» »

Çfarë është planifikimi strategjik. Fazat kryesore të planifikimit strategjik: karakteristikat, analiza, sekuenca

Zbatimi i projekteve të zhvillimit të biznesit në vetvete nuk tregon ende një menaxhim strategjik të vendosur dhe të zhvilluar në ndërmarrje. Megjithatë, në një kompani që mbijeton dhe lulëzon sistematikisht, portofolet e projekteve zbatohen në përputhje me planet strategjike të veprimit që janë rezultat i proceseve të nivelit më të lartë. Planifikim strategjik zë një vend qendror në proceset e menaxhimit strategjik dhe zbaton, ndoshta, pjesën më të vështirë të punës së planifikimit të aktiviteteve të një ndërmarrje moderne.

Aspektet thelbësore të planifikimit strategjik

Filozofët e lashtë grekë e konsideronin strategjinë si "artin e gjeneralëve". Në mënyrë metaforike, strategjia e biznesit modern mund të shihet si "një rrugë e mrekullueshme drejt pasurisë". Si një fenomen i aplikuar, strategjia e kompanisë duhet të konsiderohet në një kuptim të gjerë dhe të ngushtë. Në një kuptim të gjerë, ai i referohet aftësisë së veçantë të menaxherit të përgjithshëm në terma afatgjatë për të parashikuar dhe pranuar sfidat e jashtme dhe të brendshme.

Në një kuptim të ngushtë, strategjia është një plan për zhvillimin afatgjatë të një kompanie me një horizont planifikimi të vendosur që mund ta çojë biznesin drejt suksesit të rëndësishëm. Me një sukses të tillë, nënkuptojmë një gjendje cilësisht të re të biznesit në raport me rolin dhe vendin e tij në rreshtimin e forcave të industrisë. Duke e ngushtuar edhe më shumë konceptin e strategjisë, theksojmë se ky është një dokument dhe kjo formë e paraqitjes së një plani afatgjatë fiton gjithçka në botën moderne. vlerë më të madhe. Këtu janë disa kritere për një strategji të mirë që dalin nga rishikimi i dokumentit:

  • krijon një ndjenjë krenarie të pronarit për imazhin e materializuar të ardhshëm të biznesit të tij;
  • pikturon një pamje të pasurisë në rritje të pronarëve;
  • krijon një imazh të sigurimit të konkurrencës së kompanisë në afat të shkurtër dhe afatgjatë;
  • formon kënaqësinë e personelit kyç të kompanisë.

Planifikimi strategjik, si një koncept shumë më specifik se vetë strategjia e organizatës, perceptohet më qartë dhe më thjeshtë. Së pari, niveli i formalizimit të planifikimit është shumë më i lartë. Së dyti, përbërja e dokumenteve që rezultojnë nga procesi është e dukshme. Në këtë lloj planifikimi nënkuptojmë një procedurë sistematike për zhvillimin e një sërë masash afatgjata për zhvillimin dhe zhvillimin e biznesit. Ky kompleks duhet të garantojë krijimin e fitimit duke marrë dhe mbajtur në afat të gjatë avantazh konkurrues.

Thelbi i planifikimit strategjik qëndron në disa aspekte kyçe të vetë strategjisë së biznesit.

  1. Së pari, procesi i planifikimit në zhvillim është projektuar për të eliminuar shkakun rrënjësor të problemit të biznesit. Problemet janë pothuajse gjithmonë të pranishme brenda sistemit të menaxhimit të kompanisë dhe nuk lejojnë pranimin dhe pasqyrimin e duhur të sfidave të tregut të jashtëm dhe kërcënimeve të brendshme.
  2. Së dyti, planifikimi strategjik në një ndërmarrje është një procedurë e rëndësishme për krijimin e një korrespondence midis qëllimeve të saj afatgjata, shanset dhe mundësitë për minimizimin e situatave të rrezikut në të ardhmen.
  3. Së treti, thelbi dhe funksionet e planifikimit strategjik riprodhojnë modelimin e së ardhmes së kompanisë bazuar në qëllimet e zhvilluara dhe konceptin e zhvillimit afatgjatë.
  4. Së fundi, së katërti, planifikimi strategjik është një procedurë për përshtatjen dhe përshtatjen e rregullt të vetë planeve me ndryshimin e situatës, duke ruajtur të njëjtin vizion, mision, vlera dhe synime afatgjata.

Marrëdhënia ndërmjet planifikimit strategjik dhe menaxhimit

Koncepti i një plan urbanistik funksional të procedurave të menaxhimit është i përhapur, në të cilin një nga funksionet është planifikimi. Procesi i planifikimit strategjik është pjesë e menaxhimit strategjik si elementi suprem i sistemit të kontrollit. Por gjerësia e këtij planifikimi është specifike.

Veçoritë e planifikimit strategjik e bëjnë të vështirë të vihet një vijë ndarëse midis planifikimit, analizës dhe organizimit të duhur. Ky sistem riprodhon rregullisht grupin e rezultateve të formalizuara nga koncepti zhvillimin strategjik kompanitë në një plan iniciativash strategjike, të konvertuara më tej në projekte. Procesi i krijimit të rezultateve të sistemit përfshin hapat e mëposhtëm bazë.

  1. Formimi i modelit AS-IS. analiza e situatës mjedisi i jashtëm dhe potencialin e burimeve të kompanisë.
  2. Fillimi i punës për modelin AS-TO-BE. Sqarimi i vizionit, misionit. Gjetja e problemit rrënjësor. Zhvillimi i qëllimeve afatgjata të kompanisë dhe deshifrimi konceptual i planit për zbatimin e tyre. Shndërrimi i qëllimeve cilësore në ato sasiore. modelet e fitimit.
  3. Zhvillimi i një strategjie bazë të bazuar në alternativat e përzgjedhura dhe strategjitë e miratuara të zhvillimit dhe rritjes. Ndërtimi i një kompanie të nivelit të lartë.
  4. Zhvillimi i strategjisë së biznesit, strategjive funksionale, produktive dhe rajonale.
  5. Hartimi i një plani për iniciativat strategjike dhe një modeli i zgjeruar i fazave të zbatimit të strategjisë.

Qëllimi i planifikimit është marrja e vendimeve themelore dhe optimale afatgjata, ndërsa menaxhimi strategjik fokusohet në arritjen e rezultateve të përcaktuara në strategji. Rezultatet mund të nënkuptojnë: pjesë në treg, produkte të reja, tregje, teknologji, etj. Duke folur për menaxhimin strategjik, nënkuptojmë, para së gjithash, veprimet organizative të bazuara në rezultatet e planifikimit. Nga ana tjetër, planifikimi strategjik është një proces analitik dhe planifikimi.

Model për përfshirjen e planifikimit strategjik në menaxhimin strategjik

Më sipër është një model i procesit të menaxhimit strategjik. Në të shohim bllokun e planifikimit të theksuar me ngjyrë blu, i cili kap fazën e zbatimit dhe zbatimit të strategjisë nëpërmjet zhvillimit të një plani për iniciativat strategjike. Më tej, procesi duket se dyfishohet (kjo nuk tregohet në diagram). Nga njëra anë, zbret në nivelin e taktikave, ku nga pozicioni i një strategjie investimi formohet një portofol korporativ projektesh zhvillimi. Nga ana tjetër, duke marrë parasysh qëllimi kryesor menaxhimit strategjik, në sajë të aktiviteteve të kontrollit strategjik, fokusi i menaxhmentit të kompanisë në rezultatet në kohë objekti është ruajtur.

Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të strategjisë

Planifikimi strategjik i veprimtarisë së ndërmarrjes zhvillohet me iniciativën e pronarëve të saj. Herët a vonë, në varësi të skenës cikli i jetes organizatë tregtare, forma e saj organizative dhe ligjore (PJSC, NAO, LLC), aksionerët, pronarët e ndërmarrjes tërhiqen nga drejtimi operacional i biznesit ose hiqen me ligj. Me CEO të kompanisë lidhet një kontratë, pikat kyçe të së cilës duhet të ndërtohen në përputhje me strategjinë që shërben si bazë për transferimin e përgjegjësisë për rezultatin tek ai.

Në thelb, një "kufir i dokumentuar" është tërhequr midis pronarëve të biznesit dhe CEO në formën e një strategjie. Ai përfundon kompetencat dhe kompetencat e pronarëve, të përfaqësuar nga bordi i drejtorëve, dhe fillon të drejtat dhe përgjegjësitë e Dumës së Shtetit. Roli i planifikimit strategjik është të veprojë si një instrument për një transferim të tillë përgjegjësie, i cili në të njëjtën kohë hap kart blanche për veprimet e menaxhimit për një periudhë të gjatë kontraktuale. Duke marrë parasysh vërejtjet e paraqitura më sipër, le të përcaktojmë qëllimet kryesore të planifikimit në nivel strategjik.

  1. Për të formuar një imazh të gjendjes së ardhshme të organizatës, në përputhje me vizionin, misionin dhe sfidat e mjedisit të aktiviteteve të saj.
  2. Formuloni përbërjen e detyrave për menaxherin e përgjithshëm për periudhën e menaxhimit të tij të kompanisë sipas kontratës.

Modeli i orientimit të synuar të planifikimit strategjik të kompanisë

Ne mund t'i zgjerojmë qëllimet e treguara në detyra të planifikimit strategjik duke përdorur modelin e paraqitur më sipër. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se në zbatimin e strategjive të së kaluarës, moderne dhe të ardhshme ka pika bllokuese të brendshme që janë në natyrën e problemeve që duhet të diagnostikohen me kërkimin e një mënyre për t'i eliminuar ato. Ndër detyrat e planifikimit në menaxhimin strategjik janë këto:

  • të kryejë një analizë dinamike të zhvillimit të kompanisë dhe zbatimin e strategjisë aktuale;
  • të kryejë një analizë të mjedisit të jashtëm dhe gjendjes së brendshme të kompanisë në ky moment(SIC ËSHTË);
  • të identifikojë problemin rrënjësor të menaxhimit të biznesit dhe të miratojë një mënyrë për ta eliminuar atë;
  • të qartësojë vizionin dhe misionin e kompanisë;
  • të formulojë qëllimet e zhvillimit të biznesit;
  • të zhvillojë një koncept strategjik për zhvillimin e kompanisë;
  • marrin vendime themelore dhe optimale për mënyrat, metodat dhe mjetet e kalimit të kompanisë në gjendjen TO-BE;
  • të zhvillojë një plan për iniciativat strategjike;
  • të qartësojë politikat që dalin nga strategjitë kryesore funksionale: financiare, marketingu, personeli, investimi etj.

Llojet dhe funksionet e planifikimit të strategjisë

Në botën moderne, rrjedhat e ngjarjeve po përshpejtohen. A ka një kufi për këtë? Në çfarë të mbështetemi dhe në çfarë afati kohor? Më duket se nxitimi është artificial. Në një kompani, menaxhimi i së cilës respekton paradigmën e rregullt të menaxhimit, duhet të ketë katër gjëra të palëkundura edhe në kushtet e paqëndrueshmërisë. Sipas shkallës së pandryshueshmërisë, ato janë të vendosura nga lart poshtë, për më tepër, pozicioni i tretë dhe i katërt mund të ndryshojnë vendet sipas situatës.

  1. Vizioni.
  2. Misioni.
  3. Politikanët.
  4. synimet strategjike.

Qëllimet paracaktojnë programet e veprimit për zbatimin e strategjisë, të cilat në varësi të dinamikës së situatës mund të pësojnë ndryshime. Kjo rrethanë është për shkak të ndryshueshmërisë së përbërjes së fokuseve që menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje kur lëviz drejt qëllimeve të biznesit. Mjedisi i jashtëm po transformohet vazhdimisht, përbërja e burimeve që zotëron kompania po ndryshon dhe lindin akte të pakthyeshme të forcës madhore. Kjo, në një mënyrë apo tjetër, formon dallimet e specieve dhe përmbajtjen specifike të aktiviteteve të planifikimit të nivelit më të lartë të hierarkisë.

Në literaturë dallohen llojet e mëposhtme të planifikimit strategjik:

  • afatgjatë;
  • afatmesme;
  • afatshkurtër;
  • planifikimi operacional.

Nga njëra anë, mund të pajtohemi se, bazuar në parimet e planifikimit, mund të bëhet një qasje hierarkike. Por kjo më duket paksa e shtrirë, sepse nëse planifikimi afatgjatë ndërthuret diku me planifikimin strategjik, atëherë llojet e tjera, qoftë edhe në natyrë organizative, ndryshojnë shumë nga aktivitetet që lidhen me strategjinë. Një çështje tjetër është se procesi dikotomik i planifikimit strategjik të një organizate mund të zbatohet me ndarjen e një funksioni menaxherial-strategjik ose pa krijuar një njësi të veçantë.

Për më tepër, planifikimi strategjik në ndërmarrje në politikën e menaxhimit të biznesit i nënshtrohet fillimit me një frekuencë të caktuar ose duhet të fillojë kur ndodhin ndryshime të rëndësishme në mjedisin e jashtëm. Bazuar në këto vërejtje të sugjeruara, unë do të veçoja llojet e duhura të planifikimit. Sidoqoftë, mungesa e një studimi të thellë metodologjik të klasave të këtij lloji të veprimtarisë tregon vetëm se zhvillimi i menaxhimit strategjik në Rusi nuk e ka kaluar ende fazën e "rinisë". Diferencimi specifik i aktiviteteve përcaktohet edhe nga dega e ekonomisë në të cilën operon biznesi dhe nga përmbajtja funksionale e procesit të planifikimit. Tradicionalisht, planifikimi strategjik kryen katër funksionet e mëposhtme.

  1. Funksioni i mobilizimit dhe koordinimit të brendshëm të menaxhmentit të kompanisë.
  2. Një funksion adaptiv që siguron përshtatjen e kompanisë ndaj ndryshimit të kushteve të biznesit.
  3. Funksioni i shpërndarjes së burimeve ekzistuese dhe të ardhshme të biznesit.
  4. Funksioni i zhvillimit të të menduarit menaxherial të sistemit.

Metodologjitë Bazë të Planifikimit të Strategjisë

Metodologjia e planifikimit strategjik në historinë e mendimit të menaxhimit botëror e ka origjinën në Harvard. Një shkollë biznesi e njohur për idetë e saj në fushën e metodës së analizës SWOT, ishte një qendër shkencore në të cilën u zhvillua teoria e modelit të planifikimit strategjik, e cila më vonë u bë klasike. Skema e këtij modeli është paraqitur në vëmendjen tuaj më poshtë.

Grafiku i Planifikimit Strategjik të Shkollës së Biznesit të Harvardit

Bazuar në mundësitë e mjedisit të tregut dhe duke përdorur pikat e forta të tij, kompania vazhdon të formulojë një strategji. Procesi i planifikimit strategjik përdor, nga njëra anë, faktorët e suksesit që gjenden në kryqëzimin e mundësive dhe kërcënimeve që vijnë nga mjedisi. Nga ana tjetër, gatishmëria e një kompanie për të trajtuar dobësitë e saj dhe për të përfituar nga pikat e saj të forta, ndihmon në krijimin dhe ruajtjen e avantazheve konkurruese unike të nivelit strategjik. Metodologjia e zhvilluar në Shkollën e Harvardit kërkon përdorimin e parime të veçanta planifikimi strategjik, ndër të cilët më kryesorët janë këto.

  1. Parimi i caktimit të përgjegjësisë për zhvillimin e një strategjie tek një drejtues i punësuar i kompanisë. Ai që do ta zbatojë duhet të hartojë planin strategjik dhe bordi drejtues i autorizuar nga pronarët duhet ta pranojë.
  2. Parimi i të menduarit të sistemuar dhe të ndërtuar logjikisht të një strategjie, duke përjashtuar natyrën e papritur dhe spontane të formulimit të saj.
  3. Parimi i informacionit. Përmbajtja e procedurave të planifikimit strategjik duhet të jetë e aksesueshme, e thjeshtë dhe në të njëjtën kohë e përqendruar dhe informuese.
  4. Parimi i unike dhe kreativitetit të projektit të zhvillimit të strategjisë.
  5. Parimi i plotësisë së produktit të procesit të planifikimit strategjik nënkupton fundshmërinë e zgjedhjes optimale të strategjisë midis alternativave të mundshme.
  6. Parimi i koncizitetit dhe thjeshtësisë së perceptimit të tekstit të strategjisë.
  7. Parimi i realizueshmërisë së strategjisë së formuluar.

Parimet e planifikimit strategjik të formuluara për metodologjinë e Harvardit janë plotësisht të përshtatshme për të gjitha modelet e mëvonshme, që në fakt janë interpretimi skematik i saj. Një tjetër zhvillim tradicional është modeli i Igor Ansoff. Veçoritë e planifikimit strategjik sipas Ansoff konsistojnë në përdorimin e procedurave më të formalizuara për formulimin e një strategjie në nivelin e një diagrami rrjedhash mjaft të detajuar dhe të ngurtë, në zëvendësimin e planit të vlerës së menaxhimit të biznesit me një përcaktim të qartë qëllimesh. Ndër të tjera, shkencëtari amerikan futi reagime të shumta në model, të cilat bënë të mundur zhvillimin e ndjeshëm të parimit të ndërveprimit dhe vazhdimësisë së procesit të planifikimit. Një model i thjeshtuar nga I. Ansoff është paraqitur më poshtë.

Skema e thjeshtuar e planifikimit strategjik nga I. Ansoff

Përmbajtja instrumentale e metodologjisë

Thelbi i planifikimit strategjik manifestohet përmes konturit të zbatimit të tij në faza. Përbërja sasiore e këtyre fazave dhe përmbajtja e tyre ndryshon shumë, në varësi të faktorëve të tillë si:

  • forma e pronësisë së ndërmarrjes;
  • dega e veprimtarisë;
  • faza e ciklit jetësor të kompanisë;
  • shkalla e aktivitetit;
  • niveli i diferencimit të aktivitetit;
  • lloji i sistemit të menaxhimit të biznesit.

Skema e përgjithësuar e teknologjisë së planifikimit strategjik në kompani

në tërësi, Teknologji moderne planifikimi i strategjisë është ndërtuar në një zinxhir të caktuar teknologjik, i cili është përmbledhur në diagramin e mësipërm. Ne nuk do të prekim çështjen e zhvillimit të misionit në artikullin tonë, do të kalojmë menjëherë strategjinë e përgjithshme, që përfshin artikujt e mëposhtëm Planifikim strategjik:

  • strategjitë e zhvillimit;
  • strategjitë e rritjes;
  • strategjia e korporatës;
  • strategji konkurruese.

Këto janë katër strategjitë kryesore. Dhe nëse tre të parat kanë të bëjnë me afat të gjatë, atëherë, duke filluar me një strategji konkurruese, ndërtohen planet për një periudhë afatmesme më afër momentit aktual në kohë. Për sa i përket strategjisë së korporatës, duhet theksuar se kjo nuk është një strategji kompanie si e tillë dhe jo çdo kompani e ka atë, pasi vetëm bizneset e larmishme dhe të larmishme kanë nevojë për të. Me fjalë të tjera, strategjia e korporatës është e natyrës portofoli dhe nuk kërkohet nëse biznesi është i një natyre mono.

Zhvillimi i një strategjie konkurruese bazohet në një studim të thellë analitik të mjedisit operativ dhe gjendjes së kompanisë. Për analizë përdoren mjete të shumta të planifikimit strategjik. Ndër to dallohen lloje analizash dhe modelesh të njohura në teori dhe praktikë, të cilat për çdo element thelbësor të sistemit të analizës strategjike janë paraqitur në diagramin e mëposhtëm. Të gjitha metodat e paraqitura të planifikimit strategjik, natyrisht, nuk janë të detyrueshme për t'u përdorur zhvillim specifik planifikojnë, por shërbejnë si burime të fuqishme ndihmëse, zgjedhja e të cilave varet nga përvoja dhe aftësia menaxheriale.

Skema e korrespondencës së mjeteve të përdorura në fazën e zhvillimit të një strategjie konkurruese

Pas procedurës së përzgjedhjes së alternativave strategjike, vijon zhvillimi i strategjive funksionale: zhvillimi i shitjeve, prodhimit, R&D, financave, personelit, marketingut etj. Planifikimi strategjik në çdo përsëritje përfundon me miratimin dhe miratimin e një dokumenti të quajtur "plani strategjik i kompanisë", i cili shërben si një objektiv për miratim për të paktën disa vite. vendimet taktike dhe për menaxhimin operacional. Një përmbledhje e këtij dokumenti është paraqitur më poshtë.

Problemet e planifikimit strategjik

Fatkeqësisht, duhet ta pranojmë këtë sistem modern planifikimi strategjik, i cili është zhvilluar në shumë kompani, shkakton njëfarë nihilizmi në mesin e menaxhmentit të lartë. Lind një pyetje e natyrshme: a i kaloi kulmi i popullaritetit menaxhimi strategjik dhe a ekzistonte vërtet? Duket se shpresat për “formulën e artë” të strategjisë nuk u realizuan në masë të madhe dhe për këtë ka disa arsye. Në këtë drejtim, ne do të shqyrtojmë disa nga problemet që kanë bërë që shumë drejtues biznesi të kuptojnë situatën aktuale me zhvillimin e këtij komponenti të menaxhimit.

  1. Arsyeja kryesore, për mendimin tim, qëndron në faktin se procedurat për lidhjen e strategjive të mirëformuluara me projektet dhe proceset bazë përmes të njëjtit BSC rezultuan jashtëzakonisht të vështira. Në të njëjtën kohë, dinamika e ngjarjeve reale kërkon rregullim të rregullt të kartave të njëjta të korporatës, për të cilat thjesht nuk ka burime, dhe kjo është thjesht e padobishme.
  2. Modelet moderne të planifikimit afatgjatë vuajnë nga mekanikiteti i tepërt, mungesa e fleksibilitetit, gjë që është e rëndësishme sot. Pothuajse gjithmonë, në momente të ndërmjetme, këto modele rezultojnë të parëndësishme deri në një masë. Rruga mund të arrihet duke modeluar skenarë me shtjellim opsione të ndryshme zhvillim i biznesit. Megjithatë, ky është gjithashtu një ushtrim mjaft i shtrenjtë, i cili kërkon shpërndarjen e funksionit të planifikimit të strategjisë me ardhjen e një njësie të veçantë strukturore.
  3. Problemi i tretë ka një ngjyrim thjesht specifik rus dhe lidhet me synimin e strategjisë për rritjen e kapitalizimit të biznesit. Në pamje të parë, nuk ka asgjë të keqe me këtë pozicion. Ky është një qëllim shumë i denjë për çdo pronar. Megjithatë, në praktikën e brendshme, pjesa e investitorëve spekulativë shpesh e tejkalon numrin e aksionarëve "strategjikë" me disa herë. Pozicionet e dy llojeve të aksionarëve në lidhje me strategjinë janë shpesh të kundërta. Të parët synojnë gjithmonë rritjen e kapitalizimit, sepse janë të fokusuar në shitjen e aksioneve të tyre në fund. Strategjitë e zhvilluara me një mesazh të tillë të pashprehur nga pronarët, në një masë të caktuar, zhvlerësojnë vetë idenë e planifikimit përpara.

A do të thotë gjithçka e përshkruar më sipër se nuk ka perspektiva për planifikim strategjik në biznesin vendas? Aspak. Madje do të thosha se, përkundrazi, ka perspektiva dhe ato qëndrojnë në rrafshin e kërkimit tonë shkencor dhe zhvillimit të modeleve alternative, dhe jo në përkthimin qorr të metodologjisë së shembujve më të mirë të shkollës perëndimore. Si komponenti suprem i menaxhimit, strategjia graviton drejt aspektit ideologjik të të bërit biznes. Me fjalë të tjera, ideologjia e pronarëve kryesorë të biznesit është e rëndësishme për të, por jo vetëm.

Kompanitë moderne janë në një sistem të hapur global, por biznesi rus është shumë specifik dhe më duket se në dekadat e ardhshme veçoritë e tij kombëtare do të bëhen më të forta. Dhe kjo do të thotë se një koncept i ri produktiv i planifikimit strategjik mund të ndërtohet bazuar në ideologjinë shtetërore dhe strategjinë e zhvillimit të biznesit. Është bërë njëfarë progresi në këtë drejtim, por jo i mjaftueshëm. Unë besoj se nëse shteti, duke marrë parasysh përvojën botërore, do të gjente një mundësi për të porositur shkencën e aplikuar paradigmë e re menaxhimi strategjik, përparim Kompanitë ruse në tregjet ndërkombëtare me kalimin e kohës do të bëhej më i mundshëm dhe i suksesshëm.

Planifikim strategjik- ky është procesi i përcaktimit të pozicionit të ardhshëm të organizatës, në varësi të kushteve të jashtme të veprimtarisë. Ai bazohet në një qasje sistematike dhe të situatës. Elementi fillestar është të konsiderohet organizata si një sistem i hapur.

Bazuar në këtë, në planifikimin strategjik, burimi kryesor i suksesit të organizatës vendoset në mjedisin e jashtëm. Rezultati i procedurës së planifikimit strategjik është përcaktimi i misionit, qëllimeve, strategjisë dhe alokimit të burimeve.

Nën strategjinë e organizatës kuptohet programi i përgjithshëm i veprimeve të organizatave, duke marrë parasysh rëndësinë e detyrave, burimeve dhe veprimeve.

Nevoja për planifikim strategjik në kushtet moderne lind në lidhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm, i cili kërkon ndryshime në aktivitetet e organizatës.

Fazat e planifikimit strategjik:

1) misioni dhe qëllimet.

Misioni i organizatës është qëllimi i organizatës në shoqëri, ky është qëllimi i saj kryesor publik, d.m.th. për atë që ekziston në shoqëri. Misioni zbulon kuptimin e organizatës, statusin specifik të organizatës.

Vlera e misionit:

a) është baza për të gjitha vendimet e planifikimit të organizatës, për përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të organizatës,

b) misioni jep ide e pergjithshme mbi organizimin dhe përmbajtjen e formave të pasurisë së organizatës,

c) misioni si qëllim i përgjithshëm i organizatës bashkon veprimet e të gjithë punonjësve.

Objektivat, cilat detyra synon të zgjidhë organizata,

Fushëveprimi i organizatës

Filozofia, vlerat që pranohen në organizatë duhet të pasqyrohen,

Mënyrat për të kryer aktivitete.

Qëllimet përcaktohen në bazë të misionit.

është një gjendje përfundimtare specifike ose një rezultat i dëshiruar. Shumica e organizatave kanë natyrë shumëfunksionale.

Qëllimet ndahen në:

A) ekonomike - sasiore dhe cilësore,

B) joekonomike - përmirësimi i kushteve të punës.

Të gjitha qëllimet ndahen në:

a) strategjike - ato kanë për qëllim zgjidhjen e programeve në shkallë të gjerë, lidhen me organizatën në tërësi, këto janë qëllime afatgjata, ato përcaktohen nga menaxherët e lartë,

b) taktike - që synojnë zgjidhjen e problemeve, këto janë qëllime afatmesme, të vendosura nga menaxherët e nivelit të mesëm, qëllime operacionale - ato kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve aktuale, qëllimet afatshkurtra, të vendosura nga menaxherët e nivelit më të ulët.

Qëllimet zhvillohen në fushat kryesore:

* pozicioni në treg,

* risi,

*performanca,

*burimet,

*fitimi,

* aspektet e kontrollit,

* Stafi,

* pergjegjesi sociale.

Ata zakonisht zgjedhin tre fusha kryesore në të cilat zhvillohen qëllimet. Qëllimet e çdo organizate formojnë një hierarki qëllimesh. Alokoni qëllime të nivelit të lartë, pastaj ato pasuese. Bazuar në hierarkinë e qëllimeve, zhvillohet struktura e aparatit të menaxhimit.

Ekzistojnë 2 mënyra kryesore për të krijuar qëllime:

1. i centralizuar - qëllimet përcaktohen nga niveli më i lartë i menaxhimit të organizatës, dinjiteti - të gjitha qëllimet i nënshtrohen një orientimi të vetëm, minus - nivele më të ulëta mund të mos i pranojë këto qëllime,

2. i decentralizuar - 2 skema: a) zhvillimi i qëllimeve shkon nga lart poshtë, por në të njëjtën kohë, çdo nivel tjetër përcakton qëllimet e veta bazuar në një nivel më të lartë, b) vendosja e qëllimeve shkon nga poshtë lart, këto qëllime shërbejnë si bazë për zhvillimin e një niveli më të lartë.) ;

2) analiza e mjedisit.

Është baza. Kjo ju lejon të strategjisë.

* identifikimi i faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm që mund të ndikojnë në aftësinë e organizatës për të arritur qëllimet e saj.

Mjedisi i jashtëm përfshin sfondin (gjendjen e ekonomisë, mjedisin politik) dhe biznesin (furnizuesit, ndërmjetësit, konsumatorët, konkurrentët). Pas kësaj, vlerësohet informacioni për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm. Qëllimi kryesor i vlerësimit të këtij informacioni është përcaktimi i ndikimeve negative dhe pozitive në performancën e ardhshme të organizatës.

Përdoren metoda të ndryshme vlerësimi - matrica SWOT, zbulon pikat e forta dhe anët e dobëta organizatave. Si dhe mundësitë dhe kërcënimet.

3) zgjedhja e strategjisë.

4 strategji themelore:

1. strategjia e stabilitetit - organizata zgjedh strategjinë e saj bazuar në atë që është arritur,

2. Strategjia e rritjes - një rritje e konsiderueshme në performancën e organizatës, një rrugë më e rrezikshme veprimi,

3. Strategjia e reduktimit - ndarja e një pjese të aktiviteteve të saj,

4.kombinuar - çdo kombinim i strategjive të shënuara më parë, përafërsisht. organizatat e mëdha.

4) zbatimi i strategjisë.

Për të zbatuar strategjinë, është e nevojshme të zbatohen kushtet.

Për të krijuar kushte, kryhen matje strategjike - 3 lloje:

* riorganizim rrënjësor, matje themelore,

* ndryshime drastike

*Ndryshime të moderuara.

Për të realizuar zbatimin e strategjisë, kërkohet një mekanizëm zbatimi, ai përfshin 4 elementë:

1. taktikat - faza specifike, afatshkurtra të strategjisë,

2. politika - udhëzime të përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje,

3. Procedurat janë veprime që duhet të ndërmerren në një situatë të caktuar,

4. rregullat - udhëzime të sakta në një situatë të caktuar.);

5) vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit.

Sqarohen mundësitë e zbatimit të mëtejshëm të strategjisë, vendosja e një strategjie në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Prania e reagimeve do të thotë që pas përfundimit të fazës, është e mundur të ktheheni në fazën e mëparshme.

Sinqerisht, Analist i Ri

Pikëpamja e përgjithshme e planifikimit strategjik të një ndërmarrje është zgjedhja e drejtimeve kryesore aktivitetet prodhuese, teknikat dhe metodat që sigurojnë arritjen e qëllimeve afatgjata të ndërmarrjes në një mjedis që ndryshon vazhdimisht.

Planifikimi strategjik i një ndërmarrje përfshin funksione të tilla si përcaktimi i drejtimeve dhe trajektoreve të preferuara për zhvillimin e një ndërmarrje, vendosja e qëllimeve, shpërndarja e burimeve, d.m.th. ato aktivitete që i ofrojnë ndërmarrjes arritjen e përparësive konkurruese.

NË teoria ekonomike ekziston një ndarje e llojeve të planifikimit në varësi të shkallës së rëndësisë së tyre në procesin e planifikimit të aktiviteteve të ndërmarrjes. Nga këto pozicione, planifikimi i ndërmarrjes ndahet në dy lloje kryesore - strategjike dhe operacionale (taktike).

Planifikimi strategjik rrjedh nga fakti që ndërmarrja ka një ide për standardet që dëshiron të arrijë në të ardhmen;

Problemet kryesore janë jashtë ndërmarrjes;

Ndërmarrja është në gjendje të parashikojë rreziqe dhe kërcënime;

Reagimi ndaj kërcënimeve nuk duhet të pasojë pasi ato të kenë qenë tashmë

kryhet duke përdorur parimin e "veprimit vendimtar", por duhet t'i parandalojë ato ose të minimizojë humbjet nëse është e pamundur t'i parandalojë ato.

Me fjalë të tjera, potenciali i ndërmarrjes duhet të jetë i sintonizuar me mundësitë e hapjes dhe detyrat strategjike për të siguruar pozicionin e nevojshëm të ndërmarrjes në treg bazuar në zhvillimin e qëllimeve dhe përshtatjen e tyre në kohë. Në këtë drejtim, planifikimi operacional është vazhdimësi, konkretizim i planifikimit strategjik dhe kryhet në kuadër të strategjive ekzistuese.

Figura 1 - Skema e planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik është një koncept i mbijetesës dhe zhvillimit të një ndërmarrje në kushte të caktuara, mbi bazën e të cilit jepet një ide konkrete se si duhet të jetë ndërmarrja në të ardhmen, në çfarë mjedisi do të funksionojë, çfarë pjese dhe strategjie të zërë. në treg çfarë avantazhesh konkurruese duhet të ketë dhe çfarë ndryshimesh duhet të bëhen në ndërmarrje.

Bazuar në konceptin e planifikimit strategjik, është e nevojshme të përcaktohet potenciali i ndërmarrjes dhe strategjia e zhvillimit të saj.

Potenciali i një organizate zakonisht kuptohet si tërësia e aftësive të saj për të prodhuar produkte (të ofrojë shërbime), të përcaktuara nga faktorët e prodhimit (burimet) që disponon.

Faktorët e prodhimit përfshijnë: kapitalin; Toka; punë; aftësia sipërmarrëse.

Veprimtaria e ndërmarrjes është vazhdimisht nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm të kontrolluar dhe të pakontrolluar nga ndërmarrja. Për t'i koordinuar ato dhe për të krijuar bazën për vendimmarrje, është e dobishme të përdoret një proces i njëpasnjëshëm i planifikimit strategjik.

Procesi i zbatimit të strategjisë mund të ndahet në dy faza:

a) procesi i planifikimit strategjik - zhvillimi i një grupi strategjish, duke filluar nga strategjia bazë e ndërmarrjes dhe duke përfunduar me strategjitë funksionale dhe projekte individuale;

b) procesi i menaxhimit strategjik - zbatimi në kohë i një strategjie të caktuar, riformulimi i strategjisë në dritën e rrethanave të reja.

Planifikimi strategjik është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të arritur qëllimet e tij. Procesi i planifikimit strategjik është një mjet që ndihmon në marrjen e vendimeve menaxheriale. Detyra e tij është të sigurojë procesin e futjes së ndryshimeve të nevojshme në organizatë që synojnë përmirësimin e efikasitetit të funksionimit të saj. Teoria dhe praktika përcaktojnë katër lloje kryesore aktivitetet e menaxhimit si pjesë e procesit të planifikimit strategjik:

Alokimi i burimeve;

Përshtatja me mjedisin e jashtëm;

Koordinimi i brendshëm;

Ndërgjegjësimi për strategjitë organizative.

Shpërndarja e burimeve përfshin shpërndarjen e burimeve të kufizuara organizative si fondet, talentet e pakta menaxheriale dhe ekspertizën teknologjike.

Përshtatja me mjedisin e jashtëm përfshin të gjitha veprimet e një natyre strategjike që përmirësojnë marrëdhëniet e ndërmarrjes me mjedisin e saj. Bizneset duhet të përshtaten si me mundësitë e jashtme ashtu edhe me rreziqet, të identifikojnë opsionet e duhura dhe të sigurojnë që strategjia t'i përshtatet në mënyrë efektive mjedisit.

Koordinimi i brendshëm përfshin koordinimin e aktiviteteve strategjike për të pasqyruar pikat e forta dhe të dobëta të një ndërmarrje në mënyrë që të arrihet një integrim efektiv i operacioneve të brendshme.

Ndërgjegjësimi për strategjitë organizative përfshin zbatimin e një zhvillimi sistematik të të menduarit të menaxherëve duke formuar një organizatë ndërmarrje që mund të mësojë nga vendimet strategjike të kaluara. Aftësia për të mësuar nga përvoja i mundëson një ndërmarrje të rregullojë saktë drejtimin e saj strategjik dhe të përmirësojë profesionalizmin në fushën e menaxhimit strategjik. Roli i menaxherit të lartë është më shumë se thjesht inicimi i procesit të planifikimit strategjik, ai është gjithashtu i përfshirë në zbatimin, integrimin dhe vlerësimin e këtij procesi (Figura 2).


Figura 2 - Procesi i planifikimit strategjik

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilën fazë të këtij procesi.

Misioni. Nëse pyet drejtuesit e ndërmarrjeve të ndryshme: "Cili është misioni i kompanisë suaj? Cili është qëllimi kryesor i ekzistencës së saj?", atëherë shumica pa hezitim do të përgjigjet "Fitim!" ose "Duke bërë një fitim!". Pa e nënvlerësuar rolin e këtij qëllimi më të rëndësishëm për kompaninë, ia vlen të mendohet dhe t'i përgjigjet pyetjes: a është e mundur të arrihet një fitim pa plotësuar nevojat e klientëve të kompanisë? Sigurisht që jo. Prandaj, misioni është, në fakt, ajo që kreu i kompanisë dëshiron të shohë kjo kompani ndaj klientëve, pronarëve dhe stafit. Dhe nëse përpiqeni të përmbushni misionin e paracaktuar, të arrini një qëllim të lartë të deklaruar, atëherë fitimi sigurohet në vetvete.

Synimi. Në këtë fazë formulohen qëllimet e përgjithshme të kompanisë. Por sa shumë ndërmarrje, kaq shumë lloje qëllimesh të përbashkëta. Sidoqoftë, shumica dërrmuese e ndërmarrjeve formulojnë, për shembull, tregues të tillë të synuar si vëllimi i fitimit, vëllimi i shitjeve, raportet e likuiditetit dhe financimit, përfitimi i shitjeve dhe aktiveve, etj.

Mund të ketë dhe zakonisht vendosen edhe qëllime për numrin e personelit, optimizimin Struktura organizative, duke kapur pjesën e tregut, duke zgjeruar gamën e produkteve dhe shërbimeve. Dhe shumë e shumë të tjera, specifike dhe unike për çdo kompani individuale, qëllime të përbashkëta. Gjëja kryesore është se këto qëllime duhet të kenë disa karakteristika të detyrueshme. Ato duhet të plotësojnë të ashtuquajturat kritere SMART, përkatësisht: qëllimet duhet të jenë specifike (specifike), të matshme (të matshme), të arritshme (të arritshme), relevante (relevant), të orientuara nga koha (koha). Dhe, natyrisht, reciprokisht konsistente ose duke mbështetur reciprokisht njëri-tjetrin.

Pra, në përfundim të kësaj faze i jepet një përgjigje pyetjes "Ku do të jetë ndërmarrja?"

Analiza e mjedisit të jashtëm. Ai analizon faktorët e jashtëm që ndikojnë në jetën e kompanisë dhe, në përputhje me rrethanat, sistemin e menaxhimit, sistemin e planifikimit, faktorët ekonomikë (normat e inflacionit, normat e papunësisë, normat e taksave, kurset e këmbimit, etj.); faktorët e tregut (niveli i konkurrencës, ciklet e jetës së mallrave dhe shërbimeve, situata demografike, etj.); faktorët politikë (ndryshimet në legjislacion, sistemi tarifor, rreshtimi politik i forcave, lobimi, etj.); faktorët kulturorë (vlerat, zakonet, besimet, qëndrimi ndaj biznesit, etj.); faktorët teknologjikë (ndryshimet në teknologji, përdorimi i kompjuterëve, etj.); faktorët social(nataliteti, sigurimi i strehimit, etj.); faktorët e burimeve (materiale, financiare, burimet e punës etj.). Në këtë fazë, para së gjithash, bëhet monitorimi i mjedisit të jashtëm, gjurmimi i ndryshimeve të vazhdueshme, mbledhja e informacionit dhe më pas studimi i të ashtuquajturave mundësi dhe kërcënime që lidhen me këta faktorë të jashtëm, d.m.th. i përgjigjet pyetjes: cili është secili faktor? Një kërcënim për jetën e kompanisë? Ose mundësi e re për të zgjeruar biznesin tuaj?

Avantazhet dhe disavantazhet. Është kryer analiza e faktorëve të brendshëm që ndikojnë në sistemin e planifikimit. Le të rendisim fushat e ndikimit të tyre. Në këtë fazë, gjithashtu, para së gjithash, mblidhet informacioni, dhe më pas studimi i të ashtuquajturave pikat e forta dhe të dobëta të organizatës që lidhen me këta faktorë të brendshëm. Domethënë, u jepen përgjigje pyetjeve: cilat janë pikat e forta dhe cilat janë dobësitë e kompanisë? Pra, në fund të këtyre fazave, ne iu përgjigjëm pyetjes "Ku keni qenë?" ose "Ku është?", d.m.th. Ku ndodhet apo ndodhet organizata?

Alternativat. Në këtë fazë, ne i jemi afruar apoteozës së planifikimit strategjik, përkatësisht: zhvillimi i një matrice analize SWOT 2 x 2. SWOT është një shkurtim i fjalëve: forcë (forcë), dobësi (dobësi), mundësi (mundësi) dhe kërcënim (kërcënim). Matrica e analizës SWOT Mjedisi i brendshëm, Përparësitë, Dobësitë, Mundësitë e Mjedisit të Jashtëm, Kërcënimet.

Dhe tani kreu i kompanisë hap katër alternativa kryesore strategjike: rritje të kufizuar, rritje, reduktim dhe një kombinim i këtyre tre strategjive.

Zgjedhja e strategjisë. Në fund të fazës së mëparshme, në fakt, i jepet një përgjigje pyetja kryesore"Si?", d.m.th. si të kalojmë nga gjendja në të cilën është tani organizata në gjendjen e ardhshme të dëshiruar të organizatës?

Vlerësimi i strategjisë. Kjo fazë konsiston në një vlerësim gjithëpërfshirës të strategjisë së zgjedhur dhe, natyrisht, në krahasimin e rezultateve të arritura dhe objektivave të përcaktuara fillimisht. Sfida është ta mbajmë këtë ndryshim sa më të vogël. Dhe nëse është i madh, atëherë reagimi është i ndezur. Ekziston një rregullim i qëllimeve (në varësi të ndryshimeve të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm), planeve ose strategjive.

Zbatimi i strategjisë. Faza e kryerjes.

Procedurat kryesore për planifikimin strategjik janë:

Parashikimi strategjik (parashikimi);

Programim strategjik (programe);

Dizajn strategjik (projekt planesh).

Parashikimi (parashikimi) strategjik është i nevojshëm për të shmangur gabimet e mëdha, si dhe për të vlerësuar alternativat e mundshme për dinamikën e tregut, sjelljen e konkurrentëve dhe partnerëve në brendësi dhe tregjet e huaja.

Ekzistojnë periudhat e mëposhtme të parashikimit:

Parashikimi operacional (tremujor);

Parashikimi afatshkurtër (deri në 1 vit);

Parashikimi afatmesëm (deri në 5 vjet);

Parashikimi afatgjatë (deri në 20 vjet);

Parashikimi afatgjatë (më shumë se 20 vjet).

Programimi strategjik (programet) është një dokument politikash i synuar, i hartuar, si rregull, për një të ardhme të parashikueshme (3 ... 5 vjet), që përmban një sistem masash të rënë dakord për sa i përket kohës, burimeve dhe performuesve që sigurojnë arritjen e qëllimin e vendosur. Për më tepër, burimet e përdorura kuptohen si kosto totale e materialeve dhe punës, financiare dhe burimet e informacionit të nevojshme për të arritur qëllimin.

kallam programi i synuarështë një qëllim rreth të cilit grupohet një kompleks aktivitetesh të ndryshme. Meqenëse situata e tregut po ndryshon vazhdimisht, programi gjithashtu po rregullohet dhe rafinohet vazhdimisht.

Dizajni strategjik (draft plane) është faza përfundimtare e procedurave të planifikimit strategjik që synojnë zhvillimin e draft planeve strategjike.

Një projekt plan strategjik është një projekt vendimi i menaxhmentit mbi zbatimin e strategjisë së sjelljes së subjekteve përkatëse të drejtimit.

Procesi i planifikimit është kompleks dhe i larmishëm. Kjo përcakton natyrën komplekse të sistemit të planeve, i cili ndahet në elementët e mëposhtëm:

1) plani strategjik - plani i përgjithshëm i ndërmarrjes për 5 vjet, dhe planet e përgjithshme të kompanisë të hartuara në vazhdim të planit strategjik;

2) planet strategjike të njësive individuale të biznesit të përfshira në strukturën e ndërmarrjes;

3) planet operative.

Efikasiteti i funksionimit të një ndërmarrje në një mjedis tregu përcaktohet kryesisht nga situata e tregut. Nga kjo varet në radhë të parë mbijetesa dhe zhvillimi i ndërmarrjes. Është tregu, me paqëndrueshmërinë e tij, ndërlikimin e konkurrencës, paparashikueshmërinë e sjelljes së partnerëve, uljen e ciklit jetësor të kërkesës për shërbime (mallra) etj., që paracakton nevojën për analizë dhe vlerësim të mjedisit. me një parashikim të ndryshimeve të tij në kohë, dhe në bazë të këtij zbatimi të planifikimit, duke siguruar përputhjen e rezultateve të ndërmarrjes me kërkesat e tregut.

Një ndërmarrje që vepron në një treg të caktuar (ose një segment të veçantë të këtij tregu) dhe që prodhon (ofron) produkte (shërbime) në varësi të potencialit të saj, me kosto të caktuara, plotëson kërkesat e tregut kur jo vetëm prodhon, por edhe shet. produktet e saj në këtë treg.produktet, duke siguruar marrjen e shumës së fitimit që plotëson pritshmëritë e drejtuesve të kompanisë.

Mosrespektimi i kërkesave të tregut, duke e çuar kompaninë në humbje, vjen për 2 grupe arsyesh: aktuale dhe strategjike.

Shkaqet aktuale përfshijnë ato që ndikojnë në rënie efikasiteti ekonomik prodhimin dhe promovimin e produkteve (shërbimeve) në treg. Kjo është para së gjithash publicitet i keq, përdorimi jo i plotë i kapacitetit prodhues, reduktimi i cilësisë së produktit etj.

TE arsye strategjike përfshijnë shkaqet që ndikojnë në arritjen e objektivave të organizatës. Këto janë gabime në përcaktimin e madhësisë së kërkesës, gabime në zgjedhjen e karakteristikave të një produkti (shërbimi), një reagim i zgjedhur gabimisht ndaj sjelljes së mundshme të partnerëve dhe konkurrentëve, etj.

Shkaqet aktuale eliminohen nga ndikimet operacionale, ato strategjike mund të eliminohen me ndihmën e veprimeve të tilla si rregullimi ose ndryshimi i qëllimeve të ndërmarrjes, diversifikimi, etj.

Nëse procesi i mbijetesës së ndërmarrjes mund të përcaktohet nga koha e eliminimit të shkaqeve aktuale, atëherë procesi i zhvillimit të tij përcaktohet nga orientimi i saktë në të ardhmen, duke marrë parasysh kërkesat dhe tendencat në situatën e tregut. Kjo kërkon një analizë të hollësishme të situatës aktuale dhe aftësive të ndërmarrjes, aftësinë e menaxhmentit të saj për të përcaktuar saktë drejtimet e zhvillimit, për të justifikuar qëllimet afatgjata (pikat referuese), mënyrat dhe metodat për t'i arritur ato, gjë që është thelbi i strategjisë. planifikimi që siguron zhvillimin progresiv të ndërmarrjes.

Planifikimi i biznesit përbëhet nga dy pjesë:

1) planifikimi strategjik;

2) planifikimi i marketingut.

Baza e këtij lloj aktiviteti është planifikimi strategjik, i bazuar në analizën e "portofolios ekonomike" të ndërmarrjes.

Nëse prodhimi përfshin disa grupe asortimentesh, disa produkte, marka dhe tregje, atëherë për secilën nga këto pozicione zhvillohet një plan i veçantë, i ashtuquajturi. plan marketingu që përfshin:

Plani i prodhimit;

Plani i lëshimit i përcaktuar nga cikli i jetës së produktit;

Planifikoni aktivitetin e tregut të përcaktuara nga kërkesa për produktin.

Interesi i konsiderueshëm në ciklin e jetës së një produkti gjatë hartimit të një plani marketingu justifikohet nga arsyet e mëposhtme:

Me kalimin në marrëdhëniet e tregut dhe rritjen e diversitetit të gamës së mallrave dhe modifikimeve të tyre, jeta e mallrave është bërë më e shkurtër;

Zhvillimi i konkurrencës paracakton nevojën për përditësimin e produkteve, dhe futja e produkteve të reja kërkon investime në rritje;

Analiza e ciklit jetësor të produkteve i lejon tregtarit të parashikojë ndryshimet në shijet e shoqërisë.

Kështu, lëshimi dhe zbatimi i një produkti të ri nënkupton:

1) modifikimin e tij;

2) risitë që konsumatori i konsideron të rëndësishme.

Siç dihet, duhen investime për zgjidhjen e këtij problemi; tërheqjen e investitorëve. Për të tërhequr investitorët, po zhvillohet një "plan biznesi" - një dokument i përhershëm në të cilin bëhen ndryshime dhe shtesa, në lidhje me ndryshimet si brenda ndërmarrjes ashtu edhe në mjedisin e jashtëm.

Strategjitë e ndërmarrjeve duhet të ndërtohen mbi baza hierarkike. Në të njëjtën kohë, nivelet e strategjive, kompleksiteti i tyre, integrimi i tyre janë shumë të ndryshme në varësi të llojit dhe madhësisë së ndërmarrjes. Pra, një organizatë e thjeshtë mund të ketë një strategji, dhe një organizatë komplekse mund të ketë disa. nivele të ndryshme veprimet.

Dhe kështu, modeli konceptual i planit strategjik ju lejon të përcaktoni fazat e mëposhtme të hartimit të planit strategjik të ndërmarrjes:

Analiza mjedisore:

a) mjedisin

b) aftësitë e brendshme.

Formulimi i strategjisë dhe përzgjedhja e alternativave:

a) strategjia e marketingut

b) strategjinë financiare,

c) Strategjia K&Zh

d) strategjinë e prodhimit,

e) strategjia sociale,

f) strategjia e ndryshimit organizativ,

g) strategjia mjedisore.

Rezultati i aktivitetit sipas skemës së propozuar më sipër për hartimin e një plani strategjik për një ndërmarrje është një dokument i quajtur "Plani Strategjik i Ndërmarrjes" dhe zakonisht ka këto seksione:

a) Qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes

b) Veprimtaritë aktuale të ndërmarrjes dhe detyrat afatgjata.

c) Strategjia e ndërmarrjes (strategjia bazë, alternativat kryesore strategjike).

d) Strategjitë funksionale.

e) Projektet më të rëndësishme.

f) Përshkrimi i operacioneve të jashtme.

Investimet kapitale dhe shpërndarja e burimeve.

a) Planifikimi për të papriturat.

b) Aplikimet: Llogaritjet, certifikatat, dokumentacionet e tjera të biznesit, duke përfshirë:

1) Vëllimi vjetor i shitjeve sipas grupeve të produkteve,

2) Fitimi dhe humbja vjetore sipas ndarjes,

3) Eksporti vjetor dhe lidhja e tij me volumin e shitjeve sipas divizioneve.

4) Ndryshimet në përzierjen e produkteve dhe pjesën e tregut.

5) Programi Vjetor i Shpenzimeve Kapitale.

6) Flukset vjetore të parasë.

7) Bilanci në fund vitin e kaluar plani.

8) Politika e marrjes dhe blerjeve.

Vetëm planifikimi strategjik nuk garanton sukses dhe një organizatë që krijon plane strategjike mund të dështojë për shkak të gabimeve në organizim, motivim dhe kontroll. Sidoqoftë, planifikimi formal mund të krijojë një sërë faktorësh të rëndësishëm të favorshëm për organizimin e ndërmarrjes. Njohja e asaj që një organizatë dëshiron të arrijë ndihmon në sqarimin e kursit më të përshtatshëm të veprimit. Duke marrë vendime të informuara dhe sistematike të planifikimit, menaxhmenti zvogëlon rrezikun e marrjes së vendimit të gabuar për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm në lidhje me aftësitë e organizatës ose situatën e jashtme. Kjo do të thotë, planifikimi ndihmon në krijimin e unitetit qëllim të përbashkët brenda organizatës.

Ekonomia po ndryshon aq shpejt sa që vetëm planifikimi strategjik në ndërmarrje mund të ndihmojë në ndërtimin e një parashikimi zyrtar të rreziqeve dhe mundësive të mundshme. Është kjo metodë që ndihmon menaxhmentin ose pronarin të vendosë qëllime afatgjata, të krijojë një plan për zbatimin e tyre, duke minimizuar rreziqet dhe duke përfshirë detyrat e divizioneve të kompanisë.

Cilat janë veçoritë e planifikimit taktik, operacional dhe strategjik në ndërmarrje

Ata që janë të përfshirë seriozisht në biznes zakonisht vendosin disa qëllime strategjike për kompaninë. Ai, nga ana tjetër, përbëhet nga disa nënqëllime, të cilat përfshijnë detyra. Kjo do të thotë, procesi i përmbushjes së planeve të përcaktuara në kompani kryhet nga vendosja e qëllimit më të madh dhe më domethënës deri në zbatimin e detyrave të vogla të përditshme.

Për të optimizuar procesin e planifikimit, ai ndahet në disa lloje:

  • taktik;
  • operacionale;
  • strategjike.

Planifikim strategjik

Lloji më i zakonshëm i planifikimit është strategjik. Nuk duhet krahasuar me afat të gjatë. Zhvillimi i një strategjie të kompanisë po vendos një qëllim më global. Për shembull, L. Mittal, duke iu përmbajtur strategjisë së kursimit në maksimum, u bë një nga njerëzit më të pasur në botë. Strategjia ishte të reduktonte kostot në kufirin e parametrave kryesorë të aktivitetit (personeli, lëndët e para, burimet, etj.).

Është menaxheri ose pronari që është i angazhuar në planifikimin strategjik.

planifikimi taktik

NË koha sovjetike Në ndërmarrje u vendosën plane afatmesme. Planifikimi taktik është disi i ngjashëm me këtë praktikë, por ka dallime domethënëse. Në të njëjtën kohë, megjithëse planet janë të kufizuara në kohë, kjo është koha e caktuar për zbatimin e synimeve të përcaktuara. Planifikimi taktik është pasojë e planifikimit strategjik. L. Mittal vendosi synime të tilla taktike në ndërmarrjen e tij që të optimizonte stafin, të merrte depozita qymyri për prodhimin e lëndëve të para të veta, të automatizonte proceset e biznesit dhe proceset e prodhimit.

Si rregull, drejtuesit e departamenteve janë të angazhuar në zhvillimin e një plani taktik. Nëse po flasim për një kompani të vogël, kjo detyrë përfshihet në gamën e detyrave drejtpërdrejt te drejtuesi i të gjithë organizatës.

planifikimi operacional

Planet operative krijohen në bazë të një periudhe të shkurtër kohore. Në bazë të rrethanave, mund të jetë planifikimi i veprimeve të një dite, disa ditësh, një javë. Megjithatë, do të jetë më mirë për stafin dhe ju nëse për çdo ditë përcaktohet një listë detyrash, e cila ndryshon lehtësisht në varësi të situatës. Planifikimi operacional ju lejon të regjistroni rezultatet dhe të ushtroni kontroll.

Në disa fusha të veprimtarisë, është më i përshtatshëm për ndërmarrjet që të formojnë lloje të ndryshme planesh të të tre llojeve. Për shembull, planifikimin financiar, marketingu ose investimi kryhet në nivel operacional dhe taktik.

Metodat e ndryshme të planifikimit do t'ju lejojnë të organizoni punën sa më efikase të jetë e mundur, të zgjidhni interpretuesit e duhur dhe të monitoroni zbatimin e detyrave.

Si të hartoni një plan strategjik zhvillimi

Shumë menaxherë gabimisht besojnë se planet strategjike afatgjata mund të zëvendësohen me sukses nga planet e shitjeve. Zhvillimi i kompanive të drejtuara nga udhëheqës të tillë pengohet nga keqkuptimi i qëllimeve të biznesit nga ana e menaxhmentit të lartë, dhe për rrjedhojë, mospërdorimi i fondeve për arritjen e këtyre qëllimeve.

Në mënyrë që një ndërmarrje të mos zhytet në një rutinë, ajo ka nevojë për një plan strategjik. Shkarko shembull algoritmi për zhvillimin dhe zbatimin e një plani strategjik mundeni në artikull ditar elektronik"CEO".

Qëllimet kryesore të planifikimit strategjik në ndërmarrje

Përcaktimi me planet strategjike në firmë është edhe për të formuar dhe komunikuar me të caktuarit zyrtare një masë e tillë përgjegjësie dhe autoriteti që do t'i lejojë atij të menaxhojë plotësisht shoqërinë gjatë gjithë periudhës së mandatit të tij. Planifikimi strategjik ka këto objektiva:

1. Krijimi dhe shfaqja e një modeli të ndërmarrjes në perspektivë në lidhje me fushën e veprimtarisë, misionit, zhvillimit të saj.

2. Vendosja e qëllimeve drejtor i përgjithshëm ose drejtues për të gjithë periudhën e veprimtarisë së tij në përputhje me kontratën e lidhur.

Kur vendosni qëllimet dhe objektivat e planit strategjik të kompanisë, ia vlen të mbani mend problemet e mundshme që pengojnë lëvizjen përpara. Këto probleme duhet të identifikohen dhe të gjenden mënyra për t'i zgjidhur ato. Detyrat më të rëndësishme në këtë lloj planifikimi janë si më poshtë:

  • analiza e procesit të rritjes së aktiviteteve të kompanisë që nga fillimi, si dhe pajtueshmëria me planet strategjike të planifikuara;
  • vlerësimi i zhvillimit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë sot;
  • përshtatja e misionit dhe vizionit të shoqërisë në fushën e saj të veprimtarisë;
  • vendosja e qëllimeve të përbashkëta të zhvillimit;
  • analiza e problemit kryesor në menaxhimin e ndërmarrjes dhe zhvillimi i një metode të eliminimit;
  • zhvillimi i konceptit të ndërmarrjes;
  • kërkimi i mundësive dhe mënyrave për t'i zbatuar ato për ta transferuar kompaninë në sferën aktive të TO-BE;
  • krijimi dhe shpërndarja e veprimeve iniciative për zbatimin e planit strategjik;
  • përsosjen e disa nuancave dhe dispozitave në fushat e veprimtarisë së kompanisë që varen nga planifikimi strategjik: investimet, financat, marketingu, etj.

Planifikimi strategjik i ndërmarrjes: avantazhet dhe disavantazhet

Planifikimi strategjik në një ndërmarrje është formulimi dhe vendosja e detyrave të rëndësishme strategjike bazuar në parashikimet e aktiviteteve të kompanisë përballë ndryshimit të faktorëve të jashtëm, si dhe identifikimin e fushave më të rëndësishme të zhvillimit dhe zgjedhjen e mënyrave për të përfunduar detyrat.

Ky lloj planifikimi bazohet në aplikimin e menjëhershëm të ideve inovative, si dhe në veprimet proaktive për të minimizuar rreziqet dhe për të përshpejtuar zhvillimin e kompanisë.

Metoda strategjike e planifikimit ndryshon nga ajo taktike në mënyrat e mëposhtme:

  1. Parashikimi i proceseve dhe rezultateve të ardhshme bëhet në bazë të një analize strategjike të aktiviteteve të ndërmarrjes, rreziqeve, mundësive për të ndryshuar situatën në favor të saj etj., dhe jo duke vëzhguar tendencat ekzistuese.
  2. Kjo është një metodë që kërkon më shumë kohë dhe burime, por në fund jep informacion më të saktë dhe më të plotë.

Procesi i realizimit të këtij planifikimi në kompani kryhet duke përdorur veprimet e mëposhtme:

  1. Përcaktimi i detyrave dhe qëllimeve më të rëndësishme afatgjata.
  2. Organizimi i departamenteve me rëndësi strategjike në kompani.
  3. Vendosja e qëllimeve gjatë kryerjes së aktiviteteve kërkimore në fushën e marketingut.
  4. Analiza e gjendjes aktuale dhe përcaktimi i vektorit të zhvillimit në sferën ekonomike.
  5. Planifikimi për rritjen e prodhimit, zhvillimin e një strategjie marketingu për kompaninë në tërësi.
  6. Përkufizimi i një grupi mjetesh për të arritur qëllimet.
  7. Kryerja e masave të kontrollit me përshtatjen e strategjisë, nëse është e nevojshme.

Planifikimi strategjik ka karakteristikat e veta:

  • karakterizohet nga një analizë e vazhdueshme e aktiviteteve të jashtme për të identifikuar rreziqet e mundshme, problemet që mund të ndikojnë në punë, si dhe tendencat, alternativat e zhvillimit, etj.;
  • aktiviteti ekonomik i ndërmarrjes përshtatet lehtësisht me rrethanat në ndryshim;
  • gjatë gjithë kohës ekziston një proces i optimizimit të detyrave;
  • përqendrohet në qëllimet më të rëndësishme të formuara dhe fazat e zhvillimit të kompanisë;
  • planifikimi në kompani shpërndahet në mënyrë optimale nga pozicionet më të larta në ato më të ulëta;
  • ka një korrelacion të vazhdueshëm të planeve taktike dhe strategjike.

Përparësitë e këtij lloji të planifikimit janë si më poshtë:

  1. Planet bazohen në probabilitete të arsyeshme dhe parashikime të ngjarjeve.
  2. Menaxhmenti i kompanisë ka aftësinë për të vendosur qëllime afatgjata.
  3. Është e mundur të merren vendime në bazë të planeve strategjike të përcaktuara.
  4. Në të njëjtën kohë, rreziku në marrjen e një ose një vendimi tjetër zvogëlohet.
  5. Bashkon qëllimet e përcaktuara dhe interpretuesit e tyre.

Megjithatë, përveç përfitimeve, ka një sërë mangësish.

Planifikimi strategjik, për shkak të natyrës së tij, nuk jep një përshkrim të qartë të së ardhmes. Rezultati i këtij lloji të planifikimit do të jetë krijimi i një modeli të sjelljes potenciale dhe pozicioni i dëshiruar në treg i kompanisë në të ardhmen, por mbetet e paqartë nëse kompania do të qëndrojë në këmbë deri atëherë.

Planifikimi strategjik nuk ka një algoritëm të qartë për hartimin dhe zbatimin e një plani. Qëllimet vendosen dhe arrihen përmes veprimeve të mëposhtme:

  • kompania monitoron vazhdimisht aktivitetin e jashtëm;
  • Stafi i përcaktimit të qëllimeve ka rreth një shkallë më e lartë e profesionalizmit dhe të menduarit krijues;
  • kompania është duke inovuar në mënyrë aktive;
  • Të gjithë punonjësit janë të përfshirë në zbatimin e qëllimeve.

Planifikimi strategjik duhet të investojë shumë burime, financiare dhe kohë. Planifikimi tradicional nuk kërkon përpjekje të tilla.

Pasojat e mospërmbushjes së planeve strategjike janë zakonisht shumë më serioze sesa me planifikimin konvencional.

Vetëm planifikimi nuk do të sjellë rezultate. Duhet të përgatiten mekanizmat për zbatimin e detyrave të përcaktuara.

Procesi i planifikimit strategjik në ndërmarrje është i nevojshëm për të identifikuar opsionet e mundshme të zhvillimit në ekonomi dhe sferat sociale shteti në tërësi. Kompania dhe organet qeveritare duhet të bashkëpunojnë për shkëmbimin e informacionit mbi baza vullnetare.

Cili është sistemi i planifikimit strategjik në ndërmarrje

Koncepti i planifikimit strategjik sot përbëhet nga pikat e mëposhtme “vendim – ndryshim – kontroll”. Domethënë, mund të themi se ky lloj planifikimi bazohet në tre elementë: vendimi për të bërë diçka, zbatimi ndryshime të caktuara pas kësaj dhe kontrolloni rezultatin. Çdo element përfaqëson një proces të organizuar.

Planifikimi strategjik ofrohet falë nënsistemeve të ndryshme të ndërmarrjes: personel, metodologjik, informativ dhe analitik. Me fjalë të tjera, planifikimi strategjik mund të përfaqësohet si një grup nënsistemesh që, kur ndërveprojnë, bëjnë të mundur arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Nënsistem për marrjen e vendimeve strategjike

Ky element përbëhet nga metoda për identifikimin e problemeve të kompanisë, analizimin mënyra efektive eliminimi dhe vendimmarrja e tyre, duke lejuar përmirësimin e aktiviteteve të organizatës në të ardhmen. Nënsistemi përfshin një rreth të caktuar njerëzish që merren me problemet e identifikuara, si dhe një sërë veprimesh për të analizuar dhe gjetur zgjidhje optimale.

Nënsistemi i menaxhimit të ndryshimeve

Ky element është një grup mjetesh që ju lejon të zhvilloni plane dhe të përgatisni projekte për të bërë ndryshimet e nevojshme në strukturën ose aktivitetet funksionale të kompanisë.

Megjithatë, asnjë plan nuk do të lindë dhe asnjë program nuk do të materializohet vetë. Kjo kërkon njerëz proaktivë. Janë këta persona që së bashku me menaxherët kryejnë proceset e strategjisë, planifikimit dhe modelimit të biznesit.

  1. Në hartimin e strategjisë, menaxhmenti përpunon një vizion për vendin e ardhshëm të kompanisë në ekonominë e jashtme, aktivitetet e saj dhe mjetet me të cilat do të arrihet ky pozicion.
  2. Me ndihmën e planifikimit, diskutohen aktivitetet alternative të kompanisë në një situatë të caktuar, bëhen supozime të bazuara në fakte për atë që e pret atë në të ardhmen;
  3. Në modelimin e biznesit, modelet e sjelljes së biznesit të një kompanie ndërtohen ose modifikohen bazuar në qëllimet afatgjata dhe një mision të përcaktuar.

Nënsistemi i kontrollit strategjik

Ky element ju lejon të vlerësoni se si po zbatohet strategjia e zgjedhur, çfarë ndryshimesh po ndodhin brenda kompanisë dhe në aktivitetet e saj të jashtme, si korrespondojnë qëllimet e vendosura me planet e zhvilluara, dhe gjithashtu ju lejon të ndryshoni skenarin për zhvillimin e planin strategjik nëse është e nevojshme.

Ata kontrollojnë pjesën tashmë të përfunduar të programeve dhe projekteve të planifikuara më parë. Rezultatet duhet të përmblidhen domosdoshmërisht, për të motivuar drejtuesit. Raportet duhet të përfshijnë jo vetëm rezultatet e arritura, por edhe problemet strategjike që kanë ndodhur ose ka të ngjarë të ndodhin.

Nënsistemi informativ dhe analitik

Me ndihmën e këtij elementi, të gjithë pjesëmarrësit e drejtpërdrejtë në procesin e planifikimit strategjik pajisen me informacionin më të fundit dhe më të rëndësishëm për ngjarjet që ndodhin brenda dhe jashtë kompanisë.

Ky nënsistem synon zbatimin e plotë të detyrave strategjike të përcaktuara nëpërmjet përdorimit të burimeve dhe teknologjive të informacionit.

Kjo do të thotë, nuk informon vetëm pjesëmarrësit për proceset e përditshme. Përveç raportimit formal ditor, ai ka detyra të një niveli më global.

Nënsistemi metodologjik

Ky nënsistem është krijuar për të kryer procesin e mbështetjes së plotë të informacionit të ndërmarrjes gjatë zhvillimit të një plani strategjik. Informacioni merret, analizohet dhe zbatohet.

Aspekti metodologjik i aktiviteteve të kompanisë konsiston në metoda të ndryshme mbledhjen dhe aplikimin e informacionit të rëndësishëm strategjik në procesin e menaxhimit, përcaktimin e qëllimeve strategjike dhe monitorimin e zbatimit të tyre. Ai gjithashtu përfaqëson mjetet për zbatimin e objektivave strategjike.

Nënsistem organizativ dhe personel

Ky element është ndërveprimi i aktiviteteve organizative dhe politika e personelit. Me udhëheqje kompetente, ata organizojnë forma të veçanta të ndërveprimit në ndërmarrje, të cilat përdoren në formulimin dhe zbatimin e planeve strategjike.

Nënsistemi i menaxhimit të planifikimit strategjik

Nënsistemi i specifikuar përdoret për të kryer strategji dhe plane të zhvilluara, procesin e menaxhimit dhe kontrollin mbi të, si dhe për të zbuluar se sa efektive janë proceset në vazhdim dhe nëse ka nevojë për t'i përmirësuar ato.

Zbatimi i veprimtarisë së këtij nënsistemi bëhet me ndihmën e një njësie autonome të organizuar posaçërisht. Ajo është e angazhuar në zbatimin e strategjive të zhvilluara, organizon proceset e nevojshme për këtë, kontrollon zbatimin dhe rezultatet e tyre. E gjithë kjo bëhet me mbështetjen e kuadrit rregullator dhe metodologjik dhe në bazë të dokumenteve zyrtare.

Organizimi me faza i planifikimit strategjik në ndërmarrje

Përcaktimi i qëllimeve strategjike në ndërmarrje kalon nëpër fazat e mëposhtme:

Faza 1. Përcaktimi i misionit të ndërmarrjes

Procesi i identifikimit të misionit përfshin një përgjigje në pyetjen pse ekziston ndërmarrja, cili është roli dhe vendi i saj në sferën e jashtme ekonomike. Krijimi i një misioni strategjik është i rëndësishëm për zbatimin e ndërmarrjes, si për aktivitetet e brendshme ashtu edhe ato të jashtme. Në aktivitetet e brendshme një rol i përcaktuar qartë ndihmon stafin të ndjejë unitet, t'i përmbahet një kulture sjelljeje.

Në aktivitetet e jashtme, një mision i shprehur qartë ndihmon në krijimin e një imazhi të vetëm të kompanisë në treg, vetëm imazhin e saj, tregon për rolin e ndërmarrjes në sferat ekonomike dhe sociale, si dhe se si duhet të perceptohet nga klientët. .

Deklarata e misionit përbëhet nga katër elementë:

  • studimi i historisë së shfaqjes dhe aktiviteteve të kompanisë;
  • studimi i fushës së veprimtarisë;
  • përcaktimi i qëllimeve kryesore;
  • aspiratat strategjike të kompanisë.

Faza 2. Formulimi i qëllimeve dhe objektivave të funksionimit të ndërmarrjes

Qëllimet e vendosura nuk tregojnë vetëm gjendjen që kompania do të arrijë pas arritjes së tyre, ato duhet gjithashtu të motivojnë punonjësit për t'i arritur ato.

Prandaj, qëllimet duhet të plotësojnë parametrat e mëposhtëm:

  • funksionaliteti - është e rëndësishme të përcaktohen funksionet e qëllimeve të përcaktuara, pasi menaxheri duhet të jetë në gjendje të përshtatë qëllimin dhe ta delegojë atë në një formë të përshtatshme;
  • selektiviteti - burime të caktuara tërhiqen gjithmonë për të arritur qëllimin. Por në rast të pamjaftueshmërisë së tyre, duhet të ndahen disa qëllime specifike, në të cilat duhet përqendruar dhe për arritjen e të cilave përdoren burime dhe përpjekje. Domethënë ka një lloj selektiviteti të qëllimeve;
  • pluraliteti - përcaktohen qëllimet dhe objektivat për të gjitha fushat e rëndësishme në aktivitetet e ndërmarrjes;
  • të arritshme, realiste – qëllimet duhet të jenë realiste. Punonjësit duhet të shohin se edhe pse arritja e qëllimit kërkon punë shumë të vështirë, në fund të fundit është e mundur t'i arrish ato, ata qëndrojnë brenda mundësive. Vendosja e qëllimeve jorealiste, të paarritshme demotivon, ndikon negativisht në aktivitetet e punonjësve dhe, si rezultat, të kompanisë në tërësi;
  • fleksibilitet - duhet të jetë e mundur të ndryshohet qëllimi ose mjetet për ta arritur atë në procesin e punës për zbatimin e tij, nëse kjo kërkohet nga faktorë në aktivitetet e jashtme ose të brendshme të kompanisë;
  • matshmëria - qëllimi duhet të jetë i matshëm si në aspektin sasior ashtu edhe në atë cilësor, dhe jo vetëm në momentin e vendosjes, por edhe gjatë punës për zbatimin e tij;
  • pajtueshmëria - të gjitha qëllimet e vendosura në kompani duhet të kombinohen me njëri-tjetrin. Domethënë, qëllimet afatgjata duhet të plotësojnë kërkesat e misionit të kompanisë, dhe qëllimet për një periudhë më të shkurtër kohore duhet të burojnë nga qëllimet afatgjata;
  • pranueshmëria - në kohën e përcaktimit të qëllimeve, duhet të merren parasysh interesat e pronarëve të biznesit, menaxherëve, punonjësve të kompanisë, partnerëve, klientëve, etj.;
  • Specifike – Qëllimi duhet të shprehet qartë. Nga ajo duhet të jetë e qartë se në çfarë çelësi do të veprojë kompania, çfarë do të ndodhë kur të arrihet qëllimi, cilat do të jenë rezultatet, kush është i përfshirë në zbatimin e tij dhe për sa kohë.

Struktura e qëllimeve në përcaktimin e planeve zbulohet në dy mënyra. E para është centralizimi. Ai përfaqëson vendosjen e qëllimeve nga menaxhmenti i kompanisë. Qasja e dytë është decentralizimi. Në këtë rast, si menaxhmenti ashtu edhe punonjësit në të gjitha nivelet janë të përfshirë në përcaktimin e qëllimeve.

Struktura e qëllimeve përcaktohet përmes kalimit vijues të katër fazave:

  • përpunimin e të dhënave për aktivitetet e jashtme të ndërmarrjes;
  • vendosja e qëllimeve të qarta globale;
  • radhitja e qëllimeve sipas rëndësisë;
  • vendosjen e qëllimeve specifike për ngjarje të caktuara.

Faza 3. Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm

Kur analizohet aktiviteti i jashtëm dhe mjedisi, merren parasysh dy komponentë: mjedisi makro dhe mjedisi mikro:

Gjatë studimit të mjedisit makro, analizohen elementët e mëposhtëm:

  • aktiviteti ekonomik dhe niveli i zhvillimit të tij;
  • mbështetje ligjore;
  • sferat sociale dhe kulturore të jetës;
  • niveli i zhvillimit teknik dhe shkencor;
  • niveli i infrastrukturës;
  • gjendja politike e shoqërisë;
  • niveli i burimeve, gjendja e mjedisit.

Mikromjedisi i kompanisë përfshin ato firma që janë në ndërveprim të drejtpërdrejtë me kompaninë, pra studiohen ndërmarrjet që janë vazhdimisht në kontakt me të. Kjo perfshin:

  • firmat furnizuese;
  • firmat-konsumatorë të produkteve të përpunuara;
  • organizatat ndermjetesuese, perfshire ndermjet kompanise ne studim dhe shtetit ( zyra e taksave, Kompanitë e sigurimit etj.);
  • ndërmarrjet konkurruese;
  • kompani të ndryshme, komerciale dhe jo, që ndikojnë në imazhin publik të formuar të kompanisë (për shembull, media, Shoqëria për Mbrojtjen e të Drejtave të Konsumatorit, etj.).

Faza 4. Analiza dhe vlerësimi i strukturës së brendshme të ndërmarrjes

Studimi i mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes ndihmon për të kuptuar se cilat burime dhe mundësi të mundshme janë në dispozicion për kompaninë kur lëviz drejt qëllimeve të saj.

Në të njëjtën kohë, analiza dhe studimi kryhet në fushat e mëposhtme:

  • marketing;
  • prodhimi;
  • kërkimi dhe inovacioni;
  • shpërndarja e produktit;
  • mundësi burimesh.

Puna analitike në këtë rast përfshin studimin e rreziqeve të mundshme për aktivitetet e kompanisë, si dhe përcaktimin e veçorive pozitive dhe negative të qenësishme në kompani.

Studimet e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm kryhen duke përdorur metodat e mëposhtme të matricës:

  • Stickland dhe Thompson;
  • Grupi Këshillues i Bostonit;
  • Analiza SWOT.

Faza 5. Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike

Përpunohen alternativa për të përcaktuar mënyrat për të arritur qëllimet dhe objektivat e përcaktuara në misionin e organizatës. Skenari do të varet nga pozicioni aktual i kompanisë.

Në të njëjtën kohë, kur përpunoni një alternativë strategjike, duhet të vendosni për tre pika:

  • cilat aktivitete janë duke u likuiduar;
  • cilat aktivitete janë në vazhdim;
  • në cilin drejtim biznesi të fillojë një aktivitet i ri.

Strategjia zhvillohet në bazë të fushave të mëposhtme:

  • arritja e nivelit të një lideri në pozicionin e uljes së kostove të prodhimit;
  • prania e përhershme dhe zhvillimi i aktiviteteve në një zonë të caktuar të tregut;
  • prodhim konstant dhe cilësor i asortimentit të krijuar.

Faza 6. Zgjedhja e një strategjie

Për të zgjedhur strategjinë më efektive, duhet të mbështeteni në një sistem të ndërtuar qartë dhe të koordinuar të aktiviteteve të kompanisë. Zgjedhja e strategjisë duhet të jetë e qartë dhe e paqartë. Domethënë duhet zgjedhur një drejtim, i cili është më i përshtatshëm për aktivitetet e kësaj kompanie. Fazat në të cilat zhvillohet strategjia dhe forma në të cilën ajo i komunikohet ekipit kanë një formë të përgjithësuar dhe mund të ndryshojnë në varësi të aktiviteteve të kompanisë.

Faza 7. Zbatimi i strategjisë

Ky proces është një hallkë shumë e rëndësishme në aktivitetet e kompanisë. Në fund të fundit, nëse është e suksesshme, do të çojë në zbatimin e plotë të planeve strategjike të përcaktuara. Zbatimi kryhet duke përdorur një sërë veprimesh: zhvillohen programe dhe procedura të ndryshme, nga të cilat bëhen plane për periudha të gjata dhe të shkurtra. Për një zbatim të plotë, kryeni hapat e mëposhtëm:

  • njohja e punonjësve të kompanisë me qëllimet e vendosura në mënyrë që ata të marrin pjesë në procesin e arritjes së tyre;
  • kompania siguron gjithmonë burimet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm përgatit një plan për zbatimin e tij;
  • në kryerjen e aktiviteteve për arritjen e qëllimeve të përcaktuara, menaxherët në çdo nivel veprojnë në përputhje me autoritetin e tyre dhe detyrat e caktuara.

Faza 8. Vlerësimi i strategjisë së zgjedhur (të zbatuar).

Strategjia vlerësohet me përgjigjen e pyetjes - a do të jetë në gjendje kompania t'i arrijë qëllimet? Nëse strategjia e zhvilluar i jep një përgjigje pozitive kësaj pyetjeje, atëherë ajo analizohet më tej sipas parametrave të mëposhtëm:

  • si lidhet me kërkesat e aktivitetit të jashtëm;
  • si lidhet me potencialin e zhvillimit të kompanisë;
  • sa i pranueshëm është niveli i rrezikut në këtë strategji.

Vlerësohet zbatimi i strategjisë. Feedback ndihmon për të kontrolluar këtë proces dhe për të bërë ndryshime nëse është e nevojshme.

Metodat e planifikimit strategjik në ndërmarrje

Ekziston një klasifikim i metodave të planifikimit strategjik në ndërmarrje, në varësi të pikës kohore që ato aplikohen.

Metoda 1. Analiza SWOT

Kjo lloj analize u krijua për të përcaktuar efektivitetin / joefikasitetin e aktiviteteve të kompanisë në tregun e huaj. Ky është një lloj kuintesenca e një vëllimi të madh analitik informacioni që ju lejon të kuptoni dhe nxirrni një përfundim në lidhje me hapat e ardhshëm të ndërmarrjes. Ku duhet të lëvizë, si të zhvillohet, si të shpërndajë burimet. Si rezultat i kësaj analize, krijohet një strategji marketingu ose sjellje e synuar për ta testuar atë.

Metoda klasike e analizës SWOT funksionon duke krahasuar kompaninë me konkurrentët më të rëndësishëm. Bazuar në rezultatet e marra, identifikohen të mirat dhe të këqijat e ndërmarrjes, rreziqet dhe sukseset e mundshme.

Metoda 2. "Pema e qëllimeve"

Kjo metodë përfshin ndarjen e qëllimit më global në detyra më të vogla, të cilat gjithashtu ndahen në ato edhe më të vogla. Metoda është shumë e rëndësishme për të mësuar sisteme të ndryshme menaxhimit, sepse është e mundur të përfaqësohen aktivitetet e kompanisë në formën e një zbatimi të qëndrueshëm të qëllimeve dhe objektivave. Metoda "pema e qëllimeve" duhet të përdoret, vetëm sepse ju lejon të krijoni një shtyllë kurrizore, një kornizë të qëndrueshme që do të mbetet e pandryshuar në ndryshimin e faktorëve dhe rrethanave.

Metoda 3. Matrica BCG

Ky mjet quhet edhe Matrix BCG. Përdoret për analiza strategjike të kompanisë dhe produkteve të saj në fushën ekonomike dhe tregtare të veprimtarisë. Për analizë, merren të dhëna për vëllimin e pjesës së tregut këtë ndërmarrje dhe rritjen e tij. Kjo metodë është mjaft e thjeshtë, por në të njëjtën kohë shumë efektive. Prandaj, përdoret jo vetëm në sferën ekonomike, por edhe në fushën e marketingut dhe menaxhimit. Duke përdorur matricën, mund të shihni produktet ose departamentet më të suksesshme dhe më jolikuide të kompanisë. Me ndihmën e tij, një tregtar ose menaxher do të kuptojë se cilit produkt ose departament të kompanisë duhet t'i ndahen burimet për të zhvilluar, dhe cili duhet të reduktohet ose hiqet fare.

Metoda 4. Matrica McKinsey

Kjo lloj matrice si një mjet planifikimi u zhvillua nga një departament McKinsey i krijuar posaçërisht. Urdhri për zhvillimin u dha nga General Electric. Metoda është një matricë e përmirësuar BCG. Megjithatë, në krahasim me këtë të fundit, ajo lejon më shumë financime të luhatshme për strategjinë që po ndiqet. Për shembull, nëse në bazë të analizave konstatohet se kompania është e dobët si konkurrente në treg, dhe dinamika e rritjes së tregut nuk është e dukshme, atëherë financimi i aktiviteteve në këtë fushë mund të vazhdojë. Meqenëse ekziston mundësia e zvogëlimit të rrezikut në këtë fushë ose shfaqjes së një efekti sinergjik për shkak të punës më efikase në fusha të tjera të aktivitetit.

Metoda 5. Matrica Ansoff

Ky lloj matrice është një metodë analize në menaxhimin strategjik, e shpikur nga Igor Ansoff. Quhet gjithashtu matrica produkt-treg.

Kjo matricë mund të përfaqësohet si një fushë koordinative, ku produktet e kompanisë (ekzistuese dhe të reja) do të vendosen në boshtin horizontal, dhe tregjet në të cilat kompania është e pranishme (tashmë të përdorura dhe të reja të mundshme) do të vendosen në vertikale. boshti. Kryqëzimi i boshteve jep katër pikë.

Matrica që rezulton ofron 4 opsione për strategjitë e marketingut për të rritur volumin e shitjeve dhe/ose për të ruajtur volumin ekzistues: arritjen e tregjeve të reja, zhvillimin në tregun aktual të shitjeve, zhvillimin e gamës, zgjerimin e tregjeve dhe gamës së produkteve.

Opsioni i duhur zgjidhet bazuar në atë se sa shpesh kompania mund të përditësojë gamën dhe sa i ngopur është tregu për momentin. Ju mund të kombinoni dy ose më shumë opsione.

  1. Mbulimi i tregjeve të reja - hyrja në tregje të reja me një produkt ekzistues. Në të njëjtën kohë, tregjet supozohen të jenë të shkallëve të ndryshme - ndërkombëtare, rajonale, kombëtare;
  2. Zhvillimi në tregun aktual të shitjeve - mbajtja e ngjarjeve të ndryshme nga sferën e marketingut për të forcuar pozicionin e produktit në treg;
  3. Zhvillimi i gamës së produkteve - oferta e produkteve të reja në tregun ekzistues me qëllim të forcimit të pozitës së kompanisë;
  4. Diversifikimi - zgjerimi i tregjeve të shitjeve, tërheqja e tregjeve të reja, si dhe zgjerimi i gamës së produkteve. Megjithatë, duhet pasur kujdes ndaj shpërndarjes së përpjekjeve.

Planifikimi i skenarit- jo shumë kohë më parë u shfaq një mjet për vendosjen e planeve strategjike për ndërmarrjen. Me ndihmën e tij zhvillohen skenarë alternativë për të ardhmen e kompanisë. Kjo metodë analizon aktivitetet e jashtme të organizatës dhe kombinon informacionin aktual të njohur dhe pikat e supozuara të rëndësishme në formimin e skenarit. Alternativat e zhvilluara kombinojnë domosdoshmërisht paracaktimet (të cilat thjesht ekzistojnë për momentin) dhe opsionet e zhvillimit ende të papërcaktuara pika të rëndësishme aktivitetet. Strategjia e ndërmarrjes për planifikimin strategjik, e zhvilluar në bazë të metodës së skenarit, karakterizohet nga fleksibiliteti dhe i lejon kompanisë të operojë me sukses në situata të ndryshme.

Metoda 6. Metoda SADT

Një metodë tjetër e quajtur Structured Analysis and Design Technique (shkurtuar si SADT) është një grup veprimesh që ndërtojnë një model të një objekti specifik në një zonë specifike. Është një metodë për të analizuar dhe krijuar projeksione. Përdoret për të përcaktuar pajisje funksionale objekt, me fjalë të tjera, lidhja ndërmjet veprimeve që kryen dhe analizës së vetë veprimeve.

Metoda 7. IDEF0

Si vazhdimësi e asaj të mëparshme, u zhvillua metoda IDEF0, thelbi i së cilës është ndërtimi i një modeli dhe grafiku të funksionalitetit të objektit. Ai përshkruan proceset e biznesit me një tregues të marrëdhënies vartëse të objekteve, dhe gjithashtu i zyrtarizon ato. Metoda eksploron lidhjen logjike të punimeve, por jo sekuencën e tyre kohore. Informacioni i marrë mund të përfaqësohet si një "kuti e zezë" me vrima për hyrje dhe dalje, mekanizma brenda, skicat e të cilave gradualisht shfaqen deri në nivelin e dëshiruar. Me ndihmën e IDEF0, organizohen projekte për të modeluar procese të ndryshme (për shembull, organizative, administrative, etj.).

  • Si të gjeni frymëzim për zgjidhjen e problemeve strategjike

Cilat janë problemet që lidhen me planifikimin strategjik të zhvillimit të ndërmarrjes

Sot ka një tendencë trishtuese për të refuzuar metodën e planifikimit strategjik global në një shtresë menaxherët kryesorë. Dhe të bën të pyesësh veten pse. Dhe a ka pasur edhe një periudhë kur menaxhimi strategjik ishte popullor dhe aplikohej kudo? Mund të konkludohet se "formula e artë", të cilën ata u përpoqën të nxirrnin dhe zbatonin, nuk funksionoi dhe kjo ndodhi për disa faktorë. Këtu janë disa nga arsyet që kanë ndikuar në vlerësimin e biznesmenëve aktualë për gjendjen aktuale në fushën e planifikimit strategjik.

  1. Një nga arsyet kryesore është se lidhja "strategjia e sipërmarrjes - projektet dhe aktivitetet themelore", edhe me ndihmën e BSC, është shumë e rëndë. Ngjarjet reale tregojnë se nevojitet korrelacion, për shembull, kartat e korporatave, por kjo është e padobishme për shkak të mungesës së burimeve falas.
  2. Sot, planifikimi strategjik dhe metodat e tij janë tepër statike, mekanike, nuk kanë fleksibilitetin e nevojshëm. Prandaj, në faza të caktuara, modeli i ndërtuar rezulton të jetë i parëndësishëm. Modelimi i skenarit mund të përdoret këtu për të krijuar modele të versioneve të ndryshme të biznesit aktual, por kjo do të kërkonte fonde shtesë për organizatën. strukturë e veçantë për planifikim.
  3. Arsyeja e tretë është thjesht Problemi rus, e cila qëndron në faktin se baza e planifikimit strategjik në biznes janë fitimet kapitale dhe fitimet. Dhe nga njëra anë, ky është një qëllim i denjë, veçanërisht nga pikëpamja e një pronari biznesi. Por në vendin tonë, ky pozicion lejon që numri i investitorëve-spekulatorë të rritet mbi numrin e aksionerëve kryesorë të ndërgjegjshëm. Për më tepër, qëndrimi ndaj grupit objektivat strategjike këto dy anë zakonisht janë thelbësisht të ndryshme. Lloji i parë, në fund, dëshiron të shesë bllokun e tij të aksioneve sa më fitimprurëse të jetë e mundur, kështu që fitimet kapitale janë të rëndësishme për të. Një strategji e zhvilluar nën ndikimin e një mesazhi të tillë mund të thuhet se zhvlerëson vetë faktin e përcaktimit të qëllimeve strategjike.

A do të thotë të gjitha sa më sipër se planifikimi për të ardhmen nuk zhvillohet më? Biznesi rus? Përgjigja është jo. Ka perspektiva zhvillimi, por ato duhen kërkuar jo në kopjimin e modeleve perëndimore të biznesit dhe teorive të shkollave të biznesit, por në kryerjen e kërkimit dhe zhvillimit në këtë industri në tregun vendas. Strategjia si maja e modelit të menaxhimit ka nevojë për mbështetje ideologjike nga pronarët e bizneseve, por kjo nuk është fundi i çështjes.

Dhe megjithëse biznesi vendas është në sistemin global të biznesit, ai ka specifikat e veta të dallueshme. Ekziston mundësia që në të ardhmen e afërt të shtetëzohet gjithnjë e më shumë. Në këtë drejtim, zhvillimi sistemi i ri vendosja e qëllimeve strategjike mund të krijohet duke përdorur si ideologjinë shtetërore ashtu edhe metodat e reja të zhvillimit të biznesit. Nëse shteti do të gjente një mënyrë për të sponsorizuar studimin dhe zhvillimin e koncepteve të reja, për të plotësuar menaxhimin strategjik me kërkime të reja, atëherë kjo do të kontribuonte në një depërtim më të madh dhe më të mirë të kompanive tona në ekonominë ndërkombëtare.

Planifikimi strategjik i një ndërmarrje është reagimi i një kompanie ndaj rrethanave objektive të marra si rezultat i aktiviteteve të veta dhe ndërveprimit me një mjedis të jashtëm që ndryshon vazhdimisht. Ajo bazohet në mundësi reale firmat, duke përfshirë burimet (të prekshme dhe të paprekshme).


Karakteristikat dhe thelbi i planifikimit

Planifikimi strategjik dhe menaxhimin e integruar organizimi ju lejon të zhvilloni një model të së ardhmes, ku qëllimet globale dhe lokale të ndërmarrjes janë të paracaktuara (në intervale të ndryshme kohore) dhe koncepti i zhvillimit afatgjatë në kushtet aktuale ekonomike. Për më tepër, është drejtimi, dhe jo respektimi i afatit kohor, ai që zë rolin kryesor këtu.

Ky plan merr parasysh aftësitë e kompanisë dhe shanset e saj për të ardhmen. Ky planifikim është një proces i vazhdueshëm përshtatës me rregullime të vazhdueshme si rezultat i mjedisit të jashtëm (për shembull, ndryshimet në legjislacion në lidhje me fushën e veprimtarisë) për shkak të koordinimit të brendshëm cilësor.


Fushat e përmirësimit

Një strategji e integruar e planifikimit në një ndërmarrje është një organizim i proceseve të biznesit që synojnë përmirësimin e efikasitetit të një kompanie në katër fusha (në minimum):

  • përcaktimi i avantazheve konkurruese në një treg të lirë të parregulluar;
  • transformimet e brendshme strukturore;
  • optimizimi i aktivitetit financiar;
  • risitë operacionale.

Efekti i dëshiruar i planifikimit të biznesit do të arrihet vetëm nëse këto fusha janë të integruara plotësisht.

Karakteristikat e planifikimit strategjik

Plani strategjik i zhvillimit është dokumenti kryesor i kompanisë, i cili mund të bëhet bazë për çdo proces. Është ai që vendos parametrat e kontrollit të aktivitetit, të cilat më pas do të kontrollohen domosdoshmërisht.

Krahasuar me një plan biznesi tipik, zhvillimet strategjike më afatgjatë dhe global, por informacioni i përfshirë në të është më pak i rëndësishëm. Gjithashtu, për shkak të analizës së periudhave të mëdha kohore dhe mbulimit të një sasie të madhe të dhënash në planin strategjik, ka një studim më pak të detajuar të një veprimi individual.

Llojet strategjike dhe taktike të planifikimit në ndërmarrje ndryshojnë në atë që në rastin e parë, ajo që kompania dëshiron të arrijë po zhvillohet, dhe tiparet e mjedisit të jashtëm, natyrisht, merren parasysh, por mbeten në sfond. Por në planin taktik nënshkruhen disa vendime funksionale dhe mënyra të shpërndarjes së burimeve në dispozicion të kompanisë. Ai bazohet në shifra dhe tregues specifikë dhe zgjidh (në shumicën e rasteve) probleme të brendshme organizative, dhe për këtë arsye zbatimi i tij është më i lehtë për t'u gjurmuar.

Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik përfshijnë:

  • marrëdhëniet e divizioneve funksionale të kompanisë (departamentet e marketingut, personelit, prodhimit, etj.);
  • shpërndarja dhe rishpërndarja e burimeve në kushtet e kufizimit të tyre;
  • prezantimi i zhvillimeve inovative (nëse aktivitetet e kompanisë e parashikojnë atë);
  • zhvillimi i zgjidhjeve alternative të problemit;
  • një qasje sistematike për të vlerësuar pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë;
  • zhvillimi gjithëpërfshirës i veprimeve operative për të arritur një efekt në të ardhmen.

Zhvillimi

Varësisht nga niveli i zhvillimit të ndërmarrjes, zhvillohet një plan i caktuar zhvillimor strategjik. Asnjë formë e unifikuar i këtij dokumenti, pasi ai është individual për çdo kompani dhe bazohet jo vetëm në objektivat e përcaktuara të biznesit, por edhe në idenë e menaxhmentit për nevojën për të organizuar mjedisin e jashtëm.

Futja e modernes sistemet elektronike planifikimi nuk kërkon zhvillimin e një skeme të detajuar të zhvillimit strategjik (gjatë hartimit të tij mund të bëhet i vjetëruar), mjafton të keni një ide tezë për strategjinë e kompanisë. Nëse nuk është e mundur të karakterizohet drejtimi i ndërmarrjes me disa fjali, atëherë mundësia e zbatimit të idesë priret në zero. Prania e detyrave të përcaktuara qartë dhe formimi i fazave të zbatimit të tyre të prodhimit lejon:

  1. sinkronizoni punën e të gjithë personelit të kompanisë;
  2. përjashtoni mundësinë e ndonjë mosmarrëveshjeje;
  3. zvogëloni rrezikun e pengesave;
  4. monitoroni ecurinë e detyrës në kohë reale.

Metodologjia e planifikimit

Të gjitha metodat për zhvillimin e një plani strategjik përbëhen nga pozicionet e mëposhtme:

  • analiza e atraktivitetit të investimeve të industrisë së tregut, e cila do të formojë bazën e planifikimit strategjik të ndërmarrjes;
  • përcaktimi i pozicionit të kompanisë në industri;
  • vendosje qellimi;
  • ndërtimi i një harte strategjike skenari për çdo nivel zhvillimi;
  • studimi i konjukturës së ofertës dhe kërkesës në tregjet e brendshme dhe të jashtme për shitjen e produkteve;
  • vlerësimi financiar i rrugëve të mundshme alternative të zhvillimit;
  • parashikimi i së ardhmes së kompanisë;
  • kryerja e një kompleksi punësh për të arritur qëllimet e synuara.

vendosje qellimi

Përcaktimi i qëllimeve kërkon konkretizim me përcaktimin e objektivave afatgjatë. Firma duhet jo vetëm të ruajë, por edhe të rrisë pjesën e saj të tregut. Vlera e aksioneve të saj duhet të rritet së bashku me atraktivitetin e investimeve të ndërmarrjes.

Nëse është e mundur, kompania duhet të rrisë numrin e furnizuesve të lëndëve të para, materialeve dhe komponentëve në mënyrë që të mos varet nga një partner. Gjithashtu, ndërmarrja në afat të gjatë duhet të përcaktojë udhëzimet e zhvillimit strategjik:

  • alokimi i njësive të veçanta të biznesit;
  • shpërbërja e departamenteve dhe transferimi i funksioneve të tyre tek outsourcing;
  • ndryshimi në strukturën organizative të ndërmarrjes;
  • rritjen e përgjegjësisë sociale të kompanisë;
  • kërkimi i aksionerëve kryesorë, etj.

Formimi i imazhit të kompanisë në të ardhmen

Imazhi i ndërmarrjes duhet të jetë realist dhe i bazuar në aftësitë ekzistuese të kompanisë (potencialin e saj), tendencat e zhvillimit të industrisë, kërcënimet ekzistuese, etj. Organizata duhet të përputhet me strategjinë e synuar.

Dy qasje ndaj strategjisë

Në kushtet e situatës aktuale ekonomike në treg, ekzistojnë dy qasje për planifikimin strategjik të aktiviteteve prodhuese të organizatës:

  1. zyrtarizuar;
  2. jo-përcaktues.

Fushata e parë karakterizohet nga presioni i vazhdueshëm dhe zbatimi i udhëzimeve dhe rregullave të zyrtarizuara. Është efektiv në aplikimin për hapat e parë të kompanisë në treg, kur organizata nuk është e qëndrueshme, nuk ka kanalet e veta të shpërndarjes dhe një shtyllë të formuar punonjësish.

Metoda e dytë është më fleksibël dhe ju lejon të optimizoni përdorimin e burimeve nga sjellje racionale personeli dhe menaxhmenti i ndërmarrjes, duke marrë parasysh parametrat e specifikuar. Ai është veçanërisht i përshtatshëm për periudha krize, kur situata e tregut ndryshon çdo ditë.

Rregullat për hartimin e planeve strategjike

Në fillim të zhvillimit, është e nevojshme të përcaktohet dhe justifikohet:

  • qëllimet (rezultati përfundimtar i zhvillimit në një kohë të kufizuar);
  • detyrat (vendimet e menaxhimit që synojnë zbatimin e një strategjie të caktuar).

Dhe atëherë duhet të filloni drejtpërdrejt prej tyre. Planifikimi strategjik duhet të përcaktohet nga analiza e mjedisit të jashtëm, në mënyrë që në të ardhmen kompania të fitojë një terren në treg. Në fund të fundit, janë këto të dhëna që bëjnë të mundur përcaktimin e llojeve të produkteve të prodhuara, teknologjitë e përdorura, metodat operacionale dhe kanalet e mundshme të shpërndarjes për të fituar një avantazh të caktuar ndaj konkurrentëve.

Plani duhet të mbulojë jo vetëm qëllimet në shkallë të gjerë të ndërveprimit me partnerët, furnitorët dhe klientët, por edhe të formojë politikën e brendshme të kompanisë.

Hapat e planifikimit

Organizimi i planifikimit strategjik kompleks në ndërmarrje kryhet në disa faza. Nëse është e nevojshme, secili prej tyre mund të jetë një proces i pavarur biznesi.

Diagnostifikimi

Në këtë fazë, bëhet një studim i përgjithshëm i mjedisit të ndërmarrjes:

  • analiza e nevojave të tregut bazuar në segmentimin e tij;
  • përcaktimi dhe përshkrimi i aktiviteteve të konkurrentëve;
  • studimi i ndryshimeve të faktorëve mjedisorë;
  • vlerësimi i niveleve të ofertës dhe kërkesës;
  • theksimi pikat e forta ndërmarrjet (me përcaktimin e mangësive, por ato mbeten në hije).

Orientim

Faza karakterizohet nga instalimi i shënuesve të drejtimit të ndërmarrjes: misioni dhe qëllimet për nivele të ndryshme me përcaktimin e afateve.

Analiza Strategjike

Këtu, rezultatet e dëshiruara vlerësohen në mënyrën e të dhënave ekzistuese. Vlerësoni ndryshimet që ndikojnë në strategjinë ekzistuese. Përcaktohen opsionet e mundshme për kërcënimet për shkatërrimin e ndërmarrjes (përfshirë për shkak të veprimeve të synuara të konkurrentëve). Theksohen edhe faktorët për arritjen e një rezultati pozitiv. Bazuar në këtë informacion, vendi i kompanisë në treg modern. Më pas zyrtarizohet dhe vizualizohet një strategji e mundshme për zhvillimin e organizatës.


Llogaritjet ekonomike

Procesi i planifikimit strategjik të një ndërmarrje është i lidhur pazgjidhshmërisht me përfitimin financiar nga proceset e aplikuara të biznesit. Për të zbatuar një sistem të veçantë në aktivitetet e kompanisë, është e nevojshme:

  • caktoni burimet e nevojshme;
  • llogaritni koston e 1 rubla të produkteve;
  • sugjeroni alternativa të mundshme.

Strategjia do të vihet në qarkullim nëse vërtetohet efektiviteti dhe përfitimi i saj.

Zhvillimi i një programi veprimi

Bazuar në strategjinë e zgjedhur, zhvillohet një seri e porositur veprimesh të vazhdueshme, zbatimi i të cilave është i nevojshëm për zhvillimin efektiv të biznesit. Si pjesë e kësaj faze, analizohen detyrat me vendosjen e renditjes së tyre dhe komponentit të burimit të kërkuar. Gjithashtu, është duke u hartuar një plan prioritetesh për punën e ardhshme dhe po kërkohen mjetet e nevojshme për zbatimin e planit.

Buxhetimi

Në këtë fazë, vlerësohet kostoja e zbatimit të strategjisë dhe ndahen burimet në dispozicion. Me mungesën e tyre, po zhvillohen mënyra të investimit dhe kreditimit.

Rregullimi dhe monitorimi i planit

Pasi të jetë vendosur një kufi burimi, disa plane kërkojnë rregullime të lehta. Ai kryhet në kohë reale bazuar në zbatimin aktual të piketa nga organizata.

Planifikim strategjik. ABC e menaxhimit: menaxhimi nga "A" në "Z" me Roman Dusenko

konkluzioni

Nuk është ende e qartë nëse është e detyrueshme për çdo ndërmarrje të kryejë planifikim strategjik me shumë faza. Disa kompani arrijnë të shmangin grumbullimin e strukturave shtesë, por kjo është më tipike për përfaqësuesit e bizneseve të vogla (ndonjëherë të mesme). Ju mund të lexoni më shumë rreth kësaj në punë shkencore S. N. Gracheva (shkarko