Tema 1. Introducere în serviciul comercial întreprindere comercială

1 Să studieze activitățile serviciului comercial al organizației, scopurile, obiectivele, structura acestora

SRL „Capital” reprezintă o rețea de supermarketuri „Supermarketuri de achiziții de succes”. Practica a fost finalizată într-unul dintre supermarketurile din Novosibirsk, care se află la: st. Oleko Dundicha, 25 de ani.

Societatea cu răspundere limitată cu capital (denumită în continuare Compania) funcționează în baza Codului civil Federația Rusă, Legea Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată nr. 14-FZ din 8 februarie 1998”, alte acte de reglementare ale Federației Ruse care reglementează activitățile persoanelor juridice și, în special, ale societăților cu răspundere limitată. Societatea este o organizație comercială. Forma de proprietate - privat.

Societatea este persoană juridică, din momentul apariției acesteia înregistrare de statîn conformitate cu legislația Federației Ruse, deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și persoane neproprietate în nume propriu, asumă obligații, poate fi reclamant și pârât în ​​instanță.

Scopul serviciului comercial este de a studia și prognoza capacitatea piețelor regionale și de mărfuri, de a dezvolta și îmbunătăți activitățile de publicitate și informare și de a coordona activitatea de achiziții între furnizori și consumatori.

Principalele sarcini ale serviciului comercial al Capital SRL sunt:

studiul cererilor și nevoilor de bunuri cu accent pe puterea de cumpărare;

definirea politicii de sortiment;

crearea de relații economice;

formarea și reglementarea proceselor de furnizare, depozitare, pregătire pentru vânzare și vânzare a mărfurilor în legătură cu scopurile întreprinderii;

asigurarea cifrei de afaceri specificate a resurselor materiale si de munca.

Structura serviciului comercial este prezentată în fig. unu.

Orez. 1. Structura serviciului comercial al Capital SRL

serviciu de control comercial

1.2 Faceți cunoștință cu fișa postului directorului comercial

Șeful serviciului comercial este obligat să îndeplinească următoarele funcții de muncă:

Conduceți munca serviciului și conduceți-o cu încredere.

Pentru a asigura executarea la timp și de înaltă calitate de către serviciu a sarcinilor zilnice care îi sunt atribuite în strictă conformitate cu procedura (regulamentele) aprobate și cu tehnologia de lucru.

Gestionează dezvoltarea politicii de vânzări a companiei.

Analizați în mod regulat proprietățile consumatorilor ale produselor Companiei, prognozați cererea consumatorilor și condițiile pieței.

Participa la intocmirea planurilor pe termen lung si actuale de productie si vanzare de produse, identificand noi piete de desfacere si noi consumatori ai produselor Companiei.

Creați condiții optime pentru coordonarea activităților serviciului cu alte divizii ale Companiei.

Asigurarea contabilitatii operationale zilnice a principalelor indicatori de performanta ai serviciului, prezentarea la timp si completa a raportarii statistice.

Să efectueze personal și prin subordonați controlul efectiv asupra derulării sarcinilor, conformarea indicatorilor efectivi de performanță ai serviciului cu cei planificați și să ia măsuri pentru eliminarea neajunsurilor identificate.

Analizați activitățile serviciului, pe baza rezultatelor analizei, elaborați propuneri care vizează îmbunătățirea acestuia.

Participa la pregatirea si organizarea expozitiilor de specialitate. Când lucrați la expoziție, organizați și supravegheați munca subordonaților în vânzarea și atragerea de noi parteneri.

Să exercite controlul asupra completității colectării și contabilizării datelor necesare privind firmele partenere, angajații acestora, condițiile de distribuție a produselor firmelor concurente.

Conduce dezvoltarea documentației de service.

Asigurarea utilizării raționale a mijloacelor materiale, tehnice și de altă natură ale departamentului în interesul îndeplinirii sarcinilor pentru scopul propus.

Asigurați o protecție fiabilă a informațiilor (documentelor) care conțin informații care constituie secretul comercial al Companiei, a altor informații confidențiale, inclusiv a datelor personale ale angajaților Companiei.

Gestionați pregătirea subordonaților, creați condiții pentru ca aceștia să-și îmbunătățească abilitățile.

Monitorizeaza respectarea de catre subordonati a reglementarilor interne de munca, cerintelor de siguranta.

Folosiți în relație cu subordonații drepturile acordate pentru a-i încuraja (a-i aduce la răspundere).

Să studieze, să generalizeze și să aplice în activitățile zilnice ale serviciului cea mai bună experiență internă și străină în domeniul activității comerciale.

La nevoie, seful serviciului comercial poate fi implicat in indeplinirea atributiilor de serviciu cu ore suplimentare, prin decizie a conducatorului Societatii, in modul prevazut de legislatia muncii.

3 Familiarizați-vă cu organizarea interacțiunii dintre serviciul comercial și diviziile structurale

Serviciul comercial interacționează:

Cu Directorul Executiv - pe toate problemele legate de managementul diviziei, interactiunea cu clientii VIP, stabilirea conditiilor contractuale speciale si alte aspecte, luarea deciziilor asupra carora este de competenta directorului intreprinderii.

Cu contabilitate - pe problemele inregistrarii documentelor primare ale contabilitatii financiare si fiscale, armonizarea termenilor contractelor (termeni si procedura de plata, TVA etc.), emiterea si plata facturilor, monitorizarea platii si rambursarii creantelor.

4 Familiarizați-vă cu serviciile comerciale suplimentare ale întreprinderii: informare, consiliere, mediere

Magazinul oferă următoarele informații:

indicatori de localizare a departamentului;

numele de familie și inițialele vânzătorilor din cadrul comercial sunt prezentate pe ecusoane;

lista și costul serviciilor suplimentare furnizate clienților;

programul magazinului; textul Legii Federației Ruse „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”;

regulile care reglementează vânzarea anumitor tipuri de mărfuri. Există, de asemenea, o carte de recenzii și sugestii.

Cumpărătorul are dreptul de a verifica corectitudinea prețului și a calității mărfurilor, precum și disponibilitatea unui certificat de calitate.

Regulile magazinului prevăd obligația vânzătorului de a furniza informații care conțin:

Numele produsului;

producătorul mărfurilor;

desemnarea standardelor pe care trebuie să le îndeplinească produsul;

informatii despre proprietățile consumatorului bunuri;

reguli și condiții pentru utilizarea efectivă a bunurilor;

perioada de garanție și durata de viață;

preţul şi condiţiile de cumpărare a mărfurilor.

O gamă de servicii legate de vânzarea de bunuri:

operațiuni de decontare. Aceste operațiuni se efectuează la locul de muncă al vânzătorului-casier.

Livrarea bunurilor achizitionate.

Ambalarea produsului.

Există diverse servicii suplimentare plătite și gratuite pentru clienții din supermarketurile lanțului de magazine Supermarketuri de Achiziții de Succes, precum:

) loc de depozitare al bagajelor;

) cumpărătorii pot plăti pentru achiziția lor în orice mod convenabil:

în numerar;

carduri bancare.

) cardul cumpărătorului:

Reducerile la cardul clienților fideli sunt oferite pentru toate bunurile și serviciile achiziționate de la Supermarketul Achizițiilor Reușite.

) ATM pentru încasare de bani.

5 Analizați starea culturii serviciului clienți

Angajatii podeaua comercială„Magazinul de achiziții de succes” sunt îmbrăcați în haine de marcă: un pulover roșu cu sigla companiei. În sezonul rece, purtați căldură îmbrăcăminte exterioară„Magazin de achiziții reușite”. Îmbrăcămintea este păstrată curată și ordonată. Pe partea stângă a cufărului, fiecare angajat poartă o insignă „Magazin de achiziții reușite” cu numele, prenumele și funcția deținută. Angajații platformei de tranzacționare transmit cu încredere și competență toate informațiile clienților, pot asculta cu atenție și pot răspunde clar la întrebările de interes pentru cumpărător, pot calcula cu exactitate cantitatea necesară de bunuri și pot oferi o gamă largă de servicii. Angajații oferă cea mai mare gamă posibilă de mărfuri, încearcă să completeze articolele lipsă în timp util. În general, serviciul respectă standardul intra-companie.

1 Familiarizați-vă cu procedura controlul statului pentru respectarea cerințelor obligatorii, reglementărilor tehnice, regulilor comerciale, Legea federală „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”, Legea federală „Cu privire la reglementarea tehnică”

Potrivit capitolului 4 din Legea „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”, protecția de stat a drepturilor consumatorilor este realizată de organismele guvernamentale federale, cărora le sunt încredințate datoria de a monitoriza respectarea legislației privind protecția consumatorilor și de a exercita controlul și supravegherea siguranței bunuri, lucrari si servicii. Astfel de organisme de stat includ organismul federal antimonopol (organismele sale teritoriale), agentie federala pentru standardizare, metrologie și certificare (Gosstandart al Rusiei), organismul federal de supraveghere sanitară și epidemiologică al Federației Ruse (Gossanepidnadzor), organismul federal pentru protecția mediului și a resurselor naturale ale Federației Ruse, precum și alte instituții federale autoritatile executive.

Controlul și supravegherea de stat asupra respectării legilor și altor acte juridice de reglementare ale Federației Ruse care reglementează relațiile în domeniul protecției consumatorilor sunt efectuate în prezent de către Serviciul Federal de Supraveghere a Protecției Drepturilor Consumatorului și Bunăstarea Omului (Rospotrebnadzor).

Inspecțiile sunt împărțite în inspecții programate și neprogramate, inspecții documentare și inspecții de teren. Planul anual de inspecție consolidat este întocmit de Procuratura Generală și postat pe site-ul oficial al Procuraturii Generale.

Inspecțiile neprogramate sunt posibile numai în anumite cazuri: dacă există o amenințare de vătămare a vieții și sănătății cetățenilor, sau de vătămare a animalelor, plantelor, mediului, securității statului, precum și în cazul unei amenințări a naturii și a omului. -a facut urgente. Inspecțiile neprogramate sunt posibile și pe baza plângerilor consumatorilor cu privire la încălcarea drepturilor acestora.

2 Familiarizați-vă cu rapoartele de audit și munca pentru a respecta instrucțiunile inspectorilor, respectarea cerințelor Legii federale „Cu privire la protecția drepturilor persoanelor juridice antreprenori individualiîn cursul controlului (supravegherii) de stat „din 08.08.2001 nr. 134-FZ și analizează rezultatele

Partea 8 Art. 16 din Legea federală din 26 decembrie 2008 N 294-FZ „Cu privire la protecția drepturilor persoanelor juridice și ale întreprinzătorilor individuali în exercitarea controlului de stat (supravegherea) și controlului municipal” (în continuare - Legea N 294-FZ) obligă persoane juridice, întreprinzători individuali să țină un registru al inspecțiilor .

Forma revistei a fost aprobată prin Ordinul Ministerului Dezvoltării Economice al Rusiei din 30 aprilie 2009 N 141 „Cu privire la punerea în aplicare a prevederilor Legii federale „Cu privire la protecția drepturilor persoanelor juridice și ale antreprenorilor individuali în exercitarea controlului de stat (supravegherea) și controlului municipal”.

În registrul inspecțiilor efectuate de funcționari ai organului de control (supraveghere) de stat, organul de control municipal, se face o evidență a inspecției efectuate, care conține informații despre denumirea organului de control (supraveghere) de stat, denumirea primăriei organismul de control, datele de începere și de sfârșit ale inspecției, ora efectuării acesteia, temeiuri legale, scopurile, obiectivele și subiectul auditului, încălcările constatate și instrucțiunile emise, precum și numele, numele, patronimele funcționarilor care efectuează auditul, semnăturile acestora.

Registrul de inspecție trebuie să fie cusut, numerotat și certificat prin sigiliul unei persoane juridice, un antreprenor individual (părțile 9, 10, articolul 16 din Legea N 294-FZ).

Această revistă, și anume informațiile conținute în această revistă, poate servi drept sprijin suplimentar organizațiilor și antreprenorilor în apărarea drepturilor lor.

Dacă nu există un jurnal de inspecție, atunci oficialii de inspecție vor indica acest lucru în raportul de inspecție (partea 11 a articolului 16 din Legea N 294-FZ). Cu toate acestea, autoritatea de supraveghere nu este îndreptățită să atragă pentru absența sa, întrucât legea nu prevede răspunderea pentru aceasta.

Raportul de verificare precizează:

) data, ora și locul întocmirii raportului de inspecție;

) denumirea organului de control (supraveghere) de stat sau a organului de control municipal;

) data și numărul ordinului sau ordinului șefului, adjunctului șefului organului de control (supraveghere) de stat, organ de control municipal;

) numele, prenumele, patronimele și funcțiile funcționarului sau funcționarilor care au efectuat controlul;

) denumirea persoanei juridice inspectate sau prenumele, numele si patronimul intreprinzatorului individual, precum si prenumele, numele, patronimul si functia conducatorului, altui reprezentant oficial sau autorizat al persoanei juridice, reprezentantului autorizat al antreprenor individual care a fost prezent la inspecție;

) data, ora, durata și locul inspecției;

) informații despre rezultatele inspecției, inclusiv încălcările identificate ale cerințelor și cerințelor obligatorii stabilite prin actele juridice municipale, natura acestora și persoanele care au comis aceste încălcări;

) informații despre familiarizarea sau refuzul de a se familiariza cu actul de verificare a conducătorului, a altui funcționar sau reprezentant autorizat al persoanei juridice, a întreprinzătorului individual, a reprezentantului său autorizat, care au fost prezenți la verificare, despre prezența semnăturilor acestora sau despre refuzul semnării, precum și informații despre efectuarea unei înscrieri în registrul de inspecție despre inspecția efectuată sau despre imposibilitatea efectuării unei astfel de înscrieri din cauza absenței jurnalului indicat în persoana juridică, întreprinzător individual;

) semnăturile funcționarului sau funcționarilor care au efectuat controlul.

3 Familiarizați-vă cu procedura de desfășurare a controlului în interiorul companiei asupra formării sortimentului, asigurând calitatea corespunzătoare și termenul de valabilitate al bunurilor, furnizarea neîntreruptă de bunuri către întreprindere și munca personalului

Creșterea principalilor indicatori economici ai activității unei întreprinderi comerciale, precum și furnizarea nivelului necesar de servicii, depind în mare măsură de formarea corectă a sortimentului de mărfuri în magazin.

Într-o rețea de magazine care vând produse alimentare, se adoptă următoarea clasificare a produselor cu un sortiment minim:

bunuri de bază – mărfuri viteza mare vânzări, aducând 70% din venituri și reprezentând 30% din toate pozițiile din sortiment (de exemplu, țigări, băuturi cu conținut scăzut de alcool). Aceste mărfuri trebuie să fie prezente în mod constant în sortimentul de desfacere, și cu o marjă. Dacă produsele individuale din acest grup sunt supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii, acestea sunt înlocuite cu alte produse sezoniere;

marfuri de moda - marfuri unice care nu sunt prezentate in alte magazine, aducand 3% din venituri si ocupand 1-2% din pozitiile de sortiment (de exemplu, produse scumpe cu vin si vodca sau caviar rosu). Alegerea produselor de modă depinde de locația magazinului și de grupul țintă de cumpărători;

mărfuri auxiliare - mărfuri care aduc 27% din venituri și ocupă circa 68-69% în sortiment (de exemplu, cereale, conserve, produse congelate). De asemenea, sunt prezenti in magazin in cantitati suficiente pentru a satisface cererea clientilor.

Pe baza acestei clasificări, precum și a cunoștințelor unui cumpărător tipic al unui anumit punct de vânzare, se formează un minim de sortiment pentru fiecare magazin.

Controlul minimului sortimentar se reduce de obicei la controlul soldurilor curente din magazine folosind rapoarte automate. Mecanismul raportului se bazează pe compararea soldului depozitelor cu soldul punctului de desfacere. În continuare, se întocmește un tabel cu pozițiile cantitative necesare ale minimului sortimentului.

Nu există o singură temperatură optimă de depozitare pentru toate bunurile de larg consum datorită varietății de proprietăți care asigură conservarea acestora.

Pentru fiecare grup sortimentar sau chiar tip de bunuri de larg consum se stabilesc limite de temperatura (nu mai mari si/sau nu mai mici) in standarde si/sau reguli sanitare. SanPiN-urile reglementează condițiile (inclusiv temperatura și umiditatea relativă) și perioada de valabilitate a mărfurilor în special perisabile.

Control sistematic - efectuarea controlului periodic la toate etapele ciclului tehnologic, cu depozitare pe termen lung - la anumite intervale. Bunurile sunt supuse controlului obligatoriu la recepție și livrare.

În timpul depozitării, trei grupe de obiecte sunt supuse controlului sistematic: mărfurile, ambalarea acestora și modul de depozitare.

Controlul calității mărfurilor depozitate se realizează prin inspecția vizuală a stivelor sau a mărfurilor în vrac. În același timp, ei notează aspect, care ar trebui să fie caracteristică unui anumit produs.

Caracteristicile calitative ale mărfurilor pot fi judecate indirect și de starea containerului: avarii, urme de pete pe container, podea, deformarea ambalajului etc.

Controlul asupra calității mărfurilor și al stării containerului este combinat cu controlul asupra modului de depozitare. Controlul asupra temperaturii aerului din depozit se realizează cu ajutorul termometrelor, termografelor și asupra umidității relative a aerului - cu ajutorul psihrometrelor, hidrometrelor, hidrografelor.

Schimbul de aer este de obicei controlat de durata și frecvența ventilației. Intensitatea fluxului de aer este determinată cu ajutorul anemometrelor speciale.

Controlul asupra regimului sanitar și igienic, de regulă, este vizual.

Obiectivul lanțului de aprovizionare este de a oferi nivelul planificat de servicii pentru clienți la cel mai mic cost global.

De regulă, sistemului de alimentare sunt impuse următoarele cerințe:

asigurarea unui flux continuu de produse: fluxul de materii prime, componente si prestarea serviciilor necesare vietii intreprinderii;

managementul stocurilor - reducerea nivelului de investiții asociat stocurilor de produse și a costului de menținere a acestora la minimum;

menținerea nivelului calității serviciului clienți;

lucrul cu furnizorii - cauta furnizori competenti;

standardizare - achiziționarea de produse standard acolo unde este posibil;

realizarea unui cost total minim al serviciului; procesul de achiziție necesită disponibilitatea produselor și serviciilor la cel mai mic cost;

asigurarea avantajului competitiv al întreprinderii;

dezvoltarea relațiilor și realizarea de relații armonioase, productive și de lucru cu angajații altor divizii funcționale ale întreprinderii;

asigurarea aprovizionării reducând în același timp nivelul costurilor generale. Fiabilitatea aprovizionării - garanția furnizării consumatorului cu produsele de care are nevoie în perioada de timp planificată.

4 Familiarizați-vă cu componența persoanelor autorizate să efectueze producția și controlul intern și documentele care le stabilesc atribuțiile

Atunci când gestionează sortimentul unei rețele de retail, asistenții manageri de categorie formează comenzi pentru magazine sau direct de la furnizori.

formarea sortimentului;

implementarea politicii de sortiment a întreprinderii;

managementul achizițiilor și furnizorilor;

controlul operațiunilor logistice;

controlul vânzărilor;

organizarea și desfășurarea activităților de marketing pentru a vă promova produsul;

organizarea şi controlul expunerii mărfurilor în magazine.

Responsabilitati managerului de achizitii:

Organizarea muncii cu furnizorii:

căutarea de furnizori noi și potențiali;

derularea negocierilor comerciale cu furnizorii în interesul companiei;

raspuns prompt la informatiile venite de la furnizori si aducerea acestora la cunostinta managerului de categorie;

motivarea furnizorilor de a lucra cu compania;

crearea bazelor de date cu furnizorii și menținerea dosarelor furnizorilor;

ținerea bilanţurilor furnizorilor, asigurând cele mai favorabile condiţii financiare pentru companie furnizate de furnizor;

prevenirea creantelor pentru decontari cu furnizorii.

Lucrări de planificare și analiză:

ajustarea planurilor și comenzilor în legătură cu schimbările de situație. Furnizarea de informații despre aceste modificări tuturor structurilor interesate ale companiei;

analiza statisticilor de achiziții, determinarea disponibilității și nevoii de materiale pe acest moment iar pentru perioadele viitoare, optimizarea stocurilor;

furnizarea de rapoarte privind rezultatele muncii în conformitate cu reglementările departamentului și ale companiei;

intocmirea prognozelor pentru aprovizionarea cu produse catre depozit.

Asigurarea aprovizionării neîntrerupte cu bunuri către companie:

organizarea livrarilor: comenzi, reconciliere cu confirmarile comenzii, controlul starii de pregatire a marfurilor si oportunitatii platilor, furnizarea documentatiei si informatiilor necesare departamentelor de transport si vamale;

acord final cu furnizorul privind condițiile de preț, data expedierii și modalitatea de livrare a produselor la depozit;

asigurarea primirii la timp a produselor la depozit pe baza documentelor de la furnizori, completate in conditiile legii;

Documentele care stabilesc atributiile managerului de categorie si ale directorului de achizitii sunt fise de post.

5 Familiarizați-vă cu documentele care determină procedura de organizare și monitorizare a respectării regulilor sanitare și implementarea măsurilor sanitare și epidemice (preventive)

Controlul producției este un set de măsuri obligatorii de monitorizare a respectării normelor sanitare și a implementării măsurilor sanitare și antiepidemice (preventive), care sunt efectuate în mod independent de către antreprenori individuali și persoane juridice. Sarcina controlului producției este de a asigura siguranța și (sau) inofensiunea omului și a mediului în procesul de producție, depozitare, transport și vânzare a produselor și mărfurilor, în efectuarea lucrărilor și a prestării de servicii. controlul productiei respectarea regulilor sanitare și punerea în aplicare a măsurilor sanitare și antiepidemice (preventive) sunt atribuite întreprinzătorilor individuali și persoanelor juridice prin Legea federală „Cu privire la bunăstarea sanitară și epidemiologică a populației” din 30 martie 1999 nr. 52 -FZ (articolul 32). Implementarea controlului producției este o condiție prealabilă pentru activitatea tuturor organizațiilor - persoane juridice, indiferent de forma juridică și întreprinzătorii individuali.

Procedura de organizare a controlului producției este prevăzută în normele sanitare SP 1.1.1058-01 „Organizarea și implementarea controlului producției privind respectarea normelor sanitare și implementarea măsurilor sanitare și antiepidemice (preventive)” (modificată prin modificări). și completările nr. 1, aprobate prin Decretul medicului șef sanitar de stat al Federației Ruse din 27 martie 2007 nr. 13).

Controlul în Capital LLC se realizează în conformitate cu Programul elaborat de organizare și desfășurare a controlului producției privind respectarea regulilor sanitare și implementarea măsurilor sanitare și antiepidemice (preventive).

Acest program este aprobat de Directorul General și include:

Numele persoanei juridice, TIN.

Numele șefului, telefon.

Adresa legala.

Adresa reală.

Număr de angajați ___ persoane

Certificat de înregistrare de stat.

O listă cu produsele vândute, precum și tipurile de activități care prezintă un potențial pericol pentru oameni și care fac obiectul evaluării sanitare și epidemiologice.

Lista funcționarilor (angajaților) cărora le sunt încredințate funcțiile de exercitare a controlului producției.

Lista documentelor de reglementare emise oficial, inclusiv regulile sanitare în conformitate cu activitățile desfășurate:

Legea federală din 30 martie 1999 nr. Nr. 52-FZ „Cu privire la bunăstarea sanitară și epidemiologică a populației” (modificat la 1 decembrie 2007);

Legea federală din 02 ianuarie 2000 nr. 29-FZ „Cu privire la calitate și siguranță Produse alimentare„(acum modificat la 30 decembrie 2006);

Legea federală din 22 noiembrie 1995 nr. 171-FZ „Cu privire la reglementarea de stat a producției și cifrei de afaceri de alcool etilic, alcool și produse care conțin alcool” (modificată la 1 decembrie 2007);

Legea federală „Cu privire la imunoprofilaxia bolilor infecțioase”, nr. 157-FZ din 17 septembrie 1998 (modificată la 1 decembrie 2007);

Legea federală „Cu privire la prevenirea răspândirii tuberculozei în Federația Rusă” nr. 77-FZ din 18 iunie 2001 (modificată la 18 octombrie 2007);

SP 2.3.6.1066-01 „Cerințe sanitare și epidemiologice pentru organizațiile comerciale și cifra de afaceri a materiilor prime alimentare și a produselor alimentare din acestea” (modificată prin modificările nr. 1, aprobate prin Decretul medicului șef sanitar de stat al Federației Ruse) din 03.05.2007 Nr 26 SP 2.3.6.2203-07);

SanPiN 2.3.2.1324-03 „Cerințe igienice pentru termenul de valabilitate și condițiile de depozitare a produselor alimentare”;

SP 3.5.1378-03 „Cerințe sanitare și epidemiologice pentru organizarea și implementarea activităților de dezinfecție”;

SP 3.5.3.1129-02 „Cerințe sanitare și epidemiologice pentru deratizare”;

SanPiN 2.2.2 / 2.4.1340-03 „Cerințe de igienă pentru calculatoarele electronice personale și organizarea muncii” (modificată prin modificarea nr. 1, aprobată prin Decretul medicului șef sanitar de stat al Federației Ruse din 25.04.2007 nr. 22)

MU 2.3.975-00 „Utilizarea radiațiilor bactericide ultraviolete pentru dezinfecția aerului a spațiilor organizațiilor Industria alimentară, Cateringși comerțul cu alimente;

SP 1.1.1058-01 „Organizarea și implementarea controlului producției privind respectarea normelor sanitare și implementarea măsurilor sanitare și antiepidemice (preventive)” (modificat prin Modificările și Completările nr. 1, aprobate prin Decretul șefului statului). Medic Sanitar al Federației Ruse din 27.03.2007 Nr. 13).

Lista posturilor de angajați supuși examinărilor medicale, pregătirii profesionale igienice și certificării.

Lista activităților care sunt necesare pentru monitorizarea respectării normelor sanitare și a standardelor de igienă, implementarea măsurilor sanitare și igienice (preventive):

Lista situațiilor care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea sanitară și epidemiologică a populației, în cazul în care populația, autoritățile locale, Oficiul Rospotrebnadzor pentru Regiunea Novosibirsk (departamentul teritorial al Oficiului) sunt informate:

Lista obiectelor de control al producției care prezintă un potențial pericol pentru oameni și mediul lor, pentru care se impune organizarea cercetărilor și testărilor de laborator.

Lista formularelor de contabilitate și raportare stabilite legislatia actuala pe probleme legate de implementarea controlului producției:

1. Jurnalul de înregistrare a rezultatelor controlului (se indică măsurile luate de persoana responsabilă în cadrul controlului producției; măsuri pentru eliminarea încălcărilor: suspendarea prestării serviciilor, organizarea unei zile sanitare, alte măsuri luate, calendarul și rezultatele a studiilor repetate, data reluării activităților);

2. Certificate de calitate si siguranta produselor comercializate;

3. Carnetele medicale personale ale angajatilor;

4. Pașapoarte sanitare pentru transport (dacă aveți transport propriu);

5. Acte de prelevare si protocoale de teste de laborator ale laboratoarelor acreditate;

6. Contracte și acte de acceptare a lucrărilor efectuate în baza contractelor (livrare produse, îndepărtare deșeuri, spălare îmbrăcăminte sanitară, deratizare, combatere a dăunătorilor)

Tema 3. Familiarizarea cu procedura de încheiere a contractelor de afaceri

1 Familiarizați-vă cu procedura de încheiere a contractelor de afaceri, documentarea raporturi contractuale

Activitățile comerciale asociate acțiunilor cetățenilor și persoanelor juridice care vizează stabilirea de legături economice sunt recunoscute ca tranzacții.

Clauza 1 a articolului 420 din Codul civil al Federației Ruse conține următoarea definiție a unui contract: „Un contract este un acord între două sau mai multe persoane privind stabilirea, modificarea sau încetarea drepturilor și obligațiilor civile”

Structura si continutul contractului:

Contractul trebuie să conțină detalii

Numele, data și locul încheierii;

Preambul,;

Obiectul contractului;

Valabilitate;

Drepturile și obligațiile părților;

Concordarile partilor;

Responsabilitatea părților;

Soluționare a litigiilor;

Poziția finală:

Adresa legala si banca. rechizite;

Semnăturile părților.

Principalele tipuri de contracte utilizate în comerț sunt:

Contract de vânzare;

Contract de vânzare și cumpărare cu amănuntul;

Contract de furnizare;

Contract de depozitare;

acord de comision; (consignație)

Contract de mentenanță

Pe lângă cele de mai sus, este posibil să se încheie și alte acorduri ( contract de transport- transport de marfă).

La baza încheierii contractului se află principiul liberului arbitru al părții care dorește să încheie contractul.

Procesul de încheiere a unui contract constă în următorii pași:

Direcția de către o parte către cealaltă parte a ofertei;

Luarea în considerare de către cealaltă parte a ofertei și acceptarea acesteia;

Primirea de către partea care a transmis oferta de acceptare;

Pe lângă negocierile orale, partenerii de afaceri folosesc pe scară largă corespondența de afaceri - scrisori comerciale.

În funcție de scopul funcțional, există trei tipuri de corespondență comercială:

cerere - răspuns la o cerere;

propunere (ofertă) - răspuns la propunere (accent);

CERERE - un document comercial, apelul cumpărătorului către vânzător să dea informatii detaliate despre bunuri și trimite oferte pentru furnizarea de bunuri. Solicitarea este inclusă în grupul de documente contractuale și este utilizată în pregătirea încheierii tranzacției.

Răspunsul la cerere trebuie dat în cel mult 10 zile, în care vânzătorul furnizează informațiile necesare, în special:

acceptarea problemei spre examinare;

clarificarea posibilității de a furniza bunurile de interes cumpărătorului;

refuzul de a livra marfa;

modificarea termenilor de livrare;

o promisiune de a trimite oferte pentru furnizarea de bunuri.

Dacă vânzătorul poate satisface imediat cererea cumpărătorului, acesta îi trimite o ofertă (ofertă), adică. o declarație pentru a încheia o înțelegere cu indicarea condițiilor sale specifice.

OFERTA (OFERTA) - o propunere oficializata de incheiere a unei tranzactii comerciale, care contine toti termenii esentiali ai acordului.

Condiții esențiale ale acordului: sortiment, cantitate, preț, termeni, responsabilități ale părților etc.

La raspunsul la oferta, in cazul consimtamantului, cumparatorul confirma acceptarea ofertei catre vanzator, iar atunci tranzactia se considera incheiata. Confirmarea este încheierea unui acord (contract).

În cazul în care cumpărătorul nu este de acord cu termenii ofertei, acesta o respinge în scris.

În cazul în care cumpărătorul nu este de acord cu nicio condiție a ofertei, atunci negocierile continuă până când se ajunge la o soluție de compromis care să se potrivească ambelor părți.

Prin încheierea unui acord, părțile își asumă obligațiile care decurg din acesta. Aceste obligații trebuie puse în aplicare în mod corespunzător.

Dacă una dintre părți nu își îndeplinește obligațiile care îi revin în temeiul contractului sau le execută necorespunzător, atunci aceasta duce la compensarea pierderilor de la cealaltă parte (vătămată). În acest caz, partea vătămată (creditorul) poate cere despăgubiri de la partea care a încălcat obligația (debitorul) pentru pierderile cauzate acesteia.

3.2 Identificați numărul de contracte încheiate de cumpărare - vânzare sau furnizare de bunuri pentru 1 - 2 grupe de bunuri. Puneți rezultatele într-un tabel

Tabelul 1 - Analiza muncii contractuale

	Numele furnizorului	Tipul contractului	Sortiment furnizat. bunuri	Volumul livrărilor în mii de ruble.	Durata contractului
	IP Zolotukhin A.A.	provizii	Produse alcoolice
	Cafenea-cofetarie MON CHER	provizii	Prajituri si prajituri aniversare
	SRL, N-Bellavista	provizii
	Agroalliance LLC	provizii

Pe baza rezultatelor analizei au fost identificate 5 contracte de furnizare, în principal cu un termen contractual de 1 an.

3 Studiați procedura de lucru cu furnizorii de mărfuri, documentând relațiile contractuale

Relațiile contractuale vă permit să specificați în scris o listă clară a bunurilor, lucrărilor și serviciilor furnizate, să declarați cu strictețe valoarea și momentul decontărilor în numerar între parteneri, să indicați sfera, gradul și valoarea răspunderii pentru nerespectarea termenilor contractului. de ambele părți.

Înainte de încheierea unui contract se întocmește un document de ofertă-acceptare.

În cadrul ofertei în conformitate cu art. 435 din Codul civil al Federației Ruse se înțelege ca o propunere de încheiere a unui acord.

Forma ofertei poate fi diferită: scrisoare, telegramă, fax etc. O acceptare este răspunsul persoanei căreia i se adresează oferta cu privire la acceptarea acesteia. Acceptarea poate fi exprimată atât sub forma unui consimțământ scris, incluzând un mesaj prin fax, telegraf și alte mijloace de comunicare, cât și prin efectuarea anumitor acțiuni efective (de exemplu, expedierea mărfurilor, plata acestora etc.) sau acțiuni către sa indeplineasca termenii contractului specificati in oferta. În prezent, forma principală a tranzacției este forma scrisă. Executarea unei tranzacții în scris are loc, de regulă, prin întocmirea unui document care exprimă conținutul acesteia și semnat de persoana sau persoanele care efectuează tranzacția, sau persoane autorizate în mod corespunzător de acestea.

Activitatea unei întreprinderi comerciale nu se desfășoară în mod independent. Este condus de oameni, reglementat și controlat de aceștia.

Sistem de control activitati comercialeîntreprinderilor este un sistem orientat spre piață, adică nu doar o organizație structură interconectată procesele întreprinderii implicate în aceasta, dar și combinarea acestora cu toți factorii externi.

Managementul afacerii își face sarcina imediată de a aduce o anumită ordine în comerț și procesele comerciale, organizează acțiuni comune ale angajaților implicați în aceste procese, realizează consistența și coordonarea acțiunilor. Totodată, managementul are ca scop optimizarea muncii angajaților pentru a crește eficiența proceselor comerciale și a atinge obiectivele finale ale întreprinderii.

Activitățile comerciale ale diferitelor întreprinderi comerciale au multe în comun. Cu toate acestea, soluțiile specifice de management dezvoltate și implementate de unele întreprinderi comerciale nu pot fi întotdeauna utilizate de alte întreprinderi. Acest lucru se datorează modificărilor factorilor de mediu. În plus, condițiile de funcționare a întreprinderii comerciale în sine se schimbă rapid. Prin urmare, procesul de management trebuie să fie determinat de parametrii de mediu și variabilele acestora din cadrul întreprinderii comerciale.

Managementul afacerilor se bazează pe principii și metode generale de management.

Principiile fundamentale ale construirii managementului activităților comerciale ale unei întreprinderi comerciale sunt prezentate în Figura 3.

Figura 3. Principii de bază pentru construirea managementului activităților comerciale ale unei întreprinderi comerciale

Asigurarea coerentei intre departamente (servicii). Fiecare divizie (serviciu) a unei întreprinderi comerciale are un scop și funcții specifice, adică au autonomie într-o măsură sau alta. În același timp, acțiunile lor trebuie să fie coordonate și coordonate în timp, ceea ce determină unitatea sistemului de management al unei întreprinderi comerciale.

Asigurarea interactiunii intre activitatile de afaceri si scopurile intreprinderii comerciale. Activitatea comercială se formează și se schimbă în conformitate cu interesele și nevoile producției. În consecință, funcțiile de management al comerțului sunt implementate ținând cont de obiectivele întreprinderii comerciale.

Asigurarea ierarhiei structurii de conducere. O trăsătură caracteristică a managementului este rangul ierarhic. Organizarea managementului afacerilor ar trebui să se concentreze pe comunicațiile verticale și orizontale.

Asigurarea unei abordări integrate a managementului. Din pozitia de complexitate se iau in considerare toti factorii care influenteaza deciziile de management ale activitatilor comerciale. De asemenea, prevede conectarea proceselor comerciale ale unei întreprinderi comerciale cu subiectele mediului extern.

Asigurarea legăturilor scăzute în structura de management. Sub link mic se înțelege o structură simplă de control. Dar, în același timp, trebuie atinsă stabilitatea și fiabilitatea managementului afacerii.

Asigurarea adaptabilitatii structurii manageriale. Mediul intern și extern este supus unor schimbări constante. Acest lucru este evident mai ales în perioada de apariție a pieței de consum. Prin urmare, flexibilitatea și adaptabilitatea structurii de management al afacerii la schimbări și condițiile de mediu sunt esențiale.

Furnizarea de informații executive. Dezvoltare și adoptare decizii de management pe baza informațiilor de performanță. Acesta include obținerea informațiilor inițiale, prelucrarea, analizarea și emiterea rezultatelor acțiunii de control.Această sarcină se realizează folosind mijloace tehnice moderne care vă permit să automatizați procesul de suport informațional.

Conducerea activităților comerciale nu poate fi separată de sistemul de management al unei întreprinderi comerciale, care îndeplinește și funcții legate de activități tehnologice, economice și financiare. Prin urmare, la construirea unei structuri de management al afacerii, este necesar să se țină cont de interacțiunea și subordonarea tuturor elementelor constitutive care formează un sistem de management integral pentru o întreprindere comercială.

Metodele de management sunt modalități de influențare a managementului proceselor și activităților comerciale. Acestea sunt împărțite în administrativ, organizatoric, economic și juridic.

Metode administrative sunt determinate de domeniul de activitate si de conditiile specifice intreprinderii comerciale. De asemenea, este necesar să se ia în considerare opțiunile alternative de management, a căror alegere și implementare este determinată de previziunea rezultatelor țintă ale întreprinderii. De remarcat faptul că construcția ierarhică a sistemului de management și conținutul funcțiilor de conducere depind în mare măsură de funcțiile deținute de conducerea unei întreprinderi comerciale. Aici sunt posibile diverse soluții de compromis.

Metode de organizare se bazează pe suport organizatoric, organizatoric-administrativ, organizatoric-metodic și de reglementare. Acestea conțin cerințe de reglementare de natură organizatorică și metodologică, materiale administrative, instructive și de reglementare, care sunt premise pentru formarea deciziilor de management. Pe măsură ce relaţiile de piaţă se dezvoltă, rolul metodelor organizatorice care reglementează impactul asupra managementului activităţilor comerciale va creşte.

Metode economiceîn definiția lor, se bazează pe cursul urmat și pe strategia economică a întreprinderii comerciale, pe resursele sale potențiale și pe situația economică a pieței. Totalitatea elementelor economice este pozitia de plecare in conducerea activitatilor comerciale ale intreprinderii. Impact metode economice determinat de mediul economic.

Metode legale concentrat pe utilizarea mecanismului juridic, care se bazează pe actele legale și legislative adoptate, standardele și reglementările relevante. Metodele legale constau în reglementarea legală a proceselor comerciale, ținând cont de sarcinile țintă ale unei întreprinderi comerciale.

Aceste metode de management nu se exclud reciproc și sunt implementate în interacțiune. Combinarea lor depinde de condițiile specifice de funcționare a întreprinderii comerciale și de mediul de piață. În plus, organizarea activităților comerciale include metode precum planificarea, analiza întreprinderii.

În condițiile pieței, este nevoie de extinderea sarcinilor de management, dezvoltarea de noi tehnici și metode de management adecvate diferitelor forme de proprietate și dezvoltarea activităților comerciale ale întreprinderilor comerciale. Cu alte cuvinte, este de așteptat o căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a managementului. Procesul de gestionare a unei întreprinderi comerciale ar trebui să se bazeze pe principiile pieței și pe metodologia modernă de management. Știința managementului străin a parcurs un drum lung în dezvoltarea sa. Condițiile preliminare pentru aceasta au fost:

• - legile economice ale pieţei;
• - dinamismul pietei de consum;
• - construirea ierarhică a structurii de conducere cu accent pe cursul strategic în activitățile întreprinderii;
• - organizarea intreprinderii, determinata de integrarea si adaptabilitatea acesteia la schimbarile din mediul extern;
• - parametrii initiali si rezultanti.

A. Fayol a creat teoria managementului producției sociale, care a formulat principiile managementului bazate pe utilizarea resurselor potențiale ale întreprinderii. El a evidențiat cinci funcții inițiale în management: planificare, organizare, direcție, coordonare și control. Necesitatea obiectivă a creării unui sistem de control format din procese care interacționează a fost relevată de M.Kh. Mescon în lucrarea sa „Fundamentals of Management”: „Managementul este un proces, deoarece munca pentru atingerea obiectivelor nu este un fel de acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interconectate. Aceste activități, fiecare fiind un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul întreprinderii. Ele sunt numite funcții manageriale. Fiecare funcție de management este și un proces, deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor.

Prevederile teoretice de mai sus oferă o idee despre abordările de gestionare a activităților comerciale ale unei întreprinderi în condițiile pieței. Un sistem de management orientat spre piaţă înseamnă nu numai organizarea structurii şi set interconectat procesele implicate ale întreprinderii, dar și combinarea acestora cu toți factorii externi. Conducerea activității comerciale își stabilește ca sarcină imediată introducerea unei anumite ordini în procesele comerciale și comerciale, organizarea acțiunilor comune ale angajaților care participă la aceste procese și realizarea coerenței și coordonării acțiunilor. În același timp, managementul are ca scop optimizarea muncii angajaților pentru a crește eficiența proceselor comerciale și a atinge obiectivele finale ale întreprinderii.

În condițiile moderne, activitatea unei întreprinderi comerciale este asociată cu antreprenoriatul, comerțul, econometria, cibernetica economică și informatica. Aceasta determină un nou nivel calitativ și o creștere economică a pieței. Structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi comerciale ar trebui construită în consecință.

Mulți directori și manageri seniori au ajuns să creadă

despre necesitatea introducerii unei abordări fundamental noi în gestionarea activităților comerciale. Acest lucru se poate realiza prin introducerea serviciilor de marketing (sau cel puțin a elementelor lor principale) în fiecare întreprindere. Întrucât marketingul este un concept pur de piață pentru gestionarea activităților comerciale ale unei întreprinderi, acesta va permite combinarea cât mai armonioasă a intereselor de piață ale întreprinderii și ale consumatorului. Marketingul practic va aduce beneficii reale intreprinderii doar daca aplicarea acestuia este realizata de specialisti calificati cu cunostinte in domeniul strategiei si tacticii de piata.

Un serviciu de marketing care îndeplinește în mod adecvat cerințele pieței este încă

tocmai se naste. Dezvoltarea sa este constrânsă de lipsa fondurilor de la întreprinderi, personal special instruit și evoluții metodologice adaptate la condițiile locale. Marketingul este una dintre cele mai importante funcții ale managementului întreprinderii, alături de finanțele, contabilitatea tranzacțiilor comerciale, selecția și plasarea personalului (managementul personalului).

Conținutul economic, varietatea formelor organizaționale și juridice, multifuncționalitatea și natura multidisciplinară a structurii, complexitatea și consistența organizației, natura multisectorială a acoperirii, concentrarea globală pe dezvoltarea și creșterea activităților comerciale într-un mediu extern dinamic și tendința actuală de specializare și integrare a activităților economice ale entităților bazate pe schimbul de valori create determină și necesită o abordare adecvată - logistica în toate manifestările ei: ca gândire, un concept, ca un obiectiv strategic general, ca un organizare integrativă, ca management funcțional, ca algoritm de economisire a resurselor - ca factor sistemic în creșterea competitivității și dezvoltarea economică nu numai a entităților individuale de afaceri, ci și a întregii economii naționale.

Competent, management profesional procesele de afaceri descrise mai sus sunt de o importanță cheie pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a organizației în ansamblu. Exact munca de succes direct cu piaţa dă sens tuturor celorlalte procese de producţie şi activitate economică.

Activitatea comercială ca sistem constă în gestionateși subsisteme de control interconectate prin canale de comunicare.

La fel de subsistem gestionat vorbeste un set de procese comerciale, a căror implementare asigură vânzarea produselor, bunurilor și prestarea de servicii. Această împrejurare impune împărțirea sistemului gestionat în conformitate cu natura operațiunilor comerciale care au loc la întreprindere.

Subsistemul de control reprezintă un set de metode interconectate de management al afacerilor implementate de oameni cu ajutorul mijloacelor tehnice pentru a asigura eficiența și eficacitatea. LA activitati de management includ: planificare, reglementare, control, contabilitate, stimulare (motivare). Funcțiile de conducere sunt îndeplinite de un organism special - departamentul comercial al întreprinderii.

Organizarea managementului afacerilor se realizează prin proiectarea organizațională, reorganizarea sau lichidarea sistemelor existente, raționalizarea managementului.

Elementele activităţii comerciale în modul prescris sunt unite prin anumite verigi care le asigură integritatea sistemică, prin organizarea lor capătă ordine şi se organizează în sistem comercial. Ordinea completă a sistemului de management al activității comerciale se poate realiza prin aplicarea complexă a metodelor de management organizațional: reglementare, standardizare, instruire, control.

Îmbunătățirea organizării sistemului de management al afacerii presupune:

• - declararea clara a scopurilor activitatii comerciale;
• - stabilirea consecvenței criteriilor de evaluare a rezultatelor obținute, creșterea eficacității stimulentelor care încurajează acțiuni coordonate;
• - alegerea formelor raționale de management, îmbunătățirea structurii sistemului comercial, repartizarea îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților în acesta;
• - dezvoltarea unor metode eficiente de asigurare calitate superioară solutii comerciale;
• - introducerea proceselor de prelucrare a informațiilor comerciale, procese de gestionare a documentelor bazate pe utilizarea echipamentelor informatice și de birou moderne;
• - stabilirea unui regim de lucru bazat stiintific pentru aparatul administrativ si managerial, imbunatatirea culturii managementului.

Vorbind despre conceptul de „management”, nu trebuie să uităm de un domeniu de aplicare atât de important ca sectorul public. Din punct de vedere istoric, personalul de conducere al instituțiilor și întreprinderilor la nivel de stat a rezolvat sarcinile cele mai complexe și de amploare. De aceea, existența și dezvoltarea sectorului public au stat la baza a ceea ce acum este înțeles în mod obișnuit drept cuvântul „management”. Cel mai adesea, sensul acestui termen este definit ca management și capacitatea de a conduce. Desigur, principiile managementului în sfera publică și comerț diferă, cu toate acestea, au multe în comun.

Istoria apariției managementului

Specialiștii implicați în istoria apariției acestui concept declară că rădăcinile managementului modern nu se află în organizațiile comerciale, ci în organizațiile publice (de stat). FW Taylor este considerat a fi fondatorul managementului științific. Raportul său din 1912 către Congresul SUA a marcat începutul acestui fenomen particular. Ca exemplu de aplicare a metodelor de management, el a citat Clinica Mayo, care era o organizație non-profit. Mai departe, principiile managementului lui Taylor au fost aplicate în armata SUA, care este în administrația publică. Prima pozitie corespunzatoare termenului de „manager” era, de asemenea, departe de afaceri si era numita „manager al orasului”. Astfel, putem concluziona că termenul de „management” își are originea în sfera publică.

Diferențele dintre conceptele de „management” în comerț și administrație publică

Pentru a evidenția diferențele dintre aceste concepte, este necesar să se definească domeniul de aplicare a acestora. Managementul comercial este înțeles în mod obișnuit ca managementul eficient al unei organizații. Administrația publică este mult mai largă. Aici, managementul se aplică într-o varietate de activități ale unei persoane și ale societății în ansamblu. Acest lucru duce, de asemenea, la diferențe între obiectivele prioritare. Managementul comercial se concentrează în primul rând pe obținerea de profit. În timp ce activitatea managerială în sfera publică se bazează pe interesele, drepturile și nevoile naționale și sociale ale oamenilor. În plus, metodele de management folosite în sectorul public diferă de cele utilizate în domeniul comercial, datorită specificului diferit al activității.

Aplicarea managementului în sectorul public

Opiniile experților și oamenilor de știință cu privire la aplicarea managementului în sectorul administrației publice sunt împărțite în două domenii. Unii susțin imposibilitatea utilizării managementului în sectorul public. Alții, dimpotrivă, cred că granițele dintre aceste două direcții sunt practic șterse. Susținătorii ambelor teorii prezintă o serie de argumente.

• Imposibilitatea aplicării metodelor de comerț în sectorul public. Scopul principal al sectorului public este de a lucra în beneficiul societății. Printre sarcinile principale se numără asigurarea ordinii și dreptății, creșterea bunăstării materiale a țării, garantarea securității populației și reglementarea sferei sociale. Adică acele funcții pe care doar aparatul de stat le poate îndeplini. În același timp, instituțiile statului sunt supuse unor presiuni mari din partea celor care participă cumva la activitățile autorităților statului - politicieni și deputați. În plus, activitatea sectorului public este reglementată și controlată prin lege, astfel încât principiile managementului din sectorul public trebuie să le respecte. Un punct important este și plata pentru activitățile sectorului public. Este produs nu din profituri comerciale, ci din venituri primite de la contribuabili.
• Fuzionarea metodelor de management comercial cu sectorul public. Sfera publică și sfera comerțului interacționează strâns la nivel local. Acesta este exact domeniul în care aplicarea metodelor de management este deosebit de relevantă. Un exemplu este sectorul utilităților publice, când este necesar să se întreprindă unele măsuri pentru a-l îmbunătăți. În plus, sectorul comercial este, de asemenea, supus reglementării de către legiuitor și este interesat de intervenția guvernului, mai ales în perioadele de scădere a vânzărilor și când apar costuri. Un indicator important al interacțiunii strânse dintre activitatea statului și management este partea financiară, când, atunci când prestează orice servicii și servicii de către instituțiile statului, acestea percep comisioane de la organizațiile comerciale.

Funcțiile managementului în sectorul public

În lumea modernă, rolul relațiilor de piață și al organizațiilor comerciale în sectorul public a crescut semnificativ. Principalele funcții ale managementului în sectorul public sunt: ​​planificare, organizare, motivare, control și coordonare. Principalul factor este că sarcina principală a statului este să asigure o viață confortabilă pentru țară și populație. Sectorul public nu este întreprindere comercială Prin urmare, acțiunile liderilor în acest domeniu ar trebui să fie nu numai eficiente, ci și corecte din punct de vedere al dreptului și politicii și să meargă și în beneficiul societății și al țării. Managementul în sectorul public în ceea ce privește funcțiile sale este foarte asemănător cu cel comercial, dar are o serie de diferențe specifice.

• Planificare.În această etapă se elaborează strategii pentru dezvoltarea și reforma activității și managementului statului. În instituțiile de stat, planificarea se bazează pe scopuri determinate de autoritățile superioare. Performanța acestei funcții de management este direct legată de crearea de programe regionale, federale și cuprinzătoare.
• Organizare.În sectorul public este aplicabil un stil de conducere administrativ-birocrat cu respectarea strictă a ierarhiei și subordonării. Principalul criteriu de creștere a carierei este vechimea în muncă și vechimea în muncă. Există, de asemenea, o împărțire clară în manageri și interpreți.
• Motivația.În sectorul public, remunerația materială este utilizată într-o măsură mai mică decât în ​​organizațiile comerciale. Stimulentul este cel mai adesea recompense non-monetare: prestigiul postului, efectuarea unei munci importante și responsabile, garanții de stabilitate și de creștere a carierei.
• Coordonare. Performanța acestei funcții de conducere asigură activitățile bine coordonate ale diferitelor guverne din sectorul public. Sarcina principală este optimizarea costurilor materiale și de timp în atingerea obiectivelor stabilite de stat.
• Control. Desfăşurarea activităţii instituţiilor statului este supusă verificării de către numeroase organe şi structuri. În plus, nu uitați de masele, mass-media și organizațiile publice.

Specializarea unui manager în sectorul public

Specializarea managerului în sfera publică s-a separat ca disciplină independentă de direcția de administrare a afacerilor (Business Administration). Aceasta este știința care a pregătit profesioniști pentru a lucra în organizații comerciale private. Din aceasta, la sfârșitul secolului al XX-lea în țările străine exista o direcție separată, numită „administrație publică” (Administrația publică) sau „administrație publică”. În Rusia, dezvoltarea educației a avut loc cu o oarecare întârziere. Cu toate acestea, în anii 1930, a fost deschis Institutul de Inginerie și Economică din Moscova (MIEI), în care a apărut pentru prima dată departamentul guvernului de stat și municipal. Educația în managementul de stat și municipal de astăzi poate fi obținută la Institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor (IBDA) al RANEPA. Acesta prevede diverse programe de master care contribuie la crearea unei cariere în sectorul public - „management de stat și municipal”, „management în sfera publică și afaceri”.

Cariera Manager Sector Public

În lumea modernă, specialiștii calificați care au primit o educație specială în domeniul managementului sunt destul de solicitați pentru muncă în sectorul public. Activitatea de muncă în sfera de stat nu numai că garantează stabilitate, dar oferă și prestigiu și oferă un anumit statut în societate și, de asemenea, vă permite să faceți legături și cunoștințe utile. În plus, munca în instituțiile guvernamentale deschide oportunități vaste de carieră.

Astfel, putem concluziona că activitățile de management în sectorul public și managementul în comerț au o serie de diferențe semnificative, dar există totuși o interacțiune strânsă între ele. În domeniul administrației publice sunt utilizate, modificate și modificate numeroase principii și metode de management ținând cont de specificul activității sectorului public.

Accesați studiul programelor de master:

• « » .

Stabilește-ți întotdeauna obiective clare. Dezvoltarea afacerii include o serie de tehnici concepute pentru a dezvolta o întreprindere de afaceri. Aceste metode includ evaluarea oportunităților și piețelor de marketing, colectarea informațiilor despre clienți și concurenți, atragerea de noi clienți pentru vânzările existente, urmărirea activităților de vânzare, trimiterea de oferte formale și dezvoltarea modelelor de afaceri. Dezvoltarea afacerii implică evaluarea unei întreprinderi și apoi realizarea potențialului acesteia prin mijloace precum marketing, vânzări, managementul informațiilor și servicii pentru clienți. Acestea sunt sarcinile pe care le îndeplinesc managerii de dezvoltare a afacerilor.

manager de dezvoltare a afacerii numit și economist sau planificator de afaceri. Managerul trebuie să acorde atenție dezvoltării comerciale și utilizării liniilor de afaceri promițătoare prezentate lui și organizației sale. Dezvoltarea comercială și succesul organizației dvs. depind de cunoștințele dvs. despre cele mai bune practici și teorii de management.

Luați o abordare în echipă - lucrați în colaborare cu alți angajați pentru a atinge obiective comune. De ceva timp, managerii de dezvoltare a afacerii au subliniat nevoia urgentă de noi abordări radicale ale corporației. În această paradigmă, venitul net își cedează primatul asupra veniturilor totale: corporația se concentrează pe generarea de noi fluxuri de venituri din noi produse și servicii și pe optimizarea surselor de venit existente prin marketing inovator și adaptare rapidă la nevoile și gusturile în schimbare ale consumatorilor. Noul tip de corporație este mai presus de toate „inteligentă și agilă”.

Managerii seniori de dezvoltare a afacerilor se îngrijorează de lipsa de creativitate și inovație a subordonaților lor, dar propriile lor procese de luare a deciziilor și structura de management subminează eforturile (chiar și pe cele pe care ei înșiși le-au intensificat) de a dezvolta noi linii de afaceri și de a inova pe cele vechi.

Un manager de dezvoltare a afacerii trebuie să aibă experiență semnificativă în vânzarea de bunuri, să fie un negociator organizat și activ, să aibă o bună înțelegere a tendințelor economice, problemelor de politică publică, fluctuațiilor valutare și să răspundă în timp util. Studii superioare la una din următoarele specializări: comerț, contabilitate, economie și afaceri administratie - poate fi util (deși nu este necesar) pentru această poziție.

Managerul de dezvoltare a afacerii lucrează pentru a extinde acoperirea produselor companiei și pentru a genera venituri. Pentru a face acest lucru, el identifică noi piețe și atrage noi clienți. Astfel, managerul de dezvoltare a afacerii cercetează noi direcții pentru dezvoltarea afacerii, determină avantajele probabile ale produsului față de concurenți, elaborează planuri strategice și strategii de vânzări și, de asemenea, conduce prezentări și negocieri. cu potential clientii.

În organizațiile mai mari, managerul de dezvoltare a afacerii lucrează cu departamente de vânzări și comerciale, agenții guvernamentale superioare și organizații din industrie. Călătoriile interne și internaționale sunt adesea o cerință pentru această poziție, la fel ca și raportarea.

În întreprinderile mai mici, managerii de dezvoltare a afacerii sunt responsabili în fața proprietarilor/administratorilor. Cu toate acestea, în companiile mari, aceștia sunt responsabili în fața managementului superior al departamentului de vânzări și comerț.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• CONŢINUT

INTRODUCERE

1. Esența managementului

1.1 Concepte de bază utilizate în management

1.2 Elemente ale sistemului de control

1.3 Principii de management

1.4 Metode de control

2. Proces și sistem de management al întreprinderii

3. Scopurile și obiectivele managementului (obiectivele managementului întreprinderii)

4. Structura de management al organizației

5. Principii de formalizare a procesului de management

6. Rezolvare sarcini moderne managementul întreprinderii

7. „Sarcinile managementului în secolul XXI”

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

INTRODUCERE

Într-o economie de piață, o întreprindere trebuie să rezolve problemele de management la un nivel calitativ nou. Necesitatea unui răspuns prompt la condițiile pieței și situația economică în schimbare rapidă necesită restructurarea microeconomiei interne a întreprinderii, înființarea contabilității de gestiune și optimizarea proceselor de management.

În primul rând, planificarea și controlul precis al activităților financiare și economice interne stă la baza bunăstării companiei, vă permite să direcționați resursele companiei în direcția cea mai necesară (motivul intern).

În al doilea rând, este competitivă doar o întreprindere care poate răspunde rapid nevoilor clienților săi, satisfacându-le cât mai rapid și eficient nevoile, sau chiar anticipându-le (motiv extern).

În momentul de față, când situația economică permite întreprinderilor „să tragă un aer” și să pună bazele dezvoltării pentru viitor, ambele motive devin cele mai relevante.

Astfel, este nevoie să colectați și să procesați informațiile corecte, ceea ce vă permite să planificați activități, să luați decizii și să controlați rezultatul implementării acestora. Cel care o face mai eficient decât competitorii el reușește.

Vechile structuri de management și putere din economia rusă sunt reorganizate, în timp ce sunt folosite modele occidentale de management. Totuși, transferul mecanic al conceptului de management dintr-un mediu socio-cultural în altul, copierea oarbă a experienței cutare sau aceluia stat este practic imposibil și duce la consecințe economice și sociale grave. Managementul este determinat de factori de bază precum tipul de proprietate, forma de guvernare, gradul de dezvoltare a relațiilor de piață. Prin urmare, dezvoltarea managementului modern în raport cu condițiile rusești depinde în mare măsură de acești factori.

Scopul acestei lucrări este o analiză detaliată a esenței managementului ca tip de management al unei întreprinderi comerciale.

1. Esența managementului

1.1 Concepte de bază utilizate în management

Managementul este un domeniu al activității manageriale și economice care asigură managementul rațional al proceselor economice, organizarea sistemelor de management și îmbunătățirea acestuia în conformitate cu sarcinile dezvoltării socio-economice.

Management - abilitate, modul de a trata oamenii, puterea și arta managementului, un tip special de abilități și abilități administrative, organizare managerială, unitate administrativă.

Managementul este procesul de optimizare a unei persoane și a resurselor sale materiale și financiare, este și o artă în felul în care necesită o abordare creativă constantă.

Un manager este un specialist care este angajat să organizeze și să conducă o anumită zonă, să desfășoare activități de management.

Managementul este procesul de planificare a unei organizații, motivarea și controlul acesteia pentru a modela și atinge obiectivele organizației.

Managementul este o activitate conștientă a unei persoane cu ajutorul căreia organizează și subordonează intereselor sale elementele mediului extern al societății, tehnologiei și faunei sălbatice. Managementul ar trebui să vizeze succesul și supraviețuirea.

În management există întotdeauna: subiectul - cel care conduce și obiectul - cel care este controlat de acțiunile subiectului managementului, deci. sarcina principală a managementului este de a organiza munca altor oameni, în timp ce cea mai înaltă formă de artă a managementului este o astfel de organizație în care obiectul managementului are sentimentul că nimeni nu o gestionează.

Există managementul sistemelor tehnice, managementul economic, precum și managementul social, timp în care sunt reglementate diverse relații între oameni.

Scopul managementului este starea dorită, posibilă și necesară a producției, treburilor, problemelor care trebuie atinse.

Instrumentul muncii manageriale include: echipamente de birou, echipamente informatice, oferind un mecanism și automatizarea muncii manageriale.

Subiectul muncii manageriale sunt oamenii, relațiile dintre ei care se referă la această producție.

Produsul muncii manageriale este o decizie managerială. Prețul soluției este determinat de cost și profit. Un produs secundar în activitatea managerială este: sistemul de management, climatul psihologic.

Obiectul activității profesionale îl constituie activitatea financiară și economică a întreprinderii, resursele materiale de muncă, documentația de reglementare și contabilitate și distribuție.

Antreprenoriat – înseamnă implementarea de noi combinații în producție, deplasarea către noi piețe, crearea de noi produse asociate cu riscul.

Afaceri- aceasta activitate antreprenorială, afacere, ocupație în scopul realizării de profit într-o anumită zonă a producției sociale.

Afaceri - a face bani din bani, dar neapărat prin intermediul activității productive utile, fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu.

Managementul afacerilor este managementul organizațiilor comerciale, economice.

Un om de afaceri este o persoană care face bani, proprietarul capitalului care este în circulație și generează venituri și poate fi un om de afaceri căruia nu îi este subordonat nimeni sau un mare proprietar care nu deține nicio funcție reală în organizație, dar este proprietarul acțiunilor sale și nu poate fi membru al consiliului său.

Manager - ocupă neapărat o funcție permanentă, oamenii îi sunt subordonați.

1. 2 Elemente ale sistemului de control

Mecanismul de management include: scopuri, misiuni, funcții, principii, metode de management.

Structura organizatorică a managementului este determinată de scopurile, funcțiile, produsul activității antreprenoriale.

Procesul de gestionare a tehnologiei de luare a deciziilor manageriale și de organizare a implementării acestora.

1.3 Principii de management

Principiul regulilor de management, norme care ar trebui ghidate în activitățile lor în cursul rezolvării problemelor cu care se confruntă compania, întreprinderea:

1. Definirea scopurilor si obiectivelor managementului;

2. Dezvoltarea unor măsuri specifice pentru realizarea acestora;

3. Împărțirea sarcinilor în tipuri separate de muncă;

4. Coordonarea interacțiunilor dintre diversele departamente din cadrul organizației;

5. Formarea unei structuri ierarhice;

6. Optimizarea procesului decizional;

7. Motivarea, stimularea muncii eficiente.

1.4 Metode de management

Metode de management - moduri, forme de influență a capului asupra subordonaților:

1. organizatoric si administrativ (instructiuni, controlul executiei)

2. economic (calcul economic)

3. socio-psihologic (ținând cont de psihologia individului, a echipei)

2. Proces și sistem de management al întreprinderii

Să caracterizăm principalele trăsături ale managementului întreprinderii ca proces din punctul de vedere al teoriei managementului.

În general, procesul de management în toate domeniile de activitate poate fi reprezentat ca o așa-numită „buclă de control”, care include o succesiune ciclică a următoarelor etape: prognoză - planificare - activități controlate pentru implementarea planurilor - contabilitate și analiza rezultate - corectarea prognozelor și planurilor (Fig. 1. ).

Orez. 1. Schema de control generalizat

Procesul de management are o structură ierarhică și include mai multe subnivele în domenii de activitate (producție, marketing, aprovizionare, finanțe etc.), care includ la rândul lor subprocesele corespunzătoare.

Managementul întreprinderii trebuie să aibă întotdeauna un anumit scop (altfel, acest proces devine pur și simplu lipsit de sens). Exemplele de obiective ale managementului includ reducerea costurilor de producție, creșterea profiturilor etc. Scopul procesului de management ar trebui formulat în mod explicit și, dacă este posibil, folosind estimări cantitative.

Procesul de management al întreprinderii este implementat în cadrul sistemului de management al întreprinderii. Un sistem de management există în orice întreprindere, indiferent dacă te-ai gândit în mod explicit la structura și sarcinile acestuia. În cadrul sistemului de control, este posibil să se distingă obiectul de control și partea de control. Procesul de producție acționează ca obiect al managementului, iar serviciile de management ale întreprinderii acționează ca parte de control. Sistemul de management al întreprinderii funcționează pe baza documentelor stabilite (regulamente privind departamentele, fișele postului etc.) sau a regulilor stabilite în practică. La fiecare nivel al ierarhiei sistemului de control, într-un grad sau altul, este implementat un set de funcții de control care sunt incluse în „bucla de control” considerată mai sus.

La prima vedere, poate părea că raționamentul de mai sus pare prea teoretic. Cu toate acestea, vreau să subliniez că aceste prevederi au fost testate prin practică și stau la baza metodelor de îmbunătățire a procesului de management și de creștere a eficienței acestuia.

În ceea ce privește aspectele practice: să încercăm chiar acum să desenăm structura sistemului de management într-o întreprindere reală cu o definiție explicită a regulilor pe baza cărora funcționează. Este posibil ca mulți să aibă unele dificultăți. Practica arată că aceste dificultăți pot indica o organizare insuficient de eficientă a managementului la nivelul întreprinderii și prezența potențială a „rezervelor interne”, care, dacă sunt organizate corespunzător, pot fi folosite pentru a obține succesul în competiție.

Există diferite moduri de clasificare a întreprinderilor: după tipul de activitate (comerț, producție, servicii etc.), după scară (mic, mijloc și mare în funcție de numărul de angajați și de alți factori) și o serie de altele. În cadrul unui anumit tip de întreprindere, clasificarea poate continua. Întreprinderile producătoare sunt împărțite, de exemplu, în întreprinderi cu o natură de producție continuă (chimică, metalurgică) și discretă (construcții de mașini). În funcție de compoziția gamei de produse, întreprinderile pot fi împărțite în întreprinderi de producție unică, în serie și în masă. Fiecare tip de întreprindere are propriile caracteristici în ceea ce privește organizarea procesului de management.

Dacă o întreprindere se dezvoltă de la zero, atunci trece prin mai multe etape de dezvoltare, a căror inițială este de obicei următoarea. Mai mulți oameni lucrează, adesea prieteni sau rude buni. Conducerea închide procesul de management pe sine, gestionează toate procesele deodată, în timp ce mecanismele de management sunt artizanale și se reduc la emiterea de comenzi orale sau scrise. Cu o combinație reușită de circumstanțe, compania crește, numărul de angajați crește, apar divizii structurale și, în consecință, liderii acestora. Cu toate acestea, stilul de management rămâne același. În absența unui sistem de management clar, există adesea o teamă ca managementul să delege autoritatea altor angajați, o dorință de a face totul pe cont propriu și neîncredere în oameni. Ca urmare, devine aproape imposibil să se obțină rapid informații cantitative exacte despre starea reală a lucrurilor, deoarece informațiile furnizate de manageri diviziuni structurale de obicei împrăștiate, posibil părtinitoare și adesea contradictorii.

Mulțimi de economiști și analiști încep să apară în companie, încercând să culeagă informații puțin câte puțin pentru management, marketing și alte servicii. Desigur, aceste informații pot fi incomplete, nu întotdeauna exacte și, cel mai important, niciodată actualizate, deoarece este nevoie de mult timp pentru a le primi. Primul lucru pe care îl fac liderii este să angajeze un nou personalul analitic sau, de exemplu, programatori pentru a ajuta analiștii să automatizeze parțial colectarea și procesarea datelor. Ca urmare, de regulă, apare un complex de instrumente software nelegate, reprezentând adesea aceeași informație în moduri diferite, ceea ce provoacă noi probleme. Dacă impunem acestui lucru o creștere suficient de mare a companiei, apariția de noi domenii de activitate, oameni noi, atunci situația devine de negestionat.

Un sistem de management de înaltă calitate este simplu și transparent, informațiile sunt unificate și de încredere și este foarte important ca fiabilitatea informațiilor să fie garantată de sistemul de management în sine în ansamblu, și nu de indivizi. Ca urmare, se realizează posibilitatea unui control simplu și eficient asupra activității companiei în ansamblu, controlul proceselor individuale și chiar controlul activităților angajaților individuali.

3 . Scopurile și obiectivele managementului (obiectivele managementului întreprinderii)

Principalele obiective generale ale managementului includ prognoza, planificarea și obținerea rezultatelor scontate în activitățile întreprinderii. Scopul final este de a asigura profitabilitatea (fezabilitatea economică) a funcționării unei organizații. Acest lucru se poate realiza prin crearea unei organizații raționale proces de producție. Obiectivele nu mai puțin importante ale managementului sunt managementul producției, îmbunătățirea bazei științifice și tehnologice, precum și utilizarea eficientă a resurselor umane, îmbunătățirea calificărilor și stimularea acestora.

Prin urmare, scopul principal al managementului este managementul, axat pe activități de succes, inerente fiecărei organizații și persoane individuale. Dar pentru diferiți oameni și organizații, succesul poate fi interpretat în moduri diferite, de exemplu, atunci când listăm companii, firme, organizații care pot fi numite de succes, ne amintim numele unor firme mari, binecunoscute. După cum arată practica, dimensiunea companiei și profitabilitatea acesteia nu pot fi întotdeauna considerate criterii de succes. De regulă, orice organizație există pentru realizarea anumitor obiective și, prin urmare, dacă atingerea unei dimensiuni uriașe nu este unul dintre obiectivele sale, atunci o organizație de afaceri mici poate fi considerată la fel de reușită ca una mare. De exemplu, frații McDonald i-au vândut lui Ray Kroc drepturile de utilizare a numelui și a sistemului lor. Motivul pentru aceasta a fost în principal ambițiile mici și faptul că nu au vrut să se sacrifice, așa cum se întâmplă de obicei cu extinderea întreprinderii. După ce au realizat tot ce și-au dorit de la viață și au câștigat milioane în acest proces, McDonald-urile cu greu pot fi considerate eșecuri, chiar și având în vedere că vânzările companiei McDonald existente au crescut de mii de ori. O organizație poate fi considerată de succes dacă și-a atins scopul, iar obținerea succesului este scopul managementului.

Unele organizații își încetează activitățile după ce au atins un număr de obiective predeterminate. Un exemplu de astfel de organizație este orice organism guvernamental creat pentru un anumit scop. Dar, alături de aceasta, există și organizații care sunt interesate să rămână pe piață cât mai mult timp. Acest lucru poate dura la infinit, deoarece orice organizație are potențialul de a exista la infinit.

Următorul obiectiv al managementului în ierarhie este supraviețuirea organizației, menținându-și locul în piață pentru o perioadă lungă de timp.

Managerul stabilește care ar trebui să fie obiectivele în domeniul creșterii productivității, eficienței și eficacității organizațiilor, metodelor și metodelor de obținere a produselor, decide ce forme de stimulente vor fi utilizate în organizație pentru a-i interesa pe angajați în creșterea productivității muncii. Prin politica dezvoltată a organizației, printr-un exemplu personal, liderul dă tonul activităților organizației, stabilește dacă organizația se va concentra pe calitate și consumatori sau rămâne indiferentă față de aceștia.

Un obiectiv la fel de important al managementului este atingerea rezultatelor scontate, adică asigurarea unui anumit nivel de profit. Rentabilitatea unei companii indică într-o oarecare măsură eficiența activităților sale de producție și marketing, care poate fi realizată prin minimizarea costului materiilor prime, materialelor, energiei, costurilor cu forța de muncă, finanțării, costurilor de timp și așa mai departe, precum și maximizând venituri din rezultatele producţiei, adică .Producţia de produse şi prestarea de servicii.

În același timp, conducerea este chemată să creeze condițiile necesare pentru funcționarea cu succes a organizației, pe baza faptului că profitul nu este scopul existenței companiei, ci rezultatul activităților acesteia, care este determinat în ultimă instanță. de piata. Profitul creează anumite garanții pentru activitățile ulterioare ale întreprinderii, deoarece numai veniturile și acumularea lor sub formă de diverse fonduri pot reduce probabilitatea riscurilor asociate cu vânzarea de bunuri într-un mediu extern instabil. Situația de pe piață, după cum știți, este în continuă schimbare, apar schimbări în poziția concurenților pe piață, în condițiile și formele de finanțare, starea situației economice în industrii sau în întreaga țară, în condițiile comerțului pe piețele mondiale de mărfuri și, prin urmare, prezența constantă a riscului.

Scopul managementului in aceste conditii este depasirea constanta a situatiilor de risc sau de risc nu doar in prezent, ci si in viitor, ceea ce necesita anumite fonduri de rezerva si asigurarea unor manageri cu un anumit grad de libertate si independenta in activitatile de afaceri in vederea să răspundă rapid și în timp util și să se adapteze la condițiile în schimbare.

În cadrul obiectivelor se formulează sarcinile de management necesare realizării acestora. Sarcinile managementului ca știință sunt dezvoltarea, verificarea experimentală și aplicarea practică a abordărilor, principiilor și metodelor științifice care asigură munca durabilă, de încredere, promițătoare și eficientă a unei echipe sau a unui individ, prin lansarea unui produs competitiv.

Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului, care permite asigurarea rentabilității întreprinderii, este organizarea producției de bunuri și servicii, ținând cont de nevoile consumatorilor, pe baza resurselor materiale și umane disponibile. Acest lucru va contribui nu numai la asigurarea profitabilității întreprinderii, ci și la crearea și menținerea poziției sale stabile pe piață. De asemenea, în condițiile unei economii de piață moderne, o sarcină urgentă a managementului este căutarea și dezvoltarea sistematică a unor noi canale de piață.

Sarcinile managementului devin din ce în ce mai complexe pe măsură ce scara producției crește, necesitând asigurarea unor cantități din ce în ce mai mari de resurse - materiale, financiare, umane etc. În plus, în funcție de specificul (tipul) managementului, obiectivele și obiectivele au semnificații diferite.

Principalele sarcini ale managementului sunt următoarele:

Organizarea producției de bunuri și servicii, ținând cont de cererea consumatorilor pe baza resurselor disponibile;

Trecerea la utilizarea lucrătorilor cu înaltă calificare;

Stimularea angajaților organizației prin crearea unor condiții de muncă adecvate pentru aceștia și a unui sistem de plată a acestuia;

Determinarea resurselor necesare și a surselor de furnizare a acestora;

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației și implementare;

Determinarea obiectivelor de dezvoltare ale organizației;

Dezvoltarea unui sistem de măsuri pentru atingerea scopurilor urmărite;

Monitorizarea eficacitatii activitatilor organizatiei, implementarea sarcinilor.

Dacă ne întoarcem la partea practică a problemei, atunci în procesul de gestionare a întreprinderilor, este necesar să se rezolve eficient un set de sarcini, ale căror principale tipuri, în cazul general, pot fi definite după cum urmează:

· management financiar;

· Managementul productiei;

managementul vânzărilor și aprovizionării;

managementul serviciilor interne;

managementul personalului.

În funcție de caracteristicile și scara întreprinderii, fiecare dintre tipurile selectate poate include un număr semnificativ de sarcini separate. În principiu, probleme similare apar și în managementul unei mici afaceri, dar volumul lor real face posibilă oferirea unei soluții satisfăcătoare folosind instrumentele tradiționale de contabilitate.

Amintiți-vă, apropo, că, în cazul general, într-o întreprindere pot fi distinse cel puțin trei tipuri de contabilitate:

contabilitatea operațională - asigură culegerea de informații primare și este principalul furnizor de date pentru alte tipuri de contabilitate;

contabilitatea de gestiune - care are ca scop obtinerea de informatii pentru o analiza detaliata a intreprinderii, prognoza si luarea deciziilor;

Contabilitate - furnizeaza situatiile financiare necesare;

O caracteristică a soluționării problemelor de management în întreprinderile mijlocii și mari este necesitatea utilizării datelor contabile de gestiune ca una dintre bazele de luare a deciziilor.

Contabilitatea de gestiune este un sistem de colectare, prelucrare si furnizare de informatii catre top management pentru ca acesta din urma sa ia diverse decizii de management. Aceasta este principala sa diferență față de contabilitatea financiară (contabilă) tradițională, care se concentrează în principal pe utilizatorii externi - creditori, acționari, autorități fiscale. Sistemul existent de rapoarte contabile într-o măsură mai mică îndeplinește cerințele moderne de completitudine, fiabilitate, actualitate a informațiilor necesare conducerii întreprinderii. Contabilitatea de gestiune este un instrument de informare pentru controlul - conceptul de management al activitatilor unei intreprinderi prin implementarea urmatoarei secvente ciclice de actiuni: evaluarea starii curente - luarea deciziilor de management - intocmirea unui plan de implementare a deciziilor luate - monitorizarea implementarii planul - analiza noii stări curente (comparați cu „bucla de control” discutată mai sus).

Rețineți că pentru întreprinderi, complexitatea este deosebit de importantă în rezolvarea tipurilor selectate de probleme de management.

4. Structura de management al organizației

Construirea unei structuri de management organizațional este importantă componentă funcția generală a managementului - organizare, una dintre sarcinile centrale ale căreia este de a crea conditiile necesare pentru implementarea întregului sistem de planuri al organizației. Implementarea acestuia poate necesita restructurarea atât a organizației în sine, cât și a sistemului de management al acesteia, precum și crearea condițiilor pentru formarea unei culturi organizaționale foarte sensibile la schimbări. Cultura ca sistem de valori, credințe, modele și norme de comportament care s-a dezvoltat într-o organizație reflectă natura relațiilor dintre angajați, de exemplu. legate direct de structura organizatorică.

Există o relație strânsă între structura de management și structura organizatorică: structura organizatorică reflectă împărțirea muncii adoptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a scopurilor și obiectivelor generale. a organizatiei. De regulă, măsurile de proiectare sau modificare a componenței organizației în sine (dezagregare, fuziune, fuziune cu alte organizații etc.) necesită modificări corespunzătoare în structura managementului.

Departamentalizarea este procesul de grupare a lucrărilor executanților acestora în conformitate cu un principiu logic.

Tipuri de departamentalizare:

1. Linear - împărțit cantitativ în diviziuni. Se foloseste la organizarea muncii la niveluri inferioare de productie, cand munca prestata este de acelasi tip, iar executantii nu sunt diferentiati.

2. Functionala – presupune impartirea in departamente in functie de functiile indeplinite de angajat.

3. Produs - presupune alocarea diviziilor după următoarele criterii:

După produs (când munca este grupată în jurul oricărui tip de produs);

· După consumator (când munca este grupată în jurul utilizatorului final al produsului);

· După piață (când lucrările sunt grupate în jurul piețelor geografice și sectoriale pentru producție sau vânzare).

4. Matrice – este o încercare de a maximiza avantajele și de a minimiza dezavantajele atât ale abordării funcționale, cât și ale abordării de produs.

O trăsătură distinctivă a abordării matriceale a departamentalizării este prezența formală a doi șefi cu drepturi egale în același timp. Acest sistem dual de subordonare se bazează pe o combinație a două principii - funcțional și de produs. Fiecare matrice de relații include trei tipuri de roluri într-o organizație:

· director executiv, menținerea echilibrului în sistemul de subordonare duală;

· șefi de divizii funcționale și de produs, „împărțind” între ei subordonatul din celula matricei;

· sefii de celule ai matricei, raportand in egala masura functionalului si managerului de produs.

Tabelul 1. Departamentalizarea matricei

Există următoarele tipuri de organizații:

1. Prin interacțiunea cu mediul extern:

· Abordare mecanicistă – asociată cu conceptul de birocrație, teoria clasică a managementului. El consideră organizarea ca o analogie a unei mașini, a unui mecanism.

Tabelul 2. Caracteristici și condiții pentru utilizarea eficientă a organizațiilor mecaniciste și organice

Abordare organică – reflectă tendinte moderneîn dezvoltarea teoriei şi practicii managementului. El consideră organizarea ca o analogie a unui organism viu (vezi Tabelul 2).

2. În funcție de interacțiunea departamentelor:

· Tradițional - este o combinație de departamentalizare liniară și funcțională. (Baza acestei scheme o constituie diviziunile liniare care desfășoară activitatea principală și diviziunile funcționale care le deservesc);

· Diviziale - pe baza tipului de produs de departamentalizare, combina planificarea centralizata la varf si activitatile descentralizate ale unitatilor de productie;

· Matrix - folosește munca grupurilor autonome pentru a lansa și implementa un nou produs sau proiect. Fiecare grup autonom este creat pentru un scop sau un proiect și, în același timp, se bucură de o anumită libertate în organizarea muncii sale (pot obține în mod independent resurse, distribui profituri și pot participa la organizarea muncii lor).

3. Noi tipuri de organizații:

Organizațiile de adhocrație sunt organizații care folosesc un grad înalt libertatea în acțiunile angajaților, competența și capacitatea lor de a rezolva în mod independent problemele emergente. Adhocrația este, de asemenea, un stil de management al conducerii, în care mijloacele de atingere a unor obiective complexe sunt alese chiar de performeri (eficiente în implementarea proiectelor creative, introducerea de noi tehnologii și managementul anticriză);

Multidimensionale - organizații în care grupurile de lucru îndeplinesc în mod independent și simultan funcții „n”, de exemplu:

a) să le furnizeze activitati de productie resursele necesare;

b) asigură vânzarea produselor și serviciilor lor către un anumit consumator;

c) produce un anumit produs sau serviciu.

· Participativ - o organizație care utilizează participarea angajaților în management. Acest lucru asigură motivarea muncii lor. Sentimentul de proprietate este sporit. În astfel de organizații, angajații pot:

a) participa la luarea deciziilor;

b) participa la procesul de stabilire a obiectivelor;

c) participa la rezolvarea problemelor organizatiei (vezi Fig. 2).

· Antreprenoriat - o organizație care este mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile disponibile pentru a le realiza decât pe resurse controlate.

Orez. 3. Organizare antreprenorială

Factori care afectează structura organizației (după J.K. Galbraith și Chandler):

1. Strategia de dezvoltare a organizației;

2. Mărimea organizaţiei;

3. Alegerea sistemului de management (număr de niveluri de ierarhie, număr de legături din sistem, centralizare - descentralizare);

4. Tehnologie;

5. Mediul extern.

6. Calitatea personalului (calificare, motivare, structura).

5 . Principii de formalizare a procesului de management

În prezent, interesul pentru standardele de management occidentale general acceptate a crescut brusc în Rusia, dar mulți manageri sunt încă derutați de problema structurii organizaționale a companiei sau a schemei proceselor de afaceri existente.

Multe organizații le este deja dificil să optimizeze costurile, astfel încât produsele să rămână atât profitabile, cât și competitive. Tocmai în acest moment se manifestă clar nevoia de a avea în fața ochilor un model al activității întreprinderii, care să reflecte toate mecanismele și principiile de interconectare a diferitelor subsisteme din cadrul unei singure afaceri. Prin modelarea diverselor domenii de activitate, este posibil să se analizeze eficient „gâturile de sticlă” în management și să se optimizeze schema generala Afaceri.

Rețineți că nu este absolut necesar să inventați soluții pentru aceste sarcini care au devenit deja standard de fiecare dată. În prezent, dacă este necesar să se analizeze un anumit proces de control (de la sistemul de proiectare al navei spațiale sau al submarinului până la procesul de pregătire document de afaceri) puteți folosi metode dovedite și dovedite.

Aceste metode includ, în special, modalități formalizate de descriere a procesului de control (pentru a optimiza, trebuie să știți ce să optimizați) și conceptul de construire a unui sistem de control eficient, pe care îl vom lua în considerare în secțiunea următoare.

6 . Rezolvarea problemelor moderne ale managementului întreprinderii

Care este starea sistemelor de management la întreprinderile medii și ce sarcini sunt cele mai relevante pentru acestea?

Subsistemul de management cel mai metodic dezvoltat este managementul resurselor materiale ale întreprinderii. La o serie de întreprinderi de construcție de mașini, sistemul de management al resurselor materiale a fost automatizat cu destul de mult timp în urmă (anii 80-mijlocul anilor 90). Problemele de stocare a compoziției de proiectare a produselor, calculul necesarului total al întreprinderii de resurse materiale sunt rezolvate. Principalele probleme în acest domeniu sunt următoarele:

automatizarea acestui subsistem a fost realizată „pe bucăți”, neintegrat cu alte subsisteme,

· la momentul automatizării s-au folosit în prezent tehnologii învechite, ceea ce a dus la intensitatea mare de muncă a susținerii sistemului informațional și la dependența întreprinderii de dezvoltatorii săi.

Managementul capacității de producție se realizează numai pe baza experienței personale a directorilor de producție (directori de producție și șefi de departamente). Numai ei și numai aproximativ (o persoană nu poate păstra atât de multe informații în capul său!) Pot spune dacă întreprinderea va face față implementării planului de producție, dacă este posibil să preia o comandă suplimentară de la clienți, dacă este necesar să comanda echipamente suplimentare sau dacă este posibil să te descurci cu cel existent, dacă este necesară extinderea personalului muncitorilor de producție sau efectuarea unei reduceri etc. Nu se pune problema calcularii pierderilor întreprinderii pe faptul că echipamentele suplimentare nu au fost comandate (sau închiriate) în timp util și comanda nu a fost finalizată la timp.

Aproximativ aceeași situație se dezvoltă și în domeniul managementului operațiunilor prin controlul trecerii etapelor tehnologice ale produselor, consumului de materiale și eliberării de semifabricate și produse finite după finalizarea operațiunilor de producție. V cel mai bun caz datele de management sunt colectate și procesate ca fișiere Excel.

În domeniul managementului costurilor, costul planificat este calculat destul de complet: costurile materialelor sunt planificate pe baza compoziției de proiectare a produselor și prețul planificat al materiilor prime, celelalte costuri sunt calculate conform normelor. În calculul propriu-zis al prețului de cost, de regulă, se utilizează metoda „cazanului”. Conform acestei metode, cheltuielile diverse efective sunt alocate numai către produse terminate proporțional cu efectivul dacă este calculat sau cu costul planificat al materialelor utilizate pentru fabricarea acestuia. Motivul pentru aceasta este complexitatea ridicată a operațiunilor asociate cu contabilizarea costurilor reale și atribuirea acestora la întreaga gamă de produse manufacturate și semifabricate (și chiar și la o întreprindere mijlocie poate fi sute și mii de articole). Consecința acestei situații este că compania nu poate spune cât de mult costă producția unei anumite piese (poate că este mult mai profitabil să o cumperi în paralel?), cât de profitabilă este producția anumitor tipuri de produse.

Pentru menținerea și controlul decontărilor reciproce, de regulă, separate simple software, ale căror date nu sunt integrate sau slab integrate cu alte subsisteme.

Bugetarea, planificarea și controlul finanțării activităților întreprinderii și diviziilor acesteia se desfășoară în principal (dacă sunt efectuate) sub formă de foi de calcul Excel. Acest lucru duce la dificultăți în agregarea și analiza informațiilor. Această problemă este deosebit de acută pentru întreprinderile care desfășoară mai multe tipuri de activități și deschid noi proiecte de investiții; acestea trebuie să analizeze fluxurile financiare atât în ​​general, cât și în detaliu. Sarcina bugetării este și mai complicată de faptul că subsistemul de management al costurilor „trăiește” separat de cel bugetar, deși ar trebui să fie foarte strâns interconectate.

Domeniul managementului relațiilor cu clienții este cel mai problematic. Foarte puține întreprinderi pot oferi abordare individuală clientului, proiectarea produselor la comandă, prognozarea nevoilor acestuia, răspuns prompt la solicitarea acestuia (de exemplu, „expediem produsele pe 20 martie și nu o zi mai târziu!”). În cazul în care întreprinderea nu este un monopolist, acest lucru poate duce la pierderea clienților, aceștia se vor adresa pur și simplu la furnizor care le va îndeplini cererea. Consecințele sunt evidente.

Astfel, se pot distinge următoarele probleme generale ale sistemelor de management pentru întreprinderile industriale:

inconsecvența și nefiabilitatea datelor în diferite subsisteme,

Insuficiența datelor pentru luarea deciziilor manageriale,

Lacune semnificative în prognoza stării externe și mediu intern intreprinderi,

· un număr mare de operațiuni manuale și furnizarea ineficientă de informații către conducere.

Astfel de probleme pot fi rezolvate in mare masura prin introducerea unui sistem informatic integrat la intreprindere, construit in conformitate cu tehnici moderne de management. Înțelegerea acestui lucru de către liderii de afaceri duce la o creștere a cererii pentru produse software din această clasă.

În prezent, piața rusă oferă astfel de binecunoscute Sisteme de informare precum Navision Attain și Navision Axapta. De ce le sărbătorim?

Sistemele Navision Attain și Navision Axapta aparțin clasei de mijloc, sunt destul de ușor de utilizat, sunt semnificativ mai ieftine decât R/3 sau Oracle, sunt mai rapide de configurat și implementat. În același timp, ele oferă întreprinderii o putere puternică funcţionalitate, a cărui utilizare va permite pe deplin managementului să rezolve majoritatea sarcinilor cu care se confruntă.

Ce opțiuni de gestionare oferă utilizatorului Navision Attain și Navision Axapta?

În primul rând, trebuie menționat că aceste sisteme au fost dezvoltate folosind metodologia ERP (Enterprise Resources Management), care descrie procesele de reglementare ale managementului întreprinderii adoptate în străinătate. Prin urmare, acestea acoperă aproape întregul ciclu de gestionare a unei întreprinderi de producție și rezolvă problemele de integrare, relația de informații în diferite subsisteme de management.

7 . „Sarcinile managementului în secolul 21”

Peter Ferdinand Drucker, autorul cărții „The Challenges of Management in the 21st Century”, este cel mai mare cercetător contemporan al managementului, unul dintre fondatorii școlii empirice. P. F. Drucker s-a născut în 1909 la Viena, și-a făcut studiile juridice (drept civil și internațional) în Germania (Universitatea din Frankfurt), unde și-a luat doctoratul în drept. În 1937 a emigrat din Germania în SUA. A fost profesor de științe sociale la Bennington College, apoi profesor la Graduate California School of Business, Universitatea din New York.

P. F. Drucker și-a schimbat multe locuri de muncă de când și-a început cariera în urmă cu 70 de ani. activitatea muncii. A îmbinat activ activitățile didactice cu activitățile de consultanță, a fost consilier permanent la o serie de corporații din SUA (General Electric, Sears, I.B.M.).

Accentul său este pus pe activitatea antreprenorială, inovare, rolul managerilor într-o organizație, obiectivele organizaționale și logica din spatele formării structurilor organizaționale. Este unul dintre creatorii teoriei managementului prin obiective, dezvoltatorul metodei studiului de caz și inițiatorul unui studiu comparativ al culturilor. În opinia sa, specificul culturii corespunde unei formule speciale de succes în afaceri. El este cunoscut și ca critic al unei serii de prevederi ale școlii relațiilor umane, numindu-le conceptele „despotism psihologic”, și cercetător al moștenirii școlii clasice.

Conform conceptului său, societatea este o organizație globală, iar stadiul actual de dezvoltare a acesteia se datorează dominației relațiilor comerciale și este definită ca un „centru comercial global”.

El deține o serie de principii și prevederi cunoscute și utilizate pe scară largă, de exemplu: definiția managementului „ca inițiativă problematică”, iar managerul „ca element dinamic al oricărei societăți”. Tezele sunt asociate cu numele său: „descentralizarea managementului este o modalitate de a eficientiza o organizație mare”, „optimizarea funcțiilor private ale unei organizații nu duce la optimizarea întregului”.

În cadrul teoriei managementului prin scopuri, activitatea de formare și stabilire a unui sistem de scopuri și lucrul cu acestea este considerată sarcina principală a managerului, iar sistemul de scopuri este considerat un factor care influențează structura. a organizatiei si asigurarea functionarii eficiente si a dezvoltarii pe termen lung a acesteia.

P. F. Drucker consideră managementul prin obiective ca un element necesar al activităților managerilor într-o organizație de afaceri și consideră că funcțiile lor principale sunt formarea scopurilor și corelarea cu scopuri comune. Bazat pe conceptul unei organizații de afaceri ca un sistem cu multe nevoi, Drucker consideră că managerii trebuie să țină cont și să reflecte în mod necesar obiectivele în sistemul format la diferite niveluri ale organizației.

P. F. Drucker leagă apariția unui sistem de obiective cu varietatea sarcinilor rezolvate de managerii din diferite sectoare, precum și cu varietatea nevoilor diverselor grupuri sociale, atât din interiorul cât și din exteriorul organizației, interesate de activitățile acesteia. El face două teze:

1. Managerul nu poate gestiona eficient organizația, concentrându-se doar pe scopul economic.

2. Munca pentru îmbunătățirea sistemului de obiective și cu sistemul de obiective este necesară pentru orice organizație de afaceri, deoarece supraviețuirea și dezvoltarea cu succes a acestora depind de satisfacerea nevoilor diverse ale grupurilor sociale.

Pe baza acesteia se formează P. F. Drucker lista orientativa obiectivele organizației legate de:

· cu definirea tipului (tipurilor) de piete pe care ar trebui sa functioneze;

cu stabilirea tipului de produs lansat pe piata;

cu determinarea nivelului profitului planificat;

cu stabilirea tipului și sursei resurselor necesare;

cu atitudine față de inovație și risc acceptabil;

satisfacerea nevoilor personalului;

cu securitate recunoaștere publică activitățile sale în societatea în general;

· cu dezvoltarea managementului ca principal factor de dezvoltare organizaţională.

În cadrul acestui concept, lucrul cu obiective este necesar pentru a îmbunătăți eficiența activităților și pentru a dezvolta strategii pe termen lung pentru dezvoltarea organizației. Conținutul acestei lucrări se poate reduce la alegerea unei liste de scopuri, stabilirea priorităților în sistemul de obiective, „echilibrarea” și „jonglarea” obiectivelor. În sfârșit, cu corelarea rezultatelor efective cu cele planificate (pe baza sistemului de obiective creat), precum și cu corelarea scopurilor între ele, este asociată evaluarea eficacității activităților organizației.

Considerând obiectivele drept rezultatul planificat al activităților organizației, P.F. Drucker încearcă să determine sarcinile care lucrează cu obiective contribuie la rezolvarea:

evaluarea „o gamă largă de procese comerciale, industriale și sociale” și interpretarea acestora”

Verificarea adevărului afirmațiilor puse latent de către manager ca bază a cursului;

evaluarea și prognozarea comportamentului individual al angajaților, departamentelor și altor organizații;

îmbunătățirea activităților organizației.

Inițial, The Challenges of Management in the 21st Century a fost planificată de autor și editori ca o colecție a celor mai bune scrieri de management pe care Drucker le-a scris și publicat în peste 60 de ani de practică: ceva de genul Drucker's Selected Works. Dar deja în procesul de lucru la o nouă lucrare, Drucker vine cu ideea de a crea o lucrare dedicată nu trecutului, ci viitorului - el însuși numește aceasta o încercare de a privi în viitor.

În ciuda faptului că aparține celei mai pragmatice dintre toate școlile cunoscute de management - empiric - P. F. Drucker este un gânditor extraordinar și chiar original. Acest lucru se datorează în parte pentru că Drucker nu încetează să uimească.

Lui Drucker îi place să ridice întrebări simple care derutează chiar și directorii experimentați și îi obligă să-și regândească principiile de bază.

La începutul cărții The Challenges of Management in the 21st Century, Drucker prezintă cititorului o serie dintre cele mai importante probleme organizaționale și manageriale moderne: strategii, munca colectivă, noile tehnologii etc.; dar, în același timp, subliniază că toate problemele enumerate sunt probleme de astăzi, în timp ce este timpul să vorbim și să discutăm problemele de mâine. Astfel, pe de o parte, Drucker declară o anumită natură profetică (sau utopică) a cărții sale, dar, pe de altă parte, nu se va angaja într-o prognoză adecvată și, mai mult, în ghicirea.

Drucker susține că problemele și sarcinile de mâine sunt clar vizibile astăzi, citând drept exemplu Coreea de Sud și Turcia (ce anume vrea să arate Drucker prin aceasta - creșterea economică, progresul științific și tehnologic sau un fel de procese sociale care au loc în aceste țări – necunoscute).

Drucker numește perioada actuală o eră a schimbărilor profunde, care, prin amploarea și posibilele consecințe, le depășesc atât pe cele care au avut loc ca urmare a celei de-a doua revoluții industriale de la mijlocul secolului al XIX-lea, cât și pe cele care au fost provocate de cea de-a doua lume. Război. Aceste probleme pot fi înțelese și rezolvate doar de către angajați. travaliu psihic, oameni de știință și lideri înarmați cu teoria managementului.

Provocările managementului în secolul 21 este o carte despre management în general, nu despre managementul afacerilor. Drucker subliniază importanța managementului eficient bazat pe previziune nu numai în mediul privat, ci și în organizațiile și instituțiile publice, non-profit. Această opinie ar trebui să aducă claritate și o mai mare certitudine problemei esenței managementului, precum și să elimine contradicțiile din „piața teoretică a managementului” modernă din Rusia.

CONCLUZIE

Managementul funcțional eficient este conceput pentru a asigura unitatea tuturor formelor și etapelor procesului de management ca sistem integral de management economic, organizatoric, tehnic și socio-psihologic. Rezultă că principiul principal al managementului este funcționarea eficientă a întreprinderii pe piață. Managementul prin stabilirea și implementarea obiectivelor se desfășoară în nucleul său, ținând cont de evaluarea capacităților potențiale ale organizației, de asigurarea acesteia cu resursele necesare, precum și de condițiile de concurență.

O caracteristică a managementului modern este concentrarea pe managementul eficient al economiei în condiții de deficit de resurse, scăderea treptată a reglementării producției prin metode administrative și intensificarea producției. Management modern ar trebui să contribuie la dezvoltarea pieței, a relațiilor marfă-bani în comerțul cu ridicata cu mijloace de producție, la convertibilitatea banilor și la stabilizarea prețurilor pieței.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Baronov V.V., Kalyanov G.N., Popov Yu.I. etc Automatizarea controluluiîntreprindere - M .: INFRA-M, 2000. (Seria „Secretele managementului

2. Goldstein G.Ya. Fundamentele managementului. - Taganrog: Editura TRTU, 2005.

3. Donald A. Marchand. Măiestrie: Management / Per. din engleza. - M., 1999 (fragmente din carte, vezi www.cfin.ru).

4. Drucker P. F. Management eficient. Sarcini economice și soluții optime / Per. din engleza. - M.: FAIR-PRESS, 2001.

5. Drucker P. F. Practica managementului / Per. din engleza. - M.: Editura„Williams”, 2000.

6. Kalyanov G.N. Consultanta in automatizarea intreprinderilor (abordari, metode, mijloace). - M.: SINTEG, 2001.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. - M: Delo, 2002.

8. Orlov A.I. management. Manual. M.: Editura „Izumrud”, 2003. - 298 p.

9. Management: Proc. indemnizaţie / Sub redacţia generală. V.E. Lankin. - Taganrog: Editura TRTU, 2006. - 304 p.

10. Ziar pentru utilizatorii corporativi ai tehnologiei informației kis.pcweek.ru

11. Site-ul web „Planet KIS” www.russianenterprisesolutions.com

12. Site-ul salonului „Financier” www.finsoft.ru

13. Site-ul „Management corporativ” www.cfin.ru

14. Site-ul AKDI „Economie și viață” www.akdi.ru

15. Site-ul web al Interface Ltd. www.interface.ru

Documente similare

Proces și sistem de management al întreprinderii. Descrierea principalelor scopuri și obiective ale managementului. Studierea principiilor de formalizare a procesului de management și a metodelor de rezolvare a problemelor moderne de management. Analiza ideilor lui P.F. Drucker, fondatorul școlii empirice.

rezumat, adăugat 15.06.2010


Conceptul de management ca sistem modern managementul organizatiei. Obiectivele principale ale sistemului de management, esența componentelor acestora. Descrierea funcțiilor și principiilor managementului, metodele de implementare a acestora. Probleme ale managementului modern și soluția lor.

lucrare de termen, adăugată 09/01/2010


Esența, scopurile, obiectivele și principiile managementului, principalele funcții și relația lor în procesul de conducere a unei organizații. Școlile de management, evoluția lor istorică și tendințele. Structura și caracteristicile procesului de planificare a afacerii. structuri de management.

cheat sheet, adăugată 25.04.2012


Clasificarea prin specii a managementului organizației ca interacțiune dintre un obiect și un subiect. Esența și structura managementului (managementului). Metode de rezolvare a problemelor manageriale. Caracteristici ale managementului financiar și comercial. Comunicațiile ca element al sistemului de control.

rezumat, adăugat la 01.11.2012


Subiectul, metoda și conținutul disciplinei „management”. Concepte de bază utilizate în management. Elemente ale sistemului de control. Principii de management. Metode de management. Management și diferite abordări ale definiției conceptului. Utilizarea termenului „management”

lucrare de termen, adăugată 26.11.2002


Conceptul de management ca ramură independentă a cunoașterii și ca tip de activitate profesională, esența, sarcinile, scopurile și principiile acestuia, precum și caracteristicile și trăsăturile principalelor sale școli și modele. Analiza tendințelor moderne de management global.

rezumat, adăugat 28.05.2010


Funcțiile și principiile managementului. Metode de management în management. Analiza metodelor de management al MUP. Structura managementului întreprinderii. Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a metodelor de management în managementul farmaciilor.

lucrare de termen, adăugată 22.05.2007


Esența managementului și evoluția acestuia. Elemente și niveluri ale procesului de management. Școli majore de management. Interrelația dintre mediul extern și intern, principiile și metodele de management, caracteristicile managementului personalului și procesul de luare a deciziilor manageriale.

curs de prelegeri, adăugat 04.12.2013


Rolul principal și importanța managementului în managementul organizației. Studiul fundamentelor economice și juridice ale conducerii unei organizații pe stadiul prezent. Dezvoltarea de soluții pentru îmbunătățirea structurii de management a OJSC „Tenkinskaya Road Company”.

teză, adăugată 07.01.2011


Conceptul, scopurile și obiectivele managementului, paradigmele sale moderne. Concepte și principii de management, abordări științifice. Determinarea esenței și rolului managementului și managementului într-o economie de piață. Componentele, aspectele și obiectivele managementului profitului.