ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI

Parametre adı	Anlam
Makale konusu:	ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI
Dereceli puanlama anahtarı (tematik kategori)	teknoloji

3.1 Ağ matrisleri

ağ matrisleri En çok etkili araç proje yönetiminde. Οʜᴎ ağ diyagramlarının daha yüksek bir bilimsel gelişimini temsil eder ve tüm aşamalarda kullanılır yaşam döngüsü proje.

Ağ matrisinde, tasarım çalışması belirli bir sıra ile ve aralarındaki ilişkiler ve bağımlılıklar dikkate alınarak grafiksel olarak gösterilir. Örnek olarak ağ matrisinin bir parçasını alalım (Şekil 9).

Pirinç. 9 Ağ matrisinin parçası

Ağ matrisi, takvim ölçeği zaman ızgarası ile birleştirilir. Şebekenin yatay "koridorları" yetkililere, yapısal birimlere veya yönetim seviyelerine karşılık gelir. Dikey "koridorlar" bireysel zaman aralıklarına karşılık gelir.

Bir matris oluştururken üç temel kavram kullanılır - iş, olay ve yol.

Çalışmak- ϶ᴛᴏZaman ve kaynak gerektiren bir süreç. Grafikte düz bir ok olarak gösterilmiştir.

"İş" kelimesi aynı zamanda beklenti ve bağımlılık.

beklenti- ϶ᴛᴏ gerektiren süreç zaman harcaması, ancak kaynak gerektirmez. Grafikte, bekleme süresini gösteren noktalı bir okla gösterilir.

Bağımlılık (sahte iş) faaliyetin başlaması diğer faaliyetlerin tamamlanmasına bağlı olduğunda, yalnızca faaliyetler arasında bir bağlantının varlığını gösterir. Zamana ve kaynağa gerek yok. Bağımlılık, zamanı belirtmeden noktalı bir okla gösterilir.

Etkinlik Kural olarak, bir daire şeklinde belirtilir ve içerdiği tüm çalışmaların tamamlanmasının sonucunu temsil eder. Aynı zamanda etkinlik, ondan çıkan tüm çalışmalara başlamanıza izin verir.

Yukarıdaki örnekten (Şekil 9) kontrol süreci çerçevesinde, olay 1 ilk, olay 2 ve 3 orta ve olay 4 son olay olmak üzere dört olay olduğu görülebilir. 1-2 ve 2-4 işlerin müdür tarafından, 1-3 ve 3-4 işlerin müdür yardımcısı tarafından ve 1-4 işlerin başmühendis tarafından gerçekleştirildiği bu olaylar işin yürütülmesi ile ilgilidir.

İlk olaydan son olaya kadar çalışma sırası yol. Ağ matrisinde bulunan yol en uzun süre, Yaygın olarak adlandırılan kritik ve kural olarak kalınlaştırılmış veya çift okla gösterilir.

Ağ matrisleri oluştururken aşağıdaki temel kurallara uymak son derece önemlidir.

· Eserlerin belirlenmesi kuralı.

Aynı kodla paralel işlerin belirlenmesine izin verilmez (Şekil 10a). Bu, iki bitişik olay arasında yalnızca bir ok olması gerektiği anlamına gelir. Aksi takdirde, matrise ek bir olay ve bağımlılığın dahil edilmesi ve işlerden birinin onlarla ayrılması son derece önemlidir (Şekil 10b).

· Çıkmazların yasaklanması kuralı.

Ağ matrisinde hiçbir işin çıkmadığı hiçbir olay olmamalıdır (son ağ olayı hariç). Bu tür olayların varlığı şu anlama gelir: ekstra iş veya uygulama teknolojisinde bir hata var.

· Teminatsız olayların yasaklanması kuralı.

Ağ matrisinde herhangi bir çalışma içermeyen (orijinal ağ olayı dışında) hiçbir olay olmamalıdır. Bu durumda, bu tür teminatsız olaylardan kaynaklanan faaliyetler için başlangıç ​​koşulu belirlenmeyecektir. Bu nedenle çalışma yapılmayacaktır.

· Teslimat görüntü kuralı.

Beslemek- ϶ᴛᴏ proje yönetim sistemi dışında elde edilen sonuç. Teslimat, içinde haç olan bir daire olarak tasvir edilmiştir. Verilen örnekte (Şekil 10c), 2-3 işi yapmak için teslimat gereklidir. Kural olarak, teslimat dairesinin yanında, içeriğini ortaya çıkaran spesifikasyonun numarasını belirtin.

· İşler arasındaki organizasyonel ve teknolojik bağlantıların kuralı.

Ağ matrisi, yalnızca işler arasında doğrudan belirtilen bağımlılığı hesaba katar (Şekil 10d). Etkinlik 4-5'ten önce sadece etkinlik 3-4'ten değil, aynı zamanda etkinlik 1-2'den de önce gelmesi gerektiğini göstermek için matris ayrıca olaylar 2 ve 4 arasındaki ilişkiyi de gösterir.

· teknolojik kural ağ matrislerinin inşası.

Bir ağ matrisi oluşturmak için, bu işe başlamadan önce hangi işlerin tamamlanması gerektiğini, hangilerinin tamamlandıktan sonra başlandığını, bu iş ile eş zamanlı olarak tamamlanması son derece önemlidir.

· Olay kodlama kuralı.

Matristeki tüm olaylar bağımsız sayılara sahip olmalıdır. Bu olay için tamsayıları boşluk bırakmadan kodlayın. Bu durumda, sonraki olaya, yalnızca önceki tüm olaylara sayıların atanmasından sonra bir sonraki sayı atanır.

Faaliyetleri, beklentileri ve bağımlılıkları belirleme kuralları:

1) ok (iş) her zaman daha düşük numaralı bir olaydan daha yüksek numaralı bir olaya yönlendirilmelidir;

2) eserin (ok) belirli bir yatay "koridor"a aitliği, yatay kesiti ile verilmektedir;

3) çalışma veya bekleme süresi, ilgili olaylar arasındaki mesafenin yatay izdüşümü ile belirlenir;

4) Beklemeden işler arasındaki bağımlılıklar dikey oklarla gösterilmiştir. Bu durumda, zaman eksenindeki izdüşümleri sıfıra eşittir;

5) zaman ekseni boyunca okların sola doğru eğilmesine izin verilmez.

"İnşaat güveninde proje yönetimi organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin hazırlanması" parçası örneğini kullanarak bir ağ matrisi oluşturma prosedürünü ele alalım (Tablo 1).

tablo 1

"Bir inşaat güveninde proje yönetiminin organizasyonunu iyileştirmek için tekliflerin hazırlanması" (seçenek)

Sunulan çalışmaları sıralarını, sürelerini ve icracılarını dikkate alarak ağ matrisine aktaralım (Şekil 11).

Şekil 11 - "Tekliflerin hazırlanması" projesinin parçasının ağ matrisi

bir inşaat güveninde proje yönetiminin organizasyonunu geliştirmek"

Ağ matrisinin avantajı, proje kaynaklarının manevrası ve projenin bir bütün olarak yönetilmesi için bilgisi son derece önemli olan projenin zaman parametrelerinin görsel bir gösterimidir.

Ağ şemasındaki noktalı çizgiler, işin yürütülmesindeki gevşekliği gösterir.

Zaman ayırma formu olmayan eserler kritik yol. Ele alınan örnek için (Şekil 11), kritik yollardan biri işlerin sırasıdır: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Toplam süreleri 6 gündür.

Kritik yolun süresi, projenin direktif süresini belirlemenizi sağlar:

kritik yolun süresi nerede;

Verilen koşullar altında proje uygulama olasılığı. Bu göstergenin normal değeri 0,6 ila 1,0 arasındadır;

Süre dağılımı ben kritik yol üzerindeki aktivite.

Bireysel bir işin gerçek süresi, normal dağılım yasasına sahip rastgele bir değişkendir. Parametreleri yaklaşık formüller kullanılarak hesaplanabilir:

nerede , , , - sırasıyla en olası, iyimser, beklenen ve kötümser çalışma süresi;

Gerçek çalışma süresinin varyansı.

Ana ayarlar ağ modeli

Ağ modelinin ana parametreleri şunları içerir:

Olay numarası (N);

Bir olayın erken meydana geldiği tarih - ϶ᴛᴏ mümkün olan en erken meydana geldiği an j-inci olay ve bu olaydan önceki tüm işlerin yürütülme zamanına göre belirlenir. Açıktır ki, bir olayın meydana gelmesi için erken tarih, yolun maksimum uzunluğunun tüm çalışmaları tamamlandığında ortaya çıkabilir:

T (P) j = maks (T (P) i + t ij), (i,j)нV + j için,

burada V + j , j olayına dahil edilen ağ modeli üzerindeki yaylar kümesidir;

Olayın geç meydana geldiği tarih - ϶ᴛᴏ kabul edilebilir meydana geldiği anların en sonuncusu ben-Tüm projenin son tarihini aşmadan sonraki tüm çalışmaları gerçekleştirmenin hala mümkün olduğu olay. Olayların meydana gelmesi için geç tarihlerin belirlenmesi, aşağıdaki formüle göre, son olaydan başlayarak, olay numaralarının azalan sırasına göre kesinlikle sırayla gerçekleştirilir:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), (i,j)нV - i için,

burada V - i , i olayından çıkan ağ modelindeki yaylar kümesidir;

Rezerv - ϶ᴛᴏEtkinliğin geç ve erken tarihleri ​​arasındaki fark:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Ağ modelinin parametreleri aşağıdaki şekilde köşelerde belirtilmiştir:

İlk verileri Tablo 2'de sunulan bir proje örneğini kullanarak ağ modelinin temel parametrelerinin tanımını düşünün.

Tablo 2

Proje için ilk veriler

İş numarası	İş ismi	Önceki iş numarası	Süre, günler
	Müşteri gereksinimlerinin koordinasyonu	-
	Dokümantasyon ve bina tasarımının geliştirilmesi	-
	tamamlama tasarım çalışması
	temel işleri
	peyzaj tasarımı
	Bir çit inşa etmek	2, 3
	Birinci katın inşaatı
	Çit inşaatının tamamlanması
	Giriş kapısı montajı
	Birinci katın inşaatının tamamlanması
	Garaj kapısı montajı	8, 10
	Kiriş sisteminin kurulması
	peyzaj çalışmaları
	Çatı, pencere ve kapıların montajı	9, 11, 12
	Dahili çalışma ve projenin müşteriye teslimi	13, 14

Bu projenin ağ modeli Şek. 12.

3.3 Yönetimin idari görevlerinin ayrılması matrisi

Net bir ayrılık için resmi görevler ve proje yönetimi sürecinde sorumluluk, yönetimin idari görevlerini ayırmak için bir matris (RAZ matrisi) geliştirilmektedir.

RAZU matrisi, yönetim görevlerinin belirtildiği satırların başlığında ve grafiğin başlığında - sanatçılar (yetkililer, bölümler ve hizmetler) olan bir tablodur. Çizgilerin ve grafiğin kesiştiği noktada, ilgili yürütücünün ilgili görevle ilişkisi geleneksel bir işaretle gösterilir (Tablo 3).

Tablo 3

Yönetimin idari görevlerinin ayrılma matrisi (seçenek)

Yönetimin çeşitli yönleri için RAZU matrisinin geleneksel işaretlerinin olası bir varyantını ele alalım.

Bir sorunu çözme sorumluluğunu belirlemeye yönelik semboller:

Tek karar (imzalı) ve kişisel sorumluluk benim;

! – kişisel sorumluluk ve ortak karar alma süreçlerine katılım (imza ile);

P - imza hakkı olmaksızın ortak karar alma süreçlerine katılım.

Görevlerin uygulanması için faaliyetleri tanımlamaya yönelik semboller:

P - planlama;

O - organizasyon;

K - kontrol;

X - koordinasyon;

A aktivasyondur.

Hazırlık için faaliyetleri tanımlayan semboller ve bakım görevlerin uygulanması:

C - onay, nişan;

T - doğrudan yürütme;

M - tekliflerin hazırlanması;

± – hesaplamalar;

- işe katılmama.

Her bir icracının her bir yönetim görevine karşı tutumunu belirlemek için, çoğunlukla bir tercih matrisine dayalı olarak bir uzman anketi kullanılır.

Tercih matrisi, satırları ve sütunları bir kez matrisin geleneksel işaretleri kümesine karşılık gelen bir ϶ᴛᴏ kare matrisidir (Tablo 4). Tercih matrisinin her bir elemanı bir tamsayıdır:

0 - satıra karşılık gelen karakter, sütuna karşılık gelen karakterden daha az tercih edilirse;

1 - işaretler eşdeğer ise;

2 - Satıra karşılık gelen karakter, sütuna karşılık gelen karaktere tercih edilirse.

Tablo 4

geleneksel işaretler	T	İ	P	Ö	X	ANCAK	İle	!	Toplam
T
İ
P
Ö
X
ANCAK
İle
!

Tablodan, örneğin, "T" sembolünün "I", "P", "O", "A" ve "K" sembollerine tercih edildiği, "X" sembolüne eşdeğer olduğu ve "!" sembolünden daha düşük.

Tüm sembollerin kendilerine eşdeğer olduğu açıktır, bununla bağlantılı olarak matrisin köşegeni birimdir.

Matrisin her satırı için, elemanlarının değerlerinin toplamı hesaplanır ve bu toplam, karşılık gelen sembolün öneminin ayrı bir uzman tarafından tahmini olarak kabul edilir.

Her uzman, her sanatçı için bir tercih matrisi doldurur. Ayrıca, bireysel bir sanatçıyla ilgili olarak, her bir sembol için, öneminin ortalama değeri, tüm uzmanların tahminlerine dayanarak hesaplanır. Kural olarak, bu aritmetik ortalama veya medyandır. Ortalama değerlere dayalı olarak, sembollere sıralar atanır ve bunlardan en yüksek sıraya sahip biri veya eşit sıra olması durumunda birkaç tanesi seçilir.

Kontrol problemlerinin çözümü için emek girdi katsayılarının belirlenmesi ( İle r) Tercih matrisinin uzmanlar tarafından doldurulması esas alınarak da yapılır. Aynı zamanda görevler karmaşıklıklarına göre karşılaştırılır. Sonuç olarak, her görev için ortalama bir koşullu emek yoğunluğu değeri elde edilir. Bu değer, tüm görevler için benzer değerlerin toplamına bölündüğünde değer elde edilir. İle t.

PROJE PLANLAMASI

4.1 Temel kavramlar ve tanımlar

Planlamanın özü bağlı olmak:

a) gerçekleştirilmesi gereken bir dizi işin (ölçüler, eylemler) oluşumu temelinde hedefler ve bunlara ulaşmanın yollarını belirlemek;

b) bu ​​işlerin uygulanması için yöntem ve araçların uygulanması;

c) bunların uygulanması için gerekli kaynakları birbirine bağlamak;

d) kuruluşların eylemlerinin koordinasyonu - projenin katılımcıları.

Plan geliştirme faaliyeti, projenin oluşturulması ve yürütülmesinin tüm aşamalarını kapsar. Proje konseptini geliştirme sürecine proje yöneticisinin (proje yöneticisi) katılımıyla başlar, proje için stratejik kararların seçilmesiyle ve sözleşmenin hazırlanması da dahil olmak üzere detaylarının geliştirilmesiyle devam eder. teklifler, sözleşmelerin yapılması, işlerin yürütülmesi ve projenin tamamlanması ile sona erer.

Üzerinde Planlama evresi projenin uygulanması için gerekli tüm parametreler belirlenir:

Projenin kontrol edilen unsurlarının her biri için süre;

İşgücü, malzeme ve teknik ihtiyaç ve finansal kaynaklar;

Hammadde, malzeme, bileşen ve teknolojik ekipmanın teslim şartları;

Tasarım, inşaat ve diğer organizasyonların katılım koşulları ve hacimleri.

Proje planlama süreçleri ve prosedürleri, projenin belirlenen zaman çerçevesi içinde uygulanabilir olmasını sağlamalıdır. minimum maliyet, kaynakların normatif maliyetleri dahilinde ve uygun kalitede.

İyi organize edilmiş bir projede, her bir hedefin uygulanmasından belirli bir yönetim organı sorumlu olmalıdır: tüm hedefler için proje yöneticisi (proje misyonu), özel hedefler için sorumlu yürütücüler vb. Yani, proje hedefleri ağacı eşleşmelidir. projenin uygulanmasından sorumlu organizasyonun alt bölüm yapısı. Bunun için sözde bir sorumluluk matrisi geliştiriliyor, bu da fonksiyonel sorumluluklar proje yürütücüleri, uygulanması için kişisel olarak sorumlu oldukları iş setini belirtir.

Yönetim organının seviyesi ne kadar yüksek olursa, alt birimlerin yönetimi hakkında kararlar aldığı daha genelleştirilmiş, toplu göstergeler. Hiyerarşi seviyesindeki bir artışla, plan hedeflerinin verilmesi, bunların yürütülmesinin kontrolü vb. arasındaki zaman aralığı artar. aynı veya komşu seviyedeki alt bölümlere bakılmaksızın bağımsız çalışın. Birimlerin bağımsız işleyişi, planlaması da son derece önemli olan belirli kaynak rezervleriyle sağlanmalıdır.

Planlamanın asıl amacı bir proje uygulama modelinin oluşturulmasından oluşur. Proje katılımcılarının faaliyetlerini coordinate onun yardımıyla koordine etmek gerekir, işin hangi sırayla yapılması gerektiği vb. belirlenir.

Planlama birbirine bağlı bir dizi prosedürdür.
ref.rf'de barındırılıyor
Proje planlamasının ilk aşaması, proje bütçesinin geliştirilmesi, kaynak gereksinimlerinin belirlenmesi, proje desteğinin düzenlenmesi, sözleşme yapılması vb. için temel oluşturan başlangıç ​​planlarının geliştirilmesidir.
ref.rf'de barındırılıyor
Proje planlaması, proje kontrolünden önce gelir ve planlanan ve gerçekleşen göstergeler arasında bir karşılaştırma yapıldığından, uygulamasının temelidir.

4.2 Planlama süreçleri

Planlama, bir proje için en önemli süreçlerden biridir, çünkü uygulanmasının sonucu genellikle benzersiz bir nesne, ürün veya hizmettir. Planlamanın kapsamı ve detayı, süreç sonucunda elde edilebilecek bilgilerin kullanışlılığına göre belirlenir ve projenin içeriğine (niyetine) bağlıdır.

Bu işlemler tekrarlanabilir ve belirli bir sonuç elde edilene kadar gerçekleştirilen yinelemeli bir prosedürün parçası olabilir. Örneğin, orijinal proje bitiş tarihi kabul edilemezse, gerekli kaynaklar, maliyet ve bazen projenin kapsamı değiştirilmelidir. Bu durumda sonuç, mutabık kalınan şartlar, hacimler, kaynakların isimlendirilmesi, projenin bütçesi ve hedeflerine karşılık gelen içeriği olacaktır. Planlama sürecinin kendisi, birçok belirsiz parametre içerdiğinden ve genellikle rastgele faktörlere bağlı olduğundan, tamamen algoritmalaştırılmamalı ve otomatikleştirilmemelidir. Bu nedenle, planlama sonucunda önerilen plan seçenekleri, uzmanları dış faktörlerin proje üzerindeki etkisini farklı şekilde değerlendiren farklı ekipler tarafından geliştiriliyorsa farklılık gösterebilir.

Temel planlama süreçleri hem tüm proje boyunca hem de bireysel aşamaları boyunca birkaç kez tekrarlanabilir. Ana planlama süreçleri şunları içerir:

♦ proje kapsamı planlaması ve dokümantasyonu;

♦ proje kapsamının tanımı, proje uygulamasının temel aşamalarının belirlenmesi, bunların daha küçük ve yönetilebilir unsurlara ayrıştırılması;

♦ proje çalışmasını gerçekleştirmek için gereken kaynakların maliyetini tahmin ederek bir bütçe hazırlamak;

♦ işlerin tanımı, proje hedeflerine ulaşılmasını sağlayan belirli işlerin bir listesinin oluşturulması;

♦ İşin düzenlenmesi (sırası), tanımı ve dokümantasyonu teknolojik bağımlılıklar ve çalışma kısıtlamaları;

♦ İşin süresinin, işçilik maliyetlerinin ve tamamlamak için gereken diğer kaynakların değerlendirilmesi bireysel çalışmalar;

♦ zamanlama, işin yürütülmesinin teknolojik bağımlılıklarının analizi, çalışma süreleri ve kaynak gereksinimleri;

♦ kaynak planlaması, proje çalışmasını tamamlamak için hangi kaynakların (insan, ekipman, malzeme) ve hangi miktarlarda gerekli olacağının belirlenmesi. Kısıtlı kaynaklar dikkate alınarak işin hangi şartlarda tamamlandığının belirlenmesi;

♦ tahmini maliyetleri belirli faaliyetlerle ilişkilendiren bütçeleme;

♦ proje planının oluşturulması (geliştirilmesi)͵ diğer planlama süreçlerinin sonuçlarının toplanması ve bunların ortak bir belgede birleştirilmesi.

Planlama süreçlerini desteklemek son derece önemli bir konu olarak gerçekleştirilmektedir. Bunlar şunları içerir:

♦ kalite planlaması, belirli bir proje için uygun kalite standartlarının belirlenmesi ve bunlara ulaşmanın yollarını bulmak;

♦ organizasyonel planlama (tasarım), tanım, anket, proje rollerinin, sorumlulukların ve tabi kılınmasının dokümantasyonu ve dağıtımı;

♦ proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında personel seçimi, proje ekibinin oluşturulması͵ projede yer alan ve projede çalışan gerekli insan kaynağının seçimi;

♦ iletişim planlaması, proje katılımcılarının bilgi ve iletişim ihtiyaçlarının belirlenmesi: kime ve hangi bilgilere ihtiyaç duyulduğu, onlara ne zaman ve nasıl iletilmesi gerektiği;

♦ risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi, hangi belirsizlik faktörünün ve proje uygulamasının gidişatını ne ölçüde etkileyebileceğinin belirlenmesi, proje uygulaması için olumlu ve olumsuz senaryoların belirlenmesi, risklerin belgelenmesi;

♦ tedarik planlaması, neyin, nasıl, ne zaman ve kiminle satın alınacağının ve tedarik edileceğinin belirlenmesi;

♦ Teklifleri planlamak, ürün gereksinimlerini belgelemek ve potansiyel tedarikçileri belirlemek.

4.3 Planlama seviyeleri

Planlama seviyelerinin belirlenmesi de planlamanın konusudur ve her bir spesifik proje için, özellikleri, ölçeği, coğrafyası, zamanlaması vb. dikkate alınarak gerçekleştirilir. Bu süreçte projeye tahsis edilen iş paketlerine karşılık gelen planlama düzeylerinin türü ve sayısı, bunların içeriği ve zamansal ilişkileri belirlenir.

Planlama süreçlerinin sonuçlarının bir ifadesi olarak planlar (grafikler, ağlar), toplamda, bilgi toplama özelliklerine sahip, farkındalık yönetimi seviyelerine göre farklılaştırılmış, gelişim dönemleriyle (kısa vadeli, orta-dönem) ayrılmış belirli bir piramidal yapı oluşturmalıdır. vadeli ve uzun vadeli). Planlama seviyeleri ve planlar sistemi, ʼʼ ilkeleri kullanılarak oluşturulmalıdır. geri bildirimʼʼ, planlanan verilerin gerçek verilerle sürekli olarak karşılaştırılmasını sağlar ve büyük esneklik, uygunluk ve verimliliğe sahiptir.

Takvim-ağ planlarının toplanması (programlar) karmaşık projeleri yönetmek için önemli ve oldukça etkili bir araçtır. Bu aracı kullanarak, proje katılımcıları, proje kapsamındaki haklarına ve yükümlülüklerine karşılık gelen, kapsam ve içerik bakımından değişen derecelerde toplu ağ planları alabilirler. Basitleştirilmiş olarak, üç seviye için ağ planlarının bir araya getirilmesi bazı bilgi piramitleri şeklinde sunulmalıdır (Şekil 13). Burada, ayrıntılı ağ planına (piramidin en altında) dayalı olarak, yalnızca önemli aşamaları (kilometre taşları) olan plan bir sonraki yönetim düzeyine geçirilir.

Genel ağ planının birçok özel ağ planından oluşması nedeniyle ağ planları kümelenmiştir. Bu özel planların her birinde en uzun yol belirlenir. Bu yollar daha sonra ağın ayrı bölümlerinin yerine konur. Bu artımlı toplama ile katmanlı ağ planları elde edilir.

Genellikle aşağıdaki plan türleri vardır:

♦ kavramsal plan;

♦ proje uygulaması için stratejik plan;

♦ taktik (detaylı, operasyonel) planlar.

Kavramsal planlama, sonucu kavramsal bir plan olan proje için ana dokümantasyon geliştirme sürecidir, teknik gereksinimler, tahminler, büyütülmüş takvim planları, kontrol ve yönetim prosedürleri. Kavramsal planlama, proje yaşam döngüsünün ilk döneminde gerçekleştirilir.

Stratejik Planlama stratejik, genişletilmiş, uzun vadeli planlar geliştirme sürecidir.

Detaylı (operasyonel, taktik) planlama için taktik, ayrıntılı planların (programların) geliştirilmesi ile ilişkili operasyonel yönetim sorumlu uygulayıcılar düzeyinde.

Plan (toplama) seviyeleri yönetim seviyelerine uygun olmalıdır. Düzey ne kadar yüksekse, yönetim için o kadar toplu, genelleştirilmiş bilgi kullanılır. Seviyelerin her biri, genellikle aşağıdakiler olan giriş verilerinin kendi temsiline sahiptir:

Sözleşme gereklilikleri ve yükümlülükler;

Mevcut kaynakların tanımı ve bunların kullanımına ilişkin kısıtlamalar (şartlar, yoğunluk, yerleşim, vb.);

Tahmini ve maliyet modelleri;

Benzer gelişmeler için belgeler.

Stratejik planlama seviyesi iki ana soruyla ilgili:

Ne yapacağız?

Bunu nasıl yapacağız?

Kural olarak, projenin özel (spesifik) hedefleri uygulandıkça değişebilir, ancak stratejik hedefler proje͵ misyonu değişmeden kalır. Bu nedenle stratejik planlama aşaması ayrı bir önem taşımaktadır. Burada, projede, uygulamasının ana aşamalarında, ulaşılacak hedeflerde azami netlik sağlanmalıdır.

Stratejik planlama modeli birkaç alt aşama içerebilir (Şekil 14). Stratejik planlamanın alt aşamaları belirli, önceden belirlenmiş bir sıraya sahip olmayabilir. Kural olarak, analizin bir sonraki aşamasından veya prosedürün yürütülmesinden sonra elde edilen bilgiler bir sonraki aşamada kullanıldığında birkaç kez gerçekleştirilirler, önceden rafine edilmiş veya bazı ek bilgilerle tekrar önceki veya önceki aşamalara geri dönerler.

SWOT analiz yöntemleri(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler - avantajlar, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler) genellikle stratejik planlama amaçları için, özellikle kuruluşun kendisinin ve çevresinin belirli parametrelerini değerlendirmek için kullanılır. Tablo 5, bir SWOT analizi yapmak için kullanılır.Bunu tamamlamak için aşağıdaki soruları cevaplamak son derece önemlidir:

♦ Avantajlarımız nelerdir, nasıl gerçekleştirebiliriz?

♦ Zayıf yönlerimiz nelerdir, etkilerini nasıl azaltabiliriz?

♦ Hangi fırsatlar var, bunlardan nasıl yararlanabiliriz?

♦ Tehditleri ne önleyebilir?

♦ Sorunun üstesinden gelmek için ne yapabiliriz?

Tablo 5

SWOT analizi için tablo

Özellikle SWOT analizi sonuçlarına göre, belirli bir proje için stratejilerden hangisinin stratejiyi içermesi gerektiğini belirlemek mümkündür.

Projeler için on iki olası strateji:

♦ inşaat odaklı;

♦ Finans temelli, önemsiz olmayan finansman düzenlemelerini içeren, muhtemelen borç veya sübvansiyon kullanan ve nakit akışlarına veya sermaye maliyetine odaklanılan durumlarda;

♦ durum;

♦ tasarım ne zaman tasarım teknolojisi diğer teknolojilere göre önemli avantajlar sağlar;

♦ müşteri-yüklenici ilişkileri üzerine kurulu, çeşitli formlar müşteri ve yüklenici arasındaki ortaklıklar;

♦ En modern ama aynı zamanda riske daha açık teknolojilerin kullanımına odaklanan teknolojik;

♦ devreye alma odaklı;

♦ gider, kalite ve şartlar arasındaki ilişkinin optimizasyonunun sağlanması;

♦ Kaynak odaklı, özellikle kaynakların sınırlı veya yüksek maliyetli olması, kıtlığı ve benzersizliği durumunda;

♦ çözülmekte olan sorunların ölçeğine veya belirli bir hacme, örneğin bölgede belirli sayıda iş sağlanmasına odaklanmak;

♦ şansa veya öngörülemeyen durumlara yönelik;

♦ pasif, böyle bir strateji ve davranış olmadığında çevreöngörülemeyen.

4.4 İş kırılım yapısı

İşlerin bölünmesinin (ayrışmasının) yapısı (SPP)(WBS - İş Döküm Yapısı) - projenin alt projelere, çeşitli seviyelerdeki iş paketlerine, ayrıntılı iş paketlerine sıralı olarak ayrılmasının hiyerarşik bir yapısı. CPP, işi organize etme, sorumluluk tahsis etme, maliyetleri tahmin etme, bir raporlama sistemi oluşturma, işin performansı hakkında bilgi toplama prosedürlerini etkin bir şekilde sürdürme ve sonuçları görüntüleme sorunlarını çözmenize izin verdiği için bir proje yönetim sistemi oluşturmak için temel araçtır. bir bilgide Yönetim Sistemiçalışma çizelgelerini, maliyetleri, kaynakları ve tamamlanma tarihlerini özetlemek için.

CPP, proje planını, spesifikasyonlar veya iş tanımları şeklinde sunulan müşterinin ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirmenize olanak tanır. Öte yandan, CPP proje yöneticisi için uygun bir yönetim aracıdır, çünkü şunları yapmanıza olanak tanır:

♦ Projenin alt hedeflerine (özel hedeflere) ulaşılmasını sağlayan işleri, iş paketlerini belirlemek;

♦ Projenin uygulanması sonucunda tüm hedeflere ulaşılıp ulaşılamayacağını kontrol edin;

♦ projenin amaçlarına uygun uygun bir raporlama yapısı oluşturmak;

♦ Proje için kilometre taşları haline gelmesi gereken kilometre taşlarını (anahtar sonuçlar) planda uygun ayrıntı düzeyinde tanımlayın;

♦ Projenin hedeflerine ulaşması için sorumluluğu yürütücüler arasında dağıtın ve böylece projedeki tüm çalışmaların sorumlu olmasını ve gözden kaçmamasını sağlayın;

♦ Ekip üyelerine projenin genel amaç ve hedeflerini anlamalarını sağlayın.

İş paketleri genellikle CPP'nin en düşük ayrıntı düzeyine karşılık gelir ve ayrıntılı çalışmalardan oluşur. İş paketleri, çok önemliyse, adımlara bölünebilir. Ne detaylı çalışma ne de dahası adımlar CPP'nin unsurlarıdır.

CPP geliştirme ya yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıyadır ya da her iki yaklaşım aynı anda kullanılır. Bu amaçla kullanılan yinelemeli süreç, bilgi keşfine farklı yaklaşımlar içerebilir. Örneğin, hem proje ekibi çerçevesinde hem de diğer proje katılımcılarının temsilcilerinin katılımıyla gerçekleştirilen “beyin fırtınası” tekniği kullanılır. CPP inşaatının bir sonucu olarak, projenin tüm hedefleri dikkate alınmalı ve tüm ön koşullar başarılı bir şekilde uygulanması için.

CPP Ayrıntı Düzeyi projenin içeriğine, proje ekibinin niteliklerine ve deneyimine, kullanılan yönetim sistemine, proje ekibindeki sorumluluk dağılımı ilkelerine, mevcut doküman yönetim ve raporlama sistemine vb. bağlıdır. SKP oluşturma sürecinde , detaylı teknik özellikler veya sadece işlevsel özellikler için gereksinimleri olan en genel şekilde çalışırım.

Projenin hiyerarşik yapısı͵ CPP temelinde oluşturulan, çalışma programları, maliyetler hakkında bilgileri özetlemek için yönetim seviyeleri, iş paketleri, kilometre taşları vb. kaynaklar ve son tarihler.

proje yönetim sistemi Proje göstergelerine (şartlar, kaynaklar, sorumlu, vb.) göre filtreler temelinde oluşturulan standart yerleşimler dışında, CPP yapısına uygun olarak projenin planlanan ve gerçekleşen verileri hakkında bilgi sunma yeteneğini içermelidir.

CPP'nin ayrıştırılmasının temeli şunlar olabilir:

♦ projenin uygulanmasından kaynaklanan bir ürünün bileşenleri (nesne, hizmet, iş kolu);

♦ projeyi uygulayan kuruluşun faaliyetlerinin süreç veya işlevsel unsurları;

♦ projenin yaşam döngüsünün aşamaları͵ ana aşamalar;

♦ organizasyon yapısının bölümleri;

♦ Mekansal olarak dağıtılmış projeler için coğrafi konum.

Uygulamada, çeşitli ayrıştırma temelleri kullanılarak oluşturulan birleşik CPP yapıları kullanılır.

Proje ayrıştırma sanatı, her şeyden önce aşağıdakileri içeren projenin temel yapılarının ustaca koordinasyonundan oluşur:

Organizasyon yapısı (OBS - Organizasyon Döküm Yapısı);

Yapı

ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI - kavram ve türleri. "ORGANİZASYONEL PROJE YÖNETİM ARAÇLARI" kategorisinin sınıflandırılması ve özellikleri 2017, 2018.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

ANO VPO "KAZAN FİNANS, EKONOMİ VE BİLGİ ENSTİTÜSÜ"

İKTİSAT VE İŞLETME FAKÜLTESİ

ders çalışması

Konu: "Proje Yönetimi"

konuyla ilgili

“Proje: projenin konsepti ve özü. Organizasyonel proje yönetimi araçları"

İş tamamlandı

5. sınıf öğrencisi

Ekonomi Fakültesi

Abdrashitova G.N.

Kazan

Tanıtım

1. Proje

1.1 Projenin konsepti ve özü

1.3 Projenin yapılandırılması

1.4 Projelerin sınıflandırılması

2. Proje yönetimi için organizasyonel araçlar

2.1 Organizasyonel araç türleri

2.2 Proje planlaması

2.3 Ağ grafikleri ve ağ matrisleri

2.4 Yönetimin idari görevlerinin ayrılma matrisi (AMS)

2.5 Bilgi teknolojisi yönetim modeli (ITM)

Çözüm

Ek

Tanıtım

“Bu dünyayı değiştiren projelerdir” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Birçoğu, proje yönetimi tarihinin, hayvanlardan tam olarak bilinçli ve amaçlı olarak etkileme yeteneğinde farklı olan Homo sapiens tarihi ile aynı anda başladığını duyunca şaşıracak. Dünya değiştirmek amacıyla.

Bugün, uzak atalarımıza kıyasla, etrafımızdaki dünya hakkında çok daha fazla şey biliyoruz ve onu kendi başımıza değiştirme yeteneğimizi hayal etmek bizim için zor. Aynı zamanda, bazen binlerce yıl önce kılıç dişli bir kaplanı avlamak için bir adamın, dünya pazarının uçsuz bucaksız alanlarında iş yapan çağdaşımızdan daha az zekaya, analitik becerilere ve riskleri yönetme yeteneğine ihtiyaç duyduğunu unutuyoruz. .

Mütevazı bir mamut avı projesinden dünyanın yedi harikasına kadar, insan ırkının en iyileri tekrar tekrar aynı adımlardan geçer: tasarlayın, planlayın, kontrol edin ve uygulayın.

Bu nedenle, ilk projeyi bulma girişimi mahkumdur. Başka bir şey de, dünyayı değiştiren projeleri makul, ileri görüşlü, güvenilir, tutarlı, gerçekçi ve yaratıcı bir şekilde yönetebilen bu nadir insanların her zaman çok nadir olmaları ve "altın ağırlıkları için" değer görmeleridir.

Günümüzde uygarlığın hızlı gelişimi ve bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızlanması, proje yönetimine yönelik diğer yaklaşımları zorunlu kılmaktadır. Kahramanların zamanı geçiyor - kendine özgü işlevleri olan yeni bir mesleğin zamanı geliyor - proje yöneticisi: tarihsel ve sosyal gereklilik olgunlaştı.

Bir kişinin tarihi boyunca neredeyse sürekli bir şeyler yarattığını da belirtmekte fayda var. Ancak sonuçlar her zaman farklıdır, yani buna göre - denilebilir - aralarında aşağı yukarı her gün ayrım yapmamıza izin veren evrensel bir özellik (örneğin, SSCB'de genellikle aynı tür çok katlı binalar inşa edildi. şehirlerin nüfusu ve kentsel yerleşim yerleri için) ve örneğin - Ostankino kulesi veya İngiliz Kanalı altındaki tünel gibi insan faaliyetinin benzersiz meyveleri.

Olağanüstü öğelerin veya hizmetlerin fiili olarak yaratılması, şu durumlarda çok değerlidir: şimdiki aşamaözellikle gelişmiş ekonomilerde. Ancak sadece değil: Rusya'da bu becerinin, yani projeleri yönetme yeteneğinin önemi konusunda bir farkındalık vardı.

Bu bağlamda, bu ders çalışması projenin özünü ve onu yönetme sürecini (bu çalışmanın amacını) göz önünde bulundurarak ortaya çıkarmayı amaçlar. örgütsel yön bu aktivite (ders çalışmasının konusu).

Böylece, kurs çalışmasının aşağıdaki ana görevleri ayırt edilebilir:

Projenin özünün ve proje faaliyetlerinin dikkate alınması;

düşünce organizasyon araçları proje Yönetimi.

1. Proje

1.1 Projenin konsepti ve özü

Modern bir organizasyon, ancak sürekli gelişme ve değişen iş koşullarına uyum sağlama koşuluyla piyasada var olabilir ve başarılı bir şekilde rekabet edebilir. Ritim hızlandırma modern hayat, ortamın değişkenliği şirketlerin işleyişinin istikrarsızlığını arttırmakta, onları sık ve hızlı değişiklikler yapmaya, dış koşullardaki değişikliklere uyum sağlamaya zorlamaktadır. Bu görevle başa çıkmak için izin verir proje etkinliği. "Bugün başarılı bir şirket, projeleri başarıyla uygulayan bir şirkettir" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

için proje yönetimi son zamanlar yatırım projelerinin uygulanmasının planlanması ve yönetilmesi için en iyi yöntem olarak kabul görmüştür. Halihazırda kuruluşların faaliyetlerinin önemli bir kısmı proje bazlıdır. “Çevrenin daha da büyük dinamiklerine ve değişkenliğine yönelik mevcut eğilim, öngörülebilir gelecekte şirketlerin faaliyetlerinin %100 proje tabanlı olacağı gerçeğine yol açıyor” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

"Proje" teriminin birçok tanımı vardır. Bunlardan bazıları. Bir proje, “örneğin büyük bir kuruluş için tasarlanan veya planlanan bir şeydir” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, bu benzersiz ürünler veya hizmetler oluşturmak için tasarlanmış geçici bir kuruluştur. .

Geçici, herhangi bir projenin belirlenen hedeflere ulaşıldığında veya bu hedeflere ulaşılamayacağına dair bir anlayış olduğunda bir başlangıcı ve bitişi olduğu anlamına gelir. "Benzersiz", oluşturulan ürün veya hizmetlerin diğer benzer ürün ve hizmetlerden önemli ölçüde farklı olduğu anlamına gelir.

"Proje, zaman ve kaynak kısıtlamaları altında belirli hedeflere ulaşmak için birbiriyle ilişkili eylemlerin koordineli bir şekilde uygulanmasını içeren benzersiz bir faaliyettir" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Proje yönetimi alanında yetkili bir kuruluş proje Yönetimi Enstitü, projeyi “sonucun hem kalite hem de kalite açısından onaylanmış özellikleri, maliyet ve zaman maliyetlerini karşılayacak şekilde insan, finansal ve malzeme kaynaklarının belirli bir şekilde düzenlendiği, sonuçları getiren bir dizi eylem (süreç)” olarak tanımlamaktadır. ve miktar” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Bir proje, kendi çerçevesinde formüle edilmiş, fiziksel nesnelerin, teknolojik süreçlerin uygulanması için oluşturulmuş veya modernize edilmiş bir hedefler sistemi olarak anlaşılır; onlar için teknik ve organizasyonel belgeler, malzeme, finansal, emek ve diğer kaynaklar ile bunların uygulanması için yönetim kararları ve önlemleri.

Proje planındaki çalışma, belirli sonuçlara (daha düşük seviyeli nihai ürünler) ulaşmak için gereken bazı faaliyetleri temsil eder. Bu nedenle aktivite, tamamlanması zaman alan ve diğer aktivitelerin başlamasını geciktirebilen en düşük ayrıntı seviyesinde aktivitenin temel öğesidir (ayrık, bileşen). İşin tamamlanma anı, alma gerçeği anlamına gelir son ürün(işin sonucu). İş temel bir kavramdır ve proje yönetim sistemlerinde verilerin düzenlenmesi için temel sağlar. Uygulamada, görev terimi genellikle ayrıntılı bir çalışma düzeyine atıfta bulunmak için kullanılır. Genel anlamda, bu iki terim eş anlamlıdır. Ancak görev terimi, belirli planlama bağlamlarında başka biçimsel anlamlar alır. Örneğin, havacılık ve savunma alanlarında, bir görev genellikle birden çok iş paketi grubunu içerebilen bir üst özet çalışma düzeyine atıfta bulunur. Ayrıca, görev terimi yalnızca genel anlamda, iş ile eşanlamlı olarak kullanılır.

Dolayısıyla modern anlamda dünyayı değiştiren şey projelerdir: bir evin veya bir sanayi tesisinin inşası, bir araştırma programı, yeni teknolojinin geliştirilmesi, bir filmin yaratılması, bir bölgenin kalkınması - bunların hepsi projelerdir. .

1.2 Projenin işaretleri ve özellikleri

Tüm projelerin ortak özellikleri vardır: birbiriyle ilişkili faaliyetlerin koordineli bir şekilde uygulanmasını içerir; belirli bir başlangıç ​​ve bitiş ile sınırlı bir süreye sahip olmak; Herkes bir şekilde farklı ve benzersizdir. Proje, birbiriyle ilişkili bir dizi hedef içerir. En üst seviyeden başlayarak, alt seviyelerde kademeli detaylandırma ile hedeflerin kesin olarak tanımlandığını ve formüle edildiğini varsayar. Birbiriyle ilişkili görevlerin (operasyonların) senkronizasyonu bozulursa, bazıları başlatılamadığında, diğerleri tamamlanmadığında, tüm proje tehlikeye girebilir. İlişkiler hem açık olabilir hem de etkileşimin daha karmaşık bir doğasını temsil edebilir. "Bir proje, yönetime özel bir yaklaşım gerektiren, birbiriyle ilişkili dinamik parçalardan oluşan karmaşık bir sistemdir" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Ana hedeflere ulaşıldığında proje sona erer. Çabaların önemli bir kısmı tam olarak projenin zamanlamasını sağlamaya yöneliktir.

Bir proje ile bir üretim sistemi arasındaki fark, onun tek seferlik ve benzersiz oluşunda yatmaktadır. Projelerin benzersizlik derecesi, farklı projeler için büyük ölçüde değişebilir. Benzersizlik kaynakları, belirli bir üretim durumunun özellikleri de dahil olmak üzere farklı nitelikte olabilir. Benzersizlik derecesi genellikle geçmiş deneyimleri kullanma yeteneği ile belirlenir.

Projenin ana özellikleri arasında http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 yer almaktadır:

projenin amaçlarının ve faaliyetlerinin benzersizliği ve benzersizliği;

· birbiriyle ilişkili işlerin koordineli performansı;

nihai hedeflere ulaşmaya odaklanmak;

zamanla sınırlı (bir başlangıç ​​ve bir sonun varlığı);

sınırlı kaynaklar.

Herhangi bir proje tek başına değil, birçok farklı konu ile çevrili ve - buna bağlı olarak - onların etkisinin etkisi altında.

Projenin bir takım özellikleri vardır: dış çevre adı verilen belirli bir ortamda ortaya çıkar, var olur ve gelişir, projenin bileşimi uygulama ve geliştirme sürecinde değişmeden kalmaz: içinde yeni öğeler (nesneler) görünebilir. o ve diğer elementler bileşiminden çıkarılabilir.

"Proje katılımcıları, planın uygulanmasını sağladıklarından yapının ana unsurudur" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Her katılımcının kendi işlevleri, katılım derecesi ve projenin kaderi için sorumluluk derecesi vardır.

1. 3 yapılandırma proje

Projeyi yönetmek için hiyerarşik alt sistemlere ve bileşenlere bölünmelidir. Proje yönetimi açısından proje yapısı, projenin uygulanması sırasında elde edilen ekipman, işler, hizmetler ve bilgilerle temsil edilen proje ürünü odaklı bileşenlerin bir "ağacı"dır. Projenin yapısının, unsurları arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin organizasyonu olduğunu söyleyebiliriz. Proje yapısının oluşumu, doğrudan kontrol edilebilen en küçük öğelerin elde edilmesine kadar çok daha küçük iş blokları şeklinde sunulmasını mümkün kılar. Bu bloğun görevlerinin uygulanmasında ulaşılan belirli bir hedefe ulaşmaktan sorumlu bireysel uzmanların kontrolü altında aktarılan bu bloklardır.

Bir projeyi yapılandırmak için proje ürün bileşenlerinin, yaşam döngüsü aşamalarının ve organizasyonel yapı öğelerinin ayrılmasını sağlamak gerekir. Yapılandırma süreci, bir projeyi planlama ve hedeflerini tanımlamanın yanı sıra konsolide (ana) bir proje planı ve sorumlulukların ve görevlerin dağıtılması için bir matrisin hazırlanmasına ilişkin genel sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle, yapılandırmanın ana görevleri aşağıdakileri içermelidir:

projeyi yönetilebilir bloklara bölmek;

projenin çeşitli unsurları için sorumluluk dağılımı ve işin organizasyonun yapısı (kaynaklar) ile ilişkilendirilmesi;

· gerekli maliyetlerin doğru bir değerlendirmesi - fonlar, zaman ve malzeme kaynakları;

planlama, bütçeleme ve maliyet kontrolü için tek bir temel oluşturulması;

· projedeki çalışmanın şirketteki muhasebe sistemiyle ilişkilendirilmesi;

genel hedeflerden organizasyonun bölümleri tarafından gerçekleştirilen belirli görevlere geçiş;

İş paketlerinin tanımı (sözleşmeler).

Proje yapılandırma süreci, aslında, hiyerarşik bir iş yapısının (WBS) inşasıdır, yani, hedefe ulaşmak için yapılması gereken işlere hedefin tutarlı bir çok seviyeli bölünmesidir.

Şekil.1.1 İşin hiyerarşik yapısına bir örnek.

Bir IRS oluştururken aşağıdaki ilkelere uyulmalıdır:

alt seviyedeki işler, üst seviyedeki işleri başarmanın bir yoludur;

Her bir ebeveyn işinin birden fazla alt işi olabilir; bunların başarılması otomatik olarak ebeveyn işinin başarılmasını sağlar;

Her alt işin yalnızca bir ana işi olabilir;

Ebeveyn çalışmasının çocuklara ayrıştırılması (bölümlenmesi) bir kritere göre gerçekleştirilir;

· aynı düzeyde, ebeveyni ayrıştıran alt yapıtlar eşdeğer olmalıdır;

· farklı seviyelerde hiyerarşik bir iş yapısı inşa ederken, farklı ayrıştırma kriterleri uygulanabilir ve uygulanmalıdır;

· İş ayrıştırma kriterlerinin sırası, işler arasındaki bağımlılıkların ve etkileşimlerin mümkün olduğu kadar WBS'nin en düşük seviyelerinde olacağı şekilde seçilmelidir;

· işin üst seviyelerinde özerk olmalıdır.

Önemli bir durum da, alt seviyedeki işler aşağıdaki koşulları sağladığında işlerin ayrışmasının durmasıdır. Her şeyden önce, çalışma yönetici ve proje katılımcıları için açık ve anlaşılır olmalıdır, yani oldukça basit olmalıdır. Çalışmanın sonucu ve buna nasıl ulaşılacağı da açık olmalıdır. Ek olarak, işin performansı için zaman özellikleri ve sorumluluk açıkça tanımlanmalıdır.

Yapılandırma sürecinin proje faaliyetlerinin doğasının ayrılmaz bir parçası olarak ele alınması, öncelikle proje yapılandırma sürecinin oldukça önemli olduğunu ve hatta bazı durumlarda proje yapılandırma sürecinin oldukça önemli olduğunu göstermiştir. gerekli kondisyon proje uygulaması. İkincisi, burada yapılanma daha çok hizmet ediyor. iyi yönetişim proje (“değişiklik yönetimidir, verilen zaman kısıtlamaları altında projeyi mümkün olan en yüksek verimlilikle uygulamayı amaçlayan bir faaliyettir, peşin(ve kaynaklar) ve ayrıca projenin nihai sonuçlarının kalitesi” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm) ve proje üzerinde çalışmayı kolaylaştırıyor. Üçüncüsü, açıktır ki, diğer her şeye ek olarak, projenin yapılandırılması da projenin hedeflerine ulaşmasını sağlayan bir araç, bir araç takımıdır.

1.4 Proje sınıflandırması

Projenin doğasına ilişkin oldukça bütüncül bir bakış açısı için, özelliklerini dikkate almak için çeşitli türlerini göz önünde bulundurmanın gerekli olduğunu düşünüyorum.

Her özel proje 4 sınıflandırma özelliği ile belirlenir: ölçek; uygulama şartları; kalite; sınırlı kaynaklar. Ayrıca, projenin uygulanması için yer ve koşulların dikkate alınması gerekir.

Aşağıdaki ana proje türlerini ayırt etmek gelenekseldir:

1. yatırım;

2. büyük ölçekli (küçük, mega projeler);

3. hatasız;

4. çoklu projeler;

5. tek projeler;

6. modüler;

7. uluslararası.

Yatırım projeleri için, yatırımların hem ürün (kaynaklar, hizmetler) yaratmanın tam bilimsel, teknik ve üretim döngüsünü hem de unsurlarını (aşamaları) kapsayabileceği dikkate alınmalıdır: araştırma, eğitim, üretimin yeniden düzenlenmesi vb. .

Kısa vadeli projeler için, müşterinin genellikle projenin nihai (fiili) maliyetini artırmaya gitmesi normaldir, çünkü en çok onu mümkün olan en kısa sürede tamamlamakla ilgilenir. Kusursuz projeler için, baskın faktör olarak daha yüksek kalite kullanılır ve bu nedenle maliyetleri genellikle çok yüksektir. Bir örnek, bir nükleer santral inşaatı projesidir. "Çoklu proje" terimi, birbiriyle ilişkili birkaç projenin uygulanması durumunda kullanılır.

2. Organizasyonel proje yönetimi araçları

2.1 Organizasyon araçlarının türleri

İlk bölüm, projenin doğası ve ilgili faaliyetleri kısaca gözden geçirmiştir. Aynı zamanda, projenin hedeflerine ulaşmak için yapılanma çalışmaları konusu gündeme getirildi. Bu tür faaliyetlerin, yukarıda belirtildiği gibi, çeşitli parametrelerde (maliyet, zamanlama vb.) proje faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya hizmet ettiği açıktır. Organizasyonel araçlar da proje etkinliğinin unsurları arasında sayılabilir. Aşağıdaki organizasyon araçları türleri ayırt edilir http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. ağ matrisleri ("ağ grafiklerinin" daha yüksek bir bilimsel gelişimi):

tüm proje uygulama sürecini görsel olarak sunmak,

· işin bileşimini ve yapısını ve bunların uygulanmasının kabul edilebilir araç ve yöntemlerini belirlemek;

sanatçılar ve iş arasındaki ilişkiyi analiz eder;

· Mevcut kaynakların daha verimli kullanılması ve zamanın azaltılması için projedeki tüm çalışmaların uygulanması için bilime dayalı koordineli bir plan hazırlamak.

2. Yönetimin idari görevlerinin ayrılma matrisi (CAM):

Bu matrisi proje yönetim sisteminde kullanarak, proje ekibindeki tüm proje katılımcılarının görev, hak ve sorumluluklarını bölüştürmek ve bu temelde organizasyonel ve dinamik bir yapı ve bilgi sistemi oluşturmak mümkündür.

3. bilgi teknolojisi modeli (ITM):

Proje yönetimi teknolojisinin tasarımını gerçekleştirmeye, yani yönetim problemlerini çözme sırasını ve ilişkisini düzeltmeye yardımcı olur.

2. 2 Proje planlaması

Planlama süreci, proje uygulamasının merkezinde yer alır. Bir biçimde veya başka bir şekilde planlama, projenin ömrü boyunca gerçekleştirilir. "Planlama sürekli süreç mevcut durumu dikkate alarak belirlenen hedeflere ulaşmak için en iyi eylem yolunu belirlemek” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . Bir projenin yaşam döngüsünün başlarında, genellikle resmi olmayan bir ön plan geliştirilir - projenin uygulanması sırasında ne yapılması gerektiğine dair kaba bir fikir. Bir proje seçme kararı büyük ölçüde ön plan değerlendirmelerine dayanmaktadır. Açılış kararı verildikten sonra resmi ve detaylı projelendirmeye geçilir. Anahtar olaylar belirlenir - projenin kilometre taşları, görevler, işler ve bunların karşılıklı bağımlılığı formüle edilir.

Proje planı, tüm proje yönetimi fonksiyonlarının planlama sonuçlarını içeren ve projenin yürütülmesi ve kontrolü için temel oluşturan tek, tutarlı ve tutarlı bir belgedir.

2. 3 Ağ Grafikleri ve Ağ Matrisleri

Proje, farklı sanatçılar tarafından gerçekleştirilen birçok aşama ve adımdan oluşuyor. Bu karmaşık süreç açıkça koordine edilmeli ve zamanla bağlantılı olmalıdır. Planlama ve yönetim sistemlerine aşağıdaki gereksinimler uygulanır:

mevcut durumu değerlendirme yeteneği;

gelecekteki çalışma sürecini tahmin etmek;

· Mevcut sorunları etkilemek için doğru yönü seçmeye yardımcı olur, böylece tüm iş kompleksi zamanında ve bütçeye göre tamamlanır.

Bu aşamada, WBS'nin bir parçası olan iş sırası belirlenir ve bir ağ programı ile sonuçlanır. Bu grafik, projenin nihai hedefine ulaşmak için gerekli faaliyetler arasındaki ilişkileri yansıtan bir bilgi-dinamik modeli temsil eder. Ağ diyagramı, aynı zamanda, geliştirmenin operasyonel yönetimi için birçok iş icracısının kullanıldığı büyük sistemlerin geliştirilmesinde de yararlıdır.

Ağ diyagramı, gelişimin nihai hedefine ulaşmak için gerekli tüm çalışmaların tüm ilişkilerini ve sonuçlarını, yönlendirilmiş bir grafik şeklinde, yani. noktalardan oluşan bir grafik şeması - yönlendirilmiş çizgilerle bağlanan grafik köşeleri - grafik kenarları olarak adlandırılan oklar. İşin süresi, işin emek yoğunluğu normlarının varlığında - uygun hesaplama ile belirlenebilir; emek yoğunluğu standartlarının yokluğunda - ustalıkla. Ağ programına ve tahmini çalışma süresine göre, programın ana parametreleri hesaplanır.

Ağ modelleri oluşturmak için iki olası yaklaşım vardır. İlk durumda, grafikteki oklar işi ve köşeleri - olayları gösterir. Bu tür modeller "Job-Arrow" olarak sınıflandırılır ve ağ grafikleri olarak adlandırılır. İkinci yaklaşımda ise tam tersine olaylar oklara, işler de köşelere karşılık gelir. Bu tür modeller "Çalışma üstü" olarak sınıflandırılır ve öncelik ağları olarak adlandırılır (sonraki her çalışma bir öncekiyle bağlantılıdır). Şek. Şekil 2.1 ve 2.2, bu tür modellerin örneklerini göstermektedir.

İşler, belirli sonuçların elde edilmesine yol açan herhangi bir eylemdir - olaylar. İlki dışındaki olaylar, işin yürütülmesinin sonuçlarıdır. İki bitişik olay arasında yalnızca bir iş veya iş dizisi yürütülebilir.

Ağ modelleri oluşturmak için işler arasındaki mantıksal ilişkileri belirlemek gerekir. Ara bağlantıların nedeni, kural olarak, teknolojik sınırlamalardır (bazı işlerin başlaması, diğerlerinin tamamlanmasına bağlıdır). İşler arasındaki karşılıklı ilişkilerin kompleksi, iş yürütme sırasını zaman içinde belirler.

Şekil.2.1 "İş-ok" tipi ağ modeli - Ağ şeması.

Şekil 2.2 "İş düğümü" tipi ağ modeli - Öncelik ağı

Proje faaliyetlerini yönetirken, genellikle hiyerarşik ağ modelleri oluşturmaya yönelik araçlar kullanılır. "Ağ oluşturma işlemi adım adım yapılır" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Her şeyden önce, modüllerini temsil eden iş sisteminin yapısal geçişlerinden oluşan hiyerarşik ağın kök seviyesi oluşturulur. Ayrıca bu aşamada etkileşim noktalarını modelleyen mekanlar oluşturulur. Bu yerler ve yapısal geçişler proje uygulama aşamasına uygun olarak yaylarla birbirine bağlanır. Sonraki üç nesil adım, her modül için sırayla gerçekleştirilir. İkinci adımda, modülü uygulayan bir ağ oluşturulur. Bu ağ da yapısal geçişleri içerecektir. İnşaatın bu aşamasında, yaylar oluşturulmaz, ancak yapısal geçişlere karşılık gelen alt ağların oluşturulduğu sonraki adımda tamamlanır. Bundan sonra, bireysel operatörler yayınlanır. Böyle bir ağ oluşturma sürecinde, ikinci seviye ağ için yaylar oluşturulur. Dördüncü adımda, varsa prosedür ve işlevleri uygulayan yapısal geçişler oluşturulur. Son adımda - ağ optimizasyonu - tüm boş geçişler, yani çıkış yaylarında boş gövdeleri olan ve ifadeleri olmayan geçişler kaldırılır.

Ağ matrisleri, yukarıda bahsedildiği gibi, ağ grafiklerinin daha yüksek bir bilimsel gelişme düzeyidir. Bunlar, "tüm çalışmaların (yönetim, üretim) belirli bir teknolojik sırayla ve gerekli ara bağlantı ve bağımlılığın gösterildiği proje uygulama süreçlerinin grafik bir temsilidir" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ çerçeve.htm#slide0040 .htm

Yatay ve dikey "koridorlara" sahip takvim ölçekli bir zaman ızgarası ile birleştirilmiştir: yatay "koridorlar" kontrol düzeyini karakterize eder, yapısal alt bölüm veya yönetici bunu veya bu işi yapan; proje yönetim sürecinin dikey - aşamalı ve bireysel operasyonları, zamanla meydana gelir (Ek 1).

Öncelik ağına ("Work-top") dayalı bir ağ matrisi oluşturma süreci aşağıdaki adımları içerir. Her şeyden önce, bu, projenin uygulanmasındaki katılımcıların tanımı, hiyerarşik olarak dağılımları ve bir tablo şeklinde (örneğin, Ek 1'de gösterildiği gibi): yukarıdan aşağıya satır satır: projede işgal edilen pozisyon. Projenin ihtiyaçları için herkesin neler yapabileceği ve kendisinden gerçekten ne istendiği belirlenir. Ardından, hedeflere ulaşmak için uygulanması gerekli olan bir çalışma listesi derlenir. Örneğin kritik yol yöntemi kullanılarak iş yürütme sırası belirlenir. Daha sonra işin işaretlenmesi sembol(daire, kare, vb.), Modelin yerleştirildiği takvim ölçeği ızgarasının hücrelerine dağıtılırlar, öğeleri daha sonra oklarla bağlanır ve - sırayla - iş sırasını gösterir.

Bir ağ matrisi oluştururken üç temel kavram kullanılır: "iş" (beklenti ve bağımlılık dahil), "olay" ve "yol".

İş, zaman ve kaynak gerektiren bir emek sürecidir; “iş” kavramı, bekleme sürecini, yani emek ve kaynak değil, üzerinde bekleme süresinin bir gösterimi ile noktalı bir okla gösterilen zamanı gerektiren bir süreci içerir.

Olay - bu olaya dahil olan tüm işlerin yürütülmesinin sonucu, bundan çıkan tüm işleri başlatmanıza izin verir; ağ matrisinde bir olay genellikle bir daire olarak gösterilir.

Yol - ilk olaydan başlayıp son olayla biten sürekli bir çalışma dizisi; en uzun süreli yola kritik yol denir ve matriste kalınlaştırılmış veya çift okla gösterilir.

Ağ grafiklerinin aşağıdaki parametreleri ayırt edilir:

bu işin erken başlama zamanı (RN);

bu işin erken tamamlanma zamanı (RO);

bu işin geç başlama zamanı (LN);

bu işin geç tamamlanma süresi (LT);

bu iş için tam bir zaman rezervi;

bu iş için özel zaman rezervi;

İş stresi faktörü.

Yani, burada hemen hemen hepsinin, genel olarak ağ diyagramlarının ve özel olarak ağ matrislerinin kullanımının, öncelikle aşağıdakileri sağlamak için tasarlandığını güvenle iddia edebileceğimiz geçici bir çalışma sınırlaması ile ilişkili olduğu görülebilir. hepsinden, çeşitli işlerin zamanlamasının planlanması. Ağ planlama yöntemleri "ana amacı projenin süresini en aza indirmek olan yöntemlerdir" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Bu da, bir ağ matrisi oluşturmanın bir sonucu olarak kesin olarak tanımlanacak olan proje faaliyetlerinin aşamalarında işin ve kaynakların daha rasyonel planlanmasına olanak tanıyacaktır.

2.4 Yönetimin idari görevlerinin ayrılma matrisi (AMS)

RAZU matrisi, sistemin giriş ve çıkışlarını eşleştirmenin bir yolu olarak düşünülebilir. Aşağıdaki unsurlardan oluşur:

· sütunların adlarında girdiler vardır - fonksiyonel bölümler, hizmetler, proje katılımcılarının pozisyonları;

· satır adlarının sütunlarında görevler listelenir, yani. proje yönetimi sürecini oluşturan faaliyetler;

· matris alanında, geleneksel işaretler, girdi ve çıktı kümelerini birbirine bağlayan dönüşüm fonksiyonlarını ifade eder.

Bu nedenle, yönetimin idari görevlerinin ayrılma matrisi, her şeyden önce, özellikle kuruluşun belirli yetkilileri veya bölümleri için iş planlamasının görünürlüğünü sağlar. Ve RAZU matrisini tasarlarken kontrol fonksiyonları (dönüşüm) arasında aşağıdakiler ayırt edilir:

Belirli bir proje yönetimi problemini çözme sorumluluğu;

icracının görevi yerine getirme faaliyetlerinin içeriği;

· Görevin uygulanmasının hazırlanması ve sürdürülmesi için yüklenicinin faaliyetlerinin içeriği.

2.5 Bilgi Teknolojileri Yönetim Modeli (ITM)

ITM, proje yönetimi görevlerini çözmek için prosedür ve koşulların standartlaştırılmış bir tanımını içeren bir yönetim süreci modelidir. Ana amaç, proje yönetimi teknolojisinin bir açıklamasıdır, yani tüm proje yönetimi görevlerini çözme sırasını ve ara bağlantısını düzeltmektir.

ITM geliştirmenin aşağıdaki aşamaları vardır:

bilgi tabloları geliştirilmektedir (Şekil 2.3);

Bilgi teknolojisi modelleri bilgi tabloları temelinde oluşturulur: belirli bir proje yönetimi görevini çözme sorumluluğu; yüklenicinin görevi yerine getirme faaliyetlerinin içeriği; yürütücünün görevin uygulanmasını hazırlama ve sürdürme konusundaki faaliyetinin içeriği - RAZ matrisinde bulunan dönüşüm fonksiyonları;

· Hedeflenen yönetim işlevlerini sağlamak için bir sistem oluşturmak için etkili bir organizasyon aracı olan konsolide bir proje yönetimi modeli oluşturulur.

Şekil 2.3 Bir ITM oluştururken bir bilgi tablosu örneği

Bir bilgi teknolojisi modeli oluşturmak için şunları yapmalısınız:

· tablonun ilk (sol) sütununun satırlarında görüntülenen hedef kontrol fonksiyonlarını vurgulayın;

destekleyici alt sistemleri belirleyin (kalan sütunların adlarında belirtilirler);

· modeldeki her görevin yerini (bilgi tablolarından) ayarlayın. Bunu yapmak için, amaç kontrol fonksiyonunun görevinin destekleyici alt sisteme uygunluğunun kontrol edilmesi ve matris modelinin karşılık gelen karesine yazılması gerekir. Sonuç, tüm hedef yönetim işlevlerinin performansını analiz etmenize ve sanatçılar tarafından bir iş sınıflandırıcısı oluşturmanıza olanak tanıyan birleştirilmiş bir proje yönetimi modelidir. Bir uzmanın çalışmasının uygun olduğu ve yönetim tarafından kolayca kontrol edilebilen, icracının pratikte iş tanımıdır. Yukarıda tartışılan materyal, RAZU matrisi ve ITM gibi organizasyon araçlarının benzerliğini göstermektedir. Yani benzerlik, her iki durumda da proje faaliyet sisteminin çeşitli unsurlarının koordineli olması gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda, RAZU matrisi, yürütme yapısının ve belirli yüklenicinin karşı karşıya olduğu görevleri, işi ve sorumluluğu belirterek koordine eder. Bilgi teknolojisi modeli ise hedef işlevler ile hedeflere ulaşılmasını sağlama arasındaki ilişkiyi yansıtır. Aynı zamanda, ağ modelleri belirli bir aşamada iş (kaynaklar) ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi yansıtır. Bu, RAZU matrisi ve ITM ile ortaktır.

Çözüm

Bu dersin belirlenen konusuna ve belirlenen hedeflere uygun olarak, projenin özü ve proje faaliyetleri değerlendirildi ve proje yönetimi için organizasyon araçları, proje yönetimi için belirlenen hedeflere ulaşmanın en önemli yolu olarak kabul edildi.

Ele alınan malzeme, projenin belirsiz bir kavram olduğunu ve uygulama kapsamının pratik olarak sınırsız olduğunu gösterdi. Ayrıca proje faaliyetleri sadece kendilerini olumlu olarak kanıtlamakla kalmamış, günümüzde bile oldukça iyi bir hızla gelişmeye ve yayılmaya devam etmektedir.

Ayrıca, daha önemli bir kavramın proje değil, proje faaliyeti olduğu görülebilir: sonuçta, plan uygulanmadan proje değerini kaybeder. Proje uygulaması, proje yapılandırması ve planlama sürecinin bir parçası olan (tüm proje faaliyeti boyunca meydana gelen) diğer eylemler gibi süreçlerle doğrudan ilgilidir.

Projenin hedeflerine ulaşmak için eylemlerin verimliliğini artırmayı amaçlayan yöntemler ve araçlar arasında, organizasyonel proje yönetimi araçları öne çıkıyor: ağ diyagramlarının daha yüksek bir bilimsel gelişimi olarak ağ matrisleri, idari yönetim görevlerini ayırmak için bir matris ve bilgi teknolojisi modeli.

Yukarıdaki materyal, bu tür organizasyon araçlarının kullanımının etkinliğini göstermektedir, çünkü bunların kullanımı, proje ekibi için belirlenen hedeflere ulaşmak için faaliyetlerin etkinliğini artırmanıza izin verir.

bibliyografya

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. İşletmelerin ve şirketlerin yeniden yapılandırılması. Yardım rehberi - « Yüksek Lisans”, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Proje Yönetimi. Referans kılavuzu. Moskova: Yüksekokul, 2004.

3. Shapiro V.D. vb. Proje yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı - St. Petersburg; "İki Üçlü", 2005.

4. "Projeler nasıl yönetilir" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. "Proje Yönetimi" konulu ders anlatımı.

6. Yatırım yönetimi: 2 ciltte. / V.V. Şeremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro ve diğerleri - M. Yüksek Okulu, 2005.

7. Proje yönetimi. Açıklayıcı İngilizce-Rusça sözlük - referans kitabı. / Ed. Prof. V.D. Shapiro. M.: "Yüksek Okul", 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

ek 1

Benzer Belgeler

Proje yönetiminin organizasyon yapılarını oluşturma ilkeleri. Proje katılımcıları arasındaki organizasyon yapısı ve ilişkiler sistemi. Projelerin organizasyonel modellemesinin modern yöntemleri ve araçları. Modern ve geleneksel enstrümantasyon.

dönem ödevi, eklendi 27/05/2014


Temel konseptler proje yönetimi ve aralarındaki ilişkiyi ortaya koyan bir temel model. Projenin amacı, stratejisi, sonucu ve yönetilen parametreleri, çevresi. Proje yönetiminin organizasyon yapıları. Proje yaşam döngüsünün ana aşamaları.

ders, eklendi 31/10/2013


Ağ modelini hesaplama yöntemleri. Çalışma süresi, dağılım ve proje uygulama derecesinin göstergeleri. Yönetimin idari görevlerinin ayrılması, ikili karşılaştırmalar ve tercihler matrisi yönetim görevleri. Yapısal bölümlerin iş yükü.

dönem ödevi, eklendi 06/23/2011


Gayrimenkul geliştirme proje yönetiminin özü, konsepti ve ana türleri. Bir geliştirme projesi kavramı ve ticari gayrimenkul yönetiminin temel özellikleri. Projenin mali ve ekonomik gerekçesi. Ticari gayrimenkul piyasasının analizi.

dönem ödevi, 25.03.2011 eklendi


Proje yönetiminin özü ve uygunluğu. Araştırma yöntemleri ve projeye yapılan yatırımların gerekçesi. Proje riski ve maliyet yönetimi. Proje finansmanı, ihale ve sözleşmelerin organizasyonu. Proje yönetimi yapısının planlanması ve biçimleri.

özet, 14/02/2011 eklendi


Projenin kavramı ve karakteristik özellikleri, ayırt edici özellikleri ve önemi. Proje konseptini geliştirme aşamaları ve pratik etkinliğini değerlendirmek için kriterler. Planlama ve proje yönetimi yöntemleri. Olası risklerin değerlendirilmesi ve yönetimi.

ders dersi, 24/02/2011 eklendi


dönem ödevi, 11/11/2014 eklendi


Projelerin özü ve gereksinimleri sosyal çalışma. Proje yaşam döngüsünün aşamaları. GBOU TsVR "Ramenki" projesi örneğinde projenin ana işlevlerinin oluşturulması ve yönetim sisteminin analizi. Sosyal projenin etkili bir şekilde uygulanmasının ana yolları.

dönem ödevi, eklendi 11/14/2016


Modern yöntem ve araçların proje yönetimi için stratejik önemi. Proje yönetiminin ana yöntemlerinin özellikleri. Proje yaşam döngüsünün aşamaları. Geliştirme aşaması reklam teklifi. Resmi ve detaylı proje planlaması.

test, 02/04/2010 eklendi


Proje yönetimi fonksiyonunun tanımı. Projenin en önemli özelliklerinden bazıları, alt sistemleri, organizasyon biçimleri, çeşitleri, yönetim yöntemleri. Projenin tüm seviyelerindeki yöneticiler tarafından gerçekleştirilecek temel faaliyetler.

PROJE

Dava 1

Şekil, "Yeni bir proje oluşturma projesinin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir. farmasötik ürün»:

Kritik yolu bulun.

2. vaka

Şekil, Alpha Projesi'nin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir, kritik yolu belirlemek gereklidir:

Vaka #3

Vaka №4

Şekil, "BBB" Projesinin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir, kritik yolu belirlemek gereklidir:

Vaka #5

Şekil, "A" Projesinin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir, kritik yolu belirlemek gereklidir:

PROJE EKİP YÖNETİMİ

Dava 1

Akvaryum proje ekibi için en karlı projeyi seçin (projelerin geri dönüş oranını hesaplayarak): Proje A 900 yatırım gerektirir, gelir akışı: birinci yıl - 350, ikinci yıl - 425, üçüncü yıl - 650. Proje B gerektirir 325 maliyet ve gelir sağlayacaktır: ilk yıl - 100, ikinci yıl - 200, üçüncü yıl - 300. İndirim oranı %10'dur.

2. vaka

Yatırımcı Banka'nın kredi politikası, sektörle ilgili yatırım projelerinin finansmanı için sağlanan kredinin geri ödeme süresini sınırlandırmaktadır. Yapı malzemeleri, üç yıl. kredi olacak mı proje takımı Alfa, gelir akışı 500 milyon ruble ise 1.300 milyon ruble değerinde bir tuğla fabrikasının inşası için. yıllık, indirim oranı - %8

Vaka #3

Batı proje ekibinin projeden elde edilen gelirin net bugünkü değerini hesaplaması gerekiyor. Projenin maliyeti 2450 milyon ruble, gelir akışı: ilk yılda - 100 milyon ruble, ikinci - 550 milyon ruble, üçüncü 800 milyon ruble, dördüncü - 1200 milyon ruble, beşinci - 1500 milyon ruble, indirim oranı - %10.

Vaka №4

Voskhod proje ekibinin, 1400 milyon ruble değerinde bir projenin getiri oranını hesaplaması gerekiyor, eğer faaliyetin ilk yılında 200 milyon ruble zarar getirecekse, önümüzdeki beş yıl içinde yıllık gelir 350 milyon ruble olacak, indirim oranı %6'dır.

Vaka #5

Alfavit proje ekibi tarafından hangi proje tercih edilmelidir? Omega projesinin maliyeti - 800 milyon ruble, gelir: ilk yılda - 200 milyon ruble, ikinci - 350 milyon ruble, üçüncü - 400 milyon ruble, dördüncü yılda - 500 milyon ruble. indirim oranı %11'dir. Alpha projesinin maliyeti 2.100 milyon ruble, beş yıllık geliri yıllık 600 milyon ruble, iskonto oranı% 8'dir.

PROJE İLETİŞİM YÖNETİMİ

Dava 1

2. vaka

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirler.

Vaka #3

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirler.

Vaka №4

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirler.

Vaka #5

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını tanımlar.

PROJE BÜTÇELEME

Dava 1

1000 yatırım gerektiren Ural yatırım projesinin geri ödeme süresini belirleyin. Öngörülen gelir akışı şöyle olacaktır: ilk yıl - 200, ikinci - 500, üçüncü - 600, dördüncü - 800, beşinci - 900. İndirim oranları - %15.

2. vaka

1000 yatırım gerektiren Ural projesinin gelirinin net bugünkü değerini hesaplayın. Öngörülen gelir akışı şöyle olacaktır: ilk yıl - 200, ikinci - 500, üçüncü - 600, dördüncü - 800, beşinci - 900. İndirim oranları - %15.

1. Azaltılmış proje maliyetleri - 1000

2. Azalan gelirin toplamı - 1851

3. Net bugünkü gelir değeri - 851

Vaka №4

En karlı projeyi seçin (projelerin geri dönüş oranını hesaplayarak): Proje A 900'lük bir yatırım gerektirir, gelir akışı: ilk yıl - 300, ikinci yıl - 400, üçüncü yıl - 600. Proje B 325 maliyet gerektirir ve şunları sağlayacaktır: gelir: birinci yıl - 100, ikinci yıl - 200, üçüncü yıl - 300. İndirim oranı - %10.

Vaka #5

850 milyon ruble tutarında maliyet gerektiren Sun projesi için geri ödeme süresini hesaplayın. ve gelir sağlama: ilk yılda - 85 milyon ruble, ikinci - 300 milyon ruble, üçüncü - 400 milyon ruble, dördüncü - 500 milyon ruble, beşinci yılda - 600 milyon ruble. , iskonto oranı - %12 (iş değerlemesi).

ve temel hükümler.

Duyuru 4.2. Toplama, etki, etkinlik, değişim, araç,

kombinasyon, işbirliği, koordinasyon, metodoloji, işe alım, sıralama,

sonuçları, uygulama, uyarlama, prosedür,

sonuç, yöntem, araç, konu, teknoloji, evrensellik,

birleştirme, faktör, işlev, kısım, verimlilik. gerekçe,

geliştirme, onaylama, uyarlama, sınıflandırma, uygulama ve modernizasyon

organizasyonun modern araçları. ,^

Bir bireyin, grubun, toplumun tüm örgütsel faaliyetleri

bir veya daha fazla belirli bir dizi tarafından sağlanmalıdır

böyle bir kavramla temsil edilen amaçlı etki araçları,

araç takımı olarak.

Tanım 4.2.1. Enstrümantasyon (lat. Instrumentum'dan - bir araç

emek) - sıralı bir set, bir dizi amaçlı araç

etkileri ve uygulama yöntemleri.

Tek bir araçtan farklı olarak seçim, uyarlama ve uygulama

hakim duruma göre rastgele gerçekleştirilebilir

koşullar, araç seti başlangıçta geliştirilir ve

belirli faaliyetleri sağlamak için tek bir kompleks olarak oluşturulmuştur.

Bu, mastered'in gerçek seti olarak belirlenir.

araçların yanı sıra işbirliği, kombinasyon ve uygulama teknolojisi.

Ayrıca, bu tür ilişkiler yalnızca göreceli olarak

bağımsız araştırma ve etki araçları setleri değil, aynı zamanda kendi bileşenleri arasında veya bir kompleks içinde.

Araçların gerekçelendirilmesi, geliştirilmesi, inşası ve uygulanması

organizasyonlar evrensel araştırma sürecinin birliğine dayanmaktadır.

ve etkisi, potansiyelinin kullanımı, içeriği

ve en geniş bilim adamları ve uygulayıcılar tarafından elde edilen sonuçlar. Bu izin verir

paralelliği ortadan kaldırın, sıralamayı iyileştirin

organizasyon, işleyişinin verimliliğini önemli ölçüde artırır

ve geliştirme, eylemlerin amaçlı koordinasyonunu sağlamak

tüm katılımcılar, kullanıcılar ve hatta gözlemciler.

Bu tür bir koordinasyon bir dizi hedef tarafından talep edilmektedir.

faktörler ve öznel hedefler. Öncelikle araştırma araçları

evrensel olarak gerekçelendirilmiş, oluşturulmuş ve uygulanmış

hem nesnel hem de öznel organizasyon. Üstelik,

çoğu zaman sadece o değil, aynı zamanda tek olan da odur.

hedeflenen etkinin geliştirilmesi ve uygulanması için temel

Karma bir organizasyon için.

Resim 4. 2. 1 . Uçakların uçuşlarının organizasyonu için meteorolojik koşullar.

Araştırma ve etki araçları yeterli olmalıdır

bağımsız, doğal kümelenmeleri deforme olamaz

özellikle çok çeşitli konformistlerle ilgili

Raporların “ihtiyacınız kadar,

çok şey göstereceğiz ”ve ne oldu ve sonuçları nitelikli

açıklama: "bunu planladık." Bunun başarılı çözümü

problemler gerekli seviyenin sağlanmasını gerektirir

araştırma araçlarının kullanımının bağımsızlığı ve geçerliliği

ve etki verimliliği. Bu temelde formüle edilmiştir.

önemli organizasyon kuralı.

etkili etki.

Gerçek koşullarda, enstrümantal olduğunu anlamak önemlidir.

yaklaşım aslında sadece iki bağımsız prosedürel tezahürü değil, tüm olası seçim ölçeğini de tanımlar.

araştırılanların değerlendirilmesi, korelasyonu, dönüştürülmesi, işbirliği vb.

ve değiştirilebilir. Ayrıca, bu ölçeğin yapılandırması,

sadece lineer, aynı zamanda paralel ve dallı, dahil

geliştirme ve uygulamayı etkinleştiren çok boyutlu temsil

bağımsız araçlar olarak türev modifikasyonlar,

sınıflandırma ve buna karşılık gelen düzeltme gibi.

Süreçte böyle bir araç paletini modelleme biçimleri

uyarlamalar da farklılaştırılabilir ve öznel hale getirilebilir.

nesne tabanı, prosedür, yapı, özellikler

ve belirli bir organizasyonun diğer özellikleri. Bu izin verir

çeşitli araçların kullanımını daha ayrıntılı olarak belirlemek

araştırma ve etkileme, genişletme ve evrensel bir formda sunma

yöntem ve araçların çeşitliliği, farklılaştırılmış seçim,

en moderni bilerek değiştirmek ve kullanmak

entelektüel ve maddi organizasyon modelleri

(bkz. ek 4).

Karmaşık araçlar oluşturma ve kullanma mantığı

organizasyonun geliştirilmesi, uygulanması ve uygulanması için temel atılmıştır.

analiz ve değerlendirme için özel bir metodoloji. Yeterlik

araştırma evrensellik, çeşitlilik tarafından belirlenir

ve enstrümantal paletin gelişim düzeyi, oluşumu

çok çeşitli gerekli uygulamaların geniş bir yelpazesi

bu ve diğer bileşenleri tek bir dosyada düzenleyerek prosedürler

Uygulanan konfigürasyonlar seti.

Bütün bunlar ikna edici bir şekilde kesinlikle gerekli temelin olduğunu kanıtlıyor.

herhangi bir etkinin geliştirilmesi ve uygulanması

İzole edilmiş ve çalışılmış olanların analizi ve değerlendirilmesi için yeterli araçlar

özne-nesne tarafından belirlenen organizasyonun nitelikleri

oryantasyon. Ayrıca, örgütün hem öznesi hem de amacı,

Bu araç setinin oluşturulması ve uygulanmasına ilişkin tanımlama

darbe. Yani, örneğin, temsil eden öznedir.

ve durumun gelişimi için en olası senaryoları oynar,

ve nesne yaklaşımı doğrudan gerekli temelleri oluşturur

organizasyon modelleme araçlarının yapımı ve uygulaması.

Gerçek modelleme araçları geniş ve çeşitlidir

programlama, tasarım, geliştirme, inşaatta kullanılır

ve çok çeşitli işlevlerin işleyişine ve gelişimine eşlik eden

kuruluşlar. Bu tür kullanım örnekleri, bilimsel yayınlarda ve araştırma raporlarında kapsamlı ve ayrıntılı olarak verilmektedir.

doğrudan belirli işletmelerde yürütülen programlar

ve organizasyonlarda. Açılırlar ve

oluşumun örgütsel doğasını ikna edici bir şekilde göstermek ve

modelleme uygulamasının verimliliği, çok yönlülük, karmaşıklık

ve bu organizasyonel araç setinin etkinliği.

Uygulamasının özü ve ana etkisi şudur:

Bu modelleme, bir deney yaparak,

yıkıcı hatalar, aşırı eğilimleri belirlemek,

umut verici alanları belirlemek. Bu çok şey sağlar

daha az araç, ancak daha büyük garantilerle, belirleyici sonuçlara ulaşmak için

belirli bir yapının inşasında, uyarlanmasında ve uygulanmasında yenilikler

karma araştırma ve dönüşüm araçları

ve subjektif organizasyon.

AT gerçek hayatözel bir dikkat gösterilmese bile

entelektüel temsillerde bu tür araçların kullanımı hakkında

kendi bilincinin organizasyonu, birey umursamaz,

şu ya da bu şekilde, yaklaşan eylemleri ve olası işlemlerini "kaydırır"

kendi içinde zaten bir simülasyon olan sonuçlar. Aynen öyle

bu doğa kilit yeri, belirleyici rolü ve

modellemenin oluşumu ve gelişimi için stratejik bakış açısı

modern temsilin temel birimlerinden biri olarak

organizasyonun evrensel araç takımı.

Araştırma araç setinin pek çok şeyi içerdiği açıktır.

diğer çok çeşitli, sürekli gelişen

organizasyonu incelemenin yolları ve yolları. Kompozisyonu, içeriği,

etkileşim ve kullanım biçimleri amaçlara göre belirlenir,

nesneler ve kullanım koşulları, bireyin bir bütünleşme biçimi

organizasyonel değişim ve gelişim araştırmaları

kuruluşlar (bkz. Ek 4). Bu tür entegrasyon örnekleri

ders kitabının 6.3 bölümünde tartışılmıştır, burada yazarlar kendilerini sınırlar

araştırma araçlarının sunumu için önceden verilmiş hükümler

oluşumu, işleyişindeki yeri ve rolünün değerlendirilmesi

ve modern organizasyonun gelişimi.

Nesne yaklaşımının uygulanması kaçınılmaz olarak ihtiyaçla karşı karşıyadır.

ortaya çıkan hiyerarşinin araştırılması ve çözülmesi

organizasyon çelişkileri Kendi kendine örgütlenmenin aksine, onların önemi

evrensel araçların yapımında ve kullanımında

oluşum alanına girdikçe organizasyon çarpıcı biçimde artar.

ve yönetim ilişkilerinin geliştirilmesi. Geliştirme ve uygulamanın bir parçası olarak kuruluşun araçlarının pratik uygulaması sırasında

doğrudan çelişkinin özel etkisi

yetkilerin dağılımında ve koordinasyonun sağlanmasında ortaya çıkan

Bu süreçteki katılımcılar arasında

Gerçekten de, anlayışın çeşitliliği, uygulamanın çelişkileri

hatta organizasyonun içeriği ile koordinasyonun özünü değiştirmek

teoride ve pratikte sıkça rastlanır.

gerçekleştirilen karşılaştırma, analiz ve değerlendirmedeki benzer eğilimler,

üzerlerinde, sonuçlar teorik soruyu tekrar gerçekleştirdi

oran ve pratik uygulama organizasyon kavramları

ve koordinasyon.

Bir entegrenin doğrulanması, inşası ve kullanımı sırasında

araştırma araç seti ve etki oranı organizasyonu

ve koordinasyon bunlardan biri olur temel hükümler. Daha

dahası, bir dizi bilim insanını ve uygulayıcıyı şu varsayıma itiyor:

organizasyonun toplu olarak içerdiği, içermesi gereken veya içerebileceği

darbe.

Bu sorunun makul bir şekilde çözülmesi, belirlemek için gereklidir.

araç setindeki koordinasyon toplamının işlevsel tezahürü

organizasyon ve kavramsal olarak kabul edilebilir

sonraki model (Şekil 4.2.1).

Bu modelin yapısının yüzeysel bir analizinden bile görülebileceği gibi,

organizasyon ve koordinasyonun gerçek korelasyonu ortaya çıkıyor

içlerinde hiyerarşik ilişkilerin varlığı veya yokluğu. Gerçekten,

sadece bir ast organize edilebilir, ancak etkileşimin başarısı

size tabi olmayanlara bağlıdır. Ortak eylemleri bağlama

birleşik bir yapıya ulaşmak için farklı, bağımsız varlıklar

bu aşamada koordinasyon fonksiyonu tarafından amaç sağlanır (bkz.

2). Bu tezahürde koordinasyon, organizasyonun işlevine dahil edilmez,

ancak araçların kullanımını geliştirmek kesinlikle gereklidir.

kuruluşlar.

Bununla birlikte, daha fazla analiz, kontrol eyleminin,

herkesin dahil olduğu daha yüksek bir seviyeye yükselen

bu etkileşimde astları olan

ortak eylem mümkün ve uygun şekilde gerekli

organize eder, çoğu zaman yetersiz kalır, geç

ya da idari-bürokratik prosedür tarafından iğdiş edilmiştir.

Bu durumda, etkinin içeriği bir şekilde dönüştürülür.

organizasyon tutarlı bir şekilde tek bir araç setine entegre edilmiştir,

durum tarafından her zaman haklı olmaktan uzak ve etkili olmasını sağlayan

atanan görevlerin çözümü.

Koordinasyon araç takımı başlangıçta şu şekilde seçilmiştir:

organizasyona alternatifler, doğrudan, hızlı, eşit

ilgili tüm paydaşlar arasındaki etkileşim

veya sonuçların yararlanıcıları. gelişir

oluşturulması, uygulanması, düzeltilmesi ve geliştirilmesi

parite bazında, gerçek zamanlı olarak, tek bir

sosyo-ekonomik ve idari-yasal pazar

sağlamak için koşullar yaratmanıza izin veren alan

en eksiksiz, kapsamlı, dengeli ve bağımsız muhasebe

hem özel hem de genel çıkarlar.

Aynı zamanda, koordinasyonun içeriği ve sonuçları büyük ölçüde

dereceler ilgili konuların durumuna ve durumuna bağlıdır,

her zaman fırsat eşitliği sağlamayan

etkileşimler. Bu durumda, koordinasyon gizli veya açık

bir üst düzey tarafından yürütülen bir organizasyona dönüştürülür,

resmi veya gayri resmi statüsünün önceliğine göre,

ve bazı durumlarda taraflardan birinin konumu.

İçeri giren koordinasyonla sıklıkla karıştırılan bu fenomendir,

bazı araştırmacılara göre, doğrudan kompozisyona

kuruluşlar. Bu arada, böyle bir darbenin tek taraflı, dikey yönelimi, başlangıçtaki yokluğu açıkça gösterir.

Koordinasyonu ve kesinlikle organizasyonel olarak uygulanması,

hiyerarşik olarak geliştirilmiş ilkelerdir. Gerçekten de gelmeden

karşılıklı olarak kabul edilebilir işbirliği anlaşması, taraflar,

kural olarak, organizasyonel yapısına dayanarak daha yüksek bir seviyeye hitap ederler.

problem çözmeye katılım.

Yukarıdaki konfigürasyon, organizasyonun oranını yansıtır ve

koordinasyon sadece çalışmada değil, aynı zamanda nesne üzerindeki etkide de.

Etkileşim olasılığına izin verir ve hatta

organizasyonun dönüşümü ve belirli hedeflerle koordinasyon

ve hükümetin belirli seviyelerinde. Karmaşık uygulama sorunu

düzenlemek ve koordine etmek, sağlamak için araçlar

süreçlerdeki ve kontrol sistemlerindeki etkileşimleri daha fazla olacaktır.

Ders kitabının son bölümünde ayrıntılı olarak tartışılmıştır, burada yazarlar

aralarında yukarıda vurgulanan farklar üzerinde durun.

Organizasyon araçlarının evrenselliği sadece kendini göstermez

tek bir mekanizmanın veya amacının geliştirilmesi ve uygulanmasında

koordinasyon gibi işlevlerle anahtarlama. O,

Bu bölümün başında gösterildiği gibi, aynı zamanda en

kesinlikle gerekli olduğunda doğrudan gerçekleştirilen,

organik ve tutarlı araştırma entegrasyonu ve

nesne üzerindeki etkisi. Bu bağlamda, evrensel bir araç seti

spesifik ve aynı zamanda en çok

belirli bir organizasyonun sık karşılaşılan toplu tezahürleri.

En çeşitli geniş bir paletin kullanımına dayanarak

harici araçların, araçların, yöntemlerin bir kombinasyonunun konfigürasyonları,

teknikler, oluşum üzerinde doğrudan etki için prosedürler

gerçek süreç ve sistemlerde örgütsel ilişkilerin geliştirilmesi,

organizasyon araçları karmaşık formda kullanılır.

bireysel bileşenleri birleştiren evrensel yapılar

iyi işleyen, amaca yönelik olarak işleyen bir organizasyon mekanizmasına dönüştürülür.

Böyle bir mekanizmanın temel prosedürleri sürekli olarak geliştirilmekte ve

büyük ölçüde belirleyen yenilikçi konfigürasyonlarla oluşturulmuştur.

organizasyonel değişim ve gelişimin özü ve içeriği

kuruluşlar.

Bu tür araçları oluşturmak ve kullanmak için konfigürasyonlar

anlaşılır ve çeşitlidir, çözdükleri görevler spesifiktir, ancak genel olarak

temel modellerin en yaygın toplamaları

aşağıdaki gibi sunulmalıdır (Şekil 4.2.2).

Burada gösterilen konfigürasyonlar basitleştirilmiş (doğrusal-yatay)

temel ilkeleri yansıtan temsil, içerik

ve bunların gelişim ve yapım sırası. pratikte

böyle bir bağımlılık dallara ayrılabilir, gelişebilir, uzmanlaşabilir.

ve sadece geliştirme aşamasında değil, aynı zamanda modernize edilmesi

önemli ölçüde genişleyen belirli araçların * uygulama süreci

kullanımının uygulama paleti.

Bu durumda sıra

ve sunulan zincirlerin doğrusal anahtarlamanın sürekliliği,

organizasyonel araçlar oluşturmak için belirli bir metodolojiyi yansıtan.

Yani birinci seviyedeki zincirde düzen zaten kendine ait.

statü, bu uygulamanın düzenlenmesinin katılığını belirler.

ya da başka bir takım. Durum bazında,

Uygulanan yöntemleri oluşturmak, uyarlamak ve uygulamak,

organizasyonun hedeflerine en eksiksiz şekilde ulaşmasını sağlamak

hedeflenen tasarım ve birinin veya diğerinin kullanımı yoluyla

toplama.

Tanım 4.2.2. Toplama (lat. addgedo - birleştirmeden) -

kararlı bileşiklerin yapımı ve uygulaması.

Temel modellerin kümelerinde sunulan dizi zincirleri

korurken, araçların oluşturulması ve uygulanması

Yapılarının genel mantığı uyarlanabilir ve uyarlanmalıdır,

değişime uygun olarak değiştirilip modernize edilmesi

ve organizasyonun amaçlarının, amaçlarının ve koşullarının geliştirilmesi. Üstelik,

temel modellerdir ve yalnızca genel yapılandırmayı yansıtması amaçlanmıştır

olarak belirli bir alet kümesinin inşası ve uygulanması

amaçlı uygulamalı bir tasarım prototipi

organizasyon araçları.

Aynı zamanda, bu modeller temel olarak adlandırılır, çünkü

İyi kurulmuş organizasyonel araçların geliştirilmesi ve uygulanması,

bir başlangıç ​​algoritması olarak kurulmuş ve kullanılmıştır

yeni değişiklikler oluşturmak için. hedeflenmiş olarak

ve bitmiş ünite, modüler bir yaklaşım temelinde monte edilir

aletlerin kullanımına. Yani, yaygın olarak kullanılan kombinasyonlar

tek tek bileşenler veya tüm zincirler eklenir

çeşitli prosedürlerde kullanılan yeterince kararlı agregalar,

organizasyonun mekanizmaları ve koşulları.

Örneğin, formları optimize eden ekip sözleşmesi yöntemi artar.

kalite ve çalışma süresinin azaltılması, kullanılan

çeşitli iş modelleri ve mekanizmaları. nerede

bir organizasyon aracı olarak evrensel olarak kullanılabilir

kaynakları koruyan kendi kendine yeterlilik yöntemi,

için belirli icracıların ilgi ve sorumluluğu

çalışmanın nihai sonuçları. Binaya böyle uygulamalı bir yaklaşım

kuruluşun araç takımı geliştirildi, uygulandı, uzun vadeli

uygulamada zaman takip edilmiş ve yüksek verimini göstermiştir.

JSC "İkinci Moskova Saat Fabrikası".

Sunulan modelin yapısının dikey baskınlığı

pilav. 4 2 2, son derece geniş bir palet yelpazesini vurgular ve

bir dizi nitel dönüşüm uygulama olasılığı

uygulamalı araçların oluşumunda ve uygulamasında

kuruluşlar. Böylece modelde verilen dizi

paletten bir araç seçme: sipariş - sipariş - gösterge

vb., belirli bir olasılığın önemli çeşitliliğini yansıtır.

etkililik oranını büyük ölçüde belirleyen etki yöntemi

Organizasyon ve Yönetim.

Ve gerçekten de, gerçekten hakim olan düzen ve düzen

(yurt içinde geliştirilen ve uygulananların %65'inden fazlası

eylemlerin uygulanması) örgütsel ve idari yöntemler

etkiler, organizasyonu katı bir işlev olarak biçimlendirir

Karar vermeyi merkezileştiren yönetim. sağlarlar

benimseme düzeyinde belirli eylem içeriğinin geliştirilmesi

sonradan sorumluluğun devredildiği kararlar

ve kabul edilen planın uygulanmasının izlenmesi.

Buna karşılık, yönergeler geçerlidir (toplamın %12'sinden azı

eylemler) icracının dikkatini belirli bir yere çekmek

sorun. Bu tür bir etki nihayetinde yetki devreder

uyumsuzluk bulma, geliştirme, benimseme ve uygulama konusunda

icracıya karar, yani pratik olarak ihtiyacı belirler

kendi kendini örgütlemesi ve kendi kendini yönetmesi.

Kılavuzların uygulanmasının yaygınlaşmasıyla birlikte, profesyonellerin

icracının ve tüm organizasyonun yeterlilik seviyesi

aksine, genel olarak istikrarlı bir yükseliş trendi elde eder.

zamanla komuta merkezileştirme uygulamasından

düşürür, hem süreci hem de sistemi sürekli olarak dağıtır.

Böyle bir paradoks, sanatçının bağımsızlığını kaybetmesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

ve lider sorumlulukla aşırı yüklenmiştir.

Bu, etki aracı seçiminin nasıl belirlediğini gösterir.

ve bazı durumlarda uygulama ideolojisini doğrudan belirler

örgütsel faaliyetler.

Belirli bir enstrüman seçiminin oluşum üzerindeki etkisinin analizi

ve örgütün ideolojisinin uygulanması, stratejik bir şekilde yapmanızı sağlar.

önemli sonuç.

Sonuç 4. 2. 1 . Araçların seçimi stratejiler tarafından belirlenir

kuruluşlar.

Bu, araçların geliştirmedeki yerini ve rolünü bir kez daha vurgulamaktadır.

ve prosedürel organizasyonun uygulanması. ortaya çıkıyorlar

geliştirilen ve uygulanan stratejinin katı yöneliminde

buna karşılık gelen uygulama yöntemleri ve araçları hakkında.

Genel olarak, Şekil 2'de gösterilen modelin ilk bölümü. 4.2.2, ortaya çıkarır

ortak yöntemleri birleştiren bir yönetim formları paleti,

mekanizmalı özel yollar ve evrensel araçlar

sosyal organizasyon. İşleyişi nesnel temellidir

bilgilerin kullanımı, idari,

organizasyonun finansal, yapısal ve diğer araçları,

bir bütün olarak tüm evrensel araç setinin eylemi.

Bu yaklaşımda, belirli bir durumda, organizasyonun araçları altında,

kullanılan veya üretilen ve kullanılan tüm kaynakları ifade eder.

sağlayan yönetim ürünleri

istenen sonuca ulaşmak. Buradaki vurgu bina

organizasyon ve yönetim birimlerinin uygulama modelleri

Şek. 4.2.2 temel araçlar. saat

Bu durumda, kullanılan araçların çeşitliliği yalnızca mevcut araçlarla sınırlıdır.

bunların uygulanması için yetki ve kaynaklara sahip sistemde ve

genel geliştirme verimliliğini büyük ölçüde belirler

ve kuruluşun araçlarının uygulanması.

Uygulanan yaklaşım, olağanüstü verimlilik göstermiştir.

inşa etmek için eğitimsel ve metodolojik bir temel olarak kullanılması

ve üst düzey yöneticilerin mesleki eğitimlerinin uygulanması

"İşletme Yüksek Lisansı" programları için yeterlilikler

". Böyle bir yaklaşımın gerekliliği vurgulandı

“Avrupa MBA Standardının İlkeleri”nde, temelinde

yönetici eğitim programının uygulamalı değişiklikleri

Rusya'da. Sonuçları önemli bir artışı doğruladı

dayalı dersin öğretimi açısından eğitsel ve metodolojik etki

kuruluşa uygulamalı bir yaklaşım uygulamak. Ama çoğu

Bu yaklaşımın uygulanması üretimde önemli sonuçlar göstermiştir.

temelinde geliştirildiği ve uygulandığı kuruluşlar

bir dizi modern bilimsel ve endüstriyel ürün.

Doğal olarak, geliştirme ve uygulamaya yönelik uygulamalı yaklaşım

organizasyon araçları kaynakları içermelidir

organizasyonun en hızlı tepkisi olarak düzenleme

durumu değiştirmek için. Temeli amaçlıdır

tutarlı bir şekilde kendi kendine örgütlenme düzeyini artırmak

ademi merkeziyetçilik ve aşamalı delegasyon. Ayrıca, araç takımı

düzenleme ve öz-düzenleme sadece yeni bir düzen geliştirmekle kalmaz,

ama aynı zamanda zaten kullanımının verimliliğini önemli ölçüde artırır

mevcut potansiyel.

Maksimum başarıyı sağlayan bu etkidir.

organizasyonun iç potansiyelinin farkına varmak ve modern

geliştirme araç seti metodolojileri

kendi kendine organizasyon. Olağanüstü sonuçlar sağlarlar.

kurumsal süreçlerin organizasyonunu rekabetçi bir şekilde geliştirmek,

piyasa koşulları. Bu sonuca ulaşmak esastır.

zaten hakim olan uygulamanın seçici optimizasyonu hakkında

araçları ve bunların kombinasyonlarının ve kümelenmelerinin verimliliğini artırın.

yalnızca normatif veya yapı oluşturucu olarak kabul edilen

uygunluk değerlendirme katsayısı, sıralama

vb. Ancak nesne iyileştirme ve artımlı genişleme

bir kişi ve bir grup çalışan üzerindeki etkisinin yapılandırılması

kendi kendine örgütlenme geliştirme modunda. Gerçek organizasyonlarda

derecelendirmeye göre hesaplanmayan katsayıların olduğu tespit edilmiştir.

hatta nakit ödemelerin boyutu ve bunun oluşturduğu grup içi

yeniden sıralamanın aktivasyon üzerinde güçlü bir etkisi vardır

bireyin eylemleri. Böyle bir kullanımın en iyi örneği

yaklaşım, derecelendirme aracı kümelerini kullanmaktır

üretim organizasyonu.

Bu temelde geliştirilmiş, uygulanmış ve başarıyla uygulanmıştır.

JSC "İkinci Moskova Saat Fabrikası" 21 ve 23 No'lu atölyelerde. O

bu tür bir yetkiyi doğrudan devretmenin etkinliğini göstermiştir.

bir öz-düzenleme mekanizması oluşturmak için çalışan

montaj ekibi içinde bölünme, uzmanlaşma, konsolidasyon, işbirliği, yoğunlaştırma ve emeğin ödenmesi. Genel olarak büyütülmüş

bloklar, böyle bir prosedür aşağıdaki gibi temsil edilebilir.

yol (Şekil 4.2.3)

Kendi fotoğrafını çekmek

aslında gerçekleştirildi

çalışan görevleri

sınıflandırma

sabit sorumluluklar

işler, işlevler, görevler için

sınıflandırmanın değerlendirilmesi

sorumluluklarına göre özel

ağırlık, zorluk

İşin yeniden dağıtımı

fonksiyonlar, görevler,

çalışan tarafından gerçekleştirilen

Kompozisyonun oluşumu

fonksiyonel görevler

pozisyonlar

Yürütme kaydı

resmi çalışan

fonksiyonel görevler

Kişisel işlevsel

devam eden analiz

işler, işlevler, görevler

oluşum

sınıflandırılmış liste

görevler

işler, işlevler, görevler,

çalışan tarafından gerçekleştirilen

işler, işlevler, görevler,

çalışan tarafından gerçekleştirilen

çalışan

Kendi kendine organize değerlendirme

çalışanın performansı

resmi işlevsel

sorumluluklar

ve emek işbirliği

Sunulan prosedürün geliştirilmesi ve uygulanması,

yukarıda belirtildiği gibi, tescil hak ve yükümlülüklerinin devri hakkında

ve devam eden eylemlerin doğrudan icracılarına değerlendirilmesi. azaltır tek kayıt pratik olarak uygulananların listesi

işler, işlevler, görevler gerçekleriyle

değerlendirme. Çalışmanın içeriğini ve sonuçlarını analiz eden ekip, toplu olarak

sahiplenilmemiş bazılarının fiyatını artırmaya karar verir,

ancak orantılılık nedeniyle teknolojinin gerektirdiği iş türleri

performansı daha fazla talep edilen diğerlerini ucuzlatmak,

gerekenden daha fazla, koleksiyoncu sayısı.

yapılan değerlendirmenin serbest ayarlanmasına dayanır.

bir derecelendirme biriminin maliyetinde bir değişikliğe yol açan ve önemli ölçüde

ekip içi ilişkilerin daha karmaşık dönüşümü.

Bu yaklaşım, kuruluşta radikal bir reform yapmanızı sağlar.

ve iş için ödeme, önemli ölçüde daha fazlası için fırsatlar sağlar

hem liderlerin hem de sanatçıların manevrası. Aynı zamanda, tutar

böyle bir aracın kullanımı için kendi kendini organize eden bir temel

sosyal organizasyonun yeterliliğini sağlamaya izin verir ve önemli ölçüde

onun güvenilirliğini artırmak.

Sonuç olarak, piyasa prensibinin işleyişine tam olarak uygun olarak

konjonktürde, tugayda kalıcı öz düzenleme yapılıyor.

ayırma, uzmanlaşma, konsolidasyon, işbirliği,

Göreceli koşullarda montajcıların yoğunlaştırılması, değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi

belirli bir süre için sabit miktarda ücret fonu

belirli bir dönemde yapılan işin hacmi ve kalitesi

zaman. Böylece, sosyo-ekonomik mekanizma

gerçek organizasyonu en etkili şekilde uyarlamanıza izin verir

piyasa ilişkilerine.

Kendi kendini düzenlemeye ek olarak, bu tür araçların tanıtılmasının açık olduğu açıktır.

başlangıçta gerekli işbirliği ve düzenleyici

organik olarak bütünleşmiş yöneticilerin ve uzmanların etkisi

içinde Genel prosedür. Daha sonra bir oldu

aktarımın doğrulanması, geliştirilmesi ve uygulanması faktörlerinden ve

daha hızlı izin veren işletmelerin ve kuruluşların bölümleri

onları piyasa koşullarında çalışmaya hazırlamak.

piyasa ideolojisinin çeşitli örgütleri istisnai bir durum gösterdi.

Derecelendirmenin uygulanması ve geliştirilmesi için etkinlik ve beklentiler

organizasyon ve koordinasyon aracıdır. Adaptasyon ve uygulama

orta ve küçük işletme ve kuruluşlar potansiyelini göstermiştir.

iyileştirmeye dayalı

Sıralı kendi kendine kayıt için bir mekanizmanın oluşturulması

Gerekçelendirme ve hesaplamanın bilgi tabanının belirlenmesi

bireyin ve grubun sübjektif ve karma organizasyonu;

Bildirim araçlarının geliştirilmesi ve tetiklenmiş erişim

Kullanım amaçlı içerik entegrasyonu

bütünün oluşumu, gelişimi, uyarlanması ve uzmanlaşmasındaki eğilimler

uyarlanmış, özel organizasyon araçları paletleri

belirli bir organizasyon bağlamında. Kendini en açık şekilde gösterir

pratik teknik ve yöntemlerin geliştirilmesi ve uygulanmasında

faaliyetlerin organizasyonu, özellikle organizasyonel olarak konumlandırılmış

işletmenin yapısı, bölümü, birey.

mch Çizim 4.2.2. Sınıfa göre sıralama, bit derinliği,

çok yönlülük.

Bu nedenle, çalışanın hak, görev ve sorumluluklarının belirlenmesi

belgeler kesinlikle profesyonel içeriği düzenler

faaliyetler, tabi olma hiyerarşisi, üretim prosedürleri

ve meslektaşları ile idari etkileşim, doğrudan

emek sürecinin ve işyerinin organizasyonu. Böylece

onlarda, araçlar esasen belirler ve

örgütsel etki paletinin bileşimini ve içeriğini uzmanlaştırın.

Çizim 4.2.3. İş tanımları, bölmedeki konumu.

Kuruluşun araçlarını geliştirmek için benzer yönergeler

amaçlı, ayrıntılı ve kapsamlı bir şekilde geliştirilmiş

emeğin bilimsel organizasyonu (SOT) gibi bir disiplin

amacı, konunun karşılıklı organizasyonunu optimize etmektir, araçlar,

koşullar, ürün ve emeğin icracısı. Halihazırda kurulmuş olanlarla birlikte

ve geleneksel olarak kullanılan teknikler ve araçlar

Son zamanlarda, NOT yeni yaklaşımlar geliştirmiyor.

emeğin kendi kendini düzenleyen organizasyonu (örneğin, ağ veya yazılım

hedef) yenilikçi kullanımına dayalı işbirliği

modern bilgi teknolojilerinin kaynakları

NOT sisteminin inşasının ve uygulamasının özü, delegasyonda kendini gösterir.

artan hacim ve çeşitli görev ve yetkiler

belirli uygulayıcılara uygulanması için, işleyen

gerçek zamanda. Piyasa koşullarında bu limitler

hatta etkili hiyerarşik etki olasılığını dışlar,

bu da kaçınılmaz olarak ağırlık merkezini performans düzeyine kaydırır.

Böyle bir organizasyonun oluşumu teşvik ettiği açıktır ve

organizasyonun çok çeşitli operasyonel araçlarının uygulanması

ve kendi kendine örgütlenme ve karşılıklı inisiyasyona dayalı koordinasyon.

Böyle bir yaklaşım en eksiksiz ve kapsamlı olarak algılar,

piyasa kaynaklarını ve rekabet koşullarını harekete geçirir ve kullanır.

organizasyonun işleyişini ve girişim geliştirmesini temel alarak

aktivasyon araçlarını uygulama pratiğini genişletmek ve derinleştirmek,

seferberlik, kendi kendini düzenleme.

Çizim 4.2.4. Dağıtım şirketlerinin organizasyonu,

karlara katılım.

Piyasa koşullarında profesyonel-bireysel

bu yaklaşımın bağımsız bir bakış açısı olarak uyarlanması

organizasyonel iyileştirme, oluşturma ve uygulama yönleri

aletler. Bu son zamanlarda kendini gösteriyor

liderin kişisel güveninin değerinin büyüme eğiliminin zamanı

en yakın uzmanlar grubu, dağıtım ve konsolidasyon

arkalarında onay ve performans değerlendirmesine dayalı sorumluluklar

bir veya başka bir çalışan tarafından kişisel uygulamaları.

Örneğin, sevk memurunun çalışmasının operasyonel niteliği,

organizasyonunun yüksek gerilimi, dinamizmi ve yoğunluğu, ancak bireyin adaptasyonu temelinde mümkündür.

bir çalışanın niteliklerine uygulamanın içeriğine ve özelliklerine

teknolojik, ticari veya diğer süreç. kendini ifade ediyor

uyarlanmış araçların oluşumu ve konsolidasyonunda

çalışanın kendi kendini organize etmesi, kimliğinin ve kullanımının sağlanması

bireysel psikofizyolojik, entelektüel,

bireyin iletişim nitelikleri. Bireysel sırasında

adaptasyon etkin bir şekilde kullanılır, bu tür organizasyonel

prosedürel bireyselleştirme, faaliyetlerin alternatifi gibi teknikler,

kendi kendine rahatlama, otomatik eğitim, yenilikçi başlatma

Yukarıda ve bilimsel literatürde kullanılan

kuruluşun araçlarının tezahürü için talimatlar ve örnekler

nesnel-öznel doğası hakkında bir sonuç çıkarmamıza izin verin, açık

oluşumunun ve gelişiminin doğası, geniş bir uyum alanı

ve uygulamalar. Aynı zamanda, algısının evrenselliği korunur.

ve kullanımı, etkileşimin yeterliliğini sağlamak

çeşitli organizasyonlar ve sanatçılar. Bu, hedeflenen

ve enstrümanların kendileri olarak kalıcı olarak gelişmek,

ve çeşitli organizasyonlarda ve durumlarda uygulanmaları için metodoloji.

Bu bölümde sunulan kavram, bu kavramı haklı çıkarmaktadır.

genel olarak, organizasyonun modern araç takımının

kalıcı, proaktif, özel ve kapsamlı bir şekilde

entegrasyon, birleştirme ve amaçlı araçların ortaya çıkan kaynağı

süreçler üzerinde araştırma ve organizasyonel etki

ve sistemler.

Bu temelde, bilimsel araştırma ve pratik faaliyetlerde

araç takımı genellikle bir kompleks olarak nitelendirilir

karşılıklı olarak uyarlanmış, nesnenin dışında, teorik

ve pratik teknikler ve araştırma ve etki araçları,

uygulama yöntemleri paletinde yer almaktadır. Aynı zamanda, izin verilir

belirli bir enstrüman ifadesinin en geniş anlayışı

kuruluş üzerinde bir dış araştırma veya etki aracı olarak.

Bu yaklaşım, yalnızca açık ve kapsamlı sınıflandırmaya izin vermez.

yerleşik örgütsel araç biçimleri değil, aynı zamanda

yönü, içeriği oldukça net ve kesin bir şekilde tahmin edin

ve modernizasyon, iyileştirme ve yenilik eğilimleri.

Bölüm 4.2'nin bilgi ve metodolojik bloğu

Kontrol görevleri

1. Şu veya bu araç setini kullanımınıza bir örnek verin.

2. Araç seti içindeki ilişkilerin oluşumunu analiz edin.

3. Araştırma ve etkileme araçları nasıl farklıdır?

4. Şek. 4.2.2 araçları:

eylem gücü;

Uygulamanın zorlukları;

kullanım sıklığı.

5. En yaygın enstrümantasyon toplamalarına bir örnek verin

kuruluşlar.

6. Organizasyon araçlarının kullanım durumlarını karşılaştırın

Uygulama 1, 4 ve 5.

İlgili sitelerin adresleri

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. ve diğerleri Organizasyonel yönetim. - M.: Yağ

ve Gaz, 1993.

2. Gastev A. K Nasıl Çalışır. - E.: Ekonomi, 1966.

3. Zolotogorov V. Üretim organizasyonu ve planlaması. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Organizasyon ilkeleri. - M.: Ekonomi, 1989.

5. Ouchi U. Üretimi organize etme yöntemleri: Japon ve Amerikan

yaklaşımlar - M.: Ekonomi, 1984.

6. Pinchot G. ve bir. Akıllı Organizasyon. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor FW Bilimsel organizasyon iş gücü. - M.: Respublika, 1992.

8. Scott W.R. ve bir. resmi kuruluşlar. - S.Fr., 1992.

Her projenin doğasında var olan zorluklar ve belirsizliklerle başa çıkabilmek için yönetici, projeyi ayrı aşamalara ayırmalı ve riski belirlemelidir. Ardından, her aşamada bir görev listesi oluşturulur.

Egzersiz yapmakönceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde tamamlanması gereken işin zorunlu bir parçasıdır. Doğrulama kolaylığı için küçük olmalıdır (belki de 10 adam-saatten fazla olmamalıdır). Birçok görev kendi kendini düzenlemekten ziyade kendi kendine gelişme eğilimindedir, bu nedenle her görev için aşağıdakiler belirlenmelidir:

görevin benzersizliği;

yürütme süresi(günler, saatler, vb.), değişken ve kesin olarak belirlenmiş çalışma süresi;

başlangıç ​​ve bitiş tarihleri:

planlanmış (orijinal plana göre);

beklenen (planda sonraki değişikliklere göre);

gerçek;

caydırıcılar ve sınırlamalar;

işin performansı için gerekli kaynaklar(mekânsal, teknik, teknolojik, insani, finansal vb.) ve bunların benzersizliği, bulunabilirliği ve diğer işler ve projeler için alternatif kullanımı;

diğer görevlerle bağlantı(önceki ve sonraki görevler).

Büyük ölçekli projelerin yürütülmesini planlamak ve koordine etmek için iki ana yöntem vardır:

PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) – program değerlendirme ve inceleme yöntemi) ve

BGBM (kritik yol yöntem) – kritik yol metodu.

Bu yöntemler birbirinden bağımsız olarak ortaya çıkmıştır. BGBM geliştirildi dupont şirket 1950 lerde XX yüzyıl, şirketin fabrikasının büyük bir revizyonu için bir planın hazırlanmasına yardımcı olmak için. PERT ABD Deniz Kuvvetleri Departmanı tarafından bir füze geliştirme projesi planlamak için aynı zamanlarda geliştirildi. kutup ayısı. Yöntemler pratik olarak aynıdır, literatürde en sık kullanılan terimdir. PERT.

PERT/zaman - dört özelliği olan bir planlama ve yönetim yöntemidir: ağ çizelgesi, zaman tahminleri, zaman boşluğunun ve kritik yolun belirlenmesi ve zaman çizelgesini ayarlamak için aksiyon alma imkanı.

İnşaat, pazarlama, geliştirme ve yeni bir ürünün üretimi gibi birçok proje, mantıksal sırası bir ağ diyagramı şeklinde görüntülenebilen bir dizi bağımsız operasyon olarak düşünülebilir. Hedefe ulaşma sürecinde sırasını ve bağlantısını yansıtan bir işler (operasyonlar) ve olaylar zinciridir (Şekil 16). Ağ, tek bir düğümden (boş olay) kaynaklanır ve proje tamamlandığında tek bir olayla biter.

kritik yol- Teslim süresinin sıfıra eşit olduğu ve projeyi tamamlamak için gereken minimum süreyi belirleyen, birbiriyle ilişkili en uzun ardışık görevler zinciri.

Şekil 16. Proje Ağı Takvimi

İş-olay Okların üzerindeki sayılar işin süresini gösterir - kritik yolun işi;

Kritik yol yöntemini analiz ederken şunları belirleyin:

En erken başlama tarihi- kritik yoldaki önceki tüm işlemlerin mümkün olduğunca çabuk tamamlanması şartıyla, bu mümkün olan en erken başlangıç ​​zamanıdır. Tüm faaliyetlerdeki bu son tarih, önceki faaliyetin süresi, faaliyet için kendi en erken başlangıç ​​tarihine eklenerek soldan sağa hesaplanır;

en son başlangıç ​​tarihi- tüm projenin uygulanmasında gecikmeye neden olmaması için operasyonun başlaması için son tarih;

en son tamamlanma tarihi- Bir sonrakinin zamanında başlayabilmesi ve bir bütün olarak projenin mümkün olan en kısa sürede tamamlanabilmesi için şebeke operasyonunun tamamlanması gereken tarih. En son bitiş tarihini hesaplamak için, önce en fazla hesaplamak için soldan sağa ağ şemasını kullanmanız gerekir. erken tarihler operasyonların başlaması. Ardından, geriye doğru, proje için mümkün olan en erken bitiş tarihine dayanarak, her bir aktivitenin bitmesi için izin verilen en geç zamanı belirleyin.

Kritik yoldaki faaliyetlerde en ufak bir gevşeklik yoktur.

Rezerv zamanı- proje çerçevesinde bir operasyonun yürütülmesinin ertelenebileceği boş zaman miktarı. Rezervleri hesaplamanın iki yolu vardır:

tam rezerv- projenin toplam süresinin zarar görmeyeceği tüm mevcut boş zamanlar (örneğin, 2 gün süren bir operasyon 3. günde başlayabilir ve bir sonraki projenin 9. gününde başlayacaksa, o zaman orada 4 günde tam bir boşluktur (4 = 9 - 2 - 3):

Çoğu belirleyici proje, kaynak kotalarına dayalı tek bir çalışma süresi tahmini kullanır (örneğin, 40 saatlik bir çalışma haftası). Daha az belirli durumlarda, her bir faaliyetin süresinin üç tahmine dayalı olarak tahmin edilmesi önerilir: iyimser, karamsar ve büyük olasılıkla.

Belirsizliğin yüksek olduğu daha karmaşık projelerde, PERT öncü çalışmanın süresinin beta dağılımına uyan rastgele bir değişken olduğu varsayımı yapılır.

Yöntem PERT/masraflar ağ grafiklerini maliyete göre optimize etme yönünde yöntemin daha da geliştirilmesini temsil eder ve aşağıdakilerle karakterize edilir:

proje çalışmasının yapısal analizi;

iş türlerinin tanımı (Ar-Ge, üretim, pazarlama);

ağ grafiklerinin oluşturulması;

işin sürelerine işlevsel bağımlılığını belirlemek;

tüm projenin uygulanması için son tarihler göz önüne alındığında, projenin maliyetini en aza indiren çalışma süresini bulmak;

işin ilerlemesi üzerinde kontrol;

gerekirse düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesi.

Her işin terminleri ve maliyeti belirlendikten sonra gerekli malzeme ve emek kaynakları ve her iş türü için bir bütçenin yanı sıra tüm proje için bir bütçe hazırlanır.

Proje süresince, periyodik olarak bir maliyet-tamamlama tahmini yapılır ve fiili maliyetler, bütçelenmiş maliyetlerle karşılaştırılır. Gecikme veya maliyet aşımı durumunda, proje yöneticisi düzeltici önlem alma fırsatına sahiptir. Ağ çizelgeleri ve değerlemeler projede yapılan fiili ve planlanan değişikliklerle uyumlu olmaları için zaman zaman gözden geçirilir.

Böylece bu yaklaşım, detaylı planlar ve çizelgeler, işin süresini ve kaynak sağlamalarını belirleyin, faaliyetler arasında var olan sıralı ilişkileri tanımlayın ve projeyi zamanında tamamlamak için hangilerinin kritik olduğunu gösterin, kritik yolu hesaplayın. Yöneticiler, kritik operasyonları izole ederek, bunların uygun şekilde kontrol edildiğinden emin olabilir ve bu operasyonlar için ihtiyaç duyulan tüm kaynakların zamanında teslim edilmesini sağlayabilir.

Kritik yol aşağıdaki şekillerde ayarlanabilir:

kaynakları artırmak;

kritik yoldaki görevleri gözden geçirin, sürelerini kısaltın, belki bazılarını ortadan kaldırın;

kısıtlamaları gevşetin, riski artırın;

ayrıntılı görevler, ilişkilerin sayısını artırma.

Yöntemin avantajları ve dezavantajları PERT Tablo 56'da verilmiştir.

Tablo 56 - Yöntemin avantajları ve sınırlamalarıPERT

Avantajlar

Kısıtlamalar

PERT beni projelerimi dikkatli bir şekilde planlamaya zorluyor. Karmaşık projelerde, olayları planlamak ve bunları bir ağ diyagramında birbirine bağlamadan çalışmak neredeyse imkansızdır. Yöntem, bir dizi operasyonun yapılandırılmasını gerektirir ve projeyi planlamanıza izin verir; Yöntem modellemeye dayalıdır ve bu nedenle deneyler ve değişken hesaplamaları yapmayı mümkün kılar; PERT kontrolün etkinliğini arttırır, çünkü sadece geçmiş döneme ait verileri analiz etmeyi değil, aynı zamanda gelecekteki olası sorunları da görmeyi sağlar.

Yanlış tahminler yöntemin etkinliğini azaltır. Uzun zaman otomatik sistemler yüksek maliyetli bilgi işlem kaynakları nedeniyle proje yönetimi, esas olarak büyük ölçekli projelerin analizi için kullanıldı. Şimdi bu sınırlama, küçük ve orta ölçekli projeleri yönetmeye odaklanan ucuz uygulama paketlerinin geliştirilmesiyle bağlantılı olarak daha az önemli hale geliyor.

Kritik yol yöntemine ek olarak, kritik yol yöntemiyle aynı modeli izleyen, ancak her işlemin yürütme süresinin önceden tahmin edilmesinin zor olduğunu kabul eden ve bu nedenle bir adım adım kontrol yöntemi de vardır. bunun için ödenek.

Onlarca iş içeren bir proje için kritik yolun bulunması manuel olarak yapılabilir. İş sayısının yüzbinleri aştığı büyük projeleri yönetmek için otomatik proje yönetimi araçları yaygın olarak kullanılmaktadır. (proje için pencereler). Örneğin, metodoloji PRENS(Kontrollü Ortamlardaki Projeler) İngiltere hükümeti tarafından bilgi teknolojisinde kullanılmaktadır.

9.2 Gantt Şeması ve Ağ Matrisleri

Diğer bir analiz aracı ise Gantt şeması - görevleri bir zaman çizelgesinde bölümler şeklinde gösteren bir diyagram. Segmentin uzunluğu, görevin süresine karşılık gelir. Tüm proje, görevin tamamlanma yüzdesini kontrol etmek ve göstermek için kullanmanıza izin veren bir takvim şeklinde sunulur.

Çeşitli Gantt çizelgeleri ağ matrisleri, aşağıdaki özelliklerin belirlendiği derleme için (Tablo 57):

kaynak sağlama;

işin mümkün olan maksimum paralelliğini dikkate alarak iş yürütme sırası;

her işin icracıları.

Tablo57 - Bir ağ matrisi oluşturmaya yönelik çalışmaların listesi

Ağ matrisi, tüm işlerin (yönetim, üretim vb.) belirli bir teknolojik sıra ve bağlantı içinde gösterildiği proje uygulama süreçlerinin grafik bir temsilidir. Ağ matrisi, yatay ve dikey "koridorlara" sahip takvim ölçekli bir zaman ızgarası ile birleştirilmiştir. Yatay "koridorlar", belirli bir işi yerine getiren yönetimin, yapısal birimin veya resmi görevlinin derecesini karakterize eder; proje yönetimi sürecinin dikey - aşamalı ve bireysel operasyonları, zamanla meydana gelir. Bir ağ matrisi oluştururken üç temel kavram kullanılır: "iş" (beklenti ve bağımlılık dahil), "olay" ve "yol".

Grafikte iş, düz bir ok olarak gösterilmiştir. “İş” kavramı, bekleme sürecini, yani. emek ve kaynak değil, üzerinde bekleme süresinin belirtildiği noktalı bir okla gösterilen zaman gerektiren bir süreç. Olaylar arasındaki bağımlılık, faaliyetler arasında bir bağlantı olduğunu ve zaman ve kaynak harcamaya gerek olmadığını gösterir.

Ağ matrisinin en önemli avantajı, şeklin kendisinde açıkça gösterildiği için matrislerin parametrelerini hesaplamaya gerek olmamasıdır (bkz. Şekil 29).

alt bölümler

iş kodu

Süre (gün)

personel sayısı

alt bölümde, pers.

İşyerinde çalışan, kişi.

Baş teknoloji uzmanı bölümü

Ana yapı bölümü.

İmalat atölyesi patlatmak

Mağaza

Döküm dükkanı.

montaj dükkanı

Resim29 -Ağ matrisi örneği (parça)

Proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ağ matrisleri kullanılmalıdır. Bu, tüm proje uygulama sürecini görsel bir biçimde sunmanın yanı sıra işin kompozisyonunu ve yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri belirlemeyi, sanatçılar ve iş arasındaki ilişkiyi analiz etmeyi, bilimsel temelli koordineli bir şekilde hazırlamayı mümkün kılacaktır. Mevcut kaynakların daha verimli kullanımı ve koşulların azaltılması için tüm proje çalışması kompleksinin uygulanması için plan yapın. Ayrıca büyük miktarda bilgiyi hızlı bir şekilde işlemek, kritik yoldaki işin ilerlemesini tahmin etmek ve proje yöneticilerinin dikkatini bunlara odaklamak da mümkündür. Matematiksel aparatı kullanarak, proje uygulama olasılığının derecesini belirlemek ve sorumluluğu doğru bir şekilde tahsis etmek mümkündür.