เพื่อตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาที่สำคัญที่สุด ผู้ปฏิบัติงานต้องได้รับสภาพการทำงานปกติและ เงินเดือนซึ่งช่วยให้สามารถตอบสนองความต้องการอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัยได้ในระดับที่ยอมรับได้ (สำหรับผู้คนที่แตกต่างกันและสำหรับประเทศต่างๆ หรือภูมิภาคต่างๆ ของประเทศเดียวกัน ระดับนี้อาจแตกต่างกันอย่างมาก) อันดับแรก งานนี้แก้ไขได้ด้วยค่าจ้างที่เพียงพอและเนื้อหาของแพ็คเกจทางสังคมที่ตรงกับความต้องการของพนักงาน

คนงานควรมีเวลาพักผ่อนและพักฟื้นเพียงพอ ตัวอย่างเช่น Vladimir Andreev ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและการประชาสัมพันธ์ของกลุ่มการเงิน IFD "KAPITAL" กล่าวเกี่ยวกับการรักษาประสิทธิภาพของพนักงาน: " วันหยุดที่ดี- กุญแจสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพ หากไม่มีวันหยุดเดือนพฤษภาคมก็ควรจะถูกประดิษฐ์ขึ้น แน่นอนว่าหลังจากวันหยุดยาว จะมีการปรับตัวให้เข้ากับวันทำงานสองสามวัน แต่จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นและประสิทธิผลของแรงงานมักจะเพิ่มขึ้นเกือบทุกครั้ง”

มีงานอีกด้านที่บางครั้งผู้จัดการอาจลืมไป ทั้งนี้ก็เพื่อให้พนักงานมีสุขภาพแข็งแรง สุขภาพและความฟิตของพนักงานเป็นทรัพยากรที่สำคัญสำหรับองค์กร เช่นเดียวกับคุณสมบัติและประสบการณ์ ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญที่ควรทราบคือการลงทุนในด้านนี้และการเลือกนโยบายการจัดการที่เหมาะสมนั้นมีไว้สำหรับองค์กรใน ระดับสูงสุดมีกำไร ตัวอย่างเช่น บริษัทคอมพิวเตอร์ Control Data พบว่าพนักงานที่สูบบุหรี่อย่างน้อยหนึ่งซองต่อวันมีค่าใช้จ่ายในการลาป่วยมากกว่าผู้ไม่สูบบุหรี่ถึง 18% ความดันโลหิตสูงยังแสดงให้เห็นว่าเพิ่มค่ารักษาพยาบาล 11% การดูแลสุขภาพสำหรับผู้ที่มีน้ำหนักเกิน 30% มีค่าใช้จ่ายมากกว่าการดูแลผู้ที่มีน้ำหนักเกิน 20% 11%

การดูแลสุขภาพของพนักงานไม่ควรจำกัดอยู่เพียงการเพิ่มทางเลือกในการรักษา (สถานพยาบาลและการบำบัดฟื้นฟู) ผู้จัดการที่ดีเข้าใจถึงความจำเป็นในการป้องกันโรค รักษาพนักงานให้อยู่ในสภาพดี

บางบริษัทกำลังตั้งเป้าหมายเพื่อให้พนักงานมีสุขภาพแข็งแรง

Washington Health Business Group ซึ่งเป็นองค์กรที่มีบริษัทที่ใหญ่ที่สุด ได้พัฒนาวิธีการต่างๆ ในการดำเนินโครงการด้านสุขภาพ เธอแนะนำให้พนักงานแจกของว่างเพื่อสุขภาพฟรี (ข้าวโพดคั่ว ผลไม้) จัดเตรียมชั้นวางจักรยานและห้องอาบน้ำในบริษัท จัดการแข่งขันกีฬา และสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานที่ประสบความสำเร็จในโครงการด้านสุขภาพ ประธานาธิบดีแห่งวอชิงตัน กลุ่มธุรกิจการดูแลสุขภาพ Willis Goldbeck กล่าวว่า: “รางวัลสำหรับการมีสุขภาพที่ดีนั้นเอื้อต่อความเจริญรุ่งเรืองทางธุรกิจมากพอๆ กับรางวัลสำหรับ การทำงานที่ดี».

บริษัทตะวันตกขนาดใหญ่บางแห่งให้ความสำคัญกับสุขภาพของพนักงานทุกคนอย่างจริงจัง ตั้งแต่ผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงพนักงานทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการตรวจสุขภาพประจำปีและการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับโภชนาการและการออกกำลังกายที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น Messa Petroleum ซึ่งตั้งอยู่ในเท็กซัสใช้เงิน 600 ดอลลาร์ต่อปีสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการด้านสุขภาพของบริษัท 700 คน Forney Engineering ซึ่งตั้งอยู่ในรัฐเท็กซัสได้มอบรางวัลเงินสดสำหรับผู้ที่ไปเดินป่า ทำตามคำแนะนำด้านสุขภาพ และลดน้ำหนัก

ในปี พ.ศ. 2531 กระทรวงแรงงานของญี่ปุ่นได้กำหนดให้ผู้ประกอบการต้องมีผู้สอน-นักระเบียบวิธีในวัฒนธรรมทางกายภาพและงานด้านสุขภาพ ผู้เชี่ยวชาญด้านโภชนาการ ผู้ฝึกสอน และนักจิตวิทยา วัตถุประสงค์ของงานของผู้เชี่ยวชาญกลุ่มนี้คือการป้องกันโรคและความเครียด

ประมาณ 65% ของผู้ประกอบการเชิงพาณิชย์ในญี่ปุ่นทำงานด้านกีฬาและสุขภาพกับคนงานและพนักงาน ตัวอย่างเช่น การใช้โปรแกรมกีฬาและนันทนาการที่บริษัทก๊าซโตเกียวเป็นเวลา 10 ปี ได้ลดอัตราการเกิดอุบัติการณ์ลง 67% บริษัทมีทีมงานพิเศษจำนวน 5 คน ที่ทุ่มเทให้กับการพัฒนาสุขภาพของพนักงาน

พนักงานของ Nippon Jifu Bottle Corporation ที่ต้องการได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะต้องมีส่วนร่วมในการท่องเที่ยวและพลศึกษา ผู้สมัครรับการส่งเสริมแต่ละคนต้องส่งโปรแกรมวัฒนธรรมทางกายภาพและสุขภาพของตนให้ผู้บริหาร จากการทดสอบพิเศษ สมรรถภาพทางกายของพนักงานได้รับการตรวจสอบอย่างเป็นระบบ

มีการให้ความสนใจอย่างมากกับวัฒนธรรมทางกายภาพและงานด้านสุขภาพในประเทศแถบยุโรป ในเยอรมนี คนงานและพนักงานที่สำรวจมากกว่า 95% เห็นด้วยกับความจำเป็นในการท่องเที่ยวและพลศึกษาเป็นประจำ รายการของรัฐ "Sports at Work" และ "Tune in to 130" ประสบความสำเร็จอย่างมาก เชื่อกันว่าการเดินเร็ว วิ่งง่าย ออกกำลังกายแบบเคลื่อนไหว เมื่อชีพจรถึง 130 ครั้งต่อนาที และคงระดับนี้ไว้ 10 นาที ถือว่าดีต่อสุขภาพมากที่สุด ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าเพื่อให้ได้ผลดี ควรทำแบบฝึกหัดดังกล่าวอย่างน้อยสองครั้งต่อสัปดาห์

ประโยชน์มหาศาลของโปรแกรมกีฬาและนันทนาการได้เริ่มเกิดขึ้นในประเทศของเราแล้ว เริ่มมีการจัดงานทั้งงานกีฬาองค์กรและงานกีฬาที่หน่วยงานต่างๆ เข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้นเรื่อยๆ

ไม่มีทฤษฎีใดที่มีอยู่ของแรงจูงใจที่มีผลกระทบต่อความคิดของผู้นำเท่ากับทฤษฎีความต้องการซึ่งพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญหลักในด้านแรงจูงใจ อับราฮัม มาสโลว์.

ทฤษฎีของ Maslow ช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจถึงแรงบันดาลใจและแรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานมากขึ้น Maslow พิสูจน์ว่าแรงจูงใจของผู้คนถูกกำหนดโดยความต้องการที่หลากหลายของพวกเขา หากผู้จัดการรุ่นก่อนๆ จูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะ เนื่องจากพฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดโดยความต้องการของพวกเขาเป็นหลักในระดับที่ต่ำกว่า ต้องขอบคุณทฤษฎีของ Maslow ที่เห็นได้ชัดว่ายังมีสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่ทำให้พนักงานทำในสิ่งที่องค์กรต้องการ

Maslow ระบุความต้องการของมนุษย์ห้ากลุ่มหลักที่อยู่ในความสัมพันธ์แบบไดนามิกและสร้างลำดับชั้น (แบบที่ 1) นี้สามารถพรรณนาเป็นขั้นตอนจากน้อยไปมาก

แบบที่ 1 ลำดับชั้นความต้องการแรงจูงใจของมนุษย์ตามลำดับความสำคัญ

ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการของมนุษย์อยู่บนพื้นฐานของรูปแบบ: เมื่อความต้องการระดับหนึ่งได้รับการตอบสนอง ความต้องการระดับถัดไปก็จะเกิดขึ้น ความต้องการความพึงพอใจหยุดที่จะกระตุ้น

ผู้คนจำเป็นต้องสนองความต้องการในลำดับที่แน่นอน - เมื่อกลุ่มหนึ่งพอใจ อีกกลุ่มหนึ่งจะมาอยู่ข้างหน้า

บุคคลไม่ค่อยบรรลุความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ตลอดชีวิตของเขาเขาต้องการบางสิ่งบางอย่าง

จำเป็นต้องพิจารณากลุ่มที่สร้างแรงบันดาลใจให้ละเอียดยิ่งขึ้น

2.1. ความต้องการทางสรีรวิทยา

ความต้องการของกลุ่มนี้ประกอบด้วยความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ บางครั้งก็เป็นความต้องการที่ไม่ได้สติ บางครั้งเรียกว่าความต้องการทางชีวภาพ เหล่านี้คือความต้องการอาหาร น้ำ ความอบอุ่น การนอนหลับ การพักผ่อน เสื้อผ้า ที่พักพิง และอื่นๆ ที่จำเป็นต่อการดำรงอยู่ของสิ่งมีชีวิต การบำรุงรักษา และความต่อเนื่องของชีวิต ในแง่ของสภาพแวดล้อมในการทำงาน พวกเขาแสดงความต้องการค่าจ้าง สภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย การลาพักร้อน ฯลฯ

รายได้สูงช่วยรับประกันการดำรงอยู่ที่ดี ตัวอย่างเช่น โอกาสในการอาศัยอยู่ในอพาร์ตเมนต์ที่สะดวกสบาย กินดี สวมใส่เสื้อผ้าที่จำเป็น สบายและทันสมัย ​​ฯลฯ

ในการจ่ายสิ่งจำเป็นพื้นฐานของชีวิต พนักงานต้องได้รับผลประโยชน์ในระยะยาว มีรายได้สูงที่จับต้องได้ และค่าตอบแทนที่เพียงพอ จัดให้มีการพักงาน วันหยุดและ วันหยุดเพื่อคืนความแข็งแรง

หากความต้องการเหล่านี้ครอบงำในคนๆ หนึ่ง แทนที่ทุกอย่างอื่น เขาก็ไม่สนใจความหมายและเนื้อหาของแรงงานเพียงเล็กน้อย แต่ส่วนใหญ่สนใจเกี่ยวกับการเพิ่มรายได้และปรับปรุงสภาพการทำงาน

หากบุคคลถูกลิดรอนทุกสิ่งก่อนอื่นเขาจะพยายามสนองความต้องการทางสรีรวิทยาของเขาก่อน ด้วยเหตุนี้ ทัศนะของเขาเกี่ยวกับอนาคตอาจเปลี่ยนไป

ความไม่พอใจของบุคคลยังสามารถบ่งบอกถึงความไม่พอใจของความต้องการในระดับที่สูงกว่าระดับของความต้องการซึ่งเป็นความไม่พอใจที่พนักงานบ่น ตัวอย่างเช่น เมื่อมีคนคิดว่าพวกเขาต้องการหยุดพัก พวกเขาอาจรู้สึกว่าต้องการความปลอดภัยมากกว่าวันหยุดหรือวันหยุด

2.2. ต้องการความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคต

หากบุคคลมีความต้องการทางสรีรวิทยาเพียงพอ เขาก็จะมีความต้องการอื่นที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของร่างกายทันที

กลุ่มนี้? หนึ่งในแรงจูงใจหลักในชีวิต ซึ่งรวมถึงทั้งทางกายภาพ (ความปลอดภัย การคุ้มครองแรงงาน การปรับปรุงสภาพการทำงาน ฯลฯ) และความมั่นคงทางเศรษฐกิจ (การจ้างงานประกันสังคม ประกันสังคมในกรณีเจ็บป่วยและวัยชรา) สนองความต้องการของกลุ่มนี้ทำให้บุคคลมีความมั่นใจในอนาคต สะท้อนถึงความปรารถนาที่จะปกป้องตนเองจากความทุกข์ อันตราย การเจ็บป่วย การบาดเจ็บ การสูญเสียหรือการกีดกัน ความมั่นใจในอนาคตได้มาจากการจ้างงานที่ได้รับการค้ำประกัน การได้มาซึ่งกรมธรรม์ประกันภัย เงินบำนาญ ความสามารถในการเก็บเงินในธนาคาร ผ่านการสร้างศักยภาพการประกันภัยผ่านการได้รับการศึกษาที่ดี

สำหรับผู้ที่ประสบปัญหาการถูกลิดรอนอย่างรุนแรงในช่วงเวลาสำคัญๆ ในชีวิต ความต้องการนี้เร่งด่วนกว่าคนอื่นๆ

เพื่อตอบสนองความต้องการด้านความปลอดภัยของพนักงาน นายจ้างต้อง:

1) สร้างคนงาน สภาวะที่ปลอดภัยแรงงาน;

2) จัดหาชุดป้องกันให้คนงาน

3) ติดตั้งอุปกรณ์พิเศษในสถานที่ทำงาน

4) จัดหาเครื่องมือและอุปกรณ์ที่ปลอดภัยให้กับคนงาน

2.3. ความต้องการทางสังคม (ความต้องการของการเป็นเจ้าของและการเป็นเจ้าของ)

เมื่อความต้องการทางสรีรวิทยาและความปลอดภัยเป็นที่พอใจแล้ว ความต้องการทางสังคมก็มาก่อน

ในกลุ่มนี้? ความต้องการมิตรภาพ ความรัก การสื่อสารและความผูกพันทางอารมณ์ระหว่างกัน:

1) มีเพื่อนและเพื่อนร่วมงาน สื่อสารกับคนที่ใส่ใจเรา แบ่งปันความสุขและความกังวลของเรา

2) เป็นสมาชิกของทีมและรู้สึกถึงการสนับสนุนและความสามัคคีของกลุ่ม

ทั้งหมดนี้แสดงออกด้วยความปรารถนาที่จะมีความสัมพันธ์อันอบอุ่นกับผู้คน การเข้าร่วมกิจกรรมร่วมกัน การสร้างกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ หากบุคคลใดพอใจกับความต้องการทางสังคม ก็ถือว่างานของตนเป็นส่วนหนึ่งของ กิจกรรมร่วมกัน. การทำงานเป็นการสร้างบรรยากาศแห่งมิตรภาพและความสนิทสนม

การลดลงของความสัมพันธ์ทางสังคม (การติดต่อในที่ทำงานและมิตรภาพที่ไม่เป็นทางการ) มักนำไปสู่ประสบการณ์ทางอารมณ์ที่ไม่พึงประสงค์ การเกิดขึ้นของความซับซ้อนที่ด้อยกว่า ความรู้สึกที่เหมือนถูกขับไล่ออกจากสังคม ฯลฯ

ในการจัดการกับความต้องการทางสังคมของผู้ปฏิบัติงาน ฝ่ายบริหารควร:

1) สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานสร้างกลุ่มและทีม

2) สร้างเงื่อนไขและอนุญาตให้คนกลุ่มเดียวกันทำงานร่วมกันเพื่อกระชับและอำนวยความสะดวกในความสัมพันธ์

3) ให้ทุกกลุ่มมีความแตกต่างจากกลุ่มอื่น

4) จัดประชุม ประชุมแลกเปลี่ยน เรื่องอาชีพอภิปรายเรื่องที่สนใจของทุกคนและมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพ

2.4. ความต้องการความเคารพ (การรับรู้และการยืนยันตนเอง)

เมื่อความต้องการของทั้งสาม ระดับล่างบุคคลมุ่งความสนใจไปที่ความพึงพอใจในความต้องการส่วนบุคคล ความต้องการของคนกลุ่มนี้สะท้อนถึงความปรารถนาของคนที่จะเข้มแข็ง มีความสามารถ มั่นใจในตนเองและตำแหน่งของตนเอง ดิ้นรนเพื่ออิสรภาพและเสรีภาพ ซึ่งรวมถึงความต้องการศักดิ์ศรี ชื่อเสียง การบริการและการเติบโตทางวิชาชีพ ความเป็นผู้นำในทีม การยกย่องความสำเร็จส่วนบุคคล ความเคารพจากผู้อื่น

ทุกคนยินดีที่จะรู้สึกขาดไม่ได้ ศิลปะในการบริหารคนคือความสามารถในการทำให้พนักงานแต่ละคนชัดเจนว่างานของเขามีความสำคัญต่อความสำเร็จโดยรวมมาก การทำงานที่ดีโดยไม่ได้รับการยอมรับนำพาพนักงานไปสู่ความผิดหวัง

ในทีม คนๆ หนึ่งรู้สึกพึงพอใจกับบทบาทของตนเอง รู้สึกสบายใจหากเขาได้รับและจัดการกับสิทธิพิเศษที่สมควรได้รับ ซึ่งแตกต่างจากระบบการให้รางวัลทั่วไปสำหรับผลงานส่วนตัวและความสำเร็จของเขา

การเห็นคุณค่าในตนเองที่เป็นเป้าหมายและมั่นคงที่สุดนั้นขึ้นอยู่กับความเคารพที่สมควรได้รับของผู้อื่น ไม่ใช่จากชื่อเสียงภายนอก ชื่อเสียง หรือการยกย่องชมเชยที่ไม่สมควรได้รับ

2.5. ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง (การแสดงออก)

สิ่งเหล่านี้เป็นความต้องการทางวิญญาณ การแสดงความต้องการเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของความต้องการก่อนหน้านี้ทั้งหมด มีความไม่พอใจและกระสับกระส่ายใหม่จนมีคนทำในสิ่งที่ชอบไม่เช่นนั้นเขาจะไม่พบ ความสงบจิตสงบใจ. ความต้องการทางจิตวิญญาณค้นหาการแสดงออกผ่านความคิดสร้างสรรค์ การตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคล

มนุษย์จะต้องเป็นในสิ่งที่เขาเป็นได้ ทุกคนมีความคิดมากมายจนน่าประหลาดใจ แต่เขาต้องเชื่อมั่นในสิ่งนี้

ความปรารถนาของบุคคลในการเปิดเผยตัวตนที่สมบูรณ์ที่สุด การใช้ความรู้และทักษะ การนำความคิดของตนเองไปปฏิบัติ การตระหนักถึงความสามารถและความสามารถส่วนบุคคล ความสำเร็จของทุกสิ่งที่เขาต้องการ ให้ดีที่สุด และรู้สึกพึงพอใจกับตนเอง ตำแหน่งในปัจจุบันปฏิเสธไม่ได้และเป็นที่ยอมรับของทุกคน ความต้องการในการแสดงออกนี้สูงที่สุด ความต้องการของมนุษย์.

ในกลุ่มนี้ สิ่งที่ดีที่สุด เฉพาะบุคคลมากกว่าคนอื่น ๆ ด้านและความสามารถของผู้คนเป็นที่ประจักษ์

สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพคนต้องการ:

1) มอบหมายความรับผิดชอบส่วนตัวสำหรับการปฏิบัติงานด้านการผลิต

2) ให้โอกาสพวกเขาได้แสดงออก ตระหนักในตนเอง ให้งานของตนเองที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวซึ่งต้องการความเฉลียวฉลาด และในขณะเดียวกันก็ให้อิสระมากขึ้นในการเลือกวิธีการบรรลุเป้าหมายและแก้ปัญหา

คนที่รู้สึกว่าต้องการอำนาจและอิทธิพลเหนือผู้อื่นและแม้กระทั่งเพื่อนฝูงจะได้รับแรงบันดาลใจจากความเป็นไปได้ของ:

1) จัดการและควบคุม;

2) เพื่อโน้มน้าวใจและโน้มน้าวใจ;

3) แข่งขัน;

4) ตะกั่ว;

5) บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ทั้งหมดนี้ต้องได้รับการสนับสนุนจากการสรรเสริญสำหรับการทำงานที่ดี เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้คนจะต้องตระหนักว่าพวกเขาทำงานได้ดีและเป็นปัจเจกในวิถีของตนเอง

สิ่งสำคัญสำหรับผู้นำคือความต้องการของมนุษย์ทั้งหมดถูกจัดเป็นลำดับชั้น

ความต้องการระดับล่าง

1. ความต้องการทางสรีรวิทยา

2. ความต้องการความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคต

3. ความต้องการทางสังคม (ความต้องการของการเป็นเจ้าของและการเป็นเจ้าของ)

4. ความต้องการความเคารพ (การรับรู้และการยืนยันตนเอง)

ความต้องการระดับที่สูงขึ้น

5. ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง (การแสดงออก)

ประการแรก ความต้องการของระดับล่างต้องได้รับการตอบสนองก่อน จากนั้นจึงจะสามารถตอบสนองความต้องการของระดับที่สูงกว่าได้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง คนที่หิวโหยจะพยายามหาอาหารก่อน และหลังจากรับประทานอาหารแล้ว เขาจะพยายามสร้างที่พักพิง คุณไม่สามารถดึงดูดคนที่กินอาหารดี ๆ ด้วยขนมปังได้อีกต่อไป เฉพาะคนที่ไม่มีขนมปังเท่านั้นที่สนใจขนมปัง

การใช้ชีวิตอย่างสะดวกสบายและปลอดภัย อันดับแรก บุคคลจะได้รับแรงจูงใจให้ทำกิจกรรมตามความจำเป็นในการติดต่อทางสังคม จากนั้นจะเริ่มแสวงหาความเคารพจากผู้อื่นอย่างแข็งขัน

หลังจากที่บุคคลรู้สึกพึงพอใจภายในและความเคารพจากผู้อื่น ความต้องการที่สำคัญที่สุดของเขาจะเริ่มเติบโตตามศักยภาพของเขา แต่ถ้าสถานการณ์เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ความต้องการที่สำคัญที่สุดก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก ตัวอย่างเช่น ในบางจุดคนงานอาจเสียสละความต้องการทางสรีรวิทยาสำหรับความต้องการด้านความปลอดภัย

เมื่อคนงานที่มีความต้องการระดับล่างถูกพบโดยกะทันหันกับการคุกคามที่จะตกงาน ความสนใจของเขาก็เปลี่ยนไปเป็นความต้องการระดับล่างในทันที หากผู้จัดการพยายามจูงใจพนักงานที่ความต้องการด้านความปลอดภัย (ระดับที่สอง) ยังไม่เป็นที่พอใจด้วยการเสนอรางวัลทางสังคม (ระดับที่สาม) เขาจะไม่บรรลุผลตามเป้าหมายที่ต้องการ

หากในขณะนี้พนักงานมีแรงจูงใจหลักจากความเป็นไปได้ที่จะตอบสนองความต้องการด้านความปลอดภัย ผู้จัดการสามารถมั่นใจได้ว่าทันทีที่ความต้องการเหล่านี้ได้รับการตอบสนอง บุคคลนั้นจะมองหาโอกาสที่จะตอบสนองความต้องการทางสังคมของเขา

บุคคลไม่เคยประสบกับความรู้สึกพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ต่อความต้องการของเขา

ถ้าความต้องการของระดับล่างไม่พอใจอีกต่อไป บุคคลนั้นจะกลับสู่ระดับนี้และคงอยู่ที่นั่นไม่จนกว่าความต้องการเหล่านี้จะสนองอย่างสมบูรณ์ แต่เมื่อความต้องการเหล่านี้เพียงพอแล้ว

พึงระลึกไว้เสมอว่าความต้องการของระดับล่างเป็นรากฐานที่สร้างความต้องการของระดับที่สูงกว่า เฉพาะในกรณีที่ความต้องการของระดับล่างยังคงมีความพึงพอใจ ผู้จัดการมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จโดยการจูงใจพนักงานผ่านความพึงพอใจของความต้องการของระดับที่สูงขึ้น เพื่อให้ลำดับชั้นความต้องการที่สูงขึ้นเริ่มมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ไม่จำเป็นต้องสนองความต้องการของระดับล่างทั้งหมด ตัวอย่างเช่น ผู้คนมักจะเริ่มมองหาที่ของตัวเองในชุมชนบางแห่งก่อนที่จะมีการจัดหาความต้องการด้านความปลอดภัยหรือความต้องการทางสรีรวิทยาของพวกเขาจะได้รับการตอบสนองอย่างสมบูรณ์

ประเด็นสำคัญในแนวคิด ลำดับชั้น ความต้องการของมาสโลว์คือความต้องการไม่เคยได้รับการตอบสนองแบบเบ็ดเสร็จหรือไม่มีเลย ความต้องการที่ทับซ้อนกัน และบุคคลสามารถกระตุ้นความต้องการตั้งแต่สองระดับขึ้นไปได้ในเวลาเดียวกัน

Maslow แนะนำว่าคนทั่วไปตอบสนองความต้องการของเขาเช่นนี้:

1) สรีรวิทยา - 85%;

2) ความปลอดภัยและการป้องกัน - 70%;

3) ความรักและความเป็นเจ้าของ - 50%;

4) การเคารพตนเอง - 40%;

5) การทำให้เป็นจริงในตนเอง - 10%

อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ โครงสร้างลำดับชั้นไม่แข็งกระด้างเสมอไป Maslow ตั้งข้อสังเกตว่าแม้ว่า "ระดับความต้องการแบบลำดับชั้นอาจมีลำดับที่แน่นอน แต่ที่จริงแล้ว ลำดับชั้นนี้ยังห่างไกลจากคำว่า 'เข้มงวด' มากนัก เป็นความจริงที่สำหรับคนส่วนใหญ่ความต้องการขั้นพื้นฐานของพวกเขาอยู่ในลำดับที่แสดงไว้คร่าวๆ อย่างไรก็ตาม มีข้อยกเว้นหลายประการ มีคนที่นับถือตัวเองมากกว่าความรัก

จากมุมมองของ Maslow แรงจูงใจของการกระทำของผู้คนส่วนใหญ่ไม่ใช่ปัจจัยทางเศรษฐกิจ แต่เป็นความต้องการที่หลากหลายซึ่งไม่สามารถสนองความต้องการด้วยเงินได้เสมอไป จากนี้เขาสรุปว่าเมื่อตอบสนองความต้องการของคนงานแล้ว ผลิตภาพแรงงานก็จะเพิ่มขึ้นด้วย

ทฤษฎีของ Maslow มีส่วนสำคัญในการทำความเข้าใจว่าอะไรทำให้คนงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แรงจูงใจของผู้คนถูกกำหนดโดยความต้องการที่หลากหลายของพวกเขา บุคคลที่มีแรงจูงใจครอบงำสูงสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม

ประการแรกได้แก่บรรดาผู้ที่ต่อสู้เพื่ออำนาจเพื่อประโยชน์ในการปกครอง

กลุ่มที่สองรวมถึงผู้ที่ต่อสู้เพื่ออำนาจเพื่อให้บรรลุการแก้ปัญหากลุ่ม เน้นความจำเป็นในการครอบงำประเภทที่สอง ดังนั้นจึงเป็นที่เชื่อกันว่าในแง่หนึ่งจำเป็นต้องพัฒนาความต้องการนี้ในหมู่ผู้จัดการและในอีกด้านหนึ่งเพื่อให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้

ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จอย่างมากมักจะเป็นผู้ประกอบการ พวกเขาชอบทำอะไรที่ดีกว่าคู่แข่ง พวกเขาพร้อมที่จะรับผิดชอบและค่อนข้างเสี่ยง

ความต้องการอำนาจที่พัฒนาแล้วมักเกี่ยวข้องกับการไปถึงระดับสูงในลำดับชั้นขององค์กร ผู้ที่มีความต้องการนี้มีแนวโน้มที่จะประกอบอาชีพมากขึ้นโดยค่อยๆ ไต่อันดับขึ้นบันไดงาน

2.6. การประเมินการทำให้เป็นจริงในตนเอง

การขาดเครื่องมือการประเมินที่เพียงพอในการวัดการตระหนักรู้ในตนเองในขั้นต้นขัดขวางความพยายามใดๆ ในการตรวจสอบการอ้างสิทธิ์หลักของ Maslow อย่างไรก็ตาม การพัฒนา Personal Orientation Inventory (POI) ทำให้นักวิจัยสามารถวัดค่านิยมและพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับการตระหนักรู้ในตนเองได้ เป็นแบบสอบถามแบบรายงานตนเองที่ออกแบบมาเพื่อประเมินลักษณะต่างๆ ของการตระหนักรู้ในตนเองตามแนวคิดของมาสโลว์ ประกอบด้วย 150 คำสั่งบังคับทางเลือก จากข้อความแต่ละคู่ ผู้ตอบต้องเลือกประโยคที่บ่งบอกลักษณะของเขาได้ดีที่สุด

POI ประกอบด้วยมาตราส่วนหลักสองมาตราส่วนและมาตราส่วนย่อยสิบประการ

มาตราส่วนหลักแรกวัดขอบเขตที่บุคคลมุ่งไปที่ตัวเองและไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ผู้อื่นในการค้นหาคุณค่าและความหมายของชีวิต (ลักษณะ: เอกราช, ความเป็นอิสระ, เสรีภาพ - การพึ่งพา, ความต้องการการอนุมัติและการยอมรับ)

มาตราส่วนหลักที่สองเรียกว่า "ความสามารถทันเวลา" มันวัดขอบเขตที่บุคคลอาศัยอยู่ในปัจจุบันมากกว่าที่จะมุ่งเน้นไปที่อดีตหรืออนาคต

มาตราส่วนย่อยเพิ่มเติม 10 ระดับได้รับการออกแบบมาเพื่อวัดองค์ประกอบที่สำคัญของการทำให้เป็นจริงในตนเอง ได้แก่ ค่าการตระหนักรู้ในตนเอง การดำรงอยู่ ปฏิกิริยาทางอารมณ์ ความเป็นธรรมชาติ ความสนใจในตนเอง การยอมรับตนเอง การยอมรับความก้าวร้าว ความสามารถในการมีความสัมพันธ์ใกล้ชิด

POI ยังมีมาตราส่วนการตรวจจับการโกหกในตัวอีกด้วย

ข้อจำกัดที่สำคัญเพียงอย่างเดียวในการใช้ POI 150 จุดเพื่อวัตถุประสงค์ในการวิจัยคือความยาวของมัน Jones and Crandall (Jones and Crandall, 1986) พัฒนาดัชนีการตระหนักรู้ในตนเองสั้นๆ มาตราส่วนประกอบด้วย 15 คะแนน

1. ฉันไม่ละอายต่ออารมณ์ใด ๆ ของฉัน

2. ฉันรู้สึกว่าฉันต้องทำในสิ่งที่คนอื่นต้องการให้ฉันทำ (N)

3. ฉันเชื่อว่าคนทั่วไปดีและสามารถเชื่อถือได้

4. ฉันสามารถโกรธคนที่ฉันรักได้

5. จำเป็นเสมอที่คนอื่นเห็นด้วยกับสิ่งที่ฉันทำ (N)

6. ฉันไม่ยอมรับจุดอ่อนของฉัน (N)

7. ฉันอาจชอบคนที่ฉันอาจไม่เห็นด้วย

8. ฉันกลัวความล้มเหลว (N)

9. ฉันพยายามที่จะไม่วิเคราะห์หรือลดความซับซ้อนของพื้นที่ที่ซับซ้อน (N)

10. เป็นตัวของตัวเองดีกว่ามีชื่อเสียง

11. ไม่มีอะไรในชีวิตของฉันที่ฉันจะทุ่มเทให้กับ (N) เป็นพิเศษ

12. ฉันสามารถแสดงความรู้สึกของตัวเองได้ แม้ว่าจะนำไปสู่ผลที่ไม่พึงประสงค์ก็ตาม

13. ฉันไม่จำเป็นต้องช่วยเหลือผู้อื่น (N)

14. ฉันเบื่อความไม่เพียงพอ (N)

15. พวกเขารักฉันเพราะฉันรัก

ผู้ตอบแบบสอบถามตอบแต่ละข้อความโดยใช้มาตราส่วน 4 หลัก:

1) ไม่เห็นด้วย;

2) ไม่เห็นด้วยบางส่วน;

3) เห็นด้วยบางส่วน;

4) เห็นด้วย

ไอคอน (N) หลังข้อความระบุว่าคะแนนสำหรับรายการนั้นจะผกผันเมื่อคำนวณผลรวม (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1) ยิ่งมูลค่าโดยรวมสูงเท่าใด ผู้ตอบแบบสอบถามก็จะยิ่งมีความตระหนักในตนเองมากขึ้นเท่านั้น

ในการศึกษานักศึกษาวิทยาลัยหลายร้อยคน โจนส์และเครนดอลพบว่าคะแนนดัชนีการทำให้เป็นจริงในตนเองมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับคะแนน POI ที่ยาวกว่ามาก (r = +0.67) และกับการวัดความภาคภูมิใจในตนเองและ "พฤติกรรมและความเชื่อที่มีเหตุผล " เครื่องชั่งมีความน่าเชื่อถือและไม่อ่อนไหวต่อการเลือกการตอบสนอง "ความปรารถนาทางสังคม" นักศึกษาวิทยาลัยที่เข้าร่วมในการฝึกอบรมความมั่นใจในตนเองยังแสดงให้เห็นว่าระดับของการทำให้เป็นจริงในตนเองเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อวัดจากมาตราส่วน

ลักษณะของคนที่รู้จักตนเอง

1. การรับรู้ความเป็นจริงที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

2. การยอมรับตนเอง ผู้อื่น และธรรมชาติ (ยอมรับตนเองตามที่เป็นอยู่)

3. ความฉับไว เรียบง่าย เป็นธรรมชาติ

4. มุ่งเน้นที่ปัญหา

5. ความเป็นอิสระ: ความต้องการความเป็นส่วนตัว

6. เอกราช: ความเป็นอิสระจากวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อม

7. ความสดของการรับรู้

8. ประสบการณ์สุดยอดหรือลึกลับ (ช่วงเวลาที่ตื่นเต้นเร้าใจหรือตึงเครียดสูง รวมทั้งช่วงเวลาแห่งการผ่อนคลาย ความสงบ ความสุข และความเงียบสงบ)

9. สาธารณประโยชน์

10. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างลึกซึ้ง

11. ลักษณะประชาธิปไตย (ขาดอคติ)

12. การแยกวิธีการและส่วนปลาย

13. อารมณ์ขันเชิงปรัชญา (อารมณ์ขันที่เป็นมิตร).

14. ความคิดสร้างสรรค์ (ความสามารถในการสร้างสรรค์)

15. ความต้านทานต่อการเพาะปลูก (สอดคล้องกับวัฒนธรรมของพวกเขาในขณะที่ยังคงรักษาความเป็นอิสระภายในจากมัน)

จากมุมมองของจิตวิทยามนุษยนิยม เฉพาะตัวบุคคลเท่านั้นที่ต้องรับผิดชอบต่อการเลือกที่พวกเขาทำ นี่ไม่ได้หมายความว่าหากผู้คนได้รับอิสระในการเลือก พวกเขาจำเป็นต้องกระทำเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง เสรีภาพในการเลือกไม่ได้รับประกันว่าจะเป็นทางเลือกที่ถูกต้อง หลักการสำคัญของทิศทางนี้คือแบบอย่างของผู้รับผิดชอบซึ่งเลือกได้อย่างอิสระตามโอกาสที่มีให้

ผู้นำทุกคนอยากให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานให้ดีด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมในกิจการขององค์กร แบ่งปันเป้าหมาย และกระตือรือร้นในการแก้ปัญหาที่ขัดขวางการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องทำหน้าที่ที่สำคัญมาก - สร้างเงื่อนไขในการจูงใจพนักงานและนำไปปฏิบัติจริง

แรงจูงใจคืออะไร? สำหรับการจัดการ นี่คือระบบการดำเนินการที่ช่วยให้คุณสามารถจัดการบุคลากรในลักษณะที่จะเพิ่มการใช้ศักยภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนให้เกิดประโยชน์สูงสุด สำหรับลูกจ้าง แรงจูงใจของเขาคือคุณธรรมที่ทำให้แตกต่าง เฉพาะบริษัทจากคนอื่น ๆ และทำให้เกิดความปรารถนาที่จะทำงานในนั้น นั่นคือเราควรพูดถึงปัจจัยที่ทำให้คนทำงานเพื่อให้บรรลุผลที่แน่นอนสำหรับ บริษัท ในภาพรวมและสำหรับตัวเขาเอง

ความต้องการเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดสำหรับแรงจูงใจ พื้นฐานของแรงจูงใจในการทำงานไม่ได้เป็นเพียงความต้องการที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขอบเขตที่พนักงานมีโอกาสที่จะตอบสนองพวกเขาขณะทำงานในบริษัทนี้ด้วย เขาจะได้เห็นความคาดหวังต่อความพึงพอใจของพวกเขาในอนาคตอย่างไร

เป็นไปได้ที่จะแยกแยะความต้องการที่หลากหลายซึ่งสนับสนุนแรงจูงใจด้านแรงงานและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กรและงานของมนุษย์:

1. ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นความต้องการที่ทำให้แน่ใจได้ว่าบุคคลนั้นดำรงอยู่ในฐานะสิ่งมีชีวิตทางชีววิทยา เช่น ความต้องการน้ำ อากาศ หลังคาเหนือศีรษะของเขา เพื่อตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาที่สำคัญที่สุดของพนักงาน องค์กรต้องจัดให้มีสภาพการทำงานปกติและค่าแรงที่ทำให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการด้านอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่อยู่อาศัย ในระดับที่ยอมรับได้ (สำหรับบุคคลต่างๆ และสำหรับประเทศต่างๆ ระดับนี้สามารถ แตกต่างกันอย่างมาก) ผู้ปฏิบัติงานต้องมีเวลาพักผ่อนและพักฟื้นเพียงพอ ผู้บริหารของหลายบริษัทเริ่มเข้าใจแล้วว่าสุขภาพและรูปร่างที่ดีของพนักงานเป็นทรัพยากรเดียวกันกับคุณสมบัติและประสบการณ์ของเขา ดังนั้นโปรแกรมที่มุ่งพัฒนาสุขภาพและรักษารูปร่างที่ดีของพนักงานจึงได้รับความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ โปรแกรมดังกล่าวรวมถึง: ชำระค่ากรมธรรม์ประกันภัย เช่าโรงยิม คอร์ท สระว่ายน้ำสำหรับพนักงาน ฯลฯ
2. ความต้องการด้านความปลอดภัย ซึ่งอาจรวมถึงความต้องการต่างๆ เช่น ความจำเป็นในการปกป้องจากอันตรายทางร่างกายหรือจิตใจ การมีสถานที่ทำงานที่มั่นคง การงานที่มั่นคง ความมั่นใจใน พรุ่งนี้ฯลฯ การตอบสนองความต้องการด้านความปลอดภัยได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการทำงานอย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงความปลอดภัยในอุตสาหกรรมอันตราย นอกจากนี้ ความต้องการกลุ่มนี้ได้รับการพิจารณาอย่างเต็มที่โดยบริษัทเหล่านั้นที่ดำเนินนโยบายรักษางานแม้ในยามวิกฤต
3. ความจำเป็นในการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มสังคมมีบทบาทสำคัญในชีวิตมนุษย์ การติดต่อทางสังคมที่คนงานสร้างขึ้นกับเพื่อนร่วมงานในระหว่างการทำงานอย่างมืออาชีพคือ ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลดีต่อแรงจูงใจในการทำงาน เพื่อช่วยให้พนักงานตอบสนองความต้องการกลุ่มนี้ หลายบริษัทจงใจจัดกิจกรรมร่วมกันเพื่อรวมกลุ่มและระดมทีมงาน - การเฉลิมฉลองทั่วไปของเหตุการณ์สำคัญและวันที่สำหรับองค์กร การทัศนศึกษา กิจกรรมร่วมกันใดๆ ก็ตาม รวมทั้งกีฬาเป็นโอกาสที่ดีในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ฉันมิตร
4. ความจำเป็นในการชื่นชมและเคารพ ผู้คนมักจะเกิดขึ้นในสังคมหรือในองค์กร และเน้นตำแหน่งนี้ด้วยสัญลักษณ์สถานะบางอย่าง (สำนักงาน รถยนต์ อพาร์ตเมนต์ในบางพื้นที่ ลักษณะการแต่งตัว ฯลฯ) เนื่องจากบุคคลมักระบุถึงองค์กรที่เขาทำงานอยู่ จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาที่ในสายตาของผู้อื่น องค์กรของเขาจึงถูกนำเสนอว่าเป็นสถานที่ที่น่าสนใจและมีค่าควรในการทำงาน นอกจากนี้ยังเกี่ยวกับความจำเป็นในการเคารพตนเองและ ความสำเร็จอย่างมืออาชีพความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในการมีงานที่มีเกียรติและเป็นที่เคารพของผู้อื่นและในการได้รับการอนุมัติการยอมรับจากองค์กร ผู้บริหาร เพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อตอบสนองความต้องการกลุ่มนี้ ระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในองค์กร ระบบการประเมินผลงาน ระบบการเติบโตอย่างเป็นทางการและทางวิชาชีพ และการวางแผนอาชีพสามารถให้บริการได้ นอกจากนี้ เพื่อตอบสนองความต้องการให้พนักงานได้รับการชื่นชมและเคารพ องค์กรอาจจัดงานเฉลิมฉลองเพื่อยกย่องคุณธรรมของพนักงานที่มีชื่อเสียงที่สุด
5. ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเองคือความปรารถนาที่จะเพิ่มศักยภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคลให้สูงสุด ผู้ที่มีความต้องการสูงในการตระหนักรู้ในตนเองพยายามทำให้ดีที่สุด สิ่งนี้ทำให้พวกเขาเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กร การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการใช้สำรองนี้ - ขั้นตอนสำคัญซึ่งมีส่วนช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพขององค์กร
6. ความต้องการอำนาจและอิทธิพล ในบริบทขององค์กร แรงจูงใจนี้สามารถแสดงออกได้ไม่เพียงแต่ในความปรารถนาของบุคคลที่จะโน้มน้าวผู้อื่น แต่ยังรวมถึงความปรารถนาที่จะเป็นอิสระมากขึ้นในการทำงาน การบัญชีสำหรับความต้องการกลุ่มนี้แสดงให้เห็นโดยข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทจำนวนมากขึ้นพร้อมที่จะมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับพนักงานของตนมากขึ้น
7. ต้องการความสำเร็จ ความต้องการบรรลุผลลัพธ์ที่สูง ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมการแข่งขันมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำความเข้าใจพฤติกรรมการทำงานของบุคคล ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จสูงมักจะรับผิดชอบในการแก้ปัญหา มักจะตั้งเป้าหมายที่ค่อนข้างท้าทายสำหรับตนเอง และรับความเสี่ยงที่คำนวณได้เพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จพยายามใช้ความต้องการกลุ่มนี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยจัดการแข่งขันและการแข่งขัน ให้รางวัลพนักงานที่ดีที่สุด ทีมงานโครงการซึ่งได้รับความไว้วางใจให้แก้ปัญหาสำคัญๆ โดยเฉพาะการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

วิธีการทั้งหมดเพื่อตอบสนองความต้องการและจัดการแรงจูงใจของพนักงาน (และมีจำนวนมาก) สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• องค์กรและการบริหาร
• วัสดุ;
• สังคมและจิตวิทยา

วิธีการกลุ่มแรกในการเสริมสร้างแรงจูงใจของพนักงาน - วิธีการขององค์กรและการบริหาร - มุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจของพฤติกรรมเช่นความต้องการอย่างมีสติสำหรับวินัยแรงงาน, ความรู้สึกของหน้าที่, ความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานในองค์กรเฉพาะ, วัฒนธรรม กิจกรรมแรงงาน. ระบบของวิธีการบริหารรวมถึง: กฎหมายของรัฐบาลกลาง, พระราชกฤษฎีกา, กฎบัตร, กฎ, คำแนะนำ, นั่นคือบรรทัดฐานทางกฎหมายและการกระทำที่ควบคุมกิจกรรมแรงงานของพนักงานในองค์กร ผู้จัดการต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎทั้งหมดและการปฏิบัติตามคำแนะนำทั้งหมดอย่างชัดเจน ในสถานประกอบการที่มีการละเมิดประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียและกฎหมายอื่น ๆ แรงจูงใจด้านแรงงานจะลดลง

สำหรับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ ผลกระทบที่มีต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานของพนักงานนั้นส่วนใหญ่จะไกล่เกลี่ยโดยความเป็นธรรมที่พนักงานรับรู้ ค่าตอบแทนนั้นสัมพันธ์กับผลงานโดยตรงในความเห็นของพวกเขาอย่างไร สมาชิกคนอื่นๆ จะต้องมองว่าสิ่งจูงใจนั้นยุติธรรมด้วย กลุ่มทำงานเพื่อไม่ให้รู้สึกว่าถูกทอดทิ้งและเริ่มทำงานแย่ลง

ระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ นอกเหนือจากค่าจ้างและโบนัส (โบนัส) อาจรวมถึงการออมเงินบำนาญ การแบ่งปันผลกำไร ค่าเล่าเรียน (สำหรับลูกจ้างหรือบุตรหลานของเขา) เงินกู้ปลอดดอกเบี้ยเพื่อซื้อบ้านหรือรถยนต์ ค่าอาหารหรือค่าเดินทาง สำหรับพนักงาน ค่าลาพักร้อนของพนักงาน และอื่นๆ

การพัฒนาและดำเนินการระบบการจ่ายเงินสำหรับงานที่ทำอย่างยุติธรรมและเหมาะสมกับองค์กรและพนักงานอาจเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มระดับแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยรวม

เพื่อให้พนักงานรับรู้ระบบการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจ (รวมถึงผลประโยชน์ที่มีอยู่ในองค์กร) อย่างยุติธรรม สามารถใช้มาตรการดังต่อไปนี้:

• การระบุผ่านการสำรวจทางสังคมวิทยาของปัจจัยที่ลดความพึงพอใจของพนักงานด้วยระบบแรงจูงใจในการทำงานในองค์กรและการปฏิบัติที่ให้ผลประโยชน์บางอย่างและการใช้มาตรการแก้ไขที่เหมาะสมหากจำเป็น
• แจ้งให้พนักงานทราบถึงวิธีการคำนวณจำนวนเงินจูงใจ (โบนัส เบี้ยเลี้ยง ฯลฯ) ให้กับใครและสำหรับสิ่งที่พวกเขาได้รับ
• การระบุในระหว่างการติดต่อส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาของความอยุติธรรมที่อาจเกิดขึ้นในการจ่ายเงินของพนักงานรางวัลโบนัสและการกระจายสิ่งจูงใจอื่น ๆ เพื่อการฟื้นฟูความยุติธรรมในภายหลัง
• ติดตามสถานการณ์ตลาดแรงงานอย่างต่อเนื่องและระดับค่าตอบแทนของกลุ่มวิชาชีพที่พนักงานสามารถเปรียบเทียบตนเองได้ และทำการเปลี่ยนแปลงระบบค่าตอบแทนสำหรับงานของตนในเวลาที่เหมาะสม

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ทางสังคมที่มีผลกระทบทางศีลธรรมและจิตใจ ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา ความรู้สึกทางแพ่งและความรักชาติจึงถูกกระตุ้น การกำหนดทิศทางของค่าถูกควบคุมโดยแรงจูงใจ บรรทัดฐานของพฤติกรรม การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา และการกระตุ้นทางศีลธรรม พวกเขาอยู่บนพื้นฐานของการใช้แรงจูงใจทางศีลธรรมในการทำงานและมีอิทธิพลต่อบุคคลเพื่อเปลี่ยนงานให้เป็นหน้าที่อย่างมีสติซึ่งเป็นความต้องการภายในของบุคคล

วิธีการเหล่านี้รวมถึง:

• วิธีการจูงใจแรงงาน กล่าวคือ ความหลากหลายของทักษะที่จำเป็นในการทำงาน ความสำคัญและความรับผิดชอบของงาน การให้อิสระแก่พนักงาน ความสมบูรณ์ของงานที่ทำ
• การก่อตัวของทีมโดยคำนึงถึงประเภทบุคลิกภาพและลักษณะของพนักงาน การสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาตามปกติ บรรยากาศที่สร้างสรรค์
• ตัวอย่างส่วนตัวของผู้นำต่อลูกน้องของเขา ประการแรก มันคือภาพลักษณ์ของผู้จัดการ ซึ่งสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในแง่ของการแสดงออกและการมีส่วนร่วมในการทำงานของบริษัทที่มีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ พลังของผู้นำมักขึ้นอยู่กับตัวอย่างส่วนบุคคล ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานด้านการบริหารงานบุคคลอื่นๆ
• ทิศทางเงื่อนไข นั่นคือ เป้าหมายขององค์กรและภารกิจ พนักงานแต่ละคนต้องรู้เป้าหมายเหล่านี้ เพราะในขณะที่ตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล เขาทำงานพร้อม ๆ กันเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวม
• โอกาสในการปรับปรุงระดับการศึกษาของพนักงาน การอ้างอิงถึงการฝึกอบรมต่างๆ หลักสูตรทบทวน การฝึกอบรมและโอกาสในการทำงานในต่างประเทศมีผลในเชิงบวกอย่างมากต่อแรงจูงใจของพนักงาน
• การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ
• องค์กรนันทนาการสำหรับพนักงานและครอบครัว (ชำระเงินเต็มจำนวนหรือบางส่วนสำหรับบัตรกำนัล) ตลอดจนโครงการช่วยเหลือครอบครัวของพนักงาน
• ความพึงพอใจของความต้องการทางวัฒนธรรมและจิตวิญญาณคือโอกาส การสื่อสารทางสังคมพนักงาน;
• การสร้างบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมและการกระตุ้นทางสังคมในการพัฒนาทีม เกือบทุกคนยึดมั่นในมาตรฐานทางจริยธรรมของพฤติกรรม ไม่เพียงแต่ในชีวิตประจำวันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในการทำงานด้วย ดังนั้น หากผู้บริหารกำหนดบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรม หรือถูกพัฒนาบนพื้นฐานของข้อตกลงระหว่างสมาชิกในทีมกับผู้บริหาร หรือบนพื้นฐานของประเพณีที่พัฒนาขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สภาวะเช่นนี้ก็มีส่วนทำให้สังคมและศีลธรรมเพิ่มขึ้น บรรยากาศในทีมและเป็นปัจจัยจูงใจที่สำคัญ
• การจัดตั้งการลงโทษทางศีลธรรมและรางวัล กล่าวคือ การผสมผสานที่สมเหตุสมผลระหว่างแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ การคว่ำบาตรทางศีลธรรมในรูปแบบของการตำหนิติเตียนและคำพูดมีผลสร้างแรงจูงใจในองค์กรเหล่านั้นซึ่งสิ่งนี้ได้รับการพัฒนาตามประเพณี สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับรางวัลทางศีลธรรม
• การป้องกันทางสังคมและการคุ้มครองทางสังคมของคนงานคือการรักษาพยาบาลฟรี การตรวจป้องกัน ผลประโยชน์ แสตมป์อาหาร บัตรกำนัลฟรี ค่าชดเชยการเดินทาง และแรงจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินประเภทอื่นๆ
• วิธีการทางจิตวิญญาณและศีลธรรมซึ่งมีอยู่ในรูปแบบการกระตุ้นแรงงานของสหภาพโซเวียตมากขึ้น นี่คือการปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายมหภาคซึ่งเปล่งออกมาโดยสโลแกน
• มาตรการทางวินัย มันสำคัญมากที่จะต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้: ทางเลือกที่เหมาะสมสถานที่ (ในที่สาธารณะหรือในสำนักงานของหัวหน้า) ความทันเวลาของการลงโทษทางวินัย สัดส่วนของความรุนแรงของการลงโทษกับความรุนแรงของการประพฤติผิด คำอธิบายเหตุผล ธรรมชาติของการลงโทษที่ไม่มีตัวตน

นอกจากนี้ ทฤษฎีคุณลักษณะของงานของ D. Hackman และ G. Oldham สามารถนำมาประกอบกับวิธีการจูงใจพนักงานทางสังคมและจิตวิทยา แนวคิดหลักของทฤษฎีนี้คือการยืนยันว่าการเพิ่มขึ้นของความน่าจะเป็นของสภาพจิตใจที่ดีของบุคคลนั้นเกิดจากการมีลักษณะสำคัญห้าประการของงานซึ่งสามประการเกี่ยวข้องกับเนื้อหา ได้แก่ :

• ทักษะที่หลากหลายเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพโดยพิจารณาจากความสามารถที่แตกต่างกันของพนักงาน
• ความสมบูรณ์ของงานคือความสามารถในการทำงานให้เสร็จตั้งแต่ต้นจนจบ
• ความสำคัญของงานคือผลกระทบที่งานทำต่อบุคคลอื่น (ภายในองค์กรหรือในสภาพแวดล้อมที่กว้างขึ้น)

ความเป็นอิสระที่ผู้รับเหมาได้รับคือระดับที่คนงานมีอิสระและสิทธิในการวางแผน กำหนดเวลา และปฏิบัติงานตามที่เห็นสมควร โอกาสในการตัดสินใจอย่างอิสระช่วยเพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบต่องานที่ทำ

คำติชมคือข้อมูลที่พนักงานมีเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา หากมีการจัดระเบียบงานในลักษณะที่ผู้คนได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา พวกเขาก็จะมีความเข้าใจมากขึ้นว่าพวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

Sam Black ระบุปัจจัยต่อไปนี้ที่เพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน:

1. ข้อมูลที่สมบูรณ์และเป็นความจริงส่งตรงจากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และจากพนักงานถึงพนักงาน
2. บรรยากาศแห่งความไว้วางใจระหว่างลูกจ้างและนายจ้าง
3. สภาพการทำงานที่ปลอดภัยและไม่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ
4. ผลตอบแทนที่เหมาะสม
5. ไม่มีความขัดแย้ง
6. พึงพอใจในงาน.
7. ความภาคภูมิใจในองค์กรของคุณและความมั่นใจในอนาคต

ข้างต้น มีเพียงวิธีพื้นฐานและวิธีจูงใจพนักงานทั่วไปเท่านั้นที่ได้รับการพิจารณา ดังนั้นจึงควรระลึกไว้เสมอว่าด้วยการเพิ่มตำแหน่งตำแหน่งและระยะเวลาในการให้บริการในบริษัท แพ็คเกจแรงจูงใจของพนักงานจะได้รับการเสริมด้วยสิทธิพิเศษใหม่ และสำหรับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะรายในอุตสาหกรรมบางประเภท พวกเขาสร้างแผนจูงใจส่วนบุคคลขึ้นมา นอกจากนี้ ในบริษัทหนึ่งอาจมีโปรแกรมสร้างแรงจูงใจหลายโปรแกรมที่ออกแบบมาสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ตัวอย่างเช่น มีโปรแกรมที่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่จัดขึ้นและมอบให้กับผู้จัดการระดับสูง และบางครั้งเป็นผู้จัดการระดับกลาง (แพ็คเกจสร้างแรงบันดาลใจเกี่ยวกับสถานะ)

แพ็คเกจแรงจูงใจสถานะอาจรวมถึงรายการเช่น:

• การมีส่วนร่วมในผลกำไรของ บริษัท เช่นการรับผลประโยชน์จากผลกำไรและ / หรือหุ้น
• การจัดหายานพาหนะส่วนตัวของบริษัท
• มอบหมายคนขับรถส่วนตัวให้กับพนักงาน
• ชำระเงินค่าโทรศัพท์มือถือได้ไม่จำกัด
• ครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการต้อนรับโดยไม่ต้องรายงานล่วงหน้า
• การชดใช้ค่าอุปกรณ์ทางธุรกิจ ฯลฯ

โดยทั่วไป 5 ขั้นตอนหลักจะนำไปสู่ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ:

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร
ขั้นตอนที่ 2 กำหนดหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนและจัดทำรายละเอียดงานที่ชัดเจน
ขั้นตอนที่ 3 ประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนภายในกรอบของกลยุทธ์ ผลลัพธ์ - เกณฑ์การประเมิน - สิ่งที่เราจูงใจ
ขั้นตอนที่ 4 ตรวจสอบเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญในตลาดที่คล้ายคลึงกันและพัฒนามาตราส่วนภาษีแบบครบวงจร
ขั้นตอนที่ 5. การพัฒนาระบบค่าตอบแทนรายบุคคลสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ โดยคำนึงถึงเกณฑ์การประเมินที่พัฒนาขึ้นตาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และงานขององค์กร

แน่นอนว่าแนวทางการสร้างระบบแรงจูงใจใน บริษัทต่างๆไม่เหมือนกัน ระบบดังกล่าวขึ้นอยู่กับทรัพยากรทางการเงินและองค์กรของบริษัท และแน่นอนว่ามีมากขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของระบบที่ใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคล

Ekaterina Khanakhbeeva

อะไรคือกุญแจสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะสามารถจัดการพฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงาน สั่งให้พนักงานปฏิบัติงานที่สำคัญที่สุดได้?

ในสภาวะที่พนักงานไม่ใช่ทรัพย์สินของผู้จัดการแต่ละราย เมื่อพนักงานสามารถเลือกสถานที่สมัครงาน เปลี่ยนองค์กรและองค์กรที่พวกเขาทำงาน ผลลัพธ์ที่ได้รับจากพนักงานจะขึ้นอยู่กับความต้องการของเขาว่าจะตอบสนองหรือไม่

หากพนักงานมีโอกาสที่จะสนองความต้องการของเขาได้อย่างแม่นยำผ่านการทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ศักยภาพด้านแรงงานของเขาสามารถเกิดขึ้นได้ที่นี่ด้วยประสิทธิภาพสูงสุด

งานของผู้จัดการเชื่อมโยงกับการจูงใจพนักงานให้บรรลุผลที่องค์กรต้องเผชิญ

ในการจัดการ ทฤษฎีแรงจูงใจสองกลุ่มมีความโดดเด่น: เนื้อหาและกระบวนการ ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจมุ่งเน้นไปที่การระบุความต้องการที่กระตุ้นให้ผู้คนดำเนินการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกำหนดขอบเขตและเนื้อหาของงาน

ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจบอกเป็นนัยว่าพฤติกรรมของพนักงานถูกกำหนดและไม่เพียงอยู่ภายใต้อิทธิพลของความต้องการเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการรับรู้และความคาดหวังอย่างมากด้วย

เนื่องจากทั้งสองกลุ่มของทฤษฎีนี้มีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดเรื่องความต้องการ เราจะพิจารณาโดยสังเขป

อัลกุรอานและหะดีษของท่านศาสดา (S.G.V. ) กล่าวถึง ทั้งสายความต้องการตลอดจนเงื่อนไขในการเกิดขึ้น และ จุดสำคัญนี่คือความต้องการของพนักงานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และผู้จัดการคนใดต้องคอยติดตามตลอดเวลาว่าแรงจูงใจของผู้จัดการส่งผลต่อแรงจูงใจและการรับรู้ศักยภาพแรงงานของพนักงานหรือไม่

คัมภีร์กุรอ่าน (2:58) ยกตัวอย่างความจริงที่ว่าความต้องการของมนุษย์เพิ่มขึ้น: แล้วคุณพูดว่า: “โอ้มูซา! เราไม่สามารถทนต่ออาหารชนิดเดียวกันได้ ขอวิงวอนต่อพระเจ้าของพวกท่านให้เรา ให้เขานำสิ่งที่แผ่นดินเติบโตจากผัก ไขกระดูก กระเทียม ถั่วเลนทิล และหัวหอมมาให้เรา

เหล่านั้น. นี่คือตัวอย่างข้อเท็จจริงที่ว่า ผู้คนแม้จะได้รับอาหารที่ดีที่สุดจากอัลลอฮ์ ก็เริ่มต้องการอาหารอื่น ที่แย่กว่านั้นอีก แต่ถ้าไม่เหมือนกัน

ในหะดีษฉบับที่ 1717 บุคอรีกล่าวว่าท่านศาสดา (ศ็อลฯ) กล่าวว่า: "ถ้าบุตรของอาดัมมีเงินเต็มสอง wadis เขาอยากจะมีที่สามอย่างแน่นอน ... " ดังที่เราเห็นในที่นี้ ท่านศาสดา (สันติภาพจงมีแด่ท่าน) เชื่อมโยงลักษณะของความต้องการบางอย่างของบุคคลกับสิ่งที่เขามีอยู่แล้วและสิ่งที่เป็นนิสัยสำหรับเขา (หลังจากวดีทองคำครั้งที่สองที่ความปรารถนาจะกลายเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้)

สุนัตหลายคนกล่าวว่าด้วยการพัฒนาของแต่ละคน ความรักของเขาที่มีต่อโลกนี้และประโยชน์ของโลกก็เพิ่มขึ้น ในหะดีษที่ 425 บุคอรียกตัวอย่างว่าแก่นแท้ของบุคคลคือความต้องการของเขาที่เพิ่มขึ้น หะดีษนี้กล่าวถึงชายผู้หนึ่งซึ่งเคยอยู่ในนรกแล้วเพียงขอให้ถูกนำออกจากนรกโดยสัญญาว่าจะไม่เรียกร้องอะไรอีก

แต่หลังจากนั้นไม่นาน บุคคลนี้ถามว่า: "ข้าแต่พระเจ้า ขอทรงนำข้าพระองค์เข้าใกล้ประตูสวรรค์มากขึ้น" แล้วอัลลอฮ์จะตรัสกับเขาว่า: “คุณไม่ได้สาบานและสัญญาว่าคุณจะไม่ขออะไรนอกจากสิ่งที่คุณได้ร้องขอไปแล้ว” และหลังจากนั้นครู่หนึ่ง คนคนเดียวกันจะถามว่า: “พระเจ้าข้า! พาฉันไปสวรรค์!” แล้วอัลลอฮ์จะตรัสว่า “โอ้ บุตรแห่งอาดัมเอ๋ย วิบัติแก่เจ้า เจ้าช่างทรยศเสียจริง! คุณไม่ได้สาบานและสัญญาว่าจะไม่ขอสิ่งอื่นใดนอกจากที่คุณได้รับ? …

แต่ในหะดีษก็อธิบายด้วยว่าความพึงพอใจในความต้องการของบุคคลหนึ่งไม่ควรมาพร้อมกับการละเมิดผลประโยชน์ของผู้อื่นและนี่คือการรับประกันความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของสมาชิกคนอื่น ๆ ในสังคม (หะดีษที่ No . 1360 บุคอรี): “ท่านศาสนทูตของอัลลอฮ์ (ขอความสันติและความจำเริญจากอัลลอฮ์จงมีแด่ท่าน) กล่าวว่า: “หากผู้คนได้รับ (สิ่งที่พวกเขาเรียกร้อง) บนพื้นฐานของ (เท่านั้น) การเรียกร้องของพวกเขา ชีวิตและทรัพย์สินของ (มากมาย) อื่น ๆ ) ผู้คนจะสูญหาย”

เนื่องจากความต้องการของแต่ละคนเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และผู้จัดการ (ผู้นำ) เพื่อจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องทราบความต้องการเร่งด่วนที่สุดของสมาชิกในทีมงานแต่ละคน ฝ่ายบริหารจึงแยกแยะแนวคิดดังกล่าวเป็นกฎของการจัดการ หมายถึงจำนวนพนักงานที่รายงานโดยตรงต่อผู้จัดการรายนี้ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และขอบเขตขององค์กรและประเภทของโครงสร้างองค์กรขององค์กร อัตราการจัดการสามารถมีได้ตั้งแต่ 5 ถึง 17 คน

ขึ้นอยู่กับความถูกต้องของกฎของการจัดการในแต่ละแผนกขององค์กรหรือองค์กร ไม่ว่าผู้จัดการแต่ละคนจะมีเวลาเพียงพอในการศึกษาความต้องการของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนและกระตุ้นกิจกรรมแรงงานของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่

มีหลายขั้นตอนในการประกอบอาชีพทางธุรกิจ

คนแรก - เตรียมความพร้อม (อายุ 18-22 ปี) - มีความเกี่ยวข้องกับอาชีวศึกษาระดับอุดมศึกษาหรือมัธยมศึกษา ไม่มีอาชีพใดในความหมายที่แท้จริงของคำที่นี่ เพราะมันเริ่มต้นจากช่วงเวลาที่บัณฑิตลงทะเบียนเป็นพนักงานขององค์กร

ประการที่สอง - ขั้นตอนการปรับตัว (อายุ 23-30 ปี) - เป็นการเข้ามาของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์สู่โลกแห่งการทำงาน เชี่ยวชาญในอาชีพใหม่ ค้นหาตำแหน่งของเขาในทีม ช่วงกลางของขั้นตอนนี้อาจตรงกับการเริ่มต้นของอาชีพผู้บริหาร ซึ่งตำแหน่งเดิมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางแคบๆ นั้นสร้างทุกอย่าง ข้อกำหนดเบื้องต้น

ขั้นตอนที่สาม - การรักษาเสถียรภาพ (30-40 ปี) - หมายถึงการแบ่งพนักงานขั้นสุดท้ายออกเป็นสัญญาและไม่มีแนวโน้ม สำหรับอดีตโอกาสที่ไม่จำกัดสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพการงานที่เปิดกว้าง ประการที่สองเมื่อถึง "เพดาน" แล้วยังคงอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญระดับรองลงมา แต่คราวนี้ทุกคนกลายเป็นมืออาชีพ

ที่สี่คือขั้นตอนของการรวมบัญชี (40-50 ปี) บุคคลที่เต็มใจและสามารถดำเนินอาชีพด้านการบริหารต่อไปได้จะเลื่อนขั้นในอาชีพการงานเป็นระยะ ๆ เป็นเวลาหลายปี ผู้ที่มีบุคลิกเด็ดเดี่ยวมากกว่ายังคงอาชีพผู้จัดการสายงานต่อไปด้วยพนักงานที่เด็ดขาดน้อยกว่า แต่รอบคอบ

ระยะที่ห้า - ระยะวุฒิภาวะ (50-60 ปี) - เสนอให้คนให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์สู่เยาวชน

หก - ขั้นตอนสุดท้าย (หลังจาก 60 ปี) - หมายถึงการเตรียมตัวเกษียณ

แบบจำลองอาชีพแทรมโพลีน
แพร่หลายในหมู่ผู้จัดการและมืออาชีพ เส้นทางชีวิตของพนักงานประกอบด้วยการไต่ขึ้นบันไดอาชีพที่ยาวนาน ค่อยๆ เพิ่มขึ้นในศักยภาพของความรู้ ประสบการณ์ และคุณสมบัติ ตามลำดับ ตำแหน่งจะเปลี่ยนเป็นตำแหน่งที่ซับซ้อนและได้ค่าตอบแทนดีกว่า ในบางช่วงพนักงานครองตำแหน่งสูงสุดสำหรับเขาและพยายามที่จะอยู่ในนั้นเป็นเวลานานจากนั้นก็มีการกระโดดจากกระดานกระโดดน้ำในรูปแบบของการเกษียณอายุ

โมเดลอาชีพ "บันได"
ให้แต่ละขั้นตอนแสดงถึงตำแหน่งเฉพาะที่พนักงานครอบครองในช่วงเวลาที่กำหนด (ไม่เกิน 5 ปี) ด้วยการเติบโตของคุณสมบัติ ความคิดสร้างสรรค์ และประสบการณ์ในการผลิต ผู้เชี่ยวชาญจะเลื่อนระดับขึ้นไป พนักงานก้าวขึ้นสู่จุดสูงสุดในอาชีพของเขาในช่วงเวลาแห่งศักยภาพสูงสุด (สะสมประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยม ได้รับวุฒิการศึกษาสูง วิสัยทัศน์กว้างไกล ทักษะทางวิชาชีพและความรู้) หลังจากการครอบครองตำแหน่งบนสุด การสืบเชื้อสายอย่างเป็นระบบเริ่มต้นด้วยการทำงานที่เข้มข้นน้อยกว่าซึ่งไม่ต้องการการตัดสินใจที่ยากลำบากในสถานการณ์ที่รุนแรงและการจัดการของทีมขนาดใหญ่
รูปแบบอาชีพ "ทางแยก".
หลังจากช่วงระยะเวลาที่กำหนดของการทำงาน ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญได้รับการรับรอง โดยอิงจากผลลัพธ์ของการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง การย้ายตำแหน่ง และการลดตำแหน่ง ตามปรัชญา นี่คือรูปแบบอาชีพของชาวอเมริกันที่เน้นไปที่ปัจเจกบุคคล
โมเดลอาชีพงู
จัดให้มีการเคลื่อนย้ายพนักงานในแนวนอนจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่งโดยได้รับการแต่งตั้งเป็นระยะเวลาสั้น ๆ (1-2 ปี) ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการสายงานสามารถศึกษาฟังก์ชันการจัดการเฉพาะเจาะจงในเชิงลึกยิ่งขึ้น ความรู้นี้จะเป็นประโยชน์สำหรับ ตำแหน่งที่สูงขึ้น. ข้อดีของแบบจำลองนี้อยู่ที่ความเป็นไปได้ในการตอบสนองความต้องการของบุคคลโดยมีความรู้เกี่ยวกับหน้าที่การจัดการที่เขาสนใจ นี่หมายถึงการเคลื่อนย้ายบุคลากรอย่างต่อเนื่องในเครื่องมือการจัดการ การมีอยู่ของระบบการนัดหมายที่ชัดเจน การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม (ใช้กันอย่างแพร่หลายในญี่ปุ่น)

การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจ

การวางแผนอาชีพของพนักงานเป็นองค์กรของการเลื่อนตำแหน่งผ่านขั้นตอนของการเติบโตอย่างเป็นทางการและคุณสมบัติ ช่วยให้เขาพัฒนาและใช้ความรู้และทักษะทางวิชาชีพเพื่อประโยชน์ของบริษัท

ในกิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคลเพื่อการวางแผนอาชีพพนักงาน การผสมผสานที่ลงตัวระหว่างความสนใจและเป้าหมายของบริษัท (รับประกันการลงทุนในการฝึกอบรมพนักงาน สร้างความภักดีต่อผลประโยชน์ของบริษัท ลดการลาออก มีประสิทธิภาพ ใช้) ด้วยความสนใจและเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานเอง (ตอบสนองความต้องการในการเคารพตนเองและการยอมรับ ในการบรรลุความเป็นอิสระ) สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลและยั่งยืนระหว่างพวกเขา ดังนั้น การวางแผนอาชีพจึงขึ้นอยู่กับแนวทางของแต่ละบุคคลเพื่อโอกาสในการก้าวหน้าและเติบโตในวิชาชีพ

องค์กรของการทำงานเกี่ยวกับการวางแผนและการประกอบอาชีพของพนักงานรวมถึง:

ทำความคุ้นเคยกับโอกาสในการส่งเสริมการขายที่มีอยู่ในบริษัทในรูปแบบของโปรแกรมการฝึกอบรมและการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับ แผนรายบุคคลการฝึกอบรมขั้นสูง

แจ้งและให้คำปรึกษาอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับโอกาสในการเปิดอบรมในบริษัทและ ตำแหน่งงานว่าง;

การพัฒนาโปรแกรมการสนับสนุนและการให้คำปรึกษาทางจิตวิทยาที่ต่อต้านวิกฤตการณ์ในอาชีพการงาน

เคลื่อนที่ในสามทิศทาง (เลื่อนระดับคุณสมบัติหรือการเติบโตของบริการ การเคลื่อนไหวในแนวนอน (การหมุน) การลดระดับ)

ในการจัดการอาชีพทางธุรกิจของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องวางแผนส่วนบุคคล

แผนอาชีพคือแผน งานส่วนตัวพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลในด้านกิจกรรมของเขา ผู้จัดการควรถามพนักงานว่าตำแหน่งใดที่พนักงานคาดหวังเมื่อถึงวัยเกษียณ และช่วยเขาในการเตรียมแผนเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมาย ฝ่ายบริหารควรให้เวลาพนักงานในการพัฒนาแผนการเลื่อนตำแหน่งและให้แรงจูงใจทุกอย่างแก่พวกเขาในการทำเช่นนั้น พนักงานต้องกำหนดลำดับความสำคัญและงานระยะยาวอย่างอิสระ

การวางแผนอาชีพช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงแผนสำหรับการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงานกับวัตถุประสงค์ขององค์กร พนักงานและผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับการเติบโตอย่างมืออาชีพภายในองค์กร หากอาชีพของพนักงานเชื่อมโยงกับองค์กร เขาจะกลายเป็นส่วนสำคัญของมัน มีความสนใจในปัญหา ส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีและการเติบโต เนื่องจากการเติบโตอย่างมืออาชีพของเขาขึ้นอยู่กับความสำเร็จขององค์กรโดยตรง

23. ต้องการระบบการจัดหมวดหมู่

ในทฤษฎีการจัดการในปัจจุบัน มีการจำแนกประเภทความต้องการเร่งด่วนของมนุษย์ ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับการใช้ศักยภาพสูงสุดของพนักงาน โดยตระหนักถึงความต้องการเร่งด่วนของพวกเขา

ตั้งแต่สมัยของอริสโตเติล ระบบการจำแนกความต้องการของมนุษย์นี้ก็ได้ถูกนำมาใช้ ผู้เขียนการจำแนกประเภทที่เป็นที่นิยมคือนักจิตวิทยา Maslow ในระบบการจำแนกของเขา ความต้องการของมนุษย์ทั้งหมดแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม

1. กลุ่มที่มีความต้องการทางสรีรวิทยาของบุคคล

2. กลุ่มความต้องการของมนุษย์คือความต้องการความมั่นคง

3. กลุ่มของการจัดประเภทดังกล่าวคือทุกความต้องการของการมีส่วนร่วมของบุคคลในกลุ่มหรือกลุ่มคนใด ๆ

4. กลุ่มความต้องการของมนุษย์ตามประเภทนี้ คือ ความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง การแสดงออก และการรับรู้

ทั้งสี่กลุ่มนี้สร้างบันไดตามลำดับชั้นในหมู่พวกเขาเอง โดยที่ความพึงพอใจของพวกเขาเป็นเกณฑ์สำหรับตำแหน่ง เมื่อใช้การจัดประเภทนี้ เราสามารถติดตามรูปแบบของความจริงที่ว่าการไม่ขึ้นค่าแรงเสมอไปสามารถนำไปสู่ งานดีกว่าผู้ใต้บังคับบัญชา

นั่นคือในแต่ละขั้นตอนของความต้องการของมนุษย์มีอิทธิพล นั่นคือเหตุผลที่ตัวเลือกทั้งหมดต้องพิจารณาเป็นรายบุคคล โดยเข้าหาพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล

24. ความต้องการวัสดุเป็นพื้นฐานของแรงจูงใจ แรงจูงใจและแรงจูงใจ ทฤษฎีสมัยใหม่ของแรงจูงใจ

25. สาระสำคัญและโครงสร้างของค่าจ้าง

ค่าจ้างคือราคาของกำลังแรงงาน ซึ่งสอดคล้องกับต้นทุนของสินค้าอุปโภคบริโภคและบริการที่รับรองการทำซ้ำของกำลังแรงงาน สนองความต้องการทางกายภาพและทางจิตวิญญาณของผู้ปฏิบัติงานและสมาชิกในครอบครัวของเขา

มีกองทุนสำหรับค่าจ้าง: ก) ระบุว่าราคาของกำลังแรงงาน; ข) ค่าใช้จ่ายของนายจ้างสำหรับ กำลังแรงงาน; c) ค่าตอบแทนพนักงานซึ่งเป็นรายได้ปัจจุบันของเขา

โครงสร้างของค่าตอบแทนสะท้อนถึงส่วนประกอบ รายการต้นทุนและกำไร ส่วนแบ่งขององค์ประกอบเฉพาะในค่าจ้างทั้งหมด

โครงสร้างค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับสาขาของธุรกิจ ประเภทวิสาหกิจ ลักษณะหน้าที่ของพนักงาน และโดยทั่วไปประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้

เงินเดือนพื้นฐาน

· เงินเดือนเพิ่มเติม;

สิ่งจูงใจและ การจ่ายเงินชดเชย.

เงินเดือนพื้นฐานขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงานและกำหนดโดยอัตราภาษี อัตราตามหมวดหมู่ เงินเดือนอย่างเป็นทางการ ตลอดจนเบี้ยเลี้ยงและการชำระเงินเพิ่มเติมในจำนวนไม่เกินที่กฎหมายกำหนด

กองทุนค่าจ้างพื้นฐานประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

ค่าจ้างที่เกิดขึ้นสำหรับงานที่ทำ (ชั่วโมงทำงาน) ในอัตราสมาร์ท อัตราภาษีเงินเดือนราชการหรือรายได้เฉลี่ยโดยไม่คำนึงถึงรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่นำมาใช้ในองค์กร

ค่าตอบแทนแรงงานของพนักงานที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของพนักงานขององค์กรสำหรับการปฏิบัติงานภายใต้สัญญากฎหมายแพ่ง รวมทั้งสัญญาจ้างงาน โดยที่องค์กรจ่ายโดยตรงกับพนักงานสำหรับงานที่ทำ

การชำระเงินรายปีและ วันหยุดเพิ่มเติมตามกฎหมาย เงินชดเชยสำหรับวันหยุดที่ไม่ได้ใช้

การจ่ายเงินชั่วโมงการทำงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ของรัฐหรือทางแพ่งหากปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ใน เวลางานตามกฎหมาย

การจ่ายเงินสำหรับการทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด (ไม่ทำงาน) ค่าล่วงเวลาตามอัตราที่กำหนดโดยกฎหมาย

เงินเพิ่มสำหรับสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย (สำหรับงานที่ยากลำบาก เป็นอันตราย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย ในโหมดหลายกะ ตอนกลางคืน) และค่าธรรมเนียมอื่นๆ ที่กฎหมายกำหนดไว้ในปัจจุบัน

วิธีการคำนวณค่าจ้างพื้นฐานขึ้นอยู่กับระบบค่าตอบแทน

ค่าจ้างเพิ่มเติมเป็นรางวัลสำหรับการทำงานล่วงเวลา ความสำเร็จของแรงงาน ความเฉลียวฉลาด และ เงื่อนไขพิเศษแรงงาน. ค่าจ้างเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร มันจัดตั้งขึ้นในรูปแบบของโบนัส ค่าตอบแทน ค่าตอบแทนจูงใจและค่าตอบแทนอื่น ๆ ตลอดจนเบี้ยเลี้ยงและการจ่ายเงินเพิ่มเติมที่ไม่ได้กำหนดไว้ในกฎหมาย ค่าจ้างเพิ่มเติมมีรูปแบบดังต่อไปนี้:

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยและเป็นอันตราย

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับงานตามมาตรฐานที่สมเหตุสมผลทางเทคนิค

เบี้ยเลี้ยงสำหรับการประกอบอาชีพและการแสดง ความรับผิดชอบเพิ่มเติม;

ค่าบริการสำหรับการทำงานในกะกลางคืนและกะกลางคืน

โบนัสแก่หัวหน้าคนงานและหัวหน้าทีมเพื่อการเป็นผู้นำ

โบนัสชั้นเรียน

เบี้ยเลี้ยงสำหรับปริญญาทางวิชาการและตำแหน่งตำแหน่งกิตติมศักดิ์ที่จัดตั้งขึ้นโดยรัฐ

เบี้ยเลี้ยงส่วนบุคคลสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญสำหรับคุณสมบัติ

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับชั่วโมงการทำงานที่ไม่ปกติ

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการทำงานล่วงเวลา การทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด

การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการปฏิบัติหน้าที่สาธารณะ

เบี้ยเลี้ยงและการชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการมีส่วนร่วมในการชำระบัญชีของอุบัติเหตุที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์เชอร์โนปิลตลอดจนการใช้ชีวิตในเขตที่มีการปนเปื้อนกัมมันตภาพรังสี

26. สาระสำคัญของการจัดระเบียบแรงงาน: การจัดตำแหน่งของบุคลากร, การกำหนดหน้าที่ของบุคลากร, รูปแบบของการแบ่งงานในองค์กร

กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใด ๆ - รัฐวิสาหกิจ สถาบันหรือ บริษัท การค้าเอกชน - คิดไม่ถึงหากไม่มีองค์กรที่ชัดเจนและการปันส่วนแรงงานซึ่งทำให้สามารถประเมินศักยภาพขององค์กรและทางเทคนิคขององค์กรได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้นกำหนดเงินสำรองสำหรับ การใช้บุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเงื่อนไขในการปรับปรุงองค์กรแรงงานและการจ่ายเงิน หาวิธีทำให้ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานในทีมเป็นปกติ ฯลฯ

การจัดวางกรอบ

หลัก เครื่องมือเสริมที่บริษัทสามารถใช้เพื่อสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน ได้แก่ ลักษณะงาน การสนับสนุนการปรับตัว และกระบวนการมีส่วนร่วมของบุคลากร

การปรากฏตัวของรายละเอียดงานจะช่วยให้พนักงานสามารถนำทางหน้าที่ของตนได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง แบ่งหน้าที่ของพนักงานอย่างชัดเจน และป้องกันการทำซ้ำโดยไม่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง

มีรูปแบบการแบ่งงานในสถานประกอบการดังต่อไปนี้:

การทำงาน - ขึ้นอยู่กับลักษณะของหน้าที่ที่ดำเนินการโดยพนักงานในการผลิตและการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิต บนพื้นฐานนี้คนงานจะถูกแบ่งออกเป็นคนงานและพนักงาน พนักงานแบ่งออกเป็นผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิค ในทางกลับกัน ผู้ปฏิบัติงานสามารถสร้างกลุ่มตามหน้าที่ของผู้ปฏิบัติงานหลัก พนักงานบริการ และพนักงานเสริมได้ ในกลุ่มหลังนี้ กลุ่มคนงานซ่อมและขนส่ง ผู้ควบคุมคุณภาพ พนักงานบริการพลังงาน ฯลฯ โดดเด่น

เทคโนโลยี - ตามขั้นตอน ประเภทของงาน ผลิตภัณฑ์ ส่วนประกอบ ชิ้นส่วน การดำเนินงานทางเทคโนโลยี กำหนดตำแหน่งของคนงานตามเทคโนโลยีการผลิตและส่งผลกระทบต่อระดับเนื้อหาของแรงงานในระดับสูง ด้วยความเชี่ยวชาญที่แคบ ความซ้ำซากจำเจจึงปรากฏในงาน หากมีความเชี่ยวชาญที่กว้างเกินไป โอกาสที่ผลงานคุณภาพต่ำจะเพิ่มขึ้น งานที่รับผิดชอบของผู้จัดงานคือการค้นหาระดับที่เหมาะสมที่สุดของการแบ่งงานด้านเทคโนโลยี รูปแบบของการแบ่งงานแบบต่างๆ ได้แก่ แผนกแรงงานที่มีรายละเอียดย่อย เนื้อหาสาระ และการปฏิบัติงาน

มืออาชีพ - โดยความเชี่ยวชาญและวิชาชีพ จากรูปแบบการแบ่งงานนี้ จึงมีการกำหนดจำนวนคนงานที่ต้องการในวิชาชีพต่างๆ วิชาชีพ - กิจกรรมชนิดหนึ่งของบุคคลที่เป็นเจ้าของความรู้เชิงทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติที่ได้รับจากการฝึกอบรมวิชาชีพ ความชำนาญพิเศษ - ประเภทของวิชาชีพ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงานในวิชาชีพนั้น

คุณสมบัติ - ตามความซับซ้อนและความถูกต้องของงานตามความรู้และประสบการณ์ในการทำงาน การแบ่งงานที่นี่ดำเนินการตามระดับคุณสมบัติของคนงานตามคุณสมบัติของงานที่ต้องการ

27. การปันส่วนแรงงานเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างมีเหตุผล การปรับปรุงองค์กรของแรงงาน

สำหรับ องค์กรที่เหมาะสมแรงงานในสถานประกอบการ จำเป็นต้องรู้ว่าต้องใช้แรงงานเท่าใดในการทำงานเฉพาะ มิฉะนั้น ให้กำหนดการวัดค่าแรงงานของพนักงานแต่ละคน กล่าวคือ อัตราแรงงาน

การปันส่วนแรงงาน - การกำหนดระยะเวลาสูงสุดที่อนุญาตสำหรับการทำงานหรือการดำเนินการเฉพาะในสภาพแวดล้อมการผลิตที่กำหนด (จำนวนขั้นต่ำที่อนุญาตของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา - หนึ่งชั่วโมง, กะ)

กฎระเบียบด้านแรงงานในสถานประกอบการนั้นเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดองค์กรด้านแรงงานและค่าจ้างที่ถูกต้องซึ่งควรอยู่บนพื้นฐานของการนำมาตรฐานที่ก้าวหน้าและมั่นคงในทางเทคนิคมาใช้

มีวิธีการทดลองทางสถิติและการวิเคราะห์ของการปันส่วนแรงงาน

วิธีการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการหลายอย่าง:

· ศึกษา กระบวนการแรงงาน, แบ่งออกเป็นองค์ประกอบองค์ประกอบ;

ศึกษาปัจจัยทั้งหมดที่มีผลกระทบต่อต้นทุนแรงงาน

การออกแบบองค์ประกอบที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของการดำเนินการและวิธีการสำหรับการนำไปใช้

การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการบริการสถานที่ทำงาน

การคำนวณเวลาในการทำงานให้เสร็จ

การแนะนำบรรทัดฐานในการผลิต

ในทางกลับกัน วิธีการวิเคราะห์ของการปันส่วนสามารถแยกความแตกต่างออกเป็นการคำนวณเชิงวิเคราะห์โดยใช้มาตรฐานเวลาสำเร็จรูปและการวิจัยเชิงวิเคราะห์ตามมาตรฐานที่กำหนดโดยการศึกษาเวลาทำงานโดยตรงโดยใช้การจับเวลาอย่างละเอียด ภาพถ่ายของ วันทำการ และวิธีการคัดเลือกศึกษาการเสียเวลาทำงาน

เวลาเป็นวิธีการศึกษาต้นทุนของเวลาปฏิบัติงานโดยการสังเกตและวัดระยะเวลาขององค์ประกอบแต่ละส่วนของการทำงานที่ทำซ้ำในการผลิตแต่ละผลิตภัณฑ์ ขั้นตอนหลัก:

การเตรียมตัวสำหรับการสังเกต

การสังเกต;

การประมวลผล การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงสังเกต การตรวจสอบระยะเวลาของแต่ละองค์ประกอบของการดำเนินการ การตรวจสอบความเสถียรของอนุกรมเวลา เปรียบเทียบกับมาตรฐานปัจจุบัน

· กำหนด คำนึงถึงแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและดำเนินการตามมาตรการขององค์กร องค์ประกอบที่สมเหตุสมผลของการดำเนินงาน ระยะเวลาขององค์ประกอบ และการดำเนินงานโดยรวม

การถ่ายภาพในวันทำงานเป็นวิธีการศึกษาเวลาทำงานโดยการสังเกตและวัดระยะเวลาในระหว่างวันทำงานทั้งหมดหรือบางส่วนของวัน กล่าวคือ เวลาในการให้บริการในที่ทำงาน เวลาเตรียมการ-ขั้นสุดท้าย และเวลาพักในการทำงาน

ทั้งเวลาและรูปถ่ายของวันทำงานทำให้สามารถระบุและพิสูจน์บรรทัดฐานของเวลาได้ - เวลาที่ใช้ต่อหน่วยการผลิตหรืองานต่อผลิตภัณฑ์หรือการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยคนงานหนึ่งคนหรือกลุ่มคนงานที่มีจำนวนและคุณสมบัติที่เหมาะสมภายใต้องค์กรบางแห่ง และเงื่อนไขทางเทคนิค การจำกัดเวลาถูกตั้งค่าเป็นชั่วโมงการทำงานหรือหน่วยนาที

28. มาตรการคุ้มครองทางสังคมของบุคลากรและภาระผูกพันของการบริการสังคมขององค์กร

29. การหมุนเวียนพนักงาน การประเมิน และมาตรการลดระดับ การวิเคราะห์แรงจูงใจในการหมุนเวียน

การหมุนเวียนพนักงานเป็นปัญหาสำคัญประการหนึ่งสำหรับองค์กรใดๆ การหมุนเวียนพนักงานมีสองประเภท - ทางกายภาพและทางจิตใจ (ซ่อนเร้น) การหมุนเวียนทางกายภาพครอบคลุมถึงพนักงานที่ลาออกและออกจากองค์กรด้วยเหตุผลหลายประการ การหมุนเวียนพนักงานที่ซ่อนอยู่หรือทางจิตวิทยาเกิดขึ้นในหมู่พนักงานที่ไม่ได้ออกจากองค์กร แต่ออกจากองค์กรจริง ๆ จะไม่รวมอยู่ในกิจกรรมขององค์กร

การหมุนเวียนพนักงานที่ซ่อนอยู่จะไม่ถูกบันทึกไว้ในเอกสาร แต่อาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างมาก ไม่ใช่เรื่องแปลกที่พนักงานจะแสดงการต่อต้านแบบพาสซีฟหรือการก่อวินาศกรรมอย่างลับๆ พวกเขามีอยู่ทางร่างกาย แต่ไม่มีจิตใจ พวกเขาไม่ทำงานในระหว่างวัน แต่ทำเฉพาะที่จำเป็นที่สุดเท่านั้น หรือที่แย่ไปกว่านั้นคือพวกเขาทำหน้าที่ของตนได้ไม่ดีพอ

เมื่อมีพนักงานจำนวนมาก อาการดังต่อไปนี้กลายเป็นเรื่องปกติ:

คุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง

อัตราของเสียจากการผลิตสูง

เดินเยอะ.

งานล่าช้ามากมาย

จำนวนมากของไวรัส/หวัด

มีความสามารถมากมายและ คนที่เหมาะสมล้มเลิก.

งานไม่ค่อยเสร็จตรงเวลา

พนักงานเชื่อว่าพวกเขาทำงาน "เพื่อลุง" ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของตนเอง

การจัดการเครื่องจักรและอุปกรณ์อย่างไม่ระมัดระวัง ส่งผลให้สำนักงานและอุปกรณ์อื่นๆ เสียหายบ่อยครั้ง

พนักงานใช้เวลามากเกินไปในช่วงพัก รับประทานอาหารกลางวัน ฯลฯ ทำให้เสียเวลาโดยเปล่าประโยชน์

พนักงานไม่โทษสิ่งที่พวกเขาทำ พวกเขามองหาแพะรับบาป

พนักงานไม่พัฒนาทักษะของตน อาศัยประสบการณ์เก่าๆ เกือบทั้งหมด

บริษัทโดยทั่วไปและผู้บริหารโดยเฉพาะถูกมองว่าเป็นศัตรู

สาเหตุของการหมุนเวียนพนักงานตามแหล่งกำเนิดแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

เกี่ยวข้องกับครอบครัวและสถานการณ์ในครอบครัว

เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจกับสภาพการทำงานและสภาพความเป็นอยู่

ที่เกี่ยวข้องกับการละเมิดวินัยแรงงาน

30. การจัดการและความเป็นผู้นำ ผู้นำที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ควบคุม(ปรัชญา) - กิจกรรมของวัตถุเพื่อเปลี่ยนวัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ภาวะผู้นำเกิดขึ้นและทำงานในระบบ ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการผู้คนและแสดงออกในอิทธิพลของหนึ่งในพวกเขาที่มีต่อสมาชิกคนอื่นๆ ของกลุ่มสังคม รูปแบบของการแสดงออกถึงอิทธิพลดังกล่าว ซึ่งมีลักษณะทางจิตวิทยานั้นมีความหลากหลาย: การเปลี่ยนแปลงส่งผลต่อทรงกลมของพฤติกรรม สัมพันธ์กับลักษณะบุคลิกภาพส่วนบุคคล ทัศนคติ และแรงจูงใจของผู้ติดตาม เป้าหมายสูงสุดของอิทธิพลคือการปฐมนิเทศของผู้คนในการแก้ปัญหาที่กลุ่มเผชิญอยู่

ภาวะผู้นำเกิดขึ้นในระบบความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ความสัมพันธ์บางอย่างอาจมีลักษณะเด่นเป็นธุรกิจ และเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของงานหลักที่กลุ่มเผชิญอยู่ ซึ่งเรียกว่าความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการทางธุรกิจ ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการอีกประเภทหนึ่งมีลักษณะทางอารมณ์ที่โดดเด่น ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับกระบวนการแรงงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสื่อสารระหว่างบุคคลในรูปแบบต่างๆ ระหว่างสมาชิกในทีมด้วย ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงระบบความสัมพันธ์ของแผนทางอารมณ์ที่ไม่เป็นทางการ

ความเป็นผู้นำ- ปรากฏการณ์ที่เกิดจากระบบความสัมพันธ์นอกระบบ แต่ การจัดการ- ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในระบบความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ. นอกจากนี้ บทบาทของผู้นำยังถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า องค์กรทางสังคมกำหนดช่วงของฟังก์ชันไว้ บทบาทของผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ไม่ได้อยู่ที่การจัดบุคลากรของสถาบัน

ผู้นำนอกระบบ เป็นสมาชิกของกลุ่มที่ไม่มีตำแหน่งผู้นำอย่างเป็นทางการ แต่เนื่องจากลักษณะบุคลิกภาพบางอย่างรวมกับประสบการณ์ชีวิตและพฤติกรรมจึงได้รับตำแหน่งพิเศษ และมีอิทธิพลต่อผู้อื่นมากกว่าผู้บังคับบัญชาในทันที

ผู้นำที่เป็นทางการ(นาม) - บุคคลที่มีอิทธิพลโดยอำนาจของสถานะหรือตำแหน่ง ผู้ที่มีสถานะเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการ แต่ไม่ได้ปฏิบัติหน้าที่ตามจริง

31. อิทธิพลและอำนาจ การเปรียบเทียบวิธีการอิทธิพลต่างๆ

อิทธิพลคือพฤติกรรมของคนคนหนึ่งซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรม ทัศนคติ ความรู้สึกของอีกคนหนึ่ง อำนาจคือความสามารถในการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้อื่น ในแง่ของการจัดการ ภาวะผู้นำคือความสามารถในการโน้มน้าวบุคคลและกลุ่มต่างๆ โดยชี้นำความพยายามของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ตามการจำแนกประเภทของฝรั่งเศสและราเวน อำนาจมีห้ารูปแบบหลัก:

อำนาจบนพื้นฐานของการบังคับ ผู้จัดการสามารถโน้มน้าวผู้อื่นได้หากเขาควบคุมจำนวนหรือรูปแบบของการลงโทษที่สามารถนำไปใช้กับพวกเขาได้

อำนาจขึ้นอยู่กับรางวัล ผู้จัดการมีอำนาจเหนือบุคคลอื่นหากบุคคลนั้นเชื่อว่าผู้จัดการสามารถให้รางวัลหรือปฏิเสธเขาได้

· พลังของผู้เชี่ยวชาญ - ถูกใช้เมื่อผู้จัดการถูกมองว่าเป็นผู้ให้ความรู้พิเศษและมีประโยชน์

กำลังอ้างอิง (กำลังของตัวอย่าง) ลักษณะหรือคุณสมบัติของผู้จัดการนั้นดึงดูดใจนักแสดงมากจนเขาอยากจะเป็นเหมือนกัน

อำนาจที่ถูกต้องตามกฎหมาย - ขึ้นอยู่กับสิทธิของบุคคลที่จะเป็นผู้นำผู้อื่นโดยอาศัยตำแหน่งที่สอดคล้องกันในองค์กร เนื่องจากความสามารถของนักแสดงใกล้เคียงกับความสามารถของผู้นำ จึงมีความจำเป็นมากขึ้นที่จะต้องแสวงหาความร่วมมือจากนักแสดงเพื่อที่จะสามารถโน้มน้าวใจเขาได้ อิทธิพลสองรูปแบบที่สามารถชักจูงนักแสดงให้ทำงานร่วมกันได้มากขึ้นคือการโน้มน้าวใจและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ

ในการใช้อิทธิพลอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลายประการ:

ความต้องการที่พวกเขาอุทธรณ์จะต้องแข็งขันและเข้มแข็ง (ตามจริง);

ผู้ที่ได้รับอิทธิพลควรพิจารณาอิทธิพลเป็นแหล่งของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจ (ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น) ของความต้องการบางอย่าง

บุคคลที่ได้รับอิทธิพลต้องคาดหวังด้วยความน่าจะเป็นสูงพอสมควรที่ผลงานจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือความไม่พอใจในความต้องการของเขา

· ผู้ที่ได้รับอิทธิพลต้องเชื่อว่าความพยายามของเขามีโอกาสที่ดีที่จะบรรลุความคาดหวังของผู้จัดการ

32. แนวทางในการปรับปรุงประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ

33. แนวคิดเรื่องความขัดแย้ง ประเภทของความขัดแย้ง การจัดการความขัดแย้งและวิธีป้องกัน ข้อพิพาทแรงงาน

ขัดแย้ง(ลาดพร้าว ขัดแย้ง - ชนกัน) - วิธีที่รุนแรงที่สุดในการแก้ไขความขัดแย้งในผลประโยชน์ เป้าหมาย มุมมองที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม ซึ่งประกอบด้วยฝ่ายค้านของผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบนี้ และมักจะมาพร้อมกับอารมณ์เชิงลบ นอกเหนือไปจากกฎและบรรทัดฐาน

ลักษณะของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของฝ่ายตรงข้ามตลอดจนเงื่อนไขในการต่อสู้ของพวกเขา

มีความขัดแย้งดังต่อไปนี้:

ภายในความขัดแย้งคือปฏิสัมพันธ์ของด้านตรงข้ามภายในวัตถุที่กำหนด ตัวอย่างเช่น ภายในสัตว์ชนิดใดชนิดหนึ่ง (การต่อสู้แบบเฉพาะเจาะจง) กระบวนการพัฒนาของวัตถุนั้นไม่เพียงมีลักษณะเฉพาะจากการพัฒนาความขัดแย้งภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับสภาวะภายนอกกับสิ่งแวดล้อมด้วย

ภายนอกความขัดแย้ง คือ การปฏิสัมพันธ์ของสิ่งตรงกันข้ามที่เกี่ยวข้องกับวัตถุต่างๆ เช่น ระหว่างสังคมกับธรรมชาติ สิ่งมีชีวิตและสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

เป็นปฏิปักษ์ความขัดแย้งเป็นการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มทางสังคมและกองกำลังที่เป็นศัตรูกันอย่างไม่อาจปรองดองได้ คำว่า "การเป็นปรปักษ์" เป็นเรื่องปกติในชีววิทยาและการแพทย์: การเป็นปรปักษ์กันของสารพิษ ยาเสพติด จุลินทรีย์ การเป็นปรปักษ์กันของกล้ามเนื้อ ฟัน ฯลฯ นักคณิตศาสตร์ถือว่าการเป็นปรปักษ์กันเป็นความแตกต่างของผลประโยชน์ (หมายถึงทฤษฎีเกม) ซึ่งได้รับจากด้านใดด้านหนึ่ง เท่ากับการสูญเสียของอีกตัวหนึ่ง กล่าวคือ มีขนาดเท่ากันและมีเครื่องหมายตรงข้าม ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ความเป็นปรปักษ์ไม่ค่อยปรากฏให้เห็น - ในสถานการณ์การแข่งขันในตลาด สงคราม การปฏิวัติ กีฬา ฯลฯ

การจัดการความขัดแย้ง - นี่คือความสามารถของผู้นำในการมองเห็นสถานการณ์ความขัดแย้ง) ทำความเข้าใจและดำเนินการตามแนวทางเพื่อแก้ไข

การจัดการความขัดแย้งเป็นขอบเขตของกิจกรรมการจัดการมีขั้นตอนต่อไปนี้:

การรับรู้ถึงความขัดแย้งและการประเมินสถานการณ์เบื้องต้น

การสืบสวนความขัดแย้งและการค้นหาสาเหตุของความขัดแย้ง

หาวิธีแก้ไขความขัดแย้ง

การดำเนินการตามมาตรการขององค์กร

ความขัดแย้งในองค์กรมักมองเห็นได้ชัดเจน เนื่องจากมีการแสดงออกภายในและภายนอกบางอย่าง: ความตึงเครียดในทีมสูง ความสามารถในการทำงานลดลง การเสื่อมสภาพในการผลิตและ ตัวชี้วัดทางการเงิน; การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้า ฯลฯ

ควรคำนึงว่าระดับวัตถุประสงค์ของความขัดแย้งและการรับรู้จะต้องเพียงพอ มิฉะนั้น อาจเกิดสิ่งต่อไปนี้:

ความขัดแย้งหลอก (ความขัดแย้งที่ไม่มีอยู่จริง);

การประเมินค่าสูงไปหรือการประเมินความสำคัญของความขัดแย้งต่ำไป

ไม่รับรู้ ละเลยความขัดแย้งที่มีอยู่

การจัดการความขัดแย้งไม่เพียงเกี่ยวข้องกับกฎระเบียบของการเผชิญหน้าที่เกิดขึ้นแล้ว แต่ยังรวมถึงการสร้างเงื่อนไขสำหรับการป้องกันด้วย นอกจากนี้ สิ่งสำคัญที่สุดของงานการจัดการทั้งสองที่ระบุคือการป้องกัน เป็นงานที่มีการจัดการอย่างดีในการป้องกันความขัดแย้งซึ่งลดจำนวนและไม่รวมความเป็นไปได้ของสถานการณ์ความขัดแย้งที่ทำลายล้าง

ข้อพิพาทแรงงาน- นี่เป็นความขัดแย้งระหว่างนายจ้าง (หรือตัวแทนของเขา) และลูกจ้าง (พนักงาน) เกี่ยวกับระเบียบแรงงานสัมพันธ์ซึ่งได้รับอนุญาตจากหน่วยงานเขตอำนาจศาลพิเศษ

ความไม่เห็นด้วยเป็นการประเมินสถานการณ์ที่แตกต่างกันโดยฝ่ายที่มีปฏิสัมพันธ์

สาเหตุของข้อพิพาทแรงงานตามกฎคือความผิดด้านแรงงานหรือในบางกรณีความเข้าใจผิดอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับการมีอยู่ของความผิด

ชนิด ข้อพิพาทแรงงานโดยการโต้แย้งเรื่อง:

ข้อพิพาทแรงงานรายบุคคล - เมื่อกระทบต่อผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคน

ข้อพิพาทแรงงานส่วนรวม - เมื่อผลประโยชน์ของกลุ่มแรงงานทั้งหมดได้รับผลกระทบ (เช่น ความล้มเหลวของนายจ้างในการปฏิบัติตามกลุ่ม สัญญาจ้าง) หรือบางส่วน (หน่วยโครงสร้างแยกต่างหาก)

34. การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรขององค์กร แนวทางการประเมินแรงงานของคนงานประเภทต่างๆ

35. หลักเกณฑ์และวิธีการประเมินกิจกรรมของบุคลากรฝ่ายบริหาร: ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน และผู้จัดการ