Dış kaynak kullanımı makul kabul edildiğinde. Dış kaynak kullanımı ve proje dış kaynak kullanımı süreci kavramları Dış kaynak kullanımının geçerli olduğu faaliyet türleri

içinde iş yönetimi modern koşullar gerçek zamanlı olarak karmaşık kararlar gerektirir. Şiddetli rekabet, yöneticileri daha nitelikli işletmeleri çekmek için bugün mevcut olan tüm teknolojik potansiyeli aktif olarak kullanmaya zorlar. işgücü gecikmeden yenilik yapın.

Yeni bir yönetim stratejisi ilkesi olarak dış kaynak kullanımı kavramı, 1963 yılında, halen bilgi teknolojisi dış kaynak kullanımı veya BT dış kaynak kullanımı konusunda uzmanlaşmış olan Elektronik Veri Sistemi (EDS) tarafından oluşturulmuştur. Ancak, dış kaynak kullanımı yalnızca 1980'lerde ve 1990'larda bilimsel araştırmanın bir konusu haline geldi. geçen yüzyıl. Bu andan itibaren, çeşitli modellerin inşasını kullanarak, ekonomistlerin ve uygulayıcıların dış kaynak kullanımını tanıtmak için en uygun stratejiyi bulmaya çalıştıkları yayınların yanı sıra şirketin faaliyetlerinde dış kaynak kullanımının her türlü yönüne ayrılmış yayınlar ortaya çıkmaya başladı. . Dış kaynak kullanımı, 1990'larda yeniden yapılanma için olduğu kadar bugün de önemlidir. On yıl öncesine kadar bu kavramdan nadiren bahsediliyordu, ancak artık dış kaynak kullanımı şirketlerin ana işlevleri kadar yaygındır - araştırma ve geliştirme, üretim ve personelle çalışma.

Öyle oldu ki, ikincil veya ikincil olarak kabul edilen faaliyetler dış kaynak kullanımına devredildi. Uzak 1950'lerde. küçük bir firma için dış kaynak kullanımı birçok kısıtlamayı aşmak için bir fırsat olarak görülüyordu ve büyük bir şirket için yeterince iyi olmayan bir ticari organizasyonun işareti ve hatta finansal sıkıntının bir göstergesi olarak görülüyordu.

Zaman içinde çok şey değişti. Günümüzde dış kaynak kullanımı hem büyük hem de küçük işletmeler tarafından aktif olarak kullanılmaktadır. Birçok iş süreci dış kaynaklıdır (Şekil 1).

Pirinç. 1. İş süreçleri,öndış kaynaklı

Dış kaynak kullanımının kapsamı genişledikçe, eskilerin yerini modern kavramlar, zaten küresel kategorilerde düşünen yeni neslin liderleri tarafından yaygın olarak kullanılıyor. Onlar için dış kaynak kullanımı, kilit alanların geliştirme stratejisi, çabaların yoğunlaşması, organizasyon, ek etki kaldıraçları elde etme, etkin maliyet tahmini, piyasa koşullarındaki değişikliklere tepki verme hızı açısından belirli bir hareket özgürlüğünü sürdürmek anlamına gelir - yani, ilerici, modern, esnek bir yaklaşım. olumlu görüntü dış kaynak kullanımı da kabul edenlere hitap eden iş basını tarafından oluşturulur. yönetim kararları: hakkında yayınlar başarılı projeler ve ayrıca tam tersi örnekler hakkında (yöneticileri birçok verimsiz bölümü kesmeye cesaret edemeyen ve yerleşik rutin işlevleri yerine getirmeyi reddeden, aşırı derecede şişkin bir kadroya sahip, kelimenin tam anlamıyla "yarı felçli" firmalar tarafından etkisiz iş yönetimi hakkında). Sadece birkaç on yılda ne ilerleme! Dış kaynak kullanımı gerçekten moda oluyor.

Bu süreç bilişsel hale gelir. Firmalar, şimdiye kadar "dokunulmaz" olarak görülen bu işlevsel birimler ve faaliyetler tarafından dış kaynak kullanımını cezbetme olasılığını araştırıyorlar. Örnekler arasında İK, satın alma, müşteri ilişkileri, finansal faaliyetler ve denetimin yanı sıra garanti hizmeti.

Tablo 1, bir yönetim unsuru olarak dış kaynak kullanımının doğasında bulunan temel avantaj ve dezavantajları sunar.

Tablo 1.Dış kaynak kullanımının avantajları ve dezavantajları

İtibar

Kusurlar

1. Ana faaliyete odaklanmak 2. Mevcut olmayan kaynaklara ve fonlara erişim (profesyonel personel, finans, bilgi kaynakları, üretim varlıkları) 3. Dış kaynaklı işlevlerin maliyetini azaltmak 4. Kolektif yatırım yoluyla riskleri azaltmak 5. Kalite iyileştirme 6. Mevcut seferberlik varlıklarına gerek yok, ikincil faaliyetlere yatırım yapın 7. İş süreçlerinin askıya alınması için sübjektif nedenlere bağımlılık (çalışan hastalığı, çatışma) en aza indirilir 8. Ana alanlara odaklanılarak işgücü verimliliğinin artırılması ve insan emeğinin daha verimli kullanılması 9. Her bir özel uzmanın bilgi ve nitelikleri sınırlı olduğundan, dış kaynak kullanımı kullanarak "kolektif" istihbarat çekebilirsiniz. 10. Sorunları çözmek için başkasının deneyimini ve "algoritmaları" kullanmak 11. En son teknolojiye erişim

1. Aktarılan işlevler üzerinde kontrol kaybı 2. Bilgi sızıntısı 3. İşverenin kötü niyetli olması durumunda kalitenin düşmesi 4. Bir ortağa bağımlılığın ortaya çıkması, özellikle fonların dolaşımıyla ilgili önemli işlevler veya işlevler kendisine devredilmişse 5. Lojistik süreçlerin karmaşıklığı 6. Tarafa transfer edilen personelin toplumsal gerilimi ve açık direnişi 7. Hizmet sağlayıcı (yüklenici) ile müşteri şirketin kontrol eden çalışanı arasında gizli anlaşma olasılığı: fiyatlar abartılmış ve fark yarıya bölünmüş (geri alma!) 8. İşletmecinin karlılığı, üreticinin ekonomik verimlilik derecesine bağlıdır. 9. Üst yönetimin iş uygulamalarından ayrılması tehdidi 10. Uzmanlarının eğitimi ve büyümesi için fırsatları sınırlamak 11. Tedarikçi tarafından eski teknolojinin kullanılması, eski sabit kıymetlerin silinmesi vb.

Dış kaynak kullanımı bir fenomen olarak ancak son on yılda yoğun bir şekilde gelişmeye başlamıştır. Daha yüksek gelir talep eden hissedarlardan sürekli baskı gören şirketler, kaynakları yeniden tahsis etmek ve onları kıtlığın olduğu alanlara yönlendirmek (veya “ana rekabet avantajlarını” güçlendirmek için) ve aynı zamanda sorunları çözmekle ilgilendiler. stratejik hedeflerşirketle karşı karşıya. Bu tür görevler çözülebilir Farklı yollar, dış kaynak kullanımı dahil. Bununla birlikte, iletişim ve telekomünikasyonun gelişimi (dağıtım E-posta, hücresel vb.) şirketin farklı yapısal bölümleri tarafından faaliyetlerin yürütülmesini ve koordinasyonunu büyük ölçüde basitleştirdi. Belirli işlevleri kendi başına yürütmeye veya bunun için üçüncü taraf kuruluşları kullanmaya karar verirken, kural olarak, önce ekonomik etkiyi değerlendirirler. Dış kaynak kullanımına geçişin ekonomik doğasının dört ana nedenini belirtelim (Şekil 2).

Pirinç. 2. Dış kaynak kullanımına geçişin ana nedenleri

Maliyetleri azaltmak. Kural olarak, maliyetlerin düşürülmesinin etkisi, işlevlerin bir kısmının üçüncü taraf bir kuruluşa devredilmesi için ana ve yeterli koşuldur. Hesaplamanın en kapsamlı öğeleri için durumu analiz etmek gerekir. Bu, hem doğrudan maliyetler - ana üretim süreci hem de dolaylı maliyetler için geçerli olabilir. Maliyetleri azaltan belirli işlevleri dışarıdan temin etmenin fizibilitesini analiz etmek ve belirlemek için, kesin olarak tanımlanmış faaliyet alanlarında uzmanlaşmış ve oldukça geniş bir pratik deneyime sahip üçüncü taraf kuruluşları dahil edebilirsiniz.

Sabit maliyetleri değişkenlere dönüştürme. Motivasyonun iki yönü öne çıkıyor. İlk olarak, başka bir kuruluşun hazır altyapısının kullanılması nedeniyle, genel giderler azalır (kendi bölümlerinin faaliyetlerini destekleme maliyetleri, örneğin sermaye inşaatı maliyeti ve ücretlerin ödenmesi azalır). İkinci olarak, bazıları ilgili kuruluşa aktarılan risklerin yeniden dağılımı vardır. Bu nedenle, dış kaynak kullanımı sözleşmeleri, dış kaynaklı bir kuruluş tarafından gerçekleştirilen iş için ödemenin belirli sonuçlara bağlı olacağını şart koşar. Ek olarak, ilgili kuruluş tarafından satış hacimlerinin aşırı doldurulması nedeniyle ödemeleri en aza indirme fırsatı vardır.

Fonksiyonların daha verimli performansı. Sunulan hizmet yelpazesinden bağımsız olarak (ücret hesaplarının bakımı, yerel bilgisayar ağlarının geliştirilmesi, Bakım onarım binalar vb.), üçüncü taraf kendi çalışma alanıyla daha profesyonel bir şekilde ilgilenecektir. Aynı zamanda, maliyetlerde bir azalma, yalnızca yapılan iş hacmindeki bir artışın etkisinden değil, aynı zamanda kullanımından da kaynaklanacaktır. Alternatif yaklaşımlar Böyle bir sürecin organizasyonuna. Uzmanlaşmanın yetkinlik sağladığı bilinmektedir. Yüksek nitelikli bir şirketin, örneğin reklam sloganları oluşturma yeteneği gibi belirli yeteneklere sahip kişilerin profesyonel gelişimine katkıda bulunabilmesi özellikle önemlidir. Özellikle, müşterilerinin (bu durumda, reklam verenlerin) emirleri üzerinde çalışan böyle bir uzman, mesleki çıkarları alanında aktif olarak gelişecek ve oldukça uzak bir ilişkiye sahip olabilecek alanlarda çok özel bilgilerinin uygulamasını bulacaktır, örneğin, reklam faaliyetleri... Böyle anları düşününce reklam ajansı eş zamanlı olarak bilgisayar, araba veya giysi satışına odaklanan bir reklam kampanyası yürütebilir. Reklamın potansiyel müşteriler üzerindeki etkisinin ve yaratma mekanizmasının derinlemesine anlaşılmasının bir sonucu olarak, potansiyel müşteriler için sadece boş bir ifade olmayacak, onları aktif alıcılara dönüştürecek bu tür ifadeler oluşturulur.

Dış kaynak kullanımına dönerken faaliyetlerin verimliliğinin artmasına katkıda bulunan bir başka neden de, dışarıdan yürütülen sorunu çözmek için rasyonel bir yaklaşımdır (şirkete kendi iş düzenleme yöntemlerini gözden geçirme şansı verir, yani önceliklerin revizyonunu ve sıfır referans noktasından uygulama sırasını ifade eder).

Kaynakların serbest bırakılması ve yeniden tahsisi. Bu durumda, motivasyonun da iki yönü vardır. Bunlardan ilki, şu anda şirket için en önemli olan alternatif hedeflere ulaşmak için kaynakların (çalışma süresi, çaba, sabit varlıklar, alan, nakit vb.) yeniden tahsis edilmesidir. Kaynakları, daha acil veya hayati sorunların üstesinden gelmek için manevra yapmak için serbest bırakmak, başarının önündeki büyük engelleri ortadan kaldırır.

Son zamanlarda, iş dünyası basını başka bir yöne odaklanmaya başladı. Genellikle, istenen sonuçları elde etmek için organizasyonlarında işin nasıl organize edileceğine dair iyi bir anlayışa sahip olan şirket yönetiminin üstesinden gelemediği bir durum vardır. iç direnç... Bir şirketin, özellikle büyük bir şirketin çıkarları çok yönlü ve belirsizdir ve bu nedenle dış kaynak kullanımı giderek daha fazla dikkat çekiyor.

Mevcut eksikliklere rağmen, dış kaynak kullanımı kavramı, modern bir ekonomi için tipik olan hızla değişen koşullar altında, giderek karmaşıklaşan teknolojik çözümler ve hem üretim tabanının kalitesi hem de işletmenin yetkinliği için artan gereksinimler ile faaliyetlerin verimliliğini artırmayı mümkün kılmaktadır. bir yandan personel ve diğer yandan işletmenin rekabet gücünü artırmak için maliyetleri düşürme ihtiyacı.

Bu nedenle, dış kaynak kullanımı, maksimum esneklik, değişen piyasa koşullarına uyum sağlama ve etkin yönetimin modern bir unsuru gereksinimlerine bir yanıttır.

Dış kaynak kullanımı fizibilitesi: bir hazır giyim işletmesinin tedarikinde dış kaynak kullanımı

İşletmelerin modern rekabet koşullarında ayakta kalabilmeleri için sürekli olarak çevreye uyum sağlamaları, dış çevredeki değişiklikleri izlemeleri, değişmeleri (öncelikle yeteneklerini en iyi gerçekleştirebilecekleri yönde), bu iş süreçlerine odaklanmaları gerekmektedir. ustaca gerçekleştiren. Kurumsal yönetim biçimlerindeki ve yöntemlerindeki değişiklik, faaliyetlerin verimliliğini ve rekabet edebilirlik seviyesini artırmak için iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde dönüştürülmesi hedefini takip eder.

Dış kaynak hizmeti tedarikçisinin, incelenen iş türünde uzmanlaşmış bir kuruluş olmasının bir sonucu olarak, ürünlerin kalitesi artar ve yönetim nesnelerinin sayısı azaltılarak yönetim kaynakları yoğunlaşır.

Bununla birlikte, incelenmekte olan işi dış kaynak kullanımına devretmek için nihai yönetim kararı verilmeden önce, yönetimin, işi dış kaynak kullanımına devretmeyi reddetme kriterlerine dayalı olarak, dış kaynak kullanımının olumsuz tarafını analiz etmesi gerekir.

İşletmeyi dış kaynak kullanımına devretmeyi reddetme faktörleri

Dış kaynak kullanımını reddetmedeki ana ve ana faktör, olası bir dış kaynak hizmeti tedarikçisi adına potansiyel bir tekeldir, çünkü bir tekelci tarafından dış kaynak kullanımı işlevlerinin yerine getirilmesi, dışarıdan sağlanan ürünlerin fiyatlarında makul olmayan ve keskin bir artışa yol açabilir veya Hizmetler.

İşletmenin bu sektöründe güvenilir hizmet sağlayıcıların olmaması, kuruluşun devam eden iş sürecinde izin verilmemesi gereken ek riskler taşır.

Verimliliğin gerekli seviyenin altına düşmesi, bir kuruluşa, ana üretim sürecini yavaşlatan bir dış kaynak şirketi tarafından hizmet sağlama koşullarında önemli bir artış vaat ediyor.

“Maliyetlerdeki artış” faktörü, kendi ürünlerimizi üretme maliyetinde birden fazla artış tehlikesinden bahseder. Ancak, bu durumda, kendi parçanızın maliyetinin oranı ve piyasa fiyatının kalitesi ve yüzdesi için bir ayarlama yapmanız gerekir.

Yukarıda açıklanan olumsuz faktörlerin varlığında, örneğin yabancı dış kaynak şirketlerinin yardımıyla çekirdek olmayan sektörlerin (işletmelerin) kesilmesi sorunu çözülebilir. Aynı zamanda, ürünlerin daha yüksek fiyatı, daha fazla rekabet gücü, daha düşük ıskartalar ve iyileştirilmiş operasyonel özellikler ile telafi edilecektir.

Bir işletmeyi dış kaynak kullanımına devrederken, önemli ve sorumlu bir adım, bir dış kaynak kullanımı sözleşmesinin oluşturulması ve imzalanmasıdır. Dış kaynak kullanımı anlaşmalarının, özellikle uluslararası anlaşmaların başarılı bir şekilde uygulanması için, işlevlerin devrine ilişkin bir anlaşmanın geliştirilmesi ve sonuçlandırılması aşamasında, dış kaynak kullanımıyla ilgili tüm önemli konuları ve sorunları sözleşmede dikkatlice incelemek ve dikkate almak gerekir.

Örnek

Modern bir ortamda dış kaynak kullanımını düşünün. sanayi kuruluşu LLC Omsk'ta "Dikiş firması" Lider "" (şirket 2002 yılında kuruldu).

Bugün şirket Sibirya'nın birçok şehrinde, Urallarda ve Uzak Doğu'dan... Yaygın olarak geliştirilmiş perakende ağı Omsk'ta, temel işlevleri tüketici talebinin incelenmesini ve oluşumunu içeren markalı mağazalar bulunmaktadır. İşletme üretim yapmaktadır. dış giyim: erkek, kadın çeşitleri ve okul çocukları için giyim.

Sonuçların olumlu dinamikleri, LLC “Dikiş Firması“ Lider ”” faaliyetinde izlenebilir. Aynı zamanda, şirketin sorunları var:

ürün yelpazesinin karlı bileşenlerinden biri, mevsimsel talebin üçüncü çeyrekte üretim ve satışlarda neredeyse iki kat artış gerektiren okul üniformalarıdır. Programdan önce üretmek ve okul üniformalarını biriktirmek, dikkat dağınıklığı nedeniyle pratik değildir. işletme sermayesi bitmiş ürün stoklarında;

yıl için üretim kapasitesinin kullanımı %70'in biraz üzerinde;

üretim hacmini ve üretim kapasitesini kullanma verimliliğini etkileyen eksiksizlik, ritim, kalite açısından hammaddelerin yetersiz temini ve ayrıca ürün yelpazesinin genişletilmesi.

Şu anda tedarik, tedarikçinin gerekli konfigürasyonda küçük partiler halinde gerekli zamanda hammadde tedarik edememesi nedeniyle LLC "Dikiş Firması" Lideri " için önemli bir sorundur. Lojistik kurmak işletme için acil bir ihtiyaçtır. Özellikle lojistikle ilgili ortaya çıkan sorun, geniş bir ürün yelpazesinden ve hacimsel konfigürasyondan (dikiş malzemeleri paketindeki eksiksiz bir malzeme seti) ve buna ek olarak, ürün çeşitliliğinin hızlı değişiminden kaynaklanmaktadır. model sayısı, renk, hammadde yapısı vb. ile çoğaltılır. P.

İşletme, büyük miktarlarda hammadde satın almak, çalışmasını dondurmak için 30'dan fazla hammadde ve malzeme tedarikçisiyle (aynı zamanda, arzda - hem eksiksizlik hem de zaman açısından periyodik kesintiler var) çalışmak zorunda kalıyor. üç ila altı ay arasında (çoğunlukla ödünç alınan) sermaye. İşletme depo kiraladığı için hammadde depolama maliyetleri artmakta ve bu da işletmenin nihai verimliliğini olumsuz yönde etkilemektedir.

Bu durumda, LLC “Dikiş Firması“ Lider ”in yönetimi için, tedarik fonksiyonunun dış kaynak kullanımı konusunu, en azından okul üniformalarının üretimi için hammadde ve malzeme sağlanması açısından dikkate almaya acil bir ihtiyaç vardır, çünkü Bu ürünlerin çıktısı, üretim hacminin yarısından fazladır, ürünler talep değişmeden kullanılır, ancak yetersiz tedarik, üretim ritminde ve sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesinde aksamalara neden olur, bu da hem doğrudan kar kaybına hem de dolaylı cezalara yol açar. bitmiş ürün kıtlığı, hammadde ve malzemelerdeki fonların dondurulması. Fonların dondurulması, okul üniformalarının serbest bırakılmasının, küçük partiler halinde ve doğru zamanda gerekli konfigürasyonda hammadde tedarikini gerektirmesi nedeniyle gerçekleşir, ancak tedarikçiler esas olarak işletmenin yıllık ihtiyaçları miktarında tedarik sunar. Aynı zamanda, işletme, zamanında ve gerekli konfigürasyonda teslimatların tutarlılığının koordinasyonunu önemli ölçüde karmaşıklaştıran çok sayıda tedarikçiyle (her bileşen türü için 5'ten 10'a kadar) tedarik sözleşmeleri yapmak zorunda kalır. zamanında teslimat sağlamak için hem tedarik departmanı personeli hem de görev sayısı sürekli olarak artırılmıştır.

İşletmede tedarik fonksiyonları dört kişi tarafından yürütülmektedir. Çalışma zamanlarının büyük kısmı, çok sayıda hammadde ve malzeme tedarikçisinin faaliyetlerini araştırmak ve koordine etmek için harcanmaktadır. Ama modern koşullarda başarmak için en iyi seçenek Her tedarikçi belirli bir hammadde yelpazesinde uzmanlaştığı için teslimatlar neredeyse imkansızdır.

Zaman maliyetlerine ek olarak, işletmenin çok sayıda iş gezisi, uzun mesafeli ve mobil aramalar için ödemeler, İnternet vb. için yüksek maliyetleri vardır.

Şu anda, tedarik fonksiyonunu organize etmek için doğrudan maliyetler ve dolaylı kayıplar mümkün olduğunca doğru bir şekilde hesaplanmıştır. Bu aşamada, aşağıdaki maliyet türleri tanımlanmıştır:

· yöneticilerin maaşları. Dört yönetici tedarikle uğraşıyor, her birinin ortalama maaşı 15 bin ruble;

· sigorta primleri - 26,4 %;

· ödemeler sosyal doğa. Yıllık sosyal ödeme miktarı 10 bin ruble. bir yönetici için;

· iş yerleri alanının kiralanması.Şirket, ofis alanını 500 rubleye kiralıyor. 1 m 2 için ayda; alan normu iş yeri 4 m2'dir; dört yönetici için toplam kiralanabilir alan - 16 m 2;

· bilgisayarlar. Bir bilgisayarın fiyatı 25 bin ruble; dört yöneticiye de kişisel bilgisayarlar sağlanır;

· yazılım. Tedarik departmanı için bir dizi yazılımın fiyatı 7 bin ruble. bir bilgisayarda;

· uzun mesafeli müzakereler. Raporlama verilerine göre, tedarik departmanının müzakereleri için ödeme 36 bin ruble. yıl içinde;

· İnternet. Raporlama verilerine göre. İnternet için tedarik departmanının masrafları 38 bin ruble. yıl içinde;

· seyahat masrafları. Raporlama verilerine göre, seyahat masrafları tedarik departmanı 132 bin ruble. yıl içinde;

· mobil bağlantı. Raporlama verilerine göre, tedarik departmanının mobil iletişim giderleri 27 bin ruble. yıl içinde;

· çalışmalar, seminerler. Satın alma yöneticileri iki yılda bir ileri eğitimden geçerler. Öğrenim ücretleri 8 bin ruble bırakır. bir yönetici için;

· Kırtasiye. Raporlama verilerine göre, maliyetlerin Kırtasiye tedarik departmanı 16 bin ruble. yıl içinde;

· duran varlıkların amortismanı. Tedarik bölümünde kullanılan sabit kıymetler (masalar, sandalyeler, dosya dolapları vb.) için amortisman kesintileri 12 bin ruble tutarındadır. yıl içinde;

· terfi. Ürünleri tanıtmaya yönelik faaliyetlerin yıllık maliyeti 60 bin ruble.

Tedarik sürecini türe göre düzenlemek için toplam yıllık maliyet tutarı tabloda sunulmuştur. 2.

Tablo 2. Malzemelerin organize edilmesinin yıllık maliyetleri

Türe göre maliyetler	Tutar, bin ruble
Yöneticilerin maaşları
Sigorta primleri
Sosyal ödemeler
İş yeri kiralama
bilgisayarlar
Yazılım
Uzak mesafe aramaları
internet
Seyahat masrafları
mobil bağlantı
Çalışmalar, seminerler
Kırtasiye
Sabit kıymetlerin amortismanı
Terfi

Aşağıdaki kayıp türleri işletmede dolaylı olarak tespit edilmiştir:

üretim planının yerine getirilmemesi nedeniyle kar kaybı. Raporlama verilerine göre her yıl işletmenin geç teslimat veya eksik teslimat nedeniyle duruş süresi nedeniyle plan %15 oranında gerçekleştirilememektedir. Geçen yıl, bu tür kayıplar 147 bin ruble olarak gerçekleşti;

bitmiş ürünlerin teslim edilmemesi için para cezaları. Raporlama yılında, yetersiz tedarik nedeniyle işletmenin kapalı kalması nedeniyle bitmiş ürünlerin eksik teslimatı için ödenen para cezaları 210 bin ruble;

Ödünç alınan fonların kullanımı için banka faizi. Stoklarda donmuş işletme sermayesini yenilemek için alınan bir banka kredisini geri ödemek için tahsis edilen fon miktarı (büyük bir hammadde ve malzeme partisinin zorla satın alınması) 132 bin ruble idi.

Yetersiz tedarik durumunda dolaylı yıllık kayıplar tabloda sunulmaktadır. 3.

Tablo 3. Yetersiz arz durumunda dolaylı yıllık kayıplar

Tedarik fonksiyonunu organize etmenin toplam maliyeti 1.511 bin ruble idi. Ancak, malzemelerin transferi yalnızca okul üniformaları (iki yönetici) cinsinden hesaplandığından, bu işlevi dış kaynak kullanımına devretme fizibilitesini hesaplamak için, 756 bin ruble tutarında malzeme düzenleme maliyetleri dikkate alındı. Dolaylı kayıplar dikkate alındığında, hesaplama için kabul edilen toplam maliyet tutarı 1245 bin ruble olarak gerçekleşti.

Bir sonraki adım, piyasadaki dış kaynak hizmetlerinin maliyetini belirlemekti.

Analiz, olası dış kaynak sağlayıcılarının hizmetlerinin ön maliyetini belirlemeyi mümkün kıldı. Piyasada hizmetleri, malzeme temini sözleşmesi kapsamındaki işlem tutarının %5 ila %10'u arasında değişen bir oranla belirleniyordu. Okul üniformaları için yıllık hammadde ve malzeme ihtiyacı 5850 bin ruble olduğundan, dış kaynak hizmetleri 292 bin ruble olabilir. 585 bin ruble'ye kadar. Bu aşamada, hizmetlerin teslim maliyetleri cari dönemin nakliye maliyetlerine eşit olarak alınmış, bu nedenle genel ekonomik etkinin hesaplanmasında dikkate alınmamıştır.

Bu durumda toplam ekonomik etkinin ön hesaplaması, maksimum hizmet maliyetinde yapıldı -% 10, yani 585 bin ruble. Bu başlangıç ​​koşulları altında, ön ekonomik etki 660 bin ruble olarak gerçekleşti. (1245 bin ruble - 585 bin ruble).

Ön hesaplama, 660 bin ruble tutarında olumlu bir genel ekonomik etki gösterdi. Aynı zamanda, işletme iki tedarik hizmeti uzmanını serbest bırakmayı ve kalan çalışanlar tarafından gerçekleştirilen iş türlerinin sayısını azaltmayı başardı.

Bu nedenle, "Dikiş Firması" Lideri "" LLC'de dış kaynak kullanımının getirilmesinin, yönetim nesnelerinin sayısını azaltarak, kurumsal kaynakları serbest bırakarak ve her ikisinin de kalitesini artırarak yönetim kaynaklarını ana iş üzerinde yoğunlaştırmayı mümkün kıldığını söyleyebiliriz. genel olarak arz fonksiyonu ve verimlilik faaliyetleri.

A.N. Romanova,
Doç. GOU VPO "RosZITLP", Cand. ekonomi. bilimler

ve stratejik konumlandırma
Bir dış kaynak kullanımı projesinin stratejik gerekçesi, bir dış kaynak kullanımı kararı vermenin başlangıç ​​noktasıdır. Bu süreç birkaç adımdan oluşur:

• hedeflerin analizi;
• rekabetin analizi ve organizasyonun stratejik konumu;
• organizasyonun geleceği için stratejik bir vizyonun oluşturulması;
• işin belirli bileşenleri için dış kaynak kullanımı olasılığı hakkında kararlar almak.

Kuruluş yönetiminin, geleneksel gelişim yoluna bir alternatif olarak dış kaynak kullanımını düşünmeye ilkeli hazırlığına ek olarak, bireysel
Dış kaynak kullanımı projesinin uygulanması sonucunda ulaşılacak stratejik hedefler. Kuruluşun verimliliğini artırmanın yanı sıra (kısa vadede ifade edilen iyi yönetişim maliyetler), dış kaynak kullanımı, organizasyonu, dış kaynak ihtiyacına ilişkin stratejik bir karar vermek için bir modelde birleştirilen bir dizi hedef tarafından yansıtılan piyasa gereksinimleriyle daha uyumlu hale getirmek için tasarlanmıştır (Şekil 3.2).

Üretim, maliyet ve sosyal hedefler arasında ayrım yapın:

• üretim hedefleri müşteri ihtiyaçları tarafından yönlendirilir. Bunlar arasında örneğin ürün geliştirme, üretim ve lojistikte belirli bir kaliteye ulaşmak; güvenilir bir tedarikçi ve yenilikçi yetenek seçmenin yanı sıra üretim maliyetlerinin yapısını azaltmak ve değiştirmek;
• maliyet hedefleri, belirli bir süre için optimal bir nicel sonuç elde etmede (örneğin, karlılık, karlılık, finansal istikrar ve hisse değerinin artırılması) ifade edilir;
• sosyal hedefler, bir ürün, hizmet, çalışanların sosyal güvenliği (işlerin korunması) için çevresel gereksinimleri içerir.

Belirli bir kuruluş için bir dış kaynak kullanımı projesinin uygulanmasının bir sonucu olarak bu hedeflere olası bir şekilde ulaşılması, dış kaynak kullanımı ihtiyacını ortaya koymaktadır. Bu hedeflere ulaşılmasına ilişkin sonraki analiz, dış kaynak kullanımının etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmede ilk adım olacaktır.
Belirli işlevleri veya iş süreçlerini dış kaynak kullanma kararının etkinliğinde çelişkili değerlendirmelerden kaçınmak için, zaten hedef seçmenin ilk aşamasında, çeşitli kâr amaçları için öncelikleri belirlenmelidir (kuruluşun ana faaliyeti, ürünlerin veya ürünlerin üretimidir). hizmetler veya diğer faaliyet türleri). Örneğin, üretim hedeflerine ulaşmak (kuruluşun ana faaliyetleriyle ilişkili maliyetlerin yapısını azaltmak ve değiştirmek), bazı durumlarda bireysel bölümlerin faaliyetleri üzerinde kontrolü sürdürmekten veya temel olmayan varlıkları ve işleri korumaktan çok daha önemlidir.
Dış kaynak kullanımı projesinin ilk aşamasında rekabet analizi, bir kuruluşun rekabetçi konumunu rakiplerinkilerle yansıtan niteliksel ve niceliksel göstergelerin karşılaştırılmasına dayanır. Bu analiz, yönetimin kalıcı bir unsuru haline gelmelidir.
Bir kuruluşun rekabet gücünü değerlendirmek için aşağıdaki gösterge gruplarının kullanılması tavsiye edilir (Şekil 3.3).
Dış kaynak kullanımı projesinin amacı, dış kaynakları, piyasada sunulan teknolojilerin ve bilgi birikiminin, organizasyonun verimliliğini ve rekabet gücünü artırmak için en büyük fayda ile kullanılacak şekilde kullanmaktır. Bir dış kaynak kullanımı projesinin pratik uygulamasının sonucu, iç iş süreçlerinin tüm bileşenlerine kuruluşun kendisinin veya dış kaynak ortaklarının stratejik olarak önemli kaynakları sağlanacak şekilde bir değer zincirinin inşası olmalıdır: müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesinden bu ihtiyaçların karşılanması (Şekil 3.4).
Değer zincirinin tek tek bileşenlerini dışarıdan temin etme olasılığını belirlemek için stratejik konumunuzu formüle etmeniz önemlidir. Dış kaynak kullanımı projesinin stratejik mantığı, Michael Porter'a göre altı stratejik konumlandırma ilkesini uygulamaktır.

Ürünlerin/hizmetlerin rekabet gücü:

• kalite
• satış öncesi ve satış sonrası hizmet
• sosyo-psikolojik

Organizasyon resmi:

• piyasa pozisyonları
• kişilik (marka dahil)
• hedef pazarlar tarafından algı
• bilgi şeffaflığı

Satış fırsatları:

• kendi satış ağı
• dağıtım ağını kullanma verimliliği

Üretim ve yönetimde organizasyonel ve teknik mükemmellik:

• üretim organizasyonu
• yönetim organizasyonu
• güvenlik koruması

Kuruluşun mali durumu:

• ödeme gücü
• finansal istikrar
• karlılık
• kullanım verimliliği finansal kaynaklar
• maliyet göstergeleri

Pirinç. 3.3. Kuruluşun rekabet gücünü karakterize eden göstergelerin bileşimi
Tanım
ihtiyaçlar

Bunlar, güçlü bir stratejik konum elde etmek ve sürdürmek için bir şirketin izlemesi gereken ilkelerdir.
İlk olarak, hedefi doğru tanımlamanız gerekir. En yüksek uzun vadeli yatırım getirisi aranmalıdır. Ekonomik değer, ancak şirketin karlılık stratejisi, yani. Alıcılar, bir ürün veya hizmet için üretim maliyetlerini aşan bir fiyat ödemeye hazır olduklarında. Ciro veya pazar payı peşinde koşmak (onlara kar geleceği varsayılır), kural olarak, çok vasat bir stratejiye dönüşür. Yatırımcıları memnun etmek için körü körüne bir arzu aynı sonuca yol açar.
İkinci olarak, şirketin stratejisinin önemli bir kısmı, değer yaratma yolunun formüle edilmesidir, yani. şirketin sağladığı, rakiplerin sunamayacağı benzersiz bir dizi tüketici faydaları. Dolayısıyla strateji, tüm zamanların en iyi rekabet yöntemini veya herkesi memnun etmenin bir yolunu bulmakla ilgili değildir. Strateji, belirli bir tüketici kategorisinin belirli bir alanda belirli faydalar elde ettiği rekabet biçimlerini tanımlar.
Üçüncüsü, strateji benzersiz bir değer zincirine yansıtılmalıdır. Sürdürülebilir fethetmek için rekabet avantajı, şirket rakiplerinden farklı operasyonlar yürütmeli veya aynı operasyonları farklı bir şekilde yürütmelidir. Şirket, değer yaratma biçimine uygun olarak, iç iş süreçlerine ve özellikle üretim, lojistik, hizmet, pazarlama, insan kaynakları ve diğer işlevlere yaklaşımını tanımlamalıdır. Bir şirket körü körüne gelişmiş yaklaşımları benimsemeye başlarsa, çok yakında her şeyi rakipleriyle aynı şekilde yapacak ve rekabet avantajı elde etmesi çok daha zor hale gelecektir.
Dördüncüsü, strateji bir dizi alternatif arasından bir seçime dayanmalıdır. Bir şirket, diğer tüm açılardan benzersizliğe ulaşmak için belirli operasyonlardan, hizmetlerden ve ürün özelliklerinden vazgeçmelidir. Bir şirketi rakiplerinden gerçekten farklı kılan, ürünlerdeki ve değer zincirindeki bu seçimlerdir. Değişiklikler ilgili değilse alternatif seçim rakipler kolayca kopyalayabilir
çünkü bunu yapmak için stratejik konumlarını feda etmek zorunda değiller. Herkesi memnun etmeye çalışan bir şirketin rekabet avantajı kazanma şansı çok az veya hiç yoktur.
Beşincisi, strateji, bir şirketin operasyonlarının çeşitli yönlerinin nasıl bir araya geldiğini tanımlar. Örneğin bir ürün geliştirirken, üretim sürecinin özelliklerini dikkate almanız ve bu aşamaların her birinde düşünmeniz gerekir.

1. müşteri hizmetlerinin takibi nasıl kolaylaştırılır. Süreçlerin tutarlılığı sadece rekabet avantajını artırmakla kalmaz, aynı zamanda stratejinin kopyalanmasını da zorlaştırır. Bazı işlemleri veya ürün özelliklerini kopyalamak oldukça kolaydır, tüm modeli kopyalamak ise çok daha zordur.

Son olarak, strateji şirketin gelişim sırasını önceden varsayar. Şirketin hangi yönde hareket edeceğini belirlemek ve bireysel fırsatlardan fedakarlık etmeyi gerektirdiğinde bile buna bağlı kalmak gerekir. Aksi takdirde, şirketin benzersiz beceriler kazanması ve tüketicilerle güçlü ilişkiler kurması zor olacaktır. Sürekli "kurumsal yenileme" bu nedenle zayıf stratejik düşüncenin bir işareti ve bitki örtüsüne giden kesin bir yoldur. Sürekli iyileştirme gereklidir, ancak şirketin stratejik çizgisiyle uyumlu olmalıdır.
Bu ilkelerin bir analizi, bir organizasyonun her şeyde benzersizlik elde etmek için belirli operasyonları, hizmetleri ve ürün özelliklerini atması gerektiğini yeniden doğrular.
Kuruluşun geleceğine ilişkin stratejik vizyon, yüksek rekabet ortamında esnekliği ve uyarlanabilirliği artırmak için gereksiz unsurları "keserek" iş sistemini yeniden yapılandırmaya yönelik ilk adımdır.
Şirketin faaliyetlerinde "fazlalıkları kesmek" konusunda karar vermenin temeli hangi araçlardır? D. Khlebnikov'un önerisine göre, iki ana yönü dikkate almak gerekiyor. Birincisi portföy analizidir, bu tür bir analizin temeli, şirketin ürün veya hizmetlerinin yatırımları açısından görüldüğü BCG matrisidir.
gürültülü çekicilik Portföy analizi, öncelikle işlevsel olarak esnek, çok ürünlü şirketler için iyidir. Mevcut teknolojilere ve üretim kapasitelerine sıkı sıkıya bağlı olan şirketler için, stratejik önem açısından analiz ve değerlendirme, ürün ve hizmetlere değil, işin bireysel unsurlarına (yetkinlikler, bireysel teknolojik yeniden dağıtımlar, sadece bölümler) tabi tutulmalıdır. , işlevler, faaliyet alanları vb.) .P.). Bu, iyi bilinen "dış kaynak kullanımı matrisini" kullanır (Şekil 3.5). Önerilen analiz, şirketin iş portföyüne bakılmaksızın, işletmenin herhangi bir yönü için bir yönetimsel stratejik karar geliştirmeye yardımcı olan 9 alan sağlar.
Stratejik
Piyasaya kıyasla
önem
Yüksek
Ortalama
Düşük
Daha kötüsü
Ayrıca
Daha iyi
Pirinç. 3.5. Dış Kaynak Kullanımı Matrisi: İş Geliştirme Teklifleri
Olası analiz sonuçları ve teklifler: uzun vadeli anlaşmalara dayalı olarak gerekli yeterliliklere sahip bir tedarikçi (sağlayıcı) ile bir ittifak (alan 1);

• kendi yetkinliklerinin geliştirilmesi, kapsamlı bir şekilde korunması ve uzmanların elde tutulması - şirkette yetkinlik sahipleri (alan 2);
• entelektüel sermaye de dahil olmak üzere şirketin maddi olmayan varlıklarını geliştirmek için azami çaba (alan 3);
• “yan tarafta” iş için gerekli uzmanların ve teknolojilerin edinilmesi (4. alan);
• daha fazla olası çeşitlendirme için kendi uzmanlarımızın korunması ve kendi yetkinliklerimizin geliştirilmesi (alan 5) (alan 6);
• fonksiyonel olmayan (alan 7) veya öncelikli olmayan (alan 8) faaliyet türlerinin taşıyıcıları ile birlikte tasfiyesi (personelin işten çıkarılması) "tarafta" gerekli tüm fonksiyonların kazanılması ile;
• kendi temel olmayan yetkinliklerinin müteakip satışıyla ayrı bir işletmeye tahsis edilmesi (alan 9).

Bu seçenekler geniş bir kabul yelpazesi sunar.
çok yakın bir gelecekte şirketin çehresini değiştirebilecek stratejik kararlar. Dış kaynak kullanımına dayalı bir iş stratejisi oluşturan, sektörlerinde dünya liderleri olan çoğu şirketin deneyimi, bu matrise uyumlu bir şekilde uyar.
Ancak, aynı pratik tecrübe her şeyin bu kadar basit olmadığını gösteriyor. Kalkınma fırsatlarının değerlendirilmesi ne kadar objektif ve makul? ayrı yönlerşirketin faaliyetleri "piyasaya karşı"? Dış ortam iş son derece akışkandır ve son 10 yılda teknolojik ilerlemenin hızı, açıkça modası geçmiş veya gelecek vaat etmeyen teknolojilerden bahsetmedikçe, stratejik öncelikleri değerlendirmenin çok zor olduğunu ikna edici bir şekilde kanıtlamaktadır. Belki de bu yüzden birçok başarılı şirket dış kaynak kullanımı kararları almak için acele etmiyor. Dış kaynak kullanımı, bu bağlamda, tüm çabalar stratejik yeterlilikleri geliştirmeye değil, iş faaliyetinin ana göstergelerini, özellikle finansal olan “korumak” için temel olmayan varlıkları azaltmaya yönelik olduğunda, zorunlu bir önlem, iş azaltma ile eşanlamlı olarak görülmektedir. olanlar. IDC analistlerine göre, dış kaynak kullanımı hizmetlerinin, özellikle / G-dış kaynak kullanımının en fazla alındığı Amerika Birleşik Devletleri'nde
alan, / G-dış kaynak kullanımı için büyük sözleşmeler, yalnızca korkunç mali sıkıntılar içindeki şirketler tarafından sonuçlandırıldı. Dış kaynak kullanımı, küçülen kriz karşıtı programın bir parçası olarak, bu durumda kısa vadeli olumlu bir etki getiriyor - hisselerin değeri artıyor.
Ek olarak, şirketin faaliyetlerinden hariç tutulan faaliyetleri üstlenebilecek olası sağlayıcılar veya dış kaynak sağlayıcılar hakkında veri eksikliği, "dış kaynak kullanımı matrisine dayalı olarak şirket için stratejik olarak önemli kararlar almak için basit bir planın derhal "uygulanmasının" önünde bir engeldir. ". İşletmenin “piyasaya göre” stratejik olarak kaybeden unsurlarını belirlemek yeterli değildir. Yetkilendirmek gerekir Karşılaştırmalı analiz ve bu unsurları kendi şirketleri içinde geliştirme olasılığının veya potansiyel bir dış kaynak sağlayıcının hizmetlerini edinme olasılığının ve maliyetinin bir değerlendirmesi. Bu analizi yapmak için şirket yönetiminin emrinde genellikle çok az bilgi veya araç vardır. Dış kaynak kullanımının amacı, bir ürün veya hizmetin kalitesini korurken maliyetleri azaltmak olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Uygulamanın gösterdiği gibi, başarısız dış kaynak projelerinin ana sorunu tam olarak bu hedefe ulaşılmamış olmasıdır. Dış kaynak kullanımının tüm artıları ve eksilerinin değerlendirilmesi, hem başarılı hem de başarısız olan halihazırda uygulanmış dış kaynak kullanımı projelerinin deneyimini de dikkate alacaktır.

Bir kuruluş tarafından hizmet için belirli süreçlerin veya işlevlerin başka bir şirkete devredilmesi veya dış kaynak kullanımı bugün hiç de nadir değildir. Ancak, vergi makamları bu tür hizmetleri kullanan bir şirketle kesinlikle ilgilenecektir.

Vergi avantajının geçerliliğinin temel kriteri, Rusya Federasyonu Yüksek Tahkim Mahkemesi Genel Kurulu'nun 12 Ekim 2006 N 53 sayılı kararında yer almaktadır. Haksız bir vergi avantajını haklı bir vergi avantajından ayıran işaretler birbirini dışlar. . Aşağıdaki durumlarda vergi avantajı mantıksız kabul edilebilir:

Vergi açısından, işlemler gerçek ekonomik anlamlarına uygun olarak muhasebeleştirilmez. Bu bağlamda, vergi dairesine işlemin yeniden nitelendirilmesi hakkının yanı sıra bu mükellefin faaliyetlerinin durumu ve niteliği;

Mükellef tarafından gerçek girişimcilik veya diğer ekonomik faaliyetlerin uygulanması ile bağlantısı dışında alındı, başka bir deyişle ticari işlemlerin gerçekliği yok;

Makul ekonomik veya diğer nedenlerden (iş amaçları) kaynaklanmayan işlemler dikkate alınır, yani herhangi bir iş amacı yoktur.

Özellikle, bir şirket hayali pazarlama ve danışmanlık hizmetleri "çektiğinde" ve bir günlük firmalardan geldiğinde, gelir vergisi matrahını azaltmak ve KDV indirimlerini kullanmak mantıksızdır, Hukuk Danışmanlığı Hizmeti GARANT'ın uzmanı Oleg Moskvitin, örnek verir. "Mahkeme bunu bulursa Ana hedef Mükellef tarafından takip edilen, münhasıran veya esas olarak vergi avantajlarından elde edilen gelirin, gerçek bir faaliyette bulunma niyeti olmaksızın elde edilmesiydi. ekonomik aktivite, makbuzunun geçerliliğinin tanınması reddedilebilir, "- diye açıklıyor.

Risk faktörü

Yüksek Tahkim Mahkemesi Başkanlığı'nın 9 Aralık 2008 N 9520/08 sayılı kararı, "bir ticari amaç girişimcilik faaliyeti hem bir medeni hukuk işlemi tamamlanarak hem de birkaç işlem sonucunda elde edilebilir. Aynı zamanda, uygulamadan olumlu bir ekonomik sonucun olmaması ticari işlem kendi başına, vergi mükellefinin haksız bir vergi avantajı elde etme arzusunu göstermez. " ayrı bir dava FBK-Legal'deki vergi ihtilafları bölümünün başkanı Galina Akchurina, fiili koşullardan yola çıkarak kendinden emin.

Dış kaynak kullanımının hangi koşullar altında vergi mevzuatı açısından haklı olarak kabul edilebileceğini ve hangi koşullar altında - olmadığını anlamaya çalışalım. Bu nedenle, dış kaynak kullanımı ilişkisi gerçek olmalı ve yalnızca dış kaynak müşterisini UST ve emeklilik katkı paylarını ödemekten kurtarma hedefini takip etmemelidir. Oleg Moskvitin, "Bu, genel bir kural olarak, çalışanları kontrol edilen bir şirkete transfer ederken veya bir "cep" şirkete personel alırken, daha sonra ana işletmede çalışmak üzere çalışanların katılımıyla haklı olmayacağı anlamına gelir.

Ancak seçenekler mümkündür. Örneğin, bir işletme, sınırsız sayıda kişiye hizmet sağlayan bir dış kaynak şirketi kurmuştur. Çalışanlardan bazıları bu şirkette çalışmaya karar verdi. Gelecekte, şirketin belirli uzmanlara ihtiyacı vardı ve bunlar bir yan şirket tarafından sağlandı. Müfettişlerin dikkatini çekme şansı olmasına rağmen, ilişkinin kurgusallığına kendi içinde tanıklık etmeyen oldukça yaşam durumudur.

"İlişkin Genel İlkeler, o zaman hem dostane kuruluşlardan hem de tamamen dış şirketlerden personel işe alırken, varlığını hatırlamanız gerekir. iş amacı bu operasyon. Hedefin gerekçesi önceden halledilmelidir, - Oleg Moskvitin'e tavsiyede bulunur. - Örneğin, daha ucuz olduğu için bir taşerondan personel "kiralıyorsunuz". Ortağın kendisi, personele çalışma araçları, üniformalar vb. sağlar. Harici personel toplu sözleşmelerinizin kurallarına tabi değildir, bu nedenle sağlık sigortası, sanatoryum kuponları ve öncü kamplar için ödeme yapmaları gerekmez. Son olarak, taşeron hizmetleri, telif ücretinden muaf olma özelliğiyle, ödemelerden tasarruf etmenizi sağlar. işe alım ajansları... Ve daha da basit olabilir - bu profilin çalışanlarına geçici veya düzensiz olarak ihtiyacınız var, bazen onlara bir ihtiyacın ortaya çıkmasını tahmin etmek zor. Burada taşeron size her zaman yardımcı olur, ihtiyaç duyduğunuz kadar ve ihtiyaç duyduğunuzda personeli “elde eder”. ”Bu durum St. Petersburg Tahkim Mahkemesi kararlarında dikkate alınır ve Leningrad bölgesi 20 Eylül 2007 N A56-25361 / 2007 ve 26 Haziran 2007 N A56-11889 / 2007.

Hesaplama, ücretlerin muhasebeleştirilmesi ihtiyacının olmaması da dahil olmak üzere yönetim ve organizasyon maliyetlerinin en aza indirilmesini dikkate alır, Personel kayıtları, olası kayıplar için işveren tarafından tam tazminat şartlarını sözleşmeye dahil ederek girişimcinin çıkarlarını korumanın yanı sıra (14 Ocak 2009 tarihli FAS VCO'nun kararı N A33-6405 / 2008-F02-6836 / 2008) .

Şüphe altında

Dış kaynak kullanan bir şirket, vergi makamları tarafından derhal "kalem takılacak". Oleg Moskvitin, "Şüphesiz" dış kaynak kullanımına gelince, böyle bir şey yok. Şirketin belgelerinde "dış kaynak kullanımı" kelimesi denetçilerin temkinli olmasına neden oluyor. Ve bazı durumlarda bu boşuna değil" diyor.

Dış kaynak kullanımı işlemleriyle ilgili olarak, vergi makamları çoğunlukla "iş amacına sahip olmak" ile ilgilenir. Bir dış kaynak kullanımı sözleşmesi imzalarken iş hedefinin ne olduğunu bulmak için, şu soruyu yanıtlamak gerekir: vergi mükellefi neden dış kaynak kullanımına ihtiyaç duydu? "Pratikte, çoğu zaman, bir dış kaynak sözleşmesi imzalayan şirketler, kendilerini günlük personel sorunlarını çözmekten kurtarmak isterler, örneğin: işe alma, uyarlama ve personel belgelerinin bakımı, personel ile yerleşimlerle ilgili muhasebe, izin iş uyuşmazlıkları, işçi koruması ve çok daha fazlası. Dış kaynak kullanımı sözleşmesinin akdedilmesine neden olan bu tür bir motivasyon, dış kaynak kullanımının iş hedefidir, "diyor Galina Akchurina.

Bir iş amacının varlığını destekleyen kanıtlar şunları içerebilir:

Mükellef kadrosunda personel hizmetinin bulunmadığına veya dışarıdan hizmet alımı yapılan işçilere atfedilen kısımda bu tür hizmet sayısında azalma olduğuna ilişkin bilgiler;

dış kaynak kullanımı sözleşmesinin imzalanması nedeniyle muhasebe departmanının çalışan sayısındaki azalma hakkında bilgi;

bir dış kaynak sözleşmesinin akdedilmesinin iş süreçlerini nasıl etkilediğinin açık olduğu bir dış kaynak sözleşmesi akdetmek için ekonomik gerekçe (dış kaynak sözleşmesinin akdedilmesinden önceki göstergelerle elde edilen göstergeleri karşılaştırın, vb.).

Bir dizi şirket, işin yeniden yapılandırılması sırasında dış kaynak kullanımı anlaşmalarına girer. Bu şirketler için dış kaynak kullanımı, yeniden yapılandırma programının ayrılmaz bir parçasıdır ve bu da bir iş amacının ek kanıtı olacaktır.

haklı çıkarmaya çalışın!

V hukuk Bu konuda, Rusya Federasyonu Yüksek Tahkim Mahkemesi Başkanlığı'nın 25 Şubat 2009 N 12418/08 tarihli kararı önemli bir rol oynadı. Galina Akchurina, "Bu, mahkemenin, yalnızca vergilendirmeyi azaltmak amacıyla hayali işlemlerin komisyonu yoluyla vergi kaçakçılığını önlemeyi amaçlayan tutarlı oluşumuna tanıklık ediyor" diyor. ...

Ancak, bu tür işlemler zaten vergi makamları tarafından artırılmış kontrol alanındadır. UST'den tasarruf etmek için resmi olarak dış kaynak şirketleri kuran şirketler, ceza ve para cezalarının yanı sıra bütçeye ek vergiler ödemek zorunda kalacaklar. Ancak dış kaynak kullanımı işlemleri gerçek olan kuruluşlar için, bu kuruluşlar birbirine bağımlı olsa bile, HAC'nin bu kararı ciddi bir tehdit oluşturmamaktadır. Galina Akchurina, "Dış kaynak kullanımının ekonomik fizibilitesi ve meşruluğu kendi içinde sorgulanmaz. Ancak, bir kuruluşun bir dış kaynak şirketi oluşturmak için gerçek ekonomik hedeflerin varlığını kanıtlayan belgeler üzerinde stok bulundurması tavsiye edilir" diyor Galina Akchurina.

Rusya Federasyonu Yüksek Tahkim Mahkemesi de vergi mükellefleri için temel olan bir kuralı formüle etti. "Dış kaynak müşterisinin UST için borçları ve emeklilik katkı payları, taşeronlar tarafından ödenen emeklilik katkı payları dikkate alınarak hesaplanıyor. Bu bariz bir gereklilik gibi görünüyor, ancak mahkemeler ve müfettişlik bu konuya uymadı. Şimdi bile Oleg Moskvitin, açıkta kalan" taslak sapmaları "fazla ödemeyecek" diyor.

Bir dış kaynak projesi için bir ön ekonomik fizibilite çalışması, kendi kaynaklarımızı kullanarak ürün veya hizmet üretme maliyetlerinin satın alma maliyetleriyle karşılaştırmalı olarak tahmin edilmesiyle ilişkilendirilir (“yapmak mı yoksa satın almak mı?” kararının nicelleştirilmesi). Uygulamada, kendi maliyetlerini tahmin etmek için, süreçlere göre maliyetleri hesaplama yöntemi giderek daha fazla kullanılmaktadır, çünkü her bir bireysel süreç için gerçek maliyetlerin doğru hesaplanmasını mümkün kılan bu yöntemdir. Aynı zamanda, sadece başarılı bir dış kaynak kullanımı projesi ile önlenebilecek maliyetlerin dikkate alınması gerekmektedir. Örneğin, ekipman maliyetleri yalnızca dış kaynak kullanımı (ekipmanın kapatılması, satışı veya imhası) sırasında ortadan kalkarsa dikkate alınır. Ayrıca, işletmenin kendi üretimi ile ilgili maliyetlerini veya üretim varlıklarını temsil eden ve dış kaynak kullanımı sırasında açığa çıkan fırsat maliyetlerini (yani kullanılmayan fırsatların maliyetleri) dikkate almak zorunludur; sonuç olarak, kuruluşun diğer temel faaliyetlerini geliştirmek için kullanılabilirler. Ayrıca, fonksiyonların veya iş süreçlerinin dış kaynak sağlayıcıya devredilmesinin ardından kuruluşun ek maliyetlere maruz kalıp kalmayacağı da öğrenilmelidir.

Süreçlerin maliyetleri hesaplanırken, yalnızca dış kaynak kullanımı sırasında azaltılabilecek maliyet bileşenleri dikkate alınmalıdır:

• personel maliyetleri;
• için maliyetler Üretim alanı;
• envanter depolama maliyetleri;
• üretim araçlarının maliyetleri;
• yardımcı üretim ekipmanlarının maliyetleri;
• yönetim maliyetleri.

eğer oran

Edinme maliyetleri> '

o halde bu durumda outsource hizmeti satın almayı tercih etmelisiniz.

eğer oran

Kendi üretim maliyetleri

Edinme maliyetleri

daha sonra iş sürecinin kendi başına uygulanması tercih edilir, çünkü transferi dış organizasyon maliyet tasarrufundan yararlanmayacaktır.

Tabii ki, böyle bir maliyet karşılaştırması karar verme aşamasında "yap veya satın al?" dış kaynak hizmeti alımıyla ilgili fiili maliyetler ve harcamalar hakkında bilgi yalnızca analiz sırasında elde edileceğinden, ön hazırlık niteliğindedir. ticari teklifler potansiyel ortaklar.

Kendi üretiminizle veya dışarıdan sağlanan ürün/hizmetlerin satın alınmasıyla ilgili maliyetler de Şekil 2'de gösterilen diyagram kullanılarak karşılaştırılabilir. 3.11.

Kendi dış kaynak kullanımı

üretme

Pirinç. 3.11. Dış kaynak kullanımı hizmetlerinin maliyetinin şirket içi üretim maliyeti ile karşılaştırılması

Bu durumda, sözde örtük maliyetler (örneğin, işverenin ürünlerini müşteriye teslim etme maliyetleri veya işverenin çalışması için gerekli koşulların sağlanmasıyla ilgili ek maliyetler) dikkate alınmalıdır, bu da işin gerçek maliyetini artırır. piyasa fiyatı ile karşılaştırıldığında hizmet. Dış kaynak kullanımına geçilirken müteahhitlik kurumunun sabit ve değişken maliyet oranındaki değişim de unutulmamalıdır.

Saha dışı üretim, basitleştirmeyi kolaylaştırır iç süreçlerüretim payındaki azalma nedeniyle planlama ve yönetim. Kural olarak, planlama, yönetim ve kontrol süreçlerinin maliyetleri azalır, sabit maliyetlere atfedilen kaynaklara sermaye yatırımı ihtiyacı da azalır. Aynı zamanda, tedarikçi pazarının incelenmesi, tedarikçi seçimi, değerlendirme, üretim yeri, teslimat yöntemi, nakliye ile bağlantılı olarak ek süreçlerin tanımını içeren dış tedarikçilerle yapılan işlem sayısındaki artış nedeniyle maliyetler artar. , malzemelerin kontrolü ve depolanması. Bu, hizmet sağlayan kuruluşlar için ve ayrıca depolama gibi herhangi bir sürecin işletmenin iş sürecinden tamamen dışlandığı durumlarda temel olarak önemlidir. Bu nedenle, doğru bilgi olmadan şirket içi üretimin açık avantajlarını veya üçüncü taraf hizmetlerin faydalarını kabaca belirlemek imkansızdır. İlk olarak, üçüncü taraf kuruluş, iş sürecinin net bir tanımını sağlamalı, etkileyen faktörleri değerlendirmelidir.

Ek olarak, bir ortak ve belirli bir dış kaynak sağlayıcı ile etkileşimi organize etme biçiminin seçimi, yalnızca olası maliyetlere ilişkin verilere değil, aynı zamanda diğer kriterlere de dayanmaktadır. Dış kaynak kullanımına karar verilmesine neden olan sebeplerin dikkate alınması gerekmektedir. Normal tedariklerin aksine, dış kaynak hizmetlerinin sağlanması, bir kuruluşun daha ucuz ve daha kaliteli ürün / hizmetlere erişiminden daha fazlasını içerir. Bir müşteri için dış kaynak kullanımını çekici kılan en önemli şey, yeni teknolojileri kullanma olasılığıdır. Gerekli yeterlilik düzeyine ulaşmak için kendi başına geliştirilmesi, harcanan zaman da dahil olmak üzere önemli maliyetler gerektirecek yüksek nitelikli uzmanların kullanımı ve bilgi birikiminin kullanımı, fiyat dışı faktörlerin ana grubunu oluşturur. Şekilde gösterildiği gibi dış kaynak kullanımına başvurma nedenleri. 3.8.

BT dış kaynak kullanımına geçişi organize etme süreci dikkatli bir hazırlık gerektirir ve süresi bir dizi aşamadan oluşur. farklı işletmeler farklı olabilir.

BT dış kaynak kullanımına geçişin ana aşamaları şunlardır:

1. BT dış kaynak kullanımı (stratejik ve ekonomik) hakkında karar verme gerekçesi.
2. Bir veya daha fazla hizmet sağlayıcının seçimi.
3. Sözleşme öncesi çalışmaların yapılması ve sözleşme imzalanması.
4. Geçiş dönemi.
5. Sözleşme yürütme yönetimi.
6. Sözleşmenin yenilenmesi veya feshi.

8.3.1. Dış kaynak kullanımı kararının gerekçesi

BT dış kaynak kullanımı olasılığına karar vermek, kuruluşun iş hedeflerine ulaşma ve BT dış kaynak kullanımına geçişin bir sonucu olarak mevcut sorunları çözme yeteneğine bağlıdır.

Bu aşamada bir kaynak bulma stratejisi geliştirilmelidir 1 Kaynak bulma stratejisi - işletmenin iç kaynaklarının kullanımının ve dış tedarikçilerin kaynaklarının optimal kombinasyonunu belirlemeye dayalı olarak bir işin nasıl organize edileceğini planlama. hangi görevlerin, hizmetlerin, işlevlerin ve ne ölçüde dışarıdan temin edilmesi gerektiğini ve hangilerinin kuruluş içinde geliştirilmesi gerektiğini belirleyen kuruluş.

Bir kaynak bulma stratejisinin amacı, BT kaynaklarının ve BT hizmetlerinin, kuruluşun ihtiyaçlarına en uygun olan işletmeye sürdürülebilir bir şekilde sunulmasını sağlamaktır. Seçilen yaklaşım, Tedarik Stratejileri belgesinde veya genel BT stratejisinin uygun bölümünde yansıtılabilir.

BT işlevlerinin dışarıdan temin edilmesinin fizibilitesini doğrulamak için çeşitli teknikler kullanılabilir.

İç süreçleri analiz etmek için kullanılan araçlardan biri, çeşitli yorumlarda kullanılan BCG (English Boston Consulting Group, BCG) matrisidir. Örneğin, Gartner şirketi BT işlevlerini "iç verimlilik derecesi - iş için önem" matrisinin koordinatlarında değerlendirmeyi ve kendi başlarına etkin olmayan bir şekilde uygulananları dış kaynaklardan temin etmeyi ve iş için önemlerinin düşük olmasını önermektedir. Uygulamada, danışman D. V. Khlebnikov tarafından önerilen dış kaynak kullanımı matrisi de kullanılmaktadır.

BT danışmanları, BT işlevlerinin dış kaynak kullanımına aktarılmasının temelinin çok kriterli bir uzman değerlendirmesi olduğu bir metodoloji kullanır. Bu yaklaşım kullanılırken bir dizi kriter belirlenir ve her bir kriter için tanımı, kriterin olası değerleri, değerlendirme yöntemi ve elde edilen değerlendirmelerin BT işlevlerinin dış kaynak kullanımına aktarılması üzerindeki etkisi verilir.

Pazarla stratejik olarak kaybedilen unsurları belirlemek yeterli değildir, şirket içinde gelişme olasılıklarını analiz etmek, pazar fırsatlarını araştırmak, BT hizmetlerinin sağlanması ve BT işlevlerine destek için kendi maliyetlerini belirlemek ve Potansiyel bir taşerondan hizmet satın almanın ekonomik fizibilitesini değerlendirmek.

BT fonksiyonlarını dışarıdan temin etmenin ekonomik fizibilitesini değerlendirme kriterleri, genellikle BT fonksiyonlarını gerçekleştirme maliyetini azaltmak veya sabit bir maliyet seviyesini korurken kaliteyi iyileştirmek için alınır. Ancak tam bir analiz için, BT işlevlerini yerine getirmek için kendi maliyetlerinizi bir dış kaynak sağlayıcıdan ilgili hizmetleri satın alma maliyetleriyle karşılaştırmak yeterli değildir. BT fonksiyonunun kurum içinde yerine getirilmesinden kaynaklanan operasyonel risklerden kaynaklanan mevcut kayıpların da analiz edilmesi ve BT dış kaynak kullanımına geçişle ilişkili risklerden kaynaklanabilecek kayıplarla karşılaştırılması da gereklidir. yürütürken değerleme riskler, iki gruba ayrılmalıdır: BT dış kaynak kullanımına geçiş konusunda olumlu bir kararın alınmasını etkileyen riskler ve BT dış kaynak kullanımına geçiş hakkında olumsuz bir kararın alınmasını etkileyen riskler. BT dış kaynak kullanımına geçiş, devredilen işlevin bireysel risklerini (yetersiz kalite, hizmetteki hatalar, hizmetin sağlanamaması, BT uzmanlarının bakımı veya hastalığı vb.), bir hizmet sağlayıcıyı yönetmenin standart risklerine dönüştürür. Olumlu bir şekilde BT dış kaynak kullanımına geçme kararını etkiler. Bu riskler tamamen, bir risk olayının meydana gelmesi üzerine, sonuçları ortadan kaldırmak için prosedürleri uygulayan ve dışarıdan hizmet alımı sözleşmesinin şartlarına uygun olarak para cezalarını ödeyen işverene devredilir. Buna karşılık, gizli bilgilerin sızması, niteliklerin kaybolması, taşeron firmaya bağımlılığın ortaya çıkması, imajın zedelenmesi ile ilişkili riskler, BT dış kaynak kullanımına geçiş kararını olumsuz yönde etkilemektedir.

Bu aşamada BT fonksiyonlarını dışarıdan temin etmenin ekonomik fizibilitesini değerlendirmek ön hazırlık niteliğindedir, çünkü İşverenden hizmet alımıyla ilgili fiili maliyetler hakkında bilgi, bir sonraki aşamada potansiyel ortakların ticari tekliflerinin analiz edilmesi sürecinde elde edilecektir.

BT dış kaynak kullanımına geçiş için stratejik bir gerekçe yürütmenin son derece önemli olduğunu unutmayın, çünkü yalnızca maliyet azaltma temelinde bir karar vermek, bir dış kaynak kullanımı sözleşmesinin erken feshedilmesinin en yaygın nedenlerinden biridir.

Aşağıdaki koşullar karşılandığında olumlu bir dış kaynak kullanımı kararı verilir:

• fonksiyonun iş fonksiyonunun temel olmayan olarak tanınması ve dış kaynak kullanımına devri - şirket için risksiz;
• şirket içindeki bu iş fonksiyonunun verimliliğini artırmak için tüm fırsatların tüketilmesi;
• benzer hizmetler için rekabetçi bir pazarın varlığı;
• Dış kaynak kullanımı kullanıldığında, bu işlevin maliyetinin daha ucuz olacağına ve kalitenin daha yüksek olacağına dair güven.

Hangi işlevlerin işletmenin BT departmanı tarafından yerine getirilmesi gerektiği ve hangilerinin dışarıdan temin edilmesi gerektiği sorusuna net bir cevap verilemez, çünkü karar verme sektör özelliklerine, şirketin iş süreçlerinin karmaşıklığına ve benzersizliğine, şirketin iş süreçlerinin karmaşıklığına ve benzersizliğine bağlıdır. işletme sahiplerinin, hissedarların ve üst düzey yöneticilerin çıkarları. Her işletme, dış kaynak kullanımı kararının kapsamlı bir analizini ve ayrıntılı gerekçesini gerektirir.

Kural olarak, standart (tipik) hizmetler, organizasyonları ve tedarikleri açısından dışarıdan temin edilir ve gizli bilgi içermez.

Kritik başarı faktörleri (CFC'ler) ve bunların değerlendirilmesi için kriterler, transfer için seçilen görevler, hizmetler ve işlevler için tanımlanmalıdır, bu da bir hizmet sağlayıcı seçiminde yardımcı olabilir. KFU ve kriterlerin 3 kategorisini ayırt etmek önerilmektedir: ticari, teknik ve organizasyonel.

Ayrıca, bir sonraki aşamaya geçmeden önce, bir sözleşme geliştirirken ve başvuru sahipleri ile müzakere sürecinde, sonuçları hizmet sağlayıcı için gereksinimleri hazırlamak için kullanılacak olan işletmenin mevcut BT durumunu belgelemesi gerekir. Olası açıklama aralığı aşağıdaki yönergeleri içerir:

• BT'nin mevcut durumu ( IT altyapısı, BT hizmetleri ve yönetim süreçleri, fiili BT maliyetleri);
• BT bütçesi ve planları;
• referans materyalleri, belgeler;
• Ofis malzemesi;
• varlıkların durumu;
• BT personeli;
• BT personel yönetimi;
• ödemelerin durumu;
• yazılım lisansları ve sözleşmeleri;
• diğer lisanslar ve anlaşmalar;
• fikri mülkiyet;
• gizli anlaşmalar;
• sigorta;
• diğer.

8.3.2. BT dış kaynak kullanımı kullanmanın ekonomik fizibilitesini değerlendirme metodolojisi

8.3.2.1. Ekonomik göstergeler BT dış kaynak kullanımı

Temel olmayan işlevlerin ve süreçlerin başka birimlere aktarılmasının ekonomik fizibilitesi şu an zaten kanıtlanmış. Hangi şirkette ve hangi işlevlerin dışarıdan temin edilmesinin tavsiye edildiği konusunda kesinlik vardır, ancak BT alanında dış kaynak kullanımı için çeşitli ve türde dış kaynak kullanımı vardır. Yaygın BT dış kaynak hizmeti türleri:

• kullanıcılar ve BT altyapısı için uzaktan destek (müşterinin sitesini ziyaret ederek)
• BT sistemlerinin uzaktan yönetimi
• alan ve/veya ekipman kiralama (raflar, raflar, sunucular vb.)
• barındırma uygulamaları vb.

Bu listedeki ilk iki öğe, çoğunlukla müşterinin tesislerinde sağlanan hizmetlerle temsil edilir. Son ikisi, hizmet sağlayıcının topraklarında ve bir ticari veri işleme merkezi (DPC) temelinde bulunur. Veri merkezi hizmetleri, ekonomik nedenlerden dolayı giderek daha fazla talep görmektedir.

BT'nin iş üzerindeki etkisi sürekli artıyor. Pek çok şirket için, temel işi BT'den ayırmak zaten oldukça zordur, bunlar birbirine çok sıkı bağlıdır. Böyle bir durumda, BT kesintisinin maliyeti çok yüksek seviyelere ulaşır (bazen bir işletmenin kaybına kadar) ve BT hizmetlerinin güvenilirliği ön plana çıkar.

Etki derecesinin artmasıyla birlikte BT sistemlerinin karmaşıklığı da artıyor. Artık BT sistemleri, sorunsuz çalışması için eşit derecede karmaşık bir mühendislik altyapısının gerekli olduğu binlerce ve on binlerce öğeden (konfigürasyon birimleri) oluşan bir komplekstir. BT sistemlerinin ve çalışma ortamlarının giderek artan karmaşıklığı, ticari veri merkezlerine dayalı BT dış kaynak kullanımı hizmetlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur.

tarafından ileri sürülen BT sistemlerinin yüksek güvenilirlik gereksinimleri modern iş, ekonomik fizibilite koşullarına tabi olarak, yalnızca büyük şirketler bağımsız olarak sağlayabilir.

BT sistemlerinin çalışması için aşağıdaki koşullar gereklidir:

• binaların mühendislik hazırlığı
• güç kaynağı sistemi
• klima ve soğutma sistemi
• güvenlik sistemi (yangın dahil)
• telekomünikasyon sistemi.

BT sistemlerinin güvenilirliği için gereksinimler ne kadar yüksek olursa, destekleyici sistemler o kadar karmaşık ve buna bağlı olarak pahalı olmalıdır. Yüksek güvenilirlik sağlayan bir işletim ortamı düzenlemenin maliyeti, yalnızca belirli bir ölçekte (yani belirli bir kullanılabilir veri merkezi alanında) faydalı olacaktır. Bu teraziye az sayıda firma ihtiyaç duysa da güvenilirlik şartlarına birçok firma tarafından ihtiyaç duyulmaktadır.

BT dış kaynak kullanımı pazarında ticari veri merkezlerinin ortaya çıkması bir sanayi devrimi olarak adlandırılabilir. Daha önce şirketler tarafından geçimlik tarım olarak kendi başlarına üretilen hizmetler (şirketlerin ezici çoğunluğunda - çok düşük kalitede), güvenilir altyapıya ve son derece profesyonel kadroya sahip uzman hizmet sağlayıcılar tarafından sağlanmaya başlandı. Ticari veri merkezleri sayesinde, temel işlerini destekleyen BT hizmetlerine sahip şirketler, kendilerine çok daha düşük bir maliyetle son derece güvenilir BT sistemlerine dayalı hizmetler alabilirler.

Ticari veri merkezi hizmetlerini kullanmanın faydaları, ölçek ekonomilerinin bir sonucudur. Bir şirket için aşırı maliyetler nedeniyle ekonomik olarak mümkün olmayan bir hacimde hizmet üretimi karlı hale gelir ve Kârlı iş birçok müşteri bu hizmetleri kullandığında.

İçin belirli şirket Ticari veri merkezlerinin hizmetlerini kullanmanın ekonomik etkileri, yalnızca bağımsız olarak üretilen BT hizmetlerinin TCO'su hizmet sağlayıcı ile yapılan sözleşmenin maliyetinden daha büyükse gerçekleşecektir.

Düşük seviye nedeniyle Yönetim Muhasebesi Ticari veri merkezi BT dış kaynak kullanımının ekonomik etkisi birçok şirket için sorgulanabilir. Birçok şirket, BT maliyetlerinin gerçek bir resmine sahip değildir. Bu sadece (ve çok fazla değil) doğrudan maliyetlerle ilgili değil, dolaylı maliyetlerle, özellikle de iş için BT sistemlerinin kapalı kalma süresinin maliyetiyle ilgilidir. Tüm şirketler, kesinti süresinin maliyetini gerçekçi bir şekilde değerlendiremez ve bu nedenle ihtiyaç duydukları BT hizmetlerinin güvenilirlik düzeyi için yeterli gereksinimleri formüle edemez.

Arıza süresinin maliyetini tahmin etme sorunu metodolojik olarak oldukça karmaşıktır. Şirketlerin iş süreçlerinin düşük derecede standardizasyonu nedeniyle, arıza süresinin maliyetini değerlendirmek için yeterince ayrıntılı (ve yeterli) birleşik bir metodoloji sunmak imkansızdır. İş süreçlerindeki farklılıklar, önerilen metodoloji ne kadar evrensel olursa, içinde o kadar az spesifik ve net olacağı gerçeğine yol açar. yönergeler.

Bu durumda çıkış yolu, uzman bir danışmanlık firmasında TCO'nun değerlendirilmesi için bir proje sipariş etmek veya şirketin parametrelerini dikkate alırken bazı ortalama tahminlere odaklanmak olabilir.

Güvenilirliği yüksek BT ​​hizmetlerinin maliyetinden tasarruf etmenin yanı sıra, ticari bir veri merkezine dayalı BT dış kaynak kullanımı durumunda şirket, parasal olarak değerlendirilmesi zor bir itibar iyileştirme etkisi alır. İş süreçlerinin güvenilirliği, bir şirketin iş ortağı ve/veya tedarikçi olarak oldukça yüksek rekabet ortamında değer verilen güvenilirliğini belirler.

BT hizmetlerinin gerekli güvenilirlik seviyesinin yeterli bir değerlendirmesiyle, ticari bir veri merkezine dayalı BT dış kaynak kullanımına geçiş kararı almak için TCO'nun hesaplanması metodolojik olarak önemli ölçüde basitleştirilmiştir. Ana görev, BT hizmetlerinin bağımsız üretiminde şirket tarafından katlanılan (veya karşılanacak olan) sermaye ve işletme maliyetlerini uygun bir güvenilirlik düzeyiyle değerlendirmektir.

Gerekli güvenilirlik düzeyine sahip BT hizmetlerinin bağımsız üretimi için tahmine dayalı maliyet tahminleri oluşturmak için, gerekli hizmet hacmini (hizmetin boyutu) dikkate alarak güvenilirlik ile işletim ortamının parametreleri arasındaki ilişkiyi gösteren bir modele ihtiyaç vardır. sunucu odasının kullanılabilir alanı).

TIA-942 standardı, gerekli güvenilirlik düzeyine uygun olarak veri merkezinin mühendislik altyapısı için gereksinimleri açıklar ve şu anda endüstride fiili standarttır. Standart, operasyonel ortamın bileşenlerini ve destekleyici sistemlerin gerekli parametrelerini açıkça tanımlar. Güvenilirlik düzeyi ile gerekli çalışma koşulları arasındaki ilişkinin bir modeli bu standart temelinde oluşturulacaktır.

Gerekli güvenilirlik seviyesi ile işletim ortamının parametreleri arasındaki ilişkinin bir modeline dayalı bir maliyet tahmin modeli oluşturmanın zorluğu, bugün var olan teknolojilerin sınırlamaları nedeniyle gerekli parametreleri sağlamaya yönelik maliyet fonksiyonlarının doğrusal olmamasıdır. (güç kaynağı, soğutma, vb.). Ayrıca, farklı teknolojiler kullanarak ve buna bağlı olarak farklı maliyetlerle çalışma ortamının aynı parametrelerini elde etmek mümkündür.

8.3.2.2. Ticari bir veri merkezi için TCO'yu değerlendirme metodolojisine ilişkin gereksinimlerin oluşturulması

Yönetim amaçları için, TCO değerlendirmesi, BT hizmetleri ve BT çözümleri bağlamında gerçekleştirilmelidir. Hizmetler bağlamında TCO'nun hesaplanması, maliyet yönetimi ve karlılık analizi için veri sağlayacaktır (hem bütün bir hizmet olarak hem de bir dizi hizmet sipariş eden bireysel müşteriler). BT çözümleri bağlamında TCO'nun hesaplanması, veri merkezi altyapısının ekonomik bir bakış açısıyla yönetilmesi için veri sağlayacaktır. Şu anda veri merkezinin ana hizmetleri, sunucu odasında ekipman ve alan kiralamaktır, bu nedenle veri merkezinin en değerli varlıkları, gerekli havalandırma, güç kaynağı, erişim parametrelerini sağlayan mühendislik altyapısının unsurlarıdır. sunucu odası vb. Bu varlıklar uzun bir hizmet ömrüne sahiptir ve şu anda bu ömrün yalnızca belirli bir bölümünde işe yaramıştır. Bu nedenlerle, BT çözümleri bağlamında TCO'nun değerlendirilmesi, veri merkezi hizmetleri bağlamında TCO'nun değerlendirilmesine kıyasla daha düşük bir önceliğe sahiptir.

BT dış kaynak kullanımı pazarında veri merkezi hizmetlerinin teşvik edilmesi sorunlarını çözmek için, TCO'yu BT hizmetleri bağlamında değerlendirmek gerekir. Piyasada tanıtım yapmak için, veri merkezi hizmetlerinin TCO modeli, benzer hizmetlerin bağımsız uygulanması için müşterinin maliyetlerinin bir modeliyle desteklenmelidir. Ayrıca, müşterinin maliyetlerini tahmin edebileceği ve ticari bir veri merkezi tarafından sağlanan hizmetlerin maliyetiyle karşılaştırabileceği kılavuzlara ihtiyaç vardır.

TCO'yu değerlendirmek için hizmet maliyetlerinin tüm bileşenlerini belirlemek, veri merkezinin toplam maliyetlerini belirlemek ve şeffaf ve yeterli mekanizmalar kullanarak bu maliyetleri ilgili hizmetlere tahsis etmek gerekir. Metodoloji, her hizmetin TCO'suna dahil edilen maliyet kalemlerinin bir listesini, bunların TCO modeline göre gruplandırılmasını (bir yanda doğrudan ve dolaylı, diğer yanda tek seferlik ve cari) içermelidir. Her kalem için, maliyet miktarını belirlemeye yönelik veri kaynakları ve değeri hesaplama algoritması (gerekirse kayıt mekanizması dahil) belirtilmelidir. Hesaplama için veri kaynakları şirketin dahili raporlaması, izleme ve muhasebe sistemlerinden gelen veriler ve uzman değerlendirmelerişirket çalışanları. İkinci seçenek, belirli pozisyonlardaki çalışanlardan değerlendirmeler almak için bir mekanizma ve alınan verileri işlemek için bir mekanizma gerektirir.

Müşterinin veri merkezi hizmetlerinin maliyetinin tüketeceği hizmet ürününe nasıl çevrildiğini anlaması için maliyet kalemleri hizmetin parametrelerine bağlanmalıdır.

Müşterinin kendi ihtiyaçları için bağımsız olarak ürettiği hizmetlerin maliyetine yönelik modeller geliştirmek için, veri merkezi tarafından sağlanan tüm hizmetleri yeterince temsil etmek gerekir. Şu anda, veri merkezi hizmetleri kataloğu heterojendir: hem bağımsız bir hizmet ürünü olarak değeri olan temel hizmetleri hem de yalnızca ana hizmetlerle birlikte sağlanan ek hizmetleri içerir ("Çitleme", "Ek hizmet alanı" vb. .). Ek hizmetler, ana hizmetlerin parametreleri olarak sunulmalı ve maliyetleri, ödeme olarak ifade edilmelidir. Ek özellikler veri merkezinin ana hizmet ürünlerinin tüketimi.

Bir veri merkezinin TCO'sunu değerlendirmek için aşağıdaki veri merkezi hizmetleri dikkate alınabilir, örneğin:

• DC'de rafların yerleştirilmesi
• Ekipmanın DC'ye birim birim yerleştirilmesi
• DC'de Ekipmanın servis bakımı
• İletişim kanallarının sağlanması
• Müşterinin ekipmanını İnternete bağlama
• İkinci seviye alan adlarının kaydı
• eskrim
• Müşteri kablosunun DC'ye girişi ve döşenmesi
• Ek hizmet alanı
• Depolamak
• Güvenli e-posta

Bu listeden bağımsız servis ürünleri yalnızca şunlardır: "DC'de rafların yerleştirilmesi", "Ekipmanların DC'de tek tek yerleştirilmesi", "Güvenli e-posta".

Hizmetler "DC'de Ekipmanın Bakımı", "İletişim kanallarının sağlanması", "Müşterinin ekipmanının İnternete bağlanması", "Çitleme", "Müşteri kablosunun DC'ye girişi ve döşenmesi", "Ek hizmet alanı" , "Depolama", "İkinci seviyenin kayıt alan adları" hizmetini tamamlayabilir" DC'ye rafların yerleştirilmesi ". "DC'de Ekipmanın Bakımı", "İletişim kanallarının sağlanması", "Çitleme", "Müşterinin kablosunun DC'ye girişi ve döşenmesi", "Ek hizmet alanı", "İkinci seviye alan adlarının kaydı" hizmetleri tamamlayabilir. hizmet "DC'de Ekipmanın Birim Başına Yerleştirilmesi". Aynı zamanda, ana hizmetler bir komplekste de sağlanabilir (müşteri ekipmanının bir kısmını veri merkezine kurabilir ve diğer kısmını kiralayabilir).

Veri merkezi hizmetlerini kullanma maliyetlerini ve bunların müşteri tarafından bağımsız uygulanmasını karşılaştırmak için modeller geliştirirken, coğrafi faktörü dikkate almak gerekir, çünkü Rusya'nın farklı bölgeleri için ekipman ve insan kaynakları maliyeti büyük ölçüde değişebilir.

Tüm şirketlerden uzak olarak, yönetim muhasebesi seviyesi, TCO modelindeki maliyet kalemlerinin tahminlerini bağımsız olarak elde etmesine izin verir, bu nedenle müşteriye rehberlik edebilecek yaklaşık tahminleri kullanma fırsatı sağlamak gerekir. Bu tür tahminler, belirli bir şirketteki durumu tam olarak yansıtmayacak, ancak yaklaşık bir sonuç elde etmek için bir kılavuz görevi görecektir. Bu yaklaşık tahminler için temel gereksinim, bunları müşteri için elde etme sürecinin şeffaflığıdır.

Maliyet değerleri yıla göre ayarlanmalıdır. Bazı maliyet kalemleri için (bir kerelik maliyetler grubuna dahil), bu, planlanan hizmet ömründeki yıl sayısına göre ayrılma yoluyla, diğerleri için (mevcut gruptan) - ortalama değerin hesaplanması olacaktır. yıl için.

Elde edilen yöntemlere dayanarak, müşterinin ihtiyaç duyduğu hizmet parametrelerini ayarlamasına, kendi verilerine göre maliyet kalemleri için değerler girmesine ve karşılaştırma sonucunu almasına izin veren bir hesap makinesi geliştirmek gerekir.