วิธีทำงบประมาณของบริษัท การจัดงบประมาณในองค์กร

งบประมาณ- ศูนย์รวมเชิงปริมาณที่แสดงลักษณะรายได้และค่าใช้จ่ายในช่วงเวลาหนึ่ง จากการรวบรวมเป็นที่ชัดเจนว่าแผนใดจะได้รับเมื่อมีการใช้แผนพัฒนาอย่างใดอย่างหนึ่ง

งบประมาณเป็นการประมาณการและจำกัดของรายได้และค่าใช้จ่ายในช่วงเวลาหนึ่ง เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการจัดระเบียบและควบคุมกิจกรรมที่จะเกิดขึ้น งบประมาณเป็นผลมาจากการตัดสินใจอย่างอิสระ ได้รับการอนุมัติ และอยู่ภายใต้การดำเนินการ สาระสำคัญของวิธีการงบประมาณอยู่ในความจริงที่ว่ากิจกรรมการผลิตและเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กรประกอบด้วยรายได้และค่าใช้จ่ายที่สมดุลโดยกำหนดสถานที่ที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจนและมอบหมายให้ผู้รับเหมารายบุคคลหรือกลุ่ม

จะมีผลก็ต่อเมื่อต้องประเมินค่าใช้จ่ายและรายได้ทุกหมวดที่ถูกต้องตามงบประมาณเท่านั้น

สามารถร่างงบประมาณสำหรับ: บริษัท, องค์กร, แผนกต่างๆ

ขึ้นอยู่กับประเภทของค่าใช้จ่ายและรายได้ที่ใช้การคำนวณงบประมาณ บริษัท จัดทำงบประมาณรูปแบบต่างๆ: การดำเนินงานการเงินการลงทุนลำดับของการจัดสร้างงบประมาณถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารของบริษัท

เทคนิคการจัดทำงบประมาณ

เทคนิคการจัดทำงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติของวิสาหกิจในประเทศมีขั้นตอนดังต่อไปนี้:

1. งบประมาณการขายจะพิจารณาจากระดับความต้องการสินค้า ภูมิศาสตร์ของการขาย หมวดหมู่ของผู้ซื้อ ปัจจัยตามฤดูกาล ฯลฯ นี่เป็นขั้นตอนแรกและสำคัญที่สุด เนื่องจากการประมาณปริมาณการขายส่งผลต่องบประมาณที่ตามมาทั้งหมด
2. ค่าใช้จ่ายในการขายคำนวณโดยคำนึงถึงประเภทสินค้าประเภทผู้ซื้อประเภทการขาย ฯลฯ ค่าใช้จ่ายในการขายส่วนใหญ่เป็นค่าใช้จ่ายในการโปรโมทสินค้าสู่ตลาด ค่าโฆษณา ค่าขนส่ง ฯลฯ
3. มีการจัดทำงบประมาณการผลิตซึ่งจำเป็นต้องคำนึงถึงความสามารถในการผลิต การเพิ่มหรือลดสินค้าคงเหลือ ปริมาณการซื้อวัตถุดิบและวัสดุจากภายนอก
4. มีการคำนวณค่าใช้จ่ายในการบริหาร งบประมาณการจัดการรวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือกิจกรรมทางการค้าของบริษัท กล่าวคือ ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาแผนกการจัดการ แสงสว่าง ระบบทำความร้อนในสำนักงาน การบริการด้านการสื่อสาร
5. งบดุล (การคาดการณ์) แสดงถึงสภาพทางการเงินขององค์กรในวันที่ระบุและแสดงทรัพยากรทางการเงินขององค์กร บริษัท
6. การจัดทำงบประมาณกระแสเงินสดเป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญและซับซ้อนที่สุดในการจัดทำงบประมาณ เนื่องจากกระแสเงินสดสำหรับกิจกรรมหลัก การลงทุน และการจัดหาเงินทุนจะคำนวณแยกกัน

การจัดทำงบประมาณในองค์กร

กระบวนการจัดทำงบประมาณที่องค์กรรวมงานในการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานการเงินและทั่วไปการจัดการและการควบคุมการใช้ตัวชี้วัดงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณขององค์กรเรียกว่า วัฏจักรงบประมาณซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การวางแผนด้วยการมีส่วนร่วมของทุกหน่วยงาน
• คำจำกัดความของตัวชี้วัดที่จะใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• การอภิปรายถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในแผนที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ใหม่
• การปรับแผนโดยคำนึงถึงการแก้ไขที่เสนอ

ขึ้นอยู่กับชุดงาน ประเภทของงบประมาณต่อไปนี้จะแตกต่าง:

1. ทั่วไปและส่วนตัว
2. ยืดหยุ่นและคงที่

ในการวางแผนปฏิบัติการ จำเป็นต้องพัฒนาเป้าหมายและกำหนดภารกิจตามตัวบ่งชี้ปัจจุบัน ในกรณีนี้ความได้เปรียบของงบประมาณเป็นที่ประจักษ์ด้วยความช่วยเหลือซึ่งไม่เพียง แต่ดำเนินการวางแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการควบคุมกิจกรรมต่อเนื่องด้วย

ประโยชน์ของการใช้งบประมาณ

การวางแผนทั้งเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีช่วยให้คุณควบคุมสถานการณ์การผลิตได้ งบประมาณซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนก่อให้เกิดกิจกรรมที่ชัดเจนและมีเป้าหมายขององค์กร ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินการดำเนินการตามแผนโดยศูนย์ความรับผิดชอบ ซึ่งสร้างพื้นฐานวัตถุประสงค์สำหรับกิจกรรมขององค์กรในฐานะ ทั้งหมดและส่วนต่างๆ

หน้าที่หลักของงบประมาณ:

1. การวางแผนการดำเนินงานที่บรรลุเป้าหมายขององค์กร การจัดทำงบประมาณขึ้นอยู่กับการปรับแต่งและรายละเอียดของแผนกลยุทธ์สำหรับช่วงเวลาที่กำหนดโดยงบประมาณ
2. การสื่อสารและการประสานงานหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรและกิจกรรม หน้าที่ประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการรวมผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและกลุ่มโดยรวมในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้
3. ปฐมนิเทศผู้นำทุกระดับเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมายให้ศูนย์รับผิดชอบ
4. ควบคุมกิจกรรมปัจจุบัน สร้างความมั่นใจว่ามีระเบียบวินัยตามแผน เพื่อเป็นพื้นฐานในการประเมินการดำเนินการตามแผนโดยศูนย์ความรับผิดชอบ จะดีกว่าถ้าใช้ข้อมูลงบประมาณและไม่รายงานข้อมูลจากปีก่อนหน้า
5. พัฒนาความเป็นมืออาชีพของผู้บริหารการจัดทำงบประมาณมีส่วนช่วยในการศึกษารายละเอียดกิจกรรมของแผนกและความสัมพันธ์ของศูนย์ความรับผิดชอบในองค์กร

งานควบคุมและวิเคราะห์ในองค์กรประกอบด้วยการดำเนินการควบคุมอย่างเป็นระบบในการดำเนินการตามงบประมาณขององค์กร ในการควบคุมการดำเนินการงบประมาณ จะใช้ระบบสองระดับ: ระดับล่างคือการควบคุมการดำเนินการงบประมาณของแผนกโครงสร้าง ระดับบนคือการควบคุมการดำเนินการของงบประมาณรวม

องค์ประกอบของระบบควบคุม:

• วัตถุแห่งการควบคุม- งบประมาณของแผนกโครงสร้าง
• วิชาควบคุม— แผนกโครงสร้างที่ใช้การควบคุมการดำเนินการของงบประมาณ
• รายการควบคุม— ตัวบ่งชี้งบประมาณและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้งบประมาณจากของจริง
• วิธีการควบคุม– การใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ (การคำนวณของตัวบ่งชี้แบบสัมพัทธ์และแบบสัมบูรณ์) การสร้างแบบจำลองการทำนาย การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทางสถิติ เป็นต้น

การควบคุมเกี่ยวข้องกับการจัดทำรายงานเกี่ยวกับการวิเคราะห์และการให้เหตุผลของการเบี่ยงเบนจริงจากงบประมาณ ตลอดจนการคำนวณตัวชี้วัดทางการเงินหลักในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงตามความเบี่ยงเบน เช่น

• รายได้จากการขาย
• และการนำไปปฏิบัติ
• กำไรสุทธิ.
• กำไรที่นำกลับมาลงทุน
• ผลตอบแทนการลงทุน.
• การหมุนเวียนของสินทรัพย์
• ส่วนแบ่งการตลาด.
• รัฐวิสาหกิจ

พื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินคืออะไร? จะใช้ระบบการจัดทำงบประมาณโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรได้อย่างไร? ฉันจะขอความช่วยเหลือในการจัดทำงบประมาณที่องค์กรได้ที่ไหน

เงินรักบัญชี และทรัพย์สินทางธุรกิจ - โดยเฉพาะ ผู้ประกอบการทุกคนต้องรู้ว่างบประมาณขององค์กรของเขาคืออะไรและใช้ไปเพื่ออะไร มิฉะนั้นก็จะล้มละลายและบินเข้าไปในท่อ การกระจายการเงินของบริษัทอย่างเหมาะสมเรียกว่าการจัดทำงบประมาณ

เกี่ยวกับ, วิธีการตั้งค่างบประมาณและการวางแผนทางการเงินช่วยเพิ่มรายได้ให้กับธุรกิจได้อย่างไร ผม Denis Kuderin ผู้เชี่ยวชาญด้านปัญหาเศรษฐกิจจะเล่าให้ฟังในบทความนี้

เราอ่านจนจบ - ในขั้นสุดท้าย คุณจะพบภาพรวมของบริษัทมืออาชีพที่จะช่วยจัดระเบียบงบประมาณในองค์กรตามเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อลูกค้า

1. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในองค์กรคืออะไร

ครอบครัวมีงบประมาณ โรงเรียน เมือง รัฐ

และแน่นอนว่าทุกองค์กรการค้าย่อมมีมัน หากไม่มีงบประมาณ เป็นไปไม่ได้ที่จะเริ่มโครงการและจัดการงานของโครงการ

การจัดทำงบประมาณ- นี่คือการจัดการงบประมาณ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือของการจัดทำงบประมาณ ทรัพยากรและทรัพย์สินของหน่วยงานทางเศรษฐกิจจะถูกกระจายไปตามช่วงเวลา

งบประมาณไม่ใช่แนวคิดที่เป็นนามธรรม แต่ เอกสารเฉพาะซึ่งเป้าหมายและความสามารถของ บริษัท จะถูกวัดเป็นเชิงปริมาณ สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ การจัดทำงบประมาณและการจัดการจะดำเนินการโดยโครงสร้างพิเศษ - แผนกการเงินและศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFD)

ไม่มีรูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบเดียว - แบบแผนส่วนบุคคลได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละองค์กร โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทและความสามารถทางการเงินของบริษัท

ตัวอย่าง

สำหรับบริษัท Babyboom เล็กๆ ที่ขายผ้าอ้อมเด็กญี่ปุ่นและมีพนักงาน 3 คน การจัดงบประมาณเป็นเรื่องง่าย จัดทำงบประมาณรายรับ-รายจ่าย. นี่ก็เพียงพอแล้ว - ไม่จำเป็นต้องศึกษาแผนการเงินอย่างละเอียดเกินไป

ที่โรงกลั่นน้ำมันขนาดใหญ่ จัดทำงบประมาณ กับหลายหน่วยงานมี CFD อิสระ 10 รายการ นอกจากนี้ กิจการของบริษัทยังได้รับการตรวจสอบเป็นระยะโดยบริษัทที่ปรึกษาภายนอก

ระดับความซับซ้อนของการจัดทำงบประมาณขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจโดยตรง

เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนเศรษฐกิจและการจัดการทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือกิจกรรมทางเศรษฐกิจในปัจจุบันและอนาคตของวัตถุจะถูกกำหนด

งานหลักของการจัดทำงบประมาณ:

• ปรับต้นทุนให้เหมาะสม
• ประสานการทำงานของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร
• ระบุว่าด้านใดจำเป็นต้องพัฒนาเพิ่มเติม และส่วนใดดีกว่าที่จะละทิ้งไปทั้งหมด เนื่องจากทำให้เกิดความสูญเสีย
• วิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรโดยรวม
• ทำการคาดการณ์ทางการเงิน
• เพื่อเสริมสร้างวินัยในบริษัทและเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงาน

ช่วงเวลาที่มีการพัฒนางบประมาณเฉพาะเรียกว่า ระยะเวลางบประมาณ. โดยปกติคือ 1 ปี การวางแผนและการจัดการทางการเงินอย่างมืออาชีพเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของงานที่ประสบความสำเร็จ

เงื่อนไขที่สำคัญในหัวข้อ

บทความ- ส่วนหนึ่งของงบประมาณที่มีการวางแผนและบันทึกธุรกรรมทางธุรกิจประเภทเดียวกัน ตัวอย่างเช่น เงินเดือนพนักงาน ค่ารักษาอาณาเขตขององค์กร ค่าขนส่งสินค้า ฯลฯ

ธุรกรรมทางธุรกิจ- เหตุการณ์เดียวในการทำงานขององค์กรทำให้ต้นทุนของทรัพยากรหรือตรงกันข้ามการรับเงินสินค้าค่าวัสดุ

งบประมาณรายรับและรายจ่าย ()- ผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร

ตามกฎแล้วความจำเป็นในการจัดงบประมาณแบบมืออาชีพในองค์กรเกิดขึ้นเมื่อจำนวนพนักงานของ บริษัท เกิน 50-100 คน

การจัดการกระแสการเงิน "แบบเก่า" กลายเป็นเรื่องยากขึ้นเรื่อยๆ ผลกำไรเริ่มคาดเดาน้อยลง ฝ่ายบริหารสูญเสีย "ชีพจร" ทางการเงินของบริษัท และไม่ทราบว่าเงินจะไปที่ใดและเพื่ออะไร มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดทำงบประมาณ อันที่จริง กระบวนการเหล่านี้เป็นสองด้านของกระบวนการเดียวกัน นั่นคือ การจัดการทางเศรษฐกิจขององค์กร

2. การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร - 7 หน้าที่หลัก

งานพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณคือการบัญชีและ การพัฒนาโซลูชั่นทางการเงิน. การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันจะช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นในอนาคต ขณะที่การเปรียบเทียบแผนกับผลลัพธ์จริงจะเผยให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ

ผู้เชี่ยวชาญไฮไลท์ 7 ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณท้องถิ่น. มาจัดการกับพวกเขากันเถอะ

หน้าที่ 1. การวางแผนทางการเงิน

ประการแรกการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการวางแผนอย่างต่อเนื่องซึ่งช่วยในการค้นหาตัวเลือกที่สมเหตุสมผลและให้ผลกำไรมากที่สุดสำหรับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กร

ไม่มีธุรกิจใดที่ไม่มีแผน นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่สมเหตุสมผลและคาดการณ์ล่วงหน้า การวางแผนทางการเงินตอบคำถาม: คุณต้องใช้เงินเท่าไหร่ในการดำเนินธุรกิจ? พวกเขาจะไปไหนกันแน่?

การวางแผนมีหลายประเภท: ยุทธศาสตร์(ในระยะยาว) แทคติค(สำหรับระยะกลาง - ตั้งแต่หนึ่งปีถึง 5) การดำเนินงาน– การวางแผนกิจกรรมในปัจจุบัน การบัญชีการเงินที่ครอบคลุมนั้นครอบคลุมทั้งเป้าหมายระยะยาวและในทันทีขององค์กร

หน้าที่ 2 การติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงาน

ฟังก์ชันนี้มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการวางแผน แม้แต่แผนที่ดีที่สุดก็จะไร้ประโยชน์หากคุณไม่ได้จัดระเบียบการควบคุมการใช้งานและการวิเคราะห์ที่ตามมา เมื่อเปรียบเทียบข้อเท็จจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ พวกเขาทำการประเมินตามวัตถุประสงค์ของผลงานในทุกขั้นตอน

การควบคุมอย่างมืออาชีพจะเพิ่มผลตอบแทนจากการทำงาน ป้องกันค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และช่วยระบุสายธุรกิจที่ทำกำไรได้มากที่สุด

หน้าที่ 3 การประเมินผลงานของผู้จัดการ

ผู้จัดการของ บริษัท มีส่วนร่วมในการนำแนวคิดและแผนไปปฏิบัติ ความช่วยเหลือด้านงบประมาณ ประเมินผลงานและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานคนสำคัญ

หน้าที่ 4. แรงจูงใจของพนักงานและผู้จัดการ

ในงบประมาณของแต่ละหน่วยงานและทั้งองค์กรโดยรวม แนวทางที่กำหนดไว้สำหรับผู้บริหารและพนักงาน งบประมาณควรจูงใจพนักงานขององค์กรให้บรรลุผลตามเป้าหมาย

ดังนั้นการจ่ายโบนัสและโบนัสให้กับพนักงานสามารถและควรเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้งบประมาณ

ฟังก์ชัน 5. การก่อตัวของสภาพแวดล้อมการสื่อสาร

พนักงานมีสิทธิและต้องรู้ว่าผู้บริหารต้องการอะไรจากเขากันแน่ หากแผนงบประมาณและเป้าหมายของบริษัทเป็นความลับสำหรับพนักงานทั่วไป ประสิทธิภาพการทำงานก็ลดลง ความเกี่ยวข้องในการทำงานจะหายไป และระดับแรงจูงใจก็ลดลง

ผู้จัดการที่มีความสามารถจะแนะนำหลักการของการรวมกระแสข้อมูลขึ้นและลงที่องค์กร หน่วยระดับรากหญ้ารายงานทุกอย่างต่อหน่วยงานระดับสูง แต่ผู้จัดการยังแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับการเงินของบริษัทด้วย

หน้าที่ 6. การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ

หน่วยงาน การประชุมเชิงปฏิบัติการและสาขาขององค์กรขนาดใหญ่ต้องประสานงานกิจกรรมซึ่งกันและกันภายในกรอบการจัดทำงบประมาณเพื่อการประสานงานที่ชัดเจน

เป็นที่ชัดเจนว่าโครงสร้างบางอย่างเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายของบริษัท ในขณะที่บางโครงสร้าง เช่น ฝ่ายขาย กำลังยุ่งอยู่กับการสร้างด้านรายได้ของงบประมาณ ที่สำคัญกว่านั้นทั้งหมด จับคู่รายได้กับต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพทั้งสองทิศทางตามเป้าหมายพื้นฐานขององค์กร

หน้าที่ 7. การฝึกอบรมผู้จัดการ

มันเกิดขึ้นที่ผู้จัดการขององค์กรปฏิบัติตามการกำหนดงบประมาณด้วยความเกลียดชัง พวกเขารับรู้ว่ากระบวนการนี้เป็นความรับผิดชอบเพิ่มเติมที่ฝ่ายบริหารต้องการมอบให้ และพวกเขายังกลัวว่าการจัดทำงบประมาณจะเผยให้เห็นข้อบกพร่องทั้งหมดในแผนกของตน

ในสถานการณ์เช่นนี้ จำเป็นต้องอธิบายความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณให้กับผู้รับผิดชอบแต่ละคน ประนีประนอม - เชิญบริษัทที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ซึ่งจะแนะนำ ตั้งค่า และเปิดตัวระบบการจัดทำงบประมาณใหม่ และในขณะเดียวกันก็ฝึกอบรมพนักงานให้ใช้วิธีการจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ

การบัญชีการเงินสมัยใหม่เป็นไปไม่ได้หากไม่มี กระบวนการอัตโนมัติ. ขณะนี้องค์กรจำนวนมากกำลังทำงาน (และค่อนข้างประสบความสำเร็จ) โปรแกรมการจัดการงบประมาณอัตโนมัติล่าสุด ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขาในส่วนต่อไปนี้ของบทความ

3. วิธีการใช้ระบบการจัดทำงบประมาณโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร - 5 ขั้นตอนหลัก

ดังนั้นเราจึงรู้ว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไรและทำหน้าที่อะไร ตอนนี้เรามาดูวิธีการจัดระบบงบประมาณในทางปฏิบัติกัน

คำแนะนำด้านล่างไม่ใช่โครงร่างที่เข้มงวด แต่เป็นอัลกอริทึมทั่วไป การนำระบบไปใช้นั้นสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะขององค์กร ทรัพยากร และขนาดเสมอ

ระยะที่ 1 การออกแบบโครงสร้างทางการเงิน

ขั้นแรก พัฒนาหลักการจัดทำงบประมาณสำหรับองค์กรของคุณ ระบบไม่สามารถดำเนินการสุ่มสี่สุ่มห้า

ในการสร้างโครงการโครงสร้างทางการเงิน คุณต้อง:

• ศึกษาเอกสารทางการเงินและเศรษฐกิจ
• วิเคราะห์กลไกปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน
• ทบทวนกฎและมาตรฐานการบัญชีการเงินในปัจจุบัน
• เตรียมบุคลากรสำหรับการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณใหม่ในองค์กร

แล้วมันก็สร้าง รูปแบบการจัดทำงบประมาณซึ่งจะควบคุมและกระจายรายการค่าใช้จ่ายและกระแสการเงิน ตามประเภทของธุรกรรมทางการเงิน CFD ถูกสร้างขึ้น (ฉันขอเตือนคุณว่าสิ่งเหล่านี้เรียกว่าศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน)

จำนวนศูนย์ขึ้นอยู่กับขอบเขตขององค์กรและขนาดของศูนย์ CFDs ถูกรวมเป็นโครงสร้างเดียว ซึ่งงานนี้ได้รับการประสานงานโดยผู้รับผิดชอบ

ระยะที่ 2 การสร้างโครงสร้างงบประมาณ

ในขั้นตอนนี้ โครงสร้างของงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นตามศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงิน

ตัวอย่างงบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่:

• งบประมาณการขาย– คำนวณปริมาณการขายโดยทั่วไปและสำหรับแต่ละรายการ
• งบประมาณการผลิต– การคำนวณปริมาณการผลิตตามความต้องการ ปริมาณการขาย และปริมาณผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า
• งบประมาณการจัดซื้อ- ต้องใช้วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองเท่าใด
• งบประมาณต้นทุนการผลิต
• งบประมาณภาษี
• งบประมาณการจัดการ

นี่เป็นเพียงอัลกอริธึมการกระจายงบประมาณโดยประมาณ - แต่ละบริษัทจะมีรูปแบบเฉพาะของตัวเอง

ระยะที่ 3 การพัฒนานโยบายการบัญชีและการเงิน

นโยบายการบัญชีการเงินคือ กฎเฉพาะการทำบัญชีและบันทึกการผลิต กฎเหล่านี้สอดคล้องกับขีดจำกัดที่กำหนดโดยงบประมาณ

มันเกิดขึ้น ซึ่งอนุรักษ์นิยมนโยบายการเงินแต่บางครั้ง ก้าวร้าว. เรากำลังพูดถึงวิธีการจัดการทรัพยากร กิจกรรมการลงทุนของบริษัท และกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ

ตัวอย่าง

บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย Gazpromยึดมั่นในการจัดทำงบประมาณแบบอนุรักษ์นิยม นโยบายทางการเงินของ บริษัท ช่วยให้สามารถทนต่อแรงกระแทกทางเศรษฐกิจได้

อย่างไรก็ตาม อนุรักษ์นิยมหมายถึงความสม่ำเสมอในการกระทำ ตัวอย่างเช่น Gazprom ยังคงพัฒนาและจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการลงทุนทั้งหมดของบริษัทต่อไป แม้จะเผชิญกับการพัฒนาของตลาดที่ติดลบ ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทประสบความสำเร็จด้วยความช่วยเหลือของตัวเอง ไม่ใช่เงินที่ยืมมา

เคล็ดลับอีกประการหนึ่งของความสำเร็จของ Gazprom คือการควบคุมต้นทุนอย่างรอบคอบ แผนกการเงินขององค์กรนี้รู้ว่าจะใช้สินทรัพย์ขององค์กรเมื่อใดและเท่าใด

ระยะที่ 4 การจัดวางระเบียบการวางแผน

ผู้รับผิดชอบพัฒนาระเบียบการวางแผนกำหนดขั้นตอนและวิธีการจัดทำงบประมาณ แล้ว สร้างกรอบกฎหมายซึ่งจะควบคุมการบัญชีการเงินในบริษัท

รายการเอกสารที่จำเป็นรวมถึง: ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงินขององค์กร, ระเบียบเกี่ยวกับ Central Federal District, ระเบียบว่าด้วยงบประมาณ ฯลฯ

บริษัทมักประสบปัญหาในขั้นตอนนี้ วิธีที่เหมาะสมในการเอาชนะพวกเขาคือการมอบหมายการพัฒนากฎระเบียบให้กับผู้เชี่ยวชาญ ส่วนถัดไปประกอบด้วยภาพรวมของบริษัทต่างๆ ที่จะช่วยไม่เพียงแต่ด้านเอกสาร แต่ยังรวมถึงการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณในกิจกรรมของบริษัทด้วย

ระยะที่ 5. การจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

ขั้นตอนสุดท้ายคือการเตรียมงบประมาณสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ ตามหลักการแล้ว คุณต้องวิเคราะห์สถานการณ์สมมติและแก้ไขระบบการจัดทำงบประมาณตามหลักการ

ระบบเปิดโอกาสอะไรบ้าง? นาง ประหยัดเวลาและทรัพยากรในการจัดทำเอกสารทางการเงินและทำกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร โปร่งใสมากขึ้น. มีการสูญเสียที่ไม่คาดฝันน้อยลง เงินทุนหมุนเวียนเพียงพอ ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเติบโตขึ้น และผลกำไรเติบโตขึ้น

ประสิทธิภาพของระบบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่บริษัทเลือกนั้นสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะและเป้าหมายขององค์กรอย่างไร โชคดีที่วันนี้มีโปรแกรมที่เป็นสากลและสะดวกสบายเพียงพอในตลาดที่เรียนรู้ได้ง่ายและปรับให้เข้ากับอุตสาหกรรมที่ต้องการได้ง่าย

ดูวิดีโอที่น่าสนใจที่จะตอบคำถามว่าทำไมการจัดทำงบประมาณจึงไม่ได้ผล

4. ความช่วยเหลือด้านงบประมาณอย่างมืออาชีพ - ภาพรวมของผู้ให้บริการ 3 อันดับแรก

คุณต้องการกำหนดงบประมาณในองค์กรอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพหรือไม่? ว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์จากบริษัทเฉพาะทาง

แผนกผู้เชี่ยวชาญของนิตยสาร HeatherBober ตรวจสอบตลาดบริการและเลือก สามบริษัทที่น่าเชื่อถือที่สุดเชี่ยวชาญในการจัดทำงบประมาณและการบัญชีการเงิน

บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2546 ปัจจุบันเป็นผู้นำด้านการรวมระบบ ไม่เพียงแต่ในสหพันธรัฐรัสเซีย แต่ทั่วทั้ง CIS บริษัทนำเสนอระบบสารสนเทศครบวงจรสำหรับธุรกิจ พนักงานจะช่วยคุณเลือกระบบที่เหมาะสม ติดตั้ง ทดสอบ และนำไปใช้งานในองค์กรของลูกค้า

บริษัทได้ดำเนินการเรียบร้อยแล้ว หลายร้อยโครงการที่ประสบความสำเร็จเกี่ยวกับการดำเนินการงบประมาณอัตโนมัติและการจัดการธุรกิจ พนักงานของ "เวสต์ คอนเซปต์" เป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสูงสุดด้วยประสบการณ์จริงหลายปี พวกเขาจะจัดทำงบประมาณโดยรวมที่โรงงานหรือเข้าควบคุมโครงสร้างเฉพาะ - ฝ่ายขาย กระบวนการผลิตหรือกระบวนการคลังสินค้า

บริษัทให้การควบคุมและความโปร่งใสในการจัดทำงบประมาณอย่างเต็มรูปแบบ ตลอดจนอิสระจากการคำนวณตามปกติและข้อผิดพลาด SoftProm เชี่ยวชาญในการติดตั้งแพลตฟอร์มเฉพาะสำหรับระบบอัตโนมัติของงบประมาณ

ซอฟต์แวร์จากองค์กรนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในรัสเซียซึ่งรวมความสะดวกในการจัดการเข้ากับความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาล บริษัทจะพัฒนา รูปแบบงบประมาณส่วนบุคคลของความซับซ้อนใด ๆ, ดำเนินการฝึกอบรมพนักงานของบริษัทลูกค้า ดำเนินการระบบงบประมาณแบบเบ็ดเสร็จ

บริษัทให้บริการสำหรับการดำเนินการแก้ปัญหาข้อมูลในโครงการธุรกิจ ระบบอัตโนมัติของการจัดการ การจัดทำงบประมาณ และกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ ARVO จัดการกับคำสั่งซื้อจาก "a" ถึง "z" - วิเคราะห์งานขององค์กร สร้างโครงการเพื่อทำให้งบประมาณหรือการจัดการเป็นไปโดยอัตโนมัติ นำโซลูชันไปใช้และควบคุมการดำเนินการ

5. วิธีการบรรลุงบประมาณที่มีประสิทธิภาพในองค์กร - 3 วิธีที่มีประสิทธิภาพ

การกำหนดงบประมาณในองค์กรด้วยตัวเองไม่ใช่เรื่องง่าย

เพื่อให้การบัญชีและการวางแผนการเงินประสบความสำเร็จ ให้ทำตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีที่ 1: ใช้ระบบการจัดการงบประมาณอัตโนมัติ

หากไม่มีระบบอัตโนมัติในวันนี้ บริษัททุกแห่งที่ก้าวทันยุคสมัยนั้นใช้ซอฟต์แวร์ที่ทันสมัยสำหรับการจัดทำงบประมาณและการจัดการด้านการเงิน

แต่ก่อนที่จะนำระบบไปใช้จริง ให้ศึกษาคุณลักษณะของระบบก่อน

ตัวอย่าง

UPE แพลตฟอร์มอเนกประสงค์เป็นตัวสร้างตรรกะแบบมัลติฟังก์ชั่น ตัวสร้างรายงาน และชุดของอินเทอร์เฟซที่ยืดหยุ่น โปรแกรมจะจำลองงบประมาณของความซับซ้อนใดๆ และทำให้การควบคุมทางการเงินที่สถานอำนวยความสะดวกง่ายขึ้นอย่างมาก

1C การจัดการการเงินองค์กร- โปรแกรมที่ช่วยให้คุณจัดการทรัพยากรขององค์กรทุกขนาดได้สำเร็จ - ตั้งแต่บริษัทการค้าขนาดเล็กไปจนถึงการถือครองที่ใหญ่ที่สุด

โปรแกรมอื่นๆ - นักออกแบบแผน , Microsoft Azure , SharePoint .

กระบวนการแนะนำการจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณสร้างระบบการจัดการที่เป็นหนึ่งเดียวและมีประสิทธิภาพ การจัดระเบียบอย่างเหมาะสม ไม่เพียงแต่ช่วยในการใช้งานฟังก์ชั่นของการจัดการการปฏิบัติงาน แต่ยังมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่ร่างโดยฝ่ายบริหาร

คุณจะได้เรียนรู้:

• กระบวนการจัดทำงบประมาณคืออะไร
• หน้าที่ของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรคืออะไร
• วิธีการจัดระเบียบกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร
• อะไรคือแนวทางหลักในกระบวนการจัดทำงบประมาณ
• ปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดทำงบประมาณคืออะไร
• มีการวิเคราะห์กระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างไร?
• ประโยชน์ของการทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรเป็นแบบอัตโนมัติคืออะไร

กระบวนการจัดทำงบประมาณคืออะไร

การวางแผน- เครื่องมือหลักในการแก้ปัญหาต่างๆ ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ เป็นผู้ที่ได้รับบทบาทสำคัญในการจัดการ ตลาดต่างประเทศยินดีต่อการวางแผน เนื่องจากในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง เป็นไปไม่ได้ที่จะนำผลิตภัณฑ์ของคุณออกสู่ตลาดโดยไม่ได้วางแผนล่วงหน้า

บทความยอดเยี่ยมประจำเดือน

ในบทความคุณจะพบกับสูตรที่จะช่วยให้คุณไม่ทำผิดพลาดในการคำนวณปริมาณการขายสำหรับช่วงเวลาในอนาคต และคุณสามารถดาวน์โหลดเทมเพลตแผนการขายได้

การวางแผนเป็นกระบวนการกำหนดล่วงหน้าของการดำเนินการบังคับเพิ่มเติมพร้อมกับการควบคุมถือเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการจัดการ

การจัดทำงบประมาณเป็นระบบการวางแผนการดำเนินงานของงานโดยรวมขององค์กร (รวมถึงแผนกทั้งหมด) สำหรับปีการเงินที่จะมาถึงในบริบทของไตรมาส (เดือน, ทศวรรษ, สัปดาห์) โดยมีการกำหนดงานระยะยาวในทุกพื้นที่ของ กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของกิจการ

การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการวางแผนระยะสั้น การทวนสอบ และการบัญชีของวิธีการและผลงานของโครงสร้างการค้าโดยคำนึงถึงเขตธุรกิจและศูนย์ความรับผิดชอบ ด้วยความช่วยเหลือ การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่วางแผนไว้และบรรลุผลสำหรับกฎระเบียบด้านประสิทธิผลของธุรกิจจึงดำเนินการ ในฐานะที่เป็นกระบวนการร่วมกัน การจัดทำงบประมาณช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องของการดำเนินการของหน่วยงานภายในของบริษัท โดยให้งานอยู่ภายใต้กลยุทธ์เดียว งบประมาณใช้กับกิจกรรมทางเศรษฐกิจทุกด้าน และยังมีตัวชี้วัด (การรายงาน) ที่วางแผนไว้และตามจริง โดยพื้นฐานแล้วสิ่งเหล่านี้สะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

การวางแผนภายในบริษัทสามารถทำได้หลายวิธี มักใช้สองอย่าง แผนงานการเตรียมงบประมาณ:

• กระบวนการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่าง เมื่อฝ่ายบริหารสรุปเป้าหมายและวัตถุประสงค์ หรือข้อมูลผลกำไรที่วางแผนไว้ ซึ่งจะถูกสรุปและเพิ่มไปยังงานของแผนก
• วิธี “ล่างขึ้นบน” เป็นการจัดทำแผนการเงินในหน่วยงานต่างๆ เสนอให้หัวหน้าพิจารณาอนุมัติงบประมาณต่อไป

สำหรับงบประมาณที่จะช่วยบริษัทได้อย่างแท้จริง คุณต้องเปรียบเทียบการคาดการณ์กับผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนที่ผ่านมา มองหาแหล่งที่มาของความคลาดเคลื่อนและตัดสินใจอย่างถูกต้อง

แผนควรยึดตามงานที่วางแผนไว้สำหรับการดำเนินการในช่วงเวลาที่คาดหวัง กล่าวอีกนัยหนึ่ง แผนยุทธวิธีเป็นโครงร่างโดยละเอียดสำหรับการบรรลุเป้าหมายระดับโลกขององค์กร

ความหมายของการวางแผนงบประมาณคือการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบรายรับและรายจ่ายแต่ละรายการ การจัดงบประมาณจะกลายเป็นสิ่งสำคัญที่สุดเมื่อกิจกรรมทางการเงินของบริษัทมีเสถียรภาพ ในทางตรงกันข้าม หากเงื่อนไขของงานเปลี่ยนแปลงบ่อย พวกเขามักจะใช้วิธีการจัดทำงบประมาณในรูปแบบของการจัดทำงบประมาณคงที่ ซึ่งจำเป็นต่อการชี้แจงงานการวางแผน

วัตถุประสงค์หลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือ:

• การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในอนาคตตามงวด
• การดำเนินการตามแผนงานขององค์กรในเวลาที่เหมาะสม
• การสร้างฐานการคำนวณเพื่อประสิทธิภาพของบริษัทในกิจกรรมประเภทต่างๆ

เมื่อเตรียมและดำเนินการงบประมาณ จะต้องคำนึงถึงข้อจำกัดหลายประการ ในฐานะองค์ประกอบที่สำคัญของการวางแผนระยะสั้น (ปฏิบัติการ) การจัดทำงบประมาณควรสอดคล้องกับกลยุทธ์ การตลาด และความตั้งใจอื่นๆ ขององค์กร เกณฑ์บังคับสำหรับการแนะนำคือการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ นอกจากนี้ ระบบนี้ควรสอดคล้องกับข้อมูลเฉพาะของบริษัทและสาขาของกิจกรรม

พื้นฐาน หลักการการวางแผนงบประมาณ ได้แก่ ความสามัคคี ความคงเส้นคงวา การปรับตัว และความถูกต้อง

ความสามัคคีหมายถึงการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นระบบของบริษัทและหน่วยงานทั้งหมดซึ่งเป็นศูนย์กลางความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณควรมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายร่วมกันและระดับโลกในรูปแบบของการจัดทำแผนแม่บท ตรวจสอบการดำเนินการและการปรับเปลี่ยนในภายหลัง โครงการตามผลของการควบคุม การติดตามการดำเนินการตามแผน

หลักการของความถูกต้องต้องการข้อกำหนดสูงสุดของแผนปฏิบัติการขององค์กรจากงบประมาณที่กำหนดไว้

นอกจากนี้ยังมีการพิจารณาหลักการอื่นๆ ของการวางแผนงบประมาณ เช่น

• ความเข้ากันได้ของพารามิเตอร์งบประมาณกับแบบฟอร์มการรายงานอย่างเป็นทางการ
• การกำหนดมาตรฐานของวัฏจักรงบประมาณ รูปแบบ และขั้นตอนในการจัดทำแผนวิสาหกิจและหน่วยขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะ
• การกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับต้นทุนทั่วไปขององค์กรและแผนกตามสูตรเดียวสำหรับทุกคน
• การกำหนดเป้าหมายทางการเงินเบื้องต้นของแต่ละแผนกโดยใช้อัตราผลตอบแทนเฉพาะ
• ความคงเส้นคงวาของการจัดทำงบประมาณและกระบวนการงบประมาณ ซึ่งนำไปสู่การทบทวนอย่างเป็นระบบและการปรับปรุงการคาดการณ์ก่อนหน้าสำหรับรอบระยะเวลาที่จะมาถึง โดยไม่ต้องรอให้สิ้นสุดการคาดการณ์ปัจจุบัน
• การบัญชีรายรับ (รายจ่าย) เครดิตและเดบิตเงินในหน่วยบัญชีให้เหมาะสมกับเวลา
• การบัญชีโดยละเอียดของรายการที่สำคัญที่สุดของค่าใช้จ่ายซึ่งมีส่วนแบ่งในการขายสุทธิค่อนข้างสูง

ตามเนื้อหา งบประมาณเป็นเอกสารทางการเงินของกลุ่มตัวอย่างที่บริษัทนำไปใช้ ซึ่งประกอบด้วยบทความที่จัดตั้งขึ้นและตัวชี้วัดที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่กำหนด

การจัดกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร: ข้อดีและข้อเสีย

ประโยชน์ของการวางแผนงบประมาณ:

• ส่งผลในเชิงบวกต่อแรงจูงใจและการจัดการของทีม
• ช่วยให้คุณสามารถประสานงานการทำงานของทั้งองค์กร
• การตรวจสอบงบประมาณทำให้สามารถปรับเปลี่ยนได้ทันท่วงที
• ช่วยพิจารณาถึงประสบการณ์ในการจัดทำงบประมาณที่ผ่านมา
• มีส่วนช่วยในการกระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผล
• ปรับปรุงกระบวนการสื่อสาร
• ช่วยให้ผู้จัดการระดับเริ่มต้นตระหนักถึงบทบาทของตนในบริษัท
• แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างในผลลัพธ์ที่คาดหวังและบรรลุผลสำเร็จ

ข้อเสียของกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

• การรับรู้งบประมาณที่ไม่เท่ากันโดยพนักงานที่แตกต่างกัน (เช่น งบประมาณไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาในปัจจุบันเสมอไป ไม่ระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนเสมอไป ไม่ค่อยสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ นอกจากนี้ ผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่พร้อมจะประมวลผลข้อมูลทางการเงินอย่างเพียงพอ)
• ความซับซ้อนและต้นทุน
• งบประมาณที่พนักงานทุกคนไม่คุ้นเคยแทบไม่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจและผลงานของพวกเขา โดยถือเป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานและระบุข้อผิดพลาด
• การจัดทำงบประมาณต้องการผลิตภาพแรงงานสูงจากพนักงาน และในทางกลับกันก็รบกวนการวางแผนพยายามลดปริมาณงานซึ่งทำให้เกิดความวิตกกังวลซึมเศร้าและความขัดแย้งในหมู่พนักงานทำให้ประสิทธิภาพลดลง
• ความคลาดเคลื่อนระหว่างความสําเร็จของเป้าหมายและผลของแรงจูงใจ: หากเป้าหมายที่ตั้งใจไว้สามารถบรรลุได้โดยง่าย งบประมาณจะไม่กระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น หากผลลัพธ์ยากเกินไปก็ไม่มีดอกเบี้ยเนื่องจากการเข้าไม่ถึงของแผนเช่นกัน

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

สาเหตุของความไม่มีประสิทธิภาพของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

มิคาอิล ซเวตคอฟ,

ผู้อำนวยการฝ่ายธุรกิจที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ Microtest กรุงมอสโก

น่าเสียดายที่ประสบการณ์ของฉันกับวิสาหกิจรัสเซีย (รวมถึงสำนักงานตัวแทนในพื้นที่ของบริษัทต่างประเทศ) แสดงให้เห็นว่าโดยทั่วไป (มากกว่า 80% ของกรณี) การแนะนำวิธีการจัดทำงบประมาณไม่มีผลตามที่ต้องการซึ่งเป็นผลมาจากการสมัคร สาเหตุของสิ่งนี้อยู่ในต่อไปนี้:

• การวางแผนงบประมาณใช้เป็นเครื่องมือทางการเงินเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่งด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณองค์กรควบคุมการหมุนเวียนที่แท้จริง แต่ไม่ได้ทำการตัดสินใจด้านการบริหาร
• แผนงานและรายงานที่ร่างขึ้นเต็มไปด้วยข้อมูลที่ไม่จำเป็น
• กระบวนการจัดทำงบประมาณถูกจัดระเบียบอย่างไม่ลงตัว
• งบประมาณเป็นเพียงผิวเผินแสดงถึงผลงานของบริษัท
• ฝ่ายบริหารลังเลที่จะมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณ

ปัญหาเหล่านี้อาจได้รับการแก้ไขโดยองค์กรส่วนใหญ่ ตัวเลือกสุดท้ายเหล่านี้เป็นปัญหามากที่สุด แต่ไม่ค่อยพบ อย่างไรก็ตาม ทุกอย่างอยู่ในอำนาจของคุณ หากคุณเป็น CEO หรือผู้อำนวยการเชิงพาณิชย์ คุณสามารถบังคับใช้กระบวนการจัดทำงบประมาณที่ครบถ้วน และจากนั้นตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณได้รับการกระตุ้นให้แนะนำและใช้งบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพในระดับที่เข้าถึงได้

เพื่อตอบแทนความพยายามทั้งหมดของคุณ คุณจะได้รับเครื่องมือการทำงานสำหรับการวางแผนธุรกิจคุณภาพสูง การจัดการทางการเงิน และการควบคุมงานของบริษัท นอกเหนือจากการสร้างพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับการอนุมัติการตัดสินใจด้านการบริหาร

หน้าที่ของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรคืออะไร

1. งบประมาณการพยากรณ์เศรษฐกิจ

การจัดการขององค์กรทุกขนาดและทุกทิศทางควรรู้ว่างานทางเศรษฐกิจใดบ้างที่สามารถวางแผนได้สำหรับอนาคต เนื่องจากกลุ่มคนบางกลุ่มแสดงความสนใจในการทำงานของบริษัทอย่างสมเหตุสมผล พวกเขาจึงมีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับผลงานของบริษัท นอกจากนี้ เมื่อวางแผนกิจกรรมต่างๆ คุณต้องจินตนาการถึงจำนวนทรัพยากรทางเศรษฐกิจสำหรับการดำเนินงานตามแผน ตัวอย่างเช่น เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการวางแผนในด้านการเพิ่มทุน (การได้รับเงินกู้ การเพิ่มทุน ฯลฯ) และการประเมินขนาดของการลงทุน

2. งบประมาณเป็นพื้นฐานในการควบคุม

ในการดำเนินการตามแผนที่กำหนดไว้ในกระบวนการจัดทำงบประมาณ จำเป็นต้องแก้ไขความสำเร็จที่แท้จริงขององค์กร การเปรียบเทียบตัวชี้วัดที่วางแผนไว้กับตัวชี้วัดที่ได้รับทำให้สามารถควบคุมงบประมาณได้ จุดเน้นหลักอยู่ที่ข้อมูลอื่นนอกเหนือจากที่วางแผนไว้ และมีการศึกษาสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่ระบุ ด้วยวิธีนี้ ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวมเกี่ยวกับทุกด้านขององค์กร ตัวอย่างเช่น การควบคุมงบประมาณจะช่วยในการค้นหาว่าพื้นที่ใดที่ไม่ได้ดำเนินการตามแผน อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่ตัวงบประมาณเองใช้ข้อมูลที่ไม่สมจริง ในกรณีเช่นนี้ ฝ่ายบริหารสนใจในข้อมูลที่เชื่อถือได้เพื่อใช้มาตรการที่จำเป็นในรูปแบบของการปรับวิธีดำเนินการหรือตรวจสอบข้อกำหนดที่วางไว้ตามพื้นฐานของงบประมาณ

3. งบประมาณเป็นเครื่องมือในการประสานงาน

งบประมาณกำหนดแผนปฏิบัติการในด้านการผลิต การซื้อผลิตภัณฑ์ (วัตถุดิบ) การขายสินค้าที่ผลิตขึ้น ฯลฯ แสดงในตัวบ่งชี้ราคา โปรแกรมนี้ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการแจกจ่ายตามหน้าที่และเวลา (การประสานงาน) ของกิจกรรมเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการทำกำไรของการขายได้รับผลกระทบจากขนาดของราคาประเมินของซัพพลายเออร์และเงื่อนไขการปล่อย เกี่ยวกับปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต - ขนาดของการดำเนินการตามแผน สำหรับราคาขาย - ปริมาณของวัตถุดิบที่ซื้อ (วัสดุ) ซึ่งจัดทำโดยแผนการผลิตและการตลาด

4. งบประมาณ - พื้นฐานการตั้งเป้าหมาย

ในการเตรียมงบประมาณสำหรับช่วงอนาคต ควรทำการตัดสินใจล่วงหน้า แม้กระทั่งก่อนขั้นตอนนี้ ในกรณีนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่ผู้วางแผนจะมีเวลามากพอที่จะนำเสนอและวิเคราะห์ข้อเสนอทางเลือก

5. งบประมาณสำหรับการทำลายล้าง

การอนุมัติจากหัวหน้า บริษัท ด้านงบประมาณของหน่วยขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้ว่าการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานทั้งหมดจะทำโดยหน่วยงานเหล่านี้อย่างอิสระ (กระจายอำนาจ) ขึ้นอยู่กับกรอบงบประมาณ หากไม่ได้จัดทำงบประมาณสำหรับแผนกต่างๆ ฝ่ายบริหารก็ไม่น่าจะสนใจการกระจายอำนาจการจัดการการปฏิบัติงาน

องค์กรของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรเริ่มต้นอย่างไร

ในการเริ่มต้นจัดกระบวนการจัดทำงบประมาณ คุณต้องเข้าใจความแตกต่างเพื่อสร้างแผนทางการเงินแต่ละแผน การละเมิดกฎการเลือกรายการสำหรับงบประมาณบางประเภทเป็นข้อผิดพลาดมาตรฐานในการสร้างระบบดังกล่าว

งบกระแสเงินสด(ต่อไปนี้เรียกว่า BDDS) มีความชัดเจนมากขึ้น เนื่องจากมีการกำหนดและแก้ไขกระแสเงินสดที่เกิดขึ้นจริงโดยเฉพาะ และเกิดขึ้นได้ค่อนข้างง่าย แสดงถึงการละลายของบริษัทในรูปของความแตกต่างระหว่างรายรับและการหักเงินสำหรับงวดดอกเบี้ย

งบประมาณสองประเภทที่สำคัญและแตกต่างกันในอุดมคติ ได้แก่ กระบวนการจัดทำงบประมาณแบบ "จากบนลงล่าง" และในทางกลับกัน - "จากล่างขึ้นบน"

ประการแรกต้องการให้ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับข้อมูลเฉพาะหลักขององค์กรและความสามารถในการสร้างการคาดการณ์ที่เป็นจริง อย่างน้อยก็ในช่วงที่อยู่ระหว่างการสนทนา งบประมาณที่ออกจากด้านบนรับประกันความสอดคล้องของแผนเศรษฐกิจของหน่วยโครงสร้างและกำหนดเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการขาย ค่าใช้จ่าย และอื่นๆ เพื่อกำหนดประสิทธิภาพของศูนย์ความรับผิดชอบ

วิธีที่สองเกี่ยวข้องกับการรวบรวมและกลั่นกรองข้อมูลงบประมาณจากนักแสดงไปยังผู้บริหารระดับล่าง จากนั้นไปยังเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท ส่วนใหญ่ด้วยวิธีนี้ ต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการเชื่อมโยงงบประมาณของหน่วยขององค์กรทั้งหมด นอกจากนี้ ตัวเลขที่ส่งมา "จากด้านล่าง" มักจะถูกเปลี่ยนโดยฝ่ายบริหารในระหว่างที่ตกลงเรื่องงบประมาณ ซึ่งด้วยการตัดสินใจที่ไม่มีมูลหรือการโต้แย้งที่ไม่น่าไว้วางใจ ทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบจากผู้ใต้บังคับบัญชา สถานการณ์นี้เต็มไปด้วยความน่าเชื่อถือที่ลดลง ดังนั้นจึงควรให้ความสำคัญกับกระบวนการจัดทำงบประมาณของผู้จัดการระดับเริ่มต้น สิ่งนี้แสดงให้เห็นในข้อมูลที่รวบรวมอย่างไม่ถูกต้องหรือตัวเลขที่เกินจริงโดยเจตนาในแหล่งหลักของงบประมาณ

การวางแผนงบประมาณประเภทนี้เป็นเรื่องธรรมดามากในประเทศของเราเนื่องจากความไม่ชัดเจนของโอกาสสำหรับความมั่งคั่งของตลาดและความเต็มใจของเจ้าหน้าที่ระดับสูงในการวางแผน อนิจจา สำหรับผู้จัดการระดับสูงในประเทศส่วนใหญ่ การออกแบบเชิงกลยุทธ์ยังคงเป็นคำต่างประเทศที่น่าพึงพอใจ

แนวทางพื้นฐานในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

มีแนวทางต่างๆ ในกระบวนการจัดทำงบประมาณ สมมติว่า "ผลลัพธ์/ข้อมูลเข้า" ซึ่งอิงตามกิจกรรม กระบวนการและงบประมาณเชิงกลยุทธ์ มุมมองที่เพิ่มขึ้น ฯลฯ

1. "ออก / เข้า".

วิธีนี้ใช้สำหรับการกระจายต้นทุนวัสดุ โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามแผนในระดับของรายการการค้า เป็นที่นิยมอย่างมากในด้านการให้บริการ การผลิต การขายสินค้า และการจัดจำหน่าย โดยที่ความสมดุลระหว่างความพยายามและความสำเร็จเป็นสิ่งสำคัญ

สมมติว่าแต่ละหน่วยที่ผลิตต้องการวัสดุพื้นฐาน 2 แพ็คเกจราคา 5,000 รูเบิลและผลผลิตที่คาดหวังคือ 25 หน่วย ในเวลาเดียวกัน งบประมาณสำหรับการซื้อวัสดุพื้นฐาน - 50 แพ็คเกจ (25 หน่วย × 2 แพ็ค / หน่วย) และ 250,000 รูเบิล (50 แพ็ค × 5,000 รูเบิล)

รายได้งบประมาณ (“ปัจจัยการผลิต”) สัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผลลัพธ์ตามแผน (“ผลผลิต”) วิธีเอาท์พุต/อินพุตเริ่มต้นด้วยผลลัพธ์ที่คำนวณ หลังจากนั้นงบประมาณของอินพุตจะถูกคำนวณในลำดับที่กลับกัน ข้อเสียของแง่มุมนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นความยากในการประยุกต์ใช้ต้นทุนทางอ้อมซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับค่าสัมประสิทธิ์การใช้จ่ายสำหรับหน่วยของสินค้า

2. แนวทางที่เน้นการกระทำ

เส้นทางนี้คล้ายกับกระบวนการจัดทำงบประมาณอินพุต/เอาต์พุตประเภทก่อนหน้า อย่างไรก็ตาม มันขจัดความผิดเพี้ยนในการเปลี่ยนแปลงโดยเน้นที่ "ค่าใช้จ่ายที่คาดหวัง" ของการดำเนินการที่คาดหวังสำหรับแผนก ผลิตภัณฑ์ และเป้าหมายงบประมาณอื่นๆ ที่นี่ต้นทุนค่าโสหุ้ยถูกวางแผนโดยงบประมาณโดยคำนึงถึงต้นทุนโดยประมาณของกิจกรรมต่างๆ

มูลค่าของปัจจัยต้นทุนแต่ละรายการที่ใช้สำหรับงานงบประมาณเฉพาะ (เช่น งบประมาณของผลิตภัณฑ์ บริการ) จะถูกคำนวณและคูณด้วยราคาของหน่วยต้นทุน ผลลัพธ์ที่ได้คือการประเมินต้นทุนสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ (บริการ) ตามดัชนีต้นทุน บวกกับค่าสัมประสิทธิ์ตามปริมาตรแบบคลาสสิก เช่น หน่วยของวัสดุที่บริโภคอย่างเห็นได้ชัดหรือค่าแรงทางตรง

กระบวนการจัดทำงบประมาณประกอบด้วยการดำเนินการที่ชัดเจน กำหนดประมาณการต้นทุนสำหรับเป้าหมายงบประมาณโดยใช้ดัชนีการใช้จ่ายในกิจกรรมที่ส่งผลต่อการประมาณการของแต่ละผลิตภัณฑ์ (บริการ) เมื่อพิจารณาถึงงบประมาณที่ตั้งขึ้น ฝ่ายบริหารควรให้ความสนใจกับการเลือกการผสมผสานที่เหมาะสมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจจากต่างประเทศ ไม่ใช่แค่กับความสัมพันธ์ของประเภท "ผลผลิต/ข้อมูลเข้า"

3. "ระดับขั้นต่ำ".

เนื่องจากต้นทุนคงที่ที่เพิ่มขึ้นสำหรับธุรกิจจำนวนมากในช่วงศตวรรษที่ผ่านมา ค่าใช้จ่ายส่วนที่เพิ่มขึ้นสะท้อนให้เห็นในงบประมาณผ่านวิธีการที่ค่อยเป็นค่อยไปและไม่แม่นยำมาก สิ่งนี้บ่งชี้ว่าไม่มีการควบคุมงบประมาณทั้งหมดสำหรับการเพิ่มต้นทุนเพิ่มเติม ฝ่ายบริหารได้พยายามปรับปรุงการติดตามต้นทุนโดยใช้วิธีการแบบหลายตัวแปรและแบบส่วนเพิ่ม วิธีระดับต่ำสุดแสดงให้เห็นถึงความพยายามอย่างใดอย่างหนึ่งในการควบคุมการเติบโตของต้นทุนที่ระดับของหน่วยโครงสร้าง

เมื่อใช้วิธีนี้ บริษัทจะเลือกจำนวนเงินพื้นฐานสำหรับรายการงบประมาณ จากนั้นต้องใช้เหตุผลและคำอธิบายสำหรับรายการงบประมาณแต่ละรายการที่เกินขีดจำกัดที่กำหนดไว้ เป็นไปได้มากว่าจะเป็นจำนวนเงินขั้นต่ำที่เพียงพอที่จะรักษาความอยู่รอดของโปรแกรมหรือกิจกรรมเพิ่มเติมของหน่วยโครงสร้าง

สมมติว่าผู้อำนวยการองค์กรด้านการสร้างผลิตภัณฑ์ต้องการจำนวนพื้นฐานที่แน่นอนเพื่อหลีกเลี่ยงการปิดโครงการที่มีอยู่ นอกจากนี้ งบประมาณขององค์กรอาจมีเงินทุนเพิ่มเติม: อันดับแรก เพื่อรักษาระดับผลผลิตที่เหมาะสม จากนั้น - เพื่อดำเนินโครงการใหม่

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

แนวทางการจัดทำงบประมาณในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ

Vadim Shtrakin,

ผู้เชี่ยวชาญอิสระ มอสโก

ในการตอบสนองต่อสถานการณ์ในเศรษฐกิจภายนอก บริษัทต่างๆ ได้ระบุแนวทางต่างๆ ในกระบวนการทางธุรกิจการจัดทำงบประมาณในช่วงภาวะถดถอย ลองพิจารณาสิ่งหลัก ๆ

1. ขึ้นอยู่กับค่าครองชีพ

บริษัทเริ่มต้นจากความต้องการขั้นต่ำที่ตรวจสอบแล้ว และสร้างงบประมาณการผลิตและการค้าตามเกณฑ์ จากเอกสารเหล่านี้ เธอจึงสร้างนโยบายสินเชื่อและวางแผนการกู้ยืมเงิน รับประกันการลดต้นทุนและการใช้เงินลงทุนสูงสุด แต่วิธีนี้ก็มีข้อเสียที่ชัดเจนเช่นกัน - การจำกัดขอบฟ้าการวางแผนเป็นเดือน องค์กรต่างๆ ขาดโอกาสในการคาดการณ์อย่างน้อย 3-6 เดือน เทคนิคนี้ทำให้เกิดปัญหาในการคำนวณการพัฒนาที่มีเหตุผลบางประเภท

2. ตามเป้าหมายที่ได้รับอนุมัติต้นปี (6 เดือน)

ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ องค์กรบางแห่งไม่ต้องการล้มเลิกการวางแผนประจำปี อย่างไรก็ตาม ในปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นถึงความไร้ประสิทธิผลของแนวทางนี้สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ โดยคำนึงถึงความเบี่ยงเบนของแอมพลิจูดมากของตัวชี้วัดจริงเมื่อเทียบกับที่วางแผนไว้ โดยพื้นฐานแล้ววิธีนี้เหมาะสำหรับผู้ผูกขาดที่กำหนดราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ (บริการ) ผ่านสัญญาที่กว้างขวางเท่านั้น ดังนั้น คุณไม่ควรเจาะลึกถึงคุณสมบัติของมัน

3. การวางแผนสถานการณ์

ตามกฎแล้ว แต่ละบริษัทจะเตรียมสถานการณ์สองหรือสามสถานการณ์สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์ รวมถึงการมองโลกในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย หรือสำคัญ ในเวลาเดียวกัน ฐานข้อมูลประกอบด้วย:

• การวิเคราะห์ที่จัดทำโดยธนาคารที่มีชื่อเสียงรวมถึงธนาคารต่างประเทศ
• การคาดการณ์ของนักลงทุนต่างๆ (บริษัท กองทุน) และหน่วยงานกำกับดูแลระหว่างประเทศ (IMF, World Bank, WTO เป็นต้น);
• การคาดการณ์ของผู้บริหารระดับสูงของรัฐ

อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ก็มีข้อเสียเช่นกัน เนื่องจากข้อมูลเริ่มต้นที่มาจากภายนอกมักเป็นส่วนที่แตกเป็นเสี่ยงๆ และมาจากรูปแบบต่างๆ และการคาดการณ์ที่ออกมานั้นผิดพลาดและตามกฎแล้ว มีความเอนเอียง สำหรับธนาคารและบริษัทการลงทุน พวกเขาเตรียมข้อมูลเพื่อจุดประสงค์ของตนเอง ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าสำหรับองค์กรที่จะรวบรวมเศรษฐกิจมหภาคและตัวชี้วัดอื่นๆ เพื่อการวางแผนต่อไปอย่างอิสระ แทนที่จะพึ่งพาความคิดเห็นของที่ปรึกษาและบริษัทบุคคลที่สาม สิ่งนี้จะต้องอาศัยความเข้าใจอย่างมืออาชีพเกี่ยวกับสภาพเศรษฐกิจภายในและภายนอกที่มีอยู่ พลวัตและบทบาทของหน่วยงานกำกับดูแล ตลอดจนความสามารถในการ "อ่าน" ตลาดต่างประเทศในแง่ของสินค้า เงินทุน และสกุลเงิน

ขั้นตอนของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร

ระยะที่ 1 การสร้างและควบคุมรูปแบบธุรกิจ

สถานที่ที่จริงจังในกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการจัดทำรูปแบบที่เป็นทางการสำหรับการก่อตัวของธุรกิจแบบจำลองการทำนายและรูปแบบต่าง ๆ สำหรับการสะสมและการใช้ทรัพยากรด้วยการตีความทางคณิตศาสตร์ของวิธีการจัดทำงบประมาณและความสัมพันธ์ขององค์ประกอบ (สำหรับ ตัวอย่างเช่น สินทรัพย์และหนี้สินควรเท่ากันเสมอ)

ประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้โมเดลธุรกิจเพิ่มขึ้นอย่างมากในกระบวนการรวมระบบงบประมาณกับเครื่องมือวิเคราะห์อื่นๆ ตัวอย่างเช่น หากต้องการศึกษาช่องว่างสภาพคล่องและคาดการณ์กระแสการเงินในสถาบันการธนาคาร ควรใช้ SMB (“Bank Management Model”) หรือกลไกประเภทเดียวกันในการควบคุมสินทรัพย์และหนี้สินที่คล้ายคลึงกัน

ระยะที่ 2การจัดทำงบประมาณ

ตามกฎแล้วเมื่อเตรียมงบประมาณหน่วยขององค์กรขององค์กรจะได้รับตัวเลขควบคุมสำหรับการจัดสรรทรัพยากรตามแผนในช่วงเวลาที่กำหนด โครงสร้างเหล่านี้ประกอบขึ้นเป็นงบประมาณขนาดเล็ก (หลัก) โดยคำนึงถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ (เช่น การขยายพอร์ตสินเชื่อ 20%) และทรัพยากรที่มีอยู่จริง โดยโอนไปยังฝ่ายบริหารเพื่อขออนุมัติและอนุมัติ งบประมาณหลักที่นำมาใช้เป็นส่วนสำคัญสำหรับการสร้างกระบวนการจัดทำงบประมาณแบบเดียวสำหรับองค์กร เพื่อวัตถุประสงค์ในการควบคุมเพิ่มเติม แผนและการคาดการณ์ที่เป็นพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ และการปรับปรุงในอนาคต ควรเก็บไว้ในระบบโดยมีการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบที่จำเป็น

คุณสมบัติต่อไปนี้เป็นลักษณะของขั้นตอนการเตรียมร่างงบประมาณ:

• ข้อมูลใหม่จำนวนมาก
• แหล่งที่มาอาจเป็นอิสระและห่างไกลจากภูมิศาสตร์
• กระแสข้อมูลหลักมุ่งไปในทิศทางเดียว - จากโครงสร้างองค์กรไปจนถึงการจัดการ
• กระบวนการนี้เป็นแบบสะสมและรวมกันเป็นหนึ่งเดียว

ขั้นตอนที่ 3การนำงบประมาณมาใช้

ในระหว่างการอนุมัติโครงการ บทความแต่ละบทความจะได้รับการตัดสินและมีการมอบหมายการเน้นใหม่ รูปแบบงบประมาณที่เป็นทางการอาจเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับแหล่งที่มาเดิม เวอร์ชันสุดท้ายได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ มากมาย รวมถึงสภาวะตลาด ความมั่นคงของสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคม และแม้แต่ตารางวันหยุดของพนักงาน ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คืองบประมาณของบริษัท ซึ่งนำมาใช้ในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง

เนื่องจากปัจจัยส่วนใหญ่ (โดยเฉพาะสถานะของตลาดและองค์ประกอบของตลาด) มักจะไม่คล้อยตามการคาดการณ์ที่ถูกต้องเป็นเวลานาน ในบางกรณีจึงใช้เทคนิคงบประมาณแบบยืดหยุ่น ซึ่งในขั้นต้นมุ่งเป้าไปที่โอกาสของการเปลี่ยนแปลง โดยคำนึงถึง พลวัตของตัวชี้วัดต่างๆ

ในขั้นตอนนี้ โครงการงบประมาณซึ่งรวมอยู่ในที่เดียวกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณและเชิงโครงสร้างเพื่อแปลงข้อมูลให้เหมาะสมที่สุดสำหรับการกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีเหตุผล

ขั้นตอนที่ 4แจ้งเรื่องมาตราฐานครับ

เมื่อนำข้อเสนองบประมาณไปใช้แล้ว ควรแจ้งการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดไปยังผู้พัฒนาตัวเลือกหลัก กล่าวคือ เพื่อแจ้งให้ทราบถึงตัวเลขเป้าหมายสุดท้าย และหากจำเป็น ให้พวกเขาปรับงบประมาณเริ่มต้น ความหมายของกระบวนการนี้คือการจัดสรรส่วนต่าง ๆ จากงบประมาณ (ในสาระสำคัญและโครงสร้าง ถือว่าเป็นส่วนหลัก) และนำไปยังหน่วยขององค์กรที่เกี่ยวข้องในการรวบรวม ผู้สร้างงบประมาณเดิมปรับให้เข้ากับตัวเลขเป้าหมาย แก้ไขตัวเลขเพื่อการจัดสรรทรัพยากร 100% วัตถุประสงค์ของการสรุปค่าที่ต่ำกว่าจากด้านบนคือการเปลี่ยนปริมาณของทรัพยากรที่อยู่ในส่วนสำคัญของงบประมาณและลำดับชั้นที่ต่ำกว่า งบประมาณที่แก้ไขแล้วของโครงสร้างองค์กรจะรวมกันใหม่เพื่อปรับปรุงการวางแผนทางการเงินของบริษัท

ในขั้นตอนนี้ กระบวนการจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานที่หลากหลายเพื่อแยกวงจรย่อยสำหรับงานอิสระด้วยการควบรวมเพิ่มเติมเพื่อกำหนดความน่าเชื่อถือและความสมบูรณ์ของข้อมูล ในหน้าที่ของมันคือขั้นตอนการกระจาย

ขั้นตอนที่ 5การดำเนินการตามงบประมาณ

ขั้นตอนที่ยาวที่สุดและมีความรับผิดชอบมากที่สุดในกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการนำไปปฏิบัติ ในที่นี้ งบประมาณอาจมีการปรับเปลี่ยนโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกหรือความต้องการภายใน: เงินทุนลดลงและแจกจ่ายซ้ำ รายการงบประมาณได้รับการปรับให้เหมาะสมอย่างเหมาะสม เปลี่ยนแปลงตามอัลกอริทึมพิเศษ ฯลฯ

ในทางปฏิบัติ เป็นการแก้ไขข้อมูลทั่วไป ตามด้วยการนำเอกสารที่ทำเสร็จแล้วไปให้ฝ่ายที่รับผิดชอบ

ระยะที่ 6การควบคุมการดำเนินการ

อันที่จริง ขั้นตอนนี้จะเริ่มทันทีหลังจากการลงนามในงบประมาณ เนื่องจากระยะเวลาไม่จำกัดตามปฏิทินของงบประมาณจึงค่อนข้างนาน ในเวลานี้จะมีการวิเคราะห์ผลลัพธ์ขององค์กรและสาเหตุของการเบี่ยงเบนของตัวชี้วัดที่ได้รับจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ จากขั้นตอนนี้ หลักสูตรของการใช้งบประมาณ รูปแบบธุรกิจ และแม้แต่เวกเตอร์ของการพัฒนาธุรกิจทั้งหมดอาจเปลี่ยนแปลงได้

ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดทำงบประมาณของบริษัท

กระบวนการจัดทำงบประมาณของบริษัทตาม CFR (ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน) ค่อนข้างซับซ้อนและลำบาก เป็นไปไม่ได้ที่จะเตรียมงบประมาณที่มีคุณภาพในวันเดียว เพราะเป็นกระบวนการที่ยาวนานที่ต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องและต้องได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหา เป็นการดีกว่าที่จะให้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามาช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะเป็นผู้ควบคุมระบบงบประมาณตามความถี่ที่กำหนด หรือคุณสามารถฝึกอบรมพนักงานของคุณเองอย่างมืออาชีพ

อะไรคือความท้าทายหลักในการจัดทำงบประมาณ? มีหลายแบบ

1. รายได้น้อยเกินไป

ทุนสำรองทางการเงินของบริษัทมีจำกัด แต่การรายงานรายได้ต่ำกว่าความเป็นจริงอย่างต่อเนื่องส่งผลให้เกิดความคลาดเคลื่อนในบัญชี

2. การพูดเกินจริงในการทำกำไร

สถานการณ์ที่ละเอียดอ่อนยิ่งขึ้นเกิดขึ้นเมื่อประเมินรายได้สูงเกินไป ฝ่ายบริหารของ CFD ควรตระหนักว่าภายใต้สถานการณ์ดังกล่าว สำหรับด้านรายจ่าย จำเป็นต้องมองหาวิธีการเพิ่มเติมในการจัดหาเงินทุนหรือลดวิธีการควบคู่กันไป

3. ไม่รวมอยู่ในงบประมาณของรายการรายได้ที่ถูกลืม (ค่าใช้จ่าย)

มันเกิดขึ้นที่รายการรายได้ - รายจ่ายบางรายการซึ่งมักจะอยู่ที่ทางแยกของแผนกต่าง ๆ หลุดออกจากการบัญชี เพื่อขจัดข้อผิดพลาดนี้ จึงมีการแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติล่าสุด ซึ่งช่วยลดโอกาสที่ค่าใช้จ่ายที่ยังไม่ได้บันทึกให้เหลือเกือบเป็นศูนย์

การวิเคราะห์กระบวนการจัดทำงบประมาณ

ขณะนี้มีการสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานของการวางแผนงานขององค์กรและการตรวจสอบการใช้งบประมาณที่ได้รับ เครื่องมือควบคุมที่สำคัญที่สุดคือการตรวจจับความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่ได้รับจากตัวเลขที่ได้รับอนุมัติโดยแผน ฝ่ายบริหารควรทำการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลและโน้มน้าวกิจกรรมของบริษัทก็ต่อเมื่อพบว่าการเบี่ยงเบนนั้นมีความสำคัญ เพื่อเน้นความสนใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับความคลาดเคลื่อนที่มีนัยสำคัญ จำเป็นต้องวิเคราะห์งานขององค์กรในปีก่อนหน้า คำนวณช่วงเวลาของความผันผวนที่อนุญาตในตัวบ่งชี้ และระบบแจ้งเตือน

ในทางปฏิบัติของโลก ระบบการจัดการซึ่งความสนใจของฝ่ายบริหาร (รวมถึงผู้อำนวยการด้านการเงิน) จ่ายเฉพาะกับความคลาดเคลื่อนที่สำคัญระหว่างตัวชี้วัดที่ทำได้จริงและตัวเลขที่วางแผนไว้ (เชิงบรรทัดฐาน) เรียกว่า "การจัดการโดยข้อยกเว้น" (การจัดการโดยข้อยกเว้น) ). โดยทั่วไป ในการจัดการความคลาดเคลื่อน การรายงานได้รับการพัฒนา โดยเน้นที่ลักษณะงานของบริษัทที่มีการเบี่ยงเบนจากแผนอย่างมากในบางวิธี (สี แบบอักษร ฯลฯ) วิธีนี้จะช่วยให้ผู้จัดการการเงินสามารถประเมินสถานการณ์ปัจจุบันได้อย่างรวดเร็ว แต่สำหรับการปฏิบัติจริงของวิธีนี้ จำเป็นต้องกำหนดว่าความแตกต่างระหว่างข้อเท็จจริงกับแผนจะแตกต่างกันอย่างไร

ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องคำนึงว่าขอบเขตของการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ที่บริษัทนำมาใช้นั้น ประการแรก ให้แคบที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อที่จะบรรลุภารกิจที่ตั้งใจไว้ และประการที่สอง ไม่ควรทำให้เกิดความวิตกกังวลเกินควรหากความคลาดเคลื่อน เกี่ยวข้องกับข้อมูลเฉพาะที่แท้จริงของกิจกรรมที่ได้รับการจัดการ

ควรสังเกตว่าในกระบวนการจัดทำงบประมาณองค์กร การวางแผนส่วนใหญ่ดำเนินการในช่วงเวลาต่างๆ (ไตรมาส ปี เดือน) ด้วยช่วงเวลาเดียวกันจึงจำเป็นต้องควบคุมการนำไปใช้งาน ดังนั้น สำหรับแต่ละช่วงงบประมาณ จะต้องมีช่วงของความแปรปรวนที่ยอมรับได้ซึ่งต้องการความสม่ำเสมอ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจรายเดือนอยู่ในขอบเขตที่ยอมรับได้ ความคลาดเคลื่อนระหว่างผลลัพธ์ประจำปีที่เกิดขึ้นจริงกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ก็ควรสอดคล้องกับมาตรฐานที่ยอมรับด้วย

เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญของการเบี่ยงเบน ควรพิจารณาปัจจัยสำคัญหลายประการ และประการแรกคือ ลักษณะเฉพาะขององค์กร ประการที่สองสถานที่สำคัญถูกครอบครองโดยระยะเวลาการวางแผน สำหรับระยะเวลางบประมาณที่ยาวนานขึ้น ส่วนต่างส่วนต่างควรแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์แทนที่จะเป็นตัวเลขปกติ ควรคำนึงถึงการยืนกรานของผู้บริหารในการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กรด้วย

สำหรับปีถัดไป อาจมีการกำหนดข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับความถูกต้องของการดำเนินการงบประมาณมากกว่าปีที่ผ่านมา ตามแนวทางปฏิบัติ เมื่อพิจารณาความคลาดเคลื่อนที่อนุญาต ตามกฎแล้วจะใช้สองวิธี

1) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการสร้างส่วนเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้นี้เป็นวิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในทางปฏิบัติ เนื่องจากไม่ต้องการการคำนวณที่ยาก และขอบเขตของความคลาดเคลื่อนจะเกิดขึ้นตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ หน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญมักจะดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยขององค์กรซึ่งได้รับมอบหมายให้เป็นหนึ่งในงบประมาณการดำเนินงาน น่าเสียดายที่ขีดจำกัดความเบี่ยงเบนที่คำนวณในลักษณะนี้มีความแม่นยำค่อนข้างต่ำ

การใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมีผลกับองค์กรที่มีการผลิตแบบขายปลีกหรือขนาดเล็ก สำหรับองค์กรที่ดำเนินโครงการใหม่ สำหรับบริษัทก่อสร้างและสถาบันวิจัยชั้นนำ

2) การวิเคราะห์ทางสถิติในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

การวิเคราะห์สถิติการเบี่ยงเบนที่สังเกตพบในช่วงเวลางบประมาณที่ผ่านมาทำให้สามารถประมาณขอบเขตของค่าเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้อย่างสมเหตุสมผล แต่ควรสังเกตว่าวิธีนี้เหมาะสำหรับโครงสร้างที่มีการผลิตแบบอินไลน์และแบบอนุกรมสำหรับบริษัทขนส่ง ผู้ประกอบการเหมืองแร่ ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่งคืองานขององค์กรมีลักษณะเฉพาะของการดำเนินงานทางเศรษฐกิจเป็นวัฏจักร ข้อมูลนี้เป็นการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมด้านงบประมาณในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ซึ่งช่วยในการตรวจจับการเบี่ยงเบนที่กระตุ้นความสนใจที่ใกล้ชิดของผู้จัดการฝ่ายการเงิน

ส่วนใหญ่แล้ว ผลงานของ บริษัท ไม่สามารถสรุปได้อย่างแม่นยำเนื่องจากได้รับอิทธิพลจากปัจจัยสุ่มหลายอย่างที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ ดังนั้น เมื่อกำหนดขอบเขตของการเบี่ยงเบนในอนาคต จึงเป็นไปได้ที่จะใช้ทฤษฎีความน่าจะเป็นและการวิเคราะห์ทางสถิติ โดยพิจารณาตัวบ่งชี้สำหรับรายการงบประมาณเป็นตัวแปรสุ่ม

เมื่อศึกษาความสำคัญของการเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่ได้จริงเทียบกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ควรคำนึงว่าความคลาดเคลื่อน:

• ปกติหากความแตกต่างระหว่างค่าจริงและค่าที่คาดหวังสำหรับรายการงบประมาณใด ๆ ไม่สูงกว่าค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน
• ไม่มีนัยสำคัญหากความแตกต่างระหว่างแผนกับความเป็นจริงอยู่ในช่วง 1-2 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน
• ความต้องการการจัดการที่สำคัญและเร่งด่วนหากความแตกต่างระหว่างค่าจริงและค่าประมาณเป็นสองเท่าของค่ามาตรฐาน

ช่วงเบี่ยงเบนที่พบในวิธีนี้จะช่วยสร้างรายงานสำหรับผู้บริหารเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ โดยจะข้ามความคลาดเคลื่อนเล็กน้อยทั้งหมดระหว่างค่าที่วางแผนไว้และมูลค่าจริง และข้อเท็จจริงที่สำคัญที่สุดของการประเมินค่าต่ำไปหรือเกินแผน ,จะเน้น. ในความเป็นจริง วิธีการนี้จะกรองความเบี่ยงเบนอย่างน้อย 70% ทำให้ CFO สามารถวิเคราะห์รายละเอียดสาเหตุของความคลาดเคลื่อนขนาดใหญ่ระหว่างพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้และพารามิเตอร์จริงได้

องค์ประกอบหลักของระบบควบคุมคือรายงานการเบี่ยงเบน สามารถรวบรวมได้ทุกวัน ทุกสัปดาห์ หรือทุกเดือน โดยคำนึงถึงธรรมชาติของตัวบ่งชี้ที่ศึกษา และส่งไปยังผู้จัดการในรูปแบบของใบรับรองความคลาดเคลื่อนหรือรายงาน โดยที่ตัวบ่งชี้ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญระหว่างข้อเท็จจริงกับแผนมีความโดดเด่นเป็นพิเศษจาก มวลทั่วไป

วิธีพื้นฐานที่สุดในการทำเครื่องหมายตัวบ่งชี้การรายงานที่เบี่ยงเบนไปจากแผนอย่างมากคือสี แต่คุณสามารถใช้วิธีอื่นในการแสดงภาพตัวเลขที่ถูกต้องเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้บริหารได้ ตัวอย่างเช่น ข้อคิดเห็นในรายงานและแบบอักษรต่างๆ ที่จะทำให้หัวหน้าพิจารณาวัตถุที่ต้องการอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

ก่อนที่จะแนะนำวิธีการควบคุมความเบี่ยงเบนในกระบวนการจัดทำงบประมาณ ควรมีการพัฒนาคำสั่งสำหรับงานนี้ ซึ่งประกอบด้วยตำแหน่งสำคัญหลายประการ:

• คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการควบคุมความคลาดเคลื่อนที่เข้าใจได้ไม่เพียง แต่สำหรับนักการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานของแผนกอื่น ๆ (เช่นผู้อำนวยการฝ่ายขายนักการตลาด ฯลฯ )
• รูปแบบของการรายงานความคลาดเคลื่อน เปิดเผยและมีประสิทธิภาพมากกว่าเครื่องหมายปกติในรายงานมาตรฐาน
• ข้อกำหนดและหลักเกณฑ์ในการให้ข้อมูล
• ขั้นตอนการป้อนกลับ (หากจำเป็น การรับข้อมูลการวิเคราะห์เสริม)
• ชื่อนามสกุลของผู้รับผิดชอบการตัดสินใจที่สำคัญ (การแยกอำนาจในการตัดสินใจเหล่านี้เป็นที่ยอมรับได้ โดยคำนึงถึงระดับความเบี่ยงเบน)
• ระยะเวลาในการตัดสินใจเกี่ยวกับความคลาดเคลื่อนที่พบ

วิธีการจัดการความแปรปรวนสามารถทำได้โดยอัตโนมัติโดยใช้โปรแกรมที่มีอยู่ซึ่งจะช่วยให้คุณสร้างงบประมาณและรับข้อมูลเกี่ยวกับการใช้งาน แต่ระบบข้อมูลและการวิเคราะห์จะกลายเป็นระบบที่มีประสิทธิผลมากที่สุดสำหรับผู้จัดการด้านการเงิน เนื่องจากมีความสามารถพิเศษในการรวบรวมและตรวจสอบรายงาน มีหน้าที่ในการสร้างแบบจำลองและเตรียมการคาดการณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในกระบวนการจัดทำงบประมาณ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะไม่เพียงแต่รับรู้ถึงความคลาดเคลื่อนที่จับต้องได้มากที่สุดที่เกิดขึ้นในการดำเนินการตามงบประมาณ เขาจะสามารถคาดการณ์ผลของการตัดสินใจเพื่อขจัดความเบี่ยงเบนที่ระบุได้

ความคลาดเคลื่อนที่สร้างขึ้นระหว่างตัวเลขที่วางแผนไว้และผลลัพธ์ที่แท้จริงจะถูกส่งไปยังการประชุมเชิงปฏิบัติการของผู้จัดการระดับกลางหรือพิจารณาในการประชุมเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูง ในการประชุมเหล่านี้ การดำเนินการจริงขององค์กรจะได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด สาเหตุของการเบี่ยงเบนสูงสุด และการตัดสินใจด้านการบริหารที่สำคัญ

การควบคุมความเบี่ยงเบนอย่างเป็นระบบสามารถลดการไหลของข้อมูลที่ส่งถึงผู้จัดการฝ่ายการเงินได้อย่างมาก ลดจำนวนและปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจในปัจจุบันของเขา และระบุด้านที่มีปัญหามากที่สุดของกิจกรรมขององค์กรได้ทันท่วงที

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณที่องค์กร

กระบวนการแนะนำการจัดทำงบประมาณมีความเกี่ยวข้องในบริษัทเหล่านั้นที่ข้อมูลในเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวกับสถานะทางการเงินสามารถ (ควร) เป็นพื้นฐานสำหรับผู้บริหารในการสร้างวิธีการสำหรับการดำเนินงานที่กำหนดไว้และเปลี่ยนแปลงตามความเหมาะสม

ดังนั้น ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณจึงมีเหตุผลสำหรับองค์กรที่:

• มีอย่างน้อยสามแผนก
• มีแผนกเศรษฐกิจหรือการวางแผน
• รายชื่อพนักงานประกอบด้วยตำแหน่งอาวุโสอย่างน้อยห้าตำแหน่ง (ผู้อำนวยการทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายการเงิน หัวหน้าแผนก ฯลฯ)

มันเกิดขึ้นว่าในระหว่างการพัฒนาของ บริษัท เป็นการยากที่จะรวบรวมรายงานที่แท้จริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณในเวลาที่เหมาะสม ในสถานการณ์เหล่านี้ การจัดทำงบประมาณไม่ใช่เครื่องมือในการจัดการ แต่เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นแต่ไร้ประโยชน์ องค์กรที่ไม่สามารถวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ได้ทันเวลาและข้อเท็จจริงควรใช้มาตรการเพื่อดำเนินการเหล่านี้ด้วยคอมพิวเตอร์

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณมีข้อดีที่ชัดเจนหลายประการ และช่วยให้คุณ:

• มีส่วนร่วมในการวางแผนในทุกระดับ - ตั้งแต่แผนธุรกิจของแผนกไปจนถึงงบประมาณทั่วไปของการถือครอง
• อำนวยความสะดวกในการรวบรวมข้อมูลการรายงานจริง
• พิจารณางบประมาณและระดับของการดำเนินการในบริบทการวิเคราะห์ของการผลิตและการวางแผนทางการเงิน
• สะดวกในการปรับลำดับการแปล

ระบบอัตโนมัติดำเนินการผ่านการแนะนำระบบข้อมูลพิเศษที่ให้ประโยชน์แก่บริษัทอย่างจริงจัง:

• วิธีที่เหมาะสมในการแก้ไขปัญหาการบริหารโดยใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์และระบบอัจฉริยะ
• ความน่าเชื่อถือของข้อมูล 100%;
• การปลดปล่อยบุคลากรจากการปฏิบัติงานตามปกติเนื่องจากการใช้คอมพิวเตอร์
• การแนะนำผู้ให้บริการข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์แทนการใช้กระดาษเพื่อการประมวลผลข้อมูลที่สะดวกและมีคุณภาพสูงยิ่งขึ้นรวมถึงการลดปริมาณการไหลของเอกสารตามปกติ
• การปรับปรุงโครงสร้างของกระแสข้อมูลและระบบประมวลผลเอกสารของบริษัท

ระบบอัตโนมัติของการผลิตและการวางแผนทางการเงินขององค์กรจะช่วยให้คุณไม่ต้องใช้บริการของนักพัฒนาและโปรแกรมเมอร์เพื่อดำเนินกระบวนการจัดทำงบประมาณด้วยการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของศูนย์ความรับผิดชอบเพื่ออำนวยความสะดวก "จากด้านบน" "จากด้านล่าง" และในทางผสม เพื่อทำการคาดการณ์ โต้ตอบและอนุมัติงบประมาณโดยอัตโนมัติ วิเคราะห์ "จะเกิดอะไรขึ้น" เพื่อดึงข้อมูลจากระบบบัญชีและสิ่งที่คล้ายกัน เพื่อประเมินข้อเท็จจริงของแผน

ประการแรก การเลือกระบบข้อมูลขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของมัน:

• ฟังก์ชั่นและค่าใช้จ่าย
• ความเร็วในการดำเนินการ
• ค่าใช้จ่ายในการปรับตัว

ระบบคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัยไม่เพียงแต่ให้การกำหนดค่าที่ยืดหยุ่นและนำเข้าข้อมูลล่าสุดจากโปรแกรมบัญชีเท่านั้น แต่ยังต้องตรวจสอบข้อจำกัดเกี่ยวกับรายการ ตัวชี้วัดและมาตรฐานที่สำคัญ ตลอดจนการแจ้งเตือนปัญหา ต้นทุนและระยะเวลาในการดำเนินการควรสอดคล้องกับประสิทธิภาพของการใช้ระบบ

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการสามารถทำได้สองวิธี:

1. โดยอาศัยวิธีการจัดทำงบประมาณที่มีอยู่หรือที่เลือกไว้ ได้มีการค้นหาระบบข้อมูลที่เหมาะสมที่สุด
2. เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับระบบข้อมูลแล้ว คุณสามารถใช้วิธีการจัดทำงบประมาณที่แนบมากับระบบได้

การทำงานกับวิธีการที่ไม่ได้เป็นลักษณะของโปรแกรมที่เลือก ส่วนใหญ่มักจะทำให้ราคาสูงขึ้นหลายเท่าและใช้เวลาในการดำเนินการนานขึ้น

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

มิคาอิล ซเวตคอฟผู้อำนวยการทิศทางธุรกิจของ บริษัท ที่ปรึกษาด้านการจัดการ "Microtest" กรุงมอสโก Mikhail Tsvetkov ทำงานที่ Microtest ตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2549 ในอาชีพการงาน เขาได้ทำงานในบริษัทที่ปรึกษาที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย ตั้งแต่ที่ปรึกษาไปจนถึงผู้อำนวยการแผนก ประสบการณ์ด้านที่ปรึกษาทางการเงิน - 10 ปี "ไมโครเทสต์" สาขากิจกรรม: การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ การใช้งานแอปพลิเคชันทางธุรกิจ การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที บริการด้านไอทีอย่างมืออาชีพ รูปแบบองค์กร : OOO. ดินแดน: สำนักงานกลาง - ในมอสโก; สำนักงานภูมิภาคเต็มรูปแบบ - ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, เยคาเตรินเบิร์ก, ครัสโนดาร์, นิจนีนอฟโกรอด, โนโวซีบีสค์ จำนวนพนักงาน: 800 ลูกค้าหลัก: Bank of Russia, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, กองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซีย, Raiffeisenbank, OAO Russian Railways, OOO Toyota Motor

Vadim Shtrakinผู้เชี่ยวชาญอิสระมอสโก Vadim Shtrakin สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการบินมอสโกและมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - คณะเศรษฐศาสตร์ระดับสูง ประสบการณ์การจัดการ - มากกว่า 15 ปี จนถึงเดือนกันยายน 2550 เขาดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการบริหารของ Estar Metallurgical Holding ซึ่งก่อนหน้านี้เคยดำรงตำแหน่งระดับสูงใน Evraz Group Holding

ดังที่คุณทราบ การจัดทำงบประมาณคือการวางแผนการผลิตและการเงินขององค์กรโดยการจัดทำงบประมาณทั่วไปขององค์กร ตลอดจนงบประมาณของแต่ละแผนกเพื่อกำหนดต้นทุนและผลลัพธ์ทางการเงิน วัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณในองค์กรคือเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนและการตัดสินใจในการบริหารจัดการที่องค์กร การประเมินทุกด้านของความเป็นไปได้ทางการเงินขององค์กร การควบคุมและการจัดการวัสดุและทรัพยากรทางการเงินขององค์กร การเสริมสร้างวินัยทางการเงินและ อยู่ภายใต้ความสนใจของแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลเพื่อประโยชน์ขององค์กรโดยรวมและเป็นเจ้าของทุนของเขา

แต่ละองค์กรอาจมีข้อกำหนดด้านงบประมาณของตนเอง ขึ้นอยู่กับทั้งวัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงินและระบบเป้าหมายทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นเมื่อพูดถึงการกำหนดงบประมาณต้องจำไว้ว่าในแต่ละ บริษัท ในฐานะเทคโนโลยีการจัดการสามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองและใช้เครื่องมือของตนเองได้

สามารถร่างงบประมาณได้ทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแผนก

งบประมาณทั่วไป (หลัก) เป็นแผนงานขององค์กรโดยรวม ซึ่งประสานงานโดยหน่วยงานและหน่วยงานทั้งหมด การรวมกลุ่มของงบประมาณส่วนบุคคลและการกำหนดลักษณะการไหลของข้อมูลสำหรับการตัดสินใจและควบคุมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในด้านการวางแผนทางการเงิน

งบประมาณหลักจะวัดปริมาณกำไรในอนาคต กระแสเงินสด และแผนสนับสนุน งบประมาณหลักเป็นผลจากการอภิปรายและการตัดสินใจมากมายเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ให้ทั้งการจัดการด้านการปฏิบัติงานและการเงิน

การคำนวณที่ดำเนินการในกระบวนการสร้างงบประมาณขององค์กรทำให้สามารถกำหนดจำนวนเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจได้อย่างเต็มที่และทันเวลารวมถึงแหล่งที่มาของเงินทุนเหล่านี้ (ของตัวเองเครดิตกองทุนผู้ลงทุน ฯลฯ ).

บันทึก!

ผลกระทบของการพัฒนางบประมาณคือการเพิ่มระดับความยืดหยุ่นขององค์กรเนื่องจากความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์ของการดำเนินการจัดการ กำหนดการตั้งค่าพื้นฐานสำหรับแต่ละพื้นที่ขององค์กร และคำนวณตัวเลือกต่าง ๆ เตรียมการตอบสนองล่วงหน้าที่เป็นไปได้ การเปลี่ยนแปลงทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

นอกจากนี้ หน้าที่ของงบประมาณยังเปลี่ยนแปลงไปตามขั้นตอนของการก่อตัวและการดำเนินการ ในตอนต้นของรอบระยะเวลารายงาน งบประมาณเป็นแผนสำหรับการขาย ค่าใช้จ่าย และธุรกรรมทางการเงินอื่นๆ ในงวดที่จะมาถึง ในท้ายที่สุด เขาเล่นบทบาทของมิเตอร์ที่ให้คุณเปรียบเทียบผลลัพธ์กับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และปรับกิจกรรมเพิ่มเติม

เพื่อให้เข้าใจถึงการจัดทำงบประมาณอย่างถ่องแท้ จำเป็นต้องแสดงรายการฟังก์ชันที่ดำเนินการ:

1) การวิเคราะห์:

ทบทวนความคิดทางธุรกิจ

การแก้ไขกลยุทธ์

การกำหนดเป้าหมายเพิ่มเติม

การวิเคราะห์ทางเลือกในการปฏิบัติงาน

2) การวางแผนทางการเงิน: บังคับให้คุณวางแผนและคิดเกี่ยวกับอนาคต

3) การบัญชีการเงิน : บังคับให้คำนึงถึงและพิจารณาการกระทำในอดีตและช่วยในการตัดสินใจที่ถูกต้องในอนาคต

4) การควบคุมทางการเงิน:

ช่วยให้คุณเปรียบเทียบงานและผลลัพธ์ที่ได้รับ

ระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

5) แรงบันดาลใจ:

การยอมรับแผนอย่างมีความหมาย

ความชัดเจนของการตั้งเป้าหมาย

บทลงโทษความล้มเหลว;

รางวัลสำหรับผลงานและการเติมเต็ม;

6) การประสานงาน: การประสานงานของบล็อกหน้าที่ของการวางแผนปฏิบัติการ

7) การสื่อสาร:

ประสานงานแผนแผนกต่างๆของบริษัท

ค้นหาการประนีประนอม;

แก้ไขความรับผิดชอบของนักแสดง

ในกรณีทั่วไป ห้าขั้นตอนของการจัดทำระบบงบประมาณในองค์กรสามารถแยกแยะได้ (รูปที่ 1)

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนแรก (การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงิน) คือการพัฒนาแบบจำลองของโครงสร้างที่ทำให้สามารถสร้างความรับผิดชอบในการดำเนินการงบประมาณและควบคุมแหล่งที่มาของรายได้และค่าใช้จ่าย

ในขั้นตอนที่สอง (การสร้างโครงสร้างงบประมาณ) จะกำหนดรูปแบบทั่วไปสำหรับการสร้างงบประมาณรวมขององค์กร

อันเป็นผลมาจากขั้นตอนที่สามทำให้เกิดนโยบายการบัญชีและการเงินขององค์กรนั่นคือกฎสำหรับการรักษาและรวมบัญชีการผลิตและการบัญชีการดำเนินงานตามข้อ จำกัด ที่ใช้ในการจัดเตรียมและควบคุม (การตรวจสอบ) ของงบประมาณ การดำเนินการ

ข้าว. 1. ขั้นตอนการวางระบบงบประมาณ

ขั้นตอนที่สี่มีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาระเบียบการวางแผนที่กำหนดขั้นตอนสำหรับการวางแผน ติดตามและวิเคราะห์สาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามงบประมาณตลอดจนการปรับงบประมาณในปัจจุบัน

ขั้นตอนที่ห้า (การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณ) รวมถึงการทำงานในการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงินสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ การวิเคราะห์สถานการณ์จำลอง และการปรับระบบการจัดทำงบประมาณตามผลการวิเคราะห์การปฏิบัติตามความต้องการ

มีสามแนวทางหลักในกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

"จากบนลงล่าง";

"ขึ้นไป";

ล่างขึ้นบน/บนลงล่าง.

วิธีการจากบนลงล่างหมายความว่าผู้บริหารระดับสูงดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณโดยมีส่วนร่วมน้อยที่สุดของผู้จัดการหน่วยงานระดับล่างและผู้จัดการแผนก แนวทางนี้ทำให้สามารถพิจารณาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างเต็มที่ ลดต้นทุนด้านเวลา และหลีกเลี่ยงปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานและการรวมงบประมาณรายบุคคล ในขณะเดียวกัน ข้อเสียของแนวทางนี้คือแรงจูงใจที่อ่อนแอของผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมาย

วิธีการจากล่างขึ้นบนใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ โดยที่หัวหน้าแผนกจะร่างงบประมาณของส่วนงาน แผนกต่างๆ ซึ่งจะถูกสรุปเป็นงบประมาณของการประชุมเชิงปฏิบัติการ การผลิต และโรงงานตามลำดับ ในกรณีนี้ ผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงจะต้องตกลงและประสานตัวชี้วัดงบประมาณต่างๆ ข้อเสียอย่างหนึ่งของแนวทางนี้คือ เป้าหมายการใช้จ่ายเกินจริง และเป้าหมายรายได้ถูกประเมินต่ำไปเพื่อที่จะได้รับรางวัลที่ไม่สมควรได้รับเมื่อถึงเป้าหมาย

วิธีการจากล่างขึ้นบน/บนลงล่างเป็นวิธีที่สมดุลที่สุดและหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบของทั้งสองรุ่นก่อน ในแนวทางนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะให้คำสั่งทั่วไปเกี่ยวกับเป้าหมายของบริษัท และผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางจะเตรียมงบประมาณที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของบริษัท

สิ่งสำคัญ!

การจัดทำงบประมาณของกิจกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของระบบการวัด เอกสาร และอิทธิพลในการบริหาร และรวมถึงชุดของเอกสารการวางแผนที่สัมพันธ์กัน ซึ่งในระดับที่เหมาะสมของรายละเอียดของตัวบ่งชี้ กิจกรรมที่วางแผนไว้ของศูนย์การเงินทั้งสองแห่งแต่ละแห่ง ความรับผิดชอบ (CFD) และองค์กรทั้งหมดจะสะท้อนให้เห็น; ผลกระทบด้านการบริหารต่อ Central Federal District โดยเน้นไปที่การลดความเบี่ยงเบนจากงบประมาณให้น้อยที่สุด โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การรายงานของ Central Federal District ซึ่งช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์และควบคุมการใช้งบประมาณโดย Central Federal Districts ในแต่ละช่วงเวลาได้อย่างรวดเร็วในช่วงเวลาหนึ่งและความสำเร็จของผลลัพธ์ทางการเงินตามแผนขององค์กรโดยรวม

เช่นเดียวกับปรากฏการณ์อื่นๆ การจัดทำงบประมาณมีทั้งด้านบวกและด้านลบ

ประโยชน์ของการจัดทำงบประมาณ:

มันส่งผลดีต่อแรงจูงใจและอารมณ์ของทีม

ช่วยให้คุณสามารถประสานงานงานขององค์กรโดยรวม

การวิเคราะห์งบประมาณช่วยให้คุณทำการเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ทันท่วงที

ช่วยให้คุณเรียนรู้จากประสบการณ์การจัดทำงบประมาณในช่วงเวลาที่ผ่านมา

ช่วยให้คุณปรับปรุงกระบวนการจัดสรรทรัพยากร

ส่งเสริมกระบวนการสื่อสาร

ช่วยให้ผู้จัดการสายงานเข้าใจบทบาทของตนในองค์กร

ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ทำได้และที่ต้องการ

ข้อเสียของการจัดทำงบประมาณ:

การรับรู้เกี่ยวกับงบประมาณที่แตกต่างกันของแต่ละคน (เช่น งบประมาณไม่สามารถช่วยแก้ปัญหาในชีวิตประจำวันได้เสมอไป ปัญหาในปัจจุบัน ไม่สะท้อนถึงสาเหตุของเหตุการณ์และความเบี่ยงเบนเสมอไป ไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขเสมอไป นอกจากนี้ ไม่ใช่ ผู้จัดการทุกคนมีการฝึกอบรมเพียงพอที่จะวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน) ;

ความซับซ้อนและต้นทุนสูงของระบบการจัดทำงบประมาณ

· หากไม่มีการแจ้งงบประมาณให้พนักงานแต่ละคนทราบ งบประมาณจะมีผลกระทบต่อแรงจูงใจและผลการปฏิบัติงานเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย แต่กลับถูกมองว่าเป็นวิธีประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและติดตามข้อผิดพลาดเท่านั้น

งบประมาณต้องการผลผลิตสูงจากพนักงาน ในทางกลับกัน พนักงานตอบโต้สิ่งนี้โดยพยายามลดปริมาณงานซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้ง ทำให้เกิดภาวะซึมเศร้า ความกลัว และทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

· ความขัดแย้งระหว่างความสําเร็จของเป้าหมายและผลกระตุ้น: หากง่ายเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ งบประมาณก็ไม่มีผลกระตุ้นเพื่อเพิ่มผลผลิต ถ้ามันยากเกินไปผลกระตุ้นจะหายไปเพราะไม่มีใครเชื่อในความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมาย

การจัดงบประมาณในองค์กร

งบประมาณขององค์กรมักมีการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งเรียกว่า ระยะเวลางบประมาณ. การเลือกระยะเวลางบประมาณที่ถูกต้องเป็นปัจจัยสำคัญต่อประสิทธิภาพของการวางแผนงบประมาณขององค์กร

บันทึก!

ตามกฎแล้ว งบประมาณรวมขององค์กรจะได้รับการจัดเตรียมและอนุมัติสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณทั้งหมด (โดยปกติคือหนึ่งปีปฏิทิน) นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าในช่วงเวลาดังกล่าวความผันผวนตามฤดูกาลในการรวมตัวจะลดลง กล่าวคือ โดยไม่ได้รับการอนุมัติให้เป็นระบบตัวบ่งชี้เป้าหมายและมาตรฐานบังคับ ตัวบ่งชี้งบประมาณบางตัวสามารถตั้งค่าได้เป็นระยะเวลานานขึ้น (สามถึงห้าปี)

ภายในช่วงงบประมาณ งบประมาณแต่ละช่วงจะแบ่งออกเป็นช่วงย่อยๆ การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการของการร่างและการนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กร กระบวนการด้านงบประมาณไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณรวม โดยทั่วไป กระบวนการนี้เป็นการจัดการทางการเงินแบบปิด ซึ่งรวมถึงสามขั้นตอนต่อเนื่องกัน ได้แก่ ขั้นตอนของการพัฒนาและร่างงบประมาณรวม การอนุมัติร่างงบประมาณและการรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร การวิเคราะห์การใช้งบประมาณตามผลประกอบการปีปัจจุบัน (รูปที่ 2)

วัฏจักรงบประมาณประกอบด้วยระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นระยะแรกจนถึงระยะที่สาม กระบวนการด้านงบประมาณควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง กล่าวคือ การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณในปีปัจจุบันเสร็จสมบูรณ์ควรสอดคล้องกับการพัฒนางบประมาณของปีถัดไป ดังนั้น การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณจึงเป็นทั้งการเริ่มต้นและขั้นตอนสุดท้ายของรอบงบประมาณ

ข้าว. 2. ขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณขององค์กร

มาดูเนื้อหาของขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นแรก(ขั้นตอนการพัฒนาร่างงบประมาณรวม) ประกอบด้วย การร่างร่างงบประมาณเบื้องต้นสำหรับการวางแผนปีหน้า ความสนใจเป็นพิเศษจะจ่ายให้กับการประเมินการดำเนินการตามแผนผลกำไรและผลกำไร การประเมินดังกล่าวขึ้นอยู่กับการพัฒนาอย่างรอบคอบขององค์ประกอบของต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต ในขั้นตอนนี้ โปรแกรมการผลิตจะได้รับการประเมิน (พารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ การเปลี่ยนแปลงในนโยบายการกำหนดราคาและสินเชื่อ) และศักยภาพการผลิตใหม่ขององค์กรเชิงพาณิชย์นั้นพิจารณาจากการวิเคราะห์การใช้สินทรัพย์อย่างสมเหตุสมผล การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ และประเภทของสินค้า ร่างงบประมาณเบื้องต้นที่เตรียมไว้มีการปรับปรุงโดยสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีงานของบุคลากรทั่วไปที่เกี่ยวข้องจำนวนมากในการวางแผนและบริการทางเศรษฐกิจและแผนกโครงสร้าง ซึ่งอนุมัติงานด้านงบประมาณ: โรงผลิตหลัก ฝ่ายการค้า (ฝ่ายขาย) แผนกโลจิสติกส์ ฯลฯ

ระยะที่สอง(ขั้นตอนการอนุมัติ) จะลดลงเป็นการจัดทำร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายและรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

ในองค์กรขนาดเล็ก ฝ่ายบัญชีมักจะพัฒนางบประมาณรวมและได้รับการอนุมัติจากประธานองค์กร

ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ การตัดสินใจอนุมัติงบประมาณรวมสามารถทำได้โดย:

• คณะกรรมการขององค์กรซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูง

• ประธานองค์กร (ในกรณีนี้ คณะกรรมการองค์กรเป็นคณะที่ปรึกษาประธานองค์กร)
• คณะกรรมการองค์กร
• การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น (คณะกรรมการเสนอร่างงบประมาณรวมเพื่อขออนุมัติจากที่ประชุมผู้ถือหุ้น)

งบประมาณที่ได้รับอนุมัติถือเป็นแนวทางในการดำเนินการ

ขั้นตอนที่สาม- วิเคราะห์การใช้งบประมาณตามผลประกอบการปีที่ผ่านมา ในขั้นตอนนี้จะทำการวิเคราะห์สภาพทางการเงินขององค์กรบนพื้นฐานของการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นกับยุทธวิธีและกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร เพื่อให้ระบบการจัดทำงบประมาณมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นจำนวนหนึ่ง โดยที่ระบบนี้จะไม่สามารถทำงานได้

ประการแรก องค์กรต้องมีฐานวิธีการและระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณรวม และพนักงานของฝ่ายบริการการจัดการต้องมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะนำวิธีการนี้ไปปฏิบัติได้

ประการที่สอง เพื่อพัฒนางบประมาณ ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ เราต้องการข้อมูลเชิงปริมาณที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เพียงพอที่จะจินตนาการถึงสภาพทางการเงินที่แท้จริง การเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังและกระแสการเงิน และการดำเนินธุรกิจหลัก ดังนั้นองค์กรต้องมีระบบบัญชีการจัดการที่บันทึกข้อเท็จจริงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีกระบวนการรวบรวม ติดตาม และวิเคราะห์งบประมาณรวม ระบบบัญชีการจัดการในองค์กรเป็นพื้นฐานของบล็อกบัญชี (ส่วนประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สาม กระบวนการงบประมาณไม่ได้เกิดขึ้นใน "พื้นที่สูญญากาศ" - จะดำเนินการผ่านโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมและระบบการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรเสมอ

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรรวมถึงจำนวนและหน้าที่ของบริการของอุปกรณ์การจัดการ ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์งบประมาณขององค์กร ชุดของหน่วยโครงสร้างที่เป็นวัตถุของการจัดทำงบประมาณ นั่นคือ ศูนย์ความรับผิดชอบที่กำหนดแผนงบประมาณและรับผิดชอบในการดำเนินการ

บันทึก!

ระบบการจัดการงบประมาณเป็นข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันระหว่างบริการของเครื่องมือการบริหารและแผนกโครงสร้าง การแก้ไขในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้องและคำแนะนำความรับผิดชอบของแต่ละแผนกในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ กระบวนการด้านงบประมาณเป็นไปอย่างต่อเนื่องและทำซ้ำ (ปกติ) ในทำนองเดียวกัน ในเวลาที่เหมาะสม ข้อมูลการบัญชีที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าควรได้รับจากเครื่องมือการจัดการ จากแผนกโครงสร้าง

ในทางกลับกัน แผนกโครงสร้างต้องได้รับจากเครื่องมือการจัดการในเวลาที่เหมาะสมของงานงบประมาณและการปรับปรุงที่ทำขึ้นในช่วงเวลางบประมาณ ดังนั้นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกฎระเบียบของกระบวนการงบประมาณคือการไหลของเอกสารภายใน - ชุดของปกติ, แก้ไขในการกระทำและคำสั่งภายในที่เกี่ยวข้อง, การไหลของข้อมูลของแผนกองค์กรในกระบวนการพัฒนา, ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการของ งบประมาณรวม

ประการที่สี่ กระบวนการพัฒนา ควบคุม และวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณเกี่ยวข้องกับการลงทะเบียนและการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งยากต่อการดำเนินการด้วยตนเอง ในกระบวนการงบประมาณ ระดับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานบัญชีและการวิเคราะห์เพิ่มขึ้นอย่างมาก และจำนวนข้อผิดพลาดจะลดลงเมื่อใช้ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ เครื่องมือซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ที่ใช้โดยโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการงบประมาณประกอบด้วยซอฟต์แวร์และบล็อกฮาร์ดแวร์ของระบบการจัดทำงบประมาณ

กระบวนการงบประมาณประกอบด้วย:

1) บล็อกการวิเคราะห์ซึ่งรวมถึง:

· วิธีการจัดทำ ควบคุม และวิเคราะห์งบประมาณรวม

วิธีการสำหรับงบประมาณย่อยรายบุคคล

2) บล็อกการฝึกซึ่งรวมถึง:

· การบัญชี;

การบัญชีปฏิบัติการ

รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของตลาด

3) บล็อกองค์กร ซึ่งรวมถึง:

หน้าที่ของหน่วยงาน

กฎของการมีปฏิสัมพันธ์

ระบบปฏิสัมพันธ์

4) บล็อกซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ ซึ่งรวมถึง:

· วิธีการทางเทคนิค

· ซอฟต์แวร์

องค์ประกอบทั้งสี่ของกระบวนการจัดทำงบประมาณมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและเป็นโครงสร้างพื้นฐานของระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กร

ตัวอย่างเช่น การจัดการเอกสารภายในเป็นจุดเชื่อมต่อของการบัญชีและบล็อกองค์กร เนื่องจากในด้านหนึ่งจะครอบคลุมชุดของกระแสข้อมูลที่กำหนดโดยตรงโดยระบบบัญชีการจัดการปัจจุบัน ในทางกลับกัน ได้รับการแก้ไขอย่างเข้มงวด โดยระเบียบภายในในรูปแบบของกฎระเบียบภายในจำนวนหนึ่งและเป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมแล้ว

ข้อสรุป

ปัจจัยสำคัญที่กำหนดประสิทธิผลของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการยึดมั่นในลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมาย กิจกรรม และงบประมาณอย่างเข้มงวด ซึ่งส่งผลต่อการจัดการหลายระดับ องค์ประกอบหลักในกรณีนี้คือลำดับชั้นของเป้าหมาย

เป้าหมายของผู้บริหารระดับล่างควรสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่สามารถสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพในองค์กรได้ ตัวบ่งชี้เป้าหมาย ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของเป้าหมาย ควรเชื่อมโยงถึงกันด้วยความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่ชัดเจน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าตัวชี้วัดในทุกระดับของการจัดการควรจะเหมือนกัน ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ควรสร้างขึ้นตามความสัมพันธ์ระหว่างปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจที่ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนให้เห็น

สำหรับเหตุการณ์ ในที่นี้ความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นสามารถเป็นได้สองประเภท กิจกรรมประเภทแรกดำเนินการจากส่วนกลางที่ระดับสูงสุดของการจัดการ และส่งผลกระทบต่อหลายแผนกที่มีการพัฒนากิจกรรม แต่สอดคล้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ "ที่ด้านบนสุด" ประเภทที่สองดำเนินการในระดับล่างเท่านั้นและเกี่ยวข้องกับการจัดการระดับบนผ่านงบประมาณ

เอ. ไอ. คูเชเรนโก, รศ. REA พวกเขา G. V. Plekhanova, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์

การแนะนำ

เป้าหมายทางเศรษฐกิจหลักขององค์กรในสภาวะตลาดคือการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เพิ่มผลกำไรสูงสุด พิชิตตลาดใหม่ และตอบสนองความต้องการของทีม ในขณะเดียวกัน อิทธิพลของปัจจัยเสี่ยงทางเศรษฐกิจก็เพิ่มขึ้น ความได้เปรียบของการกำหนดราคาฟรีปรากฏขึ้น ความเป็นไปได้ในการเลือกซัพพลายเออร์และผู้บริโภคอย่างอิสระ ในเวลาเดียวกัน รัฐจะพ้นจากความรับผิดชอบใด ๆ ในการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ การขายผลิตภัณฑ์ และระดับค่าจ้างให้แก่องค์กร

ลักษณะเด่นที่สำคัญขององค์กรที่ดำเนินงานในปัจจุบันคือพวกเขาดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

สำหรับเศรษฐกิจในช่วงเปลี่ยนผ่าน โครงสร้างของอุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เงื่อนไขเพื่อความอยู่รอดขององค์กรนั้นไม่ชัดเจนและชัดเจนอีกต่อไป

การก่อตัวของเศรษฐกิจการตลาดจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างไม่เพียง (และอาจจะไม่มาก) รูปแบบและวิธีการจัดการ แต่ยังรวมถึงความคิดของผู้เข้าร่วมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางเศรษฐกิจและการเงินทั้งหมดในองค์กร

กิจกรรมทางการเงินขององค์กรคือการจัดระเบียบความสัมพันธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานร่วมกับนิติบุคคลและบุคคลอื่นๆ ความเป็นจริงของการทำงานขององค์กรบ่งบอกถึงการมีอยู่ของความสัมพันธ์ทางการเงินดังกล่าว เกิดขึ้นในกระบวนการของการก่อตัวและการใช้ทรัพย์สินและแหล่งเงินทุนในกระบวนการดำเนินการหลักและกิจกรรมอื่น ๆ รวมถึงในกระบวนการกระจายผลลัพธ์ทางการเงินรวมถึงทิศทางเพื่อวัตถุประสงค์บางอย่าง

ความสัมพันธ์ทางการเงินเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ทางการเงิน เกิดขึ้นเมื่อกระแสเงินสดและมาพร้อมกับการก่อตัวและการใช้กองทุนเงินสด

ความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับประเภทของกิจกรรมขององค์กรซึ่งผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อจำนวนกำไรก่อนหักภาษี: การขายหรือให้เช่าทรัพย์สิน ปัจจัยกำหนดส่วนต่างของอัตราแลกเปลี่ยนในธุรกรรมแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ เงื่อนไขการดำเนินการลงทุนทางการเงิน ฯลฯ

การทำกำไรเป็นกิจกรรมหลักขององค์กร

บนพื้นฐานของกำไร การวิเคราะห์สถานะทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรจะดำเนินการ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากในการวางแผนผลกำไร

วัตถุประสงค์ของงานนี้เพื่อกำหนดแนวทางในการปรับปรุงกลไกในการรวบรวมงบประมาณขององค์กร

เป้าหมายของงานคือ Interenergo LLC

เรื่องของงานคือการจัดทำงบประมาณขององค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการศึกษา จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้ซึ่งกำหนดโครงสร้างของการศึกษา:

ด้านทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณขององค์กร

วิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินหลักขององค์กร

ปัญหาในการวางแผนงบประมาณขององค์กรที่วิเคราะห์ถูกเปิดเผยและกำหนดวิธีการแก้ไข

พื้นฐานระเบียบวิธีของงานคือวิธีการเปรียบเทียบกับสมัยก่อน วิธีวิภาษในการศึกษาแง่มุมเชิงทฤษฎีของหัวข้อ วิธีการอย่างเป็นระบบในกระบวนการและปรากฏการณ์ที่ศึกษาทั้งหมด การใช้เศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ สถิติ สังคมวิทยาและ วิธีการทางการตลาดในการศึกษาด้านประยุกต์ของหัวข้อ

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษาประกอบด้วยเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีในด้านการจัดการทางการเงินขององค์กร การวิจัยขั้นพื้นฐานโดยนักเศรษฐศาสตร์ชั้นนำในประเทศและต่างประเทศที่อุทิศให้กับการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร

ฐานข้อมูลของงานคือข้อมูลสถิติขององค์กร ข้อมูลรองของวารสารต่างประเทศและในประเทศ

1. ด้านทฤษฎีของงบประมาณองค์กร

1.1 งบประมาณองค์กร: แนวคิดและสาระสำคัญ

งบประมาณคือค่าประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายของธุรกิจ การพัฒนางบประมาณเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการวางแผนโดยรวม ไม่ใช่แค่ส่วนทางการเงินเท่านั้น ขอแนะนำให้แนะนำระบบการวางแผนงบประมาณสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายเพื่อให้แน่ใจว่าประหยัดเงิน ความยืดหยุ่นในการจัดการที่มากขึ้น ลดต้นทุนการผลิต ตลอดจนเพิ่มความน่าเชื่อถือของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

โดยปกติจะมีการจัดเตรียมงบประมาณสำหรับปี โดยส่วนใหญ่แล้วจะแบ่งตามไตรมาส

พิจารณาข้อดีหลักของการนำหลักการของการวางแผนงบประมาณไปใช้:

เป็นส่วนหนึ่งของการอนุมัติงบประมาณรายเดือน หน่วยโครงสร้างจะได้รับความเป็นอิสระมากขึ้นในการใช้จ่าย ประหยัดงบประมาณของกองทุนเงินเดือน ซึ่งจะเพิ่มความสนใจอย่างมีนัยสำคัญของพนักงานในการดำเนินการตามเป้าหมายที่ประสบความสำเร็จ

การวางแผนรายเดือนของงบประมาณของแผนกโครงสร้างสะท้อนให้เห็นถึงตัวชี้วัดขนาดและโครงสร้างของต้นทุนที่แม่นยำยิ่งขึ้น (มากกว่าระบบบัญชีของงบการเงิน) มูลค่ากำไรที่วางแผนไว้

การวางแผนงบประมาณช่วยให้คุณสามารถใช้ระบบความเข้มงวดของทรัพยากรทางการเงินของ บริษัท

ในระบบการวางแผนการเงิน งบประมาณแบ่งตามเกณฑ์หลายประการ

ตามความกว้างของการตั้งชื่อต้นทุน งบประมาณการทำงานและงบประมาณที่ซับซ้อนมีความโดดเด่น ตามกฎแล้ว งบประมาณการทำงานจะถูกร่างขึ้นสำหรับรายการต้นทุนหนึ่งรายการ มักจะน้อยกว่าสำหรับรายการต้นทุนสองรายการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง งบประมาณค่าเสื่อมราคา งบประมาณค่าจ้าง ในขณะเดียวกัน งบประมาณที่ครอบคลุมได้รับการพัฒนาสำหรับต้นทุนที่หลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง งบประมาณสำหรับต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิต

ตามวิธีการพัฒนางบประมาณที่มีเสถียรภาพและยืดหยุ่นมีความโดดเด่น ดังนั้น งบประมาณที่มั่นคงจะไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อปริมาณกิจกรรมขององค์กรเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง งบประมาณค่าเสื่อมราคา งบประมาณที่ยืดหยุ่นได้จัดเตรียมไว้สำหรับการจัดตั้งต้นทุนปัจจุบันหรือต้นทุนทุนที่วางแผนไว้ซึ่งไม่ใช่จำนวนคงที่ แต่อยู่ในรูปแบบของมาตรฐานต้นทุนที่เชื่อมโยงถึงกันกับตัวชี้วัดเชิงปริมาตรขององค์กร เช่น ปริมาณผลผลิตหรือการขายผลิตภัณฑ์

ในทางปฏิบัติภายในประเทศ เพื่อจัดระบบการวางแผนงบประมาณที่มีประสิทธิภาพสำหรับกิจกรรมขององค์กร จะใช้ระบบงบประมาณแบบ end-to-end ต่อไปนี้: งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุ งบประมาณการใช้พลังงาน งบประมาณค่าเสื่อมราคา งบประมาณรายจ่าย งบประมาณรายจ่ายอื่นๆ งบประมาณภาษี งบประมาณการชำระคืนเงินกู้ธนาคาร

ระบบงบประมาณนี้ครอบคลุมฐานการคำนวณทางการเงินทั้งหมดขององค์กรอย่างเต็มที่ ความสำคัญของการจัดทำงบประมาณที่ถูกต้องของกองทุนค่าจ้างนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าการหักภาษีส่วนหนึ่งมีความเกี่ยวข้อง เช่นเดียวกับการจ่ายเงินให้กับกองทุนนอกงบประมาณ งบประมาณค่าเสื่อมราคาส่วนใหญ่จะกำหนดนโยบายค่าเสื่อมราคาขององค์กร และงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายอื่นๆ จะสร้างเงื่อนไขสำหรับการออมสำหรับค่าใช้จ่ายทางการเงินที่มีความสำคัญน้อยที่สุด งบประมาณด้านวัสดุและพลังงานสะท้อนถึงการจ่ายเงินจำนวนมากให้กับบุคคลที่สามขององค์กร

งบประมาณภาษีควรรวมภาษีทั้งหมดและการชำระเงินภาคบังคับแก่งบประมาณของสาธารณรัฐและงบประมาณท้องถิ่น ตลอดจนกองทุนนอกงบประมาณ งบประมาณที่พิจารณาแล้วมีการวางแผนสำหรับทั้งองค์กรเท่านั้น

งบประมาณรวมขององค์กรถูกกำหนดเป็นผลรวมของงบประมาณของหน่วยโครงสร้าง งบประมาณภาษีและเครดิต ฝ่ายบริหารขององค์กรควรแสวงหาการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของแผนกโครงสร้างทั้งหมดในการจัดทำแผนธุรกิจและงบประมาณรวม ในกระบวนการจัดทำงบประมาณของแผนกโครงสร้างและบริการขององค์กรจำเป็นต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการของรายละเอียด สาระสำคัญอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่างบประมาณแต่ละระดับของระดับล่างนั้นเป็นรายละเอียดของงบประมาณในระดับที่สูงกว่า กล่าวคือ งบประมาณของร้านค้าและแผนกจะรวมอยู่ในงบประมาณรวม (รวม) ขององค์กร เป็นที่เชื่อกันว่างบประมาณที่เหมาะสมคืองบประมาณที่ส่วนรายได้และรายจ่ายเท่ากัน กรณีขาดดุลงบประมาณรวม จำเป็นต้องปรับเพิ่มรายรับหรือลดรายจ่าย

การวางแผนงบประมาณเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์ยอดขาย จากนั้นจึงร่างงบประมาณด้านวัสดุ ซึ่งกำหนดประเภทและปริมาณของวัตถุดิบและวัสดุที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผนการขายเฉพาะ งบประมาณการจัดซื้อกำหนดลักษณะของต้นทุนการจัดซื้อวัสดุทั้งหมด งบประมาณแรงงานสะท้อนต้นทุนแรงงานทางตรงที่จำเป็นในการจัดกิจกรรมตามแผน ถัดไป จัดทำงบประมาณสำหรับการบริหาร ค่าใช้จ่าย การคาดการณ์ส่วนแบ่งของการแลกเปลี่ยนและการชดเชยร่วมกันในปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ขององค์กร การคาดการณ์การจ่ายภาษี เงินกู้ยืมจากธนาคาร และความเป็นไปได้ของผลตอบแทน นอกจากนี้ในระหว่างการวางแผนงบประมาณจะมีการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับการผลิตหลักและเงินทุนสำรองขององค์กร

ค่าใช้จ่ายงบประมาณรวมมีการวางแผนบนพื้นฐานของข้อมูลเริ่มต้นต่อไปนี้: งบประมาณต้นทุนวัสดุตามแผนการผลิตที่วางแผนไว้ งบประมาณเงินเดือน งบประมาณรายจ่ายอื่นๆ กำหนดการชำระภาษี แผนกำหนดการชำระเงินให้กับกองทุนนอกงบประมาณ กำหนดการชำระคืนเงินกู้

ในความเป็นจริง มักจะมีสถานการณ์ที่มีความล่าช้าในการชำระเงินสำหรับสินค้าที่จัดส่งหรือมีการชดเชยการชำระเงินร่วมกัน ดังนั้น ในสถานการณ์เช่นนี้ ด้านรายได้ที่แท้จริงของงบประมาณจะลดลง และเพื่อขจัดการขาดดุลงบประมาณ จำเป็นต้องทบทวน (ปรับ) งบประมาณโดยทันที

1.2 แนวคิดของระบบงบประมาณองค์กร

ระบบบัญชีงบประมาณเป็นเครื่องมือการจัดการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายซึ่งช่วยให้คุณรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการที่หลากหลาย การเกิดขึ้นและการใช้ระบบเหล่านี้เกิดจากความต้องการเร่งด่วนของการจัดการ และการพัฒนาเพิ่มเติมนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยแนวโน้มใหม่ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นระบบคุณภาพสมัยใหม่ (TQM) กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบงบประมาณพัฒนาภายใต้อิทธิพลของแนวคิดการจัดการใหม่ๆ และได้รับการแก้ไขโดยสัมพันธ์กับความต้องการข้อมูลที่เกิดขึ้นใหม่ นอกจากนี้ ลักษณะเฉพาะของงานของแต่ละองค์กรและรูปแบบการจัดการตามที่เห็นได้จากการปฏิบัติและการใช้ระบบเหล่านี้ ทิ้งร่องรอยไว้ตามธรรมชาติของการใช้ความเป็นไปได้ของระบบงบประมาณ ดังนั้น เมื่อนำระบบงบประมาณไปใช้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจบทบาทของระบบในการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการ หลักการจัดกระบวนการงบประมาณ และความสัมพันธ์ที่มีอยู่กับเครื่องมือการจัดการอื่นๆ

เมื่อพิจารณาจากข้างต้น อันดับแรกเราจะดูรายการฟังก์ชันของระบบงบประมาณ ชุดที่กำหนดโครงร่างของกระบวนการงบประมาณ และรายการฟังก์ชันการจัดการที่นำมาใช้เมื่อใช้งาน

หน้าที่แรกของระบบงบประมาณซึ่งกำหนดชื่อคือการวางแผนขององค์กร สำหรับตามคำนิยาม งบประมาณคือแผนโดยละเอียดขององค์กร ฟังก์ชั่นนี้ลดลงจนถึงการก่อตัวของงบประมาณหลักขององค์กร (งบประมาณหลัก) ซึ่งสะท้อนถึงกระบวนการจัดหาการผลิตการตลาดการเงินและการลงทุนของกิจกรรมในการเชื่อมต่อและการพึ่งพาซึ่งกันและกันตามแนวคิดการบัญชีที่ยอมรับ แม้ว่าฟังก์ชันนี้ของระบบสามารถนำไปใช้ในระดับต่างๆ ของการรวบรวมข้อมูล แต่อย่างไรก็ตาม มีจุดมุ่งหมายเพื่อประสานงานการดำเนินการต่างๆ (การดำเนินการ) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ด้วยการใช้งานฟังก์ชั่นนี้ กิจกรรมขององค์กรจะเชื่อมโยงกันในแง่มุมต่างๆ ปริมาณของวัสดุ การเงินและทรัพยากรแรงงานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมที่วางแผนไว้ได้รับการประสานงาน มีการประสานงานการดำเนินการต่างๆ และดำเนินการจัดส่ง ในเวลาเดียวกัน รายละเอียดในแนวตั้งและแนวนอน (การรวม) ของงบประมาณทำให้สามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับพื้นที่ของกิจกรรม ศูนย์ความรับผิดชอบ และลักษณะการวิเคราะห์อื่นๆ เพื่อประสานงานการดำเนินการของแผนกโครงสร้างขององค์กร

การดำเนินการตามฟังก์ชั่นการวางแผนของระบบงบประมาณยังทำให้สามารถสร้างได้ตามความต้องการข้อมูลของผู้จัดการตัวบ่งชี้เชิงปริมาณใด ๆ ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเป้าหมาย) ประเมินระดับของการบรรลุเป้าหมาย ของโปรแกรมที่วางแผนไว้ และดำเนินการวิเคราะห์เบื้องต้นของกิจกรรมและสถานะทางการเงินในอนาคตขององค์กร

การก่อตัวของชุดเป้าหมายขององค์กรเป็นช่วงเวลาพื้นฐานในการดำเนินการตามหน้าที่ที่เป็นปัญหา เนื่องจากเป้าหมายขององค์กรจะกำหนดจุดสุดท้ายของการจัดทำงบประมาณ ตามเนื้อผ้า เป้าหมายขององค์กรนั้นสัมพันธ์กับระดับของผลกำไรและฐานะการเงิน เนื่องจากสิ่งนี้เป็นที่สนใจของนิติบุคคลส่วนใหญ่และบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความร่วมมือทางธุรกิจกับองค์กร

ดังนั้น ขั้นตอนสุดท้ายของการใช้งานฟังก์ชันคือการจัดทำรายงานเบื้องต้น (โดยเฉพาะ งบดุลและงบกำไรขาดทุน) เพื่อให้แน่ใจว่าแผนการผลิตตามแผนมีโครงสร้างสมดุลที่น่าพอใจและการเงินสูง ผลลัพธ์. แบบฟอร์มการรายงานเหล่านี้ได้รับเลือกตราบเท่าที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางรายสามารถตัดสินความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ได้จากรายงานที่เผยแพร่ภายนอกเท่านั้น ดังนั้น เมื่อได้รับตัวชี้วัดเป้าหมายเหล่านี้ในระบบงบประมาณแล้ว ฝ่ายบริหารจึงมีโอกาสดูผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรผ่านสายตาของเจ้าของ นักลงทุน ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ

จุดเน้นของความสนใจของผู้จัดการเป็นอีกหนึ่งเป้าหมายที่สำคัญ - สภาพคล่องขององค์กร การจัดการกระแสเงินสด การประสานงานการชำระเงินและการรับเงินสดยังถูกนำมาใช้ในระหว่างการวางแผนเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรจะสามารถละลายได้

โปรดทราบว่าชุดเป้าหมายที่แท้จริงนั้นมีความหลากหลายมากกว่า ตัวอย่างเช่น เมื่อเร็ว ๆ นี้ การเน้นในการสร้างโครงสร้างเป้าหมายได้เปลี่ยนไปสู่พื้นที่ของการจัดการคุณภาพและการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในแง่หนึ่ง เป็นเพราะการพัฒนาฟังก์ชันการจัดการคุณภาพและการเปลี่ยนไปใช้การนำเสนอที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพในบริบทของการจัดการโดยพิจารณาจากคุณภาพโดยรวม ซึ่งได้เขย่าบทบัญญัติแนวคิดของการจัดการแบบดั้งเดิมอย่างมาก ในทางกลับกัน แนวโน้มของการจัดการเชิงกลยุทธ์กำลังส่งผลกระทบต่อการปฏิสัมพันธ์ที่ประสบความสำเร็จขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกโดยการพัฒนากลยุทธ์ที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันและสร้างศักยภาพขององค์กรในปัจจุบันและในระยะยาว

การวางแผนกิจกรรมขององค์กรส่งผลต่อหน้าที่การจัดการที่สัมพันธ์กับแรงจูงใจของกิจกรรมของหน่วยโครงสร้าง ผู้จัดการ และพนักงาน อำนวยความสะดวกโดย: การรับตัวชี้วัดตามแผนซึ่งนำเสนอด้วยระดับรายละเอียดที่จำเป็นในบริบทของศูนย์ความรับผิดชอบที่ได้รับการจัดสรร การประสานงานในการพัฒนางบประมาณผลประโยชน์ของศูนย์ความรับผิดชอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมายขององค์กร คำจำกัดความที่ชัดเจนของความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมของแต่ละคนในการบรรลุผลสำเร็จของตัวชี้วัดเป้าหมาย ขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่จะได้รับการประเมิน นอกจากนี้ การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการจัดทำงบประมาณยังกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจที่ไม่ใช่ค่าตอบแทน ซึ่งกระตุ้นให้พนักงานแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามภาระหน้าที่ของตน

ในเวลาเดียวกัน ฟังก์ชั่นของการแจ้ง (การสื่อสาร) กำลังดำเนินการอยู่ เนื่องจากเมื่อมีการแจกจ่ายความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการแต่ละคนจะได้รับแจ้งด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณเกี่ยวกับบทบาทของหน่วยงานที่เขาจัดการในโปรแกรมที่วางแผนไว้

หน้าที่ที่สองของระบบงบประมาณ - การคำนวณตัวเลือกงบประมาณต่างๆ ผิด - เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการเลือกโปรแกรมการผลิตที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร ช่วยให้คุณสามารถนำเสนอความสัมพันธ์ระหว่างการตัดสินใจและตัวชี้วัดเป้าหมายได้อย่างชัดเจน ประเมินผลกระทบสะสมและการมีส่วนร่วมของการตัดสินใจแต่ละครั้งเพื่อผลลัพธ์สุดท้าย ระบุการตัดสินใจที่ละเมิดความสามัคคีของกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ผลที่ตามมาตามธรรมชาติของการวางแผนกิจกรรมขององค์กรคือความปรารถนาที่จะวิเคราะห์การปฏิบัติตามผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมกับสิ่งที่วางแผนไว้

หน้าที่หลักที่สามของระบบงบประมาณ - การตรวจสอบการดำเนินการของงบประมาณและกระบวนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - ช่วยให้คุณสามารถระบุความเบี่ยงเบนในประสิทธิภาพจริงจากที่วางแผนไว้ เพื่อประเมินผลกระทบต่อเป้าหมาย (โดยปกติเกี่ยวกับผลลัพธ์ทางการเงิน) ดังนั้น ระบบงบประมาณที่สมบูรณ์จึงเป็นระบบข้อมูลที่ประกอบด้วยข้อมูลที่คาดการณ์ วางแผน และเป็นจริงเกี่ยวกับแง่มุมต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร ซึ่งนำเสนอในรูปแบบที่เปรียบเทียบกันได้ กลไกในการระบุสาเหตุและขนาดของการเบี่ยงเบนขึ้นอยู่กับวิธีการรวบรวมข้อมูลและสร้างรายงานข้อมูล

หน้าที่ที่สี่ของระบบงบประมาณ การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณ มักจะรวมกับฟังก์ชันก่อนหน้าของระบบ ความเบี่ยงเบนที่ระบุมีความสำคัญต่อการศึกษาและสัมพันธ์กับศูนย์กลางความรับผิดชอบ การวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณสามารถทำได้ในระดับต่างๆ ขึ้นอยู่กับเวลาและงานต่างๆ ที่แก้ไขได้ในแต่ละระดับ ซึ่งจะกำหนดระดับความซับซ้อนของการดำเนินการ ระดับของการดำเนินการขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ ความลึก และวิธีการใช้งานฟังก์ชันการจัดการดังกล่าว เช่น การประเมินกิจกรรมขององค์กรโดยรวมและการมีส่วนร่วมของศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่ง การระบุปัจจัย (เหตุผล) ที่ก่อให้เกิดการเบี่ยงเบน กิจกรรมจูงใจ การประเมิน การมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการดำเนินโครงการกฎระเบียบของกิจกรรม ฟังก์ชันสองประการสุดท้ายของระบบงบประมาณช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจแก้ไข (ด้านกฎระเบียบ) ได้อย่างมีข้อมูล ขึ้นอยู่กับระดับของการรวมข้อมูลและความถี่ของหน้าที่เหล่านี้ การตัดสินใจสามารถดำเนินการได้ ยุทธวิธีหรือเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าสำหรับการดำเนินการจัดการการปฏิบัติงานภายในกรอบของระบบงบประมาณ การจัดระบบบัญชีของผลการปฏิบัติงานจริงอย่างเหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การบัญชีควรเน้นที่การระบุทันทีที่ทำธุรกรรมทางธุรกิจ จำนวนเงินเบี่ยงเบนอันเนื่องมาจากปัจจัยที่เป็นไปได้ (เหตุผล) เดียวของค่าเบี่ยงเบนสะสมซึ่งกำหนดโดยการดำเนินการนี้ สำหรับสิ่งนี้ ได้มีการพัฒนารูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการบัญชีสำหรับต้นทุนมาตรฐานและการเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากต้นทุนมาตรฐานในบัญชีของการบัญชีการจัดการ

โปรดทราบว่ามีหลายวิธีในการนำฟังก์ชันแต่ละรายการของระบบงบประมาณไปใช้ ทางเลือกของเทคโนโลยีนี้หรือเทคโนโลยีนั้นขึ้นอยู่กับรายการของฟังก์ชันการจัดการที่ฝ่ายบริหารหวังว่าจะนำไปใช้โดยใช้ระบบงบประมาณ เนื่องจากลักษณะที่ปรากฏของฟังก์ชันของระบบงบประมาณนั้นเกิดจากความจำเป็นในการจัดการในทางปฏิบัติ

ดังนั้น ความปรารถนาที่จะลดความเป็นไปได้ของการตัดสินใจที่ผิดพลาดที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหันด้วยเหตุผลของความได้เปรียบชั่วขณะ และเพื่อคาดการณ์การดำเนินการและผลกระทบของการตัดสินใจเหล่านี้ กระตุ้นให้ผู้จัดการใช้ระบบงบประมาณเพื่อจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ระบบเหล่านี้อนุญาตให้: เพื่อวางแผนกิจกรรมขององค์กรโดยรวมและสำหรับแผนกหรือโครงการธุรกิจแต่ละแผนก ซึ่งสะท้อนถึงความสัมพันธ์ของกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร ประสานงานกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างเพื่อให้มั่นใจถึงความกลมกลืนของการทำงาน จูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร จัดการอุปทานและการตลาด การผลิต การเงิน การลงทุน และกระบวนการอื่นๆ อย่างทันท่วงที ประเมินผลการปฏิบัติงานของศูนย์ความรับผิดชอบเฉพาะและโครงการธุรกิจ

กระบวนการจัดทำงบประมาณประกอบด้วยการพัฒนาแนวทางปฏิบัติสำหรับอนาคตอย่างเป็นระบบ ซึ่งสะท้อนถึงการใช้การผลิตที่จำกัด การเงินและทรัพยากรบุคคลที่มีให้กับองค์กรในด้านหนึ่ง และสภาวะตลาดที่คาดการณ์ไว้ในอีกทางหนึ่ง ในกระบวนการพัฒนางบประมาณ แต่ละกิจกรรมจะได้รับการประสานงานในลักษณะที่หน่วยงานเชิงโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

งบประมาณหลักคือแผนงานขององค์กรโดยรวมโดยประสานงานจากทุกแผนก โครงสร้างของงบประมาณหลักแสดงในรูปที่ 1

รูปที่ 1.1 - โครงสร้างงบประมาณหลัก

ประกอบด้วยงบประมาณสองประเภทหลัก: การดำเนินงานและการเงิน

งบประมาณการดำเนินงานจัดทำขึ้นเพื่อสะท้อนการดำเนินงานที่วางแผนไว้สำหรับปีหน้า ในกระบวนการเตรียมการ ปริมาณการขายและการผลิตที่คาดการณ์ไว้จะเปลี่ยนเป็นการประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายเชิงปริมาณสำหรับแต่ละแผนกปฏิบัติการขององค์กร

งบประมาณการดำเนินงานรวมถึงงบประมาณเช่นงบประมาณการขาย (งบประมาณรายได้) งบประมาณการผลิตในหน่วยธรรมชาติงบประมาณสำหรับสต็อกวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปงบประมาณต้นทุนการผลิตรายละเอียดในงบประมาณแยกต่างหากสำหรับองค์ประกอบหลักทั้งหมดของต้นทุนการผลิต (วัสดุ) งบประมาณต้นทุน งบประมาณต้นทุนแรงงาน งบประมาณต้นทุนโสหุ้ย) งบประมาณการขาย ค่าใช้จ่ายทั่วไปและบริหาร

จุดเริ่มต้นสำหรับการรวบรวมคือการคาดการณ์ยอดขายและการกำหนดปัจจัยที่จำกัดการขายขององค์กร บ่อยครั้ง ปัจจัยดังกล่าวคือความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งแสดงเป็นมูลค่าที่คาดการณ์ไว้ของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขายในหน่วยธรรมชาติ ในกรณีนี้ การพัฒนางบประมาณหลักเริ่มต้นด้วยการสร้างโปรแกรมการขาย (งบประมาณการขาย) เนื่องจากปริมาณและช่วงการขายจะเป็นตัวกำหนดระดับการผลิตขององค์กรและโปรแกรมการผลิตทั้งหมด โดยทั่วไปน้อยกว่า โดยมีความต้องการไม่จำกัด การขายจะถูกจำกัดโดยกำลังการผลิตที่มีอยู่ ซึ่งในกรณีนี้ งบประมาณการผลิตจะถูกสร้างขึ้นก่อนที่จะเตรียมงบประมาณการขาย เมื่อจัดทำงบประมาณการดำเนินงานจะมีการประสานงานกระบวนการจัดหาการผลิตและการตลาด

ไม่มีวิธีใดที่จะหาปริมาณรายการงบประมาณเฉพาะได้ คุณสามารถใช้ข้อมูลในอดีตเป็นจุดเริ่มต้นในการจัดทำงบประมาณได้ อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าหากเหตุการณ์หนึ่งเกิดขึ้นในอดีต ก็ไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นอีกในอนาคต ดังนั้นข้อมูลเกี่ยวกับอดีตจะเป็นประโยชน์ในอนาคตหากพิจารณาเฉพาะการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานเท่านั้น นอกจากนี้ ผู้บริหารสามารถปฏิบัติตามแนวทางผู้บริหารระดับสูง เช่น คำแนะนำพิเศษสำหรับการเปลี่ยนแปลงราคาสำหรับวัสดุและบริการที่ซื้อ เมื่อกำหนดงบประมาณ ค่าที่วางแผนหรือคาดการณ์ของตัวบ่งชี้การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจสามารถกำหนดได้ทั้งสำหรับหน่วยของผลผลิต (งานที่ดำเนินการ, การให้บริการ) และสำหรับปริมาณโดยรวม ในกิจกรรมการผลิต คุณสามารถเน้นที่ต้นทุนมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการคำนวณต้นทุนของผลผลิตที่วางแผนไว้ในงบประมาณ

เห็นได้ชัดว่าเงื่อนไขบังคับสำหรับระบบงบประมาณในการปฏิบัติตามรายการฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดคือการใช้มูลค่าตามแผนของต้นทุนต่อหน่วยปริมาณซึ่งเรียกว่าต้นทุนมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดทำงบประมาณบนพื้นฐานของ ซึ่งคำนวณต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยของผลผลิต ในเวลาเดียวกัน ระบบจำเป็นต้องมีมูลค่าต้นทุนตามแผนที่เกี่ยวข้องกับปริมาณทั้งหมด ส่วนหลังซึ่งมักเรียกว่าประมาณการหรืองบประมาณคำนวณจากต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยและปริมาณการผลิต (ยอดขาย) ที่วางแผนไว้

งบประมาณทางการเงินรวมถึงงบประมาณที่ระบุสถานะทางการเงินขององค์กรหรือผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรม รวบรวมบนพื้นฐานของข้อมูลจากงบประมาณการดำเนินงาน สรุปหรือนำเสนอในบริบทที่ต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งรวมถึงงบประมาณ (โครงการ) ของรูปแบบของงบการเงินที่เผยแพร่ งบประมาณทางการเงินชุดแรกซึ่งจัดทำขึ้นหลังจากได้รับงบประมาณการดำเนินงานทั้งชุดและแสดงถึงขั้นตอนตรรกะถัดไปของการประมวลผลข้อมูล เป็นแบบอะนาล็อกของงบกำไรขาดทุน ซึ่งจะกำหนดกำไรที่วางแผนไว้จากการขายผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังมีการร่างงบประมาณเงินสดและร่างงบดุลซึ่งเป็นงบประมาณทางการเงินด้วย

บ่อยครั้งที่มีการเพิ่มงบประมาณรายจ่ายฝ่ายทุน (การลงทุน) ขององค์กรลงในงบประมาณกลุ่มนี้ เพื่อสร้างกลุ่มงบประมาณทางการเงินและการลงทุนรวมกัน อย่างไรก็ตาม การแยกพวกเขาออกเป็นกลุ่มที่แยกจากกันจะมีเหตุผลมากกว่า งบประมาณการลงทุนสามารถป้อนในรูปแบบการนำเสนอของงบประมาณหลักในขั้นตอนใดก็ได้ขึ้นอยู่กับประเภทของการลงทุนที่สำคัญที่สุด - ก่อนการจัดทำงบประมาณเงินสดเนื่องจากการตัดสินใจลงทุนกำหนดกระแสเงินสดออกที่แสดงในส่วนที่เกี่ยวข้องของเงินสด งบประมาณ. ด้วยการลงทุนระยะยาวที่จะไม่แล้วเสร็จภายในระยะเวลาที่กำหนด จึงไม่มีความสำคัญพื้นฐานแต่อย่างใด อย่างไรก็ตาม หากกระทบต่อกำลังการผลิต (และแผนการผลิต) ในช่วงเวลานี้ ก็ควรจัดทำงบประมาณตามที่กำหนด ก่อนกำหนดแผนการผลิตในหน่วยธรรมชาติ

ส่วนใหญ่แล้ว งบประมาณได้รับการพัฒนาสำหรับหนึ่งปี แบ่งออกเป็นช่วงเวลาที่สั้นกว่า: ไตรมาส เดือน ฯลฯ ทางเลือกของปีการเงินสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณนั้นอธิบายไว้ ประการแรก โดยความสนใจของฝ่ายบริหารในผลลัพธ์ทางการเงินในอนาคตและแบบฟอร์มการรายงานที่เผยแพร่ ซึ่งกำหนดลักษณะองค์กรจริงๆ และต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการ ดังนั้นตัวเลือกนี้เมื่อวางแผนโปรแกรมการผลิตจะช่วยคาดการณ์ทั้งโครงสร้างของงบดุลและตัวบ่งชี้หลักของงบกำไรขาดทุน การจัดทำงบประมาณประจำปีช่วยในการประเมินผลลัพธ์ทางการเงินในอนาคตของการดำเนินการตามทางเลือกที่เลือก และในขณะเดียวกัน เพื่อให้แน่ใจว่าได้บรรลุโครงสร้างงบดุลที่น่าพอใจเพื่อรักษาเงินลงทุน เพื่อคำนวณตัวชี้วัดที่เป็นไปได้ของการทำกำไรและสภาพคล่องของ องค์กรที่สอดคล้องกับทางเลือกทางเลือกนี้ กล่าวคือ เพื่อตอบคำถามหลักที่ผู้จัดการความสนใจเมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: ความสำเร็จครั้งสำคัญจะเป็นอย่างไร? อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าความถี่ของการพัฒนางบประมาณนั้นพิจารณาจากปริมาณข้อมูลที่วางแผนไว้และความต้องการขององค์กรนั้นๆ

พื้นฐานสำหรับการสร้างระบบงบประมาณมีข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

· งบประมาณสามารถมีได้ไม่จำกัดประเภทและรูปแบบ ต่างจากงบดุลและงบกำไรขาดทุนที่เป็นทางการ งบประมาณไม่มีรูปแบบมาตรฐานที่ต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด โครงสร้างงบประมาณขึ้นอยู่กับหัวข้อของงบประมาณ ขนาดขององค์กร รายละเอียดการศึกษา ความต่อเนื่องของกระบวนการวางแผน และอื่นๆ

· งบประมาณสามารถจัดทำได้ทั้งหมดในรูปแบบที่ไม่ใช่ตัวเงิน กล่าวคือ ใช้หน่วยการผลิต จำนวนชั่วโมงทำงาน จำนวนบริการ เป็นต้น

· งบประมาณควรนำเสนอข้อมูลในลักษณะที่เข้าถึงได้และชัดเจน เพื่อให้ผู้ใช้เข้าใจเนื้อหาได้ ข้อมูลที่มากเกินไปทำให้เข้าใจความหมายและความถูกต้องของข้อมูลได้ยาก ข้อมูลไม่เพียงพออาจนำไปสู่ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์หลักและข้อจำกัดที่นำมาใช้ในเอกสาร

· ผลกระทบที่มากขึ้นจากการใช้ระบบงบประมาณในองค์กรนั้นทำได้โดยการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและการเปรียบเทียบข้อมูล ประการแรก กับข้อมูลของระบบบัญชีการเงิน กล่าวคือ ด้วยการใช้ข้อมูลหลักแบบบูรณาการใน กิจกรรมขององค์กร ข้อมูลอ้างอิง และหลักการบัญชี การจัดทำงบประมาณควรเป็นไปตามหลักการบัญชีเดียวกันกับที่ใช้ในองค์กรเมื่อสร้างข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามกิจกรรมจริง มิฉะนั้น ข้อมูลที่ได้รับโดยใช้หลักการบัญชีที่แตกต่างกันจะไม่สามารถเปรียบเทียบได้อย่างถูกต้อง

เพื่อให้แน่ใจว่าการจัดทำงบประมาณมีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องมีการกำหนดขั้นตอนการบริหารที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาและใช้งบประมาณเพื่อช่วยผู้จัดการในการเตรียมงบประมาณ ประเด็นของรายละเอียดในแนวตั้งและแนวนอน (การรวม) ของงบประมาณควรได้รับการแก้ไขและควรระบุสัญญาณที่จะนำไปใช้ ควรมีการกำหนดศูนย์ความรับผิดชอบและควรมีการกำหนดกลไกในการกระจายความรับผิดชอบ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แต่ในทางปฏิบัติ ประเด็นข้างต้นจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน (ระบุไว้) และขั้นตอนการทำงานที่ปรับให้เข้ากับข้อกำหนดและลักษณะเฉพาะขององค์กรนั้นๆ แม้จะมีกิจวัตรประจำวันและความสม่ำเสมอของการดำเนินการสำหรับการเตรียมและการวิเคราะห์งบประมาณ แต่ละองค์กรมีความเฉพาะเจาะจงที่เด่นชัด เนื่องจากขอบเขตของกิจกรรม เทคโนโลยีที่ใช้ ลักษณะของกิจกรรมการผลิตและการบัญชีตลอดจน ปัจจัยอื่นๆ ดังนั้น กระบวนการจัดทำงบประมาณจึงเป็นเรื่องเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร และระบบงบประมาณจึงไม่ซ้ำกัน

ในการบริหารกระบวนการงบประมาณ องค์กรสร้างโครงสร้างที่จะสร้างกระบวนการจัดทำงบประมาณ พัฒนารูปแบบงบประมาณ ประสานงานการพัฒนาและนำงบประมาณจริงที่ตรงตามเป้าหมายขององค์กร ควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณและติดตามการดำเนินงานของฝ่ายบริหาร ฟังก์ชั่น. ชื่อของมันถูกกำหนดโดยความปรารถนาของผู้นำ เราจะตกลงเรียกมันว่ากลุ่มงบประมาณ เห็นได้ชัดว่าควรประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญระดับสูงที่มีความคิดที่ดีเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร สามารถคิดตามขนาดขององค์กรและเปิดเผยปัญหา และสามารถเสนอทางเลือกในการแก้ปัญหาได้ สะดวกและสมควรที่จะแยกกลุ่มย่อยออกเป็นสองกลุ่มในนั้น หนึ่งในนั้น - กลุ่มชั่วคราว - ดำเนินการเฉพาะในระหว่างการพัฒนางบประมาณและรวบรวมข้อเสนอโดยรวม ประสานผลประโยชน์ของศูนย์ความรับผิดชอบที่ได้รับการจัดสรรและพัฒนาระบบงบประมาณพร้อมรายละเอียดที่จำเป็นของหลัง การรวมผู้จัดการ - ตัวแทนจากศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่งไว้ในกลุ่มปฏิบัติการชั่วคราวนั้นสมเหตุสมผล ซึ่งจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจในกิจกรรมของพวกเขา ส่งเสริมการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในการจัดการองค์กร และการจัดทำงบประมาณที่มีความสามารถมากขึ้น งานของกลุ่มนี้คือการศึกษาโอกาส ปัญหา และข้อจำกัดของกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร เพื่อประสานความสนใจของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร และเพื่อวางแผนกิจกรรม กลุ่มอื่น - คณะกรรมการงบประมาณหรือคณะกรรมการงบประมาณ - ดำเนินงานอย่างถาวรและประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงที่รับผิดชอบกิจกรรมขององค์กรโดยรวม กลุ่มนี้พัฒนาและแจกจ่ายเอกสารแนวทางการจัดทำงบประมาณ ให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการจัดทำงบประมาณที่กำลังพัฒนา ให้คำปรึกษาที่มีคุณค่าและบริการด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการสายงาน กำหนดขั้นตอนที่แน่นอนสำหรับการจัดทำงบประมาณ และวันที่ที่ต้องส่งตัวเลขตามแผนบางส่วน นอกจากนี้ยังรวมงบประมาณส่วนบุคคลเข้ากับงบประมาณโดยรวม (หลัก) ขององค์กร โดยแสดงการมีส่วนร่วมของแต่ละงบประมาณ ประเมินแผนการผลิตตามแผนและอนุมัติ

นอกจากนี้ เมื่อมีการดำเนินกิจกรรมจริง กลุ่มนี้จะวิเคราะห์การดำเนินการของงบประมาณ เปิดเผยขนาดของความเบี่ยงเบนของจริงจากตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ กำหนดสาเหตุของการเบี่ยงเบนและสถานะเหล่านี้ ถ้าจำเป็น ความสำคัญของการตัดสินใจแก้ไข กลุ่มนี้ยังรวบรวมและสรุปข้อเสนอทั้งหมดของทีมเพื่อปรับปรุงกระบวนการงบประมาณหรือกิจกรรมขององค์กร

องค์กรของกลุ่มงบประมาณนี้มีข้อดีหลายประการ ประการแรก การมีส่วนร่วมของผู้จัดการของศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่งในการวางแผนกิจกรรมจะเพิ่มความรับผิดชอบของแต่ละคนสำหรับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการกระตุ้นความสำเร็จของพวกเขา เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการเห็นด้วยกับความเป็นไปได้ของการดำเนินการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนางบประมาณซึ่งเป็นผลมาจากการที่พวกเขาไม่รวมการประเมินตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้โดยไม่คำนึงถึงโอกาสปัญหาและข้อกำหนดตลอดจน การตรวจสอบความไม่เป็นจริงของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เป็นสาเหตุของการไม่ดำเนินการตามงบประมาณ ไม่น่าเป็นไปได้ที่ใครบางคนยินดีที่จะยอมรับการล้มละลายของพวกเขา มิฉะนั้น ผู้จัดการระดับล่างจะไม่มีแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมาย และงบประมาณอาจไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือกระตุ้นกิจกรรมได้ ประการที่สอง ผู้จัดการศูนย์ความรับผิดชอบรองมีความคิดที่ดีขึ้นเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของงานของหน่วยงาน ปัญหาและข้อจำกัด ดังนั้นพวกเขาจึงมีโอกาสที่จะระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลเชิงลบได้ทันท่วงทีและดำเนินมาตรการเพื่อกำจัดปัจจัยเหล่านี้ ประการที่สาม ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณแบบมีลำดับชั้นช่วยให้ศูนย์ความรับผิดชอบที่สูงกว่าสามารถประสานงานผลประโยชน์ของคนชั้นล่างและประเมินผลงานของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ลดโอกาสที่บางคนจะเข้าใจตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ต่ำเกินไป (หากงบประมาณไม่สะท้อน ระดับการผลิตที่เหมาะสม จะไม่ได้รับการอนุมัติ จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนและส่งไปยังคณะกรรมการอีกครั้ง)

อีกประเด็นที่สำคัญที่ต้องคำนึงถึงในแนวทางการจัดทำงบประมาณ เนื่องจากรูปแบบต่างๆ ของกระบวนการนี้เป็นไปได้ (จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน ซับซ้อน) ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณแบบวนซ้ำที่ยอมรับได้มากที่สุด ซึ่งรวมถึงขั้นตอนตามเงื่อนไขจำนวนหนึ่ง ซึ่งข้อมูลถูกแจกจ่ายจากผู้บริหารระดับสูงไปยังระดับการจัดการที่ต่ำกว่า จากนั้นสรุปจากล่างขึ้นบนผ่านโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นหลายครั้ง ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

ในขั้นต้น ผู้บริหารระดับสูงจะสื่อสารนโยบายการจัดทำงบประมาณและทิศทางหลักไปยังผู้รับผิดชอบในการจัดทำงบประมาณ ข้อมูลนี้อาจส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ในช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ขายหรือการขยายหรือลดการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท นอกจากนี้ จะต้องกำหนดเงื่อนไขสำคัญอื่นๆ ที่ส่งผลต่อการเตรียมงบประมาณ เช่น การปรับราคาและค่าจ้าง และการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในการผลิต การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในความต้องการและผลผลิตของอุตสาหกรรมควรได้รับการสื่อสารโดยผู้บริหารระดับสูงถึงผู้จัดการงบประมาณ เมื่อสรุปทิศทางหลักของกิจกรรม ผู้จัดการทุกคนจะต้องเข้าใจบทบาทของงบประมาณปีปัจจุบันสำหรับการดำเนินการตามแผนระยะยาวและวิธีที่พวกเขาควรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในสภาวะภายนอก

ในขั้นตอนที่สอง ปัจจัยที่จำกัดการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรจะถูกกำหนด ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาก่อนเตรียมงบประมาณ เนื่องจากจุดเริ่มต้นสำหรับการเตรียมงบประมาณประจำปีขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ นอกจากความต้องการของลูกค้าแล้ว ยังมีปัจจัยจำกัดอื่นๆ ที่ต้องนำมาพิจารณาด้วย (เช่น กำลังการผลิต)

ขั้นตอนที่สามคือการเตรียมการเบื้องต้นของงบประมาณการดำเนินงานการเงินและการลงทุน องค์กรจากล่างขึ้นบนของกระบวนการเตรียมงบประมาณเป็นที่ยอมรับมากที่สุด

ซึ่งหมายความว่างบประมาณเกิดขึ้นที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ ปรับปรุง และประสานงานในระดับที่สูงขึ้น ผู้จัดการที่รับผิดชอบการปฏิบัติงานด้านงบประมาณจะจัดทำงบประมาณสำหรับพื้นที่ของกิจกรรมที่พวกเขารับผิดชอบ วิธีนี้ช่วยให้ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณสามารถใช้ประสบการณ์ที่สะสมความรู้เกี่ยวกับสาระสำคัญและปัญหาของสาขาวิชาได้ สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะยอมรับงบประมาณและพยายามบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้

ขั้นตอนที่สี่ในการจัดทำงบประมาณจากล่างขึ้นบนคือการหารือเกี่ยวกับงบประมาณกับผู้จัดการอาวุโสที่รวมงบประมาณที่นำเสนอเป็นหนึ่งเดียว การพิจารณาเป็นกระบวนการที่สำคัญในการเตรียมงบประมาณ ซึ่งกำหนดว่างบประมาณจะกลายเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงหรือจะเป็นเพียงเทคนิค เป็นที่ชัดเจนว่ากระบวนการเจรจาจะทำให้เกิดการปรับปรุงที่สำคัญในการเตรียมงบประมาณหากมีการสร้างความสัมพันธ์ของความไว้วางใจระหว่างผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการอาวุโส หลังจากการสนทนา ผู้จัดการอาวุโสมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทำงบประมาณในระดับของพวกเขา และมีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานตัวชี้วัดของรายการงบประมาณและประสานงานกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขาตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีความพยายามโดยเจตนาที่จะประเมินตัวเลขงบประมาณต่ำเกินไปโดยหวังว่าจะดำเนินการตามงบประมาณขั้นสุดท้ายได้ง่าย เมื่องบประมาณเคลื่อนจากล่างขึ้นบน - ตามลำดับชั้นการจัดการ - ในกระบวนการอภิปราย จำเป็นต้องศึกษาอัตราส่วนของตัวบ่งชี้งบประมาณ การศึกษาดังกล่าวอาจแสดงให้เห็นว่างบประมาณบางส่วนไม่สมดุลกับงบประมาณอื่นและจำเป็นต้องปรับปรุง ต้องระบุความไม่สอดคล้องกันดังกล่าว รวมทั้งคำนึงถึงเงื่อนไข ข้อจำกัด และแผนอื่นๆ ที่ผู้จัดการไม่ทราบหรือไม่สามารถโน้มน้าวได้ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจต้องใช้งบประมาณจากล่างขึ้นบนเป็นครั้งที่สองหรือสาม จนกว่างบประมาณจะได้รับการประสานงานและเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย สุดท้าย ควรจัดเตรียมรายงานการคาดการณ์ที่ประเมินแผนการผลิตตามเป้าหมายเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ มิฉะนั้น จะต้องมีการแก้ไขเพิ่มเติมและเรียกใช้งบประมาณใหม่ในทุกกรณี จนกว่าจะยอมรับงบกำไรขาดทุนเสมือน งบดุล และงบกระแสเงินสดได้ มันสำคัญมากที่ผู้จัดเตรียมงบประมาณจะมีส่วนร่วมในการปรับใช้เวอร์ชันสุดท้าย และผู้จัดการจะไม่แก้ไขงบประมาณโดยไม่ได้วิเคราะห์ข้อโต้แย้งของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างรอบคอบ การพิจารณางบประมาณ ผู้จัดทำควรให้ความสนใจกับความเห็นของฝ่ายบริหารอย่างเพียงพอ

การนำงบประมาณไปใช้ขั้นสุดท้ายเป็นขั้นตอนต่อไป ซึ่งการปรับลดงบประมาณลงเป็นงบประมาณทั่วไป (งบประมาณพื้นฐาน) ขององค์กร งบประมาณหลักขององค์กรได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการและส่งไปยังศูนย์ความรับผิดชอบทั้งหมดขององค์กรเพื่อดำเนินการ

เรายังทราบด้วยว่าระบบการจัดทำงบประมาณ ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำหรับการบัญชีและการวิเคราะห์การจัดการ ได้รับการพิจารณามากขึ้นเรื่อยๆ ในบริบทเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการสลายตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในบริบทของศูนย์ความรับผิดชอบที่ได้รับการจัดสรรและการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุลที่นำมาสู่พนักงานแต่ละคนจึงมาก่อน

ระบบงบประมาณเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นองค์กรจึงไม่ต้องดำเนินการตามแผนโดยเสียค่าใช้จ่ายใดๆ โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ใดๆ สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องภายในกรอบงานเพื่อนำเสนอกระบวนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ชัดเจนและเพียงพอ และทำความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างการตัดสินใจและผลลัพธ์ที่เป็นเป้าหมาย

2 การวิเคราะห์กระบวนการงบประมาณองค์กร

2.1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

Interenergo ก่อตั้งขึ้นเป็นบริษัทจำกัดความรับผิด

ขั้นตอนในการสร้างความมั่นใจในกิจกรรมขององค์กรการก่อตัวของหน่วยงานการจัดการและการควบคุมการกำหนดขอบเขตอำนาจจะถูกกำหนดโดยกฎบัตรตามข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน

จำนวนพนักงานเฉลี่ยขององค์กร ณ วันที่ 1 มกราคม 2010 คือ 88 คน กองทุนเงินเดือนสำหรับเงินเดือนเฉลี่ยประมาณ 50 ล้านรูเบิลต่อเดือน

ต้นทุนเริ่มต้นของสินทรัพย์การผลิตถาวร ณ วันที่ 1 ธันวาคม 2552 อยู่ที่ 82.7,000 ดอลลาร์

ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรในปีที่ผ่านมามีจำนวน 28%

ตัวชี้วัดกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรในช่วงสามปีที่ผ่านมามีลักษณะตามข้อมูลที่ระบุในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - ตัวชี้วัดกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ Interenergo LLC

ตัวชี้วัด 2550 2551 2552 รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ ล้านรูเบิล 235427332739 ต้นทุนการผลิต ล้านรูเบิล 188720882294 ภาษีที่จ่ายให้กับงบประมาณ ล้านรูเบิล 406272209 รายได้และค่าใช้จ่ายที่มิใช่การดำเนินงาน ล้านรูเบิล 15-12-25 กำไรของรอบระยะเวลารายงาน mln ถู จากตารางข้างต้น แนวโน้มต่อปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องนั้นชัดเจน ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมีความผันผวนเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของต้นทุนโลหะนอกกลุ่มเหล็กอย่างมีนัยสำคัญ (มากกว่า 20%) ในปี 2552 กล่าวอีกนัยหนึ่งหากผลิตภัณฑ์ถูกผลิตขึ้นโดยใช้วัตถุดิบที่ระดับราคาซื้อใน 2008 จากนั้นความสามารถในการทำกำไรในปี 2552 จะมีตัวบ่งชี้อย่างน้อย 21%

รูปที่ 2.1 แสดงโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

การจัดการของ Interenergo LLC ดำเนินการตามกฎหมายปัจจุบันและกฎบัตรบนพื้นฐานของการรวมกันของสิทธิและผลประโยชน์ของกลุ่มแรงงานและเจ้าของทรัพย์สิน องค์กรกำหนดโครงสร้างการจัดการอย่างอิสระ กำหนดพนักงานและต้นทุนการจัดการ เจ้าของทรัพย์สินใช้สิทธิในการบริหารกิจการโดยตรงโดยแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง

งบประมาณองค์กร

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างการจัดการองค์กรของ Interenergo LLC

รายชื่อพนักงาน ณ วันที่ 01.01 2553 - 88 คน

บริษัทมีซีอีโอเป็นหัวหน้า อำนาจทั้งหมดในองค์กรเป็นของเขา เนื่องจากเป็น CEO ที่รับผิดชอบกิจกรรมขององค์กร

ควรสังเกตว่าในโครงสร้างองค์กรของการจัดการหน่วยที่แยกจากกันจะมีการจัดสรรบริการที่มีคุณภาพ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ในองค์กรมีความสำคัญมาก LLC "Interenergo" ได้พัฒนานโยบายคุณภาพซึ่งการดำเนินการในระดับหนึ่งช่วยให้มั่นใจถึงความสำเร็จเชิงพาณิชย์ขององค์กร สินค้าของบริษัทได้รับการรับรอง

ผลิตภัณฑ์หลักขององค์กรคือเครื่องมือวัด, อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง, ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง (ตารางที่ 2.2)

ตารางที่ 2.2 - ลักษณะผลิตภัณฑ์ของ Interenergo LLC

รายการเลขที่ ชื่อผลิตภัณฑ์ คำอธิบายโดยย่อ วัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์ 1. เกจวัดแรงดันทางเทคนิค MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 ระดับความแม่นยำ 1.5; 2.5 ออกแบบมาเพื่อวัดเกจและแรงดันสุญญากาศของของเหลว ไอน้ำ และแก๊สที่ไม่ก่อให้เกิดการตกผลึก เกจวัดแรงดันทางเทคนิค MVT-100, MVT-160, ระดับความแม่นยำ 1.5; 2.5 3. เกจวัดแรงดันอิเล็กโทรสัมผัสทางเทคนิค MTE-160 ระดับความแม่นยำ 1.5; 2.5 ออกแบบมาเพื่อวัดแรงดันส่วนเกินและแรงดันสุญญากาศของของเหลว ก๊าซ และไอน้ำที่ไม่ก่อให้เกิดการตกผลึก และควบคุมวงจรไฟฟ้าภายนอกจากอุปกรณ์ส่งสัญญาณที่ออกฤทธิ์โดยตรง กรอบป้องกันสำหรับเทอร์โมมิเตอร์แบบแก้ว OZTS 1 (สภาพการทำงาน Ru สูงถึง 2.5 MPa, อุณหภูมิ - สูงถึง 300 0ค. ออกแบบมาเพื่อป้องกันการทำลายเทอร์โมมิเตอร์แบบแก้วระหว่างการทำงาน ณ สถานที่วัดอุณหภูมิ6. อุปกรณ์คัดเลือก UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0ออกแบบมาเพื่อระบายความร้อนของสื่อที่วัดได้ซึ่งเข้าสู่โพรงการทำงานของเครื่องมือ manometric รวมถึงการเชื่อมต่อกับเครือข่ายเทคโนโลยีด้วยสื่อที่วัดได้ 7. ผู้บังคับบัญชา BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06 สูงถึง 2.5 MPa อุณหภูมิ - สูงถึง 300 0ออกแบบมาเพื่อติดตั้งกับตัวแปลงความร้อนแบบจุ่มสำหรับการวัดอุณหภูมิ เครื่องมือสำหรับการวัดแรงดัน ตลอดจนสำหรับอุปกรณ์เฉพาะและวาล์วหยุดของเส้นอิมพัลส์8 อุปกรณ์เสริม (อะแดปเตอร์, จุกนมคู่)อะแดปเตอร์ออกแบบมาสำหรับการติดตั้งอุปกรณ์ในซ็อกเก็ตสำหรับติดตั้งที่มีอยู่ จุกนมคู่ใช้สำหรับเชื่อมต่ออุปกรณ์เลือกกับวาล์วสามทาง

ผลิตภัณฑ์คุณภาพที่ระบุไว้ในตารางที่ 2.2 กำหนดผลกระทบทางเศรษฐกิจของการใช้งานซึ่งแสดงไว้ในการควบคุมการใช้ความร้อน / ไฟฟ้าที่ถูกต้องและมีเหตุผลช่วยประหยัดและเป็นผลให้ลดต้นทุนในภาคที่ใช้พลังงานของเศรษฐกิจของประเทศ .

2.2 การวิเคราะห์องค์กรการวางแผนในองค์กร

Interenergo LLC พัฒนาเป้าหมายระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น เป้าหมายที่พัฒนาในระดับสูงสุดจะเปลี่ยนเป็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับระดับล่าง มีการทบทวนเป้าหมายทุกปีเพื่อให้แน่ใจว่าความสามารถภายในเหมาะสมกับเงื่อนไขที่มีอยู่ องค์กรไม่ได้พัฒนาเป้าหมายเดียว แต่เป็นระบบเป้าหมาย วัตถุประสงค์ครอบคลุมทุกด้านขององค์กร

องค์กรจะแยกหน่วยเชิงเส้นและการทำงานที่รับผิดชอบในการสนับสนุนองค์กรของเป้าหมายในระดับที่เหมาะสม ลำดับและลักษณะของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร มีการประเมินประสิทธิภาพของตัวเลือกต่างๆ สำหรับการตัดสินใจขององค์กร มีระบบการประเมินและกระตุ้นแรงงานตามผลงานขั้นสุดท้าย

อัลกอริธึมการวางแผนเป้าหมายรวมถึงข้อกำหนดในตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กรและการกำหนดปัญหาหลักที่ต้องแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายหลักของ LLC "Interenergo" คือการทำกำไร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ องค์กรต้องพัฒนาเป้าหมายระดับรอง เช่น การเพิ่มปริมาณการขายหรือรักษาระดับของช่วงเวลาก่อนหน้า หากการบรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เป้าหมายรองจากเป้าหมายก่อนหน้าจะเป็นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

ดังนั้นองค์กรจึงมีลำดับชั้นของเป้าหมายเพื่อความสำเร็จในการวางแผนกิจกรรม

บริษัทพัฒนาแผนระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น มีการวางแผนธุรกิจด้วย

แผนขององค์กรในเนื้อหาเป็นชุดของมาตรการที่สัมพันธ์กันเพื่อเพิ่มผลกำไรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้และการขายผลิตภัณฑ์ ความสำเร็จและประสิทธิภาพของระบบการวางแผนถูกกำหนดในระดับมากตามระดับขององค์กร ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การผสมผสานอย่างเป็นระบบขององค์ประกอบหลักของระบบการวางแผน: - บุคลากรการวางแผนที่ก่อตัวเป็นโครงสร้างองค์กร กลไกการวางแผน กระบวนการพิสูจน์ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจตามแผน (กระบวนการวางแผน) เครื่องมือที่สนับสนุนกระบวนการวางแผน (ข้อมูล เทคนิค คณิตศาสตร์ ซอฟต์แวร์ องค์กร และภาษา)

ระบบการวางแผนทั้งระบบควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างเงื่อนไขที่ดีที่สุดสำหรับการปรับปรุงกระบวนการผลิตและการจัดการองค์กร หากทฤษฎีการวางแผนเปิดเผยกฎหมายและหลักการของการพิสูจน์การตัดสินใจในการวางแผน องค์กรของการวางแผนจะสำรวจแง่มุมของโครงสร้างกระบวนการ

พิจารณาองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน

พนักงานที่วางแผนไว้ ซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่ทำหน้าที่วางแผนในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง เนื่องจากองค์กรไม่มีหน่วยการวางแผน ผู้เชี่ยวชาญจึงรวมฟังก์ชันการวางแผนกับประสิทธิภาพของหน้าที่อื่นๆ ที่ได้รับมอบหมายตามรายละเอียดงานและข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกย่อย (ตัวอย่างเช่น ผู้เชี่ยวชาญของแผนกออกแบบสามารถ ควบคู่ไปกับการวางแผนการออกแบบ การเตรียมการผลิต ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่)

เจ้าหน้าที่การเงิน ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตต้องแก้ไขงานที่หลากหลาย: กำหนดและสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร กำหนดสิ่งที่สำคัญกว่า - เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือเพิ่มผลผลิตของเงินลงทุน หากเรากำลังพูดถึงผลตอบแทนจากการลงทุน ให้กำหนดว่าจะลงทุนกองทุนใหม่ที่ไหน - ในการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการผลิตที่มีอยู่หรือในการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการประเภทใหม่ ฯลฯ

เมื่อสร้างบริการต่าง ๆ ในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงไม่เพียงได้รับการศึกษาเฉพาะด้านเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการศึกษาด้านเศรษฐกิจด้วย เครื่องมือของนักวางแผนในองค์กรกำหนดจำนวนนักวางแผนที่ต้องการและการกระจายไปยังแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการ กำหนดองค์ประกอบของหน่วยงานวางแผน ควบคุมการสื่อสารเชิงเส้น การทำงาน และข้อมูลระหว่างผู้วางแผนและแผนก กำหนดสิทธิ หน้าที่และ ความรับผิดชอบของนักวางแผน กำหนดข้อกำหนดสำหรับระดับวิชาชีพ ฯลฯ

แผนธุรกิจไม่ได้เป็นเพียงเอกสารภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ยังใช้เป็นเอกสารภายนอกอีกด้วย ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างหรือขยายการติดต่อกับคู่ค้า การยื่นขอสินเชื่อกับธนาคาร

ประการแรก แผนธุรกิจสามารถช่วยแก้ปัญหาทางการเงินได้ เมื่อนำเสนอต่อธนาคาร กองทุนรวมเพื่อการลงทุน หรือนักลงทุนที่มีศักยภาพรายอื่นๆ แผนธุรกิจจะต้องสร้างความมั่นใจให้กับผู้ให้กู้ที่มีศักยภาพว่ามีการนำเสนอโปรแกรมที่สอดคล้องกันและเป็นจริงเพื่อนำแนวคิดของผู้ประกอบการมาสู่ชีวิต

พันธมิตรขององค์กร ก่อนที่จะสร้างหรือขยายความสัมพันธ์กับองค์กร จะสามารถแน่ใจได้ด้วยความช่วยเหลือของแผนธุรกิจว่ามีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์และรับประกันความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการละลายในระดับสูง

เป็นที่เชื่อกันว่าข้อมูลที่มีอยู่ในแผนธุรกิจจะช่วยให้พันธมิตรที่มีศักยภาพตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้และเงื่อนไขในการทำธุรกิจกับองค์กร ประเมินความมั่นคงทางการเงินและคำนึงถึงความเสี่ยงที่เป็นไปได้ทั้งหมด และหลีกเลี่ยงการออกเงินกู้ให้กับลูกค้าที่ไม่น่าเชื่อถือ แผนธุรกิจ (โดยเฉพาะบทสรุป) สามารถดูเป็นเอกสารส่งเสริมการขายโดยละเอียดซึ่งเป็นตัวแทนของผู้ประกอบการ ผู้จัดการของบริษัท และกิจกรรมของพวกเขา

การรับรองระดับและคุณภาพของการวางแผนที่จำเป็นสำหรับองค์กรถูกกำหนดโดย: ความสามารถและความเป็นมืออาชีพของคณะผู้บริหารขององค์กรในทุกระดับของการจัดการ คุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน ความพร้อมของข้อมูลที่เชื่อถือได้ตลอดจนอุปกรณ์ของหน่วยงานที่มีเทคโนโลยีองค์กรและคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัย

การประเมินองค์ประกอบทางการเงินและเศรษฐกิจของโครงการทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าแนวคิดในการสร้างองค์กรนั้นน่าสนใจ มีกำไร มีความสมเหตุสมผลในตลาด และเป็นการลงทุนที่ทำกำไรและมั่นคงสำหรับนักลงทุนและสถาบันสินเชื่อ ผลลัพธ์ของการคำนวณทางการเงินคือการยืนยันความสามารถของธุรกิจใหม่ในการสร้างกระแสเงินสดเพียงพอที่จะครอบคลุมค่าใช้จ่ายในปัจจุบันและทำกำไร

2.3 การประเมินสถานที่และบทบาทของแผนธุรกิจในองค์กร ผลการวิเคราะห์

ความสำเร็จและประสิทธิภาพของระบบการวางแผนถูกกำหนดในระดับสูงตามระดับขององค์กร ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การผสมผสานองค์ประกอบหลักของระบบการวางแผนอย่างเป็นระบบ:

บุคลากรตามแผนก่อตัวเป็นโครงสร้างองค์กร

กลไกการวางแผน

กระบวนการพิสูจน์ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจตามแผน (กระบวนการวางแผน)

เครื่องมือที่สนับสนุนกระบวนการวางแผน (ข้อมูล เทคนิค คณิตศาสตร์ ซอฟต์แวร์ องค์กร และภาษา)

Interenergo LLC ไม่มีหน่วยวางแผนพิเศษ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีการวางแผน พิจารณาองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนในองค์กรนี้

พนักงานที่วางแผนไว้ ซึ่งรวมถึงผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่ทำหน้าที่วางแผนในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง

Interenergo LLC ไม่ได้ดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์

มีการวางแผนยุทธวิธีในองค์กร

ผู้จัดการระดับสูงมีส่วนร่วมในการร่างแผนยุทธวิธี: ผู้อำนวยการองค์กร, รองผู้อำนวยการฝ่ายการค้า, หัวหน้าฝ่ายบัญชี, หัวหน้าแผนกจัดหา, รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต ความสนใจเป็นพิเศษคือการพัฒนาแผนการเงินประจำปีขององค์กร

ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า หัวหน้าแผนกโลจิสติกส์ (OMTS) หัวหน้านักเทคโนโลยี หัวหน้าฝ่ายผลิต และหัวหน้าฝ่ายบริการที่สนใจ มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในการพัฒนาแผนการเงินประจำปี สำหรับการผลิต โปรแกรมการผลิตได้รับการพัฒนา โดยแบ่งตามไตรมาสและเดือน หัวหน้าฝ่ายผลิตมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนา

แผนกำไรได้รับการพัฒนาโดยนักเศรษฐศาสตร์ของบริษัท

บริษัทกำลังพัฒนามาตรการลดต้นทุน งานนี้ครอบคลุมเกือบทุกแผนก เนื่องจากต้นทุนรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น ต้นทุนวัตถุดิบ ค่าวัสดุ ค่าจ้าง ผู้ให้บริการด้านพลังงาน ภาษีเงินเดือน ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป ค่าใช้จ่ายในการผลิตทั่วไป การวางแผนราคาได้รับการจัดการโดยผู้อำนวยการฝ่ายการค้า ควรสังเกตข้อบกพร่องบางประการในการวางแผนราคา ราคาของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดโดยวิธีการที่มีค่าใช้จ่ายสูง โดยไม่มีการวิเคราะห์ตลาดการขายที่เหมาะสม เนื่องจากบริษัทสูญเสียผลกำไรส่วนหนึ่งไป ท้ายที่สุดแล้ว ราคาจากคู่แข่งก็สูงกว่ามาก อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน สำหรับการวิเคราะห์ตลาดการขาย โดยเฉพาะการวิเคราะห์ตลาดภายนอก องค์กรมีทรัพยากรแรงงานไม่เพียงพอ พนักงานของบริษัทไม่มีนักการตลาด และผู้อำนวยการฝ่ายการค้าซึ่งปัจจุบันทำการวิจัยตลาด มีหน้าที่รับผิดชอบมากเกินไปแล้ว

สำหรับการวางแผนทางการเงินนั้นก็ไม่น่าเชื่อถือเสมอไปเช่นกัน มักเกิดขึ้นที่แผนไม่สอดคล้องกับสถานการณ์จริง นี่เป็นกรณีที่แตกต่างกันเนื่องจากเหตุผลที่แตกต่างกัน แต่ในกรณีนี้เป็นที่ชัดเจนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะร่างแผนเวอร์ชันเดียวเท่านั้น มีความจำเป็นต้องวาดรูปแบบต่างๆ ขึ้น - ในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย และอาจเป็นเวอร์ชันกลาง อย่างไรก็ตาม สำหรับการวางแผนดังกล่าว องค์กรยังไม่มีทรัพยากรเพียงพอ การดำเนินการตามเป้าหมายของการวางแผนทางเศรษฐกิจและการลดต้นทุนการผลิต การจัดการขององค์กรไม่ขยายพนักงานของพนักงานที่วางแผนไว้

มีข้อบกพร่องอื่น ๆ ในการวางแผนที่องค์กร Interenergo LLC ตัวอย่างเช่นข้อเสียดังกล่าว ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในองค์กรมักจะมีเอกลักษณ์และเป็นที่ต้องการของตลาด

บริษัทมีความสนใจที่จะลดวงจรการผลิตของการผลิตลง หัวหน้าคนงานที่ไซต์งานพยายามอย่างหนักเพื่อให้แน่ใจว่าใช้เวลาทำงานอย่างสมเหตุสมผล บริการลอจิสติกส์วางแผนการจัดส่งไปยังไซต์ตามกำหนดเวลา การประชุมเชิงปฏิบัติการกำลังปันส่วนต้นทุนของเวลาทำงาน แต่ไม่มีการลดวงจรการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกัน มีประเภทของการวางแผนเช่นการวางแผนเครือข่าย ซึ่งช่วยให้บรรลุถึงการลดวงจรการผลิต แต่ไม่ได้ใช้ในองค์กร

กลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัทของเราประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

การผลิตมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคในประเทศและต่างประเทศที่หลากหลาย

เมื่อขาย จะใช้นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น:

ในการพิชิตตลาดในประเทศ ควรมีข้อได้เปรียบเหนือผู้นำเข้าอย่างน้อย 10-15%

ด้วยปริมาณการส่งมอบที่สำคัญ (มากกว่า 10 ตัน) และเมื่อทำสัญญาระยะยาวจะกำหนดราคายุติขั้นต่ำพร้อมส่วนลดสูงสุด 10%

เมื่อเปลี่ยนไปใช้การผลิตสินค้าใหม่ที่ทำกำไรได้สูง และเพิ่มปริมาณการผลิตจริง สามารถลดราคาผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้ถึง 10% ในขณะที่รักษาระดับการทำกำไรไว้อย่างน้อย 15%

ดังนั้นข้อบกพร่องต่อไปนี้สามารถสังเกตได้ในการใช้งานฟังก์ชั่นการวางแผนที่ Interenergo LLC

1.แทบไม่มีตลาดการขายต่างประเทศ มีการศึกษาคู่แข่ง ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการวางแผนปริมาณการขายอย่างมีประสิทธิภาพ และด้วยเหตุนี้ ตัวชี้วัดอื่นๆ เช่น กำไร ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ

2.แผนองค์กรไม่ได้มีหลายตัวแปร ซึ่งลดความน่าเชื่อถือลง

.การผลิตไม่ได้ใช้การวางแผนเครือข่ายซึ่งช่วยลดเวลาในการผลิต

ข้อบกพร่องเหล่านี้สามารถกำจัดได้โดยการดำเนินการตามข้อเสนอต่อไปนี้

พิจารณาความเป็นไปได้ของการสร้างบริการทางการตลาดในองค์กรหรืออย่างน้อยก็แนะนำตำแหน่งของนักการตลาดให้กับพนักงานขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ตลาดผลิตภัณฑ์ คู่แข่ง ศึกษาราคาผลิตภัณฑ์ พัฒนานโยบายการกำหนดราคาที่เพิ่มผลกำไรสูงสุด ซึ่งจะเพิ่มผลกำไรและผลกำไรขององค์กรในที่สุด

เพื่อลดวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์การผลิต ผมเสนอให้ใช้การวางแผนเครือข่ายในการผลิต

3. คำแนะนำในการปรับปรุงขั้นตอนงบประมาณในองค์กร

3.1 ข้อเสนอสำหรับการแนะนำการวางแผนระยะยาว

ข้อบกพร่องที่ระบุในระหว่างการวิเคราะห์ระบบการวางแผนที่ Interenergo LLC สามารถกำจัดได้โดยการดำเนินการตามข้อเสนอต่อไปนี้

พิจารณาความเป็นไปได้ของการสร้างบริการทางการตลาดในองค์กรหรืออย่างน้อยก็แนะนำตำแหน่งของนักการตลาดให้กับพนักงานขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ตลาดผลิตภัณฑ์ คู่แข่ง ศึกษาราคาผลิตภัณฑ์ พัฒนานโยบายการกำหนดราคาที่เพิ่มผลกำไรสูงสุด ซึ่งจะเพิ่มผลกำไรและผลกำไรขององค์กรในที่สุด เมื่อออกแบบโครงสร้างองค์กร ควรมีการคำนวณประสิทธิผล อัตราส่วนประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กร (K เอ่อ ) คำนวณโดยสูตร:

ถึง เอ่อ = ป n/ G ที่ (3.1)

ที่ไหนพี่ พี - ผลลัพธ์สุดท้าย (ผลกระทบ) ที่ได้รับจากการทำงานของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

W ที่ - ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ

* 12 * 1.3 \u003d 8271276 (รูเบิล) หรือ 8.271 ล้านรูเบิล

จากนั้น Ke \u003d 20: 8.271 \u003d 2.41 หรือ 241%

โปรดทราบว่าการค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างองค์กรของการจัดการกับผลลัพธ์ของกิจกรรมการจัดการนั้นยากมาก อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ สามารถสร้างความสัมพันธ์นี้ได้

ตัวอย่างเช่น นักการตลาดได้ทำการศึกษาการตลาด ซึ่งส่งผลให้มีข้อเสนอในการจัดตั้งพันธมิตรกับซัพพลายเออร์โลหะซึ่งมีราคาผลิตภัณฑ์ต่ำกว่า 10% เป็นที่ชัดเจนว่าในกรณีนี้ ต้นทุนของวัสดุจะลดลง และกำไรจะเพิ่มขึ้น การเพิ่มขึ้นของผลกำไรนี้จะเป็นผลทางเศรษฐกิจของการแนะนำตำแหน่งของนักการตลาดให้กับพนักงานขององค์กร

หากงานของนักการตลาดได้รับการประเมินในเชิงบวก ในอนาคตจะสามารถปรับปรุงโครงสร้างองค์กรโดยการสร้างแผนกการตลาดในองค์ประกอบ

การสร้างแผนยุทธวิธีหลายแบบเป็นงานที่ลำบาก การสร้างบริการวางแผนพิเศษในองค์กรไม่สอดคล้องกับหลักการวางแผนเศรษฐกิจ ดังนั้นฉันจึงเสนอให้ปรับปรุงเครื่องมือในการวางแผนซึ่งจะช่วยลดความซับซ้อนของการวางแผนได้ ลดราคามีโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่คุณสามารถจัดทำแผนธุรกิจได้ การซื้อสำหรับองค์กรไม่ใช่ภาระทางการเงินที่เกินทน ด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรมดังกล่าว คุณภาพของการวางแผนสามารถปรับปรุงได้อย่างมาก

เพื่อลดวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์การผลิต ผมเสนอให้ใช้การวางแผนเครือข่ายในการผลิต การวางแผนและการจัดการเครือข่ายขึ้นอยู่กับภาพของความซับซ้อนของงานทั้งหมดในรูปแบบของกราฟเชิงทิศทาง ซึ่งสะท้อนถึงลำดับตรรกะ การเชื่อมต่อโครงข่าย และระยะเวลาของความซับซ้อนของงาน ตามด้วยการปรับตารางเวลาที่พัฒนาขึ้นให้เหมาะสมที่สุด

ตาม "ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการประยุกต์ใช้ระบบการวางแผนและการจัดการเครือข่าย" ขอแนะนำให้แบ่งงานทั้งหมดใน SPM ออกเป็นเจ็ดขั้นตอน

ด่าน 1 วาดรายการงานบนวัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสุดท้าย

ระยะที่ 2 การจัดตั้งทอพอโลยีเครือข่าย เช่น ลำดับที่ชัดเจนและการเชื่อมต่อระหว่างกันของงานทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 3 การสร้างไดอะแกรมเครือข่ายหรือแบบจำลองโดยใช้กฎที่กำหนดโครงร่างของชุดงานและเหตุการณ์สำหรับวัตถุที่กำหนด

ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดระยะเวลาการทำงาน

ด่าน 5. การคำนวณพารามิเตอร์ของโมเดลเครือข่าย

ขั้นตอนที่ 6 การวิเคราะห์เครือข่ายและการเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่าย

ด่าน 7 การทำงานของโมเดลเครือข่าย

พื้นที่หลักของการใช้ STC อย่างมีประสิทธิภาพคือ:

การพัฒนาเป้าหมายเพื่อสร้างระบบทางเทคนิคที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับนักแสดงจำนวนมาก

การเตรียมและพัฒนาการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ในเงื่อนไขของการผลิตที่มีอยู่ การดำเนินการตามคำสั่งที่สำคัญและซับซ้อนที่สุดในสถาบันวิจัย สำนักออกแบบ ที่สถานประกอบการของการผลิตเดี่ยวและการผลิตนำร่อง

การก่อสร้างและติดตั้งโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ การสร้างและซ่อมแซมอาคาร โครงสร้าง อุปกรณ์ที่ซับซ้อน

การจัดเตรียมและการจัดงานสำคัญขององค์กร

3.2 การประเมินผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการดำเนินการตามข้อเสนอ

ในการดำเนินการและใช้ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดในการจัดการ องค์กรต้องใช้เงินบางส่วน

ประการแรกเป็นค่าใช้จ่ายในการจัดซื้ออุปกรณ์ (คอมพิวเตอร์ ซอฟต์แวร์ โต๊ะ เครื่องพิมพ์ โทรสาร)

ตารางที่ 3.1 ต้นทุนทุน

อุปกรณ์ทางเทคนิคราคาหนึ่งหน่วยพันรูเบิลจำนวนอุปกรณ์ที่จำเป็นชิ้นราคาพันรูเบิล

จากตาราง. 3.1 จะเห็นได้ว่าราคารวมของอุปกรณ์เพิ่มเติมที่มีวิธีการทางเทคนิค (Kts) และเฟอร์นิเจอร์คือ 8280 พันรูเบิล

ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการสร้างเครื่องมือซอฟต์แวร์ (Ksoz) สรุปไว้ในตาราง 3.2.

ตารางที่ 3.2 ต้นทุนในการสร้างเครื่องมือซอฟต์แวร์

ตัวบ่งชี้จำนวนเงินกองทุนสำหรับค่าตอบแทนของผู้เชี่ยวชาญในการติดตั้งซอฟต์แวร์นี้พันรูเบิล 200 การบริจาคให้กับกองทุนคุ้มครองทางสังคมพันรูเบิล 70 การบริจาคให้กับ Rosgosstrakh พันรูเบิล 1.2 รวม: 271.2

ต้นทุนเงินทุนทั้งหมดสำหรับการนำซอฟต์แวร์ไปใช้ ได้แก่:

เกาะ \u003d 8280 + 271.2 \u003d 8551.2 พันรูเบิล

อันเป็นผลมาจากการจัดหาและใช้งานอุปกรณ์ใหม่ ต้นทุนจะเพิ่มขึ้นตามจำนวนค่าเสื่อมราคาและค่าไฟฟ้าทั้งหมด การคำนวณต้นทุนสำหรับการผลิตและการขาย Ztot ดำเนินการตามสูตร:

Ztot=อ่าว+เซล+แซก+Zobsl(3.1)

โดยที่ Ao - ค่าเสื่อมราคา

Zel - ค่าไฟฟ้าทั้งหมด

แซค - ต้นทุนของอุปกรณ์เสริม

Zobs - ค่าใช้จ่ายรายเดือนในการบำรุงรักษาโปรแกรมนี้

จำนวนการหักค่าเสื่อมราคาถูกกำหนดโดยสูตร:

อ่าว \u003d Kts * นา (3.2)

โดยที่ Kts - ต้นทุนของอุปกรณ์เพิ่มเติมพร้อมวิธีการทางเทคนิค

นา - อัตราค่าเสื่อมราคา%

อัตราค่าเสื่อมราคาสำหรับเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์คือ 10%

อ่าว \u003d 8280 * 0.10 \u003d 828,000 รูเบิล

ตอนนี้คุณต้องคำนวณค่าไฟฟ้า ควรคำนึงว่าพีซีจะเชื่อมต่อกับเครือข่ายเฉพาะในวันทำการ กองทุนเวลาทำงานประจำปีคือ 2020 ชั่วโมง การใช้พลังงานของคอมพิวเตอร์หนึ่งเครื่องคือ 0.4 kWh (สำหรับคอมพิวเตอร์สี่เครื่องคือ 1.2 kWh) ค่าไฟฟ้าคำนวณตามสูตร 3.3

Zel=Ech*N(3.3)

โดยที่ Ech - การใช้พลังงานจากเครือข่าย

Ne คือค่าไฟฟ้ามาตรฐานสำหรับองค์กร

ค่าไฟฟ้ามาตรฐานสำหรับองค์กรคือ 220.6 รูเบิล สำหรับ 1 กิโลวัตต์

Ze \u003d (2020 * 1.2) * 220.6 \u003d 535,000 rubles

ต้นทุนของอุปกรณ์เสริม (Zach) คำนวณโดยสูตร:

แซก \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

โดยที่ Zb - ค่าใช้จ่ายในการซื้อกระดาษ

Zk - ค่าใช้จ่ายในการซื้อตลับหมึก

Zd - ค่าใช้จ่ายในการซื้อฟลอปปีดิสก์

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320,000 rubles

การชำระเงินสำหรับการบำรุงรักษาซอฟต์แวร์สำหรับปีจะอยู่ที่ 4200 รูเบิล (350,000 rubles x 12 เดือน)

เงินเดือนของนักการตลาดจะเป็น

x12 \u003d 15600000 รูเบิล หรือ 15600 พันรูเบิล

ตามสูตร 3.1 เรามี:

Ztotal \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 พันรูเบิล

การแนะนำผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดให้กับพนักงานทำให้สามารถลดเวลาการประมวลผลข้อมูลลงได้ประมาณ 3 เท่า

หากเราคำนึงว่าพนักงานใช้เวลาทำงานครึ่งหนึ่งในการประมวลผลข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร และเงินเดือนเฉลี่ยของพวกเขาคือ 1,300,000 รูเบิล ผลของมาตรการที่เสนอต่อปีจะมีผลกับกองทุนเวลาทำงานปี 2020 ชั่วโมงต่อปี:

เวลาทั้งหมดที่ใช้ในการประมวลผลข้อมูล:

(4x2020)/(2x3) = 1347 ชั่วโมง

ดังนั้นการออมจะเป็น:

x4/2 - 1347 = 2693 ชั่วโมง

ด้วยเหตุนี้ พนักงานคนหนึ่งจึงถูกปล่อยตัวเมื่อประมวลผลข้อมูลโดยใช้ซอฟต์แวร์ฝังตัว:

x (1300,000 x12) / 2020 = 20797.4 พันรูเบิล

ปริมาณของสัญญาที่สรุปสำหรับการจัดหาบริการของ บริษัท จะเพิ่มขึ้น 30% ดังนั้น กำไรเพิ่มเติมจะเป็น:

* 0.3 \u003d 16700 พันรูเบิล

โดยรวมแล้วเราได้รับ: 20797.4 + 16700 = 37497.4 พันรูเบิล

ภาษีเงินได้จะเป็น:

4x0.24 = 8999.4 (พันรูเบิล)

กำไรสุทธิ:

4 - 8999.4 \u003d 28498 (พันรูเบิล)

เราคำนวณระยะเวลาคืนทุนด้วยวิธีโดยใช้ตัวคูณการลดลงซึ่งมีความแม่นยำมากขึ้น ในกระบวนการทำงาน ผลลัพธ์ที่ได้จะชดใช้ต้นทุนทุนในท้ายที่สุด อย่างไรก็ตาม ผลรวมของผลลัพธ์และค่าใช้จ่ายที่ได้รับตามปีทำให้เกิดครั้งเดียว - ปีที่เรียกเก็บเงิน (ปี 2552 ถือเป็นปีที่เรียกเก็บเงิน) โดยการคูณผลลัพธ์และค่าใช้จ่ายในแต่ละปีด้วยค่าสัมประสิทธิ์ภาพซ้อน (ก) ซึ่งคำนวณโดย สูตร:

?t = (1+เอก) -t (3.7)

ที่ไหน ?t - ปัจจัยส่วนลดของปีปัจจุบัน

Ек - อัตราคิดลด (คิดเท่ากับ 15%);

t คือปีปัจจุบัน

ดังนั้นค่าต่อไปนี้จะสอดคล้องกับปัจจัยการลดลงตามปี: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

การคำนวณประสิทธิผลของการใช้เครื่องมือนี้แสดงไว้ในตาราง 3.2.

ตารางที่ 3.2 การคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจ

บ่งชี้ในปี 2553 ก. 2554 ก. พันรูเบิล -18690.2116327.0814178.78การลงทุน พันรูเบิล -8280มูลค่าปัจจุบันสุทธิ พันรูเบิล -8280-2176.953154.457784.35

ขึ้นอยู่กับตาราง 3.2 เราสร้างเส้นกำไรขาดทุน (รูปที่ 3.2)

ข้าว. 3.2 เส้นกำไรขาดทุน

จากรูป 3.2 แสดงให้เห็นชัดเจนว่ากำไรจากการดำเนินการของเหตุการณ์โดยคำนึงถึงการลดราคามีแนวโน้มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องซึ่งบ่งชี้ถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจในเชิงบวก ในเวลาเดียวกัน ระยะเวลาคืนทุนแบบไดนามิกคือ 1.1417 ปี

บทสรุป

ในตอนท้ายของงานนี้ ควรมีข้อสรุปดังต่อไปนี้:

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการของการวางแผนประสานงานและการจัดการกิจกรรมขององค์กรโดยใช้งบประมาณ (ประมาณการ) และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่ช่วยในการกำหนดการมีส่วนร่วมของแต่ละหน่วยงานและผู้จัดการแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ฟังก์ชันการวางแผนทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการและเป็นกิจกรรมการจัดการที่จัดเตรียมไว้สำหรับการพัฒนาเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับการจัดการการผลิต ตลอดจนกำหนดวิธีการนำแผนไปใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การวางแผนในองค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ แม้ว่าจะมีระบบการบัญชีและการบัญชีสถิติที่มั่นคงก็ตาม

แผนธุรกิจ - แผนธุรกิจของ บริษัท องค์กร ในระบบเศรษฐกิจการตลาด เครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการศึกษาความเป็นไปได้และองค์กรธุรกิจ รวมถึงความสัมพันธ์กับธนาคารและการลงทุน องค์กรการตลาด คนกลาง ผู้บริโภค

การวิเคราะห์กิจกรรม "Interenergo" ของ LLC พบว่าจำนวนพนักงานเฉลี่ยขององค์กร ณ วันที่ 1 มกราคม 2010 คือ 88 คน กองทุนเงินเดือนสำหรับเงินเดือนเฉลี่ยประมาณ 50 ล้านรูเบิลต่อเดือน ต้นทุนเริ่มต้นของสินทรัพย์การผลิตถาวร ณ วันที่ 1 ธันวาคม 2552 อยู่ที่ 82.7,000 ดอลลาร์

ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรในปีที่ผ่านมามีจำนวน 28% ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นมีความผันผวนเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของต้นทุนโลหะนอกกลุ่มเหล็กอย่างมีนัยสำคัญ (มากกว่า 20%) ในปี 2552 กล่าวอีกนัยหนึ่งหากผลิตภัณฑ์ถูกผลิตขึ้นโดยใช้วัตถุดิบที่ระดับราคาซื้อใน 2008 จากนั้นความสามารถในการทำกำไรในปี 2552 จะมีตัวบ่งชี้อย่างน้อย 21%

Interenergo LLC พัฒนาเป้าหมายระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น เป้าหมายที่พัฒนาในระดับสูงสุดจะเปลี่ยนเป็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับระดับล่าง มีการทบทวนเป้าหมายทุกปีเพื่อให้แน่ใจว่าความสามารถภายในเหมาะสมกับเงื่อนไขที่มีอยู่ องค์กรไม่ได้พัฒนาเป้าหมายเดียว แต่เป็นระบบเป้าหมาย วัตถุประสงค์ครอบคลุมทุกด้านขององค์กร

รายชื่อแหล่งที่ใช้

1.การวิเคราะห์ฐานะการเงินและความน่าดึงดูดใจในการลงทุนขององค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง / E.I. ครีลอฟ, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2546 192 หน้า

.Vishnyakov V.A. พื้นฐานของเทคโนโลยีสารสนเทศในการจัดการ - Mn.: Publishing House of MIU, 2003. - 256 p.

3.Goncharov A. คอมพิวเตอร์สำหรับผู้จัดการ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "Piter", 2002. - 464 หน้า

.Goncharov V.I. การจัดการ. - ม. 2546 - 624 น.

5.Zolotogorov V.G. องค์กรและการวางแผนการผลิต - มินสค์: FUAinform, 2001. - 345 p.

6.Kovaleva น. การเงินของบริษัท: หนังสือเรียน. - ม.: INFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. ระเบียบและค่าจ้าง. - มินสค์: LLC "Modern School", 2549. - 180 หน้า

8.เชฟชุก ดี.เอ. การวางแผนธุรกิจ "ฟีนิกซ์", 2550 - 519 น.

9.เศรษฐศาสตร์องค์กร Ed. แอล.เอ็น. ไม่ดี - Mn.: "New Knowledge", 2005. - 383 p.

.เศรษฐศาสตร์องค์กร Ed. AI. Ilyina.- Minsk: "ความรู้ใหม่", 2549 - 698 น.

.เศรษฐศาสตร์องค์กร Ed. ว. Semenova.- เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "ปีเตอร์", 2004 - 389 น.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา