oskrba. Posebnosti oskrbe trgovskih podjetij

Oskrba delavnic in proizvodnih prostorov z materialnimi sredstvi je zadnja faza materialno-tehnične podpore. Oblike organizacije tega procesa so odvisne od posebnih proizvodnih pogojev, značilnosti porabljenih materialov, vrste proizvodnje in drugih dejavnikov. Racionalna organizacija se spušča v določanje potreb delavnic po materialih in določanje limitov, pripravo materialov za porabo proizvodnje, njihovo razdeljevanje in dostavo na delovna mesta ter nadzor porabe. materialna sredstva.

Potrebo po osnovnih materialih v pogojih množične in obsežne proizvodnje izračunajo načrtovalne skupine logističnega oddelka, v podjetjih z malo in posamezno proizvodnjo - načrtovalni in proizvodni oddelki; za pomožne materiale - potrošniške enote.

Zagotavljanje materialnih virov za proizvodne delavnice, oddelke in druge oddelke podjetja vključuje naslednje funkcije:

– vzpostavitev kvantitativnih in kvalitativnih nalog za dobavo (omejevanje);

– priprava materialnih sredstev za porabo proizvodnje;

- sprostitev in dostava materialnih sredstev iz skladišča oskrbovalne službe na kraj njene neposredne porabe ali v skladišče delavnice, lokacije;

– operativna ureditev oskrbe;

- računovodstvo in nadzor nad porabo materialnih sredstev v oddelkih podjetja.

Materialno deluje - tehnično oskrbo Podjetje ima dva oddelka: logistiko in zunanje sodelovanje. Prvi zagotavlja dobavo surovin in materialov, drugi - sestavnih delov in polizdelkov. Oba oddelka poročata namestniku direktorja za komercialne zadeve. V njihovi predložitvi so skladišča za splošne namene rastlin. V strukturi oskrbovalnih storitev podjetij prevladujejo blagovni (materialni) oddelki, skupine, biroji, specializirani za oskrbo proizvodnje z določenimi vrstami virov. Poleg blaga ima oddelek skupine za načrtovanje in odpremo. Prvi načrtuje ekonomske kazalnike in določa učinkovitost oskrbe, drugi zagotavlja transportne storitve.

Pri organizaciji materialno-tehnične oskrbe podjetja imajo pomembno vlogo tako imenovane meje, ki so nekakšna stopnja porabe surovin, materiala, potrebnega in zadostnega za proizvodnjo kakovostnih izdelkov. Omejitve za vse vrste surovin in materialov, ki se porabijo v podjetju, določijo ustrezne tehnične službe podjetja skupaj z oddelkom glavnega tehnologa in predstavniki logističnih organov.

Meja se vedno nastavi ob upoštevanju vrednosti proizvodni program podjetja in tehnično stanje proizvodnja. Razvite omejitve se odražajo v zbirnem listu v skladu z obsegom porabljenih materialov in jih odobri vodstvo podjetja. Glede na navedeno pridobi ta dokument status naročila, ki zavezuje vse proizvodne storitve.

Na podlagi omejitev in normativov za porabo surovin in materialov podjetje organizira sistem oskrbe delavnic in pododdelkov z materialnimi in tehničnimi sredstvi. Meja se izračuna po formuli:

L \u003d R + Rz.p + Nz - O,

kjer je L meja tega obsega izdelkov; P - potreba trgovine po materialih za izvajanje proizvodnega programa; Rz.p - potreba trgovine po materialih za spremembo v teku (+ povečanje, - zmanjšanje); H3 - standardna zaloga tega izdelka v trgovini; O - ocenjeno pričakovano stanje tega izdelka v trgovini na začetku načrtskega obdobja.

Omejitev mora ustrezati dejanskim potrebam trgovin po materialu, biti določena na podlagi progresivnih stopenj porabe, velikosti trgovinskih zalog in mora biti strogo ciljno usmerjena.

Priprava materiala za porabo proizvodnje vključuje izvajanje takih operacij, kot so sušenje, rezanje, sortiranje in drugo. Operacije se lahko izvajajo v nabavnih delavnicah podjetja ali v veletrgovinskih podjetjih. To omogoča varčnejšo rabo materialov, zmanjšanje odpadkov, izboljšano izrabo proizvodnega prostora in opreme.

Sprostitev materialov se lahko izvede: po enkratnih zahtevah - pri izdaji pomožnih materialov in materialov, ki se uporabljajo za potrebe popravil in vzdrževanja; na limitnih karticah - ko se materiali v obdobju načrtovanja nenehno porabljajo; po odpremnih listih - kadar je po proizvodnih pogojih potrebno komisioniranje materialov in delov v okviru limita. Za prekomerne dopuste veljajo posebne zahteve z dovoljenjem namestnika direktorja za komercialne zadeve.

Materiale lahko dostavijo v delavnice po vnaprej določenem urniku transportni delavci skladišč oskrbovalnega oddelka z uporabo obroča, nihala in drugih dostavnih sistemov.

Ugotovljeni limit je fiksiran v načrtu - kartici, limitni kartici, limitni ali vnosni listi, ki se pošlje v skladišče in potrošniško delavnico.

Plan - kartica se običajno uporablja v množični in obsežni proizvodnji, t.j. v pogojih stabilnega povpraševanja in jasne regulacije proizvodnje. Označuje omejitev, določeno za delavnico za vsako vrsto materiala, čas in velikost dobave serije. V skladu s planskimi kartami skladišče z lastnimi vozili pravočasno dostavi serije materiala v vsako delavnico. Njihova sprostitev je razpisana s tovornimi listi. V obrazcu načrt-kartica se vodi tekoča evidenca izvajanja načrta oskrbe.

Limitna kartica se uporablja v primerih, ko je stroga regulacija dobav v enem mesecu glede na termine in količine otežena (serijska in individualna proizvodnja). Limitna kartica določa mesečne potrebe po materialu, količino zalog in mesečno omejitev porabe.

V primerih, ko je treba sprejeti odločitve o spremembi limita, dobavna služba izda enkratno zahtevo ali zahtevo za zamenjavo, ki je dogovorjena s tehnično službo in podpisana s strani odgovorne osebe (glavni inženir, glavni projektant, glavni mehanik). , itd.).

Mejni seznam običajno vključuje skupino homogenih materialov ali vse materiale, prejete iz določenega skladišča.

Pri omejevanju porabe pomožnih materialov se uvajajo vnosni listi (karte), običajno v primerih, ko je potreba po njih neenakomerna in ni dovolj natančnih stopenj porabe. Sprostitev gradiva na sprejemnih karticah (listih) je urejena po vnaprej določenih obdobjih (običajno enkrat mesečno ali četrtletje). Vnosna kartica označuje količino materiala, ki ga delavnica lahko porabi, in čas njegovega prejema.

Dobavna služba je odgovorna za pravočasno in kakovostno pripravo materialnih virov za porabo proizvodnje, za kar izvaja razpakiranje, ponovno konzerviranje, nabiranje, ki so usklajeni s tehnološko službo podjetja.

V praksi obstajajo naslednje sheme izvajanja delavnic: na podlagi standardnega načrta in aplikacij. Prva shema je našla distribucijo v množični in obsežni proizvodnji, druga pa - na podlagi aplikacij - v serijski in posamični.

Ker se za množično proizvodnjo in obsežno proizvodnjo, ki se ji približuje po svojih tehničnih in ekonomskih kazalnikih, je značilen stabilen proizvodni proces, nabor proizvedenih izdelkov in obseg porabljenih materialov, je sistem oskrbe, ki temelji na standardnem načrtu, aktiven. Za sistem zagotavljanja male, posamične, še bolj individualne proizvodnje je značilen pasiven značaj. To je posledica posebnosti organizacije proizvodnje in obsega porabljenih materialov. Ob takšni organizaciji materialno-tehnične podpore delavnice prejmejo materiale z izpolnjevanjem limitnih kartic ali enkratnih računov in jih praviloma samostojno dostavijo v shrambe delavnice.

Z aktivnim oskrbovalnim sistemom dostavo materiala v delavnice izvaja tovarniška transportna služba po razvitem urniku, kar omogoča znatno znižanje stroškov vzdrževanja razvejane mreže tovarniške logistike z neposredno dostavo materialov na delovna mesta, mimo tovarniških skladišč. Hkrati je možen tudi drugačen način organizacije sistema materialno-tehnične podpore delavnic. Sestoji iz tega, da so v pristojnosti materialno-tehničnih skladišč poleg organizacije skladiščenja in knjiženja zalog tudi njihova priprava za zagon v proizvodni proces. To seveda vodi do povečanja stroškov vzdrževanja skladiščnih prostorov z ustvarjanjem lokacij za predhodno pripravo materialov in surovin. Izbira določenega sistema, vrste, narave logistike je odvisna od posebnosti delovanja proizvodnje, njene organizacijske in proizvodne vrste ter lokacije podjetja.

V velikih podjetjih so oskrbovalni oddelki zgrajeni predvsem na funkcionalni osnovi. V tem primeru se oddelki oddelka ukvarjajo z vprašanji materialno-tehnične oskrbe za vse vrste virov, potrebnih za delovanje podjetja. Število zaposlenih v dobavnih oddelkih je odvisno od naslednjih dejavnikov: obsega proizvodnje, sektorske pripadnosti podjetja, stanja transportnih storitev. Dobavne službe pri svojih dejavnostih aktivno sodelujejo s finančnim oddelkom, računovodstvom, načrtovanjem, ekonomskim, tehničnim in proizvodnim oddelkom.

DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

organizacija dobavne faze proces produkcije podjetja kot element dobavne verige

Volkova MV, Mamedova VA.

Moskovska državna tehnična univerza po imenu N.E. Bauman 105005, Moskva, Vtoraya Baumanskaya st., 5/1, Ruska federacija

Opomba. Članek obravnava problem določitve najučinkovitejšega načina organizacije logistike za oskrbo proizvodnega procesa industrijsko podjetje materialna sredstva. Pregled literature na temo organizacije dobavne verige, ki so ga izvedli avtorji, je omogočil opredelitev ciljev oskrbe za proizvodno podjetje, glavni trendi v upravljanju dobave, problemi pri upravljanju dobavne verige v fazi dobave. V okviru študije je bilo razvito zaporedje ukrepov za odločitev o samostojni proizvodnji potrebnih materialnih virov ali njihovem nakupu od zunanjega vira s študijo izvedljivosti. Avtorji so ugotovili, da ima uporaba zunanjega izvajanja lahko prednosti, vendar so celovita ocena izvedljivosti in učinkovitosti uporabe zunanjih virov, ocena stopnje tveganja finančnih izgub in nevarnosti za razvoj podjetja kot celote potrebno.

Ključne besede: dobava, dobavna veriga, zunanje izvajanje, logistika, nabava. UPRAVLJANJE STOPNJE NABAVE PODJETNIŠKEGA PROIZVODNJA

proces kot del dobavne verige

M. Volkova, V. Mamedova

Moskovska državna tehnična univerza Bauman

Baumanskaya 5/1,2-ya, Moskva, 105005, Ruska federacija

povzetek. Članek obravnava problem izbire najučinkovitejšega načina za organizacijo logistike oskrbe z materialnimi viri za industrijski proces. Pregled literature o organizaciji dobavne verige, ki so ga izvedli avtorji, je omogočil identifikacijo ciljev oskrbe proizvodnega podjetja, glavnih trendov pri vodenju oskrbovalnih dejavnosti, težav pri upravljanju dobavne verige v dobavni fazi. V okviru študije je bilo razvito zaporedje akcij, s katerimi se odločimo, ali bomo potrebne materialne vire samostojno izdelali ali jih kupili od zunanjega vira na podlagi študije izvedljivosti. Avtorji so ugotovili, da ima uporaba zunanjega izvajanja lahko prednosti, vendar zahteva celovito oceno primernosti in učinkovitosti uporabe zunanjih virov, oceno stopnje tveganja finančnih izgub in nevarnosti za razvoj podjetja kot celote.

Ključne besede: nabava, dobavna veriga, zunanje izvajanje, logistika, po meri.

© Volkova M.V., Mamedova V.A., 2018.

Pomen obravnavane teme je posledica dejstva, da podjetja ob naraščajoči konkurenci iščejo načine za optimizacijo skupnih stroškov in izboljšanje kakovosti izdelkov. V današnjem svetu je uspeh podjetja odvisen od njegove sposobnosti, da se hitro odzove na nenehno spreminjajoče se zahteve strank. Nenehne spremembe za poslovne vodje niso nič novega, včasih pa so spremembe tako velike, da povzročijo hude motnje dobavne verige in velike stroške.

Znano je, da oskrbovalna logistika zavzema pomembno mesto v logistični verigi. Je prvi člen in vključuje načrtovanje in napovedovanje potreb po materialnih virih (surovine in materiali, sestavni deli, oprema), racionalizacijo in varčevanje z viri, izbiro dobaviteljev in urejanje odnosov z njimi, vodenje zalog, transport, vhodno kontrolo, optimizacijo. logističnih stroškov. Zato je treba izboljšati logistiko oskrbovalnih podjetij na podlagi koncepta celostne logistike ob upoštevanju prilagajanja spreminjajočemu se okolju. konkurenčno okolje, kot tudi novim zahtevam potrošnikov. Podjetja se pri nakupih ali pri izbiri dobavitelja pogosto ne osredotočajo na določena merila in dejavnike tveganja, s čimer so izpostavljena dodatnemu tveganju.

Na splošno je namen oskrbe zagotoviti zanesljivo dobavo materialnih virov zahtevane količine in kakovosti ob pravem času za ugodna cena. Ta stopnja poleg dobave materiala do proizvodnih ali skladiščnih mest zagotavlja sinhronizacijo gibanja materiala in spremljajočih finančnih, informacijskih in storitvenih tokov ter s tem povečuje njegovo konkurenčnost. Delež stroškov dobave logistike je več kot 60-odstoten skupni stroški podjetij, zato je treba izvesti pravilno oceno alternativ za optimizacijo stroškov materialnih virov. Po zgornjem lahko določite cilje dobave za proizvodno podjetje:

Nakup blaga po ugodni ceni in najboljša kakovost;

Zagotavljanje dostave blaga;

Ohranite visok promet zalog;

Sodelujte z zanesljivimi dobavitelji;

Prejmite ugodnosti ob sklenitvi pogodbe (na primer zaradi popustov).

Faza dobave je vhodni člen v logistični verigi, zato vpliva na delovanje ostalih členov logističnega sistema. Za dobro usklajeno delo celotne logistične verige je potrebna stalna izmenjava informacij med vsemi členi: o razpoložljivosti materialov, o novih dobaviteljih in tehnologijah. Kako na primer med nabavno logistiko in proizvodno logistiko pretok informacij o prejemu materialnih sredstev, o času dostave, načinih prevoza itd.

Glavni trendi pri upravljanju dobavne dejavnosti v industrijskem podjetju so:

1) natančno napovedovanje potreb po materialnih virih in specifikacija njihovih kvalitativnih značilnosti;

2) specifikacija znotrajproizvodnih potreb, in sicer zahteve za dobavne parametre;

3) sprejem prava odločitev na podlagi študije izvedljivosti o samostojni proizvodnji potrebnih materialnih sredstev ali njihovem nakupu od zunanjega vira;

4) določitev vrste nakupov. Tradicionalni nakupi (surovine) ali nakupi osnovnih proizvodna sredstva(stroji, oprema) na račun amortizacijskega sklada ali investicij;

5) temeljita študija trga dobaviteljev izdelkov, iskanje najbolj usposobljenih dobaviteljev;

6) razvrščanje vseh razpoložljivih dobaviteljev z namenom, da izberemo najustreznejšega dobavitelja, ki pravočasno dostavlja in zagotavlja potrebne storitve pred in po prodaji materialnih sredstev;

7) učinkovita dobava materialnih virov in storitev;

8) izvajanje vhodne kontrole materialnih sredstev, preverjanje skladnosti vhodnih izdelkov.

Dejavnosti nabavnega podjetja za pridobivanje na trgu materiala in opreme, potrebnega za izvajanje proizvodnega procesa tehnični viri se seveda z določeno razliko v tempu preoblikuje v dejavnost izbire dobavitelja kot garanta stabilnosti, da se nadzorovano in urejeno zagotovi stalna razpoložljivost za kupca potrebnih virov ter da se z njim upravljajo odnosi. na podlagi tesnega in stalnega sodelovanja.

Treba je opozoriti, da obstajajo trije glavni izzivi pri upravljanju dobavne verige v fazi dobave:

I. Optimalna racionalna odločitev v procesu izbire količin in načinov proizvodnje.

II. Upravljanje zalog.

III. Izbira dobaviteljev.

Ta članek obravnava vprašanja reševanja prvega in tretjega problema, v okviru katerega je razvito zaporedje ukrepov za odločitev o samostojni proizvodnji potrebnih materialnih virov ali njihovem nakupu od zunanjega vira na podlagi študije izvedljivosti. Za rešitev tretjega problema je treba analizirati več funkcij, ki se nanašajo na dejavnosti dobave:

Skrbno raziskovanje trga dobaviteljev izdelkov, iskanje najbolj usposobljenih dobaviteljev;

Razvrstitev vseh razpoložljivih dobaviteljev za izbiro najustreznejšega dobavitelja, ki dostavi pravočasno in zagotavlja zahtevane storitve pred in po prodaji materialnih virov.

Torej, kot del upravljanja dobavne verige na stopnji dobave in odločanja o izbiri obsega in metod lastne proizvodnje komponent in polizdelkov in/ali izbire dobaviteljev je bil razvit spodaj predstavljen algoritem ( Slika 1).

riž. 1. Algoritem za odločanje o organizaciji faze dobave komponent proizvodnega procesa podjetja kot elementa dobavne verige

Glavna faza tega zaporedja dejanj je določiti stopnjo potrebe podjetja po posameznih podrobnostih in sprejeti odločitev o lastni proizvodnji ali nakupu teh izdelkov od zunaj. V primeru odločanja o lastni proizvodnji nadaljnjih izračunov (po predstavljenem algoritmu) ni potrebno. Sicer pa pri odločitvi za nakup od zunanjega vira dosledno opisuje izbiro dobavitelja na podlagi ocene.

1) Opredelitev in vrednotenje proizvodnega programa oziroma določitev potreb podjetja.

Pred določitvijo naloge "proizvodnje" ali "nakupa" za nastalo potrebo je treba jasno opredeliti nabor dokumentov, ki urejajo tehnične lastnosti in zahteve glede kakovosti osnovnih izdelkov.

Ti podatki morajo vključevati:

Ime ali vrsta izdelka (sorta, model, razred);

Specifikacije izdelkov in kazalnikov kakovosti, vzetih iz njegove specifikacije, projektne dokumentacije, zahtev za tehnološki proces, navodila za pregled in testiranje ter drugo normativni dokumenti povezane s tem izdelkom;

Uporabljeni postopki, metode nadzora in testiranja, zahteve za tehnološko, kontrolno in preskusno opremo, osebje;

Določanje zahtev, ki ustrezajo določenim standardom;

Identifikacija izdelkov na vseh stopnjah proizvodnje;

Določitev certificiranja izdelka in (ali) druga uradna ocena njegove kakovosti.

2) Odločitev za samostojno izdelavo potrebnih materialnih virov ali nakup od zunanjega vira na podlagi študije izvedljivosti in trajnosti potrebe.

Prvi korak je ugotoviti, ali je treba funkcijo oddati zunanjim izvajalcem. Zunanje izvajanje ima številne prednosti, katerih pravilna uporaba vam omogoča doseganje dobrih rezultatov. Razvite tuje in ruske metode omogočajo ugotavljanje izvedljivosti in učinkovitosti zunanjega izvajanja, stopnjo tveganja finančnih izgub in groženj za razvoj podjetja kot celote.

3) Analiza trga možni dobavitelji in izbor prijaviteljev.

Postopek javnega naročanja ureja Zvezni zakon št. 223-FZ z dne 18. julija 2011 "O nabavi blaga, gradenj in storitev za nekatere vrste pravne osebe"(s spremembami dne 04.05.2016; v nadaljnjem besedilu - zvezni zakon št. 223-F3). Zakon določa splošna načela za naročanje blaga, gradenj, storitev in osnovne zahteve za naročanje blaga, gradenj, storitev s strani državnih družb, državnih podjetij, subjektov naravnega monopola ter podjetij s 50-odstotno udeležbo države.

4) Določanje kriterijev in utežnih koeficientov teh meril z uporabo ekspertne metode.

Postopek izbire dobaviteljev mora biti skladen s trženjskimi in logističnimi strategijami podjetja ter z skupno strategijo poslovni razvoj. Skupni interesi dobavitelja in potrošnika pridobijo vse večja vrednost ob sklenitvi pogodbe. Zato je treba pri izbiri dobavitelja pravilno postaviti pomen merila in ne ocenjevati samo po ceni (kupovati ceneje). Po opravljeni marketinški raziskavi se je pokazalo, da se več kot 80 % organizacij pri izbiri dobaviteljev vodi po prodajni ceni.

Trenutno obstaja težnja po povečanju pomena takega merila, kot je raven usposobljenosti in interakcije med dobaviteljem in proizvodnim podjetjem. Zato se prej tako prednostno merilo, kot je cena, zdaj premika v korist drugih parametrov, kot so zanesljivost, kakovost, hiter odziv na spreminjajoče se potrebe in s tem merilo ravni usposobljenosti in interakcije.

V ekonomiji obstajajo različni pristopi k oblikovanju meril za ocenjevanje dobavitelja, vendar se pri nabavni dejavnosti pogosteje uporabljajo tržni pristopi.

Merila za ocenjevanje dobaviteljev lahko razdelimo v tri skupine: tehnične, organizacijske, ekonomske in psihološke.

Prva skupina meril vključuje:

Kazalniki, ki označujejo proizvodno zmogljivost dobavitelja;

Progresivnost uporabljenih tehnologij;

Popolnost izdelkov, ki jih je dobavil, in njihova skladnost s splošno sprejetimi standardi;

razvoj infrastrukture;

Prisotnost napak v izdelku;

Pogarancijski servis;

Paleta dobavljenih izdelkov;

Skladnost embalaže izdelka.

Druga skupina meril vključuje:

Razpoložljivost izdelkov in pogoje za njihovo dostavo;

Pogoji dostave in plačilni pogoji;

Oddaljenost dobavitelja;

Njegovo finančno stanje;

Organizacijski dejavniki vodenja in način dostave.

Tretja skupina meril vključuje:

Merila zanesljivosti dostave;

njegov ugled;

Stopnja sodelovanja;

Lokacija;

Raven kompetenc in interakcije;

pogodbena disciplina.

Ta merila niso navedena po pomembnosti za podjetje, saj je lahko kateri koli kriterij za eno podjetje na enem od prvih mest, za

drugo podjetje, to merilo ne zahteva posebne pozornosti. Zdaj večina podjetij pri izbiri dobavitelja izpostavlja merila kakovosti in zanesljivosti.

5) Razvrstitev in izbor najboljšega dobavitelja.

Stopnja pomembnosti vsakega od dejavnikov pri izbiri dobavitelja bo različna. Za določitev koeficienta pomembnosti posameznega faktorja je priporočljivo uporabiti metodo ocenjevanja ocen kot eno najpogostejših metod v uporabni teoriji logistike.

Dobavitelj z najvišjo oceno je odobren kot izvajalec za izpolnitev naročila kupca. Nadalje so vsi udeleženci razvrščeni (razvrščeni) v padajočem vrstnem redu glede na oceno, da se določijo prednostne naloge sodelovanja. Glede na stopnjo tega neskladja so možne naslednje alternative: zamenjava dobavitelja; vpliv na obstoječega dobavitelja; začetek dela s potencialnim dobaviteljem.

6) Vrednotenje kakovosti dobavitelja in stalno spremljanje trga. Po sklenitvi pogodbe s tem dobaviteljem je treba dobavitelja četrtletno ocenjevati po zgoraj navedenih kriterijih, ker se lahko situacija spremeni, dobavitelj pa ne bo imel več najvišje končne ocene po merilih ocenjevanja. Za zavarovanje bo moral vodja nabave občasno spremljati trg in imeti še 2 dobavitelja zavarovanja, če bo dobavitelj zaradi različnih okoliščin zapustil trg.

Za zaključek je mogoče opozoriti, da vam razvit algoritem omogoča racionalno odločitev o lastni proizvodnji ali nakupu teh komponent na strani. Uporaba zunanjega izvajanja ima lahko prednosti zmanjšanja stroškov, povečanja kakovosti in hitrega zadovoljevanja potreb proizvodnega podjetja. V primeru odločanja o lastni proizvodnji ni treba izvajati nadaljnjih izračunov po predstavljenem algoritmu. Sicer pa pri odločitvi za nakup od zunanjega vira dosledno opisuje izbiro dobavitelja na podlagi ocene. Ko se odločate za nakup komponent od zunanjega vira, algoritem dosledno opisuje izbiro najboljšega dobavitelja. Vsaka faza algoritma vključuje celovito analizo problematike, tako da je sprejeta odločitev bolj objektivna in prispeva tako k optimizaciji upravljanja dobavne verige kot k razvoju podjetja kot celote.

Članek smo v uredništvo prejeli 18. januarja 2018.

LITERATURA

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Logistika oskrbe: uč. za univerze. 2. izd. Sankt Peterburg: Piter, 2016. 384 str.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. Reinženiring poslovnih procesov // Znanost in svet. 2016. letnik 2. številka 2 (30). str. 37-39.

3. Eremina E.A. Upravljanje dobavne verige: pristopi, metode, modeli // Bulletin of the Tomsk poly tehnična univerza. 2008. V. 313. št. 6. Ekonomija. Filozofija, sociologija in kulturološke študije. str. 30-32.

4. Korol A.N. Upravljanje dobavne verige // Zbornik Irkutske državne gospodarske akademije. 2008. št. 6. S. 86-89.

5. Logistika: uč. / ur. B.A. Anikina. 4. izd., popravljeno. in dodatno M.: INFRA-M, 2015. 320 str.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. Zunanje izvajanje: osnovni pojmi, merila in način odločanja o prijavi // Mladinski znanstveno-tehnični bilten. 2016. št.11.

7. Mihajlov V.I., Smirnova E.A. Uporaba metodologije izbire dobavitelja, ki temelji na izboljšanju metode ocenjevanja v integriranih informacijah logistični sistem// Proceedings of the St. Petersburg State Ekonomska univerza. 2014. številka 3 (87). str. 59-64.

8. Mukhina I.S. Analiza obstoječih pristopov k ocenjevanju učinkovitosti zunanjega izvajanja // Sibirska finančna šola. 2008. številka 6 (71). str. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Nabava in proizvodna logistika. Sankt Peterburg: Piter, 2001. 160 str.

10. Stupin A.K. Najboljši dobavitelj na svetu ali Kako poslovati z velikim mednarodnim partnerjem. Moskva: Alpina Business Books, 2007. 232 str.

11. zvezni zakon z dne 18. julija 2011 št. 223-FZ ( najnovejša izdaja) "O nabavi blaga, gradenj, storitev s strani nekaterih vrst pravnih oseb" [Elektronski vir] // ConsultantPlus: referenčni pravni sistem [spletna stran] URL: http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_116964 (datum dostopa: 1. 2. 2018).

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Oskrba z logistiko. sv. Petersburgu

Publ., 2016. 384 str.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. . V:

Nauka i mir, 2016, letn. 2, št. 2 (30), str. 37-39.

3. Yeremina E.A. . V: Izvestiya

Tomskogo politehnicheskogo universiteta, 2008, letn. 313, št. 6, str. 30-32.

4. Korol" A.N. . V: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi academii, 2008, št. 6, str. 86-89.

5. Anikin B.A., ur. logistike. Moskva, INFRA-M Publ., 2015. 320 str.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. . V: Molodezhnyi nauchno-technicheskii vestnik, 2016, št. enajst.

7. Mihajlov V.I., Smirnova E.A. . V: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta, 2014, št. 3 (87), str. 59-64.

8. Mukhina I.S. .

V: Sibirskaya finansovaya shkola, 2008, št. 6 (71), str. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel "naya iproizvodstvennaya logistika. Sankt Peterburg, Piter Publ., 2001. 160 str.

10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, ali Kak naladit "biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom. Moskva, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 str.

enajst.. V: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema. Dostopno na: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964 (dostop: 2. 1. 2018).

Volkova Maria Valentinovna - kandidatka ekonomskih znanosti, izredna profesorica Oddelka za industrijsko logistiko Moskovske državne tehnične univerze N.E. Bauman; e-pošta: mvvvolkova@bmstu.ru

Mamedova Valeria Andreevna - študentka Oddelka za industrijsko logistiko Moskovske državne tehnične univerze po imenu N.E. Bauman; e-pošta: lerusyamamedova@mail.ru

PODATKI O AVTORJIH

Maria K Volkova - doktorica ekonomije, izredna profesorica na Oddelku za industrijsko logistiko Moskovske državne tehnične univerze Bauman; e-pošta: mvvvoikova@bmstu.ru

Valeria A. Mamedova - študentka Oddelka za industrijsko logistiko Moskovske državne tehnične univerze Bauman; e-pošta: lerusyamamedova@mail.ru

PRAVILNA POVEZAVA DO ČLANKA Volkova M.V., Mamedova V.A. Organizacija faze dobave proizvodnega procesa podjetja kot elementa dobavne verige Bilten Moskovske državne regionalne univerze. Serija: Gospodarstvo. 2018. št. 1. str. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Volkova M.V., Mamedova V.A. Upravljanje nabavne faze proizvodnega procesa podjetja kot dela dobavne verige. V: Bilten Državne univerze Moskovske regije. Serija: Ekonomija, 2018, št. 1, rr. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Vsa podjetja so do neke mere odvisna od surovin, materialov in storitev, ki jim jih zagotavljajo druge organizacije. Nabava je ena glavnih funkcij v vsaki organizaciji. To je dejavnost, ki vključuje postopke nakupa, dostave, prevzema, skladiščenja in predprodajne priprave izdelkov za celostno oskrbo podjetja s potrebnimi sredstvi ob minimalnih stroških upravljanja zalog in zagotavljanja nemotenega delovanja podjetja.

Obstajata dve vrsti oskrbe:

· tranzitna oblika dobave - podjetje prejema surovine in material neposredno od podjetij, ki jih pridobivajo, predelujejo ali proizvajajo;

Skladiščna oblika oskrbe - podjetje prejema materialne vire iz baz in skladišč nabavnih in trženjskih organizacij, veleprodajnih in maloprodajnih podjetij.

OJSC "BMK" v večini primerov uporablja tranzitno obliko dobave.

Z uporabo te oblike oskrbe je mogoče skrajšati čas premikanja izdelkov od dobavitelja do potrošnika, zmanjšati stroške distribucije z znižanjem stroškov nakladalno-razkladalnih operacij ter skladiščenja materiala v bazah in skladiščih.

Glavna vprašanja oskrbe podjetja s surovinami, materiali in polizdelki obravnava oddelek za logistiko.

Slika 3.1

Strukturo materialno-tehnične oskrbe (MTS) v podjetju JSC "BMK" upravlja vodja MTS. Ta oddelek opravlja številne funkcije, kot so analiza in ugotavljanje potreb, izračun količine naročenega materiala, določanje načina nabave, pogajanja o ceni in sklepanje pogodb, vzpostavljanje spremljanja količine, kakovosti in roka dobave ter organiziranje postavitve blaga v skladišče.

Glavne naloge, s katerimi se soočajo logistični organi, so naslednje:

pravilno določanje potreb podjetja po proizvodnih sredstvih;

Pravilna razporeditev najpomembnejših proizvodnih sredstev med posamezne potrošnike in zagotavljanje minimalnih stroškov, povezanih z nabavo, transportom in skladiščenjem proizvodnih sredstev;

pravočasno oskrbo podjetja s surovinami, materiali in drugimi proizvodnimi sredstvi v zahtevanih količinah, asortimanu in kakovosti, ki zagotavljajo nemoteno izvajanje proizvodnih načrtov:

· Pospeševanje pretoka materiala in drugih zalog od dobaviteljev do potrošnikov ter zmanjšanje stroškov, povezanih z nabavo in transportom;

organiziranje razvoja stopenj porabe ob upoštevanju racionalne rabe surovin, materialov in drugih virov ter spremljanje njihove ekonomične porabe,

Določitev zahtevane velikosti zalog surovin, materiala in goriva;

· racionalna uporaba skladiščne in transportne zmogljivosti in primerna organizacija skladiščenje in obračunavanje materialov.

V mlečni industriji je delež surovin in materiala v stroških proizvodnje približno 85 %, od tega surovine 63 %. To pomeni, da sta normalna oskrba podjetij s surovinami in materiali ter njihova racionalna raba ena najpomembnejših nalog, ki zagotavljajo nemoteno delovanje podjetij in povečujejo njihovo gospodarsko učinkovitost.

Surovine za BMK prihajajo iz kolektivnih kmetij in državnih kmetij. Ponudba surovega mleka je spremenljiva po obsegu. Zaradi močnega zmanjšanja mlečnosti se zmanjšuje tudi obseg proizvodnje mleka v obratu. Ponudba surovin je podvržena sezonskim nihanjem: poleti se poveča, pozimi pa zmanjša. Za zagotavljanje stabilnosti dobavitelja BMC z njimi sklepa pogodbe za dobavo mleka. Pogodba se sklene za eno leto v okviru vsakega meseca.

Izvedeno z dobavitelji stalno zaposlitev Z obratom vzpostavljam stabilne vezi, saj ni surovin - ni izdelkov. To je najpomembnejši sestavni del proizvodne sfere tovarne.

Postopek sklenitve pogodbe z dobavitelji:

1. Pogodbe se sklepajo v pisni obliki;

2. Dolgoročne pogodbe določajo obveznosti, ki jih bosta stranki izpolnili v času trajanja pogodbe.

- postopno posodabljanje asortimana;

izboljšanje kakovosti blaga;

3. Pogodbe določajo: dobavni rok, postopek pošiljanja, dostave ali dostave blaga, pravila prevzema blaga in plačila zanj.

Merila za izbiro dobavitelja:

Zanesljivost dobave;

Oddaljenost dobavitelja od tovarne;

Pogoji izvedbe naročil;

Pogostost dostave;

Plačilni pogoji;

Delež dobavitelja pri kritju stroškov;

Pogoji za porazdelitev tveganj;

ugled dobavitelja.

Izračun potrebe po materialnih sredstvih se izvaja posamezno blagovna skupina(vrsta izdelka) s portfeljem več izdelkov za naslednje obračunsko obdobje na podlagi napovedanih vrednosti.

Tabela 3.1

Stopnja porabe surovin na 1 tono nastalega izdelka

Na drugi stopnji je treba predvideti obseg nakupov na podlagi podatkov, ki označujejo obseg naročil za proizvedene izdelke, ob upoštevanju uspešnosti podjetja (tabela 3.2). Časovni interval, ki odraža dinamiko obravnavanih kazalnikov, je eno leto. Napovedovanje vrednosti za obračunsko obdobje bo izvedeno z uporabo enačbe ravne črte.

Tabela 3.2

Glavni kazalniki uspešnosti podjetja za proizvodnjo fermentiranega pečenega mleka

Izračunajmo efektivni letni sklad (Tef), če poznamo število dni načrtovanega preventivnega vzdrževanja:

Tef \u003d 365 - 134 \u003d 231 dni.

Prihodek od prodaje za leto 2013 napovemo z uporabo ravne enačbe.

Tabela 3.3

Napoved prometa

	Promet (y)

kje je promet;

Promet blaga v ničelnem obdobju;

Letno povečanje;

Število časovnih intervalov

Obseg proizvodnje končnih izdelkov je opredeljen kot:

kjer - letni obseg proizvodnje končnih izdelkov;

ostanki gotovih izdelkov v skladišču na začetku oziroma koncu leta;

Obseg naročila.

Obseg proizvodnje fermentiranega pečenega mleka, t:

Potreba po surovinah in polizdelkih se določi na naslednji način:

kjer je obseg povpraševanja po materialnem viru "i";

Stopnja porabe "i" vira za proizvodnjo enote končnih izdelkov (podatki v tabeli 3.1)

Potreba po polnomastnem mleku za proizvodnjo fermentiranega pečenega mleka je:

Potreba po smetani za proizvodnjo fermentiranega pečenega mleka je:

Potreba po kislem testu za proizvodnjo fermentiranega pečenega mleka je:

Na podlagi pridobljenih podatkov lahko sklepamo, da se je proizvodnja fermentiranega pečenega mleka od leta 2010 povečala, bilanca gotovih izdelkov v skladiščih se je med letom zmanjšala. Precej so se zmanjšali tudi ostanki surovin v skladišču.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

UVOD

POGLAVJE 1. TEORETIČNE OSNOVE DOBAVNE LOGISTIKE

1.1 Oskrba, glavne funkcije in načela

1.2 Postopek javnega naročanja

1.3 Organizacija oskrbe podjetja

POGLAVJE 2. ANALIZA UČINKOVITOSTI ORGANIZACIJE NABAVNEGA SISTEMA V PODJETJU DOO "BEREG"

2.1 Kratek opis dejavnosti podjetja LLC "Bereg"

2.2 Analiza strukture in dinamike trgovine

2.3 Analiza učinkovitosti organizacije oskrbnega sistema v podjetju LLC "Bereg"

3. POGLAVJE

3.1 Ustvarjanje distribucijskih centrov

ZAKLJUČEK

BIBLIOGRAFIJA

UVOD

Da bi podjetje zagotovilo material, ki ga potrebuje v skladu z ugotovljeno potrebo, se organizira materialno-tehnična oskrba podjetja. Njegova naloga je ugotoviti potrebo podjetja po materialih in tehničnih virih, poiskati načine za pokrivanje te potrebe, organizirati skladiščenje materialov ter spremljati pravilno uporabo materialnih in tehničnih virov in jih pomagati prihraniti.

Pri reševanju tega problema morajo zaposleni v organih za oskrbo preučiti in upoštevati ponudbo in povpraševanje po vseh materialnih virih, ki jih porabi podjetje, raven in spremembo cen zanje in za storitve posredniških organizacij, izbrati najbolj ekonomično obliko cirkulacijo blaga, optimizirati zaloge, zmanjšati stroške prevoza in nabave ter skladiščenja.

Za nemoteno delovanje proizvodnje je potrebna dobro uveljavljena logistika (LTO), ki se v podjetjih izvaja preko logističnih organov. Nič manj pomembnega je nenehno izboljševanje ravni usposobljenosti delavcev v službi materialno-tehnične oskrbe, razvoj skladiščnega upravljanja, zmanjševanje neproduktivnega dela pri opravljanju nakladalno-razkladalnih in drugih del, uvajanje znanstvene organizacija dela, široka uporaba računalniške tehnologije in avtomatizirani sistemi upravljanje.

Prisotnost proizvodnih, transportnih, trgovinskih in socialno-ekonomskih dejavnikov, ki vplivajo na proces dobave, ter pomen samega procesa za učinkovito delovanje komercialno podjetje, nam omogočajo, da spregovorimo o ustreznosti izbrane teme predmetnega projekta

Namen tečajnega projekta je organizacija oskrbnega sistema v podjetju LLC "Bereg"

Za dosego tega cilja je treba rešiti naslednje naloge:

Prepoznavanje bistva, vloge in temeljnih načel organizacije dobave blaga v maloprodajni mreži;

Analiza oblik in funkcij dobave blaga;

Identifikacija načinov za izboljšanje organizacije oskrbovalnega sistema

Analiza glavnih gospodarskih kazalnikov trgovske družbe "Bereg" LLC

Razvoj ukrepov za izboljšanje organizacije oskrbovalnega sistema Bereg LLC

Predmet študije je podjetje Bereg LLC, predmet pa je organizacija oskrbovalnega sistema v podjetju Bereg LLC.

Tečajni projekt je sestavljen iz treh poglavij. Prvo poglavje podaja teoretično podlago dobavne logistike v podjetju. V drugem poglavju je analizirana učinkovitost organizacije oskrbe v podjetju LLC "Bereg". Tretje poglavje predlaga ukrepe za izboljšanje učinkovitosti organizacije oskrbovalnega sistema LLC "Bereg"

ODSEK1. TEORETIČNE OSNOVE DOBAVNE LOGISTIKE

1.1 Oskrba, glavne funkcije in načela

Proces dobave je niz operacij, ki podjetju zagotavljajo potrebne predmete in sredstva dela. Glavna naloga podjetja za organizacijo oskrbe je pravočasna, nemotena in celostna oskrba proizvodnje z vsemi potrebnimi materialnimi viri ob minimalnih stroških upravljanja zalog.

Zagotavljanje proizvodnje s surovinami, materialom, kupljenimi polizdelki in končnih izdelkov povezane z opravljanjem funkcij, kot so nabava, transport, obdelava skladišča in drugi. Vse te operacije načrtujejo, izvajajo, nadzorujejo in regulirajo specializirane službe, oskrbovalne enote ali posebni zaposleni (odvisno od velikosti podjetja).

V nabavnih dejavnostih podjetja lahko ločimo dve glavni vrsti funkcij: zunanje in notranje.

Funkcije oskrbe:

Identifikacija in študij virov virov in dobaviteljev izdelkov;

Ugotavljanje potreb in izračun količine naročenih izdelkov;

sklep o naročilu;

Ugotavljanje količine in časa dobav ter njihovo spremljanje;

Upravljanje zalog;

Obračun in nadzor poteka izpolnjevanja pogodbenih obveznosti.

Funkcije zunanje oskrbe določajo odnos podjetja z drugimi dobavitelji, trgovskimi podjetji na debelo in drobno, transportnimi organizacijami:

Iskanje možnih dobaviteljev materialnih virov, analiza in izbor najprimernejših; sklepanje pogodb z dobavitelji;

Vzpostavitev racionalnih gospodarskih odnosov za dobavo izdelkov podjetju, sklepanje pogodb s potrošniki;

Izbira načina dostave materialnih virov od dobaviteljev in potrošnikov, sklepanje pogodb s transportnimi podjetji.

Funkcije notranje oskrbe označujejo interakcijo dobavne službe z upravnimi in proizvodnimi oddelki danega podjetja:

Načrtovanje logistike na podlagi bilance materialnih virov (načrt oskrbe);

Organizacija in načrtovanje oskrbe proizvodnih enot s sredstvi in ​​predmeti dela;

Omejitev sproščanja materialov iz skladišča;

Priprava materialnih sredstev za proizvodno porabo, sprostitev in dostava materialnih sredstev iz skladišča do kraja njihove porabe; - operativno urejanje gibanja materialnih virov, nadzor nad njihovo uporabo v podjetju.

Obstajata dve vrsti oskrbe:

Tranzitna oblika dobave - podjetje prejme surovine in material neposredno od podjetij, ki jih pridobivajo, predelujejo ali proizvajajo;

Skladiščna oblika dobave - podjetje prejema materialne vire iz baz in skladišč dobaviteljskih in trženjskih organizacij, veleprodajnih in maloprodajnih podjetij.

Trenutno je podjetje oskrbovano z materialnimi sredstvi z: blagovnimi borzami, dražbami, tekmovanji, nakupi v razsutem stanju, rednimi nakupi v majhnih serijah, nakupi po potrebi, dobavo proizvodnje na zahtevo itd., pa tudi lastno proizvodnjo.

Načela oskrbe:

1) Rednost - dobava izdelkov na podlagi načrtovanih rokov dostave;

2) Ritem - dostava izdelkov v razmeroma rednih intervalih, ki ustvarja optimalne pogoje za delovanje veleprodajnih in maloprodajnih podjetij, skladišč, transporta in drugih delov dobavne verige;

3) Učinkovitost - izvajanje procesa dobave izdelkov glede na spremembe povpraševanja po njem;

4) Dobičkonosnost - minimalni stroški delovnega časa, materialnih in finančnih sredstev za dostavo izdelkov. Doseženo z učinkovito uporabo Vozilo, mehanizacija nakladalno-razkladalnih operacij, vzpostavitev optimalnega člena v dobavni verigi;

5) Centralizacija - oskrba potrošnikov z izdelki s silami in sredstvi dobaviteljev;

6) Proizvodnost - uporaba sodobne tehnologije nakupe in dostave.

Izdelava ponudbenega programa – določitev vrste in količine kupljenih izdelkov na različnih trgih ter časa nakupa posamezne vrste izdelka.

Naloga oskrbovalnega sistema je zagotoviti načrtovano raven storitev za stranke z minimalnimi skupnimi stroški.

Zahteve za sistem oskrbe:

1) Zagotavljanje stalnega pretoka izdelkov: zagotavljanje stalnega pretoka surovin, komponent in zagotavljanje storitev, potrebnih za življenje podjetja;

2) Upravljanje zalog: združevanje ravni naložb, povezanih z zalogami proizvodov, in stroškov njihovega vzdrževanja;

3) Ohranjanje ravni kakovosti storitev za stranke;

4) Delo z dobavitelji: iskanje kompetentnih dobaviteljev;

5) Standardizacija: nakup standardnih izdelkov, kjer je to mogoče;

6) Doseganje najnižjih skupnih stroškov storitve, postopek nabave zahteva razpoložljivost izdelkov in storitev po najnižji ceni;

7) Preskrba konkurenčna prednost podjetja;

8) razvoj odnosov in doseganje harmoničnih, produktivnih in delovnih odnosov z zaposlenimi v drugih funkcionalnih oddelkih podjetja;

9) Zagotavljanje dobave ob zniževanju ravni režijskih stroškov. Pomembno merilo dobave je zanesljivost. Zanesljivost dobave - jamstvo, da potrošniku zagotovi izdelke, ki jih potrebuje v načrtovanem časovnem obdobju. Zamuda pri dobavi lahko povzroči izpad proizvodnje, kar posledično povzroči znatne izgube.

1.2 Postopek javnega naročanja

Logistika nabave je proces zagotavljanja podjetjem materialnih virov, odlaganja sredstev v skladišča podjetja, njihovega skladiščenja in izdajanja v proizvodnjo. Namen nabavne logistike je zadovoljevanje proizvodnih potreb po materialih z najvišjo možno stroškovno učinkovitostjo.

Faze postopka nabave v podjetju:

1) Določitev obsega projekta (določanje obsega proizvodnje in prodaje, ocena višine stroškov, proračunskih parametrov);

2) Oblikovanje nabavnega načrta, predhodna ocena dobaviteljev. Sestavi se seznam vseh prihodnjih nakupov za projekt ter urnik nakupa posamezne vrste izdelka;

3) Objava oglasov za oddajo predlogov;

4) Ocena ponudbe;

5) Končna pogajanja;

6) Priprava dokumentacije;

7) Dostava in kontrola kakovosti;

8) Razprava o spornih vprašanjih in garancijskih obveznostih.

Operacije, ki se izvajajo v okviru funkcije nabave:

1) Analiza trga;

2) Študija gibanja cen in analiza stroškov proizvodnje dobavitelja. Omogoča sklepanje, da je nakup opravljen pod najugodnejšimi pogoji in ob najboljšem času;

3) Prejem in ocena ponudbe dobavitelja;

4) Izbira dobavitelja;

5) Usklajevanje stroškov storitve in sklenitev pogodbe;

6) Preverjanje skladnosti kupljenih izdelkov z določenimi zahtevami oziroma specifikacijami kupca;

7) izvajanje predhodnih pogajanj med dobaviteljem in kupcem;

8) Oddaja naročila;

9) Prenos pooblastil in ocena posledic politike javnih naročil;

10) Vzpostavitev enotne politike v odnosih z dobavitelji;

11) Razvoj metod za obračunavanje proizvodov;

12) skrajšanje časa preverjanja in odobritve proizvodnih specifikacij;

13) pospeševanje plačil za izdelke;

14) Varčevanje z viri podjetja, na primer s konsolidacijo naročil in določanjem standardov zalog;

15) Iskanje cenejših nadomestkov za izdelke, ne da bi pri tem ogrozili njegove potrošniške lastnosti;

16) izbor, klasifikacija in analiza podatkov, potrebnih za iskanje alternativne vrste proizvoda;

17) napoved ponudbe, povpraševanja in cen za glavne vrste kupljenih izdelkov;

18) Analiza vrednosti in sposobnosti dobavitelja;

19) Razvoj novih metod za obdelavo potrebnih podatkov za učinkovito delovanje sistema javnih naročil.

Dejavniki, ki vplivajo na raven kakovosti storitev v sistemu javnih naročil v podjetju:

1) Hitrost izpolnitve naročila (čas od trenutka, ko je bilo naročilo poslano do prevzema izdelkov);

2) Možnost nujne dostave izdelkov po posebnem naročilu;

3) pripravljenost dobavitelja, da prevzame vrnjen izdelek, če se na njem ugotovi napaka, in ga v najkrajšem možnem času zamenja s kakovostnimi izdelki;

4) Preskrba različne količine serije pošiljk izdelkov;

5) možnost izbire najustreznejše vrste prevoza;

6) Razpoložljivost dobro delujoče službe za stranke;

7) razpoložljivost zanesljivo delujočega distribucijskega in skladiščnega omrežja;

8) zadostna raven zalog izdelkov;

9) Raven cen, po katerih se storitve zagotavljajo potrošnikom.

Metode nabave:

1) Neposredni nakupi - nakupi izdelkov neposredno od proizvajalcev;

2) nasprotni nakupi - nakupi pri dobaviteljih, ki so hkrati tudi potrošniki;

3) Leasing - najem na primer skladiščne opreme;

4) Nov nakup - situacija nakupa s strani podjetja, v katerem kupec prvič kupi ta izdelek, lahko zahteva resno raziskavo;

5) Redni ponovni odkup;

6) Spremenjen ponovni nakup - situacija nakupa, v kateri nabavno podjetje spremeni specifikacijo naročila, cene, pogoje dobave ali dobavitelja izdelkov, zahteva malo raziskav;

7) Kompleksno naročilo - se izvaja na podlagi kompleksne odločitve in ne zahteva sprejemanja nobenih ločenih odločitev.

Posledično sistem upravljanja nabav v podjetju omogoča: razširiti paleto izdelkov, zmanjšati skupne stroške virov in odpraviti izgube, se znebiti zastarelih in počasi prodanih zalog izdelkov, povečati delež nakupov, opravljenih v skladu z standardni postopek naročila.

1.3 Organizacija oskrbe podjetja

Upravljanje dobave vključuje ustvarjanje infrastrukture za proces upravljanja dobave in organizacijska struktura upravljanje dobave.

Oskrbovalna infrastruktura vključuje enote skladišča, transporta, nabavne zmogljivosti.

Skladišče lahko predstavlja mreža splošnih tovarniških skladišč ali skladišč posameznih panog, delavnicskih skladišč in skladišč na velikih specializiranih območjih. Na splošno je struktura skladiščenja v podjetjih odvisna od sektorske narave proizvodnje, obsega in velikosti podjetja, velikosti in vrste proizvodnje ter organizacije proizvodnje in upravljanja. Za izvajanje tehnoloških funkcij za predhodno obdelavo materialov, nabavo in pripravo izdelkov za proizvodno porabo se v podjetjih ustvari nabavno gospodarstvo, ki je vključeno v organizacijsko strukturo dobave podjetja.

Za izvajanje tehnoloških funkcij za predhodno obdelavo materialov, nabavo in pripravo izdelkov za proizvodno porabo se v podjetjih ustvari nabavno gospodarstvo, ki je vključeno v organizacijsko strukturo dobave podjetja.

Osnova za določitev organizacijske strukture upravljanja oskrbe mora temeljiti na načelih, ki zagotavljajo vse funkcije upravljanja sklopa enot. Najprej so to: upravljanje z nizkimi povezavami, fleksibilnost, učinkovit komunikacijski sistem, načelo enotnosti poveljevanja in jasna razmejitev funkcij.

Obstajata dve glavni obliki organizacije upravljanja oskrbe: centralizirana in decentralizirana. Kako je oskrba organizirana, je odvisno od vrste in velikosti organizacije. V majhni organizaciji je lahko en zaposleni odgovoren za vse nakupe. Srednje velika organizacija ima lahko oddelek, ki ga zaposlujejo nabavno osebje, špediterji, skladiščni delavci in uradniki. AT velika organizacija Nabavo lahko vodi na stotine ljudi, ki usklajujejo velike nakupe materialov.

Če organizacija pristopi k procesu javnih naročil z decentraliziranega vidika, bodo zaposleni v oddelkih opravili lastne nakupe, vsak za svoj oddelek.

Prednosti tega pristopa: uporabnik bolje pozna potrebe oddelka kot kdorkoli drug; sposobnost hitrejšega zadovoljevanja potrebe po materialnih sredstvih.

ODSEK2. ANALIZA UČINKOVITOSTI ORGANIZACIJE NABAVNEGA SISTEMA V PODJETJU DOO "BEREG"

2.1 Kratek opis dejavnosti podjetja LLC "Bereg"

Družba z omejeno odgovornostjo Bereg je bila ustanovljena leta 2006. Glavna dejavnost podjetja je trgovina na debelo in drobno z ribjimi izdelki, ki se izvaja na ozemlju regije Samara.

Matična družba se nahaja v mestu Samara, eden od njegovih strukturnih oddelkov pa se nahaja v mestu Samara. Tolyatti. Skrbna izbira partnerjev, nenehno širjenje ponudbe, oblikovanje fleksibilnega cenovna politika omogočiti podjetju dobičkonosnost in povečati svoj delež na trgu ribjih izdelkov.

Glavna načela delovanja Bereg LLC:

Široka paleta izdelkov

Visoka kakovost dobavljenih izdelkov

Najstrožje upoštevanje sanitarnih in higienskih pravil in zahtev

Nizke cene

Rednost dobav

Kvalificirano osebje

Individualni pristop do vsake stranke.

2.2 Analiza strukture in dinamike trgovine

Promet je glavni kazalnik podjetja, ki ga razumemo kot obseg prodaje blaga in opravljanje storitev v denarnem smislu za določeno časovno obdobje. Analiza trgovinskega prometa omogoča oceno skladnosti obstoječega blaga s povpraševanjem prebivalstva, da se sprejmejo ukrepi za optimizacijo strukture trgovinskega prometa, povečanje obsega prodaje. oskrba v trgovini na drobno

Tabela 2.2.1 Analiza blagovnega prometa po blagovnih skupinah za obdobje 2013-2015

Prodaja po skupinah izdelkov				Stopnja rasti, %
	abs. Tisoč rubljev.		Abs. Tisoč rubljev.		Abs. Tisoč rubljev.
Posušene in soljene ribe
Prekajene ribe
Sveže zamrznjene ribe
Konzerve in rezanje
Ribe polizdelke in konzervirana hrana

Tabela 2.2.2 Kazalniki maloprodajnega prometa družbe Bereg doo za obravnavana obdobja

Tabela 2.2.3 Izračun kazalnikov maloprodajnega prometa Bereg LLC

Kazalniki	Pravzaprav lani	Leto poročanja	Leto poročanja v % k dejstvu preteklega leta
				odstotek dokončanosti načrta
1. Promet na drobno, tisoč rubljev
1.1. Vključno s prodajo javnosti, tisoč rubljev.
2. Število oskrbovanega prebivalstva, oseb.
3. Potrošniška sredstva prebivalstva, tisoč rubljev.
4. Promet na osebo
5. Odstotek pokritosti nakupnih sredstev prebivalstva, %

Tako se je sprememba prihodka od prodaje prebivalstvu v primerjavi z lanskim letom povečala za 2,68 milijona rubljev, vključno z:

Spremembe v populaciji so služile:

(3523-3515) 0,725 \u003d 5,8 milijona rubljev.

· Promet blaga na osebo:

(0,832-0,725)3523=376,961 milijona rubljev

· Zaradi rasti oskrbovanega prebivalstva (za 8 ljudi) se je promet povečal za 0,58 milijona rubljev.

Izračunajmo vpliv sprememb nabavnih sredstev prebivalstva na obseg trgovinskega prometa:

(9408-7386)41,4/100=837,108 milijona rubljev

Obseg menjave zaradi sprememb v odstotku pokritosti nakupnih sredstev prebivalstva je znašal:

(61,9-41,4) 9408 / 100 = 1928 milijonov rubljev.

Tako se je promet zaradi rasti nabavnih sredstev prebivalstva povečal za 837,108 milijona rubljev, zmanjšanje odstotka pokritosti nabavnih sredstev s prometom pa je zmanjšalo vrednost prometa za 1928,64 milijona rubljev.

2.3 Analiza učinkovitosti organizacije oskrbnega sistema v podjetju LLC "Bereg"

Oskrba z blagom pododdelka LLC "Bereg", ki se nahaja v Togliattiju, je kompleks komercialnih in tehnoloških operacij za prinašanje blaga podjetju, prodaja pa potrošnikom.

Postopek dobave blaga vključuje nakup, dostavo, prevzem, skladiščenje, pripravo za prodajo in prodajo blaga.

Nakup blaga - sestavni del komercialne dejavnosti pododdelki Bereg LLC, ki vključuje:

Študija in napovedovanje povpraševanja potrošnikov,

Identifikacija in študij virov dohodka in dobaviteljev blaga,

Organizacija gospodarskih odnosov z dobavitelji blaga, vključno z razvojem in sklepanjem pogodb o dobavi,

Organizacija računovodstva in nadzor nad potekom izpolnjevanja pogodbenih obveznosti.

Značilnosti dobave blaga s strani Bereg LLC vključujejo naslednje:

Izvajanje nakupa blaga po vrstnem redu neposrednih odnosov z JSC "Rybzavod" in JSC "Ice-Vita";

Dostava večine izdelkov s strani matičnega podjetja (OOO Bereg, Samara).

Pododdelek Bereg LLC s sedežem v Togliattiju sklene prodajno pogodbo z dobaviteljem. To je komercialni dokument, ki je pogodba o dobavi blaga, dogovorjena in podpisana s strani dobavitelja, matične družbe - Bereg LLC (Samara) in pododdelka Bereg LLC, ki se nahaja v Togliattiju. Njegov nepogrešljiv pogoj je prenos lastništva blaga s prodajalca na kupca.

Kupoprodajna pogodba vključuje predmet in obseg dobave, načine ugotavljanja kakovosti blaga, čas in kraj dobave, osnovne dobavne pogoje, ceno in Skupni stroški dobava, plačilni pogoji, postopek dostave in prevzema blaga, pogoji o garancijah in sankcijah, o arbitraži, okoliščinah višja sila, transportni pogoji, pravne naslove strank, podpisov prodajalca in kupca.

Bereg LLC za iskanje svojih dobaviteljev uporablja stare vzpostavljene stike.

Glavna težava pri dobavi in ​​trženju podjetja je rast stroškov distribucije, povezanih s prodajo izdelkov, ki niso na lokaciji podjetja (Samara).

Na sliki 2.5.1 odražamo porazdelitev materialni tokovi LLC "Bereg" pri prodaji izdelkov.

Slika 2.5.1 Organizacija materialnega toka Bereg LLC

Tabela 2.5.1 Dinamika stroškov podjetja za dobavo in trženje za obdobje 2014-2015

Poimenovanje izdatkov	2014, tisoč rubljev	2015, tisoč rubljev	Absol. menjava, tisoč rubljev	Stopnja rasti, %
Nakupna cena blaga
Stroški dela
Stroški pošiljanja v skladišče
Stroški pošiljanja za potrošnike
Stroški vzdrževanja prostorov
Stroški skladiščenja zalog
Stroški upravljanja skladišča

Tako je mogoče opozoriti, da so se stroški podjetja, povezani s posebnostmi oskrbe in trženja, v letu 2015 skupaj povečali za 940,9 tisoč rubljev. oziroma za 78,77 % v primerjavi z letom 2014. Ti stroški vključujejo vse stroške razen nabavne vrednosti nabavljenega blaga in izdelkov.

Tako neracionalnost sistema oskrbe in trženja povzroča odliv denar plačati stroške.

3. POGLAVJE

3.1 popkidistribucijskih centrov

Izgradnja skladiščne mreže pomembno vpliva na stroške, ki nastanejo v procesu pripeljevanja blaga do potrošnikov, preko njih pa na končno ceno prodanega izdelka.

Na oskrbovanem ozemlju Bereg LLC je 6 območij za lokacijo porabnikov materialnega toka.

Zato sta možni še dve možnosti za organizacijo distribucije: s pomočjo enega (trenutno se uporablja osnovni primer), dveh ali šestih skladišč (slika 3.1.1 A, B in C).

Razmislite o modelu sistema pretoka materiala, prikazanem na sliki 3.1.1.

Trenutno, kot je bilo že omenjeno, podjetje "Bereg" LLC, ki se nahaja v mestu Togliatti, oskrbuje pokrito ozemlje v skladu z možnostjo A na sliki 3.1.1.

Slika 3.1.1 Možne možnosti za organizacijo pretoka materiala

Očitno bodo, če bo sprejeta možnost A, stroški prevoza za dostavo najvišji.

Opcija B predvideva prisotnost šestih distribucijskih centrov, čim bližje centrom koncentracije porabnikov materialnega toka. V tem primeru bodo stroški prevoza za dobavo blaga minimalni. Pojav petih dodatnih skladišč v distribucijskem sistemu pa povečuje stroške poslovanja, stroške dostave blaga v skladišča in upravljanje celotnega distribucijskega sistema. Možno je, da lahko dodatni stroški v tem primeru znatno presežejo ekonomsko korist, pridobljeno z zmanjšanjem prevoženih kilometrov vozil, ki blago dostavljajo potrošnikom. Zato je možno, da bi bila boljša možnost B, po kateri okrožje oskrbujeta dve skladišči.

Na sliki 3.1.1 A so vsi porabniki oskrbovani iz enega skladišča. Povečanje števila skladišč zmanjša storitveno območje vsakega od njih.

Torej se ob prehodu na servisni model, prikazan na sliki 3.1.1 B (šest skladišč), površina, ki jo oskrbuje eno skladišče, zmanjša za približno 6-krat. Zmanjšanje storitvene površine pomeni zmanjšanje zalog v skladišču. Vendar se zaloga ne krči tako hitro kot območje storitve. Razmislimo o odvisnosti stroškov, povezanih z delovanjem skladiščnih objektov, od števila skladišč v distribucijskem sistemu. S povečanjem števila skladišč v distribucijskem sistemu se zmanjšajo stroški, povezani z delovanjem enega skladišča. Povečujejo pa se skupni stroški distribucijskega sistema za vzdrževanje celotnega skladišča. To se zgodi zaradi tako imenovane ekonomije obsega: ko se površina skladišča zmanjša, se operativni stroški na kvadratni meter povečajo.

Odvisnost vrednosti specifičnih obratovalnih stroškov od velikosti skladišča je prikazana v tabeli 3.1.1.

Tabela 3.1.1 Odvisnost obratovalnih stroškov od velikosti skladiščnega prostora

Na primer, v trgovini, ko se površina skladišča zmanjša z 10,5 tisoč m2 na 1,5 tisoč m2, torej za 7-krat, se obratovalni stroški zmanjšajo le za 5,25-krat. Zamenjava enega skladišča z družino (skupna površina ostaja enaka -10,5 tisoč m2) bo povzročila povečanje obratovalnih stroškov za 1,4-krat.

Stroški LLC "Bereg" za vzdrževanje skladišča in dostavo izdelkov potrošnikom v osnovnem primeru so predstavljeni v tabeli 3.1.2.

Tabela 3.1.2 Stroški vzdrževanja skladišča in dostave izdelkov potrošnikom v osnovnem primeru

Kazalniki
Stroški skladiščenja zalog, tisoč rubljev
Stroški vzdrževanja skladišča (operativni), tisoč rubljev
stroški dostave blaga v skladišče, tisoč rubljev.
Stroški upravljanja skladišča, tisoč rubljev
stroški dostave blaga potrošnikom, tisoč rubljev.
skupni stroški (vključno z nabavno ceno izdelkov), tisoč rubljev
Skupni stroški v % skupnih stroškov

Tako se potrjujejo zgoraj navedeni trendi za pomemben delež stroškov dostave blaga potrošnikom.

V tabeli 3.1.3 bomo odražali dodatne investicije za odprtje 3 dodatnih skladišč.

Tabela 3.1.3 Dodatne investicije za odprtje 3 dodatnih skladišč

Tako bi morala skupna naložba za ustvarjanje 3 skladišč v različnih teritorialnih enotah znašati 500 tisoč rubljev.

Analizirajmo v tabeli 3.1.4 trenutne stroške za delovanje 3 dodatnih distribucijskih centrov v Bereg LLC.

Opozoriti je treba, da je znižanje stroškov skladiščenja zalog posledica prerazporeditve tokov med ustvarjenimi skladišči.

Stroške vodenja skladišča znižujemo z zmanjšanjem števila zaposlenih, ki jih skladišče oskrbuje, znižanjem stroškov izgub in drugih stroškov.

Tabela 3.1.4 Obratovalni stroški treh distribucijskih centrov (brez stroškov dostave)

Če analiziramo podatke v tabeli 3.1.4, lahko sklepamo, da bodo trenutni stroški delovanja treh distribucijskih centrov znašali 637 tisoč rubljev.

V tabeli 3.1.5 predstavimo izračun stroškov dostave izdelkov potrošnikom po dogodkih. Izračun je bil narejen na podlagi študije tovornih listov in z uporabo programa "Regulativna matrika prometa vozil".

Tabela 3.1.5 Izračun stroškov dostave izdelkov potrošnikom po dogodkih

Tako bo podjetje prejelo prihranke stroškov za dostavo izdelkov v skladišče v višini 166 tisoč rubljev. To dosežemo z bolj racionalnim gibanjem vozil z vzpostavitvijo dodatnih distribucijskih centrov.

V tabeli 3.1.6 bomo prikazali povzetek stroškov pred in po organizaciji 3 dodatnih distribucijskih centrov.

Tabela 3.1.6 Izračun stroškov dostave izdelkov potrošnikom po dogodkih, tisoč rubljev.

Tako bo predlagana organizacija treh dodatnih distribucijskih centrov podjetju zagotovila prihranek stroškov v višini 238,4 tisoč rubljev. za eno leto dela.

Poglejmo v tabeli 3.1.7 vpliv ukrepov za izboljšanje oskrbovalnega sistema Bereg LLC na podlagi vzpostavitve dodatnih distribucijskih centrov na rezultate poslovanja.

Tabela 3.1.7 Vpliv ukrepov za izboljšanje dobavne verige

Podatki v tabeli 3.1.7 kažejo, da je zaradi predlaganih ukrepov za izboljšanje oskrbovalnega sistema na podlagi vzpostavitve dodatnih distribucijskih centrov prišlo do znižanja skupnih stroškov podjetja za 3,79 %, kar poveča bruto dobiček in dobičkonosnost za 26,21 %.

Zato je predlagana smer izboljšanja učinkovita in ekonomsko izvedljiva.

ZAKLJUČEK

Predmet tečajnega projekta je bil oddelek podjetja LLC "Bereg", ki se nahaja v mestu Togliatti.

Vodstvena struktura oddelka IP Stepanova - saj je bilo število zaposlenih v njem januarja 2014 5 ljudi, januarja 2015 pa 8 ljudi.

Glavne funkcije in naloge, dodeljene osebju, so opredeljene v opisi delovnih mest sestavi vodja.

Opravljena analiza je pokazala največji obseg blagovne menjave v letu 2015.

Podjetje izvaja dve obliki prodaje blaga - veleprodajo in maloprodajo.

Značilnosti dobave LLC "Bereg" so:

Izvajanje nakupa blaga po vrstnem redu neposrednih odnosov z JSC "Rybzavod" in JSC "Ice-Vita"

Dostava večine izdelkov s strani matičnega podjetja iz Samare.

V okviru študije je bilo ugotovljeno, da Bereg doo oskrbuje pokrito območje z enim centrom. Glede na posplošene povprečne podatke vseh skladišč je bilo ugotovljeno, da bodo v tem primeru stroški prevoza za dostavo najvišji.

V zvezi s tem je bila predlagana organizacija dodatnih treh distribucijskih centrov, saj se je iz treh predlaganih možnosti razkrilo, da je odvisnost skupnih stroškov za delovanje distribucijskega sistema od števila vanj vključenih skladišč najmanj skupni stroški s 4 skladišči.

Predlagana organizacija treh dodatnih distribucijskih centrov bo podjetju zagotovila prihranek stroškov v višini 238,4 tisoč rubljev. za leto delovanja (oz. za 3,79 % glede na raven pred spremembami), kar bo povečalo bruto dobiček in dobičkonosnost za 26,21 %.

Prav tako je treba ustvariti sistem avtomatizacije dobave, ki temelji na tehnologiji CFT-Electronic Procurement, ki omogoča sistematično reorganizacijo logističnega sistema, odpravljanje akutnih težav in doseganje občutnega povečanja splošne učinkovitosti.

Zato so predlagani ukrepi za izboljšanje dobave blaga učinkoviti in ekonomsko izvedljivi.

SEZNAMUPORABLJENOLITERATURA

1. Abchuk V. A. Trgovina: Učbenik za univerze / V. A. Abchuk. - Sankt Peterburg: Založba KNORUS, 2010. - 475 str.

2. Akchurina S. R. Tehnologija in organizacija prevzema blaga po količini / Achurina S. R. // Finančna in računovodska svetovanja. - 2012. - str. 54 - 65.

3. Albekov A. U. Logistika trgovine: učbenik za univerze / A. U. Albekov. - Rostov na Donu: Phoenix, 2001. - 212 str.

4. Anikin B. A. Delavnica o logistiki. M.: INFRA-M, 2009 - 269s.

5. Bragin L. A. Trgovsko poslovanje: ekonomija, trženje, organizacija / L. A. Bragin, T. P. Danko. - M.: INFRA-M, 2014. - 260 str.

5. Bondarenko V. A., Fedko V. P. Komercialna logistika: učbenik.- M.: ICC "marec", 2013.- 104 str.

6. Gurskaya S. P., Pigunova O. V. Organizacija komercialnih dejavnosti: referenčni vodnik. - Minsk.: podiplomska šola, 2000.-341 str.

7. Kirshina M. V. Komercialna logistika. - M.: Center za ekonomijo in marketing, 2008.- 247 str.

8. Nikolaychuk V. E. Logistika: učbenik - Sankt Peterburg: "Piter", 2012. - 227 str.

9. Nerush Yu. M. Logistika: učbenik za univerze - 2. izd., revidirano. In dodatno - M .: UNITI-DANA, 2001.

10. Nerush Yu. M. Komercialna logistika - M.: Banke in borze "Unity", 1997.

11. Shepelev A.F. Prometna podpora za komercialne dejavnosti: učbenik za univerze.- M.: INFRA-M, 2015.-38 str.

Gostuje na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Pojem in oblike oskrbe z blagom, faze procesa njegove organizacije. Analiza izvajanja načrta in dinamike maloprodajnega prometa v podjetju. Izboljšanje prednabavnih postopkov. Tehnologija distribucije blaga z uporabo kontejnerske opreme.

seminarska naloga, dodana 25.01.2013


Bistvo, vloga in načela racionalne organizacije dobave blaga v maloprodajno mrežo na primeru dejavnosti IP Stepanova. Analiza obsega prodanih izdelkov in oblik dobave blaga podjetja. Uvajanje sodobnih metod oskrbe z blagom.

diplomsko delo, dodano 04.08.2008


Pomen organizacije oskrbe trgovine na drobno za zadovoljevanje potreb prebivalstva, zagotavljanje stabilnosti asortimana. Logistične značilnosti delovanje distribucijskih centrov trgovca s športno opremo Adidas LLC.

diplomsko delo, dodano 13.08.2014


Bistvo, načela in metode oskrbe z blagom maloprodajne mreže. Dejavniki, ki vplivajo na njegovo organizacijo. Razvoj ukrepov za uvedbo centralizirane dostave blaga. Gospodarska učinkovitost progresivnih tehnologij dobave blaga.

seminarska naloga, dodana 24. 11. 2013


Oblike in metode organizacije odkupa kmetijskih pridelkov s strani podjetja. Študija povpraševanja potrošnikov po kmetijskih proizvodih v trgovini "Kolos". Ugotavljanje pomena in vloge učinkovite dobave blaga v prometu s kmetijskimi proizvodi.

seminarska naloga, dodana 19.04.2010


Študija glavnih funkcij in načel oskrbe podjetja. Značilnosti organizacije postopka javnega naročanja. Elektronski nabavni sistemi kot sodoben način oskrbe. Vloga trgovskih in posredniških organizacij pri zagotavljanju racionalne distribucije blaga.

seminarska naloga, dodana 24.11.2014


Vloga ponudbe v gospodarstvu podjetja. Analiza logistike oskrbovalnega sistema. Nabavni cikel kot niz zaporednih operacij. Učinkovito delovanje nabavne logistike. Strategija razvoja oskrbovalne logistike v podjetju JSC "Spektr".

seminarska naloga, dodana 26.05.2015


Glavne logistične operacije oskrbe, izboljšanje njihove izvedbe z uporabo informacijske tehnologije. Metode za preučevanje logističnih tokov. Organizacija nabave materialnih virov v podjetju, optimizacija velikosti naročila.

diplomsko delo, dodano 18.12.2012


Vloga maloprodajne mreže pri razvoju trgovine, metodološki pristopi k analizi učinkovitosti njene uporabe. Študija gospodarske uspešnosti in strukture OSB "Gorkooptorg". Oblikovanje asortimana in cenovne politike trgovin.

diplomsko delo, dodano 05.12.2012


Pojem in oblike oskrbe z blagom, faze procesa njene organizacije, metode upravljanja v trgovskih podjetjih. Značilnosti organizacijskih in gospodarskih dejavnosti podjetja na primeru CJSC "Tander". Določanje cene in zahtevanega obsega nakupov.

Oblike možne organizacije nabavnih dejavnosti velikih podjetij, vključno s holdingi, je mogoče združiti v tri glavne korporativne oskrbovalne sisteme:

• – centraliziran sistem oskrbe;
• – decentraliziran sistem oskrbe;
• - kombinirani (mešani) sistem oskrbe.

Ko se upravljanje dobave izvaja prek ene same službe podjetja, ki zbira vloge za nakup materialno-tehničnih virov iz oddelkov in oddaja konsolidirana naročila pri dobaviteljih (proizvajalcih) (slika 6.5). Pozitivna stran centralizirane organizacije dobave je povečanje obsega nabavnih dejavnosti celotnega podjetja, kar omogoča:

• - izključiti iz dobavne verige veliko število posredniških organizacij, katerih storitve povečujejo stroške kupljenega blaga, ne da bi spremenili njegovo vrednost;
• – prejemati dodatne veleprodajne popuste na obseg nakupov neposrednih proizvajalcev skupaj z določitvijo nabavnih cen za daljše obdobje po sistemskih pogodbah;
• – zmanjšati stroške prevoza z izbiro najbolj ekonomičnih načinov prevoza, kar najbolj izkoristiti zmogljivost voznega parka, centralizirano dostavo blaga neposrednim prejemnikom;
• – zmanjšati delež fiksnih stroškov v nabavni vrednosti zaradi obsega skladiščne predelave in skladiščenja blaga na lastnih razpršenih tovornih terminalih;
• - zmanjšati administrativne in vodstvene stroške v smislu plačilnega sklada za zaposlene v oskrbovalnih službah sektorjev holdinga;
• – povečati preglednost finančnih tokov, poenostaviti postopek nadzora in spremljanja dobav zaradi zmanjšanja števila dobaviteljev;
• – razvijati dolgoročna partnerstva med dobavitelji in kupci.

riž. 6.5.

Med negativnimi vidiki, ki se lahko pojavijo s centralizacijo oskrbe, običajno opazijo podaljšanje časa za načrtovanje zahtev in oddajo naročil, velike vložke kapitala v skladiščne zaloge, zmanjšanje njihove stopnje obtoka in povečanje števila nelikvidnih sredstev. Zato je treba pri odločanju o centraliziranih nakupih ločeno analizirati stanje za vsako skupino izdelkov in njen delež v skupnih nakupih podjetja. Ker je centralizacija materialnih tokov običajno ekonomski smisel za nakup izdelkov, ki so značilni za vse oddelke gospodarstva in ne predstavljajo individualne potrebe.

Pri decentraliziran sistem oskrbe upravljanje izvajajo oddelki podjetja neodvisno in neodvisno drug od drugega (slika 6.6).

riž. 6.6.

Kombinirano (mešano) oskrbovalni sistem pomeni, da lahko oddelki podjetja izvajajo nabavno dejavnost tako samostojno kot prek ene same oskrbovalne službe holdinga (slika 6.7). Izvajanje tega koncepta daje oddelkom podjetja pravico do samostojnega nakupa virov, ki za podjetje niso strateško pomembni (na primer pisarniški material) ali so edinstveni viri za to divizijo. Hkrati centralna divizija odkupuje strateško pomembne vire (surovine, energija itd.), draga proizvodna sredstva (opremo), homogene vire (pohištvo, računalniško opremo in programsko opremo) ali surovine in materiale, ki jih potrebuje več divizij v dovolj velike količine, na zahtevo oddelkov podjetja. V takih primerih se dosežejo učinki, ki so značilni za koncept centralizirane in decentralizirane oskrbe.

riž. 6.7.

Primer

Premogovnik, ki ima 5 rudnikov, proizvede 125.000 ton premoga na mesec. Stroški proizvodnje ene tone so 522 rubljev. V strukturi stroškov nakup potrošnega materiala za vzdrževanje življenja na decentraliziran način predstavlja 27 %, njihov prevoz pa 10 %. Preostali stroški se nanašajo na plačni sklad, vzdrževanje poslovodnega aparata, amortizacijo opreme ipd.

Stroški nakupa potrošnega materiala znašajo 17.617.500 rubljev/leto, od tega 80% za glavne skupine materialnih in tehničnih virov. Strokovnjaki podjetja so izračunali alternativno varianto centralizacije oskrbe in jo primerjali s trenutnim stanjem (tabele 6.5-6.7).

Tabela 6.5

Letni stroški nabave osnovnega potrošnega materiala za proizvodni proces v rudnikih

Ime materialov	Količina	decentralizirano oskrbo		Centralizirana oskrba
			Stroški, tisoč rubljev		Stroški, tisoč rubljev
Kanal št. 12
Vogal 90 x 90					Standardizacija ponudbe kupljenega blaga in storitev, povečan nadzor nad zunanjimi stroški podjetja, profesionalen pristop in enotna politika pri delu z dobavitelji - ta in mnoga druga področja razvoja ponudbe v okviru centraliziranega pristopa k upravljanju so obravnavana kot glavno sredstvo za povečanje učinkovitosti nabavnih operacij v korporativnem obsegu. V ruskem korporativnem okolju se razumevanje potrebe po analizi možnih koristi od centralizacije nabavnih dejavnosti šele pojavlja. V tem pogledu smo na ravni 1985-1990. razvoj zahodne menedžmentske misli. Številna ruska podjetja od zgodnjih 2000-ih. ker kažejo visoke stopnje rasti, so trenutno, prvič, dosegli promet, pri katerem optimizacija notranjih poslovnih procesov postane stvar ohranjanja operativne učinkovitosti in konkurenčnosti izdelkov, drugič, neposredno so se srečali s kriznimi pojavi in ​​negotovostjo v nacionalnem gospodarstvu in , drugič, tretjič, začeli so obravnavati ponudbo s položaja vira rezerv za povečanje donosnosti sredstev. Študija številnih ruskih podjetij - vodilnih različne industrije nacionalno gospodarstvo daje splošna ideja o naprednih domača podjetja oblike organizacije upravljanja javnih naročil, pa tudi približno oceno njihove prisotnosti na ruski trg(slika 6.8) . riž. 6.8. Organizacija oskrbe posameznega podjetja je bila ocenjena z vidika dveh parametrov: stopnje teritorialne centralizacije vodenja nabave in stopnje funkcionalne centralizacije nabavne dejavnosti. Prvi parameter označuje stopnjo prenosa pooblastil na področju oskrbe vodjem teritorialnih oddelkov, drugi parameter označuje stopnjo razpršenosti nabavnih funkcij znotraj organizacije. V veliki večini pregledanih podjetij (-75 %) je prišlo do funkcionalne decentralizacije oskrbe (na primer v primeru porazdelitve funkcij za sestavo letnega programa nabav in vzdrževanja naročil med različnimi oddelki organizacije; Sem spadajo tudi podjetja z porazdeljenimi funkcijami pobudnika in organizatorja razpisnih postopkov za izbiro dobavitelja). Tako so v ozadju nastajajočih prizadevanj za oceno možnih koristi dejavnosti centraliziranega javnega naročanja s strani domačih akterjev podjetja z močno centralizirano organizacijo javnih naročil v Rusiji zdaj redka izjema. Vsaka organizacija, ki nabavlja blago in storitve, se prej ali slej sooči z vprašanjem izbire pristopa k vodenju nabave. In večje ko postane podjetje, uspešneje se razvija, bolj aktualno postaja to vprašanje. Posledično se vse več pozornosti vodstva podjetij namenja orodjem in rešitvam na področju nabave, ki pomenijo prestrukturiranje oskrbe in iskanje optimalnih nabavnih procesov za različne kategorije kupljenega blaga in storitev. Izbira oblike korporativne oskrbe je odvisna od ocene možne sinergije iz centralizacije nakupov med geografsko razpršenimi poslovnimi enotami podjetja, katerih razširjen seznam vsebuje pet glavnih vrst. 1. Popolnoma centralizirana organizacija javnih naročil ( Popolnoma centralizirano nakupovanje). 2. Center usmerjena nabavna organizacija ( Center lednakup). 3. Hibridna (usklajena) nabavna organizacija ( Hibridna, usklajena nabava). 4. Lokalno usmerjena nabavna organizacija (Locallcdpurchasing). 5. Popolnoma decentralizirana nabavna organizacija ( Popolnoma decentralizirano nakupovanje). V tabeli. V tabeli 6.8 je prikazana dinamika sprememb struktur upravljanja ponudbe med več kot 280 podjetji od leta 1987 do 2003. Tabela 6.8 Spremembe oblik organizacije oskrbe podjetij skozi čas Vrsta organizacijske strukture upravljanja oskrbe Količina Količina Količina Popolnoma centralizirano Sredinsko usmerjeno Hibrid (usklajen) lokalno usmerjeno Popolnoma decentralizirano Skupaj Ključna razlika med eno in drugo strukturo vodenja javnih naročil v zgornjem primeru je stopnja razširjenosti splošnih (korporativnih) načel in pravil javnega naročanja kot normativov javnega naročanja, ki urejajo dejavnosti področnih menedžerjev. Glavna merila za izbiro oblike organizacije oskrbe podjetij je mogoče opredeliti na naslednji način: - stopnja poenotenja nomenklature javnih naročil; – geografska oddaljenost pododdelkov; - struktura trga dobaviteljev; – potencial prihranka; – zahtevano strokovno znanje trga za kupljeno blago in storitve; – spremembe ravni cen; - zahteve končnega uporabnika. Ob vseh dokazih o prihrankih zaradi centralizacije oskrbe se je do nedavnega razmeroma malo pozornosti posvečalo vprašanju njene celovite kvantitativne ocene. Več del, objavljenih v zadnjih dveh desetletjih prejšnjega stoletja in ki vsebujejo pristope k merjenju obravnavanih učinkov, je bilo posvečenih le potencialnim koristim sodelovanja v nabavnih konzorcijih in skupnih nabavnih programih skupin organizacij ( skupina nabavne organizacije). Formule za izračun zneska veleprodajnih popustov, prihrankov pri stroških prevoza in skupnih prihrankov zaradi sodelovanja v nabavnem konzorciju so zgrajene z uporabo aparata matematične statistike na primeru linearnih odvisnosti. Kljub temu so dane numerične metode za ocenjevanje prihrankov presegajo integriran pristop na problem ne omogočajo sprejemanja informirane odločitve o centralizaciji dejavnosti javnih naročil. Situacija je zapletena zaradi dejstva, da se večina pristopov, ki kvantificirajo učinek centralizacije, upošteva ne glede na kategorije kupljenega blaga in storitev. Vendar pa je ena izmed najbolj priljubljenih vrst hibridnih nabavnih organizacij tista, v kateri se nekatere nabavne kategorije pridobijo centralno, druge prek odločitve upravljanja lokalni menedžerji. Razmislimo o "portfeljskem" pristopu Petra Kralicha k organizaciji nabavnih dejavnosti, ki vključuje vrednotenje vsake nabavne kategorije po dveh parametrih: - znesek stroškov za nakup blaga in storitev ( Business-simpact); – zapletenost trga dobaviteljev ( Kompleksnost dobave). Kombinacije visokih in nizkih vrednosti parametrov nabavne kategorije nam omogočajo, da ločimo štiri vrste nabavnih strategij (" matrica "Kralic"), ki opisuje pristop k odločanju na področju dobave za določeno kategorijo blaga ali storitev, za katero je značilna ena ali druga kombinacija vrednosti zgornjih parametrov (slika 6.9). riž. 6.9. "Kralic Matrix" Za nas je v tem kontekstu pomembno, da se lahko po določitvi vrste nabavne strategije za posamezno kategorijo odločimo za centralizacijo nabavnih aktivnosti glede nje. Tako bi bilo treba za kategorije, za katere je značilen velik obseg stroškov in relativno nizka stopnja tržne kompleksnosti kupljenega blaga ali storitev (na trgu je veliko število dobaviteljev ali nadomestnega blaga), vzpostaviti centraliziran sistem upravljanja javnih naročil. Prvič, to je posledica znatnih možnih prihrankov pri stroških (zaradi znatnega obsega nakupov), in drugič, sorazmerno majhnega tveganja službe za korporativna naročila, da ne bo kos nakupom v kategoriji "preneseni". " njim. Nasprotna situacija se razvije pri kategorijah kupljenega blaga in storitev, za katere je značilen nizek obseg porabe in visoka kompleksnost trga dobaviteljev - nakupe zanje je treba decentralizirati. Pristop k odločanju o centralizaciji nabavnih dejavnosti na podlagi "Kraljičeve matrike" je precej uspešen, saj vam omogoča, da dobite odgovore na dve pomembni vprašanji, povezani s to odločitvijo: – kako je treba oskrbo upravljati znotraj določene nabavne kategorije; - kako dati prednost tistim kategorijam, katerih nakup bomo centralizirali? Vendar pa obstajajo številne pomanjkljivosti, ki zmanjšujejo učinkovitost uporabe obravnavanega pristopa pri odločanju o centralizaciji oskrbe v praksi. 1. Razmerje med vrednostjo kupljenega blaga ali storitev znotraj kategorije in višino možnih prihrankov pri nabavnih stroških ni vedno neposredno. Pogosto so možni prihranki določeni s količino kupljenih izdelkov, politiko dopolnjevanja zalog, homogenostjo asortimana (število različnih nabavnih specifikacij) itd. 2. Parameter kompleksnosti dobaviteljskega trga ne upošteva obstoječe narave interakcije nasprotnih strank v dobavnih verigah: na »kompleksnem« trgu ima lahko podjetje odjemalec večji vpliv in možnosti za pogajanja z dobavitelji kot z razmeroma »enostavna« tržna struktura za kupljene izdelke. 3. »Matrika Kralic« ne pomeni enoznačnega odgovora na vprašanje o obliki nabavne organizacije za kategorije, ki so bile razvrščene v 1. ali 3. kvadrant. Zlasti strateško partnerstvo z dobaviteljem (kvadrant 1) se lahko izvaja tako s centraliziranim upravljanjem oskrbe kot z decentraliziranimi postopki nabave. Razmislimo o pristopu, ki omogoča, prvič, da razjasnimo vprašanje izbire oblike organizacije upravljanja javnih naročil znotraj določene kategorije, in drugič, da služi kot orodje za celovito kvantitativno oceno učinkov prihrankov stroškov in, tretjič, , za delno odpravo zgoraj navedenih pomanjkljivosti procesnega odločanja na podlagi »Kralićeve matrike«. Obravnavani pristop (enako kot v "Kralićevi matriki") vključuje uporabo načel analize portfelja za odločanje o centralizaciji nabavnih aktivnosti znotraj posebnih kategorij blaga ali storitev. Vsaka kategorija je ocenjena na podlagi naslednjih dveh parametrov. 1. Možnost učinkovitosti javnih naročil v podjetju je učinek centralizacije nabavnih dejavnosti, izražen kot znesek prihranka v skupnih stroških lastništva ( Skupaj Stroški lastništva , TCO) kupljeno blago ali storitve v kategoriji. Parameter odraža privlačnost centralizirane strukture upravljanja dobave z ekonomskega vidika in se meri kot odstotek trenutne vrednosti. TCO po kategoriji. 2. Pogajalski položaj podjetja v odnosih z dobavitelji v okviru nabavne kategorije – ocena sposobnosti podjetja za doseganje potencialnih prihrankov s pogajanji z dobaviteljem. Ta parameter odraža najresnejše in najmanj nadzorovano tveganje za organizacijo s strani vodstva dobavne funkcije – tveganje nesporazumov z nasprotnimi strankami v dobavni verigi. Uresničitev pomembnega dela potencialnih prihrankov je odvisna od tega, ali se je podjetje sposobno pogajati s svojimi dobavitelji o spremembi pogodbenih pogojev in/ali poslovnih procesov nabave. Ostala tveganja, povezana s spremembo strukture vodenja nabave, je mogoče z različno uspešnostjo izravnati z najemanjem (premikanjem znotraj podjetja) usposobljenega kadra, reinženiringom poslovnih procesov, avtomatizacijo nabavnih aktivnosti in drugimi spremembami v podjetju. Kombinacije visokih in nizkih ravni zgornjih parametrov omogočajo izgradnjo matrike vlog za oddelek za korporativna naročila (slika 6.10) in opredelitev štirih vrst rešitev problema centralizacije nabavnih aktivnosti - štirih kvadrantov, od katerih bi moral biti eden dodeljeni vsaki kategoriji blaga in storitev, ki jih je kupilo podjetje. 1. Centralizacija nabave (kvadrant 1). Uvedba centraliziranega upravljanja nabavne kategorije je priporočljiva, kadar ima ta pomemben potencial za prihranke pri skupnih stroških lastništva pri nabavi, pa tudi močan pogajalski položaj podjetja, ki omogoča računanje na ugodno spremembo obstoječega komercialnega položaja. pogoji sodelovanja z dobavitelji. 2. Decentralizacija javnih naročil (kvadrant 3). Kadar je stanje v kategoriji kupljenega blaga oziroma storitev ravno nasprotno od opisanega v prejšnjem odstavku, se soočamo z nujnostjo (in racionalnostjo) odločitve za decentralizacijo oskrbovalne funkcije. Z drugimi besedami, kadar so možni prihranki majhni, možnosti za njihovo doseganje pri dobaviteljih pa še manjše, je treba nabavo prepustiti v pristojnosti vodje nabave v teritorialnih oddelkih podjetja – za takšne kategorije je decentralizirana struktura upravljanja nabav. je optimalna. riž. 6.10. 3. Operativni nadzor (kvadrant 2). Pri nabavnih kategorijah, kjer obstaja velik potencial za prihranke, vendar je šibka pogajalska moč centralnega nabavnega oddelka, se je pomembno osredotočiti na optimizacijo notranjih nabavnih poslovnih procesov. V tem primeru korporativni oddelek zagotavlja metodološko vodenje in nadzor nad operativno učinkovitostjo dejavnosti javnih naročil teritorialnih oddelkov. Hkrati je interakcija z dobavitelji in odločanje o finančnih vprašanjih na področju oskrbe v pristojnosti vodje enot. 4. Finančni nadzor (kvadrant 4). Z majhnim potencialom za korporativno učinkovitost pri nabavi po kategorijah in močno pogajalsko močjo nabavne službe postane nadzor nad skupnim zneskom porabe za nakup blaga ali storitev v kategoriji prednostna naloga. Odgovornost oddelka za korporativna naročila je racionalizirati portfelj dobaviteljev in nadzorovati izvrševanje proračuna za javna naročila s spremljanjem zaposlovanja finančnih kazalnikov. Določanje optimalnega vrstnega reda za izvajanje nabavnih operacij je lahko prepuščeno vodjem na terenu. Tako se lahko po določitvi položaja določene nabavne kategorije na koordinatni ravnini matrike vlog oddelka za korporativno nabavo informirano odločimo o strukturi vodenja nabave v zvezi z njo. Lokacija kategorije se določi z ocenjevanjem vrednosti parametrov potenciala za učinkovitost korporativnega naročanja in pogajalskega položaja podjetja v odnosih z dobavitelji. Posebni zamenljivi profili za podporo pri rudarjenju tok. Podpora je umetna struktura, postavljena za preprečevanje podiranje okoliških kamnin v rudnikih, pa tudi pri gradnji rudnikov, rovov, podzemnih železnic in drugih podzemnih objektov. Karjalainen K. Izzivi centralizacije nabave. Empirični dokazi iz javnih naročil. Helsinška ekonomska šola, 2009. Geldeman C .J., Van Teden A . J. Modeli nabavnega portfelja: kritika in posodobitev //The Journal of Supply Chain Management. poletje. str. 19–28. Johnson P . F., Leenders M . R.A Longitudinalna študija organizacijskih sprememb oskrbe // Journal of Purchasing and Supply Management. 2006 letnik 12. št. 6. str. 332-342. Nagarajan M„ Šošič G .. Hao Zhang. Stabilne skupinske nabavne organizacije. Poslovna šola Sauder, poslovna šola Marshall, 2009. Kralich P. Nabava mora postati upravljanje dobave // ​​Harvard Business Review. september–oktober 1983. str. 109