në shtëpi » Udhëzimet » Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit strategjik

Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit strategjik

Faqja 3 nga 17

Arsyet e shfaqjes së menaxhimit strategjik.

Grupi i parë i faktorëve të tillë është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëri e gjerë teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; ndryshimi i përshpejtuar në mjedisi.

Grupi i dytë i faktorëve rrjedh nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, e gjithë shtresa e sipërme strukturat drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, duke zhvilluar një strategji afatgjatë dhe drejtime për zhvillimin e industrive dhe industrive të veçanta, u likuidua.

Ju mund të keni qëndrime të ndryshme ndaj ministrive sektoriale tashmë inekzistente, planifikuesit Sidoqoftë, nuk mund të mohohet se ata, duke pasur një rrjet të fuqishëm të institucioneve sektoriale dhe departamentale, kryen pothuajse të gjithë fushën e punës për zhvillimin e drejtimeve premtuese për zhvillimin e ndërmarrjeve, i shndërruan ato në plane aktuale premtuese, të cilat u komunikuan nga sipër ekzekutuesve. Detyra e drejtimit të ndërmarrjeve ishte kryesisht të kryente funksione operacionale për të organizuar përmbushjen e detyrave të ulura nga lart.

Si rezultat i likuidimit të shpejtë të nivelit të lartë të menaxhimit të ndërmarrjeve, i kombinuar me privatizimin, kur shteti refuzoi të menaxhonte shumicën dërrmuese të ndërmarrjeve, të gjitha funksionet që kryenin më parë organet më të larta u transferuan automatikisht në drejtimin e shoqatave dhe firmave. . Natyrisht, lidershipi dhe organizimi i brendshëm ndërmarrjet në shumicën e rasteve nuk ishin të përgatitura për aktivitete të tilla.

Grupi i tretë i faktorëve është i lidhur me dukurinë sasi e madhe strukturat ekonomike forma të ndryshme pronës, kur një masë e të papërgatitur për profesionale aktivitetet e menaxhimit punëtorët, gjë që paracaktoi nevojën e asimilimit të përshpejtuar nga këta të fundit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit strategjik.

Grupi i katërt i faktorëve, i cili gjithashtu është i një natyre thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar gjatë periudhës së tranzicionit nga e planifikuar në Ekonomia e tregut. Kjo situatë karakterizohet me rënie të prodhimit, ristrukturim të dhimbshëm të ekonomisë, mospagesa masive, inflacion, rritje të papunësisë dhe fenomene të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike dhe shoqërohet me një valë falimentesh në rritje, etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e sipërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet folur para së gjithash për një strategji mbijetese dhe pastaj për një strategji zhvillimi.

Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamentet e saj të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive: shërbimi i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e mëparshme për produktet e kompanisë. njësitë e prodhimit- të bëjë investime kapitale në automatizimin e industrive të vjetruara, dhe në shërbimin R & D - për të zhvilluar produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të ngadalësojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë punën e saj të parregullt dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.

Përballë vështirësive të tilla, firma duhet të zgjidhë dy probleme jashtëzakonisht të vështira: të zgjedhë drejtimin e duhur të zhvillimit nga alternativat e shumta dhe të drejtojë përpjekjet e ekipit në drejtimin e duhur.

Megjithatë, duhet theksuar se, krahas avantazheve të dukshme, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si të tjerët, nuk ka aplikim universal për zgjidhjen e ndonjë problemi në çdo situatë.

Së pari, menaxhimi strategjik, nga vetë natyra e tij, nuk jep (dhe nuk mund) të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por një dëshirë se në çfarë gjendje duhet të jetë organizata në të ardhmen, çfarë pozicioni të zërë në treg dhe në biznes, çfarë pozicion për të pasur kultura organizative, Në të cilën grupet e biznesit futem etj. Dhe e gjithë kjo së bashku duhet të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një sërë procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që justifikon se çfarë dhe si duhet bërë kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është një filozofi ose ideologji e caktuar e biznesit dhe menaxhimit, dhe çdo menaxher e kupton dhe e zbaton atë në një masë të madhe në mënyrën e tij.

Natyrisht, ekzistojnë një sërë udhëzimesh, rregullash dhe logjikash për analizën e problemeve dhe zgjedhjen e strategjisë, si dhe planifikimin strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për ta udhëhequr organizatën drejt synimet strategjike profesionalizmi dhe kreativiteti i lartë i punonjësve, sigurimi i lidhjes së organizatës me mjedisin, përditësimi i organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimi i planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirja aktive e të gjithë punonjësve në zbatimin e detyrave të organizatës. , në kërkim të mënyrave më të mira për të arritur qëllimet e saj.

Së treti, kërkon shumë përpjekje dhe shumë kohë dhe burime për të filluar procesin në një organizatë. menaxhimi strategjik. Është e nevojshme të krijohet dhe zbatohet një planifikim strategjik, i cili është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme për ekzekutim në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, i përgjegjshëm ndaj ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës, gjë që kërkon përpjekje të mëdha dhe kosto të larta. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që studiojnë mjedisin e jashtëm. Shërbimet e marketingut në kushte moderne fitojnë rëndësi të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.

Së katërti, ka një rritje të mprehtë Pasojat negative gabimet e largpamësisë strategjike. Në një situatë kur produkte krejtësisht të reja po krijohen në një kohë të shkurtër, papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që ekzistojnë prej shumë vitesh zhduken para syve tanë. Çmimi i ndëshkimit për largpamësinë e gabuar dhe, rrjedhimisht, për gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhet fatale për organizatën. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Së pesti, menaxhimi strategjik shpesh fokusohet në Planifikim strategjik, ndërsa komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Kjo përfshin, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative që lejon zbatimin e një strategjie, sistemeve të motivimit dhe organizimit të punës, si dhe një fleksibilitet të caktuar në organizatë.

Në menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një reagim aktiv mbi planifikimin, i cili rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik, edhe nëse ka një nënsistem shumë të mirë të planifikimit strategjik, por nuk ka parakushte apo mundësi për krijimin e një nënsistem të ekzekutimit strategjik.

Evoluimi i sistemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes bën të mundur të kuptohet se sistemet e njëpasnjëshme korrespondojnë me një nivel në rritje të paqëndrueshmërisë (pasigurisë) të mjedisit të jashtëm. Që nga fillimi i shekullit të 20-të, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve: menaxhimi i bazuar në kontrollin mbi ekzekutimin (post faktum) dhe menaxhimi i bazuar në ekstrapolimin e së kaluarës. Deri më sot, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të kontrollit:

E para bazohet në pozicionimin (menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimit, kur filluan të shfaqen fenomene të papritura dhe ritmi i ndryshimit u përshpejtua, por jo aq sa ishte e pamundur të përcaktohej reagimi ndaj tyre në kohë). Ky lloj përfshin: planifikimin afatgjatë dhe strategjik; menaxhimi përmes zgjedhjes së pozicioneve strategjike;

E dyta lidhet me një reagim në kohë, duke i dhënë përgjigje ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedis (menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence). Ky lloj përfshin: menaxhimin e bazuar në renditjen e objektivave strategjikë; kontroll me sinjale të forta dhe të dobëta; menaxhimit përballë të papriturave strategjike.

Zgjedhja e kombinimeve sisteme të ndryshme për një ndërmarrje të caktuar varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo vepron. Zgjedhja e një sistemi për përcaktimin e pozicioneve është për shkak të risisë dhe kompleksitetit të detyrave. Zgjedhja e një sistemi reagimi në kohë varet nga ritmi i ndryshimit dhe parashikueshmëria e detyrave. Sinteza dhe integrimi i këtyre sistemeve të menaxhimit bën të mundur formimin e një metode të menaxhimit strategjik që plotëson më plotësisht kushtet e fleksibilitetit dhe pasigurisë së mjedisit të jashtëm.

Shfaqja e menaxhimit strategjik është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh. Le të shqyrtojmë ato kryesore. Grupi i parë të tilla faktorët për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore.

Grupi i dytë Faktorët rrjedhin nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, u eliminua e gjithë shtresa e lartë e strukturave drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe drejtimet për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale. Mund të keni qëndrime të ndryshme ndaj ministrive sektoriale dhe organeve planifikuese tashmë inekzistente, por nuk mund të mohohet që këto të fundit, duke pasur një rrjet të fuqishëm institucionesh sektoriale dhe departamentesh, kanë kryer pothuajse të gjithë punën për zhvillimin e drejtimeve premtuese. për zhvillimin e sipërmarrjeve, i shndërroi ato në plane aktuale premtuese, të cilat nga lart sollën në vëmendje të interpretuesve. Detyra e drejtimit të ndërmarrjeve ishte kryesisht të kryente funksione operacionale për të organizuar përmbushjen e detyrave të ulura nga lart.

Si rezultat i eliminimit të shpejtë të kësaj shtrese të sipërme të menaxhimit të ndërmarrjeve, e kombinuar me privatizimin, kur shteti refuzoi të menaxhonte shumicën dërrmuese të ndërmarrjeve, të gjitha funksionet që kryenin më parë organet më të larta u transferuan automatikisht në drejtimin e shoqatave dhe firmave. . Natyrisht, mentaliteti i udhëheqjes, i gjithë organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve, në të shumtën e rasteve rezultonte i papërgatitur për këtë lloj veprimtarie.

Grupi i tretë i arsyeve rëndësia e menaxhimit strategjik në fazën aktuale shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të strukturave ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë, kur në sferën e biznesit hynë një numër i madh punëtorësh të papërgatitur për aktivitete të menaxhimit profesional, gjë që paracaktoi nevojën për asimilim të përshpejtuar nga kjo e fundit e teorisë dhe praktikës. të menaxhimit strategjik.

Grupi i katërt i faktorëve, e cila ka gjithashtu natyrë thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet, siç dihet, nga një rënie masive e prodhimit, një ristrukturim i dhimbshëm i ekonomisë, mospagesa masive, inflacioni, papunësia në rritje dhe faktorë të tjerë negativë. E gjithë kjo, pavarësisht nga forma e pronësisë, e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë organizatat ekonomike shoqëruar me një valë në rritje falimentimesh dhe fenomenesh të tjera negative. Natyrisht, kjo paracakton nevojën për vëmendje të shtuar ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e ndërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet të flitet para së gjithash për një strategji mbijetese dhe vetëm pastaj për një strategji.

Në këtë drejtim, një pyetje e rëndësishme duket të jetë se kur bëhet jetike pikërisht apeli ndaj strategjisë. Një nga këto kushte është shfaqja e ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Ato mund të shkaktohen nga ngopja e kërkesës, ndryshimet e mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës, ose shfaqja e papritur e shumë konkurrentëve të rinj.

Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamente të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive. Departamenti i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e vjetër për produktet e kompanisë, departamentet e prodhimit do të bëjnë investime kapitale në automatizimin e industrive të vjetruara dhe departamenti i R&D do të zhvillojë produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të vonojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë atë joritmike dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.

Përballë kompleksiteteve të tilla, firma duhet të zgjidhë dy probleme jashtëzakonisht të vështira: të zgjedhë planifikimin e duhur të rritjes nga alternativat e shumta dhe të drejtojë përpjekjet e ekipit në drejtimin e duhur.

Së bashku me avantazhet e dukshme, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si gjithë të tjerët, nuk ka universalitetin e aplikimit në të gjitha situatat për të zgjidhur ndonjë problem.

Së pari, menaxhimi strategjik, nga vetë natyra e tij, nuk jep dhe në të vërtetë nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por më tepër një dëshirë cilësore për gjendjen në të cilën duhet të jetë organizata në të ardhmen, çfarë pozicioni duhet të zërë në treg dhe në biznesi, çfarë kulture organizative të kesh, cilat grupe biznesi të bashkohen, etj. Në të njëjtën kohë, e gjithë kjo së bashku duhet të jetë ajo që do të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një sërë procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si të bëhet kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është, përkundrazi, i sigurt filozofisë ose ideologjia e biznesit dhe menaxhimi. Dhe çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë kryesisht në mënyrën e tij. Natyrisht, ekzistojnë një sërë rekomandimesh, rregullash dhe diagramesh logjike për analizën e problemit dhe përzgjedhjen e strategjisë, si dhe zbatimin e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi menaxhimi strategjik - kjo është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për të udhëhequr organizatën drejt qëllimeve strategjike, profesionalizmit dhe kreativitetit të lartë të punonjësve, duke siguruar lidhjen e organizatës me mjedisin, përditësimin e organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimin. i planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirja aktive e të gjithë punonjësve në zbatimin e detyrave të organizatës, në kërkim të mënyrave më të mira për të arritur qëllimet e saj.

Së treti, nevojiten përpjekje të mëdha dhe investime të mëdha në kohë dhe burime në mënyrë që organizata të fillojë procesin e menaxhimit strategjik. Është e nevojshme të krijohet dhe zbatohet Planifikim strategjik, e cila është thelbësisht e ndryshme nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon shumë mund dhe shumë para. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që monitorojnë mjedisin dhe përfshijnë organizatën në mjedis. shërbimet e marketingut, marrëdhëniet me publikun etj. fitojnë rëndësi të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.

Së katërti, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm. Në një mjedis ku produkte krejtësisht të reja po krijohen në një kohë të shkurtër, kur nuk pritej mundësi të reja Mundësitë që kanë ekzistuar për shumë vite po zhduken para syve tanë, çmimi i ndëshkimit për largpamësinë e gabuar dhe, në përputhje me rrethanat, për gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhet fatale për organizatën. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose që zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Së pesti, në zbatimin e menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Dhe kjo nënkupton, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative që lejon zbatimin e një strategjie, sistemet e motivimit dhe organizimit të punës, një farë fleksibiliteti në organizatë etj. Në të njëjtën kohë, menaxhimi strategjik procesi i ekzekutimit ka një efekt reagimi aktiv në planifikim, gjë që rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik nëse ka një nënsistem të planifikimit strategjik, edhe nëse ai është shumë i mirë, dhe nuk ka parakushte apo mundësi për krijimin e një nënsistem të ekzekutimit strategjik.

Evolucioni i sistemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes bën të mundur të kuptohet se sistemet e njëpasnjëshme korrespondojnë me një nivel në rritje të paqëndrueshmërisë (pasigurisë) të mjedisit të jashtëm. Që nga fillimi i shekullit, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve: menaxhimi i bazuar në kontrollin mbi ekzekutimin (post faktum) dhe menaxhimi i bazuar në ekstrapolimin e së kaluarës. Deri më sot, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të kontrollit:

E para, bazuar në pozicionimin (menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimit, kur filluan të shfaqen fenomene të papritura dhe ritmi i ndryshimit u përshpejtua, por jo aq sa ishte e pamundur të përcaktohej reagimi ndaj tyre në kohë). Ky lloj përfshin: planifikimin afatgjatë dhe strategjik; menaxhimi përmes zgjedhjes së pozicioneve strategjike;

E dyta lidhet me reagimin në kohë, duke i dhënë përgjigje ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedis (menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence). Ky lloj përfshin: menaxhimin e bazuar në renditjen e objektivave strategjikë; të fortë dhe sinjale të dobëta; menaxhimit përballë të papriturave strategjike.

Zgjedhja e kombinimeve të sistemeve të ndryshme për një ndërmarrje të caktuar varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo operon. Zgjedhja e një sistemi për përcaktimin e pozicioneve është për shkak të risisë dhe kompleksitetit të detyrave. Zgjedhja e një sistemi reagimi në kohë varet nga ritmi i ndryshimit dhe parashikueshmëria e detyrave. Sinteza dhe integrimi i këtyre sistemeve të menaxhimit bën të mundur formimin e një metode të menaxhimit strategjik që plotëson më plotësisht kushtet e fleksibilitetit dhe pasigurisë së mjedisit të jashtëm.

Menaxhimi

Shfaqja e menaxhimit strategjik shkaktohet nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Le të shqyrtojmë grupet kryesore të faktorëve që kanë ndryshuar këtë mjedis.

Grupi i parë i faktorëve është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit bën të mundur shpërndarjen dhe marrjen e informacionit me shpejtësi rrufeje; disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës;sa burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore.

Grupi i dytë i faktorëve është pasojë e transformimeve në sistemin e menaxhimit ekonomik rus që ndodhën gjatë kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimit masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, shtresa e lartë e strukturave drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe përcaktimin e drejtimeve për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale, u eliminua. Mund të ketë qëndrime të ndryshme ndaj ministrive sektoriale dhe organeve planifikuese tashmë inekzistente, megjithatë 1 nuk mund të mohohet se këto të fundit, duke pasur një rrjet të fuqishëm institucionesh sektoriale dhe departamentesh, kanë kryer pothuajse të gjithë punën për zhvillimin. të drejtimeve premtuese për zhvillimin e ndërmarrjeve, i shndërroi ato në plane aktuale afatgjata, të cilat u sollën nga lart te performuesit. Detyra e menaxhmentit të ndërmarrjeve ishte të kryente funksione operacionale për të organizuar zbatimin e këtyre detyrave.

Si rezultat i eleminimit të shpejtë të kësaj shtrese të sipërme drejtuese, e kombinuar me privatizimin, kur shteti refuzoi të menaxhonte shumicën dërrmuese të ndërmarrjeve, drejtimi i shoqatave dhe firmave u transferua automatikisht në të gjitha funksionet që kryenin më parë organet më të larta. Natyrisht, mentaliteti i drejtuesve, i gjithë organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve, në shumicën e rasteve rezultonte i papërgatitur për këtë lloj veprimtarie.

Grupi i tretë i faktorëve që ndryshojnë mjedisin për aktivitetet e ndërmarrjeve shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të subjekteve ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë. Një numër i madh punëtorësh, në pjesën më të madhe të papërgatitur për aktivitete të menaxhimit profesional, kanë ardhur në sferën e sipërmarrjes. Kjo bëri të nevojshme zhvillimin e përshpejtuar të teorisë dhe praktikës së menaxhimit strategjik prej tyre.

Grupi i katërt i faktorëve, i cili gjithashtu është i një natyre thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike gjatë kalimit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Rënia rrëshqitëse e prodhimit, një ristrukturim rrënjësor i ekonomisë, mospagesat masive, inflacioni, papunësia në rritje dhe faktorë të tjerë negativë - e gjithë kjo ndërlikon shumë aktivitetet e organizatave ekonomike, pavarësisht nga pronësia, shoqërohet me një valë në rritje falimentimesh dhe dukuri të tjera negative.

Nga e gjithë kjo rezulton se vëmendja e shtuar ndaj problemeve të menaxhimit strategjik mund dhe duhet të sigurojë funksionimin e ndërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që disa ekspertë parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet të flitet para së gjithash për strategjinë e mbijetesës, dhe vetëm atëherë - për strategjinë.

Kjo është arsyeja pse pyetja është e rëndësishme: kur saktësisht bëhet jetike përdorimi i strategjisë? Një nga këto kushte është shfaqja e ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Ato mund të shkaktohen nga: ngopja e kërkesës, ndryshimet e mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës, shfaqja e papritur e shumë konkurrentëve të rinj, etj.

Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk kontribuojnë në zgjidhjen e problemeve të shfrytëzimit të mundësive të reja dhe nuk sigurojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamente të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive. Departamenti i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e vjetër për produktet e kompanisë, departamentet e prodhimit do të bëjnë investime kapitale në automatizimin e industrive të vjetruara dhe departamenti i R&D do të zhvillojë produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të vonojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë atë joritmike dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e ndërmarrjes.

Në këtë situatë, firma duhet të zgjidhë dy probleme jashtëzakonisht të vështira:

Zgjidhni planifikimin e dëshiruar të rritjes nga disa opsione;

Drejtojini përpjekjet e ekipit në drejtimin e duhur.

Së bashku me avantazhet e qarta, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij. Kështu, ky lloj kontrolli, si gjithë të tjerët, nuk ka universalitet për aplikim në asnjë situatë kur zgjidh ndonjë problem.

Menaxhimi strategjik, për shkak të thelbit të tij, nuk jep, dhe në të vërtetë nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar. Pamja e gjendjes së ardhshme të dëshiruar të organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por më tepër një dëshirë cilësore për këdo, çfarë duhet të bëhet organizata pas njëfarë kohe, çfarë pozicioni të marrë në treg. dhe në biznes, çfarë kulture organizative të kesh, cilat grupe biznesi të bashkohen, etj. E gjithë kjo së bashku duhet të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.

Ky lloj menaxhimi nuk mund të reduktohet në një grup procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si të bëhet kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike.

Menaxhimi Strategjikështë më tepër e sigurt filozofisë ose ideologjia e biznesit dhe menaxhimi. Dhe çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë kryesisht në mënyrën e tij. Natyrisht, ekzistojnë një sërë rekomandimesh, rregullash dhe diagramesh logjike për analizën e problemit dhe përzgjedhjen e strategjisë, si dhe zbatimin e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit, me të cilën menaxhmenti duhet ta çojë organizatën drejt qëllimeve strategjike; ky është profesionalizmi dhe kreativiteti i lartë i punonjësve, sigurimi i lidhjes së organizatës me mjedisin, përditësimi i organizatës dhe produkteve të saj, zbatimi i planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirja aktive e të gjithë punonjësve në procesin e gjetjes së mënyrave më të mira. për të arritur qëllimet e organizatës ose firmës.

Duhet shumë përpjekje, shumë kohë dhe burime për të futur menaxhimin strategjik në një organizatë. Për ta bërë këtë, para së gjithash, është e nevojshme të organizohet planifikimi strategjik, i cili në vetvete është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme për ekzekutim në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon shumë mund dhe shumë para. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që gjurmojnë mjedisin dhe përfshijnë organizatën në mjedis. Shërbimet e marketingut, marrëdhënieve me publikun, etj. fitojnë rëndësi të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.

Pasojat negative të gabimeve në largpamësinë strategjike po rriten ndjeshëm. Në një mjedis ku produkte krejtësisht të reja po krijohen në një kohë të shkurtër, kur papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që kanë ekzistuar për shumë vite zhduken para syve tanë, çmimi për largpamësinë e gabuar dhe, rrjedhimisht, gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhet vetë ekzistenca e organizatës. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që ndjekin një rrugë të pakontestueshme zhvillimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.

Në zbatimin e menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Këtu është veçanërisht e rëndësishme të krijoni një kulturë organizative që ju lejon të realizoni! strategji, të ndërtoj një sistem motivimi dhe organizimi të punës, kam një farë fleksibiliteti në organizatë etj. Në këtë rast, në menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një efekt kthyes aktiv në planifikim, i cili vetëm rrit rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë që ka le! edhe një nënsistem shumë i mirë i planifikimit strategjik, por duke mos pasur parakushtet apo mundësitë për krijimin e një nënsistemi të ekzekutimit strategjik, në parim, nuk do të mund të kalojë në menaxhim strategjik.

Evolucioni i sistemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes bën të mundur të kuptohet se sistemet e njëpasnjëshme korrespondojnë me (një nivel gjithëpërfshirës të paqëndrueshmërisë (pasigurisë) të mjedisit të jashtëm. Që nga fillimi i shekullit, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjes: menaxhimi. bazuar në kontrollin e performancës (post faktum) dhe menaxhimin e bazuar në ekstrapolimin e së kaluarës.

Deri më sot, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të kontrollit.

Lloji i parë bazohet në përcaktimin e pozicionit. Menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimit, kur filluan të shfaqeshin fenomene të papritura dhe ritmi i ndryshimit u përshpejtua, por jo aq sa të ishte e pamundur të përcaktohej reagimi ndaj tyre në kohë. Ky lloj përfshin planifikimin afatgjatë dhe strategjik, menaxhimin përmes përzgjedhjes së pozicioneve strategjike.

Lloji i dytë shoqërohet me një përgjigje në kohë që i përgjigjet ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedis - menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence. Ky lloj përfshin menaxhimin e bazuar në renditjen e objektivave strategjikë, menaxhimin me sinjale të forta dhe të dobëta, menaxhimin përballë surprizave strategjike.

Zgjedhja e një kombinimi të sistemeve të ndryshme për një ndërmarrje të caktuar varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo operon. Zgjedhja e një sistemi për përcaktimin e pozicioneve është për shkak të risisë dhe kompleksitetit të detyrave. Zgjedhja e një sistemi reagimi në kohë varet nga ritmi i ndryshimit dhe parashikueshmëria e detyrave. Sinteza e këtyre sistemeve të kontrollit na lejon të formojmë një metodë të menaxhimit strategjik që plotëson më plotësisht kushtet e fleksibilitetit dhe pasigurisë së mjedisit të jashtëm.

Pyetje kontrolli

1. Cilat janë arsyet dhe faktorët kryesorë që çuan në rritjen e rolit të menaxhimit strategjik.

2. Formuloni përkufizimet bazë të koncepteve “strategji” dhe “menaxhimi strategjik”.

3. Cilat janë ndryshimet ndërmjet menaxhimit operacional dhe atij strategjik?

4. Cilat janë vështirësitë kryesore në zbatimin e menaxhimit strategjik?

5. Emërtoni nivelet kryesore të menaxhimit strategjik.

6. Jepni karakteristikat e përgjithshme strategjive.

7. Cilat janë veçoritë e strategjisë së njësive individuale të biznesit?

8. Emërtoni llojet kryesore të strategjive funksionale.

Shfaqja e menaxhimit strategjik në Rusi është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh. Grupi i parë i faktorëve të tillë është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore. Grupi i dytë i faktorëve rrjedh nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, u eliminua e gjithë shtresa e lartë e strukturave drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe drejtimet për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale. Grupi i tretë i faktorëve shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të strukturave ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë, kur një masë punëtorësh të papërgatitur për aktivitetet e menaxhimit profesional hynë në sferën e biznesit, gjë që paracaktoi nevojën për asimilim të përshpejtuar nga ky i fundit. teoria dhe praktika e menaxhimit strategjik.

Grupi i katërt i faktorëve, i cili është gjithashtu i një natyre thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet me rënie të prodhimit, ristrukturim të dhimbshëm të ekonomisë, mospagesa masive, inflacion, rritje të papunësisë dhe fenomene të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike dhe shoqërohet me një valë falimentesh në rritje, etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e sipërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet folur para së gjithash për një strategji mbijetese dhe pastaj për një strategji zhvillimi.

Përdorimi i strategjisë bëhet jetik kur, për shembull, ka ndryshime të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Shkaku i tyre mund të jetë: ngopja e kërkesës; ndryshime të mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës; shfaqja e papritur e konkurrentëve të shumtë të rinj. Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamentet e saj të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive: departamenti i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e mëparshme për produktet e kompanisë, departamentet e prodhimit do të bëjnë investime kapitale në automatizimi i industrive të vjetruara dhe departamenti i R&D do të zhvillojë produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të ngadalësojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë punën e saj të parregullt dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.

Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik

Metodat për herë të parë menaxhimi strategjik u zhvilluan në SHBA në fillim të viteve 1970. firma konsulente McKincey dhe të vënë në praktikë në vitin 1972 në kompani Gjeneral Elektrike, IBM, Coca- Cola dhe të tjera.Në fillim të viteve 1980. ato tashmë janë përdorur nga pothuajse gjysma e korporatave të mëdha.

Bazat teorike të menaxhimit strategjik ishin konceptet e mëposhtme:

1) "një korporatë e orientuar drejt së ardhmes"; Ajo fitoi popullaritet në mesin e viteve 1960. dhe mori parasysh strukturën e brendshme të firmës dhe mjedisin e saj socio-ekonomik dhe teknologjik në tërësi. Fillimisht, theksi u vu në përshtatjen fleksibile të kompanisë me mjedisin, më pas në ndryshimin aktiv të saj;

2) "menaxhimi i qëllimeve"; supozohej se qëllimet (për shembull, të departamenteve) janë përshtatur bazuar në rrethanat reale dhe aftësinë e stafit për t'i zbatuar ato;

3) "qasja e situatës"; në përputhje me të, menaxhimi është një reagim ndaj ndikimit të rrethanave. Ai përfshin zgjidhjen e problemeve të shfaqura, duke marrë parasysh ndërveprimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm (i cili u theksua), kufizimet ekzistuese, kualifikimet e menaxherëve, stilin e pranuar të udhëheqjes;

4) "shkollë ekologjike", e cila shtroi çështjen e marrëdhënies organike ndërmjet firmës dhe mjedisit dhe sigurimin e mbijetesës së shoqërisë brenda kuadrit të saj si detyrë kryesore e veprimtarisë menaxheriale;

5)" organizatat që i shërbejnë mjedisit"; në qendër kishte një dispozitë për nevojën që kompania të përshtatej me mjedisin kur ai ndryshon duke ristrukturuar qëllimet;

6) "marketing", i cili tha se kompania nuk duhet të imponojë produktet e saj në treg, por të vazhdojë në aktivitetet e saj nga nevojat e klientëve, të rindërtojë të gjithë sistemin e prodhimit në përputhje me to;

7) "Planifikim strategjik" ai synon identifikimin dhe analizimin e problemeve strategjike, përcaktimin e qëllimeve, përcaktimin e udhëzimeve afatgjata të zhvillimit, një kurs veprimi dhe rishpërndarjen e burimeve në përputhje me këtë.

Si disiplinë akademike, menaxhimi strategjik filloi të merrte formë pas botimit të librave të R. Rumelt "Strategjia, Struktura dhe Rezultati" (1974) dhe "Strategjia konkurruese" nga M. Porter (1980).

Fazat e zhvillimit të planifikimit të korporatës

Shfaqja e teknikave të menaxhimit strategjik dhe përdorimi i tyre në praktikë kuptohet më lehtë në një kontekst historik. Historianët e biznesit në përgjithësi dallojnë katër faza në zhvillimin e planifikimit të korporatës: buxhetimin, planifikimin afatgjatë, planifikimin strategjik dhe menaxhimin strategjik.

Buxhetimi. Deri në Luftën e Dytë Botërore, shërbimet e veçanta të planifikimit, veçanërisht ato afatgjata, nuk u krijuan në kompani. Drejtuesit kryesorë të korporatave diskutuan dhe përshkruanin rregullisht planet për zhvillimin e biznesit të tyre, por planifikimi formal kufizohej vetëm në përgatitjen e vlerësimeve financiare vjetore - buxhetet sipas zërave të shpenzimeve për qëllime të ndryshme. Një tipar i metodave buxhetore dhe financiare është natyra e tyre afatshkurtër dhe orientimi i brendshëm, d.m.th. organizata në këtë rast konsiderohet si një sistem i mbyllur. Kur përdoren vetëm metoda buxhetore dhe financiare, shqetësimi kryesor i menaxherëve është struktura aktuale e fitimit dhe kostos. Zgjedhja e prioriteteve të tilla krijon një kërcënim për zhvillimin afatgjatë të organizatës.

Planifikimi afatgjatë. Në vitet 1950 - fillimi i viteve 1960. Kushtet karakteristike për menaxhimin e kompanive amerikane ishin ritmet e larta të rritjes së tregjeve të mallrave, parashikueshmëria relativisht e lartë e tendencave në zhvillimin e ekonomisë kombëtare. Këta faktorë bënë të domosdoshëm zgjerimin e horizontit të planifikimit dhe krijuan kushtet për zhvillimin e planifikimit afatgjatë. Ideja kryesore e metodës është të bëhet një parashikim i shitjeve për kompaninë për disa vite përpara. Në të njëjtën kohë, për shkak të rritjes së ngadaltë të karakteristikave të ndryshueshmërisë së mjedisit të jashtëm, planifikimi afatgjatë u bazua në ekstrapolimin e tendencave të kaluara në zhvillimin e kompanisë. Treguesi kryesor - parashikimi i shitjeve - u bazua në ekstrapolimin e shitjeve në vitet e mëparshme. Detyra kryesore e menaxherëve ishte të identifikonin problemet financiare që po kufizonin rritjen e firmës.

Planifikim strategjik. Në fund të viteve 1960, mjedisi ekonomik në shumë vende të industrializuara ndryshoi ndjeshëm. Ndërsa kriza u përshkallëzua dhe konkurrenca ndërkombëtare u intensifikua, parashikimet e ekstrapolimit filluan të ndryshojnë gjithnjë e më shumë nga shifrat reale. Kështu, rezultoi se planifikimi afatgjatë nuk funksionon në një mjedis të jashtëm në ndryshim dinamik dhe konkurrencë të ashpër. Në sistemin e planifikimit strategjik, nuk ka asnjë supozim se e ardhmja duhet të jetë domosdoshmërisht më e mirë se e kaluara, dhe premisa se është e mundur të studiohet e ardhmja me ekstrapolim hidhet poshtë. Dallimi midis të kuptuarit të rolit të faktorëve të jashtëm nga menaxherët është ndryshimi kryesor midis planifikimit afatgjatë dhe planifikimit strategjik. Në ballë të planifikimit strategjik është analiza si e aftësive të brendshme të organizatës ashtu edhe e forcave të jashtme konkurruese dhe kërkimi i mënyrave për të përdorur mundësitë e jashtme, duke marrë parasysh specifikat e organizatës. Kështu, mund të thuhet se qëllimi i planifikimit strategjik është të përmirësojë reagimin e ndërmarrjes ndaj dinamikës dhe sjelljes së konkurrentëve.

Menaxhimi strategjik. Nga vitet 1990, shumica e korporatave në mbarë botën kishin filluar kalimin nga planifikimi strategjik në menaxhimin strategjik. Menaxhimi strategjik përkufizohet si një kompleks jo vetëm i vendimeve të menaxhimit strategjik që përcaktojnë zhvillimin afatgjatë të një organizate, por edhe veprime specifike sigurimi i një reagimi të shpejtë të ndërmarrjes ndaj një ndryshimi në mjedisin e jashtëm, i cili mund të sjellë nevojën për një manovër strategjike, rishikim të qëllimeve dhe rregullim të drejtimit të përgjithshëm të zhvillimit.

Në këtë mënyrë, menaxhimi strategjik eshte nje një sistem i orientuar drejt veprimit që përfshin procesin e zbatimit të strategjisë, si dhe vlerësimin dhe kontrollin. Për më tepër, zbatimi i strategjisë është një pjesë kyçe e menaxhimit strategjik, pasi në mungesë të mekanizmave të zbatimit, plani strategjik mbetet vetëm një fantazi.

Thelbi, lënda dhe detyrat e menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik është një aktivitet që konsiston në zgjedhjen e fushës dhe sistemit të veprimeve për të arritur qëllimet afatgjata të organizatës në një mjedis që ndryshon vazhdimisht.

Kjo është fusha e veprimtarisë së menaxhmentit të lartë të kompanisë, përgjegjësia kryesore e së cilës është të përcaktojë drejtimet e preferuara për zhvillimin e organizatës, përcaktimin e qëllimeve themelore, shpërndarjen optimale të burimeve, përdorimin e gjithçkaje që i jep organizatës një avantazh konkurrues. .

Menaxhimi strategjik vepron si një proces përmes të cilit një organizatë ndërvepron me mjedisin e saj. Në të njëjtën kohë, menaxhimi strategjik është një fushë e njohurive për teknikat, mjetet, metodologjinë për marrjen e vendimeve strategjike dhe metodat për zbatimin praktik të tyre. Aktivitetet e menaxhimit strategjik shoqërohen me përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të organizatës, si dhe me ruajtjen e marrëdhënieve midis organizatës dhe mjedisit, të cilat e ndihmojnë atë të arrijë qëllimet e saj, korrespondojnë me aftësitë e saj të brendshme dhe e lejojnë atë të mbetet e ndjeshme ndaj ndryshimeve të jashtme. mjedisi.

Menaxhimi strategjik zgjidh detyrat e mëposhtme:

Kapërcimi i gjendjes së krizës së kompanisë, të shkaktuar nga mospërputhja midis aftësive të saj dhe kërkesave të mjedisit për të zënë një pozicion udhëheqës në treg (në industri) në të ardhmen;

Sigurimi i qëndrueshmërisë në çdo situatë më të papritur;

Krijimi i kushteve për zhvillim afatgjatë, duke marrë parasysh mundësitë e jashtme dhe të brendshme.

Parimet kryesore të menaxhimit strategjik janë:

1) Supozimi i unitetit të kompanisë dhe mjedisit, i përdorur në përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave kryesore, duke krijuar një program për zbatimin e tyre.

2) Fokusimi në zbatimin e vizionit të së ardhmes, misionit të kompanisë, qëllimeve të saj globale të cilësisë, arritjes së konkurrencës.

3) Kontabiliteti për formimin dhe zgjedhjen e strategjive të karakteristikave të tregjeve në të cilat operon, potencialin e tij strategjik.

Deri më sot, ajo është shfaqur dy qasje ndaj menaxhimit strategjik.

Qasja tradicionale supozon se firmat përdorin pikat e tyre të forta për një përparim strategjik në mjedisin ekzistues konkurrues, mundësitë që hapen para tyre.

Qasje moderneështë se kompanitë, duke manipuluar burimet e tyre, formojnë për vete një mjedis të tillë të jashtëm, kërkesat e të cilit mund të kënaqin me përfitimin më të madh për veten e tyre. Për shembull, monopolet, duke ulur ofertën e produkteve të tyre dhe duke krijuar mungesa artificiale, janë në gjendje të rrisin çmimet dhe të nxjerrin fitime të tepërta.

Me fjalë të tjera, theksi po zhvendoset gradualisht nga veprimet që lidhen me përgatitjen për të ardhmen në veprime që synojnë formimin e saj të qëllimshëm. Në të njëjtën kohë, mbështetja vendoset te personeli si burimi më i vlefshëm i kompanisë, sistemet e informacionit dhe rregullimet e vazhdueshme strukturore.

Lënda e menaxhimit strategjik është proces strategjik i cili përfshin hapat e mëposhtëm:

1) një studim i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë, brenda së cilës ajo operon (analizë strategjike);

2) përcaktimi i misionit, përcaktimi i qëllimeve, formulimi i strategjive dhe shqyrtimi i alternativave dhe përzgjedhja përfundimtare dhe përgatitja e planeve të duhura (planifikimi strategjik);

3) zhvillimi i një strukture të re organizative dhe sistemit të menaxhimit, aktivitete praktike për të arritur qëllimet e përcaktuara, duke përfshirë në situata të paparashikuara, transformimin e kompanisë në një gjendje të re, vlerësimin e rezultateve të saj, rregullimin e hapave të mëtejshëm (menaxhimi i zbatimit të strategjive dhe planeve, ose menaxhim strategjik në kuptimin e ngushtë).

Vendimet Strategjike

Vendimet strategjike janë në qendër të menaxhimit strategjik.

Vendimet Strategjike - atë vendimet e menaxhmentit, e cila:

janë të orientuar drejt së ardhmes dhe vendosin bazat për marrjen e vendimeve të menaxhimit operacional;

shoqërohen me pasiguri të konsiderueshme, pasi ato marrin parasysh faktorët e jashtëm të pakontrollueshëm që ndikojnë në ndërmarrje;

janë të lidhura me përfshirjen e burimeve të rëndësishme dhe mund të kenë pasoja jashtëzakonisht të rënda, afatgjata për ndërmarrjen.

Karakteristikat kryesore të vendimeve strategjike:

risi;

fokusimi në qëllimet afatgjata të ndërmarrjes, në të ardhmen dhe jo në të tashmen;

pasiguri;

shumë alternativa;

nuk ka korniza strikte kohore për zbatimin;

pasoja afatgjata.

subjektiviteti.

Nevoja për formimin e menaxhimit strategjik në Rusi

Aktualisht, në praktikën ekonomike të Rusisë, mekanizmi i menaxhimit strategjik po kalon një periudhë formimi. Në të njëjtën kohë, analistët vendas dhe ndërkombëtarë besojnë se tregu rus ka hyrë në fazën kur mungesa e një strategjie të zhvilluar i pengon ndërmarrjet të funksionojnë dhe të zhvillohen në mënyrë të qëndrueshme. Vendimet strategjike momentale që i bënë disa kompani të suksesshme menjëherë pas vitit 1991 nuk funksionojnë më. Prandaj, drejtuesit e kompanive gradualisht po arrijnë të kuptojnë nevojën për të zhvilluar një strategji zhvillimi. Kjo lehtësohet nga identifikimi i ndërmarrjes si një sistem integral i izoluar, formimi i objektivave dhe interesave të reja të ndërmarrjes dhe punonjësve të saj.

Ndryshimet e shpejta në mjedisin e jashtëm stimulojnë gjithashtu shfaqjen e metodave, sistemeve dhe qasjeve të reja ndaj menaxhimit në ndërmarrjet vendase. Nëse mjedisi i jashtëm të qëndrueshme, nuk ka nevojë të veçantë për t'u angazhuar në menaxhimin strategjik. Sidoqoftë, për momentin, shumica e ndërmarrjeve ruse operojnë në një mjedis me ndryshim të shpejtë dhe të vështirë për t'u parashikuar, dhe, për këtë arsye, kanë nevojë të madhe për metodat e menaxhimit strategjik.

Nevoja për formimin e një sistemi të menaxhimit strategjik në praktikën vendase përcaktohet edhe nga proceset e vazhdueshme integruese. Në biznesin rus, po shfaqen grupe financiare dhe industriale që bashkojnë ndërmarrjet e lidhura teknologjikisht. Edhe ndërmarrjet e vogla me qëllim të funksionimit të suksesshëm kombinohen në korporata, të cilat quhen të vogla të diversifikuara.

Parakushti tjetër i rëndësishëm për zhvillimin e menaxhimit strategjik është procesi i globalizimit të biznesit, i cili në mënyrë të pashmangshme ka prekur edhe vendin tonë. Kompanitë e mëdha e shohin botën si një hapësirë tregu të vetëm, ku dallimet dhe preferencat kombëtare fshihen dhe konsumi standardizohet. Produkte nga kompani të tilla si Mars, Siemens, Sony, Procter& Bixhoz, L’ Oreal dhe shumë të tjera shiten në të gjitha vendet e botës dhe janë një faktor i rëndësishëm konkurrues në tregjet kombëtare. Mund t'i rezistosh sulmit të mallrave të kompanive të mëdha vetëm duke vepruar me metoda të ngjashme, d.m.th. zhvillimin e një strategjie për të punuar në një mjedis konkurrues.

Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik. Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit strategjik

Popullore