ตัวอย่างแผนพัฒนาพนักงาน วิธีการวางแผนสำหรับปี

แผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลเป็นโครงการของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานและการเติบโตอย่างมืออาชีพในบริษัท

การสร้าง "ตารางเวลา" ส่วนบุคคล - อย่างมีกลยุทธ์ จุดสำคัญ. ผู้เชี่ยวชาญมีแนวคิดที่ชัดเจนในการสร้างอาชีพซึ่งเป็นแรงจูงใจที่ชัดเจน สำหรับองค์กร นี่คือการก่อตัวของกลุ่มบุคลากรที่ซื่อสัตย์และคู่ควร พอร์ทัล Rabota.ru ตัดสินใจที่จะค้นหาวิธีการรวบรวมโปรแกรมอาชีพส่วนบุคคลในบริษัทต่างๆ

มีการรวบรวม "คู่มือ" ด้านอาชีพสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นการส่วนตัว แผนส่วนบุคคลกำหนดพื้นที่ลำดับความสำคัญ กลยุทธ์ และคำแนะนำสำหรับการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ มันมีรายการการกระทำที่แม่นยำ ตัวอย่างเช่น อาจแนะนำให้พนักงานเข้าร่วมการฝึกอบรมและสัมมนาเพื่อพัฒนาทักษะ ศึกษาวรรณกรรมเฉพาะทาง การศึกษา ภาษาต่างประเทศ, การพัฒนาทักษะเฉพาะ - เช่น การดำเนินการ การเจรจาธุรกิจ. นอกจากนี้ เส้นทางอาชีพอาจรวมถึงการสำเร็จงานพิเศษและการพัฒนาโครงการใดๆ เป็นต้น

"แผนที่" ของอาชีพส่วนบุคคลไม่เพียงแต่สร้างแนวคิดของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น อนาคตข้างหน้าทำงานในบริษัท แต่ก็เป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมในการปฏิบัติหน้าที่ในการทำงานคุณภาพสูงและเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

ผู้เชี่ยวชาญด้านตลาดแรงงานบอกกับพอร์ทัล Rabota.ru เกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล เกี่ยวกับวิธีการสร้างแผนดังกล่าว เกี่ยวกับสิ่งที่ "คู่มือ" ส่วนบุคคลสามารถบรรจุได้ และที่สำคัญที่สุดคือ พนักงานจะได้อะไรจากการบรรลุเป้าหมาย ?

กรณีที่ 1 LANIT

Ekaterina Chebysheva รองผู้อำนวยการฝ่ายที่ปรึกษาด้านการจัดการ
ฝ่ายระบบการจัดการและที่ปรึกษา บริษัท LANIT:

“แผนพัฒนารายบุคคลเป็นเอกสารที่สะท้อนถึงงานหลักและกิจกรรม
เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

โดยทั่วไปแล้ว แผนพัฒนาจะจัดทำขึ้นโดยผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล หรือตัวพนักงานเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ ตัวอย่างเช่น:

- การเตรียมตัวสำหรับการทำงานในตำแหน่งใหม่
- การปฏิบัติตามความรับผิดชอบใหม่
- การพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในตำแหน่ง
- สร้างความมั่นใจในความสามารถในการแลกเปลี่ยนของพนักงาน ความเป็นสากลของความรู้และทักษะ
- การจัดเตรียมกำลังพลสำรอง ฯลฯ

แผนพัฒนาสามารถจัดทำเป็นเอกสารนโยบายได้ ตัวอย่างเช่น ประสิทธิภาพของพนักงานต่ำเนื่องจากขาดความรู้หรือประสบการณ์ ในกรณีนี้ ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน HR เป็นผู้ร่างแผนสำหรับกิจกรรมการฝึกอบรมและพัฒนา และพนักงานจำเป็นต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้นภายในกรอบเวลาที่กำหนด นอกจากนี้ยังสามารถร่างแผนเป็นเอกสารที่ตกลงกันโดยพนักงานและผู้จัดการสายงานและคำนึงถึงข้อกำหนดและความคาดหวังของนายจ้างในการพัฒนาวิชาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความคิดเห็นและความปรารถนาของพนักงานในสาขา การพัฒนาอาชีพ.

ในกรณีนี้ การจัดทำแผนพัฒนามักจะเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพและคุณสมบัติของพนักงานอย่างสม่ำเสมอ ในการประชุมข้อเสนอแนะในระหว่างการสรุปผลลัพธ์ในช่วงเวลาหนึ่งผู้จัดการและพนักงานจะหารือเกี่ยวกับผลงานและร่วมกันระบุพื้นที่และทิศทางสำหรับการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญโดยคำนึงถึง จุดแข็งและฝ่ายที่ต้องการการพัฒนาตลอดจนโอกาสทางอาชีพของพนักงานในบริษัท

ตามกฎแล้วแผนพัฒนาแต่ละรายการมีรายการกิจกรรมการพัฒนา รายการนี้อาจมีความหลากหลายมาก ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมของบริษัท และอาจรวมถึง:

— การฝึกอบรม (ทั้งในบริษัทและภายนอก)
- การศึกษาด้วยตนเอง;
- การเข้าร่วมในโครงการที่พนักงานสามารถได้รับประสบการณ์อันมีค่า
- การหมุนเวียนงาน
- ให้คำปรึกษา;
- การให้คำปรึกษาและการฝึกสอน;
- ฝึกงาน;
— การปฏิบัติงานเพิ่มเติม บทบาท การมอบหมาย;
- ผ่านการรับรอง

แผนพัฒนามักจะไม่รวมงานที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของ KPI หรือเป้าหมายบางอย่าง เป็นส่วนหนึ่งของแผนประสิทธิภาพ แต่มีบางสถานการณ์ที่งานเพื่อการพัฒนาพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายงานของเขาในแง่ของประสิทธิภาพ

ที่ LANIT แผนการพัฒนาถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของการประเมินพนักงานตามความสามารถ (องค์กรและด้านเทคนิค) และผลการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน แผนพัฒนาสำหรับผู้เริ่มต้นใช้ระยะเวลาหกเดือน สำหรับประสบการณ์มากขึ้น - เป็นเวลาหนึ่งปี ผู้จัดการและพนักงานร่วมกันตัดสินใจว่าความรู้และทักษะใดที่พนักงานต้องการเพื่อก้าวไปสู่ขั้นต่อไปของอาชีพ (ข้อกำหนดสำหรับแต่ละขั้นตอนจะเป็นทางการ) ผู้จัดการยังอธิบายด้วยว่าผู้เชี่ยวชาญรายใดในด้านใดบ้างที่บริษัทต้องการเพื่อการพัฒนาต่อไป นอกจากนี้ยังกล่าวถึงความสำเร็จและจุดแข็งของพนักงาน วิธีที่ดีที่สุดในการพัฒนาความสามารถของเขา ซึ่งเขาสามารถตระหนักถึงศักยภาพของเขาในด้านต่างๆ ได้อย่างเต็มที่ ที่ องค์กรที่เหมาะสมการประชุมดังกล่าวช่วยกระตุ้นให้พนักงานพัฒนาทักษะและประสิทธิภาพในการทำงานและก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย

ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการมีโอกาสสร้างระบบที่สมบูรณ์และสม่ำเสมอ ข้อเสนอแนะและกำหนดโอกาสทางอาชีพและอาชีพของพนักงานในบริษัท ผลลัพธ์สะท้อนให้เห็นในแผนพัฒนาในรูปแบบของรายการมาตรการเฉพาะที่จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เพื่อรักษาแผนการพัฒนาใน LANIT จะใช้โซลูชันซอฟต์แวร์เฉพาะ ETWeb Enterprise ระบบนี้ยังจัดระบบบัญชีและอนุมัติใบสมัครสำหรับการฝึกอบรมและการรับรอง ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญแต่ละราย ประวัติทั้งหมดและข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับขั้นตอนการพัฒนาพนักงานจะถูกบันทึกไว้

แผนพัฒนาไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญที่สนใจในอาชีพและการเติบโตของอาชีพมีโอกาสได้รับ ทรัพยากรที่จำเป็นและช่วยเหลือ ในกรณีที่การพัฒนาพนักงานและการได้รับใบรับรองเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัท สามารถรวมงานจากแผนการพัฒนาไว้ในแผนประสิทธิภาพได้ และพนักงานจะได้รับโบนัสสำหรับการนำไปปฏิบัติ

เมื่อดำเนินการ เกรดสุดท้ายผู้จัดการให้ความสำคัญกับการปฏิบัติตามภารกิจที่รวมอยู่ในแผนพัฒนาเสมอ และความสัมพันธ์กับพนักงานในการปรับปรุงคุณสมบัติของตนเอง ข้อมูลนี้อาจส่งผลต่อการเพิ่มเงินเดือน การตัดสินใจเลื่อนระดับอาชีพ รวมอยู่ในเงินสำรองบุคลากร”

กรณีที่ 2 Euroset

Pavels Romachins ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาและ การฝึกอบรมพนักงาน,
วัฒนธรรมองค์กรคอร์ปอเรชั่น "Euroset":

“สองความคิดหลัก:

1. คุณกลัวว่าคุณจะฝึกพวกเขาและพวกเขาจะทิ้งคุณหรือไม่? กลัวว่าคุณจะไม่ฝึกฝนพวกเขาและพวกเขาจะยังคงอยู่!

การพัฒนาพนักงาน (sic!) ของคุณนั้นเป็นประโยชน์ในทุก ๆ ด้าน และนี่อยู่ในอำนาจของทีมธุรกิจที่ทรงพลังจริงๆ! พวกเราที่ Euroset รู้สึกภาคภูมิใจว่าผู้ที่ร่วมงานกับเราอย่างน้อยหนึ่งปีมีมูลค่าในตลาดมากเพียงใด และความรวดเร็วในการหางานทำ

2. เรายังภูมิใจที่ผู้จัดการของเรา "สำหรับ เจตจำนงของตัวเอง"ไม่ค่อยจะทิ้งเราไปไหน เพราะ Euroset เป็นมหาวิทยาลัยแห่งอำนาจ (UM) ที่แท้จริง"

หากเราไม่เหมาะกับใคร ก็ขอให้เขาโชคดีในที่ใหม่ หากมีคนล้มเหลวและเราหมดเวลาสำหรับการ "ฝัง" ของเขาในระบบของเราเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ - ให้เขาประสบความสำเร็จในบริษัทอื่น

แผนพัฒนารายบุคคลมักเกี่ยวข้องโดยตรงกับแนวคิดเรื่องการสำรองบุคลากร โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือแผนพัฒนาที่พนักงานดำเนินการเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่สูงขึ้น (โดยปกติคือผู้บริหาร)

ไม่ค่อยบ่อยนัก ในบริษัทตะวันตกแผนพัฒนาส่วนบุคคลจะใช้สำหรับการหมุนเวียนในแนวนอน (เรียกว่า ตัวสำรองเคลื่อนที่) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ บริษัทค้าปลีกด้วยเครือข่ายสาขาที่พัฒนาแล้ว แต่! สำหรับเรา เรื่องนี้มักไม่เกี่ยวข้องด้วยเหตุผลหลายประการ ในสหพันธรัฐรัสเซีย แนวทางปฏิบัตินี้ไม่ได้เกิดขึ้น เนื่องจากนายจ้างกำลังมองหาพนักงานตามหลักการ "ด้วยประสบการณ์ในโปรไฟล์นี้" นอกจากนี้ ตลาดรัสเซียแรงงานทุกวันนี้ยังคงเป็นตลาดของนายจ้างซึ่งสามารถรับพนักงานภายนอกที่พร้อมทำงานและไม่อบรมสั่งสอนใหม่ซึ่งเป็นลำดับความสำคัญที่มีราคาแพงกว่า การอบรมขึ้นใหม่ภายในบริษัทกลายเป็นสิ่งแปลกใหม่ด้วยเหตุผลเดียวกัน

สถานที่ของแผนพัฒนารายบุคคลในระบบการฝึกอบรมกำลังสำรอง: การประเมินกองหนุน - การระบุเขตการพัฒนา (การวิเคราะห์ช่องว่าง) - การจัดทำ IPR - การดำเนินการของ IPR - การประเมินระดับการดำเนินการของ IPR - คำแนะนำสำหรับการแต่งตั้ง ตำแหน่งผู้บริหาร

แผนพัฒนารายบุคคลคือรายการกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาวิชาชีพและการบริหารจัดการของพนักงาน ประเภทเหตุการณ์:

- การฝึกอบรม (มุ่งเป้าไปที่การได้รับความรู้ใหม่)
- การพัฒนา (มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงในของพวกเขา พื้นที่มืออาชีพ);
- การเสริมกำลัง (เหตุการณ์ที่เสริมทักษะ)

แผนเป็นรายบุคคลเพราะขึ้นอยู่กับการระบุช่องว่าง (ช่องว่าง) ระหว่างระดับนั้น ความสามารถทางวิชาชีพซึ่งพนักงานในปัจจุบันมีและตำแหน่งที่ตนต้องการในตำแหน่งที่สูงขึ้น

ทรัพย์สินทางปัญญาถูกรวบรวมตามขั้นตอนการประเมินต่างๆ รวมถึงการสนทนาระหว่างผู้จัดการและพนักงานด้วย ในกรณีนี้ทุกอย่างขึ้นอยู่กับเฉพาะของกิจกรรมและตำแหน่งที่ผู้เชี่ยวชาญครอบครอง

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายการเรียนรู้และการพัฒนาที่เราตั้งไว้ ใช้วิธีการประเมินที่เหมาะสม

ทรัพย์สินทางปัญญาแบบคลาสสิกประกอบด้วยสามองค์ประกอบ - ความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ควรได้รับการพัฒนาโดยกองหนุน

ชุดเครื่องมือที่กว้างที่สุดใช้ในการดำเนินการ IPR ขึ้นอยู่กับทั้งผลการประเมินกองหนุนและตำแหน่งที่เรากำลังเตรียมเขา

ส่วนใหญ่แล้ว IPR รวมถึงการเข้าร่วมการฝึกอบรมภายในและภายนอกและการฝึกอบรมขั้นสูง (ช่วงที่เป็นไปได้ทั้งหมด - จากการฝึกงานในพื้นที่ที่ยากขึ้นไปจนถึงการได้รับ MBA) รวมถึงงานโครงการต่างๆ ซึ่งมักจะมีลักษณะการจัดการ

แยกองค์ประกอบของการฝึกงานและระดับความซับซ้อนของผู้ได้รับมอบหมาย พนักงานคนนี้งาน ตามกฎแล้วจะมีลำดับความสำคัญที่ยากกว่าปกติ

ในขณะนี้ บริษัท Euroset ได้ดำเนินการอย่างชัดเจนเกี่ยวกับการฝึกอบรมพนักงานสำรองจำนวนหนึ่งอย่างต่อเนื่องสำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการร้านค้าและผู้อำนวยการระดับภูมิภาค (ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการที่จัดการกลุ่มร้านค้า) คนเหล่านี้เป็นร้อยๆ คนทั่วรัสเซีย ยูเครน และเบลารุส

งานนี้มีความทะเยอทะยานที่สุด เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาพนักงานจำนวนมาก

แผนพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนจะรวมถึงหลักสูตรการจัดการและการฝึกอบรมที่จำเป็น งานโครงการเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ตัวแปรทางเศรษฐกิจในการดำเนินงานของร้านค้าและแผนการดำเนินงานด้านการจัดการที่ได้รับมอบหมายจากหัวหน้างานทันที

การเตรียมกองหนุนสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นนั้นใช้เวลาประมาณหนึ่งปี บางครั้งอาจน้อยกว่านั้น ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่เรากำลังเตรียมเขา เราฝึกอบรมกรรมการเป็นเวลาหกเดือน กรรมการระดับภูมิภาคเป็นเวลาหนึ่งปี มากขึ้นอยู่กับแต่ละคน สามเดือนก็เพียงพอแล้วสำหรับบางคนที่จะพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง และบางคนแทบจะไม่มีเวลาหกเดือนหรือหนึ่งปีตามที่ระบุไว้ (ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็น "ข้อห้าม" ในการนัดหมาย)

ผลลัพธ์ของ IPR ที่สำเร็จลุล่วงไปเป็นข้อแนะนำสำหรับการนัดหมายกับ ตำแหน่งที่สูงขึ้น. หากกองหนุนไม่สามารถรับมือกับการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคลได้ เขาอาจถูกไล่ออกจากกำลังพลสำรองหรือศึกษาต่อได้

ความเสี่ยงที่พนักงานที่มีอายุมากกว่าจะ "ล้มลง" คืออะไร? มีความเสี่ยงหากไม่ได้วางแผนจำนวนกองหนุนอย่างถูกต้อง หากไม่ได้รับการแต่งตั้งภายใน 1-2 เดือนข้างหน้า

กรณีที่ 3 BAT รัสเซีย

Anton Gevorkyan ผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร BAT Russia:

ใน British American Tobacco Russia แผนพัฒนารายบุคคลจะถูกร่างขึ้นสำหรับพนักงานแต่ละคนโดยหัวหน้างานในทันที

ตามกฎแล้ว IPR ได้รับการออกแบบมาเป็นเวลา 1 ปี แต่ในบางกรณี เช่น เมื่อวางแผนอาชีพของพนักงานที่มีศักยภาพสูง การวางแผนระยะยาวก็ใช้เช่นกัน - เป็นเวลา 3-5 ปี ในบริษัทของเรา การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานแต่ละคน

แผนถูกจัดทำขึ้นเพื่อกำหนดทักษะและความสามารถทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพในตำแหน่งปัจจุบัน เพื่อระบุทักษะเหล่านั้นที่จะต้องมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาตั้งแต่แรกรวมถึงทักษะที่จำเป็นสำหรับ การเติบโตของอาชีพของพนักงานต่อไป ในขณะเดียวกัน แผนพัฒนารายบุคคลจะช่วยให้เข้าใจว่าเครื่องมือใดที่ผู้เชี่ยวชาญจะใช้ในการพัฒนาความสามารถที่ขาดหายไป

"รางวัล" ในกรณีของการดำเนินการตามแผนพัฒนาที่ประสบความสำเร็จจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงาน การเติบโตของอาชีพที่ไตร่ตรองอย่างดี ตลอดจนการตระหนักรู้ในตนเองและความพึงพอใจในงานในระดับสูง

เครื่องมือต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล:

- ข้อเสนอแนะจากผู้จัดการเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมของพนักงาน
- การประเมินตนเองโดยผู้เชี่ยวชาญระดับความสามารถของตน
— สำรวจ "360 องศา";
— การทดสอบ;
— ชุดของแบบฝึกหัดที่มุ่งระบุทักษะและความสามารถที่แข็งแกร่งและขาดหายไป ความสมบูรณ์ของงานได้รับการตรวจสอบโดยผู้ฝึกสอนมืออาชีพซึ่งจะให้ข้อเสนอแนะในภายหลัง

แผนพัฒนาอาจรวมถึงเครื่องมือการเรียนรู้ต่อไปนี้:

- การฝึกอบรม;
— เรียนออนไลน์(อีเลิร์นนิง);
- การฝึกสอนและการให้คำปรึกษา;
- การอ่านวรรณกรรมระดับมืออาชีพ
- การมีส่วนร่วมในโครงการข้ามสายงาน
- เข้าร่วมการประชุม;
— การฝึกอบรมพนักงานคนอื่น ๆ
- การพัฒนาในที่ทำงานคือการพัฒนาความสามารถเฉพาะในกระบวนการทำงาน

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าแผนพัฒนาพนักงานแต่ละคนเป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคลและการพัฒนาใน บริษัทขนาดใหญ่. เครื่องมือนี้ช่วยยกระดับความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งในทางกลับกันก็มีความสำคัญอย่างยิ่ง ไม่เพียงแต่สำหรับตัวพนักงานเองเท่านั้น แต่สำหรับบริษัทด้วย พนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงคือหัวใจสำคัญของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

ตามระเบียบวินัย

การบริหารการพัฒนาบุคลากร

อาชีพ: แผนพัฒนารายบุคคล

มอสโก - 2009

การแนะนำ

Grant Donovan ผู้อำนวยการ Perception Mapping (ออสเตรเลีย) ครั้งหนึ่งในการสนทนาแสดงความคิดต่อไปนี้: “อนาคต การฝึกอบรมองค์กร- ในแนวทางและการวางแผนส่วนบุคคล หากบริษัทต้องการได้รับประสิทธิภาพสูงสุดจากพนักงานแต่ละคน จำเป็นต้องให้โอกาสเขามากที่สุดเท่าที่จะมากได้เพื่อขจัดข้อบกพร่องทางอาชีพส่วนบุคคลของเขา ฉันคิดว่าแผนพัฒนารายบุคคลสามารถเป็นเครื่องมือที่ดีในการจัดการกระบวนการนี้ พวกเขาคืออนาคต"

โอกาสที่ดี คุณไม่คิดเหรอ? อันที่จริง IPR สามารถคำนึงถึงทั้งความคาดหวังขององค์กรจากพนักงานและความปรารถนาส่วนตัวของบุคคล นอกจากนี้ กระบวนการรวบรวม IWP แสดงให้เห็นโอกาสการเรียนรู้และการพัฒนาที่หลากหลายแก่พนักงาน ไม่เพียงแต่ที่บริษัทจัดหาให้ แต่ยังรวมถึงโอกาสที่พนักงานสามารถค้นพบได้ด้วยตัวเขาเองหากเขามีเป้าหมายที่จะก้าวไปข้างหน้า ผู้เชี่ยวชาญหลายคนกล่าวว่าการก่อตัวและการดำเนินการของ IPR เป็นการถ่ายทอดความรับผิดชอบในการพัฒนาและฝึกอบรมจากองค์กรไปยังพนักงานเอง ท้ายที่สุดแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่ "สงครามเพื่อผู้มีความสามารถ" สูง มักมีการร้องเรียนจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับทัศนคติของผู้บริโภคของพนักงานที่มีต่อบริษัท ซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมด้วย "สอนฉัน!" - เพิ่มสูงขึ้นในบริษัท หากมีการรวบรวม IPR อย่างถูกต้องและสมดุล ก็ไม่ควรมีการบิดเบือนดังกล่าว

IPR เหมาะกับใคร?

IPR ควรพัฒนาเพื่อใคร? นี่คือทางเลือกของแต่ละบริษัท ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง แต่มีหลายวิธีในการแก้ปัญหานี้

แนวทางแรกคือมีการรวบรวม IPR สำหรับพนักงานแต่ละคนขององค์กร วิธีการนี้ได้รับการปฏิบัติตาม ตัวอย่างเช่น โดยบริษัทต่างๆ เช่น MTS และ DHL คำขอโทษของเขายึดถือมุมมองที่คล้ายกับตำแหน่งของ Grant Donovan ที่อธิบายไว้ข้างต้น: ไม่ว่าพนักงานจะอยู่ในเกรดใด สิ่งสำคัญคืองานของเขาจะมีประสิทธิภาพสำหรับบริษัท และเนื่องจากคนงานในอุดมคติไม่มีอยู่จริง และระดับของ "คนไม่สมบูรณ์แบบ" นั้นแตกต่างกันไปสำหรับทุกคน ดังนั้นสำหรับทุกคนจึงต้องกำหนดเส้นทางแห่งการพัฒนาของตนเอง

วิธีที่สองกล่าวว่า: ทรัพย์สินทางปัญญาได้รับการพัฒนาสำหรับบุคลากรสำรอง พนักงานที่มีศักยภาพสูง หรือผู้สมัครสำหรับตำแหน่งสูง วิธีการนี้ถูกใช้ในหลายบริษัท และบ่อยครั้งกับบุคลากรประเภทนี้ที่ทรัพย์สินทางปัญญาเริ่มแพร่กระจายไปยังพนักงานกลุ่มอื่นๆ ผู้สนับสนุนเชื่อว่าการเตรียม IPR เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างลำบาก ซึ่งพนักงานเอง หัวหน้างาน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และ/หรือ โค้ชและที่ปรึกษา (ถ้ามี) ควรมีส่วนร่วม อย่างไรก็ตาม หากแนวทางปฏิบัตินี้ขยายไปสู่พนักงานทุกคน ก็จะมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไปสำหรับบริษัท

สุดท้าย แนวทางที่สามบอกเป็นนัยว่า IPR ถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้บริหารของบริษัททุกคน ตั้งแต่ผู้จัดการระดับล่างสุดไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง ผู้ปฏิบัติตามแนวทางนี้อธิบายทางเลือกของตนโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการเชื่อมโยงการจัดการที่แข็งแกร่งขององค์กร ความสามารถในการเป็นผู้นำที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ และเป็นผู้จัดการของทุกระดับที่ควรเป็นจุดสนใจของการลงทุนและความพยายามในส่วนนี้ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่การสร้างการฝึกอบรมหรือโปรแกรมสำหรับพวกเขาไม่เพียงพอ - จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะและความต้องการส่วนบุคคลซึ่งเป็นสาเหตุที่จำเป็นต้องมี IPR

แนวทางทั่วไปคือทัศนคติต่อพนักงานของบริษัท ทุกคนแตกต่างกัน ทุกคนมีระดับการฝึกอบรมของตนเอง และเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลตอบแทนสูงสุดจากพนักงานหากไม่มี วิธีการส่วนบุคคลเพื่อพัฒนามัน คุณสมบัติระดับมืออาชีพ. หากบริษัทของคุณใกล้จะแนะนำ IRP เราขอแนะนำให้คุณเริ่มต้นเพียงเล็กน้อย: เลือกกลุ่มบุคลากรนำร่องและทดสอบแนวทางที่คุณเลือก กลุ่มนำร่องอาจเป็นกลุ่มคนที่มีความสามารถ พนักงานของแผนกหลักของบริษัท (เช่น ฝ่ายขายหรือฝ่ายบริการลูกค้า) หรือพนักงานของสาขาขององค์กร (ทุกแผนก พนักงานทั้งหมด) มีประสบการณ์ด้านการเปิดตัวทรัพย์สินทางปัญญาในกลุ่มพนักงานหน้าร้าน (call center)

ใครเป็นคนสร้าง IPR

หากเราพูดถึงสถานการณ์ในอุดมคติ ผู้จัดการควรรวบรวมทรัพย์สินทางปัญญาร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาจากผลการประเมินประสิทธิภาพ การประเมิน และการประเมินพนักงานประเภทอื่นๆ แต่ถ้าเราดูรายชื่อสิ่งที่ผู้จัดการควรรู้เพื่อรวบรวมทรัพย์สินทางปัญญาให้มีคุณภาพสูงก็จะเห็นชัดเจนว่า ผู้จัดการ อย่างน้อยก็เพื่อ ชั้นต้นต้องการการสนับสนุน

ดังนั้น ในการรวบรวมทรัพย์สินทางปัญญาคุณภาพสูง ผู้จัดการต้องรู้ว่า:

─ ประเภทของการฝึกอบรมและการพัฒนามีอยู่ในหลักการอย่างไร

─ ซึ่งอยู่ในบริษัทอยู่แล้ว (แคตตาล็อกการฝึกอบรมแบบตัวต่อตัวและทางไกล สัมมนา ศูนย์ฝึกและผู้ให้บริการภายนอก โครงการที่เกี่ยวข้องซึ่งพนักงานที่มีเป้าหมายการพัฒนาสามารถมีส่วนร่วม โปรแกรมการฝึกสอน / ให้คำปรึกษาซึ่งสามารถรวมพนักงานได้ ห้องสมุด ฯลฯ)

คุณจะพัฒนาพนักงานในที่ทำงานได้อย่างไร (บางบริษัทสร้าง คำแนะนำพิเศษซึ่งระบุวิธีการพัฒนาเฉพาะในที่ทำงาน แต่สิ่งสำคัญคือผู้จัดการจะต้องสามารถสร้างทางเลือกต่างๆ ได้)

─ ผลลัพธ์ของการประเมินพนักงานที่ไม่ได้ดำเนินการโดยผู้จัดการเองคืออะไร (วิธี 360 องศา, DISC, ศูนย์การประเมิน ฯลฯ - ขึ้นอยู่กับเครื่องมือของบริษัท)

งบประมาณในการฝึกอบรมภายในหน่วยงานจะมีขนาดเท่าใด (หากจัดสรรไว้เป็นการเฉพาะ)

─ อะไรคือแรงบันดาลใจส่วนตัวของพนักงานในอาชีพหรืออาชีพการจัดการของเขาคืออะไร โอกาสที่แท้จริง;

─ วิธีการและรูปแบบการฝึกอบรมใดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับพนักงาน (มีคนที่เรียนรู้ได้ดีกว่าในกลุ่ม และมีคนที่ชอบอ่านหนังสือ สำหรับบางคน การเรียนทางไกลมีประโยชน์ในขณะที่คนอื่นไม่เข้าใจข้อมูลจากหน้าจอได้ดี)

昧 พนักงานเคยฝึกอบรมประเภทใดมาก่อน (ในบริษัทของคุณหรือบริษัทอื่น หากเป็นมือใหม่)

พวกเขาสามารถขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบภายในหรือภายนอก ตัวอย่างเช่น ตาม Trainings INDEX`09 ในปี 2008 มีการฝึกอบรมแบบเห็นหน้ากัน 35 ชั่วโมงต่อพนักงานหนึ่งคนในหมวดหมู่ผู้จัดการสายงาน ถ้า ตัวบ่งชี้นี้ด้านล่างนี้ พนักงานอาจมองว่าเป็นข้อเสียของบริษัทเพราะ จากการศึกษาจำนวนมาก ความเป็นไปได้ในการเรียนรู้ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของแบรนด์นายจ้าง นอกจากนี้ ผลการศึกษาของธนาคารโลกพบว่าการเพิ่มการฝึกอบรม 10 ชั่วโมงต่อปีต่อพนักงาน 1 คนช่วยเพิ่มผลิตภาพของพนักงานได้ 0.6%2

ขออภัย ผู้จัดการบางคนมีชุดข้อมูลและ/หรือทักษะที่ครบถ้วนสำหรับการเตรียมทรัพย์สินทางปัญญาในเชิงคุณภาพ และที่จริงแล้วบทบาทของพวกเขาในกระบวนการนี้เป็นกุญแจสำคัญ สามารถช่วยอะไรได้บ้างในสถานการณ์เช่นนี้

เพื่อปรับปรุงคุณภาพของการเตรียมทรัพย์สินทางปัญญา ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทต่างๆ ใช้เครื่องมือที่มีประโยชน์และจำเป็นจำนวนหนึ่ง

─ ฝึกอบรมผู้นำในทักษะการสนทนาเพื่อรับรองเอกสารและรวบรวม IPR เพิ่มความตระหนักรู้เกี่ยวกับวิธีการและรูปแบบการพัฒนาบุคลากรโดยเฉพาะในที่ทำงาน ตัวอย่างเช่น บริษัทระหว่างประเทศแห่งหนึ่งที่ดำเนินงานในรัสเซียจัดฟอรัมการเรียนรู้สำหรับผู้จัดการทุกระดับ 3 ครั้งต่อปี ซึ่งอุทิศให้กับประเด็นการฝึกอบรมและการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์ โปรแกรมของฟอรั่มรวมถึงการฝึกอบรมไม่เพียง แต่ยังรวมถึงการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาบุคลากร ฟอรัมการเรียนรู้ยังให้รางวัลแก่ผู้จัดการ-โค้ชที่ดีที่สุด ซึ่งได้รับการคัดเลือกจากผลการสำรวจพนักงานของบริษัท

─ ความช่วยเหลือในการดำเนินการสัมภาษณ์การรับรองและรวบรวม IPR ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการ MTS HR ทำหน้าที่เป็นโค้ชสำหรับผู้จัดการในการดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นผลมาจากการร่าง IPR ผู้เชี่ยวชาญ HR อยู่ที่การสนทนาการประเมินจริงและ / หรือดำเนินการฝึกสอนหลังจากนั้นกับผู้จัดการเพื่อปรับปรุงเขา ส่งผลให้คุณภาพของการประเมินประสิทธิภาพดีขึ้นอย่างมาก

─ การตรวจสอบ IPR ที่รวบรวมไว้ นี่เป็นตัวเลือกสำหรับผู้จัดการ HR ที่จะสนับสนุนผู้จัดการ: พวกเขาตรวจสอบ IPR ที่รวบรวมไว้ (แบบเลือกหรือทั้งหมด) และแผนเหล่านั้น ซึ่งคุณภาพไม่เหมาะกับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จะได้รับการแก้ไขแยกกันร่วมกับผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

─ จัดทำคำแนะนำ (เมนู คู่มือ) สำหรับผู้จัดการในเรื่องการดำเนินการพัฒนาที่เป็นไปได้และกิจกรรมการเรียนรู้ภายในและภายนอกองค์กร เราขอแนะนำว่าเอกสารนี้จะขึ้นอยู่กับ รูปแบบองค์กรความสามารถหรือเทียบเท่า ข้อเสียของการเชื่อมโยงตัวเลือกเมนูการดำเนินการเพื่อการพัฒนาแต่ละรายการกับความสามารถเฉพาะคือการเชื่อมโยงแต่ละกิจกรรมการเรียนรู้แบบรวมศูนย์ภายในบริษัทเข้ากับความสามารถอย่างน้อยหนึ่งอย่าง

ดังนั้น นอกจากหัวหน้าแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้าง IPR ได้อีกด้วย ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะไม่สามารถจัดทำ IPR คุณภาพสูงได้ หากปราศจากการมีส่วนร่วมของหัวหน้า เนื่องจากทรัพย์สินทางปัญญารวมถึงงาน เช่น ในโครงการของแผนกที่กำลังดำเนินการอยู่และโครงการพิเศษที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจไม่ทราบ ในบางบริษัท พนักงานสามารถสร้าง IPR ได้เอง ตัวอย่างเช่น Alberta Public Services ได้พัฒนาคู่มือการพัฒนาความสามารถที่ครอบคลุมจนสร้าง IWP ได้ไม่ยาก คู่มือนี้มีชื่อว่า Development Tips และประกอบด้วยรายการของโอกาสในการพัฒนาต่างๆ สำหรับความสามารถแต่ละอย่าง (ในบริษัทมี 7 รายการ):

1) คำแนะนำในการพัฒนาในที่ทำงาน

2) รายชื่อหลักสูตรของสถาบัน Alberta Academy และผู้ให้บริการภายนอก (บริษัทฝึกอบรม มหาวิทยาลัย)

3) รายชื่อหนังสือ;

4) รายชื่อภาพยนตร์

บางครั้งโค้ชหรือพี่เลี้ยงของพนักงาน (มักจะเป็นผู้สมัครตำแหน่งสูง) มีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา โค้ชสามารถเป็นได้ทั้งพนักงานของบริษัทและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญ เนื่องจากในกรณีนี้ โค้ชคือมืออาชีพในการรวบรวม IPR (ซึ่งเป็นความสามารถที่สำคัญของผู้ฝึกสอนทุกคน) ไม่จำเป็นต้องมีผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในกลุ่มนี้ ดังนั้น อย่างน้อยสองคนควรมีส่วนร่วมในการสร้าง IPR - พนักงานและผู้จัดการ แต่กระบวนการนี้ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายใน (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, ผู้ให้คำปรึกษา) หรือที่ปรึกษาภายนอก (โค้ช, ที่ปรึกษาด้านการพัฒนา) .

ตามกฎแล้ว IPR ประกอบด้วยสามช่วงตึก:

1) ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงาน (ชื่อ ตำแหน่ง ฯลฯ);

2) เป้าหมายการพัฒนาสำหรับแต่ละความสามารถ (เราแนะนำให้กำหนดไว้ในแง่ของการอธิบายความสามารถเอง โดยเน้นที่สิ่งที่พนักงานควรทำเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาดำเนินการ IWP)

3) รายการกิจกรรมพัฒนาและเรียนรู้

ตัวอย่างการกำหนดเป้าหมายการพัฒนา (จากแบบจำลองความสามารถในปัจจุบัน): “กำหนดเป้าหมายตามหลักการ SMART”; "พัฒนา ตัวเลือกต่างๆการแก้ปัญหา หาข้อสรุปอย่างมีข้อมูล กำหนดข้อดีและปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในระดับของเวลาที่กำหนด”; "ประเมินและปรับปรุงคุณภาพของบริการที่มอบให้กับลูกค้าภายในและภายนอก" หากมีการใช้กระบวนทัศน์การเรียนรู้บางอย่างในองค์กร โครงสร้างของรายการการดำเนินการที่กำลังพัฒนาใน IEP จะถูกกำหนดโดยตัวมันเอง ตัวอย่างเช่น Mars ใช้หลักการพัฒนาความสามารถ 70/20/10 (โดยทั่วไปในแนวปฏิบัติ T&D ทั่วโลก) โดยมีลักษณะดังนี้:

─ 70% ของเวลาที่จัดสรรสำหรับการฝึกอบรมและพัฒนาควรอุทิศให้กับการฝึกปฏิบัติ (พนักงานต้องทำสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน พยายามและเสี่ยง)

20% ของเวลาทั้งหมด พนักงานต้องเรียนรู้จากตัวอย่างของผู้อื่น (แบบอย่างที่ดี วิธีการทำ แบบที่ไม่ดี วิธีที่จะไม่ทำ)

─ 10% ของเวลาฝึกอบรมควรอุทิศให้กับการสอน (การฝึกอบรม สัมมนา การประชุม การบรรยาย ฯลฯ)

ในบริษัทที่ใช้หลักการนี้ เมื่อรวบรวม IPR พวกเขาพยายามรักษาสมดุลที่จำเป็นของกิจกรรมการพัฒนา และโครงสร้างของส่วน IPR "รายการการดำเนินการด้านการพัฒนา" จะถูกกำหนดโดยตัวมันเอง

บางบริษัทแบ่งรายการกิจกรรมที่กำลังพัฒนาออกเป็นกลุ่มที่สะท้อนรูปแบบและประเภทของการฝึกอบรม ตารางแสดงโครงสร้างที่สมบูรณ์ที่สุดของรายการการดำเนินการพัฒนาตามตัวอย่างการพัฒนาความสามารถ "การคิดเชิงกลยุทธ์" (เป้าหมายการพัฒนาคือการพัฒนากลยุทธ์สำหรับกิจกรรมของแผนกซึ่งให้อัตราส่วนความเสี่ยงและผลกำไรที่เหมาะสม ). ไม่จำเป็นสำหรับบุคลากรทุกประเภทหรือแต่ละความสามารถที่จะร่างขึ้น รายการทั้งหมดพัฒนาการ ยิ่งระดับพนักงานต่ำลง รายชื่อก็จะยิ่งง่ายและสั้นลงเท่านั้น ตัวอย่างเช่น คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การศึกษาด้วยตนเอง (หนังสือ การสังเกตเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากที่สุด) และการเยี่ยมเยียน การฝึกอบรมองค์กร. ยิ่งระดับพนักงานสูงขึ้น ทรัพย์สินทางปัญญาก็ควรมีความหลากหลายมากขึ้นในแง่ของการใช้งาน หลากหลายรูปแบบการเรียนรู้และพัฒนา แต่ในขณะเดียวกัน IPR ก็ไม่สามารถโอเวอร์โหลดได้ มิฉะนั้น พนักงานก็จะไม่ดำเนินการพัฒนาทั้งหมดให้เสร็จสิ้น อย่าลืมว่าอย่างแรกเลย พนักงานควรทำงาน และไม่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมของตนเองมากเกินไป การดำเนินการพัฒนาแต่ละอย่าง เช่นเดียวกับวัตถุประสงค์ของการพัฒนา ควรอธิบายไว้ในคำศัพท์ของการกระทำอย่างละเอียดที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องให้คำตอบสำหรับคำถาม เหตุใดพนักงานจึงควรดำเนินการตามพัฒนาการนี้ จะนำเขาไปสู่เป้าหมายที่สอดคล้องกันได้อย่างไร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกิจกรรมที่พนักงานดำเนินการอย่างอิสระ (เช่น การสังเกตเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากกว่าหรือการอ่าน) เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด พนักงานต้องวิเคราะห์สิ่งที่เขาเห็น ได้ยิน และอ่านเป็นอย่างน้อย รวมงานในการรวบรวมแนวคิดที่เป็นประโยชน์และวิธีการนำไปใช้ในทางปฏิบัติในทรัพย์สินทางปัญญาในทรัพย์สินทางปัญญา หากพนักงานหลายคนดำเนินการพัฒนาแบบเดียวกัน ให้รวมพวกเขาเข้าเป็นกลุ่มและขอให้พวกเขาหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ระหว่างกัน ความสามารถทำให้เกิดปัญหาเฉพาะในการกำหนดการดำเนินการพัฒนา แน่นอนว่าเราแต่ละคนต้องพบกับรูปแบบความสามารถที่ยุ่งยาก (มีบริษัทที่มีความสามารถมากกว่า 20 แห่ง และส่วนใหญ่ไม่ได้รับการพัฒนา) ดังนั้น เมื่อการวางแผนส่งผลกระทบต่อความสามารถที่พัฒนาอย่างซับซ้อน (“การเปิดกว้างสู่สิ่งใหม่”, “ ความยืดหยุ่น", "ความคิดสร้างสรรค์", "ความรับผิดชอบ", "ความภักดี", "การทำงานเป็นทีม", "ความมุ่งมั่น" ฯลฯ) พยายามเน้นการเรียนรู้นอกระบบ ความสามารถเหล่านี้พัฒนาได้ยากเพราะเกี่ยวข้องกับทัศนคติส่วนตัวในวัยเด็ก นั่นคือเหตุผลที่เรารับรู้ความคิดเห็นที่มีต่อพวกเขาอย่างเจ็บปวด และทัศนคติที่เปลี่ยนไปอย่างมากนั้นต้องใช้เวลาและการทำงานอย่างมาก สำหรับการพัฒนาความสามารถ วิธีการ และรูปแบบต่างๆ เช่น การฝึกสอน มีความเหมาะสม (มีประสิทธิภาพสูงสุด) การจำลองและการอำนวยความสะดวกต่างๆ โดยมีการอภิปรายกลุ่มเชิงรุกเกี่ยวกับบทเรียนและข้อสรุป การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา การมอบหมายงานชั่วคราวที่มีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น (การมอบหมายงานขยาย); การแสดงของวิทยากรสร้างแรงบันดาลใจ ฯลฯ

เพื่อขยายขอบเขตของวิธีการที่เป็นไปได้และรูปแบบการพัฒนาความสามารถ เราขอแนะนำ:

ประสบการตรวจสอบข้อเสนอจากผู้ให้บริการอย่างต่อเนื่อง (พวกเขายังพัฒนาและอาจเสนอ ความคิดที่น่าสนใจ);

สัมผัสประสบการณ์ระดับโลกและ ฝึกภาษารัสเซียการพัฒนาความสามารถ

─ แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงาน HR จากบริษัทอื่นอย่างจริงจัง

- เข้าร่วมการประชุมระดับมืออาชีพ นิทรรศการ คลับ;

─ มีส่วนร่วมในการเปรียบเทียบภายนอก

อุปสรรคในการดำเนินการของ IPR

เห็นได้ชัดว่าอุปสรรคหลักในการดำเนินการ IPR คือการขาดแรงจูงใจในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น ดังนั้นก่อนอื่นคุณต้องทำงานกับมัน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องสร้างความเข้าใจในตัวพนักงานว่าทำไมเขาจึงต้องใช้ IPR หากทรัพย์สินทางปัญญามีความสมดุลและคำนึงถึงแรงบันดาลใจส่วนตัวของพนักงาน ก็ไม่ควรมีปัญหาเรื่องแรงจูงใจ แม้ว่าคุณจะยังต้องสนับสนุนอยู่ก็ตาม บางบริษัทให้ข้อความว่า “นี่คือวิธีที่เรายอมรับและเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างความแตกต่าง” บริษัทอื่นๆ (เช่น General Electric3) ทำให้ชัดเจนว่าถ้าพนักงานไม่พัฒนาเขาจะเป็นผู้สมัคร สำหรับการเลิกจ้างในการจัดอันดับบุคลากรถัดไป (ในคำศัพท์ของ GE - หมวดหมู่ "C" อย่างน้อย 10% บริษัทที่มีประโยชน์คนงาน) ความเสี่ยงที่เหลือ ได้แก่ การไม่มีเวลา ทัศนคติที่เป็นทางการต่อทรัพย์สินทางปัญญา ลำดับความสำคัญของเป้าหมายทางธุรกิจเหนือเป้าหมายของ IRP เป็นผลมาจากการขาดแรงจูงใจ (“ถ้าฉันต้องการ ฉันก็ทำมัน”) , แต่จากประสบการณ์แสดงให้เห็น, แม้มากที่สุด พนักงานที่มีแรงจูงใจการนำทรัพย์สินทางปัญญาไปใช้อาจไม่ได้รับความสนใจ ในช่วงสองหรือสามสัปดาห์แรกหลังจากรวบรวม IWP พนักงานอาจมีแรงจูงใจสูงที่จะทำมันให้เสร็จ ดังที่ผู้อำนวยการมหาวิทยาลัยองค์กรแห่งหนึ่งในรัสเซียกล่าวว่า “ห้องสมุดของบริษัทมีคิวเสมือนจริง และหนังสือก็ขายได้เหมือนขนมเค้กร้อน ๆ ” แต่แล้วกิจวัตรประจำวันก็ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง งานทางธุรกิจที่ซับซ้อนและเร่งด่วนที่ต้องทำให้เสร็จต้องใช้เวลาและความพยายาม ส่งผลให้โฟกัสของพนักงานเปลี่ยนจากการพัฒนาไปสู่เป้าหมายอื่น ทุกบริษัทต้องเผชิญกับอุปสรรคนี้ แม้แต่บริษัทที่มีวัฒนธรรมการเรียนรู้ระดับสูง ความเสี่ยงนี้ไม่สามารถลดลงเป็นศูนย์ได้ แต่สามารถจัดการได้

อันดับแรก ต่อต้านการล่อลวงให้ใช้แรงจูงใจทางการเงิน จากประสบการณ์ของหลายๆ บริษัท การทำเช่นนี้ทำให้พนักงานไม่ต้องการทำ IPR แต่เพื่อให้เป็นไปได้อย่างชัดเจน (กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ดั้งเดิม) พนักงานเริ่มมองว่า IRP เป็นแหล่งรายได้ และการดำเนินการตาม IRP ก็ได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นทางการ

ประการที่สอง ลองนึกถึงวิธีที่คุณสามารถสนับสนุนพนักงานและผู้นำของคุณในขณะที่คุณก้าวหน้าผ่าน IWP หากโค้ชทำงานร่วมกับพนักงาน (กำลังสำรอง, ผู้สืบทอด) คุณสามารถใจเย็นเกี่ยวกับกระบวนการนี้ได้เพราะ การพัฒนาพี่เลี้ยงเป็นหนึ่งในภารกิจของโค้ช ในบางบริษัท เปอร์เซ็นต์ของความสมบูรณ์ของ IPR คือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการฝึกสอน

หากไม่มี "ผู้ควบคุม" ในตัวโค้ช ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลจะต้องรับตำแหน่งนี้ บางทีหนึ่งในเครื่องมือต่อไปนี้อาจเหมาะกับบริษัทของคุณ:

─ การแจ้งเตือนแบบรวมศูนย์เป็นประจำผ่านอีเมล / สิ่งพิมพ์ขององค์กร (อิเล็กทรอนิกส์, พิมพ์) เกี่ยวกับความจำเป็นในการตรวจสอบความคืบหน้าของ IWP;

􀁑 งานส่วนตัวกับผู้จัดการ เตือนพวกเขาถึงความจำเป็นในการตรวจสอบความคืบหน้าของการนำ IWP ไปใช้

─ โพสต์บันทึกคำพูดของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทเกี่ยวกับความสำคัญของการพัฒนาวิชาชีพและตำแหน่งของทรัพย์สินทางปัญญาในนั้นบนพอร์ทัลองค์กร

คาดว่าจะส่งจดหมายถึงพนักงานทางไปรษณีย์ภายใน (เอกสาร IPR ที่พิมพ์ออกมาจะแนบมากับซองจดหมายพร้อมคำอุทธรณ์ว่า "ทำเครื่องหมายสิ่งที่คุณทำเสร็จแล้ว" หรือการแจ้งเตือนว่าเหลืออีก n วันก่อนที่จะถึงขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพครั้งต่อไป)

─ การโทรส่วนตัวแบบคัดเลือกจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลไปยังผู้จัดการหรือพนักงานถามว่าสิ่งต่าง ๆ มีความคืบหน้าในการดำเนินการตาม IPR อย่างไรและจำเป็นต้องได้รับความช่วยเหลือหรือไม่

─ การสื่อสารภายในอย่างต่อเนื่องโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแจ้งพนักงานเกี่ยวกับความสำคัญและประสิทธิผลของ IPR

นอกเหนือจากระดับแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ ความเสี่ยงขององค์กรล้วนๆ อาจเกิดขึ้น: การลด / ระงับงบประมาณสำหรับการฝึกอบรม การยกเลิกหลักสูตรขององค์กรบางส่วนเนื่องจากการเลิกจ้างผู้ฝึกสอนภายใน การยุติความสัมพันธ์กับบริษัทฝึกอบรม การระงับของ งบประมาณสำหรับการเดินทางเพื่อธุรกิจ ฯลฯ เพื่อให้ความเสี่ยงเหล่านี้สามารถจัดการได้ ประการแรก ไม่ว่าในกรณีใดควรมีการรวมการฝึกอบรมจำนวนมากที่ต้องใช้ต้นทุนโดยตรงใน IEP และประการที่สอง จำเป็นต้องส่งเสริมแนวคิดในหมู่พนักงานอย่างจริงจัง การฝึกอบรมนั้นไม่ได้เกิดขึ้นแค่ในห้องเรียนเท่านั้น แต่ในที่ทำงานด้วย เนื่องจากทรัพย์สินทางปัญญาเป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งของระบบการบริหารงานบุคคล จึงขึ้นอยู่กับและมีอิทธิพลต่อกระบวนการทรัพยากรบุคคลอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลบางคนเชื่อว่าวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการความเสี่ยงในการดำเนินการตาม IRP คือการจ้างพนักงานที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาวิชาชีพ และผู้ที่มองว่า IRP เป็นตัวช่วยในการกำหนดจุดเน้นของการพัฒนา

การประเมินด้วยภาพของพนักงาน "ในอุดมคติ" ทำให้สามารถระบุช่องว่างในการฝึกอบรมวิชาชีพและจัดทำมาตรการเพื่อขจัดสิ่งเหล่านี้ วิธีที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรคือการฝึกอบรมสายอาชีพ - กระบวนการถ่ายทอดทักษะหรือความรู้ทางวิชาชีพใหม่ไปยังพนักงานขององค์กรโดยตรง ตัวอย่าง อาชีวศึกษาสามารถ...

แผนดังกล่าวซึ่งมีทัศนคติที่เหมาะสมในการจัดการต่อพวกเขา มีผลจูงใจอย่างมากต่อผู้คน และอนุญาตให้ดำเนินการตามการควบคุมโดยผู้จัดการและการควบคุมตนเอง 8. แนวความคิดในการเคลื่อนย้ายบุคลากรในองค์กร การหมุนเวียนของบุคลากรเป็นปรากฏการณ์ที่ดูเหมือนว่าจะเป็นสาเหตุโดยตรงของความเสียหายที่ระบุ กล่าวคือ การเคลื่อนไหวที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ กำลังแรงงาน. ...

แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) สำหรับพนักงานเป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมจนหลายคนสงสัยว่าเหตุใดจึงไม่ค่อยได้ใช้ นี่เป็นกรณีคลาสสิกของกลยุทธ์ vin-vin: พนักงานมีส่วนร่วมอย่างตั้งใจและเป็นระบบในการปรับปรุงคุณภาพและทักษะที่บริษัทต้องการ การพัฒนาและดำเนินการได้ไม่ยากนัก (แม้ว่าจะมีคนพยายามทำให้คุณกลัวด้วยโค้ชรับเชิญและโปรแกรมพิเศษต่างๆ) และผลการทำงานร่วมกันของบริษัทอาจสูงกว่าความคาดหวังในตอนแรกมาก

ทรัพย์สินทางปัญญาคืออะไร

นี่คือรายการกิจกรรม (การฝึกอบรม พัฒนา และเสริมความรู้และทักษะใหม่) ซึ่งต้องขอบคุณพนักงานที่จะพัฒนาอย่างมืออาชีพ เพิ่มความสามารถใหม่ ๆ และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน มันถูกวาดขึ้นสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งเสมอ โดยคำนึงถึงเป้าหมายส่วนตัว เป้าหมายของบริษัท และลักษณะของตำแหน่ง

นอกจากนี้ยังอาจบันทึกขั้นตอนการเติบโตของอาชีพและ / หรือการเลื่อนตำแหน่ง ค่าจ้างเพื่อตอบสนองต่อความสำเร็จของพนักงานในระดับมืออาชีพ

โดยปกติแล้ว IPR จะใช้เวลาหกเดือนหรือหนึ่งปี (สำหรับผู้เริ่มต้น - อาจใช้เวลา 3 เดือน) และสำหรับพนักงานที่มีศักยภาพสูงหรืออยู่ในตำแหน่งผู้บริหารที่จริงจัง - เป็นเวลาหลายปี สามารถ (และควร) ปรับเปลี่ยนได้ตามความจำเป็น ตัวอย่างเช่น หากตำแหน่งงานว่างที่ "เพิ่ม" พนักงานกลายเป็นที่ว่างเร็วขึ้น

IPR เหมาะกับใคร?

สถานการณ์ที่พนักงานแต่ละคนในบริษัทมีแผนพัฒนาเป็นรายบุคคลนั้นค่อนข้างจะเป็นอุดมคติ เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ค่อนข้างดีเมื่อนายจ้างพอใจกับคุณสมบัติปัจจุบันของผู้จัดการสำนักงานหรือเขาไม่ต้องการปลุกความทะเยอทะยานพิเศษในนักบัญชีธรรมดา ดังนั้นส่วนใหญ่มักจะรวบรวม IPR สำหรับผู้เชี่ยวชาญหลักของ บริษัท ผู้จัดการระดับต่าง ๆ และตัวแทนของบุคลากรสำรอง

ประโยชน์ของทรัพย์สินทางปัญญาสำหรับนายจ้าง

• เพิ่มความภักดีของพนักงาน ความรู้สึกปลอดภัยและมั่นใจใน พรุ่งนี้: ถ้าพวกเขาพัฒนาฉัน พวกเขาลงทุนในฉัน แสดงว่าฉันน่าสนใจและบริษัทต้องการฉัน
• ความสามารถในการควบคุมการพัฒนาของผู้เชี่ยวชาญ - เพื่อให้ไปในทิศทางที่ถูกต้องและรวดเร็ว
• การขยายขอบเขตงานที่ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะรายสามารถทำได้และเพิ่มระดับความซับซ้อน
• การก่อตัวของพนักงานที่มีความสามารถใหม่ที่จำเป็นสำหรับงานและโครงการในอนาคตของ บริษัท การประสานศักยภาพของพนักงานและกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร
• ความสามารถในการสร้าง นโยบายบุคลากรโดยคำนึงถึงการคาดการณ์การเติบโตของอาชีพและอาชีพของพนักงาน
• การเติบโตของประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท หากกำลังหลัก (และงบประมาณที่ค่อนข้างน้อย) ลงทุนในบุคลากรในตำแหน่งที่ช่วยเพิ่มผลผลิต
• ประหยัดในการค้นหาและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญและตัวแทนจากทีมผู้บริหารที่มีคุณสมบัติสูง เนื่องจากพวกเขาเติบโตขึ้นในบริษัท
• และใช่แล้ว มาเหยียดหยามกัน: ผู้เชี่ยวชาญสามารถ "โหลด" ด้วยงานที่จริงจังเพิ่มเติมได้ ซึ่งไม่เพียงแต่ทำ เวลางาน. แต่คุณต้องจำไว้ว่าเขามีสิทธิ์ที่จะล้มเหลว: "ฉันไม่ใช่นักมายากล ฉันแค่เรียนรู้"

โปรแกรมการเติบโตของผู้เชี่ยวชาญทำงานได้ดีโดยเฉพาะในบริษัทที่ทำงานในพื้นที่ที่ตลาดแรงงานมีข้อเสนอมากเกินไป และการพัฒนาพนักงานที่มีความสามารถทำได้ง่ายกว่าการหางานในภาคสนาม

ไมเคิล หัวหน้าฝ่ายการตลาด: “เด็กผู้หญิงคนหนึ่งในสังกัดของฉัน ใฝ่ฝันที่จะก้าวไปสู่อาชีพใหม่ และเราก็แค่กำลังหย่อนยานการส่งเสริม SEO เราวางแผน ส่งเธอไปสัมมนา ซื้อหนังสือที่เหมาะสม เธอรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นบนอินเทอร์เน็ต ด้วยเหตุนี้การเพิ่มประสิทธิภาพกลไกค้นหาจึงได้รับ แน่นอน เราได้เพิ่มเงินเดือนของเธอแล้ว แต่ถ้าเราจ้างงานนี้ให้กับหน่วยงานอินเทอร์เน็ตบางแห่ง ค่าใช้จ่ายก็จะยิ่งมากขึ้น”

ประโยชน์ของทรัพย์สินทางปัญญาสำหรับพนักงาน

• สนองความต้องการในการพัฒนาวิชาชีพซึ่งสามารถให้การเติบโตของอาชีพ (ทั้งแนวตั้งและแนวนอน) และการเพิ่มขึ้นของเงินเดือน
• การสร้างความมั่นใจในการจัดระเบียบตนเอง: ชัดเจนว่าต้องทำอย่างไร ทำอย่างไร ได้ผลอย่างไร และในกรอบเวลาใด การรวมการเรียนรู้เข้ากับแผนงานและชีวิตของคุณจะง่ายขึ้น
• การสรุปเป้าหมายในการพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคลซึ่งก่อนหน้านี้มีอยู่ในระดับนามธรรม

รายการผลประโยชน์นั้นสั้นกว่าสำหรับบริษัท แต่ประเด็นแรกนั้นหนักมากจนไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้

ประเภทของกิจกรรมการพัฒนาภายใต้กรอบของทรัพย์สินทางปัญญา

สามารถมีความหลากหลายได้มาก ขึ้นอยู่กับความต้องการและความสามารถของบริษัท:

• การฝึกอบรมภายในบริษัท หากมีครูฝึกหรือผ่านการให้คำปรึกษา
• การฝึกอบรมภายนอกโดยค่าใช้จ่ายของบริษัท (การเข้าร่วมสัมมนา การฝึกอบรม ชั้นเรียนปริญญาโท หลักสูตร ฯลฯ );
• การฝึกอบรมภายนอกโดยตัวพนักงานเอง (เข้าร่วมการสัมมนาและการฝึกอบรมด้วยค่าใช้จ่ายของตนเอง ดูการบรรยายสาธารณะ การสัมมนาผ่านเว็บ ฯลฯ );
• เข้าร่วมกิจกรรมระดับมืออาชีพ: การประชุม โต๊ะกลม ฯลฯ
• การอ่านวรรณกรรมมืออาชีพและธุรกิจ
• การมีส่วนร่วมในโครงการที่ให้ประสบการณ์ใหม่และพัฒนาทักษะที่ได้รับ
• การหมุนเวียนพนักงาน
• ฝึกงาน;
• ผ่านการรับรองต่างๆ
• ปฏิบัติงานและมอบหมายงานนอกลักษณะงาน
• ขอความคิดเห็นจากผู้บริหาร เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้เชี่ยวชาญ

คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ : หากพนักงานได้รับมอบหมายให้ศึกษาหนังสือบางเล่ม บทคัดย่อที่เกี่ยวข้องควรเป็นผล เช่นเดียวกับการเยี่ยมชมกิจกรรมระดับมืออาชีพทุกประเภท โดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายของบริษัท เมื่อบุคคลตามผลของเหตุการณ์ต้องเขียนรายงานความเข้มข้นของความสนใจเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและจากนั้นเขาต้องจัดการกับการวางข้อมูลที่ได้รับบนชั้นวาง สรุปและรายงานดังกล่าวอาจเป็นประโยชน์ต่อสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

ขั้นตอนของการจัดทำ IPR

1. การประเมินระดับความสามารถในปัจจุบันของพนักงาน รวมถึงผลการรับรอง หากดำเนินการ
2. การกำหนดเป้าหมายที่สำคัญสำหรับการพัฒนาพนักงานตามความต้องการของ บริษัท การพัฒนาข้อเสนอแนะ
3. จัดทำตารางหรือแผนที่พร้อมรายการฝึกอบรม พัฒนา และเสริมสร้างกิจกรรม สำหรับแต่ละเกณฑ์ควรระบุเกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมายและกำหนดเวลา สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามลำดับเพื่อให้พนักงานไม่ต้องใช้ความรู้และทักษะที่ยังไม่ได้รับ ความซับซ้อนของงานที่ทำควรค่อยๆ เพิ่มขึ้น

ข้อยกเว้นคือเมื่อได้รับแต่งตั้งบุคคลที่ไม่พร้อมสำหรับ .เนื่องจากสถานการณ์ ตำแหน่งใหม่ล่วงหน้าบางส่วน ในสถานการณ์เช่นนี้ จำเป็นต้องมีความสามารถที่ขาดหายไปในจังหวะฉุกเฉิน

1. ประสานงานแผนพัฒนาร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย

สำหรับขั้นตอนหนึ่งของการวางแผน (เช่น หกเดือน) การพัฒนาความสามารถหลักเพียง 2-3 อย่างในขณะนั้นก็สมเหตุสมผล ต้องจำไว้ว่า IPR เป็นภาระเพิ่มเติมนอกเหนือจากหน้าที่การทำงานมาตรฐานที่ต้องทำตั้งแต่แรก

ตัวอย่างเฉพาะของแผนการพัฒนาแต่ละรายการสามารถพบได้ในสิ่งพิมพ์เฉพาะทางและบนอินเทอร์เน็ตพอร์ทัล

ใครเป็นคนสร้างทรัพย์สินทางปัญญา

โดยปกติ IPR จะรวบรวมโดยหัวหน้างานของพนักงานทันทีพร้อมกับเขา ภายใต้การดูแลของผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร หากจำเป็นและเป็นไปได้ ที่ปรึกษาภายนอกจะมีส่วนร่วม

สามารถทำได้ด้วยตนเองหรือใช้พิเศษ ซอฟต์แวร์. โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งหลังนี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่มากเท่านั้น

ข้อผิดพลาดที่พบในการนำ IPR . ไปใช้

• IPR ได้รับการออกแบบสำหรับพนักงานที่ไม่มี ตำแหน่งที่ใช้งานในเรื่องของการพัฒนาตนเองนั้นไม่มีความสนใจในการเติบโตทางวิชาชีพ บุคคลดังกล่าวจะล้มเหลวในการดำเนินการตามแผนหรือจะดำเนินการตามแผนอย่างหมดจด
• IPR ถูกกำหนดให้กับพนักงานซึ่งจัดทำขึ้นโดยไม่ได้รับความยินยอมจากเขาและไม่คำนึงถึงเป้าหมายและความปรารถนาส่วนตัวของเขา

ลาริสา ผู้อำนวยการ PR: “ที่งานก่อนหน้านี้ของฉัน เขาเคยบอกฉันว่าพวกเขาจะเตรียมฉันให้พร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งในอีกหกเดือน และภายใต้ข้ออ้างนี้ พวกเขาเริ่มใช้มันที่หางและแผงคอ ฉันไม่สามารถพูดได้ว่าฉันต่อต้านการเลื่อนตำแหน่ง และงานยากใหม่ๆ ก็ดึงดูดฉันมาตลอด แต่เนื่องจากธรรมชาติของเหตุการณ์ขาดสติ ความกระตือรือร้นของฉันลดลงเกือบครึ่งหนึ่ง และรสที่ค้างอยู่ในคอที่ไม่พึงประสงค์ยังคงอยู่ในจิตวิญญาณของฉัน

• ไม่มีแรงจูงใจ ประโยชน์ของการใช้ IPR ไม่ได้อธิบายให้พนักงานทราบ เขาไม่เข้าใจว่าทำไมแผนนี้จึงมีความจำเป็น และการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกจะนำไปสู่อะไร ตัวเลือกที่สอง: บุคคลเห็นว่าโอกาสในการทำงานถูกกำหนดตามทฤษฎีล้วนๆ แต่ไม่มีโอกาสได้เลื่อนตำแหน่งที่แท้จริง
• แรงจูงใจด้านวัตถุเชื่อมต่อกัน - โบนัสและโบนัสและการดำเนินการตามจุดแต่ละจุดของแผน แนวทางนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าทรัพย์สินทางปัญญาถือเป็นแหล่งรายได้และดำเนินการอย่างเป็นทางการอีกครั้ง

บอกเพื่อนและหุ้นส่วนของคุณเกี่ยวกับบริษัทจัดหางาน JobHelp และรับ โบนัส 20% สำหรับลูกค้าใหม่ที่ใช้คำแนะนำของคุณ.

นายจ้างแต่ละคนมีความสนใจในการพัฒนาพนักงานโดยเฉพาะถ้าบุคคลนั้นทำงานให้กับ ตำแหน่งผู้นำ. การเพิ่มคุณสมบัติของพนักงานจะเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร การพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) มีส่วนช่วยในการปรับปรุงพนักงาน

แผนพัฒนารายบุคคลคืออะไร

แผนพัฒนาคือชุดของมาตรการการฝึกอบรมที่นำไปสู่การพัฒนาความสามารถและการเติบโตทางวิชาชีพ เป็นรายบุคคลเพราะเรียบเรียงตามลักษณะงานของพนักงานแต่ละคน

ในการพัฒนาแผน คุณต้องคำนึงถึงความต้องการของผู้เชี่ยวชาญตลอดจนความต้องการของบริษัทด้วย ด้วยเหตุนี้ แผนพัฒนารายบุคคลจึงเป็นประโยชน์ต่อทั้งบริษัทและผู้เชี่ยวชาญ

การดำเนินการตามแผนโดยพนักงานสามารถได้รับการสนับสนุนทางการเงิน ในแผนพัฒนารายบุคคลจะมีการระบุกลยุทธ์การพัฒนาและให้คำแนะนำ แผนอาจรวมถึงรายชื่อหนังสือที่จะอ่าน ชุดของการสัมมนาและการบรรยายที่จะฟัง

เป้าหมายของแผน

แผนพัฒนารายบุคคลจัดทำขึ้นโดยมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

• เพิ่มความจงรักภักดีของรัฐ
• การเพิ่มคุณวุฒิวิชาชีพ
• การเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่ผลิตโดยองค์กร
• เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน
• วางแผนพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ
• การประสานงานของเป้าหมายการทำงาน
• การปรับปรุงประสิทธิภาพของการควบคุม
• เปลี่ยนเป้าหมายสมมุติให้เป็นการกระทำ
• ลดความซับซ้อนของการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของผู้เชี่ยวชาญ
• การเตรียมการทันเวลาสำหรับความทันสมัยขององค์กร
• มั่นใจในการจัดองค์กรด้วยตนเอง
• จัดลำดับความสำคัญ

หากไม่มีแผน พนักงานก็สามารถพัฒนาได้ แต่จะเกิดความโกลาหล นอกจากนี้ นายจ้างจะไม่สามารถติดตามผลการพัฒนาได้

ใครเป็นผู้จัดทำแผนพัฒนารายบุคคลและเพื่อใคร

แผนพัฒนาฯ เหมาะกับใคร? เป็นไปไม่ได้ที่จะให้คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ บริษัทสามารถเลือกหนึ่งในกลยุทธ์ต่อไปนี้:

• มีการพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน โมเดลนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานแต่ละคนสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งงาน
• แผนนี้จัดทำขึ้นสำหรับพนักงานที่สมัครตำแหน่งสูงเท่านั้น โมเดลนี้ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าการพัฒนาแผนส่วนบุคคลนั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและมีราคาแพง ดังนั้นจึงควรจัดทำแผนเฉพาะสำหรับบุคคลที่มีศักยภาพสูงเท่านั้น
• แผนนี้จัดทำขึ้นสำหรับทีมผู้บริหารเท่านั้น แบบจำลองนี้ยึดตามความเห็นที่ว่าประสิทธิผลของบริษัทถูกกำหนดโดยประสิทธิผลของการดำเนินการของฝ่ายบริหาร

การเลือกรุ่นขึ้นอยู่กับว่าพนักงานคนใดมีส่วนในการเพิ่มผลิตภาพของบริษัท การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะเพิ่มประสิทธิภาพด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด พนักงานเหล่านี้มีความเหมาะสมที่จะลงทุนอย่างเต็มที่

แผนควรได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการร่วมกับพนักงาน อย่างไรก็ตาม สำหรับแผนคุณภาพ ผู้จัดการต้องมีความรู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนที่มีความรู้นี้ ดังนั้นคุณควรดึงดูดโค้ชมืออาชีพมาช่วยคุณ

ขั้นตอนการพัฒนาแผนพัฒนา

พิจารณาขั้นตอนหลักในการพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคล:

1. การฝึกอบรม.มีการพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนาแล้วจึงศึกษาโดยพนักงาน พนักงานจัดลำดับความสำคัญในการพัฒนาบุคคล ปรึกษาหารือในการจัดทำแผนหากจำเป็น
2. การวางแผน.มีการรวบรวมตารางซึ่งระบุลำดับความสำคัญกิจกรรมการพัฒนา
3. การอนุมัติแผนแผนจะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้จัดการ หากจำเป็นให้ทำการปรับเปลี่ยน
4. การอนุมัติแผนผู้จัดการยังอนุมัติแผน

แผนพัฒนาที่พัฒนาแล้วได้รับการวิเคราะห์เพื่อให้เป็นไปตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• การมีอยู่ของตรรกะ ลำดับที่สมเหตุสมผล สันนิษฐานว่าในตอนแรกพนักงานจะแก้ปัญหาง่ายๆและแก้ปัญหาที่ซับซ้อนเท่านั้น
• เป็นไปตามเป้าหมายหลัก แผนระบุทักษะที่พนักงานควรพัฒนา ชุดงานควรมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะนี้
• กำหนดเส้นตาย. กิจกรรมการพัฒนาจะต้องแล้วเสร็จภายในระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งจะทำให้ควบคุมการใช้งานได้ง่ายขึ้น

สิ่งสำคัญคือแผนต้องเป็นจริง กล่าวคือ พนักงานต้องมีเวลาทำงานพัฒนาทั้งหมดให้เสร็จ ด้วยเหตุนี้จึงต้องคำนึงถึงภาระงานมาตรฐานของเขาด้วย

องค์ประกอบที่ประกอบเป็นแผนพัฒนา

โครงสร้างแผนพัฒนารายบุคคลขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัทและพนักงาน โดยทั่วไป แผนประกอบด้วยองค์ประกอบเหล่านี้:

1. ข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานนี่คือชื่อเต็ม ตำแหน่ง แผนกที่พนักงานทำงาน ระยะเวลาการวางแผน
2. งานจำเป็นต้องแสดงรายการงานมืออาชีพในปัจจุบัน
3. คำแนะนำจำเป็นต้องแสดงรายการคำแนะนำสำหรับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพ
4. เป้าหมายจำเป็นต้องระบุเป้าหมายสำหรับการดำเนินกิจกรรมบางอย่างรวมทั้งระบุกรอบเวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้
5. ผลของการดำเนินการตามแผนผลลัพธ์จะถูกเขียนลงไป ความคิดเห็นอาจรวมอยู่ในส่วนนี้

หากจำเป็น แผนอาจรวมรายการเพิ่มเติม

เมื่อจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล ควรได้รับคำแนะนำเหล่านี้:

1. ปีละไม่เกินสองทิศทางของการพัฒนา เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นจึงจะบรรลุประสิทธิภาพที่เหมาะสมได้
2. แต่ละทิศทางควรมีกิจกรรมอย่างเต็มรูปแบบ: ทฤษฎี การฝึกอบรมภายใต้การดูแลของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ การปฏิบัติ
3. มั่นใจโหลดสม่ำเสมอตลอดทั้งปี
4. ไม่สามารถจัดกลุ่มวิธีการพัฒนาแบบเดียวและแบบเดียวกันในช่วงเวลาเดียวได้ ชุดค่าผสมที่ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น คุณไม่ควรให้พนักงานอ่านหนังสือตลอดทั้งเดือน ทฤษฏีต้องควบคู่กับการปฏิบัติ

ผู้จัดการต้องประเมินทรัพยากรเพื่อดำเนินการตามแผน นี่คือต้นทุนวัสดุ เวลา

สิ่งสำคัญ!เพื่อให้แผนมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ควรมีส่วนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญหลายคนในการสร้าง: พนักงาน ตัวแทนของฝ่ายบริหารงานบุคคล ที่ปรึกษา โค้ช

ตัวอย่างแผนพัฒนา

แผนพัฒนาจัดทำเป็นตาราง ขอ​พิจารณา​ตัว​อย่าง. ก่อนอื่นคุณต้องระบุข้อมูลส่วนบุคคล: ชื่อพนักงาน, วันเดือนปีเกิด, ตำแหน่ง, ช่วงเวลาที่แผนจะเกี่ยวข้อง จากนั้นข้อมูลนี้จะถูกเขียน:

งาน	การสร้างและการแนะนำระบบการจัดการคุณภาพที่องค์กร
คำแนะนำ	พนักงานควร: พัฒนาความคิดเชิงวิเคราะห์ ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวางแผน พัฒนาทักษะการจัดการ เมื่อตั้งเป้าหมายให้เน้นที่การวิเคราะห์องค์ประกอบทางเศรษฐกิจ พัฒนาความคิดริเริ่มมากขึ้น
เป้าหมายการพัฒนา	การได้มาซึ่งทักษะการแบ่งปันความรับผิดชอบ
วิธีการพัฒนา	แผนใช้วิธีการดังต่อไปนี้: ศึกษาด้วยตนเอง (อ่านอย่างน้อย 3 บทจากหนังสือ "The Art of Management" ร่างบทสรุปประเด็นที่สำคัญที่สุด การอบรมและสัมมนา การลงทะเบียนและเข้าร่วมสัมมนา "วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน"
วันที่สร้างแผน	28.09.2018
ลายเซ็น (พนักงานและผู้จัดการ)

ส่วนที่สองของแผนคือผลลัพธ์ รวมถึงการประเมินการพัฒนาอย่างอิสระโดยพนักงาน การประเมินโดยผู้จัดการ ผู้จัดการยังสามารถแสดงความคิดเห็นบางอย่างได้

สิ่งสำคัญ! งานแต่ละงานต้องมีกำหนดเวลาของตนเอง ตัวอย่างเช่น พนักงานต้องอ่านหนังสือที่ระบุก่อนวันที่ 1 มิถุนายน เข้ารับการฝึกอบรมก่อนวันที่ 1 สิงหาคม

ในปัจจุบัน แผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลกำลังกลายเป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคล ทั้งในบริษัทต่างประเทศและบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศ แต่สิ่งที่ต้องพัฒนาอย่างแน่นอน อย่างไร และที่สำคัญที่สุด - เพื่ออะไร? ลองตอบคำถามเหล่านี้กัน และเพื่อนร่วมงานของคุณจะช่วยเราในเรื่องนี้

วันนี้ค่อนข้างชัดเจน: หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของทรัพยากรของบริษัททั้งหมดคือทุนมนุษย์ ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพการทำงานของแผนก แผนก และองค์กรโดยรวมขึ้นอยู่กับงานที่มีประสิทธิภาพโดยตรง บุคลากรที่สำคัญ. องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นระบบที่ไม่หยุดนิ่ง การพัฒนาองค์ประกอบต่างๆ รวมถึงบุคลากร จะนำไปสู่การพัฒนาตามธรรมชาติของบริษัทในที่สุด เป็นเรื่องน่ายินดีที่ทั้งผู้รับผิดชอบด้านการบริหารงานบุคคลและฝ่ายบริหารของบริษัทเริ่มเข้าใจเรื่องนี้แล้ว

ผู้จัดการเกี่ยวกับเมืองหลวงที่สำคัญของพวกเขา

อีวาน บาราเนนคอฟ ผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ CPC ImpEx

“บุคลากรคือทรัพย์สินหลักของเรา” กล่าว Ivan Baranenkov, ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของ CC ImpEx. - เนื่องจากบริษัทของเรามีการพัฒนาและเติบโตอย่างต่อเนื่อง พนักงานจึงต้องการการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง นอกเหนือจากการเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพเบื้องต้นแล้ว ยังเกิดจากการเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายในความเชี่ยวชาญพิเศษเดียว CPC ImpEx ดำเนินการฝึกอบรมพนักงานของแผนกการค้า นักการเงิน ผู้ซื้อ และ พนักงานฝ่ายผลิต. ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการศึกษา มาตรฐานสากลคุณภาพของผลิตภัณฑ์.

ด้วยความเอาใจใส่ในการพัฒนาพนักงานคนสำคัญ บริษัทมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและทางอาชีพซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรในที่สุด

Sergey Moiseev ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ ION Digital Center

“พนักงานของเราเป็นตัวเชื่อมหลักในความสำเร็จของบริษัท” ความเห็น Sergey Moiseev, HR Director ของ ION Digital Center. - เราให้ความสำคัญกับประเด็นเรื่องแรงจูงใจ การฝึกอบรม อาชีพ และ . เป็นอย่างมาก การเติบโตส่วนบุคคล, รักษาบรรษัทภิบาลและขวัญกำลังใจ ในการอ้างคำพูดของ Michael Marks (ผู้ประดิษฐ์ซูเปอร์มาร์เก็ต) ฉันจะพูดว่า: "การให้ความสำคัญกับคนมาก่อน คุณจะไม่มีวันทำผิดพลาดแม้แต่ในเรื่องการหาเงิน"

เราได้นำระบบการฝึกอบรมที่ครอบคลุมสำหรับพนักงานทั้งสองท่าน เครือข่ายค้าปลีก, และพนักงานสำนักงานให้ความสนใจเป็นพิเศษกับที่ปรึกษาการขาย เนื่องจากพวกเขาคือใบหน้าของศูนย์ดิจิทัลของเรา การฝึกอบรมของพวกเขารวมถึงการฝึกอบรมภายใน การสัมมนา การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ และการฝึกอบรมภายนอก”

ยูเลีย เบโลวา ซีอีโอ บริษัทท่องเที่ยวเจเอสบี ทราเวล

Julia Belova, CEO ของบริษัทท่องเที่ยว JSB Travel ก็จ่ายด้วย ความสนใจอย่างมากการพัฒนาพนักงาน: “พนักงานเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของ JSB Travel เนื่องจากเป็นตัวแทนขององค์กรและบริการของเราโดยตรงต่อผู้บริโภคขั้นสุดท้าย - นักท่องเที่ยว และความสำเร็จของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาทำได้ดีเพียงใดและเป็นมืออาชีพ!”

จะพัฒนาอะไร?

พึงระลึกไว้เสมอว่าการพัฒนาบุคลากรจำเป็นต้องสัมพันธ์กับ กิจกรรมระดับมืออาชีพและดำเนินการภายใต้กรอบความสามารถที่นายจ้างพิจารณาเป็นกุญแจสำคัญสำหรับตำแหน่งเฉพาะแต่ละตำแหน่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการฝ่ายขายจำเป็นต้องพัฒนา เช่น ทักษะการสื่อสาร ไม่ใช่ทักษะเกี่ยวกับเครื่องพิมพ์ดีด

“เนื่องจากบริษัทของเราอยู่ในระดับแนวหน้าของการพัฒนาโทรทัศน์ภาคพื้นดินแบบดิจิทัลใน สหพันธรัฐรัสเซียเรามุ่งเน้นความพยายามและทรัพยากรของเราเป็นหลักในด้านการศึกษาด้านเทคนิคของพนักงาน และรักษาระดับการแข่งขันในระดับสูง โดยตระหนักว่าในที่สุดสิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร” กล่าว Igor Petrov, รองผู้อำนวยการ OAO NTC Cosmos

ก่อนดำเนินการพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคล จำเป็นต้องประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานและกำหนดการปฏิบัติตามมาตรฐานข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งเฉพาะ

Sergey Moiseev เชื่อว่าการเรียนรู้โดยไม่ประเมินความรู้และทักษะนั้นไร้ความหมายเพียงครึ่งเดียว ที่ ION แผนกฝึกอบรมดำเนินการรับรองรายไตรมาสของผู้จัดการ ที่ปรึกษาการขาย และผู้เชี่ยวชาญด้านสินค้าโภคภัณฑ์ บริษัทมั่นใจว่าการประเมินบุคลากรคุณภาพสูงจะช่วยให้พนักงานไม่เพียงแต่มองเห็นข้อบกพร่องของเขาในฐานะผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น แต่ยังกำหนดทักษะและความสามารถที่เขาต้องการพัฒนาอีกด้วย

JSC NTC Cosmos เชื่อว่าการประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานประกอบด้วยการวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติเฉพาะที่ช่วยหรือขัดขวางการนำโครงการไปสู่ความสำเร็จจริงในสภาพจริง จากนี้จะมีการรวบรวมภาพการประเมินความสามารถซึ่งสะท้อนถึงความสำเร็จในอาชีพและส่วนตัวของพนักงาน ณ จุดที่กำหนดในเวลา

ควรจำไว้ว่าการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพทำให้ผู้จัดการเข้าใจอย่างลึกซึ้งในสองประเด็นที่สำคัญมาก

ด้านที่ 1จุดแข็งของพนักงาน พวกเขาคือผู้ที่ยอมให้พนักงานบรรลุเป้าหมาย

ด้านที่ 2พื้นที่ที่ต้องการการพัฒนา จำเป็นต้องค้นหาสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานบรรลุเป้าหมาย และเหตุใดจึงเกิดขึ้น จากนั้นคุณต้องดำเนินการเพื่อช่วยปิดช่องว่าง

อย่างไรก็ตาม ควรเน้นที่จุดแข็ง ท้ายที่สุดความสำเร็จของผลงานที่ยอดเยี่ยมในการทำงานและชีวิตเกิดจากความสามารถส่วนบุคคลของบุคคลซึ่งขึ้นอยู่กับความรู้ทักษะและความสามารถของเขาซึ่งมักเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ดังนั้นในกระบวนการพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน ด้านที่อ่อนแอ.

เขตพัฒนาพนักงาน

Ivan Baranenkov กล่าวว่า "ทุกคนมีจุดแข็ง แนวทางของเราคือการใช้พวกเขา และหากเป็นไปได้ ให้พัฒนามัน" - ผู้จัดการฝ่ายขายคนหนึ่งเก่งในการหาลูกค้าใหม่และสร้างการติดต่อ และในทางกลับกัน ก็สามารถเป็นผู้นำลูกค้าและพัฒนาความสัมพันธ์กับเขาได้ พนักงานสองคนนี้ทำงานร่วมกันได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม โดยอาศัยอำนาจตาม ลักษณะเฉพาะตัวโดยธรรมชาติแล้วพนักงานเหล่านี้จะไม่สามารถทดแทนกันได้อย่างเต็มที่แม้ว่าจะได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมก็ตาม

Yulia Belova มีความคิดเห็นแบบเดียวกัน: “ตอนนี้มีแนวโน้มในการแบ่งงาน นั่นคือ ในที่สุดพนักงานแต่ละคนก็มีส่วนร่วมในพื้นที่แคบ ๆ ของตัวเอง ซึ่งจำเป็นสำหรับธุรกิจโดยเฉพาะ ในกรณีนี้ จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน

อย่างไรก็ตาม อย่าลืมว่าจุดอ่อนสามารถทำให้เกิดความล้มเหลวได้ ดังนั้นจุดอ่อนจะต้อง "ดึงขึ้น"

“ในกรณีที่ระบุจุดอ่อนของพนักงาน เราเน้นที่การวางตัวเป็นกลาง แต่ในขณะเดียวกัน เราก็ไม่ลืมเกี่ยวกับการพัฒนาโดยรวม เราเข้าถึงประเด็นการฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างเป็นระบบ Sergey Moiseev แบ่งปันประสบการณ์ของเขา - แน่นอนพร้อมกันและเท่าเทียมกัน งานที่ประสบความสำเร็จมักจะเป็นไปไม่ได้ที่จะเอาชนะจุดแข็งและจุดอ่อน จากนั้นจึงจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญ - กำจัดจุดอ่อนที่สำคัญและดำเนินการปรับปรุงจุดแข็งต่อไป

การพัฒนาแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล

เมื่อพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานและกำหนดขั้นตอนของการดำเนินการตามแผนนี้ ประการแรก จำเป็นต้องระบุสาเหตุที่ทำให้พนักงานไม่สามารถบรรลุผลได้ในอดีต ตามกฎแล้ว เหตุผลเหล่านี้จัดอยู่ในประเภทใดประเภทหนึ่งต่อไปนี้: การขาดความรู้ การขาดทักษะและประสบการณ์ การปฏิเสธเป้าหมายและค่านิยม และความไม่เพียงพอส่วนบุคคล

ตัวอย่างเช่น เพื่อให้ได้ความรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงาน แผนพัฒนาส่วนบุคคลของพนักงานของ JSC STC "Cosmos" จำเป็นต้องมีการเยี่ยมชมนิทรรศการเฉพาะเรื่องและกิจกรรมต่างๆ “พนักงานแต่ละคนของ OAO STC Cosmos ต้องการความรู้จำนวนมาก (ด้านเทคนิค การค้า และการตลาด) เพื่อนำผลกำไรที่มั่นคงมาสู่บริษัท” Igor Petrov กล่าว - ดังนั้นพนักงานของ บริษัท จึงเข้าร่วมนิทรรศการข้อเสนอโทรคมนาคมปีละสองครั้งและไม่พลาดกิจกรรมที่มีส่วนร่วมของผู้นำในอุตสาหกรรมทำความคุ้นเคยกับพื้นที่ที่มีแนวโน้มที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการพัฒนาบริการโทรคมนาคมและเทคโนโลยีชั้นสูงในทิศทางนี้

จำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมการฝึกอบรมนี้มีอย่างน้อย 50% ของพนักงานทั้งหมด”

การอ้างอิงของเรา

การฝึกสอน(การฝึกสอนภาษาอังกฤษ) - วิธีการฝึกอบรมโดยตรงของพนักงานที่มีประสบการณ์น้อยกว่าโดยผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่าในกระบวนการทำงาน รูปแบบของการให้คำปรึกษารายบุคคลการให้คำปรึกษา ต้นกำเนิดของการฝึกสอนอยู่ในการฝึกสอนกีฬา จิตวิทยาเชิงบวก ความรู้ความเข้าใจ และจิตวิทยาองค์กร ในแนวคิดเกี่ยวกับชีวิตที่มีสติสัมปชัญญะและความเป็นไปได้ของการพัฒนาบุคคลอย่างต่อเนื่องและมีจุดมุ่งหมาย

แต่ควรตระหนักว่าบางครั้งพนักงานไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ แม้จะมีความรู้ที่จำเป็น เช่น การบรรลุเป้าหมายในการเจรจา การมีความรู้ทฤษฎีกระบวนการเจรจา ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ใช้รูปแบบการฝึกอบรมดังกล่าวเป็นการอบรมหรือสัมมนา

CPC ImpEx ดำเนินการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอทั้งโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่ดึงดูดใจและด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดของบริษัท และแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงาน JSB Travel เช่น การเข้าร่วมสัมมนาฝึกอบรม การฝึกอบรม และการนำเสนอของคู่ค้าเป็นประจำ ซึ่งจัดขึ้นก่อนแต่ละฤดูกาลท่องเที่ยว (ปีละสองครั้ง) เข้าร่วมการศึกษาดูงานในรัสเซียและต่างประเทศใน เพื่อทำความคุ้นเคยกับผลิตภัณฑ์การท่องเที่ยวให้ดียิ่งขึ้น

อุปสรรคต่อไปอาจเป็นเพราะพนักงานไม่เต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกระบวนการใหม่ที่บริษัทแนะนำ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องเปลี่ยนการรับรู้ของพนักงานในทางใดทางหนึ่ง ซึ่งได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการฝึกสอน

เมื่อพนักงานไม่สามารถทำหน้าที่บางอย่างได้ด้วยเหตุผลส่วนตัว พวกเขาพูดถึง "ความไม่สอดคล้องส่วนบุคคล" ปัญหานี้แก้ไขยากที่สุด ตัวอย่างเช่น การฝึกสอนสามารถช่วยเปลี่ยนสถานการณ์ได้ แต่ถ้าไม่มีอำนาจ ก็จำเป็นต้องทบทวนความรับผิดชอบงานของพนักงานหรือโอนเขาไปยังตำแหน่งอื่น

ใครรับผิดชอบ?

การพัฒนาบุคลากรมักเกี่ยวข้องกับความร่วมมือและภาระผูกพันร่วมกันของสามฝ่าย ได้แก่ พนักงาน ผู้จัดการ และตัวบริษัทเอง ดังนั้นภาระหน้าที่ของพนักงานคือการแสดงความคิดริเริ่มส่วนบุคคลในการพัฒนาคุณภาพทางวิชาชีพและในการเติบโตทางอาชีพเพื่อค้นหาโอกาสใหม่ ๆ ภายในตำแหน่งเพื่อรับข้อมูลจากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับคุณภาพของงาน

ในทางกลับกันผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบด้านความร่วมมือดังต่อไปนี้:

• การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน
• คำจำกัดความที่ชัดเจนของผลลัพธ์ที่เขาต้องการได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชาตามผลของกิจกรรมสำหรับ ระยะเวลาการรายงาน;
• นิยามความสามารถที่ต้องพัฒนา
• ให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์และแนะนำผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการดำเนินการ หน้าที่ราชการ;
• ให้โอกาสในการพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง

ในกระบวนการร่างและดำเนินการตามแผนนี้ ควรสังเกตบทบาทของผู้บังคับบัญชาทันที

ที่ CC ImpEx ฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและการสัมมนา ตามกฎแล้วผู้บังคับบัญชาทันทีจะประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับแผนการพัฒนาและกำหนดพื้นที่ที่ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม ผู้จัดการต้องให้ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานในประการแรกรู้สึกถึงความสำคัญในทางปฏิบัติของการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคลของเขาและประการที่สองสามารถปรับเปลี่ยนที่จำเป็นได้ทันเวลา นอกจากนี้ ผู้จัดการต้องให้โอกาสพนักงานในการพัฒนาไม่เพียงผ่านการฝึกอบรมหรือการฝึกสอน แต่ยังรวมถึงโดยตรงในกระบวนการทำงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับเขาในโครงการที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความรับผิดชอบในงานหลัก

ดังนั้นการทำความเข้าใจว่าทำไมสำหรับใครและอย่างไรในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลทำให้ผู้จัดการสมัยใหม่มีเครื่องมือที่เกี่ยวข้องสำหรับการพัฒนาพนักงานและการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานคนสำคัญใน บริษัท เพื่อปรับปรุงความรู้ทักษะและความสามารถ นอกจากนี้ยังช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างรวดเร็วสำหรับเขาหรือหน่วยของเขา จำเป็นเท่านั้นที่จะต้องดูแลว่าแผนส่วนบุคคลจะไม่กลายเป็นพิธีการและพนักงานแต่ละคนแสดงความสนใจในการดำเนินการ