Për të plotësuar nevojat më të rëndësishme fiziologjike, punëtorëve duhet t'u sigurohen kushte normale pune dhe paga, duke lejuar në një nivel të pranueshëm plotësimin e nevojave për ushqim, veshje, strehim (për njerëz të ndryshëm dhe për vende të ndryshme ose rajone të ndryshme të të njëjtit vend, ky nivel mund të ndryshojë ndjeshëm). Kjo detyrë, para së gjithash, zgjidhet nga një nivel i mjaftueshëm pagash dhe nga përmbajtja e një pakete sociale që plotëson nevojat e punonjësve.

Punëtorët gjithashtu duhet të kenë kohë të mjaftueshme për të pushuar dhe për t'u rikuperuar. Për shembull, Vladimir Andreev, drejtor i marketingut dhe marrëdhënieve me publikun e grupit financiar IFD "KAPITAL", thotë për ruajtjen e efikasitetit të punonjësve: " Pushime të mira- çelësi i punës efektive. Nëse nuk do të kishte festa maji, ato duhet të ishin shpikur. Pas pushimeve, natyrisht, do të ketë disa ditë përshtatje me ditët e punës, por, siç tregon përvoja, atëherë pothuajse gjithmonë ka një rritje të intensitetit të punës dhe produktivitetit.

Ekziston një fushë tjetër e punës që menaxherët ndonjëherë e harrojnë. Kjo është për të mbajtur stafin të shëndetshëm. Shëndeti dhe fitnesi i një punonjësi janë një burim i rëndësishëm për një organizatë sa kualifikimet dhe përvoja e tyre. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të theksohet se investimet në këtë fushë dhe zgjedhja e politikës së duhur të menaxhimit janë për organizatën në shkallën më të lartë të dobishme. Për shembull, korporata kompjuterike Control Data zbuloi se punonjësit që pinë të paktën një paketë cigare në ditë përbëjnë 18% më shumë shpenzime për pushimin e sëmurë sesa jo duhanpirësit. Hipertensioni gjithashtu ka treguar se rrit kostot mjekësore me 11%. Kujdesi shëndetësor për njerëzit që janë 30% mbipeshë kushton 11% më shumë se kujdesi për njerëzit që janë 20% mbipeshë.

Kujdesi për shëndetin e punonjësve nuk duhet të kufizohet në shtimin e opsioneve të trajtimit (sanatorium dhe trajtim rehabilitues). Menaxherët e mirë e kuptojnë nevojën për të parandaluar sëmundjet, për të mbajtur punonjësit në formë të mirë fizike.

Disa kompani po bëjnë përpjekje të synuara për t'i mbajtur punëtorët të shëndetshëm.

Washington Health Business Group, një organizatë që përfshin kompanitë më të mëdha, ka zhvilluar një sërë mënyrash për zbatimin e programeve shëndetësore. Ajo rekomandon ofrimin e punonjësve me ushqime të shëndetshme falas (kokoshka, fruta), pajisjen e rafteve të biçikletave dhe dusheve në ambientet e kompanisë, organizimin e garave sportive dhe vendosjen e stimujve për punonjësit që kanë arritur suksese të caktuara në programin shëndetësor. President i Uashingtonit grup biznesi kujdesi shëndetësor Willis Goldbeck thotë: “Shpërblimi për shëndet të mirë është po aq i favorshëm për prosperitetin e biznesit sa edhe shpërblimi për Punë e mirë».

Disa kompani të mëdha perëndimore i kushtojnë vëmendje serioze shëndetit të të gjithë punonjësve të tyre - nga menaxherët e lartë deri te punëtorët e zakonshëm. Kjo, në veçanti, përfshin një ekzaminim mjekësor vjetor dhe konsultime për ushqimin e duhur dhe aktivitetin fizik. Për shembull, Messa Petroleum me bazë në Teksas shpenzon 600 dollarë në vit për secilin nga 700 pjesëmarrësit në programin e mirëqenies së kompanisë. Forney Engineering me bazë në Teksas ka vendosur çmime në para për ata që shkojnë në shëtitje, ndjekin këshillat shëndetësore dhe humbin peshë.

Në vitin 1988, Ministria e Punës e Japonisë i detyroi sipërmarrësit të kenë në stafin e tyre një instruktor-metodolog në punën e kulturës fizike dhe shëndetësore, një specialist të ushqyerjes, një trajner dhe një psikolog. Qëllimi i punës së këtij grupi specialistësh është parandalimi i sëmundjeve dhe stresit.

Përafërsisht 65% e ndërmarrjeve tregtare në Japoni janë të angazhuara në punë sportive dhe shëndetësore me punëtorë dhe punonjës. Për shembull, zbatimi i një programi sporti dhe rekreacioni në Kompaninë e Gazit të Tokios për 10 vjet ka ulur shkallën e incidencës me 67%. Kompania ka një ekip të veçantë prej 5 personash të përkushtuar për përmirësimin e shëndetit të stafit.

Punonjësve të Nippon Jifu Bottle Corporation që dëshirojnë të promovohen u kërkohet të angazhohen në turizëm dhe edukim fizik. Çdo kandidat për promovim duhet t'ia paraqesë menaxhmentit programin e tij të kulturës fizike dhe shëndetit. Sipas testeve speciale, kontrollohet sistematikisht aftësia fizike e punonjësve.

Vëmendje e madhe i kushtohet kulturës fizike dhe punës shëndetësore në vendet evropiane. Në Gjermani, më shumë se 95% e punëtorëve dhe punonjësve të anketuar u shprehën në favor të nevojës për turizëm të rregullt dhe edukim fizik. Programet shtetërore "Sporti në punë" dhe "Tune in to 130" gëzojnë sukses të madh. Besohet se ecja e shpejtë, vrapimi i lehtë, ushtrimet fizike në lëvizje, kur pulsi arrin 130 rrahje në minutë dhe mbahet në këtë nivel për 10 minuta, konsiderohen si më të favorshmet për shëndetin. Ekspertët thonë se për një efekt të mirë, është e rëndësishme që ushtrime të tilla të bëhen të paktën dy herë në javë.

Përfitimet e mëdha të programeve sportive dhe rekreative kanë filluar të realizohen edhe në vendin tonë. Gjithnjë e më shumë, si ngjarjet sportive të korporatave, ashtu edhe ngjarjet sportive ku marrin pjesë organizata të ndryshme kanë filluar të mbahen gjithnjë e më shumë.

Asnjë nga teoritë ekzistuese të motivimit nuk ka një ndikim të tillë në të menduarit e liderëve si teoria e nevojave, e zhvilluar nga një specialist i madh në motivim. Abraham Maslow.

Teoria e Maslow i lejon menaxherët të kuptojnë më plotësisht aspiratat dhe motivet e sjelljes së një punonjësi. Maslow vërtetoi se motivimi i njerëzve përcaktohet nga një gamë e gjerë e nevojave të tyre. Nëse menaxherët e mëparshëm i motivonin vartësit pothuajse ekskluzivisht me stimuj ekonomikë, pasi sjellja e njerëzve përcaktohej kryesisht nga nevojat e tyre në nivele më të ulëta, atëherë falë teorisë së Maslow u bë e qartë se ka edhe stimuj jomaterialë që i bëjnë punonjësit të bëjnë atë që i nevojitet organizatës.

Maslow identifikoi pesë grupe kryesore të nevojave njerëzore që janë në një marrëdhënie dinamike dhe formojnë një hierarki (Skema 1). Kjo mund të përshkruhet si hapa ngjitës.

Skema 1. Hierarkia e nevojave për motivimin e njeriut sipas renditjes së përparësisë së tyre

Teoria e hierarkisë së nevojave njerëzore bazohet në rregullsinë: kur plotësohen nevojat e një niveli, lind nevoja e nivelit tjetër, më të lartë. Nevoja e kënaqur pushon së motivuari.

Njerëzit duhet të kënaqin nevojat në një rend të caktuar - kur një grup është i kënaqur, një tjetër del në plan të parë.

Një person rrallë arrin një gjendje të kënaqësisë së plotë, gjatë gjithë jetës së tij ai dëshiron diçka.

Është e nevojshme të merren parasysh grupet motivuese në mënyrë më të detajuar.

2.1. Nevojat fiziologjike

Nevojat e këtij grupi përbëhen nga nevoja themelore, primare njerëzore, ndonjëherë edhe të pavetëdijshme. Ndonjëherë ato quhen nevoja biologjike. Këto janë nevojat e njeriut për ushqim, ujë, ngrohtësi, gjumë, pushim, veshje, strehim e të ngjashme, të nevojshme për mbijetesën e organizmit, mirëmbajtjen dhe vazhdimin e jetës. Në lidhje me mjedisin e punës manifestohen si nevojë për paga, kushte të favorshme pune, pushime etj.

Të ardhurat e larta sigurojnë një ekzistencë të mirë, për shembull, mundësinë për të jetuar në një apartament të rehatshëm, për të ngrënë mirë, për të veshur rroba të nevojshme, të rehatshme dhe në modë, etj.

Për të paguar nevojat bazë të jetës, punonjësit duhet të motivohen nga përfitimet afatgjata, duke siguruar të ardhura të larta të prekshme dhe shpërblim të mjaftueshëm, duke u siguruar atyre pushime pune, pushime dhe pushime për të rikthyer forcën.

Nëse vetëm këto nevoja dominojnë tek një person, duke zëvendësuar gjithçka tjetër, atëherë ai është pak i interesuar për kuptimin dhe përmbajtjen e punës, por kryesisht kujdeset për rritjen e të ardhurave dhe përmirësimin e kushteve të punës.

Nëse një personi privohet nga gjithçka, atëherë ai para së gjithash do të kërkojë të kënaqë nevojat e tij fiziologjike. Si rezultat, pikëpamjet e tij për të ardhmen mund të ndryshojnë.

Pakënaqësia e një personi mund të tregojë gjithashtu pakënaqësi të nevojave të një niveli më të lartë se niveli i nevojës, pakënaqësia për të cilën punonjësi ankohet. Për shembull, kur një person mendon se ka nevojë për një pushim, ai në fakt mund të ndiejë një nevojë për siguri dhe jo një ditë pushimi ose pushime.

2.2. Nevojat për siguri dhe besim në të ardhmen

Nëse një person ka nevoja të mjaftueshme fiziologjike, atëherë ai menjëherë ka nevoja të tjera që lidhen me sigurinë e trupit.

Ky grup? një nga motivuesit kryesorë të jetës, ai përfshin sigurinë fizike (sigurinë, mbrojtjen e punës, përmirësimin e kushteve të punës etj.) dhe atë ekonomike (punësimin e garantuar social, sigurimet shoqërore në rast sëmundjeje dhe pleqërie). Plotësimi i nevojave të këtij grupi i siguron një personi besim në të ardhmen, reflekton dëshirën për t'u mbrojtur nga vuajtjet, rreziku, sëmundjet, lëndimet, humbja ose privimi. Besimi për të ardhmen fitohet nëpërmjet punësimit të garantuar, marrjes së një police sigurimi, pensioneve, aftësisë për të mbajtur para në banka, nëpërmjet krijimit të një potenciali sigurimi nëpërmjet marrjes së një arsimimi të denjë.

Për ata që kanë vuajtur privime të rënda në një moment të rëndësishëm të jetës së tyre, kjo nevojë është më urgjente se për të tjerët.

Për të adresuar nevojat e sigurisë së punonjësve, punëdhënësi duhet të:

1) krijoni punëtorë kushte të sigurta punë;

2) t'u sigurojë punonjësve veshje mbrojtëse;

3) instaloni pajisje speciale në vendet e punës;

4) t'u sigurojë punëtorëve mjete dhe pajisje të sigurta.

2.3. Nevojat sociale (nevojat për përkatësi dhe përkatësi)

Pasi të plotësohen nevojat fiziologjike dhe të sigurisë, nevojat sociale dalin në plan të parë.

Në këtë grup? nevojat për miqësi, dashuri, komunikim dhe lidhje emocionale me njëri-tjetrin:

1) kemi miq dhe kolegë, komunikoni me njerëz që na kushtojnë vëmendje, ndajnë gëzimet dhe shqetësimet tona;

2) të jetë anëtar i ekipit dhe të ndjejë mbështetjen dhe kohezionin e grupit.

E gjithë kjo shprehet në dëshirën për marrëdhënie të ngrohta me njerëzit, pjesëmarrjen në ngjarje të përbashkëta, krijimin e grupeve formale dhe joformale. Nëse një person është i kënaqur me nevojat sociale, atëherë ai e konsideron punën e tij si pjesë të aktivitete të përbashkëta. Puna është një mjedis çimentues për miqësinë dhe shoqërinë.

Reduktimi i marrëdhënieve shoqërore (kontaktet e punës dhe miqësitë joformale) shpesh çon në përvoja të pakëndshme emocionale, shfaqjen e një kompleksi inferioriteti, ndjenjën e të qenit i dëbuar nga shoqëria, etj.

Për të adresuar nevojat sociale të punëtorëve, menaxhmenti duhet:

1) frymëzoni punonjësit për të krijuar grupe dhe ekipe;

2) krijojnë kushte dhe lejojnë të njëjtin grup njerëzish të punojnë dhe luajnë së bashku në mënyrë që të forcojnë dhe lehtësojnë marrëdhëniet e tyre;

3) lejoni që të gjitha grupet të jenë të ndryshme nga grupet e tjera;

4) mbaj takime, takime për shkëmbim çështje profesionale diskutojnë çështje me interes për të gjithë dhe kontribuojnë në zgjidhjen e problemeve profesionale.

2.4. Nevoja për respekt (njohje dhe vetë-afirmim)

Kur nevojat e të treve nivele më të ulëta, një person e përqendron vëmendjen e tij në plotësimin e nevojave personale. Nevojat e këtij grupi pasqyrojnë dëshirën e njerëzve për të qenë të fortë, kompetent, të sigurt në veten dhe pozicionin e tyre, duke u përpjekur për pavarësi dhe liri. Kjo përfshin gjithashtu nevojën për prestigj, reputacion, shërbim dhe rritje profesionale, udhëheqje në një ekip, njohje të arritjeve personale, respekt nga të tjerët.

Çdo person është i kënaqur të ndjejë domosdoshmërinë e tij. Arti i menaxhimit të njerëzve është aftësia për t'i bërë të qartë secilit punonjës se puna e tij është shumë e rëndësishme për suksesin e përgjithshëm. Puna e mirë pa njohje e çon punonjësin në zhgënjim.

Në një ekip, një person ndjen kënaqësi nga roli i tij, ndihet rehat nëse i jepen dhe i drejtohen privilegje të merituara, të ndryshme nga sistemi i përgjithshëm i shpërblimit, për kontributin dhe arritjet e tij personale.

Vetëvlerësimi më objektiv dhe më i qëndrueshëm bazohet në respektin e merituar të të tjerëve, dhe jo në famën e jashtme, famën apo adhurimin e pamerituar.

2.5. Nevoja për vetë-realizim (vetë-shprehje)

Këto janë nevoja shpirtërore. Shfaqja e këtyre nevojave bazohet në plotësimin e të gjitha nevojave të mëparshme. Ka pakënaqësi të re dhe shqetësim të ri, derisa një person të bëjë atë që i pëlqen, përndryshe ai nuk do të gjejë paqe e mendjes. Nevojat shpirtërore gjejnë vetëshprehje përmes krijimtarisë, vetërealizimit të individit.

Njeriu duhet të bëhet ai që mund të jetë. Çdo person është çuditërisht i pasur me ide, por ai duhet të bindet për këtë.

Dëshira e një personi për zbulimin sa më të plotë të vetvetes, përdorimin e njohurive dhe aftësive të tij, zbatimin e ideve të tij, realizimin e talenteve dhe aftësive individuale, arritjen e gjithçkaje që dëshiron, të jetë më i miri dhe të ndihet i kënaqur me të. pozicioni në kohën e tanishme është i pamohueshëm dhe njihet nga të gjithë. Kjo nevojë për vetë-shprehje është më e larta nga të gjitha nevojat njerëzore.

Në këtë grup manifestohen anët dhe aftësitë e njerëzve më të mirët, më individualë se të tjerët.

Për menaxhim efektiv njerëzit kanë nevojë për:

1) t'u caktojë atyre përgjegjësi personale për kryerjen e detyrave të prodhimit;

2) t'u jepet mundësia të shprehen, të realizohen, duke u dhënë atyre një vepër unike, origjinale që kërkon zgjuarsi dhe në të njëjtën kohë t'u sigurojë liri më të madhe në zgjedhjen e mjeteve për arritjen e qëllimeve dhe zgjidhjen e problemeve.

Njerëzit që ndjejnë nevojën për pushtet dhe ndikim mbi të tjerët dhe madje edhe bashkëmoshatarët motivohen nga mundësia e:

1) menaxhon dhe kontrollon;

2) të bindë dhe të ndikojë;

3) konkurrojnë;

4) plumbi;

5) arritjen e qëllimeve dhe objektivave.

E gjithë kjo duhet të mbështetet me lëvdata për punën e mirë. Është e rëndësishme që njerëzit të kuptojnë se ata punojnë mirë dhe janë individualë në mënyrën e tyre.

E rëndësishme për udhëheqësit është fakti që të gjitha nevojat njerëzore janë të rregulluara në një rend hierarkik.

nevojave të nivelit më të ulët.

1. Nevojat fiziologjike.

2. Nevojat për siguri dhe besim në të ardhmen.

3. Nevojat sociale (nevojat e përkatësisë dhe përkatësisë).

4. Nevoja për respekt (njohje dhe vetëpohim).

Nevojat e nivelit më të lartë.

5. Nevoja për vetërealizim (vetë-shprehje).

Së pari, nevojat e niveleve më të ulëta duhet të plotësohen së pari dhe vetëm atëherë mund të adresohen nevojat e niveleve më të larta.

Me fjalë të tjera, një person i uritur fillimisht do të përpiqet të gjejë ushqim dhe vetëm pasi të hajë do të përpiqet të ndërtojë një strehë. Nuk mund të tërheqësh më me bukë një person të ushqyer mirë, vetëm ata që nuk e kanë, interesohen për bukë.

Duke jetuar në rehati dhe siguri, një person së pari do të motivohet për aktivitet nga nevoja për kontakte sociale, dhe më pas do të fillojë të kërkojë në mënyrë aktive respekt nga të tjerët.

Vetëm pasi një person të ndjejë kënaqësi të brendshme dhe respekt nga të tjerët, nevojat e tij më të rëndësishme do të fillojnë të rriten në përputhje me potencialin e tij. Por nëse situata ndryshon rrënjësisht, atëherë nevojat më të rëndësishme mund të ndryshojnë në mënyrë dramatike. Për shembull, në një moment një punëtor mund të sakrifikojë një nevojë fiziologjike për një nevojë sigurie.

Kur një punëtor, nevojat e nivelit më të ulët të të cilit janë plotësuar, papritmas përballet me kërcënimin e humbjes së punës, vëmendja e tij kalon menjëherë në nivelin më të ulët të nevojave. Nëse një menaxher përpiqet të motivojë punonjësit, nevojat e sigurisë së të cilëve (niveli i dytë) nuk janë ende të kënaqura duke ofruar një shpërblim social (niveli i tretë), ai nuk do të arrijë rezultatet e synuara të dëshiruara.

Nëse për momentin një punonjës motivohet kryesisht nga mundësia e plotësimit të nevojave të sigurisë, menaxheri mund të jetë i sigurt se sapo të plotësohen këto nevoja, personi do të kërkojë një mundësi për të kënaqur nevojat e tij sociale.

Një person nuk e përjeton kurrë ndjenjën e kënaqësisë së plotë të nevojave të tij.

Nëse nevojat e një niveli më të ulët nuk plotësohen më, personi do të kthehet në këtë nivel dhe do të qëndrojë atje jo derisa këto nevoja të plotësohen plotësisht, por kur këto nevoja të jenë të kënaqura mjaftueshëm.

Duhet pasur parasysh se nevojat e nivelit më të ulët përbëjnë themelin mbi të cilin ndërtohen nevojat e nivelit më të lartë. Vetëm nëse nevojat e nivelit më të ulët mbeten të kënaqura, menaxheri ka një shans për të pasur sukses duke motivuar punonjësit përmes plotësimit të nevojave të nivelit më të lartë. Në mënyrë që një nivel më i lartë i hierarkisë së nevojave të fillojë të ndikojë në sjelljen njerëzore, nuk është e nevojshme të plotësohet plotësisht nevoja e një niveli më të ulët. Për shembull, njerëzit zakonisht fillojnë të kërkojnë vendin e tyre në një komunitet shumë kohë përpara se të plotësohen nevojat e tyre të sigurisë ose të plotësohen plotësisht nevojat e tyre fiziologjike.

Pika kyçe në koncept, hierarki Nevojat e Maslowështë se nevojat nuk plotësohen kurrë në bazë të gjithçkaje ose asgjëje. Nevojat mbivendosen dhe një person mund të motivohet në dy ose më shumë nivele nevojash në të njëjtën kohë.

Maslow sugjeroi që personi mesatar i plotëson nevojat e tij si kjo:

1) fiziologjike - 85%;

2) siguria dhe mbrojtja - 70%;

3) dashuria dhe përkatësia - 50%;

4) respekt për veten - 40%;

5) vetëaktualizimi - 10%.

Megjithatë, kjo struktura hierarkike nuk është gjithmonë i ngurtë. Maslow vuri në dukje se edhe pse “nivelet hierarkike të nevojave mund të kenë një rend fiks, në fakt kjo hierarki është larg nga të qenit aq “e ngurtë”. Është e vërtetë se për shumicën e njerëzve nevojat e tyre themelore ishin afërsisht sipas rendit të treguar. Megjithatë, ka një sërë përjashtimesh. Ka njerëz për të cilët, për shembull, respekti për veten është më i rëndësishëm se dashuria.

Nga këndvështrimi i Maslow, motivet e veprimeve të njerëzve nuk janë kryesisht faktorë ekonomikë, por nevoja të ndryshme që nuk mund të plotësohen gjithmonë me ndihmën e parave. Nga kjo ai konstatoi se me plotësimin e nevojave të punëtorëve do të rritet edhe produktiviteti i punës.

Teoria e Maslow ka dhënë një kontribut të rëndësishëm për të kuptuar se çfarë i bën punëtorët të punojnë në mënyrë më efikase. Motivimi i njerëzve përcaktohet nga një gamë e gjerë e nevojave të tyre. Personat me motivim të lartë dominimi mund të ndahen në dy grupe.

E para përfshin ata që përpiqen për pushtet për hir të sundimit.

Grupi i dytë përfshin ata që përpiqen për pushtet për të arritur zgjidhjen e problemeve të grupit. Theksi vihet në nevojën për dominim të llojit të dytë. Prandaj, besohet se, nga njëra anë, është e nevojshme të zhvillohet kjo nevojë midis menaxherëve, dhe nga ana tjetër, t'u mundësohet ta plotësojnë atë.

Njerëzit që kanë një nevojë të fortë për arritje kanë më shumë gjasa të bëhen sipërmarrës. Ata pëlqejnë të bëjnë diçka më mirë se konkurrentët e tyre, janë të gatshëm të marrin përgjegjësi dhe mjaft rrezik.

Një nevojë e zhvilluar për pushtet shoqërohet shpesh me arritjen e niveleve të larta në hierarkinë organizative. Ata që e kanë këtë nevojë kanë më shumë gjasa të bëjnë karrierë, duke u ngritur gradualisht në shkallët e punës.

2.6. Vlerësimi i vetëaktualizimit

Mungesa e një mjeti adekuat vlerësimi për të matur vetë-aktualizimin fillimisht pengoi çdo përpjekje për të vërtetuar pretendimet thelbësore të Maslow. Megjithatë, zhvillimi i Inventarit të Orientimit Personal (POI) u ka dhënë studiuesve aftësinë për të matur vlerat dhe sjelljet që lidhen me vetëaktualizimin. Ky është një pyetësor vetë-raportues i krijuar për të vlerësuar karakteristika të ndryshme të vetë-aktualizimit në përputhje me konceptin e Maslow. Ai përbëhet nga 150 deklarata të zgjedhjes së detyruar. Nga çdo çift pohimesh, i padituri duhet të zgjedhë atë që e karakterizon më mirë.

POI përbëhet nga dy shkallë kryesore dhe dhjetë nënshkallë.

Shkalla e parë kryesore mat shkallën në të cilën një person drejtohet te vetja, dhe jo te të tjerët në kërkim të vlerave dhe kuptimit të jetës (karakteristikë: autonomia, pavarësia, liria - varësia, nevoja për miratim dhe pranim).

Shkalla e dytë kryesore quhet "kompetenca në kohë". Ai mat masën në të cilën një person jeton në të tashmen në vend që të fokusohet në të kaluarën ose të ardhmen.

Dhjetë nënshkallë shtesë janë krijuar për të matur elementët e rëndësishëm të vetëaktualizimit: vlerat e vetëaktualizimit, ekzistencialiteti, reaktiviteti emocional, spontaniteti, interesi vetjak, vetë-pranimi, pranimi i agresionit, aftësia për marrëdhënie të ngushta.

POI ka gjithashtu një shkallë të integruar të zbulimit të gënjeshtrës.

I vetmi kufizim i madh për përdorimin e një POI me 150 pikë për qëllime kërkimore është gjatësia e tij. Jones dhe Crandall (Jones dhe Crandall, 1986) zhvilluan një indeks të shkurtër vetëaktualizimi. Shkalla përbëhet nga 15 pikë.

1. Nuk më vjen turp për asnjë nga emocionet e mia.

2. Ndjehem sikur duhet të bëj atë që të tjerët duan që unë të bëj (N).

3. Unë besoj se njerëzit janë në thelb të mirë dhe mund t'u besohet.

4. Mund të jem i zemëruar me ata që dua.

5. Është gjithmonë e nevojshme që të tjerët të miratojnë atë që bëj (N).

6. Nuk i pranoj dobësitë e mia (N).

7. Mund të më pëlqejnë njerëzit që mund të mos i miratoj.

8. Kam frikë nga dështimi (N).

9. Përpiqem të mos analizoj apo thjeshtoj zonat komplekse (N).

10. Është më mirë të jesh vetvetja sesa popullor.

11. Nuk ka asgjë në jetën time që do t'i përkushtohesha veçanërisht (N).

12. Unë mund t'i shpreh ndjenjat e mia, edhe nëse kjo çon në pasoja të padëshirueshme.

13. Nuk jam i detyruar t'i ndihmoj të tjerët (N).

14. Jam lodhur nga pamjaftueshmëria (N).

15. Ata më duan sepse unë dua.

Të anketuarit i përgjigjen çdo deklarate duke përdorur një shkallë 4-shifrore:

1) nuk pajtohem;

2) pjesërisht nuk pajtohem;

3) dakord pjesërisht;

4) dakord.

Një ikonë (N) pas një deklarate tregon se rezultati për atë artikull do të jetë i anasjelltë kur llogariten totalet (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Sa më e lartë të jetë vlera e përgjithshme, aq më i vetëaktualizuar konsiderohet i anketuari.

Në një studim të disa qindra studentëve të kolegjit, Jones dhe Crendall zbuluan se rezultatet e indeksit të vetë-aktualizimit ishin të lidhura pozitivisht me të gjitha rezultatet shumë më të gjata të POI (r = +0.67) dhe me masat e vetëvlerësimit dhe "sjelljes dhe besimit racional". " Shkalla ka një besueshmëri të caktuar dhe nuk është e ndjeshme ndaj zgjedhjes së përgjigjeve të "dëshirueshmërisë sociale". U tregua gjithashtu se studentët e kolegjit që morën pjesë në trajnimin e vetëbesimit rritën ndjeshëm shkallën e vetëaktualizimit, të matur me shkallë.

Karakteristikat e njerëzve që vetë-aktualizohen.

1. Perceptim më efektiv i realitetit.

2. Pranimi i vetes, i të tjerëve dhe i natyrës (pranoni veten ashtu siç janë).

3. Menjëhershmëria, thjeshtësia dhe natyraliteti.

4. I fokusuar në problem.

5. Pavarësia: nevoja për privatësi.

6. Autonomia: pavarësia nga kultura dhe mjedisi.

7. Freski perceptimi.

8. Përvojat e majës, ose mistike, (momente eksitimi të madh ose tensioni i lartë, si dhe momente relaksi, paqeje, lumturie dhe qetësie).

9. Interesi publik.

10. Marrëdhënie të thella ndërpersonale.

11. Karakteri demokratik (mungesa e paragjykimeve).

12. Ndarja e mjeteve dhe qëllimeve.

13. Ndjenja filozofike e humorit (humor miqësor).

14. Kreativiteti (aftësia për të qenë krijues).

15. Rezistenca ndaj kultivimit (janë në harmoni me kulturën e tyre, duke ruajtur njëfarë pavarësie të brendshme prej saj).

Nga pikëpamja e psikologjisë humaniste, vetëm vetë njerëzit janë përgjegjës për zgjedhjet që bëjnë. Kjo nuk do të thotë se nëse njerëzve u jepet liria për të zgjedhur, ata do të veprojnë domosdoshmërisht në interesat e tyre. Liria e zgjedhjes nuk garanton zgjedhjen e duhur. Parimi kryesor i këtij drejtimi është modeli i një personi të përgjegjshëm, i cili lirisht bën një zgjedhje midis mundësive të ofruara.

Çdo udhëheqës do të donte që vartësit e tij të përpiqeshin për punë të mirë me përkushtim të plotë të përpjekjeve të tyre, në mënyrë që ata të përfshihen në punët e organizatës, të ndajnë qëllimet e saj dhe të jenë shumë aktivë në zgjidhjen e problemeve që pengojnë funksionimin e qëndrueshëm të organizatës. Për të arritur këtë qëllim, menaxhmenti i organizatës duhet të kryejë një funksion shumë të rëndësishëm - krijimin e kushteve për motivimin e punonjësve dhe zbatimin e tij në praktikë.

Çfarë është motivimi? Për menaxhimin, ky është një sistem veprimesh që ju lejon të menaxhoni personelin në atë mënyrë që të maksimizoni përdorimin e potencialit të punës së secilit punonjës. Sa i përket punonjësit, motivimi për të janë virtytet që e dallojnë kompani specifike nga të gjithë të tjerët dhe të shkaktojë një dëshirë për të punuar në të. Kjo do të thotë, duhet të flasim për faktorët që e bëjnë një person të punojë në mënyrë që të arrijë një rezultat të caktuar për kompaninë në tërësi dhe për veten e tij personalisht.

Nevojat janë parakushtet më të rëndësishme për motivim. Baza e motivimit të punës nuk janë vetëm nevojat më të rëndësishme për punonjësin, por edhe shkalla në të cilën punonjësi ka mundësinë t'i kënaqë ato gjatë punës në këtë kompani, çfarë perspektive për kënaqësinë e tyre sheh në të ardhmen.

Është e mundur të veçohet një gamë mjaft e gjerë nevojash që mbështesin motivimin e punës dhe ndikojnë në sjelljen organizative dhe punën njerëzore:

1. Nevojat fiziologjike janë nevojat që sigurojnë vetë ekzistencën e një personi si organizëm biologjik, siç është nevoja për ujë, ajër, një çati mbi kokë. Për të përmbushur nevojat më të rëndësishme fiziologjike të një punonjësi, një organizatë duhet t'i sigurojë atij kushte normale pune dhe paga që e lejojnë atë të plotësojë nevojat e tij për ushqim, veshje, strehim në një nivel të pranueshëm (për njerëz të ndryshëm dhe për vende të ndryshme ky nivel mund të ndryshojnë ndjeshëm). Punëtori duhet të ketë gjithashtu kohë të mjaftueshme për pushim dhe rikuperim. Menaxhmenti i shumë kompanive tashmë ka filluar të kuptojë se shëndeti dhe forma e mirë fizike e një punonjësi është i njëjti burim me kualifikimet dhe përvojën e tij. Prandaj, programet që synojnë përmirësimin e shëndetit dhe ruajtjen e formës së mirë fizike të punonjësve po marrin gjithnjë e më shumë vëmendje. Programe të tilla përfshijnë: pagesën për një polic sigurimi, marrjen me qira të palestrave, gjykatave, një pishinë për punonjësit, etj.
2. nevojat e sigurisë. Kjo mund të përfshijë nevoja të tilla si nevoja për t'u mbrojtur nga rreziku fizik ose psikologjik, për të pasur një vend të sigurt pune, punësim të sigurt, besim në nesër etj. Kënaqja e nevojave të sigurisë lehtësohet nga puna sistematike për të përmirësuar sigurinë në industritë e rrezikshme. Gjithashtu, ky grup nevojash merret plotësisht në konsideratë nga ato kompani që edhe në kohë krize ndjekin një politikë të ruajtjes së vendeve të punës.
3. Nevoja për t'i përkitur një grupi shoqëror luan një rol shumë domethënës në jetën e njeriut. Kontaktet sociale që punëtorët vendosin me kolegët gjatë punës profesionale janë një faktor i rëndësishëm që ndikojnë pozitivisht në motivimin e tyre në punë. Për të ndihmuar punonjësit të përmbushin këtë grup nevojash, shumë kompani organizojnë qëllimisht ngjarje kolektive për të bashkuar dhe mbledhur ekipin e punës - festime të zakonshme të ngjarjeve dhe datave të rëndësishme për organizatën, udhëtime në terren. Çdo ngjarje kolektive, duke përfshirë sportin, ofron një mundësi të shkëlqyer për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie miqësore.
4. Nevoja për vlerësim dhe respekt. Njerëzit priren të zënë një vend të caktuar në shoqëri ose në një organizatë dhe ta theksojnë këtë pozicion me simbole të caktuara statusore (një zyrë e veçantë, makinë, apartament në një zonë të caktuar, mënyra e veshjes, etj.). Meqenëse një person shpesh identifikohet me organizatën në të cilën punon, është e rëndësishme për të që në sytë e njerëzve të tjerë organizata e tij të paraqitet si një vend tërheqës dhe i denjë për të punuar. Bëhet fjalë gjithashtu për nevojën për respekt për veten dhe arritjet profesionale dëshira për të pasur sukses, për të pasur një punë që është prestigjioze dhe e respektuar nga të tjerët dhe për të marrë miratimin, njohjen nga organizata, menaxhmenti, bashkëpunëtorët ose vartësit. Për plotësimin e këtij grupi nevojash mund të shërbejnë sistemi ekzistues i shpërblimit në organizatë, sistemi i vlerësimit të performancës, sistemi i rritjes zyrtare dhe profesionale dhe planifikimi i karrierës. Përveç kësaj, për të plotësuar nevojën që punonjësit të vlerësohen dhe respektohen, organizata mund të organizojë festime që festojnë meritat e punonjësve më të dalluar.
5. Nevoja për vetëaktualizim është dëshira për të maksimizuar potencialin profesional dhe personal. Njerëzit me një nevojë të lartë për vetë-aktualizim përpiqen të performojnë sa më mirë. Kjo i bën ata pasurinë më të vlefshme të organizatës. Krijimi i kushteve të nevojshme për përdorimin e kësaj rezerve - hapi madhor, e cila kontribuon në rritjen e konkurrencës dhe efikasitetit të organizatës.
6. Nevoja për pushtet dhe ndikim. Në kontekstin e një organizate, ky motiv mund të shfaqet jo vetëm në dëshirën e një personi për të ndikuar te njerëzit e tjerë, por edhe në dëshirën për pavarësi më të madhe në punë. Kontabilizimi për këtë grup nevojash manifestohet në faktin se një numër në rritje i kompanive janë të gatshme t'u delegojnë më shumë autoritet dhe përgjegjësi punonjësve të tyre.
7. Nevoja për arritje. Nevoja për të arritur një rezultat të lartë, dëshira për të pasur sukses në një mjedis konkurrues ka një rëndësi të madhe për të kuptuar sjelljen e punës së një personi. Njerëzit me një nevojë të madhe për arritje priren të marrin përgjegjësinë për zgjidhjen e problemeve, priren të vendosin qëllime mjaft sfiduese për veten e tyre dhe të marrin rreziqe të llogaritura për t'i arritur ato qëllime. Kompanitë e suksesshme përpiqen të përdorin sa më mirë këtë grup nevojash duke organizuar konkurse dhe konkurse, duke shpërblyer punonjësit më të mirë, duke formuar ekipet e projektit të cilëve u është besuar zgjidhja e problemeve veçanërisht të rëndësishme, krijimi i produkteve të reja.

Të gjitha mënyrat për të përmbushur nevojat dhe për të menaxhuar motivimin e stafit (dhe ka shumë prej tyre) mund të ndahen në tre grupe:

• organizative dhe administrative;
• material;
• socio-psikologjike.

Grupi i parë i metodave për forcimin e motivimit të punonjësve - metodat organizative dhe administrative - përqendrohet në motive të tilla të sjelljes si nevoja e vetëdijshme për disiplinë të punës, një ndjenjë detyre, dëshira e një personi për të punuar në një organizatë të caktuar, kulturë. veprimtaria e punës. Sistemi i metodave administrative përfshin: ligje federale, dekrete, statute, rregulla, udhëzime, domethënë norma ligjore dhe akte që rregullojnë veprimtarinë e punës së një punonjësi në një organizatë. Menaxheri duhet të monitorojë qartë respektimin e të gjitha rregullave dhe zbatimin e të gjitha udhëzimeve, tk. në ato ndërmarrje ku shkelen Kodi i Punës i Federatës Ruse dhe ligjet e tjera, motivimi i punës zvogëlohet.

Sa i përket stimujve materiale, ndikimi i tij në motivimin dhe sjelljen e punës së stafit ndërmjetësohet kryesisht nga sa i drejtë perceptohet nga punonjësit, sa drejtpërdrejt, sipas mendimit të tyre, lidhet shpërblimi me rezultatet e punës. Stimujt gjithashtu duhet të perceptohen si të drejta nga anëtarët e tjerë grupi i punës në mënyrë që të mos ndihen të lënë jashtë dhe të fillojnë të punojnë më keq.

Sistemi i stimujve materiale, përveç pagave dhe shpërblimeve (bonuseve), mund të përfshijë kursime pensioni, ndarje fitimi, tarifa shkollimi (për një punonjës ose fëmijët e tij), kredi pa interes për të blerë një shtëpi ose makinë, ushqim ose shpenzime udhëtimi. për punonjësit, pagesa për pushimet e punonjësve etj.

Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi pagese për punën e kryer që është i drejtë dhe i përshtatshëm për organizatën dhe punonjësit mund të jetë një faktor i rëndësishëm në rritjen e nivelit të motivimit të punës së stafit dhe rritjen e efikasitetit dhe konkurrencës së organizatës në tërësi.

Në mënyrë që punonjësit të perceptojnë sistemin e pagesave dhe stimujve (përfshirë përfitimet ekzistuese në organizatë) si të drejtë, mund të merren masat e mëposhtme:

• identifikimi nëpërmjet anketave sociologjike të faktorëve që ulin kënaqësinë e punonjësve me sistemin e stimujve të punës që funksionojnë në organizatë dhe praktikën e ofrimit të përfitimeve të caktuara dhe marrjen, nëse është e nevojshme, masat e duhura korrigjuese;
• informimi më i mirë i punonjësve se si llogaritet shuma e stimujve (bonuset, shtesat, etj.), kujt dhe për çfarë i jepen;
• identifikimi gjatë kontakteve personale me vartësit e padrejtësive të mundshme në pagesën e punonjësve, dhënien e shpërblimeve dhe shpërndarjen e stimujve të tjerë për rivendosjen e mëvonshme të drejtësisë;
• monitorim i vazhdueshëm i situatës në tregun e punës dhe nivelit të shpërblimit të atyre grupeve profesionale me të cilat punonjësit mund të krahasohen, si dhe ndryshime në kohë në sistemin e shpërblimit për punën e tyre.

Metodat socio-psikologjike lidhen me marrëdhëniet shoqërore, me ndikim moral dhe psikologjik. Me ndihmën e tyre aktivizohen ndjenjat qytetare dhe patriotike, rregullohen orientimet vlerore përmes motivimit, normave të sjelljes, krijimit të klimës socio-psikologjike dhe stimulimit moral. Ato bazohen në përdorimin e stimujve moralë për punë dhe ndikimin mbi një person për ta kthyer një detyrë në një detyrë të ndërgjegjshme, një nevojë të brendshme të një personi.

Këto metoda përfshijnë:

• metodat e motivimit të punës, d.m.th. shumëllojshmëria e aftësive të nevojshme për kryerjen e punës, rëndësia dhe përgjegjësia e punës, sigurimi i pavarësisë së punonjësit, plotësia e detyrave të kryera;
• formimi i ekipeve, duke marrë parasysh llojet e personalitetit dhe karakteret e punonjësve, krijimin e një klime normale psikologjike, një atmosferë krijuese;
• një shembull personal i një lideri për vartësit e tij. Së pari, është imazhi i menaxherit, i cili ka një efekt motivues tek punonjësit në drejtim të vetë-shprehjes së tyre dhe përfshirjes në punën e një kompanie me menaxhim efektiv. Për më tepër, fuqia e udhëheqësit shpesh bazohet në një shembull personal, i cili është i nevojshëm për zbatimin e funksioneve të tjera të menaxhimit të personelit;
• kushtet orientuese, pra qëllimet e organizatës dhe misioni i saj. Çdo punonjës duhet t'i dijë këto qëllime, sepse duke plotësuar nevojat personale, ai njëkohësisht punon për të përmbushur qëllimet e organizatës në tërësi;
• mundësia për të përmirësuar nivelin e arsimimit të një punonjësi, referimi në trajnime të ndryshme, kurse rifreskuese, trajnimi dhe mundësia për të punuar jashtë vendit kanë një efekt shumë pozitiv në motivimin e stafit;
• pjesëmarrja e punonjësve në menaxhim;
• organizimi i rekreacionit për punonjësit dhe familjet e tyre (pagesa e plotë ose e pjesshme për kuponët), si dhe programe asistence për familjet e punonjësve;
• kënaqësia e nevojave kulturore dhe shpirtërore janë mundësi komunikimi social punonjësit;
• vendosja e normave shoqërore të sjelljes dhe stimulimi social i zhvillimit të ekipit. Pothuajse çdo person i përmbahet çdo standardi etik të sjelljes, jo vetëm në jetën e përditshme, por edhe në punë. Prandaj, nëse menaxhimi përcakton normat shoqërore të sjelljes ose ato zhvillohen në bazë të një marrëveshjeje midis anëtarëve të ekipit dhe menaxhmentit, ose në bazë të traditave të zhvilluara ndër vite, atëherë kjo gjendje kontribuon në një rritje të gjendjes sociale dhe morale. klima në ekip dhe është një faktor i rëndësishëm motivues;
• vendosja e sanksioneve dhe shpërblimeve morale, domethënë një kombinim i arsyeshëm i stimujve pozitivë dhe negativë. Sanksionet morale në formën e qortimit dhe vërejtjeve kanë forcën e një ndikimi motivues në ato ndërmarrje ku kjo është zhvilluar sipas traditës. E njëjta gjë ndodh me shpërblimet morale;
• parandalimi social dhe mbrojtja sociale e punëtorëve është kujdes mjekësor falas, ekzaminime parandaluese, përfitime, pulla ushqimore, kupona falas, kompensim udhëtimi dhe lloje të tjera të stimujve jomonetarë;
• metoda shpirtërore dhe morale që ishin të qenësishme në një masë më të madhe në modelin sovjetik të stimulimit të punës. Ky është një orientim drejt qëllimeve makro, të shprehura me slogane;
• masat disiplinore. Është shumë e rëndësishme të merren parasysh faktorët e mëposhtëm: zgjedhja e duhur vendet (në publik ose në zyrën e drejtuesit), afatin kohor të masave disiplinore, proporcionalitetin e ashpërsisë së dënimit me ashpërsinë e sjelljes së keqe, shpjegimin e arsyeve, natyrën jopersonale të dënimeve.

Për më tepër, teoria e karakteristikave të punës së D. Hackman dhe G. Oldham mund t'i atribuohet metodave socio-psikologjike të motivimit të stafit. Ideja kryesore e teorisë është pohimi se rritja e probabilitetit të një gjendjeje të favorshme psikologjike të një personi është për shkak të pranisë së pesë karakteristikave thelbësore të veprës, tre prej të cilave lidhen me përmbajtjen e saj, përkatësisht:

• Një shumëllojshmëri aftësish përfshin kryerjen e detyrave profesionale bazuar në aftësitë e ndryshme të punonjësit.
• Përfundimi i një pune është aftësia për të përfunduar një punë nga fillimi në fund.
• Rëndësia e një detyre është ndikimi që ka puna e kryer te njerëzit e tjerë (brenda organizatës ose në mjedisin më të gjerë).

Autonomia që i ofrohet kontraktorit është shkalla në të cilën punëtorët kanë lirinë dhe të drejtën për të planifikuar, planifikuar dhe kryer punën sipas dëshirës. Mundësitë për marrjen e vendimeve të pavarura rrisin ndjenjën e përgjegjësisë personale për punën e kryer.

Feedback-u është informacioni që një punonjës ka për performancën e tij. Nëse puna organizohet në atë mënyrë që njerëzve u sigurohet informacion për rezultatet e punës së tyre, atëherë ata kanë një kuptim më të madh se sa efektivisht punojnë.

Sam Black identifikon faktorët e mëposhtëm që rrisin motivimin e punonjësve:

1. Informacion i plotë dhe i vërtetë i drejtuar nga lart poshtë, nga poshtë lart dhe nga punonjësi te punonjësi.
2. Një atmosferë besimi midis punonjësit dhe punëdhënësit.
3. Kushtet e punës që janë të sigurta dhe të padëmshme për shëndetin.
4. Shpërblim i denjë.
5. Asnjë konflikt.
6. Kënaqësia në punë.
7. Krenaria për organizatën tuaj dhe besimi në të ardhmen.

Më sipër u morën parasysh vetëm mënyrat bazë dhe të përgjithshme të motivimit të punonjësve, ndaj duhet pasur parasysh se me rritjen e gradës së një pozicioni dhe kohëzgjatje shërbimi në një kompani, paketa e motivimit të punonjësit plotësohet me privilegje të reja. Dhe për specialistët ekskluzivë në një industri të caktuar, ata përbëjnë një skemë individuale motivimi. Për më tepër, në një kompani mund të ketë disa programe motivuese të dizajnuara për kategori të ndryshme punonjësish. Ka, për shembull, programe që varen nga pozicioni i mbajtur dhe u ofrohen menaxherëve të lartë, dhe nganjëherë menaxherëve të mesëm (paketa motivuese të statusit).

Paketa e motivimit të statusit mund të përfshijë artikuj të tillë si:

• pjesëmarrja në fitimet e kompanisë, për shembull, marrja e interesit mbi fitimet dhe / ose aksionet;
• sigurimi i automjeteve personale të kompanisë;
• caktimi i një shoferi personal për një punonjës;
• pagesa e pakufizuar e telefonit celular;
• mbulimi i shpenzimeve të mikpritjes pa raporte paraprake;
• rimbursimi i kostos së aksesorëve të biznesit etj.

Në përgjithësi, pesë hapa kryesorë çojnë në një sistem efektiv motivimi:

Hapi 1. Formulimi i qëllimeve dhe objektivave strategjike të organizatës.
Hapi 2. Përcaktimi i funksioneve të secilit punonjës dhe hartimi i përshkrimeve të qarta të punës.
Hapi 3. Vlerësoni kontributin e secilit punonjës në kuadër të strategjisë. Rezultati - kriteret e vlerësimit - ajo që ne motivojmë.
Hapi 4. Monitorimi i pagave të specialistëve në një treg të ngjashëm dhe zhvillimi i një shkalle tarifore të unifikuar.
Hapi 5. Zhvillimi i një sistemi individual shpërblimi për kategori të ndryshme punonjësish, duke marrë parasysh kriteret e zhvilluara të vlerësimit bazuar në synimet strategjike dhe detyrat e organizatës.

Sigurisht, qasjet për ndërtimin e një sistemi motivimi në kompani të ndryshme nuk janë të njëjta. Një sistem i tillë varet nga burimet financiare dhe organizative të kompanisë. Dhe sigurisht, shumë përcaktohet nga sa efektivisht përdoret ky sistem si një mjet për menaxhimin e personelit.

Ekaterina Khanakhbeeva

Cili është çelësi që menaxheri të jetë në gjendje të menaxhojë sjelljen e punës së punonjësit, ta drejtojë punonjësin të kryejë detyrat më të rëndësishme?

Në kushtet kur punonjësit nuk janë pronë e secilit menaxher specifik, kur punonjësit mund të zgjedhin vendin e aplikimit të punës së tyre, të ndryshojnë ndërmarrjet dhe organizatat në të cilat punojnë, rezultati i marrë nga një punonjës varet nëse plotësohen nevojat e tij.

Nëse një punonjës ka mundësinë të plotësojë nevojat e tij pikërisht përmes punës në një ndërmarrje të caktuar, atëherë potenciali i tij i punës mund të realizohet këtu me efikasitet maksimal.

Puna e menaxherit është e lidhur me motivimin e punonjësit për të arritur rezultatet me të cilat përballet organizata.

Në menaxhim dallohen dy grupe të teorive të motivimit: përmbajtja dhe procesi. Teoritë e përmbajtjes së motivimit janë të fokusuara kryesisht në identifikimin e nevojave që i motivojnë njerëzit të veprojnë, veçanërisht kur përcaktojnë qëllimin dhe përmbajtjen e punës.

Teoritë e procesit të motivimit nënkuptojnë se sjellja e punonjësve përcaktohet dhe formësohet jo vetëm nën ndikimin e nevojave, por gjithashtu varet fuqishëm nga perceptimet dhe pritshmëritë.

Meqenëse të dyja këto grupe teorish bazohen në konceptin e nevojës, do të ndalemi shkurtimisht në të.

Kurani dhe hadithet e Profetit (S.G.V.) përmendin linjë e tërë nevojat, si dhe kushtet për shfaqjen e tyre. Dhe pikë e rëndësishme këtu është se nevojat e punonjësve ndryshojnë vazhdimisht dhe çdo menaxher duhet të monitorojë vazhdimisht nëse stimujt e menaxherit ndikojnë në motivimin dhe realizimin e potencialit të punës së punonjësit.

Kur'ani (2:58) jep një shembull të faktit se nevojat njerëzore po rriten: Dhe atëherë ju thatë: “O Musa! Ne nuk mund të tolerojmë të njëjtin ushqim. Lute Zotin tënd për ne, le të na nxjerrë në shesh atë që rrit toka nga perimet, palcat, hudhrat, thjerrëzat dhe qepët e saj.

Ato. këtu është një shembull i faktit se njerëzit, edhe duke pasur ushqimin më të mirë nga Allahu, fillojnë të duan ushqime të tjera, edhe më keq, por jo vetëm të njëjtën gjë.

Në hadithin nr. 1717, Buhariu përmend se Profeti (a.s) ka thënë: “Nëse i biri i Ademit do të kishte dy vadi plot me para, ai me siguri do të dëshironte të kishte një të tretë…”. Këtu, siç e shohim, Profeti (paqja qoftë mbi të) e lidh shfaqjen e nevojës së një personi për diçka me atë që ai tashmë ka dhe atë që i bëhet e zakonshme (është pas vadit të dytë të arit që dëshira bëhet e domosdoshme).

Shumë hadithe thonë se me zhvillimin e çdo njeriu shtohet dashuria për këtë botë dhe dobitë e saj. Në hadithin 425, Buhariu jep një shembull se thelbi i një personi është i tillë që nevojat e tij rriten. Ky hadith përshkruan një njeri i cili, pasi ka qenë në ferr, kërkon vetëm ta nxjerrin nga ferri, duke premtuar se nuk do të pretendojë asgjë më shumë.

Por pas një kohe ky person pyet: “O Zoti im, më afro te dyert e Xhenetit”. Pastaj Allahu do t'i thotë: "A nuk ke bërë betim dhe premtim se nuk do të kërkosh asgjë përveç asaj që ke kërkuar". Dhe pas pak, i njëjti person do të pyesë: “Zoti im! Më çoni në Parajsë!" Pastaj Allahu do të thotë: “Mjerë ty, o biri i Ademit, sa tradhtar je! A nuk u betuat dhe nuk u premtuat se nuk do të kërkoni asgjë tjetër përveç asaj që ju është dhënë? …

Por edhe në hadithe shpjegohet se plotësimi i nevojave të një personi nuk duhet të shoqërohet me cenim të interesave të njerëzve të tjerë dhe kjo është garancia e sigurisë së jetës dhe pasurisë së anëtarëve të tjerë të shoqërisë (hadithi nr. 1360 Buhariu: “I Dërguari i Allahut (paqja dhe mëshira e Allahut qofshin mbi të) ka thënë: “Nëse njerëzve u jepej (ajo që pretendojnë) në bazë të (vetëm) pretendimeve të tyre, atëherë jeta dhe pasuria e (shumë). të tjera) njerëzit do të humbnin.”

Meqenëse nevojat e çdo personi ndryshojnë vazhdimisht, dhe menaxheri (udhëheqësi), për të menaxhuar në mënyrë efektive, duhet të njohë nevojat më urgjente të secilit prej anëtarëve të fuqisë punëtore, menaxhmenti dallon një koncept të tillë si rregulli i menaxhimit. Ai nënkupton numrin e punonjësve që raportojnë drejtpërdrejt tek ky menaxher. Në varësi të qëllimit dhe fushëveprimit të organizatës dhe llojit të strukturës organizative të organizatës, shkalla e menaxhimit mund të jetë nga 5 në 17 persona.

Varet nga sa saktë vendoset rregulli i menaxhimit në secilën ndarje të një ndërmarrje ose organizate, nëse secili menaxher do të ketë kohë të mjaftueshme për të studiuar nevojat e secilit prej punonjësve të tij vartës dhe për të stimuluar në mënyrë efektive veprimtarinë e tyre të punës.

Ka disa faza në një karrierë biznesi.

E para - përgatitore (18-22 vjeç) - lidhet me arsimin e lartë ose të mesëm profesional. Këtu ende nuk ka karrierë në kuptimin e vërtetë të fjalës, sepse ajo fillon që në momentin që maturanti regjistrohet në stafin e organizatës.

E dyta - faza e përshtatjes (23-30 vjeç) - bie në hyrjen e një specialisti të ri në botën e punës, duke zotëruar një profesion të ri, duke gjetur vendin e tij në ekip. Mesi i kësaj faze mund të përkojë me fillimin e një karriere menaxheriale, për të cilën pozicioni i dikurshëm i një specialisti të ngushtë krijon gjithçka. parakushtet

E treta - faza e stabilizimit (30-40 vjet) - nënkupton ndarjen përfundimtare të punonjësve në premtues dhe jopremtues. Për të parën, hapen mundësi të pakufizuara për avancim në karrierë; e dyta, pasi kanë arritur "tavanin" e tyre, mbeten përgjithmonë në pozicionet e drejtuesve të rinj apo specialistëve. Por në këtë kohë të gjithë bëhen profesionistë

E katërta është faza e konsolidimit (40-50 vjet). Personat që janë të gatshëm dhe të aftë të vazhdojnë karrierën e tyre menaxheriale ngjiten në shkallët e karrierës në intervale prej disa vitesh. Ai që ka një karakter më vendimtar vazhdon karrierën e drejtuesve të linjës, dhe me një staf më pak vendimtar, por të menduar.

E pesta - faza e pjekurisë (50-60 vjeç) - sugjeron që njerëzit të përqendrohen në transferimin e njohurive dhe përvojës së tyre tek të rinjtë.

E gjashta - faza përfundimtare (pas 60 vjetësh) - nënkupton përgatitjen për pension

Modele karriere në trampolinë.
I përhapur në mesin e menaxherëve dhe profesionistëve. Rruga e jetës së një punonjësi konsiston në një ngjitje të gjatë në shkallët e karrierës, një rritje graduale të potencialit të tij të njohurive, përvojës dhe kualifikimeve, përkatësisht, pozicionet ndryshohen në më komplekse dhe më të paguara. Në një fazë të caktuar, punonjësi zë pozicionin më të lartë për të dhe përpiqet të qëndrojë në të për një periudhë të gjatë, atëherë ka një lloj kërcimi nga trampolina në formën e daljes në pension.

Modeli i karrierës "Shkallët".
Parashikon që çdo hap të përfaqësojë një pozicion specifik që punonjësi zë për një kohë të caktuar (jo më shumë se 5 vjet), me rritjen e kualifikimeve, krijimtarisë dhe përvojës së prodhimit, specialisti ngrihet në rangje. Punonjësi arrin fazën e lartë të karrierës së tij gjatë periudhës së potencialit maksimal (është grumbulluar përvojë e madhe, janë fituar kualifikime të larta, gjerësia e këndvështrimit, aftësitë dhe njohuritë profesionale). Pas marrjes së pozicionit të lartë, fillon një zbritje sistematike me kryerjen e një pune më pak intensive që nuk kërkon vendime të vështira në situata ekstreme dhe menaxhim të një ekipi të madh.
Modeli i karrierës "Udhëkryq".
Ai supozon, pas një periudhe të caktuar pune, që një menaxher ose specialist i nënshtrohet certifikimit, në bazë të rezultateve të të cilit merren vendimet për promovimin, zhvendosjen dhe uljen në detyrë. Në filozofinë e tij, ky është një model karriere amerikane i fokusuar në individualizmin e një personi.
Modeli i karrierës së gjarprit.
Ai parashikon lëvizjen horizontale të një punonjësi nga një pozicion në tjetrin, me emërim për një kohë të shkurtër (1-2 vjet). Kjo i mundëson menaxherit të linjës të studiojë funksionet specifike të menaxhimit në më shumë thellësi. Kjo njohuri do të jetë e dobishme për pozitë më të lartë. Avantazhi i këtij modeli qëndron në mundësinë e plotësimit të nevojave të një personi në njohjen e funksioneve të menaxhimit me interes për të. Kjo nënkupton një lëvizje të vazhdueshme të personelit në aparatin e menaxhimit, praninë e një sistemi të qartë emërimi, një studim të hollësishëm të klimës socio-psikologjike në ekip (përdorur gjerësisht në Japoni).

Planifikimi dhe kontrolli i karrierës së biznesit.

Planifikimi i karrierës së një punonjësi është organizimi i promovimit të tij përmes fazave të rritjes zyrtare dhe kualifikuese, duke e ndihmuar atë të zhvillojë dhe zbatojë njohuritë dhe aftësitë profesionale në interes të kompanisë.

Në aktivitetet e shërbimit të menaxhimit të personelit për planifikimin e karrierës së punonjësve, kombinimi më harmonik i interesave dhe qëllimeve të kompanisë (garantimi i investimeve në trajnimin e punonjësve, sigurimi i besnikërisë së tyre ndaj interesave të kompanisë, reduktimi i qarkullimit, efektiv përdorimi) me interesat dhe qëllimet individuale të vetë punonjësve (përmbushja e nevojave për vetërespekt dhe njohje, në arritjen e pavarësisë). Kjo ju lejon të krijoni një marrëdhënie produktive dhe të qëndrueshme mes tyre. Prandaj, planifikimi i karrierës bazohet në një qasje individuale ndaj mundësive për avancim dhe rritje profesionale.

Organizimi i punës për planifikimin dhe zbatimin e karrierës së punonjësve përfshin:

njohja me mundësitë e promovimit të disponueshme në kompani në formën e programeve të trajnimit dhe konsultimeve mbi planet individuale trajnim i avancuar;

informimin dhe konsultimin e rregullt për mundësitë e trajnimit që hapen në kompani dhe vende të lira pune;

zhvillimi i programeve të mbështetjes dhe këshillimit psikologjik që luftojnë krizat e karrierës;

lëvizja në tre drejtime (ngritje në nivelet e rritjes së kualifikimit ose shërbimit, lëvizje horizontale (rotacion), degradim).

Për të menaxhuar në mënyrë efektive karrierën tuaj të biznesit, ju duhet të bëni plane personale.

Plani i karrierës është një plan punë individuale punonjës, duke siguruar arritjen e një qëllimi personal në fushën e tij të veprimtarisë. Menaxheri duhet të pyesë punonjësin se çfarë pozicioni pret punonjësi kur të arrijë moshën e pensionit dhe ta ndihmojë atë në përgatitjen e një plani për të siguruar që qëllimi është arritur. Menaxhmenti duhet t'i japë punonjësit kohë për të zhvilluar një plan promovimi dhe t'u japë atyre çdo nxitje për ta bërë këtë. Punonjësi duhet të përcaktojë në mënyrë të pavarur detyrat prioritare dhe afatgjata.

Planifikimi i karrierës ju lejon të lidhni planet për rritjen profesionale të punonjësve me objektivat e organizatës. Punonjësit dhe menaxherët duhet të fokusohen në rritjen profesionale brenda organizatës. Nëse karriera e punonjësit është e lidhur me organizatën, ai bëhet pjesë integrale e saj, interesohet për problemet e saj, promovon mirëqenien dhe rritjen, pasi rritja e tij profesionale varet drejtpërdrejt nga suksesi i organizatës.

23. Sistemi i klasifikimit të nevojave.

Në teorinë e sotme të menaxhimit ekzistojnë disa klasifikime të nevojave imediate të njeriut, të cilat synojnë zgjidhjen e problemeve të caktuara që lidhen me shfrytëzimin maksimal të potencialit të punonjësve, duke realizuar nevojat e tyre imediate.

Që nga koha e Aristotelit, ky sistem i klasifikimit të nevojave njerëzore është përdorur. Autori i klasifikimit popullor është psikologu Maslow. Në sistemin e tij të klasifikimit, të gjitha nevojat njerëzore ndahen në katër grupe.

1. grup që përfshin të gjitha nevojat fiziologjike të një personi;

2. grupi i nevojave njerëzore është nevoja për siguri;

3. grupi i një klasifikimi të tillë janë të gjitha nevojat e përfshirjes së një personi në çdo grup ose grup njerëzish;

4. Grupi i nevojave njerëzore sipas këtij klasifikimi është nevoja për vetërealizim, vetëshprehje dhe njohje.

Këto katër grupe formojnë një shkallë të caktuar hierarkike mes tyre, ku kriteri për vendndodhjen është kënaqësia e tyre. Duke përdorur këtë klasifikim, mund të gjurmohet modeli i faktit që jo gjithmonë rritja e pagave mund të kontribuojë punë më të mirë vartëse.

Kjo do të thotë, në çdo fazë të nevojave njerëzore, ekzistojnë leva të ndikimit. Kjo është arsyeja pse të gjitha opsionet duhet të konsiderohen individualisht, duke iu qasur secilit punonjës individualisht.

24. Nevojat materiale si bazë e motivimit. Motivet dhe stimujt. Teoritë moderne të motivimit.

25. Thelbi dhe struktura e pagave.

pagat janë çmimi i fuqisë punëtore, që korrespondon me koston e mallrave dhe shërbimeve të konsumit që sigurojnë riprodhimin e fuqisë punëtore, duke plotësuar nevojat fizike dhe shpirtërore të punëtorit dhe anëtarëve të familjes së tij.

Për pagat ekzistojnë fonde: a) shtetet që karakterizojnë çmimin e fuqisë punëtore; b) kostot e punëdhënësve për fuqinë punëtore; c) kompensimin e punonjësit, që formojnë të ardhurat e tij aktuale.

Struktura e shpërblimit pasqyron përbërësit e tij, zërat e kostos dhe fitimit, peshën e një elementi të veçantë në pagën totale.

Struktura e shpërblimit varet nga dega e biznesit, lloji i ndërmarrjes, natyra e detyrave të punonjësit dhe përgjithësisht përbëhet nga elementët e mëposhtëm:

pagën bazë

· paga shtesë;

stimuj dhe pagesat e kompensimit.

Paga bazë varet nga rezultatet e punës së punonjësit dhe përcaktohet nga tarifat, tarifat sipas kategorisë, pagat zyrtare, si dhe shtesat dhe pagesat shtesë në shuma që nuk i kalojnë ato të përcaktuara me ligjin në fuqi.

Fondi bazë i pagës formohet nga elementët e mëposhtëm:

pagat e grumbulluara për punën e kryer (orët e punës) me tarifa të zgjuara, tarifat e tarifave, pagat zyrtare ose të ardhurat mesatare, pavarësisht nga format dhe sistemet e shpërblimit të miratuara në ndërmarrje;

Shpërblimi i punës së punonjësve që nuk janë pjesë e personelit të ndërmarrjes për kryerjen e punës sipas kontratës së së drejtës civile, përfshirë kontratën e punës, me kusht që ndërmarrja t'u paguajë drejtpërdrejt punonjësve për punën e kryer;

pagesa vjetore dhe pushime shtesë në përputhje me ligjin, kompensimin monetar për pushimet e papërdorura;

pagesën e orarit të punës të punonjësve që janë të përfshirë në kryerjen e detyrave shtetërore ose civile, nëse këto detyra kryhen në Koha e punes, në përputhje me ligjin;

pagesa për punë gjatë fundjavave dhe festave (jo pune), jashtë orarit me tarifat e përcaktuara me akte legjislative;

shtesë për kushtet e dëmshme të punës (për punë në kushte të vështira, të dëmshme, veçanërisht të dëmshme të punës, në modalitetin me shumë turne, gjatë natës) dhe pagesa të tjera të parashikuara nga legjislacioni aktual.

Mënyra e llogaritjes së pagave bazë varet nga sistemi i shpërblimit.

Pagat shtesë janë shpërblime për punën jashtë orarit, arritjet e punës, zgjuarsinë dhe kushte të veçanta punës. Pagat shtesë varen nga rezultatet e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes; vendoset në formën e shpërblimeve, shpërblimeve, pagesave të tjera stimuluese dhe kompensuese, si dhe shtesave dhe pagesave shtesë që nuk parashikohen me ligj. Pagat shtesë marrin format e mëposhtme:

pagesa shtesë për kushte të pafavorshme dhe të dëmshme të punës;

pagesa shtesë për punë sipas standardeve të justifikuara teknikisht;

shtesat për kombinimin e profesioneve dhe kryerjes përgjegjësi shtesë;

pagesa shtesë për punë në turne të mbrëmjes dhe të natës;

bonuse për punonjësit dhe drejtuesit e ekipit për udhëheqje;

bonuset e klasës;

shtesat për grada dhe tituj akademikë, tituj nderi të vendosura nga shteti;

shtesat personale për menaxherët dhe specialistët për kualifikime;

pagesa shtesë për orar të parregullt të punës;

pagesa shtesë për punë jashtë orarit, punë gjatë fundjavave dhe festave;

pagesat shtesë për kryerjen e detyrave publike;

kompensimet dhe pagesat shtesë për pjesëmarrjen në likuidimin e aksidentit në termocentralin bërthamor të Çernobilit, si dhe për të jetuar në zonën e ndotjes radioaktive.

26. Thelbi i organizimit të punës: vendosja e personelit, konkretizimi i funksioneve të personelit, format e ndarjes së punës në ndërmarrje.

Veprimtaria e suksesshme e çdo organizate - një ndërmarrje shtetërore, një institucion ose një firmë tregtare private - është e paimagjinueshme pa një organizim të qartë dhe racionalitet të punës, të cilat bëjnë të mundur vlerësimin më të saktë të potencialit organizativ dhe teknik të organizatës, përcaktimin e rezervave për përdorimi më efikas i personelit të tij, kushtet për përmirësimin e organizimit të punës dhe pagesës së saj; gjeni mënyra për të normalizuar marrëdhëniet sociale dhe të punës në ekip, etj.

Vendosja e kornizës

Kryesor mjete ndihmëse që një kompani mund të përdorë për të krijuar kushte të favorshme për punën efektive të punonjësve të saj janë përshkrimet e punës, mbështetja e përshtatjes dhe procesi i përfshirjes së personelit.

Prania e një përshkrimi të punës do t'i lejojë punonjësit të lundrojë shpejt dhe me saktësi detyrat e tij, të ndajë qartë detyrat e punonjësve dhe të parandalojë dyfishimin e panevojshëm në kryerjen e funksioneve të caktuara.

Ekzistojnë format e mëposhtme të ndarjes së punës në ndërmarrje:

funksionale - në varësi të natyrës së funksioneve që kryejnë punonjësit në prodhim dhe pjesëmarrja e tyre në procesin e prodhimit. Mbi këtë bazë punëtorët ndahen në punëtorë dhe të punësuar. Punonjësit ndahen në menaxherë, specialistë dhe interpretues teknikë. Nga ana tjetër, punëtorët mund të formojnë grupe funksionale të punëtorëve kryesorë, punëtorëve të shërbimit dhe punëtorëve ndihmës. Ndër këta të fundit, dallohen grupet e punonjësve të riparimit dhe transportit, kontrollorëve të cilësisë, punonjësve të shërbimit të energjisë etj.;

teknologjik - sipas fazave, llojeve të punës, produkteve, montimeve, pjesëve, operacioneve teknologjike. Ai përcakton vendosjen e punëtorëve në përputhje me teknologjinë e prodhimit dhe ndikon në një masë të madhe në nivelin e përmbajtjes së punës. Me specializim të ngushtë, monotonia shfaqet në punë, me specializim shumë të gjerë, gjasat për kryerjen e punës me cilësi të dobët rriten. Detyra përgjegjëse e organizatorit të punës është të gjejë nivelin optimal të ndarjes teknologjike të punës. Varietetet e kësaj forme ndarjeje janë ndarja e punës e nëndetajuar, përmbajtësore dhe operative;

profesionale - sipas specialiteteve dhe profesioneve. Në bazë të kësaj forme të ndarjes së punës, përcaktohet numri i nevojshëm i punëtorëve të profesioneve të ndryshme. Profesioni - një lloj veprimtarie e një personi që zotëron njohuri të caktuara teorike dhe aftësi praktike të marra si rezultat i formimit profesional. Specialiteti - një lloj profesioni, specializimi i një punonjësi brenda profesionit;

kualifikimi - sipas kompleksitetit dhe saktësisë së punës në përputhje me njohuritë profesionale dhe përvojën e punës. Ndarja e punës këtu kryhet sipas nivelit të kualifikimit të punëtorëve në bazë të kualifikimit të kërkuar të punës.

27. Racionimi i punës si bazë për riorganizimin e saj racional. Përmirësimi i organizimit të punës.

Për organizimin e duhur puna në ndërmarrje, është e nevojshme të dihet se sa punë kërkohet për të kryer një punë të caktuar, përndryshe, të përcaktohet një masë e punës së secilit punonjës, d.m.th., norma e punës.

Racionimi i punës - përcaktimi i sasisë maksimale të lejueshme të kohës për të kryer një punë ose operacion specifik në një mjedis të caktuar prodhimi (sasia minimale e lejuar e produkteve të prodhuara për njësi të kohës - një orë, një ndërrim).

Rregullimi i punës në ndërmarrje është baza për organizimin e duhur të punës dhe pagave; ai duhet të bazohet në futjen e standardeve progresive, teknikisht të shëndosha.

Ekzistojnë metoda eksperimentale statistikore dhe analitike të racionimit të punës.

Metoda analitike përfshin një numër operacionesh:

· studim procesi i punës, i ndarë në elemente përbërëse;

studimi i të gjithë faktorëve që ndikojnë në koston e punës;

hartimi i një përbërjeje më të përsosur të operacionit dhe metodave për zbatimin e tij;

zhvillimi i masave për përmirësimin e shërbimit të vendit të punës;

llogaritja e kohës për të përfunduar punën;

futja e normës në prodhim.

Metoda analitike e racionimit, nga ana tjetër, mund të diferencohet në llogaritje analitike, duke përdorur standarde të gatshme kohore dhe kërkime analitike, sipas të cilave standardet përcaktohen nga një studim i drejtpërdrejtë i kohës së punës me përdorim të gjerë të matjes së kohës, fotografi të ditë pune dhe një metodë selektive për studimin e humbjes së kohës së punës.

Koha është një metodë e studimit të kostos së kohës së funksionimit duke vëzhguar dhe matur kohëzgjatjen e elementeve individuale të operacionit që përsëriten në prodhimin e secilit produkt. Fazat kryesore të tij:

Përgatitja për vëzhgim

vrojtim;

përpunimi, analiza e të dhënave vëzhguese: kontrollimi i kohëzgjatjes së secilit element të operacionit, kontrollimi i qëndrueshmërisë së serive kohore, krahasimi me standardet aktuale;

· Përcaktimi, duke marrë parasysh praktikat më të mira dhe masat organizative të zbatuara, përbërjen racionale të operacionit, kohëzgjatjen e elementeve të tij dhe funksionimin në tërësi.

Fotografia e ditës së punës është një metodë e studimit të kohës së punës duke vëzhguar dhe matur kohëzgjatjen e saj gjatë gjithë ditës ose një pjesë të punës, përkatësisht: kohën e servisimit të vendit të punës, kohën përgatitore-përfundimtare dhe kohën e pushimeve në punë.

Si koha, ashtu edhe fotografimi i ditës së punës bëjnë të mundur identifikimin dhe justifikimin e normave të kohës - kohën e kaluar për njësi prodhimi ose punë për produkt ose operacion të kryer nga një punëtor ose grup punëtorësh të numrit dhe kualifikimit të duhur sipas organizimit të caktuar. dhe kushtet teknike. Afati kohor caktohet në orë ose në minuta.

28. Masat e mbrojtjes sociale të personelit dhe detyrimet e shërbimit social të ndërmarrjes.

29. Lëvizja e stafit, vlerësimi dhe masat për uljen e nivelit të tij. Analiza e motiveve të qarkullimit.

Lëvizja e stafit është një nga problemet kryesore për çdo organizatë. Ekzistojnë dy lloje të lëvizjes së stafit - fizike dhe psikologjike (e fshehur). Qarkullimi fizik mbulon ata punonjës që për arsye të ndryshme largohen dhe largohen nga organizata. Lëvizja e fshehur ose psikologjike e stafit ndodh midis atyre punonjësve që nuk largohen nga organizata, por në fakt e lënë atë, janë të përjashtuar nga aktivitetet organizative.

Qarkullimi i fshehur i punonjësve nuk regjistrohet në dokumentacion, por mund të dëmtojë ndjeshëm produktivitetin. Nuk është e pazakontë që punonjësit të demonstrojnë rezistencë pasive ose sabotim të fshehtë; ata janë fizikisht të pranishëm, por mendërisht mungojnë. Ata nuk punojnë gjatë ditës, por bëjnë vetëm më të nevojshmet. Ose, më keq, ata nuk i kryejnë detyrat e tyre sa duhet.

Në prani të një numri të madh punonjësish të tillë, manifestimet e mëposhtme bëhen të zakonshme:

Ulja e cilësisë së produktit.

Shkalla e lartë e mbetjeve të prodhimit.

Shumë shëtitje.

Shumë punë me vonesë.

Shumë virale/ftohje.

Shumë të aftë dhe njerëzit e duhur lë.

Puna rrallë bëhet në kohë.

Punonjësit besojnë se punojnë “për dajën e tyre”, dhe jo për të mirën e tyre.

Trajtimi i pakujdesshëm i makinerive dhe pajisjeve, duke rezultuar në prishje të shpeshta të zyrave dhe pajisjeve të tjera.

Punonjësit shpenzojnë shumë kohë në pushime, drekë etj., duke humbur kohë.

Punonjësit nuk e marrin fajin për atë që kanë bërë - ata kërkojnë koka turku.

Punonjësit nuk i përmirësojnë aftësitë e tyre; mbështeten pothuajse tërësisht në përvojën e vjetër.

Kompania në përgjithësi dhe menaxhimi në veçanti shihen si armik.

Shkaqet e lëvizjes së personelit sipas origjinës ndahen në tre grupe:

Lidhur me rrethanat familjare dhe shtëpiake;

I shoqëruar me pakënaqësi me kushtet e punës dhe të jetesës;

Lidhur me shkeljet e disiplinës së punës

30. Menaxhimi dhe lidershipi. Udhëheqës formal dhe joformal.

Kontrolli(filozofi) - veprimtaria e subjektit për të ndryshuar objektin për të arritur një qëllim.

Lidershipi shfaqet dhe funksionon në sistem marrëdhëniet joformale njerëzve dhe shprehet në ndikimin që ushtron njëri prej tyre tek anëtarët e tjerë të grupit shoqëror. Format e shprehjes së një ndikimi të tillë, i cili është i natyrës psikologjike, janë të ndryshme: ndryshimet ndikojnë në sferën e sjelljes, lidhen me tiparet individuale të personalitetit, qëndrimet dhe motivimin e ndjekësve. Qëllimi përfundimtar i ndikimit është orientimi i njerëzve drejt zgjidhjes së problemit me të cilin përballet grupi.

Udhëheqja lind në sistemin e marrëdhënieve joformale, joformale. Disa marrëdhënie mund të jenë kryesisht të natyrës biznesore dhe shoqërohen me zgjidhjen e detyrës kryesore me të cilën përballet grupi - të ashtuquajturat marrëdhënie joformale të biznesit. Një lloj tjetër i marrëdhënieve informale është kryesisht emocional në natyrë, duke u lidhur jo vetëm me procesin e punës, por me forma të ndryshme të komunikimit ndërpersonal midis anëtarëve të ekipit. Në këtë rast, ne po flasim për një sistem marrëdhëniesh të një plani emocional joformal.

Lidershipi- një fenomen i krijuar nga sistemi i marrëdhënieve informale. Por menaxhimi- një dukuri që ndodh në sistemin e marrëdhënieve formale. Për më tepër, roli i liderit është i paracaktuar. organizimi shoqëror, është përcaktuar diapazoni i funksioneve. Roli i drejtuesit lind në mënyrë spontane, nuk është në personelin e institucionit.

lideri informal është një anëtar i grupit që zyrtarisht nuk ka një pozicion drejtues, por për shkak të disa veçorive të personalitetit, të kombinuara me përvojën jetësore dhe sjelljen, ka zënë një pozicion të veçantë. Dhe ata kanë një ndikim tek të tjerët, më shumë se mbikëqyrësi i menjëhershëm.

lideri formal(emërore) - një person që ka ndikim nga fuqia e statusit ose pozicionit. Ai që ka zyrtarisht statusin e liderit, por në fakt nuk i kryen funksionet e tij.

31. Ndikimi dhe fuqia. Krahasimi i metodave të ndryshme të ndikimit.

Ndikimi është sjellja e një personi, e cila bën ndryshime në sjelljen, qëndrimet, ndjenjat e një personi tjetër. Fuqia është aftësia për të ndikuar në sjelljen e të tjerëve. Në lidhje me menaxhimin, lidershipi është aftësia për të ndikuar tek individët dhe grupet, duke i drejtuar përpjekjet e tyre për të arritur qëllimet e organizatës.

Sipas klasifikimit të French dhe Raven, ekzistojnë pesë forma kryesore të pushtetit:

pushteti i bazuar në detyrim. Një menaxher mund të ndikojë të tjerët nëse ai kontrollon masën ose formën e ndëshkimit që mund të zbatohet ndaj tyre;

fuqia e bazuar në shpërblim. Një menaxher ka pushtet mbi një person tjetër nëse ai person beson se menaxheri mund ta shpërblejë ose ta mohojë atë;

· pushteti ekspert - ushtrohet kur menaxheri perceptohet si bartës i njohurive të veçanta dhe të dobishme;

fuqia e referencës (fuqia e shembullit). Karakteristikat ose vetitë e një menaxheri janë aq tërheqëse për interpretuesin saqë ai dëshiron të jetë i njëjtë;

Fuqia legjitime - bazohet në të drejtën e një personi për të udhëhequr të tjerët në bazë të pozicionit përkatës në organizatë. Ndërsa aftësia e interpretuesit afrohej me aftësinë e liderit, kishte një nevojë në rritje për të kërkuar bashkëpunim nga interpretuesi në mënyrë që të mund të ndikonte tek ai. Dy forma ndikimi që mund të inkurajojnë një interpretues të jetë më bashkëpunues janë bindja dhe pjesëmarrja e punonjësve në menaxhim.

Për të përdorur ndikimin në mënyrë efektive, një menaxher duhet të plotësojë një sërë kushtesh:

Nevoja për të cilën ata apelojnë duhet të jetë aktive dhe e fortë (aktuale);

Personi që ndikohet duhet ta konsiderojë ndikimin si burim kënaqësie ose pakënaqësie (në një shkallë ose në një tjetër) të ndonjë nevoje;

Personi që ndikohet duhet të presë me një probabilitet mjaft të lartë që performanca të çojë në plotësimin ose pakënaqësinë e nevojës së tij;

· Personi që ndikohet duhet të besojë se përpjekjet e tij kanë një shans të mirë për të përmbushur pritshmëritë e menaxherit.

32. Mënyrat për të përmirësuar efektivitetin e udhëheqjes.

33. Koncepti i konfliktit. Llojet e konflikteve. Menaxhimi i konflikteve dhe mënyrat për t'i parandaluar ato. Mosmarrëveshjet e punës.

Konflikti(lat. konfliktus - u përplas) - mënyra më e mprehtë për të zgjidhur konfliktet në interesa, qëllime, pikëpamje që lindin në procesin e ndërveprimit shoqëror, i cili konsiston në kundërshtimin e pjesëmarrësve në këtë ndërveprim dhe zakonisht shoqërohet me emocione negative, duke shkuar përtej rregullave dhe normave.

Natyra e konfliktit varet nga specifikat e palëve kundërshtare, si dhe nga kushtet në të cilat zhvillohet lufta e tyre.

Ekzistojnë konfliktet e mëposhtme:

E brendshme konfliktet janë ndërveprimi i anëve të kundërta brenda një objekti të caktuar, për shembull, brenda një specieje të caktuar shtazore (lufta intraspecifike). Procesi i zhvillimit të një objekti karakterizohet jo vetëm nga zhvillimi i konflikteve të brendshme, por edhe nga ndërveprimi i tij i vazhdueshëm me kushtet e jashtme, me mjedisin.

E jashtme Konfliktet janë bashkëveprimi i të kundërtave që lidhen me objekte të ndryshme, për shembull, midis shoqërisë dhe natyrës, organizmit dhe mjedisit, etj.

Antagoniste Konfliktet janë ndërveprime ndërmjet grupeve dhe forcave shoqërore të papajtueshme armiqësore. Termi "antagonizëm" është i zakonshëm në biologji dhe mjekësi: antagonizëm i helmeve, drogave, mikrobeve, antagonizmi i muskujve, dhëmbëve etj. Matematikanë e konsiderojnë antagonizmin si një kontrast të tillë interesash (që do të thotë teoria e lojës), në të cilin fitimi i njërës palë është e barabartë me humbjen e tjetrit, domethënë e barabartë në madhësi dhe e kundërta në shenjë. Në formën e tij të pastër, antagonizmi rrallë shfaqet - në një situatë të konkurrencës së tregut, luftës, revolucionit, sportit, etj.

Menaxhimi i konfliktit - Kjo është aftësia e liderit për të parë situatën e konfliktit), për ta kuptuar atë dhe për të ndërmarrë veprime udhëzuese për ta zgjidhur atë.

Menaxhimi i konfliktit si sferë e veprimtarisë së menaxhimit ka këto faza:

perceptimi i konfliktit dhe vlerësimi fillestar i situatës;

Hetimi i konfliktit dhe kërkimi i shkaqeve të tij;

kërkimi i mënyrave për zgjidhjen e konfliktit;

zbatimin e masave organizative.

Konflikti në organizatë është pothuajse gjithmonë i dukshëm, pasi ka manifestime të caktuara të brendshme dhe të jashtme: një nivel i lartë tensioni në ekip; ulje e kapacitetit të punës; përkeqësimi i prodhimit dhe treguesit financiarë; ndryshimi i marrëdhënieve me furnitorët dhe klientët, etj.

Duhet të kihet parasysh se niveli objektiv i konfliktit dhe perceptimi i tij duhet të jenë adekuat, përndryshe mund të ndodhin sa vijon:

Pseudokonflikte (konflikte realisht inekzistente);

Mbivlerësimi ose nënvlerësimi i rëndësisë së konfliktit;

mosperceptimi, duke injoruar konfliktin ekzistues.

Menaxhimi i konfliktit përfshin jo vetëm rregullimin e konfrontimit që tashmë ka lindur, por edhe krijimin e kushteve për parandalimin e tij. Për më tepër, më e rëndësishmja nga dy detyrat e specifikuara të menaxhimit është parandalimi. Është puna e mirëorganizuar për parandalimin e konflikteve që zvogëlon numrin e tyre dhe përjashton mundësinë e situatave destruktive të konfliktit.

mosmarrëveshja e punës- këto janë mosmarrëveshje midis punëdhënësit (ose përfaqësuesve të tij) dhe punonjësit (punonjësit) për rregullimin e marrëdhënieve të punës, të marra me lejen e një organi të veçantë juridiksioni.

mosmarrëveshjeështë një vlerësim i ndryshëm i situatës nga palët ndërvepruese.

Shkaku i një mosmarrëveshjeje të punës, si rregull, janë shkeljet e punës ose, në disa raste, një keqkuptim i sinqertë për ekzistencën e një vepre penale.

Llojet mosmarrëveshjet e punës nga subjektet kontestuese:

mosmarrëveshjet individuale të punës - kur ato prekin interesat e punonjësve individualë;

mosmarrëveshjet kolektive të punës - kur preken interesat e të gjithë kolektivit të punës (për shembull, mospërputhja e punëdhënësit me kolektivin kontrata e punës) ose një pjesë të saj (një njësi e veçantë strukturore).

34. Vlerësimi i rezultateve të punës së personelit të organizatës. Qasje për vlerësimin e punës së kategorive të ndryshme të punëtorëve.

35. Kriteret dhe metodat për vlerësimin e aktiviteteve të personelit menaxherial: specialistë, punonjës dhe menaxherë.