Ce este un partener strategic. Cercetare de baza

1

Articolul examinează abordarea autorului în construirea și dezvoltarea rețelelor antreprenoriale prin prisma parteneriatului strategic. Se realizează analiza diferitelor abordări ale definirii rețelelor antreprenoriale în contextul globalizării economiei și piețelor mondiale, se actualizează aparatul conceptual. Se arată că rețelele antreprenoriale reprezintă în prezent una dintre cele mai comune forme de interacțiune de integrare a entităților de afaceri în practica economică internațională. Este dată clasificarea nivelurilor de creare a rețelelor antreprenoriale. Deosebit de remarcată este o astfel de formă de interacțiune în rețea a structurilor antreprenoriale ca un cluster, în care fiecare dintre participanți își realizează obiectivele strategice, în timp ce clusterul este o formă inovatoare. cultura organizationala permițând membrilor rețelei să se dezvolte eficient pe baza echilibrului intereselor economice ale partenerilor strategici. Există o mulțime de materiale faptice în lucrare. Concluziile autorilor sunt susținute de un exemplu practic de dezvoltare a rețelelor antreprenoriale în domeniul ospitalitate... Sunt afișați TOP-10 lideri mondiali ai lanțurilor hoteliere.

organizarea rețelei

rețele antreprenoriale

Parteneriat strategic

integrare

lanturi hoteliere

1. Bushueva M.A. Compromisul local ca bază pentru luarea deciziilor financiare într-un cluster (pe exemplul unui cluster textil) / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // Izvestiya vuzov. Tehnologia industriei textile. - 2013. - Nr. 6 (348). - S. 35–41.

2. Bushueva M.A. Motivațiile financiare ale participanților la cluster și modalitățile de luare a deciziilor bazate pe compromisuri locale / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // Izvestiya vuzov. Tehnologia industriei textile. - 2013. - Nr. 2 (344). - S. 15–22.

3. Vakhramov E.N., Kovbas A.P. Rețeaua antreprenorială ca rezultat obiectiv al evoluției formelor activitate antreprenorială/ Buletinul statului Astrakhan universitate tehnica. – 2006. – № 4.

4. Kovbas AP Rețelele antreprenoriale ca formă de integrare și dezvoltare a afacerilor / AROOO „VEO” din Rusia. - Astrahan. - 2005. - C. 9.

5. Masyuk N.N. Dezvoltare inovatoare regiune bazată pe clustering ca formă de integrare virtuală a companiilor / N.N. Masyuk, M.A. Bushueva // Teritoriul noilor oportunități. Buletinul Universității de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok. - 2012. - Nr. 3. - P. 102–107.

6. Morkovina S.S. Mecanismul dezvoltării în rețea a structurilor antreprenoriale: Monografie / S.S. Morkovina, N.A. Azarov. - Voronezh: SCIENCE-UNIPRESS. - 2011 .-- P. 116.

7. Webster F.E. Schimbarea rolului marketingului în corporație // Journal of Marketing. - 1992. - Nr. 56 (4). - P. 1.

Până în prezent, comunitatea mondială s-a dezvoltat noua moda„Crearea și dezvoltarea rețelelor de afaceri” este o nouă abordare a firmelor pentru rezolvarea diverselor probleme în dezvoltarea rapidă a economiei mondiale, a piețelor, a tehnologiilor, apariția de noi produse high-tech, îmbunătățind în același timp soluții complexe în economia modernă, cu un nivel ridicat de risc pe piață.

Companiile creează rețele antreprenoriale (în continuare - rețele antreprenoriale, PS) în format de parteneriate strategice cu furnizori, consumatori, guvern și alte organizații, diverse institute, centre de cercetare, laboratoare și chiar cu firme concurente pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderii, atingerea unui nou nivel de produse de calitate fabricate, servicii prestate, dezvoltare si implementare de inovatii pe piata mondiala, care nu pot fi realizate in conditii de concurenta directa. Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că relația dintre companii asigură formarea unei rețele antreprenoriale, în care succesul fiecărei unități depinde de succesul întregii rețele în ansamblu.

În vremea noastră, există foarte puține cercetări privind crearea, funcționarea și dezvoltarea rețelelor antreprenoriale.

Diferiți cercetători pun înțelesuri diferite conceptului de „rețea”.

Oamenii de știință europeni aderă la conceptul de rețele ca structură flexibilă, participarea la care permite unei companii să realizeze avantaje competitive, în timp ce majoritatea liderilor americani, pe de altă parte, tind să prezinte rețelele ca o structură stabilă, care este controlată de un singur centru.

În afacerile americane, conceptul de „rețea” este considerat ca un anumit grup de oameni cu interese comune sau similare, care interacționează între ei și mențin contactul informal pentru a se ajuta și susține reciproc.

Participanții rețelei antreprenoriale interacționează despre afaceri comune pentru o muncă comună mai eficientă, dar conținutul organizațional, juridic și economic al acestei interacțiuni nu este încă clar.

Cel mai mare număr de definiții ale unei rețele se bazează pe independența completă a participanților la formațiunile de rețea. Totuși pe piețe moderne mult mai des există o situație în care participanții la rețea se găsesc legați unii de alții prin obligații de natură financiară, de la asociații în participație până la deținerea unei părți din capitalul partenerului, rămânând în același timp independenți din punct de vedere juridic.

Cea mai decisivă abordare a interpretării rețelelor este reflectată în Webster. Autorul echivalează rețelele cu structuri corporative închise: organizații de rețea - structuri corporative care sunt rezultatul a numeroase contacte cu parteneri, relații și alianțe strategice. Principalele caracteristici ale rețelei sunt unitatea, coaliția flexibilă și deschisă, condusă dintr-un centru comun, în care sunt concentrate cele mai importante funcții, precum managementul direct al rețelelor, dezvoltarea acestora, functie financiara, coordonare și dezvoltare tehnologică... Autoritatea centrului comun include și definirea strategiei de rețea, reglementarea relațiilor cu clienții și gestionarea fluxurile de informații conectarea la rețea.

Această abordare este opusă în raport cu abordările autorilor majorității definițiilor cooperării interfirme în rețea. Webster identifică organizația principală din rețea, care construiește rețeaua și îndeplinește rolul unui manager în ea. O astfel de companie este un integrator de rețea, la dispoziție sunt funcțiile și resursele cheie ale rețelei, ceea ce îi permite să ocupe o poziție de lider în raport cu ceilalți participanți la rețea și să construiască relații de rețea în jurul ei. În această abordare a rețelei, este posibil să se aplice metodele management strategic, toți participanții săi sunt atrași de „managerul” care administrează rețeaua.

Studiul diferitelor definiții ale „rețelei”, „organizației rețelei” etc. arată că prin rețeaua antreprenorială majoritatea cercetătorilor înțeleg prezența unui cerc permanent, stabil de firme autonome independente (de obicei destul de specializate) care îndeplinesc diverse sarcini necesare fie pentru funcționarea companiei-mamă pe piață, fie pentru implementarea unei anumite unificatoare. ideea că nu pot implementa individual... Organizarea rețelei reunește tehnologii avansate, tradiții, resurse, obiective, experiență și capacitati de productie agenți ai rețelei antreprenoriale.

Astăzi, rețelele antreprenoriale, alături de sindicate, preocupări, holdinguri, consorții, asociații de afaceri, francizați, carteluri, pool-uri, companii virtuale, trusturi, alianțe strategice, uniuni, complexe, hub-uri industriale, grupuri financiare și industriale, grupuri contractuale, companii transnaționale, etc etc., sunt una dintre formele complexe de metacorporare - asocierea unui anumit număr de entități economice care nu au statut de persoană juridică.

Multe organizații, atunci când se alătură asociațiilor de producție și economice, sunt lipsite complet sau parțial de independența lor juridică, economică și administrativă. Diverse asociații de organizații cu o structură de management ierarhică rigidă (holdings etc.) au un dezavantaj semnificativ - flexibilitate scăzută și incapacitatea de a răspunde rapid și eficient la diferite schimbări de pe piață.

Organizațiile care au intrat în rețeaua antreprenorială sunt protejate de un astfel de dezavantaj. Întreprinderile mici și mijlocii au nevoie de o astfel de protecție, au încă o oarecare libertate de acțiune și drepturi nelimitate.

Obiectivele asociației sunt: ​​competitivitatea pe piață, dezvoltarea în toate domeniile de activitate, o poziție de succes pe piață, dezvoltarea și lucrul cu inovații.

Principala prioritate în crearea rețelelor de afaceri este soluționarea problemelor care apar în fața participanților săi pe baza interacțiunii depline a acestora; îmbunătățirea eficienței organizațiilor incluse în rețea; obţinerea unui efect sinergic.

Principalele premise pentru crearea și dezvoltarea rețelelor antreprenoriale, care le sporesc atractivitatea, sunt:

Prezența unor obiective comune pentru toți participanții la rețea;

Interesul reciproc al tuturor partenerilor pentru rezultatele activităților;

Monotonia conceptelor dominante și a sarcinilor curente;

Studiul detaliat al proiectelor și al raționalității deciziilor privind organizarea acestora;

Rezolvarea colegială a problemelor referitoare la toți partenerii entităților din rețea;

Prezența centrelor de management, garantând coordonarea acțiunilor și deciziilor tuturor partenerilor;

Intrarea liberă în rețeaua antreprenorială în condiții reciproc avantajoase;

Îndeplinirea în timp util și indispensabilă a obligațiilor convenite cu strategia generală și asumate de fiecare membru al rețelei;

Comunicare constantă între parteneri, răspuns constant și în timp util la schimbările din mediul extern și intern.

Etapele formării unei rețele antreprenoriale, de regulă, încep cu o analiză a condițiilor prealabile pentru viața de integrare a unei unități de afaceri. Luarea în considerare a condițiilor preliminare pentru combinarea entităților într-o rețea antreprenorială ar trebui, în opinia noastră, să fie rațională, bazată pe:

Obținerea și evaluarea datelor privind preferințele și starea socio-psihologică a proprietarilor (managementului) unei entități economice;

Obținerea și evaluarea datelor privind pericolele de orientare socială Mediul extern(și tendințele sale);

Obținerea și evaluarea datelor care caracterizează principalii indicatori tehnici și economici ai unei entități economice, rentabilitatea acesteia (și tendințele acesteia).

Studiul teoriei rețelelor antreprenoriale, studiul modelelor existente de funcționare a acestora a făcut posibilă evidențierea a două modele organizatorice rețea de afaceri: rețele de afaceri integrate orizontal și vertical.

1. Rețelele integrate vertical pe principiul „lanțului tehnologic” unesc entități economice autonome. În același timp, unul dintre subiecții rețelei joacă rolul unui manager: organizează activități curente, generează un plan strategic de dezvoltare a rețelei.

Adică o rețea antreprenorială se formează în jurul unei companii mari. În acest caz, compania-mamă - centrul rețelei - concentrează în jurul propriei firme mai mici, încredințându-le acestora implementarea anumite tipuri Activități. Poziția dominantă în diferite operațiuni de afaceri este deținută în principal de companie mare, fiind client, iar rețeaua devine ierarhică. De regulă, în această situație, companiile mici cad rapid sub controlul unui partener mai puternic.

De exemplu, în anii 1990, producătorul american de automobile Chrysler a creat un model de „întreprindere extinsă” incluzând furnizori independenți de piese și echipamente cu care compania avea relații pe termen lung. În documentele corporative, „noul” Chrysler a fost definit ca „un grup consolidat de furnizori și cumpărători care lucrează împreună pentru a maximiza eficiența dezvoltării modelelor de vehicule și a minimiza costurile totale pentru a maximiza valoarea produsului pentru utilizatorul final”. Ca parte a acordurilor pe termen lung cu acești furnizori, Chrysler a stabilit structuri management comun fluxuri de resurse, sisteme de comunicare construite, programe de livrare coordonate și logistică. Prin intermediul rețelei de parteneri, experiența inovatoare de organizare a producției a fost rapid transferată, a existat un schimb de personal, cunoștințe și experiență. S-au luat decizii fundamental noi privind locația producției în raport cu apropierea de parteneri. Ca urmare, timpul necesar pentru dezvoltarea noilor modele a fost scurtat, iar capacitățile de producție au fost încărcate mai eficient. Exemple similare sunt compania japoneză Toyota, alianța producătorului de electrocasnice Procter & Gamble și cea mai mare rețea supermarketuri Wal-Mart și altele. Un factor cheie în luarea deciziilor strategice privind construirea de alianțe este capacitatea de a reduce costurile de tranzacție. General Motors este cea mai mare corporație americană de automobile. Ea a construit o rețea antreprenorială extinsă cu fabrici de automobile și furnizori din Europa, Asia, America de Nord. Unii dintre ei controlau schimbul de tehnologii, alții trebuiau să îmbunătățească promovarea produselor pe piețele altor țări, iar altele au fost concepute pentru a îmbunătăți metode de producție, al patrulea - pentru a actualiza și extinde intervalul etc. Cu ajutorul unei rețele antreprenoriale bine construite, General Motors a stabilit producția în 35 de țări ale lumii, vânzări în 192 de țări și timp de 77 de ani (până în 2008) a fost cel mai mare producator mașini din lume (în 2008 - Toyota și din 2009 - Volkswagen). Conform rezultatelor din 2011, preocuparea a devenit din nou cel mai mare producător auto din lume, deși în mai 2012 a cedat din nou locul Toyota și Volkswagen.

În Rusia, progresul acestei forme de organizare a rețelelor antreprenoriale este împiedicat de sustragerea marilor entități de a-și delega funcțiile către parteneri. Ca urmare, ca alternativă, apar holdinguri autoritare, care se disting prin prezența unui singur nucleu și a multor entități de afaceri autonome capabile să lucreze în mod proiect.

2. Rețelele integrate orizontal sunt o combinație de unități de afaceri care fabrică produse similare și operează pe aceeași piață pentru diferite industrii subsidiare, părți ale infrastructurii, care operează în cadrul rețelei de afaceri pe principii de externalizare. În acest caz, gestionarea rețelei este realizată de un organ colegial - consiliul de administrație, care gestionează și activitățile curente și elaborează o strategie de dezvoltare a PS.

O rețea de organizații de dimensiuni similare. Majoritatea companiilor conectate în rețea sunt independente din punct de vedere juridic, dar mențin o stabilitate reciproc avantajoasă plan economic... Unele domenii de activitate atunci când companiile sunt comasate într-o rețea pot fi transferate de la un membru al rețelei la altul, specializate, de exemplu, în furnizarea de materii prime și materiale, servicii post-vânzare de produse, cercetări de marketing, recrutare și îmbunătățirea calificărilor acestora. , cercetare de piata. În condițiile luate în considerare, rețeaua de afaceri este guvernată de un consiliu prezidențial (consiliu de administrație), care include directori ai celor mai importante întreprinderi de rețea, proprietari, investitori etc.

Luați în considerare un exemplu de rețea antreprenorială globală.

În septembrie 1991, a început să se formeze o rețea antreprenorială între Apple Computer, IBM și Motorola.

IBM s-a oferit să coopereze cu Apple în crearea procesoarelor cu un singur cip. Ulterior, Apple a oferit Motorola să se alăture rețelei (Apple era un client important al Motorola), crezând că este capabil să producă mai multe microprocesoare decât IBM. Apoi această rețea triplă a fost supranumită AIM (Apple, IBM, Motorola).

Ca urmare a aderării la rețea, toată lumea a câștigat:

IBM a obținut un procesor cu un singur cip la cel mai mic cost, ceea ce a fost scopul creării de rețele;

Apple primește unul dintre cele mai puternice procesoare RISC de pe piață și publicitate gratuităîn publicații ca nume IBM;

Motorola a primit gratuit un cip RISC de ultimă generație, cu posibilitatea de a-l comercializa, inclusiv Apple și IBM.

Luați în considerare un exemplu care implică organizații rusești.

Transaero Airlines a anunțat formarea unei noi alianțe aviatice, având organizat o rețea cu mai multe companii aeriene: Ural Airlines, Krasnoyarsk Airlines, Eryo Kazakhstan Group și American Continental Air Lines. Rețeaua organizată prevedea partajarea rutelor și vânzarea biletelor la prețuri speciale, ceea ce a creat condiții confortabile pentru pasagerii săi - acum aceștia puteau petrece timpul minim între zboruri și puteau economisi bani.

În plus, în practică, există așa-numitele rețele antreprenoriale combinate care combină caracteristicile rețelelor antreprenoriale integrate vertical și orizontal.

Într-o rețea antreprenorială combinată (vertical-orizontală), ambele companii care participă în etape separate sunt combinate proces tehnologicși companiile care produc aceleași produse sunt implicate producție auxiliară furnizarea de servicii membrilor rețelei.

Unul dintre exemplele moderne de rețea antreprenorială este un cluster, care are toate caracteristicile sale. În acest caz, rețeaua de afaceri este o structură practic integrată. Cu toate acestea, toate deciziile financiare sunt luate în mod colectiv, pe baza compromisurilor locale între membrii clusterului, ceea ce este, de asemenea, tipic pentru o rețea antreprenorială.

Decizia de a construi o rețea nu este întotdeauna simplă și directă. În ciuda dezvoltării de succes, parteneriatele între firme, de fapt, rămân controversate. Ele manifestă simultan trăsăturile atât ale firmei, cât și ale pieței. Pe de o parte, rețelele antreprenoriale se comportă ca o singură firmă, partenerii coordonează împreună acțiunile strategice și decizii colective... Pe de altă parte, mecanismul competitiv al pieței continuă să funcționeze în cadrul rețelei. Succesul rezultatului depinde de mulți factori: alegerea nivelului de asociere, compatibilitatea intereselor strategice, maturitatea industriei și chiar, cel mai important, comunitatea caracteristicilor culturale.

Pe baza celor de mai sus, putem clasifica nivelurile de creare a rețelelor antreprenoriale (Tabelul 1). Tabelul arată că rețelele antreprenoriale pot fi de trei niveluri.

tabelul 1

Clasificarea nivelurilor de creare a rețelelor antreprenoriale

crearea PS	Criterii de clasificare
Nivel de afaceri	Compatibilitatea intereselor strategice (tehnologice, de marketing)	Anvelope Pirelli + Anvelopa Cooper (industria anvelopelor) (masini)
	Forme de proprietate (acorduri, asociații în participațiune, parteneriate, asociații comerciale, franciză, licențiere)	Citigroup + OracleCorporation (fără proprietate) Express + Banksys + ERG + Interplay (asociere mixtă)
	Mecanismul de interacțiune (față-verso, cu mai multe fețe)	Microsoft + Motorola (cu două fețe) (reţea)
Nivelul industriei	Structura industriei (intra-industrial, inter-industrial)	Anvelope Pirelli + Anvelopa Cooper (industria anvelopelor) Cisco Systems + Cap Gemini (intersectorial)
	Maturitatea industriei (apariție, creștere rapidă, maturitate, contracție, declin)	Cisco Systems + Motorola (crestere rapida) (industrie matura)
Nivel international	Afilierea de țară (național și internațional)	CiscoSystems + PeopleSoft (SUA) SAS (Scandinavia) + Lufthansa (Germania)
	Caracteristici culturale (identificare socioculturală)	(cluster japoneză + engleză)

Ca exemplu, este oportun să citam lanțurile hoteliere care au început să apară în lume la începutul anilor 30 ai secolului XX. Lanțurile de hoteluri sunt cele mai populare în rândul clienților marca faimoasa există întotdeauna o garanție de fiabilitate, confort și servicii de înaltă calitate.

Masa Tabelul 2 enumeră primii 10 lideri mondiali printre lanțurile hoteliere în 20121.

masa 2

TOP-10 lideri mondiali printre lanțurile hoteliere (2012)

	Numele lanțului hotelier	Numărul de hoteluri		Număr de camere	Țara proprietară
	Grupul InterContinental Hotels
	Hilton la nivel mondial
	Wyndham Hotel Group
	Choice Hotels International
	Hoteluri și stațiuni Starwood
	Carlson Rezidor Hotel Group
	Hyatt Hotels Corporation

concluzii

1. Majoritatea firmelor se alătură rețelei antreprenoriale pentru a-și îmbunătăți competitivitatea. Acest lucru este recomandabil numai dacă individualitatea este păstrată, altfel firma se poate găsi în situația de a-și ignora interesele de dragul celorlalți participanți la rețea.

2. Principalul motiv pentru care o unitate de afaceri intra în rețea este existența unor probleme care pot fi rezolvate cel mai eficient împreună cu partenerii din rețea.

3. La intrarea în rețeaua antreprenorială, fiecare unitate de afaceri își dezvăluie propriile sale potenţial economic, se activează apariția de noi idei și soluții de management și se obține un efect sinergic în rețeaua de afaceri din combinarea tuturor resurselor participanților în rețea.

Recenzători:

Terentyeva T.V., doctor în economie, profesor asociat, prim-prorector, șef al Departamentului de economie și management, Vladivostok Universitate de stat economie și servicii, Vladivostok;

Vorozhbit O.Yu., doctor în economie, profesor, șef al departamentului afaceri internationaleși Finanțe, Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok, Vladivostok.

Lucrarea a fost primită pe 29 decembrie 2014.

Referință bibliografică

Masyuk N.N., Kulik D.G. PARTENERIAT STRATEGIC PĂRȚI INTERESATE: REȚELE DE AFACERI // Cercetare de baza... - 2014. - Nr. 12-10. - S. 2179-2184;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (data accesării: 31.10.2019). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe Naturale”

Engleză alianță strategică) este o denumire generală a formelor de cooperare a resurselor și de coordonare a activităților companiilor în vederea obținerii de beneficii reciproce (efect de sinergie). În inima S.p. constă în cooperarea conducerii firmelor, datorită participării reciproce la capital, a coincidenței intereselor strategice în dezvoltarea și diversificarea producției, extinderea piețelor de vânzare, intrarea pe noi piețe etc. S. p. presupune coordonarea activităților firmelor participante. În funcție de gradul de aprofundare a cooperării și de punere în comun a resurselor, se alocă o urmă. Forme SP: instruirea personalului unei firme de către specialiştii alteia pentru dezvoltarea unei noi producţii; acord privind producția, asamblarea și transferul produselor (tranzacții de compensare cu răscumpărare); transferul unui brevet sub licență; acord de co-găzduire cercetare de piata; parteneriat în explorare, cercetare și dezvoltare și coproducție. Partenerii strategici pot fi selectați dintre firmele naționale și străine. În același timp, atât firmele de dimensiune egală, cât și firmele care diferă ca dimensiune și acoperire a pieței devin parteneri. Adesea S. p. este o mod eficient pentru ca firmele mici (în special cele angajate în domeniul tehnologiilor avansate) să intre pe noi piețe cu propriul lor produs unic. Forma comună de S. a articolului. - rețele antreprenoriale, participanții cărora își coordonează activitățile atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. O formă importantă de S. p. sunt așa-zișii tehnoparcuri (orașe ale științei), în cadrul cărora se realizează interacțiunea științei, producției de înaltă tehnologie, infrastructurii computerizate moderne și sferei învățământului profesional.

"Ofițer personal. managementul resurselor umane(conducerea personalului)”, 2013, N 5

AFACERI ȘI HR: REGULI PENTRU PARTENERIATUL STRATEGIC

În practica de afaceri în anul trecut sintagma „HR este un partener strategic” a apărut și a început să fie folosită activ. Elena Loginova, vicepreședinte senior, director al departamentului de resurse umane la Renaissance Credit, își împărtășește părerile despre acest subiect, experiența ei de a construi un parteneriat strategic de succes între resursele umane și afaceri.

Elena, ce înseamnă asta pentru afaceri și pentru HR - un parteneriat strategic? Și cât de relevant este pentru companiile rusești?

Parteneriatul strategic dintre HR și business este un pas firesc în evoluția HR din departamentul de HR de ieri. Dar nu există atât de multe organizații în care HR este un consilier de afaceri cu drepturi depline și sunt doar câteva companii în care HR este un partener egal care are o influență semnificativă asupra afacerii și a strategiei de dezvoltare a companiei, ia decizii de afaceri și implementează schimbări. .

Concurența în toate sferele de afaceri se intensifică în fiecare an. Toate companiile, internaționale și locale, caută modalități de optimizare și dezvoltare a resurselor precum capitalul, tehnologia, investiția în inovare și crearea unui brand puternic. Cu toate acestea, din păcate, nu toată lumea este pregătită să dezvolte strategii și să investească în dezvoltarea celei mai scumpe și mai valoroase resursă - personalul.

Rolul „resurselor umane”, precum și dependența afacerilor de ele, desigur, variază foarte mult de la industrie la industrie și este dificil să găsești vreo zonă de activitate în care această influență nu este deloc. Chiar și companiile al căror succes este asociat cu inovațiile și noile tehnologii sunt oameni-genii, inspiratori ideologici, implementatori ai acestor idei inovatoare. Așadar, de ce, în ciuda faptului că acest factor este evident, în fața concurenței sporite, nu toți liderii de afaceri sunt pregătiți să admită că HR realizează una dintre funcții cheie la atingerea rezultatului? Amintiți-vă în mediul dvs. de afaceri pe cineva de la CEO care a crescut din HR. Eu, din păcate, nu cunosc astfel de exemple. Pentru mine, tema HR ca partener de afaceri egal este baza, filozofia tuturor activităților de HR. Consider că pentru succesul unei companii este nevoie de un HR puternic, că cu ajutorul ei o organizație poate crește vânzările, pătrunde pe noi piețe, poate dezvolta Produs nouși fii lider în competiție.

Așadar, cum să devii un partener deplin și să dai putere afacerii să simtă nevoia de resurse umane puternice, profesionale și strategice? Ce competențe ar trebui să aibă un HR sau un manager de HR pentru ca o afacere să fie pregătită să recunoască un partener în ea?

Toate practicile și tehnologiile HR sunt cunoscute de mult timp și nu sunt secrete. Înțelegem cu toții că o companie trebuie să aibă un model de competențe, să folosească un centru de evaluare atunci când recrutează și promovează, să se angajeze în talent și să aibă o planificare a succesiunii, să aibă o legătură directă între evaluare și remunerare, să dezvolte lideri, să dezvolte un brand de angajator, să construiască cultură corporatistă... Cu toate acestea, chiar și deținerea tuturor acestor instrumente nu garantează un rol strategic pentru HR.

Aș evidenția cinci reguli de bază pentru construirea unui parteneriat strategic de succes pe termen lung între resursele umane și afaceri.

În primul rând, strategia de resurse umane nu ar trebui să existe separat, ci ar trebui să facă parte din strategie generală companiilor. Adică, strategia de HR ar trebui să se bazeze pe scopurile și obiectivele organizației. Mai mult, o astfel de strategie de HR nu reflectă întotdeauna tendințele generale de HR. De exemplu, programele de dezvoltare a talentelor replicate ar trebui implementate și lansate numai în organizațiile în care managerii sunt pregătiți pentru acest lucru și există perspective reale pentru talent. În caz contrar, astfel de programe nu vor duce decât la crearea de „vedete” care, negăsindu-și folosință în cadrul organizației lor, vor căuta alte oportunități pe piață. Prin urmare, HR trebuie să înțeleagă clar obiectivele de afaceri și să selecteze instrumentele HR care se potrivesc cu implementarea strategiei de afaceri.

În al doilea rând, HR trebuie să cunoască și să înțeleagă bine afacerea. Aceasta, după părerea mea, este una dintre condițiile cheie, fără de care este dificil să fii un adevărat partener de afaceri. Dacă directorul HR participă la toate întâlnirile strategice, HR în ansamblu înțelege procesele de afaceri, cunoaște și monitorizează indicatorii de afaceri, este informat despre schimbările viitoare, atunci doar în acest caz există un dialog cu afacerea pe picior de egalitate despre scheme de bonusare si sisteme de motivare, se ofera HR -solutii in stadiul de lansare a proiectelor, si nu care vizeaza „stingerea incendiilor deja existente”.

În al treilea rând, HR trebuie să vorbească afacerii într-un limbaj ușor de înțeles - limbajul numerelor. Cel mai important lucru aici este evitarea stereotipului principal despre HR și cheltuielile de HR, care sunt doar un element de cost necesar pentru organizație. De fapt, toate activitățile de HR sunt ușor de tradus în cifre care afectează în cele din urmă profitul organizației. Având mai mult decât argumente, ci un model financiar de influențare a afacerii, face mult mai ușor să discutați cu liderii de afaceri. Fiecare HR ar trebui să fie pregătit pentru un dialog despre ceea ce oferă organizației și cum afectează nu numai costurile, ci și veniturile companiei.

În al patrulea rând, echipa de HR ar trebui să includă profesioniști pasionați de obiectivele generale de afaceri. Una dintre cheile pentru construirea cu succes a unui partener de resurse umane puternic într-o organizație este personalitățile puternice în poziții cheie de resurse umane. O abordare indiferentă și interesată este greu de falsificat, așa că selectați oameni care sunt gata să comunice cu afacerea pe picior de egalitate, sincer interesați de rezultatul general al activității.

În sfârșit, în al cincilea rând, organizația sau managerii și acționarii săi de vârf trebuie să fie pregătiți pentru un rol egal de HR. Acesta este primul dintre principiile pe care, se pare, HR-ul nu îl poate influența întotdeauna. În același timp, fără sprijinul înalților oficiali ai companiei, recunoașterea rolului strategic al HR, îi este foarte greu să devină un partener egal și de succes pentru afaceri. Într-adevăr, în cultura multora organizatii internationale rolul HR este bine definit în prealabil și nu trebuie cucerit și dovedit. Dar, pe de altă parte, noi toți, fiind HR profesionist, implicați în afaceri, oferind instrumente reale de rezolvare a problemelor de business, putem influența percepția asupra rolului HR-ului într-o organizație.

Ai spus la început că HR ca partener strategic este un pas firesc în evoluția HR. Ce urmează - se va schimba rolul HR? Cum vă imaginați existența departamentului de HR în companie în viitor?

Lumea afacerilor se schimbă și devine mai complexă, astfel încât departamentele de HR se confruntă cu noi provocări. Numai în parteneriat cu afacerea, HR poate ajuta compania să maximizeze potențialul profesioniștilor și managerilor existenți ai organizației, să devină un antrenor al liderilor de afaceri, să creeze o cultură corporativă în care oamenii vor fi confortabil să lucreze și să se dezvolte, adică, în general, dezvolta o strategie de HR care contribuie la succesul organizatiei. Și dacă vorbim despre viitorul rol ideal al HR, atunci acesta nu este doar un partener de afaceri, ci aceeași unitate de afaceri, directorul HR este același lider de afaceri, doar în rolul HR, și nu un profesionist HR care încearcă să învețe despre afacere. Și în acest caz, după părerea mea, în viitor există șansa să apară un CEO care a crescut din HR.

PARTENERIAT STRATEGIC- (COOPERARE) (alianța strategică engleză) este o denumire generală pentru forme de cooperare în materie de resurse și coordonare a activităților companiilor în vederea obținerii de beneficii reciproce (efect de sinergie). În inima S.p. constă în cooperarea conducerii firmelor, datorită ...... Dicționar enciclopedic financiar și de credit

Engleză. cooperarea de parteneriat strategic a unei companii cu alta, mai mare și mai puternică, în scopul atingerii obiectivelor economice și strategice comune. Dicţionar de termeni de afaceri. Academic.ru. 2001... Glosar de afaceri

Parteneriat public-privat- (PPP) este o alianță instituțională și organizațională între stat și afaceri în vederea implementării unor proiecte de investiții semnificative din punct de vedere social într-o gamă largă de domenii de activitate: de la dezvoltarea industriilor importante din punct de vedere strategic și ... ... Dictionar " Activitate inovatoare". Termeni managementul inovăriiși domenii conexe

PARTENERIAT, STRATEGIC- termen care înseamnă cooperarea unei companii cu o companie mai mare și mai puternică din punct de vedere financiar, care poate oferi resurse pentru atingerea unora dintre obiectivele sale economice și strategice; de asemenea cunoscut ca si ... ... Marele Dicționar de economie

Parteneriatul public-privat (PPP) este un ansamblu de forme de interacțiune pe termen mediu și lung între stat și afaceri pentru rezolvarea problemelor semnificative din punct de vedere social în condiții reciproc avantajoase. Cuprins 1 Istorie 2 Conceptul de public privat ... ... Wikipedia

X5 Retail Group- (X 5 Retail Group) Istoric X5 Grupul de retail, Managementul grupului X5 Retail, politica de caritate X5 Parteneriat strategic cu X5, lanțuri de magazine Pyaterochka, Perekrestok, Karusel, Kopeyka, structura capitalului social X5 ... ... Enciclopedia investitorilor

Relațiile ruso-americane în 1992-1996- În 1992-1996, direcţia americană a devenit predominantă în politica externă a Rusiei. S-au pus bazele conceptuale ale strategiilor de politică externă ale ambelor state în lumea schimbată, formarea ruso-americanului ... ... Enciclopedia știrilor

Modernizare- (Modernizarea) Modernizarea este procesul de schimbare a ceva în concordanță cu cerințele modernității, trecerea la condiții mai perfecte, prin introducerea diverselor actualizări noi Teoria modernizării, tipuri de modernizare, organice... ... Enciclopedia investitorilor

Relevanța subiectului articolului este pusă sub semnul întrebării. Vă rugăm să arătați în articol semnificația subiectului său, adăugându-i dovezi de semnificație prin anumite criterii de semnificație sau, dacă anumite criterii de semnificație pentru ... ... Wikipedia

Coordonate: 57 ° 35'26 ″ s. SH. 39 ° 50'49,5 "in. d. / 57,590556 ° N w ... Wikipedia

Cărți

• Managementul conturilor cheie: colaborare eficientă, parteneriate strategice și creșterea vânzărilor, Steven Shiffman. Cum să construiți și să mențineți relații puternice cu clienții dvs. critici? clienți cheie oferte noi? Cu Sfaturile și Strategiile lui Steven Schiffman, veți învăța cum să creșteți vânzările și...
• Gestionarea conturilor cheie. Colaborare eficientă, parteneriate strategice și creșterea vânzărilor, Steven Shiffman. Cum construiți și mențineți relații puternice cu clienții dvs. critici? Vă așteptați la noi oferte de la clienții dvs. cheie? Cu Sfaturile și Strategiile lui Steven Schiffman, veți învăța cum să creșteți vânzările...

Pentru stadiul inițial analiza științelor politice a cooperării internaționale s-a caracterizat printr-o lipsă de consistență și complexitate. Situația a început să se schimbe încă din anii 1980, când atenția oamenilor de știință a început să fie atrasă de probleme precum cauzele geopolitice și naționale, formele, conținutul, scopurile și consecințele relațiilor între țări. În mass-media și retorica publică, este din ce în ce mai folosită sintagma „parteneriat strategic”, care a devenit acum ferm stabilită în aparatul conceptual al cooperării internaționale.

Deci ce este Parteneriat strategicîn relațiile internaționale moderne, care este esența acesteia și prin ce se deosebește de alte tipuri de cooperare bilaterală sau multilaterală? Cum evoluează relațiile dintre țări în stadiul de parteneriat strategic și de ce factori depinde acest proces?

Relație de parteneriat strategic. În ciuda faptului că acest termen a devenit în mod regulat folosit în documentele internaționale, în literatura stiintifica, Mass-media și în viața de zi cu zi, nu a fost suficient studiat atât în ​​știința politică străină, cât și în cea internă. Termenul „parteneriat strategic” este din ce în ce mai folosit și în afaceri. Mai mult, un astfel de partener este o firmă care cooperează pe termen lung în rezolvarea sarcinilor sale cele mai importante în timpul reconstrucției sau reformei firmei.

În lexicul politic, conceptul de „parteneriat strategic” a apărut relativ recent. Conceptul de parteneriat strategic în relațiile internaționale a început să fie promovat activ odată cu sfârșitul erei " război rece". Au început să vorbească despre parteneriatul strategic mai devreme în spațiul eurasiatic decât în ​​America de Nord, deoarece odată cu prăbușirea Uniunea Sovieticași blocul estic, sfârșitul bipolarității mondiale și debutul „vremurilor tulburi și incerte”, multe țări, inclusiv Rusia, China, India, au experimentat un sindrom de „singurătate” cauzat de nevoia de a face față față în față. cu o singură superputere. La începutul anilor 1990, parteneriatul strategic a devenit oportunist, deoarece unele state au încercat să-l folosească ca un fel de scut pentru a-și asigura securitatea, altele ca un cal troian pentru a se infiltra într-un nou spațiu politic, iar altele ca o cheie de aur pentru a-și rezolva problema economică. interese. Cu toate acestea, utilizarea pe scară largă a termenului a început puțin mai târziu, dar prin voința istoriei s-a întâmplat deja în secolul și mileniul următor.

Această contextualizare cronologică a conceptului de „parteneriat strategic” este dovedită de surse lingvistice, în special de lexicografia modernă. în limba engleză... În articolul său nepublicat, care poate fi tradus ca „Parteneriate strategice ca formă nouă asociații în relațiile internaționale?”, un doctorand la Universitatea din Bielefeld (Germania) Louis Blanco dă următoarele exemple:

1. British National Corpus (The British National Corpus) constă într-o colecție impresionantă de texte în limba engleză din 1980 până în 1993, preluate din diverse ziare, cărți, reviste. Căutarea expresiei parteneriat strategic a returnat doar 6 cazuri, și niciodată în context relatii Internationale.

2. Corpus of Historical American English (Corpus of Historical American English) este reprezentat de un număr imens de texte compilate în Statele Unite în anii 1810-2000. Rezultatele căutării: termenul „parteneriat strategic” a fost folosit în ele doar în 11 cazuri și o singură dată în 1980 și nu a fost asociat cu politica externă. În anii 1990 s-a întâlnit de 5 ori și în toate cazurile a fost vorba de relațiile bilaterale ale SUA cu alte țări. Pentru prima dată, conceptul de „parteneriat strategic” a fost înregistrat în 1992, când textul se referea la relațiile dintre SUA și Turcia. Și în anii 2000, conceptul de interes pentru noi a fost menționat în toate cele 5 cazuri în contextul relațiilor internaționale.

3. O căutare în sursa finală - Corpus of Contemporary American English cu o bază de date text din 1990-2010 - a dat următoarele rezultate: un caz de utilizare, 1990-1994; 29 - în 1995-1999; 33 - în 2000-2004; 45 - în 2005-2010

Astfel, extinderea constantă a discursului „parteneriatului strategic” în relațiile internaționale este destul de evidentă din punct de vedere științific, lucru dovedit nu doar politic, ci și lingvistic.

Întrucât conceptul de „parteneriat strategic” este complex, atunci înainte de a defini acest fenomen, să ne întoarcem la etimologia cuvintelor care constituie termenul în sine. Strategie(greaca veche Στρατηγία „arta unui comandant”), conform definiției dicționarului, este un plan general de activitate efectivă, care acoperă o perioadă lungă de timp, principalele modalități de atingere a unui scop complex. Strategia ca mod de acţiune devine necesară într-o situaţie în care, pentru a realiza scopul principal, nu sunt suficiente resurse disponibile. Strategia atinge scopul principal prin rezolvarea sarcinilor tactice intermediare de-a lungul axei „resurse – scop”. Strategia de politică externă a statului poate fi reprezentată ca o piramidă cu obiectiv strategic, care definește ierarhia ulterioară a scopurilor și obiectivelor. Dezvoltarea unei strategii înseamnă identificarea obiectivelor prioritare și utilizarea resurselor pentru a le atinge.

Astfel, strategia de politică externă a unui stat determină mijloacele și metodele de a-și atinge obiectivele sau statele partenere (aliate) în menținerea și creșterea puterii sale sau a uniunii statelor.

Termenul „parteneriat” în sensul său cel mai general poate fi definit ca „o relație între indivizi sau grupuri caracterizată prin cooperare reciprocă și responsabilitate pentru atingerea unui scop”. Această formulare presupune că părțile conduc o relație reciproc avantajoasă într-un anumit scop și sunt responsabile pentru a se asigura că deciziile lor sunt în concordanță cu interesele partenerului.

Dacă combinăm definițiile „strategiei” și „parteneriatului” și le transferăm în domeniul relațiilor internaționale, atunci se formează următorul definiție generală Parteneriat strategicîn relaţiile internaţionale: „cooperare pe termen lung reciproc avantajoasă a subiecţilor egali pe nivel international pentru a atinge obiective comune de dragul soluționării problemelor naționale-state”.

Definiția esențială formulată a conceptului de „parteneriat strategic” oferă doar un cadru pentru conținutul a ceea ce este sau a ceea ce ar trebui să fie în practica cooperării internaționale.

Este necesar să se caracterizeze mai în detaliu ce trăsături ale relațiilor internaționale implică acest termen. Relevanța practică a acestei sarcini este de a stabili modul în care se aplică conceptul de „parteneriat strategic”. relaţiile moderne A Republicii Kazahstan cu lumea exterioară, în special cu Coreea de Sud... Este necesar să se examineze aspectele relației care le permit să treacă la nivel strategic, precum și cele care împiedică acest lucru. Termenul „parteneriat strategic” a devenit ferm stabilit în lexicul politicienilor și este adesea folosit atunci când este necesar să se sublinieze importanța deosebită a relațiilor sau a momentului actual... Evident, în fiecare caz concret, politicienii înțeleg prin parteneriat strategic un grad diferit de elaborare a relațiilor și o agendă. Uneori există interpretări paradoxale ale conceptului de „parteneriat strategic”. De exemplu, președintele B. Tadic a spus că Serbia are patru piloni ai politicii externe: UE, Rusia, Statele Unite și China, și că într-o perioadă lungă ele vor fi principala doctrină în politica externă. El a subliniat, de asemenea, pentru ziarul Politika că nu trebuie trecut cu vederea nici măcar un moment faptul că Serbia stabilește aderarea la UE ca obiectiv politic central și a apreciat că parteneriatul său strategic cu Statele Unite, Rusia și China nu interferează cu realizarea acestui obiectiv. poartă.

Dar ce fel de parteneriat strategic poate exista cu un stat care nu recunoaște integritatea teritorială a Serbiei și, în plus, încurajează separarea Kosovo de Serbia, pe care aceasta din urmă nu o recunoaște?

Exemplul de mai sus sugerează că utilizarea termenului „parteneriat strategic” nu este întotdeauna justificată, ca urmare a faptului că semnificația acestuia este în mare măsură devalorizată. Ea și-a pierdut semnificația inițială de alianță sau parteneriat de țări în rezolvarea principalelor sarcini ale acestora în domeniul securității naționale și al politicii externe, menite să creeze condiții favorabile dezvoltării interne. Acest termen înseamnă mai degrabă stabilirea unor relații simple, prietenoase pe termen lung, ceea ce înainte era numit „națiunea cea mai favorizată” în comerț și în contactele economice între state. Nu este o coincidență că Jonathan Hoslag și-a împărțit articolul despre parteneriatul strategic dintre UE și China în două părți:

1. Parteneriatul strategic pe hârtie;
2. Parteneriatul strategic în practică.

Pentru a distinge parteneriatul strategic în cuvinte și pe hârtie de real în practică, pentru a contura un cerc în afara căruia vor rămâne alte tipuri de relații internaționale, pot fi luate drept criterii de bază următoarele:

Existența unor obiective fundamental importante, a căror realizare este posibilă numai cu o coordonare serioasă a eforturilor părților pe termen lung;

O înțelegere comună a obiectivelor și principiilor dezvoltării parteneriatului strategic de către părți;

Disponibilitate Cadrul legal parteneriate, în care sunt consacrate conținutul cooperării și mecanismele de implementare a acesteia;

Existenţă aranjamente instituționale prin care se implementează parteneriatul strategic.

Abordarea multi-vectorală în relațiile internaționale nu exclude exclusivitatea relațiilor cu state partenere deosebit de importante, vitale.

În contextul creșterii interdependenței dintre subiecții relațiilor internaționale în epoca globalizării, nicio țară din lume, indiferent de potențialul de resurse și putere sau de gradul de dezvoltare, nu poate decât să fie influențată de forțele externe. Nicio țară, oricât de puternică din punct de vedere militar și economic, nu poate face față celor mai acute probleme ale timpului nostru, izolată de alte țări. Nu li se poate rezista decât în ​​cadrul unei strânse cooperări internaționale. În astfel de condiții, sarcina statelor individuale este de a se adapta cât mai repede la noul mediu prin revizuirea abordărilor anterioare și dezvoltarea unora noi asupra problemelor cheie ale politicii externe și interne.

Potrivit experților, esența parteneriatului strategic este existența unei astfel de interacțiuni interstatale, care permite partenerilor, prin combinarea eforturilor, să atingă obiective vitale de politică internă și externă.

Astfel, parteneriatul strategic include 5 componente principale care îl deosebesc de alte tipuri de relații internaționale.

In primul rand, parteneriatele strategice necesită scopuri, obiective și interese comune clare.

În al doilea rând, se remarcă prin durata şi constanţa în timp.

În al treilea rând, obiectivele parteneriatului strategic ar trebui să fie multidimensionale și răspândite în sferele intereselor economice, politice și militare.

Al patrulea, parteneriatele strategice sunt globale.

Și, în sfârșit a cincea, stimulentele și obiectivele trebuie să fie de așa natură încât să nu poată fi atinse în alte tipuri de relații internaționale, ci doar în parteneriat strategic.

În cele din urmă, aceste 5 variabile sunt în centrul parteneriatelor strategice. Fiabilitatea acestuia este determinată de dorința reciprocă a părților de a ține cont de interesele reciproce, de disponibilitatea mecanismelor eficiente de implementare a cooperării și de disciplina relațiilor de parteneriat.

Aziza ALMUKANOVA