejanja konkurentov in njihov vpliv na učinkovitost teh orodij za ustvarjanje povpraševanja.

Ocenjuje se sredstva podjetja, ki lahko zagotovijo delovanje orodij za ustvarjanje povpraševanja na ravni, ki zadostuje za izvajanje izbrane strategije.

Določen je obetaven tržni segment za izvedbo poslovne ideje in določeni parametri lokalnega vodstva.

S popolno odpravo nasprotij med ambicijami in zmožnostmi podjetja so dokončno oblikovani strateški cilji, ki jih je treba doseči na produktnem trgu.

Nadalje se na podlagi strategije in ciljev razvoja podjetja na produktnem trgu, oblikovanih na stopnjah strateškega pozicioniranja in analize, izvaja strateško načrtovanje: določeni in določeni so kvantitativni cilji za razvoj izdelkov, oblikovane finančne utemeljitve in čas. določena so obzorja za izvajanje strategije. Najdene strateške ocene - obseg prodaje (proizvodnje), cenovni parametri, obseg in čas potrebnih tehnološke spremembe, načela tržne politike, načrtovani finančni učinek - so vključeni v splošni korporativni načrt strateškega razvoja.

V zaključku so predstavljeni rezultati analize posameznih tržnih segmentov, ki potrjujejo tesno povezavo med obsegom prodaje na trgu in doseganjem položaja lokalnega voditelja (v zgornji definiciji).

3. Razvoj strategije razvoja pitnih izdelkov na primeru Coca-Cole

"Očarljiva, vznemirljiva, osvežilna, poživljajoča pijača, ki lahko zdravi tudi živčne motnje, glavobol, nevralgijo, histerijo, melanholijo."

Na prelomu stoletja se je bogastvo Coca-Cole izrazito povečalo. Do leta 1902 je Cola s proračunom 120.000 dolarjev postala najbolj znana ameriška pijača. Na naslednje leto podjetje je izločilo kokain iz svoje sestave in prešlo na izvleček iz "rabljenih" listov koke. (“Cola brez kofeina” bi bila na voljo šele 70 let pozneje.) Podjetje Coca-Cola je podprto z oglaševanjem in trezvenim gibanjem, naglo raslo. Do leta 1907 je bilo skoraj 825 od 994 nekdanjih konfederativnih okrožij "suhih". "Velika pijača nacionalne zmernosti," je pisalo v oglasu. "Sveta voda juga," so rekli strokovnjaki s severa.

Leta 1915 je oblikovalec iz Terry Haute v Indiani pripravil novo steklenico 6,5 unče, ki je samo poudarila edinstvenost Coca-Cole. V naslednjih letih je bilo proizvedenih več kot 6 milijard teh steklenic. Nova oblika steklenice se je pojavila točno takrat, ko je bila potrebna. Samo v letu 1916 je bilo vloženih 153 tožb proti imitacijskim znamkam, kot so Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola in Kosa No. la. V dvajsetih letih prejšnjega stoletja podjetje ni imelo pravih konkurentov. Njena edina težava je bilo povečanje njene porabe brezalkoholnih pijač, ki se je postopoma dvignila z 2,4 litra na prebivalca leta 1919 na 3,3 litra leta 1929. (Za primerjavo, danes se v povprečju porabi več kot 40 litrov na osebo.) Oglas Coca-Cola je bil namenjen spodbujanju porabe. Njena najbolj presenetljiva primera sta: "Žeja ne pozna letnih časov" (1922) in "Premor, ki osveži" (1929).

"Generacija Pepsi Večja steklenica, ena, in Generacija Pepsi, dve, Pepsi-Cola je zadala tako serijo udarcev, da je Cola izbila iz koloteka. Iskanje slabosti v moči vodje je glavno načelo vodenja ofenzivnih marketinških vojn. Kaj Ali je Coca-Cola močna? Izdala je prvo tovrstno pijačo. Na trgu se je pojavila veliko prej kot Pepsi. To je bila očitna moč Coca-Cole, vendar je privedla do drugačnega, manj očitnega rezultata. Starejši so raje imeli " Colo ". Mladi so pogosteje uživali Pepsi. Poleg tega so bile večje steklenice namenjene predvsem mladim. Kateri odrasel bi lahko spil steklenico Pepsija v 12 unčah, kot je to storil najstnik? Leta 1961 se je ta koncept prvič izrazil z geslom: "Pepsi" - za tiste, ki se počutijo mlade. Do leta 1964 je ideja dobila obliko, ki je postala klasična: »Vi ste generacija Pepsija.

Pepsijeva strategija je bila spremeniti položaj konkurentov, ki so bili »izven časa in iz mode«. Pepsi je dosegel ne le to, ampak tudi drugo enako dragoceno psihološko prednost. Podjetje je izkoristilo starostno rivalstvo, ki je obstajalo med ciljno publiko. Ker je večina ljudi pila kokakolo in ne pepsi, bi bilo logično domnevati, da imajo starejši ljudje raje kokakolo. Mladi so zato lahko izrazili svoj običajni protest do njih s pitjem Pepsija.

Strategija je zgrajena na razliki med generacijami. Medtem ko Coca-Cola pokopava svoje stranke, se rojevajo novi kupci Pepsija. Pepsi je kot ključni element svoje strategije dobro izkoristil tudi glasbo, tradicionalno obliko protesta mladih. Pepsi reklame prikazujejo Michaela Jacksona in Lionela Richieja. Najstnik zagleda Lionela Richieja in reče: "Vau!" Odrasel ga vidi in vpraša: "Kdo je Lionel Richie?" Slogan "Nova generacija izbere Pepsi" je še en izraz mladinske strategije podjetja, na kateri temelji napad na "stari" izdelek Coca-Cola.

Toda tako kot večina podjetij tudi Pepsi-Cola ponavadi izgubi svojo strateško usmeritev. V zadnjih 20 letih je idejo "generacije" uporabila le 1/3 časa. Drugi dve tretjini Pepsija sta vodili druge kampanje. "Okus, ki zmaga nad drugimi pijačami, okus Pepsija. 1969: "Dolgo živiš in Pepsi ti daje veliko." In najbolj umirjen moto leta 1983: Pepsi zdaj!" Za potrošniški izdelek je oglaševanje najpomembnejše strateško orožje. Spreminjanje strateške usmeritve iz leta v leto je napaka. Ničesar ne morete spremeniti, dokler ne preidete iz ene vrste marketinške vojne v drugo. Seveda se lahko s taktičnega vidika slike, besede, slike in glasba spreminjajo tako pogosto, kot želite. Toda strategija ni. Vendar pa splošen učinek Pepsijevih prizadevanj Coca-Coli odvzema vodilni položaj. Leta 1960 je bila Coca Cola pijana 2,5-krat več kot Pepsi, leta 1985 - le 1,15-krat.

Coca-Cola se poskuša vrniti. Coca-Cola je leta zamudila priložnost, da bi blokirala Pepsi z lansiranjem druge blagovne znamke v večji steklenici. Moto "Podvoji denar za isti denar" bi zanjo deloval enako učinkovito kot za Pepsi. Toda Coca-Cola je še naprej prodajala brezalkoholne pijače, medtem ko je Pepsi prodajal Pepsi. "Refreshing Pause" je tipičen primer tega. Drug primer je moto "S kokakolo gre stvari na bolje." Vendar pa je leta 1970 Coca-Cola končno našel najboljšo obrambno strategijo za vodjo. To je samo vodstvo. "To je prava stvar" (eng. "This is a first-class thing"). Razume se, da je vse ostalo le imitacija Coca-Cole, ki se seveda ne razlikuje od drugih "col".

Strategija First Class je imela koristi tudi od navdušenja nad izdelkom 7X, domnevno skrivnostno formulo Coca-Cole. Na prste ene roke lahko preštejete vse, ki so poznali to formulo, začenši s samim dr. Pembertonom. Tovrstna propaganda je neprecenljiva, saj popolnoma pritegne pozornost tistih, ki pijejo kokakolo. Toda First-Class Thing ni trajal dolgo. 1975: "Bodi boljša Amerika" 1976: Kokakola podaljšuje življenje." 1979: "Pijte kokakolo in se nasmehnite." A kljub temu, da je Coca-Cola pred mnogimi leti pokopala strategijo "Top Thing", je ideja sama ostala. V pogovoru omenite »prvorazredna stvar« in večina ljudi bo vedela, da govorite o Coca-Coli. Vprašajte jih: "Kaj je to?", in odgovorili bodo: "Kaj potrebujete."

Bitka za prednosti Še ena orožna salva je izbruhnila leta 1982 v New Yorku, kjer je Coca-Cola predstavila svojo novo dietno kokakolo, prvo pijačo pod imenom Coca Cola, odkar je bila prvotna Coca Cola lansirana leta 1886. Noben drug izdelek ni tako hitro osvojil trga. "Če je marketing kdaj uspel," je zapisal Novi York Times, Diet Cola jih je vse presegla." "Diet Coca Cola je zadela žebelj na glavi," je napovedal The Wall Street Journal, "in bo postala druga najbolj priljubljena brezalkoholna pijača v zgodovini podjetja Coca-Cola."

"Najhitreje prodajana brezalkoholna pijača v najkrajšem obdobju vseh časov," je dejal urednik revije Beverage Digest Jesse Myers. In tudi sami starši niso skoparili s pohvalami svojih najnovejših potomcev. "Diet Cola je najpomembnejša novost izdelek v celotni 96-letni zgodovini The Coca-Cola Company,« je povedal Brian Dyson, predsednik Coca-Cole ZDA, »in najbolj izjemen dogodek v industriji brezalkoholnih pijač v osemdesetih letih prejšnjega stoletja.«

Zdaj, ko so bile zapete vse pohvale, moramo zbrati pogum in reči, da je Coca-Cola škodila lastni denarnici. Na dolgi rok. Da, Diet Cola je bila kratkoročno velik uspeh. (Tako kot Diet Rite Cola in RC 100.) Zdelo se je, da se je trdno uveljavila na tretjem mestu za Coca-Colo in Pepsi. Toda za kakšno ceno? Najprej tab. V letu, ko je bila uvedena Diet Cola, je imela 4,3-odstotni tržni delež.

Ko je Diet Coke osvojila trg, je Tab osvojil jug. Leta 1984 je njegov delež padel na 1,8. Coca-Cola je torej naredila to, kar storijo stranke, ko naredijo napako. Zapustila je oglaševalsko agencijo za Tab in spremenila samo oglaševanje. Ali je mogoče Tab oživeti? Ne, vsaj ne dokler se Coca-Cola ne umakne s "diete". Drugič, "Coca Cola". V letu rojstva Diet Coke je imela v lasti 23,9 % trga, ta delež pa se je zmanjšal na 21,7 %.

To se nadaljuje še danes. Vse, kar osvoji Diet Coca Cola, odvzame Tabu in originalni Coca-Coli. Še ena strateška poteza Pepsija, sprejeta sredi 70-ih, si zasluži pozornost. Z naslovom "Pepsi Challenges" je vključeval slepe teste dveh pijač. Hkrati so udeleženci dali prednost Pepsiju kot Coca-Coli z razliko 3:2, kar je bilo objavljeno v televizijskem oglaševanju.

Toda s položaja druge fronte v akcijah podjetja strategija ni bila najboljša. Izdelek #2 si ne more privoščiti razpršitve moči. Načelo ofenzive št. 3: Napad na čim ožjo fronto. Toda potem je Coca-Cola naredila nekaj, česar vodja nikoli ne bi smel storiti. Po letih boja proti "Pepsi izzivu" je nenadoma nadaljevala in preoblikovala svojo pijačo, da bo sladka kot Pepsi-Cola, in o tem objavila v javnosti.

"Prvorazredna stvar" je prenehala biti prvovrstna. Coca-Cola je z enim udarcem skoraj uničila svoj položaj. Bistvo ni bilo, ali je treba formulo spremeniti ali ne. Težava je bila drugačna: ali objaviti to spremembo.

Mnoga podjetja občasno naredijo manjše spremembe v sestavi svojih izdelkov. Najbolj znana med njimi je zamenjava koruznega sirupa, bogatega s fruktozo, s saharozo. Za mnoga podjetja je »novo, izboljšano« marketinški življenjski slog.

Situacija pri Coca-Coli je drugačna po tem, da je imela "vrhunski" položaj. V svetu, kjer se vse spreminja z vrtoglavo hitrostjo, je Coca-Cola pokazala doslednost, ki potrošnikom ni povedala, da se starajo. Izguba klasične steklenice se je izkazala za veliko izgubo. Zdaj ni formule. Manj kot tri mesece po uvedbi nove kokaine je pretepana in pretepana vojska iz Atlante vrgla brisačo. Rečeno je bilo, da se bo "The First Class Thing" vrnil pod novim imenom: Classic Coke. To pomeni skoraj smrt "New Cola".

Predvidevam lahko, da bo New Coca-Cola kmalu izginila s trga. Percepcija je močnejša od realnosti. Čeprav je bila nova Cola na testih boljša od stare Cole, so kupci verjeli drugače. Konec koncev je bila prvotna Cola prvovrstna. Kako je lahko kaj okusnejše od prvovrstne stvari? Percepcija vpliva na okus ljudi na enak način, kot vpliva na njihove presoje. Bitka je v mislih.

V človeških možganih ni dejstev, so samo občutki. Občutki so realnost. Kadar koli greste v nasprotju s tem, kako vas potrošnik dojema, ste obsojeni na neuspeh. Xerox je v mislih povezan s kopirnimi stroji in z računalnikom znamke Xerox je nemogoče uspeti na trgu. Volkswagen je majhen, zanesljiv in vzdržljiv avtomobil. Zato Volkswagen ni mogel prodajati velikih in dragih avtomobilov, dokler jih niso preimenovali v Audi.

Sprememba formule Coca-Cole je bila usmerjena proti njenemu dojemanju kot "prvorazredne stvari". Vrnitev k stari formuli je javno priznanje dejstvo, da je podjetje naredilo napako.

Coca-Cola bi lahko spodkopala svoj položaj v glavah ljudi. Prvič v zgodovini je vodstvo Coca-Cole ogroženo. Pepsi je imel vse možnosti, da postane številka 1 med brezalkoholnimi pijačami. Ta slika je odraz objektivne realnosti. Kaj je smisel tega soočenja? Prvič, če Pepsi ne bi obstajal, bi ga morala izmisliti Coca-Cola.

Če je Coca olimpijske igre, potem je Pepsi ekipa olimpijskih prvakov. Drugič, bodite pozorni na stavek "spijemo požirek ...". To je metafora. Kaj pravzaprav počnemo, ko spijemo (vodo ali zrak – ni važno)? Vdihnemo ali se zberemo. Za vsako osebo je pomembno stanje, v katerem se nahaja med prevodom duha in zbiranjem duha. To je kot nihanje.

Biti »vmes« pomeni za trenutek občutiti polnost resnično življenje, in vso nepomembnost iluzij, ki so postale del našega življenja. To je tisto, kar pritegne ljudi v areno bikoborb.

Ko začarana množica, kot ena oseba, sledi vsakemu gibu tega plesa v objemu s smrtjo. A le tebi je dano, če imaš srečo, začutiti polnost resničnega življenja v trenutku, ko bikoborec z mečem prebode bika. To je trenutek, za katerega je urejena celotna predstava. Zdi se vam, da pišem hudomušne stvari za oglaševalca. In na splošno poskušam tako ogromno stvar, kot je filozofija, "potisniti" v tako ozko, kot je oglaševanje.

Prvič, obstajajo pozitivne iluzije, kot je kino. In drugič, ne "potipati", ampak ekstrahirati. To stvar si je treba prizadevati razumeti, čeprav samo zato, ker nerazumevanje lahko vodi v kolaps. To se je na primer skoraj zgodilo s Coca-Colo leta 1985. Nato je Coca pod pritiskom konkurenta javno napovedala spremembo zloglasne formule.

Pojavil se je nov "znak dobrega okusa" - New-Coke. Kar je bilo »izven časa in mode«, se je nenadoma spremenilo v atribut vsakdanjega življenja. Pravzaprav so starim japijem odvzeli zadnjo stvar, ki jih je povezovala z dobo hipijev.

Oglaševalske podobe Coca-Cole prilegajo človeku realnost, v kateri je želel biti živ. Zato je izguba »prave stvari« spremenila v mrtve celo generacijo, ki je že pokopala rokenrol. To je bil neuspeh, iz katerega je Coca, v skladu s svojo filozofijo, uspela izstopiti pretepana, a ne poražena.

Naravno je, da je bil naslednji korak Coca-Cole poskus povezovanja večnih ameriških vrednot s sodobnim načinom življenja. "Zlati most, Coca-Cola neonski napis na Times Squareu, olimpijski prvaki, prizori iz muzikala "Mačke", azurno nebo San Francisca in jutranji poštarji proti njemu" - serija slik nove kampanje: "Rdeče, bele in Ti". In ali je to vreden odgovor na "Pepsi izziv"? Seveda ne. Ne more biti, ker so oglaševalske slike Pepsija in Coca-Cole tradicionalno naslovljene na isto stvar.

Res, ali nista črno-beli kralj popa (takrat) in rdeče-beli Božiček del otroške miselnosti? Hkrati pa ni pomembno, koliko si star: če nočeš dojemati sveta, ne glede na to, ali je v odnosu do tebe slab ali dober, si otrok. Ko je svet osredotočen na vas, je vse, kar se v njem dogaja, le znamenje v odnosu do vas. Nekaj ​​ti pomeni.

V tem primeru je to znak, da Coc-si nima drugega namena, kot da nam ugaja. To, mimogrede, sovpada z našo otroško potrebo, da bi nekdo oblikoval in usmerjal naše želje.

Od te nepozabne napake se za kokakolo ni nič spremenilo. Trajalo je dvajset let, da se ohrani status quo. Čeprav ne, podjetje uspešno razvija svojo strategijo širitve. V športu se temu reče izguba koncentracije. Z drugimi besedami, ne glede na to, kako "legenda" zgreši aperkat v čeljust v dvanajsti rundi. Kaj storiti? Skupaj s Coca-Colo smo se ustalili pri tem, da se duh optimizma nekako ne združuje z infantilnostjo potrošniške družbe.

Postane jasno, da mora Coca narediti korak, ki ga lahko naredi le klasična ZRELA znamka. Pokazati mora ZREL pristop k reševanju »otroških« problemov. Obratna stran egocentričnega pogleda na svet je zrel ali moški pogled na svet. Pomeni se uresničiti, torej soočiti se z realnostjo in razumeti, kdo si. Konec koncev je največja tragedija za človeka, še posebej mladega, ne vedeti, kdo v resnici je. Dejstvo je, da za najstnika ni značilna le želja po kršitvi starševskih prepovedi, temveč tudi potreba po uresničitvi lastnosti, kot so: pogum, čast in hrabrost.

Bralce tega članka prosim, naj ne mislijo, da je to šovinistično stališče, ampak naj razmislijo o tem, ali si želijo živeti v svetu, kjer bodo obkroženi z »cunjami« in »glamuroznimi mačosi«.

Sodobna družba daje najstnikom možnost, da te lastnosti uresničijo s športom in umetnostjo. Toda hkrati poskuse neprofesionalcev, da bi uresničili svoje kvalitete na teh področjih, ista družba dojema kot "ekscentričnosti".

Pojavijo se protislovja med potrebo po nečem in pomanjkanjem načinov, kako jih zadovoljiti. Ker ta protislovja nimajo rešitve, vodijo v nastanek občutka manjvrednosti in neuporabnosti. Ti občutki so osnova konflikta med očeti in otroki. Kar pa je postalo osnova strategije "Pepsi challenge". In pravite, da filozofija nima nič s tem. To je samo v The Matrixu - "ni žlice", ampak v življenju - vedno je, ko hočeš jesti. Če se torej vrnemo k Coca-Coli, bi morala biti strategija podjetja Coca-Cola usmerjena v legalizacijo teh "ekscentričnosti" v javnosti. Moram reči, da to ni v nasprotju s tem, kako potrošniki dojemajo "pravo stvar": njeno ime je zelo tesno povezano s športom in tistimi lastnostmi, o katerih sem pisal.

Kako je mogoče novo strategijo povezati s prej? Coca lahko naredi evolucijski korak od »prave stvari«, prežete z duhom optimizma, do »vdihavanja čistega zraka realnosti«. To pomeni, da lahko imam ali pa tudi ne prava priložnost uresničiti svoje sposobnosti, vendar jih lahko »diham«. Zaradi jasnosti bom navedel nekaj primerov.

O obstoju imperija Aleksandra Velikega se spominja samo Makedonija, pogum in hrabrost Grkov pa še vedno navdihujeta ljudi, da snemajo filme o tem. Mislim, da bi bilo za Coca-Cola mamljivo, da bi si prizadeval za nekaj več kot "brezčasne ameriške vrednote". Konec koncev vrednote, o katerih pišem, niso stare tisoč let. In ne glede na vse so živi.

Zaključek

Odlična kombinacija potrošniških lastnosti in cene izdelka še ne zagotavlja vodstva in s tem visokega obsega prodaje, medtem ko lahko prisotnost marketinške podpore izdelku zagotovi lokalno vodstvo in pomemben tržni delež s slabšim razmerjem med kakovostjo in ceno, t.j. prisotnost tržne podpore je popolna konkurenčna prednost izdelka.

Vodilni izdelki so enakomerno razporejeni po vseh cenovnih razredih, segmentih kakovosti in ravneh trženjske podpore. Tako je pot do vodstva lokalnega produkta v ustvarjanju takšnega vektorja za razvoj konkurenčnih prednosti, ki bo omogočil premikanje trenutnega položaja izdelka na najbližjo točko meje lokalnih voditeljev ob upoštevanju obstoječih notranjih omejitev virov.

Koncept lokalnega vodenja, ki temelji na doseganju Pareto-optimalnosti produkta v smislu treh konkurenčnih lastnosti (cena, kakovost, tržna podpora), ima velik uporabni potencial. Preproste teoretične predpostavke, na katerih temelji metodologija, so intuitivno razumljive strokovnjakom v aktivnih oddelkih podjetij. Predlagani pristop je mogoče izvajati ne samo na podlagi značilnosti razvrščanja, ampak tudi na točkovnih (strokovnih) ocenah, možno je delovati z absolutnimi vrednostmi. Na njegovi podlagi je mogoče izvesti sistematično analizo notranjih in zunanjih pogojev povpraševanja, ne glede na kvantitativno ali kvalitativno gotovost ocenjenih parametrov, sektorsko pripadnost analiziranega trga. Verodostojnost predlaganega teoretične osnove potrjujejo rezultati praktičnih raziskav.

Proces iskanja strateških rešitev z uporabo opisanih principov lokalizacije izdelkov omogoča sintetiziranje notranjih in zunanjih dejavnikov razvoja produkta, pridobivanje ekonomsko utemeljenih rešitev, zaprtih za raven trenutnega upravljanja.

Seznam uporabljenih virov

1. Ansoff I. Nova korporativna strategija. - Sankt Peterburg: Založba "Piter", 2006.

2. Ansoff I. - Strateško upravljanje - M.: Ekonomija, 2005.

3. Bowman K. Osnove strateškega managementa. - M .: "Banke in borze" "UNITI", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Strateško upravljanje: praksa sistemskih odločitev: Vadnica- Minsk: Tehnologija, 2006. - 199 str.

5. Wissema H. ​​Strateško upravljanje in podjetništvo: priložnosti za prihodnjo blaginjo / Per. iz angleščine. - M.: Finpress, 2007. - 272 str.

6. Vikhansky O.S. - Strateško upravljanje - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Upravljanje - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Strateški management: Učbenik Založnik: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Poslovna strategija. Koncepti in metode načrtovanja: študijski vodnik. - M.: Finpress, 2005. - 192 str.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Šole strategij / Per. iz angleščine. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 336 str.

11. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 139

12. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 141

13. Thompson A., Strickland A. Strateško upravljanje. Umetnost razvoja in izvajanja strategij / Per. iz angleščine. - M.: Banke in borze, 2008. - 576 str.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Strateško upravljanje. Umetnost razvijanja in izvajanja strategije: Učbenik za srednje šole / Per. iz angleščine. - M.: Banke in borze, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - spletna stran o strateškem upravljanju.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Uvod

V tržnem gospodarstvu je mogoče razvoj podjetja izvajati v okviru takih strategij, ki bodo zagotavljale njegov dobiček, stabilen finančni položaj in konkurenčnost v razmeroma dolgem obdobju. To je v veliki meri odvisno od izbire vrste strategije in njenega odraza v načrtih podjetja.

Pri izbiri strategije mora podjetje upoštevati družbene vrednote in prioritete, upoštevati zakonodajo in predpise ter zaključke, ki jih daje analiza področja delovanja podjetja. To postane še posebej potrebno ob vse večji pozornosti in pritiskih javnosti in medijev. množični mediji. Pritisk na podjetje prihaja z vseh strani. Izbira strategije je ključ do uspeha inovacijske dejavnosti. Podjetje se lahko znajde v krizi, če ne predvideva spreminjajočih se okoliščin in se nanje ne odzove pravočasno.

Izbira strategije je najpomembnejša komponenta cikla upravljanja inovacij.

V tržnem gospodarstvu ni dovolj, da ima menedžer dober izdelek, pozorno mora spremljati pojav novih tehnologij in načrtovati njihovo implementacijo v svojem podjetju, da bo sledil tekmecem.

Strategijo je mogoče kombinirati s postopkom odločanja. V obeh primerih obstajajo cilji (predmeti strategije) in sredstva, s katerimi se cilji dosegajo (sprejemajo odločitve).

Jasno artikulirana strategija je pomembna za spodbujanje inovacij.

Strategija pomeni medsebojno povezan sklop akcij v imenu krepitve vitalnosti in moči to podjetje(podjetja) v primerjavi s svojimi konkurenti.

privlačnost panoge in ravni konkurenca - bistveni dejavniki, ki določajo izbiro vrste strategije podjetja. Ocena teh dejavnikov vpliva na izbiro položaja podjetja na trgu, vrste konkurence. Če se podjetje odloči, da njegova prisotnost v panogi postaja vse manj privlačna, lahko izbere strategijo zamrznitve in umakne svoje naložbe, da jih usmeri na drugo področje. Ko se konkurenca okrepi, lahko podjetje sprejme ukrepe za zaščito svojih položajev: začne aktivno ofenzivo proti konkurentom, spremeni politiko "cena - stroški - dobiček", uvede nove tehnologije itd.

Koliko situacij na trgu, toliko vrst strategij podjetij, ki delujejo na tem trgu. Formalno je zaradi udobja raziskovanja in pristopov mogoče razlikovati številne tipične strategije, ki jih v praksi bolj ali manj množično uporabljajo različne organizacije. Vrste strateških načrtov se bodo razlikovale glede na glavne značilnosti, kar omogoča njihovo razvrščanje. Oglejmo si jih podrobneje in poskusimo odgovoriti na glavna vprašanja, ki nas zanimajo: kaj je strategija, kako jo ustvariti, kdo jo lahko naredi, kaj preprečuje njeno izvajanje?

1. Bistvo strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje je ena izmed funkcij menedžmenta, ki je proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. Strateško načrtovanje je osnova za vse vodstvene odločitve, funkcije organizacije, motivacije in nadzora so usmerjene v razvoj strateških načrtov.

Vse več podjetij prepozna potrebo po strateškem načrtovanju in ga aktivno izvaja. To je posledica naraščajoče konkurence. Živeti moramo ne samo za danes, ampak predvidevati in načrtovati možne spremembe preživeti in zmagati na tekmovanju.

Z izbiro strategije je povezan razvoj načrtov raziskav in razvoja ter drugih oblik inovacij.

Strateško načrtovanje ima dva glavna cilja:

1. Učinkovita distribucija in uporaba virov. To je tako imenovana "notranja strategija". Predvidena je uporaba omejenih virov, kot so kapital, tehnologija, ljudje. Poleg tega pridobivanje podjetij v novih panogah, izstop iz nezaželenih panog, izbira učinkovitega "portfelja" podjetij.

2. Prilagajanje zunanjemu okolju. Naloga je zagotoviti učinkovito prilagajanje spremembam zunanjih dejavnikov ( gospodarske spremembe, politični dejavniki, demografske razmere itd.).

Strateško načrtovanje temelji na številnih študijah, zbiranju in analizah podatkov. To vam omogoča, da ne izgubite nadzora nad trgom. Hkrati se je treba zavedati, da se v sodobnem svetu razmere hitro spreminjajo. Zato je treba strategijo oblikovati tako, da jo je mogoče po potrebi odpraviti.

Razvoj strategije se začne z oblikovanjem skupni namen organizacije. To bi moralo biti vsakomur razumljivo. Postavljanje ciljev ima pomembno vlogo v odnosih podjetja z zunanjim okoljem, trgom in potrošnikom.

Splošni namen organizacije mora upoštevati:

* glavna dejavnost podjetja;

* načela delovanja v zunanjem okolju (načela trgovine; odnos do potrošnika; vzdrževanje poslovne povezave);

* kultura organizacije, njene tradicije, delovna klima.

Pri izbiri cilja je treba upoštevati dva vidika: kdo so stranke podjetja in kakšne potrebe lahko zadovolji.

Po postavitvi skupnega cilja se izvede druga faza strateškega načrtovanja – specifikacija ciljev. Na primer, lahko bi opredelili naslednje glavne cilje:

1. Dobičkonosnost - doseči raven čistega dobička 5 milijonov DE v tekočem letu.

2. Trgi (obseg prodaje, tržni delež, uvajanje novih linij). Na primer povečati tržni delež na 20 % ali povečati prodajo na 40.000 enot.

3. Učinkovitost. Na primer, povprečna urna proizvodnja na delavca je 8 enot. izdelki.

4. Izdelki (celotna proizvodnja, izdaja novih izdelkov ali odstranitev nekaterih modelov iz proizvodnje itd.).

5. Finančna sredstva (velikost in struktura kapitala, razmerje lastnega in izposojenega kapitala, višina obratnih sredstev itd.).

6. Proizvodni objekti, zgradbe in strukture. Na primer, za izgradnjo novih skladišč s površino 4000 kvadratnih metrov. metrov.

7. R&R in uvajanje novih tehnologij. Ključni kazalniki, tehnološke značilnosti, stroški, pogoji izvedbe.

8. Organizacija – spremembe v organizacijska struktura in dejavnosti. Na primer. Odprite predstavništvo podjetja v določeni regiji.

9. Človeški viri (njihova uporaba, gibanje, usposabljanje itd.).

10. Družbena odgovornost. Na primer, nameniti določena sredstva za bolnišnično opremo.

Da bi dosegli cilj, je treba izhajati iz naslednjih načel:

1. Jasna in specifična formulacija cilja, izražena v določenih metrih (denarnih, naravnih, delovnih).

2. Vsak cilj naj bo časovno omejen, določen je rok za njegovo doseganje (na primer vzpostaviti serijsko proizvodnjo novega modela mlinčka za meso do konca 3. četrtletja).

Cilji so lahko dolgoročni (do 10 let), srednjeročni (do 5 let) in kratkoročni (do 1 leto). Cilji so določeni ob upoštevanju sprememb razmer in rezultatov spremljanja.

3. Cilji morajo biti dosegljivi.

4. Cilji se ne smejo zanikati.

Strateško načrtovanje temelji na temeljiti analizi zunanjih in notranje okolje podjetja:

* Ocenite spremembe, ki se pojavijo ali se lahko pojavijo v obdobju načrtovanja;

* ugotovimo dejavnike, ki ogrožajo položaj podjetja;

* raziskani so dejavniki, ki so ugodni za dejavnost podjetja.

Procesi in spremembe v zunanjem okolju bistveno vplivajo na podjetje. Glavni problemi, povezani z zunanjim okoljem, so gospodarstvo, politika, trg, tehnologija, konkurenca.

Konkurenca je še posebej pomemben dejavnik. Zato je treba identificirati glavne konkurente in ugotoviti njihov tržni položaj (tržni delež, obseg prodaje, cilji itd.).

Priporočljivo je izvesti raziskave na naslednjih področjih:

1. Ocenite trenutno strategijo konkurentov (njihovo vedenje na trgu; metode promocije blaga itd.).

2. Raziščite vpliv zunanjega okolja na konkurente.

3. Poskusite zbrati informacije o znanstvenem in tehničnem razvoju tekmecev in druge informacije ter narediti napoved prihodnjih dejanj konkurentov in začrtati načine za boj proti.

Skrbno preučevanje prednosti in slabosti konkurentov ter primerjava njihovih rezultatov z lastno uspešnostjo vam bo omogočilo, da bolje razmislite o svoji konkurenčni strategiji.

Resni okoljski dejavniki vključujejo družbeno-vedenjske in okoljski dejavniki. Podjetje mora upoštevati spremembe demografske situacije, izobrazbene ravni itd.

Analiza notranjega okolja se izvaja z namenom prepoznavanja prednosti in slabosti v dejavnosti podjetja.

Strategija je izhodišče za teoretično in empirično raziskovanje. Organizacije se lahko razlikujejo glede na to, koliko so se njihovi ključni nosilci odločanja zavezali inovacijski strategiji. Če najvišje vodstvo podpira poskuse implementacije inovacije, se poveča verjetnost, da bo inovacija sprejeta za implementacijo v organizaciji. Ko se višje vodstvo vključi v proces odločanja, se povečuje pomen strateških in finančnih ciljev.

Razvita strategija je redko zgolj formalna in deloma temelji na presojah in intuicijah nekaj članov višjega vodstva.

1.1 Metode izbirestrategijepodjetja

Osnova za razvoj strateškega načrta je teorija življenski krog izdelek, tržni položaj podjetja in njegovo znanstveno in tehnično politiko.

Obstajajo naslednje vrste strategij:

1. Ofenzivno – značilno za podjetja, ki svoje dejavnosti temeljijo na načelih podjetniške konkurence. To je značilno za majhna inovativna podjetja.

2. Defenzivno – namenjeno ohranjanju konkurenčnega položaja podjetja na obstoječih trgih. Glavna funkcija takšne strategije je aktiviranje razmerja med stroški in koristmi v inovacijskem procesu.

Takšna strategija zahteva intenzivne raziskave in razvoj.

3. Imitacija - uporabljajo ga podjetja z močnim tržnim in tehnološkim položajem.

Strategijo posnemanja uporabljajo podjetja, ki niso pionirji pri sproščanju določenih inovacij na trg. Hkrati se kopirajo glavne potrošniške lastnosti (vendar ne nujno tehnične značilnosti) inovacij, ki jih na trg lansirajo mala inovativna podjetja ali vodilna podjetja.

Izbira strateškega načrta na podlagi življenjskega cikla izdelka upošteva naslednje:

1. Izvor. Za to prelomnico je značilen pojav zarodka novega sistema v okolju starega ali prvotnega, ki ga spremeni v materinskega in zahteva prestrukturiranje vse življenjske dejavnosti.

2. Rojstvo. Tukaj je zlom tisto, kar se v resnici pojavi nov sistem, ki je nastala v veliki meri po podobi in podobnosti sistemov, ki so ga povzročili.

3. Odobritev. Prelomnica je nastanek oblikovanega (odraslega) sistema, ki začne enakopravno tekmovati s prej ustvarjenimi, vključno z matičnim. Oblikovani sistem se želi uveljaviti in je pripravljen postaviti temelje za nastanek novega sistema.

4. Stabilizacija. Prelomnica pri vstopu sistema v obdobje, ko izčrpa svoj potencial za nadaljnjo rast in je blizu zrelosti.

5. Poenostavitev. Prelomnica, ki sestoji v začetku "venenja" sistema, v pojavu prvih simptomov, da je prešel "vrhunec" svojega razvoja: mladost in zrelost sta že zadaj, starost je pred nami.

6. Padec. V mnogih primerih pride do zmanjšanja najpomembnejših kazalnikov vitalne aktivnosti sistema, kar je bistvo prelomnice.

7. Eksodus. Za to prelomnico je značilen zaključek upada večine pomembnih kazalnikov vitalne aktivnosti sistema. Zdi se, da se vrača v prvotno stanje in se pripravlja na prehod v novo stanje.

8. Destrukturiranje. Prelomnica se izraža v ustavitvi vseh vitalnih procesov sistema in bodisi v drugačni uporabi bodisi v uvedbi tehnologije recikliranja.

Sledi lokalna raven, ki določa NTPL, torej do ravni podjetja, proizvodnje itd. Po sodobni ekonomski znanosti je v vsakem določenem časovnem obdobju konkurenčna proizvodna enota (podjetje, podjetje), specializirana za proizvodnjo izdelkov za zadovoljitev določene družbene potrebe, prisiljena delati na izdelku, ki pripada trem generacijam tehnologije. - odhajajoči, prevladujoči in nastajajoči (perspektivni).

Vsaka generacija tehnologije gre v svojem razvoju skozi ločen življenjski cikel. Naj podjetje v časovnem intervalu od t1 do t3 deluje na treh generacijah tehnologije A, B, C, ki se zaporedoma nadomeščajo. V fazi nastanka in začetka rasti proizvodnje izdelka B (čas t1) so stroški njegove proizvodnje še vedno visoki, povpraševanje pa je še vedno majhno, kar omejuje ekonomsko upravičen obseg proizvodnje. Na tej točki ima izdelek A (prejšnja generacija) zelo velik obseg proizvodnje, izdelek C pa sploh še ni proizveden. V fazi stabilizacije proizvodne proizvodnje generacije B (moment t2, stopnje nasičenosti, zrelosti in stagnacije) je njena tehnologija v celoti obvladana; povpraševanje je zelo veliko. To je obdobje največje proizvodnje in največje kumulativne donosnosti tega izdelka. Proizvodnja proizvoda A je padla in še naprej pada (diagram "b"). S prihodom in razvojem nove generacije tehnologije (izdelek C), ki zagotavlja še učinkovitejše izvajanje iste funkcije, začne povpraševanje po izdelku B padati (čas t3) – zmanjšata se njegov obseg proizvodnje in dobiček, ki ga prinaša. (diagram "c"), generacija ista tehnika A na splošno obstaja le kot relikvija.

Vendar je odločilni dejavnik pri oblikovanju konkurenčne znanstvene in tehnične politike podjetja (podjetja) dejstvo, da je treba sredstva vložiti v razvoj in razvoj izdelka veliko prej, kot je dosežen dejanski učinek v obliki pridobitve. močan položaj na trgu. Zato strateško načrtovanje znanstvene in tehnološke politike zahteva zanesljivo prepoznavanje in napovedovanje razvojnih trendov za vsako generacijo ustrezne opreme v vseh fazah njenega življenjskega cikla. Vedeti je treba, na kateri točki bo generacija tehnologije, ki je predlagana za razvoj, dosegla svoj največji razvoj, kdaj bo konkurenčni izdelek dosegel to stopnjo, kdaj je priporočljivo začeti z razvojem, kdaj - širitev in kdaj pride do upada proizvodnje.

Celoten življenjski cikel ločene generacije tehnologije (od prvega znanstvenega razvoja načela delovanja do odstranitve iz industrijska proizvodnja) v tržnem gospodarstvu praviloma nastane z večsmernimi prizadevanji številnih podjetij in podjetij. Zajema vsaj tri zasebne cikle: znanstveni, inventivni in industrijski. Ti cikli v času življenjske dobe ene generacije tehnologije drug za drugim zaporedno, vendar z nekaj medsebojnega prekrivanja v času.

Številne študije so pokazale, da med temi cikli obstaja statistično razmerje skozi časovni zamik, ki je enak določenemu povprečnemu verjetnemu časovnemu obdobju. Ta zamik se nahaja med trenutkom, ko se pojavi tehnična rešitev (ali med trenutkom registracije, registracije tehnične ideje, projekta itd., na primer pridobitvijo patenta za izum) in trenutkom največje uporabe te ideje. , projekt itd. v industriji. V zvezi s tem mora znanstveno-tehnična politika podjetja (podjetja) skrbno spremljati domače in svetovne trende v razvoju znanosti in tehnologije. Za uspešno reševanje tega problema morate biti sposobni analizirati tok dokumentov (informacij).

Pri sprejemanju določene strategije mora vodstvo upoštevati 4 dejavnike:

1. Tveganje. Kakšno stopnjo tveganja podjetje meni za sprejemljivo za vsako od odločitev, ki jih sprejme?

2. Poznavanje preteklih strategij in rezultatov njihove uporabe bo podjetju omogočilo uspešnejši razvoj novih.

3. Časovni faktor. pogosto dobre ideje niso uspeli, ker so bili predlagani za izvedbo ob napačnem času.

4. Reakcija na lastnike. Strateški načrt izdelajo menedžerji podjetja, pogosto pa lahko lastniki izvajajo močan pritisk, da ga spremenijo. Vodstvo podjetja mora ta dejavnik upoštevati.

Razvoj strateškega načrta lahko poteka na tri načine: od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor in s pomočjo svetovalnega podjetja. V prvem primeru strateški načrt izdela vodstvo podjetja in se kot naročilo spusti na vse ravni upravljanja.

2. Strateški načrt trženja

Dinamičen proces strateškega načrtovanja je dežnik, pod katerim so zaščitene vse vodstvene funkcije, brez izkoriščanja prednosti strateškega načrtovanja, organizacije kot celota in posamezniki bodo prikrajšani za jasen način za oceno namena in usmeritve korporativnega podjetja. Proces strateškega načrtovanja zagotavlja okvir za upravljanje članov organizacije. Če projiciramo vse zgoraj napisano o realnosti razmer v naši državi, je mogoče opaziti, da postaja strateško načrtovanje vse bolj pomembno za ruska podjetja, ki vstopajo v hudo konkurenco tako med sabo kot s tujimi korporacijami.

Koncept "planiranja" vključuje opredelitev ciljev in načinov za njihovo doseganje. Na Zahodu se načrtovanje podjetij izvaja na tako pomembnih področjih, kot so prodaja, finance, proizvodnja in nakupi. V tem primeru so seveda vsi zasebni načrti med seboj povezani.

Naloge strateškega načrtovanja

Načrtovanje je potrebno, da podjetje doseže naslednje cilje:

Povečanje nadzorovanega tržnega deleža;

Predvidevanje zahtev potrošnikov;

Sprostitev izdelkov višje kakovosti;

Zagotavljanje dogovorjenih rokov dostave;

Vzpostavitev ravni cen ob upoštevanju konkurenčnih pogojev;

Ohranjanje ugleda podjetja pri potrošnikih.

Naloge načrtovanja določi vsako podjetje samostojno, odvisno od dejavnosti, s katerimi se ukvarja. Na splošno so naloge strateškega načrtovanja katerega koli podjetja naslednje:

1. Načrtovanje rasti dobička.

2. Načrtovanje stroškov podjetja in posledično njihovo zmanjšanje.

3. Povečajte tržni delež, povečajte prodajni delež.

4. Izboljšanje socialne politike podjetja.

Tako je glavna naloga načrtovanja doseganje največjega dobička zaradi dejavnosti in izvajanja njegovih najpomembnejših funkcij: trženjskega načrtovanja, produktivnosti, inovativnosti itd.

Faze strateškega načrtovanja

Proces strateškega načrtovanja je sestavljen iz sedmih medsebojno povezanih korakov; skupaj izvajajo vodstvo družbe in zaposleni v marketinških službah.

Blok diagram načrtovanja

Sam proces načrtovanja poteka skozi štiri stopnje:

Razvoj skupnih ciljev;

Opredelitev specifičnih, podrobnih ciljev za dano, relativno kratko obdobje (2, 5, 10 let);

Opredelitev načinov in sredstev za njihovo doseganje;

Spremljanje doseganja ciljev s primerjavo načrtovanih kazalnikov z dejanskimi.

Načrtovanje vedno vodijo podatki iz preteklosti, vendar skuša določiti in nadzorovati razvoj podjetja v prihodnosti. Zato je zanesljivost načrtovanja odvisna od točnosti in pravilnosti preteklih računovodskih izračunov. Vsako načrtovanje podjetja temelji na nepopolnih podatkih. Kakovost načrtovanja je v veliki meri odvisna od intelektualne ravni kompetentnih zaposlenih in vodij. Vsi načrti morajo biti sestavljeni tako, da jih je mogoče spreminjati, sami načrti pa so medsebojno povezani z obstoječimi pogoji. Zato načrti vsebujejo tako imenovane rezerve, sicer "varnostne dodatke", vendar prevelike rezerve naredijo načrte netočne, majhne pa pogosto spreminjajo načrt. Osnova za pripravo načrta za posamezna področja proizvodnih obratov podjetja so posamezne naloge, ki so določene tako v denarnem kot kvantitativnem smislu. Hkrati je treba načrtovanje začeti s tako imenovanimi ozkimi grli: v zadnjem času so bili to prodaja, finance ali delo.

Kratkoročno in dolgoročno načrtovanje.

Vsako podjetje mora izvajati tako dolgoročno kot kratkoročno načrtovanje. Pri načrtovanju proizvodnje izdelka kot enega najpomembnejših elementov tržne strategije je na primer priporočljivo uporabljati dolgoročno in operativno načrtovanje v kombinaciji, saj ima načrtovanje proizvodnje izdelka svoje posebnosti in je določeno s ciljem, časom njegovega doseganja, vrsto izdelka itd.

Dolgoročno načrtovanje

Dolgoročni načrt običajno zajema tri ali petletna obdobja. Je precej opisen in opredeljuje celotno strategijo podjetja, saj je za tako dolgo obdobje težko predvideti vse možne izračune. Dolgoročni načrt izdela vodstvo podjetja in vsebuje glavne strateške cilje podjetja.

Glavna področja dolgoročnega načrtovanja:

Organizacijska struktura;

proizvodna zmogljivost;

kapitalske naložbe;

finančne potrebe;

Raziskave in razvoj;

Kratkoročno načrtovanje.

Kratkoročno načrtovanje se lahko izračuna za leto, šest mesecev, mesec itd. Kratkoročni načrt za leto vključuje obseg proizvodnje, načrtovanje dobička in drugo. Kratkoročno načrtovanje tesno povezuje načrte različnih partnerjev in dobaviteljev, zato so ti načrti lahko usklajeni ali pa so določene točke načrta skupne proizvodnemu podjetju in njegovim partnerjem.

Za podjetje je še posebej pomemben kratkoročni finančni načrt. Omogoča vam analizo in nadzor likvidnosti ob upoštevanju vseh drugih načrtov, rezerve, vključene v njem, pa zagotavljajo informacije o potrebnih likvidnih sredstvih.

Kratkoročno finančno načrtovanje sestavljen iz naslednjih načrtov:

1. Redni finančni načrt:

prihodki od prometa.

obratovalni stroški (surovine, plače).

dobiček ali izguba iz tekočih dejavnosti.

2. finančni načrt nevtralno področje dejavnosti podjetja:

prihodki (prodaja stare opreme).

dobički ali izgube zaradi nevtralne dejavnosti.

3. Posojilni načrt;

4. Načrt kapitalskih naložb;

5. Načrtujte zagotovitev likvidnosti. Pokriva dobičke ali izgube prejšnjih načrtov:

Znesek dobitkov in izgub;

Razpoložljiva likvidna sredstva;

Rezerva likvidnih sredstev.

Poleg tega kratkoročni načrt vključuje: načrt prometa; načrt surovin; proizvodni načrt; delovni plan; načrt popisa končni izdelki; načrt realizacije dobička; kreditni načrt; naložbeni načrt in drugo.

Faze izdelave kratkoročnega načrta:

1. Analiza stanja in problemov.

2. Napovedovanje prihodnjih pogojev dejavnosti.

3. Postavljanje ciljev.

4. Izbira najboljše možnosti.

5. Izdelava načrta.

6. Prilagoditev in povezava.

7. Specifikacija načrta.

8. Izvajanje načrta.

9. Analiza in kontrola.

Zahteve strateškega načrta

Najvišje vodstvo mora razumeti in, kar je še pomembneje, sprejeti več ključnih sporočil, povezanih s strategijo. Prvič, strategijo večinoma oblikuje in razvija najvišje vodstvo, njeno izvajanje pa vključuje sodelovanje vseh ravni vodstva. Strateški načrt mora biti podprt z obsežnimi raziskavami in dokazi. Za učinkovito konkurenco v današnjem poslovnem svetu mora podjetje nenehno zbirati in analizirati ogromne količine informacij o panogi, konkurenci in drugih dejavnikih.

Strateški načrt daje podjetju gotovost, individualnost, ki mu omogoča, da pritegne določene vrste delavcev, hkrati pa ne pritegne druge vrste delavcev. Ta načrt odpira vrata podjetju, ki usmerja svoje zaposlene, privablja nove zaposlene in pomaga pri prodaji izdelkov ali storitev.

Nazadnje, strateški načrti morajo biti oblikovani ne le tako, da ostanejo dosledni v daljšem časovnem obdobju, ampak tudi tako, da so dovolj prilagodljivi, da jih po potrebi spreminjamo in ponovno osredotočimo. Celoten strateški načrt je treba obravnavati kot program, ki usmerja dejavnosti podjetja v daljšem časovnem obdobju, pri čemer se zaveda, da so zaradi konfliktnega in nenehno spreminjajočega se poslovnega in družbenega okolja stalne prilagoditve neizogibne.

Strategija je podroben celovit celovit načrt. Razvijati ga je treba z vidika celotne korporacije in ne posameznega posameznika. Redko se zgodi, da si ustanovitelj podjetja privošči združevanje osebni načrti z organizacijskimi strategijami. Strategija vključuje razvoj razumnih ukrepov in načrtov za doseganje zastavljenih ciljev, ki morajo upoštevati znanstveni in tehnični potencial podjetja ter njegove proizvodne in tržne potrebe. Strateški načrt mora biti podprt z obsežnimi raziskavami in dokazi. Zato je treba nenehno zbirati in analizirati ogromno informacij o sektorjih nacionalnega gospodarstva, trgu, konkurenci itd. Poleg tega strateški načrt daje podjetju določeno identiteto, ki mu omogoča, da pritegne določene vrste zaposlenih in pomaga pri prodaji izdelkov ali storitev. Strateški načrti morajo biti zasnovani tako, da ostanejo ne le skladni skozi čas, ampak tudi prilagodljivi. Celoten strateški načrt je treba razumeti kot program, ki usmerja dejavnosti podjetja v daljšem časovnem obdobju, podvržen nenehnim prilagajanjem zaradi nenehno spreminjajočega se poslovnega in družbenega okolja.

Samo strateško načrtovanje ne zagotavlja uspeha in organizacija, ki ustvarja strateške načrte, lahko propade zaradi napak v organizaciji, motivaciji in nadzoru. Vendar lahko formalno načrtovanje ustvari številne pomembne ugodne dejavnike za organizacijo podjetja. Vedeti, kaj želi organizacija doseči, pomaga razjasniti najustreznejši način delovanja. S sprejemanjem informiranih in sistematičnih načrtovalskih odločitev vodstvo zmanjšuje tveganje za napačno odločitev zaradi napačnih ali nezanesljivih informacij o zmožnostih organizacije ali zunanjih razmerah. To načrtovanje pomaga ustvariti enotnost skupnega namena znotraj organizacije.

Vrste dejavnosti upravljanja v okviru načrtovanja.

Strateško načrtovanje je niz ukrepov in odločitev, ki jih sprejme vodstvo, ki vodijo k razvoju posebnih strategij, ki so zasnovane tako, da pomagajo organizaciji doseči svoje cilje. Proces strateškega načrtovanja je orodje, ki pomaga pri sprejemanju vodstvenih odločitev. Njegova naloga je zagotoviti inovacije in spremembe v organizaciji v zadostni meri. V procesu strateškega načrtovanja obstajajo štiri glavne vrste dejavnosti upravljanja:

1. Porazdelitev sredstev.

Ta proces vključuje dodelitev omejenih organizacijskih virov, kot so sredstva, redki vodstveni talenti in tehnološko strokovno znanje.

2. Prilagajanje zunanjemu okolju.

Prilagoditev zajema vse ukrepe strateške narave, ki izboljšujejo odnos podjetja z okoljem. Podjetja se morajo prilagoditi tako zunanjim priložnostim kot nevarnostim, opredeliti ustrezne možnosti in zagotoviti, da je strategija učinkovito prilagojena okolju.

3. Notranje usklajevanje.

Vključuje usklajevanje strateških aktivnosti za prikaz prednosti in slabosti podjetja, da bi dosegli učinkovito integracijo notranjih operacij. Zagotavljanje učinkovitega notranjega poslovanja v podjetju je sestavni del vodstvenih aktivnosti.

4. Zavedanje organizacijskih strategij.

Ta dejavnost zagotavlja sistematičen razvoj razmišljanja menedžerjev z oblikovanjem organizacije podjetja, ki se lahko uči iz preteklih strateških odločitev. Sposobnost učenja iz izkušenj podjetju omogoča, da pravilno prilagodi svojo strateško usmeritev in poveča strokovnost na področju strateškega upravljanja. Vloga višjega menedžerja je več kot le začetek procesa strateškega načrtovanja, vključen je tudi v izvajanje, integracijo in vrednotenje tega procesa.

Ena najpomembnejših odločitev pri načrtovanju je izbira namena organizacije. Glavni splošni cilj organizacije je določen kot poslanstvo, vsi drugi cilji pa so razviti za njegovo izvajanje. Pomena poslanstva ni mogoče preceniti. Razviti cilji služijo kot merilo za celoten nadaljnji proces sprejemanja vodstvenih odločitev. Če vodje ne poznajo primarnega namena organizacije, potem ne bodo imeli logičnega izhodišča za izbiro najboljše alternative. Kot osnova bi lahko služile le posamezne vrednote vodje, ki bi vodile v razpršitev prizadevanj in nejasnosti ciljev. Poslanstvo podrobno opisuje status podjetja ter zagotavlja usmeritve in merila za določanje ciljev in strategij na različnih ravneh razvoja. Oblikovanje misije vključuje:

ugotovitev katere podjetniške dejavnosti podjetje je angažirano;

določanje principov delovanja podjetja pod pritiskom zunanjega okolja;

razkrivanje kulture podjetja.

Poslanstvo podjetja vključuje tudi nalogo prepoznavanja osnovnih potreb potrošnikov in njihovega učinkovitega zadovoljevanja, da bi ustvarili klientelo, ki bo podjetje podpirala v prihodnosti.

Vodje podjetij pogosto verjamejo, da je njihova glavna naloga ustvarjanje dobička. Z zadovoljevanjem neke notranje potrebe bo podjetje na koncu lahko preživelo. Toda za pridobitev dobička mora podjetje spremljati okolje svojih dejavnosti, pri tem pa upoštevati vrednostne pristope k konceptu trga. Poslanstvo je za organizacijo izjemnega pomena, ne smemo pozabiti na vrednote in cilje najvišjega vodstva. Vrednote, ki jih oblikujejo naše izkušnje, vodijo ali vodijo vodje, ko se soočajo s potrebo po sprejemanju kritičnih odločitev. Zahodni znanstveniki so vzpostavili šest vrednotnih usmeritev, ki vplivajo na vodstveno odločanje in so te usmeritve povezali s posebnimi vrstami ciljnih preferenc.

Splošni korporativni cilji se oblikujejo in postavljajo na podlagi splošnega poslanstva organizacije ter določenih vrednot in ciljev, ki jih vodi najvišje vodstvo.

Specifični in merljivi cilji (to vam omogoča, da ustvarite jasno referenčno bazo za nadaljnje odločitve in vrednotenje napredka).

Usmerjenost ciljev v času (tu je treba razumeti ne le, kaj želi podjetje doseči, ampak tudi kdaj naj bi bil rezultat dosežen).

Doseganje cilja (služi povečanju učinkovitosti organizacije); postavljanje cilja, ki ga je težko doseči, lahko privede do katastrofalnih rezultatov.

Vzajemno podporni cilji (dejanja in odločitve, potrebne za dosego enega cilja, ne smejo ovirati doseganja drugih ciljev).

Cilji bodo pomemben del procesa strateškega upravljanja le, če so pravilno oblikovani, učinkovito institucionalizirani, sporočeni in vodeni s strani najvišjega vodstva v celotni organizaciji.

Glavni splošni cilj podjetja - jasno izražen razlog za njegov obstoj - je opredeljen kot njegovo poslanstvo. Cilji so razviti za izvedbo tega poslanstva.

Poslanstvo podrobno opisuje status podjetja ter zagotavlja smernice in napotke za določanje ciljev in strategij na različnih organizacijskih ravneh. Izjava o poslanstvu podjetja mora vsebovati naslednje:

1. Naloga podjetja v smislu njegovih glavnih storitev ali izdelkov, njegovih glavnih trgov in glavnih tehnologij.

2. Zunanje okolje v odnosu do podjetja, ki določa principe delovanja podjetja.

3. Kultura organizacije. Kakšna delovna klima obstaja v podjetju?

Nekateri vodje nikoli ne skrbijo za izbiro in opredelitev poslanstva svoje organizacije. Pogosto se jim zdi to poslanstvo očitno. Če vprašate tipičnega lastnika malega podjetja, kaj je njegovo poslanstvo, bo odgovor verjetno: "Seveda, ustvarjati dobiček." Če pa dobro premislite o tem vprašanju, potem postane jasna nedoslednost izbire dobička kot skupnega poslanstva, čeprav je nedvomno bistven cilj.

Dobiček je popolnoma notranji problem podjetja. Ker je organizacija odprt sistem, lahko na koncu preživi le, če zadovoljuje nekatere potrebe zunaj sebe. Da bi podjetje zaslužilo dobiček, ki ga potrebuje za preživetje, mora biti pozorno na okolje, v katerem deluje. Zato je v okolje menedžment išče splošni namen organizacije. Potrebo po izbiri poslanstva so ugledni voditelji prepoznali že dolgo pred razvojem sistemske teorije. Henry Ford, vodja, ki se dobro zaveda pomena dobička, je opredelil Fordovo poslanstvo kot zagotavljanje poceni prevoza ljudem.

Izbira tako ozkega poslanstva organizacije, kot je dobiček, omejuje zmožnost vodstva, da pri odločanju razišče sprejemljive alternative. Posledično se ključni dejavniki morda ne bodo upoštevali in poznejše odločitve bi lahko vodile do nizke ravni organizacijske uspešnosti.

Korporativni cilji so oblikovani in vzpostavljeni na podlagi splošnega poslanstva organizacije ter določenih vrednot in ciljev, ki jih vodi najvišje vodstvo. Da bi resnično prispevali k uspehu organizacije, morajo imeti cilji številne značilnosti.

1. Prvič, cilji morajo biti specifični in merljivi. Z izražanjem svojih ciljev v specifičnih, merljivih izrazih vodstvo ustvari jasno izhodišče za prihodnje odločitve in napredek.

2. Posebno obdobje napovedi je še ena značilnost učinkovitih ciljev. Cilji so običajno postavljeni za daljša ali kratka časovna obdobja. Dolgoročni cilj ima obdobje načrtovanja približno pet let. Kratkoročni cilj v večini primerov predstavlja enega od načrtov organizacije, ki naj bi bil zaključen v enem letu. Srednjeročni cilji imajo obdobje načrtovanja od enega do petih let.

3. Cilj mora biti dosegljiv – služiti povečanju učinkovitosti organizacije.

4. Da bi bili učinkoviti, se morajo številni cilji organizacije medsebojno podpirati – t.j. dejanja in odločitve, potrebne za dosego enega cilja, ne smejo ovirati doseganja drugih ciljev.

Cilji bodo smiseln del procesa strateškega upravljanja le, če jih najvišje vodstvo pravilno artikulira, nato jih učinkovito institucionalizira, sporoča in vodi njihovo izvajanje v celotni organizaciji. Proces strateškega vodenja bo uspešen, kolikor je višje vodstvo vključeno v oblikovanje ciljev in kolikor ti cilji odražajo vrednote vodstva in realnost podjetja.

Splošni proizvodni cilji so oblikovani in postavljeni na podlagi splošnega poslanstva podjetja ter določenih vrednot in ciljev, ki jih vodi najvišje vodstvo. Da bi lahko resnično prispevali k uspehu podjetja, morajo imeti cilji številne značilnosti:

Specifični in merljivi cilji;

Usmerjenost ciljev v času;

Dosegljivi cilji.

Ocena in analiza zunanjega okolja.

Po določitvi svojega poslanstva in ciljev vodstvo podjetja prične z diagnostično fazo procesa strateškega načrtovanja. Na tej poti je prvi korak preučiti zunanje okolje:

Vrednotenje sprememb, ki vplivajo na različne vidike trenutne strategije;

Prepoznavanje dejavnikov, ki ogrožajo trenutno strategijo podjetja; nadzor in analiza dejavnosti konkurentov;

Prepoznavanje dejavnikov, ki predstavljajo več priložnosti za doseganje ciljev celotnega podjetja s prilagajanjem načrtov.

Analiza zunanjega okolja pomaga nadzorovati dejavnike, ki so zunaj podjetja, pri doseganju pomembnih rezultatov (čas za razvoj sistema zgodnjega opozarjanja na možne grožnje, čas za napovedovanje priložnosti, čas za načrtovanje nepredvidenih dogodkov in čas za razvoj strategij). Da bi to naredili, je treba ugotoviti, kje je organizacija, kje bi morala biti v prihodnosti in kaj naj vodstvo stori, da to doseže. Grožnje in priložnosti, s katerimi se sooča podjetje, lahko razdelimo na sedem področij:

1. Ekonomski dejavniki. Določene dejavnike v gospodarskem okolju je treba nenehno diagnosticirati in ocenjevati, saj stanje gospodarstva vpliva na cilje podjetja. To so stopnje inflacije, mednarodna plačilna bilanca, stopnja zaposlenosti itd. Vsak od njih lahko predstavlja bodisi grožnjo oz nova priložnost za podjetje.

2. Politični dejavniki. Aktivno sodelovanje podjetniških podjetij v političnem procesu je pokazatelj pomena javne politike za organizacijo; Zato mora država slediti normativni dokumenti lokalne oblasti, oblasti subjektov države in zvezne vlade.

3. Tržni dejavniki. Tržno okolje je za podjetje stalna nevarnost. Dejavniki, ki vplivajo na uspeh in neuspeh organizacije, vključujejo porazdelitev dohodka, raven konkurence v panogi, spreminjanje demografije in lahek vstop na trg.

4. Tehnološki dejavniki. Analiza tehnološkega okolja lahko upošteva vsaj spremembe v proizvodni tehnologiji, uporabo računalnikov pri načrtovanju in zagotavljanju blaga in storitev ali napredek komunikacijske tehnologije. Vodja katerega koli podjetja mora biti previden, da ne bo izpostavljen »šoku prihodnosti«, ki uniči organizacijo.

5. Dejavniki konkurence. Vsaka organizacija mora preučiti dejanja svojih konkurentov: analizirati prihodnje cilje in oceniti trenutno strategijo konkurentov, pregledati ozadje konkurentov in panoge, v kateri ta podjetja delujejo, poglobljeno preučiti prednosti in slabosti konkurentov.

6. Dejavniki družbenega vedenja. Ti dejavniki vključujejo spreminjanje stališč, pričakovanj in navad družbe (vloga podjetništva, vloga žensk in narodnih manjšin v družbi, gibanje za zaščito interesov potrošnikov).

7. Mednarodni dejavniki. Vodstvo podjetij, ki delujejo na mednarodnem trgu, mora nenehno ocenjevati in spremljati spremembe v tem širokem okolju.

To analiza zunanjega okolja omogoča organizaciji, da ustvari seznam nevarnosti in priložnosti, s katerimi se sooča v tem okolju. Za uspešno načrtovanje mora vodstvo imeti popolno razumevanje ne le pomembnih zunanjih problemov, temveč tudi notranjih potencialov in pomanjkljivosti organizacije.

Vodje ocenjujejo zunanje okolje po treh parametrih:

1. Ocenite spremembe, ki vplivajo različne vidike trenutno strategijo

2. Ugotovite, kateri dejavniki ogrožajo trenutno strategijo podjetja.

3. S prilagoditvijo načrta določite, kateri dejavniki zagotavljajo več priložnosti za doseganje ciljev celotnega podjetja.

Okoljska analiza je proces, s katerim strateški načrtovalci nadzorujejo zunanje dejavnike podjetja, da bi ugotovili priložnosti in nevarnosti za podjetje. Analiza zunanjega okolja pomaga doseči pomembne rezultate. Organizaciji daje čas za predvidevanje priložnosti, čas za načrtovanje možnih groženj in čas za razvoj strategij, ki lahko pretekle grožnje spremenijo v vsako donosno priložnost.

2.1 strateški strnačrtovanje in poslovni uspeh

Nekatere organizacije in podjetja lahko dosežejo določeno raven uspeha brez veliko formalnega načrtovanja. Poleg tega samo strateško načrtovanje ne zagotavlja uspeha. Vendar pa lahko formalno načrtovanje ustvari številne pomembne in pogosto pomembne dejavnike, ki omogočajo organizacijo.

Trenutni tempo sprememb in povečevanja znanja je tako velik, da se zdi strateško načrtovanje edina pot formalno napovedovanje prihodnjih težav in priložnosti. Višjemu vodstvu zagotavlja sredstva za izdelavo dolgoročnega načrta. Strateško načrtovanje je tudi osnova za sprejemanje odločitev. Vedeti, kaj želi organizacija doseči, pomaga razjasniti najustreznejši način delovanja. Uradno načrtovanje pomaga zmanjšati tveganje pri odločanju. S sprejemanjem informiranih in sistematičnih načrtovalskih odločitev vodstvo zmanjšuje tveganje za napačno odločitev zaradi napačnih ali nezanesljivih informacij o zmožnostih podjetja ali o zunanji situaciji. Načrtovanje, kolikor služi oblikovanju postavljenih ciljev, pomaga ustvariti enotnost skupnega namena znotraj organizacije. V današnji industriji strateško načrtovanje postaja pravilo in ne izjema.

Izvajanje strateškega načrta.

Strateško načrtovanje postane smiselno, ko se izvede.

Po izbiri osnovnega splošno strategijo izvajati ga je treba z združevanjem z drugimi organizacijskimi funkcijami.

Pomemben mehanizem povezovanja strategije je razvoj načrtov in smernic: taktik, politik, postopkov in pravil.

Taktike so posebne kratkoročne strategije. Politika daje splošne smernice za delovanje in odločanje. Postopki predpisujejo ukrepe, ki jih je treba izvesti v določeni situaciji. Pravila natančno določajo, kaj je treba storiti v določeni situaciji.

Vrednotenje strateškega načrta.

Razvoj in kasnejša izvedba strateškega načrta se zdi preprost proces. Na žalost preveč organizacij uporablja pristop "uvedi zdaj" pri načrtovanju in katastrofalno propade. Nenehno vrednotenje strateškega načrta je bistvenega pomena za dolgoročni uspeh načrta.

Vrednotenje strategije se izvede s primerjavo rezultatov dela s cilji. Postopek ocenjevanja se uporablja kot povratni mehanizem za prilagoditev strategije. Da bi bilo vrednotenje učinkovito, se mora izvajati sistematično in neprekinjeno. Pravilno zasnovan proces naj zajema vse ravni – od vrha do dna. Pri ocenjevanju procesa strateškega načrtovanja je treba odgovoriti na pet vprašanj:

1. Ali je strategija interno združljiva z zmožnostmi organizacije?

2. Ali strategija vključuje sprejemljivo stopnjo tveganja?

3. Ali ima organizacija dovolj sredstev za izvajanje strategije?

4. Ali strategija upošteva zunanje nevarnosti in priložnosti?

5. Ali je ta strategija najboljši način za uporabo virov podjetja?

Za podjetje katere koli oblike lastništva in katerega koli obsega gospodarske dejavnosti je bistveno voditi gospodarske dejavnosti, določiti strategijo in načrtovati. Trenutno so vodje ruskih podjetij prisiljeni sprejemati poslovne odločitve ob negotovosti posledic takšnih odločitev, poleg tega pa zaradi pomanjkanja gospodarskega, komercialnega znanja in praktičnih izkušenj v novih razmerah.

Za številne ekonomske cone, v katerih poslujejo podjetja, je značilno povečano tveganje, ker ni dovolj znanja o vedenju potrošnikov, položaju konkurentov, o prava izbira partnerji, ni zanesljivih virov za pridobivanje komercialnih in drugih informacij. Poleg tega ruski menedžerji nimajo izkušenj z vodenjem podjetij tržnih razmerah. V tržnih dejavnostih ruskih podjetij je veliko težav. Vodje podjetij, ki proizvajajo končne ali vmesne proizvode, se počutijo omejene zaradi efektivnega povpraševanja prebivalstva in potrošniških podjetij. Vprašanje trženja je vstopilo v področje neposrednega nadzora upravljanja podjetij. Podjetja v državni lasti praviloma niso imela in nimajo usposobljenega prodajnega kadra. Zdaj so skoraj vsa podjetja spoznala pomen prodajnega programa. Večina jih mora reševati taktična vprašanja, saj so se mnogi že soočili s problemom preobremenjenosti skladišč s svojimi izdelki in močnim upadom povpraševanja po njih. Strategija trženja izdelkov na trgu je ostala nejasna. Številna podjetja, ki so proizvajala industrijske izdelke, se skušajo spremeniti v asortimanu potrošniško blago. Če se proizvajajo proizvodni izdelki, potem v nekaterih primerih podjetja razvijejo pododdelke, ki te izdelke porabijo. Z obnovo asortimana so podjetja začela vnaprej napovedovati prodajo in iskati potrošnike svojih izdelkov.

Vodje pri izbiri potrošnikov upoštevajo: neposreden stik, komunikacijo s končnim potrošnikom, plačilno sposobnost kupca. Iskanje novih potrošnikov, razvoj novih trgov je postalo zelo pomembno za podjetje (nekateri menedžerji iščejo nove potrošnike sami).

Opazil tudi nov pojav - odnos podjetij z novimi komercialne strukture, ki se pogosto ukvarjajo s prodajo dela izdelkov podjetja, ostalo pa prodajajo po starih kanalih. Poleg tega se lahko podjetje obrne na podjetje za vsa zapletena vprašanja podpore proizvodnje. Ena od taktik za zagotavljanje prodaje izdelkov v sodobni ruski realnosti, v razmerah, ko je notranje dejansko povpraševanje po izdelkih omejeno, je postala mednarodni trg. Vendar je to mogoče le za podjetja z visoko stopnjo proizvodne tehnologije, ki zagotavlja konkurenčnost njihovih izdelkov.

Tako sta upravljanje in strateško upravljanje dejavnosti podjetja potrebna na katerem koli področju gospodarske dejavnosti. Hkrati pa je še vedno veliko težav in pomembnih pomanjkljivosti, ki jih je treba čim prej odpraviti, kar bo ruskemu gospodarstvu omogočilo stabilizacijo in napreden razvoj.

3. Uvedba novih izdelkov

Izdelek z novimi lastnostmi, katerega proizvodnja in prodaja se dodaja obstoječemu asortimanu, se običajno imenuje nov izdelek. Preproste izboljšave obstoječih izdelkov tukaj niso vključene. Novi izdelki so lahko bodisi bistveno nov izdelek bodisi kombinacija novih naprav, mehanizmov, ne da bi se sam izdelek spremenil.

Cilje inovacijskega procesa je mogoče povzeti na naslednji način:

1) iskanje nove tehnične rešitve problema - ustvarjanje izuma;

2) izvajanje raziskav in razvoja (R&R);

3) vzpostavitev serijske proizvodnje izdelkov;

4) vzporedna priprava in organizacija prodaje;

5) uvedba novega izdelka na trg;

6) utrjevanje na novih trgih z nenehnim izboljševanjem tehnologije, povečanjem konkurenčnosti izdelka.

Inovativna dejavnost je organski del marketinške dejavnosti podjetja. To še posebej velja za podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodnjo znanstveno intenzivnih izdelkov. Posebej tesno sodelujejo med službo za raziskave in razvoj in službo za trženje.

Oddelki za raziskave in razvoj postanejo transformatorji idej in razvoja, ki prihajajo od potrošnikov. Aktivno sodelujejo pri razvoju programov trženja izdelkov. Med študijo potreb in raziskavami in razvojem obstaja povratna informacija, ki omogoča, da se v procesu raziskav in razvoja čim bolj upoštevajo zahteve potrošnikov in v skladu z njimi prilagodijo tehnične in ekonomske kazalnike novega izdelka, da se optimizirati jih.

3 .1 Faze uvedbe novega izdelka na trg

inovacije izdelkov za strateško načrtovanje

Podjetje med inovacijskim procesom ustvarja nove potencialne priložnosti, jih ovrednoti, izloči najmanj privlačne, proučuje njihovo dojemanje potrošnikov, razvija izdelke, jih testira in uvaja na trg.

Ta dolgotrajen proces lahko razumemo kot sestavljen iz natančno opredeljenih stopenj, v vsaki od katerih je treba sprejeti ustrezne odločitve na podlagi informacij. Poimenujmo glavne faze inovacijskega procesa: - generiranje idej; - izbor idej; - razvoj koncepta in njegovo preverjanje; - ekonomske analize; - Razvoj izdelkov; - poskusno trženje; - komercialna izvedba.

Razvoj novega izdelka mora biti jasno načrtovan in vsaka faza ustvarjanja novosti mora biti skrbno izdelana.

Zdi se, da tak pristop vodi v podaljševanje časa razvoja inovacij in njihovo podražitev. Spomnimo pa, da so najdražje zadnje faze inovacijskega procesa. S skrbnim in sistematičnim načrtovanjem se izločanje manj obetavnih idej zgodi prej, večina vzrokov, ki vodijo do neuspeha na trgu, se pravočasno odpravi, čas in denar pa se znatno prihrani.

Tako so morala ameriška industrijska podjetja leta 1969 po rezultatih posebej izvedenih študij začeti delati s povprečno 58 idejami za nove izdelke, da bi dobila eno uspešno novost. Leta 1981 so ta ista podjetja potrebovala le 7 idej, da bi dobila en uspešen izdelek. Ta izboljšava (in znatni prihranki pri stroških) je bila posledica temeljitejšega razvoja novosti v vsaki fazi tega dela.

Iz navedenega pa ne izhaja, da mora vsaka faza kronološko slediti ena za drugo. Pogosto uporabljajo vzporedno zaporedno organizacijo inovacijskega procesa, ki omogoča znižanje ravni stroškov in pogojev dela za 15-20 odstotkov v primerjavi z zaporedno organizacijo. Poleg tega bi morala vzporedna zaporedna organizacija dela znatno zmanjšati količino izboljšav v fazi izdelave prototipa.

Vendar pa zaradi združevanja stopenj za skrajšanje časa pogosto nastanejo tako imenovani stroški napak, ki vodijo v povečanje stroškov v primerjavi z začetnim parametrom za implementacijo inovacij. Iz tega je razvidno, da je tudi upravljanje inovacij zasnovano tako, da izbere in zagotovi optimalno kombinacijo časa in stroškov.

1. Faza generiranja idej

Razvoj katere koli inovacije se začne z generiranjem idej – nenehnim in sistematičnim iskanjem priložnosti za ustvarjanje novih izdelkov. Ta faza je odločilna v inovacijskem procesu. Da bi bilo podjetje uspešno na trgu, mora imeti mehanizem upravljanja sposoben uporabiti vse ideje iz katerega koli vira.

Analiziranje informacijski tokovi ki je spodbudila nastanek inovacij in izpostavili tiste od njih, katerih narava je bila najpomembnejša za nastanek ideje inovacije, so raziskovalci postavili hipotezi »tehnološkega potiskanja« in »vlečenja povpraševanja«. V skladu s temi hipotezami običajno ločimo znanstvene in tehnične (tehnološke) ter ekonomske (komercialne) informacije: prva vsebuje informacije o obstoječih tehnoloških možnostih za reševanje določenega problema, druga pa o potrebah potrošnika. Prevladujoči dejavnik je »povpraševanje«. V tujini so torej v povprečju v 75 odstotkih vir inovacij tržni dejavniki. Tržno usmerjeni viri ugotavljajo priložnosti na podlagi želja in potreb strank, ugotovljenih s posebnimi anketami (ankete strank, skupinske razprave, analiza prejetih pisem in pritožb). Raziskave in razvoj so nato usmerjeni v izpolnitev teh želja, kar ima za posledico izdelke, kot so dezodoranti na rolo, svetlo pivo in pločevinke sode, ki jih je enostavno odpreti.

Podobni dokumenti

Proces ustvarjanja in uvajanja novih izdelkov na trg. Koncept blagovne znamke in namen njene promocije. Razvoj novega izdelka, načrt za njegovo implementacijo in promocijo na trgu na primeru pralnega stroja "Samsung". Organizacija distribucije izdelkov in trženja novega blaga.

seminarska naloga, dodana 16.03.2016


Strateško načrtovanje kot ena od funkcij upravljanja, splošne značilnosti njeno vsebino in strukturo. Analiza notranjega in zunanjega okolja. Značilnosti izbire strategije, vloga vrednotenja in nadzora nad njenim izvajanjem. Koncept poslovnega načrta in njegova struktura.

test, dodan 31.07.2011


Nastanek, oblikovanje, glavne značilnosti inovacijskega menedžmenta. Pojem in bistvo inovacije. Razvoj in implementacija novih izdelkov. Znanstvena, tehnična in inovacijska politika v Rusiji. Analiza ekonomska učinkovitost nov izdelek.

seminarska naloga, dodana 02.01.2013


Strateško upravljanje in strateško načrtovanje, faze razvoja razvojne strategije organizacije. Poslanstvo, razvojni cilji in strateški razvojni načrt potovalno podjetje. Orodja in metode analize, ki se uporabljajo pri strateškem načrtovanju.

seminarska naloga, dodana 07.04.2014


Koncepti in temeljna načela strateškega načrtovanja. Vzpostavitev poslanstva in namena organizacije. Izvajanje strateškega načrtovanja v poštni industriji. Ocena zunanjega in notranjega okolja organizacije. Izbira in razvoj strategije, njeno vrednotenje in nadzor.

seminarska naloga, dodana 19.6.2010


Glavne faze strateškega načrtovanja. Upravljanje ciljev in ciljev podjetja. Shema izvedbe strateške študije novega izdelka na trgu. Oblikovanje vodilnega položaja v storitvenem sektorju. Ocena konkurenčnosti novega izdelka.

seminarska naloga, dodana 04.06.2012


Strategija razvoja in strateško načrtovanje. Referenčne strategije razvoja poslovanja, upravljanje izvajanja strategije. Struktura podjetniških načrtov, strateško načrtovanje. Razvoj strategije razvoja podjetja in strateškega upravljanja.

seminarska naloga, dodana 02.09.2013


Metode za razvoj strategije razvoja. Načela strateškega razvoja. Analiza alternativ in izbira strategije razvoja, vodenje njenega izvajanja. Strateško načrtovanje turističnega produkta. Strategija razvoja na primeru CJSC Sanatorium "Moskva".

diplomsko delo, dodano 14.12.2010


Bistvo in vrste projektov. Projektno usmerjen pristop v marketingu. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. Strategije za ustvarjanje diferenciranega izdelka in njegovo plasiranje na trg. Izračun kazalnikov denarni tok iz finančnih dejavnosti.

seminarska naloga, dodana 04.11.2014


Bistvo, faze in funkcije strateškega načrtovanja podjetja. Strateško načrtovanje je ena izmed funkcij menedžmenta, proces izbire ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje. Načrtovanje stroškov distribucije trgovsko podjetje in njihovo razvrstitev.

Ker obstajajo na podjetniškem trgu in si prizadevajo za širitev in razvoj svojega poslovanja, mnogi ne mislijo, da so bila glavna dejanja in ideje izumljena pred mnogimi leti, niso zastarela že desetletja in jih sploh ni težko uporabiti.
Za uspešen razvoj podjetja se je treba držati jasnega načrta (kar pa morate biti pripravljeni na spremembe, saj je trg dinamična struktura) in določenega zaporedja dejanj (strategije).

Strategija koncentrirane rasti - značilnosti in vrste

IN posebna literatura izpeljane so štiri glavne tako imenovane referenčne strategije: strategija koncentrirane rasti, integrirane rasti, razpršene rasti in zmanjšanja. Vsi služijo razvoju podjetja in jih je treba upoštevati na vseh ravneh organizacije. Strategije delujejo tako, da spreminjajo elemente (enega ali več), kot so: izdelek, trg, industrija, položaj v panogi in tehnologija.

Oglejmo si strategijo koncentrirane rasti podrobneje.

Značilnosti strategije koncentrirane rasti

Kot ste že razumeli iz zgornjega, je strategija koncentrirane rasti ena od štirih glavnih vrst strategij, namenjenih razvoju podjetja. Ne da bi se dotaknili treh glavnih elementov, strategija koncentriranega trga deluje samo s trgom in izdelkom. Po drugi strani je razdeljen na tri podvrste:

• strategijo za krepitev tržnih pozicij (ali obdelavo trga);
• strategija razvoja trga;
• strategija razvoja izdelka (ali inovacije).

Strategija krepitve trga

Ta vrsta strategije deluje z že obstoječim izdelkom na določenem trgu. Tveganje je v primerjavi z drugimi vrstami strategij minimalno: vse, s čimer morate delati, je znano in preverjeno, najslabše, kar vas čaka, je, da boste preprosto ostali na isti ravni.

Toda hkrati boste morali vložiti znatne napore v trženje. Na splošno je ta strategija usmerjena v povečanje prodaje.

Primerni pogoji za uporabo strategije za krepitev tržnega položaja so:

• nastajajoči obetavni trg;
• dober ugled podjetja;
• šibka ali zmerna konkurenca.

Uporabite lahko na primer takšne metode, kot so:

• povečanje (prihranki vedno pritegnejo kupca) ali zmanjšanje (kar bo kupce spodbudilo k pogostejši uporabi izdelka) količine embalaže;
• izboljšano oglaševanje blaga, izvajanje promocij, degustacij, tekmovanj itd.;
• fleksibilna cenovna politika;
• ustvarjanje skupnih podjetij s konkurenti ali nakup njihovih pisarn;
• osredotočenost na najbolj konkurenčne sektorje trga;
• spodbujanje najbolj aktivnih prodajalcev;
• vpliv na konkurente prek oblasti.

Strategija razvoja trga

Ta podvrsta strategije koncentrirane rasti deluje z obstoječim izdelkom in je sestavljena iz iskanja novih prodajnih trgov, razvoja prodajnega sistema in iskanja novosti v prodajni politiki. Strategijo razvoja trga je priporočljivo uporabiti, če obstaja:

• nizka konkurenca;
• nastajajoči ali nov trg;
• povečano povpraševanje po izdelku.

Za izvajanje te strategije lahko:

• razvijajte nove tržne segmente: druge panoge, povezane z vašo;
• razvijati nove geografske smeri, odpirati podružnice;
• raziskati nove marketinške kanale. Na primer, prodajali ste samo prek trgovin ali pa lahko poskusite ponuditi blago na stojnicah in s stojnic na bazarjih.

Strategija razvoja izdelka

Z uporabo inovativne strategije delujete na že uveljavljenem trgu z novim produktom ali izboljšate starega. Ponavadi gredo v to smer, če obstaja nova ideja, obstaja tržna potreba po tem izdelku ali pa je treba spodbuditi zanimanje potrošnikov za nekoč priljubljen izdelek.

Uporabljajo se lahko metode:

• posodabljanje in širitev ponudbe;
• povečanje funkcij in lastnosti izdelka (nova uporabniku prijazna zasnova, večja varnost pri uporabi itd.);
• izboljšanje kakovosti izdelkov

Koncentrirana strategija rasti v praksi

Primer uspešne uporabe strategije koncentrirane rasti je dejavnost podjetja Coca-Cola na ruskem trgu. Podjetje je začelo obvladovati trg v pogojih ostre konkurence s podjetjem PepsiCo, ki je že takrat delovalo tukaj. Podjetje Coca-Cola je že nekaj let, ko je vložilo veliko denarja v odpiranje poslovalnic in osvajanje prodajnega trga ter v oglaševanje in različne promocije za potrošnike, zgradilo odlično proizvodno bazo in jo še naprej intenzivno razvija.

Uvod

Strateško upravljanje, ki ga obravnavamo kot dejavnost najvišjega vodstva pri vodenju organizacije v konkurenčnem tržnem okolju, je bistvena sestavina življenja sodobne poslovne organizacije. Nobeno podjetje ne more biti dolgo uspešno na trgu, ne da bi sprejelo ukrepe za razvoj in izboljšanje svojih izdelkov. Prvič, vsak izdelek ima svoj življenjski cikel. Drugič, potrebe potrošnikov se nenehno spreminjajo. Tretjič, zunanji dejavniki, na katere organizacija nima vpliva, kot je gospodarska kriza, spodbujajo podjetje k spremembi dejavnosti na trgu.
Učinkovito strateško upravljanje razvoja izdelkov mora vključevati vse sestavine konkurenčnega položaja: ceno izdelka, njegovo kakovost in potrošniške lastnosti, stopnjo podpore produktu na trgu.
Opredeliti strategijo razvoja produkta pomeni odgovoriti na vprašanje: kako naj poteka tržni razvoj produkta, da bo čim bolj ustrezal oblikovani podobi poslovne uspešnosti (strateškim ciljem) podjetja.
Ta odgovor temelji na podjetniški intuiciji, potrjeni z racionalno analizo, na podlagi katere se oblikujejo specifični cilji za razvoj izdelka (ločenega podjetja). Ker večina podjetij svoje dejavnosti razprši na več produktov (in/ali trgov), je zmožnost izvajanja določene produktne strategije odvisna od splošnih omejenih virov podjetja in zato ni odvisna samo od tržnih priložnosti, temveč tudi od celotnega podjetja. strateške prioritete. Tako bi morala poslovna ideja, ki jo ustvari podjetnik, kot izraz celostne vizije vseh pomembnih zunanjih in notranjih vidikov dejavnosti, odražati smer uporabe skupnih omejenih virov podjetja na tem trgu. Povedano drugače, razvoj katere izmed osnovnih konkurenčnih prednosti – vodilne v ceni, kakovosti, marketinški podpori – ali njihove kombinacije je najprimernejši.
Namen tega dela je obravnavati naslednja vprašanja:
- kako razvoj produkta razumemo v strateškem vodenju in katere značilnosti se pri strateškem vodenju upoštevajo pri oblikovanju strategije razvoja produkta;
- kako koncept produkta, razvit v strateškem managementu, vpliva na konkurenčno obnašanje podjetja na trgu ter na osnovne funkcije menedžmenta.

1. Teoretične osnove strategije razvoja produkta

Uspešna strategija vodi do vsaj treh kritičnih rezultatov.
Prvič, izboljšuje usklajevanje dejavnosti funkcionalnih enot organizacije med seboj, pa tudi z oddelkom za trženje. Različni deli organizacije imajo različne ideje o tem, kako je mogoče doseči razvojni uspeh za določen izdelek. Na primer, vodjem izdelkov je običajno všeč možnost povečanja porabe za oglaševanje. Vodje prodaje imajo raje prilagodljive (ali bolj prilagodljive) pristope oblikovanja cen. Proizvajalci dajejo prednost večjim serijam in ožji paleti izdelkov. Analitiki finančnih storitev in računovodstva zahtevajo kvantitativno utemeljitev vseh stroškov in hiter prejem prijavljenih rezultatov.
Recimo, da želi proizvajalec računalnikov ciljati na določeno industrijo s ponudbo izdelka z edinstvenimi lastnostmi. Gradi podobo ali "pozicioniranje". Vendar ta strategija ni skladna z željo vodje prodaje po fleksibilni cenovni politiki. Z njim so lahko nezadovoljni tudi proizvajalci, saj takšna politika zahteva manjše količine serij in višjo stopnjo individualizacije proizvedenih izdelkov. Oglaševalski agenciji za gradnjo blagovne znamke je včasih težko zagotoviti računovodjem utemeljitev za dodatne finančne izdatke. Jasno je, da je eden od ciljev strategije zagotoviti, da vsi zaposleni v organizaciji delujejo kot ena ekipa, ki lahko, kot pravijo v znanem izrazu, zapiše še eno stran v zgodovini podjetja. Seveda strategija, ki je ne sprejme osebje, je slabo oblikovana ali pa je izvajalcem preprosto nerazumljiva, ni sposobna zagotoviti potrebne ravni koordinacije.
Drugič, strategija določa vrstni red, v katerem so sredstva dodeljena. Viri so vedno omejeni. Običajno so nekateri viri, zlasti proizvodni ali storitveni objekti, čas prodajalcev, denar, bolj omejeni kot drugi. Poleg tega se takšni viri pogosto uporabljajo za reševanje več težav. En prodajni oddelek pogosto prodaja veliko število izdelkov. Na splošno velja, da nižja kot je raven organizacije, več virov se deli.
Tretjič, strategija mora voditi do močnejšega tržnega položaja. Uspešna strategija upošteva obstoječe in potencialne konkurente ter njihove prednosti in slabosti.
Vsaka organizacija si zastavi več različnih ciljev, od oblikovanja poslanstva ali vizije do korporativnih in produktnih ciljev, ki jih je treba rešiti. Na primer, na ravni podjetja je običajno določiti cilje glede donosnosti naložbe, cene delnice in celotnega sklopa osnovnih poslovnih področij. Vendar takšni cilji za menedžerja niso informativni, ker ne povedo, kako ravnati na ravni izdelka.
Cilji na različnih ravneh organizacije morajo biti med seboj povezani tako, da zagotavljajo doseganje skupnih ciljev podjetja. Usklajevanje ciljev je običajno odgovornost osebja, ki je odgovorno za uskladitev ciljev izdelka s cilji celotnega podjetja.
Za določene izdelke ali storitve se najpogosteje zastavita dva cilja: rast in dobičkonosnost. Običajno med izvajanjem letnega načrta ni mogoče optimizirati obeh ciljev hkrati, saj tehnike, ki se uporabljajo za doseganje ambicioznega cilja pridobitve velikega tržnega deleža, delujejo proti enako ambicioznemu cilju povečanja dobička.
Na primer, da bi dosegli ciljni tržni delež, se običajno zatekajo k metodam, kot so zniževanje cen, povečanje stroškov oglaševanja, širitev prodajnega osebja ipd. Vendar pa je čez določeno raven mogoče nadaljnje znatno povečanje tržnega deleža doseči le s povečanjem stroškov ali zmanjšanjem stopnje dobička na enoto proizvodnje.
Le malo menedžerjev si prizadeva za rast, ne da bi upoštevali njen vpliv na dobiček izdelkov. Na enak način je lahko dobičkonosnost glavni cilj, vendar ob upoštevanju ohranjanja tržnega deleža ali njegovega nadzorovanega zmanjšanja. Cilj, povezan z doseganjem največje učinkovitosti, lahko imenujemo primarni, cilj, ki služi kot odvračanje, pa sekundarni. Za vsak izdelek je mogoče postaviti tretji cilj – denarni tok.
V zvezi s cilji mora produktni vodja dobiti odgovore na dve glavni vprašanji: 1) "Doseganje katerega cilja je treba najprej obravnavati?"; 2) "Kako visoko bi moral biti določen cilj?"
Da bi odgovoril na prvo vprašanje, bi moral produktni vodja preučiti informacije o panogi, konkurentih, trenutnih in predvidenih finančnih virih podjetja ter analizo potrošnikov. Da bi lahko izbrali rast kot cilj, je nujno, da imajo konkurenti slabosti, ki jih je mogoče izkoristiti (analiza konkurentov daje informacije o tem); tako da ima segment potrošnikov nerealiziran potencial (analiza značilnosti potrošnikov); tako da se pričakuje rast v dani kategoriji izdelkov (analiza panoge).
V nekaterih panogah so cilji še dolgo tradicionalni. Na primer na trgu potrošniških izdelkov je že vrsto let poudarek na tržnem deležu in obsegu prodaje. V teh pogojih so produktni menedžerji pod stalnim pritiskom, da prodajo čim več svojih izdelkov. V zadnjem času pa se je stari trend začel spreminjati in zdaj v ospredje prihaja dobiček, ki potisne tradicionalni obseg prodaje v ozadje. Reševanje tega problema je težko iz dveh razlogov. Prvič, informacijski sistemi, ki se uporabljajo v večini podjetij, zanesljivo in redno spreminjajo tržne deleže in obseg prodaje, česar ne moremo reči o dobičku. Drugič, in to je verjetno najpomembnejši razlog, podjetje sistema nagrajevanja produktnih menedžerjev ne temelji vedno na dobičku. Poleg tega je hitrost napredovanja teh menedžerjev na karierni lestvici običajno odvisna predvsem od povečanja prodaje in tržnega deleža.
Drugi vidik je povezan z ambicioznostjo: če želi produktni vodja povečati tržni delež, kakšna rast bi morala biti sprejemljiva? V nekaterih primerih postane tudi odsotnost takšne rasti zelo težka naloga: če se tržni delež določenega izdelka že nekaj časa nenehno znižuje, se lahko samo zaustavitev tega upadanja šteje za precej ambiciozen dosežek. Pričakovati je, da je velikost povečanja odvisna od napovednih parametrov trga in pričakovanih akcij konkurentov. Če konkurenti stavijo na dobiček, je to lahko pravi čas za pridobitev velikega tržnega deleža. Če pa vsa podjetja nameravajo povečati svoj delež, bodo nekateri udeleženci nedvomno razočarani.
Tudi nekatere negospodarske kazalnike ali naloge, izražene v nekvantitativni obliki, lahko postavimo kot cilje, čeprav ne bodo nujno primarni za produkt. Danes je na primer težko najti ameriško podjetje, ki v svoji zgodovini ni imelo obdobja namenskega izboljševanja kakovosti, in mnoga podjetja so si zadala cilj povečati raven zadovoljstva strank. Enako lahko rečemo za izziv enakosti blagovne znamke, s katerim se sooča vse več podjetij. Očitno obstaja neposredna povezava med takšnimi »podpornimi« in povsem ekonomskimi cilji: doseganje prvih na koncu prispeva k uresničevanju slednjih.
Izbira strateških alternativ
Po postavitvi glavnega cilja sledi izbira strateških alternativ. Pravzaprav je to prvi korak, ki ga naredimo pri razvoju strategije za izdelek ali storitev, ki določa glavne smernice za njeno izvajanje. Dolgoročni cilj vsakega produktnega menedžerja je doseči največji dolgoročni dobiček z danim produktom. Opis alternativ povezujemo z izbiro, ko je glavni cilj povečanje prodaje ali tržnega deleža in s tem dolgoročnega dobička oziroma kratkoročne dobičkonosnosti. Z odločitvijo za povečanje prodaje lahko vodja ta cilj doseže na dva načina: s širitvijo ali poglabljanjem trga, pogosto z uvajanjem novih izdelkov ali modifikacijami starih. Strategije širitve trga vključujejo prodajo že obstoječega izdelka ljudem, ki trenutno niso potrošniki; in poglabljanje trga cilja tako na sedanje kot na pretekle potrošnike kategorije izdelkov. Če vodja izbere strategijo za izboljšanje dobičkonosnosti, je poudarek bodisi na zmanjšanju vložkov (večinoma proizvodnih stroškov – znano kot »upravljanje imenovalcev«) ali na povečanju proizvodnje (prihodkov od prodaje).
Povečanje obsega prodaje ali tržnega deleža
Strategije širitve trga
Te strategije so namenjene ljudem, ki tega izdelka še ne uporabljajo (tj. za privabljanje novih potrošnikov). Eden od pristopov je interakcija s takšnimi posamezniki znotraj že oskrbljenih segmentov.
Na primer, če je določena internetna storitev namenjena odvetniškim pisarnam, bi bile strategije širitve privabiti druga podjetja tega profila, ki tega izdelka še niso kupila (med tem, da bi služili obstoječim strankam in jim zagotovili dodano vrednost). Pravzaprav je ta pristop poskus, da bi v celoti uresničili preostali skriti potencial trga v njegovih najbolj obetavnih segmentih.
Drugi pristop je vstop na nove trge, povezan z razvojem segmentov, v katerih ta kategorija izdelkov prej ni bila na voljo.
Strategije za poglabljanje trga
Pogosto spregledana alternativa povečanju tržnega deleža ali obsega prodaje je povečanje pogostosti pridobivanja blagovne znamke s strani obstoječih strank. Najpomembnejša prednost podjetja je njegova baza strank, ki jo je treba čim bolj aktivno uporabljati. Vodje izdelkov lahko poskušajo povečati prodajo obstoječim strankam na različne načine, na primer z uporabo večjih paketov, spodbujanjem pogostejših nakupov izdelka ali razširitvijo poslovanja, tako da lahko potrošnik kupi ta izdelek od več prodajalcev (in kot rezultat, porabite zanj več denarja).
Drugi način povečanja prodaje oziroma tržnega deleža je pritegniti potrošnike konkurenčnih izdelkov (z drugimi besedami, pridobiti nove potrošnike), tj. spodbujati spremembo blagovne znamke. Če so stroški, povezani s prehodom na drug izdelek, visoki (to je značilno za izdelke, kot so veliki računalniki ali jedrski reaktorji), je izvajanje takšne strategije težko – če ne celo nemogoče. Poleg tega je takšna strategija lahko zelo tvegana. Prvič, lahko povzroči ostro nasprotovanje večjega in močnejšega konkurenta. Drugič, njeno izvajanje včasih zahteva aktivno prodajno pospeševalno kampanjo, zaradi česar lahko sama strategija izgubi dobičkonosnost. Tretjič, strategija zamenjave blagovne znamke zahteva primerjalno oglaševanje, ki ni le drago, ampak tudi tvegano, saj boste v primeru neuspeha pritegnili pozornost potrošnikov na blagovno znamko konkurenta, še posebej, če je ta blagovna znamka vodilna na trgu.
Povečanje dobičkonosnosti
Zmanjšanje količine začetnih sredstev
Eden od načinov za rešitev tega problema je zmanjšanje stroškov. Na žalost lahko zmanjšanje tovrstnega vložka povzroči negativne dolgoročne posledice. Pri zanašanju na zmanjšanje variabilne komponente stroškov se lahko pojavi ena nevarnost - sorazmerno zmanjšanje obsega proizvodnje in posledično prodaje.
Drugi način za zmanjšanje vložkov je popolnejša uporaba obstoječih sredstev. Ta rešitev je lahko zmanjšanje terjatev, in če govorimo o proizvodnji, na račun stroškov zalog. To vključuje tudi optimizacijo podpornih dejavnosti, kot je učinkovitejša uporaba proizvodne opreme ali, na splošno, vlaganje začasno prostih denarnih sredstev v obrestovane vrednostne papirje za zelo kratek čas – pogosto na dan.
Povečanje prihodkov
Najlažji način za povečanje prihodka z obstoječim obsegom prodaje je sprememba cen. Takšna sprememba se izvaja na različne načine, vključno z zvišanjem prodajnih cen, zmanjšanjem popustov za potrošnike ali zmanjšanjem prodaje na drobno in posledično izgubo dela dobička. Upoštevajte tudi neverjetno reakcijo konkurentov, ki so številnim letalskim družbam na koncu preprečili dvig cen.
Drug način za povečanje prihodka je izboljšanje ponudbe izdelkov. Pogosto se za to uporablja dobro znano pravilo 80/20, po katerem 20 % vrst izdelkov (po velikosti, barvi itd.) zagotavlja 80 % prodaje oziroma dobička. V tem primeru je verjetno pri prodaji upravičeno staviti na vrste, ki prinašajo več dobička. Obstaja alternativni način uporabe tega pravila – uporaba za potrošnike. V tem primeru produktni vodja namerno manj pozornosti namenja strankam, ki podjetju prinašajo majhen dobiček, vse vire pa osredotoča na tiste, ki prinašajo 80 % dobička (tj. shema izključevanja prikrajšanih kupcev).
Zgoraj sta dve glavni strateški možnosti, ki ju lahko produktni vodja obravnava kot strateški alternativi. To ne pomeni, da je omejena le na strategije rasti ali maksimiranja dobička. Na primer, pogosto vodja stavi na zmanjšanje spremenljivih stroškov in hkrati poveča tržni delež. Poleg tega lahko produktni vodja izbere strategijo za povečanje porabe obstoječih strank, hkrati pa ponudi širšo linijo izdelkov.
Hkrati bo privabljanje novih kupcev in spodbujanje obstoječih kupcev k nakupu več izdelka zahtevalo različne oglaševalske kampanje, ki se zanašajo na različne slikovne značilnosti izdelka, kar lahko nekatere potrošnike zmede. Celovite strategije ne dosegajo prihrankov z replikacijo promocijskih materialov, zahtevajo uporabo dražjih medijev (npr. lokalnih TV kanalov namesto nacionalnih) itd., kar povečuje stroške. Prav tako ustvarjajo zmedo v organizaciji glede tega, kaj dejansko so cilji. Pod temi pogoji je produktni vodja pod večjim pritiskom, da izbere nabor možnosti in dodeli sredstva.
V zaključku tega poglavja je mogoče opozoriti na naslednje in na podlagi tega sklepati, da je na ravni produkta pomembno, da strategija jasno predpisuje razporeditev sredstev med vsemi področji delovanja, saj imajo vsa enotna povezava in skupni cilji. Naloga postavljanja cilja vključuje izbiro ustreznega specifičnega cilja, njegovo določitev v kvantitativnih parametrih in določitev časovnega obdobja, namenjenega za njegovo doseganje.

2. Metodološke osnove za razvoj strategije razvoja izdelka

Podjetniška vizija je osnova strateškega pozicioniranja.
Strateška vizija podjetnika oblikuje možno naravo obnašanja na določenem trgu in je pred oblikovanjem strateških ciljev za produkt/trg, ki jih razumemo kot specifične razvojne rezultate, ki zagotavljajo izvedbo poslovne ideje.
Seveda se poslovna ideja ne rodi na praznem mestu, še posebej njena utelešenje v nizu strateških odločitev. Sistem iskanja strateških odločitev na ravni izdelkov in trgov podjetja mora upoštevati najbolj popolne zunanje in notranje informacije o ponujenih priložnostih in virih. Produktna strategija odraža splošne gospodarske razmere, razmere na obravnavanem trgu, v produktnem segmentu, določene korporativne strateške nastavitve, finančne, tehnološke in organizacijske omejitve znotraj podjetja.
Opredelitveno načelo postavljanja ciljev je naslednje: cilji podjetja na trgu so ustvariti takšen konkurenčni položaj izdelka (nabor konkurenčnih prednosti), ki vam omogoča, da povečate kapitalizacijo udeležbe podjetja v tem poslu. .
Podjetje z izvajanjem svoje dejavnosti ni izpostavljeno le zunanjim vplivom, temveč vpliva tudi na zunanje okolje. V zvezi s strategijami trženja izdelkov, katerih kraj izvajanja je določen proizvodni trg, bodo predmeti vpliva konkurenti in potrošniki izdelka. Identifikacija tržnega mikrookolja - področja zunanjega vpliva podjetja - nam omogoča, da proces strateške analize razdelimo na dve komponenti: analizo neodvisnih in odvisnih dejavnikov povpraševanja (analiza pogojev povpraševanja in analiza orodij za vplivanje na povpraševanje) .
Pri izvajanju zunanje analize praviloma ločimo bližnje (konkurenti, partnerji, potrošniki) in oddaljeno zunanje okolje (makroekonomija, tehnologija, družbene in politične razmere), zunanja strateška analiza pa se deli na analizo oddaljenega zunanjega okolja. okolje in konkurenčno okolje. V prvem primeru je običajno uporabiti različne metode situacijske analize. Vendar je njihova uporaba pri analizi PMS zelo naporna. V nasprotju s korporativno ravnjo vodenja, kjer makroekonomski, tehnološki, politični in drugi zunanji pogoji neposredno vplivajo na tržni položaj podjetja, je na ravni posameznega produkta in trga tak vpliv posredovan z ravnanjem konkurentov (npr. inovacije). in tehnologije so vključene v konkurenčne prednosti izdelkov) in potrošnike (npr. družbene razmere). Poleg tega so bili ti dejavniki že upoštevani pri gradnji strateških prioritet podjetja, na podlagi katerih se oblikujejo produktne/tržne strategije.
Zato je s praktičnega vidika pomembneje izvajati naslednje vrste študij na ravni ICP. Na podlagi zunanje analize se vzpostavijo mehanizmi za vpliv pomembnih pogojev povpraševanja (dohodki prebivalstva, raven prihrankov, struktura izdatkov prebivalstva, stopnja socialne podpore prebivalstvu itd.), njihova dinamika na dinamiko in strukturo trga, kjer se predstavlja proizvod podjetja. Nato se razišče mehanizem vpliva nadzorovanih dejavnikov: cene, kakovosti in marketinške podpore na položaj izdelka znotraj segmentov (cena, tehnologija) in na celotnem trgu. S temi orodji podjetje uresničuje konkurenčne prednosti izdelka, ki so v vodstvu v ceni (stroški), vodstvu v kakovosti (potrošniške značilnosti izdelka), vodstvu v podpori (znanje in zaupanje potrošnika v izdelek).
Seveda vodstvo v vseh teh komponentah daje absolutni nadzor nad trgom, vendar je v realni situaciji, zaradi omejenih sredstev katerega koli poslovnega subjekta, bodisi nedosegljivo bodisi finančno neupravičeno. Težko je doseči vodilno vlogo pri stroških kot vodilni na trgu pri podpori izdelkov. Kljub temu, da podjetje ni absolutno vodilno v vsakem od zgornjih vidikov, lahko ponudi tak niz konkurenčnih prednosti, ki bodo zagotovile lokalno vodstvo v ločenem segmentu proizvodnega trga.
Obrnimo se na sliko 1, ki prikazuje stanje konkurence na določenem trgu. Konkurenčne ponudbe izdelkov so razvrščene po dveh parametrih (cenovna prednost, prednost lastnosti potrošnikov), ustrezne točke pa so izrisane na grafu.
Očitno je, da točke 1 - 5, poudarjene na grafikonu, odražajo situacijo, v kateri jih nobeden od drugih izdelkov ne prekaša naenkrat v dveh ocenjenih parametrih (cena/kakovost). Tako so ti izdelki lokalni kakovostni vodilni v svojem cenovnem razredu, cenovni vodilni v svojem segmentu kakovosti (Pareto-optimalni v smislu večobjektivne optimizacije). Če je podjetje sposobno ponuditi takšno kombinacijo cene in kakovosti, ki bo s pozicioniranjem, sprejetim na sliki 1, nad/desno od obstoječe meje vodilnih na lokalnem trgu, bo svojemu izdelku zagotovilo lokalno vodstvo. .


riž. 1. Grafični odraz razmerja med konkurenčnimi prednostmi izdelkov Najvišji rang, enak 10, odraža vodstvo v tej konkurenčni prednosti.

Pomen zagotavljanja lokalnega vodstva je jasen. S ponudbo izdelka na trgu z boljšimi kazalniki tako cene kot kakovosti kot pri okoliških konkurentih, podjetje akumulira pomemben delež povpraševanja potrošnikov v segmentu, kar vodi do povečanja prodaje in s tem do višine dobička. dolgoročno sodelovanje v tem poslu. Poleg tega je za povpraševanje po takem izdelku značilna stalna rast in temelji na zavestnih željah stranke. Položaj lokalnega vodje zagotavlja pretok naključnega povpraševanja iz drugih izdelkov v vodilnega (zakaj kupovati dražje blago nižje kakovosti). Tako izdelek, ki je lokalni vodja, postane središče konsolidacije povpraševanja in posledično finančnih virov potrošnikov.
Dodajanje tretje dimenzije – marketinške podpore – vam omogoča, da najbolj natančno pozicionirate izdelek in določite racionalno kombinacijo konkurenčnih prednosti, t.j. oblikovati strateške cilje za razvoj izdelkov.

Za zagotovitev razumnega kompromisa med viri, namenjenimi različnim instrumentom za ustvarjanje povpraševanja, je potrebna notranja analiza. Namen interne analize je vzpostaviti razmerje med intenzivnostjo uporabe orodij za ustvarjanje povpraševanja in viri podjetja. Slika 2 prikazuje, kako lahko rezultati interne analize – študija tehnoloških zmožnosti podjetja – vplivajo na izbiro konkurenčnega položaja za izdelek.

riž. 2. Pozicioniranje izdelka z znanim tehnološkim potencialom podjetja

Ko izdelek podjetja postavimo v določeno konkurenčno pozicijo (X), postane izdelek vodilni na lokalnem trgu, izdelek 3 izgubi vodilni položaj (ima slabšo ceno in kakovost od X).
Tako se kot rezultat strateške analize prej definirana strategija poslovne uspešnosti na trgu projicira v določene značilnosti konkurenčnih prednosti produkta.
Povzemimo zgornje faze perspektivnega pozicioniranja izdelkov ter analize zunanjih in notranjih dejavnikov razvoja v enotno tehnologijo. Hkrati je treba upoštevati načela doslednosti in ekonomske izvedljivosti rezultatov:
Oblikuje se splošna ideja o smeri razvoja konkurenčnih parametrov izdelka (predlaga se poslovna ideja za razvoj izdelka na trgu).
Upoštevano je zunanje okolje podjetja, izpostavljeni so glavni dejavniki, ki lahko vplivajo na povpraševanje potrošnikov (pogoji povpraševanja), ugotovljena je narava njihovega vpliva na obseg in strukturo celotnega povpraševanja na obravnavanem trgu podjetja.
Določeni so glavni parametri produktnega trga podjetja (mikrookolje). Lahko jih razdelimo na razsute in strukturne. Z vidika strateške analize lahko zadostuje zelo omejena količina parametrov: skupni obseg trga, cenovna struktura trga, struktura trga glede na kakovost (inovacija, tehnologija, proizvajalec). Razkrita je narava dinamike teh kazalnikov. Ti parametri so povezani z ocenami razvoja zunanjega okolja.
Določi se nabor najpomembnejših lastnosti izdelka, ki vplivajo na končno povpraševanje. Z vso svojo raznolikostjo jih je mogoče strukturirati v naslednjo trojico »cena – kakovost – podpora trženju«. Nabor specifičnih parametrov kakovosti je odvisen od preučevanega trga in na splošno označuje kakovost zadovoljevanja potreb potrošnika (učinkovitost zadovoljevanja potreb, intenzivnost, obseg itd.). Trženje organsko dopolnjuje razmerje med ceno in kakovostjo, vsaka oblika podpore produktu na trgu (ali pomanjkanje le-te) vpliva na oblikovanje preferenc potrošnikov v tržnem segmentu. Vse te parametre ocenjujemo glede na njihov vpliv na povpraševanje (preučujemo elastičnost povpraševanja glede na ceno, kakovost, oglaševanje). Ocenjuje se možna dejanja konkurentov in njihov vpliv na učinkovitost teh orodij za ustvarjanje povpraševanja.
itd.................