Problemet dhe qëllimet kryesore të ndërmarrjes. Mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i organizatës

Gjatë veprimtarisë së saj, ndërmarrja duhet të marrë një sërë vendimesh:

• çfarë produkti ose gamë produktesh duhet prodhuar dhe shitur;
• në cilat tregje duhet të hyni me këtë produkt dhe si të forconi pozicionin tuaj në treg;
• si të zgjidhni teknologjinë optimale të prodhimit;
• çfarë materialesh të blini dhe si t'i përdorni ato;
• si të alokohen modelet dhe burimet financiare në dispozicion;
• cilët tregues të veprimtarisë së saj preferon (duhet) të arrijë ndërmarrja në lidhje me specifikimet mallrat e prodhuara, cilësia e tyre, efikasiteti i prodhimit.

Aktivitetet që synojnë zgjidhjen e këtyre çështjeve quhen politika e përgjithshme e biznesit të ndërmarrjes ose kompanisë.

Objektivat kryesore të ndërmarrjes mund të jenë:

• të fitojë ose të mbajë një pjesë të madhe të çdo tregu për ϲʙᴏ produktin e tij;
• arrijnë më shumë Cilesi e larteϲʙᴏ nga mallrat e tij;
• të zërë pozitën udhëheqëse në fushën e teknologjisë në industri;
• maksimizimi i përdorimit të lëndëve të para në dispozicion, burimeve njerëzore dhe financiare;
• rrisin rentabilitetin e operacioneve të tyre;
• të arrijë nivelin më të lartë të mundshëm të punësimit.

Si rezultat i veprimtarisë, politika e biznesit të një ndërmarrje të caktuar shndërrohet në plan specifik veprimet për zbatimin e tij, i cili përfshin tre faza:

1. vendosja e treguesve sasiorë të qartë në kohë, të cilët kompania do t'i arrijë si rezultat i ϲʙᴏ qëllimit të saj kryesor të veprimtarisë;
2. përcaktimi i drejtimeve dhe veprimeve kryesore strategjike që ndërmarrja duhet të kryejë për të arritur qëllimet e saj. Me ϶ᴛᴏm, merren parasysh dy faktorë kryesorë:
   • si dhe në çfarë mase ndërmarrja në rrjedhën e aktiviteteve të saj do të ndikohet nga faktorë të jashtëm;
   • cilat janë në dispozicion dobësitë ndërmarrjes dhe aftësive të saj të brendshme. Deri në çfarë mase do të tejkalohet e para dhe në çfarë mase do të shfrytëzohet e dyta;
3. zhvillimi i një sistemi fleksibël të planifikimit afatgjatë që përshtatet në strukturën e ndërmarrjes (përcaktimi i një strategjie që do të sigurojë arritjen e qëllimeve)

Një mision është një qëllim i përbashkët që bën që anëtarët e organizatës të ndajnë aspiratat për diçka. Deklarata e Misionit - ϶ᴛᴏ përgjigjen në pyetjen: pse kompania bën atë që bën. Misioni është një qëllim që bashkon shumë role. Mbi bazën e misionit, formulohen synimet afatgjata të ndërmarrjes ose rezultatet cilësore, të cilat ajo synon t'i arrijë përtej periudha e planifikimit, të cilit do t'i afrohet.

Strategjia— ϶ᴛᴏ mënyrë ose mjet për të arritur një qëllim afatgjatë. Strategjia i përgjigjet pyetjes: cilat alternativa janë më të mira për t'u përdorur: burimet e disponueshme në organizatë ose mundësitë për të arritur qëllimet.

Detyrat kryesore të ndërmarrjes- të arrihen rezultatet që priten të arrihen brenda periudhës së planifikimit. Vlen të theksohet se ato përcaktohen nga interesat e pronarit, sasia e kapitalit, situata brenda ndërmarrjes dhe mjedisi i jashtëm. E drejta për të vendosur një detyrë për personelin e ndërmarrjes i mbetet pronarit, pavarësisht nga statusi i tij (person privat, organet qeveritare ose aksionarët)

Detyrat e ndërmarrjes operative do të jenë:

• marrja e të ardhurave nga pronari i ndërmarrjes (midis pronarëve mund të ketë shtet, aksionarë, individë privatë);
• sigurimin e konsumatorëve me produktet e ndërmarrjes në ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii me kontrata dhe kërkesë të tregut;
• sigurimin e personelit të ndërmarrjes paga, kushtet normale të punës dhe mundësia e rritjes profesionale;
• krijimi i vendeve të punës për popullatën që jeton në afërsi të ndërmarrjes;
• sigurinë mjedisi: basenet tokësore, ajrore dhe ujore;
• parandalimi i dështimeve në punën e ndërmarrjes (ndërprerja e shpërndarjes, prodhimi i produkteve me defekt, një ulje e mprehtë e vëllimeve të prodhimit dhe një ulje e përfitimit)

Mos harroni se detyra më e rëndësishme e ndërmarrjes në të gjitha rastet është gjenerimi i të ardhurave nëpërmjet shitjes së produkteve te konsumatorët(puna e kryer, shërbimet e kryera) Në bazë të të ardhurave të marra, sociale dhe hetimet ekonomike kolektivi i punës dhe pronarët e mjeteve të prodhimit.

Formimi i qëllimit të kompanisë

Vlen të thuhet se politika, ashtu si strategjia, i përket kategorisë së mjeteve. Vlen të thuhet se politika i përgjigjet pyetjes: si duhet të kryhen detyrat?.

Kompania ka kërkesa të caktuara për procesin e formulimit të qëllimeve:

• synimet duhet të jenë të arritshme dhe realiste;
• qëllimet duhet të jenë të qarta dhe të formuluara pa mëdyshje;
• qëllimi duhet të përshkruhet sa më shumë që të jetë e mundur në terma dhe të merret modeli i kërkuar sasior;
• qëllimi duhet të ketë një afat kohor;
• qëllimet duhet të motivojnë veprimet e performancës në drejtimin e duhur;
• qëllimi duhet të formulohet dhe të zyrtarizohet;
• synimet e qëllimeve individuale dhe grupore të ndërmarrjes dhe firmës duhet të jenë të pajtueshme;
• qëllimet synojnë një efekt të caktuar dhe duhet të jenë të përshtatshëm për verifikim dhe rregullim.

Gjatë formimit të qëllimeve, çdo ndërmarrje analizon domosdoshmërisht mjedisin e ekzistencës së saj. Analiza e mjedisit të organizatës - ϶ᴛᴏ procesi i identifikimit kritik elemente të rëndësishme mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm, të cilat mund të ndikojnë në aftësinë e firmës për të arritur qëllimet e saj. Kur analizohet mjedisi i një firme, bëhet një dallim midis mjediseve të brendshme dhe të jashtme.

Faktorët e mjedisit të brendshëm ndërmarrjet janë personeli, mjetet e prodhimit, informacioni dhe burimet financiare. Rezultati i ndërveprimit të këtyre faktorëve është produkte të gatshme(puna e kryer, shërbimet e kryera) Mjedisi i brendshëm përbëhet nga elementë, shërbime, departamente që janë të përfshirë drejtpërdrejt në proces. aktivitetet prodhuese dhe përfshijnë marketingun, menaxhimin, personelin, organizimin e procesit të aktivitetit, motivimin. Ndryshimi i këtyre elementeve në një shkallë ose në një tjetër përcakton veprimtarinë e kompanisë. Këto janë elementët që kompania ndikon drejtpërdrejt.

Faktorët mjedisi i jashtëm ndërmarrjet veprojnë si konsumatorë të produkteve, furnizues të komponentëve të prodhimit, si dhe agjencitë qeveritare dhe popullsia që jeton në afërsi të ndërmarrjes. Mjedisi i jashtëm përcakton drejtpërdrejt efikasitetin e ndërmarrjes. Mjedisi i jashtëm përmban furnitorët, konsumatorët, shtetin, konkurrentët, shoqërinë, natyrën, instrumentet financiare, Politika fiskale. Mjedisi i jashtëm përbëhet nga mjedisi i punës dhe i përgjithshëm.

Hapësira e punës- ϶ᴛᴏ elementet e drejtpërdrejta me të cilat ndërmarrja bie në kontakt. Vlen të thuhet se për çdo firmë, mjedisi i punës mund të jetë pak a shumë i njëjtë, në varësi të përkatësisë së industrisë dhe politikës së përgjithshme të biznesit. Furnizuesit, konsumatorët, konkurrentët formojnë mjedisin imediat, pra mjedisin e punës, çdo gjë tjetër përfshihet në mjedisin e largët, i cili formohet nga faktorë socialë, politikë, ekonomikë dhe teknologjikë.

Mjedisi i përgjithshëm formon strategjinë e kompanisë dhe përcakton drejtimin e zhvillimit të saj. Me ϶ᴛᴏm, kompania domosdoshmërisht merr parasysh ndikimin e mjedisit të punës dhe ϲʙᴏ dhe aftësitë e brendshme. Tërësia e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm do të jetë mjedisi organizativ i ndërmarrjes.

PËRKUFIZIM

Qëllimi i organizatës përfaqëson gjendjen përfundimtare ose rezultatin e dëshiruar që çdo kompani aspiron. Kompania ka gjithmonë një qëllim të përbashkët, të cilin të gjithë anëtarët e fuqisë punëtore duhet të përpiqen ta arrijnë.

Karakteristika përcaktuese e qëllimeve është se ato duhet të jenë realisht të realizueshme dhe të arritshme, duke qenë të kuptueshme për ekipin.

Gjatë planifikimit, menaxhmenti i kompanisë zhvillon qëllimet, duke informuar punonjësit e tyre. Në disa kompani, të gjithë anëtarët e fuqisë punëtore mund të përfshihen në zhvillimin e qëllimeve taktike. Përcaktimi i përbashkët i qëllimeve − motivi kryesor dhe fuqinë koordinuese të ndërmarrjes, sepse si rezultat i këtij procesi, secili punonjës kupton se për çfarë duhet të përpiqet.

Qëllimet dhe objektivat e organizatës mund të përfshijnë fitimin dhe ruajtjen e një pjese në një treg të caktuar, arritjen e cilësisë më të lartë të produktit, rritjen e rentabilitetit të kompanisë, arritjen e punësimit maksimal, etj.

Kërkesat për qëllimet dhe objektivat

Qëllimet dhe objektivat e organizatës duhet të jenë:

1.) E arritshme (nuk mund ta mbivlerësoni qëllimin);

2.) Specifike (përcaktoni termin);

3.) Adresa (identifikoni artistin);

4.) Fleksibil (i rishikuar në përputhje me ndryshimet në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm);

5.) Konsistente (nëse kompania vendos disa qëllime, ato duhet të jenë në përputhje me njëri-tjetrin).

Qëllimet dhe objektivat e organizatës, të përcaktuara nga menaxhmenti, përdoren në procesin e krijimit dhe vlerësimit të efektivitetit të kompanisë.

Qëllimet dhe objektivat e organizatës përcaktojnë një udhëzues të përgjithshëm për aktivitetet.

Detyrat e organizatës

PËRKUFIZIM

Detyrat e organizatës janë qëllime që duhet të arrihen brenda një kohe të caktuar brenda periudhave për të cilat është llogaritur vendim menaxherial. Objektivat organizative janë qëllime që nuk janë të lidhura me kohën.

Në varësi të strukturës së organizatës, çdo pozicion karakterizohet nga një sërë detyrash që konsiderohen si një kontribut i domosdoshëm për arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, detyrat tregojnë qëllimet imediate të kompanisë, të cilat mund të kuantifikohen.

Qëllimet dhe objektivat e organizatës kanë për qëllim kryesisht gjenerimin e të ardhurave nga prodhimi ose shitja e produkteve.

Detyrat e organizatës mund të jenë sigurimi i stafit me paga, gjenerimi i të ardhurave për pronarët e kompanisë, sigurimi i konsumatorëve me produkte cilësore në përputhje me kërkesën dhe kontratat, mbrojtja e mjedisit, parandalimi i ndërprerjeve në kompani, etj.

1. Specifikat publike kombëtare,
2. Karakteristikat e zhvillimit të shoqërisë që janë zhvilluar historikisht,
3. Kushtet gjeografike dhe natyrore,
4. Faktorët e mjedisit kulturor etj.

Qëllimet dhe objektivat e organizatës

Qëllimet dhe objektivat e organizatës mund të përcaktohen nga interesat e pronarëve, situata brenda kompanisë dhe mjedisi i jashtëm, si dhe nga madhësia e kapitalit të kompanisë.

Qëllimet dhe objektivat e organizatës mund të përcaktohen si nga pronarët e kompanisë ashtu edhe nga menaxherët dhe stafi. Gjatë formulimit dhe përcaktimit të qëllimeve dhe objektivave të organizatës, pronarët mbështeten në prioritetet e tyre, më së shpeshti kjo është fitimi përmes prodhimit ose shitjes.

Departamenti që formulon dhe konkretizon qëllimet dhe objektivat përkatëse të organizatës duhet të marrë parasysh kushtet reale për zbatimin e tyre. Detyrat dhe qëllimet duhet të jenë të përshtatshme nga pikëpamja e interesit dhe profilit të organizatës; për t'i arritur ato, kërkohet një sasi e mjaftueshme e burimeve materiale dhe financiare.

Qëllimi kryesor i shumicës së ndërmarrjeve është të tejkalojnë rezultatin mbi kostot e bëra, domethënë të maksimizojnë fitimet dhe një nivel të lartë përfitimi. Për të arritur këtë qëllim, ndërmarrjet kryejnë një sërë detyrash: prodhimin e produkteve me cilësi të lartë, futjen e teknologjive të reja, zhvillimin e një strategjie dhe taktike sjelljeje, sigurimin e konkurrencës, kujdesin për punonjësit, etj.

Shembuj të zgjidhjes së problemeve

SHEMBULL 1

mjedisi i brendshëm merr vendime

Vija e pikëzuar midis performancës dhe shpërblimit të jashtëm do të thotë se mund të ketë një lidhje midis performancës së një punonjësi dhe shpërblimeve që i janë dhënë. Fakti është se këto shpërblime pasqyrojnë mundësitë për shpërblim të përcaktuara nga menaxheri këtë punonjës dhe organizatës në tërësi. Vija e pikëzuar midis performancës dhe shpërblimeve të perceptuara si të drejta (8) përdoret për të treguar se, sipas teorisë së barazisë, njerëzit kanë vlerësimin e tyre për drejtësinë e shpërblimeve të dhëna për rezultate të caktuara. Kënaqësia (9) është rezultat i shpërblimeve të jashtme dhe të brendshme, duke marrë parasysh drejtësinë e tyre (8). Kënaqësia është një masë se sa i vlefshëm është në të vërtetë një shpërblim (1). Ky vlerësim do të ndikojë në perceptimin e personit për situatat e ardhshme.

Devijimet të cilave sistemi duhet t'i përgjigjet për të arritur qëllimet e tij mund të shkaktohen si nga faktorë të jashtëm ashtu edhe nga të brendshëm. Ndër faktorët e brendshëm duhet t'i atribuohen problemet që lidhen me variablat e përshkruar në Kap. 3. Faktorët e jashtëm - kjo është gjithçka që ndikon në organizatë nga konkurrenca e mjedisit të saj, miratimi i ligjeve të reja, ndryshimet në teknologji, përkeqësimi i situatës së përgjithshme ekonomike, ndryshimet në sistemin e vlerave kulturore dhe shumë më tepër që diskutuam. më herët. Është krejtësisht e pranueshme që menaxhmenti të shihet kryesisht si një përpjekje për të siguruar që organizata të funksionojë si një sistem me reagime efektive, d.m.th. si një sistem që ofron karakteristika të prodhimit në një nivel të caktuar, pavarësisht ndikimit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm devijues. Megjithatë, siç e kemi kuptuar tashmë, menaxhim i mirë shkon përtej thjesht përpjekjes për të siguruar status quo-në dhe për t'iu përgjigjur në mënyrë të përshtatshme sfidave të reja. Nëse një organizatë nuk përpiqet të përshtatet dhe përmirësojë performancën e saj që në fillim, nuk ka gjasa të mbetet efektive në afat të gjatë.

Ekonomia studion marrëdhëniet e jashtme dhe të brendshme të industrive të naftës dhe gazit, veçoritë e tyre dhe dukuritë më të rëndësishme në veprimtarinë e tyre. Së fundi, kjo shkencë studion rezultatet e ndikimit të nivelit dhe performancës së punës industritë e naftës dhe gazit mbi treguesit e zhvillimit të ekonomisë kombëtare të vendit dhe arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga përshpejtimi i zhvillimit socio-ekonomik të BRSS. Mbi këtë bazë duhet të përcaktohen drejtimet për përmirësimin e punës së degëve në interes të ekonomisë kombëtare.

Tani kontabiliteti filloi të ndahet në dy nënsisteme - të jashtëm - financiar dhe të brendshëm - menaxherial (prodhues, operacional). Një ndarje e tillë është për shkak të ndryshimit në qëllimet dhe objektivat e kontabilitetit të jashtëm dhe të brendshëm.

Sinjalet e rëndësishme kuptohen si reagimet e sakta ndaj të cilave, më shumë se të tjerat, e çojnë HMS-në, operatorin njerëzor, drejt arritjes së qëllimit. Sinjale të rëndësishme ekzekutohen, si rregull, me kufizime të mëdha të jashtme dhe të brendshme. Mundësia e afrimit (arritjes) të qëllimit dhe kompleksiteti i zbatimit të tij shkaktojnë një humor të veçantë emocional, motiv tek një person, rrit ndjeshëm aktivitetin e tij profesional. Kjo e ndihmon atë të përditësojë dhe të kryejë ato veprime nga të cilat

Konceptet e efikasitetit të jashtëm dhe të brendshëm janë të lidhura ngushtë, pasi qëllimet e të gjithë shoqërisë dhe qëllimet e vetë sistemit arsimor në masë të madhe përkojnë. Por këto koncepte duhen dalluar, pasi efektiviteti i jashtëm i investimit në arsim karakterizon raportin e kostove të arsimit dhe rezultateve që arrihen nëpërmjet zbatimit të qëllimeve të shoqërisë. Kështu, rezultati i arsimit në këtë rast vlerësohet në bazë të asaj se sa produktivë social dhe ekonomikisht janë njerëzit që kanë marrë një arsim, sa mirë sistemi arsimor i përgatit të diplomuarit e tij për të përmbushur rolin e tyre në shoqëri, në çfarë mase arsimi. plotëson nevojat e shoqërisë në fuqinë punëtore dhe nxit punësimin.

Për aktivitete praktike nevojiten drejtues të llojeve të ndryshme. Vëzhgimet e ndryshimeve në kërkesat për menaxherët zbulojnë njohuri specifike, tipare të karakterit dhe aftësi për të zbatuar qëllimet e përcaktuara. Praktika imponon një gamë shumë më të gjerë kërkesash për menaxherët e rangut të lartë. Shpesh, të gjitha kërkesat e mundshme nuk mund të realizohen në një person. Megjithatë, rekrutimi i disa menaxherëve, secili prej të cilëve plotëson tjetrin, duke u fokusuar në një nënsistem të caktuar menaxhimi, lejon zgjidhjen e këtij problemi. Në varësi të qëllimeve strategjike dhe taktike, në karakteristikat e përbërjes dhe kombinimit të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm këtë ndërmarrje ai ka nevojë tipe te ndryshme udhëheqësit.

Nga kjo shihet se kalimi nga kapitali i marrë hua sipas kohës së qarkullimit - afatgjatë dhe afatshkurtër në ndarjen e kapitalit të huazuar në të jashtëm dhe të brendshëm, ndjek një qëllim specifik për të pasqyruar pjesëmarrjen e fondeve të huazuara vetëm nga jashtë dhe tregojnë ndikimin e fondeve të marra hua që lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet financiare dhe ekonomike të kësaj ndërmarrjeje.

Mosrespektimi i këtyre kushteve çon në mënyrë të pashmangshme në huamarrje ose nga jashtë ose fonde tashmë të huazuara. Përmbushja e shpejtë nga blerësi i detyrimeve të saj ndaj kësaj ndërmarrje i lejon vetë ndërmarrjes të përmbushë detyrimet e saj për të shlyer borxhin e jashtëm dhe të brendshëm, të krijojë kushtet e nevojshme për rimbushje për zhvillim në kohën e duhur dhe në shumën e duhur.

Hendeku midis zhvlerësimit të monedhës së jashtme dhe të brendshme, d.m.th. dinamika e kursit të tij të këmbimit dhe fuqia blerëse është e rëndësishme për ZNB-në. Nëse zhvlerësimi i brendshëm inflacionist i parasë tejkalon zhvlerësimin e monedhës, atëherë duke qenë të barabarta, nxitet importi i mallrave për t'i shitur ato në tregun kombëtar me çmime të larta. Nëse zhvlerësimi i jashtëm i monedhës kapërcen atë të brendshëm të shkaktuar nga inflacioni, atëherë krijohen kushte për dumping të monedhës - eksport masiv të mallrave me çmime nën mesataren botërore, i shoqëruar me rënien e fuqisë blerëse të parasë që mbetet pas zhvlerësimit të këmbimit të tyre. norma, me qëllim që të largohen konkurrentët në tregjet e huaja. Dumpingu valutor karakterizohet nga sa vijon: 1) një eksportues, duke blerë mallra në tregun e brendshëm me çmime që janë rritur nën ndikimin e inflacionit, i shet në tregun e huaj për një monedhë më të qëndrueshme me çmime nën mesataren botërore; të huaj të qëndrueshme. monedhës në kombëtare të zhvlerësuar 3) eksporti i mallrave në shkallë masive siguron fitime të tepërta për eksportuesit. Çmimi i dumpingut mund të jetë më i ulët se çmimi i prodhimit ose kostoja. Megjithatë, çmimet shumë të ulëta janë joprofitabile për eksportuesit, pasi konkurrenca me mallrat kombëtare mund të lindë si rezultat i rieksportit të tyre nga palët e huaja.

Në varësi të qëllimit (qëllimeve të përpilimit), raportimi mund të jetë i jashtëm dhe i brendshëm. Raportimi i jashtëm shërben si një mjet për informimin e përdoruesve të jashtëm - individëve dhe personave juridikë të interesuar - për natyrën e veprimtarisë, përfitimin dhe gjendjen pasurore të ndërmarrjes. Hartimi i raportimit të brendshëm (intraekonomik) shkaktohet nga nevoja për menaxhim brenda ndërmarrjes.

Duke planifikuar, ne do të kuptojmë procesin e zhvillimit dhe miratimit të objektivave të një natyre sasiore dhe cilësore dhe përcaktimit të mënyrave për t'i arritur ato në mënyrë më efektive [Kovalev, 1999, f. 278]. Rezultati i planifikimit është një plan ose një grup (sistem) planesh. Plani është rezultat i një procesi të rregullt që përcakton parametrat për arritjen e qëllimeve në të ardhmen. Planifikimi vepron si një mjet efektiv për arritjen e qëllimeve të përcaktuara përmes miratimit të masave të koordinuara në një mjedis të jashtëm dhe të brendshëm në ndryshim. qëllim më të lartë planifikimi konsiston në identifikimin në kohë të mjeteve dhe alternativave që do të reduktonin rrezikun e marrjes së vendimeve të gabuara.

Standardet ndahen në standarde të jashtme dhe të brendshme. Standardet e jashtme përcaktojnë organizimin e aktiviteteve të auditimit, janë elementi kryesor i sistemit të rregullimit të tij rregullator. Standardet e brendshme zhvillohen në firmat e auditimit dhe përdoren për qëllime të ndryshme.

Në literaturën ekonomike, auditimi ndahet në dy lloje të jashtëm dhe të brendshëm. Në të njëjtën kohë, koncepti i "auditimit" lidhet me kontrollet e kryera nga një auditor tërësisht i pavarur nga pronarët, aksionarët dhe organet ekzekutive subjekt ekonomik për të shprehur një opinion objektiv mbi besueshmërinë e raportimit. Konsideroni nga këto pozicione llojet e propozuara të auditimit.

Zakonisht, vetëm një argument parashtrohet në favor të ndarjes.Përdorues të ndryshëm, në këtë rast të jashtëm dhe të brendshëm, kanë nevojë për të dhëna të ndryshme dhe për këtë arsye duhet përdorur metodologji e ndryshme. Megjithatë, nëse dikush argumenton vazhdimisht, atëherë do të jetë e nevojshme të pranohet se si përdoruesit e jashtëm ashtu edhe ata të brendshëm janë heterogjenë. Ndër të jashtmet dallohen furnitorët, bankierët, organet tatimore dhe kanë një shumë qëllime të ndryshme ndër të brendshmet - punonjësit, administrata, pronarët, të cilët gjithashtu kanë qëllime të ndryshme. Nga këtu duhet të vijojë përfundimi se sa përdorues dhe sa llogari, por kjo është një qasje absurde dhe joreale. Proceset ekonomike të çdo ndërmarrje janë të një natyre holistik dhe kontabiliteti, duke i pasqyruar ato, mund të unifikohet vetëm. Se si do të pasqyrohen këto procese në sistemin e kontabilitetit është një çështje tjetër. Dhe këtu kontabiliteti duhet të nxjerrë në pah interesat e grupeve të ndryshme.

Bazuar në metodologjinë për gjenerimin e informacionit për përdoruesit e jashtëm dhe të brendshëm, Koncepti përcakton qartë qëllimet e kontabilitetit, konfirmon respektimin e parimeve themelore të praktikës globale të kontabilitetit. Në veçanti, parimet e pasqyrimit (matjes) sasiore të autonomisë së organizimit të vazhdimësisë së aktiviteteve të një ndërmarrje operative të periudhës raportuese, përllogaritja e kujdesit në vlerësimin (konservatorizmi) qëndrueshmërinë e materialitetit.

Qëllimi i krahasueshmërisë së jashtme dhe të brendshme të tatimeve në rrjedhën e hulumtimit shkencor dhe praktik dhe zhvillimit të strategjisë së marrëdhënieve juridike tatimore është klasifikimi tatimor. Domosdoshmëria e tij është e paracaktuar edhe nga shumëllojshmëria e formave tatimore dhe e regjimeve tatimore të aplikuara. Ndarja e të gjitha llojeve të taksave në grupe kryhet në përputhje me kriteret objektive të klasifikimit. Këto karakteristika marrin parasysh dallimet në taksa në varësi të specifikave të llogaritjes së tyre, pagesës, atribuimit të kostove ose rezultateve të aktiviteteve të prodhimit, rimbursimit në kurriz të një pale të jashtme (transferimi i taksave).

NËNSISTEMI I PLANIFIKIMIT DHE KONTROLLIT (NËNSISTEMI I PLANIFIKIMIT DHE KONTROLLIT) - një njësi që merr informacion nga nënsistemi i prodhimit për gjendjen e sistemit dhe punën në vazhdim. Bazuar në informacionin kompleks të marrë nga mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm, nënsistemi i planifikimit dhe kontrollit merr vendime për qëllimet dhe funksionet afatgjata.

LLOJET E STRUKTURAVE INOVATIVE - njësitë kryesore strukturore dhe klasifikuese që kryejnë kërkime, zhvillim, punë projektimi etj të përfshira në

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. Bazat e menaxhimit.]

Veprimtaria sipërmarrëse- sipas legjislacionit të Federatës Ruse - të pavarura, të kryera në rrezikun e tyre, aktivitetet e qytetarëve dhe shoqatave të tyre, që synojnë përfitimin sistematik nga përdorimi i pronës, shitja e mallrave, kryerja e punës ose ofrimi i shërbimeve nga personat e regjistruar në këtë cilësi në mënyrën e përcaktuar me ligj. Në Federatën Ruse, rregullore veprimtari sipërmarrëse bazuar në të drejtën civile.

Sipërmarrësi i zbaton funksionet, të drejtat dhe detyrimet e tij drejtpërdrejt ose me ndihmën e menaxherëve. Një sipërmarrës, në biznesin e të cilit marrin pjesë punonjësit në varësi të tij, kryen të gjitha funksionet e një menaxheri. Sipërmarrja i paraprin menaxhimit. Me fjalë të tjera, fillimisht organizohet biznesi, pastaj menaxhimi i tij.

Para së gjithash, është e nevojshme të përkufizohet koncepti i "organizatës". Karakteristikat kryesore të rëndësishme të organizatës mund të identifikohen:

• prania e dy ose më shumë personave që e konsiderojnë veten anëtarë të të njëjtit grup;
• prania e një të përbashkët aktivitete të përbashkëta keta njerez;
• prania e mekanizmave ose sistemeve të caktuara për koordinimin e aktiviteteve;
• prania e të paktën një qëllim të përbashkët ndahet dhe pranohet nga shumica absolute (në grup).

Duke kombinuar këto karakteristika, mund të merrni një përkufizim praktik të organizatës:

Një organizatë është një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta.

Në literaturën vendase, tipologjia e organizatave sipas industrisë është bërë e përhapur:

industriale dhe ekonomike,

financiare,

administrative dhe menaxheriale,

kërkime,

arsimore, mjekësore,

sociokulturore etj.

Për më tepër, duket e mundur të tipizohen organizatat:

sipas shkallës së aktivitetit:

të mëdha, të mesme dhe të vogla;

sipas statusit juridik:

shoqëri me përgjegjësi të kufizuar (SHPK),

hapur dhe mbyllur shoqëritë aksionare(SHA dhe CJSC),

komunale dhe federale ndërmarrjet unitare(MUP dhe FSUE), etj.;

sipas pronësisë:

shteti,

• publike

  organizatat me pronësi të përzier;

nga burimet e financimit:

buxheti,

jashtë buxhetit

organizatat me financime të përziera.

Roli i menaxhmentit në organizatë

A mundet një organizatë pa menaxhim? Nuk ka gjasa! Edhe nëse organizata është shumë e vogël, e thjeshtë, për funksionimin e suksesshëm të saj do të nevojiten të paktën elementë të menaxhimit.

Menaxhimi është thelbësor që një organizatë të jetë e suksesshme.

Suksesi është kur një organizatë funksionon me kosto efektive, d.m.th. sjell fitim në masën e mjaftueshme për riprodhimin dhe mirëmbajtjen e tij në një gjendje konkurruese.

Sukseset dhe dështimet e një organizate zakonisht lidhen me sukseset dhe dështimet e menaxhmentit. Në praktikën e Perëndimit, përgjithësisht pranohet se nëse një ndërmarrje funksionon pa përfitim, atëherë pronari i ri do të preferojë, para së gjithash, të ndryshojë menaxhmentin, por jo punëtorët.

Mjedisi i brendshëm i organizatës

Në shumicën e rasteve, menaxhmenti merret me organizata që janë sisteme të hapura dhe përbëhen nga shumë pjesë të ndërvarura. Konsideroni variablat e brendshëm më të rëndësishëm të organizatës.

Variablat kryesorë të brendshëm tradicionalisht përfshijnë: struktura, detyrat, teknologjitë dhe njerëzit.

Në përgjithësi, e gjithë organizata përbëhet nga disa nivele të menaxhimit dhe departamente të ndryshme që janë të ndërlidhura. Kjo quhet Struktura organizative. Të gjitha departamentet e organizatës mund t'i atribuohen një ose një zone tjetër funksionale. Fusha funksionale i referohet punës së bërë për organizatën në tërësi: marketing, prodhim, financë, etj.

Detyrëështë puna e përcaktuar që duhet bërë mënyrë të vendosur dhe ne afatet. Çdo pozicion në organizatë përfshin një sërë detyrash që duhet të kryhen për të arritur qëllimet e organizatës. Detyrat tradicionalisht ndahen në tre kategori:

detyrat për të punuar me njerëzit;

detyrat për punën me makina, lëndë të para, vegla, etj.;

detyrat e trajtimit të informacionit.

Në një epokë të rritjes së shpejtë të inovacionit dhe inovacionit, detyrat po bëhen gjithnjë e më të detajuara dhe të specializuara. Çdo detyrë individuale mund të jetë mjaft komplekse dhe e thelluar. Në këtë drejtim, rëndësia e koordinimit menaxherial të veprimeve në zgjidhjen e problemeve të tilla po rritet.

Variabla tjetër e brendshme është teknologjisë. Koncepti i teknologjisë shkon përtej një kuptimi të tillë konvencional si teknologjia e prodhimit. Teknologjia është një parim, një procedurë për organizimin e një procesi për përdorimin optimal të llojeve të ndryshme të burimeve (punë, materiale, para të përkohshme). Teknologjia është një mënyrë që lejon një lloj transformimi. Kjo mund t'i referohet fushës së shitjeve - si të shiten në mënyrë optimale mallrat e prodhuara, ose fushës së mbledhjes së informacionit - si të mblidhen informacionet e nevojshme për menaxhimin e ndërmarrjes në mënyrën më kompetente dhe me kosto efektive, etj. Kohët e fundit pikërisht Teknologjia e Informacionit janë bërë një faktor kyç në marrjen e një të qëndrueshme avantazh konkurrues kur bëni biznes.

Njerëzit janë hallka qendrore në çdo sistem kontrolli. Ekzistojnë tre aspekte kryesore të ndryshores njerëzore në një organizatë:

sjellja e individëve;

sjellja e njerëzve në grup;

sjelljen e liderit.

Kuptimi dhe menaxhimi i variablës njerëzore në një organizatë është pjesa më komplekse e të gjithë procesit të menaxhimit dhe varet nga shumë faktorë. Ne rendisim disa prej tyre:
aftësitë njerëzore. Sipas tyre, njerëzit janë më të qartë të ndarë brenda organizatës. Aftësitë e një personi janë ndër karakteristikat që mund të modifikohen më lehtë, si p.sh.
Nevojat. Çdo person ka jo vetëm material, por edhe nevojave psikologjike(në respekt, njohje, etj.). Nga pikëpamja e menaxhmentit, organizata duhet të përpiqet të sigurojë që plotësimi i nevojave të punonjësit do të çonte në realizimin e qëllimeve të organizatës.
Perceptimi ose si reagojnë njerëzit ndaj ngjarjeve rreth tyre. Ky faktor është i rëndësishëm për zhvillimin e llojeve të ndryshme të stimujve për punonjësit.
vlerat, ose besime të përbashkëta për atë që është e mirë apo e keqe. Vlerat i futen një personi që nga fëmijëria dhe formohen gjatë gjithë veprimtarisë. Vlerat e përbashkëta i ndihmojnë udhëheqësit t'i bashkojnë njerëzit për të arritur qëllimet e organizatës.
Ndikimi i mjedisit në personalitet. Sot, shumë psikologë thonë se sjellja e njeriut varet nga situata. Është vërejtur se në një situatë një person sillet me ndershmëri, dhe në një tjetër - jo. Këto fakte tregojnë për rëndësinë e krijimit të një mjedisi pune që mbështet llojin e sjelljes së dëshiruar nga organizata.

Përveç kësaj faktorët e listuar njerëzit në një organizatë janë të prekur grupe dhe lidershipi menaxherial. Çdo person dëshiron t'i përkasë një grupi. Ai pranon normat e sjelljes së këtij grupi, varësisht se sa e vlerëson përkatësinë e tij. Një organizatë mund të shihet si një lloj grupi formal njerëzish, dhe në të njëjtën kohë, në çdo organizatë ka shumë grupe joformale që formohen jo vetëm mbi baza profesionale.

Përveç kësaj, në çdo grup formal ose joformal ka liderë. Udhëheqja është mjeti me të cilin një lider ndikon në sjelljen e njerëzve dhe i bën ata të sillen në një mënyrë të caktuar.

Mjedisi i jashtëm i organizatës

Si sisteme të hapura, organizatat janë shumë të varura nga ndryshimet në mjedisin e jashtëm. Një organizatë që nuk e kupton mjedisin dhe kufijtë e saj është e dënuar me vdekje. Në mjedisin e jashtëm të biznesit, si teoritë darviniane, ndodh seleksionimi natyror më i rëndë: mbijetojnë vetëm ata që kanë fleksibilitet (ndryshueshmëri) të mjaftueshme dhe janë në gjendje të mësojnë - të rregullojnë tiparet e nevojshme për mbijetesë në strukturën e tyre gjenetike (trashëgimia darviniane). .

Organizata është në gjendje të mbijetojë dhe të bëhet efektive vetëm nëse mund të përshtatet me mjedisin e jashtëm.

Nga pikëpamja e intensitetit të ndërveprimit midis organizatës dhe mjedisit të saj, në mënyrë konvencionale mund të dallohen tre grupe:

Mjedisi lokal(mjedis me ndikim të drejtpërdrejtë) - këta janë faktorë që ndikojnë drejtpërdrejt në operacionet e organizatës dhe ndikohen drejtpërdrejt nga operacionet e organizatës (përkufizimi nga Elvar Elbing). Objektet e mjedisit lokal tradicionalisht përfshijnë konsumatorët, furnitorët, konkurrentët, ligjet dhe agjencitë qeveritare dhe sindikatat.

Mjedisi global(mjedis me ndikim indirekt) - forcat, ngjarjet dhe tendencat më të zakonshme që nuk lidhen drejtpërdrejt me operacionet e organizatës, por në përgjithësi, formojnë kontekstin e biznesit: forcat socio-kulturore, teknologjike, tregtare, ekonomike, mjedisore, politike dhe ligjore.

Mjedisi ndërkombëtar(mjedisi i biznesit të kompanive shumëkombëshe) - kur një kompani shkon përtej vendit të saj të origjinës dhe fillon të zhvillojë tregje të huaja, faktorët hyjnë në lojë biznesit ndërkombëtar, të cilat më së shpeshti përfshijnë veçori unike të kulturës, ekonomisë, rregullimit shtetëror dhe të tjera, si dhe situatës politike.

Strukturat e qeverisjes

Struktura e menaxhimit- një grup lidhjesh menaxheriale që janë të ndërlidhura dhe të varura dhe sigurojnë funksionimin dhe zhvillimin e organizatës në tërësi.
(Menaxhimi i organizatës: Encycl. slov.-M., 2001)

Për të arritur qëllimet dhe për të përmbushur detyrat përkatëse, menaxheri duhet të krijojë një strukturë organizative (sistemin e menaxhimit organizativ) të ndërmarrjes. Në kuptimin më të përgjithshëm të fjalës, struktura e një sistemi është një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh midis elementeve të tij. Nga ana tjetër, sistemi organizativ Menaxhimi është një grup njësish dhe pozicionesh të lidhura nga marrëdhëniet dhe vartësia. Kur krijon një strukturë menaxheriale, menaxheri duhet, në masën maksimale të mundshme, të marrë parasysh specifikat e ndërmarrjes dhe veçoritë e ndërveprimit të saj me mjedisin e jashtëm.

Procesi i krijimit të një strukture të menaxhimit organizativ zakonisht përfshin tre faza kryesore:

përcaktimi i llojit të strukturës organizative (vartësi e drejtpërdrejtë, funksionale, matricore, etj.);

alokimi i divizioneve strukturore (aparatet e administrimit, divizionet e pavarura, programet e synuara dhe etj.);

delegimi dhe transferimi në nivele më të ulëta të autoritetit dhe përgjegjësisë (marrëdhëniet menaxhment-vartës, marrëdhëniet centralizim-decentralizim, mekanizmat organizativë për koordinim dhe kontroll, rregullimi i veprimtarive të divizioneve, zhvillimi i rregulloreve për ndarjet dhe pozicionet strukturore).

Organizimin dhe drejtimin e punës së ndërmarrjes e kryen aparati drejtues. Struktura e aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes përcakton përbërjen dhe ndërlidhjen e ndarjeve të saj, si dhe natyrën e funksioneve që u janë caktuar atyre. Meqenëse zhvillimi i një strukture të tillë shoqërohet me krijimin e një liste të departamenteve përkatëse dhe stafit të punonjësve të tyre, menaxheri përcakton marrëdhënien midis tyre, përmbajtjen dhe qëllimin e punës që ata kryejnë, të drejtat dhe detyrimet e secilit punonjës. .

Nga pikëpamja e cilësisë dhe efikasitetit të menaxhimit, dallohen llojet e mëposhtme kryesore të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes:

tipi hierarkik tek i cili lineare Struktura organizative, struktura funksionale, struktura drejtuese lineare-funksionale, struktura e stafit, struktura organizative lineare-staf, struktura e menaxhimit të divizionit;

lloj organik, duke përfshirë një brigadë, ose strukturë menaxheriale ndërfunksionale; struktura e projektit menaxhimi; struktura e menaxhimit të matricës.

Le t'i shqyrtojmë ato në më shumë detaje.

Lloji hierarkik i strukturave të kontrollit. Në ndërmarrjet moderne më e zakonshme struktura hierarkike menaxhimi. Struktura të tilla menaxheriale u ndërtuan në përputhje me parimet e menaxhimit të formuluara nga F. Taylor në fillim të shekullit të 20-të. Sociologu gjerman M. Weber, duke zhvilluar konceptin e burokracisë racionale, dha formulimin më të plotë të gjashtë parimeve.

1. Parimi i hierarkisë së niveleve drejtuese, në të cilin çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një nivel më i lartë dhe është në varësi të tij.

2. Parimi i korrespondencës së kompetencave dhe përgjegjësive të punonjësve drejtues me vendin e tyre në hierarki, që rrjedh nga ajo e mëparshme.

3. Parimi i ndarjes së punës në funksione të veçanta dhe specializimi i punëtorëve sipas funksioneve të kryera.

4. Parimi i formalizimit dhe standardizimit të veprimtarive, duke siguruar uniformitetin e kryerjes së detyrave të tyre nga punonjësit dhe bashkërendimin e detyrave të ndryshme.

5. Parimi që rrjedh nga ai i mëparshmi është jopersonaliteti i kryerjes nga punonjësit e funksioneve të tyre.

6. Parimi i përzgjedhjes së kualifikuar, sipas të cilit marrja në punë dhe largimi nga puna kryhen në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit.

Struktura organizative, e ndërtuar në përputhje me këto parime, quhet strukturë hierarkike ose burokratike.

Të gjithë punonjësit mund të diferencohen në tre kategori kryesore: menaxherë, specialistë, interpretues. Liderët- personat që kryejnë funksioni kryesor dhe ushtrimin e drejtimit të përgjithshëm të ndërmarrjes, shërbimeve dhe divizioneve të saj. Specialistët- personat që kryejnë funksionin kryesor dhe të angazhuar në analizën e informacionit dhe përgatitjen e vendimeve për problemet ekonomike, financiare, shkencore, teknike dhe inxhinierike etj. Interpretuesit- personat që kryejnë një funksion ndihmës, për shembull, punojnë në përgatitjen dhe ekzekutimin e dokumentacionit, aktivitetet ekonomike.

Në strukturën drejtuese ndërmarrje të ndryshme shumë të përbashkëta. Kjo i mundëson menaxherit, brenda kufijve të caktuar, të përdorë të ashtuquajturat struktura tipike.

Në varësi të natyrës së lidhjeve midis departamenteve të ndryshme, dallohen llojet e mëposhtme të strukturave të menaxhimit organizativ:

lineare

funksionale

divizioni

matricë

Struktura e kontrollit linear

Në krye të çdo divizioni është një drejtues i pajisur me të gjitha kompetencat, përgjegjës i vetëm për punën e njësive vartëse. Vendimet e tij, të transmetuara në zinxhir nga lart poshtë, janë të detyrueshme për të gjitha hallkat e poshtme. Lideri, nga ana tjetër, është në varësi të një udhëheqësi më të lartë.

Parimi i unitetit të komandës supozon se vartësit zbatojnë urdhrat e vetëm një udhëheqësi. Organi më i lartë nuk ka të drejtë të japë urdhra ndaj ndonjë ekzekutuesi, duke anashkaluar mbikëqyrësin e tyre të drejtpërdrejtë.

Tipari kryesor i një OSU lineare është prania e marrëdhënieve ekskluzivisht lineare, e cila përcakton të gjitha pluset dhe minuset e saj:

Të mirat:

një sistem shumë i qartë marrëdhëniesh si "shefi - vartës";

shpreh përgjegjësinë;

përgjigje e shpejtë ndaj porosive direkte;

lehtësia e ndërtimit të vetë strukturës;

një shkallë e lartë “transparence” e aktiviteteve të të gjitha njësive strukturore.

Minuset:

mungesa e shërbimeve mbështetëse;

pamundësia për të zgjidhur shpejt çështjet që lindin midis ndarjeve të ndryshme strukturore;

varësia e lartë nga cilësitë personale të menaxherëve në çdo nivel.

Struktura lineare përdoret nga firma të vogla dhe të mesme me prodhim të thjeshtë.

Struktura funksionale e menaxhimit

Nëse lidhjet funksionale të drejtpërdrejta dhe të kundërta midis njësive të ndryshme strukturore futen në strukturën lineare të menaxhimit, atëherë ajo do të kthehet në një funksionale. Prania e lidhjeve funksionale në këtë strukturë lejon departamente të ndryshme të kontrollojnë punën e njëri-tjetrit. Plus, bëhet e mundur përfshirja aktive e shërbimeve të ndryshme të shërbimit në OSU.

Për shembull, Shërbimi për sigurimin e funksionimit të pajisjeve të prodhimit, Shërbimi kontroll teknik etj Lidhjet joformale shfaqen edhe në nivel blloqesh strukturore.

Me një strukturë funksionale, menaxhimi i përgjithshëm kryhet nga drejtuesi i linjës nëpërmjet drejtuesve të organeve funksionale. Në të njëjtën kohë, menaxherët specializohen në funksione të caktuara menaxheriale. Divizionet funksionale kanë të drejtë të japin udhëzime dhe udhëzime për divizionet vartëse. Respektimi i udhëzimeve të organit funksional në kompetencën e tij është i detyrueshëm për lidhjet e prodhimit.

Kjo strukturë organizative ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Të mirat:

heqja e pjesës më të madhe të ngarkesës nga niveli më i lartë i menaxhimit;

stimulimi i zhvillimit të lidhjeve informale në nivelin e blloqeve strukturore;

zvogëlimi i nevojës për gjeneralistë;

si pasojë e plusit të mëparshëm - përmirësimi i cilësisë së produkteve;

bëhet e mundur krijimi i nënstrukturave të selisë.

Minuset:

komplikime të konsiderueshme të komunikimeve brenda ndërmarrjes;

shfaqja e një numri të madh kanalesh të reja informacioni;

shfaqja e mundësisë së transferimit të përgjegjësisë për dështimet tek punonjësit e departamenteve të tjera;

vështirësi në koordinimin e aktiviteteve të organizatës;

një prirje drejt mbicentralizimit.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Një divizion është një nënndarje e madhe strukturore e një ndërmarrje, e cila ka pavarësi të madhe për shkak të përfshirjes së të gjitha shërbimeve të nevojshme.

Duhet të theksohet se ndonjëherë ndarjet marrin formën e filialeve të firmës, madje të zyrtarizuara ligjërisht si të veçanta. personat juridikë, në fakt duke qenë pjesë përbërëse një e tërë.

Kjo strukturë organizative ka të mirat dhe të këqijat e mëposhtme:

pro:

tendencat drejt decentralizimit;

shkallë e lartë e pavarësisë së divizioneve;

menaxherët e shkarkimit të nivelit bazë të menaxhimit;

shkallë e lartë e mbijetesës në tregun e sotëm;

zhvillimi i aftësive sipërmarrëse në menaxhimin e divizioneve.

Minuset:

shfaqja e funksioneve të dyfishta në ndarje:

dobësimi i lidhjeve ndërmjet punonjësve të divizioneve të ndryshme;

humbje e pjesshme e kontrollit mbi aktivitetet e divizioneve;

mungesa e qasjes së njëjtë për menaxhimin e divizioneve të ndryshme CEO ndërmarrjeve.

Struktura e kontrollit të matricës

Në një ndërmarrje me një OSU matricë, puna po kryhet vazhdimisht në disa drejtime njëkohësisht. Një shembull i strukturës organizative të matricës është organizimi i projektit, i cili funksionon si më poshtë: në fillim program i ri Emërohet një menaxher përgjegjës që e drejton atë nga fillimi në fund. Nga divizionet e specializuara, atij i ndahen për punë punonjësit e nevojshëm, të cilët me përfundimin e zbatimit të detyrave që u janë ngarkuar, kthehen sërish në sektorët e tyre strukturorë.

Struktura organizative e matricës përbëhet nga strukturat bazë bazë të tipit “rreth”. Struktura të tilla rrallë janë të përhershme, por kryesisht formohen brenda ndërmarrjes për futjen e shpejtë të disa inovacioneve në të njëjtën kohë. Ata, si të gjitha strukturat e mëparshme, kanë të mirat dhe të këqijat e tyre:

pro:

aftësia për t'u përqëndruar shpejt në nevojat e klientëve të tyre;

uljen e kostos së zhvillimit dhe testimit të inovacioneve;

një reduktim i ndjeshëm i kohës për prezantimin e risive të ndryshme;

një lloj forcimi i personelit drejtues, pasi pothuajse çdo punonjës i ndërmarrjes mund të emërohet menaxher projekti.

Minuset:

duke minuar parimin e unitetit të komandës dhe, si rezultat, nevojën që menaxhmenti të monitorojë vazhdimisht ekuilibrin në menaxhimin e një punonjësi i cili është njëkohësisht në varësi të menaxherit të projektit dhe të tij mbikëqyrësi i menjëhershëm nga ajo njësi strukturore prej nga erdhi;

rreziku i konflikteve midis drejtuesve të projekteve dhe drejtuesve të departamenteve nga të cilët ata marrin specialistë për zbatimin e projekteve të tyre;

vështirësi të mëdha në menaxhimin dhe koordinimin e aktiviteteve të organizatës në tërësi.

Mjedisi i një organizate përbëhet nga elementë të ndryshëm që ndërveprojnë vazhdimisht me njëri-tjetrin. Shkalla e menaxhimit të kompanisë do të përcaktohet nga niveli i njohurive për mundësitë që hapen në mjedisin e jashtëm, kërcënimet që fshihen në të dhe aftësia për të mishëruar këto mundësi dhe kundër kërcënimeve me ndihmën e potencialit të organizatës. dmth gatishmërinë e mjedisit të saj të brendshëm.

Nën mjedisi i brendshëm i organizatës kuptohet si tërësia e të gjithë faktorëve të brendshëm të organizatës që përcaktojnë proceset e jetës së saj. Mjedisi i brendshëm i kompanisë konsiderohet si universal, pavarësisht formë organizative kompanitë.

Variablat kryesorë brenda vetë organizatës që kërkojnë vëmendje të menaxhmentit janë qëllimet, struktura, detyrat, teknologjia dhe njerëzit.

Golat. Një organizatë është një grup njerëzish me qëllime të ndërgjegjshme të përbashkëta. Organizimi mund të shihet si një mjet për një qëllim që u mundëson njerëzve të bëjnë kolektivisht atë që nuk mund ta bënin individualisht. Qëllimet janë gjendje përfundimtare specifike ose rezultate të dëshiruara që një grup kërkon të arrijë duke punuar së bashku. Gjatë procesit të planifikimit, menaxhmenti zhvillon qëllimet dhe ua komunikon ato anëtarëve të organizatës.

Një organizatë mund të ketë qëllime të ndryshme. Organizatat që bëjnë biznes janë të fokusuara në krijimin e mallrave ose shërbimeve të caktuara brenda kufizimeve specifike - në aspektin e kostove dhe fitimeve.

Struktura organizative- kjo është një marrëdhënie logjike midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, e ndërtuar në një formë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës.

Detyrat Një punë e përcaktuar, një seri punësh ose një pjesë pune që duhet bërë në një mënyrë të paracaktuar brenda një periudhe kohore të paracaktuar. Nga pikëpamja teknike, detyrat nuk i caktohen punonjësit, por pozicionit të tij. Besohet se nëse detyra kryhet në një mënyrë të caktuar dhe në kohën e përcaktuar, organizata do të funksionojë me sukses. Detyrat e organizatës tradicionalisht ndahen në tre kategori: punë me njerëz, objekte dhe informacione.

Teknologjia- një mjet për të transformuar lëndët e para - qofshin njerëz, informacion apo materiale fizike - në produktet dhe shërbimet e dëshiruara. Detyrat dhe teknologjia janë të lidhura ngushtë. Përfundimi i një detyre përfshin përdorimin teknologji specifike si një mjet për shndërrimin e materialit hyrës në formë dalëse.

Njerëzit. Dhe organizata, menaxhimi dhe vartësit nuk janë gjë tjetër veçse grupe njerëzish. Njerëzit janë qendror për çdo model menaxhimi. Ekzistojnë tre aspekte kryesore të ndryshores njerëzore në qasjen situative ndaj menaxhimit: sjellja e individëve, sjellja e njerëzve në grup, natyra e sjelljes së liderit, funksionimi i menaxherit si lider dhe ndikimi i tij në sjelljen e individëve. në grupe. Sjellja njerëzore është rezultat i një kombinimi karakteristikat individuale personalitetit dhe mjedisit të jashtëm.

Faktorët që ndikojnë në sjelljen dhe suksesin individual:

1) Nevojat mendore dhe fizike

2) Performanca

3) Nevojat

4) Vlerat dhe qëndrimet

5) Vlerat dhe pretendimet

Të gjitha variablat e brendshme janë të ndërlidhura (Fig. 1.1). Në tërësinë e tyre, ato konsiderohen si nënsisteme socioteknike. Ndryshimi i njërës prej tyre ndikon deri diku tek të tjerët.

Oriz. 1.1. Marrëdhënia e variablave të brendshëm

Mjedisi i jashtëm përfshin të gjitha forcat dhe organizatat me të cilat përballet firma në aktivitetet e saj të përditshme dhe strategjike.

Lideri duhet të marrë parasysh mjedisin e jashtëm në tërësi, pasi organizata është sistem i hapur varur nga shkëmbimi i inputeve dhe outputeve me botën e jashtme.

Rëndësia e faktorëve të jashtëm ndryshon nga organizata në organizatë dhe nga njësia në njësi brenda së njëjtës organizatë. Faktorët që kanë një ndikim të menjëhershëm në organizatë quhen mjedisi i ndikimit të drejtpërdrejtë; të gjithë të tjerët - në mjedisin e ndikimit indirekt.

Të gjithë faktorët mjedisorë janë të ndërvarur dhe ndërveprojnë me njëri-tjetrin. Kompleksiteti i mjedisit të jashtëm i referohet numrit dhe shumëllojshmërisë së faktorëve të jashtëm ndaj të cilëve organizata është e detyruar të përgjigjet. Lëvizshmëria e mjedisit karakterizohet nga shpejtësia me të cilën ndodhin ndryshimet në mjedis. Pasiguria e mjedisit është një funksion i sasisë së informacionit të disponueshëm për një faktor të caktuar dhe besimit në besueshmërinë e këtij informacioni.

Kryesor faktorët mjedisorë me ndikim të drejtpërdrejtë janë furnizues të materialeve, burimet e punës dhe kapitali, ligjet dhe organet rregullimi shtetëror, konsumatorët dhe konkurrentët.

Furnizuesit. Nga pikëpamja qasje sistemore organizimi është një mekanizëm për transformimin e inputeve në outpute. Llojet kryesore të inputeve janë materialet, pajisjet, energjia, kapitali dhe puna. Varësia midis një organizate dhe zinxhirit të saj të furnizimit është një nga shembujt më të mrekullueshëm të ndikimit të drejtpërdrejtë të mjedisit në operacionet dhe suksesin e një organizate.

Ligjet dhe organet rregullatore shtetërore. Ndërveprimet ndërmjet blerësve dhe shitësve janë subjekt i kufizimeve të shumta ligjore. Çdo organizatë ka një specifikë statusi juridik, dhe kjo përcakton se si ajo mund të zhvillojë biznesin e saj dhe çfarë taksash duhet të paguajë.

Konsumatorët. Vetë mbijetesa dhe justifikimi i ekzistencës së një organizate varet nga aftësia e saj për të gjetur një konsumator të rezultateve të aktiviteteve të saj dhe për të kënaqur nevojat e saj. Konsumatorët, duke vendosur se çfarë mallrash dhe shërbimesh duan dhe me çfarë çmimi, përcaktojnë pothuajse gjithçka që lidhet me rezultatet e aktiviteteve të saj për organizatën.

Konkurrentët. Nëse nuk i përmbushni nevojat e konsumatorëve me aq efikasitet sa konkurrentët, ndërmarrja nuk do të zgjasë shumë. Në shumë raste, konkurrentët dhe jo konsumatorët përcaktojnë se çfarë lloj produkti të shesin dhe çfarë çmimi të kërkojnë.

Faktorët mjedisorë me ndikim indirekt zakonisht nuk ndikojnë në organizatë aq dukshëm sa faktorët e drejtpërdrejtë mjedisorë. Sidoqoftë, ato duhet të merren parasysh. Faktorët kryesorë mjedisorë me ndikim indirekt përfshijnë teknologjinë, gjendjen e ekonomisë, mjedisin politik dhe faktorët socio-kulturorë.

Teknologjiaështë njëkohësisht një variabël i brendshëm dhe një faktor i jashtëm me rëndësi të madhe. Inovacioni teknologjik ndikon në efikasitetin me të cilin produktet mund të prodhohen dhe shiten, shkallën me të cilën një produkt bëhet i vjetëruar, mënyrën se si informacioni mund të mblidhet, ruhet dhe shpërndahet, dhe llojet e shërbimeve dhe produkteve që presin klientët e një organizate.

Gjendja e ekonomisë. Menaxhmenti duhet të jetë në gjendje të vlerësojë se si ndryshimet e përgjithshme në gjendjen e ekonomisë do të ndikojnë në gjendjen e punëve të organizatës.

Faktorët sociokulturorë. Çdo organizatë operon në të paktën një mjedis kulturor, pra qëndrime vlerat e jetës dhe traditat ndikojnë në organizatë.

Situata politike. Disa aspekte të mjedisit politik janë me interes të veçantë për menaxhmentin. Një prej tyre është disponimi i administratës, organeve legjislative dhe gjykatave në lidhje me biznesin. Tjetra janë grupet e interesit të veçantë dhe lobistët. Faktori i stabilitetit politik është gjithashtu i një rëndësie të madhe.

Organizatat duhet të jenë në gjendje të përgjigjen në mënyrë efektive dhe të përshtaten me mjediset e jashtme në ndryshim në mënyrë që të mbijetojnë dhe të arrijnë qëllimet e tyre.

Për të studiuar mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të organizatës, ju mund të bëni Analiza SWOT , pasi ka zhvilluar një matricë menaxheriale për zgjedhjen e alternativave strategjike (Fig. 1.2.).

Kur plotësoni matricën, duhet t'i përmbaheni rekomandimeve të mëposhtme:

1) Shpërndani qartë të gjithë faktorët. Kur i ndajmë faktorët në të brendshëm dhe të jashtëm, është e nevojshme të shtrohet pyetja nëse mund të ndikojmë në të. Nëse mundemi, faktori është i brendshëm, nëse jo, ai është i jashtëm.

2) Një faktor mund të jetë edhe një forcë edhe një dobësi

3) Formulimi në qeliza duhet të jetë në formën e një urdhri: "zbatoni", "zhvilloni" etj.

4) Numri i faktorëve në blloqe nuk ka rëndësi. Është e nevojshme të zgjidhni faktorë me të vërtetë ndikues.

Mjedisi i brendshëm Mjedisi i jashtëm	S- POWER S 1 ……… S 2 ………	W - DOBËSITË W 1 …………….. W 2 ………….
O – AFTËSITË E JASHTME O 1 …… O 2 ……	SO fushë	fushë WO
T- KËRCËNIMET E JASHTME T 1 …… T 2 ……	fushë ST	Fusha WT

Oriz. 1.2. Matrica e Përzgjedhjes së Alternativave Strategjike

Metoda e studimit të gjendjes së brendshme të organizatës dhe mjedisit konkurrues është ajo menaxheriale Analiza HAPI (Fig. 1.3).

Oriz. 1.3. Matrica e menaxhimit HAPI

Matrica duhet të paraqesë vetëm faktorët që ekzistojnë aktualisht në këtë moment. Asnjë propozim largpamës nuk lejohet. Meqenëse faktorët STEP janë faktorë mjedisorë, formulimi i tyre duhet të jetë i tillë që të jetë e qartë se vetë firma nuk mund të ndikojë në këtë faktor. Si rregull, blloku "T" është me kompleksitet të shtuar, ai duhet të pasqyrojë drejtimet e avancuara për zhvillimin e industrive të ngjashme në botë.

1.4. Pyetje sigurie mbi këtë temë

1. Përkufizimi i një organizate.

2. Karakteristikat e përgjithshme organizatave.

3. Elementet kryesore të mjedisit të brendshëm të organizatës.

4. Faktorët e mjedisit të jashtëm të organizatës

5. Cilësitë e një menaxheri modern.